El anlisis factorial de Klein

EL ANLISIS FACTORIAL DE KLEIN[footnoteRef:1] [1: Libre redaccin (de LRP) en base de una parte de una separata de un texto editado en idioma ingls, del cual no se ha dispuesto del original. Para los efectos del Diagnstico Industrial en el Seminario, cumple sus propsitos como complemento de otras actividades.]

I.Principales apreciaciones

Es una tcnica de diagnstico de los principales procesos en las actividades de una empresa. El resultado global de la aplicacin de esta tcnica queda condicionado por el proceso que presenta las mayores deficiencias. Contempla los problemas del nivel de gestin de la empresa industrial sobre la base del principio de causalidad (no hay efecto sin causa). Se aplica de la misma forma a todos los procesos de todas las reas de la empresa. En cada rea y en cada proceso se definen las principales funciones y actividades, luego el nivel de cumplimiento, o satisfaccin, con respecto a lo que se considera como lo ptimo. Adems, se explicitan las apreciaciones para dar un valor de ponderacin al nivel de cumplimiento, o satisfaccin, de dichas funciones y actividades con el fin de proponer opciones de solucin para mejorarlos hasta el nivel de lo ptimo.

II.Procedimiento de aplicacin (Mtodo)

Consiste en determinar si cada funcin o actividad han sido hechos explcitas y, luego, si est llevndose a cabo en forma excelente, bien, regular o mal respecto a lo que, con anticipacin, se ha considerado como lo ptimo, los criterios (cuatro calificativos), se indican a continuacin.

III. Criterios de ponderacin

El calificativo de "Excelente" (Exc) determinar si las condiciones son las mejores para cada uno de los aspectos cuestionados, su ponderacin es de 1 punto.

El calificativo de "Bueno" (Bue) determinar si las condiciones son las aceptadas para cada uno de los aspectos cuestionados. su ponderacin es de 2 puntos.

El calificativo de "Regular" (Reg) determinar si las condiciones son medianamente aceptadas para cada uno de los aspectos cuestionados, su ponderacin es de 4 puntos.

El calificativo de "Mal" (Mal) determinar si las condiciones son poco aceptadas para cada uno de los aspectos cuestionados, su ponderacin es de 6 puntos.

IV.Forma de calificacin

Se calificar de acuerdo a la siguiente frmula:

V.Porcentajes de calificacin

Entre 0 y 25 %La funcin o proceso no se cumple con el mnimo nivel de resultados deseados por lo que se constituye como aquello que requiere de toda la atencin y dedicacin para lograr la superacin de las causas que la afectan. Entre 26 y 50%La funcin o proceso se desarrolla en forma deficiente con resultados insuficientes, por lo tanto requiere de un alto nivel de esfuerzo para asegurar superar las severas limitaciones que muestra. Entre 51 y 75%La funcin o proceso cumple sus actividades operativas de manera Regular pero no en forma ideal, por lo tanto se necesita de observacin poco exigente para realizar correcciones. Entre 75 y 100%La funcin o proceso satisface adecuadamente sus actividades de acuerdo a lo que se considera lo ptimo y es, en la empresa, una de las causas decisivas para el desempeo integral en la empresa. Se deben mantener las formas de operacin y en constante observacin a fin de extraer las experiencias que hagan posible llevarlas a otras funciones o procesos en la medida que sean de aplicacin.

GESTIN EMPRESARIAL

NPreguntaExcBueRegMal

01x

02x

03x

04x

05x

06x

07x

08x

09x

10x

11x

12x

13xx

14x

15x

16x

17x

18x

19x

20x

Total5574

FUNCIN PRODUCCIN

NPreguntaExcBueRegMal

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

FUNCIN DE COMERCIALIZACIN

NPreguntaExcBueRegMal

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

FUNCIN LOGSTICA

NPreguntaExcBueRegMal

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

FUNCIN FINANZAS

NPreguntaExcBueRegMal

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

FUNCIN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

NPreguntaExcBueRegMal

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Este anlisis, que contribuye a determinar los principales problemas de la empresa, se sustenta en la comparacin del actual nivel de satisfaccin de las funciones que se conducen en la empresa con respecto de lo que puede considerarse como el ideal de cada una de ellas para asegurar el cumplimiento satisfactorio de los objetivos empresariales.

VI. Sugerencia de preguntas para las distintas funciones (Esto ya no es parte del Anlisis Factorial de Klein)

El listado de preguntas que se muestra a continuacin ha sido tomado de Diagnstico Industrial de Pennycuick, Editorial LIMUSA Mxico 1977 y pretende contribuir con el alumno a elegir las veinte mejores preguntas que, por cada una de las funciones antes mencionadas, debe elegir segn su criterio y la disponibilidad de informacin.

(La relacin de preguntas que siguen a estas lneas han sido tomadas mediante escaneo del texto original y no ha sido editado, por lo tanto se presentan algunas deficiencias que el estudiante puede superar fcilmente por deduccin y por la relacin con las particularidades de la empresa en la cual inicia su investigacin. Tngase en cuenta que el lenguaje empleado es el usual en empresas de Espaa.

ANLISIS DE LA EMPRESA Y DE SUS PRODUCTOS

A.-Anlisis de la empresa

Aunque la edicin inglesa no incluye estas listas--cuestionarios, nos ha parecido un excelente complemento, en una obra de diagnstico industrial, dirigida a los directores y mandos medios de la empresa espaola, aadirlas como apndice.

Quiz slo su rpida lectura, panormica y sistemtica, es suficiente para destacar algunos puntos rojos o dbiles. Dentro de nuestra funcin, actividad, empresa o departamento sobre los que debemos meditar y hacer un estudio profundo.

Lo mismo sucede con los cuestionarios ltimos, que son los tpicos que se emplean en las tcnicas de "Anlisis de valores".

Al intentar responderlos, precisamente en el producto que nos causa ms preocupaciones (no competitivo, constantes quejas de clientes. anticuado, etc.), comprobaremos con asombro, que muchas veces con pequeos cambios, en el proyecto la produccin o la oferta, pasa a ser uno de nuestros renglones ms saneados.

Resumiendo, son pginas que, como complemento a lo anterior, pueden darnos miles, e incluso millones de pesetas de beneficio, siempre que seamos capaces de poner en prctica las ideas que nos sugieran.

EL CONSE]O DE ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA Cul es la composicin del Consejo de Administracin?Cul es el valor del Consejo?Hay entre sus miembros personas especialmente calificadas para cubrir el papel de administradores de la Empresa analizada.

a) por su competencia tcnica especial,b) por su competencia comercial,c) por su competencia financiera,d) por sus relaciones y por el apoyo de influencias que pueden aportar a !a Empresa,e) por su fortuna y por el apoyo financiero que puedan dar o hacer dar eventualmente a la Empresa.f) Por los pedidos que pueden pasar o hacer pasar a la Empresa?

Hay en el Consejo "no-valores"? Hay administradores cuyos intereses no coinciden con los de la Empresa? Cmo han entrado en el Consejo y por qu se les mantiene en l?

