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EL EMPRESARIOE D I T O R I A L

El papel de las instituciones de educación superior de un país es contribuir al desarrollo económico y social del entorno en el cual se desenvuelven. De ahí la importan-cia de la pertinencia en los programas que se ofrecen, para afrontar los cambios y transformaciones que pe-riódica y vertiginosamente se presentan en la sociedad.

Pero, …”el progreso económico se hace cada vez más dependiente de los niveles crecientes de edu-cación y profesionalidad de la fuerza de trabajo. Ello genera que la importancia de la educación como factor esencial del crecimiento económico aumen-te, y obligue a realizar adecuaciones pertinentes en todos los niveles educativos, pero principalmente en educación superior…”.

Para acercarse entonces a este contexto, la educación superior debe ser innovativa, no debe únicamente tras-mitir y generar conocimiento, sino que debe saber desa-rrollar habilidades y capacitación en los individuos que acceden a ella, tiene que convertirse en un espacio que fomente y propicie la cultura en todos sus ámbitos, y tiene que trabajar de la mano con otros agentes eco-nómicos y sociales del país para generar ese desarrollo.

Sea esta una invitación para que nuestros egresados y sus empresas se vinculen con un aporte voluntario para lograr que cada vez, más estudiantes accedan a sus estudios de educación superior en esta institución. La Generosidad nos hace mejores seres humanos. Siempre recibimos más de lo que damos.

¡Entre todos podemos lograr una Universidad altura mundial!

ANGEL BRAVO CISNEROS. El entorno de la educación superior: Desafíos y opor-tunidades. (En línea).http://www.congresoretosyexpectativas.udg.mx/Congre-so%202/Mesa%201/a)%20Vinculacion%20con%20el%20entorno/1.a.2..pdf

COMITÉ EDITORIALJulio Acosta A.Javier del Río MayaJaneth Piedrahíta M.Mónica L. Vargas E.

DIRECTORJulio Acosta Arango

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNDepartamento de Comunicación y CulturaÁrea de DiseñoKarin Martínez Camacho

FOTOGRAFÍASRóbinson HenaoBanco de Imagen Departamento de Comunicación y Culturawww.photo.com

CORPORACIÓN AMIGOS DE EAFITUniversidad EAFITCarrera 49 7 sur 50Bloque 18, 7o. pisoTeléfono 261 95 00 Extensión 9525Fax: 261 92 96Medellín - Colombia

corporacion.amigos@eafit.edu.co

C O N T E N I D O

EDITORIAL

Educación y formación para crear capital intlectual sólido

Retos estratégicos con opciones reales

Conviértase en un egresado activo participando en las celebraciones de su aniversario...

Perfil humano y comercial del vendedor exitoso

¿Cómo aplicar marketing a la cobranza?

Tu aporte es esperanza para muchos jovenes con desventaja financiera

Antonio Duque Uribe un empresario natural

Nuevos empresarios

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Por: Octavio Ramírez Rojas

Educación y

para crear capital intelectual sólidoformación cívica

“… the battle to achieve economic development will “be won or lost in the classroom… ”Sebastián Piñera

“… tal formación, implica que al ser humano se le entregue el bagaje cultural existente en un momento histórico determinado a través del proceso educativo … siendo la educación la forma-ción del hombre para la vida, se debe entender esta como la formación del hombre para la vida en sociedad ya que el papel fundamental del hombre en sociedad es el papel de ciudadano… ”

Camilo A González C.

“… para mi sorpresa, descubrí que mejorar sustancialmente la educación, la ciencia, la tecnología y la innovación no son tareas imposibles… no en vano el país con el mayor ingreso per cápita del mundo es el diminuto Liechtenstein, que no tiene ninguna materia prima, mientras que países con enorme riqueza de materia prima, como Venezuela y Nigeria, están entre los que tienen más altas tasas de pobreza… ”

Andrés Oppenheimer

Dos de los autores citados al epígrafe compuesto, Camilo González y Andrés Oppenheimer, en sus libros de reciente publicación, Concepción Pedagógica del pro-ceso de Formación Cívica en la Educación Sperior y Basta de Historias, respectivamente, presentan planteamientos que son esenciales para la consolidación de dos pro-cesos que soportan la creación de bienestar y riqueza de largo plazo en toda organización socioeconómica, y con aplicaciones específicamente para nuestro entor-no latinoamericano: la educación y la formación cívica.

Los niveles de correlación positiva entre el desarrollo socioeconómico de una sociedad o región y sus niveles de educación y cultura cívica son bien altos y corres-pondientes. Y en su ciclo vital, estos elementos de edu-cación y formación ciudadana, parten de, y trascienden a, los niños y su desarrollo integral.

Y como corroborando lo afirmado por el presidente de Chile, Oppenheimer en su trabajo citado plantea y fun-damenta las que denomina las trece claves del progreso, las cuales se pueden sintetizar de la manera siguiente:

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1. Miremos más hacia adelante, el desarrollo socioeconómico se fundamenta en el avance positivo. “Hay que aprender de China, la India y otros países asiáticos, que a pesar de recordar con orgullo su his-toria milenaria viven obsesionados por el futuro” y como lo hemos afirmado siempre, mirar hacia atrás es muy fácil, exige poco.

2. Hagamos de la educación una tarea de to-dos, con la inclusión de los objetivos del sector priva-do en complemento y extensión a los de los sectores públicos en esta tarea de formación continua. “Los políticos siempre van a preferir construir obras públi-cas que puedan estar a la vista de todos antes de las próximas elecciones…”.

3. Inventemos un PIB educativo, con la implan-tación de esquemas de medición y retroalimentación para la búsqueda del crecimiento. “ … en lugar de se-guir midiendo el progreso de nuestros países exclusiva-mente mediante el porcentaje de crecimiento o dismi-nución del PIB de la economía, hay que crear también un PIB educativo…”.

4. Invirtamos en educación preescolar, siendo los niños el factor de trascendencia; como fue citado anteriormente, es inminente que su punto de partida es este nivel preescolar.

5. Concentrémonos en formar buenos maes-tros, esta profesión se debe sustentar en el desarrollo profesional del conocimiento como una ingeniería con posición propia y reconocimiento.“ … lo fundamental para mejorar la calidad educativa no es cambiar los pla-nes de estudios, ni aumentar indiscriminadamente los sueldos de los maestros, ni siquiera reducir el porcen-taje de estudiantes por maestro, sino elevar la calidad de los maestros…”.

