7/18/2019 El Desarrollo Humano Es Un Paradigma de Desarrollo Que Va Mucho Más Allá Del Aumento o La Disminución de Los Ingresos de Un País

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El Desarrollo Humano es un paradigma de desarrollo que va mucho más allá del aumento o la

disminución de los ingresos de un país. Comprende la creación de un entorno en el que las

personas puedan desarrollar su máximo potencial y llevar adelante una vida productiva y

creativa de acuerdo con sus necesidades e intereses. Las personas son la verdadera riqueza

de las naciones. or lo tanto! el desarrollo implica ampliar las oportunidades para que cadapersona pueda vivir una vida que valore. El desarrollo es entonces mucho más que el

crecimiento económico! que constituye sólo un medio "si #ien muy importante" para que

cada persona tenga más oportunidades.

ara que existan más oportunidades lo $undamental es desarrollar las capacidades humanas%

la diversidad de cosas que las personas pueden hacer o ser en la vida. Las capacidades más

esenciales para el desarrollo humano son dis$rutar de una vida larga y saluda#le! ha#er sido

educado! acceder a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno y poder

participar en la vida de la comunidad. &in estas capacidades! se limita considera#lemente la

variedad de opciones disponi#les y muchas oportunidades en la vida permanecen inaccesi#les.

 'unque este modo de conce#ir el desarrollo es con $recuencia olvidado en el a$án inmediato

por acumular #ienes y riquezas $inancieras! no se trata de algo nuevo. Los $ilóso$os!

economistas y líderes políticos destacan desde hace tiempo que el o#(etivo! la $inalidad! del

desarrollo es el #ienestar humano. Como di(o 'ristóteles en la )recia 'ntigua% *La riqueza no

es! desde luego! el #ien que #uscamos! pues no es más que un instrumento para conseguir

alg+n otro $in*.

La #+squeda de ese otro $in es el punto de encuentro entre el desarrollo humano y los

derechos humanos. El o#(etivo es la li#ertad del ser humano. ,na li#ertad que es $undamental

para desarrollar las capacidades y e(ercer los derechos. Las personas de#en ser li#res para

hacer uso de sus alternativas y participar en la toma de decisiones que a$ectan sus vidas. El

desarrollo humano y los derechos humanos se rea$irman mutuamente y ayudan a garantizar el

#ienestar y la dignidad de todas las personas! $or(ar el respeto propio y el respeto por los

demás.

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-u/ es el desarrollo humano012 3arzo 4156Por El departamento de Comunicación de la Oficina del Informe sobre el Desarrollo

Humano

En 4156 se cumplirán veinticinco a7os desde que el primer 8n$orme so#re DesarrolloHumano diera a conocer una nueva $orma de a#ordar el progreso y #ienestar humano. 9aunque ya es ha#itual el uso de la expresión *desarrollo humano*! la comprensión delconcepto es di$erente en diversas partes del mundo. 'sí pues! con motivo del vig/simoquinto aniversario de los in$ormes so#re desarrollo humano! nos gustaría destacar qu/idea de desarrollo humano es la que promueve nuestra :$icina.

El concepto de desarrollo humano surgió de los de#ates glo#ales desarrollo que tuvieronlugar en la segunda mitad del siglo ;; so#re de la relación entre crecimiento económico y . ' principios de los a7os <1! empezaron a surgir voces que reclama#an *destronar* al

roducto 8nterior =ruto >8=?% el crecimiento económico se ha#ía convertido en un o#(etivoque cumplir y en un indicador del progreso nacional en muchos paísesi! y ello a pesar deque el 8= no $ue conce#ido para medir el #ienestar ii. En los @1 y los A1! los de#ates so#reel desarrollo plantearon un en$oque alternativo que trascendiera al 8=! primero poniendoun mayor /n$asis en el empleo! luego en el crecimiento redistri#utivo! y por +ltimo en lasatis$acción de las necesidades #ásicas de las personas.

Estas ideas allanaron el camino para el en$oque del desarrollo humano! que #usca elaumento de la riqueza de la vida humana en lugar de la riqueza de la economía en la quelos seres humanos viven. &e trata de un en$oque centrado en crear me(ores oportunidadesy posi#ilidades de elección para todas las personas. Beamos cómo con$luyen estas ideasen el en$oque del desarrollo humano%

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• Los individuos: el en$oque del desarrollo humano se centra en me(orar la vida de

las personas! en lugar de creer que el crecimiento económico llevará de $orma

automática a me(ores oportunidades para todos. El crecimiento económico es un

importante medio para el desarrollo! pero no un $in en sí mismo.

• Las oportunidades: el desarrollo humano consiste en dar a las personas másli#ertad y más oportunidades para vivir una vida que valoren. En la práctica! esto

signi$ica desarrollar las capacidades de las personas! y darles la oportunidad de poder

usarlas. or e(emplo! educar a una ni7a le proporcionará ha#ilidades! pero de poco le

servirán si no tiene acceso al empleo en el $uturo! o si dichas ha#ilidades no son las

requeridas en el mercado la#oral local. En el siguiente diagrama se muestran los

aspectos del desarrollo humano que son esenciales >es decir! que son una parte

$undamental del desarrollo humano?! y aspectos que son más contextuales >es decir!

que ayudan a crear las condiciones para que las personas prosperen?. res aspectos

esenciales del desarrollo humano son vivir una vida sana y creativa! adquirir

conocimientos y tener acceso a los recursos que proporcionan un nivel de vida digno.

Hay muchos más aspectos importantes! so#re todo los que crean las condiciones

necesarias para desarrollo humano! como son la sosteni#ilidad medioam#iental y la

igualdad entre hom#res y mu(eres.

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  'mpliar diagrama

Los elementos #ásicos del desarrollo humano! una vez conseguidos! o$recen

oportunidades para progresar en otros aspectos de la vida.

• Las posibilidades de elección: el desarrollo humano consiste!

$undamentalmente! en tener más posi#ilidades de elección. &e trata de o$recer

oportunidades a las personas sin insistir en que las aprovechen. adie puede

garantizar la $elicidad humana y las elecciones que hacen las personas son sus

propias decisiones. El proceso de desarrollo >desarrollo humano? de#ería proporcionar

al menos un am#iente en el que las personas! individual y colectivamente! desarrollen

plenamente sus potencialidades y tengan una oportunidad razona#le de vivir unas

vidas productivas y creativas que les satis$agan.

El en$oque del desarrollo humano! desarrollado por el economista 3ah#u# ,l Haq! seapoya en el tra#a(o de 'martya &en so#re las capacidades humanas! a menudo $ormuladoen t/rminos de si las personas cuentan con las opciones de serF y hacerF aquello quedesean en su vidaiii. Beamos algunos e(emplos%

Ser: contar con una #uena alimentación! protección! salud.

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Hacer: tra#a(o! educación! voto! participación en la vida en comunidad.

La libertad de elección es pues central% alguien que elige pasar ham#re >durante unayuno religioso! por e(emplo? es muy di$erente del que está ham#riento porque no puedecomprar comida.

En un momento en el que la comunidad internacional está intentando de$inir una nuevaagenda de desarrollo que entrara en vigor despu/s de 4156! el en$oque del desarrollohumano sigue siendo +til para articular los o#(etivos de desarrollo y me(orar el #ienestar delas personas asegurando un planeta equitativo! sosteni#le y esta#le.

Notas:

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¿Qué es el desarrollo humano? Elementos que lo expresan

Se designa con el concepto de desarrollo humano a la adquisición, por parte de los

individuos, organizaciones y comunidades, de la capacidad de participar

efectivamente en la construcción de una civilización mundial que sea próspera

tanto espiritual como económicamenteEl progreso que se vislum!ra en una determinada comunidad en materias como lo

social, pol"tico, económico y cultural, entre otros aspectos se denomina

ha!itualmente en términos de desarrollo humano

Este desarrollo humano consistir# en que a través de la li!ertad y la formación de

las capacidades humanas se pueda ampliar el a!anico de posi!ilidades y

situaciones de las personas

 $odos queremos desarrollarnos de manera conforme sin em!argo es vital para

conseguirlo prepararse efectivamente para hacerlo a través de la educación pero

tam!ién lo es contar un contexto inmediato que lo procure !rind#ndonos

posi!ilidades económicas como as" tam!ién salud

%or esto mismo es que la educación resulta ser el principal motor a la hora que una

comunidad pueda dirigir concienzuda y propiamente su desarrollo Seg&n sostiene

la psicolog"a, el desarrollo humano llegar# por una serie de integraciones, que

incluir# procesos de integración o de s"ntesis, en los cuales la mente empezar# a

controlar el organismo y se adue'ar# de la situación y las decisiones

Entonces, una vez que la educación sea un hecho, las personas podr#n y tendr#n la

capacidad de elegir el me(or proceso de desarrollo, que ser# aquel que les permitir#

elevar al m#ximo su calidad de vida

)na persona que tiene claro que quiere en la vida y que adem#s dispone de las

herramientas educacionales para conseguirlo, dif"cilmente no lo logre de manera

exitosa

*a sociedad garante del desarrollo humano

)na cuestión que no puede o!viarse en el desarrollo humano es la contri!ución que

de!e ha!er por parte de la sociedad en general, es decir, resaltamos ya la

relevancia que tiene en este sentido la posición individual pero no se puedemenospreciar o minimizar el valor que en el desarrollo humano tam!ién tendr# la

sociedad

%orque es precisamente ésta quien de!er# me(orar las condiciones en las que viven

los ciudadanos, en lo que respecta a la co!ertura de las necesidades !#sicas como

as" tam!ién del moldeo de un am!iente que garantice el respeto de los derechos de

quienes la integran

Est# a!solutamente compro!ado que si la sociedad no promueve un estado de

cosas como el recién expuesto dif"cilmente pueda darse conforme el desarrollo de

sus integrantes

+edición del esarrollo -umano

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El desarrollo humano de una comunidad dada puede ser medido y conocido gracias

a los esfuerzos que en este sentido realiza la .rganización de /aciones )nidas

Existe un programa especial de la organización que est# dedicado especialmente al

estudio del desarrollo humano y se conoce formalmente como %rograma de *as

/aciones )nidas %ara el esarrollo

El "ndice de desarrollo humano es el indicador estad"stico que produce este

programa y que como di(imos expone el estado del desarrollo humano en la misma

%ara su ela!oración se consideran cuestiones como la expectativa de vida desde el

mismo nacimiento, el nivel educativo alcanzado por la po!lación madura y las

posi!ilidades materiales que pueden conocerse a través de la cifra del %roducto

0ruto 1nterno 2%013

via e4nicion 506 http788999de4niciona!ccom8social8desarrollo:humanophp

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Desarrollo humano

Alfonso Dubois 

Proceso de ampliación de las opciones y capacidades de las personas,que se concreta en una mejora de la esperanza de vida, la salud, laeducación y el acceso a los recursos necesarios para un nivel de vidadigno.

La formulación del enfoque o paradigma del desarrollo humano surgea principios de los aos !" como resultado de un proceso de cr#tica a

la econom#a del D$%A&&'LL'  dominante, que se caracteriza porproponer el crecimiento económico como objetivo( por el contrario, eldesarrollo humano afirma que )ste no debe ser el objetivo central deldesarrollo, sino *nicamente uno de sus referentes.

