“Año de la promoción de la industria responsable y del compromiso del cambio

climático”

PROFESOR:Lic. Alex Alfreth Armestar Amaya

CICLO:V

INTEGRANTES:CASTRO CHÁVEZ MAHER

TUMBES – PERU2015

INTRODUCCIÓN

“Elaborar un plan y asegurarse el éxito es una de las mayores satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar”.-H.F

El fundamento de la disciplina y la unidad de mando basado bajo la disciplina enunciada por Henri Fayol, un industrial francés, reconocido como el padre de la gerencia moderna. En el año 1916 Fayol escribió un libro titulado “Administración Industrial y General”. En este libro Henry da a conocer los 14 principios de la administración. Estos 14 principios de la administración son universalmente aceptados y utilizados hoy en día. Según Henri Fayol, todos los gerentes deben seguir estos 14 principios.

Y también desde la perspectiva del diseño organizacional en donde también emplean la unidad de mando

Como parte de diseño organizacional en una estructura organizativa vertical,

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

EL FUNDAMENTO DE LA DISCIPLINA Y LA UNIDAD DE MANDO

Los fundamentos de la teoría de la administración, está basada en el estudio y evolución de los métodos que el hombre ha desarrollado con la finalidad de obtener un mayor beneficio de sus actividades gerenciales, las mismas se basan en la creación más compleja y maravillosa: organización, siguiendo una serie de principios fundamentales en la disciplina administrativa.

Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categorías

LOS 14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

“Los principios son flexibles y están sujetos a adaptación para cada necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con cómo hacer uso de ellos, lo cual es un arte difícil ya que requiere inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento respecto de las “proporciones”. Los principios solamente tienen validez en la medida en que la experiencia le encuentra aplicación y sustento.

1. La división del trabajo. A través de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado mayor de expertise y por lo tanto ser más productivas. Como lo señalara Fayol el propósito de la división del trabajo es producir más y un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A través de ella se reduce el número de objetos a quienes se debe prestar atención y dedicar energías y es reconocido como el mejor medio de hacer uso del trabajo individual y grupal. Sostiene que la división del trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico, sino también a todo otro tipo de trabajo que involucra a un número de personas importante y que a su vez demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las ventajas son reconocidas universalmente y el progreso no puede existir sin el trabajo especializado de maestros y artistas, la división del trabajo puede tener sus límites que tanto la experiencia del gerente como su sentido de proporción debe saber ameritar.

2. Autoridad. Los superiores tienen la atribución de emitir órdenes y directivas, asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una distinción entre la autoridad gerencial que es derivada de la posición, y la autoridad personal del gerente que está compuesta de su inteligencia, experiencia, valores morales, habilidad de conducción, su historia de servicios, entre otros. Y hace especial mención al hecho que la autoridad personal es un complemento indispensable para la autoridad gerencial o de posición.

El buen gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la aplicación de sanciones – y medidas correctivas – se hacen aún más difíciles a medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide organizacional.

3. Disciplina. Aquí Fayol hace mención a las dos implicancias de la disciplina, que tienen que ver con la obediencia hacia las órdenes por parte de los subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto liderazgo. La disciplina es el resultado de “acuerdos” entre la empresa y su personal, siendo en muchos casos el resultado de “distintos acuerdos”. Fayol tiene en cuenta un concepto muy importante en cuanto a disciplina que va un paso más allá del concepto de disciplina tomado de una institución militar.

En estas instituciones disciplina “constituye la fuerza fundamental de las fuerzas”; Fayol prefiere combinar esta concepción con: “Disciplina es lo que los Líderes pueden hacer de ella”, que encuentra sus fortalezas en los valores de éstos mismos líderes. Una consideración importante a tener en cuenta, en especial para algunos países menos desarrollados de Latinoamérica que a través de las fuerzas sindicales desean aumentar su presencia y peso en las empresas, guarda relación con la advertencia que hace Fayol respecto de la intervención cada vez mayor del Estado en las situaciones laborales. Muchas veces, particularmente en momentos de alta desocupación, los gobiernos apoyan medidas orientadas a traspasar el “costo social de la desocupación” a los empresarios de pequeñas y medianas empresas. Es por ello que Fayol señala que una de las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento del personal con la empresa. Considera Fayol que tres factores importantes del éxito organizacional están relacionados con: Buenos gerentes en todos los niveles; Que los acuerdos sean tan claros y justos como sea posible; y que el sistema de Sanciones sea aplicado juiciosamente.

4. Unidad de mando. Aquí se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor el personal podía responder a dos personas distintas. Fayol deja bien en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren que la historia ha mostrado más adeptos a la postura de Fayol, aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organización matricial se encuentra nuevamente sustento para la posición de Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de que cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior, los riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la disciplina está a riesgo, el orden es reemplazado por disturbios y la estabilidad está amenazada. Hace un comentario adicional que debería ser tenida en cuenta por los que pregonan las bondades de la organización matricial: si no se elimina el comando a través de dos superiores, la organización se ha de deteriorar. Y pone en claro que los seres humanos no toleran “doble mando”. Algo similar ocurre cuando no se realiza una demarcación clara de los departamentos y secciones. Finaliza esta sección señalando que en todo tipo organizacional presente en la sociedad, en industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en el Estado e incluso en el hogar, un “doble mando” ha de ser una fuente perpetua de conflictos.

