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AED , ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS
¿Hacia dónde va la innovación?: 10 pistas
Pere Escorsa Castells
IALE TECNOLOGIA
Comisión de Gestión del Conocimiento Círculo Ecuestre, Barcelona 27 de octubre de 2009
¿Quiénes somos?
Somos una empresa spin off de la UPC
Nuestra dirección es: Balmes, 48, 2º-1ª, 08007 Barcelona Tel / Fax: (++34) 93 467 25 56 Email: [email protected], [email protected] Web: www.iale.es
Oficinas en Viña del Mar-Valparaíso (Chile), Madrid y Sevilla
Representaciones en Caracas (Venezuela), Montevideo (Uruguay) y Cochabamba (Bolivia)
Alianza con IRIT de Toulouse y Mathéo Software de Marsella (Francia)
Barcelona Madrid
Viña del Mar Valparaíso
¿Dónde estamos?
Sevilla
IALE Tecnología
Gestión de la innovación
Formación Especializada
Inteligencia Competitiva
1.La necesidad de innovar
2. ¿Adónde va la innovación? 10 pistas
Sobreoferta de productos
Nuevos competidores
Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos
Importancia de la velocidad, factor importantísimo. La oportunidad la ven también los competidores
El reto consiste en adaptarse a una coyuntura nueva y desconocida. Cambiar el modelo de negocio
Situación actual
Es necesaria una Gestión de la Innovación continua
Comercialización
Desarrollo de nuevos productos Concepción
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Fraunhofer.
Technologie-Entwicklungsgruppe
André Piatier
Innovación es una idea transformada en algo vendido o usado
Definición de Innovación
Las ideas deben cumplir dos requisitos: 1. Factibilidad técnica 2. Demanda potencial
Antoni Flores
Innovar consiste en centrar el foco en un problema buscando una solución adaptada a
las circunstancias del momento
Definición de Innovación
Hemos de hacer algo distinto. Si sigues haciendo lo que hacías antes, no estás innovando (Ej.
Nespresso, iPod y iPhone de Apple)
“Si piensas que tendrás éxito dirigiendo tu empresa en los próximos diez años como lo hiciste en los diez últimos, estás muy equivocado. Para alcanzar el éxito es necesario alterar el
presente” Roberto Goizueta – Anterior presidente de Coca-Cola
La necesidad de innovar
“Toda organización necesita una competencia básica: la innovación” Peter Drucker
“No bastará contar con clientes meramente satisfechos. Todo cliente satisfecho puede cambiar... Es necesario innovar,
predecir las necesidades del cliente, ofrecerle más” W. Edward Deming
“El éxito es cuestión de anticipación afortunada” Gary Hamel
Warren Buffet
En el hockey hay que patinar hacia donde va a estar la pelota, no hacia donde ha estado
NBICs: Nanotecnología, Biotecnología, Informática y Ciencias cognitivas
Búsqueda en Scirus: “Nanotechnology AND Ceramics”: 38.944 artículos
1. Tecnologías transversales: las NBICs
Silicon Valley
¿El asfalto como colector solar? Células fotovoltaicas de “película fina” que pueden ser incorporadas al asfalto, la pintura y las ventanas
2. Las energías renovables
En algún momento, los clientes no quieren pagar más por los productos existentes y prefieren productos más baratos y más pequeños, aunque suficientemente buenos. Permiten que segmentos mayores de la población haga cosas anteriormente reservadas a especialistas.
Productos sobreespecificados. Mando del televisor. Prestaciones del teléfono móvil
Ejemplos: • Vuelos a bajo coste (RyanAir, Virgin, AirBerlin, Vueling...)
• Fotocopiadoras individuales.
• Cámaras digitales
• Mp3
3.Innovación Disruptiva (o de Ruptura) Christensen
Fuente: Dvir, Lettice y Thomond, 2004
Modelo de Innovación Disruptiva (o de Ruptura)
4. Open Innovation. A) Innovación Cerrada
Investigación Desarrollo
Proyectos de investigación
Límites de la empresa
Al Mercado
Henry Chesbrough, 2003
B) Modelo de Innovación Abierto
Investigación Desarrollo
Proyectos de investigación
Límites de la empresa
Mercado Actual
Mercado Nuevo
Henry Chesbrough, 2003
5. La larga cola (Chris Anderson)
la ley de Pareto 80 /20 Reducción de costes de
producción, almacenamiento, distribución…
Amazon, Rhapsody.. Nichos: vendedor irlandés de
puertas de artesanía españolas…
La larga cola (long tail)
Wikipedia, Linux, MySpace, YouTube, Facebook, Second Life…
Procter&Gamble, Eli Lilly
6. La creatividad colectiva
7. La Vigilancia / Inteligencia
Fuente: Adaptado a partir de Bernhardt (1994)
The image cannot
Planificación y dirección
Acciones
Difusión resultados
Análisis
Procesamiento
Obtención de información
Fuentes formales
Fuentes informales
Dos Niveles de Vigilancia Avanzada
Obtención/captura de la información (Internet, bases de datos, proveedores de noticias…) Softwares de captura de la información
Tratamiento de la información (recuentos, coocurrencias, visualización con mapas..)