Aunque sus antecedentes pueden situarse muy lejos en el tiempo, losm+s inmediatos surgen a finales de los aos ", cuando secomprueba que los logros en materia de crecimiento económico notienen su paralelo en la mejora de los resultados sociales. La reacción

cr#tica se manifestó en diversos frentes- la '/  impulsó laconsideración del empleo como objetivo fundamental para alcanzar eldesarrollo y reducir la P'0&$1A ( el propio 0A23' 452DAL  tomó concienciade la necesidad de emprender medidas dirigidas a garantizar unreparto m+s equitativo de los beneficios, que se plasmó en lapropuesta de 6redistribución con crecimiento7, y la escuela delas 2$3$%DAD$%  08%3A%  planteó la inclusión de objetivos espec#ficos desatisfacción de necesidades en la estrategia del desarrollo, adem+s delos objetivos propios del crecimiento económico 9%treeten, :!!;.

%i bien estas preocupaciones marcaron los aos ", en la d)cadasiguiente se produce un brusco cambio de enfoque y se vuelven asituar los objetivos económicos de crecimiento y equilibriomacroeconómico como la prioridad de la estrategia de desarrollo.$sta nueva percepción dominante se concretó en los programas deajuste estructural, impulsados por los organismos financierosinternacionales, que se implantaron progresivamente en la mayor#ade los pa#ses en desarrollo. Los costos humanos de estos programas

fueron e<tremadamente graves desde la perspectiva social, y sus

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consecuencias fueron r+pidamente sentidas y denunciadas por lasorganizaciones que trabajaban con los sectores menos favorecidos.

A finales de los aos =", resultaba cada vez m+s evidente que se

daban las condiciones para contrarrestar la propuesta del desarrolloeconomicista. 5na primera respuesta fue la que se presentó con ladenominación del 6ajuste con rostro humano7 que planteaba lanecesidad de incluir medidas de pol#ticas sociales en los programas deajuste, y que m+s tarde fue aceptada por los organismosinternacionales como la dimensión social del ajuste. Por otra parte,las reformas democr+ticas se fueron e<tendiendo por la mayor#a delos pa#ses en desarrollo y crec#a la conciencia del protagonismo quedeben tener las personas en las estrategias de desarrollo. 5n punto

importante en este proceso es la iniciativa hecha por el economista 5l>aq al P25D , en :!=!, de preparar un informe anual sobre eldesarrollo humano y la aceptación por parte del organismointernacional. $ra la prueba de que el tiempo estaba maduro para unarevisión profunda de los planteamientos dominantes 95l >aq,:!!!-?@;.

Aunque no se puede decir que el P25D haya sido el inventor deldesarrollo humano, no deja de ser menos cierto que sus informes

anuales han servido de plataforma de divulgación y han conseguidoconvertirlo en un referente obligado del debate actual sobre eldesarrollo. %u principal contribución ha sido la de presentar unapropuesta alternativa a la ortodo<ia de las instituciones de 0rettonoods, el 0anco 4undial y el B'2D' 4'2$/A&'  2/$&2A3'2AL , rompiendoel monopolio que )stas ostentaban en la definición de las estrategiasde desarrollo 9Criffin, :!!!;. Pero el paradigma del desarrollohumano no se limita a las propuestas espec#ficas que el P25D realiza,por muy significativas que sean )stas. De hecho, otras agencias de

desarrollo internacionales y nacionales, as# como en el seno demuchas organizaciones no gubernamentales 9ong'2C , &$D$% 

D$ , '2C 9'&CA21A3E2  2'C50$&2A4$2/AL;F; y en el pensamientoacad)mico, se trabaja en la elaboración de propuestas inspiradas enlos fundamentos del desarrollo humano.

Durante mucho tiempo la pregunta central en torno al desarrollohab#a sido- Gcu+nto produce una naciónH( ahora la pregunta centralpasa a ser- Gcómo est+ la genteH Las formulaciones del desarrollo

humano han encontrado su e<presión m+s conocida en los nformesdel P25D. 6$l desarrollo humano es el proceso de ampliación de las

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opciones de la gente, aumentando las funciones ylas 3APA3DAD$% humanasI &epresenta un proceso a la vez que un fin.$n todos los niveles de desarrollo las tres capacidades esencialesconsisten en que la gente viva una vida larga y saludable, tenga

conocimientos y acceso a recursos necesarios para un nivel de vidadecente. Pero el +mbito del desarrollo humano va m+s all+- otrasesferas de opciones que la gente considera en alta medida incluyenla PA&/3PA3E2 , la seguridad, la %'%/$20LDAD , las garant#as delos D$&$3>'% >54A2'% , todas necesarias para ser creativo y productivo ypara gozar de respeto por s# mismo, potenciación y una sensación depertenecer a una comunidad. $n definitiva, el desarrollo humano es eldesarrollo de la gente, para la gente y por la gente7 9P25D,?"""-:;.

Los conceptos de funcionamientos 9las cosas valiosas que unapersona puede hacer o ser, o los estados y acciones que consiguerealizar, como- estar bien alimentado, vivir una vida larga, participaren la vida de la comunidad, etc.; y de 3APA3DAD$%  9las diferentescombinaciones de funcionamientos que una persona puede conseguir;forman la base teórica del concepto de desarrollo humano delP25D.$stas dos categor#as conceptuales remiten directamente a lasaportaciones teóricas de %en, que es el autor con influencia m+s

directa en los informes del P25D.

$l enfoque del desarrollo humano cuestiona el que e<ista una relacióndirecta entre el aumento del ingreso y la ampliación de las opcionesque se ofrecen a las personas. 2o basta con analizar la cantidad, sinoque m+s importante es tener en cuenta la calidad de ese crecimiento.Por eso, no es que muestre desinter)s por el crecimiento económico,sino que enfatiza la necesidad de que ese crecimiento debe evaluarseen función de que consiga o no que las personas humanas puedan

realizarse cada vez mejor. As#, le preocupa que se establezcanrelaciones positivas entre el crecimiento económico y las opciones delas personas 95l >aq, :!!!;.

Informes sobre el desarrollo humano

Los nformes anuales publicados por el P25D se han convertido enuna referencia fundamental del enfoque del desarrollo humano, tantopor ofrecer las bases estad#sticas para el an+lisis del desarrollo desde

esta nueva perspectiva, como por los an+lisis de diferentes temas quepresenta en cada uno de ellos. La relación de las propuestas hechas

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desde su aparición e<presa la variedad de cuestiones analizadas,como se aprecia en el recuadro adjunto.

;esumen de los contenidos de los 1nformes so!re desarrollo humano

<==>

*a de4nición del concepto de desarrollo humano y la propuesta del"ndice de desarrollo humano 21-3 6ontiene las !ases teóricas del

enfoque

<==

<

*a 4nanciación del desarrollo humano %ropone la reestructuración de

los actuales presupuestos de ayuda al desarrollo por entender que en

ellos se ofrecen su4cientes recursos para 4nanciar los servicios

sociales !#sicos para todas las personas, y que es la falta de voluntad

pol"tica m#s que la escasez de recursos 4nancieros lo que impide

alcanzar ese o!(etivo

<==

*as dimensiones internacionales del desarrollo humano *a tesis

central es que para conseguir el acceso equitativo a las oportunidades

que ofrece el mercado hay que extender el campo de acción m#s all#

de las fronteras nacionales y plantearse el sistema glo!al estaca las

diferencias económicas entre la po!lación m#s rica y la m#s po!re,

que se han do!lado en las tres &ltimas décadas, y denuncia que una

situación que se considera inacepta!le pol"tica y socialmente para

cualquier pa"s, sin em!argo se acepta a nivel glo!al

<==

@

*a participación popular enuncia la realidad de nuestro mundo,

marcada por las diferencias, donde muy pocas personas tienen la

oportunidad de participar plenamente en la vida económica y pol"tica

de sus pa"ses *as propuestas pol"ticas de!en asegurar que la gente

participe plenamente en los mercados y que sus !ene4cios se

distri!uyan equitativamente Se necesitan nuevos modelos de

go!ierno nacional y glo!al para poder integrar las aspiraciones

crecientes de las personas *a creciente ola de participación popular

de!e canalizarse hacia la fundación de una nueva sociedad humana,

en la que las personas tomen por 4n el destino en sus manos

<==A

*a seguridad humana El concepto tradicional de seguridad de!emodi4carse en la post:Buerra Cr"a y ahora de!e interpretarse como la

seguridad de las personas en sus vidas cotidianas *a seguridad

humana de!e mirarse como universal, glo!al e indivisi!le Este

concepto emergente de seguridad humana conlleva muchos cam!ios

de pensamiento y una nueva visión de las funciones de la cooperación

para el desarrollo

<==

D

*a cuestión de género %lantea las m&ltiples dimensiones de las

desigualdades en función del género, como una aportación a la

6onferencia +undial de 0ei(ing que tuvo lugar ese a'o %ropone dosnuevos indicadores7 el "ndice de desarrollo relativo al género y el

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"ndice de potenciación de género

<==

*a relación entre crecimiento económico y desarrollo humano

<==F

*a po!reza humana 5naliza la situación de po!reza en el mundo ypropone el "ndice de po!reza humana como indicador de po!reza

propio del enfoque de desarrollo humano

<==

G

*a relación entre los modelos de consumo y el desarrollo humano

<==

=

*a glo!alización El 1nforme hace una fuerte denuncia de los efectos

desigualadores de la glo!alización

>>

>

*os derechos humanosHefensa de los derechos humanos, eclaración

)niversal de los erechos -umanosI

4uchas de las propuestas presentadas por el P25D, sobre todo ensus primeros informes, han tenido un car+cter innovador, lo quelevantó fuertes cr#ticas de los pa#ses donantes al ver cómo se pon#a aldescubierto la incoherencia de sus pol#ticas de cooperación. $n otrasocasiones, han sido los pa#ses en desarrollo quienes consideraron quelas iniciativas del P25D pon#an en entredicho su soberan#a y que)stas no eran sino e<igencias que interesaban especialmente a los

pa#ses donantes.

$l evidente contenido cr#tico del paradigma del desarrollo humano haprovocado reacciones por parte de las instituciones financierasinternacionales, que han reaccionado intentando controlar las nuevasideas, m+s que dejarse interpelar por ellas. $n este sentido puedesealarse el especial inter)s del 0anco 4undial por hacer suyo elvocabulario del P25D, rebajando sus contenidos, al mismo tiempoque se ha producido una relativa p)rdida de carga cr#tica en los

informes del P25D. Pero, con independencia de estos procesos, elparadigma del desarrollo humano contiene en s# mismo suficientecapacidad innovadora como para desafiar el statu quo y seguirproponiendo nuevas ideas para configurar un orden mundial m+shumano. A. D.

