El Buen Desempeño de Una Administración Corporativa Depende en Gran Medida de La Eficacia de Los Controles Internos Implementados y Del Personal Que Los Lleva a Cabo

8/16/2019 El Buen Desempeño de Una Administración Corporativa Depende en Gran Medida de La Eficacia de Los Controles …

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El buen desempeño de una administración corporativa depende en granmedida de la efcacia de los controles internos implementados y del personalque los lleva a cabo, sin embargo existe un riesgo que estos no seandesarrollados adecuadamente creando un ambiente propicio en la compañíapara pérdidas, raudes, sanciones regulatorias entre otros resultados negativos.La evaluación oportuna y la respuesta que solucione al riesgo detectado soncomponentes claves para que la compañía contin e sus operacionesadecuadamente. El programa de auditoría conocido como !"#" E$%, permitea través del an&lisis de la estructura y e'ecución del control interno el riesgoque la entidad tiene de seguir operando con sus actuales políticas y controles ysi estos est&n encaminados a cumplir con los ob'etivos propuestos por laadministración. Este programa también es aplicable a las pequeñas y medianasempresas (pymes), de una manera m&s resumida, pero su fnalidad es lamisma. El siguiente traba'o desarrolla el programa !"#"*E$% y explica laimportancia de llevarlo a la pr&ctica.

+


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+. % -" " !"#" E$%*E/-E$0$1#E $1#2 %3/34E%E/-

56ué es un programa E$%7 La 4estión de $iesgos !orporativos es un procesoe ectuado por el conse'o de administración de una entidad, su dirección yrestante personal, aplicable a la defnición de estrategias en toda la empresa ydiseñado para identifcar eventos potenciales que puedan a ectar a laorgani8ación, gestionar sus riesgos dentro de su apetito de riesgo yproporcionar una seguridad ra8onable sobre el logro de los ob'etivos. + +.+

efniciones 9 4estión de riesgos: (Es un proceso, destinado a establecerestrategias, diseñado para identifcar eventos potenciales que pudieran a ectara la entidad, y administrar los riesgos para que estén dentro de los límites) 9Eventos y riesgos: (Los eventos ;


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0onderar su riesgo innproceso continuo*es un medio para un fn, no un fn en sí mismo

+.B 50or qué motivo es importante7 9 !ualquier actividad empresarial busca unob'etivo de lucro. !uanto mayor riesgo, mayor ser& la rentabilidad mínimaexigida por los accionistas o propietarios

ato del mercado: El CD de los administradores de mercado de capitalespagan m&s por acciones de empresas con demostración e ectiva de mane'o deriesgos en un promedio del ++ de m&s. (3sset %anagers pay more or Fell4overned !ompanies*20%4 G$eino >nido BDDB) 9

El resultado fnal de una compañía se construye por su


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B. 56ué es un método !"#"7 B.+ efnición El sistema !"#" signifca!"%%1--EE "@ #0"/#"$1/4 "$43/1I3-1"/#, es un método de control internoque se reali8a en una empresa para detectar o prevenir alg n tipo de esta a,locali8ar altas, corregir operaciones, estimular defciencia de personalmediante la vigilancia que se e'erce a través de los in ormes, salvaguardar losbienes, y obtener un control e ectivo en todos los aspectos de la compañía.Este sistema no solo verifca la parte fnanciera de la empresa si no laadministrativa, contiene normas que deben cumplir para que uncione a laper ección y el personal encargado debe ser pro esional reali8ando un plan ocronograma de los aspectos a examinar. El documento !"#" E$% contó con lacolaboración de la frma

0riceAater


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restante personal, aplicable a la defnición de estrategias en toda la empresa ydiseñado para identifcar eventos potenciales que puedan a ectar a laorgani8ación, gestionarlos dentro del riesgo aceptado y proporcionar unaseguridad ra8onable sobre la consecución de ob'etivos de la entidadM. El %arcodefne cuatro ob'etivos, ocnidades y 0rocesos de /egocio y -oda laEntidad. #eg n E$%, los cinco componentes de Los /uevos !onceptos de!ontrol 1nterno (1n orme !"#"), !""0E$# N LOP$3/ +QQB, se elevan a oc