6. Démosle estatus social a los docentes, lo cual se debe convertir en el corolario del alcance de la inge-niería de conocimiento aludida en el acápite anterior. Como profesión deberá alcanzar los más altos estánda-res de reconocimiento y retribución.

7. Ofrezcamos incentivos salariales, Estructu-rados en función del avance y desarrollo positivo de los estudiantes, lo cual permita fortalecer la capacidad competitiva de la profesión docente en términos de re-tribuciones económicas y sociales.

8. Hagamos pactos nacionales, “ … de todas las tareas políticas pendientes en las Américas, desde Alaska hasta la Patagonia, una de las más urgentes es hacer pactos nacionales entre los principales partidos políticos para realizar reformas educativas a largo pla-zo, tal como lo muestran las recientes experiencias de España, Chile y Estados Unidos… ”.

9. Forjemos una cultura familiar de la educa-ción, la cual busque agendar prioritaria y continua-mente este factor de desarrollo dentro de la sociedad.

10. Rompamos el aislamiento educativo, la educación es de alcance y con raíces universales, por lo tanto, debe ser un sistema abierto, flexible y trans-parente, alejado del interés politiquero y votacional. Lograr esta rotura es críticamente necesario y retador.

11. Atraigamos inversiones de alta tecnolo-gía, que soporten estos espacios de formación con criterio empresarial y competitivo, “… si seguimos haciendo tecnología en la universidades como antes, pero no creamos un contexto para crear empresas, no vamos a llegar muy lejos…”.

12. Formemos “educación internacional”, sis-tema que permita ranquear y evaluar los avances edu-cacionales en un contexto global “… crear educación internacional, una organización mundial que haga un ranking de la calidad educativa de los países y ponga en la picota a los gobiernos que no están cumpliendo con sus compromisos en materia educativa…”.

13. Abajo la complacencia, arriba la para-noia, “… hace falta que todos nosotros – empresa-rios, profesionales, periodistas, intelectuales, artistas, deportistas y padres de familia – nos metamos de lleno en la construcción de una cultura de la educación… no hay ninguna tarea más urgente para el futuro de nuestros países y de nosotros mismos. Todo lo demás son historias…”.

Esta magna empresa cuenta hoy en América Latina con un inventario inicial ya avanzando en países como Brasil, Chile, Uruguay, Colombia, entre otros. Su conso-lidación requiere de visión y acciones alineadas y com-partidas entre los sectores privados y públicos.

Con visión de políticas de estado y de empresa, no es utó-pico imaginarnos los escenarios nacionales y latinoame-ricanos que se alcanzarían hacia el 2031. ¡Tarea valiosa!

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Retos estratégicoscon opciones reales

Por: Raúl Armando Cardona M.Economista, docente Universidad EAFIT, Departamento de Finanzas

El objetivo de este artículo consiste no solo en resaltar la importancia de considerar las opciones reales –OR- como técnica de valoración (basada en las opciones financieras), sino también explicar a los directivos em-presariales, estrategas y administradores de inversio-nes, los limitantes y las ventajas del uso de las técnicas de valoración tradicional frente a las OR, además de mostrar las ventajas de su aplicación desde el punto de vista de la creación de valor.

Las OR representan retos para su aplicación en la gestión de finanzas corporativas para lograr ventajas competi-tivas sostenibles y aumentar el valor de las compañías.

Decisiones de inversión, evaluación tradicional y sus limitantesLas funciones financieras han girado en torno a tomar las decisiones de inversión, financiación y reparto de di-videndos buscando la supervivencia empresarial, el creci-miento, la generación de utilidades y por ende el objetivo financiero, incrementar la riqueza de los accionistas o el valor de la compañía (Weston y Brigham, 1994). Asimis-mo, la gestión estratégica desplegada para lograr estos objetivos deriva en la toma de decisiones de inversión, asignando recursos y buscando una adecuada financia-ción en función de la capacidad de innovación, riesgo

Academics and practitionaries think about investment projects by explicity incorporating management flexibility into the análisis. This flexibility can represent a substancial part of value of many projects. (Schwartz y Trigeorgis, 2001)

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y proactividad, consideradas conjuntamente como la orientación emprendedora (Miller, 1983).

Tradicionalmente por varias décadas, para evaluar pro-yectos se han usado la técnica de flujos de caja descon-tados, e indicadores como la tasa interna de retorno TIR (rentabilidad) y el valor presente neto – VPN (adición de valor, después de recuperada la inversión inicial). Ante los nuevos conocimientos, este procedimiento para evaluar decisiones de presupuesto de capital em-pezó a ser criticado, especialmente porque subvalora-ba el VPN y por tanto el valor de la compañía, así como la percepción de gestiones pasivas de inversión, dado que se preveían situaciones competitivas y del mercado que iban a permanecer en el horizonte del proyecto.

Ross (95) presenta otros problemas del Valor Presente Neto - VPN: se suponía que las decisiones de realizar o no una inversión para la implementación de un proyec-to tenían que tomarse inmediatamente en el momento de la evaluación; así, era rechazado un proyecto si se estimaba arrojaría VPN negativo, al considerarse que destruiría valor; no se acompañaba la evaluación de otras alternativas estratégicas u opciones que daban la posibilidad de analizar cómo podría comportarse el proyecto en el futuro, desaprovechándose nuevas oportunidades de inversión (Trigeorgis, 90; Kemna, 1993; Ross, 1995; Smit, 97).

No se desconoce que se consideraba el riesgo de los proyectos, al establecer escenarios de ocurrencia de las distintas variables críticas del mismo y su impacto en los resultados, proceso denominado análisis de sensi-bilidades, acompañando muchas veces del juicio de ex-pertos y de de la intuición; y para realzar este proceso se usaban sistemas de simulación en hojas de cálculo y se generaban valores aleatorios de las variables por el método Montecarlo. Sin embargo, en la mayoría de las decisiones de inversión estratégicas, no se evaluaban los proyectos bajo la técnica de opciones reales, ni se realizaba su valoración adecuada.

