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EL CACAO: IMPULSOR DEL DESARROLLO INTEGRAL EN LA AMAZONA
PERUANA
Rosario Ruz Santilln Consultores y Asesores para el Desarrollo
(CADES)
Jr. Sofa Delgado N 231 Tarapoto Per
Telfono : (51)(42)(521377)
Correo electrnico: [email protected]
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RESUMEN EJECUTIVO
La Cooperativa ACOPAGRO, integrada por 424 familias productoras
agrarias, est
asentada en la Selva del Per -territorio rural pobre y
tradicionalmente marginado-
y en la actualidad vende su produccin de granos de cacao al
mercado justo
europeo, a precios superiores a los de la bolsa de valores de
Nueva York. Esta
experiencia fue impulsada en el marco de un intensivo e integral
programa de
Naciones Unidas, que logr la certificacin orgnica y de calidad,
posibilitando la
vinculacin a un mercado creciente. En la actualidad la
Cooperativa se auto
sostiene. Se consider importante rescatar los aspectos endgenos
y exgenos
que posibilitaron la vinculacin exitosa de ACOPAGRO a mercados
dinmicos,
para aprender de la experiencia y a continuacin se describen los
resultados:
Resultados de la sistematizacin
ACOPAGRO se inici como Asociacin en 1992, en medio de una severa
crisis
socio econmica afrontada por el Huallaga Central1; pues adems de
los ajustes
estructurales gubernamentales, los productores sufran la cada
del precio de la
coca, cultivo que haba sido su principal sustento en los ltimos
aos. Junto al
narcotrfico haba coexistido el terrorismo y licuado el tejido
social. La zona estaba
pues empobrecida en trminos de desarrollo humano, econmico y
social.
Fue entonces cuando la Oficina contra las Drogas y el Delito
(ONUDD) y la Oficina
de Servicios para Proyectos (UNOPS) de las Naciones Unidas,
impulsaron y
financiaron un programa integral de cultivo de cacao, el mismo
que contena:
asistencia tcnico-productiva, crdito para acopio y
comercializacin, y
1 Ubicado en el departamento de San Martn y conformado
principalmente por las
provincias de Mariscal Cceres, Huallaga, Bellavista y
Picota.
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fortalecimiento organizacional; todos ellos transversalizados
por los enfoques de
gnero y calidad de vida. En el marco de la ejecucin de dicho
programa, se
estimul la formacin de la Asociacin de Comits de Productores
Agropecuarios
de San Martn (ACOPAGRO).
Esta Asociacin se convirti en una escuela intensiva de manejo
del cacao, donde
extensionistas experimentados mostraron a productores dispuestos
a aprender,
todo lo relacionado al mismo; pasando en un ao de meros
recolectores a
promotores agrcolas. ONUDD/UNOPS tambin acert al propagar
masivamente,
injertos, con clones de buena produccin, calidad de grano y
tolerantes a Monilia.
La Asociacin de productores como tal, no prosper. En la prctica,
fue una
organizacin dirigida por ONUDD/UNOPS. El acopio de cacao era
escaso, pues
requera de niveles de confianza recprocos muy elevados e
inexistentes en el
contexto de narco-terrorismo, imperantes entonces. A pesar de
ello, se sac el
grano hacia Hunuco logrndose un mayor precio que el ofertado en
la zona.
Desde entonces, ACOPAGRO tiene el control del precio del cacao
en el Huallaga
Central.
En la etapa de Asociacin se identifican seis factores de
despegue: incremento de
la produccin, mejora en la calidad del grano, incursin en
mercado convencional
de calidad, mejora de ingresos, control sobre el precio y retiro
progresivo de la
actividad ilcita cocalera. Tambin se identifican limitantes: la
experiencia se
circunscribi a un grupo de personas, sin trasladarse al
territorio; porque adems
los instrumentos institucionales articuladores, fueron escasos
y/o poco eficaces.
Tras cinco aos de subvencin, ONUDD/UNOPS propuso a la Asociacin
tomar la
forma Cooperativa; pero con menor intervencin tcnica y
financiera de su parte.
La existencia de los factores de despegue logr que un grupo
pequeo de
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productores asumiera el reto, con la decisin frrea de salir
adelante. El contexto
macroeconmico haba mejorado y el narco-terrorismo ya no era un
peligro; a
pesar de ello, era retador impulsar una cooperativa agraria en
un territorio
marginal, en pleno auge neoliberal. No iba a ser fcil. Los
campesinos tenan aos
de experiencia lidiando con los intermediarios; estos iban a
intentar socavar la
organizacin. Saban que deba haber mano dura si queran sobrevivir
en el
mercado y por ello implementaron una cultura vertical,
ampliamente concordante
con el contexto. Esta se traduce en sus estatutos, en la
conduccin de directivos y
gerente, incluso en las metodologas de capacitacin. La forma
organizacional
instaurada adems, requiere de mucha disciplina en todos los
niveles: directivos
(rendicin de cuentas), socios (eleccin de autoridades, entrega
de producto de
calidad, aportaciones) y trabajadores. Pero finalmente lograron
sus objetivos
porque: incrementaron la produccin; mejoraron la calidad del
grano y el acopio;
colocaron su producto en el mercado internacional; capitalizaron
la cooperativa
actualmente no depende de ningn proyecto de cooperacin externa-
y obtuvieron
importantes utilidades para los socios, que a su vez permitieron
mejoras en su
calidad de vida y en el posicionamiento como organizacin. Todos
esto se logr a
pesar que la mayora de productores posee un bajo nivel de
instruccin formal.
ACOPAGRO desarroll su competitividad y se vincul a
organizaciones de
economa solidaria. Ellas le otorgan crdito blando y le compran
su producto en
condiciones ventajosas, pidiendo a cambio: calidad, formando
parte de un nicho
de mercado creciente. Otro factor a favor, es que el Per se
encuentra en pleno
auge a las exportaciones. En medio de esta bonanza afronta un
conflicto: separar
a los socios que no son competitivos o invertir en la mejora de
su competitividad y
un reto: trabajar activamente su articulacin al tejido social
local y regional. Esta
experiencia est inscrita en una zona de desarrollo territorial
incipiente, factor que
abona en contra de su sostenibilidad.
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Las principales conclusiones son las siguientes:
Los esfuerzos organizados en torno a un producto estrella
-enfoque de
mercado- garantizaron el xito de la intervencin.
ACOPAGRO es una entidad fuerte, posicionada, con identidad
propia y poder
distribuido en diferentes niveles de la organizacin.
ACOPAGRO se ha esforzado para mejorar las competencias
tcnico
productivas de sus socios, mas no para mejorar su nivel de
instruccin formal.
La diversidad de socios amerita un abordaje instruccional
igualmente diverso.
ACOPAGRO debe apresurar su vinculacin al territorio, accionar
ligado
estrechamente a su sostenibilidad.
El Estado persiste en ignorar las potencialidades de los
territorios y no
estudiar, identificar y promover su vinculacin a mercados
dinmicos.
Las principales recomendaciones son las siguientes:
Disear y ejecutar Programa de Emprendimiento Empresarial, en
estrecho
convenio con una entidad regional, especializada en el tema.
Establecer convenios con entidades educativas para que los
socios que lo
deseen, incrementen sus niveles educacionales.
Reorganizar el Programa Orgnico para brindar paquetes
diferenciados de
asistencia tcnico-productiva.
Difundir la experiencia de ACOPAGRO, principalmente en el
escenario local y
sectorial-regional, con el objeto de sensibilizar a los
tomadores de decisiones.
Realizar convenios con Institutos Tecnolgicos Agropecuarios de
la Regin
para convertir a ACOPAGRO en escuela de entrenamiento.
Incluir en el Plan Operativo 2006, un componente de incidencia,
que permita a
la Gerencia empezar a tejer su red interna de actores, a partir
de una
necesidad sentida concreta.
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Palabras clave: Desarrollo alternativo, economa solidaria,
agricultores competitivos en territorios marginales.
ACRNIMOS
MINAG Ministerio de Agricultura
ACOPAGRO Asociacin de Comits de Productores Agropecuarios de
San
Martn1
ONUDD Oficina de las Naciones Unidas contra las Drogas y el
Delito
UNOPS Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones
Unidas
INEI Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
CATER Centros de Asistencia Tcnica y Extensin Rural
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
IDH ndice de Desarrollo Humano
MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
DRAG Direccin Regional Agraria
INADE Instituto Nacional de Desarrollo
FENACREP Federacin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito
del
Per
AECI Agencia Espaola de Cooperacin Internacional
CTAR Consejo Transitorio de Administracin Regional - San
Martn
ICCO Organizacin Internacional del Chocolate
ICT Instituto de Cultivos Tropicales
CICDA Centro Internacional de Cooperacin para el Desarrollo
Agrario
APP Cacao Asociacin de Productores de Cacao del Per
1 Cuando gir a cooperativa, no modific su razn social.
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METODOLOGA DE TRABAJO
Definicin y justificacin de los ejes de sistematizacin
La Cooperativa ACOPAGRO est asentada en la Selva del Per
-territorio rural
pobre y tradicionalmente marginado- y en la actualidad vende su
produccin de
granos de cacao, orgnico y de calidad, al mercado europeo. Es
decir, se vincul
a un mercado creciente y en la actualidad se sostiene con sus
propios ingresos,
tras trece aos de ardua brega y apoyo tcnico-financiero de dos
oficinas del
Programa de Naciones Unidas: ONUDD y UNOPS. A lo largo de la
experiencia se
han desarrollado aspectos positivos y negativos que
posibilitaron y limitaron
respectivamente- los logros, y es importante rescatar ambos en
trminos de
aprendizaje. En ese marco, el eje planteado para la
sistematizacin de la
experiencia de ACOPAGRO es: Aspectos endgenos y exgenos que
posibilitaron
la vinculacin exitosa de la Cooperativa ACOPAGRO a mercados
dinmicos.
Los temas y aspectos que nutren el eje son:
Temas
Cultura
organizacional
Gestin
empresarial
Calidad de vida
Aspectos
endgenos
Capital social,
manejo de conflictos,
soluciones a
desafos, identidad,
liderazgo de
conduccin, estilos
de participacin,
cuotas de poder:
Produccin, calidad
del producto,
acopio,
comercializacin,
volumen de ventas,
inversin, crdito,
ampliacin de la
frontera de cultivo,
Mejoramiento
de ingresos de
socios; mejora
del nivel
educativo de
hijos
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niveles de
inclusin/exclusin;
incidencia de la
experiencia y niveles
alcanzados en lo
productivo y social
en San Martn.
actitud
emprendedora
empresarial, control
sobre el precio,
redistribucin.
