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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EL FRANQUICIAMIENTO COMO MEDIO DE CRECIMIENTO
EMPRESARIAL DE LA MEDIANA EMPRESA EN GUATEMALA
TESIS
Diego Antonio Cáceres Donis
Carné: 10779-04
GUATEMALA, JUNIO 2011
CAMPUS CENTRAL
ii
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EL FRANQUICIAMIENTO COMO MEDIO DE CRECIMIENTO
EMPRESARIAL DE LA MEDIANA EMPRESA EN GUATEMALA
TESIS
Presentada al consejo de la facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales
Por:
Diego Antonio Cáceres Donis
Previo a optar el titulo de: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el grado académico de: LICENCIADO
GUATEMALA, JUNIO 2011
CAMPUS CENTRAL
iii
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López, SJ,
Vicerrector Académico Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyectos Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, SJ.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, SJ
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretario General Licda. Fabiola de la Luz. Padilla Beltranena
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana M.A. Ligia García
Vicedecana M.A. Silvana Zimeri
Secretario MBA. Gerson Tobar
Director del Departamento de Administración de
Empresas
MBA. Humberto Castellanos
Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad M.A. Ana María Micheo
Directora del Departamento de Contaduría Pública y
Auditoria
M.A. Claudia Castro
Director del Departamento de Economía Empresarial y
Comercio Internacional
M.A. Nicholas Virzi
Director del Departamento de Administración de Hoteles y
Restaurantes Director del Departamento de Maestrías
M.A. Raúl Palma
Directora Académica del Departamento de Sedes
Regionales
MBA. Lilia de la Sierra
ASESOR
Ing. Ana Luisa Cacho Chew de Díaz
TERNA EVALUADORA
Ing. Glenda Alvarez Lic. Juan Pablo Ortega Licda. Eliza Zaczkowska
iv
v
vi
DEDICATORIA
A Dios: Por permitirme la vida y guiarme en todo momento.
A mis Padres: Por enseñarme e inculcarme todos los valores que hacen a una persona
honesta, respetuosa y responsable.
A mis Hermanos: Por confiar en mí y demostrarme su amor.
A mi Familia: Por estar al pendiente siempre de mi bienestar y apoyarme para alcanzar
mis sueños y metas.
A mis Amigos: Por darme su confianza y amistad durante todos estos años de
conocernos.
vii
AGRADECIMIETNO ESPECIAL
A Ana Luisa: Por ayudarme con la asesoría de mi trabajo de investigación de tesis y
brindarme parte de su valioso tiempo para culminar con esta meta tan importante en mi
vida.
A la Terna Evaluadora: Por transmitirme los conocimientos necesarios sobre el tema,
brindándome parte de su tiempo y atención.
A los Franquiciantes y Franquiciatarios: Que colaboraron con información importante
que complementa gran parte de la investigación.
A José Miguel Paredes y Familia: Quienes en todo momento me dieron ánimos y no
me dejaron caer en la lucha para alcanzar esta meta.
viii
RESUMEN EJECUTIVO
Desde hace algunos años en Guatemala están incursionando empresas extranjeras de
marcas reconocidas que han optado por este mercado para ofrecer sus servicios y/o
productos por medio del formato de franquicia.
La mediana empresa representa un papel importante en la economía del país, debido a
que es una fuente de ingresos económicos y de empleo. Actualmente algunas
empresas están optando por implementar el modelo de franquicia como un medio para
sobrevivir a la globalización.
La presente investigación tiene como finalidad determinar el comportamiento del
crecimiento de las empresas que han implementado este modelo a una mediana
empresa en la ciudad de Guatemala. En el estudio se investigó el comportamiento de
las empresas a nivel de expansión, unidades vendidas y el crecimiento de personal.
Fueron utilizados como instrumentos de análisis, una entrevista semi-estructurada a
Gerentes Generales, un cuestionario dirigido a Gerentes de la división de franquicias y
Gerentes de Comercialización, pertenecientes a cinco empresas guatemaltecas que
implementaron el modelo de franquicia.
Con base a los resultados obtenidos, se concluyó que las empresas ahora
franquiciantes logran un crecimiento empresarial por medio de la implementación de
este modelo, generan expansión, mejora administrativa y un mayor reconocimiento de
la marca. Por medio del estudio se conoce de qué manera se utiliza la estrategia para el
cambio de enfoque de la empresa y qué beneficios conlleva dicha implementación.
ix
ÍNDICE
Contenido Página
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 12
I. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 13
1. Marco Contextual ................................................................................................ 13
1.1 Antecedentes .................................................................................................. 13
1.1.1 El inicio de la Franquicia en la Época Moderna ......................................... 13
1.2 Situación Actual............................................................................................... 14
1.2.1 Situación Actual del Mercado Guatemalteco. ............................................ 14
1.3 Marco Teórico ................................................................................................. 19
1.3.1 Administración Estratégica......................................................................... 19
1.3.1.1 Planeación ........................................................................................... 20
1.3.1.2 Organización ....................................................................................... 21
1.3.1.3 Integración ........................................................................................... 24
1.3.1.4 Dirección ............................................................................................. 24
1.3.1.5 Control ................................................................................................. 25
1.3.2 La Mediana Empresa ................................................................................. 25
1.3.3 Características de la Mediana Empresa .................................................... 26
1.3.3.1 Clasificación de la mediana empresa .................................................. 27
1.3.3.2 Participación en el mercado guatemalteco .......................................... 29
1.3.4 Crecimiento Empresarial ............................................................................ 30
1.3.4.1 Indicadores de Crecimiento ................................................................. 33
1.3.5 Definición de Franquicia ............................................................................ 39
1.3.5.1 Sujetos que componen la franquicia .................................................. 40
1.3.6 Características Principales de la Franquicia .............................................. 40
x
1.3.6.1 Tipos de Franquicia ............................................................................. 42
1.3.6.2 Elementos básicos para manejo de una franquicia ............................. 43
1.3.6.3 Documentación a entregar al franquiciatario ....................................... 44
1.3.7 Financiamiento para adquirir una franquicia .............................................. 45
1.3.7.1 Medios de inversión ............................................................................ 45
1.3.7.2 Financiamiento a la medida ................................................................. 46
1.3.7.3 Requisitos mínimos para adquirir financiamiento ................................ 47
1.3.8 Necesidades Básicas para Franquicias ..................................................... 48
1.3.8.1 Estrategia ............................................................................................ 49
1.3.8.2 Análisis de Franquiciabilidad ............................................................... 50
1.3.9 Ventajas y desventajas del modelo de Franquicia para el franquiciante. ... 54
1.3.10 Crecimiento en la Formación de Franquicia en una Mediana Empresa ..... 55
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 57
2.1 Objetivo General ............................................................................................. 59
2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 59
2.3 Variables de Estudio ....................................................................................... 59
2.3.1 Definición Conceptual ................................................................................ 59
2.3.2 Definición Operacional ............................................................................... 60
2.4 Indicadores ...................................................................................................... 60
2.5 Alcances y límites: ........................................................................................... 61
2.5.1 Alcances .................................................................................................... 61
2.5.2 Límites ....................................................................................................... 62
2.6 Aporte .............................................................................................................. 62
III. MÉTODO .................................................................................................................. 63
3.1 Población y Muestra ........................................................................................ 65
xi
3.2 Sujeto .............................................................................................................. 66
3.3 Instrumento ..................................................................................................... 67
3.4 Procedimiento ................................................................................................. 68
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 70
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................................. 104
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................. 110
VII. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 112
VIII. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 114
ANEXOS...................................................................................................................... 122
Anexo 1. Entrevista semi-estructurada a franquiciantes-Gerente General .............. 123
Anexo 2. Cuestionario a franquiciantes-Gerentes de Comercialización y División de
Franquicias .............................................................................................................. 129
Anexo 3.Cuadro de Medición de Variables .............................................................. 139
Anexo 4.Implementación de un Modelo de Franquicia en Mediana Empresa ......... 145
Anexo 5. Distribución de Franquicias por Empresa. ................................................ 147
Anexo 7. Análisis de franquiciamiento a franquiciatarios-Gerentes Generales ....... 148
Cuestionario a franquiciatario-Gerente General ................................................... 149
Resultados de Aplicación de Entrevista semi-estructurada a franquiciantes........ 156
Resultados de Aplicación de Cuestionario a franquiciatarios ............................... 170
Conclusiones Encuesta a franquiciatarios ........................................................ 184
Recomendaciones Encuesta a franquiciatarios ................................................ 185
12
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, con la globalización se ha optado por cambiar las formas en que se
comercializan los productos, debido a la entrada de nuevos competidores al mercado.
En las distintas partes del mundo, como en Estados Unidos, desde la mitad del siglo
pasado se viene con esta tendencia. En los últimos quince años Europa también se ve
en la necesidad de innovar y más recientemente en Latinoamérica.
Las pequeñas y medianas empresas cumplen un importante papel en la economía de
todos los países latinoamericanos y dentro de una de sus características primordiales
se resalta la cantidad de empleos que éstas generan en la industria.
En Guatemala las empresas que toman con vital importancia el manejo de las
estrategias para poder sobrevivir en un mundo globalizado, implementan las tendencias
de otros países como un medio de sobrevivencia, adecuándolo a su entorno.
La franquicia es una de las fórmulas utilizadas por las empresas para crecer por medio
de una red de puntos de venta y una de las más efectivas para crear una sólida imagen
de marca sin usar grandes presupuestos de publicidad. En Guatemala cada vez más
propietarios de empresas grandes y medianas encuentran en este sistema la
herramienta para desarrollar sus negocios, lo que permite un crecimiento a mayor
velocidad que si lo realizaran individualmente.
La presente investigación es de tipo descriptiva y tiene como objetivo principal que las
medianas empresas cuenten con la información adecuada para franquiciar su negocio.
Para cumplir con ello, se investigó a partir de diferentes fuentes como libros, revistas,
periódicos, internet y entrevistas a empresarios guatemaltecos que han adoptado este
modelo de negocio.
13
1 I. MARCO REFERENCIAL
1. Marco Contextual
1.1 Antecedentes
Para Reyes (1997), „‟históricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para
la prestación de servicios públicos, solamente en este siglo han sido utilizadas por el
sector privado como un sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y servicios‟‟.
“El desarrollo del concepto de franquicias se remonta al siglo XII; sin embargo, existen
dos épocas muy marcadas en el desarrollo de las franquicias como sistema comercial y
de negocios: La primera, a partir de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX y
la segunda desde la posguerra hasta nuestros días”. (Certo, 2001)
1.1.1 El inicio de la Franquicia en la Época Moderna
Se puede decir que en la época moderna, las franquicias tuvieron sus orígenes en
Estados Unidos probablemente con el otorgamiento a particulares, por vía legislativa
para la explotación de algunos servicios públicos o "public utilities" como fue el caso de
los ferrocarriles y los bancos.
Aunque estos derechos implicaban vigilancia administrativa sobre la operación de los
servicios, el derecho exclusivo de explotación permitía a los particulares obtener
ganancias significativas.
De esta manera, las franquicias realizadas por el gobierno constituyeron un medio para
desarrollar la prestación de esos servicios de una manera rápida y sin la utilización de
dinero o fondos públicos. (Reyes, 1997)
La compañía Estadounidense Singer & Co. o Singer Sewing Machine Company, crea
una novedosa forma de venta y distribución de sus maquinas de coser hacia otros
14
países y considerada como una pionera de la distribución en cuanto a la forma tan
rápida de lograr la expansión. Esta empresa continúa funcionando con el mismo modelo
hasta la fecha. (Crear, 2007)
El desarrollo de la franquicia comercial, como método para la expansión de los
negocios, comenzó a principios del siglo XX, cuando otros fabricantes norteamericanos
de automóviles comenzaron imitando a la pionera General Motors, los cuales
establecieron sus redes de distribución a través de concesiones otorgadas a
comerciantes en diferentes puntos dentro de todo el país. (Bolea, 1999)
En la década de los años treinta, las compañías petroleras comenzaron a adoptar el
sistema en otro tipo de enfoque al que imitaban las fábricas de automóviles. Ellos se
encargaron de la distribución dentro de los puestos de gasolina, que dependían en
forma directa del productor, en franquicias otorgadas a operadores de la misma
localidad.
Las franquicias no tuvieron apoyo durante años, sino hasta 1950 cuando las cadenas
de hoteles y restaurantes comienzan a distribuir sus puntos de venta homogéneos en
todo Estados Unidos. Sucesivamente se crearon diferentes tipos de negocio en el
mismo sistema, creando empresas tan dispares dentro del tipo de actividad a la que
se dedican, como los supermercados Piggly Wiggly, Hertz Rent a Car y, dentro de las
comidas rápidas, A & W Root Beer. (Tafolla, 2000)
1.2 Situación Actual.
1.2.1 Situación Actual del Mercado Guatemalteco.
Las primeras franquicias que llegaron a Guatemala se establecieron en el área de
comida rápida en los años 70, con la llegada de Hardee´s, como una franquicia
estadounidense dedicada a la venta de hamburguesas; Kentucky Fried Chicken,
15
estadounidense también, dedicada a la venta de comida rápida especializada en pollo,
la cual fue una de las franquicias que llegó a cerrar sus puertas tempranamente por
entrar en el territorio a competir con Pollo Campero, con su ambiente acogedor y
espíritu nacional; y Mc Donald’s logrando cautivar gran parte del mercado
guatemalteco. A partir de ese momento llegaron otras franquicias interesadas en el
mercado nacional como Pizza Hut, Burger King, Wendy´s, Taco Bell, Chuckee
Cheese’s, Dunkin’ Donuts, Tony Romas y Sizzler.
Muchas de estas franquicias se vieron afectadas por la situación política que había en
el país a nivel social y los conflictos armados durante el periodo de 1970 - 1974 y
periodos siguientes hasta la década de 1980. Muchos extranjeros dejaron de invertir en
el territorio guatemalteco; Estados Unidos dejó de ayudar a la milicia guatemalteca por
la masacre que existía en esa época y estas franquicias llegaron a cerrar en algún
momento ya que no pudieron soportar la situación en la que se encontraba el país.
“En 1980 las cadenas locales comenzaron a crecer y desarrollarse, como es el caso de
Pizza Mia, La Crepe, Chevere, Mixtas Frankfurt y Burger Shops, que fueron captando
parte del mercado, con los diferentes tipos de servicio que ofrecía cada una a su
manera”. (Garcia A. , 2007)
Según Dardón (2006), „‟la industria guatemalteca de franquicias ha crecido cerca del
100 por ciento en un par de años y se han desarrollado en tan poco tiempo las tres
generaciones que nos interesan realmente como promotores de inversión local e
ingreso de divisas al país en concepto de regalías‟‟.
Guatemala está desarrollando su industria local desde un inicio con empresas
franquiciadoras que están invirtiendo en el desarrollo de programas profesionales de
franquicias, auxiliados con consultoría especializada y asistencia técnica de primer
nivel.
Para Reyes (2006), „‟el istmo es uno de los diez mercados en el mundo que tiene mayor
penetración de este sector, el cual está creciendo a un ritmo del 10% al 15% anual‟‟.
16
Fernández (2006), comenta que „‟en nuestro país, la demanda se concentra en
Guatemala (ciudad), con 250 cadenas de franquicias 39 de ellas de origen local‟‟.
Reyes (2006) menciona que „‟Brasil cuenta con 900, México con 650, Argentina con 300
y Venezuela con 280 franquicias, lo que no deja de sorprender ya que no es
comparable la demografía de estos países con los 40 millones del conjunto
centroamericano. Guatemala ocupa la quinta posición con 250 franquicias, el sexto
mercado es Costa Rica, en donde operan 95 franquicias, le sigue El Salvador con 90,
en Honduras son 60, en Panamá se han formado 50 y Nicaragua cuenta con 30‟‟.
Tabla 1. Distribución de Redes de Franquicias.
Fuente: Elaboración Propia (Referencia: autores mencionados anteriormente)
Se puede observar que Guatemala ocupa el quinto lugar en número de franquicias
dentro de su territorio.
Según Gallástegui (2009), en el mercado de franquicias se han identificado tres
generaciones en la evolución de esta industria, en la mayor parte de países:
30
50
60
90
95
250
280
300
650
900
Nicaragua
Panamá
Honduras
El Salvador
Costa Rica
Guatemala
Venezuela
Argentina
México
Brasil
17
La primera se da con la importación de franquicias extranjeras, generalmente de
Estados Unidos de América en los giros clásicos de la comida rápida como pizza
y hamburguesas.
Así se dio en Guatemala con el ingreso de Pizza Hut y McDonald’s en los años 70. Una
de las características de esta etapa es la venta del derecho de manejar estos modelos
de negocio por medio de una „‟master franquicia’’ o franquicia maestra, la cual “consiste
en trasladar todos los derechos de esta marca y dejar que la persona que hace la
inversión la pueda explotar en todo el territorio, desplazando una red pequeña con un
número determinado de agencias de la cadena”. (Gallástegui, 2009)
La segunda generación llega cuando negocios locales comienzan a franquiciar
en estos mismos giros.
Sucedió en 1994 con Pollo Campero, cuando comenzaba lanzando su exitoso
programa internacional de franquicias: “Innovando salió de un mercado local; esta
marca se tornó tan fuerte dentro del país que en los años 70 la franquicia americana de
Kentucky Fried Chiken (KFC) entró como competidor y al poco tiempo tuvo que salir
porque no pudo competir en el campo que tenia abarcado Pollo Campero”. (Fernández,
2006)
La tercera generación se presenta, cuando empresas locales utilizan el modelo
de franquicia en giros distintos a los tradicionales de la comida.
Según Reyes (2006), desde la década de los años 70 hasta mediados de los años 90,
“ha habido varios cambios en los modelos de negocios como cuando Pollo Campero
comienza a franquiciar, así que transcurrieron unos 25 años entre la primera y la
segunda generación. Pero a partir del año 2002 se ha venido gestando un verdadero
boom de la industria de las franquicias guatemaltecas”.
Según Reyes (2006), en el país “en cuatro años se han desarrollado las siguientes
cadenas de franquicias: Los Cebollines, El Chinito Veloz, The Bagel Factory, Rollitos,
18
Primavera Suites, Guateprenda, Kalea, Carteleras Panorámicas, La Holandesa y Quick
Photo, entre otras‟‟.
El desarrollo de las franquicias guatemaltecas ha ido creciendo a lo largo del tiempo y
no sólo bajo el enfoque tradicional de restaurantes, sino en sectores del mercado
diversos como los de educación, talleres mecánicos, regalos, bares, lavanderías y
gimnasios.
Dentro de estos tenemos el colegio Liceo Canadiense, Go-auto, Shatzi, Monoloco,
Lavanderia Kristahl y Scandinavia Gym.
Esto beneficia a nuestro país en el desarrollo de nuevas tendencias para vender un
producto o servicio; al mismo tiempo está creando mayor competitividad, dando a
conocer el mercado guatemalteco fuera del territorio, creando oportunidades laborales
para cientos de personas, entre otros.
Los siguientes negocios en Guatemala aún no están franquiciando formalmente, hasta
que hayan concluido el desarrollo de sus programas integrales: Quick Shop, Autoselect,
y Café León. (Dardón, 2006)
Según Fernández (2006), „‟el sistema de franquiciamiento, contribuye a la generación
de nuevos empleos y garantiza que un negocio puede ser desarrollado con un 95 % de
probabilidad de éxito, para los pequeños y medianos empresarios‟‟.
Ramón Vinay, presidente de Francorp Internacional, menciona que “La empresa
Guatemalteca Motoshop VRC es un ejemplo de una franquicia exitosa. La empresa
nació en 1973, ofreciendo a los consumidores motos, repuestos y accesorios. Su
posicionamiento de marca ha sido construido dentro de la venta de motocicletas
mediante el desarrollo de planes de expansión, optando por franquiciar, realizando
eventos deportivos y patrocinando deportistas, entre otras actividades que en la
actualidad le caracterizan. Adoptando el modelo de franquicia, ésta empresa ha
19
sobresalido expandiéndose a diferentes puntos en Centroamérica como El Salvador y
Honduras, en donde se está abriendo camino internacionalmente, posicionándose
nuevamente en la etapa de crecimiento dentro del ciclo de vida de la empresa, todo
esto por el éxito que ha obtenido en el extranjero en la venta de mototiendas”.
(Comunicación Personal)
1.3 Marco Teórico
1.3.1 Administración Estratégica
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza
de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias. (Garcia J. T., 2006)
Certo (2001) la define así: “la administración estratégica es el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones inter-funcionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos”. Esto implica integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información de la
organización.
Stoner y Freeman (2003) definen como “la administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como
se emplea en la definición anterior, una estrategia apropiada es aquella que conviene
mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.
Para Nosnik y Rebeil (2006), la administración estratégica se define como “el proceso
que se sigue para asegurar que una organización posea una estrategia organizacional
apropiada y se beneficie de su uso”. Comunicación integral en las organizaciones, ética
20
y responsabilidad social. Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de
comunicación integral en las organizaciones.
“Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella
que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la
contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir
espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas
que las hagan más sólidas, productivas y sustentables”. (Andersen, 1999)
Para Nosnik y Rebeil (2006), “la comunicación integral en las organizaciones e
instituciones incluye tres dimensiones:
a) Comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración
y la corresponsabilidad.
b) Comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena
imagen de la unidad de negocios o institución.
c) La publicitaria o mercadológica, cuya finalidad es la realización de los productos
y servicios en el mercado o en la sociedad”.
1.3.1.1 Planeación
Para Hellriegel y Slocum (2000), la planeación consiste en “crear un proceso
organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas
generales, y de asignación de recursos”.
Al desarrollar el proceso mediante planes estratégicos, los administradores deben
adoptar un enfoque que abarque a toda la organización. Su propósito general es
enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las
fortalezas y debilidades de la organización. (Bateman y Snell, 2003)
21
Thompson y Stickland (2004), mencionan que la planeación de contingencia es un
factor que consiste en “prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno,
los cuales ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una
respuesta ágil”. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar
conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las
estrategias necesarias para responder a ellas.
Los autores Koontz y Weihrich (2004), mencionan que una clasificación según la
relación de los planes y la finalidad se define de la siguiente manera:
a) Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan
estratégico de la organización. Hellriegel y Slocum (2000), mencioan que “las
metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete
a lograr”. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.
b) Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las
operaciones vigentes.
c) La visión proporciona a la empresa el sentido de cómo deben ser las cosas, es
ver la realidad buscando llegar a un punto determinado con seguridad. La visión
debe ser indicativa, de comprensión clara y de esta manera proponer un camino
hacia el futuro.
d) La asignación de recursos significa por lo general la distribución mediante
presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos. La asignación de
recursos es una manera de organizar el dinero, personas, instalaciones y equipo,
y otros recursos a varias funciones y tareas.
1.3.1.2 Organización
Para Bateman y Snell (2003), la organización “consiste en ensamblar y coordinar los
recursos humanos, financieros, físicos, de información, y otros, que son necesarios
para lograr las metas”.