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Bibliografía

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• 5l >aq, 4. 9:!!!;, &eflections on >uman Development, '<ford ndianPaperbacMs, '<ford 5niversity Press, Delhi

INTRODUCCIÓNEn los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identiicar tres aspectos!ue se destacan por su importancia: La "lobali#ación, el permanente cambio del conte$to % la

valoración del conocimiento&Las vie'as deiniciones !ue usan el t(rmino Recurso )umano, se basan en la concepción deun *ombre como un +sustituible+ en"rana'e ms de la ma!uinaria de producción, encontraposición a una concepción de +indispensable+ para lo"rar el ($ito de una or"ani#ación&Cuando se utili#a el t(rmino Recurso )umano se est catalo"ando a la personacomo uninstrumento, sin tomar en consideración !ue (ste es el capital principal, el cual posee *abilidades% caracter-sticas !ue le dan vida, movimiento % acción a toda or"ani#ación, por lo cual de a*ora enadelante se utili#ar el t(rmino Talento )umano& La p(rdida de capital o de e!uipamiento poseecomo v-as posibles de solución la cobertura de una prima de se"uros o la obtención de unpr(stamo, pero para la u"a del talento *umanos estas v-as de solución no son posibles deadoptar& Toma a.os reclutar, capacitar % desarrollar el personal necesario para la conormaciónde "rupos de traba'os competitivos, es por ello !ue las or"ani#aciones *an comen#ado a

considerar al talento *umano como su capital mas importante % la correcta administración de losmismos como una de sus tareas mas decisivas& /in embar"o la administración de este talento noes una tarea mu% sencilla& Cada persona es un enómeno su'eto a la inluencia de

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muc*as variables % entre ellas las dierencias en cuanto a aptitudes % patrones decomportamientos son mu% diversas& /i las or"ani#aciones se componen de personas, el estudiode las mismas constitu%e el elemento bsico para estudiar a las or"ani#aciones, %particularmente la 0dministración del Talento )umano&12U3 E/ L0 0D4INI/TR0CIÓN DEL T0LENTO )U40NO5ara u#icar el papel de la 'dministración del alento Humano es necesario empezar a recordar algunos

conceptos. 'sí pues! precisa traer a la memoria el concepto de administración general. 'unque existenm+ltiples de$iniciones! mas o menos concordantes! para que el propósito de este  ensayo diremos que es%*La disciplina que persigue la satis$acción de o#(etivos organizacionales contando para ellouna estructura y a trav/s del es$uerzo humano coordinado*.Como $ácilmente puede apreciarse! el es$uerzo humano resulta vital para el $uncionamiento de cualquierorganizaciónG si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su es$uerzo! la organizaciónmarcharáG en caso contrario! se detendrá. De aquí a que toda organización de#e prestarprimordial atención a su personal! >talento humano?.En la practica! la administración se e$ect+a a trav/s del proceso administrativo% planear! e(ecutar ycontrolar.

DE6INICIÓN DE EC,&:& 9 'LE: H,3':

La organización! para lograr sus o#(etivos requiere de una serie de recursos! estos son elementos que!administrados correctamente! le permitirán o le $acilitarán alcanzar sus o#(etivos. Existen tres tipos derecursos%I EC,&:& 3'E8'LE&% 'quí quedan comprendidos el dinero! las instalaciones $ísicas! lamaquinaria! los mue#les! las materias primas! etc.I EC,&:& JC8C:&% =a(o este ru#ro se listan los sistemas! procedimientos! organigramas!instructivos! etc.I 'LE: H,3':% o solo el es$uerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo! sino tam#i/n otros $actores que dan diversas modalidades a esa actividad% conocimientos!experiencias! motivación! intereses vocacionales! aptitudes! actitudes! ha#ilidades! potencialidades! salud!etc.

17OR 2U3 L0 0D4INI/TR0CIÓN DEL T0LENTO )U40NO E/ I47ORT0NTE5

o hay duda de que muchos tra#a(adores por lo general están insatis$echos con el  empleo actual o conel clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en unapreocupación para muchos gerentes. omando en consideración los cam#ios que ocurren enla $uerza de tra#a(o! estos pro#lemas se volverán más importantes con el paso del  tiempo.odos lo gerentes de#en actuar como personas claves en el uso de t/cnicas y conceptos deadministración de personal para me(orar la productividad y el desempe7o en el tra#a(o. ero aquí nosdetenemos para hacernos una pregunta% -ueden las t/cnicas de administración del talento humanoimpactar realmente en los resultados de una compa7ía0 La respuesta es un *&8* de$initivo. En el caso deuna organización! la productividad es el pro#lema al que se en$renta y el personal es una parte decisivade la solución. Las t/cnicas de la administración de personal! aplicadas tanto por los departamentosde administración de personal como por los gerentes de línea! ya han tenido un gran impacto en laproductividad y el desempe7o.

 'un cuando los activos $inancieros! del equipamiento y de planta son recursos necesarios para laorganización! los empleados K el talento humano K tienen una importancia sumamente considera#le. Eltalento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de dise7ary producir los #ienes y servicios! de controlar la calidad! de distri#uir los productos! de asignar losrecursos $inancieros! y de esta#lecer los o#(etivos y estrategias para la organización. &in gente e$icientees imposi#le que una organización logre sus o#(etivos. El tra#a(o del director de talento humano es in$luiren esta relación entre una organización y sus empleados.*La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados quein$luye en la e$icacia de /stos y de las organizaciones*En la actualidad los empleados tienen expectativas di$erentes acerca del tra#a(o que desean desempe7ar. 'lgunos empleados desean cola#orar en la dirección de sus puestos de tra#a(o! y quieren participar enlas ganancias $inancieras o#tenidas por su organización. :tros cuentan con tan pocas ha#ilidades

de mercado que los empresarios de#en redise7ar los puestos de tra#a(o y o$recer una amplia $ormaciónantes de contratar. 'sí mismo! están cam#iando los índices de po#lación y la $uerza la#oral.

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DE/0RROLLO DE UN0 6ILO/O680 7RO7I0 DE L0 0D4INI/TR0CIÓN DEL T0LENTO )U40NOLas acciones de las personas siempre están #asadas en sus suposiciones #ásicasG esto esparticularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones #ásicas conrespecto a las personas! pueden ser! si se les puede tener con$ianza! si les desagrada el tra#a(o! sipueden ser creativas! por qu/ act+an como lo hacen y la $orma en que de#en ser tratadas! comprendenuna $iloso$ía propia de la administración de personal. odas las decisiones so#re el personal que se tomen

K la gente que se contrate! la capacitación que se les o$rece! las prestaciones que se le proporcionen Kre$le(an esta $iloso$ía #ásica.-Cómo se desarrolla una $iloso$ía así0 En cierta medida! eso es algo que se tiene de antemano. o ca#ela menor duda de que una persona trae consigo a su tra#a(o una $iloso$ía inicial #asada en susexperiencias! educación y antecedentes! sin em#argo! esta $iloso$ía no está gra#ada en piedra. De#eevolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos yexperiencias. or lo tanto! se procederá a analizar algunos de los $actores que in$luyen en estas $iloso$ías.9 Inluencia de la iloso-a de la alta administración&,no de los $actores que darán $orma a la $iloso$ía personal de cada empleado será la de la altaadministración de la empresa para la cual tra#a(e. 'unque la $iloso$ía de la alta administración puede o noser explícita! generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles yáreas en la organización.

9 Inluencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal&La $iloso$ía que se tenga so#re la administración del personal estará in$luida tam#i/n por las suposiciones#ásicas que se hagan so#re las personas. or e(emplo! Douglas 3c)regor distingue entredos con(untos de suposiciones que clasi$icó como eoría ; y eoría 9. '$irma que las suposiciones de laeoría ; sostienen que%5.K El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el tra#a(o y lo evitará si puede.4.K De#ido a esta característica humana de rechazo al tra#a(o! la mayoría de las personas de#en sero#ligadas! controladas! dirigidas y amenazadas con castigos a $in de lograr que realicen un es$uerzoadecuado..K El ser humano promedio pre$iere ser dirigido y desea evitar responsa#ilidades.En el otro extremo! las acciones de algunos gerentes re$le(an un con(unto de suposiciones de la eoría 9!las cuales sostienen que%5.K El ser humano promedio no rechaza inherentemente el tra#a(o.

4.K El control externo y la amenaza de castigos no son los +nicos medios para lograr que se realice unes$uerzo hacia los o#(etivos de la organización..K Los empleados estarán más motivados al satis$acer sus necesidades de orden superior en cuanto allogro! estima y autorrealización.2.K El ser humano promedio aprende! en condiciones apropiadas! no solo a aceptar sino tam#i/n a #uscar responsa#ilidades.6.K La capacidad de e(ercer un grado relativamente alto de imaginación! ingenio y  creatividad en lasolución de pro#lemas organizacionales están continuamente distri#uidas en la po#lación y no alcontrario.ensis LiMert a$irma que! suposiciones como /stas! se mani$iestan a sí mismas en dos tipos o sistemas#ásicos de organizaciones a las que cali$ica como &istema 8 y &istema 8B. En las organizaciones de&istema 8 se7ala%

5.K La gerencia es considerada como descon$iada hacia los su#ordinados.4.K El grueso de las decisiones y la $i(ación de metas de la organización se realiza en la c+pula..K Los su#ordinados se ven $orzados a tra#a(ar con temor! amenazas y castigos.2.K El control está muy concentrado en la alta dirección.En su lugar! LiMert propone el &istema 8B! es decir! una organización #asada en suposiciones del tipo de laeoría 9. En las organizaciones del &istema 8B%5.K La gerencia tiene con$ianza a#soluta en los su#ordinados.4.K La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada..K Los tra#a(adores se sienten motivados por su participación e in$luencia en la  toma de decisiones.2.K Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y su#ordinados.6.K La responsa#ilidad para el control está muy di$undida y los niveles más #a(os tienen una participaciónimportante.

 'demás de los dos $actores mencionados anteriormente! existe otro K La necesidad de motivar a losempleados K que a$ectará la $ormación de una $iloso$ía propia so#re el personal. Este $actor será explicadocon detenimiento más adelante.

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8maginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. -u/ se puedehacer para incrementar la pro#a#ilidad de que la persona que se eli(a para ocuparlo permanezca en laorganización y sea productiva0 al vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una seriecompleta de prue#as de personalidad! intereses y aptitudes. am#i/n se puede considerar la posi#ilidadde someter a los candidatos a una serie de entrevistas.&in em#argo! se sa#e que la validez de las prue#as escritas y las entrevistas no merecen cali$icaciones

muy elevadas. Es decir! /stas no prev/n el rendimiento la#oral posterior. 'l parecer! ello se de#e a queestán muy ale(adas de las conductas la#orales reales. or tanto! para poder  realizaruna selección e$ectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de unaorganización se de#e primero e$ectuar un análisis de puestos.ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior  7RCTIC0/ DE /ELECCIÓNEl o#(etivo de la selección e$ectiva es integrar las características individuales >capacidad! experiencia ydemás? a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una #uena integración! tanto elrendimiento como la satis$acción de los empleados se ven a$ectados. En esta #+squeda por lograr lade#ida integración entre el individuo y el puesto! -por donde empieza la administración0. La respuestasería% en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividadesde un puesto se llama análisis del puesto.

