JUEGO DE ADMINISTRACION PARA PROPIETARIOS DE MICROEMPRESAS manual para uso del asesor

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• SENA

7A'-DIV ISION

P.P. P.U.

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JUEGO DE ADMINISTRACION PARA PROPIETARIOS DE MICROEMPRESAS manual para uso del asesor

EDICION

El "EMPRESARIO" Ha sido desarrollado con base en el juego "PLAYBOSS", bajo la autorización expresa de RAVENSBURGER ING., por Georges, Balaye y Eckart Oehring; consejeros técnicos de la Organización Interna­cional del Trabajo O. l. T.

De acuerdo a convenios internacionales, el SENA ha adecuado el material a las condiciones particulares de los sectores microempresariales del pafs.

PRODUCCION

Dirección y coordinación JOSE U. ARBOLEDA LUCIO H. MONCAYO M.

Diseño de carátula, ilustración, diagramación, redac­ción y adaptación:

CARLOS JAIME RAMIREZPEREZ.

Producido con la colaboración de UNICEF.

Introducción El presente manual se diseñó para que sirva como he­

rramienta complementaria a las personas que orientan la utilización del juego " EL EMPRESARIO" .

"E L EMPRESARIO", como todo juego de simulación, trata de reproducir las condiciones reales de las empresas y los mercados.

El objetivo del juego es entrenar a los participantes en el manejo de las diferentes actividades de un negocio, de manera que se logre fortalecer la mentalidad y la acción empresaria l en el manejo de sus propias empresas.

El juego demanda la aplicación de técnicas de merca­deo, de procesos analíticos y toma de decisiones inmedia­tas. Estas condiciones se irán asimilando en la medida en que transcurre el juego y con las orientaciones que el DI RECTOR DEL JUEGO imparte, aprovechando las diversas situaciones que se presentan .

Estas situaciones, que se asemejan a las vividas por los participantes en sus propias empresas, deben permitirles comprender con claridad, que los elementos de la produc­ción, el mercadeo, la contabilidad o la administraciónde personal son partes de un todo: su negocio y que descui ­dar cualquiera de ella significa correr grandes riesgos, que han conducido a mu~has empresas al fracaso.

Este juego no es una capacitación en CONTABILIDAD su objetivo básico es el manejo total de un entorno eco­nómico.

Los participantes.

Antes de iniciar el juego reú na a los par ticipantes, para distribuirlos en grupos (lo más homogéneos posible). Cada grupo constituye una empresa y podrá quedar con ­formado por 3 ó 4 jugadores.

A continuación haga una breve explicac ión del juego aclarando los objetivos del mismo, señalando los d iferen­tes componentes del juego (esto es, el significado de los campos de juego).

Clarifique el papel del director, determinado con exac-

titud sus funciones: Variación de las reglas en un momento determinado, fijación de los precios de compra y venta de productos, discreción para otorgar créditos, restricciones de materia prima, etc.

Los integrantes de cada grupo asumiran responsabilida­des en una de las siguientes áreas: finanzas, producción o mercadeo. Las decisiones las toma el grupo pero la per­sona encargada de cada área pondrá mayor atención al comportamiento de las empresas competidoras, en el campo de sus responsabilidad.

Esto con el fin de que las decisiones de su empresa no sean producto de la improvisación, sino por el contrario, respondan a un análisis de la situación.

Recuerde que la empresa t iene distintas actividades, denominadas en administración AREAS DE GESTION.

Es conveniente que se intercambien las tareas (al comenzar un nuevo ejercicio), de manera que al finalizar el juego todos hayan tenido bajo su responsabil idad las diferentes AR EAS.

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Recomiende a los participantes que por lo menos dos personas de cada grupo, anoten simultáneamente y por aparte, las operaciones comerciales.

AREAS DE LA GESTION

EMPRESARIAL

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Iniciación del juego.

En el momento de conformar los grupos. distribuya entre los presentes el MANUAL PARA EL USO DE LOS PARTICIPANTES y dé un tiempo prudencial para su lec­tura. Aclare aquellas partes que hayan quedado confusas. Esto servirá para dar una visión general del juego, y por tanto, no es necesario que quede perfectamente apren­dido.