22
“Organización es la estructuración técnica de las relaciones que debe existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos en un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados”. (Reyes, 1997)
Estructura Organizacional
La estructura organizacional tiene como objetivo principal lograr un diseño que permita
adaptarse fácilmente a los cambios emergentes de la influencia del contexto sobre el
sistema empresarial. “El propósito de una estructura organizacional es definir las guías,
parámetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo
principal”. (Bateman y Snell, 2003)
Para Robbins y Coutler (2005), “La estructura organizacional es la distribución formal de
los empleados dentro de la organización”.
Según Chiavenato (2003), “la estructura organizacional implica que la empresa se debe
organizar, categorizar y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular”.
Se puede determinar la toma de decisiones y cómo esas decisiones son implementadas
en el propósito y la esencia de la estructura organizacional por medio de definir los
siguientes aspectos:
a) El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y
varios niveles de una organización interactúan entre sí. Un diagrama
organizacional es a menudo representado como una ilustración visual.
b) Cadena de mando es la importancia de la estructura organizacional que
identifica quienes participan del proceso de toma de decisión y como éstas se
actualizan.
23
c) Centralización, la organización es centralizada cuando únicamente los altos
niveles de la organización toman las decisiones, sin la participación de sus
colaboradores. Según Hellriegel y Slocum (2000), “la centralización de autoridad
se da cuando se llega a concentrar la autoridad en una persona para tomar
decisiones básicas y generales”.
d) Descentralización “es el grado en el que los empleados de nivel inferior
proporcionan información o toman decisiones”, de tal manera que la
descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones
en una estructura organizada. (Robbin y Coutler, 2005)
Según José Fernández, director comercial de Francorp, este término “define una
de las características principales del modelo de franquicia, otorgando autoridad al
franquiciatario”. (Comunicación personal)
e) Distribución de la autoridad implica la determinación de como una estructura
distribuye autoridad a través de una organización.
f) Departamentalización, la estructura organizacional define como tareas
específicas y actividades son asignadas a sus departamentos.
Manuales Organizacionales
Los manuales organizacionales son guías que permiten orientar el trabajo de
colaboradores de los distintos niveles, homogenizando la estructura que debe mantener
la organización; los manuales son realizados con el objetivo del cumplimiento de las
funciones de la organización y para proveer información a todas las partes que
conforman la empresa.
24
Según Reyes (2007), “los manuales son un libro, carpeta o folleto, en el que se
presenta una serie de elementos de la organización que orienta a los colaboradores a
realizar las actividades, para alcanzar un fin específico”.
1.3.1.3 Integración
Para Koontz y Weilhrich (2004), la función administrativa de la integración de personal
“consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional”.
Según Reyes (1997), “integrar es obtener y articular los recursos materiales y humanos
que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social”.
Los autores hacen mención que esta función debe estar estrechamente vinculada con
el proceso de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras
intencionales en funciones de puestos.
1.3.1.4 Dirección
Según Erwin Azmitia, Gerente General de gasolineras Club Gas, “dirección es la
aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este
papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como
grupo, de manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización”.
(Comunicación Personal)
Según Chester B. (1998), la dirección es " considerar los esfuerzos esenciales de
aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte
esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
25
1.3.1.5 Control
Para Chiavenato (2003), control es “la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita”.
El control es un proceso esencialmente regulador que busca atender finalidades
principales como:
a) Corregir fallas o errores existentes.
b) Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Anzola (2007), indica que la función de control “consiste en la medición y corrección del
rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen
los objetivos y planes deseados para su logro”. El control tiene como finalidad señalar
las debilidades y errores con el propósito de rectificarlas e impedir su repetición para
lograr de esta manera el logro de objetivos trazados.
1.3.2 La Mediana Empresa
Las medianas empresas se definen como “empresas con características distintivas, y
poseen dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los
Estados o Regiones. Son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu
emprendedor específicos”. (Wikipedia, 2009)
La mediana empresa es aquella unidad económica con la oportunidad de desarrollar su
competitividad en base a la mejora de su organización y procesos, así como de mejorar
sus habilidades empresariales.
26
1.3.3 Características de la Mediana Empresa
La mediana empresa suele conceptualizarse de distintas formas, varía en función del
país en que se encuentra, pero en esencia su núcleo básico es el mismo y, además, se
mueve dentro del marco de ventajas y desventajas asociadas a su propio tamaño. Por
ello se clasifican en diferentes formas e incluso se agrupan de acuerdo a distintos
indicadores. (Andersen, 1999)
Para Anzola (2007), “las pequeñas y medianas empresas son empresas con
características distintivas, y tienen dimensiones con ciertos límites ocupacionales y
financieros prefijados por los Estados o Regiones‟‟.
Para Méndez (2006), cualquier empresa cuenta con las siguientes características:
Cuentan con recursos humanos, de capital, técnicos y financieros.
Realizan actividades económicas referentes a la producción, distribución de
bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.
Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo, de las
relaciones técnicas y sociales de la producción.
Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
Son una organización social muy importante que forman parte del ambiente
económico y social de un país.
Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo
económico y social.
Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige:
modernización, racionalización y programación.
El modelo de desarrollo empresarial se reposa sobre las nociones de riesgo,
beneficio y mercado.
Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la
administración, coordinación e integración que es una función de la organización.
La competencia y la evolución industrial promueven el funcionamiento eficiente
de la empresa.
27
Se encuentran influenciadas por todo lo que sucede en el medio ambiente
natural, social, económico y político, al mismo tiempo que su actividad repercute
en la propia dinámica social.
Las características anteriores definen que una empresa a pesar de su tamaño y lugar
de origen, siempre incluirá en sus actividades estos elementos básicos mencionados
anteriormente.
1.3.3.1 Clasificación de la mediana empresa
Según algunas instituciones guatemaltecas empresariales, la mediana empresa se
puede definir mediante las características siguientes:
1. La Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) menciona que una
mediana empresa se puede determinar bajo el parámetro del total de los activos
con que cuenta la organización; debe ser dentro de un rango de Q500,000.00 -
Q1,200,000.00.
2. La Cámara de Industria (Programa de Bonos) lo delimita dentro del rango de
Q500,000.00 - Q2,000,000.00 y además contar con un total de 21-50 empleados,
generando conjuntamente un volumen de ventas entre Q300,001.00 –
Q3,000,000.00 anualmente.
3. La Federación de la Pequeña y Mediana Empresa (FEPYME) se basa en el total
del capital neto con el que cuentan estas empresas y lo denomina dentro de un
rango de US$125,001.00 – US$ 625,000.00, con una cantidad de recurso
humano de 21-60 empleados.
28
4. El Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) menciona que debe
tener un rango de 41-60 empleados para denominarse como una mediana
empresa.
5. La Cámara de Industria (Criterio para las empresas Industriales) menciona que
debe cumplir con una cantidad de empleados de 51- 100.
6. El Ministerio de Economía (MINECO) la clasifica en base a la cantidad de
empleados, la cual debe estar entre 26-60.
(MINECO, 2008)
Tabla 2. Clasificación de la Mediana Empresa
Institución Activos
Totales
Capital Neto Monto
Crédito
Número
Empleados
Volumen de
Ventas al Año
Asociación
Guatemalteca de
Exportadores
(AGEXPORT)
Q500,000 -
1,200,000
Banco
Centroamericano
de Integración
Económica (BCIE)
41-60
Cámara de
Industria (1)
51-100
Cámara de
Industria (2)
Q500,001-
Q2,000,000
21-50 Q300,001 -
Q3,000,000
Federación de la
Pequeña y
Mediana Empresa
(FEPYME)
US$125,001
- 625,000
21-60
Ministerio de
Economía
(MINECO)
26-60
Fuente: Ministerio de Economía (2003)
(1) Cámara de Industria, Programa de Bonos.
(2) Cámara de Industria, Criterio para definir a las Empresas Industriales.
* Número de Empleados en la Micro y Pequeña Empresa, incluye al propietario.
29
1.3.3.2 Participación en el mercado guatemalteco
Para la economía del país es importante tomar en cuenta los aspectos que contribuyen
en el crecimiento del mercado relacionado con los diferentes segmentos que ocupa la
pequeña y mediana empresa.
A continuación se presenta una tabla con los indicadores por segmento de la Pyme,
según clasificación de Naciones Unidas:
Tabla 3. Indicadores por segmento de la PYME
Fuente: Naciones Unidas: Elementos de Competitividad sistemática de las pequeñas y medianas empresas del istmo Centroamericano
Como se puede observar en la tabla, la participación de la mediana empresa es de un
6% del parque empresarial, generando una contribución del 36% al empleo total de la
30
población económicamente activa, asimismo genera un valor agregado de 2,952
millones de dólares lo que es equivalente al 78.66% del total del sector de las Pymes.
1.3.4 Crecimiento Empresarial
Elston (2002), considera que “el crecimiento de una empresa es el resultado de una
intención y determinación por parte de los empresarios y directivos, quienes lideran su
comportamiento”.
El crecimiento empresarial, según Cabello (1997), “es la expansión de las empresas
geográfica o económicamente. Es geográfica cuando se expande a otros lugares ya
sea en la misma ciudad o en otras ciudades y económica cuando la empresa puede
generar más riquezas y consolidarse más en el mercado‟‟.
Considerando la opinión de estos autores, una estrategia de crecimiento puede ser
adoptada si pretende mayor competitividad y un mejor posicionamiento en los
mercados en los que opera.
El crecimiento se puede medir representando la curva del Ciclo de Vida de la empresa,
que analiza el desempeño de la misma en un tiempo determinado por medio de las
ventas de franquicias.
Jacques (1995), menciona que “el ciclo de vida es la fuerza motriz básica que hace
comprender el desenvolvimiento de una empresa en la industria por medio de cuatro
etapas”.
31
Tabla 4. Gráfica del ciclo de vida de la empresa.
Fuente: (Jacques, 1995)
Según Lamb, Hair, y Mc Daniel (2002), el concepto de ciclo de vida del producto
proporciona una forma de rastrear las etapas de la aceptacion de una empresa o
producto desde su introducción hasta su declinación de la forma siguiente:
La etapa de Introducción: la empresa en el mercado se caracteriza porque los
primeros años son inestables y es posible que se ocupen casi en su totalidad en
lograr la supervivencia. Varios de los problemas se centran en la búsqueda de
financiamiento para el adecuado desarrollo de sus actividades, a la del personal
idóneo y del refinamiento del producto o servicio que se oferta.
En la etapa de Crecimiento: las ventas aumentan rápidamente, la disponibilidad
del producto se extiende, el reconocimiento de la empresa en la industria es
mayor, las utilidades brutas crecen, la curva de aprendizaje se desarrolla y la
empresa avanza para obtener un liderazgo en costos.
La etapa de Madurez: se caracteriza por haber alcanzado el éxito y haber
logrado un posicionamiento diferenciado con una credibilidad establecida y una
capacidad técnica comprobada, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede
prolongar más tiempo con diferentes técnicas de marketing.
32
La etapa de Declive: se caracteriza por un descenso continuo y muy pronunciado
de las ventas, disminuye el interés general por el producto que ofrece la empresa
y por consiguiente disminuyen los márgenes.
El crecimiento de los negocios es importante porque cada uno tiene un comportamiento
muy parecido al ciclo de vida de los productos, lo cual influye al momento que se da
este crecimiento a tasas decrecientes y madurez; los negocios que se consolidan son
aquellos capaces de tener eficiencias operativas y diferenciación, por lo tanto es normal
que se dé una concentración de unidades productivas en los diferentes negocios.
“Para evitar desaparecer, es importante tener un tamaño relevante dentro del mercado
o realizar una estrategia que le permita tener este liderazgo, y el poder adelantar su
velocidad de crecimiento para proporcionar algunas ventajas respecto a aquellos que
tienen menores posibilidades de crecimiento”. (Pablos 1998)
Para Elston (2002), el crecimiento en el mercado permite:
Eficiencias operacionales, administrativas y mejor aprovechamiento de sistemas
computacionales.
Genera economías de ámbito, las cuales se definen como el ahorro en los
costos que una empresa obtiene al producir múltiples productos utilizando las
mismas instalaciones o estructuras y economías de escala, lo cual significa
que obtiene un ahorro en el costo por unidad al aumentar la escala de
producción.
Mejora la posición frente a los proveedores ya que existe una demanda mayor
de insumo, lo que da el beneficio de negociación al momento de adquirir la
materia prima necesaria.
Permite atender nuevos clientes, dar mayor cobertura de servicio y ampliar su
base de datos.
Tener la capacidad de influir sobre los precios del mercado debido a su tamaño,
genera barreras de entrada a nuevos competidores, que define como “todas
33
aquellas dificultades y costos que desalientan o directamente imposibilitan la
entrada de nuevos operadores en un determinado mercado”.
“La franquicia ha sido considerada como uno de los esquemas de negocio más
importantes para el crecimiento empresarial ya que es la réplica de un negocio exitoso,
por tal razón el riesgo de fracaso disminuye, brindando seguridad comercial y financiera
para las partes involucradas.” (Elston, 2002)
“El crecimiento empresarial no es solamente llegar a tener un negocio con magnitudes
físicas superiores a las de la competencia, sino llegar a sobresalir dentro de las
operaciones que se realizan con el menor esfuerzo posible, llegando a los puntos de
eficacia y eficiencia que necesita la empresa para producir y logre competir con los
integrantes de la misma industria.” (Alcaraz, 2004)
Para poder contar con la eficiencia y eficacia deseada logrando el crecimiento bajo
estos parámetros, Lefcovich (2004), menciona dentro de la curva de experiencia que:
“la experiencia acumulada con el transcurrir del tiempo le da un valor importante a la
franquicia ya que este se transmite de manera inmediata al realizar la inversión para
adquirir el modelo”.
1.3.4.1 Indicadores de Crecimiento
“El crecimiento de una empresa se puede calcular cuantitativamente en base a
indicadores financieros, detectando un incremento notable en los ingresos con respecto
a ejercicios anteriores, el incremento de ingresos puede deberse a un mayor número de
unidades vendidas a un mismo precio o a un incremento de precio”. (Andersen, 1999)
Rentabilidad
Según Narváez (2009), “La rentabilidad, en términos generales puede expresarse como
la relación existente entre los beneficios generados en un periodo y el capital invertido”.
34
Según Galindo M. (2008), “el crecimiento, como proceso; ejerce efectos importantes
sobre la rentabilidad, por una vía distinta que la de la dimensión de la empresa.
Generalmente, se suele estar de acuerdo en admitir la existencia de una relación entre
crecimiento y rentabilidad: las empresas en expansión son rentables, y cuanto más
elevado es el ritmo de crecimiento, tanto mayor es la rentabilidad”.
Para el mismo autor, existen varios métodos para determinar la rentabilidad de una
empresa, dentro de los más destacados que menciona en su estudio están los
siguientes:
Valor Presente Neto que procede de la expresión inglesa Net present value. El
acrónimo es NPV en inglés y VPN en español. Es un método que permite valorar
un proyecto a desarrollar en el futuro con el fin de investigar cuánto estaría
dispuesto a pagar hoy por algo que será terminado en N períodos.
La fórmula que nos permite calcular el Valor Presente Neto es:
VPN
Vt representa los flujos de caja en cada periodo t.
I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión.
n es el número de períodos considerado.
k es el tipo de interés.
El importe obtenido como resultado de la fórmula es la cantidad de dinero que se
gana como utilidad excedente, siempre y cuando sea un importe positivo. De
hecho el valor presente neto puede adoptar los siguientes valores:
35
VPN = +
VPN = 0
VPN = -
Cuando refleja un resultado positivo es porque se recuperó la inversión neta y la
tasa mínima de rendimiento; el importe del coeficiente señala la cantidad de
utilidad excedente.
Cuando el VPN es cero, solo se recupera la tasa mínima de rendimiento exigida
por el proyecto, no existe excedente de utilidad.
Cuando el VPN es negativo es porque no se recupera la tasa mínima de
rendimiento y la inversión del proyecto. En este caso, el resultado indica el
importe que se necesita para recuperar la inversión inicial y la tasa mínima de
rendimiento.
Tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad es una característica del
proyecto, totalmente independiente de la situación del inversionista, es decir de
la tasa de oportunidad que recibe; asimismo, la rentabilidad que obtendría un
inversionista de mantener la inversión hasta el final, bajo el supuesto que
reinvierte los flujos de ingresos a la misma tasa. Matemáticamente, se dice que
es la tasa de interés para la cual el valor presente de los ingresos es igual al
valor presente de los egresos. (Villareal, 1995)
Según Morales (1995), es recomendable que la tasa sea superior a la que pagan
los diversos instrumentos de inversión del mercado financiero. “El instrumento
que se considera como referencia en los mercados financieros es la tasa líder de
mercado”.
Costo de capital es el mínimo retorno aceptable de una inversión. “Es una línea
divisoria invisible entre el buen desempeño corporativo y el malo; una tasa a
cumplir si se espera crear valor. Aún cuando parece serlo, el costo de capital de
36
una compañía no es, en realidad, un costo por un dinero; es un costo de
oportunidad equivalente al retorno total que los inversionistas esperarían ganar al
invertir en una opción de riesgo equivalente” (Cárdenas, 2003). En otras
palabras, el costo de capital está marcado por la relación entre el riesgo y su
recompensa. A medida que la compañía le pide a sus inversionistas que asuman
más riesgo, mayor debe ser el retorno ofrecido.
Según Cárdenas (2003), existen dos razones básicas para conocer el costo del
capital:
La maximización del valor de una compañía requiere que los costos de todos los
recursos utilizados, incluyendo el capital, sean minimizados; para minimizarlos,
se deben medir.
Es un elemento clave para la toma de decisiones de inversión, ya sea para una
inversión en una compañía como la nuestra por parte de accionistas, o para que
nuestra compañía decida embarcarse en un nuevo proyecto.
Es usual que las organizaciones estén financiadas con combinaciones de deuda y
dinero de los accionistas y para evaluar el costo del capital utilizado para un proyecto se
utiliza el indicador de Costo Promedio Ponderado de capital el cual nos muestra el valor
que crean las corporaciones para los accionistas (rentabilidad del capital invertido). Este
valor o rentabilidad está por encima del costo de ese capital, costo que representa el
CPPC (Costo Promedio Ponderado de Capital) o WACC (Weighted Average Cost of
Capital) por sus siglas en inglés, sirve para agregar valor cuando se emprenden ciertas
inversiones, estrategias, etc.
El resultado que obtendremos será un porcentaje. Según Cárdenas (2003) sólo deben
aceptarse aquellas inversiones cuyo rendimiento supere el costo de capital (WACC), de
lo contrario se destruye valor.
37
Tabla 5. Costo Promedio Ponderado de Capital.
Fuente: Cárdenas (2003)
La necesidad de utilización de este método se justifica en que los flujos de fondos
operativos obtenidos se financian tanto con capital propio como con capital de terceros.
El WACC lo que hace es ponderar los costos de cada una de las fuentes de capital de
la siguiente manera:
%a es el porcentaje de capital de accionistas en el capital total.
%d es el porcentaje de deuda en el capital.
Ka es el costo de capital de accionistas.
Kd es la tasa de interés bancario.
Ir es la tasa de impuesto a la renta.
WACC = Costo Promedio Ponderado de Capital.
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
38
Tasa líder de mercado “Es la tasa que ofrece el Banco Central a las entidades
financieras por la colocación de dinero en bonos a siete días de plazo. Esta
oferta suele tener el propósito de motivar a los bancos a derivar dinero al estado
en vez de prestarlo al público y se utiliza como herramienta de política
monetaria” (Banguat, 2010).
En algún otro caso puede utilizarse la denominación para la tasa a la que un
Banco Central ofrece fondos al sistema financiero.
Según (DeGuate, 2010), “las autoridades de la Junta Monetaria (JM) decidieron
mantener invariable la tasa de interés líder en 4.5%. La presidenta del Banco de
Guatemala y de la Junta Monetaria, Antonieta de Bonilla, explicó que la
turbulencia en los mercados financieros internacionales amplió los márgenes de
incertidumbre”.
Guatemala contempla una tasa líder constante del 4.5% desde septiembre del 2009
como se puede observar en la tabla siguiente:
Tabla 6. Gráfica de comportamiento de Tasa Líder en Guatemala.
Fuente:(Dardón, 2010)
39
1.3.5 Definición de Franquicia
Según Ortiz (2003), “las franquicias son un modelo de negocio, en el cual se otorga por
medio de un contrato el derecho a personas individuales o jurídicas para relacionarse
en esta actividad comercial, interactuando para explotar una marca por medio de un
servicio o producto, todo esto dentro de una red, ya sea local, nacional o internacional”.
Para Alonso (2003), “las personas que forman parte en este tipo de actividad comercial,
no necesariamente deben ser personas jurídicas con un respaldo de alguna empresa
para obtener una franquicia con mucha más facilidad, cualquier persona individual
puede poseer una agencia de la cadena de franquicias que desee con el simple hecho
de cumplir con los requisitos de la cadena”.
“En este modelo de negocio existen dos sujetos, el franquiciante y el franquiciatario. El
primero traspasa el conocimiento, la experiencia y otros aspectos importantes, para
poder manejar el negocio de forma homogénea a los franquiciatarios, también se
entrega un apoyo permanente a cambio de exigir un cobro inicial, un porcentaje sobre
las ventas mensuales al cual se le denomina regalía y el cumplimiento de los
estándares de calidad y operación, que son parte importante para manejar uno de los
eslabones de la cadena del negocio” (Crear, 2007).
Meyer (1992), define a las franquicias, concesiones o licencias, como „‟un acuerdo
contractual, en el cual una compañía matriz (franquiciadora) le concede una compañía
a un individuo (franquiciatario), el derecho de hacer negocios en condiciones
específicas‟‟.
Kotler (1993), establece el concepto de negocio de franquicia o concesión, como „‟un
convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de
utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros
puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías‟‟.
40
1.3.5.1 Sujetos que componen la franquicia
1. El franquiciante o franquiciador “es una persona física o jurídica que ha
desarrollado un negocio bajo un método determinado, referente a un producto o
servicio, y que busca su expansión a través de la búsqueda de inversores a los
que otorgará el derecho a operar bajo su marca y con su método operativo y
organizativo”. (Martinez, 2003)
El franquiciante prestará una asistencia inicial y continuada al franquiciatario a
través del asesoramiento, entrenamiento y orientación para el desarrollo del
concepto de negocio.
2. El franquiciatario, es el segundo sujeto que compone la franquicia. “Es la
persona física o jurídica que por condiciones acordadas dentro del contrato con
el franquiciante, tiene derecho a comercializar y explotar los productos o
servicios”. (Martinez, 2003)
1.3.6 Características Principales de la Franquicia
Tomando en cuenta que la franquicia es un modelo de negocio que permite explotar
comercialmente una marca, servicio o producto con una imagen ya establecida, Ortiz
(2003), menciona las siguientes características:
La demanda para el producto debe ser universal, no se debe limitar
únicamente a la región de origen del franquiciante.
Explicar las aportaciones iniciales es una parte importante que debe de incluir
dentro del plan (know-how) y las permanentes que son las que van a llevar
todo el seguimiento necesario para que funcione adecuadamente (formación,
publicidad, acciones promocionales) del franquiciante.