Hay alguien considerado por el Consejo como especialmente responsable de la administracin superior? Cul es el ttulo de este hombre? (Presidente, Administrador, Delegado, etc.) Cules son sus poderes?

Consagra a la Empresa todo el tiempo necesario? Cul es su valoracin como inteligencia, experiencia, conocimientos especiales, moralidad, prudencia, tacto y destreza para el manejo del personal?

Trabajan los miembros del Consejo en buena armona?

Hay entre ellos roces o fricciones?Cmo estn retribuidos los miembros del Consejo?Y cules han sido las sumas percibid as por ellos en los ltimos aos? Qu proporcin total representan estas sumas?Cules son las garantas de estabilidad del Consejo?Poseen sus miembros la mayora del capital? Tiene el Consejo el control de esta mayora? Est a merced del voto de una Asamblea General?Cul es la poltica de dividendos del Consejo?Son sus miembros financieramente independientes o suficientemente cuidadosos del porvenir de la empresa para no distribuir una parte excesiva de los beneficios?O bien tienen inters en repartir grandes dividendos o en hacer subir ti valor de las acciones?Cules son los mtodos de trabajo del Consejo?Se limita a dar directrices generales al Director general dejndole la responsabilidad de la ejecucin? O bien el Consejo tiende a dirigir por s mismo, sea directamente, sea a travs de un comit de direccin compuesto por sus administradores?Cmo ha organizado el Consejo el control de la direccin de la empresa? Cul es la naturaleza de los informes que recibe de la Direccin, y con qu periodicidad?Se conforma con comprobar los resultados obtenidos, o bien ha establecido un control presupuestario de la Empresa, comparando sistemticamente las previsiones cientficas establecidas con los resultados obtenidos?

PERSONAL DIRECTIVO

Qu criterio ha seguido la Empresa para establecer la jerarqua de los puestos?Se ha fijado el grado de responsabilidad, iniciativa, direccin y jurisdiccin de cada uno?Hay relacin entre el personal que dirige y el personal dirigido?Han sido comprobados los factores personales de los que dirigen? (conocimientos tcnicos. capacidad de direccin. trato de personal).De dnde procede el personal directivo?Utilizan algn sistema para seleccionar al personal directivo? Qu sistema? Se tiene algn problema en cuanto a la edad de los que dirigen?Qu mtodos de formacin de directores se ha usado?Se han podido comprobar los resultados prcticamente? Cmo?Qu estmulo tiene este personal?Qu sistemas se utilizan para comprobar su actuacin?Se ha conseguido mantener en ellos la iniciativa, no obstante la rigidez que impone la organizacin?

LA GERENCIA Respeta el negocio el principio de la unidad de mando?Hay un solo hombre responsable, frente al Consejo, de la buena gestin dela Empresa? Cul es? Cul es su ttulo? Cules son sus atribuciones? Tiene el director general a sus rdenes directores divisionarios (director comercial, director tcnico, interventor contable), o bien, ejerce al mismo tiempo que la direccin general una direccin divisionaria? En este caso cul es?

Existen dos o ms directores autnomos que dependen directamente del Consejo de Administracin? En este caso. trabajan estos directores con perfecto espritu de colaboracin. o bien hay entre ellos roces o fricciones?

De ser as, quin les pone de acuerdo?Cul es la valoracin del director general?a) Desde el punto de vista fsico:Est sane? En caso contrario. Cul es su enfermedad? Qu edad tiene?Presenta aspecto normal o tiene alguna particularidad fsica susceptible de ridiculizarlo, de producir, en principio, una impresin desagradable?b) Desde el punto de vista de carcter:Cules sen las particularidades de su carcter? Teme las responsabilidades? e) Desde el punto de vista del nivel social:A qu medio social pertenece su familia? Si est casado. A qu nivel social pertenece su mujer?c) Desde el punto de vista de la inteligencia:Cul es su grado de inteligencia? Se limita su comprensin a un crculo restringido de temas especiales. o bien posee una gran comprensin general?Se interesa por asuntos que escapan al cuadro de sus ocupaciones profesionales y cules son? Tiene un espritu lgico? En qu medida posee buen sentido?d) Desde el punto de vista de la instruccin: Cules son les estudios generales y especiales que ha hecho? En qu condiciones ha sufrido sus exmenes? Ha continuado instruyndose y mantenindose al corriente del progreso despus de terminar sus estudios?Conoce idiomas extranjeros y cules? Ha viajado o trabajado en el extranjero? En qu pas, cul ha sido su ocupacin y el tiempo?Si tiene estudios superiores, tcnicos o comerciales, ha hecho un perodo prctico como obrero o vendedor al acabarlos?Cul es su reputacin desde el punto de vista de los conocimientos especiales que debera poseer normalmente? Desde este punto de vista, Qu piensan de l los subordinados? f) En lo que se refiere a la direccin de hombre:Tiene el don de conducir a los hombres con tacto y firmeza?g) Desde el punto de vista de sus costumbres:Qu medios frecuenta? Tiene vida social o mundana?Se le pueden reprochar excesos de algn gnero? Cules?Cules son los poderes del director general?Adems de los poderes escritos que le han sido conferidos, goza de una autoridad moral suficiente frente al Consejo de Administracin por una parte, y frente a los cuadros de mando y el personal por otra?Utiliza realmente estos poderes o busca demasiado a menudo escudarse trasel Consejo o el Comit de Direccin? O bien, estos organismos limitan la iniciativa del director general?Cules son los mtodos de trabajo del director general?Persigue hacerlo todo por s mismo, o cuida de elevar a sus colaboradores, dejndoles una parte definida de responsabilidad. con una libertad de accin suficiente? En este ltimo caso, ha organizado y concebido un sistema de control del trabajo de sus colaboradores que le advierta automticamente de las faltas que puedan ser cometidas?Se limita a resolver los problemas a medida que se presentan o bien los prev por medio de una organizacin adecuada de control presupuestario aplicada a todos los aspectos de la gestin de la Empresa?Se preocupa nicamente el director general de los asuntos de carcter tcnico, comercial o financiero. o fija tambin su atencin sobre el FACTOR HUMANO desde el punto de vista psicolgico, fisiolgico y social?Ha preparado el director un doble o sucesor que pueda remplazarle sobre la marcha en caso de enfermedad, accidente grave o muerte?O bien procura hacerse indispensable rodendose de colaboradores de segundo orden?Cmo est renumerado el director general?Cules son sus ingresos (sueldo) fijos? Cules son las ventajas que no cobra en metlico (alojamiento, calefaccin, alumbrado, etc.)? Tiene participacin en los beneficios? De qu manera y en qu proporcin? Cunto ha cobrado por este concepto en los ltimos aos? Qu porcentaje representa su remuneracin fija a los gastos generales totales de la administracin de la Empresa?

EL DEPARTAMENTO FINANCIERO

Dispone la empresa de capitales y reservas suficientes para la amplitud de sus operaciones?Tiene que acudir de una manera permanente al crdito de los Bancos o de sus proveedores? En caso afirmativo. Por qu importe? Cunto le cuestan anualmente los intereses de estos crditos? Qu proporcin de los gastos generales totales representan estos intereses?