Softwares de tratamiento de la información
1
2
Herramientas: Además de Google
Yahoo! (índice) Clusty (metabuscadores) Copernic (agente inteligente) Delphion (acceso a bases de patentes) Scirus (publicaciones científicas) Cordis (proyectos europeos) Kartoo, Grokker, TouchGraph (visualizadores) Matheo, Tetralogie (tratamiento de la información) etc.
Peces de Aguas Frías: Merluza, Mero
Publicaciones por países
Mapas tecnológicos
Enfermedades: son relevantes para este grupo de especies, principalmente en cuanto a detección, control y transmisión
Alimentación con dietas vivas: elemento crítico en la tecnología de cultivo
Reclutamiento y evaluación de stocks: importancia de las pesquerías de estas especies en el Hemisferio Norte y Sur
Peces agua fría: temas principales
Mapas tecnológicos
Biometrics: Publicaciones
Publicaciones científicas en el período 2000-2006
Ranking de autores con frecuencia de publicaciones en el período 2000-2006
¿Cómo ha evolucionado la producción científica, en torno a Biometrics?
¿Quiénes son los líderes?
Dinámica de los temas de investigación a través de los años
¿Cuáles son las líneas de investigación emergentes?
Vigilancia tecnológica y diversificación
Análisis bibliométricos y cienciométricos Información de publicaciones y patentes Seguimiento de competidores, tecnologías, materiales y aplicaciones Áreas emergentes
Integración con otros métodos
Procesos de análisis utilizados
¿Señales de diversificación?
Con similar tecnología y materiales, ¿se patentan
nuevos productos?
Con los mismos materiales , ¿se patentan
nuevos productos?
Farmacia, jardinería, agricultura, 3. edad…
EMPRESAS COMEPTIDORAS DE INTERÉS PATENTES CONCED.
MEAD CORP. 199
WESTVACO 126
NEXPAK 46
DUBOIS LTD. 20
INNOESSENTIAL INTERNATIONAL B.V 6
ALPHA ENTERPRISES INC. 6
CARTONNERIES DE THULIN S.A. 5
LFP 4
FINEST INDUSTRIAL CO., LTD. 4
SCANAVO A/S 3
INNOSEAL SYSTEMS INTERNATIONAL B.V. 2
AGI INC. 2
IMPAC GROUP INC. 2
HV - T.R.S. B.V. 2
MOULAGES DU VELAY S.A. 2
APPLIED CERAMICS, INC. 2
INVERHOUSE S.A. 1
AT-A-GLANCE, INC. 1
BUENA VISTA HOME ENTERTAINMENT LIMITED 1
Competidores
Competidores
Empresas más diversificadas
CONCLUSIÓN GENERAL:
Las empresas competidoras de interés fabrican y patentan en productos similares a los que desarrolla la empresa. El sector, atendiendo a las patentes, muestra ser un sector especializado en la fabricación de envases a partir de distintos materiales (plásticos, papel, textiles) para el sector multimedia en mayor medida, pero también para otros sectores y actividades (cosmética, doméstico, medicina).
Competidores
Tecnologías-aplicaciones
solicitudes
Tecnologías
CONCLUSIÓN GENERAL:
La tecnología y los materiales como información de partida para la identificación de posibles ideas de diversificación ha permitido obtener algunas ideas de diversificación posible:
- la fabricación de productos para usos médicos, dilatadores y dispositivos para introducir agentes en el cuerpo en el sector medico,
- la fabricación de láminas translúcidas para tejados, invernaderos, y casetas de vigilancia y de tuberías con materiales plásticos y
- fabricación juntas de estanqueidad para proteger de las corrientes de aire, del frío y del agua para el sector de la construccion.
Tecnologías
VIGIALE
Relaciones de información existentes entre Roadmap, Vigilancia y Prospectiva Tecnológica
ROADMAP TECNOLÓGICO
Corto, medio, largo plazo
PROSPECTIVA TECNOLÓGICA
Largo plazo
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
Corto, medio, largo plazo
Ideas
Ideas
TRM, Vigilancia y Prospectiva
Permira, 3i, Apax, Texas Pacific Group, Bridgeport, Carlyle, KKK, Blackstone…
Fractus, Oryzon Genomics..
8. La irrupción del capital de riesgo
• Mayo de 1995 Carlos Puente patenta la primera ANTENA FRACTAL
El diseño de antenas a partir de técnicas fractales permite usar distintas frecuencias multibanda sin perder calidad de señal y minimizando el coste e impacto visual
• 1999 Se funda FRACTUS como spin-off de la UPC
• Fractus se convierte en empresa lider mundial en antenas en miniatura, multibanda, inalámbricas e integrables
Abundantes aplicaciones: telefonía móbil, dispositivos inalámbricos (manos libres, wifi,etc.) ,automoción, defensa, equipos e instrumental médicos, etc….