La creación de una red de franquicias le permite al franquiciante disponer
rápidamente y con poco costo de una red comercial.
41
La franquicia debe establecer modalidades de una relación continua entre el
franquiciante y el franquiciatario con objeto de mejorar las condiciones de
explotación de la franquicia y de intercambiar innovaciones. Deben estar
completamente claros los procedimientos para pagos inmediatos (derechos
iniciales) y continuos (canon) que el franquiciatario debe efectuar.
En una red franquiciada, la inversión de cada tienda está hecha por el
franquiciatario, es decir el propietario de la tienda (quien adquiere la
franquicia).
Según Pablos (1998), dentro de los requisitos básicos usualmente utilizados por las
empresas franquiciantes se encuentran:
1. Pagar un fee inicial que corresponde al derecho de uso de marca, inversión
necesaria para instalar y adecuar el establecimiento según proyecto detallado
del franquiciante.
2. Pago periódico de regalía según condiciones de contrato.
3. Disponer del inventario suficiente según requerimientos que establece el
franquiciante.
4. Aplicación del precio de venta obligado por el franquiciante.
5. Respeto de todos los aspectos relacionados con la imagen corporativa de la
franquicia.
6. Aceptar los controles periódicos del franquiciante e informar continuamente de la
evolución de su negocio, aceptando las posibles modificaciones que el
franquiciante recomiende para obtener resultados positivos.
7. Respetar las exclusividades territoriales y de marca.
8. Compromiso de asistencia a los cursos de formación que realice el franquiciante.
9. Utilización de los métodos de trabajo, directrices comerciales y de gestión
general que el franquiciante trasmite a través de los Manuales.
42
1.3.6.1 Tipos de Franquicia
Según Alonso (2003), los siguientes tipos de franquicia son los más utilizados:
a) Franquicia Maestra
“La franquicia maestra es la que cumple con un contrato vendido a un franquiciatario
con derecho a la explotación de la misma, brindándole la exclusividad de poder manejar
y crear una cadena de franquicias fuera de su país de origen. El franquiciatario es
responsable del desarrollo de la marca dentro del concepto del nuevo mercado y
adaptación de las características especificas de los interesados locales. Al momento de
que la exclusividad de la franquicia pueda ser extendida a más de un país se le
denomina regional”.
b) Franquicias Múltiples
“Este modelo es un contrato en el que no se puede vender la franquicia como lo
mencionábamos anteriormente, por lo que el franquiciatario se compromete a abrir un
número determinado de agencias las cuales todas son propiedad del mismo
franquiciatario”.
c) Franquicia Individual
“Este tipo de modelo también se le conoce como “corner franquicia” porque tiene la
característica que le permite estar dentro de otro negocio en un espacio pequeño. Este
puede o no ser un complemento de los productos o servicios que el establecimiento
comercializa”.
d) Franquicia de Productos
“La franquicia de producto le transmite al franquiciatario la exclusividad de la venta de
determinados productos”.
43
e) Franquicias de Servicios
“En este tipo de franquicia se transmite la fórmula original, específica y diferenciada de
dar el servicio al consumidor, al cual se dirige. Este tipo es la de mayor desarrollo por la
facilidad de aplicación y rapidez de la curva de aprendizaje”.
f) Franquicias de Distribución
“El franquiciante actúa como intermediario en las compras, selecciona productos que
son fabricados por otras empresas y los distribuye a través de los establecimientos
franquiciados”.
1.3.6.2 Elementos básicos para manejo de una franquicia
Ortiz (2003), afirma que los elementos básicos para poder desarrollar un modelo de
franquicia son:
a) El contrato: es la pieza fundamental de todo el sistema de franquicias, ya que
debe ser estudiado, detallado, claro y objetivo, para que sea cumplido. El uso de
una marca registrada es la fortaleza y comunica la solidez de una red de
franquicias, por la que se apoya en la imagen de marca homogénea que se
transmite al público en general, a través de todos los puntos de venta (logotipos,
instalaciones adecuadas y decoración, rótulos y signos diferenciados).
b) La Transmisión del conjunto de lo que sabe del negocio y experiencias:
constituyen el Know-how, “son el grupo de conocimientos, métodos y sistemas
desarrollados por el franquiciante en forma práctica, no patentados, y creados de
la experiencia de éste en el desarrollo de su fórmula o concepto de negocio de
éxito”.
44
c) La exclusividad en el territorio: “el territorio y el tiempo de duración de la
franquicia debe ser explicado en el contrato”. Asimismo la definición de los
parámetros económicos de acceso a la red de franquicia: “el fee de entrada que
es el importe que se paga al entrar a una franquicia, Royalties o regalías que se
dan por explotación sobre ventas y de publicidad, que serán las obligaciones
financieras del franquiciatario. Estos pagos se justifican por el derecho de uso de
la marca, la formación y asistencia recibida y el beneficio del resultado por la
participación en las economías de escala hechas por la propia cadena”.
d) El objeto de la franquicia: “debe ser un concepto que se pueda reproducir de
manera homogénea y durable en el tiempo. Asimismo debe existir una formación
o capacitación inicial completa y amplia para el franquiciatario y su personal en
donde el franquiciante actúa como guía y asesor en el inicio, apoyando al
franquiciatario en la selección, adecuación y decoración del local, dándole
herramientas de comunicación y, definitivamente solucionando cualquier
problema que surgiera”.
1.3.6.3 Documentación a entregar al franquiciatario
Brenes (2006), indica que “el package es la documentación a entregar al franquiciatario,
la misma debe ser una guía práctica sobre el funcionamiento diario del negocio” y debe
contener como mínimo lo siguiente:
El Folleto de franquicia: es una pequeña introducción de cómo surgió el
negocio, especificando cada una de las actividades o servicios que se
realizan, dando a conocer el modelo de negocio que es.
La libreta de presentación: es la herramienta comercial que ayuda a vender
la franquicia, explica las características esenciales del concepto de negocio a
los posibles inversionistas.
45
Un Manual de adecuación y decoración que explique un modelo
estandarizado de la imagen que lleva la cadena de franquicias.
Un Manual de imagen corporativa que indique medidas, colores, tamaños y
todos los soportes que puedan contener o llevar esta imagen como el punto
de venta, producto material impreso, etc.
Un Manual jurídico con los documentos que informan de los derechos y
obligaciones generales de la franquicia.
1.3.7 Financiamiento para adquirir una franquicia
Los emprendedores que experimentan la posibilidad de establecerse por su cuenta,
pueden encontrar en el sistema de franquicias una alternativa para introducirse en el
mercado ya sea por planes de financiamiento o capital propio. Debido al tipo de
inversión que se debe realizar en una franquicia de cualquier formato, la cadena exige,
dependiendo de las políticas que tenga dentro de su estructura contractual, que el
interesado en adquirir una de las agencias cuente con un cien por ciento de capital
propio para que el riesgo disminuya y la cadena no se vea afectada por el manejo del
franquiciatario.
“El comprar una franquicia no implica el triunfo seguro del negocio, pero sí ciertas
garantías de éxito, en comparación a un empresario que se lanza por su cuenta y
riesgo al mercado, los franquiciatarios poseen el respaldo de una imagen de marca, la
experiencia y los recursos de la empresa franquiciadora”. (Alcaraz, 2004)
1.3.7.1 Medios de inversión
Según Barbadillo (2005), la escasa capacidad para realizar la inversión inicial es uno
de los principales problemas con los que se encuentra el franquiciante a la hora de
cerrar el trato con las personas que están interesadas en integrarse en la cadena.
46
Según Fernández (2006), “lo recomendable es que el franquiciatario disponga de
recursos propios equivalentes al 50% de la inversión para poner en marcha el negocio.
La imagen de marca y el respaldo de un proyecto viable, no parecen ser avales
suficientes para agilizar y facilitar la aprobación de los créditos. La solvencia y el
patrimonio particular son los elementos que se siguen valorando”.
Entidades como el Ministerio de Economía han creado un departamento para atender
las necesidades concretas y cuentan con un área específica para brindar
financiamiento, mantienen acuerdos con consultoras como la Asociación Feher&Feher
que en conjunto con la Cámara de Industria y Comercio están llevando a empresas
guatemaltecas a cambiar el modelo actual a uno de franquicia y asociaciones de
franquiciantes como Francorp en Guatemala. (Crear, 2007)
A través de acuerdos con las Pequeñas y Medianas Empresas, estas entidades
diseñan un plan de financiamiento y brindan asesoría para lograr desarrollar el negocio
con las características de la franquicia, se planifica el monto de un fee inicial y se
evalúa la efectividad de la comercialización de los productos y servicios.
1.3.7.2 Financiamiento a la medida
Los productos y servicios para franquiciatarios no son muy diferentes de los ofertados a
las Pequeñas y Medianas Empresas. “Los departamentos de franquicias de las
entidades trabajan sobre la experiencia del franquiciante para ajustar sus productos y
servicios a las necesidades del franquiciatario”. (Paredes, 2003)
“Los franquiciatarios pueden acceder al leasing, préstamos para la reforma y
acondicionamiento del local, créditos para la compra de existencias, líneas de
descuento, medios de pago adecuados a sus necesidades en condiciones ventajosas,
dependiendo del volumen de las operaciones que el franquiciatario haya negociado con
el banco. En este sentido, se puede conseguir financiamiento hasta de un 70% de la
inversión total”. (MINECO, 2008)
47
1.3.7.3 Requisitos mínimos para adquirir financiamiento
Existen entidades bancarias o instituciones individuales que facilitan a La Pequeña y
Mediana Empresa lograr financiamiento en base a las relaciones con su tipo negocio.
El Ministerio de Economía cuenta con un registro de instituciones que se adecuan a la
Pequeña y Mediana Empresa, tales como:
Asociación Guatemalteca para el Desarrollo (AGUDESA).
AS Desarrollo.
Ayudense y Nosotros les Ayudaremos (AYNLA).
Banco Agromercantíl (BAM).
Banco de Antigua, Sociedad Anónima.
Banco de Desarrollo Rural, Sociedad Anónima (BANRURAL).
Banco Industrial (BI).
Comité Asesor Nacional para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (CAN).
Asociación de Cooperación para el Desarrollo Rural de Occidente (CDRO).
Banco Crédito Hipotecario Nacional (CHN).
Cooperativa Parroquial Guadalupana.
CRYSOL.
Fundación de Asesoría Financiera a Instituciones de Desarrollo y Servicio Social
(FAFIDESS).
Fundación de Asistencia para la Pequeña Empresa (FAPE).
Fundación Internacional para la Asistencia Comunitaria de Guatemala (FIACG).
Finca Guatemala.
FUNDEMIX (Fundación de Desarrollo de Mixco).
Génesis Empresarial.
Fundación para el Desarrollo de la Microempresa (MICROS).
Asociación de Mujeres en Desarrollo (MUDE).
Entre otras.
(MINECO, 2008)
48
Este tipo de instituciones brindan créditos para diferentes actividades, ya sean
comerciales, de servicio, artesanales, etc. Al mismo tiempo, existen diferentes plazos,
desde 4 meses a 10 años, con tasas de interés entre 4% y 23% aprox. Los montos
mínimos para los préstamos son desde Q. 400.00 hasta máximos de Q. 3,000,000.00.
(MINECO, 2008)
En la parte que coinciden las instituciones anteriormente mencionadas, es que
solamente a personas guatemaltecas brindan tales créditos.
Los requisitos que solicitan son:
Certificado de registros de propiedad.
Presentación de un plan de viabilidad o aval.
Contar con constancia de ingresos.
Nombre de fiador con casa propia o hipotecaria.
(MINECO, 2008)
Otra opción es solicitar los servicios de consultoras especializadas como Feher&Feher
empresa dedicada a la consultoría, para franquicias en Guatemala, que mantienen
convenios con bancos y cajas de ahorros para agilizar y facilitar los trámites.
1.3.8 Necesidades Básicas para Franquicias
Siguiendo el criterio de Muñiz (2009), “un sistema de franquicia está perfectamente
establecido cuando cuenta con un concepto de éxito probado a través de centros
pilotos, un know how diferenciado y transmisible, tener la propiedad o la autorización de
uso de la marca, y tener capacidad de proporcionar formación, asistencia técnica y
servicios de marketing a sus franquiciatarios.”
49
1.3.8.1 Estrategia
La decisión de franquiciar es una estrategia que puede definirse como la preparación
para la acción y se establece antes de que ésta se inicie. Chandler (1962), la define
como “la determinación de los fines y objetivos básicos a largo plazo de una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesaria para
lograr estos objetivos”.
Para Mintzberg (1988) la estrategia se define como “un modelo en una corriente de
decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada o
planeada y de cualquier estrategia emergente o no planeada”.
Porter (2009), menciona diferentes estrategias como parte de planeación para entrar a
un mercado:
a) Estrategia funcional: determina la forma en que se emplearán los recursos al
nivel operativo.
b) Estrategia corporativa: es el patrón de los principales objetivos, propósitos o
metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,
establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está
o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
c) Estrategia global: tiene como finalidad realizar economías de localización para
crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias,
licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con
competidores globales que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de
habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por debajo de la
competencia.
d) Estrategia de Negocios: “determina la forma en la que una compañía competirá
en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia”. Se refiere a la
50
estrategia competitiva de unidades de negocios en particular (Hamermesh,
1990).
e) Estrategia Competitiva: “es la forma en la que una empresa puede competir
con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado”. Contempla tres
estrategias genéricas de éxito para fortalecerse y desempeñarse mejor que otras
empresas. (Porter, 2009)
1.3.8.2 Análisis de Franquiciabilidad
Hellriegel y Slocum (2000), mencionan que “la Estrategia Empresarial define los
objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo
con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción
óptima de esta en su entorno”.
Para Cabello (1997), la estrategia posee las siguientes características:
Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa, es decir, en qué
negocios se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar,
delimitan el entorno específico y fijan los límites de la misma.
Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las
oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los puntos
fuertes y débiles de la empresa (análisis interno).
Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para
vender sus productos y/o servicios alcanzando la máxima rentabilidad en el largo
plazo (estrategia competitiva).
El análisis de franquiciabilidad es esencial para determinar si la estrategia de adopción
del modelo es factible. Esto nos permite identificar si se puede transmitir el concepto y
reproducirlo dentro de un entorno diferente, ya que un negocio puede responder a
51
circunstancias locales o comportamiento del mercado en el que se originó la idea, como
las costumbres, la forma de relaciones o el entorno geográfico, todo lo que conforma un
análisis de mercado.
Según Férnandez (2010), “el objetivo fundamental del Análisis de Franquiciabilidad, es
el de identificar y determinar el potencial de una empresa para crear y operar
exitosamente un programa profesional de franquicias de su negocio”.
Para determinar el potencial de franquiciabilidad, Vinay (2010) considera importante
hacer énfasis en los siguientes puntos:
El producto que el negocio quiere comercializar posea demanda importante en el
mercado, que posea un valor agregado y que sea reconocido por el consumidor.
El franquiciante esté siempre disponible para ofrecer una asesoría permanente a
sus franquiciatarios.
El negocio exista y no se trate de una idea la cual se quiere aplicar como un
proyecto.
Que sea posible capacitar al franquiciatario y a sus empleados en un tiempo
determinado, comunicando la idea concreta del negocio.
Que el negocio franquiciado sea estandarizable y de fácil transmisión para el
franquiciatario.
“Después de hacer los análisis específicos sobre las bases de un negocio franquiciable,
comienzan los procesos de la estandarización de las actividades tanto operativos de la
empresa como las administrativas, para modificar a los estándares que conlleva, y así
sea más fácil el crear una copia del negocio original para poder transmitirla a los
interesados en realizar tal inversión”. (Vinay, 2010)
Según Alonso (2003), el análisis puede llevarse a cabo con dos fases bien
diferenciadas tales como:
52
1. La estandarización y formalización: el poder y saber hacer las funciones
principales del negocio por medio del sistema de franquicia, como son el
producto o servicio, la definición del perfil del cliente, la distribución de las zonas
donde se va a implementar el modelo de negocio, las características del área en
un territorio diferente, las dimensiones y el espacio de un establecimiento que se
acople al formato, los servicios de asesoramiento y asistencia al franquiciatario.
El hecho de decidir expandir su negocio a través de la franquicia obliga al franquiciante
a “poner su casa en orden”, que es equivalente a estandarizar totalmente cada aspecto
de su negocio para traspasar el know how de la franquicia. Para Anta (1999), “en toda
empresa uno de los primeros y más importantes pasos para que esta pueda iniciar su
incursión en el mundo de las franquicias o un proceso de expansión, es contar con
manuales que le permitan una clara estandarización de procesos, imagen, sistemas,
administración, comercialización, mercadotecnia, y todo lo necesario para su correcto
funcionamiento”.
2. La puesta en práctica: la experimentación de la estrategia previamente definida
sobre la que se ha de basar la franquicia deberá llevarse a cabo a través de la
explotación de las denominadas agencias piloto, de las que podemos distinguir
dos variantes:
Las agencias piloto que son propiedad del franquiciante que permitirán la
experimentación del producto o servicio, pero no del sistema de franquicia
planteado.
Las agencias piloto propiedad de terceros o unidades piloto franquiciadas. En
este caso el franquiciante firma con un tercero un contrato de pilotaje
mediante el cual el franquiciatario va a experimentar el concepto de negocio
en unas condiciones más reducidas que las que se plantearán para el resto
de los franquiciatarios. (Alonso, 2003)
53
Las funciones de una agencia piloto son indispensables para estar muy cerca del éxito
y para que tengan un buen funcionamiento de la cadena de franquicia. Para Azurdia,
(1998), es recomendable tener en cuenta un proceso de la siguiente forma:
a) Hacer un buen análisis del margen necesario para la rentabilidad de la actividad
que se va a realizar y del comportamiento real de la venta que tenga cada
agencia, para poder aplicar más adelante.
b) Mantener constantes las pruebas que permitan una mejora continua y
adaptación del conocimiento para ser más fácil y eficiente su aplicación en la
práctica de nuevos integrantes a la cadena desde su formación como nuevos
franquiciatarios.
c) La puesta en práctica de las ideas y propuestas que realizaron los
franquiciatarios, que serán puestas a disposición de la cadena en función de los
resultados alcanzados.
Según Hellriegel y Slocum (2000), una toma de decisiones estratégicas se debe llevar a
cabo por medio de un mando directivo. Existen dos formas para la toma de decisiones:
a) Decisiones centralizadas las cuales se dan cuando se llega a concentrar la
autoridad en una persona para tomar decisiones básicas y generales.
b) Decisiones descentralizadas basadas en la tendencia a dispersar la autoridad
de toma de decisiones en una estructura organizada.
Iracheta (2007), menciona que “los miembros que forman el equipo tienen que ser
ambiciosos, compartir las mismas metas, tener muy claro a dónde quieren llegar y
definir cuantitativamente esos objetivos. Muchas iniciativas han visto reducir su
productividad y, en el peor de los casos, se han ido al traste por la falta de acuerdo en
los fines”.
54
1.3.9 Ventajas y desventajas del modelo de Franquicia para el
franquiciante.
Ventajas
Calvillo (1993), indica que el modelo de franquicia posee ventajas a aquellos que
quieren iniciar un negocio por medio del modelo de franquicia:
“Las ventajas más importantes para el empresario que se encuentra interesado
en el crecimiento de su negocio mediante la franquicia, es el incremento en el
valor de su marca, el cual es a la vez el bien intangible más importante de su
empresa, aspecto que muchas veces es olvidado”.
El franquiciante recibirá, además de una cuota inicial por la venta de su
franquicia, un ingreso permanente el cual consiste en regalías o royalties.
Los programas de publicidad compartida regional y nacional, generan economías
de escala. Algunos franquiciatarios pagan porcentajes de sus utilidades brutas
para publicidad, y estas pequeñas contribuciones producen campañas
millonarias para toda la cadena a la que pertenecen.
La agilidad con la que se maneja el desarrollo y mantenimiento de nuevos
mercados resulta más fácil para la apertura de nuevas tiendas, en lugares donde
existen diferencias culturales y de consumo o zonas geográficas distantes del
centro de operación.
Mayor eficacia en la operación general del negocio. La eficiencia de las
operaciones en una franquicia se facilita y aumenta por la igualdad de intereses y
motivaciones que existen entre el franquiciatario y el franquiciante.
55
Desventajas
Para Rodas (2008), existen algunas desventajas al evaluar el modelo de franqucia:
Se reduce el control sobre las unidades o negocios franquiciatarios.
La empresa puede desarrollarse y crecer dentro de un mercado sin que el
franquiciante tenga injerencia o participación directa.
La autoridad se ve reducida a una serie de recomendaciones, como precios,
selección de proveedores y seguimiento de campañas promocionales.
El empresario que decida franquiciar su negocio, debe estar consciente que
debe compartir entre otras cosas, sus marcas, experiencias, conocimientos y en
general, su propia empresa con terceros.
Crear una nueva empresa con el modelo de franquicia, es sólo el primer paso de un
largo camino que debe ir orientado hacia el crecimiento de la misma. Desde el mismo
momento en que nace la idea de hacer un nuevo negocio, éste debe estar planeado
adecuadamente, se debe ser ambicioso lo que lleva a planificar a un largo plazo,
estableciendo una estrategia de crecimiento la cual se debe desarrollar cada día. Por lo
tanto si no se produce crecimiento, no significa que el negocio se mantenga, sino tiende
a un declive. (Anta, 1999)
1.3.10 Crecimiento en la Formación de Franquicia en una
Mediana Empresa
Gasset (1992), define el franquiciamiento como “una estrategia que permite el
crecimiento de la red de puntos de venta con menos inversión que si realizáramos el
crecimiento con empresas propias”.
56
La creación de más puntos de venta, es una de las ventajas para la expansión en
franquicias y uno de los principales factores que llama la atención para franquiciar
pero, al contrario de lo que se cree normalmente, el hecho de permitir un crecimiento
con inversión menor, no significa que la franquicia permita expandirse sin necesidad de
realizar inversiones.
José Villeda, Gerente General de Motoshop VRC, menciona que “el expandir con la
firme intención de tener una cadena de éxito cuesta dinero, se escoja la estrategia que
se escoja, la cuestión es que la franquicia permite reducir tal inversión”. (Comunicación
Personal)
57
2 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad se han desarrollado diferentes tendencias a nivel mundial que obligan
a los países subdesarrollados y a los empresarios a buscar estrategias y alternativas
para lograr un crecimiento sostenible.
El ambiente de negocios en el que se presentan las empresas, son afectados con
facilidad por la apertura de nuevos mercados a consecuencia de un mundo globalizado,
por lo que se ven en la necesidad de innovar para mantenerse en un mercado tan
competitivo.
Para poder enfrentar tal situación, es importante definir realmente lo que se puede
lograr desarrollar dentro de su entorno. La franquicia es considerada como un esquema
de negocio importante para obtener un crecimiento empresarial, diferenciación y una
de sus mayores ventajas es la expansión que ofrece.