Si la empresa debe recurrir al crdito de una manera permanente. cul es la causa de esta situacin?a) El capital es insuficiente? Si es as. la situacin y el rendimiento del negocio permiten aumentarlo?b) Ha inmovilizado la empresa una parte excesivamente grande de su capital?c) La empresa ha extendido excesivamente el campo de sus operaciones, sin tener en cuenta sus posibilidades financieras? En este caso, conviene restringir el campo de operaciones, o bien hay que procurar a la empresa los fondos necesarios mediante aumento de capital o por emisin de obligaciones?d) Ha sufrido prdidas la sociedad que han disminuido sus fondos circulantes? Si es as. Esas prdidas revelan una debilidad de la Direccin o provienen de circunstancias independientes de su voluntad?e) La poltica de dividendos de la Administracin ha provocado la anemiade la empresa. retirndole demasiado dinero para distribuirlo a los accionistas?f) La Direccin no economiza lo suficiente el capital en circulacin manteniendo "stocks" demasiado importantes en primeras materias, componentes, obra en curso y productos acabados?g) No hay negligencia en el cobro de los crditos a recuperar?

Si la empresa utiliza crditos bancarios. son exigibles a la vista, o estn consolidados?

A qu suma se eleva, para cada Banco. la apertura de crdito? Hasta qu lmite se ha utilizado? Cul es la tasa de inters y los gastos accesorios? Cules son las garantas especiales afectadas a cada crdito? A qu trmino son consentidos? Cul es el retardo de denuncia eventual?

Se ha inmovilizado en terrenos, inmuebles, mquinas o mercancas o participaciones realizables el dinero prestado y exigible a corto plazo?

Los intereses y comisiones pagados a los bancos. estn compensados por beneficios superiores procedentes de operaciones que los capitales prestados han permitido realizar?

Se han hecho operaciones financieras que no estn relacionadas con la explotacin normal de la empresa? se ha inmovilizado dinero en participaciones en otras empresas que no estn justificadas por un inters social evidente?Se ha consentido, a terceros, prstamos o crditos extraordinarios desprovistos de la misma justificacin?Si es as, ha aprobado el consejo de administracin estas operaciones. y por qu? Hay presupuesto a corto y largo plazo de las necesidades de capital y de las disponibilidades existentes para hacerles frente?La administracin recibe situaciones financieras peridicas y cual es su periodicidad? Se comunica esta situacin a los banqueros?Estn previstas las necesidades temporales de tesorera y cubiertas por reservas adecuadas? Hay reservas suficientes para casos imprevistos?Tiene la direccin al principio de cada semana, una previsin de las necesidades en dinero con indicacin de los medios previstos para hacerles frente?Se hace una previsin semanal o mensual de los pagos a realizar? Recibe la direccin general cada semana un resumen de caja, clasificado indicando el dinero ingresado por diferentes conceptos, el dinero pagado para diferentes fines y el saldo de caja? Aprovecha la empresa el descuento por pronto pago?Tiene la tesorera de la empresa la fluidez necesaria? Existen normas escritas concernientes a la concesin de crditos? El lmite del crdito admisible para un cliente determinado est registrado por escrito en su cuenta?Hay una organizacin de pagos de los crditos que obra segn normas standard?Se hace un resumen mensual de las facturas a pagar durante el mes?Se hace un resumen semanal o mensual de las facturas que tienen retardo de pago?La direccin general y la direccin de ventas estn informadas inmediatamente de estos retrasos de pago, as como de los protestos de aceptaciones y de las peticiones de renovacin?Hay una persona o un servicio especialmente encargado de lo contencioso y de recuperar los crditos litigiosos? hay reglas escritas para la actividad de este departamento?Hay una reserva suficiente para los malos crditos? alcanzan stos un porcentaje excesivo?Se hace mensualmente un resumen de las deudas exigibles y del activo rpidamente realizable?Hay un presupuesto de gastos por departamento, dividido en gastos de inversin y gastos de explotacin?, los gastos efectivos se comparan continuamente con las previsiones? se revisan stas cada trimestre, para ser eventualmente reajustadas?Se pide la conformidad del servicio financiero antes de comprometerse a un gasto importante, y presenta el servicio demandante previsiones exactas de los desembolsos previstos? la mentalidad de la direccin general la impulsa a subordinar las decisiones de carcter tcnico o comercial a la seguridad financiera? o bien sus preocupaciones estn dirigidas sobre todo a hacia la produccin o hacia la venta?

EL CONTROL ECONOMICOCmo est organizada la contabilidad propiamente dicha? Los libros son claros, bien llevados y mantenidos constantemente al da? La contabilidad proporciona al director general y a la administracin superior un balance completo y detallado, mensual, trimestral? Se hace al menos cada semestre?La forma en que se recogen los elementos de este balance, da completa garanta respecto a su exactitud?Con qu retraso se suministran estos balances?Estos balances, sacados de los libros, son controlados por inventarios efectivos totales hechos al menos una o dos veces al ao, o bien por inventarios peridicos parciales hechos sistemticamente a lo largo del ao?El beneficio o prdida dado por un balance es acusado simplemente comouna cifra, o bien la contabilidia~ permite analiza'f' este beneficio o esta prd~, de forma que queden de manifiesto automticamente las causas parciales de beneficio o prdida?

APENDICES

En particular, permite la contabilidad distinguir y separar netamente las ganancias o prdidas debidas a:a) La gestin en las operaciones de compra.b) Al empleo racional de materia prima.c) Al nivel de salarios.d) Al buen o mal rendimiento de los obreros.e) Al aprovechamiento de las mquinas.f) Al derroche o economa de los gastos generales.g) A la rapidez ms o menos grande de la rotacin del capital en circulacin.h) A la capacidad de los agentes de venta.Permite la rentabilidad establecer, en una empresa que fabrica artculos diferentes, el beneficio o la prdida dada para cada artculo en particular?En caso afirmativo, son las cifras exactas, y especialmente el reparto de gastos generales no se imputarn abusivamente a un artculo, en una parte de las cargas que debieran corresponder a otro?Se tiene en cuenta el capital circulante inmovilizado por cada artculo, y se comparan los beneficios o la prdida neta de cada artculo, con el capital invertido y la rotacin para este artculo?La contabilidad, para sealar a la Direccin los artculos, ms o menos ventajosos, tiene en cuenta no slo el beneficio en s mismo, sino el tiempo necesario para realizar este beneficio?Si la empresa es importante, se utilizan mquinas contables modernas?Se ha pensado en la automatizacin de la contabilidad con fichas perforadas o sistemas anlogos?Se usan en estas oficinas sistemas y dispositivos modernos de archivo y clasificacin?

EL DEPARTAMENTO COMERCIALEst la empresa en condiciones de adaptarse a modificaciones de tipo, estilo, forma y color? Pueden colocarse indefinidamente los productos? Tienen, por el contrario, una duracin limitada? Cul es el tiempo estimado? Necesitan condiciones especiales para su conservacin? En este caso, a cunto se elevan los gastos de conservacin?Tienen los productos un valor relativamente estable? O bien, estn sometidos a bruscas e importantes fluctuaciones de precio? En caso afirmativo, existen medios que permitan evitar las prdidas de carcter especulativo?