Valoración de inversiones tomadas como opciones realesLas finanzas han evolucionado desarrollando instru-mentos y técnicas más sofisticadas, como son las estra-tegias usadas para cobertura de riesgos, conformación de portafolios o carteras de inversión, y la valoración de las opciones y los futuros de activos financieros, en-tre otras. Todas estas técnicas son replicables a las de evaluación de proyectos y a los presupuestos de inver-

sión en activos reales, que analizan las empresas en la búsqueda del objetivo financiero, aumentar el valor de la compañía (Hull, 2007).

Luego de la aplicación de estos instrumentos sofistica-dos a los activos financieros, como son las acciones, los bonos, monedas, comodities, tasas de interés, y otros, también la gestión empresarial ha encontrado en ellos un uso, en los proyectos de inversión. La teoría de las OR se ha desarrollado desde el año 1951, pero en for-ma extensa desde los años 80s hasta el presente.

Las OR permiten evitar la subvaloración implícita en la evaluación de los proyectos tradicionales (Kemma, 93; Smit, 97; Schwartz y Trigeorgis, 2001), lo que impacta en el objetivo financiero básico; esto sucede cuando se des-conocen aumentos de valor por los resultados que pue-den derivarse de las opciones reales o de los proyectos de inversión, lo que se aprecia en la siguiente expresión:

VPN ajustado= {NPV tradicional + OR}

Donde, NPV tradicional: el valor presente neto deter-minado por el descuento de los flujos de caja libres del proyecto, descontados al costo de capital, ajus-tado por riesgo.

OR: el valor adicional al VPN del proyecto generado por la opción real.

Para Trigeorgies (Schwartz y Trigeorgis, 2001), el pri-mer factor es la parte pasiva del valor, mientras que el segundo es el valor de la opción añadido por la gestión de la opción.

Limitantes de las Opciones RealesEn el uso de las OR se pueden citar los siguientes limi-tantes: cuando se estima la volatilidad futura en fun-ción de los precios spot, dado que lo que ocurre en el pasado no necesariamente generará iguales compor-tamientos en el futuro. Adicionalmente, el uso de la técnica de OR se dificulta porque en los proyectos hay otras variables inciertas para las cuales no se dispone de datos históricos, como son los costos, aspectos tec-nológicos, geográficos, de demanda, etc.; por ello, el uso de los árboles binomiales o trinomiales, con los cálculos de probabilidades asignadas a cada posible suceso para el comportamiento esperado de la varia-ble, permiten determinar los valores esperados en di-ferentes períodos de tiempo.

7J u l i o d e 2 0 11 EL EMPRESARIO

También la volatilidad que se presenta en las tasas de interés aumenta el costo de las opciones y valor (Ross, 95), por lo que en escenarios de mayor incertidum-bre puede limitarse el uso de la técnica. Por último, la modelación matemática y los sofisticados modelos de ingeniería financiera necesarios para el cálculo del valor de las opciones, en especial, cuando estas son exóticas, no hacen el tema de fácil comprensión para todos los administradores financieros, y por ello pue-de limitarse su uso en las empresas, para encontrar la flexibilidad estratégica de los proyectos.

Ventajas de las Opciones RealesLas OR permiten aumentar las ventajas competitivas al ganarse flexibilidad estratégica de la valoración de los proyectos que se evalúan e implementan, para lograr los objetivos corporativos de largo plazo (Kemma, 93; Smit, 97; Amran y Kulatilaka, 99; Schwartz y Trigeor-gis, 2001: Hull 2007). Esta técnica permite la conside-ración de las distintas acciones futuras en la valoración (Schwartz y Trigeorgis, 2001), como son: cancelación, si no se percibe viable; aplazamiento, hasta que cam-bien las condiciones; realizarse por etapas o en fases secuenciales; expansión, para el crecimiento, cuando se puedan presentar resultados favorables; de cambio

de los productos que se ofrecen o de los insumos que se usan, dados unos resultados favorables; reducción, para disminuir el tamaño, recuperando parte de la inversión; abandono, cuando se concluye que es mejor salirse, tra-tando de realizar los activos a valores de salvamento para recuperar al menos parte de las inversiones.

Las Opciones Reales -OR permiten desarrollar estrate-gias ajustándose los recursos y capacidades empresa-riales a los resultados esperados de los proyectos que se implementan por iniciativa propia o como respuesta a las acciones de la competencia, para lograr y sostener ventajas competitivas y aumentar el valor de la compa-ñía (Barney, 1991; Schwartz y Trigeorgis, 2001).

Smit (1997) y Schwartz y Trigeorgis (2001), presentan casos de proyectos de inversión vinculados a la explo-tación de recursos naturales, como son la extracción de minerales, petróleo y gas, sectores donde inició el uso de estas técnicas, que ya han venido extendiéndose a otros. Al iniciarse los proyectos invierten en la adqui-sición de las respectivas licencias y en la exploración; posteriormente, según los resultados, puede aplazarse la decisión de invertir en el montaje de la infraestruc-tura para iniciar operaciones, o abandonar el proyecto; en este caso, al ampliar la etapa de exploración se incu-rrirá en nuevos costos de inversión, hasta que se llega al tiempo en el que expira, constituyéndose como una opción europea que debe o no ejercitarse al momento del vencimiento.

La operación, en caso de no abandonarse el proyecto, dadas mejores condiciones (como son mejores precios de los output o de los inputs, o nuevos hallazgos del proceso de exploración, versus los nuevos costos de inversión), podrá ser desarrollada por etapas o secuen-cialmente, expandirse en el futuro, y en cada una de estas etapas, podrá ser abandonado nuevamente si los resultados y posteriores evaluaciones así lo ameritan, obteniendo un valor de rescate (una parte de las inver-siones en activos, dado su depreciación y posibilidad de usarse en otras actividades económicas) (Kemna, 1993; Schwartz y Trigeorgis, 2001; Smit, 1997; Hull, 2007).

Conclusión:El desarrollo de instrumentos financieros aplicados para la fijación del precio de las opciones y futuros de activos financieros, junto con las técnicas tradicionales de descuento de flujo de caja, no son alternativas exclu-yentes para evaluar decisiones de inversión, sino que se complementan. Usando conjuntamente el análisis

J u l i o d e 2 0 11EL EMPRESARIO8

estratégico activo, la estimación de variables implíci-tas en la construcción de flujos de caja proyectados del presupuesto de capital, la modelación y la teoría de valoración de opciones financieras, se mejora la va-loración de los proyectos de inversión y se facilita la fijación de rumbos de acción en su operación futura, considerando la flexibilidad estratégica que la incerti-dumbre genera.