Recuerde a los participantes que a medida que se pre­senten las situaciones, se discut irá más ampliamente cada uno de los puntos

A continuación proceda a distribuir el CUADRO DIA­R 10 DE OPERACIONES COMERCIALES y el de TAR­JETAS DE CONTROL. Entregue dos ejemplares por empresa para que sean llevados simultáneamente por dos personas distintas.

EL CUADRO DIARIO

Este es un cuadro resumen, en el cual se encuentran todos los soportes contables, indispensables para la poste­rior elaboración del ESTADO DE PERDIDAS Y GANAN­CIAS y el BALANCE GENE RAL.

La utilización del mismo ha sido explicada en el MANUAL PARA EL USO DE LOS PART ICIPANTES. Sin embargo, es necesario aclarar las siguientes columnas:

CAPITAL SOCIAL Está constitu ido por el valor del terreno que recibe la empresa inicialmente y por el dinero en efectivo que entrega el Banco.

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UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS. Esta columna sólo se utilizará a partir del segundo ejercicio y corresponde a las ganancias o pérdidas que haya arrojado el ejercicio ante­rior. El dato se toma del ESTADO DE PERD IDAS Y GANANCIAS.

INTERESES PAGADOS. En esta columna sólo se anota­rán los desembolsos efectivos, causados tanto por los cré­dit os otorgados por el Banco, como por los préstamos efectuados por las empresas competidoras.

DEPRECIACION. Al finalizar el ejercicio, se debe calcu­lar este valor en un 200/o sobre el costo inicial de activos. En el siguiente ejercicio se debe disminufr este valor en la columna respectiva.

BANCOS. si se presenta el caso en el cual algunas empre­sas efectúan depósitos en Bancos, se uti 1 izará esta col u m­na.

IMPUESTOS. A ju icio del director y de acuerdo con la dinámica del juego se estimpulará un porcentaje para ser deducido como impuesto.

CUADROS DE CONTABILIDAD CONTENIDOS EN El JUEGO

CUADRO DIARIO DE OPERACIONES COMERCIALES

INVENTARIO F ISICO

TARJETAS DE CONTROL

VALORACION DE INVENTA RIOS

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

BALANCE GENERAL

CUADRO DE ANA LISIS FINANCIERO COMPARATIV O

EVALUACION F INAL

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El Campo Rojo: decisiones.

En el CAMPO de las DECISIONES entran en acción las distintas AREAS DE GESTION, y de acuerdo con las decisiones que se van tomando, cada una de las empresas participantes irá perfilando el comportamiento del juego.

Al observar con detenimiento cada una de las jugadas que se producen, podemos predecir algunos fenómenos como:

• Aumentos en los precios de las materias primas.

• Escases de materias primas.

• Disminuciones o aumentos de los precios de los pro­ductos.

• Costos de producción de la competencia.

PLANEACION

FUNCIONES DE LA

GESTION EMPRESARIAL

EJECUCION

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Insista en que las decisiones se deben tomar en un mínimo de tiempo, pero buscando siempre el máximo beneficio, de ahí la importancia de una atenta observa· ción del juego y de una planificación del trabajo del grupo.

Como herramienta de orientación, se deben repasar las FUNCIONES DE L A GESTI ON EMPRESAR IAL.

Las decisiones de comprar, invertir, producir o vender; están estrechamente ligadas entre sí y cualquiera que sea la elección, ésta debe estar siempre en función de las demás, buscando en todo momento el desarrollo futuro de la empresa.

LA DECISION DE NO PROCEDER

Ha de evitarse en lo posible la quinta opción: no proce­der.

A esta elección se verán abocadas en alguna oportuni­dad las empresas participantes, pero siempre ha de bus­carse una alternativa antes de, simplemente, dejar pasar la oportunidad o de vender su decisión . Veamos algunos ejemplos:

1. La empresa no tiene mercancías para la venta, ni mate­r ia prima y esta se encuentra agotada en el mercado;

pero tiene maquinaria para producir. En este caso se pueden elaborar productos para ot ras empresas, por un determinado precio.

2. La empresa carece de maqu inaria y de productos termi · nadas, pero en sus bodegas hay u na buena cantidad de materia prima. Podrá entonces contratar a otras empre· sas para que le produzcan sus mercancías.