Se hacen anualmente, o a intervalos ms cortos, previsiones de venta porartculo, estableciendo estimaciones por distrito y por vendedor?Cmo se establecen estas previsiones? La empresa dispone de estadsticas detalladas de las ventas anteriores y se basa en ellas para establecer el presupuesto de las ventas? Los datos estadsticos del pasado se rectifican teniendo en cuenta otros factores econmicos Cules?

Quin establece los presupuestos de ventas? Se basa en simples estimaciones o procede por estudios verdaderamente precisos? Participan los vendedores en la elaboracin del presupuesto que les afecta?Recibe la Direccin comercial y transmite a la Direccin general una relacin resumida con periodicidad muy frecuente (diaria o semanal) de los pedidos recibidos? La Direccin general, la Direccin comercial y la Administracin, disponen de grficos de ventas totales y de ventas por artculos con una comparacin mensual de las ventas previstas y de las efectivamente realizadas?Recibe cada vendedor, en la parte que el afecta, esta, misma comparacin? En caso de ventas deficitarias, la Direccin comercial cuida de establecer la causa real de esta insuficiencia, y reacciona inmediatamente para mejorar la situacin?Se lleva una estadstica de las ventas perdidas y de las causas probables? Se revisa el presupuesto de ventas a 10 largo del ejercicio, al menos trimestralmente, para ponerle de acuerdo con las modificaciones eventuales de la situacin?Mantiene la Direccin comercial un contacto suficiente (personal) con todos !as agentes vendedores? O bien su accin es puramente burocrtica y de carcter epistolar?Rene a todos les agentes de ventas en la casa central, al menas una vez al ao, para escuchar sus observaciones y sus prepuestas, para poner a todos los vendedores en contacto con sus colegas, as como con el personal de las servicies de fabricacin?Registra sistemticamente todas las reclamaciones, clasificndolas por causas? Se transmiten estas reclamaciones a la Direccin General y a la Administracin superior?Cules son las razones que han determinado la naturaleza de los productas que vende la empresa?Hay, en el pas o en el extranjero; una demanda no satisfecha para esos productos?Si las fbricas existentes satisfacen ya esa demanda, tendr la empresa sobre ellas tales ventajas que pueda soportar la competencia? Cules son estas ventajas?Estn protegidos las productos que vende la empresa por patentes o por secretos de fabricacin?Si no hay an demanda para las productas que la empresa quiere vender, hay algn estudio de las necesidades potenciales de la clientela que haya puesta de manifiesto que es posible crear la demanda? En qu se basa la creencia de que esto es posible?En este ltimo caso, supondr el lanzamiento de los productos costosos, gastos de publicidad?Son productos de primera necesidad cuya venta est poco influenciada por las crisis econmicas o son productos de los que en rigor se puede prescindir en caso de depresin?Son susceptibles estos productos de ser sustituidos por otros productos ms baratos o ms perfeccionados? En caso afirmativo, qu medidas se han tomado para paliar esta eventualidad en los lmites de 10 posible?Junto a sus productos regulares, ha previsto la empresa, como reserva para una participacin eventual de la venta, otras productas? Cules? Los productos que fabrica la empresa son vendidos, sobre todo en el pas o en el extranjero? Cul es la proporcin de ventas entre el mercado interior y el exterior?Se ha hecho una investigacin sobre las posibilidades del mercado que se puede abastecer? Se tienen buenos informes sobre el poder adquisitivo de los clientes probables? Se mantienen al da estos informes? Cmo?

Se han estudiado todas las aplicaciones de las productos que se venden? Se han consignado por escrito todos estos usos y se ha hecho una lista escrita de todas las categoras de clientes que pueden adquirirlos?Se ha establecido cuidadosamente las temporadas en las cuales se venden, o se venden ms intensamente los artculos que se fabrican?Se ha intentado eliminar las efectos de las ventas de temporada, fabricando artculos cuya punta de venta se produzca en pocas diferentes? O bien, se recurre al almacenaje?Los artculos fabricados estn sometidos a la influencia de las modas?El Director de ventas tiene, al menos una vez por semana, una reunin con el Director de fabricacin para examinar las reclamaciones de los clientes, las propuestas de les vendedores y para rectificar eventualmente el programa de trabajo?Existe una accin de investigacin permanente y sistemtica que tenga al Director de ventas siempre al corriente de lo que hace la competencia y de sus precios? Cmo est organizada esta investigacin?Cmo est organizada la venta? Cules son les canales de distribucin utilizados?Se vende directamente al consumidor, a los detallistas que sirven al consumidor o almacenistas que sirven a los detallistas?Se hace la venta por medio de viajantes a suelda de la empresa y trabajando exclusivamente para ella, por oficinas de venta al por mayor pertenecientes a la firma, por agentes a comisin representando nicamente a la firma, por comisionistas independientes o por otros medios?Hay un mtodo reglamentado para retribuir a los agentes de ventas? Cul es?Tiene la firma mtodos de venta normalizados? Estn recogidos estos mtodos en un manual de ventas que se remite a los vendedores? Reciben stos, adems, circulares peridicas que les tengan al corriente de todo 10 que necesitan saber respecto a la empresa, por sus productos y su poltica de venta?Apoya la empresa la accin de los vendedores estableciendo marcas de fbrica registradas y haciendo publicidad para estas marcas?Qu clase de publicidad se hace y qu presupuesto se la dedica?Cmo se comprueba que las sumas gastadas en publicidad tienen un buenrendimiento?Los agentes vendedores, recientemente promovidos o contratados, son abandonados a s mismos o bien son sometidos previamente a una instruccin intensiva? En ese caso, quin se encarga de su formacin?Se tiene en cuenta sistemticamente les gastos de venta? Se analizan bien estos costes de forma que se pongan de manifiesto los mtodos de venta exclusivamente costosos? Se comunican peridicamente al Director General y a la Administracin?Existe para los productos acabados, fabricados o comprados para su venta, estadsticas peridicas a intervalos frecuentes sobre la cantidad de productos,a) cuya fabricacin se ha ordenado y no se ha iniciado su fabricacin.b) en curso de fabricacin.c) en almacn y disponibles a breve plazo.d) en almacn y disponibles a largo plazo.e) en almacn y disponibles para la venta?

En la ejecucin de su tarea, tiene en cuenta suficientemente el Director Comercial el factor "tiempo"?Se esfuerza en obtener una rotacin mxima de los capitales puestos a su disposicin, bajo forma de "stock" de venta?Procura vender con "stocks" tan reducidos como sea posible?Se examina sistemticamente los "stocks" "congelados" con existencia superior a seis meses, y qu medidas se toman:a) para liquidarlos rpidamente.b) para evitar que se repita el error que hizo fabricarlos o comprarlos? Se hacen esfuerzos sistemticos para estandarizar en la medida de lo posible los productos fabricados o alguna de sus partes?