El éxito que pueda llegar a tener una mediana empresa mediante el modelo de
franquicia, podría depender de factores como el posicionamiento que ha logrado
obtener con el transcurrir del tiempo dentro de la región, el número de puntos de venta
con los que cuenta y la penetración de mercado. Para evitar desaparecer del mercado
es importante tener un tamaño relevante y realizar estrategias que permitan
permanecer en él.
Ante tales tendencias, las medianas empresas en Guatemala están adoptando modelos
de negocio como la franquicia para competir en un mundo globalizado, desarrollando el
mercado de franquicias en nuestro país. En la transición a este modelo, existe
incertidumbre ya que no se conoce si el modelo funciona para las empresas
guatemaltecas y si éste influye en el crecimiento de estas organizaciones.
58
Por lo anteriormente expuesto, surge la interrogante:
¿De qué manera contribuye el modelo de franquicia a la estrategia de crecimiento
empresarial para la mediana empresa guatemalteca?
59
2.1 Objetivo General
Determinar de qué manera contribuye el modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento empresarial para la mediana empresa guatemalteca.
2.2 Objetivos Específicos
Determinar si el crecimiento empresarial por medio del franquiciamiento genera
expansión en relación al incremento de puntos de venta.
Conocer el planteamiento de la estrategia para franquiciar según el tipo de
franquicia que se otorga.
Describir de qué forma se implementa el modelo de franquicia.
2.3 Variables de Estudio
Variable Dependiente: Crecimiento Empresarial
Variable Independiente: Franquiciamiento
2.3.1 Definición Conceptual
Crecimiento Empresarial
“Es la expansión de las empresas geográfica o económicamente. Es geográfica
cuando se expande a otros lugares, ya sea en la misma ciudad o en otras ciudades,
y económica, cuando la empresa puede generar más riquezas y consolidarse más
en el mercado”. (Cabello, 1997)
Franquiciamiento
“Es el conocimiento requerido para identificar, simplificar, estandarizar y documentar el
Know-How de la empresa de modo que se empaquete y sea transmisible a los nuevos
socios franquiciatarios”. (Pablos, 1998)
60
2.3.2 Definición Operacional
Crecimiento empresarial
Es el crecimiento que llega a tener la empresa, ya sea económicamente o por
expansión dentro de un territorio en condiciones normales, dándole al mismo tiempo un
incremento en la venta de los puntos franquiciados para seguir su desarrollo.
Franquiciamiento
El franquiciamiento en este estudio es una herramienta con procedimientos de
importante cumplimiento, los cuales permiten que se transmitan conocimientos técnicos
para prestar servicios de manera uniforme, mantener la calidad, prestigio e imagen de
la empresa con el fin de lograr crecer aprovechando la efectividad con que se logra
trabajar.
2.4 Indicadores
Crecimiento Empresarial
Los indicadores y subindicadores por medio de los cuales se medirá la variable
relacionada con el crecimiento económico y la expansión son los siguientes:
Expansión empresarial al franquiciar.
Incremento de puntos de venta.
Penetración de nuevos mercados.
Rentabilidad.
61
Franquiciamiento
Los indicadores y subindicadores por medio de los cuales se medirá la variable
relacionada con los conocimientos y procedimientos técnicos son los siguientes:
Planteamiento de la nueva estrategia para franquiciar.
Tipos de franquicia que otorga.
Elaboración de manuales.
Estandarización de procesos.
Análisis para la implementación del modelo de franquicia.
Diferenciación.
Competitividad.
2.5 Alcances y límites:
2.5.1 Alcances
El estudio se llevó a cabo en la ciudad capital de Guatemala. Para realizarlo se
tomaron como muestra cinco empresas guatemaltecas que contaban con un modelo de
mediana empresa las cuales decidieron franquiciarse.
Esta tesis pretende determinar la manera en que la mediana empresa guatemalteca
utiliza la franquicia como estrategia para el crecimiento empresarial. El estudio se lleva
a cabo en empresas guatemaltecas con giro comercial diverso.
No es parte del alcance de esta tesis la determinación de las diferentes causas de éxito
para el franquiciamiento que pueden estar ligadas al producto, servicio o sistema de
distribución; tampoco se contemplan las variables intrínsecas a la globalización,
aspectos macroeconómicos del país o condiciones del mercado y otros factores
externos a la empresa en el momento del franquiciamiento.
62
La investigación se desarrollará solamente por parte de los franquiciantes ya que a
partir de su visión empresarial se utilizaron las diferentes estrategias para el crecimiento
de la empresa.
2.5.2 Límites
Los resultados de la investigación no se generalizarán hacia otros países ya que el
estudio se realizó con empresas de origen guatemalteco.
La mayor limitación que se tuvo en la investigación fue el difícil acceso a la información
financiera en las empresas estudiadas. Los índices de tipo financiero no son descritos o
mencionados en el estudio, por el derecho de confidencialidad que tienen las empresas
involucradas.
Se contempla un sesgo de selección para la determinación de la muestra ya que se
considera como un error estadístico en la elección de los individuos o grupos que
participan en un estudio. En forma ideal, los sujetos de un estudio deberían ser muy
similares entre sí y a la población general de la cual se seleccionan.
2.6 Aporte
El presente estudio constituye un material de apoyo y de referencia para estudiantes
universitarios y empresas que deseen realizar futuras investigaciones acerca del
crecimiento empresarial para una mediana empresa guatemalteca, mediante la
adopción de un modelo de franquicia. Se espera que esta investigación sea un
documento que contribuya al conocimiento del tema, de modo que conozcan el
contenido temático y la metodología.
Este estudio proporciona datos de las características que tiene esta nueva tendencia
aplicada al entorno guatemalteco, para poder enfrentar la competencia a causa de la
apertura del mercado.
63
Las recomendaciones y conclusiones de esta investigación pueden ser consultadas con
el fin de presentar un punto de partida para la toma de decisiones y estrategias a
utilizar al momento de estudiar las posibilidades de adquirir el modelo de franquicia para
un crecimiento y expansión empresarial.
3 III. MÉTODO
Se realizó una investigación descriptiva, la cual consiste en la caracterización de un
hecho, con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
A continuación se mencionan las empresas guatemaltecas que decidieron utilizar el
modelo de franquicia para la comercialización de sus productos o servicios, según
datos obtenidos por el Ministerio de Economía y la Asociación Guatemalteca de
franqucias.
Tabla 7. Listado de franquicias guatemaltecas.
No. Empresa Actividad Principal Giro o Sector
1 Acalas Alas Alitas de Pollo, Comida en
General
Restaurantes
2 Al Macarone Restaurante de Pizza y Pasta Restaurantes
3 Bambolandia Juguetes de Enseñanza Juguetería
4 Café Barista Café y Comida Gourmet Restaurantes
5 Carnitas y Peroles Carnitas de Cerdo, Chicharrones Restaurantes
6 Carteleras
Panorámicas
Ventas de Puntos Publicitarios Publicidad
7 Chinito Veloz Comida China a Domicilio Restaurantes
8 Clínica de Peso y SPA
Charm
Tratamientos Para Bajar de Peso
y Spa
Tratamientos de
Belleza
9 Club Gas Comercialización de Gasolina y
derivados.
Gasolinera
10 Colegio Pequeñitos Estimulación Temprana y
Educación Preescolar
Educación
64
No. Empresa Actividad Principal Giro o Sector
11 Evolucione Reclutamiento, Selección,
Contratación y Consultoría de
RRHH
Consultoría
12 Excelencia en
Servicios Jurídicos
Profesionales
Registro de Marca, Patentes y
Asuntos Jurídicos
Asesoría
13 Friend´s Hamburguesas, Carnes y
Mariscos
Restaurantes
14 Futeca Alquiler de Canchas de Futbol y
Academia de Enseñanza.
Deporte
15 Go-Auto Enderezado y Pintura de
Automóviles
Taller de Enderezado
y Pintura
16 Go-Green Ensaladas y Comida Saludable Restaurantes
17 Guateprenda Casa de Empeño Servicios Financieros
18 Helados Sarita Helados Heladerías
19 Innova Venta de Oficinas Equipadas en
Penthouse
Bienes Raíces
20 Kalea Venta de Muebles para el hogar y
oficina.
Desarrollo de
Muebles
21 Katok Comida nacional guatemalteca Restaurantes
22 Kloster Comida Suizo alemana Restaurantes
23 La Holandesa Repostería para toda Ocasión Pastelerías
24 Lavandería Kristahl Servicio de planchado y
lavandería en general.
Lavanderías
25 Liceo Canadiense Educación Secundaria y
Diversificado
Educación
26 Los Cebollines Comida Mexicana Restaurantes
27 Maxiefectivo Casa de Empeño Servicios Financieros
28 Monoloco Bar y Restaurante Restaurantes
65
No. Empresa Actividad Principal Giro o Sector
29 Moto Shop VRC Venta de Motocicletas, Taller de
Servicios y Accesorios
Venta y Taller de
Motocicletas
30 Pimavera Suites Hotelería Hotelería
31 Pollo Campero Variedad de platos elaborados
con Pollo.
Restaurantes
32 Pollolandia Pollo Frito y Rostizado Restaurantes
33 Quick Photo Servicios de fotografía, cámaras
digitales y accesorios.
Fotografía
34 Rollitos Encanelados y Café Restaurantes
35 Shatzi Venta de Accesorios para Damas
y Caballeros y Bisutería
Venta de Accesorios
36 Super 24 Tienda de Conveniencia 24 horas Tiendas de
Conveniencia
37 Tacontento Venta de tacos y otras
especialidades.
Restaurantes
38 The Bagel Factory Venta al por menor de Bagels y
Comida rápida de tipo saludable
Restaurantes
39 Todo Ticket Venta de Boletos en línea para
Eventos
Logística para la
venta de Tickets en
eventos.
Fuente: Ministerio de Economía (2008)
3.1 Población y Muestra
Para fines del estudio de acuerdo a los datos proporcionados, se hizo una elección
deliberada que busca una muestra “representativa” para cumplir con los objetivos
planteados de la investigación.
Por lo expuesto anteriormente y para la recolección de información concreta del
estudio, se consultó el directorio de la Federación Iberoamericana de Franquicias
66
(FIAF), datos de inscripción en la Feria de Franquicias del año 2007 y 2008 organizadas
por las Asociación Guatemalteca de Franquicias (AGF) y el Ministerio de Economía
(MINECO).
Como características principales de las empresas estudiadas, mencionamos que deben
estar inscritas en la Asociación Guatemalteca de Franquicias (AGF), ser de origen
guatemalteco, que actualmente estén franquiciando dentro de su territorio de origen y
que previo a adquirir el modelo de franquicia se clasifique como mediana empresa.
Las empresas estudiadas se listan a continuación:
Tabla 8. Listado de franquicias guatemaltecas pertenecientes a la (AGF)
Empresa Actividad Principal Giro
Moto Shop VRC Motocicletas, Taller de Servicios y
Accesorios
Venta y Taller de todo
tipo de Motocicletas
Bambolandia Juguetes de Enseñanza Juguetería
Club Gas Comercialización de Gasolina y
derivados.
Gasolinera
Katok Comida nacional guatemalteca Restaurantes
Kloster Comida Suizoalemana Restaurantes
Fuente: Ministerio de Economía (2008)
3.2 Sujeto
El estudio se llevó a cabo en cinco empresas guatemaltecas que han adoptado el
modelo de franquicia y que se encuentran inscritas en la Asociación Guatemalteca de
Franquicias (AGF). En la investigación se contó con la colaboración de los niveles
jerárquicos más altos que han estado involucrados en la transición.
67
En el cuadro siguiente se describe detalladamente cada sujeto según las diferentes
empresas:
Sujeto 1: Nivel Gerencial franquiciante
Puesto Cantidad
Gerente General 5
Gerente División de Franquicia 4
Gerente de Comercialización 1
Total Personas Entrevistados:
Nivel Gerencial franquiciante: 10
Total Personas Entrevistadas: 10
Debido a que las empresas no poseen la misma estructura organizacional, existen
solamente cuatro entrevistados en el puesto de Gerente de División de Franquicia y
solamente una persona entrevistada en el puesto de Gerente de Comercialización.
El total de personas entrevistadas a nivel gerencial es de diez, contemplando los cinco
Gerentes Generales de las respectivas empresas.
3.3 Instrumento
Los instrumentos fueron validados por expertos en el tema de franquicias: Ing. Ana
Luisa Cacacho, asesora del presente estudio y Lic. Hugo Ignacio Silva Negrete,
Gerente administrativo de la cadena de franquicias de Farmacias Similares.
Los instrumentos de investigación que se utilizaron son los siguientes:
a) Entrevista semi-estructurada
La entrevista semi-estructurada es un instrumento ideal para una investigación
descriptiva, ya que cuenta con una estructura que permite al sujeto revelar
información pertinente de manera natural, al incluir una serie de preguntas abiertas
relacionadas al tema de estudio, preguntas de tipo cerrado y opción múltiple, las
68
cuales serán respondidas por los Propietarios o Gerentes Generales de las
franquicias establecidas en la ciudad de Guatemala y cumplir con el objetivo de
obtener la información más concreta relacionada con la investigación. (Ver Anexo 1)
b) Cuestionario
El cuestionario es la técnica de recopilación de datos más efectiva empleada en la
investigación, es útil al momento de obtener información en un tiempo relativamente
corto, facilita el análisis e interpretación de los resultados obtenidos.
Para el presente estudio se elaboró un cuestionario dirigido al gerente de
comercialización y gerente de la división de franquicias de las empresas que
implementaron el formato de franquicia (Ver Anexo 2.)
3.4 Procedimiento
Se identificó que existe una tendencia creciente en la adopción de modelos de
franquicias en las medianas empresas guatemaltecas que buscan expansión y
crecimiento empresarial y se determinó que el tema es relevante, vanguardista e
innovador, por lo que se sometió a consideración y aprobación de la facultad.
Durante el proceso de investigación se efectuó la revisión de las bibliografías
correspondientes al estudio para poder desarrollar el marco teórico.
Se determinó la problemática del tema, las variables, indicadores y objetivos que
darían respuesta a la pregunta de investigación.
Se desarrolló un instrumento para validar y respaldar características del modelo
de negocio y de las tendencias de crecimiento de las medianas empresas en
Guatemala para determinar por medio de entrevistas y cuestionarios las
variables de estudio.
Al extraer información relevante de los instrumentos anteriores se procede a
construir el análisis financiero con asesoramiento del Lic. José Miguel Paredes
Rangel. (M.Sc.)
69
Se procedió a la tabulación de los datos obtenidos por medio de las entrevistas
realizadas, representadas en recursos gráficos como diagrama de barras y pie
con su respectiva interpretación, contrastando el marco teórico, los objetivos y
las preguntas del instrumento para poder desarrollar las conclusiones y
recomendaciones.
70
4 IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Los siguientes resultados son datos obtenidos por la investigación de campo que se
realizo en la Ciudad de Guatemala.
A continuación se presentan los resultados del instrumento aplicado a Gerentes de
Comercialización y División de Franquicias. Por cuestiones de involucramiento en la
implementación del modelo y estructura de la empresa los resultados son presentados
en gráficas de sector y gráficas de barra para una mejor interpretación. Los sujetos
pueden responder más de una vez en algunas de las preguntas. El número de
encuestados es equivalente a cinco.
Indicador: Expansión empresarial al franquiciar.
Objetivo Específico al que Responde: Determinar si el crecimiento empresarial por
medio de una franquicia genera expansión, en relación al incremento de puntos de
venta, penetración de nuevos mercados y rentabilidad obtenida.
Gráfica 1.
Antes de franquiciar como se clasificaba la empresa
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
71
Los encuestados revelan mediante el estudio, que la Empresa I contaba con 52
empleados trabajando en la organización antes de ser franquciada, la Empresa III
contaba con 40, la Empresa V con 30 empleados y las Empresas II y IV con 21 y 22
empleados respectivamente.
Gráfica 2.
La empresa logra expandirse por medio de franquicias.
El total de los empresarios afirman que logra la expansión al implementar el modelo de
franquicia a su empresa.
Gráfica 2.
La Empresa logra expandirse por medio de la franquicia.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0
1
2
3
4
5
6
Si No
72
Gráfica 3.
Año de inicio de franquiciar vs. Incremento en puntos de venta
La Empresa I, la cual lleva una larga trayectoria, desde el 2002 de haber optado el
modelo de franquicia como una estrategia de crecimiento, logra un avance notorio en
las ventas de sus puntos franquiciados; la Empresa II al igual que la Empresa IV
comienzan a franquiciar en el 2007, igualmente con un incremento en las ventas de
franquicias aunque el aumento no es tan fuerte como en la Empresa I; y las Empresas
III y V en el 2008 y 2009 respectivamente, manteniendo un crecimiento constante
reflejado en la apertura de nuevos puntos de venta.
Gráfica 3.
Año de inicio de franquiciar vs. Incremento en puntos de venta
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
Empresa I
Empresa II
Empresa IIIEmpresa IV Empresa V
0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
36
39
42
45
48
51
54
57
60
63
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Can
tid
ad d
e P
un
tos
de
Ve
nta
73
Gráfica 4.
A Cuántos puntos de venta asciende la empresa al implementar la franquicia.
La expansión que logran obtener las empresas que optan por franquiciar es notable. La
Empresa I antes de franquiciar contaba con 13 puntos de venta y a partir de franquiciar
en el 2002, logra obtener un crecimiento de 49 puntos de venta, lo que se refleja en un
376% del incremento obtenido; la Empresa IV obtiene un crecimiento de 7 puntos de
venta, lo cual refleja un 700% de crecimiento; el resto de empresas del estudio poseen
de 2 a 3 años de haber adoptado el modelo de franquicia, obteniendo un 250% de
crecimiento, como es el caso de la Empresa III; la Empresa V al incrementar su número
de puntos de venta en 3 unidades, obtiene un crecimiento del 150% y la Empresa II
logra crecer en un 200% al duplicar su cantidad de puntos de venta.
Gráfica 4.
Cuantos puntos de venta asciende la empresa al implementar la franquicia.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
13
1 2 1 2
49
25 7 3
0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
36
39
42
45
48
51
54
Empresa I
Empresa II
Empresa III
Empresa IV
Empresa V
Pu
nto
s d
e V
enta
Siendo Franquicia
Antes de Franquiciar
150%
700%
250%
200%
376%
62
3
7 8
5
74
Gráfica 5.
Penetración de mercados en el extranjero.
Como se puede observar en la gráfica, la Empresa I cuenta con 13 de sus puntos de
venta en el extranjero, lo cual representa un 22% del total de sus establecimientos; la
Empresa II cuenta con 1 punto de venta en México representado por un 29% en el
extranjero; la Empresa III con 33% de los establecimientos en Costa Rica y las dos
empresas restantes no han logrado salir de su territorio de origen.
75
Gráfica 6.
Giro o sector al que se dedica la empresa.
Como se puede observar en la gráfica, dos empresas representan al sector de
distribución, y cuentan con 69 puntos de venta; una empresa pertenece al sector
comercial la cual cuenta con 3 puntos de venta y las dos restantes representan a la
industria alimenticia con 13 puntos de venta en conjunto.
. Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
1 2 23
13
69
0369
1215182124273033363942454851545760636669
Comercial Alimenticia Distribucion
Pu
nto
s d
e V
enta
s
Cantidad de Empresas
Puntos de Venta
76
Gráfica 7.
Número de empleados antes de franquiciar y después de franquiciar.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
En la gráfica anterior se puede observar que al franquiciar, el recurso humano
incrementa en la Empresa I la cual contaba con 52 empleados antes de franquciar,
ahora cuenta con 248, lo que representa un 376% de incremento; la Empresa III
contaba con 40 empleados, ahora franquiciada cuenta con 140 en conjunto,
representado en un 250% de incremento; la Empresa V incrementó su recurso humano
en un 136%; cuando la Empresa IV y la Empresa II cuentan con un 122% y 75% más
de recurso humano, respectivamente.
77
Gráfica 8.
Poseer planes a corto plazo para abrir más puntos de venta.
Como se puede observar en la grafica anterior, el total de los encuestados opina que
tienen como planes a corto plazo abrir nuevos puntos de venta.
Gráfica 9.
La implementación de la franquicia ha sido exitosa.
Al cien por ciento de los encuestados la implementación del modelo de franquicia les ha
resultado efectiva, por lo que logran crecer de tal manera que extienden su presencia
en el territorio de origen hasta sobrepasar las fronteras.
Gráfica 8.
Poseer planes a corto plazo para abrir más puntos de venta.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0
1
2
3
4
5
6
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Gráfica 9.
La implementación de la franquicia ha sido exitosa
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0
1
2
3
4
5
6
Si No
78
Gráfica 10.
Valuación de Rentabilidad.
Instrumento: Cuestionario y Entrevista Semiestructurada.
El comportamiento financiero de las empresas donde se realizó la investigación
muestra una Tasa Interna de Retorno para la Empresa I de 12.51%, para la Empresa II
de 11.26% y las Empresas III y IV tienen una Tasa Interna de Retorno de 13.40% y
31.49%, respectivamente.
El Costo Promedio Ponderado de Capital o Weighted Average Cost of Capital (WACC)
para la Empresa I es de 11.09%; para la Empresa II es de 10.19%; la Empresa III
contempla un costo de capital del 10.18% y la Empresa IV de 11.39%, como se puede
observar en la gráfica.
Se puede mencionar que la rentabilidad de la inversión para las empresas es atractiva
evaluando que el costo de capital es menor a la tasa interna de retorno.
El Valor Presente Neto para la Empresa I es de Q 286,409.84, al contemplar un costo
de capital de 11.09%; para la Empresa II el valor presente neto es de Q 30,059.91 al
contemplar un costo de capital del 10.19%; la Empresa III espera obtener
Q 1,149,690.75 contemplado que tenga un costo de capital del 10.18% según la
distribución de financiamiento externo y capital propio; la Empresa IV al contemplar un
costo de capital de 11.39%, el valor presente neto es de Q 3,128,874.76.
Como se indicaba anteriormente, la Empresa V no permitió el acceso a datos
relevantes para la elaboración de un análisis financiero.
EMPRESA I 4.50% 12.51% 11.09% 286,409.84Q 2.00%
EMPRESA II 4.50% 11.26% 10.19% 30,059.91Q 0.54%
EMPRESA III 4.50% 13.40% 10.18% 1,149,690.75Q 1.13%
EMPRESA IV 4.50% 31.49% 11.39% 3,128,874.76Q 5.06%
EMPRESA V* - - - - -
TASA
LIDER
Guatemala
TIR WACC VPN ROE
79
Indicador: Planteamiento de la nueva estrategia.
Objetivo Específico al que responde: Conocer de qué manera se plantea la
estrategia para el cambio de enfoque que lleva la empresa; el tipo de franquicia que se
vende, la elaboración de manuales y la estandarización de procesos que utiliza la
mediana empresa para franquiciar.
Gráfica 11.
Tipos de franquicias con que cuenta la empresa.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
En la gráfica se puede observar que cada empresa ha utilizado diferentes tipos de
franquicia como estrategia, ya que tres de las cinco empresas contemplan esa
diversidad; la Empresa I, III y IV cuentan con la mayoría de los formatos, en cuanto a
las Empresas II y V solamente están empleando un tipo de franquicia.