Aspectos
exgenos
Narco-terrorismo;
polticas pblicas;
oferta pblica o
privada de asistencia
tcnica en
fortalecimiento
organizacional;
aliados estratgicos
locales, nacionales
y/o internacionales;
el mercado local,
nacional e
internacional.
Nmero y tipo de
clientes; oferta
pblica o privada
de asistencia
tcnica en el ciclo
de la gestin
empresarial;
intermediarios
Oferta educativa
pblica a las
familias de
productores.
Definicin de hiptesis explcitas y/o de trabajo
Las hiptesis (H) de base para explicar las posibilidades de
ACOPAGRO, en su
vinculacin exitosa a mercados dinmicos, son las siguientes:
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H1: Los factores de despegue1 se incubaron en la etapa de
Asociacin.
H2: La vinculacin exitosa2 de la Cooperativa ACOPAGRO a mercados
dinmicos
tiene su soporte fundamental en aspectos endgenos.
H3: El retraso para la vinculacin exitosa de ACOPAGRO con
mercados
dinmicos se encuentra fundamentalmente en aspectos exgenos.
Preguntas comunes
Para probar las hiptesis de trabajo y el anlisis tuviera un hilo
conductor similar al
de todos los proyectos de sistematizacin del concurso 2004, en
sendas reuniones
de Coordinadores, se concordaron las siguientes preguntas
comunes:
1 En el lenguaje aeronutico, el despegue es sencillo pero crtico
porque se est a
baja altura y con poca velocidad. Pero es el paso previo para
lograr mayor altitud y
aceleracin. 2 La definicin de factores de xito se extrajo
literalmente de la convocatoria al
concurso: Definimos como exitosa a una experiencia de desarrollo
que ha logrado
en forma sostenible aumentar la productividad sobre la base de
una mejor
utilizacin de los factores de produccin que controlan (trabajo,
capital, tierra) para
producir combinaciones de bienes y servicios que son demandados
por mercados
dinmicos; que ha implicado mejoras en las condiciones y calidad
de vida de los
hombres y mujeres que conforman las sociedades rurales locales,
lo que les da
cierto sentido de bienestar; que ha fortalecido las capacidades
de control sobre las
condiciones y destino de los individuos y comunidad que habitan
en el territorio; y,
que asegura procesos de recambio generacional que renueva los
pactos
redistributivos.
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1. Qu tipo de organizacin es la que permite el vnculo con el
mercado?
2. Cules son los roles que juegan los organismos pblicos y/o
privados de
soporte y su importancia para la insercin al mercado?
3. Cules son las caractersticas del mercado y cmo manejan los
productores
(organizaciones) dichas caractersticas para mantener sus vnculos
con el
mercado?
4. Cules son los elementos que permiten catalogar a la
experiencia como
exitosa en su vinculacin con el mercado y en qu dimensiones se
expresan?
4.1 Cmo esta experiencia est contribuyendo, o podra contribuir a
la
valorizacin y desarrollo del territorio?
Fuentes de informacin
La revisin de fuentes de informacin se realiz en la siguiente
secuencia:
Asociacin, Cooperativa y Contexto, tanto para las fuentes
primarias como para
las secundarias. Estas ltimas estuvieron constituidas por los
archivos de
proyectos de Naciones Unidas que apoyaron a ACOPAGRO: informes
tcnicos,
planes operativos y reportes; libros de acta de la Asociacin;
Boletines SOMOS
ACOPAGRO; Revista regional PURA SELVA con artculos de
ACOPAGRO;
Balances econmicos, Planes Estratgico y de Negocios; base de
datos de
asociados; bibliografa general y otras publicaciones
relacionadas al tema de la
sistematizacin. La revisin de fuentes secundarias ayud a
identificar los diversos
actores directos e indirectos involucrados fuentes primarias-.
As fue como se
entrevistaron a socios y socias en sus diferentes roles:
directivos actuales y
antiguos, delegados y productores; hijos de socios; ex- socios
de ACOPAGRO;
trabajadores; integrantes del equipo de ONUDD/UNOPS;
intermediarios;
productores no socios de ACOPAGRO; lderes de otras
organizaciones
productivas del Huallaga Central; funcionarios del Ministerio de
Agricultura, etc.
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Tambin se realizaron dos talleres participativos en la bsqueda
de consenso para
la informacin recopilada.
Manejo de la informacin: Herramientas analticas
Toda la informacin se organiz en los tres grandes bloques:
situacin inicial,
proceso de intervencin y situacin actual. Con la misma, se
confeccion un
cuadro de reconstruccin de la experiencia de sentido horizontal,
que permiti
visibilizarla en todo su trayecto. Est visibilizacin facilit
enormemente la
discusin, redaccin de conclusiones y ubicacin de lecciones
aprendidas, durante
los talleres de consenso.
Finalmente, las preguntas comunes fueron muy tiles para darle
forma a la
redaccin del documento.
SITUACIN INICIAL
El Huallaga Central a inicios de los noventa
La dcada de los noventa en el Per estuvo marcada por un conjunto
de
profundos cambios en materia de poltica econmica. El gobierno de
Alberto
Fujimori logr la reinsercin del sistema financiero, a cambio de
la implementacin
de un ajuste macroeconmico y un conjunto de reformas
estructurales
enmarcadas en los principios del Consenso de Washington. Estos
principios
moldearan las decisiones tomadas por los hacedores de poltica en
los aos
siguientes. As fue como primaron, las medidas desreguladoras
dirigidas a
disminuir la participacin y el rol del Estado en la economa
-incluso en aspectos
de promocin y suavizacin de sus ciclos- y a darle paso al
mercado como
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asignador de recursos. Un objetivo bsico era parar la
hiperinflacin que haba
alcanzado el 34% mensual en el primer semestre de 1990 (Francke,
2001).
Estas medidas hicieron tambalear y decrecer el PBI per cpita
hasta 76,81 en
1992, agudizando los niveles de pobreza ya existentes y
recuperndose de
manera efectiva recin a partir de 1993. Se desactiv el Banco
Agrario2 y el
crdito de la banca comercial al sector agropecuario, se redujo
de 13,5% en 1990
a 6,4% en 1992 (Francke, 2001; Nunura, 2001). Los pequeos
productores
agrarios de territorios rurales pobres y tradicionalmente
marginados, fueron
abandonados a su suerte en el libre mercado, sin apoyo tcnico ni
financiero.
ste proceso nacional agudiz an ms la crisis social y econmica
local, que
atravesaban los agricultores en la cuenca del Huallaga -situada
en la selva
peruana-, pues tras quince aos de falsa bonanza proporcionada
por la
produccin ilcita de coca, sta sufri una fuerte cada en su precio
ao 1995-
debido al desmantelamiento de los carteles de Medelln y de Cali,
al aumento de la
produccin de coca en Colombia, a la aparicin del hongo Fusarium
spp y a la
represin de las fuerzas armadas. Los campesinos atravesaban un
verdadero
shock, pues se haban acostumbrado a la vida fcil y a ganar
dinero abundante
por actividades que no les representaban mayor esfuerzo
(Palomino, 1999).
El terrorismo, aliado del narcotrfico, haba hecho su parte:
licuado el tejido social
en la zona. El arribo de los grupos subversivos desequilibr la
poblacin;
modificando sus percepciones sobre las personas, generando
desconfianza en las
relaciones y extendindola a diversos mbitos: organizacin y
produccin. Las
antiguas formas de cooperacin personal y colectiva perdieron
vigor, afectando en
grados diversos, a sus miembros y espacios institucionales
(Garca, 2003).
1 Valor nominal expresado en miles de millones de soles. 2 Banca
Nacional de Fomento.
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El Huallaga Central, ubicado en el departamento de San Martn1 y
conformado
principalmente2 por las provincias de Mariscal Cceres, Huallaga,
Bellavista y
Picota, contaba en 1993 con 136 837 habitantes y mostraba un
ndice de
Desarrollo Humano (IDH) de 0,526, catalogado como medio; 44,25%
de
matriculacin secundaria y 91,70 nuevos soles de ingreso familiar
per cpita por
mes3, demostrando que la coca no les haba dejado nada. Estaba
socialmente
desmantelado porque no existan gremios ni organizaciones
sociales de base
representativas. El Estado haca una exange presencia a travs de
proyectos de
rehabilitacin de carreteras, que no se encontraban articulados a
ningn plan de
reconstruccin post-narco terrorismo y existan 600ha cacao
(Theobroma cacao)
que se producan tradicionalmente sin tecnologa-.
Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (1999),
los productores
agrarios carentes de orientacin, retornaron entonces a la
explotacin tradicional:
arroz secano, maz amarillo duro, yuca y pltano; cultivos
anuales, principalmente
alimenticios y poco competitivos. Para redondear el escenario
negativo, la
infraestructura fsica para la produccin y comercializacin,
dejaban mucho que
desear, para citar solo un ejemplo: desplazarse del Huallaga
Central a la ciudad
de Lima implicaba un promedio de 36 horas en mnibus, a travs de
carreteras
afirmadas en psimo estado de conservacin.
1 Situado en el nor-oriente del territorio del Per; limita con
los siguientes
departamentos: por el Nor-Este con Loreto, por el Sur con Hunuco
y por el Oeste
con La Libertad y Amazonas. 2 Tambin incluye la provincia de El
Dorado, la misma que no se ha considerado
en este informe porque su participacin en la Asociacin ACOPAGRO
fue breve y
poco significativa. 3 Equivalentes en la actualidad a US$
26,67.
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La intervencin del Programa de Desarrollo Alternativo de las
Naciones Unidas
Desde 1992 y en el marco del Programa de Desarrollo Alternativo
Huallaga-
Pachitea-Ucayali, la Oficina de las Naciones Unidas contra las
Drogas y el Delito
(ONUDD) y la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones
Unidas
(UNOPS), implementaron un programa para impulsar el cultivo del
cacao en el
Huallaga Central. La apuesta tena tres sustentos: 1) Era un
cultivo arraigado en
los pequeos agricultores; 2) Las condiciones edafoclimticas eran
ptimas; y 3) Su precio en el mercado internacional era muy superior
al de la mayora de
productos que integraban la parcela: US$1,3 /kg.
El Programa a implementar no era nuevo. Vena validndose
sucesivamente a
travs de diversas experiencias de desarrollo alternativo en la
selva central del
Per. ONUDD/UNOPS tena claro que requera como soporte fundamental
a una
organizacin de productores; tambin, que en zonas como el
Huallaga Central, de
abandono estatal crnico, los paquetes deban ser integrales, con
una estrategia
definida de intervencin, que considerara todos los componentes:
fortalecimiento
organizacional, asistencia tcnico-productiva, crdito, acopio,
comercializacin,
etc.; todos ellos transversalizados por los enfoques de gnero y
calidad de vida.
