ComentariossobreElmétodoLeanStartup

«ElmétodoLeanStartupnosólotratasobrecómocrearunnegocioexitoso;tratasobrequépodemosaprenderdeesosnegociosparamejorarprácticamentetodoloquehacemos.YomeimaginolosprincipiosdeLeanStartupaplicadosaprogramasgubernamentales,alsistemasanitarioyalasolucióndelosprincipalesproblemasmundiales.Es,enúltimainstancia,unarespuestaalapregunta:¿cómopodemossaberrápidamentequéesloquefuncionaydescartarloqueno?»

TIMO’REILLY,directorejecutivodeO’ReillyMedia

«EricRiesaclaralosmisteriosdelespírituemprendedorydesvelaquelamagiaylagenialidadnosonlosingredientesnecesariosparaeléxito,sinoqueensulugarproponeunprocesoquepuedeaprenderseyreplicarse.Tantosieresunemprendedorqueestáempezandocomounejecutivodeunagranempresa,enestelibroencontrarásleccionesimportantesparatubúsquedadelonuevoylodesconocido.»

TIMBROWN,

directorejecutivodeIDEO

«EselmapadelainnovacióndelsigloXXI.LasideasdeElmétodoLeanStartupabriránpasoalasiguienterevoluciónindustrial.»

STEVEBLANK,profesorenlaUniversidaddeStanford,UCBerkeleyHassBusinessSchool

«TodoslosequiposdetrabajodeberíandetenersedurantecuarentayochohorasyleerElmétodoLeanStartup.Enserio,paradyleedestelibroahora.»

SCOTTCASE,directorejecutivo

deStartupAmericaPartnership

«Laprincipalleccióndeestelibroesqueloscomienzossedanenelpresente,eseturbiolugarentreelpasadoyelfuturodondenuncapasanadasegúnelPowerPoint.ElenfoquedeRiesde“interpretaryreaccionar”,suincesanteconcentraciónenelaprendizajevalidadoylaansiedadinterminabledeoscilarentre“perseverar”y“pivotar”

atestiguansucomprensióndeladinámicadelespírituempresarial.»

GEOFFREYMOORE,autordeCruzandoelabismo

«Siesunemprendedor,leaestelibro.Siestápensandoenconvertirseenemprendedor,leaestelibro.Sisimplementesientecuriosidadsobreelespírituemprendedor,leaestelibro.ElmétodoLeanStartupeslamejorprácticaactualparainnovadores.Hágaseunfavoryleaestelibro.»

RANDYKOMISAR,directorgeneraldeTiVoyautordelbestsellerElmonjeyelacertijo

«¿CómoaplicarlasideasdelmétodoLeandehacecincuentaañosalrápidoeinciertomundodelasstartups?

Estelibroproporcionaunarespuestabrillante,biendocumentadaypráctica.

Estoyconvencidodequeseconvertiráenunclásicodeloslibrosdemanagement.»

DONREINERTSEN,autorde

PrinciplesofProductDevelopmentFlow

«¿Quépasaríasilosnegociosseconstruyerandesdeceroparadescubrirquéesloquerealmentequierenlosconsumidores?ElmétodoLeanStartupeslabaseparareimaginarprácticamentetodosobreelfuncionamientodelostrabajos.Nodejenquelapalabrastartupdeltítulolesconfunda.Esunrecetarioparaemprendedoresencompañíasdetodoslostamaños.»

ROYBAHAT,presidentede

IGNEntertainment

«ElmétodoLeanStartupesunalecturaobligatoriaparalosfundadoresdecualquierempresa,yaquepermitereducirelfracasodeproductosproporcionandounaestructurayunenfoquecientíficoaloquenormalmenteesunarteinformal.Nosbrindamanerasdeevitarerroresdeaprendizajeyevaluarrigurosamentelasseñalesdelmercadoatravésdelascualessepuedevalidarelaprendizajeydecidirsiperseveraropivotar,algoquereducelaposibilidaddelfracasoempresarial.»

NOAMWASSERMAN,profesoren

HarvardBusinessSchool

«Unodelosmejoresymásintuitivoslibrossobreespírituemprendedorymanagementqueheleídonunca.Deberíaserunalecturaobligatorianosóloparalosemprendedoresconquienestrabajo,sinotambiénparamisamigosycolegasdediversossectoresque,inevitablemente,tienenquelidiarconmuchosdelosretosqueseabordanenElmétodoLeanStartup.»

EUGENEJ.HUANG,sociode

TrueNorthVenturePartners

«Todoslosemprendedoresencargadosdelainnovacióndentrodesuorganizacióndeberíanleerestelibro.

Desarrollaenteraymeticulosamenteunenfoquecientíficorigurosoparaelprocesodeinnovaciónatravésdelametodología

del

pensamientoLean.Estemétodo

proporcionanuevasypoderosasherramientasalasempresasparamejorarlavelocidadylaeficienciadesuprocesodeinnovaciónatravésdelosproductosmínimosviables,elaprendizajevalidado,lacontabilidaddelainnovación

y

los

indicadores

accionables.

Estas

herramientasayudaránalasgrandesypequeñasempresasasostenerelproceso

deinnovaciónatravésdelapalancamientoefectivodeltiempo,lapasiónylahabilidaddesusreservasdetalento.»

ANDREAGOLDSMITH,profesordeingenieríaeléctricaenlaUniversidaddeStanfordycofundadordevariasstartups

«Enlosnegocios,unaempresaLeaneslaeficienciaduraderaenacción.ElrevolucionariométodoLean

StartupdeEricRiesconvertirásunuevaideadenegocioenunresultadofinalexitosoyduradero.Encontraráinnovadorasestrategiasylospasosnecesariosparacrearygestionarsupropiastartupmientrasaprendedeéxitosyfracasosrealesdelosdemás.Estelibroesunalecturaobligatoriaparaemprendedoresquesesientanpreparadosparaempezaralgogenial.»

KENBLANCHARD,coautordeElmánageralminutoyEmpresarioenunminuto

«Losnegociossondemasiadoimportantesparadejarlosalazar.Ericrevelaelrigurosoprocesoqueganaalasuerteenlacreacióndenuevosproductosynegocios.Enmiempresalohemosaplicadoenelfuncionamientodelosequipos...y¡funcionó!EstelibroesunaguíasobrelasinnovadorasprácticasqueseusanenGoogle,ToyotayFacebook,queademásfuncionanencualquiernegocio.»

SCOTTCOOK,fundadorypresidentedelcomitéejecutivodeIntuit

ParaTara

Introducción

Deténganmesiyahanescuchadoestahistoria.

Brillantes

universitarios

sentados

en

una

residenciaestáninventandoelfuturo.Hacencasoomisodeloslímites.Poseídosporlanuevatecnologíayelentusiasmojuvenil,construyenunaempresadesdecero.Suéxitoiniciallespermiterecaudarfondosyllevaralmercadoproductosasombrosos.Contratanasusamigos,reúnenunequipoestrellaydesafíanalmundo.

Hacediezañosyhacealgunasstartups,[1]éseerayo,construyendomiprimeraempresa.

Recuerdounmomentodeentonces:cuandomedicuentadequemicompañíaibaafracasar.Misociocofundadoryyoestábamosdesesperados.

La

burbujapuntocomhabíaestalladoynoshabíamosgastadotodonuestrodinero.Intentamosdesesperadamenterecaudarmáscapitalperonopudimos.EracomounaescenaderupturadeunapelículadeHollywood:estaballoviendoeíbamos

peleándonosporlacalle.Nisiquierapodíamosponernosdeacuerdosobreadóndeir,asíque,enfadados,nosseparamosycogimosdireccionesopuestas.Comometáforadelfracasodenuestraempresa,estaimagendenosotrosdos,perdidosenlalluviaydistanciándonos,esperfecta.

Continúasiendounrecuerdodoloroso.Laempresaresistióalgunosmesesperolasituacióneradesesperada.Enesemomentoparecíaqueloestábamoshaciendotodobien:teníamosunproductofantástico,unequipobrillante,tecnologíaasombrosaylaideacorrectaenelmomentoadecuado.Yrealmenteestábamoshaciendoalgo.

Construíamosunsistemaparauniversitariosenelquepodríancrearperfilesonlineconelobjetivodecompartirlos...conlasempresas.¡Oh!Apesardeesaprometedoraidea,estábamoscondenadosdesdeelprimerdía,porquenosabíamosquéprocesodebíamosusarparaconvertirnuestraideadeproductoenunagranempresa.

Sinuncahaexperimentadounfracasocomoéste,esdifícildescribirleelsentimientoqueprovoca.Escomosielmundosederrumbaseanteti.Tedascuentadequetehanengañado.Lashistoriasdelasrevistassonmentira:eltrabajoduroylaperseverancianollevanaléxito.Aúnpeor,lasmuchas,muchas,muchaspromesasquehashechoatustrabajadores,amigosyfamilianovanaconvertirseenrealidad.Todoslosquepensabanqueerasunestúpidoporirportucuentademostraríanqueteníanrazón.

Nosesuponíaquefueraaacabardeestamanera.Enrevistasyperiódicos,enlaspelículasyenlosincontablesblogs,oíamoselmantradelosemprendedoresconéxito:atravésdeladeterminación,labrillantez,elmomentojustoy,porencimadetodo,ungranproducto,puedesalcanzarlafamaylafortuna.

Hayunaindustriadecreacióndemitosquetrabajaduroparavendernosestahistoria,perohellegadoalaconclusióndequeesfalsa,esfrutodelsesgodeseleccióndeproductoydelaracionalizaciónposterior.Dehecho,habiendotrabajadoconcentenaresdeempresarios,hevistocómo,amenudo,prometedorescomienzosterminanenfracasos.Lacrudarealidadesquelamayoríadelasstartupsfracasan.Lamayoríadenuevosproductosnotienenéxito.Lamayoríadelasnuevasempresasnoestánalaalturadesupotencial.

Aunasí,lahistoriadelaperseverancia,elgeniocreativoyeltrabajoduro

persiste.¿Porquéestanpopular?Creoquehayalgoprofundamenteatractivoenestashistoriasmodernasdecuentosdehadas.Hacenqueeléxitoparezcainevitablesitienestodolonecesarioparalograrlo.Estosignificaquelosdetallesmundanos,lascosasaburridas,laspequeñasdecisionesindividuales,noimportan.Silohacemos,vendránsolas.

Cuandofracasamos,comomuchosdenosotros,tenemosunaexcusapreparada:noteníamostodolo

necesario.

No

fuimos

suficientemente

visionariosonoestábamosenellugarcorrectoenelmomentoadecuado.

Despuésdemásdediezañoscomoemprendedor,herechazadoestalíneadepensamiento.Heaprendidotantodemiséxitoscomodefracasospropiosyajenosquetodasestascosasaburridassonlasquemásimportan.Eléxitodeunastartupnoesconsecuenciadebuenosgenesodeestarenellugarcorrectoenelmomentoadecuado.Eléxitodeunastartupsepuedediseñarsiguiendoelprocesocorrectoyestosignificaquesepuedeaprendery,porlotanto,sepuedeenseñar.

Elespírituemprendedoresuntipodemanagement.[2]No,nolohaleídomal.

Asociamosconceptosfrenéticamentedivergentesaestasdospalabras,«espírituemprendedor»y«management».Enelfondo,parecequeunaestádemoda,esinnovadorayexcitanteylaotraesaburrida,seriaysosa.Hallegadoelmomentodeolvidarestasideaspreconcebidas.

Déjemequeleexpliqueotrahistoriasobreunastartup.Era2004yungrupodepersonasacababandecrearunanuevaempresa.Suempresaanteriorhabíafracasadodeformanotoriaysucredibilidadestababajomínimos.Teníanunagranvisión:cambiarlaformaenquelagentesecomunicausandounanuevatecnologíallamadaavatar(recuerdenqueestofueantesdelapelículadeJamesCameron).EstabansiguiendoaunvisionariollamadoWillHarveyqueplanteaba

unaideaconvincente:lagenteseconectaconsusamigos,pasaelratoonlineusandoavataresquelesproporcionanunacombinacióndeconexióníntimayanonimatoseguro.Inclusomejor,enlugardequeestosavatarestenganquehacersetodasuropa,construirsesusmueblesytodoslosaccesoriosquenecesitenparasusvidasdigitales,losclientespuedenconstruirsetodasestascosasyvendérselasentreellos.

Eldesafíodeingenieríaanteelloseraenorme:crearmundosvirtuales,contenidosgeneradosporelusuario,unsistemadecomercioonline,micropagosy,porúltimoperonomenosimportante,latecnologíatridimensionaldelosavataresquepudiesefuncionarencualquierordenador.

Yotambiénestoydentrodeestahistoria.Soycofundadorydirectortecnológicodeestacompañía,llamadaIMVU.Enestepuntodenuestrascarreras,miscofundadoresyyotambiéníbamosacometernuevoserrores.Lohicimostodomal:enlugardededicarañosaperfeccionarnuestratecnología,construimosunproductomínimoviable,unproductotempranoqueeraterrible,llenodeerroresyproblemasdeestabilidadquepodíandañarlosequipos.

Entonceslomandamosanuestrosclientesantesdequeestuvieralisto.Ycobramosporél.Despuésdeasegurarnoslosprimerosclientes,actualizamoselproductomásrápidamentequeloquedictanlosestándares

tradicionales,

lanzando

nuevas

versionesdenuestroproductodocenasdevecescadadía.

Realmentetuvimosclientesenesosprimerosmomentos,verdaderosvisionariosquefueronlosprimerosenadoptarnuestroproducto,yamenudohablábamos

con

ellos

para

pedirles

su

feedback.[3]Peronohicimosloquenosdecían.

Veíamos

susinputscomounafuentedeinformaciónsobrenuestroproductoynuestravisióngeneral.Dehecho,estábamosmuchomásdispuestosahacerexperimentosconnuestrosclientesquearesponderasusdeseos.

Elpensamientoempresarialtradicionaldicequeesteenfoquenodeberíafuncionar,perofunciona,ynonecesitacreerenmipalabrasinoquepuedecomprobarlo.Comoveráalolargodeestelibro,elenfoquequenosotrospromovimosenIMVUsehaconvertidoenlabaseparaunanuevacorrientedepensamientoempresarialentodoelmundo.Sebasaenmuchasideaspreviassobremanagementydesarrollodeproducto,incluyendoelleanmanufacturing,elpensamientodediseño,eldesarrollodeclientesyeldesarrolloágil.

Representaunnuevoenfoqueparacrearinnovacionescontinuas.SellamamétodoLeanStartup.

Apesardeloslibrosescritossobreestrategiaempresarial,losatributosclavedeloslíderesylasformasparaidentificarelsiguientegranproducto,losinnovadorestodavíaluchanparaponerenprácticasusideas.ÉstafuelafrustraciónquenosllevóaprobarunnuevoenfoqueradicalenIMVU,caracterizadoporunciclodetiempoextremadamentecorto,centradoenloquelosconsumidores

quieren

(sin

tener

que

preguntárselo)yunenfoquecientíficoparatomardecisiones.

OrígenesdelmétodoLeanStartup

Yosoyunadeesaspersonasquecrecióprogramandoordenadores.Micaminodereflexiónsobreelespírituemprendedoryelmanagementsigueunasendatortuosa.Siemprehetrabajadoeneláreadedesarrollodeproductosdemisempresas;missociosyjefeseranlosdirectivosocomerciales,ymissubordinadostrabajabaneneldiseñoylasoperaciones.Alolargodetodamicarrerahetenidolasensacióndetrabajarincreíblementeduroenproductosquefinalmentefracasabanenelmercado.

Alprincipio,especialmenteacausademiexperiencia,veíaelfracasocomounproblematécnicoquerequeríaunasolucióntécnica:unamejorarquitectura,unmejorprocesodediseño,mejordisciplina,objetivoovisióndeproducto.

Estossupuestosarreglosconducíanamásfracasos.EntoncesleítodoloquepudeconseguiryrecibílabendicióndeteneraalgunadelasgrandesmentesdeSiliconValleycomomentor.EnesemomentomeconvertíencofundadordeIMVU

yestabahambrientodenuevasideassobrecómocrearunaempresa.

Fuiafortunadodetenercofundadoresquedeseabanexperimentarconnuevosenfoques.

Comoyo,estabanhartosdelfracasodelpensamientotradicional.Además,tuvimoslasuertedeteneraSteveBlankcomoinversoryasesor.Volviendoa2004,Steveacababadeempezarapredicarunanuevaidea:lasfuncionesdeadministraciónymarketingdeunastartupdebíanconsiderarsetanimportantescomoeldiseñoyeldesarrollodeproductosy,porlotanto,merecíanunametodologíaigualderigurosaparaguiarlas.ÉlllamóaestametodologíaDesarrollodeclientesyéstameayudóymeorientóenmitrabajodiariocomoemprendedor.

Mientras,yoestabaconstruyendoelequipodedesarrollodeproductosdeIMVU,usandoalgunosdelosmétodospocoortodoxosquehemencionadoantes.Silosanalizamosusandolasteoríastradicionalesdedesarrollodeproductoqueyohabíaaprendidodurantemicarrera,noteníansentido;peroyomismoviquefuncionaban.Luchéparaexplicarestasprácticasalosnuevos

empleados,inversoresyfundadoresdeotrasempresas.Sinembargo,carecíamosdeunlenguajecomúnparadescribirlasyconcretarlosprincipiosparaentenderlas.

Empecéabuscarideasquepudieranayudarmeaexplicarmiexperienciafueradelmundoempresarial.Comencéaestudiarotrossectores,especialmenteelsectorindustrial,apartirdelcualderivanlamayoríadeteoríasdelmanagement.

EstudiéLeanmanufacturing,[4]unprocesooriginariodeJapónquehabíafuncionadoenelsistemadeproduccióndeToyota,unamaneratotalmentenuevadeplantearlaproduccióndebienesfísicos.Descubríque,aplicandolasideasdelLeanmanufacturingamispropiasdecisionesempresariales,conalgunosajustesycambios,teníalabaseparaunnuevomarcoteóricoquemepermitiríaanalizarlosproblemas.

EstalíneadepensamientoevolucionóhastaelmétodoLean

Startup:

la

aplicación

del

pensamientoLeanalprocesodeinnovación.

IMVUseconvirtióenuntremendoéxito.LosclientesdeIMVUhancreadomásdesesentamillonesdeavatares.Esunaempresarentableconunosingresosanualesdemásdecincuentamillonesdedólaresen2011yempleaamásdecienpersonasennuestrasoficinasdeMountainView,California.ElcatálogodebienesvirtualesdeIMVU,queparecíatanarriesgadoañosatrás,ahoratienemásdeseismillonesdeproductosycadadíaseleañadenmásdesietemil,lamayoríacreadosporlospropiosconsumidores.

ComoconsecuenciadeléxitodeIMVU,otrasstartupsyempresasdecapitalriesgoempezaronapedirme

consejo.

Cuando

describía

mis

experienciasenIMVU,amenudomeencontrabaconmiradasenblancoodetotalescepticismo.Larespuestamáshabitualera«¡Estonuncafuncionará!».Miexperienciaibaencontradelpensamientotradicionaldelamayoríadelagente,inclusodelosdeSiliconValley,ynopodíaconvencerles.

EntoncesempecéaescribirenunblogllamadoStartupLessonsLearnedyahablarenconferenciasyempresas,startupsyempresasdecapitalriesgo,acualquieraquequisieraescuchar.

Enelprocesodedefenderyexplicarmisintuiciones—yconlacolaboracióndeotrosescritores,ideólogosyemprendedores—,tuvelaoportunidadderefinarydesarrollarlateoríadelmétodoLeanStartupmásalládesusprincipiosrudimentarios.Miesperanzadurantetodoesteprocesoeraencontrarmecanismosparaeliminarelterriblederrochequeyoveíaamialrededor:startupsqueelaborabanproductosquenadiedeseaba,nuevosproductosretiradosdelasestanterías,innumerablessueñosinalcanzables.

Finalmente,laideadelmétodoLeanStartupfloreciódentrodeunmovimientoglobal.Losemprendedoresempezaronacreargruposparadiscutiryaplicarlasideasdelmétodo.Ahorahaycomunidadesquelopracticanenmásdecienciudadesentodoelmundo.[5]Misviajesmehanllevadopormuchospaísesycontinentes.Entodoslossitioshevistosignosdeunrenacimientoempresarial.ElmovimientodelmétodoLeanStartupestáhaciendoqueelespírituemprendedorseaaccesibleatodaunanuevageneracióndecreadoresdeempresashambrientosdenuevasideassobrecómoconstruircompañíasconéxito.

Apesardequemipasadoestáenlasempresasdesoftwaredealtatecnología,elmovimientohaidomuchomásalládeestasraíces.MilesdeemprendedoresestánaplicandolosprincipiosdelmétodoLeanStartupentodoslossectores.Hetenidolaoportunidaddetrabajarconempresariosdecompañíasdetodoslostamaños,dediferentessectoreseinclusoenelgobierno.Esteviajemehallevadoasitiosquejamásimaginéquevería,desdeelmundodelasempresasdecapitalriesgodeélite,lassalasdejuntasdeempresasqueestánenelrankingde

FortuneeinclusoelPentágono.

EnlareuniónenlaquemepusemásnerviosofueenlaqueintentéexplicarlosprincipiosdelmétodoLeanStartupaljefedeinformacióndelejércitodeEstadosUnidos,queeraungeneralcondecoradocontresestrellas(paraqueconste,estabaextremadamenteabiertoanuevasideas,inclusoprovenientesdeuncivilcomoyo).

ProntomedicuentadequeeraelmomentodetrabajarajornadacompletaenelmovimientodelmétodoLeanStartup.Mimisión:mejorarlatasadeéxitodelosproductosnuevoseinnovadoresdetodoelmundo.Elresultadoesellibroqueustedestáleyendo.

ElmétodoLeanStartup

Ésteesunlibroparaemprendedoresyparalaspersonasaquieneséstosrindencuentas.LoscincoprincipiosdelmétodoLeanStartup,quetrataréalolargodelastrespartesdeestelibro,sonlossiguientes:

Losemprendedoresestánentodaspartes.

Notienesquetrabajarenungarajeparaestarenunastartup.Elconceptodeespírituemprendedorincluyeatodoaquelquetrabajedentrodemidefinición

destartup:unainstituciónhumanadiseñadaparacrearnuevosproductosyserviciosenunascondicionesdeincertidumbreextrema.

EstosignificaquelosemprendedoresestánentodaspartesyqueelenfoquedelmétodoLeanStartuppuedefuncionarconempresasdecualquiertamaño,inclusoencompañíasmuygrandes,decualquiersectoroactividad.

Elespírituemprendedoresmanagement.

Unastartupesunainstitución,nosólounproductoy,porlotanto,requiereunnuevotipodegestiónespecíficamenteorientadoaestecontextodeincertidumbre

extrema.

De

hecho,

como

argumentarédespués,creoque«emprendedor»

deberíaconsiderarsecomounatitulaciónentodaslasempresasmodernasquedependandelainnovaciónparasucrecimientofuturo.

Aprendizajevalidado.Lasstartupsnosóloexistenparaproducircosas,ganardinerooatenderalosconsumidores.Existenpara«aprender»cómocrearnegociossostenibles.Esteconocimientopuedeorientarsecientíficamentellevandoacaboexperimentosfrecuentesquepermitanalosemprendedoresprobartodosloselementosdesuidea.

Crear-Medir-Aprender.La

actividad

fundamentaldeunastartupesconvertirideasenproductos,

medir

cómo

responden

los

consumidoresyaprendercuándopivotaroperseverar.Todoslosprocesosdecreacióndestartupsexitosasdeberíanorientarseaacelerarestecircuitodefeedback.

Contabilidaddelainnovación.Paramejorarlosresultadosempresarialesycontabilizarlainnovaciónesnecesariocentrarseenlosaspectosaburridos:cómomedimoselprogreso,cómoestablecemoshitos,cómopriorizamostareas.Estorequiereunnuevotipodecontabilidaddiseñadaparastartups,yparaaquellosalosquerindencuentas.

¿PORQUÉFRACASANLASstartups?

¿Porquéfracasandeformatanestrepitosalasstartupsalládondemiremos?

Elprimerproblemaeselatractivodeunbuenplan,unaestrategiasólidayunaconcienzudainvestigacióndemercado.Hayunatentaciónirresistibledeaplicarlostambiénalasstartups,peroestonofuncionaporquelasstartupsoperanconmuchamásincertidumbre.Lasstartupstodavíanosabenquiénesseránsusconsumidoresocuálesseránsusproductos.Amedidaqueelmundosevuelvemásincierto,cadavezesmásdifícilpredecirelfuturo.Losantiguosmétodosdemanagementnosirvenparaesatarea.Lasplanificacionesyprevisionessólosonprecisassisebasanenunahistoriadefuncionamientolargayestableyrequierenunentornorelativamenteestático.Lasstartupsnotienenningunadeestasdoscosas.

Elsegundoproblemaesque,despuésdevercómohafracasadoelmanagementtradicionalalintentarsolucionaresteproblema,algunosemprendedoreseinversoreshanlevantadolasmanosalcieloyhanadoptadolasideasdelaescueladel«simplementehazlo».Estaescuelacreequesielproblemaeselmanagement,lasolucióneselcaos.Desgraciadamente,puedoatestiguardeprimeramanoqueestotampocofunciona.

Pareceantiintuitivopensarquealgotandisruptivo,innovadorycaóticocomounastartuppuedagestionarseo,paraserexactos,debagestionarse.Lamayoríaopinaqueelprocesodegestiónesaburridoytedioso,mientrasquelasstartupssondinámicasyexcitantes.Peroloqueesrealmenteexcitanteesvercómolasstartupstienenéxitoycambianelmundo.Lapasión,energíayvisiónqueaportalagenteaestasnuevasempresassonrecursosdemasiadovaliososcomoparaderrocharlos.Podemos,ydebemos,hacerlomejor.Estelibroexplicacómo.

Cómoseorganizaellibro

Estelibrosedivideentrespartes:«Ver»,«Dirigir»y«Acelerar».

«Ver»exponelanuevadisciplinademanagementempresarial.Identificoquiénesunemprendedor,definounastartupydiseñounnuevoindicador,elconocimientovalidado,paramedirsilasstartupsestánprogresando.Paraalcanzaresteconocimientovalidado,veremosquelasstartups,yaseadesdeungarajeodesdeunaempresa,

pueden

usar

la

experimentación

científicaparaaveriguarsiestánconstruyendounnegociosostenible.

«Dirigir»profundizaendetalleenelmétodoLeanStartup,mostrandoungiroimportanteatravésdelnúcleodelcircuitodefeedbackdeinformacióndeCrear-Medir-Aprender.Apartirdelasasuncionesdefeciegaquepidenagritospruebasrigurosas,aprenderácómocrearunproductomínimoviablequelepermitaprobarestasasunciones,unnuevosistemadecontabilidadparaevaluarsiestáprogresandoyunmétodoparadecidirsipivotar(cambiardecaminoconunpieancladoenelsuelo)operseverar.

En«Acelerar»exploraremostécnicasquepermitiránqueelmétodoLeanStartupavanceatravésdelcircuitodefeedbackdeinformacióndeCrear-Medir-Aprendertanrápidamentecomoseaposible,inclusomientrasseestácreciendo.

Analizaremos

los

conceptos

deLean

manufacturingquetambiénpuedenaplicarsealasstartups,comoelpoderolospequeñoslotes.

Además,definiremoseldiseñodelaorganización,cómocrecenlosproductosycómoaplicarlosprincipiosdelmétodoLeanStartupmásalládelproverbialgaraje,inclusodentrodelasmayoresempresasdelmundo.

Elmanagementdelsegundosiglo

Comosociedad,tenemosunconjuntodetécnicasprobadasparagestionargrandesempresasyconocemoslasmejoresprácticasparaconstruirproductosfísicos.Perocuandosetratadestartupsydeinnovacióntodavíadisparamosaciegas.

Podemosconfiarenlavisión,perseguiral«granhombre»quepuedehacerquelamagiaocurraoanalizarnuestrosnuevosproductosdurantetodalaeternidad.Sonproblemasnuevos,surgidoscomoconsecuenciadeléxitodelmanagementduranteelsigloXX.

Estelibrointentaasentarlaactividademprendedoraylainnovaciónsobreunabaserigurosa.Estamosantelacreacióndelmanagementdelsegundosiglo.Nuestroretoeshaceralgograndeconlaoportunidadquenoshandado.ElmovimientodelmétodoLeanStartuppretendegarantizarquequienesqueramoscrearelsiguientegran

producto

tengamos

las

herramientas

necesariasparacambiarelmundo.

ParteI

Ver

1

Comenzar

Managementemprendedor

Lacreacióndeunastartupesunejerciciodecreacióndeunainstitución;porlotanto,requieremanagement.Estosuelesorprenderalosaspirantes

a

emprendedores,

porque

sus

concepciones

de

estas

dos

palabras

son

diametralmenteopuestas.Losemprendedoresson,enunprimermomento,precavidosalahoradeimplementarlasprácticastradicionalesdemanagementenunastartup,temerososdequeéstasconduzcanalaburocraciaoreprimanlacreatividad.

Durantedécadas,losemprendedoreshanintentadocolocarlaclavijacuadradadesusproblemasespecíficosenelagujeroredondodelmanagementgeneral.Comoresultado,muchoshanadoptadolaactituddel«simplementehazlo»,evitandotodaslasformasdemanagement,procedimientoydisciplina.Desgraciadamente,esteenfoquenosabocarámásalcaosquealéxito.

Yodeberíasaberlo:losfracasosdemisprimerasstartupsfuerondeestetipo.

Eltremendoéxitodelmanagementgeneralalolargodelsiglopasadohapermitidounaabundanciamaterialsinprecedentes,peroestosprincipiosdelmanagementestánpocoadaptadosparamanejarelcaosylaincertidumbrealosqueseenfrentanlasstartups.

Creoqueelespírituemprendedorrequiereunadisciplinadegestiónparaaprovecharlaoportunidadempresarialqueselehadado.

Haymásemprendedoresoperandohoyendíaqueencualquierotromomentodelahistoria.Estohasidoposiblegraciasacambiosdrásticosenlaeconomíaglobal.Porponerunejemplo,amenudooímoscómosequejancomentaristasporlapérdidadepuestosdetrabajoindustrialesenEstadosUnidossisecomparaconhacedosdécadas,peroraramenteseoyencomentariosacerca

de

la

pérdida

de

la

capacidad

manufactureracorrespondiente.EstosedebeaqueeloutputtotalindustrialenEstadosUnidossehaincrementado(enun15%enlaúltimadécada)inclusocuandosesiguenperdiendopuestosdetrabajo(verlosgráficosquesepresentanacontinuación).Enefecto,elgranaumentodelaproductividadgraciasalmanagementmodernoyalatecnologíahacreadomuchamáscapacidadproductivadelaquelasempresaspuedenusar.[1]

Estamosviviendounrenacimientoempresarialsinprecedentesentodoelmundo,peroestaoportunidadestárodeadaporpeligros.

Comonodisponemosdeunparadigmademanagementcoherenteparaestasnuevasempresasinnovadoras,derrochamoscondesenfrenonuestroexcesodecapacidad.Apesardelafaltaderigor,encontramosalgunasfórmulasparaganardinero,peroporcadaéxitohaydemasiadosfracasos:productoseliminadosdelosestantessemanasdespuésdeserlanzadosalmercado,startupsdealtoperfilalabadasenlaprensayolvidadasmesesdespués,nuevosproductosqueacabanporserinútiles.Loquehacequeestosfracasosseanespecialmentedolorososnoessóloeldañoeconómicoquesufrenlosempleados,lasempresasylosinversores;tambiénhayundespilfarrocolosaldealgunosdelosrecursosmáspreciadosdenuestracivilización:eltiempo,lapasiónylashabilidadesdelagente.ElmovimientodelmétodoLeanStartupsededicaaevitarestosfracasos.

LasraícesdelmétodoLeanStartup

ElmétodoLeanStartuptomasunombredelarevolucióndelLeanmanufacturingqueTaiichiOhnoyShigeoShingodesarrollaronenToyota.ElpensamientoLeanalteraradicalmentelaformadeorganizarlascadenasdeofertaylossistemasdeproducción.Entresusprincipiosestáneldiseñodelconocimientoylacreatividaddelostrabajadores,lareduccióndelasdimensionesdeloslotes,laproducciónjust-in-timeyelcontroldeinventarios,yla«aceleracióndeltiempodelciclo».Enseñaalmundoladiferenciaentrelasactividadesquecreanvaloryelderroche,ymuestracómoincorporarcalidadalosproductos.

ElmétodoLeanStartupadaptaestasideasalcontextodelespírituemprendedor,proponiendoalosemprendedoresquejuzguensuprogresodeunaformadiferenteacomolohacenotrotipodeempresas.Elprogresoenelsectorindustrialsemideatravésdelaproduccióndebienesfísicosdealtacalidad.Comoveremosenelcapítulo3,elmétodoLeanStartupusaunaunidaddiferentedeprogreso,llamadoconocimientovalidado.Usandoelconocimientocientíficocomocriterio,sepuedenidentificaryeliminarlasfuentesdederrochequeestánasolandolaactividademprendedora.

Unateoríaglobaldelespírituemprendedordeberíadirigirseatodaslasfuncionesdeunaempresaenestadioinicial:visiónyconcepto,desarrollodeproductos,marketingyventas,ampliación,alianzas,distribuciónyestructura,ydiseñodelaorganización.Debeproporcionarunmétodoparamedirelprogresoenuncontextodeincertidumbreextrema.Debeofreceralosemprendedoresunaguíaclarasobrecómodecidirentrelasmuchasdisyuntivasquetienenqueafrontar:siycuándodebeninvertirenprocesos;formulación,

planificación

y

creación

de

infraestructuras;cuándoirsoloycuándobuscaralianzas;cuándoresponderalascríticasycuándoseguirarajatablalavisión,ycómoycuándoinvertirenlaampliacióndelnegocio.Porencimadetodo,debepermitirquelos

emprendedoreshaganprediccionescomprobables.

Porejemplo,consideremoslarecomendacióndecrearequiposinterfuncionalesqueseevalúenatravésdehitosdeaprendizaje,enlugardeorganizar

la

empresa

en

departamentos

estrictamentefuncionales(marketing,ventas,tecnologíasdelainformación,recursoshumanos,etc.)quevaloranalosempleadosporlosbuenosresultadosensusáreasdeespecialización(véaseelcapítulo7).Quizáustedestaríadeacuerdoconestarecomendación,opuedequefueraescéptico.

Encualquiercaso,sidecideimplementarla,seguroqueprontorecibiríalarespuestadesusequiposdequeelnuevoprocesoreducesuproductividad.Lepediríanvolveralaantiguaformadetrabajar,enlacualtienenlaoportunidaddeseguirsiendo«eficientes»trabajandoengruposmayoresypasándosetrabajoentredepartamentos.

Esfácilpredeciresteresultado,ynosóloporquelohevistomuchasvecesenlasempresasconlasquehetrabajado.EsunapredicciónsencilladelateoríadelmétodoLeanStartup.

Cuandolagenteseacostumbraaevaluarsuproductividaddeformalocal,sientequeunbuendíaesaquelenelquehahechobiensutrabajodurantetodoelrato.Cuandotrabajabacomoprogramador,debíaestarochohorasprogramandosininterrupción.Éseeraunbuendía.Encambio,simeinterrumpíanconpreguntas,procedimientosoreuniones,mesentíamal.¿Quéhabíaconseguidoesedía?Loscódigosylascaracterísticasdelosproductoserantangiblesparamí;podíaverlos,entenderlosymostrarlos.Elaprendizaje,encambio,esfrustrantementeintangible.

ElmétodoLeanStartuppidealagentequeempieceamedirsuproductividaddeotraforma.

Como

lasstartups

suelen

producir

accidentalmentealgoquenadiequiere,noimportasilohacendentrodetiempoociñéndosealpresupuesto.Elobjetivodeunastartupesaveriguarquédebeproducirse,aquelloquelosconsumidoresquierenyporloquepagarán,tanrápidamentecomoseaposible.Enotraspalabras,elmétodoLeanStartupesunanuevaformadevereldesarrollodeproductosinnovadoresqueenfatizalarápidaiteraciónylacomprensióndelosconsumidores,unaenormevisiónyunagranambición,todoalmismotiempo.

HenryFordesunodelosemprendedoresmáscélebresyconmáséxitodetodoslostiempos.Apartirdelaideadequeelmanagementhaestadoligadoalahistoriadelautomóvildesdesusinicios,creoqueesadecuadousarelautomóvilcomometáforadeunastartup.

Unautomóvildecombustióninternaesimpulsadopordosimportantescircuitosdefeedback.Elprimeroseencuentradentrodelmotor.AntesdequeHenryFordfueraundirectivofamoso,habíasidoingeniero.Pasódíasynocheshaciendopequeñosajustesensugarajeconlosmecanismosprecisosparaconseguirqueloscilindrosdelmotorsemovieran.Cadadiminutaexplosióndentrodelcilindrosuministralafuerzamotriznecesariaparagirarlasruedas,perotambiénimpulsalaigniciónparalasiguienteexplosión.Amenosqueeltiempodeestecircuitodefeedbacksegestioneconprecisión,elmotorpetardearáyseromperá.

Lasstartupstienenunmotorparecidoqueyollamoel«motordelcrecimiento».Losmercadosylosconsumidoresdelasstartupssondiversos:unaempresadejuguetes,unaconsultoríayunaplantaindustrialpuedennotenermuchoencomún,pero,comoveremos,operanconelmismomotordecrecimiento.

Cadanuevaversióndeunproducto,cadanuevacaracterísticaycadanuevoprogramademarketingesunintentodemejorarestemotordecrecimiento.Igual

quelospequeñosajustesdeHenryFordensugaraje,notodosestoscambiosacabaránsiendomejoras.Eldesarrollodenuevosproductossedaenmediodegrandesdificultades.

Granpartedeltiempoenlavidadeunastartuptranscurreponiendoapuntoelmotoratravésdemejorasenlosproductos,elmarketingolasoperaciones.

Elsegundocircuitodefeedbackimportanteenunautomóvileselquesedaentreelconductoryelvolante.Estecircuitoestaninmediatoyautomáticoqueamenudonopensamosenél,peroladireccióndistinguelaconduccióndelamayoríadeotrasformasdetransporte.Siviajacadadíaparairatrabajar,probablementeconocerátanbienlarutaquepareceráquesusmanosconducensolashaciaallí.Casipodemosconducirdormidos.

Esmás,silepidoquecierrelosojosyescribacómollegarasuoficina,nolasdireccionesdelascallessinolasaccionesquehayquehacer,cadamovimientodelasmanossobreelvolanteodelospiessobrelospedales,lepareceráimposible.Lacoreografíadelaconducciónesincreíblementecomplejacuandounosedetieneapensarenella.

Encambio,uncohetesólorequiereesetipodecalibrado

anticipado.

Debe

lanzarse

con

instruccionesmuyprecisassobrequéhacer:cadapropulsión,cadadisparoderepuestoycadacambiodedirección.Elmásmínimoerrorenelmomentodellanzamientopodríaconduciraresultadoscatastróficoscentenaresdekilómetrosdespués.

Desgraciadamente,demasiadosplanesdenegocios

destartupsparecendiseñadosparaplanificarcómolanzaruncoheteenlugardecómoconduciruncoche.Prescribenlospasosquehayquedarylosresultadosesperablesconunniveldedetalleatrozy,comosiestuvieranplaneandolanzar

uncohete,loestablecentodocomosicadaminúsculoerrorenlasasuncionespudierallevaraunresultadocatastrófico.

Unaempresaenlaquetrabajétuvoladesgraciadepreverunaaceptaciónsignificativaporpartedelosconsumidores,enmillones,deunodesusnuevosproductos.Impulsadaporunlanzamientoalogrande,laempresaejecutósuplan.Desgraciadamente,losconsumidoresnoacudieronenmasaacomprarelproducto.Inclusopeor,

la

empresa

había

invertido

en

infraestructura,contrataciónyapoyomasivosparalidiarconlaafluenciadeconsumidoresqueesperaban.Cuandolosconsumidoresnosematerializaron,laempresasehabíacomprometidotantoquenosepudoadaptaratiempo.Habían«logradoelfracaso»,ejecutandorigurosamente,confeyéxito,unplanqueresultósertotalmentedefectuoso.

ElmétodoLeanStartup,encambio,estádiseñadoparaenseñaraconduciraunastartup.

Enlugardehacerplanescomplejosbasadosenmuchasasunciones,sepuedenhacerajustesconstantesconunvolantellamadocircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprender.Atravésdeesteprocesodedirección,podemosaprendercómosabercuándoysihallegadoelmomentodehacerungirodrásticollamadopivoteosidebemos«perseverar»ennuestratrayectoriaactual.Cuandotenemoselmotorrevolucionado,elmétodoLeanStartupofrecemecanismosparaqueelnegocioseamplíeycrezcaalamáximavelocidad.

Atravésdelprocesodeconducción,siempresabeshaciadóndevas.Sitedesplazasparairaltrabajo,noabandonarássiteencuentrasundesvíoenelcaminooteequivocasalgirar.Tecentrasenllegaratudestino.

Lasstartupstambiéntienenunobjetivo,undestinoenmente:crearunnegocioprósperoquecambieelmundo.Yollamoaesteobjetivola

«visión»delastartup.Pararealizarestamisión,lasstartupsempleanuna«estrategia»,queincluyeunmodelodenegocio,unmapadeproductos,unenfoquerelativoalossociosyloscompetidoreseideassobrequiénesseránlosconsumidores.El«producto»eselresultadofinaldeestaestrategia(véaseelesquemasiguiente).

Losproductoscambianconstantementeatravésdelprocesodeoptimización,loqueyollamogirarelmotor.Devezencuando,laestrategia

debecambiar(pivote).Sinembargo,lavisióngeneralnosuelecambiar.Losemprendedoreslodantodocontaldevercómosustartupllegaasudestino.Cadacontratiempoesunaoportunidadparaaprendercómollegaralpuntodondequierenir(véaseelesquemasiguiente).

Enlavidareal,unastartupesunacarteradeactividades.Pasanmuchascosassimultáneamente:elmotorfunciona,secreannuevosclientesysesirvealosexistentes;giramos,intentamosmejorarnuestroproducto,elmarketingylasoperaciones;yconducimos,decidiendosipivotarycuándohacerlo.Elretodeunemprendedoresequilibrartodasestasactividades.Inclusolasstartupsmáspequeñasseenfrentanalretodemanteneralosclientesexistentesmientrasintentaninnovar.

Tambiénlasempresasmásconsolidadastienenqueafrontarelimperativodeinvertireninnovaciónparaevitarquedarseobsoletas.Amedidaquelasempresascrecen,loquecambiaeslacombinacióndeestasactividadesenlacarteradetareasdelaempresa.

Elespírituempresarialesmanagement.Imagineaundirectivomodernoque

debecrearunnuevoproductoenelmarcodeunaempresayaconsolidada.Imaginequeestapersonavuelvealjefedeldepartamentofinancierounañodespuésyledice:«Nohemosconseguidoalcanzarlosobjetivosdecrecimientoquehabíamosprevisto.

Dehecho,prácticamentenotenemosnuevosconsumidoresninuevosingresos.Sinembargo,hemosaprendidomuchísimoyestamosalaspuertasdeungranavanceennuestralíneadenegocio.Todoloquenecesitamosesunaño».Enlamayoríadecasos,ésteseríaelúltimoinformequedaríaasujefe.Elmotivoesque,enelmanagementgeneral,unfracasoalahoradedarresultadossedebealaincapacidaddeplanificaradecuadamenteoalaincapacidadparaejecutarelplan.Enamboscasossonfallossignificativos;noobstante,eldesarrollodenuevosproductosenlaeconomíamodernarequierequeestetipodefracasosseproduzcandeformarutinariaparaconseguirllegaralagrandeza.EnelmovimientodelmétodoLeanStartupnoshemosdadocuentadequeestosinnovadoresinternosson,dehecho,emprendedores,yqueelmanagementempresariallespuedeayudarateneréxito.Ésteeseltemadelsiguientecapítulo.

2

Definir

¿Quiénes,exactamente,unemprendedor?

MientrasviajoporelmundohablandosobreelmétodoLeanStartup,nodejodesorprendermedeencontrargenteentreelpúblicoqueparecefueradelugar.Ademásdelosemprendedorestradicionalesquecreanstartups,meencuentroconestagente,directoresgenerales,lamayoríaengrandesempresas,aquienesleshanasignadolatareadecrearnuevaslíneasdenegocioodeinnovarproductos.Sonexpertosenpolíticadelasorganizaciones:sabencómocreardepartamentosautónomosconcuentasdepérdidasygananciasseparadasypuedenescudarasusequiposantelaintromisióncorporativa.Lamayorsorpresaesquesonvisionarios.Igualquelosfundadoresdestartupsconquieneshe

trabajadoduranteaños,puedenverelfuturodesusindustriasyestánpreparadostantoparaasumirriesgoscomoparabuscarnuevaseinnovadorassolucionesalosproblemasalosqueseenfrentansusempresas.

Mark,porejemplo,esundirectivodeunaempresamuygrandequevinoaunademisconferencias.DirigeunasucursalqueacabandecrearparallevarasuempresaalsigloXXIatravésdelaconstruccióndeunnuevoconjuntodeproductosdiseñadosparaaprovecharlasventajasdeinternet.Cuandovinoahablarconmigodespuésdelaconferencia,empecéadarleelconsejoestándarsobrecómocrearequiposdeinnovacióndentrodelasgrandesempresas,hastaqueélmeinterrumpióymedijo:«YaheleídoEldilemadelosinnovadores.[2]Yameheencargadodetodoesto».Trabajabaenesaempresadesdehacíamuchotiempoy,porsifuerapoco,eraundirectivoconéxito,asíquegestionarlapolíticainternaeraelmenordesusproblemas.Deberíahaberlosabido;suéxitoeraelresultadodesucapacidadparadirigirlaspolíticascorporativasdelaempresa,elpersonalylosprocesosparaconseguirquelascosassehicieran.

Acontinuación,intentédarlealgúnconsejosobreelfuturo,sobrelastecnologíasdedesarrollode

producto

con

un

elevado

nivel

de

apalancamiento.Meinterrumpiódenuevo:«Bien,losétodosobreinternetyséquenuestraempresatienequeadaptarseomorir».

Marktienetodoslosrequisitospreviosdetodobuenemprendedor:ungranequipo,buenpersonal,visiónsobreelfuturoyganasdearriesgarse.Finalmentesemeocurriópreguntarleporquémepedíaconsejo.Medijo:«Escomosituvieratodaslasmateriasprimas:astillas,madera,papel,piedraseinclusochispas.Pero¿dóndeestáelfuego?».LasteoríasdemanagementqueMark

habíaestudiadotratabanlainnovacióncomouna«cajanegra»ysecentrabanenlasestructurasquelasempresasdebíancrearparaponerenmarchalaformacióndeequiposdentrodelasstartups.PeroMarkseveíatrabajandodentrodelacajanegraynecesitabaunguía.

LoqueMarkechabademenoseraunprocesoparaconvertirlasmateriasprimasdelainnovaciónenunéxitorotundoenelmundoreal.

Cuandosedisponedelequipo,¿quésedebehacer?¿Quéprocedimientoshayqueusar?¿Cómodebemedirselaconsecucióndehitosderendimiento?ElmétodoLeanStartuprespondeatodasestaspreguntas.

¿Miargumento?Markesunemprendedor,comocualquiercreadordeunaempresadealtatecnologíaqueempezósiendounastartupenungaraje.NecesitalosprincipiosdelmétodoLeanStartupigualquelosemprendedoresinnovadores.

Alosemprendedoresqueoperanenunaorganizaciónconsolidadaavecesselesllamaintraemprendedores,debidoalasespecialescircunstanciasqueconllevacrearunastartupdentrodeunaempresamayor.AmedidaqueheaplicadolasideasdelmétodoLeanStartupatodaclasedeempresaseindustrias,hellegadoalaconclusióndequelosintraemprendedorestienenmuchomásencomúnconelrestodelacomunidaddeemprendedoresdeloquecreelamayoría.Así,cuandousoeltérminoemprendedor,merefieroalatotalidaddelecosistemadelasstartups,independientementedeltamañodelaempresa,elsectorolafasededesarrollo.

Estelibroesparaemprendedoresdetodaclase:desdejóvenesvisionariosconpocorespaldofinancieroperocongrandesideas,hastavisionariosexperimentadosdentrodegrandesempresascomoMark,ylaspersonasaquieneséstostienenqueofrecerresultados.

Sisoyunemprendedor,¿quéesunastartup?

El

métodoLean

Startupesunconjuntode

prácticasqueayudaalosemprendedoresaincrementarlasprobabilidadesdecrearunastartupconéxito.Paradejarlascosasclaras,esimportantedefinirquéesunastartup:

Unastartupesunainstituciónhumanadiseñadapara

crearunnuevoproductooserviciobajocondiciones

deincertidumbreextrema.

Mehedadocuentadequelapartemásimportantedeestadefinicióneslaqueseomite.

Nodicenadasobreladimensióndelaempresa,laindustriaoelsectoreconómico.Cualquieraquecreeunnuevoproductoonegocioencondicionesdeincertidumbreextremaesunemprendedortantosiéloellalosabecomosino;ytantositrabajaenuna

agencia

gubernamental,

una

empresa

respaldadaporcapitalriesgo,unaempresasinánimodelucroounaempresaconinversoresfinancierosyorientadaalaobtencióndebeneficios.

Vamosaecharunvistazoacadaunadelaspiezas.Lapalabrainstituciónconnotaburocracia,procesoeinclusoletargo.¿Cómopuedeformarpartedeunastartup?Aunasí,lasstartupsconéxitoincluyenmuchasactividadesasociadasalaconstrucción

de

una

institución:

contratar

empleadoscreativosycoordinarsusactividadesycrearunaculturacorporativaqueofrezcaresultados.

Amenudoperdemosdevistaqueunastartupnosóloesunproducto,ungransaltotecnológicoounaideabrillante.Unastartupesalgomásquelasumadesuspartes,esunaempresasumamentehumana.

Elhechodequeelproductooserviciodeunastartupseaunainnovaciónesunaparteesencialdeladefiniciónytambiénmuydelicada.Yoprefierousarunadefiniciónampliadeproducto,unaqueenglobecualquierfuentedevalorparalosqueseconviertenenconsumidores.Laexperienciadecualquieradeestosconsumidoresapartirdesuinteracciónconlaempresadeberíaconsiderarsepartedelproductodeesacompañía.Estoesciertoenunatiendadecomestibles,lapáginawebdeunatiendaonline,unserviciodeconsultoríaounaagenciadeserviciossocialessinánimodelucro.

Entodosloscasos,laorganizaciónsededicaagenerarnuevasfuentesdevalorparalosconsumidoresysepreocupadelimpactodesusproductossobreestosconsumidores.

Tambiénesimportantequelapalabrainnovaciónseentiendaenunsentidoamplio.Lasstartupsusanmuchostiposdeinnovaciones:nuevosdescubrimientoscientíficos,reutilizacióndelatecnologíaexistenteparausosnuevos,idearunnuevomodelodenegocioquelibereelvalorqueestabaescondidoo,simplemente,llevarunnuevoproductooservicioaunsitionuevooaungrupodeconsumidorespreviamentedesatendido.

Entodosestoscasos,lainnovaciónestáenelcentrodeléxitodelaempresa.

Hayotraparteimportantedeestadefinición:elcontextoenqueseproducelainnovación.Lamayoríadenegocios,grandesypequeñosporigual,seexcluyendeestecontexto.Lasstartupsestándiseñadasparaafrontarsituacionesdeincertidumbreextrema.Establecerunnuevonegocioqueseaunclonexactodeotroexistente—tantoporloqueserefiereamodelodenegocio,políticade

precios,consumidoresobjetivoyproducto—,puedeserunainversiónatractiva,peronoesunastartupporquesuéxitosólodependedelaejecución;además,eléxitosepuedemodelarconunaltogradodeprecisión.(Poresomuchaspequeñasempresaspuedenfinanciarseconpréstamosbancarios;elnivelderiesgoeincertidumbresepuedepredecir,demaneraquepuedanevaluarsesusperspectivas.)Lamayoríadeherramientasdelmanagementgeneralnoestándiseñadasparaprosperareneldurosuelodeincertidumbreextremaenquecrecenlasstartups.Elfuturoesimpredecible,losconsumidoresdisponendeunacrecientegamadealternativasyelritmodelcambioseaceleraconstantemente.Aunasí,lamayoríadestartups,yaesténengarajesoenempresas,todavíasegestionanusandolasprevisionesestándares,loshitosdeproductoylosdetalladosplanesdenegocio.

LahistoriadeSnapTax

En

2009

unastartupdecidióprobaralgorealmentearriesgado.Queríalibraraloscontribuyentes

de

las

caras

gestorías

automatizandoelprocesoderecogidadeinformaciónqueseencuentraenlosformulariosW-2(elinformedefinaldeañoquelamayoríadeempleadosrecibeyqueresumesuretribuciónanualsujetaaimpuestos).Lastartupseencontrócondificultades.Apesardequelamayoríadeconsumidoresteníanaccesoaunaimpresoraounescánerensucasauoficina,sóloalgunossabíanusar

estos

aparatos.

Tras

numerosas

conversacionesconclientespotenciales,alequiposeleocurriólaideadepedirasusconsumidoresquesacaranfotosdesusformulariosdirectamentedesdesuteléfono.Enelprocesodeprobarestaidea,

los

consumidores

preguntaron

algo

inesperado:«¿Seríaposiblehacertodoelprocesodedeclaracióndeimpuestosdesdeelteléfono?».

Nofueunatareafácil.Elprocesotradicionalparahacerladeclaraciónrequiereresponderacentenaresdepreguntas,muchosinformesyunmontóndepapeleo.Estastartupintentóalgonuevoconellanzamientodeunaprimeraversióndesuproducto,quepodíahacermenosqueunpaquetefiscalcompleto.LaversióninicialsólofuncionabaparaconsumidoresconunadeclaraciónmuysimpleyquesólohubierantrabajadoenCalifornia.

Enlugardepediralosconsumidoresquerellenaranuninformecomplejo,lespermitieronqueusaranlacámaradesumóvilparasacarunafotodesusinformesW-2.Apartirdeestasimplefoto,laempresadesarrollólatecnologíanecesariapararellenarlamayorpartedeladeclaración1040EZ.[3]Comparadoconlapesadezdeladeclaracióndeimpuestostradicional,estenuevoproducto,

llamado

SnapTax,

ofrecía

una

experienciamágica.Apartirdesusmodestosinicios,SnapTaxseconvirtióenunasignificativahistoriadeéxitodeunastartup.Sulanzamientoanivelnacionalen2011demostróquealosconsumidoreslesencantaba,conuntotaldemásde350.000descargasdurantelasprimerastressemanas.

Ésteeseltipodeasombrosainnovaciónquepodríasesperardeunanuevastartup.

Sinembargo,elnombredeestaempresadeberíasorprenderte.SnapTaxlodesarrollóIntuit,el

mayor

productor

norteamericano

de

herramientas

de

finanzas,

tributación

y

contabilidad

para

particulares

y

pequeñas

empresas.Conmásde7.700empleadosyunosingresosanualesmilmillonarios,Intuitnoesunatípicastartup.[4]

ElequipoquereunióSnapTaxtampocoseparecíaalaimagenarquetípicadeemprendedor.

Notrabajabanenungarajenicomíantallarines.Asuempresanolefaltabanrecursos.Recibíanunsalarioybeneficios.Ibanalaoficinatodoslosdías.Aunasí,eranemprendedores.

Historiascomoéstanosontancomunesdentrodelasgrandesempresascomodeberían.Alfinyalcabo,SnapTaxcompiteconunodelosprincipalesproductosdeIntuit:elsoftwareTurboTax,

equipado

con

todas

las

funciones.

Normalmente,lasempresascomoIntuitcaenenlatrampaquesedescribeenEldilemadelosinnovadores,deClaytonChristensen:sonmuybuenos

creando

mejoras

incrementales

en

productos

existentes

y

atendiendo

a

los

consumidoresconsolidados,loqueChristensenllamainnovación

nutritiva,

pero

tienen

dificultadesparacrearnuevosproductosquerepresentengrandessaltosadelante,«innovacióndisruptiva»,queeslaquepuedecrearnuevasfuentesdecrecimientosostenibles.

UnapartedestacadadelahistoriadeSnapTaxesloqueloslíderesdelosequiposmerespondieroncuandolespreguntéporsuinsólitoéxito.¿Contrataronagrandesemprendedoresdefueradelaempresa?No,crearonunequipoconlosrecursosdisponiblesdeIntuit.¿Tuvieronqueenfrentarsealaconstanteintromisióndeldirectivosénior,lapesadillademuchosequiposdeinnovaciónenempresa?No,crearonuna«isladelibertad»dondepodíanexperimentartantocomofueranecesario.¿Teníanungranequipo,ungranpresupuestoycapacidaddemarketing?No,empezaronconunequipodecincopersonas.

LoquepermitióinnovaralequipodeSnapTaxnofueronlosgenes,eldestinoolossignosastrológicos,

sino

un

proceso

promovido

deliberadamenteporeldirectivoséniordeIntuit.

La

innovación

es

algo

descentralizado,

impredecibleyquevadeabajoarriba,peroestonosignificaquenopuedagestionarse.Sepuede,peroparahacerloserequiereunanuevadisciplinademanagementquenecesitaaplicarsenosóloatravésdeemprendedoresquebuscancrearelsiguientegranproducto,sinotambiénatravésdelagentequelesapoya,lesnutreylesevalúa.Enotraspalabras,cultivarelespírituemprendedoresresponsabilidaddelmanagementsénior.Hoyendía,lasempresasdevanguardiacomoIntuitpuedenapuntaragrandeséxitoscomoeldeSnapTaxporquesehareconocidolanecesidaddeunnuevoparadigmademanagement.Peroesunlogroquetardóañosenconseguirse.[5]

Unastartupdesietemilpersonas

En1983,elfundadordeIntuit,ellegendarioemprendedorScottCook,juntoasucofundadorTomProulx,tuvieronlagenialeinnovadoraideadequelacontabilidaddeberíahacerseporordenador.Suéxitoestabalejosdeconvertirseenrealidad;

se

enfrentaban

a

numerosos

competidores,unfuturoinciertoyunmercadoinicialdiminuto.Unadécadadespués,laempresasalióabolsaysedefendiódeataquesbienpublicitadosporpartedeempresasmásgrandes,incluyendoelgigantedelsoftware,Microsoft.

GraciasalaayudadelconocidocapitalistaderiesgoJohnDoerr,Intuitseconvirtióenunaempresadiversificada,miembrodelrankingdeFortuneyhoycomercializadocenasdeproductoslíderesenelmercadoatravésdesusprincipalesdepartamentos.

Ésteeseltipodeéxitoempresarialsobreelqueestamosacostumbradosaoírhablar:unequipodegentuza,indefensosquefinalmentealcanzanlafama,elreconocimientoyunasignificativafortuna.

Volviendoa2002,Cookestabafrustrado.

HabíaintroducidolosdatosdetodoslosnuevosproductosdeIntuitdesdehacíadiezañosyhabíallegadoalaconclusióndequelaempresaobtendríaunmíserobeneficioporsusinversiones.

Enpocaspalabras,demasiadosdesusnuevosproductos

estaban

fracasando.

Según

los

estándarestradicionales,Intuiteraunaempresabiendirigida,peroamedidaqueScottcavabaenlasraícesdeestosfracasos,llegóaunaconclusióndifícil:elparadigmademanagementimperantequehabíanestadopracticandoélysuempresaerainadecuadoparasolucionarelproblemadelainnovacióncontinuaenlaeconomíamoderna.

Afinalesde2009,CookllevabaañostrabajandoparacambiarlaculturademanagementdeIntuit.SeencontróconmitrabajoinicialsobreelmétodoLeanStartupymepidióquedieraunaconferenciaenIntuit.EnSiliconValley,noeslaclasedeinvitaciónquesepuedarechazar.

Reconozcoquesentíacuriosidad.TodavíaestabaalprincipiodemiviajeconelmétodoLeanStartupynoteníamuchoaprecioporlosretosalosqueseenfrentabaunaempresadelrankingdeFortunecomoésa.

MisconversacionesconCookyeldirectorejecutivodeIntuit,BradSmith,fueronmiiniciaciónalareflexiónsobrelosdirectoresgeneralesmodernos,queluchabanconespírituemprendedor

exactamente

igual

que

los

capitalistasderiesgoyloscreadoresdeempresasengarajes.Paracombatirestosdesafíos,ScottyBradestánvolviendoalasraícesdeIntuit.Estántrabajandoparaconstruirespírituemprendedoryasumirriesgosentodassussucursales.

Porejemplo,consideremosunodelosprincipalesproductosdeIntuit.ComoTurboTaxsolíavendersedurantelatemporadadeimpuestos,solíatenerunapolíticamuyconservadora.Alolargodeunaño,losequiposdeproductoydemarketingdebíantenerunagraniniciativaparalanzarseenlatemporadadeimpuestos.Entonceshacíanmásdequinientoscambiosenunatemporadadeimpuestosdedosmesesymedio.

Estabanllevandoacabomásdesetentapruebasalasemana.Elequipopodíahaceruncambioensupáginawebeljueves,ejecutarloduranteelfindesemana,leerlosresultadosellunesyllegaralasconclusionesaprimerahoradelmartes;entoncesreconstruíanlaspruebaseljuevesylanzabanelsiguientegrupodepruebaseljuevesporlanoche.

TalcomodijoScott:«Chico,lacantidaddeaprendizajequeestánobteniendoahoraesinmensa.Yestodesarrollaemprendedores,porquecuandosólotienesunaprueba,notienesemprendedores,tienespolíticos,porquedebesvender.Deentreuncentenardebuenasideas,tienesquevendertuidea.Asíquecreasunacompañíadepolíticosyvendedores.Cuandoestáshaciendoquinientaspruebas,entoncessepuedenprobarlasideasdetodoelmundo.Yentoncespuedescrearemprendedoresquepuedanprobar,aprenderyvolveraprobaryaaprenderenlugardetenerunaempresadepolíticos.Asíqueestamosintentandollevarestoatodalaorganización,usandoejemplosquenotienennadaqueverconlaaltatecnología,comoelejemplodelapáginaweb.Todoslosnegociosdehoyendíatienenunapáginaweb.Nonecesitastenertecnologíaavanzadaparausarpruebas

deciclocorto».

Estetipodecambioesduro.Alfinyalcabo,laempresatieneunnúmerosignificativodeclientesquesiguendemandandounservicioexcepcionaleinversoresqueesperanbeneficiosestablesycrecientes.

Scottafirma:«Vacontracorrientedeloquesehaenseñadoalagentesobrenegociosyloquehanenseñadoaloslíderes.Elproblemanoestáenlosequiposoenlosemprendedores.Aelloslesencantatenerlaoportunidaddecolocarasubebéenelmercado.Lesgustaquelosconsumidoresseanquienesdecidanenvezdequelohaganlosdirectivos.Elasuntorealesconloslíderesylosmandosintermedios.Haymuchoslíderesdenegociosquehantenidoéxitograciasalanálisis.

Creenquesonanalistas,ysutrabajoesplanificaryanalizar.Ytienenunplan».