80
Gráfica 12.
Según los franquiciantes el medio más confiable para encontrar un apoyo de asesoría
fueron organizaciones de tipo independiente, como Francorp, la cual fue una de las
empresas que más utilizaron, así como también cámaras nacionales de empresarios
las cuales brindan este servicio de asesoramiento que resulta confiable para las
diferentes empresas y el internet para consultar los avances en otros países.
Gráfica 11.
Medio por el cual se asesoraron para implementar el modelo de franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
Organización Independiente,
62%
Ministerio de Economía,
0%
Referencias de Franquiciados,
0%
Internet13%
Camaras Nacionales de Empresarios,
25%
81
Gráfica 13.
Tipo de estrategia se utilizó para determinar la implementación de la franquicia.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
El 60% de los encuestados utiliza la implementación de la franquicia como una
estrategia global, el 20% la desarrolla como medio para crear una estrategia
competitiva y el 20% restante como estrategia corporativa.
82
Gráfica 14.
La mayoría de franquiciantes se vieron en la necesidad de desarrollar o modificar sus
manuales de procedimientos Internos y Administrativos ya que trasladan el
conocimiento para el manejo de la empresa. En cuanto a los manuales de recursos
humanos, imagen y de operación, fueron de menor importancia para la implementación
de la franquicia.
Gráfica 15.
Al definir la estrategia qué aspectos fueron evaluados.
Gráfica 13.
Tipo de manuales desarrollados
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0 1 2 3 4 5
Operación
Procedimientos Internos
Imagen
Recursos Humanos
Administrativos
Gráfica 14.
Al definir estrategia de franquiciar qué aspectos fueron evaluados
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
Misión
Visión
Objetivos
Metas
Estructura Organizacional
Infraestructura
Situación legal de la Empresa
Procedimientos
0 1 2 3 4 5
83
Al definir la estrategia para franquiciar, los aspectos más relevantes que se evaluaron
fueron las metas y los objetivos ya que el negocio no será el producto o servicio, sino la
venta del modelo de franquicia.
Gráfica 16.
Tiempo que tomó hacer el cambio al modelo de franquicia.
Dos de las cinco empresas implementaron el modelo de franquicia en un plazo de 1-2
años, cuando al resto le tomo de 3-4 años, lo cual nos dice que el hacer una
reestructuración de la empresa es una estrategia que se puede tomar a corto y
mediano plazo para poder llevarla a cabo.
Gráfica 15.
Tiempo que les tomó hacer el cambio al modelo de franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0
1
2
3
4
1-2 Años 3-4 Años Mas de 5 Años
84
Gráfica 17.
El implementar una estandarización de procesos en que aspectos ayuda al funcionamiento de la empresa
El total de las personas encuestadas afirman que la estandarización de procesos ayuda
a mejorar la imagen y calidad de la empresa; cuatro de los encuestados coinciden en
que el segundo aspecto importante se basa en los sistemas administrativos; tres
personas mencionan los tiempos de producción y dos la comercialización.
Gráfica 16.
El implementar una estandarización de procesos en que aspectos ayuda al funcionamiento de
la empresa
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0 1 2 3 4 5
Calidad
Imagen
Tiempos de Producción
Sistemas Administrativos
Comercializacion
85
Gráfica 18.
Cuatro de los encuestados está de acuerdo en que la importancia de contar con
manuales organizacionales ayuda con el cumplimiento de los objetivos de la empresa y
facilita la transmisión del conocimiento. Solamente tres están de acuerdo que mejora el
cumplimiento de las normas que plantea el franquiciante y por último dos de los
encuestados indican que es una buena guía para cumplir con las actividades que deben
realizar.
Gráfica 17.
Importancia por la cual debe haber un manejo de manuales
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0
1
2
3
4
5
Indica las Actividades a
Realizar
Cumplimiento de Normas
Cumplir con Objetivos de la
Empresa
Facilita la Transmición del Conocimiento
86
Indicador: Análisis para la implementación del modelo de franquicia.
Objetivo Específico al que Responde: Describir de qué forma se implementa el
modelo de franquicia.
Gráfica 19.
Dentro de las dificultades para implementar el modelo de franqucia, el 62% indica que
la mayor dificultad fue la estandarización de procesos, el 25% de los encuestados
menciona que la dificultad para franquiciar fue el acceso a la asesoría para poder
implementar el modelo de negocio y a un 13% se le dificultó implementar el modelo de
franquicia por la legislación del país.
Gráfica 18.
Dificultades para implementar el modelo
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
Acceso a la Asesoría
25%
Estandarización de Procesos
Internos62%
Lineamientos de Manejo de Marca
0%
Legislación de País13%
87
Gráfica 20.
Las decisiones para implementar el modelo de franquicia se tomaron de forma
centralizada en cuatro de las empresas; en una de ellas se utilizó la combinación entre
ambas para decidir la implementación del modelo.
Gráfica 21.
Para el franquiciante los aspectos más importantes tomados en cuenta para el análisis de franquiciabilidad.
Gráfica 19.
Proceso para toma de decisiones
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
0
1
2
3
4
5
Centralizado Descentralizado Ambos
Para el franquiciante los aspectos más importantes tomados en cuenta para análisis de franquiciabilidad
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
Posicionamiento de Marca
20%
Diferenciación 7%
Competitividad13%
Análisis de Demanda y
Oferta20%
Rentabilidiad de la Empresa
20%
Economías a Escala13%
Crecimiento de la industria
7%
88
Para determinar la franquiciabilidad del negocio, los empresarios determinaron que lo
más importante era contar con una oferta y demanda creciente y un posicionamiento de
marca que dé el respaldo para la cadena futura, así como una rentabilidad atractiva
para los inversionistas que deseen comprar unidades franquiciadas. El 13% mencionó
que también son factores importantes a considerar el beneficio de economías a escala
y también con un 13% la competitividad que existe en el mercado.
Gráfica 22.
Aspectos determinantes que tomaron en cuenta para franquiciar.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
La totalidad de los encuestados tomaron en cuenta como aspectos importantes para
franquiciar su negocio, la competitividad y la planeación; cuatro de ellos consideran que
el liderazgo en costos también es parte importante para la toma de decisiones de este
tipo; la oportunidad de crear una segmentación de mercado al momento de franquiciar
es importante para tres de los encuestados y las alianzas estratégicas también son
consideradas como factor determinante.
89
Gráfica 23. Motivo para tomar la opción de franquiciar.
El 40% de los encuestados está de acuerdo en que la decisión para franquiciar es
considerada como un medio de crecimiento para la empresa; el 30% opina que otra de
las razones es la necesidad de expansión para la marca y por último para ser
competitivos con el Tratado de Libre Comercio que da apertura a nuevos competidores,
amenaza de nuevos competidores y nuevas tendencias de mercado.
Gráfica 12.
Motivo para tomar la opción de franquiciar
Instrumento: Cuestionario a Franquiciantes
Amenaza de Nuevos
Competidores, 10%
Tratado de Libre Comercio,
10%
Nuevas Tendencias de Mercado, 10%
Expansión de Marca, 30%
Medio Crecimiento Empresarial,
40%
90
Gráfica 24.
Ciclo de Vida de la empresa antes de franquiciar y después de franquiciar.
Instrumento: Cuestionario y Encuesta semi-estructurada a Franquiciantes
A partir de la gráfica anterior se puede observar que las empresas del estudio han
obtenido un crecimiento rápido después de implementar el modelo de franquicia, lo cual
se ve reflejado con el transcurrir del tiempo en relación a la venta de franquicias. La
Empresa I, después de franquiciar, retoma una posición en la etapa de crecimiento y
genera una venta acelerada de sus formatos de franquicia; la Empresa II, regresa a la
etapa de introducción; la Empresa III también vuelve a la etapa de introducción,
incrementando su venta de establecimientos en un menor tiempo; la Empresa IV
igualmente se posiciona en su introducción con resultados en incremento de sus ventas
más notorio que siguiendo el formato tradicional y por último, la Empresa V obtiene
resultados de ventas aceleradas retomando la introducción como un nuevo modelo de
negocios.
91
Resumen de información característica de las empresas.
* La Empresa V no permitió acceso a datos relevantes para la elaboración de un análisis financiero.
Valuación de Rentabilidad.
Antes Actual ∆ 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Maestra Invidual Producto Servicio Distribución Maestra Invidual Producto Servicio Distribucion
Empresa I 3 2002 13 62 49 3 6 5 5 6 8 9 9 11 10% 82% - - 8% $500,000.00 $15,000.00 - - $50,000.00
Empresa II 2 2007 1 3 2 - - - - - - 1 1 1 - 100% - - - - $48,000.00 - - -
Empresa III 4 2008 2 7 5 - - - - - - 3 2 2 29% 14% - 57% - $625,000.00 $420,000.00 - $245,000.00 -
Empresa IV 3 2007 1 8 7 - - - - - 3 3 1 1 50% - - 37% 13% $ 180,000.00 - - $ 70,000.00 $ 85,000.00
Empresa V 1 2009 2 5 3 - - - - - - - 2 3 - - - 100% - - - - - -
Incremento
de puentos
venta
Tendencia de
Ventas Anuales
Porcentaje en Ventas
por Tipo de Franquicia Costo por Franquicia
Tiempo
Implementacion
de franquicia
Inicio de
franquicia
EMPRESA I 4.50% 12.51% 11.09% 286,409.84Q 2.00%
EMPRESA II 4.50% 11.26% 10.19% 30,059.91Q 0.54%
EMPRESA III 4.50% 13.40% 10.18% 1,149,690.75Q 1.13%
EMPRESA IV 4.50% 31.49% 11.39% 3,128,874.76Q 5.06%
EMPRESA V* - - - - -
TASA
LIDER
Guatemala
TIR WACC VPN ROE
92
Análisis Financiero Empresa I
Costo de Venta
El costo de ventas para la Empresa I está conformado por Q 518,000.00 de las
franquicias con formato individual, Q 300,000.00 lo generan las franquicias de
distribución y Q 1,342,000.00 está conformado por la franquicia maestra, haciendo un
total de Q 2,160,000.00 en costo de venta, lo que significa que el franquiciante debe
invertir ese monto para el desarrollo de sus tres modelos de franquicia.
Flujo de efectivo
En el cuadro anterior se puede observar la proyección de ventas por formatos de
franquicia para los 5 años del proyecto, en donde la Empresa I para el año uno, vende
en total 3 franquicias individuales, en el año dos proyecta vender 5 franquicias
individuales y 1 de distribución haciendo un total de 6 franquicias vendidas para ese
mismo año; para el año tres un total de 5 franquicias, el año cuatro venderá 7 en total y
para el ultimo año proyecta vender 4 franquicias.
COSTO DE VENTA
COSTO DE VENTA 518,000 300,000 1,342,000 2,160,000
1 500 10 5,000.00
1 500 15 7,500.00
1 500 20 10,000.00
1 300 25 7,500.00
1 300 30 9,000.00
1 300 40 12,000.00
4 300 100 120,000.00
5 300 150 225,000.00
20 300 200 1,200,000.00
Gastos Administracion 90,300.00 29,700.00 84,000.00
Gasto Fijo
Administrativo 1 30000 12 295,200.00 28,800.00 36,000.00 360,000
* Cifras en Quetzales
Gran Total
Σ
Director de proyecto
Supervisor
Desarrolladores
CANTIDAD V/UNITARIO Hrs.
HOMBRE
INDIVIDUAL DISTRIBUCION MAESTRA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Venta de Total
Franquicias (unidad)3 6 5 7 4
25
Individual 3 5 5 5 3 21
Distribución 0 1 0 1 0 2
Maestra 0 0 0 1 1 2
93
Para la Empresa I el implementar el modelo de franquicia con formato individual le
genera un costo de ventas de Q 200,000.00, el formato de distribución Q 460,000.00 y
el formato de franquicia maestra Q 1,500,000.00, por lo que al sumar los datos
obtenidos nos genera el monto a invertir de Q 2,160,000.00 para desarrollar los tres
modelos de franquicia.
El estado financiero de flujo de efectivo muestra que en un periodo proyectado de cinco
años, la Empresa I comenzará a generar ingresos netos positivos hasta el año 4,
obteniendo ingresos al final de los 5 años por Q 11,320,000.00 al invertir
Q 2,600,000.00, manteniendo los gastos fijos por 5 años de Q 360,000.00; lo cual
muestra atractivo el modelo de franquicia.
Individual Distribución Maestra
INVERSIÓN $15,000.00 $50,000.00 $500,000.00
Tipo de cambio US$ 8.00
Costo de Venta 200,000.00 460,000.00 1,500,000.00 2,160,000.00
Gran Total
Σ
DESCRIPCION EGRESOS INGRESOS INGRESOS
NETOS
Tasa Interna
de Retorno
Inversión en proyecto 2,160,000.00 -2,160,000.00 12.51%
AÑO 1 360,000.00 360,000.00 -2,160,000.00
AÑO 2 360,000.00 1,000,000.00 -1,520,000.00
AÑO 3 360,000.00 600,000.00 -1,280,000.00
AÑO 4 360,000.00 5,000,000.00 3,360,000.00
AÑO 5 360,000.00 4,360,000.00 7,360,000.00
TOTAL 3,960,000.00 11,320,000.00 3,600,000.00
* Cifras en Quetzales
94
*Cifras en Quetzales.
Al utilizar como tasa de descuento el costo promedio ponderado de 11.09%, la Empresa
I obtiene un valor presente neto a un plazo de 5 años de Q 286,409.84, suponiendo que
la empresa contempla utilizar la combinación de capital propio y financiamiento externo
de la siguiente manera:
%a = 70% es el porcentaje de capital de accionistas en el capital total.
%d = 30% es el porcentaje de deuda en el capital.
Ka = 12% es el costo de capital de accionistas.
Kd = 13% es la tasa de interés bancario.
Ir = 31% es la tasa de impuesto a la renta.
WACC = Costo Promedio Ponderado de Capital.
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
WACC = [ 70% x 12% ]+[ 30% x 13% x (1 – 31%) ]
WACC = 11.09%
Según vemos en el cálculo anterior el costo promedio ponderado de capital (WACC) de
la Empresa I es de 11.09%, y ya que éste es menor que la TIR (12.51%), es
recomendable realizar la inversión de esta franquicia, utilizando la TIR como criterio de
aceptación/rechazo.
11.09%
VPN = (2,160,000) (2,160,000) (1,520,000) (1,280,000) 3,360,000 7,360,000
1.00 0.90 0.81 0.73 0.66 0.59
VPN = (2,160,000) (1,944,352) (1,231,646) (933,627) 2,206,093 4,349,942
VPN = 286,409.84
Sumatoria n (Flujos) At1/(1+K)
tWACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
COSTO PROMEDIO PONDERADO CAPITAL
95
Análisis Financiero Empresa II
Costo de Venta
El costo de ventas para la Empresa II es de Q 500,000.00, este costo se deriva de las
actividades que cumplen los Directores del Proyecto, los Supervisores y
Desarrolladores, contemplado las horas trabajadas y el monto de pago distribuido en
cada uno de los involucrados. Los Gastos Administrativos y Gastos Fijos de
administración también son contemplados para poder saber cuánto es el costo de
desarrollar este tipo de franquicia.
Flujo de efectivo
En el cuadro anterior se puede observar la proyección de ventas por formatos de
franquicia para los 5 años del proyecto, en donde la Empresa II proyecta vender una
franquicia individual por cada año del proyecto.
COSTO DE VENTA
COSTO DE VENTA 500,000
3 300 30 27,000.00
4 350 50 70,000.00
5 400 100 200,000.00
Gastos Administracion 47,200.00
Gasto Fijo
Administrativo 1 19000 10 155,800.00
* Cifras en Quetzales
CANTIDAD INDIVIDUALHrs.
HOMBRE
Director de proyecto
Supervisor
Desarrolladores
V/UNITARIO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Venta de Total
Franquicias (unidad)1 1 1 1 1
5
Individual 1 1 1 1 1 5
96
Para la Empresa II el implementar el modelo de franquicia con formato individual le
genera un costo de ventas de Q 500,000.00, por lo que es la mismo monto a invertir de
para desarrollar los tres modelos de franquicia.
El estado financiero de flujo de efectivo muestra que en un periodo proyectado de cinco
años, la Empresa II comenzará a generar ingresos netos positivos hasta el año 3,
obteniendo ingresos al final de los 5 años por Q 1,920,000.00 al invertir Q 500,000.00,
manteniendo los gastos fijos por 5 años de Q155,800.00; lo cual muestra atractivo el
modelo de franquicia.
Individual
INVERSIÓN $48,000.00
Tipo de cambio US$ 8.00
Costo de Venta 500,000.00 500,000.00
Gran Total
Σ
DESCRIPCION EGRESOS INGRESOS INGRESOS
NETOS
Tasa Interna
de Retorno
Inversión en proyecto 500,000.00 -500,000.00 11.26%
AÑO 1 155,800.00 384,000.00 -271,800.00
AÑO 2 155,800.00 384,000.00 -43,600.00
AÑO 3 155,800.00 384,000.00 184,600.00
AÑO 4 155,800.00 384,000.00 412,800.00
AÑO 5 155,800.00 384,000.00 641,000.00
TOTAL 1,279,000.00 1,920,000.00 423,000.00
* Cifras en Quetzales
97
*Cifras en Quetzales
Al utilizar como tasa de descuento el costo promedio ponderado de 10.19%, la Empresa
II obtiene un valor presente neto a un plazo de 5 años por Q 30,059.91, suponiendo que
la empresa contempla utilizar la combinación de capital propio y financiamiento externo
de la siguiente manera:
%a = 60% es el porcentaje de capital de accionistas en el capital total.
%d = 40% es el porcentaje de deuda en el capital.
Ka = 11% es el costo de capital de accionistas.
Kd = 13% es la tasa de interés bancario.
Ir = 31% es la tasa de impuesto a la renta.
WACC = Costo Promedio Ponderado de Capital.
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
WACC = [ 60% x 11% ]+[ 40% x 13% x (1 – 31%) ]
WACC = 10.19%
Según vemos en el cálculo anterior el costo promedio ponderado de capital (WACC) de
la Empresa II es de 10.19%, y ya que éste es menor que la TIR (11.26%), es
recomendable realizar la inversión de esta franquicia, utilizando la TIR como criterio de
aceptación/rechazo.
10.19%
VPN = (500,000) (271,800) (43,600) 184,600 412,800 641,000
1.00 0.91 0.82 0.75 0.68 0.62
VPN = (500,000) (246,669) (35,910) 137,984 280,029 394,627
VPN = 30,059.91
Sumatoria n (Flujos) At1/(1+K)
t
COSTO PROMEDIO PONDERADO CAPITAL
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
98
Análisis Financiero Empresa III
Costo de Venta
El costo de ventas para la Empresa III está conformado por Q 980,000.00 de las
franquicias con formato de servicio, Q 1,300,000.00 lo generan las franquicias de
distribución y Q1,900,000.00 está conformado por la franquicia maestra, haciendo un
total de Q 4,180,000.00 en costo de venta, lo que significa que el franquiciante debe
invertir ese monto para el desarrollo de sus tres modelos de franquicia.
Flujo de efectivo
En el cuadro anterior se puede observar la proyección de ventas por formatos de
franquicia para los 5 años del proyecto, en donde la Empresa III para el año uno, vende
en total 1 franquicia individual, en el año dos proyecta vender 1 franquicia individual,
haciendo un total de 1 franquicia vendida para ese mismo año; para el año tres un total
de 1 franquicia, el año cuatro venderá 3 en total y para el ultimo año proyecta vender 1
franquicia.
COSTO DE VENTA
COSTO DE VENTA 980,000 1,300,000 1,900,000 4,180,000
1 700 15 10,500.00
2 700 25 35,000.00
4 700 25 70,000.00
2 500 30 30,000.00
3 500 45 67,500.00
4 500 45 90,000.00
6 400 125 300,000.00
14 400 170 952,000.00
17 400 200 1,360,000.00
Gastos Administracion 12,500.00 25,500.00 61,000.00
Gasto Fijo
Administrativo 1 55000 20 627,000.00 220,000.00 319,000.00 1,166,000
* Cifras en Quetzales
Hrs.
HOMBRE
SERVICIO Gran Total
ΣINDIVIDUAL MAESTRA
Director de proyecto
Supervisor
Desarrolladores
CANTIDAD V/UNITARIO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Venta de Total
Franquicias (unidad)1 1 1 3 1
Servicio 1 1 1 1 0
Individual 0 0 0 1 0
Maestra 0 0 0 1 1
99
Para la Empresa III el implementar el modelo de franquicia con formato servicio le
genera un costo de ventas de Q 980,000.00, el formato de distribución Q 1,300,000.00
y el formato de franquicia maestra Q 1,900,000.00, por lo que al sumar los datos
obtenidos nos genera el monto a invertir de Q 4,180,000.00 para desarrollar los tres
modelos de franquicia.
El estado financiero de flujo de efectivo muestra que en un periodo proyectado de cinco
años, la Empresa III comenzará a generar ingresos netos positivos hasta el año 4,
obteniendo ingresos al final de los 5 años por Q 21,200,000.00 al invertir
Q 4,180,000.00, manteniendo los gastos fijos por 5 años de Q1,166,000.00; lo cual
muestra atractivo el modelo de franquicia.
Servicio Individual Maestra
INVERSIÓN $245,000.00 $420,000.00 $625,000.00
Tipo de cambio US$ 8.00
Costo de Venta 980,000.00 1,300,000.00 1,900,000.00 4,180,000.00
Gran Total
Σ
DESCRIPCION EGRESOS INGRESOS INGRESOS
NETOS
Tasa Interna
de Retorno
Inversión en proyecto 4,180,000.00 -4,180,000.00 13.40%
AÑO 1 1,166,000.00 1,960,000.00 -3,386,000.00
AÑO 2 1,166,000.00 1,960,000.00 -2,592,000.00
AÑO 3 1,166,000.00 1,960,000.00 -1,798,000.00
AÑO 4 1,166,000.00 10,320,000.00 7,356,000.00
AÑO 5 1,166,000.00 5,000,000.00 11,190,000.00
TOTAL 10,010,000.00 21,200,000.00 6,590,000.00
* Cifras en Quetzales
100
*Cifras en Quetzales
Al utilizar como tasa de descuento el costo promedio ponderado de 10.18%, la Empresa
III obtiene un valor presente neto a un plazo de 5 años de Q 1,149,690.75, suponiendo
que la empresa contempla utilizar la combinación de capital propio y financiamiento
externo de la siguiente manera:
%a = 40% es el porcentaje de capital de accionistas en el capital total.
%d = 60% es el porcentaje de deuda en el capital.
Ka = 12% es el costo de capital de accionistas.
Kd = 13% es la tasa de interés bancario.
Ir = 31% es la tasa de impuesto a la renta.
WACC = Costo Promedio Ponderado de Capital.