En su experiencia previa, los proyectos que no haban abarcado
todo el ciclo
descrito, haban fracasado (Garca, 2002).
El gobierno, especficamente el Sector Agricultura, no tena nada
claro en aqul
entonces, tras dcadas de entrenamiento
proteccionista-centralista, la poltica
neoliberal lo oblig a modificar su relacin con la sociedad. Haba
que
reconfigurarlo todo y no saba exactamente cmo hacerlo. Adems,
afrontaba la
reduccin drstica de sus reas tcnicas en el nivel central y
regional. Todo ello
paraliz su accionar y asumi un rol ms bien permisivo de
iniciativas privadas
como las de ONUDD/UNOPS; hecho que posteriormente impidi -en ste
y otros
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proyectos- un intercambio activo en la relacin estado-cooperacin
externa, con la
consecuente prdida de lecciones de diversa ndole.
Por otra parteCul organizacin de productores?... en aquella poca
no exista
tejido social; Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario
Tpac Amaru1
haban asesinado dirigentes comunales, dirigentes polticos,
alcaldes, funcionarios
estatales y cunto ser humano se opusiera a sus consignas. La
intensa represin
de las Fuerzas Armadas tambin aport a la desarticulacin social
(Maldonado,
2000). Darle forma a la Asociacin de Comits de Productores
Agropecuarios de
San Martn (ACOPAGRO) requiri de un trabajo largo, paciente y
riesgoso del
equipo de ONUDD/UNOPS, que impuls la organizacin de Comits
Sectoriales
de Productores, a lo largo y ancho del Huallaga Central.
Un paso importante fue captar lderes entre los productores,
Francisco Yalta fue el
primero. Su desenvolvimiento y carisma aglutinaron a la gente,
ambas cualidades
fueron vitales para minimizar los elevados niveles de
desconfianza imperantes en
la poca. As fue como naci ACOPAGRO, con un peso mayor
proporcionado por
el impulso de ONNUD/UNOPS, que por conviccin de los
agricultores.
La Asociacin ACOPAGRO
Se instal en Noviembre de 1992 y sus estatutos revelan una
organizacin
dispuesta a involucrarse en todo el ciclo del cacao: produccin,
acopio,
transformacin y comercializacin. Para lograrlo dispusieron la
implementacin de
programas de capacitacin, asistencia tcnico-productiva e
intermediacin
crediticia para sus asociados. Todos estos programas contaron
con el
financiamiento y asesora de ONUDD/UNOPS. Su estructura era
altamente
1 Grupos subversivos levantados en armas.
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participativa y equitativa y los principales rganos de gobierno
fueron la Asamblea
General de Socios y el Consejo Directivo.
Todo pareca marchar sobre ruedas y ACOPAGRO lleg a albergar a
1200 socios
en 24 bases ubicadas en 06 provincias1 del departamento de San
Martn. La
mayora estaban principalmente atrados por la subvencin que
ofreca
ONUDD/UNOPS; la misma que se traduca en: Equipamiento y material
gentico:
herramientas, bolsas, semillas, varas yemeras; y un servicio
organizado,
personalizado y minucioso de asistencia tcnico-productiva. Nunca
antes haban
tenido acceso a un paquete tecnolgico con esas caractersticas;
algunos
productores pusieron todo su empeo en aprender, otros, en captar
los recursos
entregados sin que mediara esfuerzo alguno. ONUDD/UNOPS en esta
etapa y sin
proponrselo, reforz el facilismo dejado por la coca.
Al plantearse responsabilidades organizacionales, los
agricultores se negaron
sistemticamente a asumirlas, de manera que a pesar de contar con
ms de un
millar de socios, solo dos o tres salan a la palestra. ACOPAGRO
en la prctica,
fue dirigida por ONUDD/UNOPS, pues designaba al Gerente que a su
vez
concentraba la toma de decisiones. El equipo tcnico del proyecto
era consciente
de sta situacin y la asuma como una condicin inicial, mientras
los productores
maduraban en un rol conductor mas activo. Pero esto nunca se
dio, ACOPAGRO
no fue una Asociacin de productores sino para productores. Y es
que haban
muchos factores adversos: la iniciativa no haba partido de los
agricultores; no
haba un marco social favorable a la organizacin; la cultura
poltica prevalerte era
autoritaria (Maldonado, 2000) y falt una clara delimitacin entre
el proyecto -la
subvencin- y la Asociacin -el aporte activo-. La frase: ustedes
son dueos de la
empresa estuvo lejos de ser incorporada al imaginario de los
agricultores, porque
en la prctica no se sentan tomadores de decisiones.
1 Picota, Bellavista, Mariscal Cceres, San Martn, El Dorado y
Huallaga.
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Para agravar la situacin, el primer Gerente, administr mal los
recursos
econmicos que le fueron encargados, originando prdidas que a su
vez
generaron frustracin y mayor desconfianza, renunciando a su
cargo en diciembre
de 1996.
En esos aos difciles, la estrategia de comunicacin mas
importante fue la
famosa bajada a bases, extrada de la experiencia sindical
docente1, que
consista en la visita personalizada de los dirigentes y/o
tcnicos de la Asociacin,
a cada Comit Sectorial de Productores para informar, tomar
acuerdos y/o recoger
sus necesidades y expectativas. A pesar que stos an no asuman un
rol muy
activo en las reuniones, las bajadas a bases fueron
posicionndose lentamente
en el accionar de la organizacin.
La experiencia productiva
Theobroma cacao es un cultivo originario de la Amazona, nativo
del Per. Tingo
Maria y Quillabamba fueron los focos iniciales desde donde se
irradi a todo el
pas. ONUDD/UNOPS traa consigo muchos aos de experiencia
promovindolo
como alternativa a la coca. En el Huallaga Central, los trabajos
iniciales estuvieron
dirigidos a la rehabilitacin y manejo de las plantaciones
existentes, las cules
estaban muy mal manejadas o abandonadas, con una produccin de
200 a 300
kg/ha/ao y consecuente grano pequeo. Los agricultores eran meros
recolectores
de cacao, el mismo que creca espontneamente, sin labores
culturales, ni
mantenimiento; apaleaban la planta para su cosecha, aniquilando
los cojines. El
1 Algunos productores eran adems docentes.
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producto final era un cacao de grado tres e infestado de
hongos1. Tambin
desconocan por completo lo relacionado a tcnicas de fermentacin
y secado.
Una medida inmediata y acertada fue formar promotores agrcolas y
promotores
post-cosecha entre los socios, porque capitaliz la voluntad de
aprendizaje
circulante. Durante un ao se les adiestr en el manejo del
cultivo de cacao, desde
la fase de viveros hasta la instalacin en campo definitivo,
luego la cosecha y pos
cosecha. Los productores aprendieron pronto y vidamente todo lo
relacionado a:
injerto, poda, abonamiento, control de malezas, plagas -escoba
de bruja y
moniliasis-. No ocurri lo mismo con respecto a la fermentacin y
el secado, cuyo
aprendizaje se circunscribi a unos pocos,
Dichos promotores salan a campo con los extensionistas, a
brindar apoyo tcnico
al resto de asociados y sus parcelas se convirtieron en
demostrativas. Estas
circunstancias fueron altamente motivadoras y reforzadoras para
ellos. Sin el
apoyo de ste ncleo, nunca se hubiera logrado coberturar a todos
los miembros
de la Asociacin: el efecto cascada del paquete tecnolgico del
cacao. Por otra
parte, ONUDD/UNOPS posea un equipo experimentado de
extensionistas -que a
su vez contaba con la asesora de especialistas agrcolas- los
cules no tenan
reparos en desplazarse a pie durante varias horas para llegar
hasta las parcelas
mas alejadas2. Este hecho fue muy valorado por los productores,
abonando a
favor de su autoestima y la de sus hijos.
Pronto fue evidente que las plantaciones rehabilitadas,
continuaban produciendo
un grano pequeo, porque se establecieron con semillas
segregantes. Fue
1 El grado uno es el cacao de primera calidad (80 a 85% de
fermentacin), el
grado dos tiene un poco mas de impureza. 2 Las mas expuestas al
cultivo ilcito de coca, precisamente por su condicin de
lejana.
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entonces cuando se plante la opcin de propagar injertos, con
clones de buena
produccin, calidad de grano y tolerantes a Monilia. En 1994 se
inici el programa
masivo de propagacin, usando clones amaznicos y trinitarios como
injertos y
algunos segregantes Pound como patrn. Se import el clon CCN-51
de Ecuador,
porque cumpla las caractersticas definidas, motivo por el cul
algunas empresas
privadas de dicho pas, lo estaban propagando comercialmente en
grandes
extensiones. A partir de entonces disminuyeron las reas
sembradas con hbridos
y se incrementaron las sembradas con injertos (Garca, 2002).
Se retom el choba-choba -sistema de prestaciones recprocas de
trabajo. en las
tareas agrcolas- y ayud a visibilizar los avances, funcionando
tambin como
estmulo potente, no solo para el aprendizaje, sino en la decisin
de incrementar la
superficie de siembra del cacao. Hubieron algunos socios cuya
produccin en el
caso de los hbridos lleg a 630 kg/ha/ao y en el de los injertos
bajo riego: 1088
kg/ha/ao.
Todo ste intenso trabajo se condujo desde los Centros de
Asistencia Tcnica y
Extensin Rural (CATER), utilizando diferentes mtodos de extensin
agrcola:
visitas individuales, charlas tcnicas, parcelas demostrativas,
etc, logrando una
transferencia tecnolgica que permiti al agricultor manejar
parcelas nuevas y/o
rehabilitadas. El nudo crtico era la pos cosecha; al cierre de
1994 el porcentaje de
fermentacin de los granos de cacao oscilaba entre 65 y 74%,
cuando el
parmetro ptimo era 78%.
Los pininos en el acopio
Segn describe Garca (2002), no existan canales de
comercializacin, ni puntos
de acopio estables para el cacao en el Huallaga Central; el
agricultor venda su
produccin a quin se la demandaba en la puerta de la chacra. Y
fue
precisamente ste, el proceso ms dbil en la etapa de Asociacin.