Las OR están extendiendo un puente para que distin-tas áreas de especialización no trabajen por separado (como son las finanzas corporativas, la ingeniería finan-ciera y los mercados financieros), puesto que la reali-dad es compleja, dinámica e interdependiente, y por ello requiere la integración de la teoría en sus distintos campos de profundización.

El reto es conseguir que los administradores acepten el uso de esta técnica para valorar los proyectos de in-versión, entendiendo que la evaluación tradicional y las opciones reales son técnicas que se complementan y deben combinarse, más que competir entre ellas, y que no pueden reemplazar la necesidad de desarrollar el pensamiento estratégico y los juicios bajo los que se generan nuevos negocios.

En este proceso deberán tenerse en cuenta otros pro-cesos, como: formular adecuadamente los proyectos y seguir los principios de construcción de flujos de caja; definir las variables que tendrán mayor incertidumbre; estimar volatilidad o desviación de los valores espera-dos en las variables críticas (como costos de operación, costos de inversión, ingresos y otras); y para el tema de estudio, estructurar las posibles opciones, determinar los cursos de acción para cada una de ellas y valorarlas (Kemna, 1993).

Las OR permiten aumentar las venta-jas competitivas al ganarse flexibilidad estratégica de la valoración de los pro-yectos que se evalúan e implementan, para lograr los objetivos corporativos de largo plazo (Kemma, 93; Smit, 97; Amran y Kulatilaka, 99; Schwartz y Trigeorgis, 2001: Hull 2007)

9J u l i o d e 2 0 11 EL EMPRESARIO

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Su mensajería

La Universidad y la Corporación Amigos de EAFIT, con el fin de mantener los lazos de unión y afianzar el senti-do de pertenencia entre los egresados y la institución, han venido celebrando los años de graduación de los egresados de los diferentes programas académicos.

Este evento se realiza por quinquenios, y este año les corresponde a los graduados de las promociones 1 y 2 de los siguientes años:

1996. Fecha del encuentro: Agosto 261991. Fecha del encuentro: Septiembre 161986. Fecha del encuentro: Septiembre 301981. Fecha del encuentro: Octubre 14

Conviértase en un egresado activo

Participando en las celebraciones de su aniversario…

1976. Fecha del encuentro: Octubre 281971. Fecha del encuentro: Noviembre 111966. Fecha del encuentro: Noviembre 25

Para que estos reencuentros sean un éxito, es nece-sario contar con la colaboración de algunos egresa-dos para que nos ayuden a convocar a sus respecti-vos compañeros.

Para mayor información ponerse en contacto con Janeth Piedrahíta Monsalve o Dora Giraldo Ruíz en el telé-fono 2619525. Dirección electrónica: corporacionamigos@eafit.edu.co

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egresados

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El área de Gestión Financiera del departamento Fi-nanciero de Acueducto y Alcantarillado de Empresas Públicas de Medellín, y el departamento de Moneda Extrannjera de la misma compañía, fueron los prime-ros cargos en los que trabajó Antonio Duque Uribe, un administrador de negocios eafitense.

A la empresa de servicios antioqueña había llegado a hacer el semestre de práctica, y allí se quedó hasta 1987, año en que decidió dejar su oficina, sus cuatro asistentes y su mensajero, para apostarle de lleno a una idea empresarial que sus hermanos habían gesta-do un año antes.

Moli Sudaderas y Bombachos era el nombre del almacén donde los hermanos de Antonio producían y vendían

un empresario naturalAntonio Duque Uribe

“La pequeña empresa es buena para la economía. Genera empleo y es fácil de crear. Y la universidad es un paso muy importante para la vida de un empresario”

ropa, como complemento a sus respectivas carreras como médico e ingeniero.

Los conocimientos organizacionales, financieros y le-gales, entre otros, fueron los aportes del administrador a un negocio que además de la ropa, había comenza-do a incursionar en un mercado poco conocido: los productos naturales.

¿Qué es Moli Productos Naturales?“En Medellín habría 10 puntos naturistas en esa época. Era un negocio que estaba por explotar”, dice Antonio.

Desde su entrada, el empresario vio que tenían otro mercado potencial. Entonces ya no sólo venderían ropa y productos naturales, sino que habían comenza-

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do una línea de distribución de estos últimos, a otras tiendas dentro del Área Metropolitana.

Hoy, Moli Productos Naturales es una empresa con 25 años de existencia, que tiene nueve farmacias ho-meopáticas en el área metropolitana de Medellín y en el municipio de Rionegro, y que, además, repre-senta varios laboratorios y marcas para comercializar sus productos.

Pero la historia empresarial de Antonio Duque Uribe y su familia no comenzó con Moli. Ya desde 1980, cuan-do él y sus hermanos eran estudiantes, le dedicaban tiempo a un montallantas del que eran dueños y don-de tenían un política de servicio que les había permiti-do cierto reconocimiento.

“Muchas veces me tocaba estudiar para los exámenes en el montallantas, y mis compañeros debían aguan-tarse un poco la suciedad y la incomodidad”.

¿Qué cualidades como adminis-trador eafitense influyeron en su mundo empresarial?Las herramientas y conocimientos impartidos en la Universidad eran muy diferentes a la situación informal en la que se encontraba el mercado naturista.

“En esa época no te cobraban IVA, la gente no pagaba industria y comercio, y a mí me tocaba competir en precios incluso pagando todos esos impuestos”.

Pero todo lo que le brindó EAFIT lo aplicó y ajustó a su propio negocio. “La universidad le abre a uno la mente. Usted tiene que aprender a aprender, nos decían en EAFIT”, dice el administrador. Y eso lo mo-tivó a meterse en ese mercado y aprender a moverse en una legislación que se ha modificado mucho en los 25 años de la empresa.

Pero la vida empresarial también tiene sus momentos difíciles…En 1998 hubo una crisis económica fuerte que afectó mucho el mercado de la ropa, sobretodo porque la cartera de esa parte del negocio estaba afectando el resto de la empresa.

“Tristemente se tomó la decisión de cerrar la parte de ropa y quedó Moli sólo con los productos naturales”. Esta decisión impulsó la creación de nuevos puntos de venta y los negocios de distribución.