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H. % -" "L"413 03$3 1 E/-1@1!3$ $1E#4"# 1dentifcación de los riesgos Enesta primera ase de la metodología se identifcan de orma sistem&tica lasposibles causas concretas de los riesgos empresariales, así como los diversos yposibles e ectos que debe a rontar el emprendedor. >na correcta identifcaciónde riesgos requiere un conocimiento detallado de la empresa, del mercado enel que opera, del entorno legal, social, político y cultural que le rodea. Laidentifcación del riesgo debe ser sistem&tica y empe8ar por identifcar losob'etivos clave de éxito y amena8as que puedan perturbar el logro de dic


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H.+ @uentes para identifcar riesgos @uentes de riesgo son todos aquellos&mbitos de la empresa, internos o externos, que pueden generar amena8as depérdidas o impedimentos para alcan8ar los ob'etivos. >n procedimiento que

acilita la identifcación de los riesgos es el preguntarse, para cada una de lasuentes, si existen debilidades o amena8as en cada una de las uentes. La

identifcación del riesgo debe ser sistem&tica y debe comen8ar por defnir losob'etivos del emprendedor, anali8ar los actores que son clave en su negociopara alcan8ar el éxito y revisar cuales son las debilidades del proyecto y lasamena8as a las que se en renta.

T


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H.B

"tros

procedimientos

para

identifcar

riesgos:

!lasifcación de los riesgos:

El ob'etivo de la clasifcación de riesgos s mostrar los riegos identifcados deuna orma estructurada, por e'emplo en unción de su procedencia, comomuestra en el siguiente gr&fco.

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#E!-"$ $iesgo de que actores externos e independientes de la gestión delemprendedor puedan inUuir directa o indirectamente de manera signifcativaen el logro de sus ob'etivos y estrategias. E'emplos 9 9 9 @uerte exposición acambios regulatorios 3tomi8ación empresarial 3parición de nuevos mercados

"0E$3-1J"# Los riesgos operativos est&n relacionados con la


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Elevado coste de personal @alta de planifcación operativa y fnanciera -endencia a la subcontratación -endencia a la concentración

-E!/"L"4V3 %ide cual es la exposición del emprendedor a los riesgostecnológicos derivados de la necesidad de acometer uertes inversiones paraasegurar la viabilidad de su proyecto empresarial en un pla8o determinado detiempo o la necesidad de ormar a sus empleados en el uso de la tecnología.E'emplos: 9 9 1mportantes inversiones Escaso nivel de implantación

!"%0E-1 "$E# El tamaño, la capacidad fnanciera y operativa de los agentesde un sector determinan el grado de rivalidad del mismo y establecen lasreglas de 'uego que cualquier nuevo agente tiene que considerar para operaren ese mercado, esto puede suponer riesgos para el emprendedor. E'emplos: 99 9 3parición de nuevos competidores 1ntensa competencia !ompetenciaespeciali8ada

0$"JEE "$E# El papel que 'ueguen los proveedores en el sector podríagenerar riesgos para el emprendedor, debido a las variaciones en el precio delas materias primas, a disponer de variedad en la o erta y durante un periodode tiempo continuo, así como su grado de concentración que determinar& la

orma de pago tradicionalmente aceptada en el sector. E'emplos: 9 Exposicióna cambios en el precio de los bienes+D


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ispersión en la o erta /o determinan la calidad del servicio prestado1ncremento del poder de negociación

!L1E/-E#: Los clientes podrían ser un oco de riesgo crucial para elemprendedor puesto que son los generadores de ingresos, el riesgo puedeproceder de cambios en sus gustos y necesidades, de generar presiones a laba'a en los precios o de dilatar el periodo de pago entre otros, de modo que lapropuesta del valor del emprendedor


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. !omponentes !laves de E$%

+B


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!omponentes !laves de E$%

+H


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R. EL $"L EL 3> 1-"$ 1/-E$/" E/ E$%: #ugiere ormas para que los3uditores 1nternos mantengan su "b'etividad e 1ndependencia requeridas porlas /ormas del 113 cuando provean servicios de aseguramiento y consulta."b'etividad: 3ctitud mental independiente de llevar a cabo el traba'o con