Se formaron
-
20
productores-acopiadores para la seleccin de granos y la
administracin de los
centros de acopio; estos centros funcionaron en sus viviendas,
en zonas
estratgicas de mayor comercializacin1, y contaron con el
equipamiento bsico
para la ejecucin de su tarea. La distribucin de fondos para los
centros de acopio
se realizaba dos veces al mes y la rendicin de cuentas, la
primera semana de
cada mes. Pero la incorporacin de habilidades para esta tarea,
absolutamente
nueva para ellos, fue muy lenta.
Cabe recordar que la confianza era escasa entonces, y el acopio
requera de la
misma en varios aspectos de la relacin productor-acopiador:
Adecuada seleccin
del grano, peso exacto y pago justo. Tambin era fundamental en
la relacin
acopiador-Asociacin, en la entrega exacta de lo acopiado y uso
adecuado del
dinero encargado para el acopio. Muchos acopiadores tomaron el
grano o el
dinero destinado a su pago, retrasando la consolidacin del
sistema de acopio.
Esto tambin traduce la dbil identificacin con la organizacin,
porque los
productores no tenan reparo en entregar su produccin en otra
parte. Las cifras
hablan por s solas: ACOPAGRO inici sus acciones acopiando 38 tn
en 1992 y al
cierre de 1996, solo haba llegado a 79 tn, careciendo
absolutamente de correlato
con el incremento logrado en la produccin.
Rompiendo el mercado local de cacao
A inicios de los noventa, los intermediarios pagaban entre 0,55
y 0,8 centavos de
sol/kg. de cacao en el Huallaga Central -30% del precio
internacional- y lo reciban
como tal -de grado 3-, porque estaba destinado al mercado
nacional,
caracterizado por sus escasas exigencias de calidad y la baja
utilizacin 20 a
55%- de la capacidad instalada de las fbricas de elaboracin de
chocolate y
1 En 1997 se contaba con una red de 12 centros de acopio y 1
local central, en
seis de las diez provincias del departamento de San Martn.
-
21
productos de confitera (MINCETUR, 2004). ONUDD/UNOPS financi la
compra
de las cosechas, su pago oportuno a travs de crdito a las
organizaciones - y
gestion su venta a la Cooperativa Naranjillo en Tingo Mara; sta
acept con la
condicin de que fuera un grano de calidad -78% de fermentacin-,
pues ya haba
empezado a exportar manteca y licor de cacao.
Y as fue como se produjeron dos sucesos simultneos igualmente
trascendentes:
ACOPAGRO ingres al mercado convencional de calidad, impuesto
como regla de
entrada por Naranjillo y tambin se introdujo como competidor en
el acopio,
porque ya no solo se circunscriba a sus asociados, logrando la
elevacin del
precio local, de 1,2 soles/kg. en 1994 a 2,8/kg. en 1997. Esto
oblig
automticamente a los intermediarios a pagar ms. El impacto fue
similar al de un
jaque-mate en ajedrez, porque en adelante, la Asociacin ACOPAGRO
tuvo el
control sobre el precio del cacao en el Huallaga Central. Este
hecho empoder
notablemente a los productores y abon a favor de la
identificacin con la
organizacin.
Pronto las psimas condiciones de la carretera Juanjui-Tingo
Mara1, obligaron a
buscar compradores diferentes a Naranjillo y es as como por
primera vez, se
vendi cacao a reconocidas empresas como Winter, Donofrio, Field,
Victoria, Tigre
e Inkacao. ste primer ensayo de comercializacin no produjo
ganancias porque
estaba totalmente subvencionado por ONUDD/UNOPS, pero mostr a
los
agricultores las posibilidades de un mercado inexplorado hasta
entonces.
Los aliados puntuales
ACOPAGRO en su etapa de Asociacin se caracteriz por una
marcada
concentracin al interior de s misma. Sus vnculos con otras
organizaciones
1 Un camioncito de 4 toneladas tardaba 15 das en hacer el
tramo.
-
22
promotoras del cultivo del cacao, fueron escasos y se
circunscribieron a acciones
puntuales. Entre ellas se puede contar a CRITAS-Juanjui, al
Proyecto Huallaga
Central y Bajo Mayo1, el Consejo Transitorio de Administracin
Regional (CTAR)
San Martn y a la Asociacin Privada del Equipo Misionero
Itinerante (APEMI).
Factores de despegue
ONUDD/UNOPS en el Huallaga Central fue el catalizador que
posibilit la
aparicin de diversos factores de despegue en la Asociacin
ACOPAGRO. De
acuerdo a la definicin operacional, stos factores tienen baja
velocidad pero
permiten llegar a cierto nivel de ascenso. La catlisis adopt su
forma mas
acabada en la metodologa de promocin del cambio tecnolgico, para
todo el
ciclo productivo del cacao: siembra, cosecha y pos cosecha; la
misma que fue
eficaz con adultos de niveles educativos formalmente catalogados
como
inadecuados. La eficacia de la transferencia tecnolgica trajo
consigo dos factores
de despegue: el incremento de la produccin de cacao y la mejora
de la calidad
del grano; ambos posibilitaron un tercer factor de despegue: la
incursin de
ACOPAGRO a mercados que ofrecan mejor precio. Como una cascada,
esto
mejor los ingresos de la familia cuarto factor de despegue-, los
coloc en
mejores condiciones de negociacin con el intermediario quinto
factor-
fortaleciendo su retiro progresivo de la actividad ilcita
cocalera sexto y ltimo
factor-.
Ahora bien, sta cascada no hubiera sido posible, si no se
hubieran dado las
siguientes circunstancias:
1 rgano desconcentrado de ejecucin del Instituto Nacional de
Desarrollo
(INADE), involucra acciones de infraestructura: de riego, vial,
social y
agropecuaria.
-
23
La definicin precisa del paquete tecnolgico que para las
condiciones
climticas y de suelo del Huallaga Central, produjera cacao con
granos de calidad
y tolerantes a Monilia.
El apoyo financiero en todo el ciclo del cacao: productivo y de
comercializacin.
La cada del precio de la coca.
Bajos precios de los cultivos tradicionales: arroz, maz, algodn
y ctricos.
Una catlisis menos lograda pero igualmente importante fue la
realizada en torno
al restablecimiento del capital social. Y son evidencias de
ello, el posicionamiento
de la bajada a bases y la retoma del choba-choba.
Todos estos factores de despegue se eslabonaron fuertemente uno
con otro y
propiciaron la posibilidad de subsistencia de ACOPAGRO bajo otra
forma
organizacional.
En materia del territorio y su identidad
La experiencia de la Asociacin ACOPAGRO se inscribe en el marco
de la
reconstruccin social, econmica y poltica del Huallaga Central,
apaleado por el
abandono del estado, el narcotrfico y el terrorismo en ese
orden- . De hecho
que sin proponrselo, aport a la recuperacin de la identidad
productiva de la
zona, pero no fue un hecho activo o consciente.
La experiencia de transformacin productiva qued circunscrita a
un grupo de
personas, sin trasladarse al territorio; ellas lograron un
vnculo productivo, ms no
social, con lo urbano. Tampoco convoc a diversos actores del
territorio, mas bien
se concentr en s misma, sin saber lo que aconteca a su
alrededor. Desde esa
perspectiva y en esta etapa, no aport al desarrollo territorial
rural en el Huallaga
Central, porque adems los instrumentos institucionales
articuladores y
equilibrantes, eran escasos y/o poco eficaces.
-
24
EL PROCESO DE INTERVENCIN: CAMBIO DE ROLES Las postrimeras de
los difciles noventa El contexto nacional mejor. La poltica de
Estado continu influenciada por la
liberalizacin econmica, pero ya existan atisbos de crecimiento;
segn la
Encuesta Nacional de Niveles de Vida (ENNIV) ste fue de 7,2% en
1997. El PBI
per cpita alcanz el nivel mas alto de la dcada: 98,9; el crdito
de la banca
mltiple al sector agropecuario se increment a 24,0% (Francke,
2001) y el narco-
terrorismo ya no era un peligro.
Todas estas circunstancias posibilitaron el crecimiento del agro
en el pas. San
Martn an mostraba preferencia por los cultivos anuales: arroz,
maz amarillo
duro, algodn, frijoles denotando la persistencia de la falta de
orientacin cultivo-
mercado-; pero en 1996, empezaron a tomar forma los cultivos
industriales
permanentes: caf, cacao, ctricos, palma aceitera y otros; la
mayora de ellos
impulsados por proyectos de cooperacin externa o inversin
privada. El MINAG
avanzaba lentamente en su proceso de reconfiguracin
institucional; en el trnsito
a convertirse en agente regulador y el tema crtico de vigencia
crnica era la
situacin de la red vial departamental, asfaltada solo en 10% de
su extensin.
Y qu haba ocurrido con la poblacin del Huallaga Central?...en el
ao 2000 se
calculaba en 176 167 habitantes -28,7% mas que en 1993- ;
mostrando un
ascenso sustancial en el ingreso familiar per cpita por mes:
214,75 nuevos
soles1; sin embargo, el IDH no present cambios significativos:
0,550,
demostrando que exista alguna dificultad en traducir la
prosperidad econmica,
en mejor vida para los habitantes de la zona (Organizacin
Mundial de la Salud,
1 Equivalentes en la actualidad a US$ 62,42.
-
25
2000). Tampoco haban indicios contundentes de reactivacin
organizacional
productiva; las nicas organizaciones sociales posicionadas
entonces eran los
Clubes de Madres, los Comedores Populares y los Comits de Vaso
de Leche
(Maldonado, 2000).
El cambio de estrategia de Naciones Unidas
Tras evaluar los 5 aos de apoyo tcnico y financiero a la
Asociacin
ACOPAGRO, ONUDD/UNOPS tom una serie de decisiones sucesivas:
1)
Contrat a Gonzalo Ros Nez para asumir la Gerencia; 2) Le financi
asistencia
tcnica en mercado exterior; 2) Circunscribi el apoyo financiero
restante al pago
de personal y a un fondo de crdito anual de US$ 30,000 que deba
ser devuelto
al finalizar cada ao y utilizado solamente para acciones de
comercializacin; y 4)
Contrat un evaluador externo para sopesar las posibilidades
futuras de la
Asociacin ACOPAGRO y sugerir una forma organizacional mas
eficiente.
ONUDD/UNOPS asumi que era el momento de empezar a tomar
distancia de la
Asociacin. Consider que la misma estaba lista para empezar a
trabajar su auto
sostenibilidad, a pesar que el problema de calidad del grano
estaba vigente.
Gonzalo Ros poda aportar en ello y contara con un equipo de
asesores para
apoyarlo en la tarea. Era un joven economista con experiencia en
desarrollo
alternativo y antecedentes de transparencia en el manejo de
recursos econmicos.