Lacantidaddetiempoqueunaempresapuedemantenersecomolíderdelmercadoparaexplotarsusprimerasinnovacionesseestáreduciendoyestocreaunimperativo,inclusoparalasempresasmásafianzadas:invertireninnovación.Dehecho,creoque,siquierecreceralargoplazo,elúnicocaminosostenibleparaunaempresaescrearuna«fábricadeinnovación»queuselastécnicasdelmétodoLeanStartupparacrearinnovacionesdisruptivasdeformacontinua.Enotraspalabras,lascompañíasconsolidadasnecesitancomprendercómoconseguirloqueScottCookhizoen1983,peroaescalaindustrialyconunacohorteconsolidadadedirectivosformadosenunaculturademanagementtradicional.

Siempreinconformista,Cookmepidióqueimplementaraestasideasenelsistemadepruebas,asíqueimpartíunaconferenciaqueescucharonsimultáneamentelosmásdesietemiltrabajadoresdeIntuit,durantelacualexpliquélateoríadelmétodoLeanStartup,repitiendomidefinición:unaorganizacióndiseñadaparacrearnuevosproductosyserviciosbajocondicionesdeextremaincertidumbre.

Loquepasóacontinuaciónjamáshepodidoolvidarlo.Eldirectorejecutivo,BradSmith,estabasentadoamiladomientrasyohablaba.

Cuandoterminé,selevantóydijoantetodoslosempleadosdeIntuit:«Compañeros,escuchad.

HabéisoídoladefinicióndeEricdeunastartup.

Tienetrespartesynosotros,aquíenIntuit,encajamosconlastrespartesdeesadefinición».

ScottyBradsondeesoslíderesquesedancuentadequesenecesitaalgonuevoenelpensamientosobremanagement.Intuiteslapruebadequeestetipodepensamientopuedefuncionarenempresasconsolidadas.Bradmeexplicóqueellosevalúansusesfuerzosparainnovarmidiendodosítems:elnúmerodeconsumidoresqueutilizanproductosquenoexistíanhacetresañosyelporcentajedelosingresosqueprovienendeestosproductosquenoexistíantresañosatrás.

Bajoelantiguomodelo,hacíafaltaunamediade5,5añosparaqueunnuevoproductoquehubieratenidoéxitogenerara50millonesdedólaresdebeneficios.Bradmeexplicó:«Elañopasadoingresamos50millonesdedólaresconproductosquenoexistíandocemesesatrás.Ahoranosetratadeproductosindividuales.Setratadeunacombinacióndeungrupodeinnovacionesqueseestánproduciendo,yestonosaportaenergía,noshacepensarquerealmentepodemostomaratajosdeshaciéndonosdetodoaquelloquenocobrasentidorápidamenteycentrándonosenloquesílohace».ParaunaempresatangrandecomoIntuit,sonresultadosmodestos.Tienenunlegadodedécadasdesistemasypensamientoquesuperar.

Sinembargo,suliderazgoenlaadopcióndelmanagementemprendedorestáempezandoaofrecerresultados.

Elliderazgorequierecrearlascondicionesnecesariasquepermitanalosempleadosllevaracaboeltipodeexperimentaciónquerequiereelespírituemprendedor.Porejemplo,loscambiosenTurboTaxpropiciaronqueelequipodeIntuitllevaraacaboquinientosexperimentoscadatemporadadeimpuestos.Antesdeeso,losvendedorescongrandesideasnopodíanrealizaresaspruebasaunquequisieran,porquenoteníanunsistemaatravésdelcualcambiarlapáginawebrápidamente.Intuitinvirtióensistemasqueaumentabanlavelocidadalacualsepodíanrealizarlaspruebas,desplegarlasyanalizarlas.

ComodiceCook:«Desarrollaresossistemasdeexperimentaciónesresponsabilidaddeldirectivosénior;tienequeintroducirlosellíder.

SetratadequeloslíderesdejendejugaraserelCésarymeterbazaentodaslas

ideasy,ensulugar,creenlaculturaylossistemasnecesariosparaquelosequipospuedanmoverseeinnovaralavelocidaddelsistemadeexperimentación».

3

Aprender

Comoemprendedor,nadamemolestabamásquelapreguntadesimiempresaestabaprogresando.

Comoingeniero,ydespuéscomodirectivo,estabaacostumbradoamedirelprogresoanalizandosinuestrotrabajoavanzabaconformealplan,eradealtacalidadycostabaaproximadamenteloquehabíamosprevisto.

Despuésdemuchosañoscomoemprendedor,empecéapreocuparmeporestaformademedirelprogreso.¿Quépasabasiestábamoscreandoalgoquenadiequería?Enesecaso,¿quéimportabasiloestábamoshaciendoatiempoyciñéndonosalpresupuesto?Cuandovolvíaacasadespuésdeundíadetrabajo,loúnicodeloqueestabaseguroeraqueesedíahabíamantenidoalagenteocupadayquehabíagastadodinero.Deseabaquelosesfuerzosdemiequiponosacercarananuestroobjetivo.Sitomábamoselcaminoequivocado,tendríaqueconformarmeconque,almenos,habíamosaprendidoalgoimportante.

Desgraciadamente,«aprender»eslaexcusamásviejaqueexisteparaelfracasoenlaejecución.Esaloquerecurrenlosdirectivoscuandonoconsiguenalcanzarlosresultadosquehabíanprometido.Losemprendedores,bajopresiónparateneréxito,sonextremadamentecreativoscuandollegaelmomentodedemostrarloquehanaprendido.Todospodemosexplicarunabuenahistoriacuandonuestrotrabajo,carreraoreputacióndependendeello.

Sinembargo,aprenderesuntristeconsueloparalostrabajadoresquesiguenalemprendedorhacialodesconocido.Esuntristeconsueloparalosinversoresqueasignancapital,tiempoyenergíaenorganizarlosequiposemprendedores.

Esuntristeconsueloparalasorganizaciones,grandesypequeñas,quedependen

delainnovaciónempresarialparasobrevivir.Nopuedesllevarelaprendizajealbanco;nopuedesgastarlooinvertirlo.Noselopuedesdaratusclientesnidevolvérseloatussocios.¿Esunasorpresaqueelconocimientotengatanmalaprensaenloscírculosemprendedoresydenegocios?

Noobstante,sielobjetivofundamentaldelespírituemprendedoresimplicarseenlacreacióndeorganizacionesbajocondicionesdeextremaincertidumbre,sufunciónmásimportanteeselaprendizaje.Debemossaberquéelementosdenuestraestrategiaestánfuncionandoparallevaracabonuestravisiónycuálessondisparatados.

Debemossaberquéesloquelosconsumidoresquieren,noloqueellosdicenquequierenoloquenosotroscreemosquedeberíanquerer.

Tenemosquedescubrirsiestamosenunasendaquenosllevaráaconstruirunmodelodenegociosostenible.EnelmodelodelmétodoLeanStartup,estamosrehabilitandoelaprendizajeconunconceptoalqueyollamoaprendizajevalidado.

Elaprendizajevalidadonoesunaracionalizaciónhechaaposterioriounabuenahistoriainventadaparaesconderunfracaso.Esunmétodorigurosoparamostrarhaciadóndeseguircuandounoestámetidoenlatierradelaextremaincertidumbreenlaquecrecenlasstartups.Elaprendizajevalidado

es

el

proceso

para

demostrar

empíricamentequeunequipohadescubiertoinformaciónvaliosasobrelasposibilidadespresentesyfuturasdelnegocio.Esmásconcreto,rigurosoyrápidoquelaprevisióndemercadoolaplanificaciónclásica.Eselprincipalantídotoparaelproblemaletaldeobtenerunfracaso:laejecuciónconéxitodeunplanquenosllevaaningunaparte.

ElaprendizajevalidadoenIMVU

Déjemeilustrarestaideaconunejemplodemicarrera.MuchagentemehaoídoexplicarlahistoriadelacreacióndeIMVUydelosmuchoserroresquecometimoseneldesarrollodenuestroprimerproducto.Ahoradarémásdetallessobreunodeesoserroresparailustrarelconceptodeaprendizajevalidado.

LosquenosinvolucramosenlacreacióndeIMVUaspirábamosaserpensadoresestratégicosserios.Todoshabíamosparticipadoenempresasquehabíanfracasadoynonosapetecíarepetiraquella

experiencia.

Nuestras

principales

preocupacionesenesaépocagirabanentornoalassiguientespreguntas:«¿Quédeberíamosproduciryparaquién?»,«¿Enquémercadospodríamosentrarydominar?»,«¿Cómopodríamoscrearunvalorduraderoquenoestuvierasujetoalaerosiónporpartedelacompetencia?».[6]

ESTRATEGIABRILLANTE

Decidimosentrarenelmercadodelamensajeríainstantánea.En2004,estemercadoteníacentenaresdemillonesdeconsumidoresactivosanivelglobal.Sinembargo,lamayoríadeclientesqueestabanusandoproductosdemensajeríainstantáneanopagabaporeseuso.Dehecho,lasgrandesempresasdecomunicacionesylosportalesdeinternet,comoAOL,MicrosoftyYahoo!operabansusredesdemensajeríainstantáneacomoganchoparaotrosservicios,almismotiempoqueobteníanunosbeneficiosmodestosatravésdelapublicidad.

Lamensajeríainstantáneaesunejemplodemercadoqueconllevafuertesefectosdered.

Comolamayoríadelasredesdecomunicación,secreequelamensajeríainstantáneasiguelaleydeMetcalfe:elvalordeunareddecomunicacionesesproporcionalalcuadradodelnúmerodeusuariosdelsistema.Enotraspalabras,cuantamásgenteestéenlared,másvalortiene.Estotieneunsentidointuitivo:elvalordecadausuariodepende,enprimerlugar,deconcuántagentesepuedacomunicar.Imagineunmundoenelqueustedeselpropietariodelúnicoteléfono;notendríavalor.Sólosiotragentetambiéntieneteléfono,ésteadquiereunvalor.

En2004,elmercadodelamensajeríainstantáneaestabacopadoporunpuñadodeempresas.Lastresredesprincipalescontrolabanmásdel80%deltotalyestabanenprocesodeconsolidacióndesusgananciasdecuotademercadoaexpensasdevariasempresasmáspequeñas.[7]Lasabiduríapopularnosdecíaqueeracasiimposibleintroducirunanuevareddemensajeríainstantáneaenelmercadosingastarunaextraordinariacantidaddedineroenmarketing.

Larazónparaestacreenciaessimple.Debidoalpoderdelosefectosdered,losproductosdemensajeríainstantáneatienenelevadoscostesasociadosalcambiodeproducto.Parapasardeunaredaotra,losconsumidoresdeberíanconvencerasusamigosycolegasdecambiarseellostambién.Eltrabajoextraparalosconsumidorescreaunabarreradeentradaenelmercadodelamensajería

instantánea:contodoslosconsumidoresusandoelproductodeuncompetidor,noquedanconsumidoresapartirdeloscualesprepararlaconquistadelmercado.

EnIMVUnosdecidimosporunaestrategiadecrearunproductoquecombinaraelatractivodelamensajeríainstantáneaparalasgrandesmasasconunaltoingresoporclienteatravésdelosjuegosymundosvirtualesentresdimensiones(3D).

Debidoalaprácticaimposibilidaddellevarunanuevareddemensajeríainstantáneaalmercado,nosdecidimosporcrearunproductodemensajería

instantánea

complementario

que

operasedentrodelasredesexistentes.Así,losconsumidorespodríanadoptarlosmundosvirtuales

de

IMVUy

la

tecnología

de

comunicacióndelosavataressintenerquecambiardeproveedordemensajeríainstantánea,sintenerqueaprenderausarunanuevainterfazy,loqueesmásimportante,sintenerquellevarseasusamigosconellos.

Dehecho,pensamosqueesteúltimopuntoeraesencial.Paraqueelproductocomplementariofueraútil,losconsumidoresdeberíanusarloconsusamigos.CadacomunicacióniríaintegradaconunainvitaciónparaunirseaIMVU.Nuestroproductoseríainherentementeviral,seexpandiríaatravésdelasredesdemensajeríainstantáneacomo

una

epidemia.

Para

alcanzar

este

crecimientoviraleraimportantequenuestroproductocomplementarioseapoyaraentantasredesdemensajeríainstantáneacomofueraposibleyfuncionaraentodotipodeordenadores.

ASEISMESESDELLANZAMIENTO

Apartirdeestaestrategia,missocioscofundadoresyyoempezamosunperíododeintensotrabajo.Comodirectordetecnología,eraresponsabilidadmía,entreotrascosas,crearelsoftwarequeteníaqueservirderespaldoparalainteroperabilidaddelamensajeríainstantáneaentodaslasredes.Missociosyyotrabajamosdurantemeses,invirtiendounalocuradehoras,luchandoparaconseguirdaraconocernuestroprimerproducto.Nospusimosunadurafechalímitedeseismeses,cientoochentadías,paralanzarelproductoyatraeranuestrosprimerosclientes.Erauncalendarioagotador,perohabíamosdecididosacarelproductoatiempo.

Elproductocomplementarioeratangrandeycomplejoyteníatantaspartesquenoestabanacabadas,quetuvequeeliminarmuchosdetallesparatenerloatiempo.Nomeandaréconrodeos:laprimeraversióneraterrible.Estuvimosunacantidadinterminabledehorasdiscutiendoquéerroresdeprogramaciónarreglábamosyconcuálespodíamosvivir,quéelementoseliminarycuálesintentarmeter.Fueunaépocamaravillosayterrible:teníamosmuchaesperanzaenlasposibilidadesdeéxitoymuchomiedodelasconsecuenciasdeembarcarnosenunmalproducto.

Personalmente,estabapreocupadodequelamalacalidaddelproductopudieramancharmireputacióncomoingeniero.Lagentepensaríaquenosécómocrearunproductodecalidad.TodostemíamosmancharlamarcaIMVU;alfinyalcabo,estábamoscobrandodineroalagenteporunproductoquenofuncionabademasiadobien.

Todosnosimaginábamoslostitularesdeperiódicocondenándonos:«Unosempresariosineptoscreanunproductoespantoso».

Amedidaqueseacercabaeldíadellanzamiento,nuestrosmiedosaumentaron.Ennuestra

situación,

muchos

equipos

de

emprendedorescederíanalmiedoypospondríanlafechadelanzamiento.Apesardequesentíeseimpulso,estoycontentodequeperseveráramos,puestoquelosretrasosimpidenquemuchasstartupsrecibanelfeedbackquenecesitan.

Nuestrosfracasospreviosnoshacíantemerotroresultadodelanzarunmalproducto,einclusopeor:crearalgoquenadiequiere.Asíque,conlosdientesapretadosylasdisculpasapunto,dimosaconocernuestroproducto.

LANZAMIENTOYentonces,¡nopasónada!Resultóquenuestrosmiedoseraninfundados,porquenadieprobónuestroproducto.Alprincipiomesentíaliviado,porquealmenosnadiehabíadescubiertolomaloqueera,peroprontoestonosprodujounagranfrustración.Despuésdelashorasquehabíamosinvertidoendiscutirsobrequéelementosincluiryquéerroresarreglar,nuestrapropuestaestabatandesencaminadaquelosclientesnisiquieraloprobabany,porlotanto,nollegabanadescubrirlomalasqueerannuestraseleccionessobreeldiseño.Losconsumidoresnosedescargabannuestroproducto.

Alolargodelassiguientessemanasymeses,trabajamos

en

mejorar

nuestro

producto.

Conseguimosunflujoconstantedeclientesatravésdelregistroonlineyelprocesodedescarga.Tratamosacadaclientediariocomounboletíndenotasdelanuevamarcaquenospermitíasaberquétalloestábamoshaciendo.

Finalmente

descubrimos

cómo

cambiar

el

posicionamientodelproductoparaquelosconsumidores,comomínimo,selo

descargasen.

Constantementeestábamoshaciendomejorasenlaversiónesencialdelproducto,arreglandoloserroresdeprogramacióneintroduciendonuevoscambios.Sinembargo,apesardenuestrosesfuerzos,sólopudimosconvenceraunnúmeropenosamentepequeñodegenteparacomprarelproducto.

Vistoenretrospectiva,unabuenadecisiónquetomamosfueestablecerobjetivosclarossobreingresosparaesaprimeraépoca.Enelprimermespretendíamosobtenerunosingresostotalesde300

dólaresycasiloconseguimos.Pedimos(bien,rogamos)amuchosamigosyfamiliaresquecompraranelproducto.Cadamesseibaincrementandonuestroobjetivodeingresos,alprincipiohasta350ydespuéshasta400dólares.Amedidaquesubíanuestroobjetivo,lasdiscusionesfueronenaumento.Prontonosquedamossinamigosnifamiliaresaquienesconvencer;nuestrafrustraciónseincrementó.Estábamosmejorandoelproductodíaadía,peroelcomportamientodelosconsumidoresnocambió:todavíanoqueríanprobarlo.

Nuestrofracasoenlosnúmerosnosempujóaacelerarlosesfuerzosparallevaralosclientesanuestraoficinaconelobjetivoderealizarentrevistaspersonalesypruebasdefacilidaddeuso.Losobjetivoscuantitativosnosdieronlamotivaciónnecesariaparahacerindagacionescualitativasynosmostraronquépreguntasdebíamosformular.Esunapautaqueveremosalolargodeestelibro.

Desearíapoderdecirqueyofuiunodelosquesediocuentadenuestroerrorysugiriólasolución,peronoesverdad:yofuielúltimoenadmitirnuestroproblema.Enresumen,todonuestroanálisisestratégicodelmercadoeraerróneo.Nosdimoscuentadeelloempíricamente,atravésdelaexperimentación,másqueatravésdegruposfocalesoinvestigacióndemercado.Losconsumidoresnonospodíandecirquéquerían;lamayoría,alfinyalcabo,jamáshabíaoídohablardeavataresen3D.Encambio,podíandarnoslarespuestaatravésdesusaccionesoinaccionesamedidaqueintentábamosmejorarelproducto.

HABLANDOCONLOSCLIENTES

Desesperados,decidimoshablarconalgunosclientespotenciales.Losllevamosanuestraoficinaylesdijimos:«Pruebeestenuevoproducto,sellamaIMVU».Sieraunadolescente,unusuariodemensajeríainstantáneaounusuariodelasnuevastecnologías,éloellasesentíaatraídopornuestrapropuesta.Encambio,sieraunapersonatecnológicamenteconservadoralarespuestaera:«Bien,¿quéquierequehaga?».Nollegábamosaningunaparteconelgrupodegenteconservadora;pensabanqueIMVUerademasiadoraro.

Imagíneseaunachicadediecisieteañossentadaconnosotrosmirandoesteproducto.

Escogesuavatarydice:«Estoesrealmentedivertido».Modificasuavatar,decidiendoquéaspectovaatener.Entoncesledecimos:«Muybien,eselmomentodebajarseelproductodemensajeríainstantáneacomplementario»,yellaresponde:«¿Quéeseso?».

«Bien,esloqueoperaconelusuariodemensajeríainstantánea.»Nosmiraypiensa:«Jamásheoídohablardeeso,misamigosjamáshanoídohablardeeso,¿porquéqueréisquehagaeso?».Requeríamuchaexplicación;unproductodemensajeríainstantáneacomplementarionoeraunacategoríadeproductoqueexistieraensumente.

Perocomoestabaconnosotrosenlasala,lepodíamosexplicarcómohacerlo.Ellaselodescargayentoncesledecimos:«Bien,invitaaalgunodetusamigosachatear».Elladice:«¡Nihablar!».Lepreguntamos:«¿Porquéno?».Ellanoscontesta:«Todavíanosésiestacosamola.

¿Queréisquemearriesgueainvitaraunodemisamigos?¿Quévanapensardemí?Siesunascovanapensarquesoyunasco,¿entendido?».Yleexplicamos:«No,no,vaasermuchomásdivertidounavezintroduzcasaotrapersona;esunproductosocial».Ellanosmira,concaradesuspicacia;estosignificaquenohaytrato.Porsupuesto,laprimeravezquemeencontréconestareaccióndije:«Estábien,essóloestapersona,mándalaacasaytráemeaotro».Elsegundo

consumidorllegaydicelomismo.Yeltercerconsumidorllegayocurrelomismo.Empiezasaverpautasynoimportalotestarudoqueseas,hayalgoquenofunciona.

Losclientesseguíandiciendo:«Loquierousaryosolo.Loquieroprobarparaversimolaantesdeinvitaraunamigo».Nuestroequipoproveníadelaindustriadelvideojuego,asíqueentendíamosloqueesosignificaba:modounsolojugador.Asíquecreamosunaversiónparaunsolojugador.Llevaríamosanuevosclientesanuestraoficina.Lespersonalizaríamoselavatarylesdescargaríamoselproductoigualquehacíamosantes.Entonceslopondríamosenmodounsolojugadorylesdiríamos:«Juegacontuavataryponloelegante;compruebatodoslosmovimientosquepuedehacer».Seguidode:«Bien,lohasprobadotú;ahorapuedesinvitaratusamigos».

Podíasimaginarteloquevendríaacontinuación.

Tedirían:«¡Nihablar!¡Estonomola!».Ylesdiríamos:«Bien,¡tedijimosqueestonoibaamolar!¿Quésentidotienejugarsoloconunproducto

social?».

Bien,

pensábamos

que

ganaríamosunamedalladeoroporescucharanuestrosclientes.Peroanuestrosclientestodavíanolesgustabanuestroproducto.Nosmiraríanynosdirían:«Oye,viejo,noloentiendes.¿Quésentidotieneinvitaramisamigosantesdesabersiestomola?».Seguíasinhabertrato.

Todavíamásdeprimidos,introdujimosunelementollamadoChatNowquepermitíapulsarunbotónyseremparejadoaleatoriamenteconotrapersonadelmundovirtual.Laúnicacosaencomúneraqueambospulsabanelbotónenelmismomomento.Derepente,ennuestroserviciodepruebasparaclientes,lagentedecía:«¡Estoesdivertido!».

Entonceslesharíamosvenir,lesharíamosusarChatNowyquizáconoceríanaalguienquepensaríaquemolaba.Entoncesdirían:«Estetíoeraestupendo;

quieroañadirleamilistadeamigos.¿Dóndeestámilistadeamigos?».

Entonceslediríamos:«No,noquieresunalistadeamigosnueva,quieresusartulistadeamigosdeAOLhabitual».Recuerde,asípensábamosutilizarlainteroperabilidadquenosllevaríaalosefectosderedyalcrecimientoviral.Entonceselclientenosmiraynospregunta:«¿Quéquieresquehaga?».Ylediríamos:«Bien,daleaunextrañotunick[8]delMessengerparaquepuedaañadirteasulistadeamigos».Podíasimaginartesusojosabriéndosecomoplatosydiciendo:«¿Meestástomandoelpelo?¿UnextrañoenmilistadeamigosdelMessenger?».Aloquenosotrosresponderíamos:«Sí;encasocontrariotendríasquecrearunnuevousuarioparatenerunanuevalistadeamigos».Entoncesdirían:«¿Tienesideadecuántosusuariostengo?».

«No.¿Unoodos,talvez?»Ésteeselnúmerodeusuariosqueusamoslosqueestamosenlaoficina.Aloqueeladolescentediría:«¡Usoocho!».Noteníamosniideadecuántosusuarioshabíaenlossistemasdemensajeríainstantáneaentodoelmundo.

Teníamoslaerróneaideapreconcebidadequeesunproblemaaprenderausarunnuevosoftwareyqueescomplicadomoveratusamigosaunanuevalista.Nuestrosclientesnosmostraronqueestaideanoteníasentido.Queríamosdibujardiagramasenlapizarraquenosenseñaranporquénuestraestrategiaerabrillante,peronuestrosclientesnoentendíanconceptoscomolosdeefectosderedocostesdecambiar.Siintentáramos

explicarles

por

qué

debían

comportarse

como

habíamos

predicho,

simplementenegaríanconlacabeza,perplejos.

Teníamosunmodelomentalparaexplicarcómousalagenteelsoftwareobsoletoy,finalmente,despuésdedocenasdereunionescomoaquéllas,empezamosacaerenlacuentadequeelconcepto

de

mensajería

instantánea

complementaria

estaba

viciado

desde

el

principio.[9]

Nuestrosclientesnoqueríanunproductodemensajeríainstantáneacomplementario;queríanunaredindependiente.Noconsiderabanquetenerqueaprendercómousarunnuevoprogramademensajeríainstantáneafueraunabarrera;alcontrario,nuestrosprimerosusuariosemplearondiferentesprogramasdemensajeríainstantáneaalmismotiempo.Anuestrosclientesnolesintimidabalaideadetenerquellevarseasusamigosaunanuevared;resultóquelesdivertíaesereto.Inclusomássorprendente,nuestraasuncióndequelosclientesquerríanusarinicialmenteelsistemademensajeríabasadoenavataresconsusamigostambiéneraerrónea.

Queríanhacernuevosamigos,unaactividadparalaquelosavataresen3Deranespecialmenteútiles.

Poco

a

poco,

los

consumidores

despedazaronnuestraaparentementebrillanteestrategiainicial.

TIRANDOMIIDEAALABASURA

Quizáustedpuedasimpatizarconnuestrasituaciónyperdonarmeelsertanobstinado.Alfinyalcabo,teníaquetiraralabasuraeltrabajoquehabíaestadohaciendodurantelosmesesanteriores.Habíatrabajadocomounlocoenelsoftwarenecesarioparahacerquenuestroprogramademensajeríainstantáneapudieraoperarconotrasredes,queeraelcentrodenuestraestrategiainicial.Cuandollegóelmomentodepivotaryabandonaresaestrategiainicial,casitodomitrabajo,milesdelíneasdecódigo,quedódesbaratado.

Mesentídefraudado.Eraundevotodelosmétodosdedesarrollodesoftwaremásrecientes(conocidoscolectivamentecomodesarrolloágil),queprometíancontribuiraevitareldespilfarroderecursoseneldesarrollodeproducto.Apesardeeso,habíacometidoelmayordespilfarrodetodos:habíacreadounproductoquelosconsumidoressenegabanausar.Estofuerealmentedeprimente.

Viendoquemitrabajohabíaresultadoundesperdiciodetiempoyenergía,mepregunté:«¿Laempresaestaríaexactamenteigualquesimehubierapasadolosúltimosseismesesenlaplayabebiendoalgúncócteldeesosconsombrillitaenelvaso?¿Hasidonecesario?¿Habríasidomejorsimehubieraquedadodebrazoscruzados?».

Talcomomencionabaalprincipiodeestecapítulo,siemprehayalgúnrefugioparalagentequeintentajustificarsupropiofracaso.Meconsolédiciéndomequesinohubieracreadoesteprimerproducto,incluyendoloserrores,jamáshabríamosdescubiertotodaestaimportanteinformaciónsobrelosconsumidores.Jamáshubiéramossabidoquenuestraestrategiaeraerrónea.Hayalgodeverdadenesaexcusa:loqueaprendimosduranteesosprimerosmesescríticospusoa

IMVUenunasendaquenosllevaríaanuestrogranéxitofinal.

Duranteuntiempo,esteaprendizaje«deconsolación»mehizosentirmemejor,peromialiviodurópoco.Habíaunapreguntaquememolestaba:sielobjetivodeestosmeseseradescubriresainformaciónsobrelosconsumidores,¿porquétardamostantotiempo?¿Quécantidaddenuestroesfuerzocontribuyóalasleccionesesenciales

que

necesitábamos

aprender?

¿Podríamoshaberaprendidoestasleccionesantessinonoshubiéramoscentradoenmejorarelproductoañadiendoelementosysolucionandoerrores?

Valorvs.despilfarro

Enotraspalabras,¿cuálesdenuestrosesfuerzosestabancreandovalorycuáleseranundespilfarro?EstapreguntaeselcentrodelarevolucióndelLeanmanufacturing;eslaprimerapregunta

que

cualquier

industriaLeanha

aprendido

a

formularse.

Aprender

cómo

identificar

el

despilfarro

y

eliminarlo

sistemáticamentehapermitidoalasempresasLeancomoToyotadominarindustriasenteras.Enelmundodelsoftware,lasmetodologíasdedesarrolloágilqueyohabíaaplicadohastaesemomentoteníansusorígenesenlaideologíaLean.

Tambiénestabandiseñadosparaeliminareldespilfarro.

Aunasí,esosmétodoshabíanprovocadoquelamayoríadelosesfuerzosdemiequipofueraninútiles.¿Porqué?

Larespuestasemeocurrióalolargodelosañossiguientes.ElpensamientoLeandefineelvalorcomoalgoqueproporcionaunbeneficioalconsumidor;cualquierotracosaesundespilfarro.

Enunaempresaindustrial,alosconsumidoresnolesimportacómoseensamblaelproducto,sólosifunciona.Peroenunastartup,nosesabequiénseráelconsumidoryquéesloqueelconsumidorencontrarávalioso;esagranincertidumbreesunaparteesencialdeladefinicióndestartup.Medicuentadeque,comostartup,necesitábamosunanuevadefinicióndelvalor.ElprogresorealquehabíamoshechoenIMVUeraqueduranteesosmeseshabíamosdescubiertoquécreavalorparalosconsumidores.

Cualquiercosaquehubiéramoshechoduranteesosmesesquenohubieracontribuidoanuestroaprendizajeeraunaformadedespilfarro.¿Habríasidoposibleaprenderlomismoconmenosesfuerzo?Claramentelarespuestaessí.

Porunlado,pienseentodoeldebateylapriorización

de

esfuerzos

para

decidir

característicasdelproductoquelosconsumidoresnuncadescubrirían.Sihubiéramoslanzadoelproductoantes,noshabríamosahorradoesedespilfarro.Tambiéntengaencuentatodoeldespilfarro

causado

por

nuestras

erróneas

asuncionesestratégicas.Creéinteroperabilidadparamásdeunadocenadeusuariosyredesdemensajeríainstantánea.¿Eranecesarioparaprobarnuestrasasunciones?¿Podíamoshaberrecibidoelmismofeedbackdenuestrosclientesconlamitaddeesasredes?¿Sólocontres?¿Sóloconuna?

Partiendodequelosconsumidoresdetodaslasredesdemensajeríainstantáneaencontraronquenuestroproductonoeraatractivo,elniveldeaprendizajehabríasidoelmismo,peroelesfuerzohabríasidoradicalmentemenor.

Aquíestálaideaquememanteníaenveladurantelanoche:¿teníamosquehaberdadosoporteaalgunared?¿Esposiblequehubiéramosdescubiertoloequivocadasqueerannuestrasasuncionessincrearnada?Porejemplo,¿quéhabríapasadosihubiéramosofrecidoalosclienteslaoportunidaddedescargarsenuestroproductoapartirdeunapropuesta,sincrearnada?

Recuerde,casiningunodenuestrosclientesqueríausarnuestroproductooriginal,asíquenohabríamostenidoquedisculparnoscuandonoleshubiéramospodidoenseñarnada.(Desecuentadequeestoesdiferenteapreguntaralosclientesquéquieren.Lamayoríadeellosnosabenanticipadamentequéquieren.)Podríamoshaberllevadoacaboelexperimentoofreciendoalos

consumidoreslaoportunidaddeprobaralgoymidiendoentoncessucomportamiento.

Estetipodeexperimentosmentalesmemolestabanporquesocavabanladescripcióndemitrabajo.Comojefededesarrollodeproducto,pensabaquedebíaasegurarlaentregaatiempoylaaltacalidaddelosproductos.Pero¿quépasabasilamayoríadelascaracterísticasdelproductoeranunapérdidadetiempo,quédeberíahacerentonces?¿Cómopodíaevitarestedespilfarro?

Hellegadoalaconclusióndequeelaprendizajeeslaunidadesencialparamedirelprogresodeunastartup.Aquelesfuerzoquenoesnecesario

para

saber

qué

quieren

los

consumidorespuedeeliminarse.Yollamoaesoaprendizajevalidadoporquesiempresepuededemostraratravésdemejorasenlosprincipalesindicadoresdelastartup.Comohemosvisto,esfácilengañarseaunomismosobrequéquierenlosconsumidores.Tambiénesfácilaprendercosastotalmente

irrelevantes.

Por

lo

tanto,

el

aprendizajevalidadoserespaldaendatosempíricosqueseobtienendeconsumidoresreales.

¿Dóndeencontramosvalidación?

Puedodarfedequecualquieraquefracaseconunastartuppuedereivindicarqueéloellahaaprendidomuchodelaexperiencia.Puedenexplicarunahistoriaconvincente.Dehecho,enlahistoriadeIMVUqueleshecontado,quizáhaechadoalgoenfalta.Apesardemireivindicacióndequeaprendimosmuchoenesosprimerosmeses,leccionesquenosllevaronanuestroéxitofinal,nolehedadomuestrasquerespaldenestaafirmación.

Enretrospectiva,esfácilhacerestetipodeafirmacionesyquesuenencreíbles(yustedencontraráalgunasmuestrasmásadelante),peroimagínenosdurantelosprimerosmesesdeIMVU

intentandoconvenceralosinversores,empleados,familiaresyalamayoríadenosotrosdequenohabíamosderrochadonuestrotiempoyrecursos.

¿Quépruebateníamos?

Enrealidad,nuestrashistoriassobrefracasoseranentretenidasyteníamosteoríasfascinantessobre

qué

habíamos

hecho

mal

y

qué

necesitábamosparacrearunproductoconmáséxito.Sinembargo,noobteníamospruebashastaquenollevábamosestasteoríasalaprácticayconstruíamoslasnuevasversionesdelproductoqueobteníanmejoresresultados

conlosclientesactuales.

DurantelosmesessiguientesempezólaverdaderahistoriadeIMVU,noconnuestrasasuncionesyestrategiasbrillantesyconideasastutasenlapizarra,sinocontrabajoduroparadescubrirquéeraloquerealmentequeríanlosconsumidoresyajustandonuestroproductoyestrategiaparasatisfaceresosdeseos.Adoptamoslavisióndequenuestrotrabajoeraencontrarunasíntesisentrenuestravisiónyloquenuestrosclientesaceptarían;nosetratabadecapitularanteloquelosconsumidorescreíanquequerían,nidedeciralosconsumidoresloquedeberíanquerer.

Cuandoempezamosaentenderanuestrosconsumidoresfuimoscapacesdemejorarnuestrosproductos.Amedidaquelohacíamos,losindicadoresdenuestronegociocambiaron.Enesosprimerosmomentos,apesardenuestrosesfuerzospormejorarelproducto,nuestrosindicadoreseransiemprelosmismos.Tratábamosalosclientesdiarioscomounnuevoboletíndenotas.Debíamosfijarnosenelporcentajedenuevosconsumidoresquerespondíanfrentealproducto,esdecir,queselodescargabanylocompraban.Cadadía,solíacomprarelproductoelmismonúmerodeclientes,yesenúmeroestabamuycercadeceroapesardelasmejoras.

Sinembargo,cuandopivotamosapartirdelaestrategiainicial,todoempezóacambiar.Conunaestrategiamejor,nuestrosesfuerzosdedesarrollodeproductofueronmágicamentemásproductivos,noporqueestuviéramostrabajandomásdurosinoporquelohacíamosdeunaformamásinteligente,apartirdelasnecesidadesrealesdenuestrosclientes.Loscambiospositivosenlosindicadoresseconvirtieronenlavalidacióncuantitativadequenuestroaprendizajeerareal.Estoeramuyimportante,yaquepodíamosmostraranuestrosaccionistas,empleados,inversoresyanosotrosmismos,queestábamoshaciendounprogresogenuino,nonosestábamosdefraudando.Tambiéneslaformacorrectadeverlaproductividadenunastartup:noentérminosdecuántasnovedadesestamoscreandosinoentérminosdecuántoconocimientovalidadoestamosobteniendoconnuestrosesfuerzos.[10]

Porejemplo,enunodelosprimerosexperimentoscambiamostotalmentenuestrapáginaweb,lapáginadeinicioylaformaderegistrarseparausarelproducto,reemplazandolaspalabras«chatavatar»por«mensajesinstantáneos3D».

Los

nuevos

consumidores

se

asignaban

automáticamenteentreestasdosversionesdelsitioweb;lamitadveíaunaylaotramitad,laotra.

Éramoscapacesdemedirladiferenciaenelcomportamientoentrelosdosgrupos.Nosóloeramásprobablequelagentedelgrupoexperimentalseregistraseparausarelproducto,sinoqueeramásprobablequeseconvirtieranenclientesdepagodelargoplazo.

También

tuvimos

muchos

experimentos

fallidos.Duranteunperíodoenquecreíamosquelosclientesnousabanelproductoporquenoentendíansusventajasllegamosapagaraagentesdelserviciodeatenciónalclienteparaactuarcomo

guías

virtuales

para

los

nuevos

consumidores.

Inclusodespuésdedesecharlaestrategiadelproducto

de

mensajería

instantáneo

complementario,tardamosmesesenentenderporquénohabíafuncionado.Despuésdenuestropivoteydemuchosexperimentosfallidos,locomprendimos:losconsumidoresqueríanusar

IMVUpara

hacer

nuevos

amigosonline.

Intuitivamente,

nuestros

consumidores

aprovecharonalgodeloquenosotrostardamosendarnoscuenta.Todoslosproductossocialesonlinesecentrabanenlaidentidaddelavidarealdelosconsumidores.LatecnologíadelosavataresdeIMVU,sinembargo,eraespecialmenteapropiadaparaayudaralagenteaconocerseonlinesincomprometersuseguridadoabrirsealrobodeidentidad.Cuandoformulamosestahipótesis,

nuestros

experimentos

obtuvieron

mejoresresultados.Siemprequecambiábamoselproductoparahacermásfácilelencontrarymantenernuevasamistades,nosdábamoscuentadequelosclientessesentíanmásatraídosporél.

Éstaeslaverdaderaproductividaddelastartup:sabersistemáticamentequéesloquehayquecrear.

Éstossonsóloalgunosdeloscentenaresdeexperimentosquellevamosacabosemanatrassemanaamedidaquedescubríamosquéconsumidoresusaríanel

productoycómo.Cadapedazodeconocimientoquereuníamosnossugeríanuevosexperimentosparallevaracabo,algoqueacercabalosindicadoresanuestroobjetivo.

Laaudaciadelcero

ApesardeléxitoinicialdeIMVU,nuestrascifrastodavíaeranbastantebajas.Desgraciadamente,acausadelaformatradicionalenqueseevalúanlosnegocios,esunasituaciónpeligrosa.Laironíaesqueamenudoesmásfácilrecaudardinerooadquirirrecursoscuandotienescerobeneficios,ceroclientesyceroconsolidaciónenelmercadoquecuandotienescifraspequeñas.Elceroinvitaalaimaginación,perolosnúmerospequeñosinvitanapreguntassobresilasgrandescifrassematerializaránenalgúnmomento.Todoelmundoconoce(ocreequeconoce)historiassobreproductosquehanalcanzadograndeséxitosdelanochealamañana.Comonosehahechopúblicainformaciónalgunanisehanrecogidodatos,todavíaesposibleimaginaréxitosrepentinosenelfuturo.Losnúmerospequeñossoncomounajarradeaguafríaparaestaesperanza.

Estefenómenocreaunincentivobrutal:posponerlaobtencióndealgúndatohastaqueseestásegurodeléxito.Porsupuesto,talycomoveremos,estetipoderetrasostienenelefectodesafortunadodereducirelfeedbackesencialeincrementardramáticamenteelriesgodequelastartupcreealgoquenadiequiere.

Noobstante,sacaralmercadounproductoydesearlelomejortampocoesunbuenplan,porqueeseincentivoesreal.CuandolanzamosIMVU

ignorábamosesteproblema.Nuestrosprimerosinversoresyasesorespensaronqueeracuriosoquehubiéramosplanificadouningresode300

dólaresalmesparalosprimerosmeses.Trasvariosmesesconuningresoquerondabalos500

dólaresalmes,algunosempezaronaperderlafe,igualquenuestrosasesores,empleadoseinclusonuestrasesposas.Dehecho,enalgúnpunto,algunos

inversores

nos

recomendaron

que

retirásemos

el

producto

del

mercado

y

volviéramosalmodoinvisible.Afortunadamente,cuando

pivotamos

y

experimentamos,

incorporandoloqueaprendíamosgraciasanuestrosesfuerzosdedesarrollodeproductoymarketing,nuestrascifrasempezaronamejorar.

Pero¡nodemasiado!Porunlado,éramosafortunadosdeverunapautadecrecimientoqueempezabaaparecersealfamosopalodehockey.

Porelotro,elgráficosubióhastaunoscuantosmilesdedólaresalmes.Apesardeserprometedores,estosgráficosinicialesnoeransuficientesporsísolosparacombatirlapérdidadefecausadapornuestrofracasoinicial,ynosfaltabaellenguajedelaprendizajevalidadoparaproporcionarunconceptoalternativoparacontinuar.Éramosbastanteafortunadosdequealgunos

de

nuestros

primeros

inversores

entendieransuimportanciaydesearanmirarmásalládenuestrostristesnúmerosparaverelprogresorealqueestábamoshaciendo.(Verálosmismosgráficosqueellosenelcapítulo7.)Sinembargo,podemosmitigareldespilfarroqueseproducecomoconsecuenciadelaaudaciadelceroconelaprendizajevalidado.Loquedebíamosdemostrareraquenuestrosesfuerzoseneldesarrollodeproductosnosestabanllevandoaungranéxitosincaerenlatentaciónderecurriralos«indicadoresvanidosos»yal«teatrodeléxito»,esdecir,eltrabajoquehacemosparaqueparezcaquetenemoséxito.Podíamoshaberprobadotrucosdemarketing,comprarunanuncioenlaSuperBowloprobarconunasrelacionespúblicasexuberantesparasacarjugoanuestrascifras.Estohabríadadoalosinversoreslailusióndeconsolidaciónenelmercado,perosóloduranteunbreveperíododetiempo.Finalmente,losaspectosfundamentalesdelaempresaganaríanyelimpactodelasrelacionespúblicaspasaría.

Porqueeldespilfarroderecursosvaliososenteatroenlugardeenprogresonoshabríaacarreadomuchosproblemas.

Sesentamillonesdeavataresdespués,IMVU

todavíasiguefuerte.Suherencianoessóloungranproducto,unequipofantásticoyunosresultadosfinancierosprometedores,sinotodaunanuevaformademedirelprogresodelasstartups.

LeccionesapartirdeIMVU

HetenidomuchasoportunidadesparaexplicarlahistoriadeIMVUcomouncasodenegociodesdequelaStanford’sGraduateSchoolofBusinessescribióunestudiooficialsobrelosprimerosañosdeIMVU.[11]Elcasoformapartedelcurrículumsobreespírituempresarialenmuchasescuelasdenegocios,

incluyendolaHarvardBusinessSchool,dondetrabajéhaciendolaresidencia.Tambiénheexplicadoestashistoriasenincontablesgruposdetrabajo,seminariosyconferencias.

CadavezqueexplicolahistoriadeIMVU,losestudiantestienenunatentaciónirresistibledecentrarseenlatácticaqueilustra:lanzarunprimerprototipodebajacalidad,cobraralosclientesdesdeelprimerdíayusarobjetivosdeingresosbajoscomoformadellevaracabolaevaluación.

Sontécnicasútiles,peronoeslamoralejadelahistoria.Haydemasiadasexcepciones.Notodoslostiposdeconsumidoresaceptaránunprototipodebajacalidad.Silosestudiantessonmásescépticos,puedendiscutirquelastécnicasnopuedenaplicarseasuindustriaosituación,quefuncionaronsóloporqueIMVUesunaempresadesoftware,unnegociodeinternetounaaplicacióncuyamisiónnoescrucial.

Ningunodeestosmensajesesespecialmenteútil.ElmétodoLeanStartupnoesunacoleccióndetácticasindividuales.Sonunosprincipiosparaabordarlacuestióndeldesarrollodeunnuevoproducto.Laúnicamaneradeencontrarelsentidoasusrecomendacionesesentenderlosprincipiossubyacentesconlosquetrabaja.Comoveremosenloscapítulossiguientes,elmodelodelmétodoLeanStartupsehaaplicadoaunaampliavariedaddenegocioseindustrias:industria,tecnologíasostenible,restauranteseinclusolavanderías.LastácticasqueaparecenenlahistoriadeIMVUpuedenonotenersentidoenunnegocioparticular.

Encambio,elúnicocaminoqueseguiresaprenderavercadastartup,encualquiersector,comoungranexperimento.Lapreguntanoes:«¿Puedecrearseesteproducto?».Enlaeconomíamoderna,sepuedecrearcasicualquierproductoquesepuedaimaginar.Laspreguntasmáspertinentesson«¿Deberíacrearseesteproducto?»

y«¿Podemoscrearunmodelodenegociososteniblepartiendodeesteconjuntodeproductosyservicios?».Pararesponderaestaspreguntas,debemosencontrarunmétodoparadesglosarelplandenegocioensuscomponentesyprobarcadaparteempíricamente.

Enotraspalabras,necesitamosunmétodocientífico.EnelmodelodelmétodoLeanStartup,cadaproducto,característica,campañademarketing,todoloque

hacelastartup,seconcibecomounexperimentodiseñadoparaalcanzarelaprendizajevalidado.Yesteenfoqueexperimentalfuncionaentodaslasindustriasysectores,talycomoveremosenelcapítulo4.

4

Experimentar

Meheencontradoconmuchasstartupsqueintentanresponderalassiguientespreguntas:«¿Quéopinionesdelosconsumidoresdeberíaescuchar,siesquedeboescucharalguna?»,«¿Cómo

deberíamos

priorizar

los

muchos

elementos

que

podemos

crear?»,

«¿Qué

característicassonesencialesparaeléxitodelproductoycuálessonsecundarias?»,«¿Quésepuedecambiarpocoapocoyquémolestamásalosconsumidores?»,«¿Quépuedesatisfaceralconsumidordehoyaexpensasdeldemañana?»,«¿Enquédeberíamoscentrarnosahora?».

Éstassonalgunaspreguntasquelosequiposintentanrespondersihanseguidoel

plande«simplementelancemoselproductoalmercadoparaverquépasa».Yolollamolaescueladeespírituempresarialdel«simplementehazlo»,porelfamosoeslogandeNikede«Justdoit».[12]

Desgraciadamente,sielplanesverquépasa,elequipotieneeléxitogarantizadoenverquépasa,perononecesariamenteobtendráaprendizajevalidado.Esunadelasleccionesmásimportantesdelmétodocientífico:sinopuedesfracasar,nopuedesaprender.

Delaalquimiaalaciencia

ElsistemadelmétodoLeanStartupredefinelosesfuerzosdeunastartupcomoexperimentosquepruebansusestrategiasparaverquépartessonbrillantesycuálessondescabelladas.Unexperimentodeverdadsigueelmétodocientífico.

Empiezaconunahipótesisquehaceprediccionessobreloquesupuestamentepasa.Entoncespruebaempíricamenteestaspredicciones.Delmismomodoquelaexperimentacióncientíficasebasaenlateoría,laexperimentacióndelastartupseguíaporsuvisión.Elobjetivodecadaexperimentodelastartupesdescubrircómocrearunnegociosostenibleapartirdeesavisión.

PIENSAGRANDE,EMPIEZAPEQUEÑO

Zapposeslamayortiendadezapatosonlinedelmundo,conunosingresosporventasbrutosdemásdemilmillonesdedólares.Esconocidoporserunodelosnegociosdee-comerciomásexitososdelmundo,perosusiniciosnofuerontanbuenos.

Sufundador,NickSwinmurn,sesentíafrustradoporquenohabíaningúnsitioonlineconunagranseleccióndezapatos.Élseimaginabaunaexperienciade

ventaaldetallenuevaymejor.

Swinmurnpodíahaberesperadomuchotiempo,insistiendoenprobarsuvisióncompleta:almacenes,sociosdedistribuciónylapromesadeventassignificativas.Muchosdelosprimerose-comerciospioneroshicieronexactamenteeso,incluyendoloscasosdeinfamesfracasosdeempresaspuntocom,comoWebvanyPets.com.

Envezdeeso,élempezórealizandounexperimento.

Su

hipótesis

era

que

los

consumidoresestabanapuntoyqueríancomprarzapatosonline.Paraprobarlo,empezóapediratiendasdezapatoslocalessipodíasacarfotosdesusinventarios.Acambiodelpermisoparahacerlasfotos,éllascolgaríaonlineyvolveríaacomprarloszapatosalpreciodelatiendasielconsumidorloscomprabaonline.

Zapposempezóconunproductosimpleydiminuto.Estabadiseñadopararesponderalapreguntanúmerouno:«¿Haydemandasuficienteparaunaexperienciasuperiorenlacompradezapatosonline?».Sinembargo,unexperimentodeunastartupbiendiseñadocomoésteconelqueZapposempezó,superaelmerohechodeprobarunaspectodeunplandenegocios.Enelprocesodeprobarestaprimerahipótesis,haymuchasotrasasuncionesquetambiénseprueban.Paravenderzapatos,Zapposteníaqueinteractuarconlosconsumidores,recibirpagos,gestionarlasdevolucionesyencargarsedelaatenciónalcliente.Estoestotalmentedistintoalainvestigacióndemercado.SiZapposhubieraconfiadoenlainvestigacióndemercadoexistenteohubierarealizadounestudio,habríapodidoanalizarloquelosconsumidorescreenquequieren.Creandounproducto,aunquesimple,laempresaaprendiómuchomás:

1.Obtuvodatosmuchomásprecisossobrelademandadelosconsumidores,puestoqueobservabaelcomportamientorealdelosclientes

y

no

formulaba

preguntas

hipotéticas.

2.Sepusoenposicióndeinteractuarconconsumidoresrealesydeaprendermássobresusnecesidades.Porejemplo,elplandenegociospodríaexigirdescuentosenelprecio,pero¿cómoafectalaestrategiadedescuentosalaspercepcionesquetienenlosconsumidoressobrelosproductos?

3.Lepermitiósorprendersecuandolosconsumidoressecomportarondeformainesperada,revelandoinformaciónqueZappospodríanohaberpreguntado.Porejemplo,¿quépasasilosclientesdevuelvenloszapatos?

ElexperimentoinicialdeZapposproporcionóunresultadoclaroycuantificable:ungruposuficientementegrandedeconsumidorescomprabaloszapatosonolohacía.Estopermitíaalaempresaobservar,interactuarconellosydescubrirmássobreconsumidoresrealesysocios.

Esteaprendizajecualitativodebeacompañarnecesariamentealaspruebascuantitativas.Apesardequelosprimerosesfuerzoseranclaramenteapequeñaescala,estonoevitóquelagranvisióndeZapposseconvirtieraenrealidad.

Dehecho,en2009Zapposfueadquiridoporelgigantedele-comercioAmazon.compor1.200

millonesdedólares.[13]

PARACAMBIARALARGOPLAZO,EXPERIMENTA

INMEDIATAMENTE

CarolineBarlerindirigeladivisiónglobaldeinnovaciónsocialdeHewlett-Packard(HP),unamultinacionalconmásdetrescientosmilempleadosymásdecienmilmillonesdedólaresenventasanuales.Caroline,queseencargadelaresponsabilidadsocialdelaempresaanivelglobal,esunaemprendedorasocialquetrabajaparaquemásempleadosdeHPsebeneficiendelapolíticadevoluntariadodelaempresa.

Lasdirectricescorporativasanimanatodossusempleadosaquedediquencuatrohorasalmesdesujornadalaboralalvoluntariadoensuscomunidades;eltrabajovoluntariopuedeserdecualquiertipo:pintarvallas,construircasasorealizaralgúntrabajoparecidoalquehacenhabitualmenteperodeformagratuitayfueradelaempresa.FomentaresteúltimotipodetrabajovoluntarioeslaprioridaddeCaroline.Graciasasutalentoyvalores,lacombinacióndelascapacidadesdelostrabajadoresdeHPtieneunimpactopositivomonumental.Undiseñadorpodríacontribuiralasactividadesdevoluntariadoconunnuevodiseñodeunapáginaweb.Unequipodeingenierospodríaconectarunaescuelaparaquetengaaccesoainternet.

ElproyectodeCarolineacabadeempezar.Lamayoríadelosempleadosnosabequeexisteestapolíticadevoluntariadoysólounafraccióndiminutasebeneficiadeella.Lamayoríadelvoluntariadohasidodebajoimpactoyrelacionadoconlostrabajosmanuales,aunquelosvoluntariossonexpertosmuyformados.LavisióndeBarlerinestomaraloscentenaresdemilesdeempleadosdelaempresayconvertirlosenunagranfuerzalaboralparaelbiensocial.

Estetipodeiniciativacorporativaseemprendediariamenteencompañíasdetodoelmundo.Segúnladefiniciónconvencionaloloqueseveenlaspelículas,nosepareceaunastartup.

Aparentemente,pareceencajarenelmanagementtradicionalylaplanificación.Sinembargo,esperoqueladiscusióndelcapítulo2hayadespertadosususpicacia.Asídeberíamosanalizaresteproyecto,usandoelesquemadelmétodoLeanStartup.

ElproyectodeCarolineseenfrentaaunaincertidumbreextrema:enHPnunca

hahabidounacampañadevoluntariadodesemejantemagnitud.

¿Cuántaconfianzadeberíatenerpartiendodequeconocelosmotivosrealesdelagentequenoestárealizandoactividadesvoluntarias?Ylomásimportante,¿cuántosabesobrecómocambiarelcomportamientodecentenaresdemilesdepersonasenmásdecientosetentapaíses?ElobjetivodeBarlerinesinspirarasuscolegasparahacerdelmundounlugarmejor.Vistoasí,suplanpareceestarllenodeasuncionesnoprobadasydemuchavisión.

Conformealasprácticastradicionalesdemanagement,Barlerinestáinvirtiendotiempoenplanificar,

obtener

apoyo

de

diversos

departamentosydeotrosdirectivosyprepararelmapadelasiniciativasparalosprimerosdieciochomesesdesuproyecto.Tambiéntieneunsólidoesquemadeevaluaciónconindicadoresparaanalizarelimpactoquedeberíatenersuproyectoenlaempresadurantelospróximoscuatroaños.Comomuchosemprendedores,tieneunplandenegocioquetrazasusintenciones.Apesardetodoestetrabajo,ella,hastaelmomento,estácreandountriunfoqueesunaexcepciónynosabesisuvisiónesfactibleagranescala.

Unaasunciónes,porejemplo,quelosvaloresdelaempresaalargoplazoincluyenelcompromisoparamejorarlacomunidadperoquelosproblemaseconómicosrecienteshantenidocomoresultadoquelaempresahayaenfocadosuestrategiahacialarentabilidadacortoplazo.

Quizálostrabajadoresquellevanmásañosenlaempresa

deseen

reafirmar

esos

valores

devolviendoalgoalacomunidad,atravésdelvoluntariado.Unasegundaasunciónpodríaserqueencontraranmássatisfactorioysostenibleusarlascapacidadesqueempleanensutrabajohabitualenunaactividadvoluntaria,hechoquellevaríaaunmayorimpactoenfavordelasorganizacionesalascualesdonansutiempo.TraselplandeCaroline,haymuchasasuncionesprácticassobrelosdeseosdelostrabajadoresdedarsutiempoparahacerdevoluntarios,suniveldecompromisoydeseoylamejormaneradehacerlesllegarsumensaje.

ElmodelodelmétodoLeanStartupofreceunaformadeprobarrigurosamenteestashipótesis,inmediatayminuciosamente.Laplanificaciónestratégicatardamesesencompletarse;estosexperimentospodríanempezarinmediatamente.

Conalgopequeño,Carolinepodríaevitarunenormedespilfarrosincomprometersuvisióngeneral.AsíseríasiCarolinesedecidieraatratarsuproyectocomounexperimento.

DESGLÓSALO

Elprimerpasoseríadescomponerlagranvisiónenlaspartesquelacomponen.Lasdosasuncionesmásimportantesquehacenlosemprendedoressonloqueyollamolahipótesisdelvalorylahipótesisdelcrecimiento.

Lahipótesisdelvalorpruebasiunproductooservicioproporcionavaloralosclientescuandolousan.¿Cuálesunbuenindicadordequelosempleadosencuentranvaliosodonarpartedesutiempo?Podríamoshacerunsondeoparasabersuopinión,peroestonoseríademasiadoprecisoporquelamayoríadelagentetienedificultadesparavalorarobjetivamentesussentimientos.

Losexperimentosproporcionanunaevaluaciónmásprecisa.¿Quépodríamosverendirectoquepudieraservirnoscomounaaproximacióndelvalorqueobtienenlosparticipantesconelvoluntariado?Podríamoscrearoportunidadesparaqueunpequeñonúmerodetrabajadoresllevaranacaboalgunaactividad

voluntariaymirarlatasaderetención[14]deestostrabajadores.¿Cuántosvuelvenaapuntarsecomovoluntarios?Cuandountrabajadorinviertesutiempoydedicaciónaesteprogramavoluntariamente,nosindicaqueloencuentravalioso.

Paralahipótesisdelcrecimiento,quepruebacómolosnuevosclientesdescubrenunproductooservicio,sepuedehacerunanálisissimilar.

Cuandoyasehacreadoelprogramayestáfuncionando,¿cómoseexpandeentrelostrabajadores,desdelosprimerosparticipanteshastalaadopciónmasivaporpartedetodalaempresa?Probablemente,esteprogramaseexpandiríamedianteuncrecimientoviral.Siesasí,elindicadormásimportantequehayquemedireselcomportamiento:¿losprimerosparticipantesdifundiránactivamenteelprogramaalosotrosempleados?

Enestecaso,unexperimentosimpleconsistiríaentomarunnúmeromuypequeño,unadocena,delosempleadosmásantiguosydarleslaexcepcionaloportunidaddeconvertirseenvoluntarios.ComolahipótesisdeCarolineesquelosempleadosestaríanmotivadosporsudeseodevivirlaexperienciadelcompromisohistóricodeHPconlosserviciosalacomunidad,elexperimentotendríacomoobjetivoempleadosquesintieranunamayorsensacióndedesconexiónentresurutinadiariaylosvaloresdelaempresa.

Lacuestiónnoesencontraralconsumidormediosinoencontraralosprimerosusuarios:losconsumidoresquesientenunamayornecesidaddeusarelproducto.Estosconsumidorestiendenaperdonarloserroresyestándispuestosaproporcionarfeedback.

Acontinuación,usandounatécnicaqueyollamo

elproductomínimoviable«conserje»

(descritoenelcapítulo6),Carolinepodríaasegurarsedequelosprimerosparticipantestuvieranunaexperienciatanbuenacomofueraposible,completamentefielasupercepción.Porelcontrario,conungrupofocal,suobjetivoseríamedirloque,dehecho,yahicieronsusconsumidores.Porejemplo,¿cuántosdelosprimerosvoluntariosterminaronsusasignacionesdetrabajosvoluntarios?¿Cuántoshicierondevoluntariosunasegundavez?¿Cuántosquierenreclutarauncompañeroparaparticiparenlasiguienteactividadvoluntaria?

Experimentosadicionalespuedenampliaresteprimerfeedbackyaprendizaje.Porejemplo,sielmodelo

de

crecimiento

requiere

que

un

determinado

porcentaje

de

participantes

compartansusexperienciasconcompañerosyfomentensuparticipación,elgradoenqueestoseproducesepuedeprobarconunapequeñamuestradegente.Sidiezpersonasterminanelprimerexperimento,¿cuántosesperamosquerepitanlaexperiencia?Siselespidequereclutenauncolega,¿cuántosesperamosquelohagan?

Recuerdequesesuponeque,comosonlosprimerosenparticipar,formanpartedeltipodeconsumidorqueesperamosqueganemásconelprograma(losprimerosusuarios).

Enotraspalabras,¿quépasasilosprimerosqueparticipannoquierenrepetirlaexperiencia?

Seríaunresultadosignificativomuynegativo.Silascifrasdeestosprimerosexperimentosnosonprometedoras,hayunproblemaconlaestrategia.

Estonosignificaqueseaelmomentodeabandonar;alcontrario,quieredecirquedebeobtener

unfeedbackcualitativosobrecómomejorarelprograma.Aquíesdondeeste

tipodeexperimentacióntieneunaventajasobrelainvestigacióndemercadotradicional.Nodebemosencargaruninformeniencontraraotragentealaqueentrevistar.Yatenemosmuchagenteconquienhablar,

y

sabemos

cuál

va

a

ser

su

comportamiento:

los

participantes

en

el

experimentoinicial.

Elexperimentosepodríallevaracaboencuestióndesemanas,menosdeunadécimapartedeltiempoqueserequiereparaelprocesodeplanificaciónestratégicatradicional.Además,tambiénpuedehacerseenparaleloconlaplanificaciónestratégicamientrastodavíaseestáformulando

el

plan.

Incluso

cuando

los

experimentosarrojanresultadosnegativos,estosfracasospuedenserinstructivoseinfluirenlaestrategia.Porejemplo,¿quépasasinoencontramosvoluntariosquesientanquehayunconflictodevaloresdentrodelaorganización,unadelasasuncionesimportantesdelplandenegocios?Entonces,felicidades:hallegadoelmomentodepivotar(conceptoqueseexploraconmásdetalleenelcapítulo8).[15]

Unexperimentoesunproducto

EnelmodelodelmétodoLeanStartup,unexperimentoesmásqueunasimpleinvestigaciónteórica;tambiénesunprimerproducto.Siesteocualquierotroexperimentotieneéxito,permitealdirectivoempezarconsucampaña:conseguiralosprimerosusuarios,añadirtrabajadoresacadanuevoexperimentooiteracióny,finalmente,empezaracrearelproducto.Cuandoelproductoestéapuntoparaserdistribuido,yahabráconsumidoresconsolidados.Tendrásolucionadoslosproblemasrealesyofreceráunaespecificacióndetalladadeporquénecesitacrearse.Adiferenciadelaplanificaciónestratégicatradicionalodelprocesodeinvestigacióndemercado,estaespecificaciónestaráenraizadaenelfeedbackdeloqueestáfuncionandohoy,enlugardeloqueseanticipaquepuedefuncionarmañana.

Paraverestoenacción,considereunejemplodeKodak.LahistoriadeKodakseasociaalascámarasyaloscarretesdefotos,perohoyendíatambiénoperaunnegocioonlinedeunamagnitudsustancial,llamadoKodakGallery.MarkCookeselvicepresidentedeproductosdelafirmaKodakGalleryytrabajaparacambiarlaculturadedesarrollodelaempresayparaadoptarlaexperimentación.

Mark

explicaba:

«Tradicionalmente,

el

directordeproductosdecía:“Quieroesto”.Comorespuesta,elingenierodecía:“Lovoyacrear”.Encambio,yointentopresionaramiequipoparaqueprimerorespondanacuatropreguntas:

1.¿Losconsumidoresreconocenquetienenelproblemaqueintentáissolucionar?

2.Sihubieraunasolución,¿lacomprarían?

3.¿Noslacompraríananosotros?

4.¿Podemoscrearunasoluciónparaesteproblema?»

Latendenciaeneldesarrollodeproductosessaltardirectamentealacuartapreguntaycrearlasoluciónantesdeconfirmarquelosconsumidorestienenelproblema.Porejemplo,KodakGalleryofrecíaensuwebtarjetasdebodacontextoydibujosdorados.Estosdiseñoseranpopularesentrelagentequeibaacasarse,asíquelosequiposrediseñaronlastarjetasparaquetambiénpudieranusarseenotrasocasionesespeciales,comoporejemplolasfiestas.Lainvestigacióndemercadoyelprocesodediseñoindicaronquealosconsumidoreslesgustaríanlasnuevastarjetas,asíquedecidieronqueestabajustificadohacerunesfuerzoparacrearlas.