Se hacen esfuerzos similares con vistas a reducir, en los lmites posibles, el nmero de variedades de un artculo determinado?Cul es, en general, la poltica comercial de la Direccin? Procura producir y distribuir en masa a bajo precio y con el dbil beneficio unitario? O bien, prefiere vender menos, pero a un precio ms elevado y con una tasa de beneficio ms importante? Cmo fija la Direccin comercial el precio de venta?

Colaboran el Director de Ventas y el de Fabricacin para llegar a una disminucin del precio de coste? El Director de Fabricacin seala al director de Ventas las particularidades costosas de ciertos productos, y ste ltimo procura eliminarlas?Hay precios fijos para todos los compradores, descuentos escalonados, pero fijos para diferentes clases de compradores, o bien, procede sin regla fija para cada pedido?Cmo se vigila el crdito de los clientes? Toma el Servicio de Ventas los informes necesarios? De dnde los toma? Hay un enlace bien establecido entre los servicios de Ventas y de Contabilidad para que el primero y sus agentes de ventas estn informados de los impagados, renovaciones y de los casos en que sobrepasa el lmite de crdito?

EL DEPARTAMENTO TECNICO (Ingenieras)Fabrica la empresa con informaciones extranjeras o precisa crear sus propios modelos? En este caso, estn bien diferenciados los departamentos que se ocupan del desarrollo del producto, con respecto de los que tienen como misin la preparacin de la produccin?Justifica la importancia y caractersticas de esta empresa, el crear un departamento de investigacin? Por lo menos hay personas encargadas en conocery ensayar nuevos productos y nuevas tcnicas? Se analizan los aparatos de la competencia?Se preparan bien las informaciones? Se recoge en ella hasta el ltimo detalle? Si stas son extranjeras, se preparan con las mismas, un prototipo, en donde se comprueben el comportamiento de los materiales y componentes nacionales incorporados?

Se cuida el sistema de introducir modificaciones conociendo el costo de las mismas. departamentos afectados, piezas inservibles. etc.?

En el caso de que se repita la fabricacin de estos modelos, se tendrn en cuenta todas las modificaciones?

Se conoce bien los problemas propios de la industria a efectos de organizacin? Hay personal encargado de introducir constantes mejoras?Hay un programa de desarrollo de modelos y de preparacin de trabajo? Se comprueba el cumplimiento de plazos? Se estima el coste de estas etapas? Se lleva estadstica sobre el nmero de estudios y bocetos que resultan fallidos? Hay buena administracin del potencial tcnico de la empresa?Tienen los grupos tcnicos elasticidad para cambiar de tipo de fabricacin? Dnde y cmo se prepara el personal tcnico? Quin estudia los materiales en la fbrica? Estn bien detalladas las especificaciones en cuanto a calidad, pruebas a que debe someterse el material, funcin que le corresponde en el aparato, etc.? Se calcula bien la cantidad que se precisa para cada trabajo?Quin pide las herramientas y proyecta los tiles? Se estudian stos con buen criterio econmico? Se fabrican de buena calidad? Quin proyecta las instalaciones? Se estudia bien la adquisicin de nueva maquinaria? Se est ya pensando en su automocin y automatizacin?

METODOSQu personas hay en la empresa dedicadas a la revisin de sus mtodos? Trabaja la empresa siguiendo procedimientos de alguna otra entidad o crea sus propios procesos?Se mantienen estos procesos sin alteracin durante muchos aos o bien son constantemente renovados y modernizados? Se utilizan en el anlisis de procesos diagramas de proceso y recorrido?Se estudian los diagramas de grupo? Se hacen estudios econmicos sobrela interferencia de mquinas?Cmo se estudian las operaciones? Se hacen anlisis de movimientos? Se estudia el puesto de trabajo? Hay tablas de tiempos elementales? Se hacen estudios estadsticos por muestreo sobre dificultades ocupacin de mquina y de medios de trabajo?Qu formacin tienen las personas dedicadas a estos estudios? Qu ahorros anuales consiguen? Por lo menos llegan a autofinanciarse? Cmo se realiza el transporte de piezas y materiales en la factora? Se han hecho estudios sobre disposicin de mquinas e instalaciones? Hay cadenas y elementos continuos de transporte? Se ha estudiado el 3!horro en almacenes que stas introducen?Se preparan dispositivos auxiliares de montaje? Se emplean estos dispositivos simultneamente como control de calidad?Por qu no se sistematiza la administracin y se comprueba sus mtodos? Se han estudiado los procedimientos de archivo y de destruccin de documentos intiles? Se han recogido determinados documentos en microfilm y se ha protegido para el caso de incendio? Qu perjuicios legales y administrativos producira un incendio en que se destruyera todo o parte de la documentacin y cunto tardara en normalizar la situacin?

TIEMPOS

Existe en la empresa un buen departamento' de calculo de tiempos? Llegan a los talleres la mayor parte de las fichas calculadas? Hay suficiente nmero de cronometradores? Dnde y cmo adquirieron su formacin?Respeta la empresa los tiempos calculados, mientras no cambie mtodos y procesos? Utiliza estos tiempos para sus sistemas de incentivos? Qu tipo de mayoraciones (criterio del tiempo mayor) tiene establecidas? Cmo juzga el factor de actuacin? Son estimulantes estos criterios? Qu retraso llevan las liquidaciones?Lleva resultados estadsticos sobre la actuacin individual y de grupo? Comprueba las tendencias con respecto a su rendimiento? Analiza los tiempos de preparacin de maquina? Tiene establecidos tiempos de aprendizaje?Utiliza informacin internacional en tiempos elementales? Tiene tablas de tiempos predeterminados? Comprueba con frecuencia la exactitud de sus tiempos-tipos?Qu preparacin reciben maestros y encargados en esta materia? Cual es su actitud con respecto a los calculistas y cronometradores? Saben igualar los puestos en los trabajos en equipo? Han hecho prcticas sobre factor de actuacin?

EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

Qu tipo de produccin tiene la empresa? Si sta no es continua o de gran serie, por qu no se adapta la organizacin a la elasticidad que requiere el trabajar con pequeos pedidos?Estn bien definidas las distintas funciones dentro de produccin? Hay procesos que por carecer de algn medio injustificadamente se realizan en el exterior? Por qu no se suprimen algunos talleres que no tienen trabajo?Hay un concepto claro sobre racionalizacin en la Direccin? Estan adaptados los medios de la empresa y de los talleres a sus fines? Predomina la tcnica o la administracin? Es una empresa de comerciantes?Se ha normalizado componentes y partes de los aparatos? Se han preparado stocks" de los elementos normalizados? Se utilizan normas modernas en las especificaciones e informaciones?Es correcta la nomenclatura que se emplea para los dibujos?Estn codificados los departamentos, materiales, almacenes, etc.?Se han hecho campaas de simplificacin del trabajo? Se hizo intervenir a los mismos obreros?Conocen los jefes las posibilidades de la investigacin operativa? No hay algn problema de escasez de medios que conviene estudiarlo con este criterio?Hay departamentos o personas cuya misin es introducir mejoras o modernizar instalaciones?Hay procedimientos que no cambian desde hace muchos aos? Por quno se hacen estudios econmicos?Se preparan maquinas especiales para economizar algunas operaciones omontajes?Las distintas operaciones son seguidas con una secuencia lgica, o hay constantes interrupciones y transportes? Hay maquinas muy rpidas para una operacin y se tienen mtodos primitivos para la siguiente?