La legislación nacional también ha traído algunos problemas, ya que en la opinión de Antonio, el go-bierno ha reglamentado el mercado de productos naturales basado en la industria farmacéutica, lo que muchas veces limitó la oferta de productos que se podía tener en una tienda.

¿Y la proyección?, ¿para dónde va Moli?, ¿para dónde va Antonio?“Vamos a dar el paso afuera de Antioquia. Vamos a coger el mercado del eje cafetero y la costa atlántica”.

El reto que plantea Antonio Duque es para todo el ne-gocio de las 12 marcas y laboratorios que representa. Ese objetivo le plantea la necesidad de doblar esfuerzos y capitales para la adecuada operación de la compañía.

Pero su vida está proyectada por otro rumbo. “En cinco años quiero dejar la empresa consolidada y entregarla a un grupo de profesionales”. Luego de ese hecho le gustaría dedicarse a dirigir una fundación o, por qué no, a la academia.

¿Qué se necesita para ser empre-sario? ¿Qué decirle a los nuevos empresarios?“Hoy el mercado es más grande, y hay campo para más gente. Conocer bien el negocio que se quiere montar, ser perseverante, ser organizado y no esperar resulta-dos fáciles y rápidos…” son algunos consejos que deja Antonio Duque Uribe.

Y recuerda las satisfacciones que deja ese tipo de vida: las ventajas de ser su propio jefe, lo bien que se siente crear puestos de empleo y desarrollar la capacidad de hacer de todo, desde barrer la oficina hasta ser el gerente.

“Ni un día me he arrepentido de haber dejado un tra-bajo y tener mi propia empresa. Empresario: póngase la camiseta y conozca su empresa”.

13J u l i o d e 2 0 11 EL EMPRESARIO

El presente artículo pretende decribir los parámetros que las empresas consideran vitales en el comporta-miento personal y profesional de su fuerza de ventas.

Perfil humano del vendedor exitosoEl perfil humano se refiere a las cualidades que debe tener el vendedor para lograr triunfar en las relacio-nes interpersonales con los compañeros de trabajo y con los clientes.

El vendedor debe ser:

1. Honesto: Siempre debe actuar con sinceridad, sin mentiras, con transparencia y sin tratar de con-fundir al cliente. Debe mantener un clima don-de se genere confianza y credibilidad al hacer la oferta de productos, dando al cliente buenas ra-zones para que su compra se haga una realidad.

2. Puntual: Es una cualidad que se puede aprender y refleja respeto por el tiempo de los demás. El no ser puntual es una falta de consideración para la persona que espera, es hacerle perder un tiem-po valioso, el cual podría utilizarse mejor. La puntualidad demuestra que se es una persona seria y disciplinada.

Se debe estar consciente que cada persona, evento, reunión, cita o actividad es muy impor-tante, y nuestra presencia puntual es la garantía que damos de seriedad y educación. La puntua-lidad es una característica con la que obtendre-mos la confianza de los demás.

3. Con alto grado de autoestima: El éxito de un vende-dor está intrínsecamente relacionado con lo que él piense de sí mismo. Una persona con una au-toestima saludable lucha por alcanzar sus metas, está más preparado para las adversidades, asu-me responsabilidades con facilidad, está feliz de sus logros, afronta nuevos retos con entusiasmo, no es egoísta, y por lo tanto obtendrá mejores resultados en su vida personal y profesional.

4. Humilde: Es reconocer las capacidades físicas, intelectuales y emocionales de los demás, como también sus propias debilidades, cualidades y capacidades. Esto permite reconocer los errores, aceptando los fracasos en forma constructiva.

Perfil humano y comercial del

Vendedor ExitosoPor: Patricia García P.

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5. Entusiasta: El entusiasmo no se ve ni se toca. Sin embargo está y hasta se hace manifiesto en la forma de actuar. Es una combinación de motiva-ción y optimismo que en parte es adquirida y en parte aprendida. El entusiasta es un ser proactivo que no se ata a los hechos y que logra lo que quiere porque sabe que es posible. Este entu-siasmo y energía se deben canalizar en forma adecuada para conseguir un buen ambiente de trabajo que genere ventajas frente a la compe-tencia, traduciéndose en resultados tangibles a largo plazo.

6. Servicial y humano: Servir es ayudar a alguien de manera espontánea, es una actitud permanen-te de colaboración hacia los demás. La persona servicial lo es en su trabajo, con su familia y con todo lo que le rodea. Está siempre ayudando a otras personas en cosas aparentemente insignifi-cantes, pero que van haciendo la vida más ligera. Ser una persona servicial no es signo de debi-lidad, al contrario, por la rectitud de sus inten-ciones sabe distinguir entre la necesidad real y el capricho. En ventas se debe ser muy servicial y humano para entender a nuestros semejantes siendo ante todo muy respetuosos sin ser altane-ros. Tener mucha paciencia y un sentido analítico que permita dar soluciones a los problemas que se puedan presentar.

7. Amable: Es aquella persona que habla amigable-mente de manera respetuosa. La amabilidad es una de las principales cualidades que debe po-seer un vendedor si quiere construir un ambiente de serenidad, familiaridad y profesionalismo.

8. Actitud positiva: El vendedor exitoso es positivo y optimista. El positivismo va estrechamente li-gado con una buena actitud. El ser optimista se relaciona con lo que él cree que puede llegar a ser y a lograr. Las actitudes son tan importantes como las aptitudes. Para esto es esencial man-tener una actitud positiva siempre. El vendedor exitoso no debe olvidar las tres “P” del optimista: Pensamiento Positivo Permanente.

Un buen vendedor sabe que su trabajo no es solo una tarea compleja que tiene que cumplir, sino también un proyecto de vida, y un medio constante de crecimiento; nunca debe decir que llegó al tope, siempre debe estar dispuesto a

aprender más, a enseñar y a romper paradigmas para ser más efectivo.

9. Con capacidad de escucha: El concepto que se te-nía antiguamente de que el vendedor debía ser más hábil y diestro en el arte de hablar que de escuchar, es ahora un mito. Si se reconoce que la capacidad de escuchar es una destreza que se adquiere al igual que otras destrezas en el cam-po de las ventas, se podrá utilizar mejor el tiem-po y obtener así mejores resultados.

Cuando se escucha al cliente con atención se debe mantener un control visual, ofrecer confir-mación verbal y no verbal de que se le está escu-chando. Las palabras de un cliente pueden ser de gran importancia y ofrecer un mejor ángulo para una venta exitosa.