Díasantesdellanzamiento,elequiposediocuentadequelastarjetaserandifícilesdeentenderapartirdeladescripcióndelaweb;lagentenopodríaverlobonitasqueeran.Tambiénerandifícilesdeproducir.Cooksediocuentadequehabíanhechoeltrabajoalrevés.Explicaba:«Hastaquenopodamosimaginarnoscómovenderyproducirelproducto,notienesentidogastaresfuerzosenél».

Aprendiendodeestaexperiencia,Cooktomóunenfoquediferentecuandodirigióasuequipoeneldesarrollodeunnuevoconjuntodecaracterísticasdeunproductoquefacilitabacompartirlasfotostomadasenunevento.Creíanqueun«álbumdeevento»onlinedaríaalagentequehabíaasistidoaunaboda,auna

conferenciaoacualquierotroencuentrosocial,unamaneradecompartirlasfotosconotrosasistentes.Adiferenciadelosdemásserviciosparacompartirfotosonline,elálbumdeleventodeKodakGalleryestaríasujetoaestrictoscontrolesdeprivacidad,asegurandoquelasfotossólosecompartiríancongentequehabíaasistidoalevento.

Rompiendoconelpasado,Cookdirigióalgrupoatravésdeunprocesoparaidentificarlosriesgosylasasuncionesantesdeproducirnada,yentoncesprobaresasasuncionesdeformaexperimental.

Habíadoshipótesissubyacentesalálbumdeeventopropuesto:

1.Elequipoasumía,enprimerlugar,quelosconsumidoresquerríancrearálbumes.

2.Asumíanquelosparticipantesdeuneventoquerríancargarfotosenálbumesdeeventocreadosporamigosocolegas.

ElequipodeKodakGallerycreóunprototipodeálbumdeevento.Lefaltabanmuchoselementos,tantosqueelequipoerareacioaenseñárseloasusclientes.Sinembargo,inclusoeneseestadioinicial,permitiralosclientesusarelprototipoayudóarefutarsushipótesis.Enprimerlugar,crearelálbumnoeratanfácilcomoelequipohabíaprevisto;ningunodelosprimerosusuariosfuecapazdecrearuno.Además,losclientessequejarondequealaversióninicialdelproductolefaltabanelementosesenciales.

Estosresultadosnegativosdesmoralizaronalequipo.Losproblemasdeusolesfrustraron,igualquelasquejasdelosclientessobreloselementosquelefaltabanalproducto:muchosdeelloscoincidíanconlosquehabíanprevistoenelplaninicial.Cooklesexplicóque,apesardequealproductolefaltabanelementos,elproyectonoeraunfracaso.Elproductoinicial,inclusoconerrores,confirmóquelosusuariosqueríancrearálbumesdeeventos,yestoeraunainformaciónextremadamentevaliosa.Lasquejasdelosconsumidoressobreloselementosqueechabanenfaltasugeríanalequipoelcaminocorrecto.Ahorateníanevidenciasdequeestoselementoseranimportantes.¿Quépasabaconloselementosqueaúnnosehabíanintroducidoperoquelosclientesnoecharonen

falta?Quizáestoselementosnoerantanimportantescomoparecíaninicialmente.

Atravésdeunlanzamientodeprueba,elequiposiguióaprendiendoeinsistiendo.Cuandolosprimerosusuariossemostraronentusiasmadosylosnúmeroseranprometedores,elequipohizoundescubrimientocrucial.AtravésdelaherramientadeencuestasonlineKISSinsights,elequipodescubrióquemuchosdelosconsumidoresqueríantenerlaposibilidaddemodificarelordendelasfotosantesdeinvitaraotrosaparticiparenelálbum.Comosabíanquenoestabanpreparadosparaellanzamiento,Cookmantuvoadistanciaaldirectorgeneraldelasucursalexplicándolecómo,atravésdelaiteraciónylaexperimentación,antesdeempezarlacampañademarketingsepodríanobtenerresultadosmuchomejores.Enunmundodondelasfechasdeiniciodelmarketingsuelendecidirseconmesesdeantelación,esperarhastaqueelequipohubieseresueltoelproblemaeraunarupturaconelpasado.

EsteprocesorepresentabauncambiodrásticoparaKodakGallery;losempleadosestabanacostumbradosaquesemidierasuprogresoatravésdelarealizacióndetareas.ComodiceCook:«Eléxitonoesentregaralgo;eléxitoesaprendercómosolucionarlosproblemasdelcliente».[16]

Elserviciodelavanderíadelpueblo

EnlaIndia,acausadelelevadocostedelaslavadoras,menosdeun7%delapoblacióntieneunaensucasa.LamayoríalavasuropaencasaamanoopagaaunDhobi[17]paraquelohaga.LosDhobisllevanlaropaalríomáscercano,lalavanenelaguadelrío,lagolpeancontralasrocasparaquequedelimpiaylatiendenparaqueseseque.

Elprocesoduraentredosysietedías.¿Elresultado?Laropasedevuelvealcabodeunosdiezdíasyprobablementenodemasiadolimpia.

AkshayMehrahabíaestadotrabajandoenProcter&GambleSingaporeduranteochoañoscuandopercibióunaoportunidad.ComodirectordelasmarcasTideyPanteneenlaIndiaylospaísesdelaASEAN,[18]pensóquepodríacrearserviciosdelavanderíaparatodosaquellosqueantesnoselopodíanpermitir.CuandovolvióalaIndia,AkshayseunióalVillageLaundrySystem[19](VLS),

creadoporInnosightVentures.

VLSempezóarealizarunaseriedeexperimentosparaprobarlasasuncionesdesunegocio.

Parasuprimerexperimento,VLSmontóunalavadoradeusodomésticoenlapartedeatrásdeunafurgonetaaparcadaenunaesquinadeunacalledeBangalore.Elexperimentocostómenosde8.000dólaresyteníaelsimpleobjetivodeprobarquelagentepodíaentregarsuropasuciaypagarparaqueselalavaran.Losemprendedoresnolavabanlaropaenlafurgoneta,queservíamáscomoreclamodemarketing,sinoqueselallevabanaotrositioparalavarlayseladevolvíanalosclientesalfinaldeldía.

ElequipodeVLSmantuvoelexperimentoduranteunasemana,aparcandolafurgonetaendiferentesesquinasycalles,profundizandoparadescubrirtodoloquefueraposiblesobresusclientespotenciales.Queríansabercómopodíananimaralagenteaqueseacercaraalafurgoneta.

¿Importabalavelocidadalaqueselavabalaropa?¿Lespreocupabalalimpieza?¿Quépedíalagentecuandolesentregabansuropasucia?

Descubrieronquelosconsumidoresqueríanentregarlessuropaparaquelalavasen.Sinembargo,estosconsumidoresdesconfiabandequelalavadoraestuviesemontadaenunafurgoneta,puestoquelespreocupabaquecogieransuropayhuyeran.Parasolucionaresteproblema,VLScreóunaespeciedecarrounpocomássofisticadoqueseparecíaaunquiosco.

VLStambiénexperimentóaparcandoestosquioscosdelantedelacadenalocaldesupermercados.OtraspruebasayudaronaVLSaentenderenquéserviciosestabamásinteresadalagenteycuántoestabadispuestaapagar.

Descubrieronqueamenudolosclientesqueríansuropaplanchadayestabandispuestosapagareldoblepararecibirsucoladaencuatrohorasenvezdeenveinticuatro.

Comoconsecuenciadeestosprimerosexperimentos,VLScreóunproductofinalqueeraunquioscomóvilde90x120centímetrosqueincluía

una

lavadora

de

uso

doméstico

energéticamenteeficiente,unasecadorayunacuerdaextralargaparatender.ElquioscousabadetergentesoccidentalesyrecibíaaguafrescaylimpiasuministradaporVLS.

Desdeentonces,elVillageLaundrySystemhacrecidosustancialmente,concatorcepuestosoperativosenBangalore,MysoreyMumbay.

Comomedijoeldirectorejecutivo,AkshayMehra:«Hicimosunserviciode116.000kilosderopaen2010(vs.30.600kilosen2009).Casiel60%delnegociovienedeclientesquerepiten.

Hemosatendidoamásdediezmilclienteselañopasadoentodoslospuntosdeventa».[20]

¿ElmétodoLeanStartupenelgobierno?

El21dejuliode2010,elpresidenteObamaaprobólaLeyDodd-Frankdereformafinancierayproteccióndelosconsumidores.Unadesusdisposicionesmásimportantesescrearunanuevaagenciafederal,laAgenciadeProtecciónFederaldelConsumidor(CFPBporsussiglaseninglés).

Estaagenciatienelafuncióndeprotegeralosciudadanosnorteamericanosdelospréstamosabusivosdelasempresasdeserviciosfinancieros,talescomolasempresasdetarjetasdecrédito,lasempresas

especializadas

en

préstamos

a

estudiantesylasoficinasqueconcedenpréstamosadevolverafindemes.Elplanrequeríaqueestosecumplieraestableciendouncentrodellamadasdonde

trabajadores

preparados

recibirían

directamentelasquejasdelpúblico.

Lanuevaagenciagubernamental,dejadaasusuerte,probablementehabríacontratadoaungranequipoconungranpresupuestoparadesarrollarunplanqueseríacaroyquerequeriríamuchotiempo.Sinembargo,laCFPBqueríahacerlodeotraforma.Apesardesupresupuestode500

millonesyunorigendeperfilalto,laCFPBesrealmenteunastartup.

ElpresidenteObamaencargóasudirectordetecnología,AneeshChopra,querecogieraideassobrecómocrearunanuevaagenciastartup,yasíescomomeviinvolucrado.EnunadelasvisitasdeChopraaSiliconValley,invitóaunnúmerodeemprendedoresahacersugerenciassobrecómocultivarunamentalidaddestartupenlanuevaagencia.Enconcreto,pretendíaimpulsarlatecnologíaylainnovaciónparaquelaagenciafueramáseficiente,rentableyrigurosa.

Misugerencialatomédirectamentedelosprincipiosdeestecapítulo:tratarlaCFPBcomounexperimento,identificarloselementosdelplanquesonasuncionesynohechosybuscarformasparaprobarlas.Usandoestoselementos,sepodríacrearunproductomínimoviableytenerlaempresamontadayfuncionando,amicroescala,muchoantesdequesepusieraenmarchaelplanoficial.

Laasunciónsubyacentenúmerounodelactualplanesque,cuandolosnorteamericanossepanquepuedenllamaralaCFPBparaquelesayudenconelfraudeylosabusosfinancieros,habráunvolumensignificativodeciudadanosqueloharán.

Estosuenarazonable,puestoquesebasaenunainvestigacióndemercadosobreelvolumendefraudequeafectaalosnorteamericanoscadaaño.

Sinembargo,apesardetodaestainvestigación,siguesiendounaasunción.Sielvolumenrealdellamadasdifieredeformasignificativadelprevistoenelplan,deberáserrevisado.¿Quépasasilosnorteamericanossometidosaabusosfinancierosnosevencomovíctimasy,porlotanto,nopidenayuda?¿Quépasasitienenunanociónmuydiferentesobrequéproblemassonimportantes?¿Quépasasillamanalaagenciapidiendoayudarespectoaproblemasqueestánfueradesuámbito?

Silaagenciaestácreadayfuncionandoconunpresupuestode500millonesdedólaresyelcorrespondientegranvolumendepersonal,alterarelplanescaroyrequieremuchotiempo,pero¿porquéesperarparaobtenerfeedback?Paraempezaraexperimentarinmediatamente,laagenciapodríacrearunalíneadirectausandounadelasnuevasplataformasdelageneraciónlow-costyunaconfiguraciónrápidacomoTwilio.Conuntrabajodeunashoras,podríanañadirmensajesdevozofreciendoaquienesllamenunmenúdeproblemasfinancierosdondeescoger.Enlaprimeraversión,losmensajespodríantomarsedirectamentedelainvestigaciónexistente.Enlugardeteneraunasistentesocialenlínea,cadamensajepodríaofrecerinformaciónútilsobrecómosolucionarsuproblema.

Envezdepublicitarestalíneadirectaentodoelpaís,laagenciapodríarealizarelexperimentodeunaformamuchomáslimitada:empezarconunaáreageográficapequeña,quizáunasmanzanasdeunaciudad,yenlugardepagarlapublicidadenradioytelevisiónparadaraconocerelservicio,usarunapublicidadmuyespecífica.Panfletosenvallaspublicitarias,anunciosenperiódicosobannerseninternetpodríanserunbuencomienzo.

Comoeláreaobjetivoesmuypequeña,podríanpermitirsepagarunrecargoparacrearunelevadoniveldeconcienciaenlazonaobjetivo.Elcostetotalseguiríasiendobastantepequeño.

Comosoluciónglobalalproblemadelosabusosfinancieros,esteproductomínimoviablenoesdemasiadobuenoencomparaciónconloqueunaagenciacon500millonesdedólarespodríaconseguir.Perotambiénesbarato.Esteproductopodríacrearseencuestióndedíasosemanas,yelexperimentoenteroprobablementerequeriríaunoscuantosmilesdedólares.

Loquedescubriríamosconesteexperimentoseríamuyvalioso.Partiendodelaseleccióndeestasprimeraspersonasquellamaran,laagenciapodríaempezarahacerseunaideadequétipodeproblemascreenquetienenlosnorteamericanos,nosólolosque«deberían»tener.Laagenciapodríaempezaraprobarlosmensajesdemarketing:¿quéimpulsaalagenteallamar?

Podríaempezaraextrapolartendenciasapartirdelmundoreal:¿quéporcentajedegentedeláreaobjetivollama?Laextrapolaciónnoseríaperfecta,peroestableceríauncomportamientobasequeseríamásprecisoquelainvestigacióndemercado.

Ylomásimportante,esteproductoserviríacomosemillaparaquepudieragerminarunserviciomuchomáselaborado.Conesteprincipio,laagenciapodríaentrarenunprocesodemejoracontinua,lentoperoseguro,añadiendomásymejoressoluciones.Finalmente,emplearíaaasistentessocialesparaqueatendieranlasllamadas,quizáalprincipiosóloparasolucionaruntipodeproblemas,dándolesmásposibilidadesdeéxito.Cuandoelplanoficialestuvieraapuntoparasuimplementación,esteservicioinicialpodríaservircomounaguíaparaelmundoreal.

LaCFPBacabadeempezar,peroyadasignosdeseguirunenfoqueexperimental.Porejemplo,enlugartenerunaextensióngeográficalimitada,estásegmentandosusprimerosproductossegúnsuuso.Haestablecidounordenpreliminardeproductosfinancierosparaprestarserviciosalosclientes,conlastarjetasdecréditoenprimerlugar.Amedidaquesevadesplegandosuexperimento,puedecontrolardecercalasdemásquejasyelfeedbackquerecibendelosclientes.

Estosdatoscondicionaránelalcance,laextensiónylasecuenciadelosserviciosqueseprestaránenelfuturo.

TalcomomedijoDavidForestar,directordetecnologíadeCFPB:«Nuestroobjetivoesdaralosciudadanosnorteamericanosunaformafácilparacontarnoslosproblemasquedetectanenelmercadodeconsumofinanciero.Tenemoslaoportunidaddecontrolarloqueelpúbliconosexplicayreaccionaranteesanuevainformación.

Losmercadoscambianconstantementeynuestrotrabajoconsisteencambiarconellos».[21]

Losemprendedoresydirectivosdescritosenestelibrosoninteligentes,competentesyestánextremadamenteorientadosalosresultados.Enmuchoscasos,estáncreandounaorganizacióndeunaformaconsistenteconlasmejoresprácticasdelpensamientoactualdemanagement.Seenfrentanalosmismosretostantoenelsectorpúblicocomoenelprivado,independientementedelaindustria.Comohemosvisto,inclusolosdirectivosyejecutivosexperimentadosdelasempresasmejorgestionadasdelmundoluchanpordesarrollarylanzaralmercadonuevosproductosinnovadores.

El

reto

es

superar

el

pensamiento

predominantesobremanagementquebasasufeenlosplanesbienelaborados.Recuerde,laplanificaciónesunaherramientaquesólofuncionasidisponemosdeunahistoriadefuncionamientolargayestable.Aunasí,¿algunodenosotroscreequeelmundoquegiraanuestroalrededoresmásestablecadadía?Cambiarestamentalidadesdifícilperocrucialparaeléxitodelastartup.Miesperanzaesqueestelibroayudaráalosdirectivosyemprendedoresapropiciarestecambio.

ParteII

Dirigir

Cómolavisiónllevaaladirección

Ensuinterior,unastartupesuncatalizadorquetransformalasideasenproductos.Amedidaquelos

consumidores

interaccionan

con

estos

productos,generanfeedbackydatos.Elfeedbackestantocualitativo(como,porejemplo,silesgustaono)comocuantitativo(porejemplo,cuántagentelousayloencuentravalioso).ComohemosvistoenlaparteI,losproductosquecreanlasstartupssonexperimentos;elaprendizajesobrecómocrearunnegociosostenibleeselresultadodedichosexperimentos.Paralasstartups,lainformaciónesmásimportantequeeldinero,lospremiosolasmencionesenlaprensa,porquepuedecondicionaryreestructurarelsiguienteconjuntodeideas.

Podemosveresteprocesodetresfasesenelesquemadelapáginasiguiente.

ElcircuitodefeedbackdeinformaciónCrear-Medir-AprendereselcentrodelmodelodelmétodoLeanStartup.EnlaparteII,loexaminaremosconmayordetalle.

Muchagentetieneunaformaciónprofesionalqueenfatizaunodeloselementosdeestecircuitodefeedbackdeinformación.Paralosingenieros,setratadeaprendercómoconstruirdelaformamáseficienteposible.Algunosdirectivossonexpertosendiseñaryestudiarestrategiassobrelapizarra.Muchosemprendedorescentransuenergíaenloselementosindividuales:tenerlamejorideadeproductooelproductoinicialmejordiseñado,uobsesionarsesobrelosdatosylosindicadores.

Laverdadesque,porsísola,ningunadeestasactividadesesdeprimordialimportancia.Porelcontrario,necesitamoscentrarnuestrasenergíasen

minimizareltiempototalalolargodeestecircuitodefeedbackdeinformación.ÉstaeslaesenciadedirigirunastartupyeseltemadelaparteII.DaremosunavueltaenteraalcircuitodefeedbackdeinformacióndeCrear-Medir-Aprenderydiscutiremoscadaunodesuscomponentes.

ElobjetivodelaparteIeraexplorarlaimportanciadelaprendizajecomomedidadelprogresodeunastartup.Comoesperoqueseaevidenteaestasalturas,centrandonuestrasenergíasenelconocimientovalidadopodemosevitargranpartedeldespilfarroqueasedialasstartupshoyendía.ComoenelLeanmanufacturing,elaprendizajesobredóndeycuándoinvertirenergíatienecomoresultadoelahorrodetiempoydinero.

Paraaplicarelmétodocientíficoaunastartup,necesitamosidentificarlashipótesisquehayqueprobar.Yollamoaloselementosdemásriesgodelplandeunastartup,aquellaspartesdelasquedependetodolodemás,asuncionesdeactodefe.Lasdosasuncionesmásimportantessonlahipótesisdelvalorylahipótesisdelcrecimiento.Éstasdanlugaralosindicadoresdeajustequecontrolanelmotordecrecimientodelastartup.Cadaiteracióndeunastartupesunintentoderevolucionarelmotorparaversifunciona.Cuandocomprobamosquefunciona,elprocesoserepite,cambiandoavelocidadescadavezmásymásaltas.

Unavezaclaradasestasasuncionesdeactodefe,elprimerpasoesentrarenlafasedeconstruccióntanrápidocomoseaposibleconunproductomínimoviable(PMV).ElPMVesaquellaversióndelproductoquepermitedarunavueltaenteraalcircuitodeCrear-Medir-Aprenderconunmínimoesfuerzoyelmínimotiempodedesarrollo.AlPMVlefaltanmuchoselementosquepuedenseresencialesmásadelante.Sinembargo,crearunPMVrequiereuntrabajoextra:debemossercapacesdemedirsuimpacto.Porejemplo,esinadecuadocrearunprototipoquesóloseevalúamediantecontrolesinternosdecalidadrealizadosporingenierosydiseñadores.

Necesitamosponerlodelantedeconsumidorespotencialesparaevaluarsusreacciones.Tambiénpodemosnecesitarvenderleselprototipo,comoveremosenseguida.

CuandoentramosenlafasedeMedir,elmayorretoserádeterminarsilosesfuerzosdedesarrollodelproductoestánproduciendounprogresoreal.

Recuerde,siestamoscreandoalgoquenadiequiere,noimportasilohacemosatiempoydentrodelpresupuesto.Elmétodoqueyorecomiendosellamacontabilidaddelainnovación,unenfoquecuantitativoquenospermiteversinuestrosesfuerzosdeajustedelmotorestándandofrutos.

Tambiénnospermitecrearhitosdeaprendizaje,unaalternativaalostradicionaleshitosdenegocioyproducto.Loshitosdeaprendizajesonútilesparalosemprendedorescomoformadecalcularsuprogresodeformarigurosayobjetiva;tambiénsoninestimablesparalosdirectivoseinversoresaquieneslosemprendedoresdebenrendircuentas.

Sinembargo,notodoslosindicadoressecreanigual.Enelcapítulo7explicaréelpeligrodelos«indicadoresvanidosos»encontrasteconlautilidad

mecánica

de

los

«indicadores

accionables»,

que

ayudan

a

analizar

el

comportamientodelconsumidordemaneraquedéapoyoalacontabilidaddelainnovación.

Finalmente,ylomásimportante,estáelpivote.

CuandoacabemoselcircuitodeCrear-Medir-Aprender,nosenfrentaremosalacoyunturamásdifícilquetienequesuperarunemprendedor:sipivotardelaestrategiainicialoperseverar.Sihemosdescubiertoqueunadenuestrashipótesisesfalsa,hallegadoelmomentodehacerungrancambiohaciaotrahipótesisestratégica.

El

métodoLeanStartupcreaempresaseficientesenelusodelcapitalporquepermitealasstartupsreconocerprontoqueeselmomentodepivotar,consiguiendounmenordespilfarrodetiempoydinero.Apesardequellamamosalcircuito

defeedback

Crear-Medir-Aprender

porquelasactividadestienenlugarenesteorden,enrealidadnuestraplanificacióntrabajaenordeninverso:

nos

imaginamos

qué

necesitamos

aprender,usamoslacontabilidaddelainnovaciónparadescubrirquédebemosmedirparasabersiestamosobteniendoaprendizajevalidado,yentoncesaveriguamosquéproductonecesitamoscrearparallevaracaboexperimentosyobtenerestasmedidas.TodaslastécnicasdelaparteIIestándiseñadasparaminimizareltiempototaldelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprender.

5

Saltar

En2004,tresestudiantesdesegundocursollegaronaSiliconValleyconsuredsocialuniversitariareciéncreada.Selasarreglabanconunpuñadodecampusuniversitarios.Noeraellíderdelmercadodelasredessociales,nisiquieralaprimeraredsocialuniversitaria;otrasempresashabíanlanzadoantessusproductosyconmuchosmáselementos.Con150.000usuariosregistrados,obteníanunosingresosmuybajos,aunqueaquelveranohabíanobtenidosusprimeros500.000dólaresdefinanciacióndecapitalriesgo.

Menosdeunañomástarde,habíanobtenido12,7

millonesadicionales.

Porsupuesto,yahabráadivinadoqueestostrescolegassonMarkZuckerberg,DustinMoskovitzyChrisHughes,deFacebook.Suhistoriaeshoyendíamundialmentefamosa.

Muchosaspectosdeestahistoriasonremarcables,peroyoquerríacentrarmeenuna:cómoFacebookconsiguióobtenertantodinerocuandosuusorealeratanlimitado.[1]

Segúntodaslasfuentes,loquemásimpresionóalosinversoresfuerondosdeloshechosdelcrecimientoinicialdeFacebook.ElprimeroeralacantidaddetiempoquelosusuariosactivosdeFacebookpasabanenlaweb.Másdelamitaddelosusuariosconsultabalapáginacadadía.[2]Ésteesunejemplodecómouna

empresapuedevalidarsuhipótesisdequelosconsumidoresencuentranvaliosoelproducto.ElotroaspectoimpresionantedelosprimerosañosdeFacebookeslatasaalacualhabíanconseguidoimplantarseensusprimeroscampusuniversitarios.Latasadecrecimientoeraasombrosa:Facebookfuelanzadoel4defebrerode2004yalfinaldelmescasitrescuartaspartesdelosestudiantesdeHarvardloestabanusando,sinquehubierangastadoniundólarenmarketingopublicidad.Enotraspalabras,Facebookhabíavalidadosuhipótesisdecrecimiento.Estasdoshipótesisrepresentanlasdoscuestionesdeactodefemásimportantesalasqueseenfrentacualquiernuevastartup.[3]

EnesaépocaoíamuchagentecriticandoalosprimerosinversoresdeFacebook,afirmandoqueFacebooknoteníamodelodenegocioyquesóloofreceríamodestosingresosconrelaciónalavaloraciónqueofrecíansusinversores.VeíanenFacebookunregresoalosexcesosdelaeradelaspuntocom,cuandolasempresasconpocosingresosobteníangrancantidaddecapitalparallevaracabounaestrategiaquesebasabaenatraerusuariosycrecerrápidamente.Muchasstartupsdelaerapuntocomplanearonganardinerovendiendolosusuariosquehabíancompradopreviamenteaotrosanunciantes.Enrealidad,estaspuntocomfracasadaseranpocomásquelocurasquepagabanparaobtenerlaatencióndelosconsumidoresyesperabanrevenderestaatenciónaotros.Facebookeradiferente,porqueempleabaunmotordecrecimientodistinto.Nopagabanadaparaobtenerclientes,ysugranlogroeraqueestabaacumulandounacantidadmasivadeatencióndiariaporpartedelosconsumidores.Nuncahubodudaalgunadequelaatenciónseríavaliosaparalosanunciantes;laúnicapreguntaeracuántoestaríandispuestosapagar.

MuchosemprendedorespretendenconstruirelsiguienteFacebook,aunquecuandointentanaplicarlasleccionesdeFacebookydeotrasstartupsfamosas,rápidamenteseconfunden.¿EsunaleccióndelaexperienciadeFacebookquelasstartupsnodebencobrarasusclientesdurantelasprimerasetapas?¿Esunalecciónquelasstartupsjamásdebengastardineroenmarketing?Estaspreguntasnopuedenresponderseenabstracto;hayunnúmerocasiinfinitodecontraejemplosparacadatécnica.Dehecho,comovimosenlaparteI,lastartupnecesitarealizarexperimentosqueleayudenadeterminarquétécnicasfuncionaránensuscircunstanciasúnicas.Paralasstartups,elpapeldelaestrategiaescontribuiradescubrirquépreguntashacerse.

Laestrategiasebasaenasunciones

Cadaplandenegocioempiezaconunconjuntodeasunciones.Trazaunaestrategiaqueasumeestasasuncionesyprosigueparamostrarcómoalcanzarlavisióndelaempresa.Comonosehademostradoquelasasuncionesseanciertas(sonasunciones,alfinyalcabo)yamenudosonerróneas,elobjetivodelosprimerosesfuerzosdelastartupdeberíaserprobarlastanrápidocomoseaposible.

Laestrategiadenegociostradicionaldestacaporayudaralosdirectivosaidentificarclaramentequéasuncionessehacenencadanegocioparticular.Elprimerretoparaunemprendedorescrearunaorganizaciónquelepermitaprobarestasasuncionesdeformasistemática.Elsegundoreto,comoentodosloscontextosempresariales,esllevaracabounapruebarigurosasinperderdevistalavisióngeneraldelaempresa.

Muchasasuncionesdelosplanesdenegociotípicosnosonexcepcionales.Sonhechosarraigadosqueseextraendelaexperienciapasadadelaindustriaodededuccionessencillas.EnelcasodeFacebook,estabaclaroquelosanunciantespagaríanparaobtenerlaatencióndelosconsumidores.Escondidasentreestosdetallesmundanos,encontramosunpuñadodeasuncionesquerequierenmáscorajeparasostenerlasconcaraseria:asumimosquelosconsumidorestienenundeseosignificativodeusarunproductocomoelnuestro,oquelossupermercadossellevaránnuestroproducto.Actuarcomosiestasasuncionesfueranciertaseselclásicosuperpoderdelosemprendedores.Precisamentesellamanactosdefeporqueeléxitodelrestodelaempresadependedeellos.Sisonverdad,nosesperaunagranoportunidad.Sisonfalsas,lastartupsearriesgaalfracasototal.

Lamayoríadeactosdefetomanlaformadeargumentosporanalogía.Porejemplo,unplandenegocioquerecuerdoargumentabadelasiguienteforma:«AligualqueeldesarrollodelacargaprogresivadeimágenespermitióquesedifundieseelusodelWorldWideWebenlugardelaredtelefónica,nuestratecnologíadereproducciónprogresivatambiénpermitiráanuestrosproductosfuncionarenordenadorespersonalesdegamabaja».Probablementenotieneniideadequéeslacargaprogresivadeimágenes,ynoimportademasiado.Peroconoceelargumento(quizáinclusolohayausado):

LatecnologíapreviaXseusóparaganarelmercadoY

graciasalatributoZ.TenemosunanuevatecnologíaX2

quenospermitiráganarelmercadoY2porquetambiéntenemoselatributoZ.

Elproblemadeanalogíascomoéstaesqueocultanelactodefereal.¿Cuálessuobjetivo?

Hacerquelosnegociosparezcanmenosarriesgados.Seutilizanparaconvencerainversores,empleadososociosparafirmar.Lamayoríadeemprendedoresseavergonzaríandeversuactodefeescritodeestamanera:

MuchagentequeríateneraccesoalWorldWideWeb.

Sabíanloqueeraypodíanpagarlo,peronopodíanaccederporqueeltiempoquetardabanencargarselasimágeneserademasiado.Cuandoseintrodujolacargaprogresivadeimágenes,lagentepudoentrarenelWorldWideWebyexplicárseloasusamigos.Así,lacompañíaXganóelmercadoY.

Demanerasimilar,todavíahayungrannúmerodeclientespotencialesquequierenaccesoanuestroproductoahoramismo.Sabenqueloquieren,quepuedenpagarlo,peronopuedenentrarporquelareproducciónesdemasiadolenta.Cuandodebutemosconnuestroproductodetecnologíadereproducciónprogresiva,entoncescompraránenmasanuestrosoftwareyseloexplicaránasusamigos,ynosotrosganaremoselmercadoY2.

Hayvariospuntosquetenerencuentadeestaafirmaciónrevisada.Enprimerlugar,esimportanteidentificarloshechos.¿EsciertoquelacargaprogresivadeimágenesfuelacausadelaadopcióndelWorldWideWeb,ofueunfactorentretantos?Aúnmásimportante,¿esverdadquehabíaungrannúmerodeclientespotencialesquequeríaunasolucióninmediatamente?Laanalogíaanteriorestabadiseñadaparaconvenceralosaccionistasdequeunprimerpasorazonableeracrearlanuevatecnologíadelastartupyversilosconsumidores

la

usaban.

El

argumento

reformuladodejaclaroqueprimerosenecesitaalgunapruebaempírica:asegurémonosdequehayconsumidoreshambrientosahífueraquedeseanadoptarnuestranuevatecnología.

ANALOGÍASYANTILOGÍAS

Nohaynadaintrínsecamenteincorrectoenbasarlaestrategiaencomparacionesconotrasempresaseindustrias.Dehecho,esteenfoquepuedecontribuiradescubrirasuncionesquerealmentenosonactosdefe.Porejemplo,elcapitalistaderiesgoRandyKomisar,cuyolibro,Mejorandoelmodelodenegociodiscuteelconceptodeactodefecongrandetalle,usaunesquemade«analogías»

y«antilogías»paratrazarlaestrategia.

Élexplicaelconceptodelaanalogía-antilogíausandoelejemplodeliPod.«Siestáisbuscandoanalogías,deberíaisfijarosenelwalkman—dice—.ResolvióunapreguntacrucialqueSteveJobsjamástuvoquehacerse:¿lagenteescucharámúsicaenunlugarpúblicousandoauriculares?

Creemosquehoyendíaesunapreguntasinsentido,peroesfundamental.CuandoSonysehizolamismapregunta,noteníanlarespuesta.SteveJobslatenía[larespuesta]enla[versión]

análoga.»ElwalkmandeSonyeralaanalogía.

EntoncesJobstuvoqueenfrentarsealhechodeque,apesardequelagentequeríadescargarsemúsica,noqueríanpagarporello.«Napstereraunaantilogía.Estaantilogíaleteníaquellevaraorientarsunegociodeunaformadeterminada

—diceKomisar—.Apartirdeestasanalogíasyantilogíasseplanteaunaseriedepreguntasúnicasysinresponder.Éstossonlosactosdefequeyo,comoemprendedor,estoyasumiendosisigoadelanteconestenegocioderiesgo.Sonlosquevanallevaraléxitooalfracasominegocio.EnelcasodeliPod,unodeestosactosdefeeraquelagenteibaapagarporlamúsica.Porsupuesto,esteactodeferesultósercorrecto.»[4]

MÁSALLÁDEL«SITIOJUSTOENELMOMENTO

ADECUADO»

Hayungrupodeemprendedoresfamososqueganaronmillonesporqueparecíanestarenelsitiojustoenelmomentoadecuado.Sinembargo,porcadaemprendedorconéxitoqueestabaenelsitiojustoenelmomentoadecuado,haymuchosquetambiénestabanenesesitioyenesemomento,perofracasaron.AprincipiosdelsigloXX,juntocon

Henry

Ford,

había

casi

quinientos

emprendedores

más.

Imagínese

ser

un

emprendedorenelsectordelautomóvil,bienformadoeningenieríamoderna,alcomienzodeunadelasmayoresoportunidadesdemercadodelahistoria.Aunasí,lamayoríanoconsiguióganardinero.[5]HemosvistoelmismofenómenoconFacebook,quealprincipioseenfrentóconlacompetenciadeotrasredessocialesbasadasenuniversidadescuyaventajainicialdemostróserirrelevante.

Loquediferenciaunahistoriadeéxitodeunadefracasoesquelosemprendedoresconéxitotuvieronlaprevisión,lahabilidadylasherramientasnecesariasparadescubrirquépartesdesusplanesestabanfuncionandodeformabrillanteycuálesestabandesencaminadas,yadaptaronsuestrategiaenfuncióndeesto.

VALORYCRECIMIENTO

TalcomohemosvistoenlahistoriadeFacebook,haydosactosdefequeestánporencimadelosdemás:lahipótesisdecreacióndevalorylahipótesisdecrecimiento.Elprimerpasoparaentenderunproductooservicioesdescubrirsiescreadorodestructordevalor.Usoellenguajeeconómicoalhablardevalorenlugardebeneficio,puestoquetambiénsonemprendedoresquienesinicianempresassocialessinánimodelucroqueentrañanriesgo,lasstartupsdelsectorpúblicoylosagentesdecambiointernoquenojuzgansuéxitosolamenteatravésdelbeneficio.

Esinclusomáscomplicado;haymuchasorganizacionesquesonmuyrentablesacortoplazoperoquealfinalsondestructorasdevalor,comoporejemplolosorganizadoresdeesquemasdePonzi,olasempresasfraudulentasomalgestionadas(comoEnronoLehmanBrothers).

Algosimilarocurreconelcrecimiento.Igualqueconelvalor,esesencialquelosemprendedoresentiendanlascausasquehaydetrásdelcrecimientodeunastartup.Haymuchostiposdecrecimientoquesondestructoresdevalorquedeberíanevitarse.Unejemploseríaunaempresaquecrececontinuamenteatravésdelaobtencióndecapitaldelosinversoresyquegastamuchoenpublicidad,peroquenodesarrollaunproductocreadordevalor.

Estetipodenegociosestállevandoacaboloqueyollamoelteatrodeléxito,usandolaaparienciadecrecimientoparahacerqueparezcaquetienenéxito.Unodelosobjetivosdelacontabilidaddelainnovación,quesediscuteconprofundidadenelcapítulo7,escontribuiradiferenciarestasfalsasstartupsdelosverdaderosinnovadores.Lacontabilidadtradicionaljuzgalasnuevasempresasconlosmismosestándaresqueusaconlasempresasconsolidadas,peroestosindicadoresnosonprediccionesfiablesdelasperspectivasfuturasdeunastartup.PienseenempresascomoAmazon.com,queacumularongrandespérdidasensucaminohastaalcanzarungranéxito.

Igualquesucontrapartetradicional,lacontabilidaddelainnovaciónrequierequeunastartuptengaymantengaunmodelofinancierocuantitativoquepueda

usarseparaevaluarrigurosamenteelprogreso.Sinembargo,enlasprimerasetapasdeunastartup,nohaysuficientesdatosparahacerunaconjeturasólidasobrecómodebeserestemodelo.Losprimerosplanesestratégicosdeunastartupprobablementesebasanencorazonadasointuiciones,yestoesalgobueno.Paratraducirestosinstintosendatos,losemprendedoresdeben,comoenlafamosafrasedeSteveBlank,«salirdeledificio»yempezaraaprender.

Genchigembutsu

La

importancia

de

basar

las

decisiones

estratégicasenelconocimientodeprimeramanodelosclientesesunodelosprincipiosbásicossubyacentesenelsistemadeproduccióndeToyota.Enlaempresanipona,estoseconoceconeltérminojaponésgenchigembutsu,unadelasexpresionesmásimportantesdelvocabulariodelLeanmanufacturing.Enespañol,sueletraducirsecomoladirectivade«irallugardelproblemayverlopornosotrosmismos».Asílasdecisionesdenegociopuedenbasarseenunconocimientodeprimeramano.JeffreyLiker,quehadocumentadoampliamenteelToyotaWay,loexplicaasí:

EnmisentrevistasenToyota,cuandopreguntabaquédistingueelToyotaWaydelosdemásenfoquesdemanagement,larespuestamáshabitualeragenchigembutsu,tantosiestabaeneldepartamentodeproducción,

desarrollo

de

producto,

ventas,

distribuciónorelacionespúblicas.Nopuedesestarsegurodequerealmenteentiendescualquierpartedelproblemadelnegocioamenosquevayasyloveasdeprimeramano.Esinaceptabledarnadaporsupuestooconfiarenlosinformesdeotros.[6]

Parademostrarlo,echemosunvistazoaldesarrollodelmodelodeminicaravanaSiennadeToyotaparaelaño2004.EnToyota,aldirectorresponsabledeldiseñoydesarrollodeunnuevomodeloselellamaingenierojefe.Esundirectivomultifuncionalquesupervisatodoelproceso,desdelaconceptualizaciónhastalaproducción.ElSiennade2004fueasignadoaYujiYokoya,queteníamuypocaexperienciaenNorteamérica,elprincipalmercadodelSienna.Paradescubrircómomejorarlaminicaravana,propusounaestrategiaaudaz:unviajeporcarreteraporloscincuentaEstadosdeEstadosUnidos,lastreceprovinciasyterritoriosdeCanadáytodoMéxico.

Entotalhizomásde85.000kilómetros.Enpueblospequeñosyengrandesciudades,YokoyaalquilabaelmodeloactualdeSienna,paraconducirtodavíamásyhablaryobservaralosconsumidores

reales.

Apartir

de

estas

observacionesdeprimeramano,Yokoyaeracapazdeempezaraprobarsusasuncionesbásicassobrequéesloquelosconsumidoresnorteamericanosesperabandeunaminicaravana.

Eshabitualpensarquevenderalosconsumidoresesmásfácilquevenderalasempresas,puestoquelosconsumidoresnotienenlacomplejidadqueentrañanlosmúltiplesdepartamentosylagrancantidaddegentediferentecondiversosrolesenelprocesodecompra.Yokoyadescubrióqueesonoeraverdadenelcasodesusconsumidores:«Lospadresylosabuelossonlospropietariosdelaminicaravana.

Perosonlosniñosquieneslagobiernan.Sonlosniñosquienesocupanlosdosterciosdelapartetraseradelvehículo.Ylosniñossonlosmáscríticos,ylosquemásapreciansuentorno.Siaprendíalgoenmisviajes,fuequeelnuevoSiennanecesitaríalassúplicasdelosniños».[7]

Identificarestasasuncionescontribuyóadirigireldesarrollodelcoche.Porejemplo,YokoyadedicóunacantidadinusualdelpresupuestodedesarrollodelSiennaaelementosdeconfortdelinterior,crucialesparaunviajefamiliarporcarretera(estetipodeviajessonmuchomáshabitualesenEstadosUnidosqueenJapón).

Losresultadosfueronimpresionantes;lacuotademercadodelSiennaaumentódeformaespectacular.Lasventasdelmodelode2004

fueronun60%mayoresquelasdelmodelode2003.Porsupuesto,unproductocomoelSiennaeselclásicoejemplodeinnovaciónsostenible,deltipoenqueToyota,unadelasempresasconsolidadasmejorgestionadasdelmundo,sobresale.Losemprendedoresseenfrentanaunconjuntoderetosporqueoperanconmayorincertidumbre.Mientrasqueunaempresaquetrabajaconla

innovaciónsosteniblesabequiénessonydóndeestánsusclientesparausarelgenchigembutsuparadescubrirquéesloquequieren,elprimercontactodeunastartupconsusprimerosclientespotencialesrevelaquéasuncioneshandeserprobadasconmásurgencia.

Salirdeledificio

Losnúmerosnoscuentanunahistoriaconvincente,perosiemprerecuerdoalosemprendedoresquelosnúmerostambiénsonpersonas.Noimportacuántosintermediarioshayaentreunaempresaysusconsumidores;alfinal,losconsumidoressonindividuosquerespiran,piensanycompran.Sucomportamientoesmedibleyalterable.Inclusocuandounovendeagrandesinstituciones,comoenelcasodelmodelodenegocioanegocio,ayudarecordarqueestosnegociosestánhechosdepersonas.Todoslosmodelosdeventasconéxitodependendedesglosarlavisiónmonolíticadelasorganizacionesenladisparatadagentequelascompone.

TalcomoSteveBlankhaestadoenseñandoalosemprendedoresduranteaños,loshechosquenecesitamosdeducirsobrelosconsumidores,mercados,suministradoresycanalessóloseproducen«fueradeledificio».Lasstartupsnecesitan

un

contacto

extensivo

con

los

consumidorespotencialesparaentenderlesy,porlotanto,esnecesariolevantarsedelasillaeiraconocerles.

Elprimerpasodeesteprocesoesconfirmarquetuspreguntasdeactodefesebasanenlarealidad,queelconsumidortieneunproblemasignificativoquevalelapenasolucionar.[8]

CuandoScottCookconcibióIntuiten1982teníalavisión,enesaépocabastanteradical,dequealgúndíalosconsumidoresusaríansusordenadorespersonalesparapagarfacturasyrealizarunseguimientodesusgastos.CuandoCookdejósutrabajocomoconsultorparasumergirseensuactividaddeemprendedor,noempezóconmontañasdeinvestigacionesdemercadooconanálisisprofundossobreunapizarra.Enlugardeesto,cogiódosguíasdeteléfonos:unadePaloAlto,California,dondevivíaenesaépoca,yotradeWinnetka,Illinois.

Empezóallamaralagentealeatoriamente,lespreguntósilespodíahacerunaspreguntassobrecómogestionabansusfinanzas.Estasprimerasconversacionesestabandiseñadaspararesponderasupreguntadeactodefe:¿encuentralagentefrustrantepagarsusfacturasamano?Resultóquelarespuestaeraquesí,yestaprimeravalidaciónconfirmóaCookquedebíaempezarabuscarunasolución.[9]

Estasprimerasconversacionesnosecentraronenlascaracterísticasquedeberíatenerlaposiblesolución;intentarestohabríasidoestúpido.Enesemomento,elconsumidormedionoestabasuficientementeversadoenlosordenadorespersonalescomoparadarunaopiniónsobresiquerríausarlosdeunaformanueva.Esasprimerasconversaciones

eran

con

consumidores

mayoritarios,noconprimerosusuarios.Aunasí,las

conversaciones

arrojaron

una

idea

fundamental:siIntuitpodíaencontrarunamaneradesolucionaresteproblema,habríaungranpúblicomayoritarioapartirdelcualcrearunnegociosignificativo.

DISEÑOYELCONSUMIDORARQUETIPO

Elobjetivodeesteprimercontactoconlosconsumidoresnoesobtenerrespuestasdefinitivas.

Enlugardeeso,loquesepretendeesaclararaunnivelbásico,burdo,sientendemosanuestroclientepotencialylosproblemasquetiene.Conesteentendimientopodemoscrearunconsumidorarquetipo,unbrevedocumentoquebusquehumanizaralconsumidorobjetivopropuesto.Estearquetipoesunaguíaesencialparaeldesarrollodeproductoyaseguraquelapriorizacióndedecisionesquetodoslosequiposdedesarrollodeproductotienenquehacerdiariamenteestéenconcordanciaconelclientealcuallaempresaintentaatraer.

Haymuchastécnicasparaconstruirunarquetipodeclienteprecisoquesehanidodesarrollandoalolargodelosañosconlaprácticadeldiseñodecomunidades.Losenfoquestradicionalescomoeldiseñodeinteracciónoelpensamientodediseñosonenormementeútiles.

Siempremehaparecidoirónicoquemuchosdeestosenfoquesseanaltamenteexperimentaleseiterativos,usandotécnicascomolacreacióndeprototiposrápidosylaobservaciónendirectodelosconsumidoresparaguiareltrabajodelosdiseñadores.Acausadecómosevenrecompensadas

las

agencias

de

diseño

tradicionalmente,todoestetrabajoculminaenunresultadomonolíticoparaelcliente.Derepente,elrápidoaprendizajeylaexperimentaciónsedetienen;seasumequelosdiseñadoresyahanaprendidotodoloquehayquesaber.Paralasstartups,ésteesunmodeloquenopuedefuncionar.Nohayningunacantidaddediseñoquepuedaanticiparlasmuchascomplejidadesquepuedenapareceraldarvidaaunproductoenelmundoreal.

De

hecho,

una

nueva

generación

de

diseñadores

está

desarrollando

técnicas

completamentenuevasbajoelnombredeLeanUserExperience(LeanUX).Reconocenqueelarquetipodeclienteesunahipótesis,nounhecho.

Elperfildelconsumidordeberíaconsiderarseprovisionalhastaquelaestrategiademuestreporlavíadelaprendizajevalidadoquesepuedeatenderdeformasostenibleaestatipologíadecliente.[10]

Parálisisdelanálisis

Cuandolosemprendedoresllevanacaboinvestigacionesdemercadoyhablan

conlosconsumidoreshaydospeligrossiemprepresentes.

Losseguidoresdelaescueladel«simplementehazlo»estánimpacientesporempezarynoquierenperdertiempoanalizandosuestrategia.Prefierenempezaracrearinmediatamente,amenudodespuésdealgunasconversacionessuperficialesconlosconsumidores.Desgraciadamente,comolosconsumidoresnosabenquéquierenrealmente,paraestosemprendedoresesfácilengañarseasímismosdiciéndosequeestánsiguiendoelcaminocorrecto.

Otrosemprendedorespuedenservíctimasdelaparálisisdelanálisis,refinandoconstantementesusplanes,enestecasohablandoconlosconsumidores,leyendoinformesydesarrollandoestrategiasteóricasquetambiénsoninútiles.

Generalmente,elproblemaconlamayoríadelosplanesdelosemprendedoresnoesquenosiganprincipiosestratégicossólidos,sinoqueloshechosenlosquesebasansonerróneos.

Desgraciadamente,lamayoríadeestoserroresnosepuedendetectarenunapizarraporquedependendesutilesinteraccionesentrelosproductosylosconsumidores.

Sidemasiadoanálisisespeligrosoperoningunopuedellevaralfracaso,¿cómosabenlosemprendedorescuándodejardeanalizaryempezaracrear?Larespuestaesunconceptollamadoproductomínimoviable,temadelcapítulo6.

6

Probar

Grouponesunadelasempresasconuncrecimientomásrápidodetodalahistoria.Sunombrevienede«groupcoupons»,[11]unaingeniosaideaquehaengendradotodaunaindustriadeimitadorescomercialessociales.Sinembargo,noempezóconéxito.CuandoGrouponlanzósuprimeraoferta,lafrioleradeveintepersonascompraronpizzaconlaofertadosporunoenelrestaurantequehayenlaprimeraplantadelasoficinasquelaempresatieneenChicago,un

hechoquenocambióelmundo.

Dehecho,inicialmentenosesuponíaqueGrouponfueraatenernadaqueverconelcomercio.Elfundador,AndrewMason,queríaquesuempresaseconvirtieraenuna«plataformadeactivismocolectivo»llamadaElPunto.Suobjetivoerareuniralagenteparasolucionarproblemasquenopudieranarreglarporsucuenta,comorecaudarfondosparaunacausaoboicotearaundeterminadominorista.LosresultadosinicialesdeElPuntofuerondecepcionantes.Sinembargo,afinalesde2008,losfundadoresdecidieronintentaralgonuevo.Apesardequetodavíateníangrandesambiciones,decidieroncontinuarconunproductosimple.Crearonunproductomínimoviable.¿Suenacomoalgoquehagaunaempresabillonaria?Masonexplicalahistoria.

CogimosunblogdeWordPressehicimosloposibleparadaraconocerGroupon.Todoslosdíasponíamosunpostnuevo.Eraunguetototal.Porejemplo,enlaprimeraversióndeGrouponvendíamoscamisetas.Enlareseñadecíamos:«Estacamisetaestáencolorrojoytallagrande.Siquiereuncolorounatalladiferentes,mándenosune-mail».Noteníamosformadeañadiresto.Eratodoimprovisado.

Fuesuficienteparaprobarelconceptoydemostrarquehabíaalgoquerealmentegustabaalagente.LageneracióndecuponeslahacíamosconFileMaker.[12]

Podíamosejecutarunasecuenciadecomandosquemandaríapore-mailloscuponesenPDFalagente.

Llegamosalpuntoenquevendíamos500cuponesdesushialdíaymandábamos500PDFalmismotiempoagentequeteníane-maildeApple.Realmente,hastajuliodelprimerañotodoerabuscardesesperadamentelaformadeagarrareltigreporlacola.Estabaintentandoavanzarymontarunproductodeformarazonable.[13]

PDFhechosamano,cuponesparapizzasyunsimpleblogfueronsuficientesparalanzarGrouponhaciaunéxitoquesuperótodoslosrécords;estáapuntodeconvertirseenlaempresaquemásrápidamentehaobtenidolosmilmillonesen

ventas.Además,estárevolucionandolaformaenquelosnegocioslocalesbuscannuevosconsumidores,ofreciendotratosespecialesaconsumidoresdemásde375ciudadesalrededordelmundo.[14]

Unproductomínimoviable(PMV)ayudaalosemprendedoresaempezarconelprocesodeaprendizajelomásrápidamenteposible.[15]Noesnecesariamenteelproductomáspequeñoquesepuedaimaginar;eslaformamásrápidadeentrarenelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderconelmínimoesfuerzo.

Alcontrarioqueconeltradicionaldesarrollodeproductos—quenormalmenterequiereunperíododeincubaciónydereflexiónlargoyseesmeraenalcanzarlaperfeccióndelproducto—,elobjetivodelPMVesempezarelprocesodeaprendizaje,noacabarlo.Adiferenciadeunprototipoounapruebadeconcepto,unPMVnosóloestádiseñadopararesponderlascuestionestécnicasydediseño.Suobjetivoesprobarlashipótesisfundamentalesdelnegocio.

Porquénosebuscaquelosprimerosproductosseanperfectos

EnIMVU,cuandoestábamosrecaudandofondosdeinversoresdecapitalriesgo,nossentíamosavergonzados.Paraempezar,nuestroproductotodavíateníamuchosfallosyeradebajacalidad.

Ensegundolugar,apesardequeestábamosorgullososdelosresultadosdenuestronegocio,tampoco

es

que

fueran

exactamente

impresionantes.Lasbuenasnoticiaseranqueestábamosenunacurvaconformadepalodehockey.Lasmalasnoticiaseranqueestepalosólollegabahastalos8.000dólaresdeingresosmensuales.Estascifraserantanbajasquelosinversoressolíanpreguntarnos:«¿Enquéunidadesestánestosgráficos?¿Estánenmiles?».Lesteníamosqueresponder:«No,señor,sonunidades».

Noobstante,estosprimerosresultadoseranextremadamentesignificativosparapredecirlapautafuturadeIMVU.Comoseveráenelcapítulo7,fuimoscapacesdevalidardosdenuestrasasuncionesdeactodefe:IMVUestabasuministrandounvalorrealalosclientesyteníamosunmotordecrecimiento.Lascifrasbrutaseranbajasporqueestábamosvendiendoelproductoaclientesvisionarios,losprimerosusuarios.Antesdequelosnuevosproductossepuedanvenderconéxitoenlosmercadosdemasas,tienenquevendersealosprimerosusuarios,untipoespecialdeconsumidor.Aceptan,ydehechoprefieren,unasolucióndel80%;nohacefaltaunasoluciónperfectaparacaptarsuinterés.[16]

LosprimerosusuariosdetecnologíahicieroncolaalrededordelamanzanaparacomprareliPhoneoriginaldeAppleinclusocuandoaéstelefaltabanelementosbásicoscomoelcopiarypegar,lavelocidad3Gdeinternetyelsoporteparaele-mailcorporativo.LaherramientadebúsquedaoriginaldeGooglepodíaresponderapreguntassobretemasespecializadosigualquelaUniversidaddeStanfordoelsistemaoperativodeLinux,perotardóañosen«organizarlainformacióndelmundo».Sinembargo,estonoimpidióalosprimerosusuarioscantarsusalabanzas.

Losprimerosusuariosutilizansuimaginaciónpararellenarloquelefaltaalproducto.Prefierenesteestadodelacuestión,puestoqueloquelespreocupaporencimadetodoesserlosprimerosenusaroadoptarunnuevoproductoounanuevatecnología.Enproductosdeconsumo,amenudoeslaemocióndeserelprimeroeneledificioenhaceralardedeunasnuevaszapatillasdebaloncesto,unreproductordemúsicaounteléfono.Enlosproductosparaempresas,sueletratarsedeganarventajacompetitivaasumiendounriesgoconalgonuevoqueloscompetidorestodavíanotienen.Losprimerosusuariossonsuspicacesantealgoqueestádemasiadopulido:siestálistoparaquetodoelmundolouse,¿quéventajapuedeobteneralguienporserdelosprimerosentenerlo?Comoresultado,elementosadicionales

o

un

producto

mucho

más

perfeccionadodeloquelosprimerosusuariosdemandanesunaformademalgastarrecursosytiempo.

Éstaesunaverdadduradeaceptarparamuchosemprendedores.Alfinyalcabo,lavisiónquelosemprendedorestienenenlacabezaesladeunproductodealtacalidadydeusogeneralizadoquecambieelmundo,nodeunousadoporunpequeñogrupodegentequeestádeseandoprobarloantesdequeestélisto.Esteproductocapazdecambiarelmundoestápulido,muylogradoypreparadoparausarloporprimeravez.

Ganapremiosenconcursoscomercialesy,lamayoría

de

ellos,

se

pueden

enseñar

orgullosamenteamamáypapá.Unproductoconfalloseincompletopareceinaceptable.¿Acuántosdenosotrosnoscriaronparaquediéramoslomejordenosotrosennuestrotrabajo?Talcomomeexplicóundirectivo:«Séque,paramí,elPMV

pareceunpocopeligroso,enelbuensentido,porquesiemprehesidounperfeccionista».

Elproductomínimoviablevaríaencuantoasucomplejidad,

desde

pruebas

de

humo

extremadamentesimples(pocomásqueunanuncio)aprimerosprototiposcompletosconproblemasypocoselementos.DecidirelniveldecomplejidaddelPMVesalgoquenosepuedehacerapartirdeunafórmula.Requiereemitiralgúnjuicio.Afortunadamente,estejuicionoesdifícildedesarrollar:lamayoríadelosemprendedoresyequiposdedesarrollodeproductosobrestimanlacantidaddeelementosquerequiereunPMV.Cuandosedude,hayquesimplificar.

Porejemplo,considereunservicioquesevendeconunmesdepruebagratis.Antesdequeelconsumidorpuedausarelservicio,tienequeapuntarseparalaprueba.Entonces,unaasunciónobviadelmodelodenegocioesquelosconsumidoresseapuntaránparalapruebagratiscuandotenganciertacantidaddeinformaciónsobreelservicio.Unapreguntafundamentalquehayqueconsideraressilosconsumidoresseapuntaránparalapruebagratisdadounciertonúmerodeelementosqueofreceelproducto(hipótesisdelvalor).

Enalgúnlugardelmodelodenegocio,probablementeenterradoenalgunacasilladeunahojadecálculo,seespecificael«porcentajedeconsumidoresqueveránlaofertadepruebagratisyseapuntarán».Quizáennuestrasproyeccionesdigamosqueesteporcentajedeberíaserdel10%.

Silopiensa,esunapreguntadeactodefe.

Deberíaestarescritoenletrasgigantes,ennegritayencolorrojo,enalgúnsitiovisible:ASUMIMOSQUEUN10%DELOS

CONSUMIDORESSEAPUNTARÁN.

Lamayoríadelosemprendedoresseplanteanunapreguntacomoéstaalcrearelproductoydespuéscompruebancómoreaccionanlosconsumidores.

Yo

considero

que

este

planteamientoseestáhaciendoalrevés,puestoquepuedeprovocarungrandespilfarro.Enprimerlugar,siseestácreandoalgoquenadiequiere,todoelejercicioseríaungastodetiempoydineroquesepodríahaberevitado.Silosconsumidoresnoseapuntanparahacerlapruebagratis,jamáspodránprobarlasasombrosascaracterísticasdelproductoquelesestáesperando.Inclusosiseapuntan,haymuchasoportunidadesparaeldespilfarro.Porejemplo,¿cuántoselementossonnecesariosparaatraeralosprimerosusuarios?

Cadaelementoextraesunaformadedespilfarroy,siseretrasalapruebaporestoselementosextras,segeneraunenormecostepotencialentérminosdeaprendizajeyciclodetiempo.LaleccióndelPMVesquecualquiertrabajoadicionalmásalládelqueserequiereparaempezaraaprenderesundespilfarro,independientementedeloimportantequeparecieraenesemomento.

Parademostrarlo,compartirédiversastécnicasdePMVdeLeanStartupsreales.Encadacaso,verácómolosemprendedoresevitanlatentacióndesobrecrearysobreprometer.

Elproductomínimoviableenvídeo

DrewHousoneseldirectorejecutivodeDropbox,unaempresadeSiliconValleyquedesarrollaunaherramientaparacompartirarchivosdeunaformaextremadamentefácildeusar.Instalesuaplicación,yenelescritoriodesuordenadorleapareceráunacarpetadeDropbox.Cualquiercosa

que

arrastre

hasta

esa

carpeta

automáticamentesedescargaenelservidordeDropboxeinmediatamenteesreplicadaentodossusordenadoresydispositivos.

Elequipofundadorestabaformadoporingenieros,puestoqueelproductorequeríaunaimportantehabilidadtécnicaparasercreado.

Requería,porejemplo,laintegraciónconunavariedaddeplataformasdeordenadoresysistemas

operativos:

Windows,

Macintosh,

iPhone,Android,etc.Cadaunadeestasimplementacionesseproduceaunnivelprofundodelsistemayrequiereknow-howespecializadoparaquelaexperienciadelusuarioseaexcepcional.Dehecho,unadelasmayoresventajascompetitivasdeDropboxesqueelproductofuncionadeformatanperfectaquelacompetenciaseesfuerzaporemularlo.

Éstenoeseltipodegenteenqueunopiensacuandoseimaginaaungeniodelmarketing.Dehecho,ningunohabíatenidoantesuntrabajorelacionadoconelmarketing.Lesrespaldabancapitalistasderiesgoimportantesysepodríahaberesperadodeellosqueaplicaranlasideasestándaresdeingenieríaenlaconstruccióndesunegocio:constrúyaloyvendrán.PeroDropboxhizoalgodiferente.

Ademásdesusesfuerzosdedesarrollodeproducto,losfundadoresqueríanfeedbackdesusclientessobrequéesloquerealmentelespreocupaba.Enparticular,Dropboxnecesitabaprobarsupreguntadeactodefe:sipodemosproporcionarunaexperienciasuperioralosconsumidores,¿lagenteledaráunaoportunidadanuestroproducto?Creíandeformacorrecta—talcomosedemostró—quelasincronizacióndearchivoseraunproblemaquelamayoríadegentenosabíaquetenía.Cuandoexperimentaslasolución,piensascómopodíasvivirantessinella.

Éstenoeseltipodepreguntaquesepuedeformularoesperarqueseresponda

enungrupofocal.Losconsumidoressuelennosaberloquequieren,yamenudoteníandificultadesparaentenderDropboxcuandolesexplicabanelconcepto.Housonaprendióestodelaformamásduracuandointentabarecaudarfondosdecapitalriesgo.Reunióntrasreunión,losinversoresexplicabanqueesteespaciodelmercadoyaestaballenodeotrosproductos,queningunoparecíahaberganadodemasiadodineroyqueelproblemanoeramuyimportante.Drewlespreguntaba:«¿Haprobadopersonalmentelosdemásproductos?».

Cuandodecíanquesí,éllespreguntaba:«¿Leparecióquefuncionabanperfectamente?».Larespuestaeracasisiemprequeno.Aunasí,reunióntrasreunión,loscapitalistasderiesgonopodíanimaginarseunmundoacordeconlavisióndeDrew.Éste,encambio,creíaquesielsoftware«funcionaba

como

si

fuera

magia»,

los

consumidoresacudiríanenmasaacomprarlo.

Elretoerasuimposibilidaddemostrarelfuncionamientodelsoftwareconunprototipo.Elproductorequeríaquesesuperaranobstáculostécnicos

significativos;

también

tenía

un

componentedeservicioonlinequerequeríaaltaconfianzaydisponibilidad.Paraevitarelriesgodelevantarsedespuésdeañosdedesarrolloconunproductoquenadiequería,Drewhizoalgoinesperadamentefácil:presentóunvídeo.

Elvídeoesbanal,unasimpledemostracióndetresminutosdecómosesuponíaqueibaafuncionarlatecnología,peroestabaenfocadoalacomunidaddeprimerosusuariostecnológicos.

Drewnarraelvídeopersonalmentey,amedidaquehabla,elespectadorvesupantalla.Mientraséldescribelostiposdeficherosquequerríasincronizar,elespectadorpuedeversuratónmanipulandosuordenador.Porsupuesto,siseprestaatención,unosedacuentadequelosficherosqueélestámoviendoestánllenosdebromasyreferenciashumorísticasquehacengraciaaestacomunidaddeprimerosusuarios.