Se le plante el reto y lo que l pidi a cambio fue la necesaria
independencia en
la toma de decisiones. Los socios sintieron la contraccin del
apoyo financiero de
ONUDD/UNOPS, algunos incluso la resintieron; la mayora
consideraba que an
no estaban preparados para auto-sostenerse y la juventud de
Gonzalo Ros les
inspiraba cierta desconfianza. Cuando el evaluador externo
sugiri la formacin de
una Cooperativa, la respuesta decidida solo procedi de
veintisiete productores.
-
26
Y es que no era una decisin sencilla. En 1997 el sistema
cooperativo en el Per
estaba colapsado. Eran escasos los ejemplos paradigmticos
positivos de
cooperativas agrarias. Una de ellos era Naranjillo. Por el
contrario, eran
numerosos los reportes de quiebras de cooperativas por malos
manejos y/o
obsolescencia tecnolgica, que a pesar de todo el apoyo recibido
del Estado,
haban sido incapaces de atraer la inversin privada y/o el crdito
comercial
La Cooperativa ACOPAGRO La cultura organizacional
Fueron 27 los socios que asumieron el reto de fundar la
Cooperativa Agraria
Cacaotera ACOPAGRO Ltda., el 29 de Junio de 1997. No tenan mucha
claridad
en relacin a la forma organizacional, pero s la decisin frrea de
salir adelante.
Decidieron mantener el nombre porque ya estaba posicionado en el
mercado y se
procedi a la disolucin formal de la Asociacin. El monto del
capital social inicial
fue de 270 nuevos soles1. Todos los socios procedan de la
disuelta Asociacin y
el comn denominador a ellos era haber experimentado los factores
de despegue2
y visibilizaban la necesidad de consolidar una organizacin para
perpetuarlos; en
otras palabras, estaban convencidos que vala la pena seguir
apostando por el
cacao, cuyo precio internacional en ese momento era de US$
1,68/kg; haba
tenido algunas fluctuaciones, pero su tendencia era al alza. Fue
una accin
colectiva coyuntural, que en ese momento, pretendi ampliar lo ms
tangible
desde su experiencia: la mejora de ingresos y el control sobre
el precio del cacao.
1 Equivalentes a US$ 78 en la actualidad. 2Mejorado notablemente
su produccin de cacao, as como su calidad de grano; a
partir de ello, obtenido importantes beneficios econmicos y
apartado de la
actividad ilcita cocalera.
-
27
En 1997, optar por una Cooperativa como modelo organizativo para
la gestin
empresarial, fue lo ms acertado el consultor de ONUDD lo saba-
pues la Ley
de Cooperativas en el Per, es particularmente proteccionista con
productores
agrarios habitantes de territorios marginales. Era la nica forma
organizacional
que permita hacer empresa en el mercado interno o externo, con
la menor presin
tributaria. Porque si algo se tena claro en aqul entonces, era
que haba que
lograr que ACOPAGRO fuera un negocio rentable. Por el contrario,
si se hubieran
acogido a la Ley General de Sociedades, deban asumir sobre
costos tributarios
(impuesto a la renta, aranceles), laborales (Fondo Nacional de
Vivienda, Seguro
Social) e institucionales (costos portuarios, terminal areo),
esto ltimo si
deseaban exportar.
Ahora bien, los primeros estatutos describen a una cooperativa
tradicional, en la
que la direccin, administracin y control estn a cargo de la
Asamblea General, el
Consejo de Administracin y el Consejo de Vigilancia,
respectivamente; con sus
rganos de apoyo: el Comit de Educacin y el Comit Electoral, los
mismos que
contaban con el asesoramiento de un gerente, funcionario
ejecutor de los
programas o planes aprobados por el Consejo de Administracin y/o
la Asamblea
General. Hasta aqu el sistema era muy similar al de la
Asociacin. Una primera
diferencia sustancial fue el aporte social, que se intent
implementar sin xito,
durante muchos aos en la Asociacin. En la Cooperativa era un
requisito de
ingreso y perenne: 10 nuevos soles1 mensuales. En la accin
colectiva, sta
aportacin marc un hito importante en el fortalecimiento de la
confianza en la
organizacin. Significaba que n nmero de socios aportara cada mes
una suma
que iba in crescendo en funcin del paso del tiempo y del
incremento del nmero
de asociados y que no haba que torturarse pensando si dicho
recurso estara
expuesto a malos manejos, sino mas bien concentrarse en que se
realizara una
adecuada y oportuna rendicin de cuentas.
1 Equivalente en la actualidad a US$ 3,0
-
28
Otra diferencia la marcaron los criterios de incorporacin: 1)
Haba que ser
cacaotero acreditado; 2) Explotar el cacao en el radio de accin
de la Cooperativa;
3) No pertenecer a otra cooperativa del mismo tipo; y 4) Estar
dispuesto a
comercializar el ntegro de cacao y otros productos, a travs de
la Cooperativa.
Muchos productores pensaron en aqul entonces que eran requisitos
muy
cerrados pero con el correr de los aos, ACOPAGRO los convirti en
valores
organizacionales:ests o no ests con ACOPAGRO. No hay trminos
medios. Y
ello define la inclusin/exclusin de los socios. Tenan y tienen
la conviccin que el
principal soporte del sistema, est dado por la exclusividad en
la
comercializacin.es la nica forma de combatir a los
intermediarios.
A pesar de las restricciones de partida, la Cooperativa cerr el
ao 1997 con 89
socios; 1998 con 220; 1999 con 300 y el 2002 alcanz el mximo
nmero de
asociados en su historia: 520, consolidando la confianza valor
vital- en la
organizacin y fortaleciendo su posicionamiento local. Y es
precisamente ste ao
en que se produjo un primer punto de quiebre: ACOPAGRO ingres al
mercado
internacional orgnico y de calidad, implicando tambin mayores
exigencias en
volumen de grano. Todo un reto para el socio: manejo orgnico,
calidad de grano
y volumen de produccin.
Desde entonces la Asamblea General de Delegados plantea metas
anuales en la
entrega de granos por socio; las mismas que fueron de 300 kg. en
el 2003 y de
600kg. en el 2004 .Los socios que incumplan sern separados,
porque
finalmente lo importante es que seamos pocos pero buenosEstas
medidas
influyeron para que el ao 2004, el nmero de socios se redujera a
436.
Certificacin orgnica, calidad y volumen, criterios de entrada al
mercado europeo,
se convirtieron en tamiz para los socios. Los dividi en: ms
competitivos y menos
competitivos,.
-
29
Fundamentada en los principios cooperativos -solidaridad,
cooperacin y ayuda
mutua-, ACOPAGRO insisti en la capacitacin y asistencia tcnica
homognea a
todos sus asociados, pero pronto fue evidente que los progresos
en la mejora del
rendimiento y la incorporacin de aspectos de calidad eran
heterogneos. El grupo
de mejor desenvolvimiento constitua un aproximado del 20%; el
de
desenvolvimiento intermedio: 30% y el 50% restante distaba mucho
de cumplir las
metas de rendimiento y/o calidad. Qu hacer con ellos?...la
Cooperativa se
debata en el dilema de captar nuevos que trajeran consigo las
ansiadas
competencias; o insistir/mejorar/personalizar el apoyo tcnico
hasta que los
antiguos lograran los niveles deseados. El debate estaba vigente
en la agenda
de la Cooperativa, al cierre de sta etapa.
Los servicios/beneficios
ACOPAGRO es nica en su gnero en el Huallaga Central. Desde sus
inicios
brind: asistencia tcnica, capacitacin en aspectos
organizacionales y
productivos, fondo de sepelio y crdito individual. En los
primeros aos no entreg
crdito directamente pero intermedi para que sus asociados
accedieran al mismo
en la banca pblica o privada.
La organizacin de estos servicios se encarg a un equipo de 6
personas: El
Gerente, la Secretaria, el Asistente Administrativo, la
Contadora, la Responsable
de Organizacin y Educacin y el Responsable del Programa Orgnico.
Todos
ellos instalados en un espacio conveniente y con el equipamiento
necesario para
su trabajo. Los servicios, beneficios, premios, remanentes y
excedentes a los
socios estn en proporcin directa a las operaciones efectuadas
con la
Cooperativa. Esta es otra regla de conducta en ACOPAGRO y se
aplica a todo lo
que otorga: gana mas quien aporta mas.
Los lderes
-
30
En ACOPAGRO existen cuatro niveles de liderazgo y el poder fluye
entre uno y
otro pero est finalmente concentrado en el Comit Sectorial y es
a partir de all
que se moviliza la Cooperativa.
El Comit Sectorial es el nutriente de ACOPAGRO. Es el escenario
crtico y
fundamental para el avance o retroceso de la cooperativa porque
congrega si es
que tiene liderazgo- a los Comits Locales Asociados. Es el
espacio de poder
aprovechado por los productores aquellos que lo han asimilado
como tal- porque
en su seno se toman todas las decisiones: tcnicas, financieras,
organizacionales,
etc. All se eligen a los Delegados, los que finalmente son
representantes de los
acuerdos definidos en el Comit Sectorial. All se realizan las
capacitaciones.
Desde sus canteras se ejerce presin cuando se percibe ausentismo
de la
directiva o el equipo tcnico y se exige la bajada a bases1.
El segundo nivel est constituido por 21 Delegados que
representan a 19 Comits
Sectoriales. stos son elegidos democrticamente por sus bases y
las
representan con voz y voto, durante dos aos, en la Asamblea
General de
Delegados; y tienen el encargo de elegir al Consejo Directivo de
la Cooperativa.
Este Consejo Directivo es el tercer nivel de liderazgo y est
integrado a su vez por
16 productores, 04 en cada Consejo: Administracin, Vigilancia,
Educacin y
Comit Electoral. El lder mximo es el Presidente del Consejo de
Administracin,
cargo que ha sido asumido por Segundo Gilberto Rodrguez en el
perodo 98-
2003 y Tulio Torres Salazar desde el 2003 a la fecha. La
peculiaridad de la 1 La bajada a bases, cuyo inicio data de la
Asociacin, es un pilar fundamental en
la vida organizacional de ACOPAGRO. La realizan los directivos,
los delegados,
los tcnicos productivos y administrativos y el Gerente. Se ha
vuelto una prctica
habitual y sustancial para la informacin y la toma de
decisiones.
-
31
eleccin es que se realiza por tercios anuales. Es decir, cada ao
se recambia un
tercio de los lderes. Ello ha abonado ampliamente a favor de la
imagen de
transparencia en la conduccin de la cooperativa.