0NLI/I/ DE 7UE/TO/&e denomina 'nálisis de uestos al procedimiento a trav/s del cual se determinan los de#eresy naturaleza de las posiciones y los tipos de personas >en t/rminos de capacidad y experiencia?! quede#en ser contratadas para ocuparlas. roporciona datos so#re los requerimientos del puesto que mástarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto >lo que implica el puesto? y lasespeci$icaciones del puesto >el tipo de persona que se de#e contratar para cu#rirlo?.Como supervisor o gerente! por lo general se tratará de o#tener uno o más de los siguientes tiposde in$ormación por medio de la realización de análisis de puestos%N'ctividades del uesto. rimero! por lo general se o#tiene in$ormación so#re las actividades reales detra#a(o desempe7adas tales como limpieza! cortar! galvanizar! codi$icar o pintar. En ocasiones! tal listaindica tam#i/n cómo! por qu/ y cuando un tra#a(ador desempe7a cada actividad.N Comportamientos Humanos. odría reunirse in$ormación tam#i/n so#re comportamientos humanos

tales como sensi#ilidad! comunicación! toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiríain$ormación re$erente a las exigencias personales del puesto en t/rminos de gasto de energía! caminarlargas distancias y otros.N 3áquinas! Herramientas! Equipo y 'uxiliares utilizados en el tra#a(o. 'quí se incluye in$ormación so#relos productos $a#ricados! los materiales procesados! el conocimiento que se mane(a o se aplica>como $ísica o derecho? y los servicios proporcionados >como asesorías o reparaciones?.N Estándares de Desempe7o. am#i/n se re+ne in$ormación con respecto a los estándares dedesempe7o >por e(emplo! en t/rminos de cantidad! calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del tra#a(o?!por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.N Contexto del uesto. En este punto se incluye in$ormación re$erente a cuestiones como condiciones$ísicas del tra#a(o! horario del tra#a(o y el contexto social y organizacionalG por e(emplo! en los t/rminos dela gente con la que el empleado de#erá interactuar normalmente. am#i/n podría incluirse aquí

in$ormación re$erente a los incentivos $inancieros y no $inancieros que conlleva el empleo.N equisitos de ersonal. En resumen! por lo general se re+ne in$ormación con respecto a los requisitoshumanos del puesto tales como los conocimientos o ha#ilidades relacionados con el mismo >educación!capacitación! experiencia la#oral! etc?! así como los atri#utos personales >aptitudes! características$ísicas! personalidad! intereses! etc? que se requieren.U/O/ DE L0 IN6OR40CIÓN DEL 0NLI/I/ DE 7UE/TO/Como se resume en la siguiente $igura! la in$ormación generada por el análisis de puestos se utiliza como#ase de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal%ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior Reclutamiento % selección&El análisis de puestos proporciona in$ormación so#re lo que representa el puesto y los requisitos humanosque se requieren para desempe7ar esas actividades. Esta in$ormación es la #ase so#re la que se decide

qu/ tipos de personas se reclutan y contratan.Compensaciones&am#i/n es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor  de

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los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se de#e a que la compensación>salario y #onos? está vinculada generalmente a la capacidad requerida! al nivel de educación! alos riesgos de seguridad y otrosG todos ellos son $actores que se identi$ican por medio del análisis delpuesto.Evaluación del desempe.o&La evaluación del desempe7o implica comparar el desempe7o real de cada empleado con su rendimiento

deseado. Con $recuencia es a trav/s del análisis de puestos que los 8ngenieros 8ndustriales y otrosexpertos determinan los estándares que se de#en alcanzar y las actividades especí$icas que se tiene querealizar.Capacitación&&e utilizará la in$ormación del análisis de puestos para dise7ar los programas de capacitacióny desarrollo. Esto se de#e a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo deha#ilidades que se requieren! y por lo tanto de capacitación.

70/O/ EN EL 0NLI/I/ DE 7UE/TO/Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son%aso 8% Determinar el uso de la in$ormación resultante del análisis de puestos. &e empieza por identi$icarel uso que se le dará a la in$ormación! ya que eso determinará el tipo de datos que se re+nan y la t/cnica

que se utilice para hacerlo.aso 88% eunir in$ormación so#re los antecedentes. ' continuación! es necesario revisar la in$ormacióndisponi#le so#re los antecedentes! como es el caso de los organigramas! diagramas de proceso ydescripciones del puesto. Los organigramas muestran la $orma en que la posición en cuestión serelaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. E lorganigrama de#e identi$icar el títulode cada po#lación y! por medio de líneas que las conectan! de#e mostrar quien de#e reportar a qui/n ycon qui/n se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.,na ta#la de proceso o$rece una comprensión más detallada del $lu(o de tra#a(o que la que se puedetener con un organigrama. En su $orma más simple! un diagrama de proceso muestra el $lu(o de insumosy productos del puesto estudiado.aso 888% &eleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionarvarias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestossimilares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de! por e(emplo! las posiciones de

todos los tra#a(adores de ensam#la(e.aso 8B% eunir in$ormación del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puestoo#teniendo los datos so#re las actividades del mismo! las conductas requeridas de los empleados! lascondiciones de tra#a(o y los requerimientos humanos.aso B% evisar la in$ormación con los participantes. El análisis de puestos o$rece in$ormación so#re lanaturaleza y $unciones del puesto! esta in$ormación de#e ser veri$icada con el tra#a(ador que lodesempe7a y el superior inmediato del mismo. El veri$icar la in$ormación ayudará a determinar si /sta escorrecta! si está completa y si es $ácil de entender para todos los involucrados. Este paso de *revisión*puede ayudar a o#tener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que seo#tuvieron! al darle la oportunidad de modi$icar la descripción de las actividades que realiza.aso B8% Desarrollar una descripción y especi$icación del puesto. En la mayoría de los casos! unadescripción y especi$icación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posiciónG es

com+n que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito quedescri#e las actividades y responsa#ilidades inherentes al puesto! así como las característicasimportantes del mismo tales como las condiciones de tra#a(o y los riesgos de seguridad. La especi$icacióndel puesto resume las cualidades personales! características! capacidades y antecedentes requeridospara realizar el tra#a(o! y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcióndel puesto.

IN/TRU4ENTO/ DE /ELECCIÓN-u/ tienen en com+n solicitudes! entrevistas! prue#as de empleo! veri$icación de antecedentesy cartas personales de recomendación0 odos ellos son instrumentos para o#tener in$ormación delsolicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las ha#ilidades! conocimientos ycapacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. epasemos algunas de los

instrumentos de selección más importantes.Entrevistas&in duda! la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones

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para di$erenciar a los candidatos. Desempe7a un papel primordial en más del O1P de las decisiones deselección.&e puede decir! además! que la entrevista lleva #astante peso. Es decir! no solo se usa mucho! sino quesus resultados suelen tener una in$luencia inconmensura#le en la decisión de la selección.. El candidatoque sale mal li#rado en la entrevista de empleo puede ser excluido del con(unto de solicitantes!independientemente de su experiencia! las cali$icaciones de sus prue#as o sus recomendaciones. or el

contrario! con $recuencia! la persona con t/cnicas más re$inadas para #uscar tra#a(o! so#re todo en lasusadas en el proceso de la entrevista! es la contratada! aunque quizá no sea el candidato ideal para elpuesto.Estos resultados son importantes porque! para asom#ro de muchos! la entrevista típica! mal estructurada!es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. -or qu/0 orque los datosreunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento la#oral$uturo.La evidencia sugiere que las entrevistas son #uenas para determinar la  inteligencia del solicitante! su nivelde motivación y sus ha#ilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con elrendimiento la#oral! la entrevista de#e ser un instrumento valioso.7ruebas EscritasLas prue#as escritas típicas son prue#as de inteligencia! aptitudes! capacidad e intereses. Las prue#as de

capacidad intelectual! de capacidad mecánica y espacial! de exactitud de percepción y de capacidadmotora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos!especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las prue#as de inteligencia sonproyectoras razona#lemente #uenas para los puestos de supervisión. &in em#argo! la administracióntiene la o#ligación de demostrar que las prue#as utilizadas guardan relación con el puesto. Como lascaracterísticas que tocan muchas de estas prue#as están #astante ale(adas del rendimiento real delempleo mismo! no se han podido o#tener coe$icientes altos de su validez. El resultado ha sido un menoruso de prue#as escritas tradicionales y un mayor  inter/s por las prue#as de simulación del rendimiento.7ruebas de /imulación del Rendimiento-u/ me(or manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lodesempe7e0 Jsta es la lógica de las prue#as de simulación.Las prue#as de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte a7os.&in duda! el entusiasmo por estas prue#as se deriva del hecho de que se #asan en datos del análisis de

puestos y! por tanto! de#en satis$acer me(or el requisito de su relación con el tra#a(o que las prue#asescritas. Las prue#as de simulación del rendimiento están compuestas por conductas la#orales reales yno por sustitutos! como sería el caso de las prue#as escritas.Las dos prue#as de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de tra#a(o y los centrosde evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios! mientras que las segundas son idealespara la selección del personal administrativo.ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior Las muestras de tra#a(o representan un es$uerzo por hacer una r/plica de un puesto! en miniatura. Lossolicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. 3ediante lapreparación cuidadosa de muestras de tra#a(o! con #ase en los datos del análisis del puesto! sedeterminan los conocimientos! las ha#ilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despu/s!cada elemento de la muestra de tra#a(o se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento

la#oral.,na serie más comple(a de prue#as de simulación del rendimiento! dise7adas en concreto para evaluar elpotencial administrativo de un candidato! serían los centros de evaluación. En los centros de evaluaciónhay e(ecutivos de línea! supervisores y sicólogos especializados que eval+an a los candidatos mientras sesometen a e(ercicios! que duran entre dos y cuatro días! que simulan pro#lemas reales que en$rentaríanen su puesto. Con #ase en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satis$acer la persona queocupa el puesto! las actividades pueden incluir entrevistas! e(ercicios para resolver pro#lemas internos!análisis de grupo y (uego de decisiones empresariales.4edición de la personalidad % los interesesCasi nunca es su$iciente medir la ha#ilidad $ísica y mental de una persona para explicar el desempe7o enel tra#a(o de la misma! ya que tam#i/n son importantes otros $actores como su motivación y ha#ilidadesinterpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posi#les

medios de predicción de esos intangi#les.Las prue#as de personalidad se utilizan para medir aspectos #ásicos de la personalidad del aspirante!como la introversión! la esta#ilidad y la motivación. 3uchas de las prue#as de personalidad son

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proyectivasG a la persona que se somete a la prue#a se le presenta un estimulo am#iguo como podría seruna mancha de tinta o una imagen #orrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.Las prue#as de personalidad son las más di$íciles de evaluar y usar. ,n experto tiene que evaluar lasinterpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prue#a e in$erir a partir de ellas su personalidad.or lo tanto! la utilidad de estas prue#as para la selección supone el poder encontrar una relación entrealg+n rastro de la personalidad que se pueda medir >como la introversión? y el /xito en el empleo.

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversasocupaciones. or lo tanto! si una persona se somete a un 8nventario &trongKCamp#ell! reci#iríaun in$orme que mostrara sus intereses en relación con los de personas que ya están en ocupacionescomo las de Contador! 8ngeniero! )erente o /cnico en 3edicina. Los inventarios de intereses tienenmuchos usos. Es posi#le que sean +tiles en la planeación de la carrera! ya que tal vez una persona sedesempe7e me(or en empleos que incluyan actividades en las que está interesado. Estas prue#as puedenser +tiles tam#i/n como instrumentos de selección. Es claro que si se puede seleccionar a personascuyos intereses son similares a los de los empleados de /xito en puestos para los que se desea contratarpersonal! hay más pro#a#ilidades de que los aspirantes tengan /xito en sus nuevas posiciones.