Drewcontaba:«Llevóacentenaresdemilesdepersonasanuestraweb.Nuestralistadeesperafuede5.000a75.000personasenunanoche.Noslanzótotalmente».Hoy,DropboxesunadelasempresasmáspopularesdeSiliconValleyyserumoreaqueestávaloradaenmásdemilmillonesdedólares.[17]

Enestecaso,elvídeoeraunproductomínimoviable.ElPMVvalidólaasuncióndeactodefedeDrewdequelosconsumidoresqueríanelproductoqueestabadesarrollandonoporqueellosselodijeranenungrupofocaloporquehabíanhechounaanalogíaesperanzadoraconotraempresa,sinoporqueseregistraron.

Elproductomínimoviable«conserje»

ConsideremosotrotipodetécnicadePMV:elPMV«conserje».ParaentendercómofuncionaestatécnicahayqueconoceraManuelRosso,eldirectorejecutivodeunastartupdeAustin,Texas,llamadaFoodontheTable.FoodontheTablediseñaunplandecomidassemanalylalistadelacomprabasándoseenloquelegustaalafamilia,entoncesseconectaconlastiendaslocalesparaencontrarlasmejoresofertasdelosingredientes.

Despuésdedarsedealtaenlaweb,hayunpequeñosistemaquelepermiteidentificarlasprincipalestiendasymarcarlascomidasquelegustanasufamilia.Másadelante,puedeelegirotratiendacercanaparacompararlosprecios.Acontinuación,apareceunalistadeelementosbasadosensus

preferenciasyelsistemalepregunta:«¿Quéleapeteceestasemana?».Escogeloquequiere,seleccionaelnúmerodecomidasquepiensahacerymarcasuspreferenciasentérminosdetiempo,dinero,saludovariedad.Enestepunto,lawebbuscarecetasqueencajenconsusnecesidades,calculaelprecioylepermitequeimprimalalistadelacompra.[18]

Claramente,esunservicioelaborado.Detráshayunequipodechefsprofesionalesquepiensanrecetasquepermitenaprovecharlosartículosqueestándeofertaenlastiendaslocalesentodoelpaís.Estasrecetasseajustanalasnecesidadesypreferenciasdelafamiliaatravésdelordenadorusandounalgoritmo.Intentavisualizareltrabajonecesario:hayquemantenerbasesdedatosdecasitodaslastiendasdelpaís,incluyendoloqueestádeofertacadasemana.Estosalimentostienenquecombinarseconlasrecetasapropiadasyadaptarsealosgustosdelcliente,etiquetarseyclasificarse.Siunarecetarequiereuntipoespecíficodebrócoli,¿eselbrócoliquevendenenelmercadolocal?

Trasleerestadescripción,puedequelesorprendasaberqueFoodontheTable(FotT)empezóconunúnicocliente.Enlugardeusarmilesdetiendasentodoelpaís,comohacehoyendía,FotTsólousabauna.¿Cómoescogíalatienda?Losfundadoresnolosabíanhastaquetuvieronsuprimercliente.Delamismamanera,empezaronsinningunareceta,hastaquesuprimerclienteestabaapuntoparaempezarsuplanificacióndecomidas.Dehecho,laempresaatendióasuprimerclientesincrearunsoftware,sinbuscarunsocioysincontrataraunchef.

Manuel,juntoconsuvicepresidentedeproducto

Steve

Sanderson,

fue

a

los

supermercadoslocalesyvisitóalosgruposdemadresdesuciudadnatal,Austin.Partedesumisióneralatípicaobservacióndelosconsumidorescomo

partedelareflexiónsobreeldiseñoyeldesarrollodetécnicas.Sinembargo,Manuelysuequipotambiénibanalacazadealgomás:suprimercliente.

Amedidaqueconocieronalosclientespotencialesenestosentornos,losentrevistabancomohabríahechocualquierinvestigadordemercado,peroalfinaldecadaentrevistaintentabanhacerunaventa.LesdescribíanlasventajasdeFotT,leshablabandeunacuotasemanaldesuscripciónylesinvitabanaapuntarse.

Lamayoríadeveceseranrechazados.Alfinyalcabo,lamayoríadegentenosonprimerosusuariosynoseapuntanaunnuevoserviciosinverlo.Pero,finalmente,alguienlohizo.

Esteprimerusuario—unamujer—recibióeltratode«conserje».EnlugardeinteractuarconelproductodeFotTatravésdeunsoftwareimpersonal,ellarecibióunavisitapersonalcadasemanadeldirectorejecutivodelaempresa.Élyelvicepresidentedeproductorevisabanloqueestabaenofertaensutiendafavoritayseleccionabancuidadosamenterecetasenfuncióndesuspreferencias,hastaelpuntodeaprendersesusrecetasfavoritasparalosingredientesqueellasolíacocinarparasufamilia.Cadasemanaleentregaban,enpersona,unpaquetequeconteníalalistadelacompraylasrecetas,lepedíansuopiniónyhacíanloscambiosnecesarios.Lomásimportante,cadasemanalecobraban9,95dólares.

¡Quéineficiencia!Silomedimosenfuncióndeloscriteriostradicionales,estesistemaesterrible,totalmenteinsostenibleyunapérdidadetiempo.

Eldirectorejecutivoyelvicepresidentedeproducto,enlugardecrearsusnegocios,seocupandelpenosotrabajodesolucionarelproblemadeunsoloconsumidor.Enlugardevenderseasímismosamillonessevendíanauno.

Ylopeordetodo,susesfuerzosnoparecíanllevara

nada.

No

tenían

producto,

ingresos

significativos,basesdedatosderecetas,nisiquieraunaorganizaciónduradera.

Sinembargo,vistoatravésdelaslentesdelmétodoLeanStartup,estabanhaciendoprogresosmonumentales.Cadasemanaaprendíanmásymássobrelonecesarioparahacerdesuproductounéxito.Trasalgunassemanasestabanlistosparaotrocliente.Cadaclientequeconseguíanhacíamásfácilobteneralsiguiente,porqueFotTsecentrabaenlamismatienda,demaneraqueconocíansusproductosyeltipodepersonasquecomprabanallí.Cadanuevoconsumidorteníaeltratamientode«conserje»:visitaspersonalesadomicilio,todo.Perodespuésdeunoscuantosclientesmás,laestructuraparaatenderlesunoaunoempezóaaumentar.

Cuandolosfundadoresestabandemasiadoocupadosparaconseguirclientesadicionales,Manuelysuequipoempezaronainvertirenlaautomatizaciónenformadedesarrollodeproducto.Cadaiteracióndesuproductomínimoviablelespermitíaahorrarunpocomásdetiempoyatenderaalgunosclientesmás:laentregadelasrecetasylalistadelacompravíae-mailenlugardeadomicilio,elanálisisautomáticodeloqueestádeofertaatravésdeunsoftwareenvezdehacerloamanoy,finalmente,aceptarpagosonlinecontarjetadecréditoenlugarderecibirchequesescritosamano.

Alcabodepocotiempohabíancreadounserviciosustancial,primeroparaeláreadeAustinyfinalmenteparatodoelpaís.Peroduranteelproceso,suequipodedesarrollodeproductosiempresecentróenampliaralgoqueyaestabafuncionandoenlugardeinventaralgoquepodríafuncionarenelfuturo.Comoresultado,susesfuerzosdedesarrollosupusieronmuchomenosdespilfarrodeloqueestípicoparaunaempresadeestetipo.

Esimportantecontrastarestoconelcasodeunpequeñonegocioenquelarutinaesveraldirectorejecutivo,elfundador,elpresidenteyelpropietarioatendiendoalosclientesdirectamente,unoauno.EnelPMV«conserje»,esteserviciopersonalizadonoeselproductosinounaactividaddeaprendizajediseñadaparaprobarlasasuncionesdeactodefedelmodelodecrecimientodelaempresa.Dehecho,unresultadocomúndeunPMV«conserje»eslainvalidacióndelmodelodecrecimientopropuestoporlaempresa,dejandoclaroquesenecesitaotroenfoque.EstopuedepasarinclusosielPMVesrentableparalaempresa.Sinunmodelodecrecimientoformal,muchasempresascaenenlatrampade

satisfacerseconunpequeñonegociorentablecuandounpivote(uncambioenlaestrategia)podríallevarauncrecimientosignificativo.Laúnicamaneradesaberloeshaberprobado

sistemáticamente

el

modelo

de

crecimientoconclientesreales.

Noprestaratenciónalasochopersonasquehaydetrásdelacortina

MaxVentillayDamonHorowithsondosexpertosenprogramaciónqueteníanlavisióndeconstruirunnuevosoftwaredebúsquedadiseñadopararesponderaltipodepreguntasqueofuscanalasempresasdevanguardiacomoGoogle.¿Googleofuscado?Pienseenello.Googleyempresasparecidassobresalenpararesponderapreguntasfactuales:«¿Cuáleslamontañamásaltadelmundo?»,«¿Quiénfueelpresidentenúmero23deEstadosUnidos?».Peroparapreguntasmássubjetivas,Googletienedificultades.Pregunte:«¿Cuálesunbuensitioenmiciudadparairatomaralgodespuésdelpartido?»ylatecnologíafallará.Lointeresantedeestasdudasesquesonrelativamentefácilesderesponderparaunapersona.Imaginequeestáenunafiestarodeadodeamigos.¿Cuálseríalaprobabilidaddeobtenerunamuybuenarespuestaasupreguntasubjetiva?Casiseguroquelaobtendría.Adiferenciadelaspreguntasfactuales,puestoqueestaspreguntassubjetivasnotienenunaúnicarespuestacorrecta,latecnologíaactualnoconsigueresponderlas.Estetipodepreguntasnecesitanqueunapersonalasresponda;loquesebuscaessuexperienciapersonal,sugustoyvaloración.

Parasolucionaresteproblema,MaxyDamoncrearonunproductollamadoAardvark.Consuconocimientotécnicoprofundoysuexperienciaenlaindustria,seríarazonableesperardeellosqueenseguidasepusieranaprogramar.Sinembargo,tardaronseismesesenllegaracomprenderquédebíancrear.Peronopasaroneseañodelantedeunapizarradiseñandoestrategiasni

llevandoacaboproyectosdeinvestigacióndemercado.

Ensulugar,crearonunaseriedeproductos,cadaunodiseñadoparaprobarunaformadesolucionaresteproblemadelosconsumidores.

Cadaproductoseofrecióagenteparaquelosprobara,ysucomportamientoseusóparavalidarorechazarcadahipótesisespecífica(véanselosejemplosquehayenelcuadrodelapáginasiguiente).

MaxyDamontuvieronlavisióndequelosordenadoresdeberíanusarseparacrearunasistentepersonalvirtualaquienlosconsumidorespudieranformularsuspreguntas.Comoelasistenteestabadiseñadopararesponderapreguntassubjetivas,lasrespuestasrequeríanunjuiciohumano.Asípues,losprimerosexperimentosdeAardvarkprobaronmuchasvariacionesapartirdeestaidea,construyendoseriesdeprototiposdemaneraquelosconsumidoresinteractuaríanconsuasistentevirtualyobtendríanrespuestaasuspreguntas.

Los

primeros

prototipos

no

consiguieronsatisfaceralosconsumidores.

LasiguientelistadeproyectossonejemplosdelperíododeideacióndeAardvak:

Rekkit.

Un

servicio

para

recopilar

valoracionesdelawebydarlosmejoresconsejos.

Ninjapa.Unaformadeabrircuentasendiversasaplicacionesatravésdeunasolawebymanejardatosdediferenteswebs.

TheWebb.Unnúmeroalquepodíasllamaryhablarconalguienqueharíaporticualquieradelascosasquetúpuedeshaceronline.

WebMacros.Unmododeregistrarsecuenciasdepasosenwebsparaquesepudiesenrepetiraccioneshabituales,inclusoentrediferenteswebsycompartir«recetas»sobrecómollevaracabotareasonline.

InternetButtonCompany.Unaformaparaempaquetarpasosrealizadosenunsitiowebyrellenardeformainteligenteformulariosdefuncionalidad.Lagentepodríacodificarlosbotonesycompartirlosatravéssuswebssocialesfavoritasdeinternet.

TalcomolodescribeMax:«Fundamoslaempresaconfondospropiosycreamosprototiposmuybaratosparaprobarlos.LoqueseconvirtióenAardvarkfueelsextoprototipo.Cadaprototiposecorrespondíaconuntrabajodeentredosycuatrosemanas.Usamossereshumanosparareplicarlaesenciadelprogramatantocomofueraposible.

Invitábamosacienodoscientosamigosaprobarlosprototiposymedíamoscuántosdeellosrepetían.LosresultadosfueroninequívocamentenegativoshastallegaraAardvark».

Debidoalpocotiempo,ningúnprototipoincluíatecnologíaavanzada.Eran,encambio,PMVdiseñadosparaprobarlapreguntamásimportante:¿quésenecesitaríaparacaptaralosclientesconelproductoyquehablarandeélasusamigos?

«CuandoescogimosAardvark—diceVentilla—seguimosreplicandopartesdelprogramadurantenuevemeses.Contratamosaochopersonaspara

gestionar

las

dudas,

clasificar

las

conversaciones,etc.Enrealidad,hicimoscrecernuestrasemillayllevamosacabounconjuntoderondasdelaserieA[19]hastaqueelsistemaestuvoautomatizado.Laasuncióneraquesecruzaríalalíneaentrelainteligenciahumanaylainteligencia

emocional

y,

como

mínimo,

demostramosqueestábamosconstruyendocosasalasquelagenterespondería.

»Amedidaquerefinábamoselproducto,llevábamosentreseisydocepersonasporsemanaparavercómoreaccionabanantelasmaquetas,losprototiposolassimulacionesenqueestábamostrabajando.Eranunamezclaentreusuariosexistentesygentequenuncahabíavistoelproducto.

Teníamos

a

nuestros

ingenieros

presentesenmuchasdeestasreuniones,paraquepudieranhacermodificacionesentiemporealperotambiénparaquepudieranexperimentareldolordeveraunusuarioquenosabequéhacer».[20]

ElproductoAardvarkporelquesedecidieronfuncionabaatravésdelosmensajesinstantáneos.

LosconsumidoresmandaríanunapreguntaaAardvarkatravésdeunmensajeyAardvarklesdaríaunarespuestaqueseobtendríadelaredsocialdelconsumidor:elsistemabuscaríaentrelosamigosdelconsumidorylosamigosdelosamigosylesharíalapreguntaaellos.Cuandoseobtuvieraunarespuestaadecuada,semandaríaalconsumidorinicial.

Porsupuesto,unproductocomoésterequiereunalgoritmomuyimportante:dadaunapreguntasobreciertotema,¿quiéneslamejorpersonadelasquehayenlaredsocialdelconsumidorpararesponderaestapregunta?Porejemplo,unapreguntasobrerestaurantesenSanFrancisconosedeberíamandaraunodeSeattle.Todavíamáscomplicado,unapreguntasobreprogramacióndeordenadoresnodeberíamandarseaunestudiantedearte.

Duranteelprocesodeprueba,MaxyDamonencontraronmuchosproblemastécnicosdifíciles.

Cadavez,rechazaronresolverlosenunprimermomento.Enlugardeeso,usaron«pruebasdelmagodeOz»parahacercreerqueelproductofuncionaba.EnunapruebadelmagodeOz,losconsumidorescreenqueestáninteractuandoconelproductoreal,perodetrásdelaescenasonhumanosquienesestánhaciendoeltrabajo.ComoenelcasodelPMVconserje,esteenfoqueesincreíblementeineficiente.Imagineunservicioquepermitealosconsumidoreshacerpreguntasahumanosquebuscaninformación,gratis,yesperarrespuestasentiemporeal.Unserviciodeesteestilo(aescala)haríaperderdinero,peroesfácilconstruirloamicroescala.EsaescalapermitióaMaxyDamonresponderapreguntasmuyimportantes:sipodemosresolverlosarduosproblemastécnicosquehaydetrásdeesteproductodeinteligenciaemocional,¿lagentelousará?¿Llevarásuusoalacreacióndeunproductoquetengaunvalorreal?

EstesistemapermitióaMaxyDamonpivotarunaveztrasotra,rechazandoconceptosqueparecíanprometedoresperoquenohabríansidoviables.Cuandoestuvieronapuntoparaempezaracrecer,yateníanpreparadoelmapadeloquequeríanconstruir.Elresultado:AardvarkfueadquiridoporGoogleporcincuentamillonesdedólares.[21]

ElpapeldelacalidadyeldiseñoenunPMV

Unodelosaspectosmásirritantesdelproductomínimoviableeselretoquesuponeparalasnocionestradicionalesdecalidad.Losmejoresprofesionalesyartistasaspiranacrearproductosdecalidad;esunacuestióndehonor.Losprocesosdeproducciónmodernosconfíanenlaaltacalidadcomoformadeganareficiencia.OperanusandoelfamosodictadodeW.EdwardsDemingdequeelclienteeslapartemásimportantedelprocesodeproducción.Estosignificaquedebemoscentrarnuestrasenergíasexclusivamenteenproduciralgoqueelconsumidorpercibacomovalioso.Permitiruntrabajodescuidadoennuestroprocesoinevitablementeconduceaunavariabilidadexcesiva.Lavariabilidadenelprocesotienecomoresultadoproductosdecalidadvariablealosojosdelconsumidorque,enelmejordeloscasos,requerirárepetireltrabajoy,enelpeor,llevaráalapérdidadelconsumidor.Losnegociosmodernosylasfilosofíasdeingenieríasecentranenproducirexperienciasdealtacalidadparalosconsumidorescomoprincipiofundamental;éstaeslabasedelSixSigma,elLeanmanufacturing,elpensamientodediseño,laprogramaciónextremayelmovimientodelaartesaníadelsoftware.

Estasdiscusionessobrecalidadpresuponenquelaempresayasabequéatributosdelproductosonlosqueelconsumidorpercibiráquevalenlapena.Enunastartup,éstaesunaasunciónarriesgadadesostener.Amenudonosabemosconseguridadnisiquieraquiéneselconsumidor.Así,paralasstartups,yocreoenelsiguienteprincipiodecalidad:

Sinosabemosquiéneselconsumidor,nosabemosquéeslacalidad.

InclusounPMVde«bajacalidad»puedeserútilparacrearunproductodeunaenormealtacalidad.Sí,losPMVavecesparecenserdebajacalidadparalosconsumidores.Siesasí,deberíamosusarestocomooportunidadparaaprendercuálessonlosatributosqueimportanalosconsumidores.Estoesinfinitamentemejorquehacermerasespeculacionesodiseñarestrategiassobrelapizarra,porqueaportaunabaseteóricasólidaapartirdelacualcrearproductosenelfuturo.

Aveces,sinembargo,losconsumidoresreaccionandeformaunpocodiferente.Muchosproductosfamososfueronlanzadosenunestadiode«bajacalidad»yalosconsumidoreslesencantaron.ImaginesiCraigNewmark,enlaprimeraépocadeCraiglist,hubierarechazadopublicarsuhumildeboletíndenoticiasa

travésdele-mail

porque

no

tenía

un

diseño

suficientementebueno.¿QuéhabríapasadosilosfundadoresdeGrouponhubieransentidoque«dospizzasalpreciodeuna»noestabaasualtura?

Hevividomuchasexperienciasparecidas.EnlaprimeraépocadeIMVU,nuestrosavataresestabanencerradosenunsitio,incapacesdemoverseporlapantalla.¿Larazón?EstábamosdesarrollandounPMVytodavíanohabíamosafrontadoladifíciltareadecrearlatecnologíaquepermitiríaalosavataresmoverseporelentornovirtualdondeviven.Enlaindustriadelvideojuego,elestándaresquelosavatares3D

deberíanmoversedeformafluidamientrascaminan,esquivarlosobstáculosqueencuentranenelcaminoytomarrutasinteligentesparallegarasusdestinos.Losjuegosfamosos,líderesdeventas,

comoTheSims,deElectronicArts,funcionabandesdeelprincipio.Noqueríamoslanzarunaversióndebajacalidadporloqueserefiereaestacaracterística,asíqueensulugaroptamosporlanzarloconavataresinmóviles.

Elfeedbackdelosclienteserafirme:queríanmoverlosavataresporelentornovirtual.

Tomamosestocomounamalanoticia,puestoquesignificabaquetendríamosqueinvertirunacantidadconsiderabledetiempoydineroenunasolucióndealtacalidadparecidaaladeTheSims.Peroantesdeencargarnosdeesto,decidimosprobarotroPMV.Usabaunsimpletruco,quenoshizosentircomosiestuviéramoshaciendotrampas.Cambiamoselproductodemaneraquelosconsumidorespudieranhacerclicencimadedondequeríanquefueraelavataryésteseteletransportabaallíinstantáneamente.Sinandar,sinesquivarobstáculos.

Elavatardesaparecíayreaparecíauninstantedespuésenotrositio.Nonospodíamospermitirdibujosextravagantesdeteletransportesoefectosdesonido.Nossentimosmallanzandoelprogramaconestacaracterística,peroeratodoloquepodíamospermitirnos.

Puedeimaginarsenuestrasorpresacuandoempezamosarecibirfeedbackpositivodelosconsumidores.Nuncapreguntamosdirectamentesobreelmovimientodelosavatares(nossentíamosdemasiadoavergonzados).PerocuandopedíamosalosconsumidoresquedijeranquéeraloquemáslesgustabadeIMVU,ungrupoconsiderable

de

clientes

mencionaba

el

«teletransporte»delavatarentrelostresaspectosquemáslesgustaban(eraincreíble,amenudolodescribíancomo«muchomásavanzadoqueTheSims»).Estasoluciónbarataalaquellegamosconsiguió

desarrollar

algunas

de

las

característicasdelproductodelasqueestamosorgullosos,característicasquehabríanrequeridomuchomástiempoydinerosilohubiéramosresueltodeotramanera.

Alosconsumidoresnolesimportacuántotiemposetardeencrearalgo.Sólolesinteresasies

útil

para

sus

necesidades.

Nuestros

consumidorespreferíanelteletransporterápidoporquelespermitíallegaradondequeríanlomásrápidoposible.Vistoenretrospectiva,tienesentido.¿Nonosgustaríaatodosllegardondesealomásrápidoposible?Sinlíneasdetren,nihorasenunaviónosentadosanteelvolante,sinconexiones,taxisnimetros.Teletranspórtame,Scotty.[22]Nuestrocaroenfoque«demundoreal»

hasidofácilmentesuperadoporunmundodeelementosdefantasíaquesonmuchomásbaratos,peroquesonlosqueprefierenlosconsumidores.

Asípues,denuevohayquepreguntarse:¿cuáleslaversióndelproductodebajacalidad?

UnPMVrequiereelcorajedeprobarlasasuncionesdeunomismo.Silosconsumidoresreaccionancomoesperamosquelohagan,podemostomarestocomounaconfirmacióndequenuestrasasuncioneserancorrectas.Silanzamosunproductodiseñadomodestamenteylosconsumidores(inclusolosprimerosusuarios)nopuedendescubrircómousarlo,estoconfirmaráquenecesitamosinvertirenundiseñomejor.Perosiemprehayquepreguntarse:¿quépasasinolesimportaeldiseñodelamismamaneraqueanosotros?

Así,elmétodoLeanStartupnoseoponeacrearproductosdealtacalidadsóloconelobjetivodeganarclientes.Debemosdeseardejardeladonuestrosestándaresprofesionalesparaempezarconelprocesodeaprendizajevalidadoloantesposible.Perodenuevo,estonosignificatrabajardeunaformachapuceraoindisciplinada.

(Estaadvertenciaesimportante.HayunacategoríadeproblemasdecalidadquetienenunefectonetoenlaralentizacióndelfeedbackdelainformacióndeCrear-Medir-Aprender.Losdefectoshacenmásdifícillaevolucióndelproducto.Dehecho,interfierenennuestracapacidaddeaprendery,porlotanto,espeligrosotolerarlosencualquierprocesodeproducción.Consideraremoslosmétodosparadescubrircuándohacerinversionesparaprevenirestetipode

problemasenlaparteIII.)

Cuandovayaacrearsupropioproductomínimoviable,sigaestasimpleregla:eliminecualquierelemento,procesooesfuerzoquenocontribuyadirectamentealaprendizajequeestábuscando.

ObstáculosenlaconstruccióndeunPMV

CrearunPMVconllevariesgos,tantorealescomoimaginarios.Ambospuedendesbaratarlosesfuerzosdelastartupsinosedescubrenatiempo.Losobstáculosmásfrecuentessonlascuestioneslegales,elmiedoaloscompetidores,losriesgoscomomarcayelimpactoenlamoraldelequipo.

Paralasstartupsqueconfíanenlaproteccióndelaspatentes,hayretosespecíficoscuandolanzan

un

producto

inicial.

En

algunas

jurisdicciones,laventanillaparalasolicituddelapatenteseabrecuandoelproductoselanzaalpúblicogeneraly,dependiendodelaformaenqueestéestructuradoelPMV,ellanzamientopuedesignificarqueseenciendaelcronómetro.Inclusosi

sustartupnoestáenunadeestasjurisdicciones,quizáustedquieraobtenerunapatenteinternacionalyestopuedehacerquetengaqueacatarestosrequerimientosmásestrictos.(Enmiopinión,cuestionescomoéstassonunadelasmuchasmanerasenquelaleydepatentesactualfrenalainnovaciónydeberíaremediarsealtratarsedeunproblemadepolíticaspúblicas.)Enmuchas

industrias,laspatentesseusanenprimerlugarconfinalidaddefensiva,comomedida

disuasoria

para

mantener

a

los

competidoresaraya.Enestoscasos,losriesgosparalapatentedeunPMVsonmenoresencomparaciónconlosbeneficiosdeaprendizaje.

Sinembargo,enempresasenlasqueunnuevoavancecientíficoeselelementocentraldelaventajacompetitivadelaempresa,estosriesgostienenqueevaluarsecuidadosamente.Entodosloscasos,losemprendedoresdeberíanbuscarconsejolegalparacomprobarqueconocentodoslosriesgos.

Losriesgoslegalespuedenserdesalentadores,peroquizásesorprenderáalsaberquelasobjecionesmáshabitualesqueheoídosobreeltiempodedicadoacrearunPMVtienenquevercon

el

miedo

a

que

los

competidores,

especialmentelasgrandesempresas,robenlaideadelastartup.¡Comosifueratanfácilrobarunabuenaidea!Partedelretoespecialdeserunastartupeslacasiimposibilidaddequealguienseenteredetuidea,detuempresaodetuproducto,ymuchomenosuncompetidor.Dehecho,alosemprendedores

aterradosporestaideasuelodarleslasiguientetarea:«Tomeunadesusideas(unadelasmenosimportantes,quizá),encuentreelnombredeundirectordeproductorelevantedeunaempresaconsolidadaqueseaelresponsabledeesaáreaeintentequelaempresalerobesuidea.Llámeles,escríbalesunmemorándum,mándelesunanotadeprensa,adelante,inténtelo.

Laverdadesquelamayoríadedirectivosestánhartosdebuenasideas.Suretoconsisteenlapriorizaciónylaejecución,yestosretosdanalastartuplaesperanzadesobrevivir.[23]

Siuncompetidorpuedesermáscompetitivoque

unastartupcuandoseconocelaidea,entonceslastartupestácondenada.Larazónparacrearunnuevoequipoparaperseguirunaideaescreerquepuedeacelerarelfeedbackdeinformación

de

Crear-Medir-Aprender

más

rápidamentequenadie.Siesasí,daigualloquesepalacompetencia.Sinoesasí,lastartuptieneproblemasmuchomásimportantesyelsecretismonolosarreglará.Tardeotemprano,unastartupconéxitoseenfrentaalacompetenciadelosseguidoresmásrápidos.Unaventajainicialpocasveceseslosuficientementegrandecomoparaserrelevante,yeltiempoinvertidoenelmodoinvisible,lejosdelosconsumidores,espocoprobablequeproporcioneunaventajainicial.Laúnicamaneradeganarlaesaprendermásrápidoquelosdemás.

MuchasstartupsplaneaninvertirencrearunagranmarcayunPMVpuedeparecerunriesgoparaestamarca.Deformasimilar,losemprendedoresdeorganizacionesexistentessuelenversecondicionadosporelmiedoaperjudicarlamarcayaconsolidadadelaempresa.

Enamboscasos,hayunasoluciónfácil:lanzarelPMVbajounamarcadistinta.Además,lareputaciónalargoplazosólosearriesgacuandolasempresasllevanacaboactividadesdelanzamientomuynotorias,comoconelusoderelacionespúblicasodeplanesparallamarlaatención.Cuandounproductonoconsigue

estaralaalturadelaspromesas,alargoplazosepuedeproducirundañorealalamarcadelaempresa.

Perolasstartupstienenlaventajadeseroscuras,tenerunnúmerodeclientespatéticamentepequeñoynoserdemasiadoconocidas.Másquelamentarseporello,estasventajaspuedenusarseparaexperimentarsinserdetectadasyentonceshacerunlanzamientopúblicocuandoelproductoyahasidoprobadoconclientesreales.[24]

Finalmente,hayquetenerencuentaquehayqueprepararseparaquelosPMVterminenconmalasnoticias.Adiferenciadelconceptotradicionaldepruebaoprototipo,estándiseñadospararesponderatodoelespectrodepreguntassobreelnegocio,nosóloalascuestionestécnicasoreferentesaldiseñoy,amenudo,danladosisderealidadnecesaria.Dehecho,atravesarelcampodedistorsióndelarealidadesdesagradable.Losvisionariostienenunmiedoespecialaunafalsanegativa:losconsumidoresrechazaránunPMV

conimperfeccionesqueseademasiadopequeñoodemasiadolimitado.Estaactitudesprecisamentelaqueunovecuandolasempresaslanzanproductostotalmenteacabadossinhaberlosprobadoantes.Nopodíansoportarprobarlossinquetuvierantodosuesplendor.Aunasí,haysabiduríaenelmiedodelvisionario.Losequiposqueaplicanlosmétodostradicionalesdedesarrollodeproductoestánformadosparatomardecisionesdeavanzar/liquidardeformaregular.

Eslaesenciadelmodelodedesarrolloencascadaodelmodelodeetapa-puerta.SifracasaunPMV,esprobablequelosequipospierdanlaesperanzayabandonenelproducto.Peroesunproblemaquesepuederemediar.

DelPMValacontabilidaddelainnovación

Lasoluciónaestedilemaescomprometerseaiterar.Antesdeempezar,debealcanzarseunacuerdocerradoenelqueseafirmequenoimportaelresultadodelPMV:noseperderálaesperanza.Losemprendedoresconéxitonoabandonanalaprimeraseñaldedificultades,niseempeñanenaplicarelplaninicialatodacosta.Enlugardeesto,muestranunacombinaciónúnicadeperseveranciayflexibilidad.ElPMVessólounprimerpasoenunprocesode

aprendizaje.Alolargodeesteproceso,trasmuchasiteraciones,ustedpuededescubrirquealgúnelementodesuproductooestrategiaeserróneoydecidirquehallegadoelmomentodecambiar,loqueyollamounpivote,aunmétododiferenteparaalcanzarsuvisión.

Lasstartupsseencuentranenunasituaciónespecialmentearriesgadacuandolosaccionistaseinversoresexternos(especialmentelosdirectoresfinancierosdelosproyectosinternos)tienenunacrisisdeconfianza.Cuandoseautorizóelproductooserealizóunainversión,elemprendedorprometióqueelnuevoproductocambiaríaelmundo.Sesuponíaquelosclientesacudiríanenmasaacomprarlohastallegaraunacifrarécord.¿Porquéhayentoncesunacifratanbajadeclientesquerealmentelocompran?

Enelmanagementtradicional,undirectivoqueprometequeentregaráunresultadoynolohaceseencuentracongravesproblemas.Sólohaydosexplicacionesposibles:unerrorenlaejecuciónoenlaplanificación.Ambossoninexcusables.Losdirectivosemprendedoresseenfrentanaunproblemadifícil:silosplanesyproyeccionesquehacenestánllenosdeincertidumbre,¿cómopodemosreivindicareléxitocuandosehafracasadoalintentaralcanzarlosresultadosquesehabíanprometido?Dichodeotramanera,¿cómopuedesabereldirectorfinancierooelcapitalistaderiesgoquehemosfracasadoporquehemosaprendidoalgocrucialynoporqueestábamoshaciendo

el

tonto

o

íbamos

totalmente

desencaminados?

LasoluciónaesteproblemaresideenelcentrodelmodelodelmétodoLeanStartup.Necesitamosunenfoquedisciplinadoysistemáticoparasabersiestamosprogresandoydescubrirsiestamosobteniendoaprendizajevalidado.Yollamoaestesistemalacontabilidaddelainnovación,unaalternativaalacontabilidadtradicionaldiseñadaespecialmenteparalasstartups.Eseltemadel

capítulo7.

7

Medir

Alprincipio,unastartupespocomásqueunmodelosobreunpapel.Elplanfinancieroyelplandenegocioincluyenproyeccionessobrecuántosconsumidoresesperaatraerlaempresa,cuántogastaráyquéingresosybeneficiosobtendrá.Esunidealquesueleestarlejosdelastartupenestaprimeraetapa.

Eltrabajodeunastartupes1)medirrigurosamentedóndeestáenelmomentoactual,afrontandoladuraverdadquereveleesaevaluacióny,entonces,2)diseñarexperimentosparadescubrircómohaceravanzarlascifrasrealeshaciaelidealreflejadoensuplandenegocios.

Lamayoríadeproductos,inclusolosquefracasan,notienenunafuerzamotrizdecero.Lamayoría

de

productos

tienen

algunos

consumidores,algodecrecimientoyalgunosresultadospositivos.Unodelosresultadosmáspeligrososparaunastartupestambalearseporlatierradelosmuertosvivientes.Losempleadosylosemprendedorestiendenaseroptimistaspornaturaleza.Queremosseguircreyendoennuestrasideasinclusocuandoesevidentequenovanafuncionar.Éstaeslarazóndelapeligrosidaddelmitodelaperseverancia.Todosconocemoshistorias

de

emprendedores

épicos

que

consiguieronalcanzarunavictoriacuandolascosas

parecían

increíblemente

negras.

Desgraciadamente,nooímoshistoriassobrelasinnumerablespersonasanónimasqueperseverarondemasiadotiempo,llevandosusempresasalfracasototal.

¿Porquéalgoaparentementetanaburridocomolacontabilidadcambiarátuvida?

Lagenteestáacostumbradaapensarenlacontabilidadcomoalgoáridoyaburrido,unmalnecesario

usado

para

preparar

informes

financierosysobreviviralasauditorías,peroestosedebeaquelacontabilidadesalgoquesedaporsentado.Históricamente,bajoelliderazgodegentecomoAlfredSloan,enGeneralMotors,lacontabilidadseconvirtióenunaparteesencialdelmétodoparaejerceruncontrolcentralizadosobreunagrancantidaddesucursales.LacontabilidadpermitióaGeneralMotorsestablecerhitosclarosparacadaunadeellasyhacerquecadadirectivotuvieraquerendircuentas

sobreeléxitodesusucursalalahoradeconseguirestosobjetivos.

Todaslascorporacionesmodernasusanalgunavariacióndeesteenfoque.Lacontabilidadeslaclavedesuéxito.

Desgraciadamente,lacontabilidadestándarnosirveparaevaluaralosemprendedores.Lasstartupssondemasiadoimprevisiblesparaquelasprevisionesyloshitosseanprecisos.

Hacepococonocíaunequipofenomenaldeunastartup.Estabanbienfinanciados,aumentabansignificativamenteelnúmerodeclientesycrecíandeformaexponencial.Suproductoeslíderdentrodeunacategoríaemergentedeempresasdesoftwarequeusanlastécnicasdemarketingdeconsumoparavenderaempresasmásgrandes.Porejemplo,confíanenlaadopciónviraldeempleadoenempleadomásqueenelprocesotradicionaldeventas,queseorientaríahaciaeljefedeldepartamentodeinformaciónoaljefedetecnologíasdelainformación.Comoresultado,tienen

la

oportunidad

de

usar

técnicas

experimentales

de

vanguardia

mientras

constantementerevisansuproducto.Durantelareunión,hicealequipounasimplepreguntaqueacostumbroaformularalasstartupssiemprequepuedo:«¿Vaisamejorarvuestroproducto?».

Siempredicenquesí.Entoncespregunto:«¿Cómolo

sabéis?».

Invariablemente

recibo

esta

respuesta:«Bien,estamostrabajandoenlaingeniería,hicimosalgunoscambioselmespasadoqueparecengustaranuestrosclientesyestemesnuestrascifrastotalessonsuperiores.

Debemosdeestarsiguiendolapistacorrecta».

Ésteeseltipodecuentosqueseexplicanenlasreunionesdelasjuntasdelamayoríadestartups.Granpartedehitosseconstruyendeestamanera:alcanzarundeterminadohitodeproducto,quizáhablarconalgunosconsumidoresyversilascifrasaumentan.Desgraciadamente,noesunbuenindicadordesilastartupestáprogresando.

¿Cómosabemosqueloscambiosquesehanhechoestánrelacionadosconlosresultadosquevemos?

Ylomásimportante,¿cómosabemosqueestamosextrayendolasleccionescorrectasapartirdeestoscambios?

Pararesponderaestaspreguntas,lasstartupsnecesitanunnuevotipodecontabilidadorientadaespecíficamentealainnovacióndisruptiva.Eslacontabilidaddelainnovación.

UNESQUEMADEVALORACIÓNQUEFUNCIONAEN

TODASLASINDUSTRIAS

Lacontabilidaddelainnovaciónpermitealasstartupsdemostrarobjetivamentequeestánaprendiendoaconstruirunnegociosostenible.Lacontabilidad

de

la

innovación

empieza

convirtiendolasasuncionesdeactodefequesehandiscutidoenelcapítulo5enunmodelofinancierocuantitativo.Cadaplandenegociotienealgúntipodemodeloasociado,inclusosiestáescritoenelreversodeunaservilleta.Estemodeloproporcionaasuncionessobrequéaspectotendráelnegociocuandolleguealéxitoenelfuturo.

Porejemplo,elplandenegocioparaunaempresamanufactureraconsolidadamostraríaquedebecrecerenproporciónasuvolumendeventas.

Amedidaquelosbeneficiosdelasventassereinviertenenmarketingypromociones,laempresagananuevosclientes.Latasadecrecimientodependefundamentalmentedetresaspectos:larentabilidadqueseobtieneporcliente,elcostedeadquirirnuevosclientesylatasaderepeticiónenlacompraporpartedelosclientesexistentes.Cuantomayoresseanlarentabilidadporclienteylatasaderepeticiónymenorseaelcostedeadquirirclientes,másrápidamentecrecerálaempresaymásrentableserá.Éstossonlosmotoresdelcrecimientodelaempresa.

Encambio,unaempresadigitalquesedediqueaconectarcompradoresyvendedores,comoeBay,tieneotromodelodecrecimiento.Suéxitodependefundamentalmentedelosefectosderedquehacendeellaeldestinopreferentetantoparacompradorescomoparavendedorescuandopretendenhacersustransacciones.Losvendedoresquierenqueenelmercadodigitalhayaelmayornúmerodeclientespotenciales.Loscompradoresquierenunmercadodigitalcon

lamayorcompetenciaposibleentrevendedores,hechoquellevaaunamayordisponibilidaddeproductosymenoresprecios(eneconomía,aestoselesuelellamarrendimientoscrecientesenelladodelaofertayrendimientoscrecientesenelladodelademanda).Paraestetipodestartup,loprimeroquehayquemediressiestánfuncionandolosefectosdered,evidenciadosporunaaltatasaderetención

de

los

nuevos

compradores

y

vendedores.Silagentesemantienefielalproductoyhaypocasbajas,elmercadodigitalcreceráindependientementedecómolaempresaconsigalosnuevosclientes.Lacurvadecrecimientosepareceráaunatabladeinteréscompuesto,

con

una

tasa

de

crecimiento

dependiendodel«tipodeinterés»denuevosconsumidoresqueempiezanausarelproducto.

Apesardequeestosdosnegociostienenmotoresdecrecimientomuydistintos,todavíapodemosusarunesquemacomúnparaevaluarasuslíderes.Esteesquemapermitevalorarloinclusocuandocambiaelmodelo.

Cómofuncionalacontabilidaddelainnovación:treshitosdeaprendizaje

Lacontabilidaddelcrecimientofuncionaentresetapas:primero,usarunproductomínimoviablepararecopilardatosrealessobreenquépuntoseencuentralaempresaenelmomentoactual.Sinunaimagenclaradelasituaciónactual,sinimportarlolejosqueseestádelobjetivo,nosepuedeempezaraevaluarelprogresohaciaelobjetivo.

Segundo,lasstartupsdebenintentarponerapuntoelmotorparairdesdeelpuntodepartidahastaelideal.Estopuederequerirmuchosintentos.Cuandolastartuphayahechotodoslospequeñoscambiosylasoptimizacionesdelproductoparamoversedelpuntodepartidahaciaelideal,laempresallegaaunpuntodedecisión.

Ésteeseltercerpaso:pivotaroperseverar.

Silaempresaestáhaciendounbuenprogresohaciaelideal,significaqueestáaprendiendoapropiadamenteyusandoeseaprendizaje,encuyocasotienesentidocontinuar.Sino,elequipodemanagementdebeconcluirquesuestrategiadeproductotieneerroresynecesitauncambioimportante.Cuandounaempresapivota,empiezatodoelprocesootravez,restableciendounnuevopuntodepartidaypreparandoelmotordesdeallí.

Elsignodeunbuenpivoteesquelasactividadesparaponerapuntoelmotorsonmásproductivasdespuésdelpivotequeantes.

ESTABLECERELPUNTODEPARTIDA

Porejemplo,unastartuppuedecrearunprototipocompletodesuproductoyofrecerloalaventaaclientesrealesatravésdesuprincipalcanaldedistribución.EsteúnicoPMVpondríaapruebalamayoríadelasasuncionesdelastartupyestableceríalosindicadoresenelpuntodesalidaparacadaasuncióndeformasimultánea.

Alternativamente,

unastartuppuedepreferir

construirPMVseparadosquetenganelobjetivodeobtenerfeedbacksobreunaasuncióncadavez.

Antesdecrearelprototipo,laempresadeberíarealizarunapruebadehumoconsusmaterialesdemarketing.Esunaviejatécnicademarketingdirectoenlaquesedaalosconsumidoreslaoportunidaddeencargarunproductoquetodavíanosehacreado.Unapruebadehumosólomideunaspecto:silosconsumidoresestáninteresadosenprobarunproducto.Porsisolo,noessuficienteparavalidartodoelmodelodecrecimiento.Sinembargo,puedesermuyútilparaobtenerfeedbackparaestaasunciónantesdegastarmásdineroyrecursosenelproducto.

EstosPMVproporcionanelprimerejemplodeunhitodeaprendizaje.UnPMVpermiteaunastartupproporcionardatosrealessobresupuntodepartidaparasumodelodecrecimiento,tasasdeconversión,tasasdesuscripciónyprueba,elvalorparaelclientedeporvida,etc.,yestoesvaliosocomobaseparaelaprendizajesobrelosconsumidoresysusreaccionesalproductoinclusoaunqueempiececonunasnoticiasextremadamentemalas.

Cuandounoescogeentrelasmuchasasuncionesdeunplandenegocio,tienesentidoprobarprimerolasasuncionesmásarriesgadas.Sinopuedemitigarestosriesgosparallegaralidealqueserequiereparaunnegociosostenible,notienesentidoprobarlodemás.Porejemplo,unaempresademediosdecomunicación

quevendapublicidadtienedosasuncionesbásicasquetomanlaformadepreguntas:«¿Puedecaptarlaatencióncontinuadelsegmentodeconsumidoresdefinido?»

y

«¿Puede

vender

esta

atención

a

los

anunciantes?».Enunnegocioenelquelastasasdepublicidadparaunsegmentodeterminadodeconsumidoresseanconocidas,laasunciónmásarriesgadaeslacapacidadparacaptarlaatención.

Porlotanto,losprimerosexperimentosdeberíancentrarseenlaproduccióndecontenidosmásqueenlaventadepublicidad.Quizálaempresapodríaproducirunepisodiopilotoyvercómosecomportanlosconsumidores.

PONERELMOTORAPUNTO

Cuandosehaestablecidoelpuntodesalida,lastartuppuedetrabajarparaalcanzarelsegundohitodeaprendizaje:ponerelmotorapunto.Cadainiciativadedesarrollodeproducto,demarketingodecualquierotraactividadquelleveacabounastartupdeberíatenerelobjetivodemejorarunodelosfactoresclavedelmodelodecrecimiento.

Porejemplo,unaempresapuedededicartiempoamejorareldiseñodesuproductoparaqueseamásfácildeusarporpartedelosconsumidores.Estopresuponequelatasadeactivacióndelosnuevosconsumidoresesunfactorclavedelcrecimientoyquesupuntodepartidaesinferiordelquealaempresalegustaría.Parademostrarelaprendizajevalidado,loscambioseneldiseñodeberíanmejorarlatasadeactivacióndelosnuevosclientes.Sinolohace,elnuevodiseñodeberíajuzgarsecomounfracaso.Éstaesunareglaimportante:unbuendiseñoeselquehacecambiarelcomportamientodelconsumidorparamejor.

Comparedosstartups.Laprimeraempresaseproponeunosindicadoresclarosparasupuntodepartida,unahipótesissobrequémejoraráesosindicadoresyunconjuntodeexperimentosdiseñadosparaprobarestahipótesis.Elsegundoequiposesientaalrededordeunamesaparadebatirquémejoraríaelproducto,implementadiversosdeestoscambiosalavezycelebracualquiermejoraenlascifras.¿Quéstartupesmásprobablequehagauntrabajoefectivoyalcanceresultadosduraderos?

PIVOTAROPERSEVERAR

Coneltiempo,unequipoqueestáaprendiendocuálessucaminohaciaunnegociosostenibleveráquelascifrasdesumodeloaumentandesdelosniveleshorriblesdelpuntodepartidaestablecidoporelPMVyconvergenhaciaalgosimilaralidealdelplandenegocio.Unastartupquefracasaenesteaspectoveráqueelidealsealejacadavezmás.Cuandoestosehacebien,nisiquieraelcampodedistorsióndelarealidadmáspoderososerácapazdecubrirestehecho:sinosecambianlosfactoresclavedecrecimientodelmodelodenegocio,noseprogresará.Esunsignodequehallegadoelmomentodepivotar.

LacontabilidaddelainnovaciónenIMVU

LacontabilidaddelainnovacióndurantelaprimeraetapadeIMVUpresentabaesteaspecto.

Nuestroproductomínimoviableteníamuchosdefectosy,cuandololanzamosporprimeravez,obtuvounniveldeventasextremadamentebajo.

Naturalmente,asumimosquelafaltadeventasestabarelacionadaconlabajacalidaddelproducto,asíquesemanatrassemanatrabajamosenmejorarlacalidaddelproducto,creyendoquenuestrosesfuerzosvalíanlapena.Alfinaldecadames,sereuníalajuntaypresentábamoslosresultados.Lanocheantesdelareunióndelajuntarealizábamos

nuestros

análisis

estándares

midiendolatasadeconversión,lascuentasdeclientesylosingresosparademostrarquehabíamoshechounbuentrabajo.Durantediversasreunionesconsecutivasestocausópánicoporquelasmejorasenlacalidadnoarrojabancambiosenelcomportamientodelosconsumidores.Estocondujoaalgunasreunionesdelajuntafrustrantesenlasquesólopodíamosmostrargrandesprogresosenelproducto,peronoenlosresultados.Trasuntiempo,enlugardedejarloparaelúltimominuto,empezamosamedirnuestros

indicadores

con

más

frecuencia,

intensificandoelfeedbackdelainformaciónconeldesarrollodelproducto.Estofueaúnmásdeprimente.Semanatrassemana,nuestroscambiosenelproductonoteníanefectoalguno.

MEJORANDOUNPRODUCTOCON5DÓLARESAL

DÍA

Hacíamosunseguimientodelcomportamientodelos«indicadoresembudo»[25]queerancrucialesparanuestromotordecrecimiento:registrosdeclientes,descargasdenuestraaplicación,prueba,usorepetidoycompra.Paratenersuficientesdatosparaaprendersólonecesitábamosqueunnúmerosuficientedeclientesusarannuestroproductoparaobtenercifrasrealesparacadaindicador.

Asignamosunpresupuestode5dólaresaldía:suficienteparacomprarlosclicsenelentoncesnuevosistemaAdWordsdeGoogle.Enesaépoca,lomínimoquepodíasofrecerporuncliceran5

centavos,peronohabíaunmínimogeneralparatugasto.Así,pudimosabriruna

cuentayempezarinclusoconmuypocodinero.[26]

Cincodólaresnospermitíancompraruncentenardeclicscadadía.Desdeunpuntodevistademarketingnoesdemasiadosignificativo,peroelaprendizajequeobtuvimosnotieneprecio.

Cadadíaéramoscapacesdemedirlosresultadosdenuestroproductoconunnuevogrupodeconsumidores.Además,cadavezquerevisábamoselproducto,aldíasiguienteobteníamosun«nuevoboletíndenotas»delamarca.

Porejemplo,undíaestrenábamosunnuevomensajedemarketingdirigidoalosnuevosclientes.Aldíasiguientepodíamoscambiarlaformadepresentarelproductoalosnuevosclientes.Otrosdíasañadíamosnuevoselementos,arreglábamoserroresdeprogramación,dábamosaconocerunnuevodiseñovirtualoprobábamosunnuevodiseñoparanuestrapáginaweb.Cadavez,nosdecíamosqueestábamosmejorandoelproducto,peroesaconfianzasubjetivasesometíaalapruebadecisivadelascifrasreales.

Díatrasdíahacíamospruebasaleatorias.Cadadíaeraunexperimentonuevo.Cadamañanalosconsumidoreserandiferentesalosdeldíaanterior.Ylomásimportante,apesardequenuestrascifrasestabancreciendo,quedóclaroquenuestros

indicadores

embudo

no

estaban

cambiando.

Acontinuación,semuestraungráficodeunadelasprimerasreunionesdelajuntadeIMVU.

Estegráficorepresentaunossietemesesdetrabajo.Duranteeseperíodo,hicimosmejorasconstantesalproductodeIMVU,lanzandonuevoselementosdeformadiaria.Realizábamosunmontóndeentrevistaspersonalesynuestroequipodedesarrollodeproductotrabajabamuyduro.

ANÁLISISDECOHORTES

Parainterpretarestegráficonecesitaentenderalgollamadoanálisisdecohortes.Esunadelasherramientasdeanálisismásimportantesparauna

startup.Apesardequesuenacomplejo,sebasaenunapremisamuysimple.Enlugardemirarlostotalesacumuladosolascifrasbrutascomoingresostotalesonúmerototaldeclientes,debeanalizarelcomportamientodecadagrupodeconsumidoresqueentraencontactoconelproductodeformaindependiente.Cadagrupoesunacohorte.ElgráficomuestralatasadeconversióndeIMVUdelosnuevosclientesqueseunieroncadaunodelosmesesrepresentados.

Cadatasadeconversiónmuestraelporcentajedelosconsumidoresqueseregistraronesemesyque,acontinuación,realizaronlaacciónindicada.Así,entrelosclientesqueseunieronaIMVUenfebrerode2005,un60%seconectaronanuestroproductocomomínimounavez.

Losdirectivosconexperienciaenventasreconoceránesteanálisisdeembudocomoelembudodeventastradicionalqueseusaparagestionarlasperspectivasdeconversióndeclientes.ElmétodoLeanStartuptambiénlousaeneldesarrollodeproducto.Estatécnicaesútilen

muchos

negocios

porque,

para

su

supervivencia,todaslasempresasdependendesecuencias

de

comportamiento

de

los

consumidores

llamadosflujos.Losflujosdeconsumidoresgobiernanlainteraccióndelos

consumidoresconlosproductosdelaempresa.

Nospermitenentendercuantitativamenteunnegocioytenermuchomáspoderpredictivoqueconlosindicadorestradicionales.

Siloanalizadetenidamente,veráqueelgráficomuestraalgunastendenciasclaras.Algunasmejorasenelproductoayudanunpoco.Elporcentajedenuevosconsumidoresqueusanelproductocomomínimocincovecespasademenosdel5acasiel20%.Apesardeestacuadruplicación,

el

porcentaje

de

nuevos

consumidoresquepaganporIMVUsiguealrededordel1%.Plantéeselounmomento.Trasmesesdetrabajo,milesdemejorasindividuales,gruposfocales,sesionesdediseñoypruebasdefacilidaddeuso,elporcentajedenuevosclientesquepaganesexactamenteelmismoquealcomienzo,inclusocuandohaycadavezmásconsumidoresquetienenlaoportunidaddeprobarelproducto.

Graciasalpoderdelanálisisdecohortes,nopudimosculpardeestefracasoalaherenciadelosconsumidoresprevios,reticentesalcambio,acondicionesexternasdelmercadooacualquierotraexcusa.Cadacohorterepresentabaunboletíndenotasindependientey,pormuchoquelointentáramos,siempresacábamosunaprobado.

Estonosayudóadarnoscuentadequeteníamosunproblema.

Yoeraelresponsabledelequipodedesarrollodeproducto,pequeñoenesaépoca,ycompartíconmiscofundadoreslasensacióndequeelproblemateníaqueestareneltrabajodemiequipo.Trabajabaduro,intentabaconseguirelementosdemáscalidadcadavezyperdíunmontóndehorasdesueño.Nuestrafrustraciónibaenaumento.Cuandoyanopodíapensarennadamás,mesentípreparadopararecurriranuestroúltimorecurso:hablarconlosconsumidores.

Armadosconnuestrofracasoparaconseguirponerapuntonuestromotordecrecimiento,estuvelistoparaformularlaspreguntascorrectas.

Antesdeestefracaso,enlaprimeraetapadelaempresa,erafácilhablarconconsumidorespotencialesyconvencernosdequeestábamossiguiendolapistacorrecta.Dehecho,cuandoinvitábamosalosclientesanuestraoficinaparahacerentrevistaspersonalesypruebasdefacilidaddeuso,erafácilrechazarelfeedbacknegativo.Sinoqueríanusarelproducto,asumíaquenoerannuestromercadoobjetivo.«Despideaestecliente—ledecíaalresponsabledebuscaragenteparalaspruebas—.Encuéntrameaalguiendenuestroperfildemográficoobjetivo.»Sielsiguienteclienteeramáspasivo,yotomabaestocomoconfirmacióndequeteníarazónsobrequiéneramiobjetivo.Sino,despedíaaotroclienteyprobabadenuevo.

Encambio,conlosdatosenlamano,misinteraccionesconlosclientescambiaron.Derepenteteníapreguntasurgentesquedebíaresponder:¿porquélosconsumidoresnoestánrespondiendoalasmejorasdenuestroproducto?

¿Porquénuestrotrabajonovalelapena?Porejemplo,cadavezeramásfácilquelosconsumidoresusaranIMVUconsusamigosprevios.Desgraciadamente,losconsumidoresnoqueríandedicarseaesto.Hacerlomásfácildeusarnoteníasentido.Cuandosupimosquébuscar,elentendimientollegómuchomásrápido.Comosehaexplicadoenelcapítulo3,estonosllevóaunpivotecrucial:dejardeladolamensajeríainstantáneaparahablarconamigospreviosyavanzarhaciaunaredindependientequesepudierausarparahacernuevosamigos.Derepente,nuestrostemoressobreproductividadsedesvanecieron.Nuestrotrabajoibaenlalíneadeloquelosconsumidoresquerían,nuestrosexperimentosteníanmásposibilidadesdecambiarsucomportamientoparamejor.

Estapautaserepetiríaunayotravez,desdelosdíasenqueobteníamosunosingresosdemenosdemildólaresalmeshastaquellegamosalpuntoenqueganábamosmillones.Dehecho,eselsignodeunpivoteexitoso:losnuevosexperimentossonmásproductivosquelosquesehacíanantes.

Éstaeslapauta:resultadoscuantitativospobresnosobliganaasumirelfracasoycrearlamotivación,elcontextoyelespacioparallevaracabo

más

investigación

cualitativa.

Esta

investigaciónproducenuevasideas,nuevashipótesisquehayqueprobar,llevandoaunposiblepivote.Cadapivotedesbloqueanuevasoportunidadesparamásexperimentaciónyelcicloserepite.Cadavezrepetimosestesimpleritmo:establecerelpuntodepartida,ponerapuntoelmotorytomarladecisióndepivotaroperseverar.

Optimizaciónvs.aprendizaje

Ingenieros,diseñadoresycomercialesestánentrenadosparaoptimizar.Porejemplo,losvendedorestienenexperienciaendividirlaspropuestasquehayqueprobarlanzandounaofertadiferenteadosgruposdeconsumidoressimilares,paramedirlasdiferenciasenlastasasderespuestaenambosgrupos.Losingenieros,porsupuesto,estánpreparadosparamejorarelrendimiento

del

producto,

igual

que

los

diseñadoressonbuenosenfacilitarelusodelosproductos.Todasestasactividadesenunaorganizacióntradicionalbiengestionadaofrecenunaumentodelbeneficioporunaumentoenelesfuerzo.Siemprequeseejecutecorrectamenteelplan,eltrabajoduroaportaresultados.

Sinembargo,estasherramientasparamejorarelproductonofuncionandelamismamaneraenlasstartups.

Si

está

construyendo

algo

equivocado,

optimizar

el

producto

o

su

comercialización

no

obtendrá

resultados

significativos.Unastartupdebemedirsuprogresoconunlistónmásalto:laevidenciadequesepuedecrearunnegociosostenibleapartirdesusproductososervicios.Ésteesunestándarquesólosepuedevalorarsiunastartuphahechoprediccionesclarasytangiblesparaelfuturo.

Enausenciadeestaspredicciones,lasdecisionessobreproductoyestrategiasonmuchomásdifícilesyrequierenmuchomástiempo.Amenudoloveoenmiactividadcomoconsultor.

Mehanllamadomuchasvecesparaayudaraunastartupquesientequesuequipodeingenieros«noestátrabajandolosuficientementeduro».Cuandomereúnoconestosequipos,siemprehaymejorasque

implementar

y

yo

les

doy

algunas

recomendaciones,peroelproblemarealnoeslafaltadetalento,energíaoesfuerzo.Ciclotrasciclo,elequipotrabajaduro,perolaempresanoveresultados.Losdirectivosformadosbajoelmodelotradicionalextraenlaconclusiónlógica:nuestroequiponotrabajaduro,notrabajaeficazmenteonotrabajaeficientemente.

Asíempiezaelciclodescendente:elequipodedesarrollodeproductointentacrearunproductosegúnlasespecificacionesquerecibedeloscreativosodelosdirectivos.Cuandonoseobtienenbuenosresultados,losdirectivosasumenquelacausaesalgunadiscrepanciaentreloqueseplaneóyloquesehacreadoeintentanespecificarloconmayordetalleenlasiguienteiteración.Amedidaquelasespecificacionessoncadavezmásdetalladas,elprocesodeplanificaciónseralentiza,ladimensióndeloslotesaumentayseretrasaelfeedback.Siunajuntadirectivaodedirectoresfinancierossontambiénaccionistas,loscambiosenelpersonalnotardanenproducirse.

Añosatrás,unequipoquevendíaproductosagrandesempresasdemediosdecomunicaciónmeinvitóaayudarlescomoconsultor.Lespreocupabaquelosingenierosnoestuvierantrabajandoduro.

Noobstante,laculpanoeradedelosingenieros,sinodelprocesoquelaempresausabaparatomardecisiones.Teníanclientesperonolosconocíandemasiado.Recibíanunaluvióndepeticionesdelosconsumidores,loscomercialesylosdirectivos.Cadanuevoindicioeraunaemergenciaquehabíaqueanalizarinmediatamente.Comoresultado,losproyectosalargoplazoseveíanobstaculizadosporconstantesinterrupciones.

Inclusopeor,elequiponoteníaunaideaclaradesiloscambiosqueestaban

haciendoeranimportantesparalosconsumidores.Apesardelosconstantesajustesycorrecciones,losresultadosdelnegocioeranmediocres.

Loshitosdeaprendizajeevitanestaespiralnegativa

enfatizando

una

posibilidad

más

plausible:laempresaestáejecutando—¡disciplinadamente!—unplansinsentido.Elesquemadelacontabilidaddelainnovacióndejaclarocuándolaempresaestáatascadaynecesitauncambiodedirección.

Enelejemploanterior,durantelosprimerosañosdevidadelaempresa,elequipodedesarrollodeproductoeraincreíblementeproductivoporquelosfundadoresdelaempresahabíanidentificadounagrannecesidadnosatisfechaenelmercadoobjetivo.Elproductoinicial,aunquedefectuoso,erapopularentrelosprimerosusuarios.Añadirlamayoríadeelementosquelosclientespidieronparecíafuncionardemaravilla,puestoquelosprimerosusuarioscorrieronlavozsobrelainnovación.

Perohabíapreguntasnoformuladasynorespondidasalacecho:¿teníalaempresaunmotordecrecimientoquefuncionara?¿Esteprimeréxitoestabarelacionadoconeltrabajodiariodelequipodedesarrollodeproducto?Enlamayoríadecasos,larespuestaerano;eléxitosedebíaadecisionesqueelequipohabíatomadoenelpasado.Ningunadesusiniciativasactualesestabateniendoimpacto.Peroestoquedabaocultoporquelosindicadoresgeneralesdelaempresaestabanyendo«haciaarribayaladerecha».

Comoveremos,ésteesunpeligrocomún.Lasempresasdecualquiertamañoquetienenunmotordecrecimientoquefuncionepuedenconfiarenelconjuntodeindicadoreserróneoparaguiarsusacciones.Estoesloquetientaalosdirectivosarecurriralconjuntohabitualdetrucosdelteatrodeléxito:anunciosdecompradeúltimominuto,ventasficticiasaproveedoresporencimadelasnecesidadesdesuministroydemostracionesconlosúltimosavancestecnológicos,enunintentodesesperadodehacerquelascifrastenganmejoraspecto.Laenergíaque

seinvierteenelteatrodeléxitosehabríapodidoinvertirencrearunnegociosostenible.Alascifrastradicionalesqueseusanpara

juzgar

a

lasstartupsyolasllamo

indicadoresvanidosos,ylacontabilidaddelainnovaciónrequierequeevitemoslatentacióndeusarlas.

Losindicadoresvanidosos:unaprecaución

Paraverelpeligrodelosindicadoresvanidosos,volvamosotravezalaprimeraetapadeIMVU.

Echeunvistazoalgráficosiguiente,delamismaeradelahistoriadeIMVUquelosquesehanmostradoalprincipiodelcapítulo.Serefierealmismoperíodoqueelgráficodecohortesdelapágina140;dehecho,esdelamismapresentacióndelajunta.

Este

gráfico

muestra

los

indicadores

tradicionalesdeIMVUhastalafecha:númerototaldeusuariosregistradosynúmerototaldeclientesdepago(elgráficodeingresosbrutostienecasielmismoaspecto).Desdeestepuntodevista,todoparecemuchomásemocionante.Poresoyollamoaestosindicadoreslosindicadoresvanidosos:proporcionanlaimagenmásprometedoraposible.