Un cuarto nivel de liderazgo es el ejercido por el Gerente,
Gonzalo Ros Nez,
profesional que posee el mrito de haber recuperado la confianza
de los socios
con transparencia, espritu emprendedor y energa inagotable; pero
que adems
comulga con el pensamiento vertical instaurado desde los inicios
de la
cooperativa, manteniendo un estilo
coercitivo-participativo-capacitador, la
amalgama perfecta para ACOPAGRO. Parte activa de ste estilo, es
la
elaboracin y publicacin del Boletn SOMOS ACOPAGRO, en el que se
relevan
los logros de los productores, la renovacin de cargos y las
rendiciones de
cuentas que se realizan disciplinadamente todos los aos. El
boletn se reparte
fundamentalmente entre los asociados.
Perfil de los socios
Qu perfil de socios construyeron esta cultura colectiva?. Los
primeros 89 tenan
una edad promedio de 46 aos y 8% eran mujeres; en relacin a su
nivel de
instruccin: 3% eran tcnicos; 6%, profesionales; 37% haban
realizado algn
grado de educacin secundaria; y 54% algn grado de primaria. 8%
eran
inmigrantes de la sierra norte del pas y la mayora de socios
habitaban en los
distritos de Saposoa (21%), Bellavista (12%) y San Rafael (12%),
pertenecientes a
su vez, a las provincias de Huallaga y Bellavista. En sntesis,
una organizacin de
adultos, con mnima participacin femenina, escaso nivel de
instruccin y escasa
proporcin de inmigrantes, llamativo en una poca en la que la
presin
inmigratoria sobre el Huallaga Central superaba el 35%.
Ocho aos despus, el perfil de socios de ACOPAGRO es el
siguiente: increment
a 51 aos su edad promedio; a 12% la participacin de las mujeres;
y el nivel de
-
32
instruccin sufri cierto deterioro: 3% eran tcnicos; 2%,
profesionales; 31% tenan
algn grado de educacin secundaria; 63% algn grado de primaria y
1% eran
analfabetos. La proporcin de inmigrantes se elev, pero no
sustancialmente a
17%; y los socios habitan en su mayora en los distritos de
Juanjui (14%),
Campanilla (12%), Pachiza (12%) y Saposoa (12%) pertenecientes a
su vez, a las
provincias de Mariscal Cceres y Huallaga. La retirada del aporte
de la provincia
de Bellavista se debi fundamentalmente a factores climatolgicos,
pues los dos
parmetros ms crticos que influyen en el crecimiento y desarrollo
del cacao son
el rgimen hdrico (lluvias) y la temperatura, y en los ltimos
aos, la zona norte de
dicha provincia, ha acentuado su condicin clido-seca por severos
problemas de
deforestacin1 (Len, 2001).
Puede verse entonces, que ACOPAGRO se ha fortalecido como una
organizacin
semi-cerrada, de adultos mayores, varones, san martinenses, de
escaso nivel de
instruccin -hecho seguramente limitante para avanzar en el tema
de calidad del
cacao- que pone coto a la participacin de los inmigrantes. Y es
que la amazona
peruana es un espacio de friccin, pluralidad, coexistencia y
agitacin. La
conformacin demogrfica ejerce varias presiones. Los grupos
nativos han
acomodado a las condiciones actuales su identidad bsica, la
lengua y un
conjunto de estrategias tradicionales de supervivencia. Los
migrantes andinos o
colonos buscan las grandes riquezas y recursos, tierras frtiles
para colonizar,
conquistar, explotar (Uriarte, 1976). Lo evidente es que nativos
y colonos no han
encontrado una configuracin poltica capaz de unirse en pro de un
objetivo
comn y ACOPAGRO es un ejemplo ms de ello.
Los retos de la produccin: La gente haragana no es para sacar
cacao de
calidad
1 La regin afronta un intenso proceso de deforestacin estimado
en 40,747
hectreas/promedio por ao.
-
33
El crecimiento de la confianza en la Cooperativa y el sistema
implementado, tuvo
sus efectos en la mejora progresiva del acopio, el mismo que
empez con 86 tn
en el ao 1997 y se elev a 231 tn en el 2001. Los centros de
acopio se
incrementaron a 15, y desde 1999 hasta el 2003, se cont con un
crdito blando
de ONUDD 7% de inters anual- por un monto de US$ 30,000 ms,
dependiendo de la produccin en campo.
Tambin se contaba con las mejores variedades de cacao en todo el
Huallaga
Central, por injerto o siembra, solo haba que insistir en el
proceso de pos
cosecha. Todas estas fortalezas motivaron a la Gerencia y su
equipo de asesores1
a gestionar la salida del producto al mercado internacional,
logrndolo con
PRONATEC de Suiza. Para satisfacer la demanda de este mercado,
se reforz el
Programa Orgnico con dos medidas generales: Asistencia tcnica
para mejorar el
rendimiento y la pos cosecha-la meta era llegar al 85% de
fermentacin-; y
entregar crdito para incrementar el rea de sembrado, llegando a
5ha por unidad
productiva, pues en aqul entonces el promedio de rea sembrada de
cacao era
1,15ha.
La mitad de agricultores se involucraron entusiastamente en el
Programa; los
restantes lo percibieron como muy exigente, planteando que la
Cooperativa les
comprara cacao fresco para evitar las tareas de fermentado y
secado2; esta
propuesta amerit el comentario: la gente haragana no es para
sacar cacao de
1 El proceso de bsqueda de mercados externos y la certificacin,
fueron
apoyados tcnica y financieramente por ONUDD/UNOPS. 2 Sistema
implementado por el proyecto Cacao de calidad de CEDRO, ubicado
en los valles de los ros Ene y Apurmac, que desde 1998 cuenta
con centros de
procesamiento donde acopia grano fresco para fermentarlo y
secarlo,
paralelamente insiste en la capacitacin de productores.
-
34
calidad. Con el crdito ocurri lo mismo, algunas familias
hicieron uso
responsable del mismo, direccionndolo hacia la meta propuesta y
hubo quienes
le dieron otro fin o simplemente no lo solicitaron. Segn Francke
(2001) la falta de
demanda por crdito en el agro, est directamente asociada a un
freno en la
innovacin tecnolgica.
La caja chica de la casano tan chica
A pesar de los vaivenes, todos los productores estaban de
acuerdo en que el
cacao da y que funcionaba como una buena caja chica porque daba
en cualquier
momento a partir del tercer ao1luego la caja fue creciendo y
pudieron enviar a
sus hijos a estudiar fuera de su localidad; la sensacin de xito
fue mayor cunto
ms lejos pudo llegar el hijo: a la ciudad de Juanjui, a la
capital del departamento,
a la capital del Per, etc. Tambin mejoraron poco a poco sus
condiciones de
vivienda: enlucieron2 los pisos y paredes que anteriormente eran
de barro,
instalaron sanitarios donde antes existan letrinas y adquirieron
los infaltables
equipos de sonido y televisin.
El entorno externo
Los intermediarios
Tambin evolucionaron en el tiempo. En los inicios de la
Cooperativa eran
ex_trabajadores ex_socios de la misma, que de alguna manera
haban
aprendido el negocio en su seno. Ello adems implicaba una
relacin habitual
entre s, bastante cordial en muchos casos. No pasaban de media
docena y
1 La teora de costos de produccin del cacao describe que las
ganancias se
producen a partir del quinto ao. 2 Vocablo que significa colocar
capas de cemento.
-
35
acopiaban de manera informal, principalmente para Naranjillo,
que adems les
entregaba importantes sumas de dinero para hacerlo. Uno de ellos
ubica sus
mejores aos entre el 97 y 2000, en los que refiere haber
acopiado un promedio
de 15 tn por mes1Un acopiador mas novel -1 ao y medio- lleg a
carnetizar a
los 60 productores que le entregaban cacao, en un intento de
formar una
cooperativa.
En la actualidad, solo en la ciudad de Juanjui, existen 8
empresas acopiadoras
formalmente constituidas y con infraestructura para el acopio.
Una de ellas es
propiedad de Romero Trading poderoso consorcio peruano-, otra es
de un
ciudadano francs y tambin existen algunas de inversin regional.
Todas ellas
deben someterse al precio colocado por ACOPAGRO, hecho no muy
grato pues
la Cooperativa toma como referencia el precio de la Bolsa de
Valores de Nueva
York.
Antes o despus, todas ellas se caracterizan por acopiar cacao
convencional de
buena o mala calidad y acuden a las parcelas de los productores,
ofrecindoles
recoger el cacao como est, ahorrndoles el costo del traslado al
centro de
acopio y reforzando el cortoplacismo tan instalado en la cultura
del productor
selvtico. All est el nudo crtico para ACOPAGRO que tiene un
grueso de
productores que cede ante la propuesta porque parece que ganara
menos la
Cooperativa paga mas por el grado de fermentacin- pero percibe
que se ahorra
los das de fermentado y secado.
Los intentos de articulacin externa
En 1997 ya existan dos organizaciones, adems de ACOPAGRO,
que
promocionaban el cultivo del cacao en el departamento de San
Martn: la
1 180 tn por ao
-
36
Asociacin CURMI y la Cooperativa Tocache, involucrando a 8 de un
total de 10
provincias. CURMI ejecutaba un proyecto con fondos de la
cooperacin espaola
(AECI), que inclua un componente de incidencia poltica y en el
marco del mismo
comprometi al MINAG en la firma de un convenio cuya meta era
instalar 10,000
ha de cacao en un plazo de 05 aos (1,999 2,003), dando inicio a
lo que se
denomin: Programa de Promocin del Cultivo de Cacao en la Regin
San Martn.
En los aos 2001 y 2002, CURMI impuls once Mesas de Dilogo entre
los
agentes econmicos intervinientes en el cultivo de cacao en la
regin. Un acuerdo
fue la elaboracin del Plan Estratgico del Cultivo de Cacao,
sustentado en que la
sumatoria de los suelos con capacidad para cultivos permanentes
en las 08
provincias, sumaban 201,590.33 ha, lo que permitira un
crecimiento amplio del
cultivo. Esta Asociacin tambin promovi la creacin de
AGROINDUSTRIAS
MAYO S.A., pequea empresa procesadora de licor de cacao, pasta
de cacao,
chocolate en barras y chocolate en taza. ACOPAGRO tuvo algunos
intentos de
acercamiento a la empresa, sin concretar acciones definidas.