CONCE7TO/ ;/ICO/ DE L0/ 7RUE;0/<alide#

,na prue#a! #ásicamente! es una muestra de la conducta de una persona. &in em#argo! con algunas deellas! la conducta que se estudia es más $ácil de evaluar que con otras. or lo tanto! en algunos casos laconducta que se analiza es evidente a partir de la prue#a misma% una prue#a de  mecanogra$ía es une(emplo de ello. 'quí! la prue#a corresponde claramente a una conducta en el tra#a(o! en este caso lamecanogra$ía. En el otro extremo! podría no ha#er una relación aparente entre los elementos de laprue#a y la conducta. Jste es el caso de las prue#as de personalidad proyectiva! por e(emplo. or lotanto! en la prue#a de apercepción temática! se pide a la persona que explique cómo interpretauna $otogra$ía un tanto di$usaG esa interpretación se utiliza despu/s para o#tener conclusiones so#re supersonalidad y conducta.En resumen! algunas prue#as son más representativas de la conducta que de#en evaluar que otras.De#ido a esto! es mucho más di$ícil *pro#ar* que algunas prue#as eval+an lo que de#en medir! es decir!que son válidas.La validez de una prue#a responde a la interrogante% -qu/ mide esta prue#a0. Con respecto a las

prue#as para la selección de personal! el t/rmino validez con $recuencia se re$iere a la evidencia de quela prue#a está relacionada con el empleo! en otras pala#ras! que el rendimiento en la prue#a es unpredictor válido del desempe7o su#secuente en el tra#a(o.N Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se re$iere #ásicamente a la demostración de que losque se desempe7an #ien en la prue#a tam#i/n lo harán en el empleo! y que los que se desempe7an malen la prue#a! lo harán tam#i/n en el empleo. or lo tanto! la prue#a tiene validez en la medida en que laspersonas con cali$icaciones más altas se desempe7an me(or en el empleo. En la evaluación psicológica!la $orma de predecir es la medida que se está tratando de relacionar con un criterio! como sería eldesempe7o en el tra#a(o. El t/rmino criterio de validez proviene de esa terminología. El siguiente cuadroresume los resultados so#re la validez de diversos instrumentos de selección. Las prue#as deldesempe7o real ocupan el primer lugar! las evaluaciones indirectas como las prue#as psicológicas o eldesempe7o acad/mico ocupan un lugar más #a(o. Esto sugiere% >5? los medios de predicción como estos

se utilizan me(or en con(unción con otros instrumentos de selección y que >4? se de#en utilizar de maneraadecuada para que sean +tiles.ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior Coniabilidad12u( *ace !ue una prueba como la =raduate Record E$amination sea >til para los directores deadmisiones universitarias5 12u( *ace !ue una prueba de comprensión mecnica sea >til para un"erente !ue intenta contratar a un ma!uinista5Las respuestas a ambas pre"untas por lo "eneral es !ue las caliicaciones de las personas enesas pruebas *an demostrado !ue pueden predecir la orma en !ue se desempe.arn& 7or lotanto, si todo lo dems es i"ual, los estudiantes !ue obtienen una caliicación alta en las pruebasde admisión de "raduados tambi(n se desempe.an me'or en laescuela&0 in de !ue cual!uier prueba de selección sea >til, una empresa deber estar se"ura de !ue las

caliicaciones en la prueba estn relacionadas en una orma predecible con el desempe.o en eltraba'o& En otras palabras, es imperativo !ue se valide la prueba antes de utili#arla:la empresa deber estar se"ura de !ue las caliicaciones en la prueba son un buen medio para

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tener al">n criterio como el desempe.o en el traba'o& El proceso de validación re!uiere"eneralmente de la e$periencia de un psicólo"o industrial % es coordinado por el departamento depersonal& El proceso de validación consta de cinco pasos !ue se muestran a continuación:

• 7aso I: 0nali#ar el puesto

• 7aso II: Esco"er la prueba

• 7aso III: 0plicar la prueba

• 7aso I<: Relacionar las caliicaciones de las pruebas con los criterios

• 7aso <: <alidación cru#ada % revalidación

7ROCE/O DE 6OR40CIÓN ? DE/0RROLLO DEL T0LENTO )U40NO+La ormación es un proceso sistemtico en el !ue se modiica el comportamiento, losconocimientos % la motivación de los empleados actuales con el in de me'orar la relación entrelasa caracter-sticas del empleado % los re!uisitos del empleo+&

En la actualidad! las compa7ías consideran la $ormación como una parte de su  inversión estrat/gica aligual que las plantas y el equipo! y la u#ican como un componente vital en la  construcción dela competitividad.La $ormación de#e enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La  plani$icación delempleo puede identi$icar las insu$iciencias de ha#ilidades! las cuales pueden compensarse ya sea pormedio de la provisión de personal o re$orzando las ha#ilidades de la $uerza la#oral actual. Con la provisiónde personal se puede hacer hincapi/ en la $ormación de personas contratadas y promovidas.La evaluación del desempe7o ayuda a identi$icar las #rechas entre los comportamientos deseados y losexistentes o en los resultados! y a menudo dichas #rechas se convierten en los o#(etivos de la $ormación.or +ltimo! motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas ha#ilidades con $recuencia requierereconocer esteaprendiza(e con el salario y otras remuneraciones. uizás! el contacto más estrecho seencuentre entre la $ormación y la provisión de personal interno. ' menudo! la dirección de carrera requiere

una estrategia de $ormación integrada que prepare a los empleados para $uturas oportunidades internasde tra#a(o. Con $recuencia! la primera experiencia de $ormación que tiene el empleado es su orientacióninicial en la organización. 'demás! los empleados generalmente in$orman que la mayor parte de sudesarrollo ocurre en el puesto de tra#a(o! y no en los programas de $ormación que proporcionan lascompa7ías. ' pesar de contar con grandes presupuestos! #uenas intenciones y necesidades reales! muchosprogramas de $ormación no logran resultados duraderos. 3uy a menudo! esto se de#e a la imprecisión enlas metas de la $ormación y a una evaluación e(ecutada en $orma insatis$actoria. &i no sa#emos a dóndevamos! es imposi#le decir si alg+n día llegaremos. 3uchas organizaciones gastan millones en la$ormación y nunca sa#en si /sta $uncionaG pero hay t/cnicas para enlazar la $ormación con los resultados.

EN6O2UE DE DI0=NÓ/TICO 0 L0 6OR40CIÓN

En el siguiente cuadro! se ilustran tres niveles principales en el desarrollo! la puesta en marcha y laevaluación de las actividades de $ormación.ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organización! eltra#a(o! la tarea! el conocimientoKha#ilidadKcapacidad >CHC?! así como la personaKindividuo. Este procesoidenti$ica las #rechas que se convierten en los o#(etivos de la instrucción. En las etapas de $ormación ydesarrollo! los o#(etivos se usan para seleccionar y dise7ar el programa de instrucción! y para impartir la$ormación. or +ltimo! la $ase de evaluación a#arca la aplicación de criterios que re$le(en los o#(etivos ylos modelos de evaluación con el $in de determinar si la $ormación cumplió con los o#(etivos originales.Los resultados de esta evaluación constituyen la #ase para una nueva estimación de las necesidades! yasí continua el proceso.

E/TI40CIÓN DE L0/ NECE/ID0DE/ DE 6OR40CIÓN-'lguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no esta#lezca ning+n o#(etivo especí$ico! y alparecer nadie sa#e qu/ es lo que se intenta lograr0 &i es así! usted sa#e que es muy posi#le realizar la

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$ormación sin o#(etivos especí$icos! pero nunca sa#rá si $unciona. La estimación de las necesidades parala $ormación es un caso especial del proceso general de elección de o#(etivos y modelos de evaluación.De hecho! los o#(etivos de la plani$icación del talento humano son el comienzo para el análisis de lasnecesidades de $ormación. Las #rechas entre los resultados deseados y los reales! los logros de unidad!los niveles de desempe7o del tra#a(ador y otras características de /ste pueden ser los o#(etivos de la$ormación #a(o dos condiciones%

Q De#en considerarse lo su$icientemente importantes como para merecer la atención de la organizaciónQ De#en o#tenerse por medio de la $ormación.La $ormación no es una panacea. ' menudo lo que al principio parecía ser un pro#lema de $ormación sedirige de me(or manera por medio de otras actividades. En ocasiones! la $ormación se dise7adirectamente en respuesta a la petición del empresario. &in em#argo! con mayor $recuencia! de#endesarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades de$ormación pueden identi$icarse en los niveles de la organización! tra#a(os! tareas! CHC o el puesto detra#a(o! y en el del individuoKpersona.0nlisis de la or"ani#aciónEl análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las direccionesgenerales de la organización y la necesidad por determinar el a(uste de la $ormación. La *organización delaprendiza(e* se cataloga como una clave para la competitividad! la $lexi#ilidad y la elevación de los niveles

de vida. 3ientras no haya un consenso en el signi$icado exacto de la organización del aprendiza(e!muchos estarán de acuerdo en que dicha organización a#undará en incertidum#re! le dará poder a losdirectores medios! constantemente se es$orzarán en me(orar y $omentará la lealtad colectiva. Laorganización del aprendiza(e proporciona e(emplos de necesidades a nivel organizacional que podríandirigirse por medio de la $ormación. &e puede categorizar las necesidades a nivel organizacionalcomo mantenimiento! e$iciencia y cultura de la organización.El mantenimiento de la organización pretende asegurar un a#astecimiento esta#le de ha#ilidades. &erelaciona estrechamente con la plani$icación del empleo y la plani$icación de la sucesión. Losdesequili#rios de las ha#ilidades pueden iniciar una necesidad de $ormación para preparar a los individuosa cam#iar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles redise7ados.La e$iciencia de la organización se relaciona con la e$iciencia o#(etiva en el modelo de diagnóstico. Lasganancias! los costos la#orales! la calidad del producto y otras medidas podrían signi$icar #rechas que la$ormación puede estrechar. En e$ecto! una razón importante para aumentar la $ormación en muchas

organizaciones es que la $uerza de tra#a(o existente de#e adquirir ha#ilidades para tomar decisiones!resolver pro#lemas! tra#a(ar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la *calidad*.La cultura de la organización re$le(a el sistema de valores o la $iloso$ía de la organización. 'l examinareste $actor! se puede identi$icar las áreas en donde la $ormación puede ayudar a aclarar o a lograr laaceptación de los valores entre los empleados.0nlisis del traba'o, la tarea % el conocimiento@*abilidad@capacidad 'nteriormente se descri#ieron los procedimientos para el análisis de los puestos de tra#a(o y paradesarrollar descripciones y especi$icaciones del puesto de tra#a(o.Estos documentos o$recen una valiosa $uente de in$ormación acerca de las necesidades potenciales de$ormación! y algunos en$oques de análisis del puesto de tra#a(o pueden proporcionar in$ormaciónespecí$ica acerca de las ha#ilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto detra#a(o. Con $recuencia los cam#ios en el equipo usado en el proceso de producción motivarán las

necesidades de $ormación.0nlisis de la personaExaminar si las características de los individuos cumplen con las características necesarias para lograr loso#(etivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de $ormación. La característicamás evidente a examinar sería el desempe7o del empleado! y el proceso de evaluación sería el lugarlógico para identi$icar las #rechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. &inem#argo! a menudo los directores reh+san e$ectuar dichas evaluaciones del desarrollo de#ido a que losempleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identi$icación de las #rechas en sudesempe7o. Con $recuencia es me(or realizar evaluaciones con propósitos de recompensaoretroalimentación que con o#(eto de identi$icar las necesidades de $ormación.Comparación % uso de los m(todos de estimación de necesidadesEn el cuadro siguiente! se comparan varias t/cnicas de estimación en t/rminos de la oportunidad para

implicar a los participantes! la necesaria implicación de los directores o supervisores! el tiemporequerido! costo y si el proceso proporciona datos que se puedan cuanti$icar >expresar en n+meros?. Laimplicación del alumno puede ser +til para promover  la motivacióny un sentido de responsa#ilidad para

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que la $ormación tenga /xito. La implicación de la dirección puede ayudar a constituir una #ase de apoyoy motivación para los alumnos! con el $in de que utilicen sus nuevas ha#ilidades cuando regresen a suspuestos de tra#a(o. ,na vez que todo se encuentre en equili#rio! serían pre$eri#les los m/todos querequieren menos tiempo! cuestan menos y producen in$ormación que puede documentarse comon+meros.