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R.B $oles @undamentales de 3seguramiento: 9 9 9 9 9 0rocesos de 4estión de$iesgos ( iseño y "peración) $iesgos !orrectamente evaluados Evaluación de0rocesos de 4estión de $iesgos Evaluación de $eporte de $iesgos !laves$evisión de 4estión de $iesgos !laves (incluye e ectividad e controles y otrasrespuestas a éstos) R.H $oles Legítimos de !onsultoría: 9 9 9 9 9 9 9 9 3poyar a4erencia en su -raba'o: acilitación, identifcación y evaluación de riesgosXerramientas y -écnicas usadas por 3uditoría 1nterna para an&lisis de $iesgos y!ontroles e ender el establecimiento del E$% aportando su experiencia en4estión de $iesgos y en la "rgani8ación Entrenamiento a la 4erencia sobre$iesgos y !ontroles y $espuesta a $iegos !oordinación, monitoreo y $eportesobre $iesgos %antenimiento y esarrollo del %arco de E$% esarrollo deEstrategias de 4estión de $iesgo para aprobación de la Wunta -rans erencia de$esponsabilidades a la 4erencia

+R


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S. !L3JE# 03$3 EJ3L>3$ O 3> 1-3$ >/ 0$"4$3%3 E$% !ontrol0resupuestario 9 !omparación ci ras realesYpresupuestadasY reales 9 3ccionespara corregir desvíos (oportunidad y resultado) 9 !omparación contracompetidores y mercado 3dministración de riesgos 9 !omparación de riesgosidentifcados Y e ectos reales 9 3cciones para corregir desvíos (oportunidad yresultado) 9 !omparación contra competidores y %ercado. El !ontrol0resupuestario En este tema se


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T. !"#" 03$3 0O%E# El %arco de !ontrol 1nterno !"#" para las m&s pequeñascompañías


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Xerramientas: >n compendio de


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Evaluación de $iesgos "b'etivos del $eporte @inanciero: el %anagementespecifca los ob'etivos sobre el reporte fnanciero con sufciente claridad ycriterio para permitir la identifcación de riesgos sobre la divulgación delreporte fnanciero.

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$iesgos del $eporte @inanciero. La compañía identifca y anali8a los riesgosrelacionados con el alcance de los ob'etivos de divulgación del reportefnanciero como base para determinar cómo los riesgos deberían sermane'ados.

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$iesgos de @raude. El riesgo potencial para la declaración errónea materialrelacionada con la producción del raude se considera explícitamente en laidentifcación de riesgos relacionados con los ob'etivos de divulgaciónfnanciera.

3ctividades de !ontrol 9 1ntegración con la Evaluación de $iesgos. #ontomadas acciones para direccionarlas a los riesgos de alcan8ar los ob'etivos delreporte fnanciero. 9 #elección y esarrollo de las 3ctividades de !ontrol. Lasactividades de control son seleccionadas y desarrolladas considerando suscostos y su potencial e ectividad para mitigar riesgos de alcan8ar los ob'etivosdel adecuado reporte fnanciero. 9 0olíticas y 0rocedimientos. 0olíticasrelacionadas con la divulgación de in ormación confable sobre el reportefnanciero son establecidas y comunicadas a través de la compañía, con suscorrespondientes procedimientos, resultando en que dic


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-ecnología de la 1n ormación. Los controles de -1, donde son aplicables, sondiseñados e implementados para dar soporte al alcance de los ob'etivos delreporte fnanciero.

1n ormación y !omunicación 9 $eporte de 1n ormación @inanciera. Lain ormación pertinente es identifcada, capturada, utili8ada en todos los nivelesde la compañía, y distribuida en tiempo y orma tal que contribuya al alcancede los ob'etivos sobre el reporte fnanciero. 9 1n ormación sobre el !ontrol1nterno. La in ormación utili8ada para e'ecutar otro componente del controlinterno es identifcada, capturada, y distribuida en tiempo y orma tal quepermita que el personal lleve a cabo sus responsabilidades rente al controlinterno. 9 !omunicación 1nterna. Las comunicaciones permiten y acilitan lacomprensión y e'ecución de los ob'etivos de control, de los procesos y de lasresponsabilidades individuales rente al control interno, en todos los niveles dela organi8ación. 9 !omunicación Externa. Los temas que podrían a ectar elalcance de los ob'etivos de la in ormación fnanciera son comunicados a lasterceras partes interesadas. %onitoreo 9 Evaluaciones !ontinuas y 0untuales.Evaluaciones permanentes y separadas permiten al management determinar siel control interno est& presente y unciona en orma adecuada en el tiempo. 9$eporte de efciencias. Las defciencias de control interno son identifcadas ycomunicadas de manera oportuna a las partes

responsables de tomar acciones correctivas, a la gerencia y al irectorio.