Veráotrográficoconformadepalodehockey(elidealenunaempresaqueestécreciendorápidamente).Mientrassecentreenlosnúmerosdelalíneasuperior(másusuariosregistrados,unincrementoenelingresototal),seleperdonaráquepiensequeelequipodedesarrolloestáhaciendoungrantrabajo.Elmotordecrecimientodelaempresafunciona.Cadamesescapazdeobtenernuevosclientesytieneunrendimientopositivodesuinversión.Losexcedentesgeneradosporestosconsumidoressereinviertenenconseguirmásclienteselmessiguiente.Deahívieneelcrecimiento.

Peropienseotravezenlosdatosquesehanpresentadoenelanálisisdecohortes.IMVUestáañadiendonuevosclientes,peronomejoraelresultadodecadanuevogrupo.Elmotorestágirando,perolosesfuerzosparaponerapuntoelmotornoestándandofrutos.Sisólomiraelgráficotradicional,nopuededecirsiIMVUestáenlasendaapropiadaparaconstruirunnegociosostenible;enrealidad,nopuededecirnadasobrelaeficaciadelequipoempresarialquehaydetrás.

Lacontabilidaddelainnovaciónnofuncionarásiunastartupsedejaengañarporestetipodeindicadoresvanidosos:númerototaldeclientes,etc.Laalternativaeseltipodeindicadoresqueusamosparajuzgarnuestronegocioynuestroshitosdeaprendizaje,loqueyollamoindicadoresaccionables.

Indicadores

accionablesvs.

indicadores

vanidosos

Paraentenderlaimportanciadelosbuenosindicadores,analicemosunaempresallamadaGrockit.Sufundador,FarboodNivi,dedicóunadécadaatrabajarcomoprofesorendosgrandesempresaseducativasconfinesdelucro,PrincetonReviewyKaplan,ayudandoalosestudiantesaprepararse

para

exámenes

oficiales

como

GMAT,[27]LSAT[28]ySAT.[29]Suatractivoestilodeclasesrecibióloselogiosdesusestudiantesylevaliódiversosascensos;fuegalardonadoconelpremionacionaldelPrincetonReviewcomomejorprofesordelaño.PeroFarboodestabafrustradoconlosmétodostradicionalesdeenseñanzaqueusabanestasempresas.Enseñandoentreseisynuevehorasaldíaacentenaresdeestudiantes,tuvomuchasoportunidadesparaexperimentarconnuevosenfoques.[30]

Alolargodeltiempo,Farboodllegóalaconclusióndequeelmodelotradicionaldeeducaciónbasadoenclasesmagistrales,consusenfoqueseducativos,noeraadecuadoparasusestudiantes.Sepropusodesarrollarunenfoquemejor,usandounacombinacióndeclasesmagistrales,trabajoindividualencasaygruposdeestudio.Enparticular,aFarboodlefascinóloefectivoqueeraparasusalumnoselmétododeaprendizajeentreiguales,deestudianteaestudiante.Cuandoéstossepodíanayudarentreellos,sebeneficiabanendossentidos.Enprimerlugar,podíanrecibirunaenseñanzapersonalizadadeunigual,queeramuchomenosintimidatoriaqueladeunprofesor.Ensegundolugar,podíanreforzarsuaprendizajeaprendiendoaenseñaraotros.Alolargodeltiempo,lasclasesdeFarboodfueroncadavezmássocialesyexitosas.

Amedidaqueestosedesarrollaba,Farboodsentíaquesupresenciafísicaenclaseeramenosimportante.Establecióunaconexión:«Tengoestemodelosocialdeaprendizajeenmiclase.Haytodasestasredessocialesfuncionandoenlaweb».

SuideaerallevarelaprendizajesocialentreigualesagentequenosepudierapermitirlasclasesenKaplanoPrincetonReview,ountutorprivadoqueaúnesmáscaro.DeestaideanacióGrockit.

Farboodexplica:«TantosiestásestudiandoparaelSATcomosiestudiasálgebra,lohacesdetresformas.Pasasalgúntiempoconexpertos,estudiasalgúntiempoportucuentaydedicastiempoatrabajarcontusiguales.Grockitofrece

estostresformatosdeestudio.Loquehacemosesaplicarlatecnologíayusaralgoritmosparaoptimizarestosformatos».

Farboodeselclásicovisionarioemprendedor.

Asíexplicasuoriginalidea:«Olvidémonosdeldiseñoeducativousado,olvidémonosdeloqueesposibleyrediseñemoselaprendizajedelosestudiantesdehoyendíaconlatecnologíadisponibleactualmente.Haymuchasinstitucionesmultimillonariasenelespacioeducativo,ynocreoqueesténinnovandocomohayquehacerlo,asíquenocreoquelasnecesitemosmás.Paramí,todosereducealosestudiantesynosientoquelosatiendanlomejorposible».

HoyendíaGrockitofrecemuchosproductoseducativos,peroalprincipioFarboodsiguióunenfoquelean.Grockitcreóunproductomínimoviable,queerasimplementeprepararunexamenatravésdeWebEx,unapopularherramientadeconferenciasonline.Nocreósoftwareninuevatecnología.Simplementeintentóllevarsunuevoenfoquedeenseñanzaalosestudiantesatravésdeinternet.Lanoticiadeunnuevotipodetutorprivadoseexpandiórápidamentey,enpocosmeses,Farboodestaballevandoacabounaenseñanzaonlinedecente,conunosingresosmensualesdeentre10.000y15.000dólares.Perocomomuchosemprendedoresconambición,FarboodnocreóestePMVsóloparahacerdirectos.Teníaunavisióndeuntipodeenseñanzamáscolaborativoyefectivoparaestudiantesdetodotipo.Coneseimpulsoinicial,fuecapazderecaudarfondosdealgunosdelosinversoresmásprestigiososdeSiliconValley.

CuandoconocíaFarbood,suempresayaestabaenelrápidocaminohaciaeléxito.Habíarecaudadofondosdecapitalriesgodeinversoresprestigiosos,

había

construido

un

equipo

formidableyacababadelograrunimpresionantedebutenunadelascompeticionesdestartupsmásfamosasdeSiliconValley.

Estabanorientadosalosprocesosyeranmuydisciplinados.Sudesarrollodeproductoseguíaunaversiónrigurosadelametodologíadedesarrolloágilconocidacomoprogramaciónextrema(descritamásabajo),graciasasuasociaciónconunaempresadeSanFranciscollamadaPivotalLabs.Suprimerproductofueacogidoporlaprensacomoungranavance.

Sólohabíaunproblema:noestabanviendosuficientecrecimientoenelusodelproductoporpartedelosclientes.Grockitesunexcelentecasodeestudio,porquesusproblemasnoeranunacuestióndefracasoenlaejecuciónodedisciplina.

Siguiendolaprácticaágilestándar,eltrabajodeGrockitavanzabaatravésdeunaseriedesprintsociclosdeiteracióndeunmes.Paracadasprint,Farboodpriorizabaeltrabajoquehabíaquehaceraquelmesescribiendounaseriede«historiasdeusuario»,unatécnicadeldesarrolloágil.Enlugardeescribirunaespecificaciónparaunanuevacaracterísticadescritaentérminostécnicos,Farboodescribíaunahistoriadondedescribíalacaracterísticadesdeelpuntodevistadelconsumidor.Estahistoriaayudabaamanteneralosingenieroscentradosenlaperspectivadelclientealolargodelprocesodedesarrollo.

Cadacaracterísticaseexpresabaenunlenguajellanousandotérminosquetodoelmundopudieraentender,tantositeníaunaformacióntécnicacomosino.Siguiendolaprácticaágilestándar,Farbooderalibredevolverapriorizarestashistoriasencualquiermomento.Amedidaque

iba

descubriendo

qué

querían

los

consumidores,podíamodificar«losproductospendientes»,lalistadehistoriasquequedabanporcrear.Elúnicolímitealacapacidadparacambiardedireccióneraquenopodíainterrumpirlastareasqueseestuvieranllevandoacabo.

Afortunadamente,lashistoriasseescribíandetalmaneraqueeltamañodellote

detrabajo(quesediscutiráconmásdetalleenelcapítulo9)erasólodeundíaodos.

Estesistemasellamadesarrolloágilporunabuenarazón:losequiposqueloempleansoncapacesdecambiardedirecciónrápidamente,versuspasosytenerunaaltacapacidadderespuestaaloscambiosenlosrequerimientosdelpropietariodelproducto(eldirectordelproceso,enestecasoFarbood,elresponsabledepriorizarlashistorias).

¿Cómosesentíaelequipoalfinaldecadasprint?Habíanentregadonuevoselementosdelproducto.

Habían

obtenidofeedbackdesus

clientesenformadeanécdotasyentrevistasqueindicabanque,comomínimo,aalgunosclientesleshabíangustadoesoselementos.Siemprehabíaunaciertacantidaddedatosquemostrabanmejoras:quizáelnúmerototaldeclientesestabaaumentando,elnúmerodepreguntasrespondidasporestudianteseincrementabaoelnúmerodeusuariosquerepetíanibaenaumento.

Sinembargo,notéqueFarboodysuequiposeguíanteniendodudassobreelprogresogeneraldelaempresa.¿Elincrementoensuscifrassedebíaasusesfuerzospordesarrollarelproducto?

¿Osedebíaaotrosfactorescomo,porejemplo,lasmencionesdeGrockitenlaprensa?Cuandoconocíalequipo,leshiceestasimplepregunta:«¿CómosabéisquelasdecisionesdepriorizaciónqueestáhaciendoFarboodtienensentido?».

Surespuesta:«Estonoesresponsabilidaddenuestro

departamento.

Farbood

toma

las

decisiones;nosotroslasejecutamos».

Enesaépoca,Grockitsólosecentrabaenunsegmentodeclientes:losfuturosestudiantesdefacultadesdeadministracióndeempresasqueseestabanpreparandoparaelGMAT.Elproductopermitíaalosestudiantesparticiparensesionesdeestudioonlineconotrosestudiantesqueestabanpreparandoelmismoexamen.Elproductofuncionaba:losestudiantesqueestudiabanatravésdeGrockitobteníannotassignificativamentemásaltasqueantes.PeroelequipodeGrockitseenfrentabaalosmismosproblemasquelasstartupsmásantiguas:¿cómosabemosquéelementospriorizar?¿Cómopodemosconseguirqueseregistrenypaguenmásclientes?¿Cómopodemoscorrerlavozsobrenuestroproducto?

LehiceestapreguntaaFarbood:«¿Cuántaconfianzatienesenqueestástomandolasdecisiones

correctas

en

términos

del

establecimientodeprioridades?».Comolamayoría

de

fundadores

destartups,estaba

analizandolosdatosdisponiblesyextrayendoconclusionesapartirdeellos.Perohabíamuchoespacioparalaambigüedadyladuda.

Farboodcreíatotalycompletamenteensuvisión,peroempezabaapreguntarsesisuempresaibaporbuencaminopararealizarla.Elproductomejorabacadadía,peroFarboodqueríaasegurarsedequeestasmejoraseranimportantesparalosconsumidores.Creoquetienemuchoméritodarsecuentadeesto.Adiferenciademuchosvisionarios,queseaferranatodacostaasuvisiónoriginal,

Farbooddeseabaponerapruebasuvisión.

FarboodtrabajóduroparamantenerlacreenciaentresuequipodequeGrockitibaatriunfar.Estabapreocupadoporsilamoraldelequiposedebilitaríasialguienpensabaquelapersonaquedirigíaelbarcodudabasobreladirecciónquehabíaqueseguir.ElpropioFarboodnoestabasegurodequesuequipoadoptaseunaverdaderaculturadelaprendizaje.Alfinyalcabo,estoerapartedelagranluchadeldesarrolloágil:losingenierosaccedenaadaptarelproductoconstantementealoscambiantesrequerimientosdelosdirectivos,peronoseresponsabilizandelacalidaddeestasdecisiones.

Elsistemaágilesunsistemadedesarrolloeficientedesdeelpuntodevistadequienesdesarrollanelproducto.Lespermitecentrarseencrearelementosyeneldiseñotécnico.Unintentodeintroducirlanecesidaddeaprenderenesteprocesopuededañarlaproductividad.

(ElLeanmanufacturingtuvoproblemassimilarescuandoseintrodujoenlasfábricas.Losdirectivosestabanacostumbradosacentrarseenlatasadeutilizacióndecadamáquina.Lasfábricasestabandiseñadasparamantenerlasmáquinastrabajandoalmáximotodoeltiempoquefueraposible.Desdelaperspectivadelamáquina,estoeseficiente,perodesdeelpuntodevistadelaproductividadglobaldelafábricaavecesesmuyineficiente.Comodicenenlateoríadesistemas,lo

que

optimiza

una

parte

del

sistema

necesariamentedebilitaelsistemaensuconjunto.)DeloqueFarboodysuequiponosedabancuentaeradequeelprogresodeGrockitseestabamidiendoconindicadoresvanidosos:elnúmerototaldeclientesyelnúmerototaldepreguntasrespondidas.Estoeraloquehacíaquegiraranlasruedasdelequipo;

estosindicadoresdabanalequipolasensacióndemoversehaciaadelanteapesardequelaempresaestabahaciendopocosprogresos.LointeresanteeslocercaqueestabaelmétodoqueFarboodsiguiódelosaspectossuperficialesdeloshitosdeaprendizajedelmétodoLeanStartup:lanzaronunproductoinicialyestablecieronalgunosindicadoresparaelpuntode

partida.

Llevaron

a

cabo

iteraciones

relativamentecortas,cadaunajuzgadaporsucapacidaddemejorarlosindicadoressobrelosconsumidores.

Sinembargo,comoGrockitusabauntipodeindicadoresequivocado,lastartupnoestabamejorando.Farboodsesentíafrustradoconsusesfuerzosparaobtenerelfeedbackdelosconsumidores.Encadaciclo,eltipodeindicadorenquesecentrabasuequipocambiaba:unmesmirabanlosnúmerosgeneralesdeuso,otromeselnúmeroderegistros,etc.Estosindicadoresaumentabanydisminuíanyparecíanhacerloaleatoriamente.Nopodíanrealizarinferenciassobrelasrelacionescausa-efecto.Priorizarcorrectamentelastareasenestetipodecontextoesmuydifícil.

Farboodpodríahaberpedidoasuanalistadedatosqueinvestigaraunacuestiónparticular.Porejemplo,cuandoselanzólacaracterísticaX,¿afectóalcomportamientodelconsumidor?Peroestohabríarequeridounaenormecantidaddetiempoyesfuerzo.¿Cuándo,exactamente,selanzólacaracterísticaX?¿Quéconsumidoressevieronexpuestosaella?¿Huboalgomásqueselanzaraen

el

mismo

momento?

¿Hubo

factores

estacionalesquepudieransesgarlosdatos?

Encontrarestasrespuestashabríarequeridopáginasypáginasdeanálisisydatos.Larespuestasueleaparecersemanasdespuésdeformularlapregunta.Mientras,elequipopodríahabersereorientadohacianuevasprioridadesynuevascuestionesquerequirieranatenciónurgente.

Encomparaciónconmuchasstartups,elequipodeGrockitteníaunagranventaja:eranincreíblemente

disciplinados.

Un

equipo

disciplinadopuedeaplicarunametodologíaerrónea,

pero

puede

cambiar

de

rumbo

rápidamentecuandodescubresuerror.Ylomásimportante,

un

equipo

disciplinado

puede

experimentarconunestilodetrabajopropioyextraerconclusionesimportantes.

COHORTESYSPLIT-TESTS

Grockitcambiódedosformaslosindicadoresqueusabaparaevaluareléxito.Enlugardetenerencuentalosindicadoresgenerales,Grockitsepasóalosindicadoresbasadosencohortesy,enlugardebuscarefectosdecausa-efectoaposteriori,Grockitlanzócadanuevoelementocomounverdaderoexperimentosplit-test.

Unexperimentosplit-testesenelqueseofrecendiferentesversionesdeunproductoalmismotiempo.Observandoloscambiosenelcomportamientodelosconsumidoresentrelosdosgrupos,sepuedenhacerinferenciassobreelimpactodelasdiferentesvariaciones.Lapublicidaddirectaporcorreofuepioneraenestatécnica.Porejemplo,considereunaempresaquemandauncatálogoasusconsumidoresconlosproductosquepuedencomprar,comoporejemploLands’EndoCrate&Barrel.Siquiereprobarundiseñodecatálogo,puedemandarlanuevaversiónal50%delosconsumidoresymandarelviejocatálogoalotro50%.Paraasegurarsedequevaaobtenerunresultadocientífico,amboscatálogosdeberíancontenerproductosidénticos;laúnicadiferenciaseríaelcambioeneldiseño.

Paradescubrirsielnuevodiseñoesefectivo,todoloquedeberíahaceresseguirlascifrasdeventasparacadagrupodeconsumidores.(EstatécnicaavecessellamaA/Btestingdebidoalasletrasquesesuelenasignaracadavariación.)Apesardeque

elsplit-testingsueleconsiderarseunaprácticaespecíficademarketing(oinclusodemarketingdirecto),elmétodoLeanStartuploincorporadirectamentealdesarrollodeproductos.

EstoscambiosprodujeronunefectoinmediatoenlacomprensióndelnegocioporpartedeFarbood.Elsplit-testingamenudorevelacosassorprendentes.

Por

ejemplo,

muchas

característicasquehacenqueelproductoseamejoralosojosdeingenierosydiseñadoresnotienenimpactoalgunoenelcomportamientodelosconsumidores.ÉsteeraelcasodeGrockit,igualquelohasidoentodaslasempresasenqueyohevistoaplicarestatécnica.Apesardequetrabajarconsplit-testparecemásdifícil—puestoquerequiereunacontabilidadyunosindicadoresextraspararegistrarelcomportamientodecadavariación—,tambiénahorraunagrancantidaddetiempoalargoplazo,yaqueeliminatrabajoquenoesrelevanteparalosconsumidores.

Elsplit-testingtambiénayudaalosequiposarefinarsucomprensióndeloquequierenynoquierenlosconsumidores.ElequipodeGrockitnodejabadeañadirnuevoselementosparaquesusclientesinteractuaranentreellos,conlaesperanzadequeesasherramientasdecomunicaciónsocialincrementaranelvalordelproducto.Deformainherenteaestosesfuerzosestabalacreenciadequelosclientesdeseabanmáscomunicaciónduranteelestudio.Cuandoelsplit-testingrevelóqueloselementosextrasnocambiabanelcomportamientodelconsumidor,estoconvirtióesacreenciaenunapregunta.

Lapreguntainspiróalequipoparabuscarunacomprensiónmásprofundadeloquerealmentequeríanlosclientes.Pensaronnuevasideaspararealizarexperimentosdeproductoquepudierantenerunmayorimpacto.Dehecho,muchasdeestasideasnoerannuevas.Simplementelashabíanpasadoporaltoporquelaempresasecentrabaencrearherramientassociales.Comoresultado,Grockitprobóunmododeestudiointensivoindividual,completadocondiferentespreguntasyjuegosparacadanivel,demaneraquelosestudiantespudierantenerlaopcióndeescogerentreestudiarsolosoconotragente.IgualqueenlaclaseoriginaldeFarbood,estodemostróserextremadamenteefectivo.Sinladisciplinadelsplit-testing,quizálaempresajamássehubieradadocuentadeesto.Dehecho,alolargodeltiempoydedocenasdepruebas,quedóclaroquelaclaveparaatraeralosestudianteseraofrecerlesunacombinacióndeelementossocialeseindividuales.Losestudiantespreferíantenerlaopcióndedecidircómoestudiar.

KANBAN

SiguiendoelprincipiodelLeanmanufacturingdelkanban,orestriccióndecapacidad,Grockitcambióelprocesodepriorizacióndeproducto.

Bajoestenuevosistema,lashistoriasdeusuariosnoseconsiderabancompletashastaquenohabíanconducidoalaprendizajevalidado.Así,lashistoriaspodíancatalogarseencuatroestadiosdedesarrollo:

productos

pendientes,

productos

activamente

creados,

productos

acabados

(elementocompletadodesdeunpuntodevistatécnico)oproductosenprocesodevalidación.Lavalidaciónsedefiníacomo«sabersilahistoriaeraunabuenaideaparaserdesarrolladaenprimerlugar».Estavalidaciónsolíavenirenformadeunsplit-testquemostrabauncambioenelcomportamientodelconsumidor,quetambiénpodríaincluirseenlasentrevistasconlosconsumidoresolosinformes.

Laregladelkanbansólopermiteunnúmerodeterminadodehistoriasencadaunodeloscuatroestadios.Amedidaquelashistoriaspasandeunestadioaotro,sevanrellenandoloscubos.

Cuandouncuboestállenonopuedeaceptarmáshistorias.Sólocuandounahistoriahasidovalidadapuedesereliminadadeltablerodelkanban.Sila

validaciónfracasaylahistoriaresultaserunamalaidea,entonceselelementorelevanteeseliminadodelproducto(véaseelcuadrosiguiente).

→

→

→

→

→

kanban

Heimplementadoestesistemavariasveces,yelresultadoinicialessiemprefrustrante:cadacuboserellena,empezandoporelcubode«validados»yavanzandohaciaelde«acabados»,hastaquenosepuedeempezarotratarea.Losequiposqueestánacostumbradosamedirsuproductividaddeformamuyestrecha,atravésdelnúmerodehistoriasqueentregan,sesientenatascados.Laúnicamaneradeempezaratrabajarconnuevoselementosesinvestigaralgunasdelashistoriasqueestánhechasperonovalidadas.Estoamenudorequiereesfuerzosnorelacionadosconlaingeniería:hablarconlosconsumidores,analizarlosdatosdelossplit-test,etc.

Prontotodoelmundoseadaptaalnuevosistema.Elprogresoocurredegolpeyempiezadesdeelprincipio.Losingenierosacabanungranlotedetrabajo,seguidodeunprocesoextensivodepruebayvalidación.Amedidaquelosingenierosbuscanmanerasdeincrementarlaproductividad,empiezanadarse

cuentadeque,siincluyenelejerciciodevalidacióndesdeelprincipio,elequipoensuconjuntopuedesermásproductivo.

Porejemplo,¿porquécrearunanuevacaracterísticaquenoparticipaenunexperimentodesplit-test?Puedeahorrartiempoacortoplazoperodespuésrequerirámástiempoparaprobarla,durantelafasedevalidación.Lamismalógicaseaplicaaunahistoriaqueelingenieronoentiende.

Bajoelviejosistema,éloelladeberíaconstruirloparaluegodescubrirsufinalidad.Enelnuevosistema,estecomportamientoesclaramentecontraproducente:sinunahipótesisclara,¿cómosepuedevalidarunahistoria?ObservamosestecomportamientoenIMVU.Unavezviaunjoveningenieroenfrentarseconunejecutivoporuncambiorelativamentemenor.Elingenieroinsistíaenquelanuevacaracterísticasesometieraaunsplit-test,comocualquierotra.Suscompañerosleapoyaban;seconsiderabaabsolutamenteobvioquetodosloselementosdebíanprobarsedeformarutinaria,sinimportarquiénloshubierapuestoenmarcha.(Vergonzosamente,demasiadoamenudoelejecutivoencuestiónerayo.)Unprocesosólidosientalasbasesparaunaculturasaludable,dondelasideasseevalúanenfuncióndesuméritoynodelnombredelpuestodetrabajo.

Lomásimportante,losequiposquetrabajanbajoestesistemaempiezanamedirsuproductividad

en

función

del

aprendizaje

validado,noentérminosdeproduccióndenuevascaracterísticas.

LAPRUEBADEHIPÓTESISENGROCKIT

CuandoGrockithizoestatransición,losresultadosfuerondramáticos.Enuncaso,decidieronprobarunadesusprincipalescaracterísticas,loquellamabanelregistroperezoso,paraversivalíalapenalagraninversiónqueestabanhaciendoenelapoyocontinuo.Teníanconfianzaenestacaracterística,puestoqueelregistroperezososeconsiderabaunadelasmejoresprácticasdediseñoparalosserviciosonline.Enestesistema,losconsumidoresnotienenqueregistrarseenelservicioporadelantado.Ensulugar,podíanempezarinmediatamenteausarelservicioyselespedíaqueseregistrarancuandohabíantenidolaoportunidaddeverelbeneficioquereportabaelservicio.

Elregistroperezosofuncionabadelaformasiguiente:cuandollegabasalapáginawebdeGrockit,inmediatamentetecolocabanenunasesióndeestudioconotrosestudiantesqueestuvieranpreparandoelmismoexamen.Noteníasquedartunombre,tue-mailnielnúmerodelatarjetadecrédito.Nohabíanadaqueteimpidieraentraryempezarinmediatamente.ParaGrockiteraesencialprobarunadesusprincipalesasunciones:quelosconsumidoresquerríanadoptarestanuevaformadeaprendizajesólosiantespodíantenerpruebasdequefuncionaba.

Comoresultadodeestahipótesis,eldiseñodeGrockitrequeríaquesegestionarantresclasesdeusuarios:invitadosnoregistrados,invitadosregistrados(deprueba)ylosclientesquepagabanparatenerlaversióncompletadelproducto.Estediseñorequeríauntrabajoextraparacrearloymantenerlo:cuantosmástiposdeusuarioshubieramástrabajoserequeríaparallevarunregistroymásesfuerzosdemarketingerannecesariosparacrearlosincentivoscorrectosparaatraeralosconsumidoresalaclasesiguiente.Grockithabíarealizadoesteesfuerzoextraporqueelregistroperezososeconsiderabaunadelasmejoresprácticasdelaindustria.

Animéalequipoaaplicarunsimplesplit-test.

Tomaronunacohortedeconsumidoresylespidieronqueseregistraraninmediatamente,basándoseenelmaterialdemarketingdeGrockit.

Parasusorpresa,elcomportamientodeestacohortefueexactamenteelmismoqueeldelgrupoderegistroperezoso:teníanlamismatasaderegistro,activaciónyretención.Enotraspalabras,elesfuerzoextradelregistroperezosoeraundespilfarroaunqueseconsideraseunabuenaprácticaenlaindustria.

Inclusomásimportantequereducireldespilfarroeralaideaquehabíasugeridolaprueba:losconsumidoresbasabansusdecisionessobreGrockitenalgomásquesuusodelproducto.

Pienseeneso.Visualiceenlacohortedeconsumidoresaquienessepidióqueseregistraranantesdeentrarenunasesióndeestudioconotrosestudiantes.Teníanmuypocainformaciónsobreelproducto,sóloloquesepresentabaenlapáginainicialyenlapáginaderegistrodeGrockit.Encambio,elgrupoderegistroperezosoteníaunaenormecantidaddeinformaciónsobreelproductoporquelohabíausado.Apesardeladisparidadenlainformacióndisponible,elcomportamientodelconsumidoreraexactamenteelmismo.

EstosugirióquemejorarelposicionamientodeGrockityelmarketingpodríatenerunimpactomássignificativoalahoradeatraernuevosconsumidoresqueañadirnuevoselementos.ÉsteerasóloelprimerodemuchosdelosexperimentosimportantesqueGrockitfuecapazdellevaracabo.Desdelaprimeraetapadelaempresa,habíanexpandidoenormementesubasedeconsumidores:ahoraofrecíanpreparaciónparanumerosaspruebasestandarizadas,queincluíanGMAT,SAT,ACT[31]yGRE,[32]asícomocursosonlinedematemáticaseinglésparaestudiantesentreséptimoyduodécimocurso.[33]

Grockitsigueavanzandoenesteproceso,buscandomejorascontinuasencadacambio.ConmásdeveinteempleadosensuoficinadeSanFrancisco,Grockitsigueoperandoconelmismoenfoquereflexivoydisciplinadoquehasidosudistintivodurantetodoestetiempo.Hanayudadoacasiunmillóndeestudiantesyestánsegurosdequevanaayudaraalgunosmillonesmás.

ElvalordelastresA

EstosejemplosdeGrockitdemuestrancadaunadelastresAdelosindicadores:accionable,accesibleyauditable.

ACCIONABLE

Paraqueuninformeseconsidereaccionable,debedemostrarunaclararelacióndecausa-efecto.Delocontrario,esunindicadorvanidoso.ElinformequeempezóausarelequipodeGrockitparaevaluarsushitosdeaprendizajedejóclaroquéaccioneserannecesariasparareplicarlosresultados.

Encambio,losindicadoresvanidososnoconsiguencumplirestecriterio.Tomeelnúmerodevisitasalawebdelaempresa.Digamosquetuvo40.000visitasesemes,unnuevorécord.

¿Quénecesitamospararecibirmásvisitas?Bien,depende.¿Dedóndevienenestasvisitas?¿Setratade40.000nuevosclientesodeunúnicousuarioconunnavegadorextremadamenteactivo?¿Lasvisitassonelresultadodeunanuevacampañademarketingodelasrelacionespúblicas?¿Quéesunavisita,encualquiercaso?¿Cuentacadapáginadelnavegadorcomounavisitaotodaslasimágenesymultimediacuentantambién?Aquellosquehanestadosentadosenunareunióndebatiendolasunidadesdemedidadeuninformereconoceránesteproblema.

Losindicadoresvanidosossiembranelcaosporqueseensañanconladebilidaddelamentehumana.Segúnmiexperiencia,cuandolascifrasaumentan,lagentecreequelasmejorasprovienendesusacciones,decualquiercosaenlaqueestuvierantrabajandoenesemomento.Poresoestanfrecuentetenerunareuniónenlaquelosresponsablesdemarketingcreenquelosnúmeroshanmejoradograciasaunnuevorelacionespúblicasounesfuerzodemarketingmientrasquelosingenieroscreenquelasmejorescifrassonelresultadodelosnuevoselementosquehanañadidoalproducto.Encontrarquépasarealmenteesmuycostoso,yporesolamayoríadedirectivosselimitanaseguiradelanteyhacentodoloquepuedenapartirdesupropiavaloración,partiendodelabasedesuexperienciaydelainteligenciacolectivaquehayenlasala.

Desgraciadamente,cuandolascifrascaen,provocanunareacciónmuydiferente:esculpadecualquierotro.Así,lamayoríadelosmiembrosdelosequiposodelosdepartamentosvivenenunmundoenelquesudepartamentosiemprehace

mejorlascosas,perosutrabajosevesaboteadoporotrosdepartamentosquenoseenteran.¿Esdeextrañarqueestosdepartamentosdesarrollensupropiolenguajedistintivo,jerga,culturaymecanismosdedefensaencontradelospayasosquetrabajanalotroladodelpasillo?

Losindicadoresaccionablessonelantídotoaesteproblema.Cuandoseentiendelarelacióncausa-efecto,lagenteescapazdeaprenderdesuspropiasacciones.Loshumanostienenuntalentoinnatoparaaprendercuandorecibenunaevaluaciónclarayobjetiva.

ACCESIBLE

Haydemasiadosinformesimposiblesdeentenderparalosempleadosyparalosdirectivosque,supuestamente,debenusarlosparaguiarsutomadedecisiones.Desgraciadamente,lamayoríadedirectivosnorespondeaestacomplejidadtrabajandocodoconcodojuntoalequipodealmacenamientodedatosparasimplificarlosinformes,demaneraquepuedanentenderlosmejor.Losdepartamentossuelendedicarsuenergíaaaprendercómousarlosdatosparaobtenerloquequierenenlugardecomounfeedbackgenuinoquesirvaparaguiarsusaccionesfuturas.

Hayunantídotoanteestemalusodelosdatos.

Enprimerlugar,hacerlosinformestansimplescomoseaposibleparaquetodoelmundolosentienda.Recuerdeeldicho:«Losindicadorestambiénsonpersonas».Laformamásfácildehacerinformescomprensiblesesusarunidadesconcretasytangibles.¿Quéesunavisitaaunapáginaweb?Nadieestáseguro,perotodoelmundosabequéesunapersonaquevisitaunapáginaweb:sepuedeverlaimagendeesapersonasentadadelantedesuordenador.

Ésteeselmotivoporelcuallosinformesbasadosenelanálisisdecohortessonlosmejoresindicadoresdeaprendizaje:conviertenlasaccionescomplejaseninformesbasadosenlaspersonas.Cadaanálisisdecohortedice:«Entrelagentequeusónuestroproductoduranteesteperíodo,éstaeslaproporciónquemostrócadaunodeloscomportamientosquenosinteresan».Enel

ejemplo

de

IMVUvimos

cuatro

comportamientos:

descargarse

el

producto,

conectarsealproductodesdeelordenador,participarenunchatconotrosconsumidoresypasarsealaversióndepagodelproducto.Enotraspalabras,elinformetratadelagenteydesusacciones,algomuchomásútilquemontonesdedatos.Porejemplo,pienseencómohabríasidodedifícildecirsiIMVUestabateniendoéxitoonosisólohubiéramosincluidoenelanálisiselnúmerototaldeconversacionespersonalesqueseproducíanenlaweb.Digamosquetuvimos10.000

conversacioneseneseperíodo.¿Esbueno?¿Setratadeunapersonamuysocial,osetratade10.000personasqueprobaronunavezelproductoydespuésabandonaron?Nohaymaneradesaberlosinelaboraruninformemásdetallado.

Amedidaqueseincrementabanlascifrasbrutas,laaccesibilidaderamásymásimportante.

Esdifícilvisualizarquésignificaqueelnúmerodevisitasalapáginawebdisminuyade250.000

enunmesa200.000almessiguiente,perolamayoríadelagenteentiendequésignificaperdera50.000consumidores.Estoescasiunestadioenterollenodegentequeabandonaelproducto.

Laaccesibilidadtambiénhacereferenciaalaccesogeneralizadoalosinformes.Grockitlohizoespecialmentebien.Cadadía,susistemageneraba

automáticamenteundocumentoqueconteníalosdatosmásrecientesparacadaunodesusexperimentosdesplit-testyotrosindicadoresdeactodefe.Estedocumentosemandabaporemailatodoslosempleadosdelaempresa:todosteníanunacopiaactualizadaenlabandejadeentradadesucorreo.Losinformesestabanbienexplicadosyeranfácilesdeleer,concadaexperimentoysusresultadosexplicadosenunlenguajellano.

OtramaneradehacerquelosinformesseanaccesiblesesusarunatécnicaquedesarrollamosenIMVU.Enlugardealmacenarlosdatosenunsistema

separado,

nuestros

datos

y

su

infraestructuraseconsiderabanpartedelproductoypertenecíanalequipodedesarrollodeproducto.

Losinformesestabandisponiblesennuestraweb,accesiblesparacualquieraquetuvieraunacuentadeempleado.

Cadaempleadosepodíaconectaralsistemaencualquiermomentoyescogerunelementodelalistadetodoslosexperimentosactualesypasadosyverenunapáginaelresumendelosresultados.

Alolargodeltiempo,estosresúmenesdeunapáginaseconvirtieronenelestándardefactoparapresentarlosrazonamientossobrelosproductosentodalaorganización.Cuandolagentenecesitabaunapruebaparaapoyaralgoquehabíaaprendido,llevabaunahojaimpresa,confiandoenquetodosaquellosaquienesselaenseñaraentenderíansusignificado.

AUDITABLE

Cuandonosinformandequenuestroproyectofavoritoesunfracaso,lamayoríadenosotrostenemoslatentacióndeculparalmensajero,losdatos,eldirector,losdiosesocualquierotracosaenlaquepodamospensar.PoresolaterceraAdeunbuenindicador,«auditable»,estanimportante.

Necesitamosasegurarnosdequelosdatossoncreíblesparanuestrosempleados.

LosempleadosenIMVUblandíanlosinformesdeunapáginaparademostrarloquehabíanaprendidoalestablecerrazonamientos,peroelprocesonosuelesertansencillo.Lamayoríadeveces,cuandoundirectivo,ingenierooequiposeenfrentaconlosresultadosqueeliminansuproyectofavorito,elperdedorenladiscusióndesafíalaveracidaddelosdatos.

Estosdesafíossonmáshabitualesdeloquelamayoría

de

los

directivos

admitirían

y,

desafortunadamente,granpartedelossistemasdepresentacióndedatosnoestándiseñadospararesponderconéxitoaestasreclamaciones.Avecesestoeselresultadodeundeseobienintencionado,perofueradelugar,deprotegerlaprivacidaddelosconsumidores.Amenudo,lafaltadedocumentacióndeapoyoesunacuestióndenegligencia.Lamayoríadelossistemasdepresentacióndedatosnohansidocreadosporequiposdedesarrollo,cuyotrabajoespriorizarycrearelementosparaelproducto,sinoquehansidocreadospormánagerdenegociosyanalistas.

Losdirectivosquedebenusarestossistemassólopuedencomprobarsilosinformessonconsistentesunosconotros.Confrecuencia,nodisponendeunaformaparaprobarsilosdatosrespondenalarealidad.

¿Lasolución?Primero,recordarque«losindicadorestambiénsonpersonas».Debemossercapacesdeprobarlosdatosamano,enelcaosdelmundoreal,hablandoconlosconsumidores.Eslaúnicamaneradesercapacesdecomprobarsilosinformescontienendatosreales.Losdirectivosnecesitantenerlacapacidaddehacerunacomprobacióninsitudelosdatosconlosconsumidoresreales.Estotambiéntieneunsegundobeneficio:lossistemasqueproporcionanesteniveldeauditabilidaddanalosdirectivosyalosemprendedoreslaoportunidaddeobtenerideassobreporquélosconsumidoressecomportancomoindicanlosdatos.

Ensegundolugar,laelaboracióndeinformesdeberíaasegurarqueelmecanismoquegeneralosinformesnoseademasiadocomplejo.Siemprequeseaposible,losinformesdeberíanobtenerseapartirdedatosclaveenvezdeunsistemaintermedio,loquereducelaprobabilidaddeerror.Mehedadocuentadequecadavezqueaunequipoleanulanunadesusevaluacionesoasuncionescomoconsecuenciadeunproblematécnicoconlosdatos,suconfianza,sumoralysudisciplinasevensocavadas.

EnelmundodecreacióndemitosdeHollywood,enlibrosoenrevistas,cuandovemosaemprendedoresteneréxito,lahistoriasiempreseestructuradelamismamanera.Enprimerlugar,vemosalvalienteprotagonistateniendounaepifanía,tramandounabuenaidea.Nosexplicancómosonsucarácterypersonalidad,cómoconsiguieronestarenelsitiocorrectoenelmomentoadecuadoycómoéloelladioelsaltoparaemprenderunnegocio.

Entonces

empieza

el

fotomontaje.

Normalmenteescorto,sólounosminutosdeintervalosdefotografíasodenarración.Vemosalprotagonistacreandounequipo,quizátrabajandoenunlaboratorio,escribiendoenpizarras,cerrandoventasoescribiendoenalgúnteclado.Alfinaldelmontaje,losemprendedorestienenéxitoylahistoriapuedepasaraalgomásimportante:cómosedividenelbotíndesuéxito,quiénapareceenlasportadasdelasrevistas,quiéndemandaaquiénylasimplicacionesparaelfuturo.

Desgraciadamente,

el

trabajo

real

que

determinaeléxitodelasstartupsseproduceduranteelfotomontaje.Nodalatallaentérminosdeformarpartedelagranhistoriaporqueesdemasiadoaburrido.Sóloun5%delespírituemprendedoreslagranidea,elmodelodenegocio,laelaboracióndeestrategiayelrepartodelasganancias.Elotro95%eseltrabajovalientequesemideconlacontabilidaddelainnovación:lasdecisionesdepriorizacióndeproducto,

quiénes

serán

los

consumidores

objetivo,elcorajeparasometerlagranvisiónalaconstantepruebayelfeedback.

Unadecisióndestacaporencimadelasdemásencuantoadificultad,requerimientodetiempoyprincipalfuentededespilfarroparalamayoríadestartups.Todosdebemosenfrentarnosaestapruebafundamental:decidircuándopivotarycuándoperseverar.Paraentenderquépasaduranteelfotomontaje

debemosentendercuándopivotaryésteeseltemadelcapítulo8.

8

Pivotar(operseverar)

Finalmente,cadaempresarioseenfrentaaunretoprimordialenelprocesodedesarrollarunproductoconéxito:decidircuándopivotarycuándoperseverar.Todoloquesehadiscutidohastaahoraesunpreludiodeunapreguntaaparentemente

simple:

¿estamos

haciendo

progresossuficientescomoparacreerquenuestrahipótesisestratégicainicialescorrectaodebemoshaceruncambioimportante?Estecambiosellamapivote:unacorrecciónestructuradadiseñadaparaprobarunanuevahipótesisbásicasobreelproducto,laestrategiayelmotordecrecimiento.

DebidoalametodologíacientíficasubyacentedelmétodoLeanStartup,amenudosetieneunaideaerrónea,alpensarqueestemétodoofreceunafórmulaclínicarígidaparatomardecisionessobrepivotaroperseverar.Estonoesverdad.Nohayformadeeliminarelfactorhumano,lavisión,laintuición,

el

juicio,

de

la

práctica

del

emprendedor,ytampocoseríadeseable.

Miobjetivoaldefenderunenfoquecientíficoenlacreacióndestartupsescanalizarlacreatividadhumanadelaformamásproductiva,ynohaymayordestruccióndelpotencialcreativoqueladecisiónerróneadeperseverar.Lasempresasquenopuedenpivotarhaciaunanuevadirecciónapartirdelfeedbackrecibidodelmercadosepuedenquedaratascadasenlatierradelosmuertosvivientes,sincrecerlosuficientenimorir,consumiendolosrecursosyelcompromisodelosempleadosyaccionistasperosinavanzar.

Sinembargo,haybuenasnoticiassobrelaconfianzaennuestrojuicio.Somoscapacesdeaprender,somosinnatamentecreativosytenemosunacapacidadremarcableparaidentificarlasseñales.Dehecho,avecessomosmuybuenosenverseñalesquenoexisten.Elcentrodelmétodocientíficoesdarsecuentadeque,apesardequeeljuiciohumanopuedeserincorrecto,podemosmejorarnuestrojuiciosometiendonuestrasteoríasarepetidaspruebas.

Laproductividaddelastartupnoconsisteenautomatizarmásaparatosoelementos.Consisteenalinearnuestrosesfuerzosconunnegocioyproductoquefuncionenparacrearvalorydirigirelcrecimiento.Enotraspalabras,lospivotesexitososnossitúanenunasendaquenospermitedesarrollarunnegociosostenible.

Lacontabilidaddelainnovaciónllevaapivotesmásrápidos

Paraveresteprocesoenacción,veamosloquehizoDavidBinetti,eldirectorejecutivodeVotizen.Davidhabíatenidounalargacarreraayudando

a

llevar

el

proceso

político

norteamericanoalsigloXXI.Aprincipiosdeladécadade1990,participóenlacreacióndeUSA.gov,elprimerportaldelgobiernofederal.

Tambiénhabíavividoalgunosfracasosclásicosdestartups.CuandollegóelmomentodecrearVotizen,Davidestabadecididoanoperderlacamisaenestavisión.

Binettiqueríaabordarelproblemadelaparticipacióncívicaenelprocesopolítico.Suprimerconceptodeproductoeraunaredsocialparavotantesverificados,unsitiodondelagenteapasionadaporlascausascívicassepudierareunir,compartirideasyreclutarasusamigos.

Davidcreósuproductomínimoviableporunos1.200dólaresylolanzóalcabodeunostresmeses.

Davidnoestabacreandoalgoquenadiequisiera.Dehecho,desdesuprimeraépoca,Votizenfuecapazdeatraeralosprimerosusuarios,aquieneslesencantósuconceptobásico.

Comotodoslosemprendedores,teníaquerefinarsuproductoymodelodenegocio.LoquehizoelretodeDavidespecialmentedurofuequeteníaquepivotaranteeléxitomoderadoqueestabateniendo.

ElconceptoinicialdeVotizenimplicabacuatrograndesactosdefe:

1.Losconsumidoresestaríansuficientementeinteresadosenlaredsocialparadarsedealta.(Registro.)

2.Votizenseríacapazdecomprobarqueeranvotantesregistrados.(Activación.)3.Losclientesquefueranverificadoscomovotantessesentiríanatraídosporlasherramientasdeactivismodelawebalolargo

de

un

período

de

tiempo.

(Retención.)

4.Losconsumidoresconsolidadoshablaríandelservicioasusamigosylosreclutaríanparalascausascívicas.(Recomendación.)

Tresmesesy1.200dólaresdespués,elprimerPMVdeDavidestabaenmanosdelosconsumidores.Enlascohortesiniciales,el5%seregistróenelservicioyel17%fueronverificadoscomovotantesregistrados(véaselatablasiguiente).Lascifraserantanbajasquenohabíasuficientesdatosparasaberquéretenciónyrecomendaciónseproduciría.Eraelmomentodeempezaraiterar.

Daviddedicólosdosmesessiguientesyotros5.000dólaresarealizarsplit-testconnuevoselementosdelproducto,mensajesymejorareldiseñodelproductoyhaciéndolomásfácildeusar.Estostestmostraronmejorasespectaculares,pasandodeunatasaderegistrodel5al17%ydeunatasadeactivacióndel17al90%.Ésteeselpoderdeunsplit-test.EstaoptimizaciónmostróaDavidlamasacríticadeconsumidoresparamedirlossiguientesdosactosdefe.Sinembargo,comosemuestraenlatablaquehayacontinuación,estascifrasfuerondesalentadoras:Davidconsiguióunatasaderecomendacióndesóloel4%yunatasaderetencióndel5%.

Davidsabíaqueteníaqueseguirconelprocesodedesarrolloyprueba.Durantelostresmesessiguientescontinuóoptimizando,realizandosplit-testyrefinandosulanzamiento.Hablóconconsumidores,realizógruposfocalesehizounacantidadincontabledeA/Btesting.Talcomoseexplicóenelcapítulo7,enunsplit-testseofrecendiferentesversionesdeunproductoadiversosconsumidores

almismotiempo.Observandoloscambiosenelcomportamientoentrelosdosgrupos,sepuedenrealizarinferenciassobreelimpactodelasdiferentesvariaciones.Comosemuestraenlatablasiguiente,latasaderecomendaciónaumentóhastaun6%ylatasaderetenciónsubióhastael8%.Davidestabadesilusionado.Habíainvertidoochomesesy20.000dólaresencrearunproductoquenoestabadandovidaalmodelodecrecimientoqueéldeseaba.

Davidseenfrentóaldifícilretodedecidirsipivotaroperseverar.Éstaesunadelasdecisionesmásdurasalasqueseenfrentaunemprendedor.

Elobjetivodecrearhitosdeaprendizajenoeshacerlasdecisionesmásfáciles;esasegurarquehaydatosrelevantesdisponiblescuandollegaelmomentodedecidir.

Recuerde,enestepuntoDavidhabíatenidomuchasconversacionesconconsumidores.Teníamucho

aprendizaje

que

podía

usar

para

racionalizarelfracasoquehabíaexperimentadoconsuproductoactual.Estoesloquehacenmuchosemprendedores.EnSiliconValley,llamamosaestaexperienciaquedarseatascadoenlatierradelosmuertosvivientes.Sucedecuandounaempresahaalcanzadounéxitomodesto,suficienteparaseguirviva,peroquenoestáalaalturadelasexpectativasdesusfundadoreseinversores.Estasempresassonunasangríadeenergíahumana.Porlealtad,losempleadosylosfundadoresdelaempresanoquierenabandonar;sientenqueeléxitopuedeestaralavueltadelaesquina.

Davidteníadosventajasqueleayudaronaevitarestedestino:

1.Apesardehabersecomprometidoconunavisión,habíahechotodoloposibleparalanzarelproductorápidamenteeiterar.

Así,seenfrentabaaladecisióndepivotaroperseveraralcabodeochomesesdehabercreadolaempresa.Cuantomásdinero,tiempoyenergíacreativasehapuestoenunaidea,másduroespivotar.

Davidlohabíahechobienparaevitarestatrampa.

2.Alprincipiohabíaidentificadosuspreguntasdeactodefedeformaexplícitay,

más

importante,

había

hecho

prediccionescuantitativassobrecadaunadeellas.Nohabríasidodifícilparaéldeclarareléxitodeformaretroactivaapartirdelaempresainicial.Alfinyalcabo,algunosdesusindicadores,comolaactivación,estabanobteniendobuenosresultados.Entérminosdeindicadoresgenerales,comoelusototal,laempresateníauncrecimientopositivo.SedebíaaqueDavidsehabíacentradoenlosindicadoresaccionablesparacadaunadesuspreguntasdeactodefe,porloquefuecapazdeaceptarquesuempresaestabafracasando.Además,comoDavidnohabíamalgastadoenergíaenrelacionespúblicasprematuras,fuecapazdellevaracabosuresoluciónsinvergüenzanidistracción.

Elfracasoesunprerrequisitodelaprendizaje.

Elproblemaconlanocióndelanzarunproductoyentoncesverquépasaesqueeléxitoestágarantizadoenverquépasa.Peroentonces,¿qué?

Cuandotienesunpuñadodeconsumidoresobtienescincoopcionessobrequéhaceracontinuación.¿Acuáldeberíasescuchar?

LosresultadosdeVotizenestabanbien,peronoeranlobastantebuenos.Davidsentíaque,apesardequesuoptimizaciónestabamejorandoelcomportamientodelosindicadores,notendíanhaciaunmodeloquepudierasostenerelnegocio.

Perocomotodoslosbuenosemprendedoresnoserindiórápidamente.Daviddecidiópivotaryprobarunanuevahipótesis.Unpivoterequierequesemantengaunpieancladoenloquesehaaprendidohastaelmomento,mientrassehaceuncambiofundamentalenlaestrategiaparabuscarunmayoraprendizajevalidado.Enestecaso,elcontactodirectodeDavidconlosconsumidoresdemostróseresencial.

Habíaoídotrescomentariosrecurrentesensuspruebas:

1.«Siemprehequeridoinvolucrarmemás;estolohacemuchomásfácil.»

2.«Elhechodequedemuestresquesoyunvotanteesimportante.»

3.«Nohaynadieaquí.¿Quésentidotienevolver?»[34]

Daviddecidióllevaracaboloqueyollamopivotedeacercamiento,reenfocandoelproductoenalgoquepreviamenteseconsiderabaunelementodeuntodoglobalmayor.Pienseenloscomentariosdeclientesanteriores:alosconsumidoreslesgustabaelconcepto,lesgustabalatecnologíadelregistrodevotantes,peronoestabanobteniendovalordelapartedelaredsocialdelproducto.

DaviddecidiótransformarVotizenenunproductollamado@2gov,una«plataformadelobbyingsocial».Másqueintegraralosconsumidoresenunaredsocialcívica,@2govlespermitíacontactarconsusrepresentanteselectosrápidayfácilmenteatravésdelasredessocialesexistentes,comoTwitter.Elconsumidorseatraedeformadigital,pero@2govtrasladaelcontactodigitalenformadepapel.LosmiembrosdelCongresorecibencomoresultadolaspeticionesenunaanticuadacartaimpresa.Enotraspalabras,@2govtrasladaelmundodealtatecnologíadesusconsumidoresalmundodebajatecnologíadelospolíticos.

@2govteníaunconjuntoligeramentediferentedepreguntasdeactodefepararesponder.Aúndependíadequelosconsumidoresseregistraran,delaverificacióndesuestatusdevotanteydequehablasendelproductoasusamigos,peroelmodelodecrecimientocambió.Enlugardeconfiarenunnegociodirigidoporlaatraccióndeclientes(«crecimientopegajoso»),@2goveramástransaccional.LahipótesisdeDavideraquelosactivistasapasionadosdesearíanpagardineroparaque@2govfacilitaseelcontactoennombredelosvotantesquesepreocupabandeestosasuntos.

ElnuevoPMVdeDavidrequiriócuatromesesyotros30.000dólares.Ahorayahabíagastadountotalde50.000dólaresyhabíatrabajadodurantedocemeses.Perolosresultadosdesusiguienterondadepruebasfueronespectaculares:tasaderegistrodel42%,activacióndel83,retencióndel21y,enrecomendación,unaplastante54%.Sinembargo,elnúmerodeactivistasqueestabandispuestosapagareramenosdel1%.Elvalordecadatransaccióndistabamuchodeunnegociorentablesostenible,inclusodespuésdequeDavidlohubieraintentadotodoparaoptimizarlo.

AntesdellegaralsiguientepivotedeDavid,desecuentadecómoeracapazdedemostrarelaprendizajevalidadodeformaconvincente.

Esperabaqueconestenuevoproductofueracapazdemejorarsusindicadoresdeactodefedeformaespectacular,ylohizo(véaselatabladelapáginasiguiente)

Consiguióestonoporqueestuvieratrabajandomás,sinoporquetrabajabadeformamásinteligente,usandosusrecursosdedesarrollodeproductoparaaplicarlosaunproductodiferente.

Encomparaciónconloscuatromesesdeoptimizaciónprevios,estoscuatrodepivotajehabían

conseguido

un

rendimiento

espectacularmentemayorquelainversión,peroDavidseguíaatascadoenunadelastrampasdelosviejosemprendedores.Susindicadoresysuproductoestabanmejorando,peronolosuficientementerápido.

Davidpivotódenuevo.Estavez,enlugardeconfiarenquelosactivistaspagaríanparaestablecercontactos,sedirigióalasgrandesorganizaciones,losrecaudadoresdefondosprofesionalesygrandesempresas,quetieneninteresesprofesionalesodenegociosenlascampañaspolíticas.LasempresasparecierondispuestasausarypagarporelserviciodeDavid,asíquerápidamentemandócartasdeintencionesparacrearlafuncionalidadquenecesitaban.Enestepivote,Davidhizoloqueyollamopivotedesegmento

de

mercado,

manteniendo

la

funcionalidaddelproductoperocambiandoelfocodeaudiencia.Secentróenquiénpaga:pasódelosconsumidoresalasempresasyorganizacionessinánimodelucro.Enotraspalabras,Davidpasódeunnegocioparaconsumidores(B2C,porsussiglaseninglés)aunnegocioparanegocios(B2B,porsussiglaseninglés).Duranteelproceso,cambiósumodelodecrecimientoplanificadoaunoenqueseríacapazdebasarelcrecimientoenlasgananciasgeneradasporcadaventaB2B.

Tresmesesdespués,Davidhabíacreadolafuncionalidadquehabíaprometido,basándoseenesasprimerascartasdeintenciones.Perocuandovolvióalasempresasarecogersuscheques,seencontróotrosproblemas.Empresatrasempresapostergaron,retrasaronyfinalmentedejaronpasarlaoportunidad.Apesardequeleshabíagustadolosuficientecomoparafirmarunacartadeintenciones,cerrarunaventarealeramuchomásdifícil.Resultóqueesasempresasnoeranprimerosusuarios.

Basándoseenlascartasdeintenciones,Davidhizocuentas,contratandopersonaladicionalparalasventasylosingenieros,anticipándoseaunmayormargenenlascuentasdesunegocio.

Cuandolasventasnosematerializaron,todoelequipotuvoquetrabajarmásduroparaencontraringresosenotrositio.Aunasí,noimportabacuántasllamadashicierannicuántooptimizaranelproducto,elmodelonofuncionaba.Volviendoasuspreguntasdeactodefe,Davidllegóalaconclusióndequelosresultadosrefutabansuhipótesisdelnegocioparanegocios,asíquedecidiópivotarunavezmás.

Durantetodoestetiempo,Davidestabaaprendiendoyobteniendofeedbackdesusclientespotenciales,peroestabaenunasituacióninsostenible.Nopuedespagaratuplantillaconloquehasaprendidoyrecaudardineroenesemomentohabríaaumentadoelproblema.Recaudardinerosinunimpulsoinicialgeneraincertidumbre.

Sihubierasidocapazderecaudardinero,habríamantenidolaempresaenfuncionamientoperohabríaestadovertiendodineroenunmotordecrecimientodestructordevalor.Habríaestadoenunasituaciónopresora:usarelefectivodelosinversoresparahacerfuncionarelmotordelcrecimientooarriesgarseacerrarlaempresa(oaserreemplazado).

Daviddecidióreducirlaplantillaypivotardenuevo,estavezintentandoloquellamounpivotedeplataforma.Enlugardevenderlaaplicaciónaunconsumidorcadavez,DavidvislumbróunnuevomodelodecrecimientoinspiradoenlaplataformaAdWordsdeGoogle.Creóunaplataformadeventasdeautoserviciodondecualquierapudieraconvertirseenconsumidorusandolatarjetadecrédito.Así,noimportabalacausaqueapasionaraalosconsumidores,podíaniralawebde@2govyéstalesayudaríaaencontrarmásgenteaquienimplicar.Comosiempre,lanuevagenteseverificabacomovotantesregistradosysusopinionesteníanpesoparaloscargoselectos.

Elnuevoproductosólonecesitóunmesadicionalparacrearse,einmediatamentemostróresultados:unatasaderegistrodel51%,unatasadeactivacióndel92,unatasaderetencióndel28

yunatasaderecomendacióndel64(véaselatablasiguiente).Lomásimportanteesqueun11%deestosconsumidoresestabandispuestosapagar20

centavospormensaje.Ytodavíamásimportante,fueelprincipiodeunmodelodecrecimientoquepodíafuncionar.Recibir20centavospormensajepuedeparecerpoco,perolaelevadatasaderecomendaciónsignificabaque@2gov

podríaincrementarsutráficosingastarunacantidaddedinerosignificativaenmarketing(motordecrecimientoviral).

LahistoriadeVotizenmuestraalgunaspautashabituales.UnadelasmásimportantesenlaquehayquefijarseeslaaceleracióndelosPMV.ElprimerPMVrequirióochomeses,elsiguientecuatro,despuéstresyluegouno.Cadavez,Davideracapazdevalidarorefutarsuhipótesissiguientemásrápidoquelaanterior.

¿Cómosepuedeexplicaresaaceleración?Estentadorconcederelméritoaltrabajodedesarrollodeproductoquesehaestadohaciendo.

Sehancreadomuchoselementos,yconellosunaciertacantidaddeinfraestructura.Sinembargo,cadavezquelaempresapivotabanoteníaqueempezardesdeelprincipio.Peroéstanoestodalahistoria.Porunlado,partedelproductoteníaqueserdescartadoentrelospivotes.Peoraún,elproductoquequedabaeraclasificadocomounproductoheredado,queyanoservíaparalosobjetivosdelaempresa.Comosuelepasar,elesfuerzorequeridoparareformarunproductoheredadoconllevauntrabajoextra.ContrarrestarestasfuerzasfueronlasdurasleccionesqueDavidaprendióatravésdecadahito.VotizenacelerósuPMVporqueestabaaprendiendotemascrucialessobresusconsumidores,mercadoyestrategia.

Hoy,dosañosdespuésdesuinicio,Votizenobtienebuenosresultados.Acabanderecaudar1,5

millonesdelinversorinicialdeFacebook,PeterThiel,unadelaspoquísimasinversionesenproductosdeinternetquehahechoenlosúltimosaños.ElsistemadeVotizenahoraprocesalaidentidaddelvotanteentiemporealen47

Estados,querepresentanel94%delapoblacióndeEstadosUnidos,yhaentregadodecenasdemilesdemensajesalCongreso.LacampañadelvisadoStartup[35]usólasherramientasdeVotizenparaintroducirlaLeydelvisadoStartup(S.565),laprimeralegislaciónllevadaalSenadocomoresultadodeunlobbyingsocial.EstasactividadeshanllamadolaatencióndelosconsultoresestablecidosenWashington,quequierensabercómoemplearlasherramientasdeVotizenenfuturascampañaspolíticas.

DavidBinettiresumesuexperienciadecrearunaLeanStartupdeestemodo:

En2003abríunaempresaconaproximadamenteelmismoespacioquetengohoy.Teníamásomenoslamismaexperienciaycredibilidadindustrial,reciénconseguidaconeléxitodeUSA.gov.Peroporaquelentoncesmiempresaeraunfracasototal(apesardehaberconsumidounainversiónsignificativamentegrande),mientrasqueahoratengounnegocioqueganadineroycierratratos.Enaquelmomentoseguíelmodelodedesarrollodeproductolinealtradicional,lanzandounproductoimpresionante(loera)despuésdedocemesesdedesarrollo,paradarmecuentadequenadielocompraría.Enesemomentocreécuatroversionesendocesemanasyobtuvemiprimeraventarelativamenteprontodespuésdeaquello.Ynosólosetratadelmomentoenqueselanzóalmercado;otrasdoscompañíaslanzaronunespaciosimilaren2003quedespuésvendieronpordecenasdemillonesdedólaresyotrasen2010siguieronunmodelolinealdirectamentehaciaelfondodeunpozo.

Lapistadeunastartupeselnombredepivotesquetodavíapuededar

Losemprendedoresexperimentadossuelenhablardelapistaquelequedaasustartup:lacantidaddetiempoquequedaenelquelastartuptienequedespegaro,delocontrario,fracasa.Estosueledefinirsecomoelefectivoquequedaenelbancodivididoporlavelocidaddequemadodelosrecursosolasangríanetasobrelascuentas.Porejemplo,unastartupconunmillóndedólaresenelbancoquegasta100.000dólaresalmestieneunapistaproyectadadediezmeses.

Cuandoenlasstartupsempiezaaescasearelefectivo,puedenextenderlapistadedosmaneras:reduciendo

costes

o

consiguiendo

fondos

adicionales.Perocuandolosemprendedoresrecortanloscostesdeformaindiscriminada,tantopuedenrecortarlosquepermitenalaempresaentrarensucircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprendercomorecortareldespilfarro.Silosrecortestienencomoresultadounaralentizacióndelcircuitodefeedback,todoloquehanconseguidoescontribuiraquelaempresadebaabandonarelnegociomáslentamente.

Lamedidarealdelapistaescuántospivotesle

quedan

a

unastartup:elnúmerode

oportunidadesquetieneparahaceruncambiofundamentalensuestrategiadenegocio.Medirlapistaatravésdelospivotesenlugarmedirlamedianteeltiemposugiereotramaneradeextenderlapista:llegaracadapivotemásrápidamente.Enotraspalabras,lastartupdebeaveriguarcómoalcanzarlamismacantidaddeaprendizajevalidadoconuncostemenoryenmenostiempo.TodaslastécnicasdelmodelodelmétodoLeanStartupquesehandiscutidohastaahoratienenesteobjetivogeneral.

Lospivotesrequierencoraje

Preguntealamayoríadeemprendedoresquehandecididopivotarylediránquedesearíanhabertomadoantesladecisión.Creoquehaytresrazonesporlasqueestoocurre.

Enprimerlugar,losindicadoresvanidosospuedenhacerquelosemprendedoreslleguenafalsasconclusionesyvivanensumundo.Estoperjudicaladecisióndepivotar,porqueprivaalosequiposdelacreenciadequeesnecesariocambiar.Cuandolagenteseveobligadaacambiarencontradesuopinión,elprocesoes

másduro,requieremástiempoyconduceaunresultadomenosdecisivo.

Ensegundolugar,cuandounemprendedornotieneunahipótesisclaraescasiimposibleexperimentarunfracasototal,ysinfracasonosuelehaberelimpulsonecesarioparaembarcarseenelcambioradicalquerequiereunpivote.Comohemencionadoantes,elfracasodelenfoquede«lancémosloyaverquépasa»noesevidente:ustedsiempretendráéxito,enverloquepasa.

Exceptoencasosraros,losprimerosresultadosseránambiguosynosabrásipivotaroperseverar,sicambiardedirecciónoseguirelcurso.