/ELECCIÓN ? DI/EAO DE LO/ 7RO=R040/ DE 6OR40CIÓN*El aprendiza(e es un cam#io relativamente permanente en conocimientos! ha#ilidades! creencias!actitudes o comportamientos*.:#s/rvese que el aprendiza(e se de$ine en $orma amplia e incluye mucho más que la simple capacidadpara a$irmar hechos o nuevos conocimientos. 'ntes de que se lleve a ca#o la in$ormación! de#e existirciertas condiciones previas para que se logre el aprendiza(e. 'l dise7ar los programas de $ormación espreciso esta#lecer tales condiciones previas.)abilidad del alumno para aprender Los individuos ingresan a la $ormación con di$erentes experiencias! grados distintos de $amiliaridad con elmaterial y diversas capacidades $ísicas y mentales. Las personas encargadas del dise7o de la $ormaciónde#en asegurarse de que sus demandas se a(usten a las ha#ilidades del alumno. Es pro#a#le que la$ormación que sea muy di$ícil o muy $ácil resulte muy poco e$ectiva. La inteligencia general u otras

ha#ilidades pueden predecir el desempe7o posterior! pero las ha#ilidades que contri#uyen al desempe7odi$ieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendiza(e en que se encuentren los alumnos. onerlosa prue#a antes de empezar la $ormación puede ayudar a asegurar que logren #uenos resultados. &e hademostrado que las prue#as de muestras de tra#a(o pueden pronosticar la disposición a la $ormación!aunque se pronostica me(or esta disposición a corto plazo que a largo plazo.4otivación del alumno por aprender 8ncluso los alumnos más há#iles no aprenderán a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los$actores que a$ectan la motivación del alumno incluyen el esta#lecimiento de metas! el re$uerzo y lasexpectativas.I Esta#lecimiento de metas. Los modelos para el esta#lecimiento de metas postulan que las metas ointenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces! el tra#a(o del $ormador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de $ormación del programa. Renneth Sexley y)ary Latham identi$ican tres puntos clave en la motivación del alumno%

a.K los o#(etivos del aprendiza(e del programa de#en comunicarse al principio y en varios puntosestrat/gicos durante el programa.#.K los metas de#en tener la su$iciente di$icultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnosy de esta manera! permitirles que sientan satis$acción cuando las alcancen! pero no de#en ser tan di$ícilesque no se puedan lograr.c.K la meta $inal del programa completo de#e complementarse con su#metas >prue#as de tra#a(o!cuestionarios! periódicos?! a $in de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparenpara el próximo o#stáculo.I e$uerzo. &eg+n la teoría del re$uerzo! la $recuencia de un comportamiento se encuentra in$luida por susconsecuencias. &e puede con$igurar el comportamiento re$orzando progresivamente los acercamientos alcomportamiento deseado. Es necesario administrar el re$uerzo tan pronto como se logre elcomportamiento deseado. Cuanto más $amiliarizado est/ un $ormador con un grupo de alumnos! más

pro#a#le será que los re$uerzos puedan adaptarse a los alumnos.I eoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se a$irma que los individuos están motivadosa elegir el comportamiento alternativo que es más pro#a#le que tenga las consecuencias deseadas. Haydos aspectos en la expectativa% primero! el alumno de#e creer que me(orar sus ha#ilidades oconocimientos tendrá resultados valiososG segundo! el alumno de#e cree que participar en el programa de$ormación puede hacer que me(oren sus ha#ilidades y conocimientos y! por tanto! que se aprecien susresultados. Esto puede parecer o#vio! pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo nosuele tener estas expectativasG no esperan que el es$uerzo dedicado a aprender nuevos comportamientosen un programa de $ormación pueda conducirlos a conseguir empleos signi$icativos. Los $ormadores node#en suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias derecompensa. &e les de#e decir a los alumnos qu/ resultados se pueden esperar si se lleva a ca#o demanera satis$actoria el programa de $ormación.

7rctica activaara lograr el máximo aprendiza(e! es necesario que haya una práctica activa de las ha#ilidades quevayan a adquirirse. La práctica de#e continuar más allá del punto en donde las tareas puedan realizarse

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con /xito repetidas veces. Las sesiones de práctica distri#uidas >divididas en segmentos? son máse$ectivas que las prácticas en masa! un hecho ignorado a menudo en los programas de $ormación acausa de la conveniencia.Conocimiento de los resultados8magine que se está aprendiendo a (ugar #oliche y que una cortina impide o#servar si la #ola derri#aalgunos pines. &i desconoce el resultado de sus intentos! será muy di$ícil me(orar. Los errores se eliminan

más rápido cuando los alumnos reci#en retroalimentación acerca de sus /xitos o $racasos. Dicharetroalimentación puede reci#irse de la tarea misma o #ien de los $ormadores o los modelos de roles. Esimportante que se proporcione la retroalimentación en $orma inmediata a las acciones que provocan losresultados! de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. 'sí mismo!la retroalimentación de#e ser precisa! pues se ha demostrado que! en ausencia de retroalimentación! losaprendices intentarán lograr más consistencia! aunque esto provoque que se equivoquen con más$recuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación.ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior RetenciónCon el $in de utilizar la $ormación! /sta se de#e retener lo su$iciente para aplicarse en situaciones detra#a(o reales. La cantidad de retención depende de% >5? qu/ tan #ien se aprendió la tarea y repetirlaincluso despu/s de alcanzada la destreza me(ora la retenciónG >4? el signi$icado del material! el cual puede

me(orarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la $ormación con el tra#a(o de los alumnos! oal proporcionar  estructuras organizadasG >? la cantidad de inter$erencia! ya sea de conocimientos previosque contradigan la $ormación o de eventos su#secuentes que distraigan o de#iliten la $ormaciónG >2? losmotivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagrada#les.La transerencia entre la ormación % el traba'oCuando se $orma para los comportamientos en el tra#a(o! es muy importante que el aprendiza(e mostradodurante la $ormación se trans$iera y utilice en situaciones de tra#a(o reales. La trans$erencia es mayorcuando se requieren las mismas tareas y responsa#ilidades tanto para la $ormación como para el tra#a(o.La trans$erencia es mínima cuando la tarea de la $ormación y el tipo de respuestas requeridas sondi$erentes a las del tra#a(o. La trans$erencia se encuentra in$luida por el dise7o de la $ormación! lascaracterísticas del alumno y el am#iente de tra#a(o. 'sí mismo! la resistencia activa o el resentimiento enla situación de tra#a(o pueden inhi#ir la trans$erencia. El compromiso de la alta dirección con la $ormacióny su tras$erencia al tra#a(o puede ayudar a reducir al mínimo estos pro#lemas.

El ambiente de la instrucción % los instructoresEs o#vio que las características del am#iente de la instrucción y de los instructores a$ectan la e$icacia dela $ormación.El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el am#iente de la instrucción puededise7arse a partir de nueve aspectos #ásicos%5.K :#tener la atención4.K 8n$ormar a los aprendices acerca de los o#(etivos.K ecordar los requisitos en $orma estimulante2.K resentar el material que motive la $ormación6.K roporcionar la orientación al aprendiza(e! como son las indicaciones ver#ales! sugerencias y elcontexto<.K Tomentar el desempe7o! como pedir la solución a un pro#lema

@.K roporcionar retroalimentaciónA.K Estimar el desempe7oO.K 'umentar la retención y la trans$erencia! proporcionando una gran cantidad de e(emplos o pro#lemasLa preparación del instructor& am#i/n es importante que el instructor est/ #ien preparado. Losinstructores de#en asegurarse de que han realizado lo siguiente%5.K Dar di$usión al programa4.K 8n$ormar a todos acerca del tiempo! el lugar y los planes.K :rganizar las instalaciones2.K Beri$icar los requisitos $ísicos como asientos! comida y provisiones6.K 'segurar el equipo necesario y que $uncione de manera adecuada<.K Esta#lecer los o#(etivos de la $ormación@.K Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias!

e(emplos e historiasA.K 8nculcar entusiasmo personal por el tema

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 'unque esto parece o#vio! es pro#a#le que se recuerde ha#er impartido o asistido a una clase que no seconcluyó satis$actoriamente! porque se omitió alguno de estos puntos.ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE L0 6OR40CIÓNreas comunes del contenido de la ormaciónLa $ormación de ha#ilidades para e(ecutivos! directores y pro$esionales t/cnicos es lo más com+n!mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera (erárquica suelen reci#ir menos

atención por parte del departamento de $ormación. Esto no signi$ica que no se $orma a los empleados deproducción! sino que se les $orma de maneras que están $uera de lpresupuesto de $ormación $ormal de laorganización. Las ha#ilidades que pertenecían a los directores o pro$esionales t/cnicos puedenconvertirse en $undamentales para un tra#a(o de producción e$ectivo.Orientación ' menudo la primera experiencia de $ormación de los nuevos empleados es su orientación hacia su nuevoempresario. odría preguntarse por qu/ se analiza este punto. La orientación empieza antes de que lapersona ingrese a la organización! ya que las actividades como el reclutamiento! las entrevistas previasde tra#a(o! las entrevistas de selección y otras actividades de reclutamiento y selección envían se7ales alos empleados potenciales. &in em#argo! la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientaciónincluye el aprendiza(e! así como a#andonar ciertos valores! actitudes y comportamientos con$orma elreclutado aprende las metas de la organización! los medios para lograrlas! las responsa#ilidades #ásicas

del puesto de tra#a(o! los comportamientos de tra#a(o e$ectivos y las reglas la#orales.ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior Desarrollo de la direcciónLas ha#ilidades para e(ecutivos y directores se ense7an más com+nmente por medio de programas de$ormación $ormales! aun cuando muchas de estas ha#ilidades se aprenden tam#i/n mediante lasexperiencias en el puesto de tra#a(o. ' menudo estas ha#ilidades son menos o#serva#les! y el directorque se está $ormando asume una gran responsa#ilidad para desarrollarlas.

ELECCIÓN DE LO/ 43TODO/ 70R0 I470RTIR IN6OR40CIÓN6ormación en el lu"ar de traba'oLa mayor parte de la $ormación se imparte en el lugar de tra#a(o! so#re todo en el caso de empleados anivel no directivo. De hecho! es pro#a#le que la $ormación en el lugar de tra#a(o se utilice más que la$ormación que la $ormación $uera de /steG a menudo es in$ormal y raras veces a parece en las

estimaciones $ormales de las actividades de $ormación.En un programa típico de $ormación en el lugar de tra#a(o! se u#ica al alumno en una situación la#oralreal! en donde un tra#a(ador experimentado o u n supervisor demuestran el tra#a(o y los trucos del o$icio.Con la $ormación en el lugar de tra#a(o se evitan las principales di$icultades de la $ormación $uera de /ste%$alta de relevancia y re$uerzo en la situación real de tra#a(o. 'unque en la situación de tra#a(o la $ormación suele requerir escasos recursos de $ormación y se da demanera más natural! tam#i/n tiene sus riesgos. Los tra#a(adores novatos pueden da7ar la maquinaria!producir con calidad de$iciente! molestarse con los clientes y desperdiciar material. &e puede tomarprecauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás empleados.ConerenciasLas con$erencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. Jste es elen$oque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de $ormación industrial. El

desarrollo e impartición de las con$erencias es relativamente es relativamente económico y /stas puedenresultar e$ectivas al proporcionar conocimientos reales en $orma rápida y e$iciente. &us desventa(as son lanaturaleza unilateral de la comunicaciónG la indi$erencia a las particularidades del aprendiz en su estilo!capacidad e inter/s! y la $alta de retroalimentación para el aprendiz. 3uchas de estas di$icultades sepueden superar con una con$erencia competente que com#ine de manera e$ectiva la discusión en lasesión de aprendiza(e. 'sí mismo! la instrucción uno a uno! en la cual un instructor se entrevista con unaprendiz a la vez! puede superar muchas de estas desventa(as. Las prue#as con respecto a la e$ectividadde las con$erencias son escasas en comparación con otras t/cnicas! pero su $amiliaridad y #a(o costoayudan a evitar que se les descarte! sólo por ser menos excitantes o ela#oradas que otras t/cnicas.ara ver el grá$ico seleccione la opción *Descargar* del men+ superior T(cnicas audiovisualesEn este grupo se incluyen las gra#aciones! las películas y las diapositivas que pueden distri#uirse a los

aprendices y usarse en $orma independiente o (unto con otros m/todos de $ormación. La creciente$acilidad en el uso y la disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio hacenposi#le que las organizaciones produzcan sus propios videos de $ormación a precios relativamente #a(os.