5. Unidad de dirección. Es necesario que todo el personal comprometido con las mismas actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a un único plan. Aquí Fayol pone bien en claro que la unidad de dirección es condición excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades para sobrevivir.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuáles son los objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la ambición, el egoísmo, la holgazanería, la debilidad y muchas de las pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses personales estén por encima de los intereses generales. También existe la posibilidad de que se presenten dos intereses en conflicto y de distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo esta una de las tareas que debe resolver la gerencia.

Propone que esto puede hacerse a través de: firmeza en el carácter y buenos ejemplos de parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y supervisión constante.

7. Remuneración. La paga es un motivador de suma importancia para Fayol. Este estudia distintos sistemas de remuneración y aclara que no existe un único sistema perfecto de remuneración. Lo que un buen gerente debe buscar en relación a la paga es que ésta: asegure una remuneración justa; estimule los esfuerzos que están bien direccionados; y no exista una sobre-paga más allá de ciertos límites. Entre los tipos de remuneración incluye: por tiempo; por tarea; por producción. Sugiere Fayol que un método puede ser el que produzca los mayores beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo. Luego debe combinarse con otro método de pago, y la combinación y proporción de cada uno de estos modos de pago son en gran medida lo que hace la diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia efectiva.

8. Centralización – Descentralización. Aquí Fayol sugiere que el grado de centralización / descentralización depende en gran medida del negocio mismo como así también del personal que lo compone. Fayol sugiere que igual que cuando se refiere a la división del trabajo, la centralización responde al orden natural; todo organismo tanto animal como social, tiene sensaciones que convergen hacia su cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se emanan órdenes a todas las demás partes del organismo que está en movimiento. En las pequeñas empresas sugiere que el mejor sistema se sustenta en una mayor centralización, pero a medida que las empresas crecen en tamaño esto se complica ya que se hace necesario agregar “intermediarios”. Lo único cierto es que si la empresa se orienta a darle más autonomía e importancia a los subordinados entonces la descentralización es el esquema a predominar; y lo contrario también es válido.

9. Línea de autoridad. Es necesaria una jerarquía dentro de la estructura organizacional para que exista una unidad de dirección. Considera conveniente la existencia de comunicación lateral en la medida que los superiores estén en conocimiento de ellas.

10.Orden. Este es requerido tanto desde el punto de vista material como social / personal. El orden material implica menos pérdida de tiempo, mejor manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un mejor orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la coordinación

organizacional y la selección de personal. El orden social perfecto puede sintetizarse en la frase: “El hombre correcto para el sitio correcto.”

11.Equidad. Aquí Fayol de refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el hecho que la equidad resulta de la combinación de amabilidad y justicia.

12.Estabilidad del personal. Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser buenos gerentes. Fayol sustenta la posición que empresas exitosas tienden a contar con personal gerencial estable.

13. Iniciativa. Tener un plan y asegurarse su éxito es una de las experiencias más gratificantes para una persona inteligente. La conjunción de pensar y ejecutar es llamada por Fayol, iniciativa.

14.Esprit de corps: Según Fayol los líderes organizacionales deberían difundir el proverbio: “La unión hace la fuerza”. Se puede consolidar a través de la unidad de mando y, por otro lado existen dos errores : a. la interpretación incorrecta del “divide y reina”, y b. el abuso de las comunicaciones escritas.

LA UNIDAD DE MANDO:

Un último elemento que condiciona la estructura formal es el mando, que se define como la autoridad compulsiva para requerir acción de los subordinados inmediatos o para impedirles que realicen determinados actos.

El mando se diferencia de la autoridad formal en su carácter dinámico. Es un derecho compulsivo de acción que debe ejercitarse.

El mando está regido por dos principios:

o El de unidad de mando, que dice que nadie puede ser responsable ante más de un superior jerárquico y

o El de amplitud de mando o de control que señala, recíprocamente, que un solo jefe no puede tener bajo su responsabilidad directa más de un número de funcionarios, que depende de la jerarquía y tipo de funciones que tengan .

Así, por ejemplo, en una labor manual y repetitiva, un solo individuo puede manejar 20 o más obreros (faenas camineras, por ejemplo).

En el nivel profesional, en que cada subordinado está planteando problemas nuevos que exigen decisiones, el jefe no puede tener más de 8 subordinados bajo su control directo. Si se sobrepasa en mucho esa cifra, conviene crear un nuevo nivel jerárquico.