• Ventas de más de 20 millones de antenas por todo el mundo • 49 inventos protegidos por 137 patentes y solicitudes
• 2000 La empresa despierta la atención de fondos de Capital de Riesgo: 3i y APAX
• 2002 Alianza con FICOSA (multinacional catalana fabricante de sistemas y componentes de automoción)
Gigantes de la automoción como Peugeot o Fiat usan la tecnología de Fractus
El caso FRACTUS
A Gene Discovery Company
• To get the value encoded in the plant genomes
• To help our pharma partners in their drug discovery
• To develop new biological tools
CORE HEADQUARTERS ARE IN THE SCIENCE PARK OF BARCELONA
• An scientific and technological environment of excellence
• Cross-talk between Academia and Industry
• Synergisms with the best academic catalan groups
• Access to some high-tech facilities at low cost
A YOUNG AND FAST GROWING COMPANY
AGROGENOMICS
• Systematic Analysis of plant genes function to improve crops yields crops resistances to pests nutritional values other market demands
......WHY PLANTS..??
• Plants can be improved for food
• But a PLANT is also the better (chemical) plant
Improving Crops
CIDEM 47 M €
Jul Nov Sep Ene Mar Abr
2002
May Dic
Mile
s de
Eur
os
CIDEM 100 M €
PROFIT 40 M €
F&F&F 123M €
F&F&F 107M €
CDTI-NEOTEC 300 M €
TQ-MCyT 17M €
100
200
300
400
500
600
700
800
Feb Ago Oct
TQ-MCyT 2 x 17M €
1000
900
Sep Oct
PROFIT 83 M €
ICCA 130 M €
Nov Dic
2003
Transf a S.A.
Oryzon en cifras
-800,00 -600,00 -400,00 -200,00
0,00 200,00 400,00 600,00
2002 2003 2004 2005
BAIT
En el 2009 Oryzon, sin necesidad de recibir fondos adicionales, factura más de 15 millones de Euros con BAT de cerca de 5 millones de Euros
Las previsiones En el 2005 Oryzon factura más de 3 millones de Euros con BDI de cerca de 0,5 millones de Euros
Aún y así, en el 2005 Oryzon pretende realizar una segunda ronda de financiación que permita incrementar el ritmo de crecimiento de la compañía.
Necesidad financiera
Pick funding de 1,15 M €
Pick funding y Break even en septiembre de 2004
Presencia de artistas, extranjeros, homosexuales…
“Talento, Tecnología, Tolerancia”
San Francisco
9. Las ciudades creativas (Richard Florida)
No hay innovación sino innovadores (Cornella & Flores)
Intuición, energía y talento para ver más allá. Iniciar cosas dónde no había nada. Riesgo y pasión.
Vivir en la incomodidad. No se puede innovar si no eres resistente (A.Flores)
10. Innovadores y estructuras
Estructuras efímeras, con uso intensivo de recursos. Agiles. Ligeras. Preparadas para aprovechar las oportunidades
Una parte dedicada a la explotación de los productos/mercados y otra en perpetua exploración
Estructuras planas. Comunicación constante
Estructuras
Díaz Carrera, 1991
La creatividad personal requiere en primer lugar una decisión personal e irrevocable de “ser uno mismo”, es decir, de autorrealizarse. Comienza, por tanto, dentro de uno mismo, cuando se acepta salir de la zona de confortabilidad y adentrarse en terreno desconocido. La persona dotada de equilibrio emocional que asume este reto, adoptando una actitud activa, puede ser considerada creativa.
Los individuos creativos sólo pueden desarrollar su potencial dentro de organizaciones creativas, donde encuentren un clima que los estimule
Husenman, 2001
La creatividad supone decidirse a probar y a colocarse en el futuro, a reconocer que las cosas cambian, a recomponer las competencias organizativas y personales, a aventurarse en caminos nuevos preñados de oportunidades y promesas, a competir por el futuro y no limitarse a sostener el pasado.
Hay un desafío abierto y un proyecto por construir y que no puede esperar. El riesgo quizás pueda ser controlado pero no anulado. Aunque tal vez resistir sea más arriesgado que cambiar o innovar. Si no lo hacemos nosotros, alguien lo hará
Marina, 1993
El proceso creador empieza por la elección de un proyecto. El creador quiere actuar e inventa o escoge un proyecto con el que tiene un fuerte lazo afectivo.
El creador siempre busca, de forma consciente o inconsciente, dirigido por un proyecto determinado o por un anchísimo proyecto vital que denomina vocación. Este complicado juego de propósitos, vaguedades, certezas, preferencias, cálculo y sentimiento, es el proceso creador