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Los videos con calidad pro$esional son más costosos! pero pueden tener más atractivo e impacto.La venta(a de las t/cnicas audiovisuales es su capacidad para #rindar con rapidez una $ormaciónconsistente a una gran cantidad de individuos! sin estar constre7idos por los  límites de tiempo delinstructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Last/cnicas audiovisuales producidas a nivel pro$esional pueden generar tam#i/n más atención yparticipación! siempre y cuando se construyan #ien. ,na vez producidas! las películas! las diapositivas y

las gra#aciones! su distri#ución resulta menos costosa.Instrucción pro"ramadaEste en$oque se re$iere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va programándose! y que lepresenta una serie de tareas! además de permitirle evaluar el /xito en intervalos durante la $ormación! yproporcionarle retroalimentación so#re las respuestas correctas e incorrectas con$orme avanza elaprendiz. Los en$oques de la instrucción programada se pueden incorporar en li#ros! máquinas y masrecientemente en computadores! y la instrucción programada se utiliza para $ormar en cualquier área!desde matemáticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trá$ico a/reo. Los programas de lainstrucción programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o #iendividirse desde un punto a otro! dependiendo de qu/ tam#i/n comprenda el aprendiz las di$erentes partesdel material.Instrucción asistida por computadora

En este tipo de instrucción se utiliza un computador  para presentar el material! evaluar las respuestas delaprendiz! proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar decisiones acerca de qu/ se presentarámás adelante! a menudo con #ase en el patrón de respuestas del aprendiz. or supuesto! esta $ormaciónes importante para los puestos de tra#a(o en donde los empleados tra#a(arán directamente con loscomputadores. &in em#argo! los avances tecnológicos hacen posi#le presentar el material de casicualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos! los cuales almacenan elmaterial de audio y video que puede presentarse! como un programa de televisión o una película. Estainstrucción por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz o#servar y escuchar cosas quenunca experimentará en la realidad! como por e(emplo el choque de un (et! la explosión de una plantanuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.La $ormación con #ase en el computador comparte muchas de las venta(as de la instrucción programada!a la vez que aumenta la posi#ilidad de adoptar la $ormación al aprendiz! utilizar el audio y video deentretenimiento para ilustrar los puntos del aprendiza(e y proporcionar un atractivo am#iente de $ormación.

 'l agregar el audio y el video se proporciona una gran $lexi#ilidad para ense7ar conceptos comple(os! y alreducir el gasto de impartir la $ormación se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.

L0 4OTI<0CIÓNLa motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de las máscomple(as. Es simple porque las personas se sienten #ásicamente motivadas o impulsadas a comportarseen $orma tal que se les produzca recompensas. or lo tanto! motivar a alguien de#e ser $ácil% simplementehay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posi#le recompensa >incentivo?. &in em#argo! esallí donde se presenta la comple(idad de la motivación. &ucede que lo que una persona considera comouna recompensa importante! otra persona podría considerarlo como in+til. De todas $ormas! sin considerar las comple(idades de la motivación! no hay duda que el desempe7o es la #ase de la administración. Losgerentes logran que las personas hagan cosas. or lo tanto! se de#e aceptar la comple(idad de la

motivación como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sa#e con respecto a motivar a losempleados.

UN 4ODELO DE EB7ECT0TI<0/ DEL 7ROCE/O DE 4OTI<0CIÓNara motivar a las personas no es su$iciente o$recerles algo para satis$acer sus necesidades importantes.La razón para esto es que a $in de que se sientas motivados! de#erán estar tam#i/n razona#lementeconvencidos de que tiene la capacidad para o#tener la recompensa.Bíctor Broom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma en consideración lasexpectativas de /xito de la persona. =ásicamente a$irma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas%K &i la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la personaK &i la persona siente que tiene oportunidades razona#lemente #uenas para lograr el tra#a(o y o#tener elresultado

La teoría de Broom tiene mucho sentido! y aunque no todas las investigaciones la sustentan! muchas si lohacen.En resumen! el modelo de expectativas de Broom a$irma que las personas están motivadas o impulsadas

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a comportarse en $orma tal que sienten que les producirá recompensas. &in em#argo! en la motivación esmás $ácil ha#lar que hacer! ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

12U3 2UIEREN L0/ 7ER/ON0/50bra*am 4aslo % la 'erar!u-a de las necesidades '#raham 3asloU a$irma que el hom#re tiene cinco categorías #ásicas de necesidades% $isiológicas! de

seguridad! sociales! de estima y autorrealización. &e7ala que estas necesidades $orman una (erarquía denecesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivelinmediato in$erior está razona#lemente satis$echa.N Las necesidades $isiológicas. El nivel más #a(o de la (erarquía de 3asloU contiene las necesidades$isiológicas. &e trata de las necesidades más elementales que todos tenemosG por e(emplo! la necesidadde alimentos! #e#ida! a#rigo y descanso.N Las necesidades de seguridad. Cuando se satis$acen razona#lemente las necesidades $isiológicas!entonces se activan las necesidades de seguridad. &e convierten en las necesidades que la persona tratade satis$acer! las necesidades que lo motivan. &on necesidades de protección contra el peligro o laprivación.N Las necesidades sociales. ,na vez que las necesidades $isiológicas y de seguridad de una personaestán satis$echas! de acuerdo con 3asloU ya no motivan la conducta. 'hora las necesidades sociales se

convierten en los motivadores activos de la conducta! necesidades como las de a$iliación! de dar y reci#ira$ecto y de amistad.N Las necesidades de estima. ' continuación en la (erarquía están las necesidades de estima! queDouglas 3c)regor interpretó de la siguiente manera%5.K las necesidades que se relacionan con la autoestimaG necesidades de autocon$ianza!de independencia! de logro de con$ianza! de conocimientoG4.K las necesidades que se relacionan con la reputación de la personaG necesidades de status! dereconocimiento! de aprecio! del respeto ganado ante los compa7eros.,na de las grandes di$erencias entre las necesidades de estima y las $isiológicas! de seguridad y socialeses que las primeras pocas veces quedan satis$echas. or lo tanto! de acuerdo con 3asloU! las personastienen un apetito constante por un mayor logro! mayor conocimiento y más reconocimiento. &in em#argo!como las otras necesidades! las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que lasnecesidades de nivel más #a(o han quedado razona#lemente satis$echas.

N ecesidades de autorrealización. Tinalmente! existe una +ltima necesidad! necesidad que solamenteempieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel más #a(oestán razona#lemente satis$echas. Esta es la necesidad de autorrealización o satis$acción! la necesidadque tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.6rederic )er#ber" % la teor-a de la motivación de los actores motivadores@*i"i(nicosTredericM Herz#erg divide la (erarquía de 3asloU en un nivel de necesidades in$erior >$isiológico!seguridad! social? y uno superior >estima! autorrealización?! y a$irma que la me(or manera de motivar aalguien es o$recer la satis$acción de las necesidades de nivel superior. Herz#erg a$irma que o$recer a unapersona un aumento o me(ores condiciones de tra#a(o! no es la manera de motivarlo! ya que lasnecesidades de nivel #a(o quedan satis$echas rápidamente! y una vez que están satis$echas! la +nicamanera de motivarla es o$recerle todavía más dinero o condiciones de tra#a(o a+n me(ores en un procesointermina#le.

&eg+n Herz#erg! la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en $orma tal que lapersona tenga una sensación de logro al realizarlo. osteriormente! al desempe7ar el puesto! la personaestará motivada a seguir tratando de satis$acer su in$inito apetito por satis$acer necesidades de ordensuperior para elementos como el logro y el reconocimiento.N Higi/nicos y motivadores. Con #ase en sus estudios! Herz#erg cree que los $actores >a los que llama$actores de higiene? que pueden satis$acer las necesidades de nivel #a(o son di$erentes de aquellos >queconoce como motivadores? que pueden satis$acer las necesidades de nivel superior de la persona. '$irmaque si los $actores de higiene >como me(ores condiciones de tra#a(o! salario y supervisión? soninadecuados! los empleados se sentirán insatis$echos. &in em#argo! y esto es extremadamenteimportante! a7adir más de estos $actores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar demotivar a alguien! ya que las necesidades de nivel in$erior quedan satis$echas rápidamente! y una vezsatis$echas! se tendrá que aumentar la o$erta para motivar más a esa persona.

or otra parte! de acuerdo con Herz#erg! el contenido del puesto o $actores motivadores >como lasoportunidades de logro! reconocimiento! responsa#ilidad y empleos con más retos? pueden motivar a losempleados. Eso se logra de#ido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados

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para o#tener el logro y la autoestima. &e trata de necesidades que nunca quedan completamentesatis$echas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito in$inito.

CONCLU/IONE/El principal desa$ío que en$renta la sociedad es el me(oramiento continuo de las organizaciones que laintegran. La administración del talento humano existe para me(orar la contri#ución de las personas a las

organizaciones.ara llevar a ca#o su $unción! los departamentos de personal necesitan satis$acer o#(etivos m+ltiples queen ocasiones son con$lictivos. Es necesario hacer $rente a necesidades sociales! de la organización ypersonales. Estos o#(etivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal! en$ocadas amantener! utilizar! evaluar y conservar una $uerza la#oral e$icaz. ' lo largo de este proyecto! se esta#lecieron algunos en$oques para la administración del talento humano.Entre estos aspectos $undamentales se cuentan%Q En$oque del talento humano. El o#(etivo de esta disciplina es la administración del talento másimportante para toda la sociedad% los hom#res y las mu(eres constituyen el elemento #ásico para que laorganización pueda lograr sus o#(etivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca de#eperderse en el proceso de alcanzar los o#(etivos de una organización. &ólo mediante una cuidadosaatención a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.