DIFERENCIA ENTRE LA CADENA Y LA UNIDAD DE MANDO

o Cadena de mando Una cadena de mando es una jerarquía de mando con múltiples niveles de responsabilidad. Esto puede ser diferentes departamentos de una empresa, donde cada departamento es responsable ante los más altos en la cadena, y donde los de arriba tienen que rendir cuentas a los jefes que están aún más altos en la empresa. Cada nivel de mando es responsable ante otros de niveles superiores. La cadena de la estructura de mando permite una simple delegación de responsabilidades a los subordinados que son conscientes de su papel en la estructura.

o Unidad de mando La unidad de mando es una técnica de gestión que se construye en torno a una sola persona, con cualquier número de subordinados bajo su mando. Esto es a menudo la estructura de mando que se utiliza en las pequeñas empresas, en la que un propietario/administrador tiene control total sobre todas las responsabilidades de gestión. La unidad de mando ofrece una visión singular con una estructura clara, como la del único propietario que determina la visión de la empresa. La unidad de mando requiere microgestión consistente del jefe de la estructura, ya que el jefe de la organización no tiene a nadie bajo su mando a quien delegar las responsabilidades de liderazgo.

Velocidad en la toma de decisionesLa estructura de unidad de mando ofrece una ventaja de velocidad única para la toma de decisiones. El jefe de la organización tiene la capacidad unilateral para tomar decisiones, sin consulta ni discusión con los demás, lo que permite acelerar el proceso. Por ejemplo, en un entorno empresarial de un único dueño/gerente, el único propietario no tiene la responsabilidad de comunicar o debatir los cambios de la política a o con cualquier otra persona, proporcionando una flexibilidad de gestión y una mayor capacidad para adaptarse y ajustarse a las demandas del mercado, ya sea mediante el cambio precios según sea necesario o puesta en escena de ventas para competir con otra empresa cercana.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Comprende elementos de la función de organización; su alineación e interrelaciones con las funciones de planeación, dirección y control, y los complejos intercambios que deben considerarse para lograr una "correspondencia" entre estas funciones y otros aspectos de la organización.

o PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS:

Los principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas:

Primero en vertical o atendiendo a la idea de autoridad en la organización y, en consecuencia, al desarrollo de la línea jerárquica o establecimiento de los correspondientes niveles jerárquicos. El mayor o menor número de ellos estará tanto en función del tamaño como de las características de la actividad económica de la empresa, aparte de la influencia de la filosofía y actitud estratégica de la dirección.

Segundo en horizontal; respuesta a la mayor o menor aplicación en la organización de la división del trabajo y de la especialización funcional y de las tareas desempeñadas. 

El tercer criterio pretende equilibrar los desarrollos verticales y horizontales de la estructura, cohesionando al grupo humano para evitar las «distancias» físicas y psíquicas de los anteriores diseños, cuestión que se puede lograr con una adecuada motivación y, por lo tanto, participación de las personas que componen la organización.

o PRINCIPIOS DE DISEÑO EN VERTICAL

Básicos:

Autoridad. Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas. Modernamente la autoridad formal está siendo revisada en favor del concepto de liderazgo.

Jerarquía. Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del flujo de trabajo.

Derivados:

Unidad de dirección. Existencia en la empresa de una dirección única o de una función empresarial que establece el plan común o los objetivos a seguir.

Unidad de mando. Cuando un subordinado solamente depende de un jefe, ante el cual solamente es directamente responsable. Ello significa que aunque una persona tenga relaciones jerárquicas y funcionales con otros directivos, debe predominar en el control de sus tareas la relación de línea jerárquica.

Ángulo de autoridad. Expresa el número de personas que deben depender de un jefe o puesto con autoridad, para que se pueda mandar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posibles. Este principio también es conocido por el de la asignación de responsabilidad y capacidad de control del ejecutivo.

Delegación. Asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona para llevar a cabo actividades específicas. La delegación, en la práctica, puede ser formal o informal, escrita o no, definitiva o temporal. El superior no puede delegar la autoridad que no tenga y en última instancia la responsabilidad de la persona tampoco puede delegarse.

o PRINCIPIOS DE DISEÑO EN HORIZONTAL

Básicos:

División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.

Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo.

División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.

Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo.

Derivados:

Funcionalización. Especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa. El sistema (o «aspecto») de la dirección estará compuesto por un conjunto de funciones específicas.

Departamentalización. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan bajo una unidad de mando distintas relaciones de «línea» y de «staff» respecto a una misma actividad (producto, proceso, mercado, cliente o función).

REFERENCIAS:

http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para- una-administracion-eficiente.html

http://www.ehowenespanol.com/diferencia-cadena-mando-unidad-mando- info_196879/

http://www.adeudima.com/?page_id=176

Básicos:

División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.

Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo.

División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.

Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo.

Derivados:

Funcionalización. Especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa. El sistema (o «aspecto») de la dirección estará compuesto por un conjunto de funciones específicas.

Departamentalización. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan bajo una unidad de mando distintas relaciones de «línea» y de «staff» respecto a una misma actividad (producto, proceso, mercado, cliente o función).

GLOSARIO:

Microgestión: Es un estilo de dirección en la que un directivo controla u observa de cerca la labor de sus subordinados o empleados. En resumen, se trata de equilibrar el balance entre poder delegar y controlar de manera esporádica para ver si las cosas se están cumpliendo.

Inherente: Esencial y permanente en un ser o en una cosa o no se puede separar de él por formar parte de su naturaleza y no depender de algo externo.

Esprit de corps: De origen latino que deriva de mente y cuerpo