Entercerlugar,muchosemprendedorestienenmiedo.Reconocerelfracasopuedellevaraunamoralpeligrosamentebaja.Elmayormiedodelosemprendedoresnoesquesuvisiónnoseacorrecta.Másaterradoraeslaideadequelavisiónpuedaconsiderarseincorrectasinhabertenidounaoportunidadrealparademostrarse.Estemiedoeslacausadegranpartedelaresistenciaalproductomínimoviable,elsplit-testingyotrastécnicasparaprobarhipótesis.Irónicamente,estemiedoelevaelriesgoporqueelprocesodepruebanotienelugarhastaquelavisiónnoestátotalmenterealizada.Sinembargo,enesemomentosueleserdemasiadotardeparapivotar,puestoqueseestánacabandolosfondos.Paraevitarestedestino,losemprendedoresnecesitanenfrentarseasusmiedosyaceptarelfracaso,amenudoinclusopúblicamente.Dehecho,losemprendedoresconunaltoperfil,yaseaacausadesufamapersonaloporqueoperancomopartedeunamarcafamosa,seenfrentanaunaversiónextremadeesteproblema.

UnanuevastartupdeSiliconValleyllamadaPathfuecreadaporemprendedoresexpertos:DaveMorin,queyahabíasupervisadolainiciativadelaplataformadeFacebook;DustinMierau,diseñadordeproductosycocreadordeMacster;yShawnFanning,deNapster.Decidieronlanzarunproductomínimoviableen2010.Debidoalaltoperfildesusfundadores,elPMVatrajounasignificativaatencióndelaprensa,especialmentede

los

blogs

tecnológicos

ystartups.

Desgraciadamente,suproductonotuvocomoobjetivolosprimerosusuariosdetecnologíay,comoresultado,laprimerareaccióndelosblogsfuebastantenegativa.(Muchosemprendedoresnoconsiguenlanzarsuproductoporquetemenestetipodereacciónysepreocupandequepuedadañarlamoraldetodalaempresa.Elencantodelaprensapositiva,especialmenteennuestraindustria,esbastantefuerte.)

Afortunadamente,elequipodePathtuvoelcorajenecesarioparaignorarestemiedoycentrarseenloquedijeronsusconsumidores.

Comoresultado,fueroncapacesdeobtenerunfeedbacktempranoesencialdesusconsumidores.

ElobjetivodePatheracrearunaredsocialmáspersonalquemantuvierasucalidadalolargodeltiempo.Muchagentehatenidolaexperienciadeestarsobreconectadoalasredessocialesexistentes,dondecomparteelespacioconantiguoscompañerosdetrabajo,amigosdelinstituto,familiaresycolegas.Estosgruposhacendifícilcompartirmomentosíntimos.Pathtomóunenfoqueinusual.Porejemplo,limitóelnúmerodeconexionesacincuenta,basándoseenlainvestigaciónsobreelcerebrodelantropólogoRobinDunbar,enOxford.Suinvestigaciónsugierequecincuentaesaproximadamenteelnúmeroderelacionespersonalesenlavidadeunapersonaencualquiermomentodeltiempo.

Paralaprensatecnológica(yparalamayoríadelosprimerosusuariostecnológicos)estarestricción«artificial»delnúmerodeconexioneseraunanatema.Ellosusanrutinariamentenuevosproductosderedessocialesconcentenaresdeconexiones.Cincuentaparecíapoco.Comoresultado,Pathrecibióunmontóndecríticaspúblicas

difíciles

de

ignorar.

Pero

los

consumidoresacudieronasuplataformaysufeedbackeradecididamentediferentealascríticasdelaprensa.Alosconsumidoreslesgustabanlosmomentosíntimosy,porlotanto,queríanelementosquenoestabanenelmapainicialdeproducto,comolaposibilidaddecompartircómoleshacíansentirlasfotosdesusamigosylaposibilidaddecompartir«momentosdevídeo».

DavidMorinresumesuexperienciadeestemodo:

Nuestroequipoyexperienciacrearonunabarreradeexpectativasenorme.Nocreoqueimportaraloquelanzáramos;noshabríamosencontradoconexpectativasdifícilesdesatisfacer.Peroparanosotrosestosólosignificabaquenecesitábamosllevarnuestroproductoynuestravisiónalmercadoparaobtenerfeedbackyempezaraiterar.Humildemente,probamosnuestrasteoríasynuestroenfoqueparaverquépensabaelmercado.

Escuchamos

elfeedbackyseguimos

innovandoenlasdireccionesenquepensamosquepodemoscambiarelsignificadodelmundo.

LahistoriadePathessóloelprincipio,peroaunasísucorajealenfrentarsealascríticasmerecelapena.Ycuandonecesitanpivotarnosevenlimitadosporelmiedo.Acabanderecaudar8,5millonesencapitalderiesgoenunasnegociacioneslideradasporKleinerPerkinsCaufield&Byers.Deestaforma,PathharechazadounaofertadeadquisiciónporpartedeGoogleporcienmillonesdedólares.[36]

Lareuniónsobrepivotaroperseverar

Ladecisióndepivotarrequiereverlascosasclarasytenerunobjetivoenmente.Hemosdiscutidolossignosreveladoresdelanecesidaddepivotar:laefectividad

decrecientedelosexperimentosconelproductoylasensacióngeneralizadadequeelprocesodedesarrollodelproductodeberíasermásproductivo.Cuandoaparecenestossíntomasesnecesarioconsiderarlanecesidaddepivotar.

Ladecisióndepivotartieneunaimportantecargaemocionalparacualquierstartupydebedirigirsedeformaestructurada.Unaformademitigarestedesafíoesprogramandolareuniónconantelación.Yorecomiendoquetodaslasstartupstenganunareuniónregularde«pivotaroperseverar».Segúnmiexperiencia,menosdealgunassemanasentrereuniónyreuniónesdemasiadoamenudoymásdeunosmesesespocafrecuencia.Sinembargo,cadastartupnecesitaencontrarsupropiocamino.

Cadareunióndepivotaroperseverarrequierelaparticipacióntantodelequipodedesarrollodeproductoscomodelosdirectivosdelaempresa.

EnIMVU,tambiéntuvimoslasperspectivasdeasesoresexternosquenospodíanayudaravernuestropasadoynuestraspreconcepcioneseinterpretarlosdatosdeotraforma.Elequipodedesarrollodeproductodebíallevaruninformecompletoconlosresultadosdesusesfuerzosdeoptimizacióndeproductoalolargodeltiempo(nosólodelperíodoprevio),asícomounacomparacióndecómoestosresultadoscuadrabanconlasexpectativas(denuevo,alolargodeunlargoperíododetiempo).Losdirectivosdeberíanllevarlosregistrosdesusconversacionesconlosclientesactualesypotenciales.

EchemosunvistazoaesteprocesoenacciónenunpivotedrásticoquellevóacabounaempresallamadaWealthfront.Estaempresafuecreadaen2007porDanCarrollypocodespuésAndyRachlefffuecontratadocomodirectorejecutivo.AndyesunpersonajemuyconocidoenSiliconValley:eselcofundadoryantiguosociodelaempresadecapitalriesgoBenchmarkCapital,eimpartediversoscursossobreelespírituemprendedorenlossectorestecnológicos.

ConocíaAndycuandoleencargaronuncasodeestudiosobreIMVUparaexplicarasusestudianteselprocesoqueusamosparacrearlaempresa.

LamisióndeWealthfrontestransformarelsectordelosfondosdeinversiónllevandomástransparencia,accesoyvaloralospequeñosinversores.Sinembargo,loquehacealahistoriadeWealthfrontinusualnoesdóndeestáhoyendíasinocómoempezó:comounjuegoonline.

Ensuversiónoriginal,WealthfrontsellamabakaChingyfueconcebidocomounaespeciedecompeticióndefantasíaparainversoresamateurs.

Permitíaacualquieraabrirunacuentavirtualdeinversiónycrearunacarterabasadaendatosrealesdelmercado,perosintenerqueinvertirdinerodeverdad.Laideaeraidentificarlosdiamantesenbruto:comerciantesamateursquenoteníanrecursosparaconvertirseengestoresdefondosdeinversiónperoqueteníanintuiciónparaelmercado.LosfundadoresdeWealthfrontnoqueríanestarenelnegociodejuegosonline;kaChingerapartedeunasofisticadaestrategiaalserviciodeunavisiónmayor.Cualquieraqueestudiesobrelainnovacióndisruptivalomiraríaconaprobación:estabansiguiendoelsistemaperfectamente,sirviendoenunprimermomentoalosconsumidoresquenoerancapacesdeparticiparenelmercadoprincipal.Alolargodeltiempo,creíanellos,elproductoseríamássofisticado,parafinalmentepermitiralosusuariosservir(yperturbar)alosgestoresdelosfondosexistentes.

Paraidentificaralosmejoresinversoresamateurs,Wealthfrontcreóunatecnologíasofisticadaparapuntuarlascapacidadesdecadagestordefondos,usandolastécnicasdelossistemasmássofisticadosdeevaluacióndegestores,

desarrollados

en

las

mejores

universidadesdeEstadosUnidos.Estosmétodoslespermitieronevaluarnosólolosbeneficiosquegenerabanlosgestoressinotambiénlacantidadderiesgoquehabíanasumido,asícomoloconsistentesquehabíansidosusactuacionesconrelaciónasuestrategiadeinversióndeclarada.

Así,losgestoresdelosfondosquehabíanconseguidograndesbeneficiosatravésdeapuestasarriesgadas(porejemplo,inversionesfueradesuáreadeexperiencia)erancalificadosconunapuntuaciónmenorquelosquehabíanadivinadocómobatiralmercadoatravésdesusconocimientos.

ConsujuegodekaChing,Wealthfrontqueríaprobardosasuncionesdeactodefe:

1.Unporcentajesignificativodelosjugadoresdemostraríansuficientetalentocomogestores

de

fondos

virtuales

para

demostrarse

que

eran

capaces

de

convertirseengestoresdeactivosreales(hipótesisdelvalor).

2.Eljuegocreceríausandoelmotordecrecimientoviralygeneraríavalorutilizando

un

modelo

de

negocio

Freemium.[37]Jugareragratis,peroelequipoesperabaqueunporcentajedelosjugadoressedieracuentadequeeranpésimosgestoresyentoncessequerríanconvertirenclientesdepagocuandoWealthfrontempezaraaofrecerserviciosdegestióndeactivosreales(hipótesisdelcrecimiento).

kaChingobtuvoungranéxitoinicial,atrayendoamásde450.000jugadoresconsulanzamientoinicial.Aestasalturas,ustedyadeberíasersuspicazconesteindicadorvanidoso.Empresasmuchomenosdisciplinadashabríancelebradoeléxitoyhabríanestadoconvencidasdequeteníanelfuturoasegurado,peroWealthfronthabíaidentificadosusasuncionesyeracapazdepensardeunaformamuchomásrigurosa.CuandoWealthfrontestabaapuntoparalanzarsuproductofinancierodepago,sólosietegestoresamateurshabíansidocalificadoscomoaceptablesparagestionareldinerodeotragente,muchosmenosdelosqueelmodeloinicialhabíaanticipado.Allanzarelproductodepago,fueroncapacesdemedirlatasadeconversióndelosjugadoresaclientesdepago.Aquílascifrastambiénfuerondesalentadoras:latasadeconversiónseacercabaacero.Sumodelohabíapredichoquecentenaresdeclientesseregistrarían,perosólocatorcelohicieron.

Elequipotrabajabavalientementeparaencontrarformasdemejorarelproducto,peroningunaparecíaprometedora.Eraelmomentodellevaracabounareunióndepivotaroperseverar.

Sitodoslosdatosquehemosdiscutidohastaelmomentohubieranestadodisponiblesenestacrucialreunión,Wealthfrontsehabríavistoenproblemas.Habríansabidoquesuestrategiaactualnofuncionabaynosabríancómoarreglarlo.Poresofuecrucialquesiguieranlarecomendaciónqueapareceenpáginasanterioresdeestecapítulo:investigarposibilidadesalternativas.Enestecaso,Wealthfronthabíaseguidodosimportanteslíneasdeinvestigación.

Laprimeraeraunaseriedeconversacionescongestoresprofesionales,empezandoconJohnPowers,eldirectordegestióndelosrecursosdelaUniversidaddeStanford,quienreaccionódeuna

forma

sorprendentemente

positiva.

La

estrategiadeWealthfrontsebasabaenlaasuncióndequelosgestoresprofesionalesseríanreticentesaunirsealsistema,porqueelincrementoenlatransparenciaamenazaríasuautoridad.Powersnoopinabaigual.Eldirector

ejecutivo,AndyRachleff,empezóaconversarconotrosgestoresdeinversionesprofesionalesydevolviólosresultadosasuempresa.Lasideasqueobtuvoson:

1.Losgestoresdefondosprofesionalesdeéxitosientenquenohaynadaquetemerdelatransparencia,puestoquecreenqueestovalidasushabilidades.

2.Losgestoresdefondosseenfrentanadesafíossignificativosparagestionaryampliar

sus

negocios.

Se

ven

obstaculizadosporladificultadderevisarsuspropiascuentasyademástenerqueexigiraltasinversionesmínimascomoformadeseleccionarasusclientes.

ElsegundoproblemaeratangravequeWealthfronttuvoqueatenderllamadasdegestoresprofesionalessaliendodelanadaparaunirsealaplataforma.Eranlosclásicosprimerosusuariosqueteníanlavisiónnecesariaparaverquepasardelproductoactualaotracosalespodíaservirparaganarventajacompetitiva.

Lasegundainformacióncualitativacrucialseobtuvodelasconversacionesconconsumidores.

ResultóquelamezcladelagestióndecarterasvirtualconlarealenlawebdekaChingeraconfusa.Lejosdeserunaformainteligentedeadquirirconsumidores,laestrategiadeFreemiumgenerabaconfusiónsobreelposicionamientodelaempresa.

Estosdatosseexpusieronenlareunióndepivotaroperseverar.Contodoelmundopresente,elequipodebatióquéhacerenelfuturo.Laestrategiaactualnofuncionaba,peromuchosempleadossesentíaninquietosconlaideadeabandonareljuegoonline.Alfinyalcabo,eraunaparteimportantedeloqueteníanquecrear.

Habíaninvertidounacantidadsignificativadetiempoyenergíacreandoydandoapoyoaestosconsumidores.Eratriste,comosiempre,darsecuentadequeaquellaenergíasehabíamalgastado.

Wealthfrontdecidióquenopodíaperseveraryseguirexistiendotalcomolohacía.Laempresa,encambio,decidiócelebrarloquehabíaaprendido.Sinuncahubieralanzadosuproductoactual,elequiponohabríaaprendidoloquenecesitabaparapivotar.Dehecho,laexperiencialesenseñóalgoesencialsobresuvisión.ComodiceAndy:«Loquerealmentequeríamoscambiarnoesquiéngestionaeldinero,sinoquiéntieneaccesoalmejortalentoposible.Alprincipiopensábamosqueeranecesariocrearunnegociosignificativocongestoresamateursparaasegurarquelosprofesionalessesubieranabordo,peroafortunadamenteresultóquenoeranecesario».

Laempresapivotó,abandonandoatodoslosclientesdeljuegoalmismotiempoycentrándoseenproporcionarunservicioquepermitiesealosclientesinvertircongestoresprofesionales.Enlasuperficie,elpivotepareceunpocodrástico,puestoquelaempresacambiósuposicionamiento,sunombreysuestrategiadesocios.Inclusolanzóporlabordaunagranproporcióndeloselementosquehabíacreado.Pero,enesencia,unaparteimportantesemantuvo.Lapartemásvaliosadeltrabajoquehabíahecholaempresaeracrearlatecnologíanecesariaparaevaluarlaefectividaddelosdirectivosyestoseconvirtióenlasemillaapartirdelacualseconstruyóelnuevonegocio.

Estotambiéneshabitualenlospivotes;noesnecesarioabandonarlotodoyempezardenuevo,sinoquesetratadereplantearseloquesehacreadohastaelmomentoyloquesehaaprendidoparaencontrarunadirecciónmáspositiva.

Hoyendía,Wealthfrontestáprosperandocomoresultadodesupivote,conmásde180

millonesdedólaresinvertidosenlaplataformaymásdecuarentagestoresprofesionales.[38]

RecientementefuenombradaunadelasdiezempresasdefinanzasmásinnovadorassegúnFastCompany.[39]Laempresacontinúaoperandoconagilidad,creciendoenlalíneadelosprincipiosdecrecimientoqueseexplicanenelcapítulo12.

Wealthfronttambiéndefiendelatécnicadedesarrolloconocidacomodesarrollo

continuo,queseexpondráenelcapítulo9.

Laincapacidaddepivotar

Ladecisióndepivotarestandifícilquemuchasempresasnoloconsiguen.Desearíadecirquecadavezquemeheencontradoconlanecesidaddepivotarlohehechobien,peroestoestámuylejosdeserverdad.Recuerdoespecialmenteunavezenquenoconseguípivotar.

AñosdespuésdelacreacióndeIMVU,laempresaestabateniendoungranéxito.Elnegociohabíacrecidohastaalcanzarunosingresosdemásdeunmillóndedólaresalmes;habíamoscreadomásdeveintemillonesdeavataresparanuestrosconsumidores.Conseguimosrecaudarcantidadessignificativasdefinanciacióny,comoalaeconomíaglobal,nosibabien.Peroelpeligroacechabaalavueltadelaesquina.

Sinsaberlo,habíamoscaídoenlaclásicatrampadelasstartups.Habíamostenidotantoéxitoconnuestrosprimerosesfuerzosqueignorábamosquéhabíadetrás.Comoresultado,nonosdimoscuentadelanecesidaddepivotarinclusocuandoéstanosestabamirandoalacara.

Habíamoscreadounaorganizaciónquedestacabaeneltipodeactividadesdescritasenloscapítulosanteriores:crearproductosmínimosviablesparaprobarnuevasideasyllevaracaboexperimentosparaponerapuntoelmotordelcrecimiento.Antesdeempezarateneréxito,muchagentenoshabíaavisadodelabajacalidaddenuestroproductomínimoviableydelenfoqueexperimental,instándonosafrenar.Queríanquehiciéramoslascosasbienyquenoscentráramosenlacalidadenlugardeenlavelocidad.

Ignoramoselconsejo,principalmenteporquequeríamosreivindicarlasventajasdelavelocidad.Despuésdedemostrarlaviabilidadnuestroenfoque,elconsejoquerecibimoscambió.

Enaquelmomento,lamayoríadeloscomentariosqueoíamoseran«nosepuedediscutirconeléxito»,animándonosaseguirasí.Esteconsejonosgustómás,

perotambiéneraerróneo.

Recuerdequelalógicadecrearunproductomínimoviableesquedesarrollarcualquierelementoadicionalaaquellosquerequierenlosprimerosusuariosesunaformadedespilfarro.Sinembargo,estalógicapuedellevarnosdemasiadolejos.Cuandosehaalcanzadoeléxitoconlosprimerosusuarios,elobjetivodebeservenderalosconsumidoresmayoritarios.Losconsumidoresmayoritariostienenrequisitosdiferentesysonmuchomásexigentes.

Eltipodepivotequenecesitábamossellamapivotedesegmentodeconsumidores.Enestepivote,laempresasedacuentadequeelproductoqueestácreandosolucionaunproblemarealdelosconsumidoresperoqueestosconsumidoresnosonlosquehabíaplaneadoinicialmente.Enotraspalabras,lahipótesisdelproductosólosehaconfirmadoparcialmente.(EnestecapítulosedescribeunpivotedeestetipoenlahistoriadeVotizen,expuestaanteriormente.)Unpivotedesegmentodeconsumidoresesunpivoteespecialmentedifícildeejecutarporque,talycomoaprendimosdelaformamásduraenIMVU,lasaccionesquenospermitieronteneréxito

con

los

primeros

usuarios

eran

diametralmenteopuestasalasaccionesqueteníamosquedominarparateneréxitoconlosconsumidoresmayoritarios.Nosfaltabaunacomprensiónclaradecómofuncionaríanuestromotordecrecimiento.Empezamosacreernosnuestrosindicadoresvanidosos.Dejamosdeusarhitosdeaprendizajeparaevaluarnosanosotrosmismos.Ensulugar,eramuchomásconvenienteparanosotroscentrarnosennuestrosindicadorescadavezmáselevadosquenoshacíansentirnosemocionados:nuevosrécordsenelregistrodeclientesdepagoyenusuariosactivosyelseguimientodenuestratasaderetencióndeconsumidores.Aunasí,bajolasuperficie,estabaclaroquenuestrosesfuerzosparaponerapuntoelmotor

estaban

alcanzando

rendimientos

decrecientes,elclásicosignodelanecesidaddepivotar.

Porejemplo,dedicamosmesesaintentarmejorarlatasadeactivacióndelproducto(latasaquevaloracuántosnuevosconsumidoresseconviertenenconsumidoresactivosdelproducto),quesemanteníasistemáticamentebaja.Hicimosunaincontablecantidaddeexperimentos:mejoraseneluso,nuevastécnicasdepersuasión,programasdeincentivos,búsquedasdeclientesyotros

elementos

parecidos.

Individualmente,

muchosdeestosnuevoselementosynuevasherramientasdemarketingteníanéxito.Lasmedimosrigurosamente,usandoA/Btesting.Pero,enconjunto,alolargodediversosmeses,obteníamoscambiosinsignificantesennuestromotordecrecimiento.Nuestratasadeactivación,quehabíasidoelcentrodenuestraestrategia,sóloseincrementóalgunospuntosporcentuales.

Ignoramosestossignosporquelaempresatodavíaestabacreciendo,proporcionandocadamesunosresultadosqueestaban«másarribaymásaladerecha».Perorápidamenteagotamosnuestromercadodeprimerosusuarios.Cadavezeramásymásdifícilencontrarclientesquequisieranadquirirnuestroproductoalprecioquehabíamosfijado.Amedidaquenuestroequipodemarketing

intentaba

encontrar

nuevos

consumidores,seveíaobligadoaintentarcaptarclientes

mayoritarios,

pero

los

clientes

mayoritariossonmenostolerantesconunproductoquetodavíaestáenunestadioinicial.Lastasasdeactivación

y

seguimiento

de

los

nuevos

consumidoresempezaronadecrecer,debidoalcostedecaptarnuevosconsumidores.Pronto,nuestrocrecimientomurió,ynuestromotorempezóapetardearyfinalmentesecaló.

Nosllevódemasiadotiempohacerloscambiosnecesariosparaarreglarestasituación.

Comocontodoslospivotes,tuvimosquevolveralaesenciayempezardenuevotodoelciclodecontabilidaddelainnovación.Parecíaqueestábamoscreandolaempresaporsegundavez.

Noshabíamosconvertidoenexpertosenoptimizar,ponerapuntoelmotordelcrecimientoeiterar,peroduranteelprocesohabíamosperdidodevistaelobjetivodeestasactividades:probarunahipótesisclaraalserviciodelavisióndelaempresa.Encambio,estábamospersiguiendoelcrecimiento,losingresosylosbeneficiosdondelospudiésemosencontrar.

Necesitábamosvolverainformarnosdenuestrosnuevosclientesmayoritarios.Nuestrosdiseñadoresdeinteracciónlideraronelcaminoparadiseñarun

arquetipodeconsumidorbasándoseenlaobservaciónextensivaylasconversaciones

personales.

Acontinuación,

necesitamosinvertirdeformaimportanteenunarevisióngeneraldelproductoquetuvieracomoobjetivohacerlomuchomásfácildeusar.Acausadenuestraexcesivapreocupaciónenelbuenfuncionamiento,habíamosdejadoderealizargrandesinversionescomoésa,prefiriendoinvertirenexperimentosconbajoriesgoyaltorendimiento.

Sinembargo,invertirencalidad,diseñoygrandesproyectosnorequeríaabandonarnuestrasraícesexperimentales.Alcontrario,cuandonosdimoscuentadenuestroerroryllevamosacaboelpivote,estashabilidadesnosfueronmuyútiles.

Creamosuncajóndearenaparaexperimentarcomoelquesedescribeenelcapítulo12yunequipomultidisciplinartrabajóexclusivamenteenesterediseño.Amedidaqueibancreandoelnuevoproducto,continuamenteprobabanelnuevodiseñocomparándoloconelanterior.Inicialmente,elnuevodiseñoobtuvounosresultadospeoresqueelantiguo,comoocurrehabitualmente.Lefaltabanlascaracterísticasylafuncionalidaddelotrodiseñoyademásteníamuchoserrores.Peroelequipomejorósincesareldiseñohastaque,mesesdespués,obtuvomejoresresultados.Estenuevodiseñosentólasbasesparanuestrocrecimientofuturo.

Crearestanuevabasehavalidolapena.En2009,losingresossehabíanduplicado,hastaalcanzarlos25millonesdedólaresanuales.Peropodríamoshaberdisfrutadoantesdeesteéxitosihubiéramospivotadoantes.[40]

Uncatálogodepivotes

Haypivotesdediferentessabores.Lapalabrapivoteavecesseusadeformaincorrectacomosinónimodecambio.Unpivoteesuntipoespecialdecambio,

diseñadoparaprobarunanuevahipótesisfundamentalsobreelproducto,elmodelodenegocioyelmotordelcrecimiento.

PIVOTEDEACERCAMIENTO(ZOOM-IN)

Enestecaso,loqueantesseconsiderabaunacaracterísticadelproductoseconvierteenelproducto.EseltipodepivotequehizoVotizencuandopasódeserunaredsocialenteraaunsimpleproductodecontactoparalosvotantes.

PIVOTEDEALEJAMIENTO(ZOOM-OUT)

Eslasituacióninversa.Avecesunaúnicacaracterísticaesinsuficienteparasostenertodoelproducto.Enestetipodepivote,loqueseconsiderabaelproductoenteroseconvierteenunasimplecaracterísticadeunproductomuchomayor.

PIVOTEDESEGMENTODECONSUMIDOR

Enestepivote,laempresasedacuentadequeelproductoqueestácreandoresuelveunproblemarealparaconsumidoresreales,peroqueéstosnosoneltipodeconsumidoresqueinicialmentehabíaplaneadoatender.Enotraspalabras,lahipótesisdeproductoseconfirmaparcialmente,resolviendobienelproblema,peroparauntipodeconsumidordiferentealquesehabíaanticipadoinicialmente.

PIVOTEDENECESIDADDELCONSUMIDOR

Comoresultadodealcanzarunconocimientodelconsumidorextremadamentebueno,avecesestáclaroqueelproblemaqueseintentasolucionarnoesdemasiadoimportanteparaellos.Sinembargo,debidoaestagranintimidadconelconsumidor,descubrimosotrosproblemasquesonimportantesyquepuedensersolucionadospornuestroequipo.

Enmuchoscasos,estosproblemasrelacionadospueden

requerir

algo

más

que

el

reposicionamientodelproductoexistente.Enotroscasos,puededemandarunproductototalmentenuevo.Denuevo,esuncasoenelquelahipótesisdelproductoseconfirmaparcialmente;elconsumidorobjetivotieneunproblemaquevalelapenasolucionar,peronoeselquesehabíaanticipadoinicialmente.

UnejemplofamosoeslacadenaPotbellySandwichShop,quehoyendíatienemásdedoscientastiendas.Empezócomounatiendadeantigüedades

en

1977;

los

propietarios

comenzaronavenderbocadilloscomoformadereforzarlaclienteladesustiendas.Prontotuvieronquepivotarhastatransformarseenunalíneadenegociototalmentediferente.

PIVOTEDEPLATAFORMA

Unpivotedeplataformaserefiereauncambiodeaplicaciónenunaplataformaoviceversa.

Habitualmente,lasstartupsqueaspiranacrearunanuevaplataformaempiezanvendiendounaúnicaaplicación,lallamadaaplicaciónkiller,parasuplataforma.Másadelantelaplataformaemergecomovehículoparaterceros,comoformadecrearsuspropiosproductosrelacionados.Sinembargo,esteordennosiempreestáclaroyaveceslasempresasnecesitanejecutarestepivotevariasveces.

PIVOTEDEARQUITECTURADELNEGOCIO

EstepivotetomaunconceptodeGeoffreyMoore,quienobservóquelasempresassuelenseguirunade

estas

dos

arquitecturas

de

negocio

mayoritarias:altomargenybajovolumen(modelodesistemacomplejo)obajomargenyaltovolumen

(modelo

de

volumen

de

operaciones).[41]Elprimerohabitualmenteseasociaconlosnegociosparanegocios(B2B)ociclosdeventasaempresas,yelsegundoconlosproductosparalosconsumidoresengeneral(aunquehaynotablesexcepciones).Enunpivotedearquitecturadelnegocio,laempresacambiadearquitectura.Algunasempresascambiandealtomargenybajovolumenpasándosealmercadodemasas(porejemplo,eldispositivodebúsquedadeGoogle);otros,originariamentediseñadosparaelmercadodemasas,setransformanypasanaunmodeloquerequiereciclosdeventaslargosycostosos.

PIVOTEDECAPTURADELVALOR

Haymuchasformasdecapturarelvalorquecreaunaempresa.Estosmétodossuelendenominarsemonetizaciónomodelosdeingresos.Estostérminossondemasiadolimitados.Laideaimplícitademonetizaciónesqueesunelementoseparadodeunproductoquesepuedeañadirosuprimiravoluntad.Enrealidad,lacapturadelvaloresunaparteintrínsecadelahipótesisdelproducto.Amenudo,loscambiosenlaformadecapturarvalorporpartedelaempresapuedentenerconsecuenciasdegranalcanceparaelrestodelnegocio,elproductoylasestrategiasdemarketing.

PIVOTEDEMOTORDELCRECIMIENTO

Comoveremosenelcapítulo10,haytresmotoresdecrecimientoquepropulsanalastartup:elcrecimientoviral,elcrecimientopegajosoyelcrecimientoremunerado.Enestetipodepivote,unaempresacambiasuestrategiadecrecimientoparabuscaruncrecimientomásrápidoomásrentable.Habitualmente,peronosiempre,elcambioenelmotordecrecimientotambiénrequiereuncambioenlaformadecapturarelvalor.

PIVOTEDECANAL

Enlaterminologíadeventashabitual,elmecanismoatravésdelcualunaempresaentregasusproductosalosconsumidoressellamacanaldeventaocanaldedistribución.Porejemplo,losbienesdeconsumoenvasadossevendenenunatiendadecomestibles,loscochessevendenenconcesionariosylamayoríadelsoftwareparaempresas(personalizado),atravésdeempresasdeconsultoríayserviciosprofesionales.Amenudo,losrequerimientosdelcanaldeterminanelprecio,lascaracterísticasyelpanoramacompetitivodelproducto.Unpivotedecanaleselreconocimientodequelamismasoluciónbásicapuedesersuministradaatravésdeuncanaldiferenteconmayorefectividad.Siemprequeunaempresaabandonauncomplejodeventaanteriorpara«venderdirectamente»asusconsumidores,seproduceunpivotedecanal.

Debidoasuefectodestructivoenloscanalesdeventa,internethatenidounefectodisruptivoenlossectoresquepreviamenterequeríancomplejosdeventaycanalesdedistribucióncomolapublicacióndeperiódicos,revistasylibros.

PIVOTEDETECNOLOGÍA

Ocasionalmente,unaempresapuededescubrirunaformadiferenteparaalcanzarunamismasoluciónusandounatecnologíacompletamentedistinta.Lospivotesdetecnologíasonmuchomáshabitualesenlasempresasconsolidadas.Enotraspalabras,soninnovaciones

sostenibles,

con

una

mejora

incrementaldiseñadaparaatraeryretenerunabasedeconsumidoresexistente.Lasempresasconsolidadasdestacanenestetipodepivoteporquenosuponenungrancambio.Elsegmentodeconsumidoreseselmismo,elmodelodecapturadelvaloreselmismoyloscanalesdesociossonlosmismos.Laúnicapreguntaessilanuevatecnologíapuedeproporcionarunprecioy/ounosresultadossuperioresencomparaciónconlatecnologíaexistente.

Unpivoteesunahipótesisestratégica

Apesardequelospivotesidentificadosanteriormenteseránfamiliaresparalosestudiantesdeestrategiaempresarial,lacapacidaddepivotarnosustituyealpensamientoestratégico.Elproblemaconlosejemplosfamososdepivotesesquelamayoríadegentesefamiliarizaconlasestrategiasquealfinaltienenéxitoaplicadasporempresasfamosas.LamayoríadelectoressabenqueSouthwestoWalmartsonejemplosdeunadisrupciónlow-costdesusmercados,queMicrosoftesunejemplodemonopoliodeplataformayqueStarbuckssehabasadoenunamarcaprestigiosaypotente.Aquelloquegeneralmenteesmenosconocidosonlospivotesquehansidonecesariosparadescubrirestasestrategias.Lasempresastienenunfuerteincentivoparahacergirarsushistoriasderelacionespúblicasalrededordeunheroicofundadoryhacerqueparezcaquesuéxitoeselinevitableresultadodeunabuenaidea.

Aunasí,apesardequelasstartupssuelenpivotarhaciaunaestrategiaqueparecesimilaraladeunaempresaconéxito,esimportantenoponerdemasiadoénfasisenestasanalogías.Esextremadamentedifícilsabersilaanalogíasehatrazadobien.¿Hemoscopiadoloselementosesencialesosólolossuperficiales?¿Aquelloquehafuncionadoenesaindustriapuedeaplicarseenlanuestra?¿Loquehafuncionadoenelpasadoloharáahora?Unpivoteseentiendemejorcomounanuevahipótesisestratégicaquerequiereunproductomínimoviableparaprobarla.

Lospivotessonhechospermanentesdelavidadecualquiernegocioencrecimiento.Inclusodespuésdequeunaempresaconsigasuéxitoinicial,debeseguirpivotando.AquellosqueesténfamiliarizadosconlasideasdelciclodevidadelatecnologíadeteóricoscomoGeoffreyMoore,conoceránalgunos

pivotesdeúltimaetapaporlosnombresqueélleshadado:elAbismo,elTornado,laBolera.LoslectoresdeliteraturasobreinnovacióndisruptivaencabezadaporClaytonChristensen,delaUniversidaddeHarvard,estaránfamiliarizadosconempresasconsolidadasquenoconsiguenpivotarcuandodeberían.Lahabilidadcrucialparalosdirectivosdehoyendíaessercapacesdeencajarestasteoríasconsusituaciónpresenteparaaplicarelconsejocorrectoenelmomentoadecuado.

Losdirectivosmodernosnopuedenhaberescapadoalaluvióndelibrosrecientesquelesinstanaadaptarse,cambiar,reinventarseyhacerañicossusnegociosexistentes.Lamayoríadetrabajosdeestacategoríacontienenmuchasexhortacionesymuypocosconsejosespecíficos.

Unpivotenosóloesunaexhortaciónacambiar.Recuerde,esuntipoespecialdecambioestructuradodiseñadoparaprobarunanuevahipótesisfundamentalsobreelproducto,elmodelodenegocioyelmotordecrecimiento.EselcentrodelmétodoLeanStartup.EsloquehaceresistentesaloserroresalasempresasquesiguenelmétodoLeanStartup:sitomamosladirecciónequivocada,tenemoslasherramientasnecesariasparadarnoscuentadeelloylaagilidadnecesariaparaencontrarotrocamino.

EnlaparteIIhemosanalizadolaideadelastartupapartirdesusactosdefeiniciales,hemosprobadoestaideaconunproductomínimoviable,hemosusadolacontabilidaddelainnovaciónylosindicadoresaccionablesparaevaluarlosresultadosyhemostomadoladecisióndepivotaroperseverar.

Hetratadoestostemascondetalleparaprepararloquevieneacontinuación.Sobreelpapel,estosprocedimientospuedenparecerclínicos,lentosysimples.Enelmundorealnecesitaotracosa.Hemosaprendidoaconducirmientrasnosmovíamosdespacio.Ahoratenemosqueaprenderacompetir.Crearunabasesólidaeselprimerpasohacianuestrodestinoreal:laaceleración.

ParteIII

Acelerar

Arrancarlosmotores

Lamayoríadelasdecisionesalasqueseenfrentanlasstartupsnosonclaras.¿Conquéfrecuenciasedeberíalanzarunproducto?¿Hayalgunarazónparalanzarlodeformasemanalenvezdehacerlodiaria,trimestraloanualmente?Ellanzamientodeproductostieneefectosindirectosy,desdeelpuntodevistadelaeficiencia,ellanzamientosueleconllevarquesedispongademenostiempoparadedicarloalacreacióndelproducto.Sinembargo,esperardemasiadoparaellanzamientopuedeconduciralpeordespilfarroposible:crearalgoquenadiequiere.

¿Cuántotiempoyenergíadeberíaninvertirlasempresaseninfraestructurayenplaneardeformatempranasuanticipaciónaléxito?Gastardemasiadopuedehacernosdespilfarraruntiempopreciosoquesepodríahaberdedicadoaaprender.

Gastarpocopuedellevaralaincapacidadparaaprovecharunéxitotempranoyacederelliderazgodelmercadoaunseguidormásrápido.

¿Quédeberíanhacerlosempleadosdurantesusjornadaslaborales?¿Cómoseevalúaelaprendizajedelagenteanivelorganizativo?Losdepartamentostradicionalescreanestructurasdeincentivosquemantienenalagentecentradaenlaexcelenciadesusespecialidades:marketing,ventas,desarrollodeproducto.Pero¿quépasasilosinteresesdelaempresasealcanzanmejortrabajandodeformamultidisciplinar?Lasstartupsnecesitanestructurasorganizativasquepuedancombatirlaincertidumbreextrema,suprincipalenemigo.

El

movimiento

del

métodoLean

manufacturingse

enfrentaba

a

preguntas

parecidasaniveldefábrica.Susrespuestastambiénsonrelevantesparalasstartups,aunqueconalgunasmodificaciones.

LaprimerapreguntacrucialparacualquiertransformaciónLeanes:«¿Quéactividadescreanvalorycuálessonunaformadedespilfarro?».

Cuandoseentiendeestadistinción,sepuedeempezarausarlastécnicasLeanparaeliminarelriesgoeincrementarlaeficienciadelasactividadescreadorasdevalor.Paraqueestastécnicassepuedanusarenunastartup,debenadaptarsealascircunstanciasúnicasdelespírituemprendedor.Recordemosdelcapítulo3queelvalordeunastartupnoeslacreacióndecosas,sinoelaprendizajevalidadosobrecómocrearunnegociosostenible.¿Quéproductosquierenlosconsumidores?¿Cómocreceránuestronegocio?

¿Quiénessonnuestrosclientes?¿Aquéclientesdeberíamosescucharyacuálesdeberíamosignorar?Éstassonpreguntasquenecesitamosrespondertanrápidocomoseaposibleparamaximizarlasoportunidadesdeéxitodelastartup.Estoesloquecreavalorparaunastartup.

EnlaparteIIIdesarrollaremostécnicasquepermitenalasLeanStartupscrecersinsacrificarlavelocidadnilaagilidad,loselementosvitalesdetodaslasstartups.Encontradeloquesecreehabitualmente,elletargoylaburocracianosoneldestinoinevitabledelasempresasamedidaquevanalcanzandomadurez.Creoque,conlabaseapropiada,lasLeanStartupspuedencrecerparaconvertirseenempresasLeanquemantengansuagilidad,laorientaciónhaciaelaprendizajeylaculturadelainnovaciónamedidaquesevanampliando.

Enelcapítulo9,veremoscómolasLeanStartupssebeneficiandelpoderdelospequeñoslotes,apesardequeestaideaparezcacontrariaaloquenosdicelaintuición.IgualqueelLeanmanufacturinghaseguidounenfoquedejust-in-timeparalaelaboracióndesusproductos,reduciendoasílanecesidaddelprocesodeinventario,elmétodoLeanStartuppracticalaampliacióndelnegociojust-in-time,realizandoexperimentosdeproductosinhacerinversionesmasivasanticipadasenplanificaciónydiseño.

Elcapítulo10explorarálosindicadoresquedeberíanusarlasstartupspara

entendersucrecimientoamedidaqueconsiguennuevosclientesydescubrennuevosmercados.Elcrecimientososteniblesigueunodeestostresmotoresdecrecimiento:remunerado,viralopegajoso.Identificandoelmotordecrecimientoqueusalastartup,sepuedendirigirlasenergíasallídondesonmásefectivasparaelcrecimientodelnegocio.Cadamotorrequierecentrarseenindicadoresespecíficosparaevaluareléxitodelosnuevosproductosypriorizarnuevosexperimentos.CuandoseusaelmétododelacontabilidaddelainnovacióndescritoenlaparteII,estosindicadorespermitenalasstartupsdescubrircuándosucrecimientoestáenriesgodeagotarsey,porconsiguiente,cuándodebenpivotar.

Elcapítulo11muestracómocrearuna«organizaciónadaptativa»invirtiendolacantidadcorrectaenelprocesodemantenerágilesalosequiposamedidaquecrecen.VeremoscómoalgunastécnicasdelconjuntodeherramientasdelLeanmanufacturing,talescomolos«cincoporqués»,ayudanalosequiposdelasstartupsacrecersinserburocráticosodisfuncionales.

TambiénveremoscómolasdisciplinasLeansientanlasbasesparaquelastartuppuedarealizarlatransiciónhaciaunacompañíaconsolidada

dirigida

por

la

excelencia

operacional.

Enelcapítulo12volveremosalpuntodepartida.Amedidaquelasstartupsseconviertenenempresasconsolidadas,seenfrentanalasmismaspresionesquehacennecesarioquelasempresasdehoyendíaencuentrennuevasformasparainvertireninnovacióndisruptiva.Dehecho,veremosquelaventajadelrápidocrecimientodeunastartupesquelaempresapuedemantenersuADNempresarialamedidaquemadura.Hoyendía,lasempresasdebenaprenderadirigirunacarteradeinnovaciónsostenibleeinnovacióndisruptiva.Lavisiónquevelasstartupscomounprocesoatravésdelcualsevapasandoporfasesdiferenciadasquedejanatrásdeterminadostiposdetrabajo—comolainnovación—estáobsoleta.

Enlugardeesto,lasempresasmodernasdebendestacarporsercapacesdellevaracabomúltiplestiposdetrabajoalmismotiempo.Parahacerlo,exploraremostécnicasparamantenerequiposeinnovacióndentrodeunaempresaconsolidada.

Heincluidounepílogotitulado«Nodespilfarrar»enelcualconsideroalgunasdelasimplicacionesmásampliasdeléxitodelmovimientodelmétodoLeanStartup,ubicadoenun

contexto

histórico

(incluyendo

algunas

leccionesdemovimientosdelpasado)ydoyalgunassugerenciasparasuevoluciónfutura.

9

Formarlotes

EnellibroLeanThinking,JamesWomackyDanielJonesexplicanunahistoriasobrellenarsobresconboletinesinformativosconlaayudadelasdoshijaspequeñasdeunodelosautores.Encadasobredebíaescribirseladireccióndeldestinatario,ponerelsello,introducirunboletínycerrarlo.Lashijas,deseisynueveaños,sabíancómodebíancompletarelproyecto:«Papá,primerodeberíasdoblartodoslosboletines.

Despuésdeberíascerrarlossobres.Entoncesponeslossellos».Supadrequeríahacerlodeformacontrariaalaintuición:completarcadasobreunoauno.Ellas,comolamayoríadenosotros,pensaronquedeesaformaibamáslento,yledijeron:«¡Noeseficiente!».Élysushijasserepartieronlossobresehicieronunacompeticiónparaverquiénterminabaantes.

Elpadreganólacarrera,ynosóloporquefueraunadulto.Lohizoporqueelenfoquedeirunoaunoeslamaneramásrápidadeterminareltrabajo,apesardequeparezcaineficiente.Estohasidoconfirmadopormuchosestudios,incluyendounoquefuegrabadoenvídeo.[1]

Elenfoquedeunsobrecadavez,enLeanmanufacturing,sellamaflujodeunasolapieza.

Funcionadebidoalsorprendentepoderdeloslotespequeños.Cuandorealizamosuntrabajoqueavanzaporetapas,el«tamañodellote»serefierealvolumendetrabajoquesemuevedeunafaseaotracadavez.Porejemplo,siestamosllenandouncentenardesobres,laformaintuitivadehacerlo,esdecirdoblarciencartascadavez,tendríauntamañodelotedecien.Elflujodeunasolapiezasellamaasíporqueeltamañodelloteesdeuno.

¿Porquéllenandounsobrecadavezseconsiguehacereltrabajomásrápidamenteapesardequeparecequedeberíasermáslento?Porquenuestraintuiciónnotieneencuentaeltrabajoextraqueserequiereparaalmacenar,amontonarymovergrandespilasdesobresmediocompletadoscuandosehacedelaotraforma.[2]Parecemáseficienterepetirlamismatareaunayotravez,enparteporqueesperamosquecadavezharemosestatareamásrápidamente.Desgraciadamente,enuntrabajoorientadoalprocesocomoéste,elresultadoindividualnoestanimportantecomoelresultadogeneraldetodoelsistema.

Inclusosilacantidaddetiempoquerequierecadaprocesofueralamisma,elenfoquedeproduccióndeloslotespequeñosseguiríasiendomejor,tambiénporrazonesnointuitivas.Porejemplo,imagínesequelosboletinesnocupiesenenlossobres.Conelenfoquedeloslotesgrandesnolodescubriríamoshastallegaralfinaldelproceso.Conloslotespequeñossedescubreinmediatamente.¿Quépasasilossobressondefectuososynocierranbien?Enelenfoquedelosgrandeslotesdeberíamosvaciartodoslossobres,conseguirnuevossobresyvolverallenarlos.Enelenfoquedeloslotespequeños,estosedescubreinmediatamenteynoesnecesariorepetirtodoeltrabajo.

Todosestosaspectossonvisiblesenunprocesotansimplecomollenarsobres,perotienenmásconsecuenciaseneltrabajohabitualdetodaslasempresas,grandesypequeñas.Elenfoquedelotespequeñosproduceunproductoacabadocadapocossegundos,mientrasqueelenfoquedelotesgrandesdebeentregartodoslosproductosalavezalfinal.Imaginequéaspectotieneestosiel

horizontetemporalsonhoras,díasosemanas.

¿Quépasasiresultaquelosconsumidoresdecidenquenoquierenelproducto?¿Quéprocesopermitealaempresadescubrirestoantes?

ElLean

manufacturing

descubrió

los

beneficiosdeloslotespequeñosdécadasatrás.Enlaeconomíatraslasegundaguerramundial,losproductoresdeautomóvilesjaponeses,comoToyota,nopodíancompetirconlasgigantescasfábricasnorteamericanas,queusabanlastécnicasdeproduccióndemasasmásrecientes.Siguiendolaformaintuitivaparaorganizarlaproduccióndeformaeficiente,lasfábricasdeproduccióndemasasproducíancochesusandoloslotesmásgrandesposibles.Gastaroncantidadesenormesdedineroencomprarmáquinasqueproducíandiferentespiezasdeloscochesadecenas,centenaresomillares.Manteniendoestasmáquinasfuncionandoamáximavelocidadpodíanrebajarelcosteunitariodecadapiezayproducircochesqueeranincreíblementebaratos,yademáserantotalmenteiguales.

Elmercadodeautomóvilesjaponéseramuchomáspequeño,demaneraqueempresascomoToyotanopodíanemplearestetipodeeconomíasdeescala;así,lasempresasjaponesasseenfrentabanalagranpresióndelaproduccióndemasas.Además,losestragosdelaguerraenlaeconomíajaponesahacíanquenohubieracapitaldisponiblepararealizargrandesinversionesenmaquinaria.

Enestecontexto,innovadorescomoTaiichiOhno,ShigeoShingoyotrosencontraronlaformadeteneréxitousandolotespequeños.Enlugardecomprargrandesmáquinasespecializadasquepudieranproducircentenaresdepiezasalavez,Toyotautilizómáquinaspequeñasdeusogeneralquepodíanproducirunaampliavariedaddepiezasenlotespequeños.Estorequirióencontrarformasparareconfigurarrápidamentecadamáquinaparaproducirlapiezacorrectaencadamomento.Centrándoseeneste«tiempodeconversión»,Toyotafuecapazdeproducirautomóvilesenterosusandolotespequeñosduranteelproceso.

Esterápidocambiodelasmáquinasnofueunahazañafácil.ComoencualquiertransformaciónLean,lossistemasylasherramientasexistentesamenudonecesitanserreinventadosparatrabajarconlotespequeños.ShigeoShingocreóelconceptode«cambiodeherramientaenunsólodígitodeminutos»(SMED,porsussiglaseninglés)conelobjetivodefuncionarconunvolumendetrabajodelotesmáspequeñosenlasprimerasfábricasdeToyota.Tambiénfuetanimplacableenelreplanteamientodelaformaenquesehacíanfuncionarlasmáquinasquefuecapazdereducireltiempodeconversióndehorasamenosdediezminutos.Lohizonopidiendoalostrabajadoresquetrabajaranmásrápidamente,sinoreimaginando

y

reestructurando

el

trabajo

necesarioparahacerlo.Cadainversiónenmejoresherramientasyprocesosconllevabaelbeneficiocorrespondienteentérminosdereduccióndelvolumendellotedetrabajo.

Debidoalamenordimensióndellotedetrabajo,Toyotafuecapazdeproducirunamayordiversidaddeproductos.Yanoeranecesarioquecadaproductofueraexactamenteigualquelosdemásparabeneficiarsedelaseconomíasdeescalaquehacíantanpotentelaproduccióndemasas.Alolargodeltiempo,estacapacidadpermitióqueToyotaentraraconéxitoenmercadoscadavezmásgrandeshastaconvertirseenelmayorproductordeautomóvilesen2008.

Lamayorventajadetrabajarconpequeñoslotesesquelosproblemasdecalidadsepuedenidentificarmuchoantes.ÉsteeselorigendelfamosocableAndon,deToyota,quepermitequecualquiertrabajadorpidaayudatanprontocomosedacuentadequehayunproblema,comoporejemploundefectoenunapieza,parandotodalalíneadeproducciónsinopuedecorregirseinmediatamente.Éstaesotraprácticacontrariaalaintuición.Unacadenademontajefuncionamejorcuandolohacesinproblemas,moviendoloscochesunotrasotrohastaelfinaldelacadena.ElcableAndonpuedeinterrumpiresteflujo,yaquelacadenasedetieneenrepetidasocasiones.Sinembargo,losbeneficiosdeencontrarysolucionarlosproblemasrápidamentesonmayoresquesucoste.Esteprocesode

identificarysolucionarlosdefectoshasidounjuegodetodosgananparaToyotaysusclientes.EslacausadelascalificacionesdealtacalidadhistóricasylosbajoscostesdeToyota.

Loslotespequeñosenelcontextodelespírituemprendedor

Cuandoenseñoestemétodoalosemprendedores,amenudoempiezoconhistoriasrelacionadasconlaproducciónmanufacturera.Alcabodeunratopuedovermiradasinterrogantes:«¿Quétieneestoqueverconmistartup?».LateoríaqueeslabasedeléxitodeToyotapuedeusarseparamejorardeformaespectacularlavelocidadalacuallasstartupsobtienenelaprendizajevalidado.

Toyotadescubrióqueloslotespequeñoshacíanquesusfábricasfueranmáseficientes.Porelcontrario,enelmétodoLeanStartupelobjetivonoesproducirmásdeformaeficiente.Esaprender,tanrápidocomoseaposible,cómocrearunnegociosostenible.

Vuelvaapensarenelejemplodellenarsobres.¿Quépasasielclientenoquiereelproductoqueseestácreando?Apesardequeestonuncaesunabuenanoticiaparaunemprendedor,descubrirlocuantoantesesmuchomejorquedescubrirlomástarde.Trabajarconlotespequeñosaseguraquelastartuppuedeminimizarelgastodetiempo,dineroyesfuerzoquefinalmentehasidoundespilfarro.

LOTESPEQUEÑOSENIMVU

EnIMVUhemosaplicadoestasleccionesdelaproducciónmanufactureraanuestraformadetrabajar.Normalmente,nuevasversionesdeproductoscomoelnuestroselanzanalmercadoenunciclomensual,trimestraloanual.

Echeunvistazoasuteléfonomóvil.Lomásprobableesquenosealaprimeraversióndeesemodelo.InclusoempresasinnovadorascomoAppleproducenuna

nuevaversióndesusteléfonosestrellaunavezalaño.Envueltosenellanzamientodeesteproductohaydocenasdenuevoselementos(enellanzamientodeliPhone4,Appleintrodujomásdemilquinientoscambios).

Irónicamente,muchosproductosdealtatecnologíaseproduceneninstalacionesavanzadasquesiguenlasnovedadesdelpensamientoLean,incluyendoloslotespequeñosyelflujodeunasolapieza.Sinembargo,elprocesoqueseusaparadiseñarelprocesoestáatascadoenlaeradelaproduccióndemasas.PienseentodosloscambiosquesehanhechoenunproductocomoeliPhone4;losmilquinientoscambiossehanlanzadoalmercadoenunúnicolotegigante.

Detrásdelescenario,eneldesarrolloydiseñodelproducto,losgrandeslotestodavíasonlanorma.Eltrabajoquesellevaacaboeneldesarrollodeunnuevoproductotienelugarenunacadenademontajevirtual.Losdirectoresdeproductoseplanteanquécaracterísticaspuedengustaralosconsumidores;losdiseñadoresdelproductopiensanentoncesquéaspectodeberíantenerestascaracterísticas.Losdiseñossepasanalosingenieros,quecreanalgonuevoomodificanelproductoexistentey,unavezhecho,loentreganalresponsabledeverificarqueelnuevoproductofuncionacomoqueríanlosdirectoresdeproductoylosdiseñadores.ParaunproductocomoeliPhone4,estastransferenciasinternaspuedenocurrirdeformamensualotrimestral.

Piensedenuevoenelejerciciodellenarsobres.¿Cuáleslaformamáseficientedehaceresetrabajo?

EnIMVUintentamosdiseñar,desarrollarylanzarlasnuevascaracterísticasunaauna,beneficiándonosdelpoderdeloslotespequeños.

Sehacedeestaforma.

Enlugardetrabajarendepartamentosseparados,losingenierosylosdiseñadorestrabajanjuntos,codoconcodo,enunelementocadavez.Cuandoesteelementoestáapuntoparaserprobadoconconsumidores,selanzaunanuevaversióndelproducto,quecobravidaennuestrapáginawebparaunnúmeropequeñodegente.Elequipoinmediatamenteescapazdeevaluarelimpactodesutrabajoysuefectoenlosconsumidores,paradecidirquédebenhaceracontinuación.Paraloscambiosdiminutos,elprocesoenteroserepitediversasvecesaldía.Dehecho,enconjunto,IMVUrealizaunoscincuentacambiosensuproducto(demedia)cadadía.

IgualqueconelsistemadeproduccióndeToyota,laclaveparasercapazdeoperarasíderápidoeslabúsquedadeerroresinmediatamente,paraprevenirmayoresproblemasmásadelante.

Porejemplo,realizamosunconjuntoextensivodepruebasqueaseguranquedespuésdecadacambionuestroproductotodavíafuncionatalycomosehadiseñado.Supongamosqueuningenieroelimina,porerror,unelementoimportante,comoelbotóndecajadeunadenuestraspáginasdecomercioonline.Sinestebotón,losconsumidoresnopuedencomprarenIMVU.Escomosinuestronegocioseconvirtieraenunpasatiempo.DeformaanálogaalcableAndondeToyota,IMVUutilizaunconjuntoelaboradodemecanismosdedefensaqueevitaquelosingenierosestropeenalgoimportante.

Llamamosaestosistemainmunedenuestroproducto,yaqueestasproteccionesautomáticasvanmásalládelacomprobacióndequeelproductofuncionacomoesdebido.Tambiéncontrolamosdeformacontinualasaluddenuestronegocio,demaneraqueloserroresseencuentranyeliminandeformaautomática.

Volviendoanuestroejemplodepasar«deunnegocioaunpasatiempo»delbotóndecajaquefalta,supongamosqueelproblemaesmásinteresante.Imaginequeenlugardeeliminarelbotón,elingenierocometeunerrorycambiaelcolordelbotón,demaneraqueahoraesblancosobreunfondoblanco.Desdeelpuntodevistadelostestautomáticosdefuncionamiento,todofuncionanormalmente;desdeelpuntodevistadelconsumidor,elbotónhadesaparecidoy,porlotanto,nadiepuedecomprarnada.Estetipodeproblemassondifícilesdedetectaratravésdemecanismosautomáticos,perosiguesiendocatastróficodesdeelpuntodevistadelnegocio.

EnIMVU,nuestrosistemainmuneestáprogramadoparadetectarestasconsecuenciassobreelnegocioy,automáticamente,invocaanuestroequivalentealcableAndon.

Cuandonuestrosistemainmunedetectaunproblema,hayunconjuntodecosasqueocurreninmediatamente:

1.Elcambiodefectuososeeliminainmediatayautomáticamente.

2.Senotificaelproblemaatodoelequipoimplicado.

3.Elequipoquedabloqueadoynopuedeintroducirsecambioalguno,paraevitarqueelproblemaseagraveconfuturoserrores...

4.…hastaqueelorigendelproblemaseencuentraysoluciona.(Esteanálisisdelacausaoriginariasediscuteconmásdetalleenelcapítulo11.)

EnIMVUllamamosaestodesarrollocontinuoysiguesiendocontrovertidoinclusoenelrápidomundodeldesarrollodesoftware.[3]AmedidaqueelmovimientodelmétodoLeanStartuphaidoganandofuerza,sehaadoptadoenmásstartups,inclusoenlasqueoperanconaplicacionesconfuncionescruciales.EntrelosejemplosmásinnovadoresestáWealthfront,cuyospivotessehandescritoenelcapítulo8.Estaempresapracticaunverdaderodesarrollocontinuo,incluyendomásdeunadocenadelanzamientosalmercadocadadía,enuncontextoreguladoporlaSEC.[4],[5]

ELDESARROLLOCONTINUOMÁSALLÁDEL

SOFTWARE

Cuandoexplicoestahistoriaagentequetrabajaenunsectorquesemuevelentamente,creenqueestoydescribiendoalgofuturista.Perocadavezmásempresasestánviendocómosuprocesodediseñoseaceleraconlasmismasfuerzassubyacentesquehacenqueestetipodeiteracionesrápidasseanposiblesenlaindustriadelsoftware.Éstassonlastresformasenqueestoseestáproduciendo.

1.Hardwarequeseconvierteensoftware.

Pienseenloquehaocurridoenlaelectrónicadeconsumo.Losúltimosmóvilesylastabletsonpocomásqueunapantallaconectadaainternet.

Prácticamentetodosuvalorestádeterminadoporelsoftware.Inclusolosproductosdelaviejaescuela,comolosautomóviles,estánviendocómopartescadavezmásgrandesdesuvalorsegeneran

a

través

delsoftwarequellevan

incorporado,quelocontrolatodo,desdeelsistemadeentretenimientohastaelmecanismoquegobiernalosfrenos.Todoloquesedesarrollaapartir

desoftwarepuedemodificarsemásrápidamentequeundispositivofísicoomecánico.

2.Cambiosrápidosenlaproducción.DebidoaléxitodelmovimientodelLeanmanufacturing,muchascadenasdeproducciónseorganizanparapermitirquecadanuevoproductoquesaledelacadenaestépersonalizadosegúnlaspreferenciasdelcliente,sinsacrificarlacalidadolaefectividadenloscostes.Históricamente,estosehausadoparaofreceralclientediferentesopcionesalahoradeelegirelproducto,peroenelfuturoestacapacidadpermitiráalos

diseñadoresdeproductoobtenerfeedbacksobrelasnuevasversionesmuchomásrápidamente.

Cuandocambiaeldiseño,nohayexcesodeinventariodelaversiónantiguaquedesacelerelascosas.Desdequelasmáquinasestándiseñadasparaunaconversiónrápida,tanprontocomoelnuevodiseñoestélisto,sepuedenproducirrápidamentelasnuevasversiones.

3.Impresiónen3Dyherramientasrápidasdecreacióndeprototipos.Sólocomoejemplo,lamayoríadeproductosypiezasqueestánhechosdeplásticohoyendíaseproducenenmasausandounatécnicaquesellamamoldedeinyección.Esteprocesoesextremadamentecaroyrequieremuchotiempoparaorganizarlo,perocuandofuncionapuedereproducircentenaresdemilesdeobjetosidénticosconuncosteextremadamentebajo.Eselclásicoprocesodeproducciónengrandeslotes.

Estoponeendesventajaaaquellosemprendedoresquequierendesarrollarunnuevoproductofísico,puestoque,engeneral,sólolasgrandesempresaspuedenpermitirseesteelevadovolumendeproducciónparaunnuevoproducto.Sinembargo,lasnuevastecnologíasestánpermitiendoalosemprendedorescrearlotespequeñosdelamismacalidadquelosproductoshechosconmoldesdeinyección,peroconuncostemuchomenorymuchomásrápido.

Lalecciónesencialnoesquetodoelmundodeberíalanzarsuproductocincuentavecesaldía,sinoque,reduciendoeltamañodellote,sepuedeentrarenelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprendermuchomásrápidamentequenuestroscompetidores.Lacapacidadparaaprendermásrápidamentecosassobrenuestrosclientesesunaventajacompetitivaesencialquelasstartupsdebenposeer.

Loslotespequeñosenacción

Paraveresteprocesoenacción,permítamequelepresenteaunaempresade

Boise,Idaho,llamadaSGWDesignworks.LaespecialidaddeSGWeslaintroduccióndetécnicasdeproducciónrápidaparaproductosfísicos.Muchosdesusclientessonstartups.

SGWDesignworksestabatrabajandoconunclienteaquienunaempresamilitarlehabíapedidoquecrearauncomplejosistemaderayosX

decampoparadetectarexplosivosyotrosdispositivosdestructivosenfronterasyzonasenguerra.

Conceptualmente,elsistemaestabaformadoporunaavanzadaunidadprincipalqueleíapelículasderayosX,panelesdemúltiplespelículasderayosXylaestructuraparasostenerlospanelesmientrasseexponíalapelícula.ElclienteyadisponíadelatecnologíadelospanelesderayosXylaunidadprincipal,peroparahacerqueelproductofuncionaraenelcontextodelaorganizaciónmilitareranecesarioquelatecnologíasepudierausarenelcampodebatalla.

LaestructuradebíasersuficientementeestablecomoparagarantizarunaimagenderayosXdecalidad,resistenteparaserusadaenunazonadeguerra,fácildeutilizarconunaformaciónmínimaylobastantepequeñacomoparallevarsedentrodeunamochila.

Ésteeseltipodeproductoqueestamosacostumbradosapensarquetardamesesoañosendesarrollarse,aunquelasnuevastécnicasesténreduciendoestehorizontetemporal.SGWempezóagenerarprototiposvisualesusandosoftwaredediseño3Dporordenador.Losmodelosen3D

sirvieroncomoherramientadecomunicaciónrápidaentreelclienteyelequipodeSGWparatomardecisionesrápidassobreeldiseño.

Elequipoyelclientesedecidieronporundiseñoqueusabaunasbisagrasdecierreavanzadoparaproporcionarlacapacidaddeplegarsesincomprometerlaestabilidad.Eldiseñotambiénintegraba

un

mecanismo

de

succión

de

copa/bombaparapermitirquesepegarárápidamenteydeformareiteradaalospanelesderayosX.Suenacomplicado,¿verdad?

Tresdíasdespués,elequipodeSGWentregóelprimerprototipoalcliente.Losprototiposestabanhechosdealuminioapartirdelmodelo3D,usandounatécnicaquesellamacontrolnuméricoporordenador(CNC,porsussiglaseninglés)ylohabíamontadoamanoelequipodeSGW.