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
WACC = [ 40% x 12% ]+[ 60% x 13% x (1 – 31%) ]
WACC = 10.18%
Según vemos en el cálculo anterior el costo promedio ponderado de capital (WACC) de
la Empresa III es de 10.18%, y ya que éste es menor que la TIR (13.40%), es
recomendable realizar la inversión de esta franquicia, utilizando la TIR como criterio de
aceptación/rechazo.
10.18%
VPN = (4,180,000) (3,386,000) (2,592,000) (1,798,000) 7,356,000 11,190,000
1.00 0.91 0.82 0.75 0.68 0.62
VPN = (4,180,000) (3,073,097) (2,135,078) (1,344,181) 4,991,133 6,890,914
VPN = 1,149,690.75
Sumatoria n (Flujos) At1/(1+K)
t
COSTO PROMEDIO PONDERADO CAPITAL
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
101
Análisis Financiero Empresa IV
Costo de Venta
El costo de ventas para la Empresa IV está conformado por Q 400,000.00 de las
franquicias con formato de servicio, Q 510,000.00 lo generan las franquicias de
distribución y Q 1,080,000.00 está conformado por la franquicia maestra, haciendo un
total de Q 1,990,000.00 en costo de venta, lo que significa que el franquiciante debe
invertir ese monto para el desarrollo de sus tres modelos de franquicia.
Flujo de efectivo
En el cuadro anterior se puede observar la proyección de ventas por formatos de
franquicia para los 5 años del proyecto, en donde la Empresa IV para el año uno, vende
en total 1 franquicia individual, en el año dos proyecta vender 1 franquicia de
distribución y 1 maestra haciendo un total de 2 franquicias vendidas para ese mismo
año; para el año tres un total de 1 franquicia, el año cuatro venderá 3 en total y para el
último año proyecta vender 2 franquicias.
COSTO DE VENTA
COSTO DE VENTA 400,000 510,000 1,080,000 1,990,000
1 500 20 10,000.00
1 500 20 10,000.00
1 500 25 12,500.00
1 300 30 9,000.00
1 300 35 10,500.00
1 300 50 15,000.00
5 300 150 225,000.00
5 300 200 300,000.00
15 300 200 900,000.00
Gastos Administracion 84,000.00 95,900.00 44,500.00
Gasto Fijo
Administrativo 1 30000 12 72,000.00 93,600.00 108,000.00 273,600
* Cifras en Quetzales
DISTRIBUCION MAESTRA Gran Total
Σ
Director de proyecto
Supervisor
Desarrolladores
CANTIDAD V/UNITARIO Hrs.
HOMBRE
SERVICIO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Venta de Total
Franquicias (unidad)1 2 1 3 2
9
Servicio 1 0 0 1 1 3
Distribución 0 1 0 1 0 2
Maestra 0 1 1 1 1 4
102
Para la Empresa IV el implementar el modelo de franquicia con formato de servicio le
genera un costo de ventas de Q 400,000.00, el formato de distribución Q 510,000.00 y
el formato de franquicia maestra Q 1,080,000.00, por lo que al sumar los datos
obtenidos nos genera el monto a invertir de Q 1,990,000.00 para desarrollar los tres
modelos de franquicia.
El estado financiero de flujo de efectivo muestra que en un periodo proyectado de cinco
años, la Empresa IV comenzará a generar ingresos netos positivos hasta el año 2,
obteniendo ingresos al final de los 5 años por Q 8,800,000.00 al invertir Q 1,990,000.00,
manteniendo los gastos fijos por 5 años de Q273,600.00; lo cual muestra atractivo el
modelo de franquicia.
Servicio Distribución Maestra
INVERSIÓN $70,000.00 $85,000.00 $180,000.00
Tipo de cambio US$ 8.00
Costo de Venta 400,000.00 510,000.00 1,080,000.00 1,990,000.00
Gran Total
Σ
DESCRIPCION EGRESOS INGRESOS INGRESOS
NETOS
Tasa Interna
de Retorno
Inversión en proyecto 1,990,000.00 -1,990,000.00 31.49%
AÑO 1 273,600.00 560,000.00 -1,703,600.00
AÑO 2 273,600.00 2,120,000.00 142,800.00
AÑO 3 273,600.00 1,440,000.00 1,309,200.00
AÑO 4 273,600.00 2,680,000.00 3,715,600.00
AÑO 5 273,600.00 2,000,000.00 5,442,000.00
TOTAL 3,358,000.00 8,800,000.00 6,916,000.00
* Cifras en Quetzales
103
*Cifras en Quetzales
Al utilizar como tasa de descuento el costo promedio ponderado de 11.39%, la Empresa
IV obtiene un valor presente neto a un plazo de 5 años de Q 3,128,874.76, suponiendo
que la empresa contempla utilizar la combinación de capital propio y financiamiento
externo de la siguiente manera:
%a = 80% es el porcentaje de capital de accionistas en el capital total.
%d = 20% es el porcentaje de deuda en el capital.
Ka = 12% es el costo de capital de accionistas.
Kd = 13% es la tasa de interés bancario.
Ir = 31% es la tasa de impuesto a la renta.
WACC = Costo Promedio Ponderado de Capital.
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
WACC = [ 80% x 12% ]+[ 20% x 13% x (1 – 31%) ]
WACC = 11.39%
Según vemos en el cálculo anterior el costo promedio ponderado de capital (WACC) de
la Empresa IV es de 11.39%, y ya que éste es menor que la TIR (31.49%), es
recomendable realizar la inversión de esta franquicia, utilizando la TIR como criterio de
aceptación/rechazo.
11.39%
VPN = (1,990,000) (1,703,600) 142,800 1,309,200 3,715,600 5,442,000
1.00 0.90 0.81 0.72 0.65 0.58
VPN = (1,990,000) (1,529,346) 115,081 947,154 2,413,136 3,172,850
VPN = 3,128,874.76
Sumatoria n (Flujos) At1/(1+K)
t
COSTO PROMEDIO PONDERADO CAPITAL
WACC = [ %a x Ka ]+[ %d x Kd x (1 - Ir) ]
104
5 V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la investigación se basan en
los objetivos del presente estudio, los cuales se complementaron con los datos
obtenidos en el trabajo de campo para determinar si la mediana empresa que
implementa el modelo de franquicia genera un crecimiento empresarial en la ciudad de
Guatemala.
Con base a los resultados se puede determinar que la mediana empresa en Guatemala
busca el crecimiento empresarial para poder cubrir una mayor parte del territorio y
lograr así su expansión.
El crecimiento es representativo para las empresas que llevan una larga trayectoria, ya
que le da la oportunidad de incrementar sus puntos de venta en el parque empresarial y
el crecimiento es más relevante.
Las empresas guatemaltecas han logrado la expansión que buscan por medio de la
estrategia de franquiciar, incursionando en el mercado centroamericano, con presencia
en El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica; también cubriendo parte del
territorio de México.
Para Lamb, Hair, y Mc Daniel (2002), la etapa de crecimiento en el ciclo de vida se
caracteriza por el aumento en la ventas, de competidores y de utilidades; la distribución
se convierte en una parte importante del éxito ya que esto genera cobertura y
expansión en el territorio.
Los resultados del estudio indican que al adoptar el modelo de franquicia se logró
sobrevivir a la etapa de introducción y llegar a la etapa de crecimiento, en donde
incrementa el reconocimiento de la marca, fortalecen su posición competitiva en el
mercado e incursionan en nuevos segmentos, manteniendo la infraestructura de la
105
empresa e incrementando el número de empleados; el giro del negocio evoluciona
hacia vender el modelo y ya no el servicio o producto.
El estudio refleja que el franquiciamiento ha llegado a una etapa en la que empresas del
sector están desarrollando franquicias en el mismo giro de negocio que las cadenas
internacionales en Guatemala, y como menciona Gallástegui (2009), la segunda
generación llega cuando negocios locales comienzan a franquiciar en los mismos giros.
En el caso de la presente investigación la segunda generación pertenece al sector
alimenticio.
Según Gallástegui (2009), la tercera generación de franquicias, se da cuando las
empresas locales implementan el modelo para obtener una diferenciación y no lo
aplican solamente en el giro tradicional del sector alimenticio, sino en nuevos giros de
negocio. Con los resultados de las entrevistas realizadas se confirma que las
franquicias en Guatemala se encuentran en el principio de la tercera generación de
franquicias, ya que las empresas implementan el modelo en conceptos diferentes como
gasolineras, venta de motos y juguetería, entre otros, lo cual indica que la tendencia del
modelo de franquicia es creciente en el país y se posee gran oportunidad de expansión
para este tipo de negocios.
Según los resultados del estudio, el negocio franquiciado es estandarizable y de fácil
transmisión y el mismo logra ser eficiente dejando de generar costos innecesarios, lo
cual se ve reflejado en un incremento en la utilidad.
Para Andersen (1999), “El crecimiento de una empresa se puede calcular
cuantitativamente en base a indicadores financieros, detectando un incremento notable
en los ingresos con respecto a ejercicios anteriores”. Como se refleja en el análisis
financiero que se realizó a las diferentes empresas, éstas han logrado recuperar la
inversión en un tiempo favorable, que al evaluar con el valor presente neto, representan
ganancias después de una proyección a cinco años según el análisis de flujo de
efectivo.
106
Planteamiento de la estrategia para cambio de enfoque de la empresa
En lo que respecta a la estrategia empresarial, Cabello (1997) afirma que la misma
analiza el entorno competitivo de la empresa y determina las acciones inmediatas para
poder cumplir con los objetivos.
La estrategia también se puede definir por medio de los tipos de franquicia con que se
desea lograr el objetivo de crecimiento. Los franquiciantes implementan los tipos
tradicionales entre los cuales se destacan el de franquicia maestra, franquicia individual
y franquicia de producto.
Alonso (2003), indica que el tipo de franquicia de producto le transmite al franquiciatario
la exclusividad de la venta de determinados productos y en el tipo de franquicia de
servicio se transmite la fórmula original, específica y diferenciada de dar el servicio al
consumidor, al cual se dirige. El tipo de franquicia de servicio es la de mayor desarrollo
por la facilidad de aplicación y rapidez de la curva de aprendizaje.
Las empresas que logran mayor crecimiento son las que optan por implementar los
diferentes tipos de franquicia para determinar la venta y lograr la expansión deseada.
Los resultados muestran que los dos tipos más utilizados son los de servicios y
productos.
El implementar el modelo de franquicia conlleva una decisión a largo plazo que
posteriormente será aplicada con el fin de obtener los resultados deseados para la
empresa, como altos márgenes de ganancia y una rentabilidad atractiva para el
inversionista.
Según el estudio, el manejo de manuales y los procesos administrativos para
franquiciar un negocio son de suma importancia, ya que influye directamente en
aspectos como: lograr cumplir con los objetivos de la empresa, facilitar la transmisión
107
del conocimiento, mejorar el cumplimiento de normas y contemplarlos como una guía
para cumplir con las actividades que deben realizar.
Al manejar el concepto de publicidad dentro de la cadena se proporcionan materiales
específicos para los diferentes tipos y ubicaciones de las franquicias, al igual que los
recursos para que sea implementada dicha publicidad de manera homogénea.
Existen diferentes formas de tomar decisiones para establecer la estrategia a seguir.
Hellriegel y Slocum (2000), refiriéndose al tema sobre la toma de decisiones
centralizadas y descentralizadas, indican que la centralización se da cuando se llega a
concentrar la autoridad en una persona para tomar decisiones básicas y generales, y la
descentralización, que es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones
en una estructura organizada.
Se refleja en los resultados que las decisiones para implementar el modelo de
franquicia se tomaron de forma centralizada y esto se debe a que es un cambio total en
la estrategia de la empresa y debe ser propuesto por personas de mando directivo.
Análisis para la implementación del modelo de franquicia
Vinay (2010), menciona que al realizar el análisis de franquiciabilidad es indispensable
que el negocio posea una demanda en el mercado y que sea reconocido por el
consumidor.
En efecto, en el estudio se plantea que para determinar la franquiciabilidad del negocio
lo más importante es contar con una oferta y demanda creciente y un posicionamiento
de marca que dé el respaldo para la cadena futura. Asimismo, una rentabilidad atractiva
para los inversionistas que deseen comprar unidades franquiciadas en busca de
economías a escala y el ser competitivos en el mercado.
108
Según Porter (1980), el ingreso potencial de nuevos competidores trae consigo una
nueva capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en
algunas ocasiones, considerables recursos para competir; sin embargo, pueden llegar a
existir varios tipos de barreras, entre ellas la curva de la experiencia.
Los entrevistados afirman que al verse amenazados por nuevos competidores le
realizarían pequeños ajustes que sean necesarios en el modelo de franquicia, sin
embargo mantendrían su concepto de negocio ya que poseen el Know How del
mercado y la fidelidad de sus clientes, por tal razón consideran que son competitivos en
un mercado globalizado.
Según los franquiciantes, al aplicar un cambio interno a las agencias pertenecientes a la
cadena, se presentan dificultades en la estandarización de los procesos internos, la
actualización de la imagen del punto de venta, en algunos casos existe resistencia al
cambio por parte del personal y la puesta en práctica de los manuales correspondientes
a los estándares de la franquicia.
Calvillo (1993), indica que la ventaja más importante para el empresario que busca el
crecimiento mediante la franquicia es el incremento en el valor de la marca, que es
intangible pero constituye el aspecto más importante para determinar el valor de la
empresa.
El modelo de franquicia ofrece diferentes ventajas al momento de regular todos los
procesos administrativos. Los resultados del estudio reflejan que las más importantes
son: la eficiencia con que se desarrolla el modelo, la expansión, los estándares de
calidad, la innovación, la diferenciación en el mercado, el posicionamiento de marca y la
curva de la experiencia.
Anta (1999), menciona que la estandarización de procesos y la elaboración de los
manuales son indispensables en toda empresa para lograr transmitir el conocimiento y
emprender un negocio.
109
Efectivamente, los encuestados mencionan que la estandarización de procesos ayuda
al buen funcionamiento de la operación de las empresas y esto forma parte
fundamental del franquiciamiento ya que logra hacer más efectivo y eficiente el traspaso
del conocimiento al franquiciatario. Por otro lado según en el estudio muestra que
existen algunas dificultades de acceso a la asesoría para poder implementar el modelo
de negocio.
La curva de experiencia para Lefcovich, M. (2004), se genera con el transcurrir del
tiempo, lo cual da un valor agregado a la franquicia al trasmitirlo por medio del Know
How de manera inmediata creando una competitividad y un avance en el desarrollo de
cualquier tipo de negocio.
A partir de los resultados del estudio, se puede mencionar que efectivamente las
empresas han obtenido un crecimiento acelerado después de implementar el modelo de
franquicia, lo cual comprueba lo indicado anteriormente por Lefcovich respecto a la
curva de aprendizaje, al mencionar que se logra con el transcurrir del tiempo en relación
a la venta de franquicias. Las empresas en su mayoría retornan a la etapa de
introducción por implementar un formato de negocios distinto al tradicional con que
trabajaban anteriormente.
110
6 VI. CONCLUSIONES
Por medio de la adopción del modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento de la mediana empresa guatemalteca, se genera un desarrollo
empresarial resultante de la expansión en el territorio, contribuyendo al
incremento de los puntos de venta, la incursión de la marca en nuevos mercados
y el fortalecimiento de la posición competitiva; por lo cual, cumple con las
expectativas de los inversionistas (según las empresas de la muestra de
estudio), al adquirir los beneficios de la implementación del modelo de franquicia
a su negocio, permitiéndoles sobresalir en un mercado globalizado.
Por medio del franquiciamiento las empresas incrementan el número de puntos
de venta, permitiendo la oportunidad de expandirse a mercados como El
Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y México, obteniendo prestigio
dentro y fuera del territorio guatemalteco. Asimismo, la rentabilidad de la
empresa incrementa por la expansión generada, obteniendo un crecimiento
empresarial acelerado y un buen posicionamiento de mercado.
El planteamiento de la estrategia para franquiciar conlleva desarrollar una nueva
estrategia administrativa según el tipo de franquicia que se otorga, evaluando
nuevamente las metas, los objetivos, la misión, la visión y analizar los factores
externos por medio de la determinación de la franquiciabilidad del negocio,
tomando en cuenta como parte importante la necesidad de contar con una oferta
y demanda creciente, un posicionamiento de marca que dé el respaldo para la
cadena futura, una rentabilidad atractiva para los inversionistas, los beneficios de
economías de escala y la determinación de la competitividad que existe en el
mercado.
111
Dentro de los distintos tipos de franquicia que las empresas utilizan, se
encuentran la franquicia de distribución, la franquicia de servicios, la franquicia
de productos, la franquicia individual y la franquicia maestra. Los más utilizados
son los tipos de franquicia de servicio y producto, lo cual resulta de la facilidad
con que éstas se pueden implementar y la rapidez con que se alcanza la curva
de aprendizaje, logrando el cumplimiento de los objetivos deseados en un menor
tiempo.
El proceso que las empresas utilizan al momento de implementar el modelo de
franquicia se puede describir tomando como punto de inicio realizar la toma de
decisiones para financiar el proyecto de forma centralizada; determinar, mediante
una búsqueda exhaustiva del mejor candidato para brindar la asesoría, el cual
realizará un estudio de análisis interno y externo de la empresa, para determinar
el nivel de franquiciabilidad en el que se encuentra, tomando factores como la
rentabilidad, la competitividad, la diferenciación y el posicionamiento, entre otros.
Por último, se ejecuta el proyecto realizando una estandarización de procesos y
una adecuación de la imagen empresarial mediante el desarrollo o modificación
de los manuales operacionales.
112
7 VII. RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones planteadas se presentan las siguientes recomendaciones:
Para lograr un crecimiento empresarial, es recomendable tomar en cuenta como
estrategia el franquiciar ya que contribuye en la expansión para la mediana
empresa guatemalteca logrando obtener reconocimiento de marca, incursionar a
nuevos mercados por el crecimiento obtenido e incrementar el prestigio tanto
dentro como fuera del territorio de origen.
Se recomienda que las empresas utilicen el franquiciamiento para generar un
crecimiento al incursionar en el mercado extranjero, dándose a conocer en el
mercado centroamericano y así incrementar su prestigio dentro y fuera del
territorio guatemalteco. Para que la rentabilidad de la empresa se incremente es
recomendable utilizar como herramienta el análisis de franquiciabilidad, el cual
determinara el alcance de modelo de franquicia, realizando de manera efectiva la
expansión de los puntos de venta y logrando optimizar los recursos utilizados
para la implementación.
Para plantear la estrategia de franquiciar es recomendable evaluar el tipo de
franquicia que se otorga, en base a los objetivos específicos que se quieran
alcanzar, evaluando los factores administrativos que posee la empresa antes de
franquiciar, ya que es necesario alinear todos los componentes a la nueva
estrategia de negocio para luego implementar el modelo de franquicia,
cumpliendo con la nueva visión empresarial. Para las empresas que consideren
113
una expansión acelerada, se recomienda desarrollar el tipo de franquicia
maestra, ya que brinda un beneficio adicional el cual consiste en otorgar el
derecho al franquiciado de vender los distintos tipos de franquicia a otros
inversionista; para estar presente en espacios pequeños, la franquicia individual;
para permitir el derecho de venta exclusiva de determinado producto, la
franquicia de producto; para los negocios con formulas especiales y restricciones
de uso, las franquicias de servicio y, por último, para las empresas fabricantes es
recomendable el tipo de franquicias de distribución, ya que permite a diferentes
intermediarios distribuir producto dentro de canales ya establecidos.
Es de suma importancia para la implementación del modelo de franquicia, el
contar con un proceso de decisiones centralizado, lo cual permite evaluar el
proyecto de manera detallada y concreta; enfocar como primera necesidad el
elegir a la empresa que brindará la asesoría de adecuación de los recursos dado
su conocimiento en la materia, llevar un seguimiento detallado de la
estandarización de procesos y la elaboración o modificación de los manuales;
como segundo punto importante, se recomienda tomar en cuenta que los
cambios que se realicen a la mediana empresa no afecten su enfoque
estratégico, ya que puede perder la esencia del negocio. Por último una buena
ejecución de lo anterior mencionado puede ser determinante para subsistir o
sobresalir en un mercado globalizado.
114
8 VIII. BIBLIOGRAFÍA
Alcaraz R. (2004). El Emprendedor de Éxito, Guía de Planes de Negocio.
México: McGraw Hill.
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122
9 ANEXOS
123
Anexo 1. Entrevista Semi-estructurada a franquiciante, Gerente
General
Ficha Técnica
Instrumento: Entrevista Semi-estructurada a franquiciante, Gerente General
Titulo del Instrumento: EL MODELO DE FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA MEDIANA EMPRESA GUATEMALTECA.
Autor: Diego Antonio Cáceres Donis
Objetivo: Determinar la incidencia del modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento empresarial para la mediana empresa guatemalteca.
Que mide:
Expansión empresarial al franquiciar. (Medidos en base a las preguntas: 1,2,3,4,10,15)
Planteamiento de la nueva estrategia para franquiciar. (Medidos en base a las
preguntas: 6,7,8,11)
Análisis para la implementación del modelo de franquicia (Medidos en base a las
preguntas: 5,9,12,13,14)
Descripcion del Instrumento:
La entrevista semi-estructurada contiene preguntas dicotómicas,de selección múltiple y
abiertas para que el entrevistado de manera individual responda las preguntas
planteadas.
La entrevista fue elaborada con el fin de determinar el proceso por medio del cual la
mediana empresa guatemalteca implementa el modelo de franquicia.
124
Su Medición:
El instrumento de trabajo será aplicado a los Gerentes generales de las empresas
franquiciantes, como siguiente paso será tabulado y analizado por el investigador y
autor del mismo.
Para calificar el instrumento se llevara a una matriz de sentido la cual ayuda a identificar
la coincidencia de las respuestas representada en un cuadro de medición.
125
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Tesis: “EL MODELO DE FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA MEDIANA EMPRESA GUATEMALTECA.”.
Diego Antonio Cáceres Donis
Entrevista Semi-estructurada a franquiciantes
Gerente General
Objetivo: Determinar la incidencia del modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento empresarial para la mediana empresa guatemalteca.
Buenos días/tardes, mi nombre es Diego Cáceres Donis, soy estudiante de la
Universidad Rafael Landivar. En estos momentos estoy haciendo una investigación que
es muy importante para la elaboración de mi tesis. Si no le molesta quisiera que me
respondiera algunas preguntas. Gracias
1. ¿A qué tipo de industria pertenece la empresa?
a) Comercial
b) Alimenticia
c) Servicio
d) Distribución
e) Textil
f) Otra (mencione)_____________________
2. ¿Cuál es el número de empleados con los que cuenta la empresa?
126
0 – 20 21 – 40 41 – 60 61 – 80 más de 80
3. ¿Por qué decidieron franquiciar?
4. ¿En qué etapa del negocio nació la idea de franquiciar (se consideraba
mediana)?
5. ¿Qué fuente de inversión fue utilizada para poder implementar el modelo de
franquicia en su empresa?