En el mercado esto se llama "subcontratación " donde el contratista transfiere su derecho de producir y la mate· ria prima al subcontratista, quien produce y cobra por este servicio.

Si la empresa que subcont rata no tiene en el momento el derecho de TOMA D E DEC ISION, debe comprar antes este derecho.

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El Campo Verde: pads.

A través de los PADS se introducen cuatro conceptos que a nivel del microempresario, habitualmente, no se tienen muy en cuen ta. Son ellos: PROPAGANDA. ASE · SORIA Y CAPACITACION, SEGUROS Y RACIONA L! · ZACION.

RACIONALIZACION

Con este concepto se quiere llamar la atención sobre la eficacia en el empleo de los recursos productivos, la modi­ficación de sus máquinas para obtener un mayor rendi­miento o la introducción de tecnologías más modernas.

Si bien es necesario explicar la necesidad de actuar en este sentido, se debe advertir que el empresario incurrirá en mayores costos de producción y por tanto sólo podrá ser rentable la inversión. en la medida en que sus equipos se mantengan en actividad, y que haya un mayor mercado.

PROPAGANDA

Es supremamente importante dar a conocer el pro­ducto y la empresa al mayor número de clientes potencia­les. La propaganda es uno de los pilares de cualquier p lan de mercadeo.

CAPACITACION

Una buena par te de los problemas que afrontan los propietarios de las microempresas, se deben a la falta de una buena formación en aspectos que tienen que ver con la gestión empresarial.

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ASESOR IA

La capacitación proporciona al empresario bases para mejorar y organizar eficientemente la empresa. La aplica­ción de los principios gerenciales desarrollados y la bús­queda de soluciones a problemas de mayor complejidad, requieren la asesoría de especialistas.

Hacer entender este hecho, posibilita, en buena parte, el desarrollo de la empresa.

SEGUROS

En un país en crecimiento como el nuestro, las even­tualidades de robos, incendios o cualquier tipo de impre-

vistos son cada vez más frecuen tes. Adelantarse a estos acontecimientos es una decisión necesaria e importante.

En las TARJETAS DE RIESGO se encuentran un buen número de posibilidades a las que se enfrenta el empresa· ria. Si está amparado con seguros, reducirá al mínimo sus pérdidas o incluso no las tendrá; por el contrario, el no prevenirse contra estos riesgos, lo podrá l levar incluso a la quiebra.

PUNTOS BASICOS DE UNA CAPACITACION EMPRESARIAL

ADMINISTRACION FINANCIERA

Para lograr un buen ma­nejo del capital de la empresa y del crédito.

C STOS DE PRODUCCION Y CONTROL DE ALIDAD

Para elevar su nivel de productividad.

LOS FACTORES DE MERCADEO

Para adoptar estrategias adecuadas de mercadeo. Ventas, publicidad y pro­moción.

CAPACIT ACION TECNICA ESPECIFICA

De acuerdo con la activi dad de cada empresa, para elevar 1 productiv i dad, mejorar la ca lidad y disminuir los costos.

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CAMPOS DONDE

SE REQU IERE ASCSORIA

ESTRUCTURA DE CAPITAL Y COMPOSICION DEL APARATO PRODUCTIVO

CAMPO TECN ICO Y TECNOLOGICO

CAMPO DEL MERCADEO

CAMPO ADMINISTRATIVO

CAMPO ORGANIZATIVO

Para lograr equilibrar ambas partes y eliminar los cuellos de botella que se representan. Además, asegurar la utilización plena de maquinaria y equi­pos.

Como medio para mejorar la organización de la producción en actividades como: Diseño del proceso productivo, distribución de espacios físicos, racionalización del f lujo de materias primas, productos en proceso y termi­nados; diseño y calidad del producto, para lograr que la empresa gane una posición en el mercado. También en aspectos que induzcan al mejora­miento en la presentación del mismo.

En el mejoramiento de los sistemas de información y promoción del pro­ducto, las formas de relacionarse con el cliente, las poi íticas de precios y comercialización, entre otros.

Para lograr un manejo equilibrado y eficiente en las AREAS DE GESTION y en las FUNCIONES DE LA GESTION EMPRESAR IAL.

Para conformar y consol idar una sólida organización gremial y diversas organizaciones económicas de acuerdo con la actividad que se desarrolla.