Elclienteinmediatamentellevólosprototiposasucontactomilitarparaquelosrevisara.Elconceptogeneralfueaceptadoconalgunasmodificacionesmenoresdeldiseño.Duranteloscincodíassiguientes,otrociclocompletodeiteracionesdediseño,creacióndeprototiposyrevisióndeldiseñofuecompletadoporelclienteySGW.Elprimerlotedeproduccióneradecuarentaunidadesterminadasqueestabanlistasparaserentregadastressemanasymediadespuésdeliniciodelproyectodedesarrollo.

SGWsediocuentadequeeraunmodeloganador,puestoqueelfeedbackdelasdecisionesdediseñoeraprácticamenteinstantáneo.Elequipousóelmismoprocesoparadiseñaryentregarochoproductos,conunaampliagamadefunciones,enunperíododedocemeses.Lamitaddeestosproductosestángenerandoingresoshoyendíayelrestoestáesperandolospedidosiniciales,todograciasalpoderdetrabajarconlotespequeños.

LOTESPEQUEÑOSENEDUCACIÓN

Notodoslostiposdeproducto,talycomoexistenhoyendía,permitencambioseneldiseñoenlotespequeños.Peroestonoesexcusaparaquedarseatascadoenmétodosanticuados.Serequiereunacantidadsignificativadetrabajoparapermitiralosinnovadoresexperimentarconlotespequeños.

Talcomoseindicaenelcapítulo2,enlasempresasconsolidadasacelerarlosequiposdeinnovaciónycrearestaplataformaparalaexperimentaciónesresponsabilidaddeldirectivosénior.

Imagínesequeesunprofesordecolegioencargadodeenseñarmatemáticasaestudiantesdeprimaria.Apesardequeustedpuedaenseñarconceptosenlotespequeñosunavezaldía,elcurrículumgeneralnosepuedecambiaramenudo.

Comodebeestablecerelcurrículumporadelantadoyenseñarlosmismosconceptosenelmismoordenatodoslosestudiantesdelaula,puedeprobaruncurrículumnuevocomomáximounavezalaño.

¿Cómopodríaunprofesordematemáticasexperimentarconloslotespequeños?Conelsistemaactualdegrandeslotesparalaeducación,seríabastantedifícil;nuestrosistemaeducativoactualfuediseñadoenlaeradelaproducciónenmasayusalosgrandeslotesdeformaextensiva.

Una

nueva

generación

destartupsestá

trabajandoduroparacambiartodoesto.EnlaEscuelaparaUno,losestudiantestienen«listasdereproducción»diariasdesustareasdeaprendizajesegúnsusnecesidadesdeaprendizaje,basándoseenlapreparacióndelalumnoysuestilodeaprendizaje.Porejemplo,siJuliavaavanzadaenelniveldematemáticasdesucursoyaprendemejorengrupospequeños,sulistadereproducciónincluyetresocuatrovídeosqueencajanconsuniveldeconocimientos,unasesióndetutoríaindividualdetreintaminutosconsuprofesoryunaactividadqueserealizaenungrupopequeñoenelcualellatrabajaconunjuegomatemáticocontrescompañerosconunnivelsimilar.Hayevaluacionesencadaactividad,demaneraquelosdatossepuedenmandaralprofesorparaqueescojalastareasapropiadasparalasiguientelistadereproducción.Estosdatossepuedenagregarentreclases,colegiosoinclusodistritos.

AhoraimaginequeintentaexperimentarconuncurrículumusandounaherramientacomoEscuelaparaUno.Cadaestudiantetrabajaporsucuenta.

Supongamosqueustedesunprofesorquetieneunanuevasecuenciaenmentesobrecómodeberíanenseñarselosconceptosmatemáticos.Puedeverinmediatamenteelimpactodeestoscambiosenaquellosestudiantesqueesténenesepuntodelcurrículum.Siustedjuzgaqueesunbuencambio,puedeextenderloinmediatamenteatodoslosestudiantes:entoncesllegaránaestapartedecurrículumyobtendránlanuevasecuenciaautomáticamente.Enotraspalabras,herramientascomoEscuelaparaUnopermitenalosprofesorestrabajarconlotesmuchomáspequeños,conelconsiguientebeneficioparalosestudiantes.(Y,amedidaquelasherramientassevanadoptandoagranescala,losexperimentosconéxitodelosprofesoressepuedenextenderaniveldeldistrito,laciudadoinclusoanivelnacional.)Esteenfoqueestáteniendoungranimpactoyrecibiendoelogios.LarevistaTimeacabadeincluirlaEscuelaparaUnoensulistadeideasmásinnovadoras;eslaúnicaorganizacióneducativaquehaconseguidoestarenlalista.[6]

Laespiraldelamuertedeloslotesgrandes

Loslotespequeñossuponenundesafíoparalosdirectivosqueestánancladosenlasnocionestradicionalesdeproductividadyprogreso,puestoquecreenquelaespecializaciónfuncionalesmuchomáseficienteparalostrabajadoresexpertos.

Imagínesequeesundiseñadordeproductosquesupervisaunnuevoproductoynecesitaproducirtreintadiseñosdiferentes.Probablementeparecequelaformamáseficientedetrabajareshacerlodeformaaislada,ustedsoloelaborandolosdiseñosunoauno.Entonces,cuandoloshaterminadotodos,lepasalosdiseñosalequipodeingenierosparaquepuedantrabajar.Enotraspalabras,trabajaengrandeslotes.

Desdeelpuntodevistadelaeficienciaindividual,trabajarconlotesgrandestienesentido.Tambiéntieneotrasventajas:promuevelacreacióndehabilidades,hacemásfácilevaluaralostrabajadoresy,lomásimportante,permitealosexpertostrabajarsininterrupciones.Almenos,enteoría.Desgraciadamente,larealidadraramentefuncionaasí.

Considerenuestroejemplo.Despuésdepasartreintadiseñosalosingenieros,eldiseñadorquedalibreparacentrarsuatenciónenelsiguienteproyecto.Perorecuerdelosproblemasqueaparecenduranteelejerciciodellenarsobres.

¿Quépasacuandolosingenierostienenpreguntassobrecómofuncionanlosdiseños?¿Quépasasialgunodelosdiseñosnoestáclaro?¿Quépasasialgovamalmientraslosingenierosintentanusarlosdiseños?

Inevitablemente,estosproblemasseconvierteneninterrupcionesparaeldiseñador,yesasinterrupcionesinterfierenelsiguientegranloteenelquesesuponequetrabaja.Siesnecesariorehacerlosdiseños,losingenierospuedenquedarsesinhacernadamientrasesperanaqueseterminelarepeticióndeltrabajo.Sieldiseñadornoestádisponible,losingenierosquizátendránquerehacerlosdiseñosellosmismos.Poresosecreantanpocosproductostalcomosehabíandiseñado.

Cuandotrabajocondirectoresdeproductoydiseñadoresenempresasqueusanlotesgrandes,amenudodescubroquetienenquerehacersutrabajocincooseisvecesparacadalanzamiento.Undirectordeproductoconelquetrabajéestabataninundadodeinterrupcionesquellegóairalaoficinaenmitaddelanocheparatrabajarsinquelemolestasen.Cuandosugeríquedeberíaintentarcambiarelprocesodetrabajoypasardeloslotesgrandesalflujodeunasolapiezalorechazó,porque¡seríaineficiente!Elinstintoparatrabajarconlotesgrandesestanfuerteque,inclusocuandofuncionamal,tendemosaculparnosanosotrosmismos.

Loslotesgrandessuelencrecerconeltiempo.

Comohaceravanzarellotesueleconllevartrabajoadicional,repeticiones,retrasoseinterrupciones,todoelmundotieneincentivosparatrabajarconlotescadavezmayores,intentandominimizarestosgastosgenerales.Estosellamalaespiraldelamuertedelosgrandeslotesporque,adiferenciadeloqueocurreconlaproducciónmanufacturera,nohayunlímitefísicoparaeltamañomáximodellote.[7]Esposiblequeeltamañodellotesigacreciendoycreciendo.Finalmente,unloteseconvierteenelproyectodemáximaprioridad,unanuevaversióndelproductoqueequivalea«apostarselaempresa»,debidoaquehapasadomuchotiempodesdeelúltimolanzamientodelacompañía.Peroahoralosdirectivostienenincentivosparaincrementareltamañodelloteenlugardelanzarelproducto.Siobservamostodoeltiempoqueelproductohapasadoenlafasededesarrollo,¿porquénoarreglarotroerroroañadirotroelemento?¿Quiénquieresereldirectivoquearriesgaeléxitodeungranlanzamientopornosercapazdearreglarunerrorpotencialmentecrucial?

Trabajéenunaempresaqueentróenestaespiraldemuerte.Estuvimostrabajandodurantemesesenunanuevaversióndeunproductorealmentepopular.Laversiónoriginalhabíaestadoenfasedefabricaciónduranteañosylasexpectativassobreelnuevolanzamientoeranincreíblemente

altas.

Pero

cuanto

más

trabajábamos,másasustadosestábamosdelareaccióndelosconsumidoresalverlanuevaversión.Amedidaquenuestrosplaneseranmásambiciosos,tambiéncrecíaelnúmerodeerrores,losconflictosylosproblemasqueteníamosqueresolver.Prontoentramosenunasituaciónenquenopodíamoslanzarnada.Nuestrafechadelanzamientoparecíaalejarse.Cuantomástrabajohacíamos,másquedabaporhacer.Laincapacidadparalanzarelproductofinalmenteprecipitóunacrisisyuncambioenladirección,tododebidoalatrampadeloslotesgrandes.

Estasideasfalsassobreeltamañodellotesonincreíblementefrecuentes.Lasfarmaciasdeloshospitalessuelenentregargrandeslotesdemedicamentosalasplantasdelospacientesunavezaldía,porqueesmáseficiente(unviaje,¿verdad?).Peromuchosdeestosmedicamentossondevueltosalafarmaciacuandolamedicacióndeunpacientecambiaoelpacienteestrasladadoodadodealta,provocandoqueelpersonaldelafarmaciatengaquerepetirmuchotrabajoyreprocesar(otirar)medicamentos.Entregarlotesmáspequeñoscadacuatrohorasreducelacantidaddetrabajodelafarmaciayaseguraquelosmedicamentoscorrectosesténenellugaradecuadocuandosenecesitan.

Lasmuestrasdesangredellaboratoriodelhospitalamenudoseanalizanenlotesdeunahora.

Losflebotomistasextraensangredediversospacientesymandanlasmuestrasallaboratorio.

Estoalargaeltiempoquetardanlosresultadosypuedeperjudicarlacalidaddelaspruebas.Sehaconvertidoenalgofrecuentequeloshospitaleslleven

pequeñoslotes(dospacientes)olamuestradeunúnicopacienteallaboratorioinclusoaunqueestoprovoquequesetengaquecontrataraotroflebotomistaoinclusoados,porqueelcostetotalparaelsistemaesmenor.[8]

Tire,noempuje

Supongamosqueestáconduciendo,ponderandolosméritosdeloslotespequeños,yseencuentraque,accidentalmente,abollasunuevoToyotaCamryazulde2011.Lollevaalconcesionarioparaqueloreparenyseesperaoírlasmalasnoticias.Eltécnicoleexplicaquenecesitaquelecambienelparachoques.Compruebalosnivelesdesuinventarioyledicequetieneunparachoquesnuevoenstockyquepuederealizarlareparacióninmediatamente.Estoesunabuenanoticiaparatodos,paraustedporquetienesucochereparadoantesyparaelconcesionario,porquetienenunclientesatisfechoynosearriesganaqueustedlleveelcocheaalgúnotrositio.Además,notienenquealmacenarsucocheodarleunoderepuestomientrasesperanaquelleguelapieza.

Enlaproducciónenmasatradicional,laformadeevitareldesabastecimiento,esdecir,nodisponerdelproductoqueelclientequiere,esmantenerungraninventariodereservaporsiacaso.PuedequeelCamryazulde2011seabastantepopularpero¿quépasaconelmodelodelañoanterioroelmodelodecincoañosatrás?

Cuantomásinventariosemantenga,másprobabilidadhaydetenerlosproductosenstockparatodoslosclientes.Perolosinventariosgrandessoncarosporquedebentransportarse,almacenarseyrevisarse.¿Quépasasielparachoquesde2011tieneundefecto?Todoslosrepuestosdetodoslosalmacenesseconviertenenundespilfarroinstantáneamente.

LaproducciónLeansolucionaelproblemadeldesabastecimientoconunatécnicaquesellamatirar.

Cuando

usted

lleva

el

coche

al

concesionariopararepararlo,seutilizaunparachoquesdelCamryazulde2011.Estocreaun«agujero»enelinventariodelconcesionario,loqueautomáticamenteoriginaunaseñalqueseenvíaalasinstalacionesdereaprovisionamiento,llamadoCentrodeDistribucióndePiezasdeToyota(PDC,porsussiglaseninglés).ElPDC

mandaalconcesionariounnuevoparachoques,loquecreaotroagujeroenelinventario.Estohacequeseenvíeunaseñalsimilaralalmacénregional,llamadoCentrodeRedistribucióndePiezasdeToyota(PRC,porsussiglaseningles),dondetodoslossuministradoresdepiezasmandansusproductos.Estealmacénmandaunaseñalalafábricadondesefabricanlosparachoquesparaqueproduzcanotroparachoques,quesefabricaysemandaalPRC.

Elobjetivoidealesalcanzarlotespequeñosalolargodelflujodeunaúnicapiezaentodalacadenadeproducción.Cadapasoenlalíneatiralaspartesquenecesitadelaetapaanterior.Eselfamosométododeproducciónjust-in-timedeToyota.[9]

Cuandolasempresassepasanaestetipodeproducción,

sus

almacenes

se

reducen

inmediatamente,amedidaquelacantidaddeinventario«sóloporsiacaso»(llamadoinventariodetrabajoencurso,WIPporsussiglaseninglés)sereducedeformaespectacular.

DeestareduccióncasimágicadelWIPtomaelnombrelaproducciónLean.Escomositodalacadenadeofertasepusieraadietaderepente.[10]

Lasstartupsluchanparaversuinventariodetrabajoencurso.CuandolasfábricastienenexcesodeWIP,literalmenteseamontonaenelsuelodelafábrica.Comolamayorpartedeltrabajodelasstartupsesintangible,estonoesvisible.Porejemplo,todoeltrabajoquesedestinaadiseñarelproductomínimoviablees,hastaelmomentoenqueselanzaelproducto,uninventarioWIP.Losdiseñosincompletos,lasasuncionesnovalidadasylamayoríadelosplanesdenegociosonWIP.CasitodaslastécnicasdelmétodoLeanStartupquesehandiscutidohastaelmomentofuncionanmágicamentededosmaneras:convirtiendolosmétodosde«empujar»en«tirar»yreduciendoeltamañodeloslotes.

Enlaproducciónmanufacturera,latécnicade«tirar»seusaprincipalmenteparaasegurarquelosprocesosdeproducciónsemantienensegúnlosnivelesdedemandadelosconsumidores.Sinesto,lasfábricaspuedenacabarproduciendomuchomás,omuchomenos,delacantidaddeproductoquelosconsumidoresrealmentequieren.Sinembargo,aplicaresteenfoqueparadesarrollarnuevosproductosnoestansencillo.AlgunaspersonasmalinterpretanelmodelodelmétodoLeanStartupconsiderandoquesetratadeaplicarlatécnicade«tirar»apartirdelosdeseosdelosconsumidores.

Esta

idea

asume

que

los

consumidoresnosdiránquéproductosfabricaryestoactuaríacomoseñalpara«tirar»,demaneraqueloshagaelequipodedesarrollodeproducto.[11]

Comohemencionadoantes,asínotrabajaelmodelodelmétodoLeanStartup,puestoquelosconsumidoresnosuelensaberquéesloquequieren.Nuestroobjetivoenlacreacióndeproductosessercapacesdellevaracaboexperimentosquenosayudenacomprendercómocrearunnegociosostenible.

Porlotanto,laformacorrectasobrecómoidearelprocesodedesarrollodeproductosenelmétodoLeanStartupesqueésterespondealasdemandasde«tirar»enformadeexperimentosquetienenqueserpuestosenpráctica.

Encuantoformulemoslashipótesisquequeremosprobar,elequipodedesarrollodeproductosdeberíadiseñaryllevaracaboestosexperimentostanrápidamentecomoseaposible,usandoeltamañodelotemáspequeñoqueconsigaacabareltrabajo.Recuerdeque,apesardequellamamosalcircuitodefeedbackCrear-Medir-Aprenderporquelasactividadesocurreneneseorden,nuestraplanificaciónrealmentefuncionaenordeninverso:imaginamosquénecesitamosaprenderyentoncestrabajamoshaciaatrásparaverquéproductofuncionarápararealizarelexperimentoyobteneresteaprendizaje.Porconsiguiente,noeselconsumidor,sino«nuestrahipótesissobreelconsumidor»,loque«tira»denuestroprocesodedesarrollodeproductoyelrestodefunciones.Cualquierotrotrabajoesundespilfarro.

LAFUNCIÓNDE«TIRAR»DELAHIPÓTESISENLAS

TECNOLOGÍASLIMPIAS

Paraverestoenacción,echemosunvistazoalastartupestablecidaenBerkley,AlphabetEnergy.

Cualquiermáquinaoprocesoquegenereenergía,tantosiesunmotorenunafábricaounacentraltérmicaqueusecarbón,generacalor.AlphabetEnergyhadesarrolladounproductoquepuedegenerarelectricidadapartirdeestecalorquesedesperdicia,usandounnuevotipodematerialllamadotermoeléctrico.ElmaterialtermoeléctricodeAlphabetEnergyfuedesarrolladodurantediezañosporcientíficosenLawrenceBerkleyNationalLaboratories.

Igualqueconmuchosproductosdetecnologíaslimpias,haygrandesretosquedebenafrontarseparallevaralmercadounproductocomoéste.

Mientrastrabajabaconsusasuncionesdeactodefe,Alphabetprontosepercatódequedesarrollarunasoluciónparalosdesperdiciostermoeléctricosrequeriríacrearuntransformadordecaloryuninstrumentogenéricoparatransferircalor

deunmedioaotro,asícomodesarrollarunproyectoespecíficodeingeniería.Porejemplo,siAlphabetquisieracrearunasoluciónparaunaempresacomoPacificGas&Electric,eltransformadordecalordeberíaestarconfigurado,diseñadoeinstaladoparacapturarelcalorprovenientedelsistemadeescapedelaplantaeléctrica.

LoquehaceúnicaaAlphabetEnergyesquelaempresatomórápidamenteunadecisióninteligentesobreelprocesodeinvestigación.Enlugardeusarcomomaterialeselementosrelativamenteraros,decidieronbasarsuinvestigaciónenlasláminasdesilicio,lamismasustanciaquímicadelasunidadesdeprocesamientocentraldelosordenadores(CPU,porsussiglaseninglés).TalcomoexplicaeldirectorejecutivoMatthewScullin:«Nuestratermoeléctricaeslaúnicaquepuede

usar

la

infraestructura

de

los

semiconductoreslowcostparalafabricación».

EstoesloquehapermitidoaAlphabetEnergydiseñaryfabricarsusproductosenlotespequeños.

Porelcontrario,lasstartupsdetecnologíaslimpiasconmáséxitohantenidoquerealizarsustancialesinversionesiniciales.ElproductordepanelessolaresSunPowertuvoqueconstruirfábricasparaproducirsuspanelesyasociarseconinstaladoresantesdequeéstasfuerantotalmenteoperativas.Deformaparecida,BrightSourcerecaudó291millonesdedólaresparacrearyhaceroperativaslasplantasdeenergíasolarantesdesuministrarniunvatioaunconsumidor.

Enlugardetenerqueinvertirtiempoydineroencarasinstalacionesdeproducción,Alphabetfuecapazdebeneficiarsedelainfraestructuramasivaexistentequeproducíaláminasdesilicioparalaelectrónicadelosordenadores.Comoresultado,Alphabetpudopasardelconceptodelproductoateneruna

versiónfísicaensusmanosensóloseissemanas.ElretodeAlphabetfueencontrarlacombinaciónperfectaderesultado,precioydiseñofísicoquefueraútilparalosprimerosconsumidores.Apesardequeestatecnologíateníaunpotencialrevolucionario,losprimerosusuariossólolautilizaríansipodíanverunbeneficioclarodesuinversión.

PodríaparecerqueelmercadomásobvioparalatecnologíadeAlphabetseríanlascentraleseléctricasy,además,estoeralahipótesisinicialdelequipo.Alphabetteníalahipótesisdequelasturbinasdegasseríanunaaplicaciónideal:estasturbinas,quesoncomomotoresdereacciónancladosalsuelo,lasusanlosgeneradoreseléctricosparasuministrarenergíacuandohayunapuntadedemanda.Alphabetcreíaquesujetarsussemiconductoresaestasturbinasseríasimpleybarato.

Laempresaemprendiólatareadeprobarsuhipótesisenpequeñoslotes,creandounasoluciónapequeñaescalaparasusconsumidorescomoformadeaprendizaje.Igualqueconmuchasideasiniciales,suhipótesisfuerefutadarápidamente.

Lasempresaseléctricastienenaversiónalriesgo,hechoquehacepocoprobablequepuedanserprimeros

usuarios.

Como

no

estaban

sobrecargadosporunenfoquedelotesgrandes,Alphabetestabalistaparapivotartrastresmesesdeinvestigación.

Alphabethaeliminadotambiénmuchosotrosmercadospotenciales,realizandounaseriedepivotesdesegmentodeconsumidor.Losesfuerzosactuales

se

centran

en

las

empresas

manufactureras,quetienenlacapacidadnecesariaparaexperimentarconnuevastecnologíasenpartesindependientesdesusfábricas;estopermitealosprimerosusuariosevaluarlosbeneficiosrealesantesdecomprometerseconundesplieguemásamplio.EstosprimerosusoshanpermitidoprobarmásasuncionesdeAlphabet.Adiferenciadelnegociodelhardware,losconsumidoresnoquierenpagarunaltoprecioparaobtenerunrendimientoelevado.EstoharequeridocambiossignificativosenelproductodeAlphabetparaconfigurarlodemodoquealcanceelmínimocosteporvatioposible.

Todaestaexperimentaciónhacostadoalaempresaunafracciónminúsculadeloquehanconsumidootrasstartupsenergéticas.Hastaelmomento,

Alphabet

ha

recaudado

aproximadamenteunmillóndedólares.Sóloeltiempodirásiprevalecen,perograciasalpoderdeloslotespequeños,seráncapacesdedescubrirlomuchomásrápido.[12]

ElsistemadeproduccióndeToyotaesprobablementeelsistemademanagementmáspunterodelmundo,perotodavíaesmásimpresionanteelhechodequeToyotahayacreadolaorganizacióndeaprendizajemásavanzadadelahistoria.Hademostradolacapacidaddedesencadenarlacreatividaddesusempleados,conseguiruncrecimientoconsistenteyproducirnuevosproductosinnovadoressincesaralolargodecasiunsiglo.[13]

Ésteeseltipodeéxitodelargoplazoalquedeberíanaspirarlosemprendedores.Apesardeque

las

técnicasLeandeproducciónsonpoderosas,sonsólolamanifestacióndeunaorganización

altamente

funcional,

que

se

comprometeaalcanzarelmáximorendimientoempleandolasmedidasdeprogresocorrectasalolargodeltiempo.Elprocesoessólolabaseapartirdelacualsepuededesarrollarunagranculturadelaempresa.Sinestabase,los

esfuerzos

parafomentarelaprendizaje,lacreatividadylainnovaciónnosurtiránefecto,comopuedenatestiguarmuchosdirectoresderecursoshumanos.

ElmétodoLeanStartupsólofuncionasisomoscapacesdecrearunaorganizaciónadaptableyrápidaantelosretosalosqueseenfrenta.Estorequiereabordarlosdesafíoshumanosinherentesaestanuevaformadetrabajar;ésteeseltemaquetrataremosacontinuación.

10

Crecer

Hacepocodosstartupsvinieronabuscarmiconsejoenunmismodía.Comotiposdenegocio,nopodíanhabersidomásdiferentes.Laprimeradesarrollaunproductoparaayudaraloscomerciantesdeobjetosdecolecciónaconectarconotros.Sonfansincondicionalesdepelículas,anime[14]ocómics,eintentanreunircoleccionescompletasdemuñecosyotrosproductospromocionalesdelospersonajesquelesgustan.

LastartupaspiraacompetirconlosmercadosonlinecomoeBay,asícomoconlosmercadosfísicosquetienenlugarenlasconvencionesyotrasreunionesdefans.

Lasegundastartupvendesoftwaredebasesdedatosparaempresas.TienentecnologíadebasesdedatosdeúltimageneraciónquepuedecomplementaroreemplazarlosproductosdegrandesempresascomoOracle,IBMoSAP.Susclientessondirectoresdeinformación,directivoseingenierosdealgunasdelasmayoresorganizacionesdelmundo.Realizanventasalargoplazoquerequierenvendedores,ingenieríadeventas,instalacionesdesoporteycontratosdemantenimiento.

Perdónemeporpensarqueestasdosempresasnotienenabsolutamentenadaencomún,pero,aunasí,ambasvinieronamíconelmismoproblema.

Lasdosteníanclientesyunosingresosinicialesprometedores.Habíanvalidadoeinvalidadomuchashipótesissobresusmodelosdenegocioyestabanejecutandosusplanesdeproductoconéxito.Susclienteshabíanproporcionadounamezcla

saludable

defeedbackpositivoy

sugerenciasdemejora.Ambasempresashabíanusadosuéxitoinicialpara

recaudardinerodeinversoresexternos.

Elproblemaeraqueningunadelasdosestabacreciendo.

Losdosdirectoresejecutivosmepresentarongráficosidénticosquemostrabanquesucrecimientoinicialsehabíaestancado.Nopodíanentenderporqué.Eranconscientesdelanecesidaddemostrarprogresosasusempleadoseinversoresyvinieronamíporquequeríanconsejosobrecómohacerdespegarsucrecimiento.¿Debíaninvertirenmáspublicidadoenprogramasdemarketing?¿Debíancentrarseenlacalidaddelproductooennuevoselementos?¿Debíanmejorarlatasadeconversiónoelprecio?

Lasdosempresascompartenunasimilitudprofundaenlaformaenquecrecensusnegociosy,porlotanto,unaconfusiónsimilarsobrequéhacer.Ambasusanelmismo«motordecrecimiento»,eltemadeestecapítulo.

¿Dedóndevieneelcrecimiento?

Elmotordecrecimientoeselmecanismoqueusanlasstartupsparaalcanzarelcrecimientosostenible.Usolapalabrasostenibleparaexcluirtodasaquellasactividadespuntualesquegeneranunaoleadadeconsumidoresperoquenotienenimpactoalargoplazo,comoporejemplounanuncioounardidpublicitarioquepuedeusarseparahacerdespegarelcrecimiento,peroquenopuedesostenerestecrecimientoalargoplazo.

Elcrecimientososteniblesecaracterizaporunasimplenorma:«Losnuevosconsumidoresprovienendelasaccionesdelosconsumidorespasados».

Los

consumidores

pasados

llevan

al

crecimientosostenibledecuatroformas:

1.Elbocaaboca.Enlamayoríadeproductoshayunniveldecrecimientonaturalprovocadoporelentusiasmodelosconsumidoressatisfechosconelproducto.Porejemplo,cuandomecomprémiprimerTiVoDVR,[15]nopodíadejardehablardeelloconmifamiliayamigos.Pronto,todamifamiliasehabíacompradouno.

2.Efectosecundariodelusodelproducto.Lamodaoelestatus,comolosproductosdelujo,proporcionanconocimientodelproductocuandoseusa.Siveaalguienvestidoalaúltimamodaoconduciendouncochedeterminado,estopuedeinfluirleparacomprareseproducto.Estotambiénsecumpleconlosproductosllamadosvirales,comoFacebookoPayPal.CuandounconsumidormandadineroaunamigousandoPayPal,elamigoseveexpuestoautomáticamentealproductodePayPal.

3.Atravésdelapublicidadfinanciada.

Muchasempresasempleanlapublicidadparaatraeranuevosconsumidoresparaqueusensusproductos.Paraqueseaunafuentedecrecimientosostenible,lapublicidaddebepagarseconlosingresos,noconfuentesesporádicascomolainversióndecapital.Siemprequeelcostedeadquirirunnuevocliente(elcostemarginal)seamenorqueelingresoquegeneraestecliente(elingresomarginal),elexcedente(elbeneficiomarginal)puedeusarseparaconseguirmásclientes.Cuantomayorseaelingresomarginal,másrápidoseráelcrecimiento.

4.Atravésdelacompraousorepetido.

Algunosproductosestándiseñadosparaseradquiridosrepetidamente,yaseaatravésdeunplandesuscripción(unaempresadetelevisiónporcable)oatravésdereiteradascomprasvoluntarias

(alimentos,

bombillas).

Por

el

contrario,otrosmuchosproductosyserviciosestánconcebidoscomoacontecimientosúnicos,comoporejemplolaplanificacióndeunaboda.

Estasfuentesdecrecimientososteniblepropulsanelcircuitodefeedbackqueyohellamadomotoresdecrecimiento.Cadaunoescomounmotordecombustiónquegiraygira.

Cuantomásrápidogireelcircuito,másrápidocrecerálaempresa.Cadamotortieneunconjuntodeindicadoresintrínsecosquedeterminancómopuedecrecerlaempresausándolos.

Lostresmotoresdelcrecimiento

EnlaparteIIvimosloimportantequeesparalasstartupsusarlosindicadorescorrectos,esdecir,losindicadoresaccionables,paraevaluarsuprogreso.Sinembargo,estodejaunagranvariedaddeopcionesentérminosdequésedeberíausarexactamenteparamediresteprogreso.Dehecho,unadelasformasmáscarasdedespilfarropotencialparaunastartupesperdereltiempodiscutiendosobrecómopriorizarlosnuevosdesarrolloscuandoyatieneunproductoenelmercado.Enlugardeesto,laempresapodríadestinarsuenergíaaencontrarnuevosconsumidores,proporcionarunmejorservicioalosclientesqueyatiene,mejorarlacalidadgeneraloreducirloscostes.Segúnmiexperiencia,lasdiscusionessobreestostiposdepriorizaciónpuedenconsumirunafracciónsustancialdeltiempodelaempresa.

Losmotoresdecrecimientoestándiseñadosparadaralasstartupsunconjuntopequeñodeindicadoresenlosquecentrarsusenergías.Talcomoloexplicóunodemismentores,elcapitalistaderiesgoShawnCarolan,«lasstartupsnopasanhambre,seahogan».Siemprehaytropecientasnuevasideassobrecómomejorarelproductoflotandoenelambiente,pero,enrealidad,lamayoríadeestasideassólotienenunefectomarginal.Sonsimplesoptimizaciones.Lasstartupsdebencentrarseenlosgrandesexperimentosquelesllevanalaprendizajevalidado.Elesquemadelosmotoresdecrecimientoayudaamantenerlascentradasenlosindicadoresrelevantes.

ELMOTORDECRECIMIENTO«PEGAJOSO»

Estonosllevadenuevoalasdosstartupsconqueempezabaelcapítulo.Lasdosusanexactamenteelmismomotordecrecimientoapesardeoperarensectoresmuydiferentes.Ambosproductosestándiseñadosparaatraeryretenerconsumidoresalargoplazo.Elmecanismosubyacentedeestaretenciónesdiferenteencadacaso.Paralaempresadecoleccionismo,laideaesconvertirseeneldestinonúmerounoparaloscoleccionistasfanáticos.Estagentesiemprebuscaelobjetomásnovedosoylasmejoresofertas.Sielproductodelaempresaconsiguefuncionartalcomosehadiseñado,loscoleccionistasqueempiecenausarloconstanteyrepetidamentecomprobaránsihaynuevosobjetosalaventaeintentaránvendersuspropiosproductos.

Lastartupquevendebasesdedatosconfíaenelusorepetidopordiversasrazones.Latecnologíadelasbasesdedatossóloseusacomobaseparalosproductosdelcliente,comoporejemplounapáginawebounsistemadepuntodeventa.Cuandosehacreadounproductoapartirdeunatecnologíadebasesdedatosespecífica,esextremadamentedifícilcambiar.Enlaindustriadelatecnologíadelainformación,sedicequeestetipodeconsumidoresestáatadoalvendedorquehanescogido.Paraquecrezcaunproductodeestetipo,amenudotienequeofrecerunanuevacaracterísticamuyconvincenteparaquelosconsumidoresdecidanarriesgarseaestaratadosalvendedorduranteuntiempopotencialmentelargo.

Porlotanto,ambosnegociosconfíanentenerunaelevadatasaderetencióndeconsumidores.

Tienenlaexpectativadequeunavezempiecenausarsuproducto,continúenhaciéndolo.Eslamismadinámicaqueladeunproveedordetelefoníamóvil:cuandounconsumidorcancelasuservicio,porlogeneralsignificaqueestáextremadamentedescontentooquesehacambiadoaunproductodelacompetencia.Eslocontrariodeloqueocurreconlosalimentosquehayenunpasillodeunsupermercado.Enelnegociodelaalimentaciónminorista,losgustosdelosconsumidorescambian,ysiunclienteestasemanacompraPepsienlugardeCoca-Cola,notienegranrelevancia.

Porconsiguiente,lasempresasqueusanelmotordecrecimientopegajosohacenunseguimientomuycuidadosodesutasadeabandonoodedeserción.Latasadedeserciónsedefinecomolafraccióndelosclientesque,duranteundeterminadoperíododetiempo,nosemantienenfielesalproductodelaempresa.

Lasreglasquerigenelmotordecrecimientopegajososonbastantesencillas:silatasadeadquisicióndenuevosclientessuperalatasadedeserción,elproductocrecerá.Lavelocidaddecrecimientosedeterminaporloquesellamatasadecapitalización,queeselresultadoderestarlatasadedeserciónalatasadecrecimientonatural.

Comoenunacuentabancariaqueestécobrandouninteréscompuesto,tenerunaelevadatasadecapitalización

lleva

a

un

crecimiento

extremadamenterápido,sinmarketing,crecimientoviralotrucospublicitarios.

Desgraciadamente,

estas

dosstartups

pegajosasestabanhaciendounseguimientodesuprogresousandoindicadoresgenéricos,comoelnúmerototaldeconsumidores.Inclusolosindicadoresaccionablesqueusaban,comolatasadeactivaciónyelingresoporcliente,noerandeayudaporque,conelmotordecrecimientopegajoso,estasvariablestienenpocoimpactoenelcrecimiento(conelmotordecrecimientopegajoso,esmásapropiadaparaprobarlahipótesisdelvalor,queeraeltemadelcapítulo5).

Despuésdenuestrareunión,unadelasdosstartupspusoenprácticamiconsejoparamodelarelcomportamientodesusclientesusandoelmotordecrecimiento

pegajosocomopatrón.Losresultadoseransorprendentes:un61%detasaderetenciónyun39detasadecrecimientodenuevosconsumidores.Enotraspalabras,sutasadedeserciónysuadquisicióndenuevosclientessecompensabancasiperfectamente,resultandoenunatasadecapitalizacióndesóloel0,02%,casicero.

Estoestípicoparaempresasconunnegociobasadoenlafidelidaddelclientequeintentancrecer.Unapersonaquetrabajóenunaempresadelageneracióndelaspuntocom,PointCast,meenseñócómolaempresasufríaunadisfunciónparecida.PointCastintentabacreceryteníaunéxitoasombrosoenlaadquisicióndenuevosclientes,igualqueestastartuppegajosa(39%

cada

período).

Desgraciadamente,

este

crecimientoeracontrarrestadoporunacantidaddedesercionesequivalente.Cuandosemodeladeestaforma,lasbuenasnoticiasdeberíanserevidentes:haymuchosconsumidoresnuevosllamandoalapuerta.Laformadecrecerescentrarseenlosconsumidoresexistentes,detalmaneraqueelproductoseaatractivoparaellos.

Porejemplo,laempresadeberíacentrarseenconseguirmásymejoreslistados.Estocrearíaunincentivoparalosconsumidoresqueleshicieravolveramenudo.Deformaalternativa,laempresapodríahaceralgomásdirecto,comomandarlesmensajessobreventaslimitadasuofertasespeciales.Decualquierforma,suejecentraldeberíaserlanecesidaddemejorarlaretencióndeconsumidores.Estovaencontradelaintuiciónestándarsegúnlacual,siunaempresanoconsiguecrecer,deberíainvertirmásenventasyenmarketing.Esteresultadopocointuitivoesdifícildeinferirapartirdelosindicadoresvanidososestándares.

ELMOTORDECRECIMIENTOVIRAL

LasredessocialesonlineyelTupperwaresonejemplosdeproductosenloscualeslosconsumidoreshacenlapartedelleóndelmarketing.Elconocimientodelproductoseexpanderápidamentedepersonaapersonadeformasimilaracomounvirusseconvierteenunaepidemia.Estoesdistintodelsimplecrecimientobocaabocadiscutidoanteriormente.Ensulugar,losproductosquemuestranuncrecimientoviraldependendelatransmisióndepersonaapersonacomoconsecuenciadelusonormaldelproducto.

Losconsumidoresnoactúanintencionadamentecomoevangelizadores;necesariamentenocorrenlavozsobreelproducto.Elcrecimientoseproduceautomáticamentecomoefectosecundariodelusodelproductoporpartedelosconsumidores.Losvirusnosonopcionales.

Porejemplo,unadelashistoriasmásfamosasdeéxitoviralesladeunaempresallamadaHotmail.En1996,SabeerBhatiayJackSmithlanzaronunnuevoserviciodee-mailqueofrecíacuentasgratuitasalosconsumidores.Alprincipioelcrecimientofuelento;consólounapequeñainversióninicialprovenientedelaempresadecapitalriesgoDraperFisherJurvetson,elequipodeHotmailnosepodíapermitirunacampañademarketingextensiva.Perotodocambiócuandohicieronunapequeñamodificaciónenelproducto.

Añadieronalfinaldetodoslosmensajes«Consiguegratuitamentetucuentadee-mailenHotmail»,juntoconunlinkquesepodíaclicar.

Ensemanas,estepequeñocambioenelproductoprodujoresultadosmasivos.Enseismeses,BhatiaySmithhabíanregistradomásdeunmillóndenuevosclientes.Cincosemanasdespués,habíanalcanzadolacifradedosmillones.

Dieciochomesesdespuésdelanzarelservicio,condocemillonesdesuscriptores,vendieronlaempresaaMicrosoftpor400millonesdedólares.[16]

ElmismofenómenofuncionaconlasfamosasreunionesdeTupperware,enlascualeslosclientesrecibencomisionesporvenderelproductoasusamigosy

vecinos.CadacharlapromocionalesunaoportunidadnosóloparavenderproductosdeTupperwaresinotambiénparaconvenceraotrosconsumidoresdequeseconviertanenrepresentantesdeTupperware.LasreunionesdeTupperwaresiguensiendopotentesinclusodespuésdedécadas.Muchasotrasempresascontemporáneas,comoPamperedChef(propiedaddelaempresaBerkshireHathaway,deWarrenBuffet),SouthernLivingyTastefullySimple,hanadoptadoconéxitounmodelosimilar.

Igualqueconlosotrosmotoresdecrecimiento,elmotorviralestáimpulsadoporuncircuitodefeedbackquepuedecuantificarse.Sellamacircuitoviral,ysuvelocidadestádeterminadaporunúnicotérminomatemáticollamadocoeficienteviral.Cuantomayoresestecoeficiente,másrápidoseexpandeelproducto.Elcoeficiente

viral

mide

cuántos

nuevos

consumidores

usarán

el

producto

como

consecuenciadequeseregistreunnuevoconsumidor.Enotraspalabras,¿cuántosamigostraerácadaconsumidor?Comocadaamigoestambiénunnuevoconsumidor,éloellatendrálaoportunidaddereclutaramásamigos.

Paraunproductoconuncoeficienteviralde0,1,unodecadadiezconsumidoresreclutaráaunodesusamigos.Noesuncircuitosostenible.

Imaginequeseregistranuncentenardeconsumidores.Estoprovocaráquese

registrendiezamigos.Estosdiezamigossólooriginaránqueunapersonaadicionalseregistre,yelcircuitoseapagará.

Porelcontrario,uncircuitoviralconuncoeficiente

mayor

de

1,0

crecerá

exponencialmente,puestoquecadapersonaqueseregistrellevará,demedia,amásdeunapersonaconsigo.

Paraverestosefectosgráficamente,echeunvistazoaestegráfico:

Lasempresasqueconfíanenelmotordecrecimientoviraldebencentrarse

principalmenteenincrementarelcoeficienteviral,puestoquecualquiercambiodiminutoenestacifraoriginacambiosespectacularesensusperspectivasfuturas.

Unaconsecuenciadeestoesquemuchosproductosviralesnocobranalosconsumidores,sinoqueconfíanenlasfuentesindirectasdeingresos,comolapublicidad.Estosedebeaquelosproductosviralesnopuedenpermitirsetenerningunafricciónqueentorpezcaelprocesoderegistrodeusuariosydereclutamientodeamigos.

Estopuedehacerqueprobarelvalordelahipótesisparalosproductosviralesseaespecialmentecomplicado.

Elexperimentoverazparaprobarlahipótesisdelvaloressiempreunintercambiovoluntariodevalorentrelosconsumidoresylastartupquelesproporcionaalgúnservicio.Muchaconfusiónprovienedelhechodequeesteintercambiopuedesermonetario,comoenelcasodeTupperware,onomonetario,comoenelcasodeFacebook.Enelmotordecrecimientoviral,elintercambiomonetarionollevaanuevocrecimiento;sóloesútilcomoindicadordequelosconsumidoresvaloranlosuficienteelproductocomoparapagarporél.HabríasidoestúpidoqueFacebookoHotmailhubieranempezadoacobraralosclientesdesdeelprincipio,yaquehabríaimpedidosucapacidaddecrecimiento.Sinembargo,noesverdadquelosconsumidoresnodenvaloraestasempresas:invirtiendosutiempoyatenciónenelproducto,hacenqueelproductoseavaliosoparalosanunciantes.Lasempresasquevendenpublicidadatiendenadostiposdeclientes,consumidoresyanunciantes,eintercambianuntipodiferentededivisadevalorentreellos.[17]

Estoesdiferentedelasempresasqueusanactivamenteeldineroparaimpulsarsuexpansión,comoporejemplolacadenadedistribuciónminoristaquecrecealavelocidadalaquepuedeabrirnuevastiendasenubicacionesapropiadas.

Estasempresasusanunmotordecrecimientodiferente.

ELMOTORDECRECIMIENTOREMUNERADO

Imagineotropardenegocios.Elprimerogana1

dólarporcadaclientequeseregistra;elsegundogana100.000dólaresporcadaclientequeseregistra.Parapredecirquéempresacrecerámásrápidamentesólonecesitasaberotracosa:cuántocuestaconseguirqueunclienteseregistre.

ImaginequelaprimeraempresautilizaGoogleAdWordsparaencontrarnuevosclientesonlineydemediapaga80centavoscadavezqueconsigueunnuevocliente.Lasegundaempresavendemaquinariapesadaagrandesempresas.Cadaventa

requiere

una

inversión

de

tiempo

significativaporpartedeuncomercialeingenieríadeventasenlasinstalacionesdelclienteparaayudarlesainstalarelproducto;estotieneuncostetotalde80.000dólaresporcadanuevoconsumidor.Ambascompañíascreceránexactamentealamismatasa.Lasdostienenlamismaproporcióndeingresosdisponibles(20%)parareinvertirenlaadquisicióndenuevosclientes.Sicualquieradelasdosempresasquisieraincrementarsutasadecrecimiento,lopodríahacerdedosformas:incrementarelingresodecadaconsumidororeducirelcostedeadquirirunnuevoconsumidor.Ésteeselfuncionamientodelmotordecrecimientoremunerado.

CuandoexpliquélahistoriadeIMVUenelcapítulo3,hablédecómocometimos

ungranerrorinicialalestablecernuestraestrategia.Alfinalterminamoshaciendounpivotedemotordecrecimiento.Inicialmentepensamosquenuestraestrategiadeunserviciodemensajeríainstantáneacomplementariopermitiríaqueelproductocrecieradeformaviral.Desgraciadamente,nuestrosclientesrechazaronllevaracabonuestrabrillanteestrategia.

NuestroconceptoerróneoeracreerquelosconsumidoresdesearíanusarIMVUcomouncomplementoalasredesdemensajeríainstantáneaexistentes.Creíamosqueelproductoseexpandiríadeformaviralatravésdeestasredes,pasandodeconsumidoraconsumidor.Elproblemadeestateoríaeraquealgunostiposdeproductosnosoncompatiblesconelcrecimientoviral.

LosclientesdeIMVUnoquisieronusarelproductoconsusamigosprevios.Queríanusarloparahacernuevosamigos.Desgraciadamente,estosignificabaquenoteníanincentivosparaatraeranuevosconsumidoresausarelproducto;creíanqueestoeranuestrotrabajo.Porsuerte,IMVUfuecapazdecrecerusandopublicidaddepago,puestoquenuestrosclientesestabandispuestosapagarmáspornuestroproductodeloquenoscostaballegaraellosatravésdelapublicidad.

Igualqueconotrosmotores,elmotordecrecimientoremuneradoestáimpulsadoporuncircuitodefeedback.Cadaconsumidorpagaunadeterminadacantidaddedineroporelproductodurantesu«tiempodevida»comoconsumidor.

Unavezsededucenloscostesvariables,estonormalmentesellamavalordeltiempodevidadelconsumidor(LTV,porsussiglaseninglés).

Esteingresopuedeinvertirseparacreceratravésdelacompradepublicidad.

Supongaqueunanunciocuesta100dólaresyprovocaquecincuentanuevosclientesseregistrenenelservicio.Esteanunciotieneun«costeporadquisición»(CPA,porsussiglaseninglés)de2

dólares.Enesteejemplo,sielproductotieneunLTVsuperiora2dólares,elproductocrecerá.ElmargenentreelLTVyelCPAdeterminaconquérapidezgiraráelmotordecrecimientoremunerado(estosellamabeneficiomarginal).Alainversa,sielCPApermaneceen2dólaresperoelLTVcaepordebajodelos2dólares,elcrecimientodelaempresaseralentizará.Puedecompensarseladiferenciacontácticasde«unasolavez»comolainversióndecapitalolostrucospublicitarios,peroestastácticasnosonsostenibles.Éstefueeldestinode

muchasempresasfracasadas,incluidosfracasosnotablesdeempresaspuntocomquecreyeronerróneamentequepodíanperderdinerocon

cada

consumidor

pero

que

podían

compensarloconelvolumen.

Apesardequeheexplicadoelmotordecrecimiento

remunerado

en

términos

de

publicidad,esmuchomásamplioqueesto.Lasstartupsqueusanlaactividaddelosvendedorescomofuerzadesalidatambiénusanestemotor,comolasempresasdedistribuciónminoristaqueconfíanenlasgananciasporeltránsitodeclientes.

Todosestoscostesdeberíantenerseencuentaparacalcularelcosteporadquisición.

Porejemplo,unastartupconlaquetrabajéhabíacreadoherramientasdecolaboraciónparalosequiposylosgrupos.Realizaronunpivoteradical,pasandodeunaherramientaqueinicialmenteerausadaporaficionadosypequeñosclubesaotraquesevendíaprincipalmenteaempresas,organizacionesnogubernamentales(ONG)yotrasinstitucionesmuygrandes.Sinembargo,hicieronestepivotedesegmentodeconsumidorsincambiarsumotordecrecimiento.

Previamentehabíanconseguidoalosclientesonlineusandotécnicasdemarketingdirectoenlaweb.RecuerdounasituacióninicialenquelaempresarecibióunapeticióndeunagranONG

quequeríacomprarsuproductoyaplicarloensusmuchassucursales.Lastartupteníaunplandefijacióndeprecios«ilimitado»,queerasuproductomáscaroperosólocostabaunoscuantoscentenaresdedólaresalmes.LaONGnopudorealizarlacompraporquenoteníainstaladounprocesoparacompraralgotanbarato.Además,laONGnecesitabaunaayudasustancialparagestionarlainstalacióndelproducto,formarasupersonalparaqueusaselanuevaherramientayhacerunseguimientodelimpactodelcambio;laempresanoestabapreparadaparaofrecertodosestosservicios.Cambiardesegmentodeconsumidorrequeríatambiénquepasasenacontratarunvolumenconsiderabledepersonaldeventas

que

dedicara

tiempo

a

realizar

conferencias,formaraejecutivosyautorizarlibrosblancos.Estoscostesmáselevadosteníanelpremiocorrespondiente:laempresapasabadeganarunoscuantosdólaresporconsumidoraganardecenasydespuéscentenaresdemilesdedólaresconconsumidoresmuchomayores.Sunuevomotordecrecimientollevabaaunéxitosostenible.

Lamayoríadelasfuentesdeadquisicióndeconsumidoresestánsujetasacompetencia.Porejemplo,laprimeratiendaminoristatienemuchomástránsitoy,porlotanto,esmáscara.Deformaparecida,lapublicidadquesedestinaalosclientesmásricosgeneralmentecuestamásquelapublicidadquellegaalpúblicogeneral.Loquedeterminaestosprecioseselvalormedioquelaempresaquecompiteporlaatencióndecualquierconsumidopercibedeformaagregada.Losconsumidoresricoscuestanmásdealcanzarporquetiendenaserlosmásrentables.

Alolargodeltiempo,cualquierfuentedeadquisicióndeconsumidorestenderáaquesubaelCPAdebidoaestacompetencia.Sienunsectortodosconsiguenlamismacantidaddedineroporcadaventa,todosacabaránpagandolamayorpartedesubeneficiomarginalalafuentedeadquisición.Porconsiguiente,lacapacidaddecreceralargoplazousandoelmotordecrecimientoremuneradorequerirádisponerdeunacapacidaddiferenciadaparamonetizaraunciertogrupodeconsumidores.

IMVUesunejemplodeello.Nuestrosconsumidoresnoeranconsideradosdemasiadolucrativosporlosotrosserviciosonline:incluíanunmontóndeadolescentes,adultosderentabajayclientesinternacionales.Losotrosserviciosasumíanqueestagentenoibaapagarpornadaquese

ofrecieseonline.EnIMVUdesarrollamostécnicasparacobraronlineagentequenotienetarjetadecrédito,comoporejemplocobraratravésdelafacturadelmóvilomandarnoseldineroporcorreo.Así,nospudimospermitirpagarmásparaadquiriraestosconsumidoresdeloquepodíanpermitirsenuestroscompetidores.

UNAADVERTENCIATÉCNICA

Técnicamente,másdeunmotordecrecimientopuedeoperaralavezenunmismonegocio.Porejemplo,hayproductosquetienenuncrecimientoviralextremadamenterápido,asícomotasasmuybajasdedesercióndeconsumidores.Además,nohayrazónalgunaparaqueunproductonopuedatenertantomárgeneselevadoscomotasasderetenciónelevadas.Sinembargo,segúnmiexperiencia,

lasstartupsconéxitosuelencentrarseenunúnicomotordecrecimiento,especializándoseentodoaquelloqueserequiereparahacerquefuncione.Lasempresasqueintentancrearuntablerodemandosqueincluyalostresmotorestiendenaprovocarmuchaconfusión,porquemodelartodosestosefectosdeformasimultáneaesbastantecomplicado.Además,yorecomiendofirmementequelasstartupssecentrenenunsolomotorcadavez.Lamayoríadelosemprendedoresyatieneunafuertehipótesisdeactodefesobrequémotores

másprobablequefuncione.Sinolatienen,eltiempodedicadoalcontacto

directo

con

los

consumidores

rápidamentelesdaráalgunapistasobrecuálparecemásrentable.Cuandolastartuphayabuscadometiculosamenteunmotor,puedeconsiderarpivotaraunodelosotros.

Losmotoresdecrecimientodeterminanelproducto/encajeenelmercado

MarcAndreessen,ellegendarioemprendedoreinversoryunodelospadresdelWorldWideWeb,acuñóeltérminoproducto/encajeenelmercadoparadescribirelmomentoenqueunastartupfinalmenteencuentraunamplioconjuntodeconsumidoresqueadquieresuproducto:«Enungran

mercado,

un

mercado

con

muchos

consumidorespotencialesreales,elpropiomercadosacafueraelproductodelastartup.Éstaeslahistoriadelapublicidadporbúsquedadepalabrasclave,lassubastasporinternetylosroutersTCP/IP.[18]Encambio,enunmercadomalosepuedetenerelmejorproductodelmundoyunequipoinvencibleperoestonoimporta,vaafracasar».[19]

Cuandoseveunastartupquehaencontradoelencajeenungranmercado,es

excitante.Nodejalugaradudas.SetratadelModeloTdeFordquevueladelafábricatanprontocomoestáterminado,

Facebook

barriendo

campus

universitariosdelanochealamañana,oLotushaciéndoseporsorpresaconelnegociomundial,vendiendoLotus1-2-3porvalorde54millonesdedólaresdurantesuprimeraño.

Aveceslasstartupsmepidenquelesayudeaevaluarsihanalcanzadoelproducto/encajeenelmercado.Esfácilderesponder:«Simeloestáspreguntando,todavíanolohaslogrado».

Desgraciadamente,estonoayudaalasempresasadescubrircómoacercarsealproducto/encajeenelmercado.¿Cómopuedessabersiestásalbordedeléxitoomuylejosdeél?

ApesardequenocreoqueAndreessenconcibieraestocomopartedesudefinición,parademasiadosemprendedoresunpivoteimplicaunfracaso,

«nuestrastartupnohaconseguidoalcanzarelproducto/encajeenelmercado,nodebemospivotardenuevo».Ambasasuncionessonincorrectas.

Creoqueelconceptodemotordecrecimientopuedellevaralaideadelproducto/encajeenelmercadoaunnivelmásriguroso.Comocadamotordecrecimientosepuededefinirdeformacuantitativa,cadaunotieneunconjuntoúnicodeindicadoresquepuedenusarseparaevaluarsiunastartupestácercadealcanzarelproducto/encajeenelmercado.Unastartupconuncoeficienteviralde0,9omásestáalbordedeléxito.Inclusomejor,losindicadoresdecadamotordecrecimientotrabajanconjuntamenteconelmodelodecontabilidaddelainnovaciónquesehadiscutidoenelcapítulo7paradirigirlosesfuerzosdedesarrollodeproductodeunastartup.Porejemplo,siunastartupintentausarelmotordecrecimientoviral,puedecentrarsusesfuerzosdedesarrolloenelementosqueafectenalcomportamientodelconsumidor,enelcircuitoviral,eignoraraquellosquenolohagan.Estetipodestartupnonecesitaespecializarseenmarketing,publicidadoventas.Encambio,unaempresaqueuseelmotorde

crecimientoremuneradonecesitadesarrollardeformaurgenteestasfuncionesdemarketingyventas.

Unastartuppuedeevaluarsiseestáacercandoalproducto/encajedemercadoamedidaquevahaciendogirarelmotor,evaluandocadavueltaatravésdelcircuitodefeedbackCrear-Medir-Aprenderusandolacontabilidaddelainnovación.

Loquerealmenteimportanosonlascifrasdelosindicadoresvanidosos,sinoladirecciónyelniveldeprogreso.

Porejemplo,imaginedosstartupsqueesténtrabajandocondiligenciaparaponerapuntoelmotordecrecimientopegajoso.Unatieneunatasadecapitalizacióndelcrecimientodel5%ylaotra,del10.¿Quéempresaeslamejorapuesta?

Aparentementepodríaparecerqueunamayortasadecrecimientoesmejor,pero¿quépasasilatabladecontabilidaddelainnovacióndecadaempresatieneesteaspecto?

Inclusosinmásinformacióndeestasdosempresas,lascifrasbrutasnosdicenquelaempresaAestáhaciendounprogresorealmientrasquelaempresaBestáatascadaenelbarro.EstoesciertoinclusoapesardequelaempresaB

crezcamásrápidoquelaempresaAenesemomento.

Cuandoseapagaelmotor

Ponerapuntoyhacerfuncionarelmotordecrecimientodeunastartupesbastanteduro,perolaverdadesquealfinaltodoslosmotoresdecrecimientosequedansingasolina.Cadamotorestáatadoaundeterminadoconjuntodeconsumidoresy,porlotanto,asushábitos,preferencias,

canales

publicitarios

e

interconexiones.Enalgúnmomento,esteconjuntodeconsumidoresseagotará.Estopuedetardarmuchotiempoopoco,dependiendodelaindustriaydelmomento.

Elcapítulo6enfatizabalaimportanciadecrearelproductomínimoviabledemaneraquenocontuvieseningúnelementoadicionalaaquellosquerequeríanlosprimerosusuarios.Siguiendoestaestrategiaconéxito,sedesbloqueaelmotordecrecimientoquepuedealcanzarelpúblicoobjetivo.Sinembargo,hacerlatransiciónalosclientesmayoritariosrequeriráunaenormecantidaddetrabajoadicional.[20]Unavezquetenemosunproductoqueestácreciendoentrelosprimerosusuarios,podemos,enteoría,detenertotalmenteelprocesodedesarrollodeproducto.

Elproductoseguirácreciendohastaquellegueallímitedeesteprimermercado.Entonces,elcrecimientoseestabilizaráosedetendrácompletamente.Elretoprovienedelhechodequeestaralentizaciónpuedetardarmesesoañosenproducirse.Recuerdedelcapítulo8que,alprincipio,

IMVUsuspendió

ese

examen

precisamenteporestemotivo.

Sin

darse

cuenta,

algunas

empresas

desafortunadas

se

pierden

siguiendo

esta

estrategia.Comousanindicadoresvanidososylacontabilidadtradicional,creenqueprogresancuando

ven

crecer

sus

números.

Creen

erróneamentequeestánmejorandosuproductocuandoenrealidadestonotieneimpactoalgunoenelcomportamientodelosconsumidores.Todoelcrecimientoprovienedelfuncionamientodelmotordecrecimiento,quefuncionaeficientementeparaatraeramásconsumidores,noprovienedelasmejorasrealizadasporelequipodedesarrollodeproductos.Así,cuandoelcrecimientoseralentizaderepente,estoprovocaunacrisis.

Eselmismoproblemaqueexperimentanlasempresasconsolidadas.Suéxitopasadoestabaconstruidosobrelabasedeunmotordecrecimientoquegirabaconprecisión.Siestemotorterminasurecorridoyelcrecimientoseralentizaosedetiene,puedehaberunacrisissilaempresanotienenuevasstartupsincubándosequepuedan

proporcionar

nuevas

fuentes

de

crecimiento.

Lasempresasdecualquiertamañopuedensufriresteproblemadeformaperpetua.Necesitangestionarunacarteradeactividades,poniendoapuntosusmotoresdecrecimientodeformasimultáneaydesarrollandonuevasfuentesdecrecimientoparacuandollegueelmomentoenque,inevitablemente,sumotorsedetenga.Cómohacerloeseltemadelcapítulo12.Noobstante,antesdegestionarestacartera,necesitamoslaestructuraorganizativa,laculturayladisciplinaquepermitanmanejarestoscambiosrápidoseinesperados.Yollamoaestoorganizaciónadaptativa,yeseltemadelcapítulo11.

11

Adaptar

EnmiépocacomodirectortecnológicoenIMVU,lamayorpartedeltiempopensabaqueestabahaciendounbuentrabajo.Habíacreadounaorganización

de

ingeniería

ágil

y

experimentábamosconéxitoconlastécnicasquemásadelanteseconoceríancomoelmétodoLeanStartup.Sinembargo,enunpardeocasionesmedicuentadequeestabafracasandoenmitrabajo.

Paraunapersonaorientadaaloslogros,estoesincreíblementedesalentador.Lopeoresquenadietemandaunmemorándum.Silohicieran,separeceríaaéste:

QueridoEric,

¡Felicidades!Elpuestoquesolíasocuparenestaempresayanoestádisponible.Noobstante,hassidotrasladadoaunnuevopuestoenlaempresa.Dehecho,yanosetratadelamismaempresa,aunquetieneelmismonombreymuchadelamismagente.Apesardequeelpuestomantieneelmismonombre,ysolíasserbuenoentuantiguopuesto,estásfracasandoenéste.

Estetrasladofueefectivohaceseismeses,asíqueestoesparaalertartedeque,enrealidad,llevasuntiempofracasando.

¡Muchasuerte!

Cadavezquemehapasadoesto,heintentadodescubrirquéhacer.Sabíaqueamedidaquelaempresacrecía,necesitaríamosprocesosysistemasadicionalesdiseñadosparacoordinarlasoperacionesdelaempresaamayorescala.Sin

embargo,tambiénhevistomuchasstartupsconvertirseenorganizacionesosificadasyburocráticasporundeseofueradelugardevolverse«¡profesionales!».

NotenerunsistemanoeraunaopciónparaIMVUytampocoloesparausted.Haydemasiadasformasenquepuedefracasarunastartup.Heexperimentadoelfracasoporsobrearquitectura,dondeelintentoporevitarlosdiversostiposdeproblemasquepuedenocurrirterminaretrasandoquelaempresasaquealgúnproducto.Hevistoempresasfracasarenelotrosentido,debidoalllamadoefectoFriendster,[21]sufriendounfracasotécnicodeperfilaltojustoenelmomentoenqueseestabadisparandolaadopciónporpartedelosconsumidores.Comoejecutivodeundepartamento,esteresultadoeselpeordetodos,porqueelfracasoestantodealtoperfilcomoatribuibleaunaúnicafunciónodepartamento,elsuyo.Nosólofracasarálaempresa,sinoqueademásseráporsuculpa.

Lamayoríadelosconsejosqueheoídoconreferenciaaestetemasugierenuntipodeenfoquede«buscareltérminomedio»(comoen«comprometidosconunpocodeplanificación,peronodemasiada»).Elproblemadeesteenfoquede«nisínino»esqueesdifícildarcualquierrazónracionalporlacualdeberíamosanticiparunproblemaparticulareignorarotro.Puedeparecerqueeljefeestésiendocaprichosooarbitrario,yestoalimentaelsentimientohabitualdequelasdecisionesdemanagementocultanalgúnotromotivo.

Paraaquellosquehansidodirigidosdeestamanera,losincentivossonclaros.Sieljefetiendeabuscareltérminomedio,lamejorformadeinfluenciarleyhacerloquesequiereestomandolaposturamásextremaposible.Porejemplo,siungrupoestádefendiendounciclodelanzamientoextremadamentelargo,digamos,laintroduccióndeunnuevoproductocadaaño,sedeberíadefenderunciclodelanzamientoextremadamentecorto(semanalodiario),sabiendoqueseharálamediaentrelasdosopciones.Entonces,cuandoseoptaporeltérminomedio,haymásprobabilidadesdeobtenerunresultadomáscercanoaloquesequeríadesdeelprincipio.Desgraciadamente,estetipodecarrerasarmamentísticasseintensifica.