10. Persuasivo: Una persona persuasiva es quien motiva a otras para que voluntariamente acep-ten su forma de ver las cosas y así lograr que aprecien, respeten y se tengan en cuenta sus planteamientos. Este mensaje debe ser moral-mente correcto para que tenga efecto y genere credibilidad y confianza.

11. Actuar de manera asertiva: La asertividad es la capacidad que permite a todo ser humano ser hábil al momento de comunicar sus ideas, de tomar una decisión y de relacionarse con el res-to de las personas.

La persona asertiva tiene metas claras. Sabe adónde va y aquello que quiere conseguir. Sabe también que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos. Si no es así, se toma el tiempo para reformular el camino y definir estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso, analiza para mejorar y sigue adelante.

Establece la comunicación sin ofender al in-terlocutor.

12. Respetuoso: El vendedor exitoso sabe valorar los intereses y las necesidades de los demás. Demos-trar atención, agrado, afecto y consideración, permitirá que el ambiente de trabajo sea agrada-ble y facilitará la solución de las diferencias que se presentan más fácilmente.

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Perfil comercial del vendedor exitoso

El vendedor exitoso debe conservar parámetros que la empresa estima son primordiales en el trato con el cliente. El vendedor debe poseer las siguientes cualida-des comerciales:

1. Impecable presentación personal: Es muy impor-tante demostrar respeto por su interlocutor pre-sentándose a una reunión de manera adecuada, bien vestido y cuidando la higiene personal. Esto hará una gran diferencia a la hora de su visita, pues es la primera impresión que el cliente se lleva de usted.

2. Ser un buen comunicador: La comunicación es una relación de transmisión y recepción de ideas. Un buen comunicador permite hablar o sintonizarse en un lenguaje común con el cliente, lo que fa-cilita el reconocimiento de las necesidades y un clima de confianza.

3. Emprendedor: Es una persona que está dispues-ta a explorar y arriesgar, tiene un alto grado de motivación, una mente llena de ideas claras y ga-nas de servir al cliente. Busca una oportunidad, no espera a que llegue sola y la aprovecha hasta lograr una venta. Se podría decir entonces, que una persona emprendedora obra con tenacidad, honestidad y sentido común, disfrutando lo que hace y actuando siempre con toda la pasión.

El buen emprendedor se levanta después de caer, como dijo Charles Dickens “el fracaso ense-ña al hombre algo que necesitaba aprender”.

4. Eficaz acercamiento al cliente: La manera como una persona se acerca al cliente determina enor-memente el desarrollo de la visita y el interés que él sentirá por escucharlo y atenderlo. El acerca-

miento va más allá de ser amable; es agradar, sonreír con naturalidad sin exagerar, mirando a los ojos reflejando en el rostro la satisfacción por el hecho de conocerlo. Es ganarse la simpatía del interlocutor buscando que se pueda iniciar una conversación libre de barreras y prejuicios.

5. Excelentes relaciones interpersonales: Las habi-lidades interpersonales radican en ver a la per-sona detrás del cliente, este es un componente esencial para lograr construir una buena relación comercial duradera. Se debe ser amigable pero de manera respetuosa, actuando de forma pro-fesional, generando soluciones cuando el cliente lo requiera, comprendiendo las diferentes situa-ciones y poniéndose en el lugar del otro.

6. Constante capacitación y aprendizaje: Estar siempre en una búsqueda continua de nuevos cambios que permitan comprender mejor la realidad asu-miendo actitudes y comportamientos más certe-ros. La venta tiene sus técnicas específicas y es necesario saber aplicarlas, por esto se hace indis-pensable que el vendedor desee superarse cada día más, con ánimo de explorar, estudiar y apren-der, para estar a la vanguardia de los cambios.

7. Organizado: El vendedor exitoso debe planificar su trabajo de modo que aproveche bien el tiem-po. Es importante definir objetivos y saber real-mente a dónde quiere llegar y con qué recursos cuenta, pues esto le da una ubicación real a su perspectiva. Las buenas intenciones no son nada sin la acción, sin un pensamiento dirigido, o sin una estrategia para lograr lo presupuestado.

8. Buen observador: Debe estar siempre vigilante al entorno que lo rodea en el campo empresarial: en el comportamiento del mercado, de los pro-ductos, en la oferta de la competencia o en las diferentes situaciones y particularidades de los

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clientes. Esto se convertirá en acciones proactivas para el departamento de ventas.

9. Con espíritu empresarial: Para ser exitosos se debe amar lo que se hace. Un vendedor con espíri-tu empresarial debe apoyar a su empresa, a las estrategias de promoción y mercadeo, estable-ciendo una relación a corto y largo plazo con sus clientes. El éxito de la empresa es el suyo.

10. Conocimiento pleno de la empresa, de los produc-tos propios y de competencia: Se debe ser experto conocedor del producto y la empresa, tenien-do claro los objetivos que ésta desea alcanzar. Igualmente se debe tener información sobre la competencia, sus productos, calidad, procesos, canales de distribución, etc., ya que esto genera confianza en el vendedor, manejará mejor las ob-jeciones que se le presenten y tendrá credibilidad ante los clientes. No hay nada mejor que sentir que se habla de lo que se conoce. Este conoci-miento pleno disminuye al mínimo la improvisa-ción y fortalece la imagen propia y la de la em-presa, creando un clima de confiabilidad.

11. Capacidad de adaptación: El vendedor exitoso debe tener la capacidad de adaptarse a los diferentes momentos y debe actuar de manera inteligen-te. Debe permitirse actuar con cierto grado de flexibilidad, ya que suele suceder que durante la conversación con el cliente se presentan circuns-tancias que pueden hacer necesario adaptar la presentación a sus expectativas.

12. Mantener un buen estado de ánimo: Todos somos humanos, tenemos nuestros días buenos y ma-los, pero es muy importante tratar de mantener al margen los problemas. La visita al cliente debe estar libre de las dificultades cotidianas que pue-den distraernos, ya que no podemos desperdiciar una oportunidad tan esperada. Se tienen que concentrar todos los pensamientos y esfuerzos en lograr los objetivos planteados.