Capital Propio Financiamiento Bancario Otros
6. ¿Con que tipo de dificultades se encontraron para implementar el modelo de
franqucia?
7. ¿Qué tipo de manuales desarrollaron para lograr la estandarización de
procesos?
De Operación.
De Procedimientos Internos.
De Imagen.
Recursos Humanos
127
Administrativo
Otro__________
8. ¿Al definir la estrategia para franquiciar que aspectos re-evaluaron?
a) Misión
b) Visión
c) Objetivos
d) Metas
e) Estructura Organizacional
f) Infraestructura
g) Situación legal de la empresa
h) Procedimientos
9. ¿Dificultades una vez Franquiciado?
10. ¿Se incremento la utilidad general del negocio?
11. ¿Qué formatos de franquicia maneja actualmente (maestra producto servicio
individual múltiple)?
12. ¿Su cadena de franquicias da publicidad al franquiciatario?
128
13. ¿Si su empresa se ve amenazada por la entrada de nuevos competidores al
mercado guatemalteco, que cambios le haría para poder competir?
14. ¿Al momento de adoptar el modelo de una franquicia que aspectos han
mejorado en su empresa?
15. ¿Considera que la implementación de las franquicias en la mediana empresa
guatemalteca ha sido exitosa?
Si No
¿Por qué?___________________________
129
Anexo 2. Cuestionario a franquiciantes, Gerentes de
Comercialización y División de Franquicias
Ficha Técnica
Instrumento: Cuestionario a franquiciantes, Gerentes de Comercialización y División
de Franquicias
Titulo del Instrumento: EL MODELO DE FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA MEDIANA EMPRESA GUATEMALTECA.
Autor: Diego Antonio Cáceres Donis
Objetivo: Determinar la incidencia del modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento empresarial para la mediana empresa guatemalteca.
Que mide:
Expansión empresarial al franquiciar. (Medidos en base a las
preguntas:1,6,8,9,10,12,18,19)
Planteamiento de la nueva estrategia para franquiciar. (Medidos en base a las
preguntas:3,5,13,14,15,16,17)
Análisis para la implementación del modelo de franquicia(Medidos en base a las
preguntas:2,4,7)
Descripcion del Instrumento:
El Cuestionario contiene preguntas dicotómicas y de selección múltiple para que el
entrevistado de manera individual responda las preguntas planteadas.
130
El Cuestionario fue elaborado con el fin de determinar el proceso por medio del cual la
mediana empresa guatemalteca implementa el modelo de franquicia.
Su Medición:
El instrumento de trabajo será aplicado, como siguiente paso será tabulado y analizado
por el investigador y autor del mismo.
Para calificar el instrumento de cuestionario se llevara a una serie de mediciones por
medio de una grafica al identificar la coincidencia de las respuestas representada en
porcentajes, que posteriormente se discutirán los resultados.
131
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Tesis: “MODELO DE FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EMPRESARIAL PARA LA MEDIANA EMPRESA GUATEMALTECA.”
Diego Antonio Cáceres Donis
Cuestionario a franquiciantes
Gerentes de Comercialización y División de Franquicias
Objetivo: Determinar la incidencia del modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento empresarial para la mediana empresa guatemalteca.
Buenos días/tardes, mi nombre es Diego Cáceres Donis, estudiante de la Universidad
Rafael Landivar. En estos momentos estoy haciendo una investigación que es muy
importante para la elaboración de mi tesis. Si no le molesta quisiera que me
respondiera algunas preguntas. Gracias
Puesto que Desempeña ______________
1. ¿Cuál es el giro del negocio al que se dedica la empresa?
a) Comercial
b) Alimenticia
c) Servicio
d) Distribución
e) Textil
f) Otra (mencione)_____________________
132
2. ¿Cuáles han sido las dificultades para implementar la franquicia en la empresa?
Asesoría.
Estandarización de procesos internos.
Lineamientos para el manejo de marca.
Legislación del país.
3. ¿Cuál fue el medio por el cual se asesoraron para la implementación de la
franquicia?
Organización Independiente
Internet
Cámaras Nacionales de Empresarios
Ministerio de Economía
Referencias de personas que Franquician
4. ¿Qué formatos de franquicia manejan en la empresa?
Franquicias Maestra
Franquicias Múltiples
Franquicia Individual
133
Franquicia de Productos
Franquicias de Servicios
Franquicias de Distribución
5. ¿De qué forma se maneja el proceso para la toma de decisiones?
Descentralizado Centralizado Ambos
6. ¿Cuál fue el motivo para tomar la opción de franquiciar la empresa?
Amenaza de Nuevos competidores
Tratado de Libre Comercio.
Optar por nuevas tendencias de Mercado
Expansión de la marca dentro y fuera del territorio nacional.
Tomarla como medio de crecimiento de la empresa
Otros motivos (indique)______________________________________________
7. ¿Antes de franquiciar cómo se clasificaba la empresa?
134
Pequeña Mediana Grande
8. ¿Cuáles son los aspectos más importantes tomados en cuenta para análisis de
franquiciabilidad?
Posicionamiento de Marca.
Diferenciación.
Competitividad.
Análisis de la Demanda y Oferta.
Rentabilidad de la empresa.
Economías a escala
Crecimiento de la industria
9. ¿La empresa logro expandirse por medio de la franquicia?
Si No
10. ¿Qué aspectos determinantes tomaron en cuenta para franquiciar?
Liderazgo en costos.
Segmentación de Mercado.
135
Competitividad.
Alianzas estratégicas
Planeación
11. ¿Qué tipo de estrategia se utilizó para determinar la implementación de la
franquicia?
a) Estrategia funcional.
b) Estrategia corporativa.
c) Estrategia global.
d) Estrategia de Negocios.
e) Estrategia Competitiva.
12. ¿A cuántos puntos de venta asciende la empresa al implementar la franquicia?
13. ¿Cuál es el número de empleados antes y después de franquiciar?
Antes de Franquiciar Después de Franquiciar
Antes de Franquiciar Después de Franquiciar
136
14. ¿En qué año decidieron franquiciar?
Indique___________
15. ¿La empresa ha logrado penetrar en mercados del extranjero?
Si ¿Hacia Dónde? Indique _________________
No
16. ¿Poseen planes a corto plazo para abrir nuevos puntos de venta?
Si No
17. ¿Qué tipo de manuales desarrollaron para lograr la estandarización de
procesos?
De Operación.
De Procedimientos Internos.
De Imagen.
Recursos Humanos
Administrativo
Otro. Mencione__________
137
18. ¿Al definir la estrategia para franquiciar que aspectos re-evaluaron?
a) Misión
b) Visión
c) Objetivos
d) Metas
e) Estructura Organizacional
f) Infraestructura
g) Situación legal de la empresa
h) Procedimientos
19. ¿En cuánto tiempo lograron hacer el cambio al modelo de franquicia?
1-2 años 3-4 años más de 5 años
20. ¿En qué aspectos ayuda al funcionamiento de la empresa el implementar una
estandarización de procesos?
a) Calidad
b) Imagen
c) Tiempos de Producción
d) Sistemas de Administración
e) Comercialización
21. ¿Por qué es importante que existan manuales sobre el manejo de la empresa?
a) Indica las actividades que se deben realizar
b) Para el cumplimiento de normas
c) Ayuda a cumplir con los objetivos de la empresa
d) Facilitan la transmisión del conocimiento
138
22. ¿Considera que la implementación de las franquicias en la mediana empresa
guatemalteca ha sido exitosa?
Si No
139
Anexo 3.Cuadro de Medición de Variables
Variables e Indicadores Ítems o Preguntas Técnica e
Instrumento
Sujeto
Crecimiento Empresarial
Incrementos de Puntos de
venta
¿Por qué decidieron franquiciar?,
¿En qué etapa del negocio nació la
idea de franquiciar (se consideraba
mediana)?, ¿Al momento de adoptar
el modelo de una franquicia que
aspectos ha nmejorado en su
empresa?, ¿La empresa logro
expandirse por medio de la
franquicia?, ¿Año en que franquicia
la empresa?¿A cuántos puntos de
venta asciende la empresa al
implementar la franquicia?, ¿Poseen
planes a corto plazo para abrir
nuevos puntos de venta?, ¿Cuántos
puntos de venta posee?
Entrevista
Cuestionario
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerentes
Comercialización,
División de
Franquicias
Gerente General
franquiciatario
Crecimiento Empresarial
¿Cuál es el giro del negocio al
Entrevista
Gerente General
140
Penetración de Nuevos
Mercados
que se dedica la empresa?,¿La
empresa ha logrado penetrar en
mercados del extranjero?,¿Cuál
fue el motivo para tomar la opción
de franquiciar la empresa?
Cuestionario
franquiciante
Gerentes
Comercialización,
División de
Franquicias
Variables e Indicadores Ítems o Preguntas Técnica e
Instrumento
Sujeto
Crecimiento Empresarial
Incremento de la
Rentabilidad
¿Qué fuente de inversión fue
utilizada para poder implementar el
modelo de franquicia en su
empresa?, ¿Se incremento la utilidad
general del negocio?, ¿Se ha logrado
las utilidades esperadas de la
franquicia?, ¿Cuál es el tiempo del
retorno de la inversión que
obtuvieron?, ¿Cuánto tiempo lleva de
haber adquirido el modelo de
franquicia?
Entrevista
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerente General
franquiciatario
Proceso de
Franquiciamiento
Tipos de Franquicia que
Otorga
¿Qué formatos de franquicia
maneja actualmente (master
producto servicio individual
múltiple)?,¿Con que formato de
Entrevista
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerente General
141
franquicia cuenta actualmente? franquiciatario
Proceso de
Franquiciamiento
Elaboración de Manuales
¿Qué tipo de manuales
desarrollaron para lograr la
estandarización de
procesos?,¿Dificultades una vez
Franquiciado?,¿Por qué es
importante que existan manuales
sobre el manejo de la
empresa?,¿La franquicia matriz
cumple con transmitir todo el
formato del negocio,como lo
plantean al momento de
venderlo?
Entrevista
Cuestionario
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerentes
Comercialización,
División de
Franquicias
Gerente General
franquiciatario
Variables e Indicadores Ítems o Preguntas Técnica e
Instrumento
Sujeto
Proceso de
Franquiciamiento
Estandarización de
Mencione características del
contrato de franquicia, ¿Con que
tipo de dificultades se encontraron
para implementar el modelo de
Entrevista
Gerente General
franquiciante
142
Procesos franqucia?,¿Considera que la
implementación de las franquicias
en la mediana empresa
guatemalteca ha sido exitosa?
Cuestionario
Gerente General
franquiciatario
Proceso de
Franquiciamiento
Posicionamiento de Marca
¿Si su empresa se ve amenazada
por la entrada de nuevos
competidores al mercado
guatemalteco, que cambios le
haría a su empresa para poder
competir?
¿Qué aspectos se tomaron en
cuenta para realizar el análisis de
franquiciabilidad? ¿De los
siguientes planes, cuales aplican?
Entrevista
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerente General
franquiciatario
Variables e Indicadores Ítems o Preguntas Técnica e
Instrumento
Sujeto
Proceso de
Franquiciamiento
Diferenciación
¿Qué aspectos se tomaron en cuenta
para realizar el análisis de
franquiciabilidad? ¿Existe apertura
para aportar nuevas ideas o
conceptos a la cadena?
¿Que los motivo a comprar una
Entrevista
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerentes
Comercialización,
División de
143
franquicia?, ¿Cómo ha sido la
experiencia de optar por este modelo
de negocio?
Cuestionario
Franquicias
Gerente General
franquiciatario
Proceso de
Franquiciamiento
Competitividad
¿Qué aspectos se tomaron en cuenta
para realizar el análisis de
franquiciabilidad? ¿Su cadena de
franquicias da publicidad al
franquiciatario?
¿La cadena de franquicias da
publicidad institucional? ¿Al definir la
estrategia para franquiciar que
aspectos re-evaluaron?
¿En cuánto tiempo lograron hacer el
cambio al modelo de franquicia?
¿De qué forma se maneja el proceso para la toma de decisiones?, ¿Se cumple la Misión y Visión que se
transmite a la cadena de franquicias?, ¿El apoyo que brinda el
franquiciante a la cadena es de utilidad?
¿Existe un programa de capacitación constante para el franquiciatario
manejo de ¿Con que frecuencia realizan los
Entrevista
Cuestionario
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerentes
Comercialización,
División de
Franquicias
144
programas de capacitación? Gerente General
franquiciatario
Variables e Indicadores Ítems o Preguntas Técnica e
Instrumento
Sujeto
Proceso de
Franquiciamiento
Tipo de Producto
¿Qué aspectos se tomaron en
cuenta para realizar el análisis de
franquiciabilidad?
Entrevista
Cuestionario
Gerente General
franquiciante
Gerente General
franquiciatario
145
Anexo 4.Implementación de un Modelo de Franquicia en Mediana Empresa
Fuente: Elaboración Propia
Mediena Empresa
Capital Propio
Asesoría
Análisis de Franquiciabilidad
Rentabilidad
Competitividad (Precio-Calidad)
Análisis de Demanda y
Oferta
Diferenciación Estrategia
Plateamiento de Objetivos
Creciemietno Empresarial
Expansión
Misón y Visión
Marco Legal ContratoComercialización
de Franquicia
Estadanrización de Procesos
Manuales de Operación
Capacitación de personal
Manual de Imagen y Normas
Gráficas
Manual de Procedimientos
Internos
Posicionamiento
Tipo de Producto
Busqueda De Información
Financiamiento
146
Según el cuadro anterior las empresas que conformaron el estudio coincidieron al
momento de implementación del modelo de franquicia, aplicando los siguientes
procedimientos:
Al realizar un análisis financiero mediante las posibilidades con que la empresa
lograría desarrollar el proyecto, el total lo hace por medio de capital propio ya
que no representa una inversión alta para la implementación.
Después de una búsqueda para la recopilación de información toman la decisión
de asesorarse por medio de expertos.
Realizan un análisis de franquiciabilidad tomando en cuenta los aspectos de la
empresa como la rentabilidad, la competitividad, el análisis de Oferta y
Demanda, la Diferenciación, el Posicionamiento de Marca, el Tipo de Producto,
para lograr un franquiciamiento efectivo.
Se plantea la estrategia por medio de los Objetivos, Misión y Visión, Marco Legal
y una estandarización de Procesos para lograr aplicar el formato según las
características que lo conforman.
El objetivo de la implementación de este modelo es trazado por medio de un
crecimiento empresarial y una expansión dentro y fuera del territorio.
El marco legal hace énfasis en el contrato que presenta la franquicia como medio
para definir el plazo otorgado del mismo, el cumplimiento de las normas, los
lineamientos y procedimientos que se deben llevar para realizar las operaciones.
La estandarización contempla la elaboración o modificación de los manuales de
la empresa y una capacitación de personal para cumplir con los estándares.
147
Anexo 5. Distribución de Franquicias por Empresa.
Fuente: Elaboración Propia
148
Anexo 7. Análisis de franquiciamiento a Gerentes
Generales franquiciatarios
149
Cuestionario al franquiciatario, Gerente General
Ficha Técnica
Instrumento: Cuestionario a franquiciatario, Gerente General
Titulo del Instrumento: MODELO DE FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA MEDIANA EMPRESA GUATEMALTECA.
Autor: Diego Antonio Cáceres Donis
Objetivo: Determinar la incidencia del modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento empresarial para la mediana empresa guatemalteca.
Que mide:
Expansión empresarial al franquiciar. (Medidos en base a las preguntas: 2,4,6,14,16)
Planteamiento de la nueva estrategia para franquiciar. (Medidos en base a las
preguntas: 1,5,8,9,10,11,12,13,14,17,18,19)
Análisis para la implementación del modelo de franquicia(Medidos en base a las
preguntas:3,7,20)
Descripcion del Instrumento:
El Cuestionario contiene preguntas, cerradas, dicotómicas y de selección múltiple para
que el entrevistado de manera individual responda las preguntas planteadas.
El Cuestionario fue elaborado con el fin de determinar como el modelo de franquicia es
reproducido.
Su Medición:
El instrumento de trabajo será aplicado, como siguiente paso será tabulado y analizado
por el investigador y autor del mismo.
Para calificar el instrumento de cuestionario se llevara a una serie de mediciones por
medio de una grafica al identificar la coincidencia de las respuestas representada en
porcentajes que posteriormente se discutirán los resultados.
150
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Tesis: “MODELO DE FRANQUICIA COMO ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA MEDIANA EMPRESA GUATEMALTECA.
Diego Antonio Cáceres Donis
Cuestionario a franquiciatarios
Gerente General
Objetivo: Determinar la incidencia del modelo de franquicia como estrategia de
crecimiento empresarial para la mediana empresa guatemalteca.
Buenos días/tardes, mi nombre es Diego Cáceres Donis, estudiante de la Universidad
Rafael Landivar. En estos momentos estoy haciendo una investigación que es muy
importante para la elaboración de mi tesis. Si no le molesta quisiera que me
respondiera algunas preguntas. Gracias
1. ¿Que los motivo a comprar una franquicia?
Rápido crecimiento del modelo.
Por la rentabilidad que ofrece.
Nuevas tendencias para adquirir un negocio propio.
Beneficios del Know How.
Otros. Mencione________________
151
2. ¿Qué dificultades se les presentaron para comprar la franquicia?
Capital para realizar la inversión
Asesoría de qué tipo de franquicia comprar.
Incertidumbre sobre la oferta de franquicias.
Legislación guatemalteca.
Otros. Mencione_________________
3. ¿Qué fuente de inversión fue utilizada para poder implementar el modelo de
franquicia en su empresa?
Capital Propio Financiamiento Bancario Otros
4. ¿Cuánto tiempo lleva de haber adquirido el modelo de franquicia?
0-2 años 3-5 años más de 5 años
152
5. ¿Con que formato de franquicia cuenta actualmente?
Franquicias Maestra
Franquicias Múltiples
Franquicia Individual
Franquicia de Productos
Franquicias de Servicios
Franquicias de Distribución
6. ¿Cuántos puntos de venta posee?
1-5 6-10 más de 10
7. ¿Qué dificultades se le presentaron después de adquirir la franquicia?
Aceptación del mercado.
Interpretación de Manuales.
Puesta en práctica.
Capacitación
153
Abastecimiento
Desarrollo de Unidades.
Otros____________
8. ¿Cómo ha sido la experiencia de optar por este modelo de negocio?
Excelente Buena Regular Mala
9. ¿La franquicia matriz cumple con transmitir todo el formato del negocio, como lo
plantean al momento de venderlo?
Si No
10. ¿De los siguientes planes, cuales aplican?
Estrategia Si___ No___
Objetivos o Metas Si___ No___
Publicidad Si___ No___
Reglas Si___ No___
Políticas Si___ No___
Procedimientos Si___ No___
Estructura Si___ No___
154
11. ¿Existe apertura para aportar nuevas ideas o conceptos a la cadena?
Si No
12. ¿Qué medios son utilizados para realizar el control a la cadena?
Observación Registros Reuniones
13. ¿El apoyo que brinda el franquiciante a la cadena es de utilidad?
Si No
14. Se cumple la Misión y Visión que se transmite a la cadena de franquicias?
Si No
15. ¿Se ha logrado las utilidades esperadas de la franquicia?
Si No
16. ¿Cuál es el tiempo del retorno de la inversión que obtuvieron?
12 – 24 Meses 25-36 Meses 37 – 48 Meses
155
17. Mencione características del contrato de franquicia
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
18. ¿Existe un programa de capacitación constante para el manejo de la
frananquicia?
Si No
19. ¿Con que frecuencia realizan los programas de capacitación?
Semanal Mensual Trimestral Semestral
20. ¿La cadena de franquicias da publicidad institucional?
Si No
156
Resultados de Aplicación de Entrevista Semi-estructurada a
franquiciantes
A continuación se presenta la entrevista Semi-estructurada aplicada a Gerentes
Generales o Propietarios, permitió obtener la información necesaria, la cual se detalla
en una matriz de sentido, para determinar el proceso por medio del cual la mediana
empresa guatemalteca implementa el modelo de franquicia. Los datos proporcionados
por las empresas involucradas en la investigación son confidenciales por lo que se
listan como: Empresa I, Empresa II, Empresa III, Empresa IV y Empresa V.
Matriz de Sentido 1.
Entrevista Semi-estructurada
Empresa I
Puesto Gerente General
Expansión Empresarial Para Franquiciar
Tipo de industria al que pertenece la
empresa
“Comercial”
Número de empleados con que cuenta
la empresa
“41 – 60 empleados”
Razón por la cual decidieron
franquiciar
“Después de hacer los análisis internos
y externos correspondientes sobre
crecimiento y las diferentes formas de
invertir para poder ser más competitivo
se decidió franquiciar porque es la vía
más accesible y de poca inversión
inicial para un desarrollo.” “...hoy en día
es el mejor escenario”
Etapa del negocio en que nació la idea
“....en el año 2002 considerada ya una
mediana empresa al asistir a INCAE y
157
de franquiciar recibir cursos en Francorp...”
Existe incremento en la utilidad
general del negocio
“Se diversifica la utilidad dentro de la
cadena en total, por lo que cambia la
forma de percibir la utilidad y se hace el
análisis ya no por el margen sino por el
volumen.”
La implementación de las franquicias
en la mediana empresa guatemalteca
ha sido exitosa
“Si... logrando expandir el negocio he
logrado crecer de forma acelerada
teniendo ya más puntos de venta en
territorio centroamericano...”
Planteamiento de la Nueva Estrategia para Franquiciar
Tipo de dificultades encontradas al
implementar el modelo de franqucia
“El cambio interno que se debe aplicar
a las agencias pertenecientes a la
cadena y que todavía pertenecen a una
sola sede... estandarizar los procesos
internos e imagen de la tienda en sí,
existe una resistencia al cambio
increíble... la puesta en práctica de los
manuales correspondientes a los
estándares de la franquicia.”
Manuales desarrollados para lograr la
estandarización de procesos
“De operación, Imagen, Recursos
Humanos, Administrativo, Seguridad.”
Al definir la estrategia para franquiciar
que aspectos se re-evaluaron
“Objetivos, Metas, Estructura
Organizacional, Procedimientos”
“Individual con inversión de
US$15,000.00... Distribución
158
Formatos de franquicia que maneja
actualmente
US$50,000.00 de inversión... Maestra
con una inversión de US$ 500,000.00.”
Análisis para la Implementación del Modelo de Franquicia
Fuente de inversión utilizada para
implementar el modelo de franquicia
en su empresa
“Capital Propio”
Dificultades una vez franquiciatario
“Procesos de análisis para selección
del candidato ideal para manejar la
franquicia, el cumplimiento de las
normas y reglas por parte del
franquiciatario”
Su cadena de franquicias da
publicidad al franquiciatario
“Se da publicidad institucional y se
apoya con investigación de mercadeo a
quien lo pida... cada franquiciatario
hace su publicidad cuando no
pertenece a la región que cubrimos.”
Si su empresa se ve amenazada por la
entrada de nuevos competidores al
mercado guatemalteco, que cambios
le haría a su empresa para poder
competir.