Los msicos estaban en el escenario y no saban cmo ejecutar el
acorde. No
haba un maestro de orquesta capaz de movilizar factores que
permitieran utilizar
las fortalezas y potencialidades existentes, para transformarlas
en una oferta ms
sustentable para el mercado. Ahora bien, tambin es cierto que
los msicos
continuando con la metfora- posean el entrenamiento de
organizarse para la
comercializacin mas no para la incidencia. Y es que la
incidencia poltica es un
proceso acumulativo en el tiempo, pareciera no calzar con el
espritu inmediatista
del emprendedor empresarial. Tambin requiere de iniciativas
complementarias
para lograr el objetivo. A travs de los logros puntuales, se va
construyendo el
poder social y la capacidad tcnica necesaria para incidir en
temas ms
complejos. (Mckinley : 2005). Es decir, una ardua tarea de
construccin del tejido
social, cuyos beneficios no eran bien comprendidos en aquellos
aos.
-
37
Esto demuestra lo larvario del movimiento ciudadano
localregional de
productores de cacao, que no concerta con otras organizaciones;
menos an
impulsa espacios pblicos orientados a la deliberacin democrtica
de asuntos
comunes (Jonson, 2003).
Factores de xito en la Cooperativa ACOPAGRO
La capitalizacin de los socios: Que ha permitido mejorar su
calidad de vida,
hecho que se traduce de diversas formas: acondicionamiento de su
vivienda en
trminos de equipamiento e infraestructura; facilitar que sus
hijos desarrollen
estudios superiores. Este ltimo hecho posibilitar que ACOPAGRO
cuente con
una nueva generacin de socios con mayores habilidades y
posibilidades. Las
mejoras implementadas por las familias, las posicionan en su
entorno como
emprendedoras y promisorias; esto es ms importante an si
estuvieron
vinculados al trfico ilcito de drogas.
La capitalizacin de la Cooperativa: Que ha logrado
autosostenerse y mejorar
sus servicios a travs de un mejor equipamiento.
El trabajo: ACOPAGRO provee de empleo a un promedio de 4500
habitantes
del Huallaga Central.
La tecnologa: la incorporacin total del paquete tecnolgico,
permiti ampliar
los horizontes de la cooperativa: vincularse a mercados con
mejores precios.
Tambin aporta a favor del desarrollo humano de las familias y de
sus
posibilidades de competitividad.
La tierra: se hace mejor uso de ella, no solo en trminos de
rendimiento sino
tambin de enriquecimiento.
La organizacin: Con diversas dimensiones: ACOPAGRO es un
colectivo sui
generis, una mixtura de empresa y cooperativa con 8 aos en el
mercado. Sus
factores de xito son: su existencia per se, porque se form y
evolucion en las
peores condiciones para la sobrevivencia de una organizacin; la
claridad de sus
-
38
objetivos; y el adecuado manejo de los recursos, que ha
permitido consolidar la
confianza en la gestin, algo que nunca se logr en la etapa de
Asociacin.
Todos estos factores abonarn a la sostenibilidad de ACOPAGRO en
la medida
en que se mantengan o amplen.
El desarrollo territorial en el Huallaga Central
Sigue siendo un tema crtico de abordaje, pues para garantizar su
sustentabilidad
ACOPAGRO requiere eslabonar su experiencia a un proyecto de
desarrollo
territorial, actualmente inexistente. Este permitira abordar con
mayores
posibilidades de xito, por ejemplo, los aspectos de nivelacin de
factores de
competitividad entre los productores y la incorporacin activa y
proactiva de los
inmigrantes de la sierra.
SITUACIN ACTUAL El boom de las exportaciones en el Per La
poltica neoliberal en el pas, se encuentra en su segundo momento:
el impulso
a las exportaciones, y se plantean metas intensivas a favor de
las mismas.
Tambin estn en boga la articulacin comercial y la certificacin.
En el otro
extremo, la estructura arancelaria oscila entre 12 y 20%, los
productos
agropecuarios como granos tienen el arancel ms alto, de esta
manera se
protege relativamente a ste sector. Las fuentes de crdito son
abundantes y
diversas para el agro: cajas rurales, cajas municipales, ONG y
banca comercial.
El tipo de cacao que se produce en el Per es del tipo aromtico,
caracterizado
por su alto contenido de grasa, que puede alcanzar hasta el 57%,
lo cual le
confiere un alto valor comercial en el mercado internacional, y
con un gran
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39
potencial para la produccin de cacao orgnico como cultivo en
sistemas
agroforestales (MINCETUR, 2004). Por otra parte, la demanda de
alimentos
orgnicos, segn Garca (2,002) crece a razn de 20% anual y
representa un
mercado de alrededor de US $ 20,000 millones anuales y estara
llegando a los
US$ 100,000 millones para el 2006, con la atingencia favorable
que los
consumidores de productos orgnicos de los pases desarrollados,
pagan
sobreprecios de hasta 50% mas, respecto a los productos
convencionales. Es
decir, diversos factores facilitadores abundan en el entorno y
se encuentran como
oportunidades dispuestas a enlazarse con las fortalezas que
muestren las
organizaciones productoras de cacao en el pas.
Los avances y nudos crticos de ACOPAGRO
ACOPAGRO posee actualmente la certificacin orgnica de BIOLATINA
y
NATURLAND, el sello de Flo-Comercio Justo y crdito blando de
RABOBANK que
ha ido creciendo progresivamente y en la actualidad es de
100,000 dlares
anuales. Con el respaldo de todas estas organizaciones, le vende
a PRONATEC
de Suiza, a travs de la cual coloca cacao en Blgica, Espaa e
Italia. La misma
exige un grano acorde a los estndares internacionales de la
Organizacin
Internacional del Chocolate (ICCO), calidad Good Ferment (Grado
I) que la
Cooperativa hace denodados esfuerzos por alcanzar, y que origin
que una
fbrica espaola le solicitara 5000 tn de grano de cacao.
Este pedido remeci a la organizacin, porque la confront con sus
reales
posibilidades y limitaciones, pues el acopio mejor
progresivamente, pero an no
ha llegado a las anheladas 500 tn - 244 el 2002, 362 el 2003,
382 el 2004 y 287 el
20051- Cmo podra abastecer 5000 tn? En qu horizonte
temporal?
1 El primer semestre del 2005, el Huallaga Central afront
severos problemas de
sequa.
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40
El 42% de socios de ACOPAGRO posee unidades agrarias de 1 a 5ha
de
extensin; el 19%: de 6 a 10ha; el 39% restante, entre 11 y 80ha
totales de terreno
productivo. El promedio de rea destinada al cacao es de 2.42 ha
en la actualidad,
ampliada en un promedio de 1.27 ha de terreno en los ltimos aos.
Porqu si
los socios poseen tierras y oportunidades reales de vender cacao
a buen precio,
no amplan mas su frontera de cultivo?. Porque la talla
emprendedora empresarial
an es baja, ha crecido desde que se embarcaron en la
Cooperativa, pero falta
trabajar en ello. Y es que adems, las condiciones subyacentes al
socio:
formacin educativa elemental, entorno cultural conformista,
estigmatizacin de su
condicin de productor agrario, entre otros, frenan las
posibilidades de tomar
decisiones mas arriesgadas, que permitan incrementar el capital
de trabajo y la
mano de obra.
En esa misma lnea se encuentra el tema de la mejora del
rendimiento de la
parcela de cacao, que actualmente plantea brechas muy grandes,
entre 150 kg/ha
a 1000 kg/ha1. Se exploraron en los factores favorecedores del
rendimiento y se
identific que el tiempo como asociado era el ms importante.
Aquellos socios que
producan ms de 1000kg/cacao/ao, tenan ms de 5 aos integrando
la
cooperativa. Y es que en la lgica organizacional, si un
productor forma parte de
ACOPAGRO por ms de 5 aos, es porque ha cumplido con el
stablishment, y
eso le ha permitido acceder a la gama completa de servicios:
asistencia tcnica,
capacitacin, crdito, equipamiento, etc. Y ello termina
redundando en la mejora
del rendimiento y la calidad del grano. Este resultado aboga a
favor de seguir
apostando por el soporte a los productores, a la paz de trabajar
su fidelizacin.
Parte de esa brega es el refuerzo al Programa Orgnico, al cul en
la actualidad
pertenecen 331 socios empez con 88 en el ao 2001-; 161
certificaron como 1
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41
productores ecolgicos en abril del 2005, con un rea total de
367.75 ha y una
produccin de 255,5 kg/ha. de cacao seco; 170 se encuentran en
transicin con
una rea total de 268.75 ha y una produccin de 146,58 kg/ha. de
cacao seco. La
meta es que en dos aos, todos los socios puedan pertenecer a
este Programa.
El fortalecimiento organizacional
La Cooperativa posee en la actualidad aproximadamente 50% de
socios
fidelizados, con ms de 4 aos integrando la organizacin. Este es
su verdadero
colchn social y productivo pues el otro 50% an rota. Por ello es
que FLO
Comercio Justo consider la necesidad de implementar un Programa
de
Fortalecimiento Organizacional que homogenizara la informacin de
estatutos y
reglamentos internos, entre socios nuevos y antiguos. Este
Programa tambin
desarrolla talleres de autoestima, liderazgo y cooperativismo y
es todo un xito
porque aporta sustancialmente a la democratizacin de la
informacin y toma de
decisiones al interno de la Cooperativa, fortaleciendo su
sustrato: el Comit
Sectorial.
La continuidad de la parcela
Otro de los aspectos mas valorados por los productores -de
escaso nivel
instruccional- es haber logrado que el 38%, de sus hijos accedan
a estudios
superiores: 10% se encuentran realizando estudios tcnicos; 19%
estn en la
universidad y 9% han concluido a la fecha, estudios tcnicos o
universitarios. Ellos
podran convertirse en la base tcnica a partir de la cul se podra
esperar un
mejor aprovechamiento de los recursos locales, la creacin de
nuevas empresas y
la mejora en los niveles de gestin local a nivel pblico y/o
privado (Gonzales-Vigil,
2003), pero su preparacin dista de ello salvo algunas
excepciones-, poniendo en
peligro la continuidad de la tarea, porque como ya se ha visto
en lneas previas, el
promedio de edad de los socios de la cooperativa es 57 aos. Este
tema est
-
42
considerado prioritario en la atencin de la Cooperativa y se ha
decidido su
abordaje a travs de un proyecto que permita no solo entrenar a
los hijos de los
socios en la conduccin de la parcela, sino desestigmatizar el
trabajo en la misma,
venida a menos en el contexto cultural de la zona.
Las mejoras econmicas
Antes de exportar, al productor reciba por el cacao, el 70% del
precio de la bolsa
de valores; despus fue 85%. Tambin se recuperaron impuestos a
travs del
cobro del draw-back, un sistema de devolucin de impuestos de la
Aduana del
Callao. ACOPAGRO se capitaliz actualmente no depende de ningn
proyecto
de cooperacin externa- y se incrementaron las utilidades, las
mismas que se han
cobrado todos los aos desde que existe la Cooperativa.