Q En$oque administrativo. La administración adecuada del talento humano es la responsa#ilidad de todogerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante susrecursos y conocimientos especializados. En +ltimo t/rmino! el desempe7o y #ienestar de cada tra#a(ador son responsa#ilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.Q En$oque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su contri#ución a losempleados! a los gerentes y a la organización en general! mediante la anticipación adecuada de losdesa$íos que en$rentará. Cuando sus es$uerzos solamente son reactivos! pueden agrandarse lospro#lemas y es posi#le que se pierdan oportunidades.Las acciones de las personas están siempre #asadas en parte en sus suposiciones #ásicas! y es por esoqu/ es tan importante desarrollar una $iloso$ía general para la administración del talento humano. Los$actores que in$luyen en la $iloso$ía propia de la administración del talento humano incluyen lasexperiencias pasadas! la educación y los antecedentes% la $iloso$ía de la alta administración! lassuposiciones #ásicas que se tengan so#re las personas y la necesidad de motivar a los su#ordinados y

me(orar el desempe7o y la productividad en el tra#a(o.Existen muchos tipos de prue#as de personal en uso! incluyendo las prue#as de inteligencia! las decapacidades $ísicas! las de rendimiento! las prue#as de aptitud! los inventarios de inter/s y las prue#as depersonalidad.ara que una prue#a de selección sea +til! las cali$icaciones de la misma de#erán estar relacionadas demanera predeci#le con el desempe7o en el empleoG es necesario validar la prue#a. Esto requiere cincopasos% >5? análisis del puestoG >4? elegir las prue#asG >? aplicar la prue#aG >2? relacionar las cali$icacionesde la prue#a con los criterios y >6? revalidar la prue#a y hacer una validación cruzada.En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendiza(e que de#en entender todos losinstructores. Las normas incluyen hacer que el material sea signi$icativo! organizándolo en trozossigni$icativos y que utilice t/rminos $amiliares así como ayudas visualesG es necesario contemplar laposi#ilidad de trans$erencia en la capacitación! o$rezca retroalimentación! trate de motivar a la persona

en entrenamiento e incluya práctica y repetición.La capacitación en el puesto de tra#a(o es una metodología de capacitación t/cnica. odría incluirel m/todo de sustitución! la rotación en los puestos o asignaciones especiales y comit/s. En cualquiercaso! de#e incluir cuatro pasos% preparación para el empleado! presentación de la operación! prue#as dedesempe7o y un seguimiento. :tros m/todos de capacitación son! a sa#er! t/cnicas audiovisuales!pláticas y la instrucción con apoyo de computadoras.=ásicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera quesienten les producirá recompensas. or lo tanto! existen dos requerimientos #ásicos para motivar aalguien% >5? el incentivo o recompensa de#e ser importante para la persona y >4? esa persona de#erásentir que pro#a#lemente el es$uerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de lateoría de expectativas para la motivación de Broom. '#raham 3asloU a$irma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una (erarquía. Cada

necesidad sucesiva hacia arri#a no surge hasta que la necesidad inmediatamente in$erior está satis$echa.En orden ascendente en la (erarquía las cinco necesidades de 3asloU son% $isiológicas! de seguridad!sociales! de estima y de autorrealización.

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Herz#erg a$irma que los $actores del tra#a(o que coadyuvan a producir satis$acción y motivación en elpuesto son separados y di$erentes a los que producen insatis$acción en el mismo. Los que produceninsatis$acción >si no están presentes? son los $actores higi/nicos. 8ncluyen $actores *extrínsecos* como lasupervisión! las condiciones de tra#a(o y el salario. Los $actores que producen satis$acción y motivación>si están presentes? son los $actores *intrínsecos* como el logro y el reto.3otivar a alguien depende de lo que esa persona desea. ' continuación se encuentran algunas cosas

importantes que hay que tener en consideración so#re lo que las personas desean! so#re cuáles son susnecesidades% a? las personas tienen muchas necesidades di$erentes! #? una necesidad satis$echa no esun motivador! c?las necesidades están estructuradas en una (erarquía de dos niveles! d? las necesidadesdi$ieren en cuanto a lo que las satis$ace! e? en un momento dado se activa más de una necesidad! $? eldinero responde a varias necesidades di$erentes y g? las personas tam#i/n tienen una gran necesidad dereci#ir un trato equitativo.

Leer más% http%VVUUU.monogra$ias.comVtra#a(os5<VtalentoKhumanoVtalentoKhumano.shtmlWixzzeAT2R)@g

http788esslidesharenet8docenteutpl8psicologia:del:desarrollo:i

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Psicología del

desarrollo

Psicología del desarrollo.

Lapsicología del desarrollo

es una rama de la

psicología que estudia los

cambios conductuales y

Psicología del desarrollo

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psicológicos de las personas, durante el periodo que se extiende desde su

concepción hasta sumuerte, y en todo tipo de ambientes, tratando de

describirlo y explicarlo en relación con el propio sujeto, así como en relación

con las diferencias que existen entre ellos; a fin de poder llegar a predecir los

comportamientos y, como dirían los teóricos del ciclo vital, optimizar el

desarrollo.

La psicología del desarrollo o evolutiva parte de la consideración de que el

desarrollo humano y la conducta a lo largo de todo el ciclo vital están en

función de la interacción entre factores biológicamente determinados, físicos y

emocionales —como la estatura o el temperamento—, e influencias

ambientales —familia, escuela, religión o cultura. Los estudios sobre estainteracción se centran en conocer las consecuencias que tienen ciertas

actuaciones durante la vida de las personas (por ejemplo, saber cómo se

comportarán los niños que son maltratados por sus padres cuando ellos

mismos sean padres; estudios realizados parecen indicar que los hijos que han

sufrido malos tratos serán también padres que dañarán a su vez a sus hijos).

Contenido

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• 1 Objeto y métodos de la psicología del desarrollo

• 2 Campo de estudio

• 3 Cambios en las personas

• 4 Períodos en los que se divide la vida del hombre

o 4.1 Etapa prenatal

o 4.2 Etapa de los primeros pasos

o 4.3 Primera infancia

o 4.4 Infancia intermedia

o 4.5 Adolescencia

o 4.6 Edad adulta temprana

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o 4.7 Edad adulta intermedia

o 4.8 Edad adulta tardía

• 5 Fuente

Objeto y métodos de la psicología del desarrollo

La Psicología del Desarrollo, también denominada Psicología Evolutiva o

Psicología de las Edades, constituye una disciplina científica cuyo objeto de

estudio lo constituyen las regularidades que se producen en el proceso de

desarrollo psicológico del ser humano, en diferentes etapas de su ciclo vital,

partiendo de las condiciones que explican de manera causal este proceso y

que permiten la caracterización de sus diferentes estadios o períodos.

La Psicología del Desarrollo estudia las regularidades del desarrollo psíquico y

de la personalidad, las leyes internas de este proceso, así como las causas que

dan lugar a las principales tendencias y características psicológicas, en sus

distintas etapas. Esta disciplina científica se orienta al estudio de la subjetividad

humana, del sujeto psicológico como individualidad, para establecer aquellas

leyes psicológicas generales, que se expresan, de manera particular eirrepetible, en cada persona.

La Psicología del Desarrollo abarca el estudio de diferentes etapas del

desarrollo humano: el primer año de vida, la edad temprana, la edad

preescolar, la edad escolar, la adolescencia, la juventud y la adultez. En este

último caso, se establecen diferencias entre las etapas del adulto medio y del

adulto mayor, esta última también denominada con el término de tercera edad.

Campo de estudio

La psicología del desarrollo o evolutiva estudia tres campos en el desarrollo y

cambios de conducta que sufre el individuo a lo largo de toda su vida. Estos

tres campos están en constante interacción y se estudian indisolublemente.

1-) Campo biológico: desarrollo físico del cerebro y del cuerpo.

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2-) Campo cognitivo: evolución de los procesos mentales y capacidades para

aprender y solucionar problemas por parte del individuo. La motivación y la

curiosidad forma parte de dicho campo.

3-) Campo psicosocial: relaciones e interacciones del individuo con sus padres,

familia, amigos...entre otros, así como el desarrollo de principios morales y

éticos o filosóficos culturales.

Cambios en las personas

En estudios científicos sobre cómo cambian las personas y como permanecen

algunos aspectos con el correr del tiempo, se ha determinado que dichoscambios pueden ser de dos maneras:

1. Cambios cuantitativos: Variación en el número o la cantidad de algo, como la

estatura y el peso.

2. Cambios cualitativos: Se presenta en el carácter, la estructura o la

organización, como la naturaleza de la inteligencia de una persona, entre otros.

Períodos en los que se divide la vida del hombre

Etapa prenatal

(Desde la concepción hasta el parto)

1- Formación de órganos y estructura corporal básica. 2- Crecimiento físico

acelerado. 3- Vulnerabilidad a las influencias ambientales

Etapa de los primeros pasos

(Del nacimiento a los 3 años)

1- El recién nacido es dependiente pero competente. 2- Los sentidos funcionan

desde el nacimiento. 3- El crecimiento físico y el desarrollo de habiliades

motoras son muy rápidos. 4- Se forman los lazos con los padres y con losdemás. 5- La autociencia se desarrolla durante el segundo año. El habla y la

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comprensión se desarrollan con rapidez. 6- Se incrementa el interés en otros

niños.

Primera infancia

(Desde los 3 hasta los 6 años)

1- Comienza a relacionarse con otros niños 2- Mejora la fuerza y las

habilidades motrices fina y gruesa 3- Incremento del autocontrol, cuidado

propio e independencia 4- Mayor creatividad e inventiva en los juegos y la

imaginación 5- Inmadurez cognoscitiva que conduce a ideas "ilógicas" acerca

del mundo 6- Comportamiento egocéntrico (centrado en sí mismo)

Infancia intermedia

(Desde los 6 hasta los 12 años)

1- Los compañeros cobran gran importancia 2- Comienza a pensar

lógicamente, aunque el pesamiento es concreto 3- Disminuye el egocentrismo

4- Incremento de memoria y lenguaje 5- Mejora la habilidad cognoscitiva 6-

Desarrollo de autoconcepto y autoestima 7- Disminuye la rapidez del

crecimiento físico 8- Mejora la fuerza y la capacidad atlética

Adolescencia

(De los 12 a los 20 años)

1- Cambios físicos rápidos y profundos 2- Se inicia la madurez reproductora 3-

Difícil búsqueda y consolidación de la identidad 4- El grupo de iguales ayuda a

desarrollar y probar el autocontrol 5- Desarrollo del pensamiento abstracto y

empleo del razonamiento científico 6- El egocentrismo se presenta en algunos

comportamientos 7- En términos generales, las relaciones con los padres son

buenas

Edad adulta temprana

(Desde los 20 hasta los 40 años)

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1- Se toman decisiones acerca de las relaciones íntimas 2- Muchas personas

se casan y tienen hijos 3- La salud física llega al tope, luego decae ligeramente

4- Elección de carrera 5- Continúa desarrollándose el sentido de la identidad 6-

Capacidad intelectual más compleja

Edad adulta intermedia

(Desde los 40 a los 65 años)

1- Nueva búsqueda del sentido de la vida 2- Deterioros en la salud física, el

vigor y la fuerza 3- Sobreviene la menopausia en las mujeres 4- La sabiduría y

la habilidad para resolver problemas prácticos son grandes; declina la habilidad

para resolver problemas nuevos 5- Doble responsabilidad: cuidar a los hijos y a

los padres ancianos 6- La orientación del tiempo cambia a tiempo dejado de

vivir 7- Independencia de los hijos: nido vacío 8- Las mujeres adquieren más

confianza en sí mismas, los hombre se vuelven más expresivos 9- Algunos

experimenta el éxito en sus carreras y llegan a la cima económica; otros sufren

de agotamiento 10- En una minoría se produce la crisis de la edad madura

Edad adulta tardía

(65 años en adelante)

1- La mayoría de las personas aún están saludables y activas, aunque de algún

modo la salud y las habilidades físicas decaen 2- La mayoría de las personas

mantienen la mente despierta 3- La lentitud de reacción afecta muchos

aspectos del funcionamiento 4- Surge la necesidad de afrontar pérdidas en

muchas áreas (pérdida de las propias facultades, pérdida de los seres amados)5- La jubilación deja más tiempo libre, pero reduce los recursos económicos 6-

Ante la inminencia de la muerte, se siente la necesidad de encontrarle su

propósito a la vida

Fuente

• Domínguez García, Laura, Psicología del Desarrollo, Problemas, Principios y

Categorías

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• Morris, Charles (1997). Introducción a la Psicología, Novena edición, Prentice

Hall.

• Marín Uribe, Humberto, Psicología de la emergencia, comportamiento humano

antes, durante y después de emergencias.

http788esslidesharenet8nazarenovirtual8<er:ppt:psicologa:del:desarrollo:

humano  JJJJ