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El Campo Amarillo= costos.

El aumento de los costos de producción se origina bien por errores en el manejo productivo, o por factores de índole externa.

El primer caso se puede ilustar así: Costumbre de comprar materia prima a última hora y

en pequeñas cantidades, lo que obliga a pagar precios muy altos.

Desperdicios de materia prima, los cuales se tendrán que cargar al costo del producto.

Producción de volúmenes tan bajos que encarecen el costo del producto.

Muchos otros ejemplos ilustran este comportamiento. Lo anterior se puede evitar con una buena planificación. Esta se logra con buena asesoría y adecuada capacitación, que permitirán el eficiente manejo gerencia l del negocio.

En cuanto a los factores externos, a pesar de que no pueden ser modificados, si los conocemos y los observa­mos podremos predecir aproximadamente su comporta­miento e identificar el momento en el cual nos irán a afeo tar. De acuerdo a esto, tomar medidas anticipadas que permitan sortear las dificultades.

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MEDIDAS GUBERNAMENTAL ES

Poi iticas tr ibutarias

Políticas laborales

Poi ftfcas monetarias

ALGUNOS FACTORES EXTERNOS OUE PUEDEN INTERVENIR EN UN MOMENTO DETERMINADO, PARA ELEVAR LOS COSTOS

FACTORES INTERNACIONALES OUE INCIDEN EN LA ECONOMIA NACIONAL

Cambios en las políticas del comercio ínter· nacional.

Cambios en los precios internacionales de algunos productos.

Problemas derivados del endeudamiento internacional.

Comportamientos de la mediana y la gran industria.

Comportamiento de los gremios eco· nómicos.

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El Campo Azul: • riesgos.

En las TARJET AS DE RIESGO se encuentran anota­dos una serie de hechos, que reflejan situaciones origina­das en factores como: imprevisión, falta de planificación, circunstancias difíciles de preveer o posibilidades de utili­zar beneficios no esperados.

En la medida en que se van utilizando las tarjetas de r iesgo, y dependiendo del caso, se debe aprovechar el

momento para comentar la situación que se puede pre­sentar en la realidad.

Mediante el procedimiento anterior, los participantes deben hacer conciencia del riesgo a que están expuestos -ya no las empresas del juego, sino sus verdaderos nego· cios-. Tarnbién deben ver las posibil idades que tienen para evitarlos, adoptando algunas medidas elementales de segu­r idad industrial, mayores niveles de planificación en las actividades de la empresa y la cobertura de imprevistos con la adquisición de seguros (en algunos casos) .

ALGUNAS MED IDAS PARA ELIM INAR RIESGOS

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Crédito.

Es recomendable no otorgar créditos durante el primer ejercicio, pues en esta fase del juego se cuenta con un capital cuyo monto ha sido calculado para que cada empresa participante logre con este dinero establecer y poner a funcionar la misma.

La prematura solicitud de un préstamo estará indi­cando un manejo inadecuado del capital o falta de plani ­ficación.

En el caso de no presentarse la situación anterior, el préstamo podría conducir a un desequilibr io en el juego; donde la empresa beneficiada, incluso, controlaría la dinámica del juego.

Sin embargo el otorgar o nó los créditos, a esta altura del juego, debe correr por cuenta del director; quien ha de tomar en cuenta por lo menos los siguientes criterios:

1. La estabilidad y posible desarrollo de la empresa solici­tante.

2. El equilibrio general del juego, teniendo en cuenta el conjunto de empresas participantes.

Han de hacerse las observaciones pertinentes en lo que respecta a una clara diferenciación entre los préstamos usureros (a los cuales están acostumbrado los microem­presarios). y los beneficios de un crédito institucional; anotando las desventajas de la primera forma y las venta· jas que ofrece la segunda.

Una vez otorgado el crédito a una empresa, hay que ser muy cuidadoso en el recaudo de intereses y en los venci ­mientos y cumplimiento de los plazos pactados.

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RUBROS ELIMINADOS EN EL l::STADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Productos en proceso

Gastos personales

Exp l íquese la importancia de estos dos rubros, dentro de el ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS.

RUBROS ELIMINADOS EN EL BALANCE GENERAL

Cuentas Corrientes

Cuentas de Ahorros

Productos en proceso

Herramientas Muebles y enseres

Bienes Raíces (cambiados por Instalaciones).