En un proceso muy repetido en el ao, se ha pensado automatizar o introducir alguna automocin?Tiene el Jefe de Produccin responsabilidad absoluta con respecto a sus responsabilidades? Acta con programa y con presupuestos detallados? Quin le fija las normas de calidad ?Se consigue con facilidad el equilibrio entre los costos, la calidad y los plazos de produccin? Se mantiene la produccin dentro de lmites razonables de inversin?Existe excesiva pugna entre produccin y ventas?Llegan perfectamente definidos los pedidos a produccin?Aunque sea una empresa familiar. No convendra delegar y utilizar en algunos puestos personal profesional?

En caso de tener plantas diferentes, se han hecho estudios comparativos sobre su organizacin y rendimiento? Responden del mismo modo los mandos intermedios de los diferentes talleres?Es preciso tener distintos locales, o se podra centralizar en uno solo?

EL CONTROL DE PRODUCCIONSe cumplen los programas y los plazos de produccin? En caso contrario,qu medidas se han tomado?Son los maestros de talleres los nicos quienes deciden sobre la urgencia de cada trabajo? Hay un programa de trabajo bien definido? Se ha organizado un departamento de progreso que trate de cumplir este programa?Qu tiene mas importancia en la empresa: la carga de talleres, pedido declientes o reposiciones de "stock"?Se lanzan pedidos a talleres sin tener completa la informacin, faltandotiles, clculos de tiempos o sin programa? Se estudia cuidadosamente el tamao de los lotes? Se abusa de la palabra urgente?Se esta pensando organizar un departamento de control de produccin centralizado? Est justificado por las caractersticas de la produccin de la empresa?En el caso de tener organizado el control de produccin centralizado, el departamento 'de planificacin recibe datos exactos de lo que sucede en los talleres?Estn perfectamente sincronizados los lanzamientos con el progreso de obra ylos programas? Hay reunin diaria o por lo menos semanal de anlisis de piezas que entran en alarma y peligro? Se cumplen las promesas? Se lleva estadsticade los incumplimientos?Se obedece rigurosamente al cuadro de mando? No se lanzan ms lotes cuando ocurren incidentes que detienen todo el proceso? Son correctos los informes que se envan a la direccin? Se solicitan de sta los medios que se necesitan para cumplir los programas?En arrancadas complicadas, se han hecho PERT u otros estudios de camino crtico? En distribuciones complejas, se ha intentado aplicar la "Programacin Linea!"?Hay ntima relacin entre planificacin y control de existencias? Estn programados los materiales y los pedidos del exterior? Cmo se persiguen estos pedidos a proveedores?Se va reduciendo cada vez ms el tiempo ciclo-de produccin? Se van disminuyendo los stocks necesarios para mantenerlo? Y los materiales en curso?

Hay buenos sistemas representativos de la marcha de la produccin? Se ha conseguido que estn al da y que sean llevados sin errores por personal modesto? No conviene automatizar, por lo menos mediante fichas perforadas? En qu porcentaje encarecen a la fabricacin el control de produccin?Coincide la organizacin de control de produccin con la de control de costo? Aparecen los errores de produccin y las imputaciones? Se introducen con rapidez las modificaciones que proponen los departamentos tcnicos? Se producen muchas confusiones al introducir dichas modificaciones?Qu tipo de codificacin utiliza la informacin? Es sta favorable para el control de produccin? Tiene la empresa un sistema rpido y econmico de reproducir documentos?Tiene bien organizado la comunicacin entre departamentos y el sistema de reparto de esta informacin?

EL DEPARTAMENTO DE INSPECCION

Existen dispositivos sobre pesaje rpido y recuento de piezas? Se registra automticamente el trabajo efectuado? Se trata de reducir en lo posible las repeticiones y excesos de produccin? Llegan datos correctos a control de costes sobre la cantidad producida?Existe un buen departamento de inspeccin? Dispone de especificaciones bien definidas y pautas de inspeccin? Quin estudia estos procesos? Se prepara un boletn o informe de calidad, diario, semanal o mensual? Cmo se sabesi mejoran o empeoran la calidad de los productos fabricados? Tiene la direccinuna informacin breve y constante sobre la calidad de laa produccin? Se identifica rpidamente el origen de los defectos? Se lleva estadstica porpuesto de trabajo? Los datos que en la misma figuran, son discriminativos?Se informa a los proveedores sobre las pruebas que van a sufrir sus productos?Se influye en su calidad? El porcentaje de rechazos en recepcin es muy ele,vado? La exigencia de las especificaciones no encarece injustificadamente elcoste de los materiales? Cunto cuesta la inspeccin? Se ha pensado introducir! mtodos estadsticosde cohtrol de calidad? Hay personal preparado para interpretar bien estos m,todos? Qu grficos de control se utilizan? Se tiene calificados a los proveedorespara reducir al mnimo el muestreo? Estn bien elegidos los atributos que secomprueban?Estn clasificados los defectos en montaje? Se hacen con frecuencia estu,dios estadsticos del proceso? Existe algn premio para las personas o equiposque consiguen excelente calidad? Hay un comit que define conceptos de cali,dad? Se procura que todos los proyectistas den tolerancias que hagan fcil ellograr intercambiabilidad y excelente calidad?Se utilizan normas internacionales de muestreo? Se hacen calificacionesde demrito? Se corrigen los defectos ms costosos y perjudiciales? Hay unconcepto claro sobre la "seguridad de funcionamiento"~ Se influye en clientes. proyectistas, instaladores. operadores, etc... para alcanzar esta seguridad de fun, cionamiento? Se tiene en la empresa un claro concepto de lo que es "seguridad de fun, cionamiento"? Trabajan los departamentos de proyectos dando importancia a este aspecto? Suministra el departamento de asistencia tcnica suficientes datos sobre los fallos que tiene el usuario? Se insNuye bien al usuario pan aumentar la "segu, ridad de funcionamiento"? Son fciles de localizar y corregir las averas en los equipos que se construyen? Eran ms seguros los an~iguos equipos que los modernos? Estn justificadas las mejoras funcionales ante la prdida de se, guridad?

EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Tiene la empresa bien organizado el departamento de personal? Asume el jefe de empresa muchas de sus funciones? Existe una verdadera poltica de personal? Qu preparacin tiene el jefe de personal? Cul es su categora con relacin a los jefes de otras secciones o departamentos? Qu sistema siguen para seleccionar el personal? Confan en la simple en, trevista? Comprueban con el tiempo las primeras impresiones? Conocen con z.ntelacin las necesidades de personal? Comprueban su habilidad para distintos ometidos? Tienen un fiohero de potencial humano bien preparado? Qu programa de formacin tienen en la empresa? Se utilizan institucio, Hes de fuera de la empresa para la formacin o es con los recursos propios de la empresa? Cul es su inversin anual en formacin? Cules son las especialidades que ms 10 necesitan? Han organizado cursos de formacin acelerada? Preparan los mandos intermedios? Tienen cuadros de mandos? Conocen qu puestos estn virtualmente vacantes? Se practica la poltica de preparar al segundo?Qu ndice de rotacin tienen en la empresa? Conocen las causas de la misma? Introducen intencionadamente gente joven en la organizacin? Cele, bran entrevistas de salida? Estudian sistemas de vinculacin del personal? Com, prueban cules son las actitudes en los dos primeros aos?Tiene la empresa una poltica definida de pago de jornales? Paga la em, presa salarios inferiores, iguales o superiores a la media de los de su regin? Hay escasez o abundancia de mano de obra en la regin? Conoce la posicin relativa de sus propias escalas de salarios? Qu razones justifican los diferentes niveles? Qu datos utiliza en cada propuesta? Qu relacin existe entre los salarios, las primas y otros beneficios? Se sigue un sistema peridico de revisio, nes? Se compensa debidamente a los hombres clave? Se ha estudiado alguna ficha de promocin? Se ha utilizado algn sistema de valoracin de tareas? No puede establecerse algn orden de inters o de dificultad de las mismas?Se han hecho ensayos de valoracin individual? Se ha tratado de medir el llamado "potencial humano" de la empresa? Qu estmulos econmicos tiene establecidos la empresa? Salarios proporcionales o primas? Se han implantado tarifas provisionales? Hay primas de preparacin y aprendizaje? Qu porcentaje de personas trabaja a,prima? Exis, ten diferentes sistemas segn las caractersticas de trabajo o taller? Con qu rapidez se efectan las liquidaciones? Colaboran los maestros? Cambian las primas nicamente cuando se mejoran los tiempos? Vienen bien calculados los tiempos?Qu importancia se concede a los beneficios complementarios? Hay unadistincin bien graduada de privilegios de acuerdo con el cargo? Existe en la empresa una poltica de retiro bien estudiada? Se reservan ciertos trabajos para aquellas personas que por enfermedad. edad u otros motivos han perdido faculta, des? Se hace buena publicidad entre el personal sobre estas ventajas? Son fciles de identificar los grupos que constituyen la empresa? Se ha pensado en sus caractersticas? Hay muy diversas profesiones? Estn equitativamente repartidos sus privilegios?Hay gran movilidad en la empresa? La promocin o los ascensos encuentran "techos cerrados"? Se han hecho estudios sobre motivaciones? Se utilizan para estimular. motivaciones distintas que las econmicas? Existen dificultades con grupos exteriores a la empresa? Cules son los motivos?Hay tensiones internas? Se nota frecuentemente descontento? Surgen inesperados conflictos? Qu medidas se toman para evital"los? Se conocen bien las tensiones que crea la organizacin formal? Se conoce las diferencias en dificultades de cada tarea o responsabilidad? Existe mucho personal femenino? Cul es la edad media del personal de la empresa? Hay mucha rotacin? Se han analizado causas? Se conocen las particularidades principales de la organizacin informal? Qu tendencia siguen los maestros? Tienen buena preparacin en "Relaciones Humanas"?