Relaciones con actores del territorio
La experiencia de ACOPAGRO se conoce y reconoce fundamentalmente
en el
entorno de los organismos no gubernamentales y es all donde
actualmente se
concentran las alianzas de la Cooperativa, la misma que recibe
apoyo tcnico y/o
financiero de DEVIDA, el Instituto de Cultivos Tropicales (ICT),
el Centro
Internacional de Cooperacin para el Desarrollo Agrario (CICDA) y
Naciones
Unidas. Actualmente la Cooperativa tambin integra la Asociacin
de Productores
de Cacao del Per (APP Cacao) y en su seno ha iniciado una
relacin activa con
las otras cooperativas de cacao existentes en el pas.
Estas relaciones han facilitado que los miembros de su Consejo
Directivo y
Gerente viajen a ferias y reuniones de trabajo en Europa,
ampliando su
conocimiento de otras realidades y continuando pendiente el
trabajo de enlaces en
la esfera pblica local y regional. Para citar un ejemplo: el ao
2005 se elabor el
Plan Estratgico Regional Exportador (PERX) de la Regin San
Martn,
-
43
(MINCETUR, 2005) que reconoce al cacao como producto estrella y
se elabor
con el objetivo de elevar el nivel de competitividad, inversin y
oferta exportable de
la Regin San Martn, pero ACOPAGRO no particip del proceso. Un
segundo
ejemplo es la soledad con la que la Cooperativa afront la sequa
del 2005,
convencindose de la necesidad de aperturarse a su territorio y
promover desde
sus canteras, un proyecto de desarrollo territorial local para
el Huallaga Central.
El legado de la sistematizacin
La sistematizacin sirvi como un espejo del accionar de la
cooperativa y del
invalorable aporte realizado por ONUDD/UNOPS, con debilidades y
fortalezas, el
reconocimiento explcito de stas ltimos, empoder a los
productores y fortaleci
su identificacin con la organizacin. A nivel tcnico, sensibiliz
en la necesidad
de contar con datos socio-econmicos mas finos de los asociados y
se ejecut un
censo de las parcelas, la misma que fungir de lnea-base para
prximas
mediciones. Finalmente, el haber convivido durante un ao,
cohesion la relacin
de CADES con ACOPAGRO y determin su accionar conjunto en la
elaboracin
de tres planes relevantes para la organizacin: Estratgico, de
Negocios y
Marketing, as como en el involucramiento en nuevos
emprendimientos,
autopercibindose como aliados estratgicos.
CONCLUSIONES Con relacin al eje de la sistematizacin
Los principales factores endgenos que dificultan el vnculo
exitoso de
ACOPAGRO con el mercado, son:
Las limitaciones en la actitud emprendedora empresarial que
posee un grueso
de socios, a la que subyace fundamentalmente, su escasa formacin
educativa.
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44
La escasa proclividad para articularse activamente a su entorno
territorial.
El principal factor exgeno que dificulta el vnculo exitoso de
ACOPAGRO con el
mercado, es el prolongado silencio estatal con respecto a la
promocin del cultivo
del cacao en el Huallaga Central.
Con relacin a las hiptesis de trabajo
La experiencia corrobora que los factores de despegue se
incubaron en la
etapa de Asociacin.
La vinculacin exitosa de la Cooperativa ACOPAGRO a mercados
dinmicos
no se soporta fundamentalmente en factores endgenos porque hay
aspectos
exgenos como la existencia del mercado europeo solidario y la
promocin de las
exportaciones en el Per, vitales para el vnculo.
El retraso para la vinculacin exitosa de ACOPAGRO con mercados
dinmicos
est compartida entre aspectos endgenos: bajo nivel de
competitividad de un
bloque de asociados; y exgenos: escaso y/o desordenado impulso
del agro
desde la esfera pblica y privada, en todo el pas.
Con relacin al proceso de intervencin
Los esfuerzos organizados en torno a un producto estrella
-enfoque de
mercado- garantizaron el xito de la intervencin.
ACOPAGRO es una entidad fuerte, posicionada, con identidad
propia y poder
distribuido en diferentes niveles de la organizacin, que se ha
consolidado sobre la
reconstruccin de la confianza.
ACOPAGRO ha realizado grandes esfuerzos por construir liderazgos
hacia
dentro y ha descuidado la construccin de liderazgos hacia
fuera.
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45
ACOPAGRO ha realizado grandes esfuerzos para mejorar las
competencias
tcnico productivas de sus socios, en torno al cacao y ninguno
para mejorar su
nivel de instruccin.
La diversidad de la respuesta al reto de la produccin orgnica y
de calidad
han dividido a los socios en grupos que ameritan un abordaje
instruccional
igualmente diverso.
Con relacin a la situacin actual
La continuidad de ACOPAGRO est ntimamente ligada a la elevacin
de la
actitud emprendedora empresarial de los socios, as como de la
transferencia
intergeneracional activa de saberes a los hijos.
ACOPAGRO debe apresurar su vinculacin al territorio, tambin
ligada
estrechamente a su sostenibilidad.
Con relacin al aprendizaje institucional y de la comunidad
Los agentes para el desarrollo existen, pero hace falta
ligarlos.
El Estado persiste en ignorar las potencialidades de los
territorios y no
estudiar, identificar y promover activamente su vinculacin a
mercados dinmicos.
RECOMENDACIONES
Al interno:
Reorganizar el rea de Educacin de la Cooperativa y agregar el
Programa de
Emprendimiento Empresarial al de Fortalecimiento Organizacional.
En adelante,
convocar a ambos a socios e hijos.
Disear y ejecutar el Programa de Emprendimiento Empresarial, en
estrecho
convenio con una entidad regional, especializada en el tema.
-
46
Incorporar en el Programa de Fortalecimiento Organizacional, el
tema de
incidencia poltica.
Establecer convenios con entidades educativas para que los
socios que lo
deseen, incrementen sus niveles educacionales. Estimular la
decisin desde el
rea de Educacin.
Reorganizar el Programa Orgnico para que pueda brindar
paquetes
diferenciados de asistencia tcnico-productiva entre socios
ingresantes; de uno a
2 aos de asociado; de 3 a 5; y ms de 6.
Al externo:
Difundir activamente la experiencia de ACOPAGRO, principalmente
en el
escenario local y sectorial-regional, con el objeto de
sensibilizar a los tomadores
de decisiones e incluir a ACOPAGRO en el Plan Exportador. Vender
la imagen de
ACOPAGRO, como organizacin que ya tiene un nicho de mercado
ganado
demanda-, con dificultades para organizar su oferta.
Realizar convenios con los Institutos Tecnolgicos Agropecuarios
de la Regin
para que las parcelas demostrativas de ACOPAGRO se conviertan en
escuelas de
entrenamiento para jvenes tcnicos extensionistas de cacao. Ello
garantizar la
sobrevivencia de las lecciones aprendidas en torno al cacao y
motivar a los hijos
de los socios a asumir la tarea en la parcela.
Incluir en el Plan Operativo 2006, un componente de incidencia
con el tema de
irrigacin, que permita a la Gerencia empezar a tejer su red
interna de actores, a
partir de una necesidad sentida concreta.
LECCIONES APRENDIDAS
La experiencia de ACOPAGRO demuestra la trascendencia de
observar el
territorio desde una perspectiva de mercado. Ubicado el
producto-estrella, todo lo
dems se puede construir en torno a l.
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47
La experiencia de ACOPAGRO pone en el tapete el escaso
desarrollo territorial
rural en San Martn. No existen actores ni acciones capaces de
localizar los
emprendimientos, dinamizarlos y articularlos de manera que
puedan mejorar los
niveles de desarrollo sostenible de las poblaciones donde se
encuentran dichos
recursos.
La competitividad sigue siendo el esfuerzo aislado de una o ms
empresas, no
supone la habilidad de los distintos niveles de gobierno para
conjuntamente
apoyar de distintas formas: infraestructura, financiamiento,
informacin,
capacitacin tcnica, asesora, legislacin, normatividad, etc, la
colocacin
ventajosa de productos locales en el mercado nacional o
internacional.
Las organizaciones fuertes, con reglas claras y excluyentes
determinan el
vnculo con el mercado.
Se puede surgir del caos, el conflicto social y el desgobierno;
pero las acciones
de surgimiento seran ms eficaces, eficientes y sostenibles, si
existira un
respaldo institucional adecuado.
ACOPAGRO ha capitalizado las habilidades de productores,
habitantes de
territorios rurales pobres y tradicionalmente marginados,
tirando abajo la tesis del
grado de instruccin como factor determinante para el cambio
tecnolgico.
El Huallaga Central no es un territorio rural pobre, pero s est
tradicionalmente
marginado fundamentalmente por la ceguera de sus
autoridades.
AGRADECIMIENTOS A los socios y socias de ACOPAGRO que acompaaron
entusiastamente el
desarrollo de esta experiencia y ofrecieron sus testimonios con
la espontaneidad
de la experiencia vivida. A Gonzalo Ros Nez, Ral Garca Blas,
Matilde Pulgar
Tapia y Diofanto Snchez Macedo, que confiaron en las
posibilidades de un
proyecto de sistematizacin para ACOPAGRO y estuvieron siempre
atentos a
proveer de la informacin necesaria o intermediar para
facilitarla. A mi esposo
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48
Enrique Gustavo y a mis adorables Enrique Alfonso y Tania por su
paciencia en
das vacacionales.
ANEXO
Anlisis del enfoque metodolgico presentado en la propuesta
Objetivos del proyecto. 1. Identificar factores de despegue
internos y externos (1994-1996) en la
experiencia de ACOPAGRO
MTODOS
PROPUESTOS
ACTIVIDADES PRODUCTOS
Reconstruccin de la
experiencia
Entrevista en
profundidad o grupos
focales con actores
ligados a factores
internos Grupos focales o
entrevistas en
profundidad a actores
ligados a factores
externos
ACTIVIDADES PLANEADAS:
Descripcin del escenario
geogrfico donde se desenvolvi
la experiencia: Caractersticas
nicas
Cuadro de reconstruccin de la
experiencia
Recopilar y ordenar la
informacin y documentacin
disponible en el perodo 1994-
1996
Grupos focales con dirigentes/as
de la cooperativa,
productores/as,
comercializadores de cacao de
PRODUCTOS
PLANEADOS:
Documento del escenario
geogrfico de la
experiencia
Experiencia reconstruida
en el pero