Cheque postfechados

Explíquese la importancia de estos rubros den· tro del BALANCE GENERAL. '

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Utilización de los Cuadros.

Cuando los participantes hayan efectuado las operacio­nes necesarias para cerrar el cuadro DIARIO y el de TAR­JETAS de CONTRO L, haga una ráp ida revisión con el fin de evitar que errores en esta primera etapa, hagan imposi ­ble el cálculo en los cuadros que se entregan a continua­ción.

Entregue el cuadro de VALORACION DE INVENTA-

RIOS, explicando las fórmulas que aparecen en el mismo y otorgue el t iempo necesario para efectuar los cálculos. Las cantidades, tanto de materia prima como de produc­tos elaborados, las encontrarán en las TARJETAS DE CONTROL.

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

El formato básico que se incluye en el juego está adap­tado para las circunstancias. En síntesis, es el mismo que aparece en las cartillas de contabilidad del SENA por la modalidad FAD.

Los datos necesarios para su elaboración se encuentran en el cuadro D 1AR1 O y las operaciones que se deben efec­tuar están indicadas en el renglón respectivo. Con la ayu­da de los números que están en los círculos, se hará más fácil el ejercicio; sin embargo, es recomendable estar aten­tos para solucionar algunas dudas que se puedan presentar.

BALANCE GENERAL

Al igual que en el formato anterior. se han omi t ido una serie de puntos para utilizar sólo la información que entrega el juego.

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ESTADOS FINANCI EROS

Una vez concluídos los cálculos de ESTADO DE PER­DIDAS Y GANANCIAS y del BALANCE GENERAL, distribuya en tre los participantes el cuadro de ANALISIS FINANCIERO COMPARATIVO.

Utilice para el cálculo de cada una de las razones finan­cieras, la cartilla de contabilidad: C, 9, de FAD.

En el primer ejercicio se utiliza la primera columna. La segunda y tercera columna, corresponderan al mismo número de ejercicios.

Este cuadro de Análisis Financiero mostrará el estado de la empresa en el momento de su evaluación, y con el, se demuestra la importancia de la contabilidad como herramienta para encontrar los puntos débiles o fuertes de la empresa y corregir los errores en el momento opor­tuno.

Explique a los participantes la importancia del tema. Por ser un juego de simulación, es probable que los índices en algunas razones aparezcan distorsionados con respecto al comportamiento en la realidad.

Teniendo en cuenta que el capital inicial es, en la mayoría de los casos, suficiente para desarrollar las activi-

dades durante el primer ejercicio, la razón de endeuda­miento aparecerá con un índice muy pequeño.

Por la mismi:i razón, el índice de autonomía aparece dis­torsionado con respecto a la realidad.

Un caso similar ocurre con el índice de cuentas por cobrar, ya que en el juego se trabajó con mayor frecuen­cia en transacciones de contado.

Al finalizar el tercer ejercicio se podrá ver con claridad, por comparación, el comportamiento de las empresas; a través de este análisis financiero.

La planeación de la actividad para un ejerc1c10, así corno las estrategias adoptadas para corregir errores, se reflejan en esre cuadro.

Esté atento a todos los análisis que se efectúen, en este sentido, para dar las orientaciones del caso.

EVALUACION FINAL

Este último cuadro, será trabajado al finalizar el juego, por todas las empresas participantes en conjunto. All (sur­girá la empresa ganadora.

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Utilizando los datos del tercer ejercicio. cada empresa dictará sus datos de las siguientes razones:

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS

RAZON DE AUTONOM IA

CAPITAL DE TRABAJO

RENTABILI DAD SOBRE VENTAS

Los mejores puntajes en cada una de las razones enu­meradas darán el vencedor.

En la 1 ínea que aparece al frente de cada razón, viene marcada una escala que servirá de guía para las anotacio­nes el valor de cada unidad lo colocará el director de acuerdo con la razón que se esté trabajando; de manera que las unidades marcadas sean suficientes para que los valores totales queden dentro del cuadro.

Al finalizar el juego se harán los comentarios pertinen­tes. para que los participantes pongan en práctica los ele­mentos que se han trabajado, en sus propias empresas.

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