“Ninguno... preparados con el modelo
que tenemos... es eficiente y a la
entrada de competidores al mercado a
resultado efectivo.”
Al adoptar el modelo de una franquicia
que aspectos han mejorado
“...se destaca la marca, se considera
como una marca de prestigio
actualmente y al mismo tiempo el
reconocimiento que se le da es parte
importante.”
159
Matriz de Sentido 2.
Entrevista Semi-estructurada
Puesto Gerente General
Empresa II
Expansión Empresarial al Franquiciar
Tipo de industria al que pertenece la
empresa
“Comercial”
Número de empleados con que cuenta
la empresa
“0 – 20 empleados”
Razón por la cual decidieron
franquiciar
“Por medio del éxito que hemos
obtenido con la marca...solicitud de
inversionistas para obtener una
franquicia...analizando la opción de
expansión”
Etapa del negocio en que nació la idea
de franquiciar
“Se considera mediana por los
volúmenes de ventas anuales... al
tomar como parámetro el número de
empleados no llegamos a formar parte
de una empresa mediana”
Existe incremento en la utilidad
general del negocio
Se reserva el derecho de
confidencialidad
La implementación de las franquicias
en la mediana empresa guatemalteca
ha sido exitosa
“Por el crecimiento que hemos venido
teniendo en los últimos años y la
aceptación que la marca ha obtenido
consideramos el éxito del modelo de
franquicia.”
Planteamiento de la Nueva Estrategia para Franquiciar
“La estandarización de los procesos...
160
Tipo de dificultades encontradas al
implementar el modelo de franqucia
dar un paso adelante es difícil, pero
después de un análisis del manejo de
riesgo para la implementación de
nuevos sistemas y normas,
conjuntamente con los servicios de
Francorp, nos aseguramos de que el
programa cumpliera con los
lineamientos de este formato.”
Manuales desarrollados para lograr la
estandarización de procesos
“Operación, Procedimientos Internos,
Recursos Humanos, Administrativo”
Al definir la estrategia para franquiciar
que aspectos se re-evaluaron
“Misión, Visión, Objetivos, Metas,
Estructura Organizacional y Procesos”
Formatos de franquicia que maneja
actualmente
“Modelo de 150mts². Con un monto
promedio de inversión de $130,000.00
Modelo de 90mts². Con inversión de
$US 75,000.00
Modelo de 69mts². Con inversión de
$US 46,000.00
Modelo de 30mts². que dependiendo
de las dimensiones del lugar se obtiene
con una inversión aproximada de
$US 22,000.00”
Análisis para la Implementación del Modelo de Franquicia
Fuente de inversión utilizada para “Capital Propio”
161
implementar el modelo de franquicia
en su empresa
Dificultades una vez Franquiciado
“En una ocasión si tuve inconvenientes
en el cumplimiento de normas en la
forma de exhibición de los productos...
la supervisión es la clave.”
Su cadena de franquicias da
publicidad al franquiciatario
“El corporativo es encargado para la
creación de la publicidad para toda la
cadena... es el responsable de brindar
materiales específicos para los
diferentes tipos y ubicaciones de las
franquicias... El 1% sobre las ventas
netas son destinadas a un programa de
publicidad institucional”
Si su empresa se ve amenazada por la
entrada de nuevos competidores al
mercado guatemalteco, que cambios
le haría a su empresa para poder
competir.
“...el contar con productos con un
sistema innovador que al mismo tiempo
se les puede dar otro uso nos da una
ventaja competitiva muy alta”
Al adoptar el modelo de una franquicia
que aspectos han mejorado
“En todos los aspectos básicamente...
se implementa una estructura mucho
más fuerte y definida dentro de nuestro
sistema de cómo operar”
162
Matriz de Sentido 3.
Entrevista Semi-estructurada
Puesto Gerente General
Empresa III
Expansión Empresarial al Franquiciar
Tipo de industria al que pertenece la
empresa
“Distribución”
Número de empleados con que cuenta
la empresa
“41 – 60 empleados”
Razón Por la cual decidieron
franquiciar
“...se decidió implementar un nuevo giro
del negocio para llegar directamente al
consumidor final logrando expandir
nuestros alcances”
Etapa del negocio en que nació la idea
de franquiciar
“...tomamando como base los activos
netos que representan la empresa... se
considera mediana”
Existe incremento en la utilidad
general del negocio
“Efectivamente existe un incremento...
el retorno es de 36 a 48 meses, en
algunos de nuestros tipos de franquicia”
La implementación de las franquicias
en la mediana empresa guatemalteca
ha sido exitosa
“Si... logrando nuestro objetivo
primordial que es el lograr la expansión
en Centroamérica.”
Planteamiento de la Nueva Estrategia para Franquiciar
“Con la asesoría de Francorp... nos
163
Tipo de dificultades encontradas al
implementar el modelo de franqucia
organizamos contemplando cada
detalle para que todo funcionara a la
perfección”
Manuales desarrollados para lograr la
estandarización de procesos
“Imagen, Recursos Humanos,
Seguridad Industrial”
Al definir la estrategia para franquiciar
que aspectos se re-evaluaron
“Objetivos, Metas, Estructura
Organizacional y Procedimientos”
Formatos de franquicia que maneja
actualmente
“Servicio de 300 mts² a 749 mts² con
una cuota inicial de US$15 mil e
inversión de US$230 mil; Individual de
700mts² a 1499 mts², US$25 mil y
US$395; Maestra con 1,500mts² a
4,999 mts², US$50 mil y US$575.
Análisis para la Implementación del Modelo de Franquicia
Fuente de inversión utilizada para
implementar el modelo de franquicia
en su empresa
“Capital Propio”
Dificultades una vez Franquiciado “Tiempo de aprendizaje en
funcionamiento del modelo aplicado”
Su cadena de franquicias da
publicidad al franquiciatario
“En los primeros dos formatos 0.75%
mensual de ventas netas y 1.5% en las
últimas dos (por ser más grandes)...
incluye anuncios y publicidad
actualizada”
Si su empresa se ve amenazada por la
entrada de nuevos competidores al
“...es un concepto único en el País y
Centroamérica... constantemente
estamos innovando en cuanto la
164
mercado guatemalteco, que cambios
le haría a su empresa para poder
competir.
adecuación de diferentes estrategias
para captar más clientes y sobresalir en
el mercado.”
Al adoptar el modelo de una franquicia
que aspectos han mejorado
“En el enfoque innovador que se le
quería dar a la empresa y ser
diferenciada dentro de un mercadotan
competitivo”
Matriz de Sentido 4.
Entrevista Semi-estructurada
Puesto Gerente General
Empresa IV
Expansión Empresarial al Franquiciar
Tipo de industria al que pertenece la
empresa
“Alimenticia”
Número de empleados con que cuenta
la empresa
“21 - 40 empleados”
Razón por la cual decidieron
franquiciar
“Como un medio de estrategia
diferenciada para enfrentar el TLC”
Etapa del negocio en que nació la idea
de franquiciar
“...por el número de empleados que
laboran se considera mediana”
Existe incremento en la utilidad
general del negocio
“...por el planteamiento estandarizado
del modelo... deja de generar costos
innecesarios lo cuales se ven reflejados
en una utilidad neta atractiva para
inversionistas... genera una rentabilidad
arriba del 30%”
La implementación de las franquicias
en la mediana empresa guatemalteca
ha sido exitosa
“Si... porque se ha caracterizado por
una oportunidad de negocio sólido y
165
rentable”
Planteamiento de la Nueva Estrategia para Franquiciar
Tipo de dificultades encontradas al
implementar el modelo de franqucia
“...la estandarización necesaria sin
quitarle la característica principal del
negocio... la implementación de los
manuales”
Manuales desarrollados para lograr la
estandarización de procesos
“Operaciones, Procesos Internos,
Administrativo”
Al definir la estrategia para franquiciar
que aspectos se re-evaluaron
“Objetivos, Metas, Estructura
Organizacional, Procedimientos”
Formatos de franquicia que maneja
actualmente
“Maestra con cuota inicial de
US$15,000 y US$165,000 de inversión;
Distribución con un valor inicial de US$
15,000 y una inversión de US$70,000
Servicio con cuota inicial de $15,000 y
una inversión de US$55,000. Para el
desarrollo del área el presupuesto es
de US$28,000
Análisis para la Implementación del Modelo de Franquicia
Fuente de inversión utilizada para
implementar el modelo de franquicia
en su empresa
“Capital Propio”
Dificultades una vez franquiciado “Se opero la implementación a detalle...
actualmente funciona a la perfección”
Su cadena de franquicias da
“...se proporciona una publicidad
compartida la cual está integrada por el
marketing común y una serie de
166
publicidad al franquiciatario anuncios continuos para re-activar el
top of mind en el consumido”
Si su empresa se ve amenazada por la
entrada de nuevos competidores al
mercado guatemalteco, que cambios
le haría a su empresa para poder
competir.
“...se gana a través de una cadena
productiva integrada atada a un valor
de marca... actuando de una manera
pro-activa y creativamente.”
Al adoptar el modelo de una franquicia
que aspectos han mejorado
“...sus estándares de calidad, formato
de guías escritas para elaborar el
trabajo adecuadamente...aspectos que
no contaba teniendo el formato
tradicional”
167
Matriz de Sentido 5.
Entrevista Semi-estructurada
Puesto Propietario/Gerente Relaciones
Publicas
Empresa V
Expansión Empresarial al Franquiciar
Tipo de industria al que pertenece la
empresa
“Alimenticia”
Número de empleados con que cuenta
la empresa
“21 – 40 empleados”
Razón por la cual decidieron
franquiciar
“...el respaldo de la corporación matriz y
la experiencia que tiene ganada
durante tres décadas nos impulsa a
desarrollar la propuesta de franquiciar y
enfrentar los retos que la competencia
local e internacional nos expone”
Etapa del negocio en que nació la idea
de franquiciar
“...con un registro de 56 empleados, por
lo que se considera una mediana
empresa”
Existe incremento en la utilidad
general del negocio
“Nos reservamos derecho para brindar
este tipo de información”
La implementación de las franquicias
en la mediana empresa guatemalteca
ha sido exitosa
“...al cumplir con nuestros objetivos de
expansión, incremento en el poder
negociación”
Planteamiento de la Nueva Estrategia para Franquiciar
Tipo de dificultades encontradas al
implementar el modelo de franqucia
“...reacondicionar la imagen y pulir
procesos para que todo quedara de una
forma estandarizada”
168
Manuales desarrollados para lograr la
estandarización de procesos
“De Procedimientos Internos, De
Imagen, Recursos Humanos”
Al definir la estrategia para franquiciar
que aspectos se re-evaluaron
“Objetivos, Metas, Estructura
Organizacional, Infraestructura,
Situación legal de la empresa”
Formatos de franquicia que maneja
actualmente
“Servicio, Individual, Maestra”
Análisis para la Implementación del Modelo de Franquicia
Fuente de inversión utilizada para
implementar el modelo de franquicia
en su empresa
“Capital Propio”
Dificultades una vez franquiciado
“...me atrevería a decir que no
existieron dificultades de carácter crítico
para denominarlas como tales...
contamos con un nivel de organización
y efectividad alto, para el desarrollo de
una réplica del negocio, lo que con la
ayuda de Francorp logramos
implementar.”
Su cadena de franquicias da
publicidad al franquiciatario
“...el 1.0% sobre las ventas netas para
aportación como Publicidad
Institucional. Además, el franquiciatario
deberá invertir en publicidad una cuota
fija del 1.5% sobre las ventas netas, en
su territorio”
Si su empresa se ve amenazada por la
entrada de nuevos competidores al
“...manejamos una estrategia de
precios por dirigirnos a la población de
169
mercado guatemalteco, que cambios
le haría a su empresa para poder
competir.
tipo popular ...seguiríamos con la
estrategia de precio y el modelo de
franquicia”
Al adoptar el modelo de una franquicia
que aspectos han mejorado
“...eficiencia con que se desarrolla y
opera la empresa en general, cumplir
con nuestros objetivos de expansión”
170
Resultados de Aplicación de Cuestionario a franquiciatarios
Se presentan los resultados del instrumento aplicado a Gerentes Generales o
Propietarios de los negocios Franquiciados de las diferentes cadenas Guatemaltecas,
los resultados son obtenidos por medio de cuestionario, representados en gráficas de
sector y gráficas de de barra para una mejor interpretación, los sujetos pueden
responder más de una vez en algunas de las preguntas. El numero de encuestados es
equivalente a cuatro.
Indicador Expansión empresarial al franquiciar.
Objetivo Especifico al que Responde: Determinar si el crecimiento empresarial
por medio de una franquicia genera expansión, en relación al incremento de
puntos de venta, penetración de nuevos mercados y obtención de una
rentabilidad atractiva.
Gráfica 1.
Gráfica 18.
Dificultades para comprar franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
Capital para Realizar
Inversión, 3
Asesoría para queTipo de Franquicia Invertir, 2
Incertidumbre Sobre Oferta
de Franquicia, 1
Legislación guatemalteca,
1
171
Se obtuvieron tres respuestas que indican la dificultad en la compra de una franquicia
por la falta de capital para realizar este tipo de inversión, dos respuestas aseguran que
existe dificultad para encontrar asesoría sobre el tipo de franquicia a comprar y una
repuesta por la incertidumbre de la oferta de franquicia y el tipo de legislación aplicada
para este modelo en Guatemala.
Gráfica 2.
Se puede observar que el tiempo en que los inversionistas llevan en el mercado de
adquirir el modelo de franquicia es de 0-5 años, lo que nos indica que es una tendencia
moderna del mercado guatemalteco.
Gráfica 19.
Tiempo de haber adquirido el modelo de franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
0-2 Años 3-5 Años Más de 5 Años
172
Gráfica 3.
Como se puede observar en la gráfica el 75% de los empresarios que han adquirido
una franquicia aperturan en los primeros cinco años de 1 a 5 puntos de venta.
Gráfica 4.
Gráfica 20.
Número de puntos de venta que posee el franquiciado
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
75%
25%
00
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1-5 Puntos de venta 6-10 Puntos de Venta Mas de 10 Puntos de Venta
Gráfica 21.
Se logra las utilidades esperadas de la franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
Si No
173
Tres de los cuatro encuestados alcanzaron las utilidades esperadas según la
proyección que se hace al momento de comprar la franquiciar y uno de ellos mencionó
que no logró sus expectativas.
Gráfica 5.
El 80% de los encuestados logró el retorno de la inversión de 12-24 meses y el 20%
restante de 25-36 meses.
Indicador Conocimiento de la nueva estrategia para franquiciar.
Objetivo Especifico al que responde: Conocer de qué manera se plantea la
estrategia para el cambio de enfoque que lleva la empresa, la decisión a tomar por
medio del tipo de franquicia con que vende el modelo, la elaboración de manuales y la
estandarización de procesos que utilizan la mediana empresa para franquiciar.
Gráfica 22.
El tiempo del retorno de la inversión.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
80%
20%
0
12-24 Meses
25-36 Meses
37-48 Meses
174
Gráfica 6.
El total de los franquiciatarios encuestados menciona que la decisión a adquirir una
franquicia fue tomada por el rápido crecimiento que consideraba tener un negocio de
este tipo, tres coinciden que es por el motivo que este modelo contiene el Know How
del negocio.
Gráfica 7.
Gráfica 23.
Motivación para comprar franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
Rápido Crecimiento
del Modelo, 4
Por la Rentabilidad que
Ofrece, 1
Nuevas Tendencias Para Adquirir Negocio
Propio, 2
Beneficios del Know How, 3
Gráfica 24.
Formato de franquicia con que cuenta actualmente.
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
1
0
3
0 0 00
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
Maestra Multiple Individual De Producto De Servicio Individual
175
Tres de las personas encuestadas poseen el formato de franquicia individual, un
franquiciatario posee el formato de franquicia maestra lo que concuerda con la Gráfica
21 al reflejar que existe un franquiciatario que cuenta con 6-10 puntos de venta.
Tres de las personas evaluadas califican la experiencia que han tenido al franquiciar
como excelente y un encuestado califica su experiencia como buena.
Gráfica 9.
En la totalidad de los casos la franquicia matriz ha cumplido con transmitir el
conocimiento completo según la negociación inicial con la cadena, esto le da un
respaldo al franquiciatario para los próximos años con el cumplimiento del contrato.
Gráfica 8.
Experiencia de optar por modelo de franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciatarios
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
Excelente Buena Regular Mala
Gráfica 26.
La franquicia matriz cumple con transmitir el formato del negocio
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Si No
176
Gráfica 10.
Los franquiciantes cumplen el transmitir los planes como publicidad, procedimientos,
estrategias, objetivos y metas que los franquiciatarios deben ejecutar para el
funcionamiento del modelo.
Gráfica 27.
Qué tipo de planes aplica el franquiciante
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
EstrategiaObjetivos o Metas
Publicidad Reglas PoliticasProcedimie
ntosEstructura
No 1 0 0 2 1 0 2
Si 3 4 4 2 3 4 2
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
177
Gráfica 11.
El total de las franquicias en las que invirtieron los encuestados dan el derecho de
sugerir nuevos conceptos o ideas a la cadena, para poderlas implementar y enriquecer
la constante innovación.
Gráfica 28.
Existe apertura para sugerir nuevos conceptos o ideas a la cadena
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Si No
178
Gráfica 12.
La observación y el registro es el medio más utilizado para realizar el control según la
mayoría de los franquiciatarios, seguido de las reuniones.
Gráfica 13.
Gráfica 29.
Medios utilizados para control de la cadena
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
Observación43%
Registro43%
Reuniones14%
Gráfica 30.
Es de utilidad el apoyo que brinda el franquiciante
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Si No
179
La totalidad de los encuestados consideran que es de suma importancia el apoyo que
brinda el franquiciante ya que por medio del mismo garantizan su cumplimiento del
compromiso con la cadena y poseen de esta forma una asesoría constante.
Gráfica 14.
El total de los franquiciatarios responden que las Misión y la Visión es transmitida para
los integrantes de la cadena.
Gráfica 15.
Según los encuestados las características más relevantes de un contrato de franquicia
es que el mismo regule la transmisión del Know How del negocio y que establezca la
Gráfica 31.
Se cumple la misión y visión que se transmite a la cadena
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Si No
Gráfica 32.
Características del contrato de franquicias
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
Regula La Transmisión del
Know How25%
Establece las Fuentes de Suministro
19%Incluyen
Cuadro de Exclusividad
12%
Establecen la Estrategia
19%
Vigencia y Renovación
25%
180
vigencia y renovación. Otros aspectos que debe mencionar en el documento es la
descripción de la estrategia del concepto de negocio y las fuentes de suministro a las
cuales puede acceder el franquiciatario, asimismo que regule la exclusividad territorial.
Gráfica 16.
El total de los franquiciatarios afirma que si existe un programa de capacitación
constante para que el funcionamiento de todas las unidades franquiciadas se trabajen
de una manera homogénea.
Gráfica 33.
Existe programa de capacitación constante
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Si No
181
Gráfica 17.
El 75% de lo franquiciatarios coinciden en mencionar que reciben capacitación por parte
del franquicicatario de forma trimestral y el 25% menciona que la recibe mensualmente.
Indicador Análisis para la implementación del modelo de franquicia
Objetivo especifico al que Responde: Describir de qué forma se implementa el
modelo de franquicia, si existe un análisis de franquiciabilidad, conociendo el
posicionamiento de marca, la diferenciación y la competitividad.
Gráfica 34.
Frecuencia con la que se realiza la capacitación
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
Semanal0%
Mensual25%
Trimestral75%
Semestral0%
182
Gráfica 18.
El total de los franquiciatarios mencionan que para adquirir el modelo de franquicia
decidieron hacer una combinación de capital propio y financiamiento.
Gráfica 19.
El cincuenta por ciento de los encuestados considera que la dificultad que experimentan
después de adquirir el modelo se basa en el abastecimiento de insumos o producto.
Gráfica 35.
Fuente de inversión utilizada para comprar el modelo de franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Capital Propio Financiamiento Bancario Otros
Gráfica 36.
Dificultades que se presentan después de adquirir la franquicia
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
Aceptación del Mercado
0%
Interpretación de Manuales
0%Puesta en Práctica
0%
Capacitación25%
Abastecimiento50%
Desarrollo de Unidades
25%
183
Gráfica 20.
El total de los encuestados confirmó que el franquiciatario le brinda la publicidad
institucional acordada dentro del contrato y la misma es creciente conforme se apertura
nuevos puntos de venta, siendo esto uno de los beneficios que otorga el modelo de
franquicia.
Gráfica 37.
La cadena de franquicias da publicidad institucional
Instrumento: Cuestionario a Franquiciados
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Si No
184
Conclusiones Encuesta a Franquiciatarios
Al obtener una franquicia maestra los empresarios logran un crecimiento notable
y una expansión al re-vender los formatos para continuar con la evolución de la
cadena.
Según los empresarios la rentabilidad esperada por la proyección de la franquicia
que se ofrece al momento de comprarla es acertada ya que se logra un retorno
de la inversión entre 12-36 meses, este es un rango bastante aceptable por el
monto que se debe invertir.
El rápido crecimiento que se da por medio de una franquicia, la eficiencia que se
genera por medio de la estandarización de procesos y la opción a adquirir un tipo
de franquicia según su estrategia empresarial son factores atractivos para los
inversionistas según el resultado de la encuesta.
Para los empresarios la transmisión del conocimiento completo se ejecuta por
medio de los manuales otorgados ya que son la base para aplicar los
lineamientos y seguir los procesos del manejo de la franquicia.
La constante innovación y el apoyo publicitario que los modelos de franquicia
ofrecen ayudan a desarrollar una diferenciación en el mercado, así mismo los
inversionistas reciben el derecho de aportar nuevas iniciativas e ideas para
enriquecer el concepto de la cadena en general.
Se determinó que los empresarios para adquirir uno de estos modelos ya
exitosos en el mercado requieren de un alto nivel de inversión y por lo general
contemplan la combinación de capital propio y financiamiento por no contar con
el total de la inversión necesaria.
185
Recomendaciones Encuesta a Franquiciatarios
Se sugiere adoptar la franquicia maestra como un medio de crecimiento y
expansión ya que permite la venta de los diferentes formatos disponibles dentro
de la cadena.
Al invertir en un modelo de franquicia el retorno de la inversión se da en un
tiempo aproximado de 12 a 36 meses por tal razón se recomienda este tipo de
inversión ya que se obtiene una rentabilidad sostenible y atractiva.
Es recomendable invertir en un modelo de franquicia como una estrategia
empresarial ya que genera un rápido crecimiento por medio de la eficiencia en la
estandarización de procesos y por la alta aceptación en el mercado.
La transmisión del conocimiento se ejecuta por medio de los manuales
otorgados, es esencial utilizarlos como base para la aplicación de los
lineamientos y seguimiento de los procesos del manejo de la franquicia.
El empresario que desee invertir en adquirir un modelo de negocio exitoso
requerirá de un alto nivel de inversión, por lo tanto se recomienda contemplar
una combinación de capital propio y financiamiento para lograr la representación
de dicho negocio.