13. Respeto por la competencia: Un vendedor exito-so nunca debe hablar mal de la competencia y aunque es absolutamente necesario saber todo lo que más pueda sobre esta, nunca debe hacer una mala referencia de ellos esperando que el cliente se decepcione. Lo más seguro es que sea el vendedor quien queda mal. La principal fun-

ción del vendedor, debe ser resaltar lo positivo del producto que ofrece para lograr la venta.

14. Sereno al perder: Es un hecho que todas las visitas no terminan en ventas, ya que existen innumera-bles factores para que el cliente tome una deci-sión que pueda afectarle. Saber retirarse bien es dejar las puertas abiertas para una nueva opor-tunidad. Hay que analizar lo que ocurrió para lo-grar el mejoramiento.

15. Responsable: Es una cualidad que debemos tener siempre en cualquier aspecto de la vida. En el área de las ventas se puede decir que el vendedor actúa de manera responsable cuando llega pun-tualmente a las citas, cumple lo que prometió en visitas anteriores, hace el seguimiento de estas y de la rotación de sus productos, organiza un plan de trabajo y cumple con lo programado. En general, la responsabilidad es una cualidad que nos permite asumir las consecuencias de las pro-pias decisiones y actos.

16. No pretende saberlo todo: Está siempre dispuesto a escuchar y a aceptar la opinión de cliente, es de vital importancia no pretender que todo lo sabe, esto molesta a la otra persona, siempre se debe dejar un espacio para la opinión de los demás.

17. Ser humano integral: El vendedor de hoy debe ser una persona integral, este concepto es la unión de honestidad, profesionalismo y cumplimiento. Significa ser una persona que está consciente de sus valores, principios, creencias y verdades; un ser positivo, entusiasta y alegre que se relaciona con los demás de manera agradable, que valora y respeta su familia, y quien además quiere crecer, aprender y avanzar.

Como verdaderos profesionales debemos evaluarnos objetivamente para saber con que contamos para la realización de nuestra carrera. Nadie lo tienen todo a un nivel excelente, pero sí podemos crecer en muchos aspectos si nos lo proponemos, estableciendo un plan de mejoramiento y cumpliéndolo disciplinadamente.

¡Los invitamos a que por medio de la reflexión, la capacitación y el entrenamiento, hagamos cada día mejores aportes a nuestra

vida, empresa y país!.

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En el ciclo comercial se hace necesario ser cada día más eficientes, pues no sólo se trata de vender (entregar un producto o servicio), si no que se requiere que haya un retorno de la inversión con los márgenes establecidos como metas. Para lograrlo, es necesario contar con la participación de clientes que sean fieles en el proceso de compra y pagos oportunos que garanticen una rela-ción que perdure en el tiempo, pues tanto el vendedor como el cobrador se dirigen a un mismo punto: la men-te y la billetera del cliente. El primero (vendedor) para provocar el acto de compra, el segundo (cobrador),

¿Cómo

a la cobranza?aplicar marketing

Por Ricardo Restrepo Escobar

“El cobro ha dejado de ser la culminación de una venta, es el inicio de nuevas ventas.”

para provocar el acto de pago de dicha compra, ambos lados de la ecuación deben dirigirse al mismo punto:

1. Crear o detectar las necesidades de nuestros clientes/deudores

2. Hacer conscientes esas necesidades3. Aportar alternativas de satisfacción de dichas ne-

cesidades5. Satisfacer la necesidad por medio del acto de

compra o pago

Para lograr esto, hoy más que nunca, el marketing debe ser aplicado en aquellos procesos de cobranzas que quie-ran ser eficientes y útiles, que inicia no en el momento del cobro de los créditos otorgados, sino que se requiere hacerlo desde el mismo momento de la venta, donde va involucrado el crédito, y luego realizar todo un proceso de refuerzo, a través de la fidelización de clientes.

Por lo tanto, es necesario actuar de forma proactiva, desde la venta a crédito con una escogencia del cliente los más acertada posible. Implica necesariamente ob-tener y verificar la información en forma adecuada.

Una vez que se haya culminado la etapa de la venta a crédito, existe un plazo o tiempo muerto en el cual, tra-dicionalmente no se acompaña al cliente, pues este aún no ha cumplido con el presupuesto que haga mover cartera (la fecha de vencimiento), pero es en ese lapso, donde debe iniciar la aplicación del marketing, que per-mita mantener una relación constructiva y permanente con los clientes, para lograr un posicionamiento en su mente, que lo lleve a decidir cancelar sus obligaciones con la empresa, pues al pagar, el deudor está “com-

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prando algo”: tranquilidad, seguridad, continuidad del servicio, prestigio, status, economía, reducción de costos, poder, etc., y sirva de punto de partida para una nueva relación comercial. Esto implica que toda la compañía esté vinculada desde su función o área, con acciones concretas encaminadas a lograr esa relación estable que repita el ciclo comercial permanentemente.

Cómo una de las herramientas del marketing, están las seis C’s, aplicables para una mejor gestión de recupera-ción de cartera. Las cuales son:

1. Cliente (o consumidor). Entender al cliente, cono-cer sus necesidades y motivaciones es una de las claves. Se trata de enfocar la estrategia de marke-ting de la empresa al cliente. Esto implica que las empresas deben empezar por focalizar su target.

2. Consistencia. Se refiere al marketing integral, el que abarca desde la publicidad de la empresa o marca, hasta el packaging y las promociones de venta y cartera. Es fundamental mantener, como empresa, la consistencia en la comunicación en todo el ciclo comercial.

3. Creatividad. Este elemento es imprescindible. Es el primer y más importante recurso que se utiliza para captar la atención. La creatividad informa, persuade y recuerda. La creatividad consigue que nuestra empresa o producto estén presentes en las mentes de los clientes para mantener relacio-nes comerciales productivas.

4. Cultura. Conlleva una investigación y conoci-miento constante que permita conocer todo lo necesario del comportamiento y forma de pen-sar del cliente.

5. Comunicación. Una buena comunicación estable-ce buenas relaciones entre empresa y cliente.

6. Cambio. Para que sea efectivo, ha de estar en per-manente cambio. Debe cambiar al ritmo que lo el entorno.

Si se realiza un proceso integral dentro del ciclo comer-cial, se puede obtener una mejor venta, una mejor ges-tión de recuperación, y a la vez, una relación comercial duradera con los clientes.

Apreciado Egresado:

En la Universidad EAFIT integramos Teoría y Prácti-ca. Buscamos que nuestro Proyecto Educativo Ins-titucional salga de las aulas y construya empresa, sociedad, país.