BD


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esearíamos mencionar uno de los principios b&sicos del !ontrol 1nterno: Zuncontrol no debería tener un costo m&s elevado que el benefcio que representasu utili8aciónZ. 0or esta ra8ón entendemos que esta guía va a constituir unaspecto undamental en la b squeda de las me'ores pr&cticas que las 0ymesnecesitan para transitar en esta realidad cada ve8 m&s competitiva, y donde elprincipal costo relacionado con el control es no controlar. E-3LLE EL1/@"$%E La fnalidad del marco !"#" es establecer una defnición com n delcontrol interno que responda a las necesidades de todas las empresas y otrasentidades y defnir un modelo o marco de re erencia sobre la base del cual lasempresas y otras entidades, sin importar su tamaño y naturale8a, puedanevaluar su sistema de control interno. El in orme !"#" defne Zcontrol internoZcomo un proceso e ectuado por el !onse'o de 3dministración, la alta direccióny en ZcascadaZ por, el resto del personal de una organi8ación , diseñado paraproporcionar un grado de seguridad ra8onable en cuanto a la consecución deob'etivos dentro de las siguientes categorías: 9 9 9 Efcacia y efciencia de lasoperaciones !onfabilidad de la in ormación fnanciera !umplimiento de lasleyes y normas que sean aplicables.

ebemos considerar que el cumplimiento que exige que las organi8acioneseval en la e ectividad de los controles internos y los procedimientos para laelaboración de sus reportes fnancieros en dos importantes niveles que son elcontrol interno a nivel irectivo !ontrol interno a nivel 0rocedimientos yproceso, transacción y aplicación. >n lugar lógico para comen8ar unaevaluación general del control interno es la c spide *el control interno a nivelde empresa o directivo.B+


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Esta etapa incluye la revisión de aquellos elementos de los cinco componentesdel control interno que tienen un e ecto dominante sobre la organi8ación. Estoscomponentes o ZpilaresZ del control interno, tal como los detalla !"#" son:

El entorno o ambiente de control es lo que marca la orma de comportamientode una organi8ación, que inUuye en la conciencia de control de su personal. Esel undamento de los dem&s componentes del control interno, y proveedisciplina, estructura e integridad.

!"#" dice en otras palabras que las entidades sometidas a un control efca8 sees uer8an por tener personal competente e inculcan en toda la organi8ación unsentido de integridad y concienti8ación sobre el control.

0or eso expresa también que algunos indicios de un buen 3mbiente de !ontrolpueden ser, entre otros, políticas y procedimientos adecuados y un código deconducta escrito que


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in ormación deben identifcar, recopilar y comunicar in ormación pertinente entiempo y orma tal que permitan cumplir a cada empleado con susresponsabilidades. Estos sistemas de in ormación deben ser uncionales para

el suministro de in ormación que permita dirigir y controlar el negocio en ormaadecuada. 3simismo deben permitir mane'ar no solo datos internos, sino losgenerados externamente. ebe existir una comunicación efca8. ebe Uuir entodas las direcciones a través de todos los &mbitos de la organi8ación (dearriba


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dirigidas). Las defciencias o debilidades de control interno detectadas deber&nser notifcadas a niveles superiores, y la alta dirección deber& estar in ormadade los


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!"/!L>#1"/E# >n programa E$% debe contribuir a: 9 9 9 9 9 @ormular ycomunicar me'or los ob'etivos. 1dentifcar y ponderar me'or los riesgos."ptimi8ar el men de controles y acciones para mitigar riesgos 3linearprocesos con estrategia. "ptimi8ar la estrategia y obtener me'ores resultadoseconómicos.

BR


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P1PL1"4$3@13 Libro y procedimientos de 3uditoria 1 3utor Licenciado Leonel0erdomo 0aginas consultadas S a la +R. iccionario Enciclopédico "céanoEdición +QQC Enlaces electrónicos de consulta AAA.buenastareas.comAAA.biblioteca.usac.edu.gt

BS

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