C.-Mercado de este productoNmero.1.0 " Quin?".. Oualificarin y posibilidades.Costumbres y gustos.Quin va a utilizar realmente el objeto? Una sola persona o muchas? Todas las fases de su utilizacin sern efectuadas por la misma persona?Qu pueden en la prctica solicitar los usuarios? Cules son sus posibi1idades fsicas. su tenacidad. sus facultades de atencin. die paciencia, de orden :v disciplina, sus posib1liJades intelecttulles?Cules son los gustos y las costumbres de los usuarios? POR QUE LA EMPRESA HA ELEGIDO FABRICARUN DETERMINADO PRODUCTO?Lugar geogrfico.Lugar climtico.Lugar preciso de utilizacin.Lugar relativo a lo que le rodea.Posicin.En qu pas ser utilizado el objeto? Existen en l r~glamentos de utilizacin o particula-ridaJes locales de uso en cada uno de los pases?- Los objetos sern utilizados en interi01' o exterior? En qu conJiciones dimticas? (Temperaturas extremas: nieve. vientos, lluvias. nieblas. salinas...) Cules sern las caractersticas del ambiente atmosfrico?- El objeto deber estar fijo o moverse duranfJe su utilizaci6n? En el segundocaso. en qu condiciones? (De dnde a dnde? Naturaleza del suelo.)~ En qu lugar el objeto es susceptible de ser utilizado? Cules sern los emplazamientos dponibles? Las posibilidades de accesos de estos emplazamientos? La naturaleza. la forma y la resistencia de los apoyos? Las posibilidades de fijacin? Las condiciones de visibilidad! y de iluminacin local? .2. Dnde? ....B.-Eleccin del producto(Cuestionario tpieo en la teniea del Anlisis de valores)- Regularidad de funcionamiento. ausencia de averas y de incidentes.- Rendimiento productivo en perodo de utilizacin.- Constancia de resultado. Fidelidad.- Rapidez de puesta en servicio.- Rapidez de adaptacin a los diferentes empleos o trabajos.- Economa de funcionamiento.--< Simplicidad de empleo y de vigi,lancia, automaticidad.- Seguridad e higiene de empleo.- No perturba la utilizazcin de los materiales prximos.- Inercia frente a fluidos y materias en contacto.- Movilidad, manejabilidad.- Estorba poco. no perturba la circulacin.- Solidez. robustez.- Longevidad de funcionamiento.- Simplicidad de mantenimiento. rapidez de reparacin.---< Economa de las decoraciones.---< Facilidad de mantenimiento y reparacin durante su utilizacin.- Regularidad de las intervenciones de inspeccin. de mantenimiento y de reparacin.- Facilidad de montaje y de desmontaje.- Facilidad de adaf>tacin a los objetos y las instalaciones existentes.---< Facilidad de almacenamiento.- Facilidad de transformacin y de recibir adiciones.- Facilidad de- reempleo o de reventa.En qu posiciones ser utilizado el objeto? Cules sern las posibilidades de regulacin y de modificacin de estas posiciones?- A qu objeto deber ir unido? Cules son las caractersticas de los puntosde unin?- Cules sern los objetos o materiales p'l'ximos? Hay peligro de que estos objetos tengan una influencia sobre el buen funcionamiento de nuestro objeto y de su buena utilizacin? Produccin de vibraciones y proyeccin de polvos abrasivos. materias calientes. corrosivas o salinas. que obstaculicen la circulacin?- Cules sern los estilos de estos objetos?Momento.Periodicidad.Duracin.Regularidad.Cundo puede utilizarse el objeto? En qu pocas? En qu horas? Con qu frecuencia y cunto tiempo cada vez? De forma regular o irregular?- Cul ser la frecuencia de p1lesta en marcha? Cules sern los cambios detrabajo o de conclicWnes de utilizacin?"- Cul ser la frecuencia de los cksplazamientos?- Cules sern las duraciones de las diferentes operaciones de puesta en marchao en la disposicin de la utilizacin o en la utilizacin propiamente dicha de los cambios de trabajo o de las condiciones de utilizacin de desplazamiento...?- Cules sern las frecuencias y ckraciones de las paradds e inactividades? Cules son las ganancias de tiempo que pueden conseguirse con relacin a las soluciones actualmente utilizadas? Sobre qu operaciones principalmente se debe actuar?3.0Cuindo? ... - En qu condiciones el objeto es utilizado en diferentes formas de utilizacin?(Brutalidad. a golpes. sobrecargas...)- En qu condiciones estos materiales y fluidcs se encuentran en contacto conel objeto?a) Cmo? Velocidades. temperaturas. pre~iones...?b) Dnde? Puntos o superficies de contacto ccn el objeto. c) Cundo? Frecuencia y duracin de estos contactos. Cmo pueden variar estas condiciones?- De cules otros objetos. el objeto a estudiar ser tributario desde el puntode vista de utilizacin? (Alimentaciones. evacuaciones..,) Cules pueden serlas consecuencias? No hay inters en "extender" las posibilidades del objetopara disminuir los riesgos de consecuencias perjudiciales? O por el contrario."restringir" para no dar origen a posibilidades que sern en la prctica pocoutilizables?Materias en primer lugar utilizadas. Fuentes de energa.4 o C "{ Accesorios utilizados.. omo.Movimientos utilizados. (Son stos los ms econmicos?)Ccndicciones de utilizacin (Inconvenientes a los cuales hayque poner remedio.)- Cmo son utilizados en la prctica los diferentes objetos en servicio paralos diferentes casos de utilizacin?- Cules son las &iferentes operaciones del ciclo de utilizacin del objeto? En qu orden se efectan stas? (Utilizar un grfico de operaciones.) Hay en estas diferentes operaciones tiempos muertos o no &irectamente tiles. sea por los diferentes utilizadores o sea por el propio objeto? No son estos debidos. en parte. a una mala coordinacin de las diferentes actividittde.s elmentales del objeto y de cada uno de los utilizadores? (Utilizar un grfico de coo~dinacin de actividades.) Cmo se podra garantizar una mejor coordinacin de estas actividades elementales? No hay posibilidad de mejorar la concepcin del objeto para facilitar esta coordinacin ptima o hacerla sistemtica? (Utilizar tambin en este caso un grfico de coordinacin de ac. tividades.)- La eficacia de la accin de los usuarios podr ser aumentada por una accin simultnea de dos manos o de las manos y de los pies? O por una posicin ms cmoda de los que le utilizan?- De qu fuente de energa principales o auxiliares se puede disponer? Cules son las diferentes caractersticas de las energas disponibles? (Voltaje. clase de corriente.. .. por ejemplo, para la energa elctrica.) Cul es la cantidad de energa disponible. por unidad de tiempo o en total?Cules son los inconvenientes prcticos de utilizacin de los diferentes objetos existentes que de antemano responden al problema planteado?Cules pueden ser las consecuencias de una parada casual o de un accidenteo de un funcionamiento_defectuoso del objeto en el transcurso de su utilizacin?- Cules pueden ser las falsas maniobras incidentalmente ejecutadas por los diferentes utilizadores? Cules son sus consecuencias en los casos en que las diferentes soluciones actualmente utilizadas se apliquen y para las diferentescategoras de utilizacin previstas?D.-Anlisis de los factores que intervienenen su precio de venta y por qu ste no es competitivo1. AMORTIZACION y DEPRECIACION.1.1. Precio de venta o de construccin.1.2. Coste de adaptacin a las instalaciones existentes.1.3. Duracin de la utilizacin del objeto.1..4. Depreciacin que ha sufrido el objeto:a) Por causa de su desgaste (a pesar de las reparaciones). b) Por causa de la evolucin del progreso tcnico.2. PRECIO DE VENTA DE LA UTILIZACION PRODUCTIVA.2.1. Rendimiento efectivo del trabajo en relacin con la utilizacin productiva.2.2. Precio unitario y cantidad de materia prima necesaria para el funcionamiento del cbjeto. (Menos el valor de la recuperacin de los sub. productos.)2.3. Gastos de mano de obra en el transcurso de la ut'izacin productiva. 2.4. Consumo de energa y de fluidos.2.5. Desgaste y amortizacin del utillaje.2.6. Coste de las reparaciones producidas por el funcionamiento del objeto. 2.7. Peligro de degradacin ocasionado por el mal funcionamiento del objeto.

.3. COSTE DE LA UTILIZACION IMPRODUCTIVA y DEL MANTENIMIENTO DEL SERVICIO.3.1. Prdida de la ganancia por hora de utilizacin improductiva.3.2. Duracin de los reglajes, desmontajes, cambios de trabajo o de cadencias. 3.3. Gastos de mano de obra y materiales necesarios para el reglaje, desmontaje, cambios de trabajo o de cadencia. 3.4. Tiempos perdidos en averas, revisiones o reparaciones. 3.5. Gastos de materiales, mano de obra y utiUajes de mantenimiento en servicio. (Inspecciones, mantenimiento de rutina, reparaciones y sustitucin de piezas, correcciones de importancia.) - Qu suceder si slo se resuelve parte de estos problemas?- Hay peligro de que evolucionen estos problema en el porvenir? En caso deque as sea, en qu direccin tienen mayores probabilidades de producirse esta evolucin?- Por qu, en definitiva. .se ha decidido hacer este estudio? Estas razoneshan evolucionado desde el momento en que se tom esta decisin?- Cules son los problemas que se plantean frecuentemente a los utilizadores al mismo tiempo o en los mismos lugares en que se busca resolverlos? No resulta interesante el tratar de resolverlos en la misma forma mediante el objeto que se va a estudiar?

4. PRECIOS DE VENTA DE GESTION.4.1. Gastos ocasionados por la gestin de "stocks" y de los utillajes necesarios en funcionameinto y en el mantenimiento en servicio del objeto. 4.2. Inters del capital inmovilizado en los "stocks" y en los tiles.4.3. Gastos de seguro debidos:- a los peligros de roturas que puede sufrir el objeto. ~ a los peligros de roturas que puede ocasionar el objeto.

5. GASTOS OCASIONADOS POR LOS CAMBIOS DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.5.1. Gastos de la transformacin o del aumento del objeto.5.2. Valor y gastos de recuperacin de las partes del objeto que no puedenser de nuevo utilizadas por la empresa. E.-Anlisis de los problemas de la venta..,. produccin del producto A qu objeto debe servir? Cules son los problemas a que debe de ayudar a resolver a los que le utilicen?- Estos problemas no han sido creados por una mala utilizacin de los medios de que ya disponan los usuarios? No podran ser resueltos ms completamente o ms econmicamente por una modificacin de las. mtodos de trabajo de los usuarios en vez de mediante la creacin de un nuevo objeto?- Qu suceder cuando estos problemas estn resueltos? No aparecern entonces otros problemas que actualmente se encuentran ocultos, los cuales pueden limitar la eficacia de la solucin propuesta?