Para este segundo semestre de 2011, practicantes de los pregrados en Administración de Negocios, Ne-gocios Internacionales, Economía, Música, Ciencias Políticas e Ingeniería de Producción y Diseño de Pro-ducto, están listos y motivados para asumir los retos de aportarle al medio laboral saber, ganas, liderazgo, imaginación y nuevas maneras de hacer las cosas.

Vincularlos a ellos, nos vincula con el crecimiento de la sociedad, con el futuro.

Si está pensando que vale la pena que esta nueva ge-neración de profesionales lo acompañe en su empre-sa, visite: http://www.eafit.edu.co/depp/formulario.shtm y solicite los practicantes que requiere, reci-birá una respuesta inmediata de nuestros asesores.

Atentamente,

JUAN LUIS MEJIA ARANGO Rector

JORGE GONZALO TABARES MESA Director Departamento de Prácticas Profesionales

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Con el aporte de nuestros egresados el Fondo de Becas cubre la matrícula de cinco estudiantes sobresalientes en su rendimiento académico y su comportamiento: Paola Andrea Vallejo C, Diana Marcela Triana M., Felipe Graja-les M., Julian Felipe Rubio G. y Melany Cristina Viana C.

Hoy tienes la oportunidad de participar de esta iniciativa para ayudar a otros a alcanzar su meta educativa. Te invita-mos a hacer tu donación, autorizando un debito automá-tico a tu tarjeta de crédito o débito, en el formato adjunto de Bancolombia (Autorización pagos preautorizados).

Necesitamos que todos los egresados nos ayuden con su donación para incrementar el número de Becas. Pueden realizarse por cualquier monto y con la fre-cuencia que consideren más conveniente. ¡Lo impor-tante es que cada vez tengamos más aportantes!.

Para mayor información, puede comunicarse con Janeth Piedrahíta Monsalve, o Dora Giraldo Ruíz en los teléfo-nos 2619525, o 2619500 extensiones 525 ó 425 respec-tivamente, en Medellín, o mediante el correo electrónico corporacionamigos@eafit.edu.co

Testimonios de algunos de los estudiantes que actualmente se están beneficiando del Fondo

Julián Felipe Rubio GómezEstudiante de Ingeniería Civil

Señores Egresados de la Universidad EAFIT.

Permítanme saludarlos con gran emoción y respeto.Actualmente soy el beneficiado con la beca Corpora-ción Amigos EAFIT del año 2010, estoy muy compla-cido de poder comunicarme a través de este escrito para expresar no solo mi agradecimiento sino también mi admiración por personas como ustedes –los egre-sados- y por la Corporación Amigos de EAFIT, que sin ninguna intención lucrativa buscan darle la oportuni-dad a jóvenes de bajos recursos para que puedan tener una educación superior, no solo diferente de las que otras instituciones pueden ofrecer, sino también en una de las Universidades más prestigiosas del país que brinda experiencias únicas, como lo es EAFIT.

Tu aporte es esperanzapara muchos jovenes

Como estudiante universitario he tenido muy buenas experiencias, pero como becado he tenido el mayor privilegio de estar aquí y saber que en ninguna parte se preocupan tanto por el desarrollo de un país desde un punto de vista tan importante como lo es la educación.

Por último, solo me queda decirles de nuevo ¡mil gra-cias por esta oportunidad que me da un sueño más alto no solo de llegar a ser un gran profesional, sino también un excelente egresado de EAFIT, un egresado miembro de la Corporación Amigos de EAFIT!.

Diana Marcela Triana MaldonadoEstudiante de Ingeniería de Procesos

Apreciados Egresados,

Reciban de mi parte un respetuoso saludo.Actualmente soy estudiante de séptimo semestre de Ingeniería de Procesos, y beneficiaria del Fondo Becas de Egresados del año 2008.

Me dirijo a ustedes con la intención de agradecerles todo el apoyo que he recibido por parte de los egresa-dos a través de la Corporación Amigos de EAFIT, apoyo que me anima a continuar con mis estudios, ya que de no ser por ustedes tendría muchas dificultades para el pago de los mismos, asimismo he intentado retribuir toda su ayuda con el mayor esfuerzo posible y mante-niendo altas mis calificaciones.

Me despido de ustedes reiterando mi agradecimiento no solo por el pago de mi matrícula semestre tras se-mestre, sino por el apoyo económico que recibo cada mes y la entrega de los materiales necesarios para que pueda dedicarme a mis estudios sin mayores preocu-paciones económicas.

con desventaja financiera

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Nuevos empresariosEmpresa de Paula Mesa Estrada, Administradora de Negocios

graduada en el 2000 y Especialista en Mercadeo graduada en

2010; Juan Camilo García S., Especialista en Mercadeo (2010)

y Johann Zapata Cruz, Administrador de Negocios (2000).

Enfoque Productivo, compañía emprendedora, que nace en

junio de 2010 como una solución a dos frentes fundamen-

tales y pilares de una organización: el mejoramiento de la

productividad comercial, y la profesionalización de esta área.

La experiencia de sus miembros y su recorrido comercial

permiten concretar la idea de potencializar todo ese cono-

cimiento y ponerlo a disposición de todas las empresas que

lo necesiten. Es así como Enfoque Productivo desarrolla un

nuevo concepto de negocio: BCO – (Bussines Commercial

Outsourcing) o Comercialización de Portafolios de productos

y servicios, donde el objetivo es convertirse en un eficiente y

productivo departamento comercial para aquellas empresas

que necesiten vender su portafolio, dentro del Área Metro-

politana del Valle de Aburrá.

Enfoque Productivo encuentra que también que hay empre-

sas que necesitan fortalecer sus departamentos comerciales,

que tienen necesidad de personas capaces de liderar nego-

ciaciones, de tener control sobre su tiempo, de realizar indi-

cadores de gestión que lleven al mejoramiento continuo de

su trabajo, y permitan lograr competitividad y productividad.

Es ahí donde ve la necesidad de aplicar técnicas de Coaching

Comercial y trasmitir todo el conocimiento y experiencia a

aquellas empresas que requieran de un apoyo externo para

profesionalizar su fuerza de ventas.

Enfoque Productivo está ubicado en la Carrera 44 # 62 sur –

50, Interior 502 / Teléfono: (4) 3783630 /