Losrivalesenelotrobandoprobablementeharánlomismo.Alolargodeltiempo,todoelmundotomalaposturamáspolarizadaposible,loquehacequebuscareltérminomedioseacadavezmásdifícilytengacadavezmenoséxito.Losdirectivosdebentomarlaresponsabilidaddecrear,conscienteo

inconscientemente,estetipodeincentivos.Apesardequenoerasuintenciónpremiarlapolarizaciónextrema,esexactamenteloqueestabanhaciendo.Salirdeestatramparequiereuncambiodementalidadsignificativo.

Crearunaorganizaciónadaptativa

¿Deberíaunastartupinvertirenunprogramadeformaciónparanuevosempleados?Simelohubieranpreguntadohaceunosaños,mehabríaechadoareíryhabríadicho:«Absolutamenteno.

Losprogramasdeformaciónsonparagrandesempresasqueselospuedenpermitir».Aunasí,enIMVUterminamoscreandounprogramadeformaciónqueeratanbuenoqueelnuevopersonalquecontratábamoseraproductivodesdeelprimerdía.Enunassemanas,estosempleadosestabancontribuyendoaunnivelelevadoenlosresultadosdelaempresa.Estorequeríaungranesfuerzoparaestandarizarnuestrosprocesoslaboralesyprepararuncurrículumdelosconceptosquelosnuevosempleadosdebíanaprender.Cadanuevoingenierodebíaserasignadoaunmentor,quienayudabaalnuevoempleadoatrabajarconestecurrículumdesistemas,conceptosytécnicasqueéloellanecesitabaparaserproductivoenIMVU.

Losrendimientosdelmentorydelalumnoestabanrelacionados,asíquelosmentoressetomabanestaeducaciónmuyenserio.

Volviendoaesteejemplo,lointeresanteesquenuncainterrumpimoseltrabajoparadecidirquenecesitábamoscrearunprogramadeformación.

Ensulugar,elprogramadeformaciónevolucionódeformaorgánicaanuestroenfoquemetodológicoparadesarrollarnuestropropioproceso.Esteproceso

de

orientación

estaba

sujeto

a

experimentaciónyrevisiónconstantes,deformaqueeracadavezmásefectivo,ymenosoneroso,alolargodeltiempo.

Yollamoaestolacreacióndeunaorganizaciónadaptativa,enlaquesepuedeajustarautomáticamentesuprocesoyresultadoalascondicionesactuales.

¿SEPUEDECRECERDEMASIADORÁPIDO?

Hastaelmomento,estelibrohaenfatizadolaimportanciadelavelocidad.Lasstartupsestánluchandoavidaomuerteparadescubrircómocrearunnegociosostenibleantesdequeselesagotenlosrecursosymueran.Sinembargo,centrarsesóloenlavelocidadpuedeserdestructivo.Paratrabajar,lasstartupsnecesitanincorporarreguladoresdelavelocidadquelesayudenaencontrarsusendadetrabajoóptima.

Podemosverunejemplodereguladordelavelocidadenelcapítulo9,conelusodelcableAndonensistemascomoeldesplieguecontinuo.

EstátipificadoenelparadójicoproverbiodeToyota:«Deténlaproducciónparaquelaproducciónnuncatengaquedetenerse».LaclavedelcableAndonesquedetieneeltrabajocuandoapareceunproblemadecalidadquenosepuedesolucionarinstantáneamentey,porlotanto,requiereserinvestigado.ÉsteesunodelosdescubrimientosmásimportantesdelmovimientoLeanmanufacturing;nosepuedecambiarcalidadportiempo.Siseestánprovocando(oignorando)problemasdecalidadahora,losdefectosresultantesproduciránunaralentizaciónmásadelante.Losdefectospuedenhacerquesetengaquerepetirmuchotrabajo,bajarlamoralyhacerquelosclientessequejen,elementosquepuedenralentizarelprogresoygastarrecursosvaliosos.

Hastaahoraheusadoellenguajedelosproductosfísicosparadescribirestosproblemas,peroesunacuestióndeconveniencia.Elámbitodelosserviciostienenlosmismosretos.

Pregúntelealdirectordeunaempresadeformación,decontratacióndepersonaluhospitalariaquelemuestreellibrodeformacióndondeseexpliquecómolosempleadosdebenproporcionarelserviciobajocondicionesdiversas.Loqueprobablementeempezócomounasimpleguíatiendeacreceralolargodeltiempo.

Pronto,laorientaciónesincreíblementecomplejaylosempleadosinviertenunagrancantidaddetiempoyenergíaenaprenderselasnormas.Ahoraconsidereundirectivoemprendedorenestetipodeempresaintentandoexperimentarconnuevasreglasoprocedimientos.Cuantomayorsealacalidaddellibrodeformaciónexistente,másfácilmenteevolucionaráalolargodeltiempo.Encambio,unlibrodebajacalidadestarállenodecontradiccionesydereglasambiguasquepuedencrearconfusióncuandosecambiecualquiercosa.

CuandoenseñoelenfoquedelmétodoLeanStartupaemprendedoresingenieros,ésteesunodelosconceptosmásdifícilesdeentender.Porunlado,lalógicadelaprendizajevalidadoyelproductomínimoviabledicequedeberíamosponerunproductoenlasmanosdelosconsumidorestanprontocomoseaposibleyquecualquiertrabajoextramásalládelqueserequieraparaaprenderloquenecesitamossaberdelosconsumidoresesundespilfarro.Porotrolado,elcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderesunprocesocontinuo.Nonosdetenemoscuandoyasehalanzadounproductomínimoviable,sinoqueusamoselaprendizajequehemosobtenidoparatrabajarinmediatamenteenlasiguienteiteración.

Porlotanto,losatajostomadoshoyencuantoacalidaddelproducto,eldiseñoolainfraestructurapuedenllevaraunaempresaqueseralentizaenelfuturo.VeráestaparadojaenacciónenIMVU.Elcapítulo3explicacómoterminamoslanzandounproductoqueestaballenodeerroresdeprogramación,lefaltabanelementosyteníaunmaldiseño.Losconsumidoresnuncaprobaríanesteproducto,ylamayoríadeestetrabajotuvoqueserrechazado.Fuealgopositivoquenoperdiéramostiempoarreglandoestoserroresyperfeccionandoesaversióninicial.

Sinembargo,amedidaquenuestroaprendizajenospermitecrearproductosquelosconsumidoresquieren,nosenfrentamosaralentizaciones.Tenerunproductodebajacalidadnosimpideaprendercuandolosdefectoshacenquelosconsumidoresnoutilicenlosbeneficiosdelproducto(y,porconsiguiente,nonosdenfeedback).EnelcasodeIMVU,ofrecimoselproductoalosconsumidores

mayoritarios,

y

ellos

eran

mucho

menos

comprensivosdeloquelohabíansidolosprimerosusuarios.Deformaparecida,cuantosmáselementosañadíamosalproducto,másdifícileraañadirunelementoadicional,puestoqueexistíaelriesgodequeestenuevoelementointerfirieraconalgúnelementoexistente.Lamismadinámicaseproduceconunnegociodelsectorservicios,puestoqueunanuevareglapuedeestarenconflictoconlasreglasexistentes,ycuantasmásreglas,másposibilidadesdeconflicto.

EnIMVUusamoslastécnicasdeestecapítuloparaalcanzarlaescalaylacalidaddeformajust-in-time.

Lasabiduríadeloscincoporqués

Paraacelerar,lasLeanStartupsnecesitanunprocesoqueproporcioneuncircuitodefeedbacknatural.Cuandovasdemasiadodeprisapuedescausarproblemas.Losprocesosadaptativostefuerzanadesacelerareinvertirparaevitarlosproblemasqueestánmalgastandotiempoenesemomento.Amedidaqueestosesfuerzospreventivosgeneranresultados,seaceleradeformanatural.

Volvamosalacuestióndetenerunprogramadeformaciónparanuevosempleados.Sinunprograma,losnuevosempleadoscometeránerroresmientrasesténensucurvadeaprendizajeyestorequeriráasistenciaeintervenciónporpartedeotrosmiembrosdelequipo,ralentizandoatodoelmundo.¿Cómodecidirsilasinversionesenformaciónmerecenlapenaentérminosdeacelerarelprocesograciasalareduccióndelasinterrupciones?Descubrirestoapartirdeunaperspectivadearribaabajoescomplicado,puestoquerequiereestimardos

cantidadestotalmentedesconocidas:¿cuántocostarácrearunprogramaquenosabemoscómoseráencomparaciónconelbeneficiodesconocidoquepodamosobtener?

Inclusopeor,laformatradicionalparatomarestetipodedecisionesestáclaramenteinspiradaenlaideologíadelosgrandeslotes.Unaempresapuedetenerunprogramadeformaciónonotenerlo.Amenosquepuedanjustificarelbeneficiodelainversióndecrearunprogramacompleto,lamayoríadelasempresasgeneralmentenohacenada.

Laalternativaesusarunsistemallamadoloscinco

porqués

para

hacer

inversiones

incrementalesylograrqueevolucionenlosprocesosdeunastartupdeformagradual.Laideacentral

deloscincoporquésesrelacionardirectamentelasinversionesconlaprevencióndelossíntomasmásproblemáticos.Elsistematomaelnombredelmétododeinvestigacióndeformularlapregunta«¿porqué?»cincovecesparaentenderquéhapasado(lacausafundamental).Sialgunavezhatenidoqueresponderaunniñoprecozquequieresaber«porquéelcieloesazul»ysiguepreguntando«¿porqué?»despuésdecadarespuesta,yaestaráfamiliarizadoconesto.EstatécnicafuedesarrolladaporTaiichiOhno,elpadredelsistemadeproducciónToyota,comoherramienta

sistemática

de

resolución

de

problemas.LoheadaptadoparausarlodentrodelmodelodelmétodoLeanStartupconalgunoscambiosdiseñadosespecialmenteparastartups.

En

la

base

de

cualquier

problema

aparentementetécnicohayunproblemahumano.

Loscincoporquésnosofrecenlaoportunidaddedescubrircuálhapodidoseresteproblemahumano.TaiichiOhnoponeelsiguienteejemplo:

Cuandosehaenfrentadoconunproblema,¿algunavezsehadetenidoysehapreguntadoporquécincoveces?

Esdifícil,apesardequeparecesencillo.Porejemplo,supongaqueunamáquinahadejadodefuncionar:

1.¿Porquésehaparadolamáquina?(Habíaunasobrecargaysehanfundidolosfusibles.)2.¿Porquéhabíaunasobrecarga?(Elcojinetenoestabasuficientementelubricado.)3.¿Porquénoestabasuficientementelubricado?(Labombadelubricaciónnobombeabalosuficiente.)4.¿Porquénobombeabalosuficiente?(Elejedelabombaestabadesgastadoysuelto.)5.¿Porquéestabaelejedesgastado?(Nohabíafiltroyentraronvirutasdemetal.)

Repetir«porqué»cincoveces,comoaquí,puedeayudaradestaparlosproblemasdefondoycorregirlos.

Sinosesigueesteprocedimiento,unopuedereemplazarelfusibleoelejedelabomba.Enesecaso,elproblemavolveríaaproducirseenunosmeses.Elsistema

deproducciónToyotahaestadocreadosobrelaprácticaylaevolucióndeesteenfoquecientífico.

Preguntandoyrespondiendoporquécincoveces,podemosllegaralacausarealdelproblema,queamenudoestáescondidadetrásdesíntomasmásobvios.[22]

DesecuentadequeinclusoenelejemplorelativamentesimpledeOhno,lacausadefondopasadeserunerrortécnico(elfusiblequesehafundido)aserunerrorhumano(alguienseolvidódeponerelfiltro).Estoestípicoenlamayoríadelosproblemasalosqueseenfrentanlasstartups,independientementedelsectorenqueoperen.

Volviendoanuestroejemplodeempresadeservicios,lamayoríadelosproblemasqueaparecenenprimerlugarsonerroresindividualesalosquesepuedeseguirelrastrohastallegaraproblemasenlaformaciónoenellibroformativosobrecómodebesuministrarseelservicio.

Déjemedemostrarlecómousarloscincoporquésnospuedepermitircrearelsistemadeformacióndeempleadosquehemencionadoanteriormente.

Imagine

que,

de

repente,

empezamosarecibirquejasdenuestrosconsumidoresenIMVUsobreunanuevaversióndelproductoqueacabamosdelanzar.

1.Enelnuevoproductohayunacaracterísticaquenofunciona.¿Porqué?Porquehafalladounservidor.

2.¿Porquéhafalladoelservidor?Porqueunsubsistemaocultoseutilizódeformainadecuada.

3.¿Porquéseusódeformainadecuada?

Porqueelingenieroquelousabanosabíacómousarloadecuadamente.

4.¿Porquénosabíausarloadecuadamente?

Porquenuncaleenseñaron.

5.¿Porquénoleenseñaron?Porquesudirectornocreíaenenseñaralosnuevosingenierosyporqueélysuequipoestaban«demasiadoocupados».

Loqueempezósiendounerrortécnicosedescubrequesedebíaaunacuestiónhumanadegestión.

HACERUNAINVERSIÓNPROPORCIONAL

Asíseusaelanálisisdeloscincoporquésparacrearunaorganizaciónadaptativa:realizandodeformaconsistenteunainversiónproporcionalacadaunodeloscinconivelesdelajerarquía.Enotraspalabras,lainversióndeberíasermenorcuandoelsíntomaesleveymayorcuandoelsíntomaesmásdoloroso.Nohacemosgrandesinversionesenprevenciónanoserquenosestégenerandograndesproblemas.

Enelejemploanterior,larespuestaesarreglarelservidor,cambiarelsubsistemaparahacerlomenospropensoaerrores,enseñaralingenieroy,sí,tenerunaconversaciónconeldirectordelingeniero.

Estaúltimaparte,laconversaciónconeldirector,siempreesdura,especialmenteenunastartup.Cuandoyoeraeldirectordeunastartup,simehubierandichoquenecesitábamosinvertirenformaralpersonal,habríadichoqueeraunapérdidadetiempo.Siemprehabíaotrascosasquehacer.Probablementehabríadichoalgosarcásticocomo«Claroquesí,meencantaráhacerlo,sipuedesdarmeochosemanaslibres,queesloquetardaréenhacerlo».Esto,enellenguajedeundirector,significa:«Niensueños».

Poresoestanimportanteelenfoquedelainversiónproporcional.Sielapagónsedebeaunproblematécnicomenor,esesencialquehagamosunapequeñainversiónenarreglarlo.Digamoslaprimerahoradeunplandeochosemanas.Estonoparecedemasiado,peroesunprincipio.Sielproblemavuelveaocurrir,preguntarloscincoporquésnospermitiráseguiravanzandoparasolucionarlo.Sielproblemanovuelveaproducirse,unahoranoseráunagranpérdida.

UsoelejemplodelaformacióndelosingenierosporqueesalgoenloqueyoerareticenteainvertirenIMVU.Viendoloscomienzosdenuestraempresa,creíaquenecesitábamoscentrartodasnuestrasenergíasencrearycomercializarnuestroproducto.Apesardeesto,cuandoentramosenelperíododecontratacionesrápidas,lasrepetidassesionesdeloscincoporquésnosrevelaronquelosproblemascausadosporlafaltadeformaciónestabanralentizandoeldesarrollodeproducto.Enningúnmomentodecidimosdejarlotodoyconcentrarnossóloenlaformación.Simplementehicimosmejorasincrementalesdeformaconstanteduranteelproceso,consiguiendobeneficios.Alolargodeltiempo,estoscambiosfueronacumulándose,liberandotiempoyenergíaquepreviamenteseperdíanparagestionaryapagarlascrisis.

ELREGULADORAUTOMÁTICODELAVELOCIDAD

Elenfoquedeloscincoporquésactúacomounreguladordelavelocidadnatural.Cuantosmásproblemastienes,másinviertesensolucionarlos.

Amedidaquelasinversioneseninfraestructurasoprocesosobtienenresultados,lagravedadyelnúmerodecrisissereducenyelequiposevuelveaacelerar.Conlasstartupsenparticular,existeelpeligrodequelosequipostrabajendemasiadorápido,renunciandoalacalidadacambiodetiempodeunaformaquegeneraerrorespordescuidos.Loscincoporquésevitanesto,permitiendoalosequiposencontrarsucaminoóptimo.

Loscincoporquésvinculanlatasadeprogresoalaprendizaje,nosóloalaejecución.Losequiposdelasstartupsdeberíanaplicarloscincoporquésencualquiersituaciónenqueseencontraranconcualquiertipodefallo,incluyendoerrorestecnológicos,incapacidadparaalcanzarresultadosempresarialeso

cambiosinesperadosenelcomportamientodelosconsumidores.

Loscincoporquésesunatécnicaorganizativapoderosa.Algunosdelosingenierosalosqueheformadoenestatécnicacreenque,apartirdeloscincoporqués,sepuedenderivarlasotrastécnicasdelmétodoLeanStartup.Juntoconeltrabajoenlotespequeños,proporcionanlabasequelaempresanecesitapararesponderrápidamentealosproblemasamedidaquevanapareciendo,sinsobreinvertirnisobrediseñar.

Lamaldicióndelascincoculpas

Cuandolosequiposadoptanporprimeravezloscincoporquéscomoherramientaparasolucionarproblemas,

encuentran

algunas

dificultades.

Necesitamossistemascomoésteparasuperarnuestras

limitaciones

psicológicas

porque

tendemosasobrerreaccionaranteloqueestásucediendoenesemomento.Tambiéntendemosafrustrarnossilascosasnopasantalcomohabíamosanticipado.

Cuandoelenfoquedeloscincoporquéssalemal,yollamoaestolascincoculpas.Enlugardepreguntarporquérepetidamenteintentandoentenderquéfuemal,loscompañerosdeequipofrustradosempiezanaseñalarseconeldedo,intentandodecidirdequiéneslaculpa.Enlugardeusarloscincoporquésparaencontrarysolucionarlosproblemas,losdirectivosylosempleadospuedencaer

enlatrampadeusarlascincoculpascomoformadedarriendasueltaasusfrustracionesygritarasuscolegasporloserroressistemáticos.Apesardequeeshumanoasumirquecuandovemosunerroresculpadelosotrosdepartamentos,delafaltadeconocimientodelosdemásodesucarácter,elobjetivodeloscincoporquésesayudarnosaverlaverdadobjetivadequelosproblemascrónicosestáncausadospormalosprocesos,nopormalaspersonas,yremediarlosenconsecuencia.

Recomiendodiversastácticasparahuirdelascincoculpas.Laprimeraesasegurarsedequetodoslosafectadosporelproblemaestánenlasalacuandoseanalizalacausadefondo.Lareunióndeberíaincluiracualquieraquehayadescubierto

o

diagnosticado

el

problema,

incluyendoalosrepresentantesdelserviciodeatenciónalconsumidorquehayanrecibidolasreclamaciones,siesposible.Deberíaincluirtambiénalosquehayanintentadoarreglarelsíntoma,asícomoatodoslosquehayantrabajadoenlossubsistemasoelementosinvolucrados.Sielproblemasehaexpandidohastaelniveldeldirectivosénior,laspersonasquehayantomadodecisionesrelacionadasconestaexpansióntambiéndeberíanestarpresentes.

Estopuedehacerquelasalaestémuyllena,peroesesencial.Segúnmiexperiencia,cualquieraquesedejefueradeladiscusiónterminasiendoelobjetivoqueculpabilizar.Estoesperjudicialtantosielchivoexpiatorioesunempleadojúniorcomosieseldirectorejecutivo.Cuandoesunempleadojúnior,estanfácilcomopensarqueesapersonaesreemplazable.Sieldirectorejecutivonoestápresente,estanfácilcomoasumirquesucomportamientonosepuedecambiar.Lasdospresuncionessonigualmenteincorrectas.

Cuando

inevitablemente

aparece

la

culpabilización,

los

trabajadores

con

más

antigüedadrepetiránestemantra:siseproduceunerror,deberíamosavergonzarnosporpermitirqueseproduzcanerrorescontantafacilidad.Enelanálisisdeloscincoporqués,queremostenerunaperspectivaanivelsistémicoenlamedidadeloposible.

Heaquíhayunasituaciónenlacualestemantraesútil.DebidoalprocesodeformaciónquehabíamosdesarrolladoenIMVUatravésdeloscincoporqués,rutinariamentepedíamosalosnuevosingenierosquerealizarancambiosenelentornodeproduccióndurantesuprimerdía.Paralosingenierosformadosconlosmétodosdedesarrollotradicionales,estosolíaseraterrador.

Sepreguntaban:«¿Quépasarásiaccidentalmenteinterrumpoodetengoelprocesodeproducción?».

Ensustrabajosprevios,eraunerrorquelespodíacostarelempleo.EnIMVUexplicábamosalosnuevosempleadosquecontratábamos:«Sinuestroprocesodeproducciónestanfrágilquelopuedesromperentuprimerdíadetrabajo,deberíamosavergonzarnosporpermitirqueseatanfácilqueestoocurra».Siconseguíanromperlo,leshacíamosliderarelprocesoparasolucionarelproblema,asícomoparaprevenirquelasiguientepersonarepitieraeseerror.

Paralosnuevosempleadosqueveníandeempresasconunaculturaempresarialmuydiferente,amenudoeraunainiciaciónmuyestresante,perotodosterminabanentendiendonuestrosvalores.Pocoapoco,sistemaasistema,estaspequeñasinversionesañadidasaunprocesodedesarrollodeproductorobustopermitíananuestrosempleadostrabajardeunaformamáscreativa,conmenos

miedo.

LOSPRIMEROSPASOS

Acontinuaciónveamosunoscuantosconsejossobrecómoempezarconloscincoporquésapartirdemiexperienciaenlaintroduccióndeestatécnicaenmuchasotrasempresas.

Paraqueloscincoporquésfuncionenadecuadamente,hayreglasquedebencumplirse.

Porejemplo,loscincoporquésrequierenunentornodeconfianzamutua.Ensituacionesenqueestonoexiste,lacomplejidaddeestatécnicapuedeserabrumadora.Enestassituacionessuelousar

una

versión

simplificada

que

sigue

permitiendoalosequiposanalizarlascausasdefondo,almismotiempoquesedesarrollanlosmúsculosquenecesitaránmásadelanteparaabordarelmétodocompleto.

Pidoalosequiposqueadoptenestassimplesreglas:

1.Sertolerantesconloserroreslaprimeravez.

2.Nopermitirquesecometadosveceselmismoerror.

Laprimerareglaanimaalagenteaacostumbrarseasercompasivaconloserrores,especialmenteconlosdelosdemás.Recuerdequelamayoríadeloserroresestáncausadosporsistemasdefectuosos,nopormalaspersonas.Lasegundareglallevaaqueelequipoempiecearealizar

inversiones

proporcionales

de

prevención.

Estesistemasimplificadofuncionabien.Dehecho,lousamosenIMVUantesdedescubrirloscincoporquésyelsistemadeproducciónToyota.

Sinembargo,unsistemasimplificadocomoéstenofuncionadeformaefectivaalargoplazo,talcomohedescubiertodeprimeramano.Dehecho,poresoempecéaestudiarlaproducciónLean.

Lafuerzayladebilidaddelsistemasimplificadoesqueconduceapreguntascomo¿quécuentacomoelmismoproblema?,¿enquéerroresdeberíamoscentrarnos?y¿deberíamossolucionaresteproblemaindividualoevitartodaunacategoríadeproblemasrelacionados?Paraunequipoqueestáempezando,estaspreguntasinvitanalareflexiónypuedensentareltrabajobaseparalaimplementacióndemétodosmáselaborados.Noobstante,finalmentehayqueresponderlas.Senecesitaunprocesoadaptativocompletocomoeldelascincopreguntas.

ENFRENTÁNDOSEAVERDADESDESAGRADABLES

Deberáestarpreparadoparaelhechodequelatécnicadeloscincoporquéslelleveadescubrirhechosdesagradablessobresuorganización,especialmente

al

principio.

Le

reclamará

inversionesenprevenciónquetendránquerealizarseaexpensasdetiempoydineroquepodríaninvertirseennuevosproductosocaracterísticas.Bajopresión,losequipospuedensentirquenotienentiempoparamalgastarenanalizarlascausasdefondo,inclusosiestolesdamástiempoalargoplazo.Esteprocesoavecespuededegenerarenlascincoculpas.Enestassituaciones,esesencialquealguienconlasuficienteautoridadinsistaenseguirconelproceso,

en

que

se

implementen

sus

recomendacionesyactúecomoárbitrosiestallanlosdesacuerdos.Enotraspalabras,crearunaorganizaciónadaptativarequiereliderazgoporpartedelosejecutivosparapromocionaryapoyarelproceso.

Amenudo,trabajadoresdestartupsvienenamisseminariosdeformapersonal,impacientesporempezarconloscincoporqués.Yolesadviertodel

peligro

de

intentar

hacerlo

sin

el

consentimientopreviodeldirectoroeljefedelequipo.Puedequenoseaposibleconseguirelacuerdodetodounequipoparallevaracabolainvestigacióndeloscincoporqués,perosiempresepuedeseguirlaversiónsimpledelasdosreglasdeformaindividual.Cuandoalgovayamal,pregúntese:«¿Cómopuedoevitarencontrarmeenestasituaciónenelfuturo?».

EMPIECEPORALGOPEQUEÑO,SEAESPECÍFICO

Cuandoestélistoparaempezar,yorecomiendohacerloconunconjuntodesíntomasobjetivoconcreto.Porejemplo,laprimeravezqueuséconéxitoloscincoporquésfueparadiagnosticarlosproblemasconunadenuestrasherramientasinternasdepruebasquenoafectabadirectamentealosconsumidores.Puedesertentadorempezarconalgograndeeimportante,porqueesdondesemalgastalamayoríadeltiempocomoresultadodeunprocesodefectuoso,peroestambiéndondelapresiónserámayor.Cuandolasapuestassonaltas,loscincoporquéspuedendegenerarrápidamenteenlascincoculpas.Esmejordaralosequiposlaoportunidaddeaprendercómohacerelprocesoydespuésexpandirloaáreasmásdecisivas.

Cuantomásespecíficosseanlossíntomas,másfácilseráparatodoelmundoreconocercuándoeselmomentodeprogramarunareunióndeloscincoporqués.Supongamosquequiereusarloscincoporquésparasolucionarlosproblemasdelafacturacióndelosclientes.Enestecaso,escojaunafechaapartirdelacualtodaslasquejassobrefacturación

originarán

automáticamente

una

reunióndeloscincoporqués.Desecuentadequeestorequieretenerunvolumensuficientementepequeñodequejasquehagaqueseaprácticotenerestareunióncadavezqueunaseproduzca.Sihaydemasiadasquejas,elijaunsubconjuntoenelquequieracentrarse.Asegúresedequelareglaquedeterminaquétipode

quejasconllevalarealizacióndeunareunióndeloscincoporquésseaclarayestéblindada.Porejemplo,quizáusteddecidaquetodaslasquejasrelacionadasconunatransacción

con

tarjeta

de

crédito

serán

investigadas.Éstaesunareglafácildeseguir.Nopongaunareglaambigua.

Alprincipio,puedesertentadorhacercambiosradicalesyprofundosentodoelsistemayelprocesodefacturación.Nolohaga.Ensulugar,implementereunionescortasyapliquecambiosrelativamentesimplesacadaunodeloscinconivelesdeinvestigación.Amedidaqueelequiposesientamáscómodoconelproceso,puedeexpandirloparaincluircadavezmástiposdequejasdefacturacióny,másadelante,otrotipodeproblemas.

ELIJAAUNJEFEDELOSCINCOPORQUÉS

Parafacilitarelaprendizaje,hedescubiertoqueesútilelegiraunjefedeloscincoporquésencadaáreaenqueseuseelmétodo.Estapersonadeberámoderartodaslasreunionesdeloscincoporqués,tomardecisionessobrelasdiferentesetapasdeprevenciónquehayqueseguiryasignareltrabajorelacionadoconloquesehadecididoencadareunión.Eljefedebetenerlasuficienteantigüedadenlaempresacomoparasercapazdegarantizarqueserealizanestastareas,peronotantacomoparanopoderacudiratodaslasreunionesporculpadesusresponsabilidades.Eljefedeloscincoporquéseslapersonaclaveentérminosdeevaluación;éloellaeselprincipalagentedelcambio.Esquienpuedeevaluareltranscursodelasreuniones,yversilas

inversionesdeprevenciónestánobteniendoresultados.

Loscincoporquésenacción

IGNEntertainment,unadivisióndeNewsCorporation,esunaempresadevideojuegosonlineconelmayornúmerodejugadoresdelmundo.Másde45millonesdejugadoresusansusproductos.IGNfuefundadaafinalesdelosañosnoventayNewsCorporationlaadquirióen2005.

IGNhacrecidohastatenerdiversoscentenaresdeempleados,incluyendoamásdecieningenieros.

Recientemente,hetenidolaoportunidaddehablarconelequipodedesarrollodeproductodeIGN.Durantelosúltimosañoshantenidoéxito,perocomotodaslasempresasconsolidadasqueheanalizadoalolargodeestelibro,intentabanacelerarelprocesodedesarrollodeproductosnuevosybuscabanformasdesermásinnovadores.

Reunieronalosequiposdeingeniería,productoydiseñoparadiscutircómopodríanaplicarelmodelodelmétodoLeanStartup.

EstainiciativadecambioteníaelapoyodelosdirectoresséniordeIGN,incluyendoeldirectorejecutivo,eljefededesarrollodeproducto,elvicepresidentedeingeniería,eleditoryeljefedeproducción.Susanterioresesfuerzosparaaplicarloscincoporquésnohabíanestadoexentosdeproblemas.Habíanintentadoresolverunalistadeproblemaspropuestaporelequipodeproducción.

Lascuestionesibandesdediscrepanciasenelanálisisdelawebhastasistemasdealimentacióndedatosdesociosquenofuncionaban.Suprimerareunióndeloscincoporquésduróunahoray,apesardequellegaronaalgunasconclusionesinteresantes,fueundesastreentérminosdelfuncionamientodeloscincoporqués.Enaquellareuniónnohuboningúntrabajadorrelacionadoconlascuestionesquesetratabanyqueconocieralosproblemasy,comoeralaprimeravezqueestabanaplicandoloscincoporquésdeformaconjunta,noseciñeronal

formatoysefueronvariasvecesporlatangente.Nofueunapérdidadetiempocompleta,peronoconsiguieronalcanzarlosbeneficiosdelestilodemanagementadaptativoquesehadiscutidoenestecapítulo.

NOMANDESUEQUIPAJEATRAVÉSDELPROCESO

DELOSCINCOPORQUÉS

IGNhabíatenidolaexperienciadeintentarsolucionartodassuscuestionesde«equipaje»quehabíanestadocausandopérdidasdetiempodurantemuchosaños.Comosetratadeunconjuntodeproblemasabrumador,encontrarrápidamenteelremedioesmuyurgente.

Ensuentusiasmoporempezarconloscincoporqués,enIGNolvidarontrescuestionesimportantes:

1.Paraintroducirloscincoporquésenunaorganización,

es

necesario

realizar

sesionesdeloscincoporquésamedidaquevanapareciendonuevosproblemas.

Comolascuestionesde«equipaje»sonendémicas,pasanaformarpartedelanálisisdeloscincoporquésdeformanaturalysepuedeaprovecharestaoportunidadparairresolviéndolasdeformaincremental.Sinoaparecendemaneraorgánica,quizánoerantanimportantescomoparecían.

2.Todoslosqueestánrelacionadosconunproblemadebenestarpresentesenlasesióndeloscincoporqués.Muchasorganizacionesseenfrentanalatentacióndeahorrartiemposinvincularalagentemásocupadaenelanálisisdelacausa

defondo.Estoesfalsaeconomización,talcomoIGNdescubriódelaformamásdura.

3.Alprincipiodecadasesióndeloscincoporqués,debentomarseunosminutosparaexplicarquéeselprocesoycómofuncionaalosnuevosparticipantes.Siesposible,sepuedeusarunasesiónanteriorquehayafuncionadobien.Siesunaempresanueva,sepuedeusarelejemploanteriordeldirectivoquenocreíaenlaformación.

IGNaprendióque,siemprequeesposible,esútilusaralgoquetengaunsignificadopersonalparaelequipo.

Despuésdenuestrareunión,loslíderesdeIGN

decidierondarotraoportunidadalsistemadeloscincoporqués.Siguiendoelconsejodeestecapítulo,nombraronaTonyFord,undirectordeingeniería,comojefedeloscincoporqués.TonyeraunemprendedorquehabíallegadoaIGNatravésdeunaadquisición.Empezóenlatecnologíadeinternetcreandopáginaswebdevideojuegosafinalesdelosañosnoventa.

Finalmente,estolellevóaocuparuncargoenunastartup,TeamXbox,dondetrabajócomojefededesarrollodesoftware.TeamXboxfueadquiridaporIGNEntertainmenten2003,ydesdeentoncesTonytrabajabacomotécnico,jefedeinnovación,promotordeprácticaságilesyLean.

Desgraciadamente,Tonyempezósinelegirunaáreaconcretadeproblemasenlaquecentrarse.

Estocondujoacontratiemposinicialesyfrustración.Tonyexplica:«Comonuevojefe,noerademasiadobuenoenaplicardeformaefectivaloscincoporquésylosproblemasqueestábamosintentandosolucionarnoeranbuenoscandidatosconlosqueempezar.Comosepuedeimaginar,estasprimerassesioneseranincómodasynodemasiadoútiles.Estababastantedesanimadoyfrustrado».Ésteesunproblemacomúnqueaparececuandoseintentaabarcardemasiadodeunasolavez,perotambiénesconsecuenciadelhechodequeserequieretiempoparaadquirirestashabilidades.Porsuerte,Tonyperseveró:«Creoquetenerunjefedeloscincoporquésescrucial.Enteoría,loscincoporquéssonfáciles,peroenlaprácticasondifíciles,yporesosenecesitaa

alguienqueconozcabienlatécnicaparaorganizarlassesionesparaquienesnoestánversadosenella».

ElpuntodeinflexiónseprodujocuandoTonylideróunasesióndeloscincoporquéssobreunproyectoquenohabíacumplidosusplazos.Lasesiónfuefascinanteyperspicazytuvocomoresultado

inversiones

proporcionales

significativas.Tonyexplica:«Eléxitosedebíaalamayorexperienciadeljefeydelosasistentes.

Todossabíamosquéeranloscincoporquésyyohiceunbuentrabajolograndoquenosciñéramosaltemaenlugardeirnosporlatangente.Fueunmomentodepivotaje.Entoncesdescubríqueloscincoporquéseranunanuevaherramientaqueibaatenerunimpactorealennuestroéxitogeneralcomoequipoycomonegocio».

Enapariencia,loscincoporquésparecenestarrelacionadosconlosproblemastécnicosylaprevencióndeerrores,peroamedidaquelosequipossequitandeencimaestosdespilfarrossuperficiales,desarrollanunanuevacomprensiónsobrecómotrabajarconjuntamente.Tonyloexplicaasí:«Meatrevoadecirquedescubríqueloscincoporquéstrasciendenelanálisisdelacausadefondoyrevelaninformaciónqueunemásalequipoatravésdeunaperspectivayunacomprensióncomunes.Muchasvecesunproblemapuededistanciaralagente;loscincoporquéshacenjustamentelocontrario».

LepedíaTonyquemepusieraunejemplorecientedeunanálisisdeloscincoporquésquehubieratenidoéxitoenIGN.Surespuestaestáexplicadaenelsiguientecuadro:

¿Porquénopuedesañadiroeditarpostsenlosblogs?

Respuesta:Cualquierpeticiónpost(escribir)alcontenidoAPI[23]delartículonosda500

errores.

Inversiónproporcional:Jim,vamosatrabajarenelAPI,perohagamosnuestrosistemadegestióndecontenidos(CMS,porsussiglaseninglés)máspacienteconelusuario.Permitamosalosusuariosañadiryeditarborradoressinerroresparaqueseamáscómododeusar.

¿PorquéelcontenidoAPIestabadando500

errores?

Respuesta:E

lgem[24]

bson_ext

es

incompatibleconotrosgemsdelosquedepende.

Inversiónproporcional:King,eliminaelgem(pararesolverelapagón).

¿Porquéeraincompatibleelgem?

Respuesta:Añadimosunanuevaversióndelgem,ademásdelaversiónexistente,ylaaplicaciónempezóausarlosinquelohubiéramosprevisto.

Inversiónproporcional:Bennett,conviertelosrails[25]denuestraaplicaciónparaqueusenelbundlerparalagestióndegems.

¿Porquéañadimosunanuevaversióndeungemalaproducciónsinprobarlo?

Respuesta:Nocreíamosquefueranecesariaunapruebaenestoscasos.

Inversiónproporcional:BennettyJim,escribidunaunidadounapruebafuncionalenelAPIyelCMSquenospermitaidentificarestoenelfuturo.

¿Porquéañadimosgemsadicionalesquenopretendemosusarinmediatamente?

Respuesta:Paraprepararuncódigoquetengatodos

losgemsapuntoenelentornodeproducción.Aunqueeldesarrollodenuestroscódigosestátotalmenteautomatizado,losgemsnoloestán.

Inversiónproporcional:Bennett,automatizalagestióndelosgemsylainstalacióndeunsistemadeintegraciónydesarrollocontinuos.

Bonus:¿Porquéestamoshaciendocambiosdeproducciónelviernesporlanoche?

Respuesta:Porquenadiedicequenopodamosyporqueesunbuenmomentoparaqueelprogramadorprepareeldesarrolloquesehaceellunes.

Inversiónproporcional:Tony,dilealequipoquenohabrácambiosdeproducciónelviernes,elsábadooeldomingoanoserqueDavid(vicepresidentedeingeniería)autoricequesehagaunaexcepción.Reevaluaremosestapolítica

cuando

hayamos

automatizado

totalmenteelprocesodedesarrollocontinuo.

Comoresultadodeestasesióndeloscincoporquésydelasinversionesproporcionalesqueserealizaron,nuestrosdesplieguessonmásfáciles,másrápidosynuestroprocesoyanopermitequeunprogramadorintroduzcagemsenlossistemasdeproducciónqueproduzcanconsecuenciasinesperadas.Además,nohemostenidomásproblemascomoéste.Hemosreforzadonuestro«sistemainmuneconjunto».

Sinloscincoporqués,nuncahabríamosdescubiertotodalainformaciónqueobtuvimos.

Misuposiciónesquehabríamosdichoaalgúnprogramadorquenohicieracosasestúpidaselviernesporlanocheyhabríamoscontinuado.Esloqueheenfatizadoantes;unabuenasesióndeloscincoporquéstienedosresultados,elaprendizajeylaacción.Lasinversionesproporcionalesqueresultandeestasesiónsonobviamentevaliosas;elaprendizajeesmuchomás

sutil,

pero

impresionante

para

el

crecimientodelosprogramadorescomoequipo.

Adaptándosealotesmáspequeños

Antesdedejareltemadecrearorganizacionesadaptativas,quieroexplicarotrahistoria.Tienequeverconunproductoqueprobablementehayausadosialgunavezhadirigidosupropionegocio.

SellamaQuickBooksyesunodelosprincipalesproductosdeIntuit.

Quickbookshasidoelproductolíderdesucategoríadurantemuchosaños.Comoresultado,tieneunabasedeconsumidoresgrandeyentregada,ycontribuyedeformasignificativaalresultadofinaldeIntuit.Comolamayoríadelsoftwareparaordenadorespersonales(PC)delasdosúltimasdécadas,QuickBookssehalanzadoconuncicloanual,enunlotegigante.Asífuncionabahacetresaños,momentoenqueGregWright,eldirectordemarketingdeproductodeQuickBooks,seunióalequipo.Comopuedeimaginar,hayunagrancantidaddeprocesosinternosexistentesparaasegurarqueunproducto

consistenteselanzaatiempoyenunúnicolanzamiento.Eltípicoenfoquedelanzamientoeradestinarporadelantadounacantidadsignificativadetiempoparaidentificarlasnecesidadesdelosconsumidores.

Normalmente,lostresocuatroprimerosmesesdecadacicloanualsededicabanacrearlaestrategiayaplanificar,sincrearnuevoselementos.Cuandosehabíanestablecidoelplanyloshitos,elequipodedicabalosseismesessiguientesalaelaboracióndelproducto.Estoculminabaenungranlanzamientoyentonces,alfinaldelproceso,elequiporecibíasuprimerfeedbacksobresihabíasatisfecholasnecesidadesdelosconsumidores.

Porlotanto,éstaeralalíneatemporal:elprocesoempezabaenseptiembre,elprimerlanzamientodepruebaeraenjunioy,elsegundo,enjulio.Lapruebaeraesencialparagarantizarquenoestropeabaelordenadordelagenteoprovocabaqueperdieransusdatos;enesepuntodelprocesosólosepodíanarreglarloserroresdeprogramaciónmásimportantes.Eldiseñodelproductoestabatotalmentecerrado.

Éstaeslametodologíaestándardedesarrolloencascadaquelosequiposdedesarrollodeproductohanusadoduranteaños.Esunsistemalinealdegrandeslotesqueconfíaeneléxitodelaprevisiónylaplanificación.Enotraspalabras,estámaladaptadaalcambianteentornodelosnegociosdehoyendía.

AÑOUNO:ALCANZARELFRACASO

Gregfuetestigodeunacrisisen2009,suprimerañoenelequipodeQuickBooks.EseañolaempresalanzóenQuickBooksunnuevosistemadebancaonline,unodesuselementosmásimportantes.Elequiporealizódiferentesrondasdepruebasdeusoutilizandomaquetasyprototiposnofuncionales,seguidodeunconjuntodepruebassignificativasapartirmuestrasdedatosdeconsumidores.Enelmomentodellanzamiento,todoparecíacorrecto.

Elprimerlanzamientodepruebatuvolugarenjunio,yelfeedbackdelosconsumidoresempezóasernegativo.Apesardequelosclientessequejaban,no

pareciócausasuficienteparadetenerellanzamiento,puestoqueeratécnicamenteimpecable,norompíalosordenadores.Enestepunto,Gregestabaenunaprieto.Noteníaformadesabercómoelfeedbacksetrasladaríaalcomportamientodelosconsumidoresenelmercado.¿Eranquejasaisladasopartedeunproblemamásamplio?Sinembargo,estabasegurodealgo:suequiponopodíapermitirseretrasarseenelplazo.

Cuandoselanzóelproducto,losresultadosfueronterribles.Alosconsumidoreslescostócuatro

o

cinco

veces

más

realizar

sus

transaccionesbancariasqueloquelescostabaconlaantiguaversión.Alfinal,elequipodeGreghabíafracasadoensatisfacerlasnecesidadesdelosconsumidoresquepretendíaatender(apesardehabercreadoelproductoespecíficamenteparaello)y,comoelsiguientelanzamientodebíaseguirelmismoprocesoencascada,elequipotardónuevemesesenarreglarlo.Ésteesuncasoclásicode«alcanzarelfracaso»:ejecutarconéxitounplandefectuoso.

IntuitusaunaencuestadeseguimientollamadaNetPromoterScore(NPS)[26]paraevaluarlasatisfaccióndelconsumidorconrelaciónasusmuchosproductos.Éstaesunagranfuentedeindicadoresaccionablessobrequépiensanrealmentelosconsumidoressobreelproducto.Dehecho,yotambiénlauséenIMVU.AlgobuenodeNPSesqueesmuyestablealolargodeltiempo.

Comomidelasatisfacciónbásicadelconsumidor,noestásujetaafluctuacionesmenores;sóloregistracambiosimportantesenelsentimientodelconsumidor.

Ese

año,

la

puntuación

de

QuickBookscayó20puntos,yeralaprimeravezqueelniveldesatisfacciónsehabíamovidoenelsistemadelNetPromoterScore.Estacaídade20

puntostuvocomoresultadounaspérdidassignificativasparaIntuityfuevergonzosaparalaempresa,yaqueelfeedbackdelosconsumidoresllegabademasiadotarde,sinquehubieratiempoparainsistir.

LosdirectoresséniordeIntuit,incluyendoaldirectorgeneraldeldepartamentodepymesyeljefedecontabilidaddepymes,reconocieronlanecesidaddecambiar.HayquereconocerleselméritodehaberencargadoaGregquedirigieseesecambio.Sumisión:conseguirvelocidaddestartupparaeldesarrolloyeldesplieguedeQuickBooks.

AÑODOS:LAMEMORIAMUSCULAR

Elsiguientecapítulodeestahistoriailustralodifícilqueescrearorganizacionesadaptativas.

Gregorganizóelcambioenelprocesodedesarrollo

de

QuickBooks

usando

cuatro

principios:

1.Equiposmáspequeños.Pasardegrandesequiposconrolesfuncionalesuniformesaequipos

más

pequeños,

totalmente

comprometidos

cuyos

miembros

desarrollendiferentesroles.

2.Lograrciclosdetiempomáscortos.

3.Feedbackdelosconsumidoresmásrápido,probandotantosiestropealosordenadoresdelosconsumidorescomoelresultadodelaexperienciaconelnuevoelemento.

4.Capacitarydarpoderalosequiposparatomardecisionesmásrápidasyvalientes.

Enapariencia,estosobjetivosparecenresponderalosmétodosyprincipiosdescritosenloscapítulosprevios,peroelsegundoañodeGregenQuickBooksnoestuvomarcadoporeléxito.

Porejemplo,decretóqueelequipopasaríaaunobjetivodelanzamientodemedioaño,reduciendoelciclodetiempoyeltamañodellotealamitad.

Sinembargo,notuvoéxito.Apesardeunatotaldeterminación,elequipointentóconseguirunlanzamientodepruebaenenero.Noobstante,losproblemasqueafectanaldesarrollodegrandeslotestodavíaestabanpresentesy,alfinal,elequiponoconsiguiócompletarestaprimeraversióndelproductohastaabril.

Estorepresentóunamejorarespectoalsistemaanterior,porqueloselementospudieronsacarsealasuperficiedosmesesantesquebajoelsistemaantiguo,peronogenerólosresultadosqueGregestababuscando.

Dehecho,duranteunaño,elprocesodelequiposiguiópareciéndosebastantealdelosañosanteriores.TalcomoGregloexplicó:«Lasorganizacionestienenmemoriamuscular»yesdifícilparalagentedesprendersedeantiguoshábitos.Gregibacontraunsistemayhacíacambiosindividuales,comovariararbitrariamentelafechadelanzamiento,quenoseadaptabanaestesistema.

AÑOTRES:EXPLOSIÓN

Frustradoporellimitadoprogresodelañoanterior,Gregseunióconeljefededesarrollodeproducto,HimanshuBaxi.Juntos,suprimieronlosviejosprocesos.Hicieronunadeclaraciónpúblicadequesusequiposcombinadoscrearíannuevosprocesosyquenovolveríanalantiguosistema.

Enlugardecentrarseennuevosplazoslímite,GregyHimanshuinvirtieronencambiosdeproceso,productoytecnologíaquelespermitierantrabajar

con

lotes

más

pequeños.

Estas

innovacionestécnicaslesayudaronaconseguirqueelproductoestuvieraantesadisposicióndelosconsumidoresyobtenerunfeedbackmásrápido.Enlugardecrearunmapaglobalalprincipiodelaño,Gregempezóelañoconloqueélllamabalosatascosidea/código/soluciónquereuníanaingenieros,mánagerdeproductoyclientesparacrearuncanaldeideas.Comodirectordeproducto,a

Gregleaterrabaempezarelañosinunalistadefinidadeloqueestaríaenellanzamientodelproducto,peroconfiabaensuequipoyensunuevoproceso.

Eseañohubotresdiferencias.

1.Losequiposseinvolucrabanenlacreaciónde

nuevas

tecnologías,

procesos

y

sistemas.

2.Losequiposmultifuncionalessecreabanalrededordenuevasgrandesideas.

3.Losclientesseinvolucrabandesdeelinicioconcadaconceptodenuevacaracterística.

Esimportanteentenderquealanteriorenfoquenolefaltabaelfeedbackdelosconsumidoresosuparticipaciónenelprocesodeplanificación.

Segúnelespíritudelgenchigembutsu,losdirectores

de

producto

de

Intuit

debían

implementarelprocesode«Síguemehastacasa»[24]conlosconsumidoresparaidentificarquéproblemashabíaquesolucionarparaelsiguientelanzamiento.Sinembargo,losdirectoresdeproductoeranlosúnicosresponsablesdetodalainvestigaciónsobrelosclientes.Debíanvolverconsuequipoydecir:«Ésteeselproblemaquequeremossolucionar,yaquíhayideassobrecómodeberíamoshacerlo».

Pasaraunaformadetrabajarmultifuncionalnofuesencillo.Algunosmiembrosdelosequiposeranescépticos.Porejemplo,algunosdirectoresdeproductosentíanqueeraunapérdidadetiempoquelosingenierosdedicarantiempoalosconsumidores.Losdirectoresdeproductopensabanquesutrabajoeradescubrirelproblemadelclienteydefinirquédebíancrear.Porlotanto,lareacciónalcambiodealgunosdirectoresdeproductofue:«¿Cuálesmitrabajo?¿Quésesuponequeestoyhaciendo?».Deformasimilar,algunosingenierossimplementequeríanquelesdijeranquéteníanquehacer;noqueríanhablarconlosconsumidores.Comoestípicoenelcasodeldesarrollodelotesgrandes,ambosgruposdeseabansacrificarlacapacidaddeaprenderdelequipoparatrabajardeformamás«eficiente».

Lacomunicaciónfuecrucialparaqueesteprocesodecambiotuvieraéxito.Todoslosjefesdeequiposemostraronabiertosrespectoalcambioqueestabanliderandoyaporquéloestabanllevandoacabo.Granpartedelescepticismoalqueseenfrentabansebasabaenquenohabíanconcretadoejemplosdedóndehabíafuncionadoestoenelpasado;eraunprocesonuevoparaIntuit.Habíantenidoqueexplicarporquénofuncionabaelantiguoprocesoyporquéel«tren»dellanzamientoanualnolosestaballevandoaléxito.Alolargodelcambiolograronlosresultadosdelprocesoqueteníanenelpuntodemira:feedbackdelosprimerosconsumidoresyunciclodedesarrollodeproductomásrápidoquenoestuvieraacopladoalalíneatemporaldellanzamientoanual.Repetidamente,enfatizaronqueelnuevoenfoqueseguíalosprocesosdetrabajodelasstartupscompetidoras.Teníanqueseguirelejemplooarriesgarseaserirrelevantes.

Históricamente,QuickBookshaestadoformadoporgrandesequiposylargosciclosdetiempo.Porejemplo,enlosprimerosañoselequipodelamalograda

bancaonlineestuvoformadoporquinceingenieros,sieteespecialistasencontrol

decalidad,undirectordeproductoy,aveces,másdeundiseñador.Ahora,notienenequipodemásdecincopersonas.Elobjetivodecadaequipoesiterarconlosconsumidorestanrápidocomoseaposible,llevaracaboexperimentosyusarelaprendizajevalidadoparatomardecisionesdeinversiónentiemporealsobreeltemaenelquesedebetrabajar.Comoresultado,mientrasantessolía

haber

cuatro

ramas

principales

de

QuickBooksquefusionabanelementosenelmomentodellanzamiento,ahorahayentreveinteyveinticinco.Estopermiteunconjuntodeexperimentosmuchomayor.Cadaequipotrabajaenunnuevoelementoduranteunasseissemanasylopruebaconlosconsumidoresreales.

Apesardequeloscambiosbásicosqueserequierenenunaorganizaciónadaptativaestánenlamentalidaddesusempleados,cambiarlaculturanoessuficiente.Comovimosenelcapítulo9,elLeanmanagementrequieretratareltrabajocomounsistemaygestionareltamañodeloslotesyelciclodetiempodetodoelproceso.Porlotanto,paraalcanzaruncambioduradero,elequipodeQuickBookstuvoqueinvertirenherramientasycambiosenlaplataformaquepermitieranunanuevaymásrápidaformadetrabajar.

Porejemplo,unodelospuntosprincipalesdeestrésenelintentodelanzarunaversióninicialelañoanterioreraqueQuickBookseraunproductoquedesarrollabaunafunciónesencial.Muchospequeñosnegocioslousabancomoalmacéndedatosfinancieros.Elequipoeraespecialmentecautelosoalahoradelanzarunproductomínimoviablequetuvieracualquierriesgodecorromperlosdatosdelosconsumidores.Porconsiguiente,inclusositrabajabanenequiposmáspequeñosconunobjetivomáspequeño,laresponsabilidaddeesteriesgohabríahechodifíciltrabajarconlotesmáspequeños.

Parareducireltamañodeloslotes,elequipodeQuickBookstuvoqueinvertirennuevatecnología.Crearonunsistemadevirtualizaciónquelespermitíahacer

funcionarmúltiplesversionesdeQuickBooksenelordenadordeuncliente.Lasegundaversiónpodíaaccederatodoslosdatosdelconsumidorperonopodíahacercambiospermanentes.Porlotanto,nohabíariesgodequelanuevaversióncorrompieraporaccidentelosdatosdelconsumidor.Estolespermitióaislarlosnuevoslanzamientosparapermitirquealgunosconsumidoresrealesloprobaranylesdieranfeedback.

Losresultadosenesetercerañofueronprometedores.LaversióndeQuickBooksqueselanzó

ese

año

obtuvo

calificaciones

de

satisfacción

de

los

consumidores

significativamentealtasyvendiómásunidades.SiusaQuickBooks,haymuchasprobabilidadesdequeestéusandounaversiónqueseprodujoenunlotepequeño.MientrasGregempiezasucuartoañoenelequipodeQuickBooks,sigueexplorandomásformasdereducireltamañodelloteyelciclodetiempo.Comoeshabitual,hayposibilidadesquevanmásalládelassolucionestécnicas.Porejemplo,elciclodeventasanualdelsoftwareempaquetadoesunabarrerasignificativaparaunaprendizaje

rápido

y

verdadero,

y,

por

consiguiente,

el

equipo

ha

empezado

a

experimentarconlosproductosbasadosensuscripciónparalosconsumidoresmásactivos.Silosconsumidoressedescarganlasactualizacionesonline,Intuitpuedelanzarsoftwaredemodomásfrecuente.ProntoesteprogramaveráalequipodeQuickBookslanzarproductosalmercadodeformatrimestral.[28]

AmedidaquecreceunaLeanStartup,puedeusartécnicasadaptativasparadesarrollarprocesosmáscomplejossinperdersuventajafundamental:acelerardentrodelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprender.Dehecho,unodelosprincipalesbeneficiosdeusartécnicasquederivandelLeanmanufacturingesquelasLeanStartups,cuandocrecen,estánbienposicionadasparadesarrollarlaexcelencia

operacional

basándose

en

los

principiosLean.Yasabencómooperarcondisciplina,desarrollarprocesoshechosamedidaparasusituaciónyusartécnicasLean,comoloscincoporquésyloslotespequeños.Amedidaqueunastartupexitosaseconvierteenunaempresaconsolidadasiguiendoestemétodo,estarápreparadaparadesarrollareltipodeculturadelaejecucióndisciplinadaquecaracterizaalasmejoresempresasdelmundo,comoToyota.

Sinembargo,elcrecimientoconéxitoparaconvertirseenunacompañíaconsolidadanoeselfinaldelahistoria.Eltrabajodeunastartupnuncaacaba,porlocual,talcomosediscutióenelcapítulo2,inclusolasempresasconsolidadasdebenencontrarnuevasfuentesdecrecimientoatravés

de

la

innovación

disruptiva.

Este

imperativocadavezapareceantesenlavidadelasempresas.Unastartupconéxitoyanodisponedeañosparadisfrutardelliderazgodelmercadotrassuprimerlanzamiento.Lasempresasdehoyendíaseenfrentanalapresióninmediatadelosnuevoscompetidores,losseguidoresrápidosylasstartupsluchadoras.Comoresultado,yanotienesentidopensarquelasstartupspasanporfasesdiscretas,comolaproverbialmetamorfosisdeunaorugaenmariposa.Tantolasstartupsconéxitocomolasempresasconsolidadasdebenaprenderacompatibilizarmúltiplestiposdetrabajoalmismotiempo,lograndolaexcelenciaoperacionalylainnovacióndisruptiva.Estorequiereunnuevotipodegestióndecartera,temadelcapítulo12.

12

Innovar

Lasabiduríaconvencionalsostieneque,cuandolasempresascrecen,inevitablementepierdenlacapacidadparainnovar,lacreatividadyelcrecimiento.Yocreoqueestonoescierto.Amedidaquecreceunastartup,losemprendedorespuedencrearorganizacionesqueaprendanaequilibrarlasnecesidadesdelosconsumidoresexistentesconelretodeencontrarnuevosconsumidoresaquienesatendergestionandolaslíneasdenegocioexistentesyexplorandonuevosmodelosdenegocioalmismotiempo.Ysideseancambiarsufilosofíademanagement,creoqueinclusolasgrandesempresaspuedenhacerestatransiciónhacialoqueyollamoelpensamientodecartera.

Cómonutrirlainnovacióndisruptiva

Losequiposdeinnovaciónquepretendenalcanzareléxitodebenestructurarsecorrectamenteparaobtenerlo.Lasstartupsrespaldadasporcapitalyautosuficientestienenalgunosdeestosatributosestructuralesgraciasaquesonempresaspequeñaseindependientes.Losequiposdelasstartupsinternasrequierenelapoyodelosdirectoresséniorparacrearestasestructuras.Segúnmiexperiencia,yaseaninternosoexternos,losequiposdelasstartupsnecesitantresrequisitosestructurales:recursosescasosperoseguros,independenciaparadesarrollarsunegocioyparticipaciónenlosbeneficios.Cadaunodeestosrequisitosesdiferentedelosquesenecesitanenlasdivisionesdelasempresasestablecidas.

Recuerde

que

la

estructura

es

sólo

un

prerrequisito;nogarantizaeléxito.Perodesarrollarunaestructuraincorrectapuedellevaraunfracasocasiseguro.

RECURSOSESCASOSPEROSEGUROS

Losjefesdesucursaldelasorganizacionesgrandesyconsolidadassonexpertosenelusodelapolíticaparaaumentarsuspresupuestos,perosabenqueestospresupuestosson,dealgunamanera,inseguros.Amenudoadquierenunpresupuestotangrandecomoseaposibleparaprepararladefensacontralasincursionesdeotrosdepartamentos.Lapolíticasignificaqueunasvecesgananyotraspierden:siapareceunacrisisenalgúnotrolugardelaorganización,supresupuestopuedeversereducidoderepenteenun10%.Estonoesunacatástrofe;losequipostendránquetrabajarmásduroydeberánhacermáspormenosdinero.Lomásprobableesqueelpresupuestoyatengaalgunareservapreviendoestetipodeeventualidad.

Lasstartupssondiferentes:unpresupuestodemasiadoelevadoestanperjudicialcomounpresupuestodemasiadobajo,talcomomuchasempresaspuntocomfracasadaspuedenatestiguar,ylasstartupssonextremadamentesensiblesacambios

de

presupuesto.

Para

unastartup

autónomaesmuyraroperderderepenteel10%

desuefectivo.Enunelevadonúmerodecasos,estoseríaungolpefatal,puestoquelasstartupsindependientesfuncionanconmuypocomargendeerror.Porlotanto,lasstartupssonalavezmásfácilesymásdifícilesdegestionarquelassucursalestradicionales:requierenuncapitaltotalmuchomenor,peroestecapitaldebeserabsolutamenteseguroynopuedealterarse.

AUTORIDADINDEPENDIENTEENELDESARROLLO

Losequiposdelasstartupsnecesitanautonomíatotalparadesarrollarycomercializarsusnuevosproductosduranteunmandatolimitado.Debensercapacesdeconcebiryejecutarexperimentossinobtenerunnúmeroexcesivodepermisosparahacerlos.

Recomiendofirmementequelosequiposdeunastartupseanmultifuncionales,esdecir,queesténrepresentadosentodoslosdepartamentosfuncionalesdelaempresainvolucradosenlacreaciónoenellanzamientodesusprimerosproductos.Debensercapacesdecrearylanzarproductosyserviciosfuncionales,nosimplesprototipos.LasautorizacionesylasaprobacionesralentizanelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprendereinhibentantoelaprendizajecomolaevaluación.Lasstartupsrequierenqueaquéllassemantenganenunmínimoabsoluto.

Evidentemente,esteniveldeautonomíaeneldesarrollopuedeprovocartemoresenlaempresamatriz.Aliviarestosmiedoseselobjetivoprincipal

del

método

que

recomiendo

a

continuación.

UNAPARTICIPACIÓN

PERSONAL

EN

EL

RESULTADO

Entercerlugar,losemprendedoresnecesitanunaparticipaciónpersonalenelresultadodesuscreaciones.Enlasnuevasempresasautónomas,estosueleconseguirseatravésdeopcionessobreaccionesuotrasformasdeparticipaciónenlapropiedad.Cuandosedebeusarensulugarunsistemadebonificaciones,losmejoresincentivossonlosvinculadosalosresultadosalargoplazodelanuevainnovación.

Sinembargo,nocreoqueunaparticipaciónpersonaltengaqueserdecarácterfinanciero.Estoesespecialmenteimportanteenorganizacionescomolasinstitucionessinánimodelucroogubernamentales,enlascualeslainnovaciónnoestáligadaaobjetivosfinancieros.Enestoscasos,siguesiendoposiblequelosequipostenganunaparticipaciónpersonal.Lasededelaorganizacióndebetenerclaroquiéneselinnovadoryasegurarsedequerecibeelméritodehabertraídoalavidaelnuevoproductositieneéxito.Talcomomedijounaemprendedoraquedirigíasupropiasucursaldeunagranempresadecomunicaciones,«Dejandodeladolosincentivosfinancieros,siempresentíesoporqueminombreestabaenlapuerta;teníamásqueperderymásquedemostrarquecualquierotro.Estesentimientodepropiedadnoesinsignificante».

Estafórmulatambiénesefectivaenlasinstitucionessinánimodelucro.EnToyota,eldirectorencargadodedesarrollarunnuevovehículodeprincipioafinsellamashusaoingenierojefe:

Losshusasuelenllamarsedirectordeproyectospesadosenlaliteraturanorteamericana,peroestenombresubestimasurolrealcomojefesdediseño.

LosempleadosdeToyotatraduceneltérminocomoingenierojefeyserefierenalvehículoqueseestádesarrollandocomoelcochedelshusa.Nosaseguraronqueelshusateníaautoridadabsolutasobretodoslosaspectosdeldesarrollodelvehículo.[29]

Porotrolado,conozcoempresasdetecnologíapuntaconlareputacióndetenerunaculturainnovadora,apesardequeelregistrodeproduccióndenuevosproductosesdesalentador.

Laempresapresumedeunsistemainternodebonificacionesparalosequiposqueobtienenresultados

extraordinarios,

pero

estas

bonificacionessonrepartidasporlosdirectoresséniorsegúncriteriosnoconocidos.Nohayuncriterioobjetivoatravésdelcualelequipopuedasabersivaaganaronoestacodiciadalotería.Losequipostienenpocaconfianzaenrecibiralargoplazounaparticipaciónenlapropiedaddesusinnovaciones.Porlotanto,losequiposnosuelenestarmotivadosparaasumirriesgosrealesy,ensulugar,centransusenergíasenproyectosqueseesperaquerecibanlaaprobacióndeldirectorsénior.

Crearunaplataformaparalaexperimentación

Acontinuación,esimportantecentrarseencrearlasreglasbásicasbajolascualesoperanlosequipos

de

lasstartupsautónomas:¿cómoprotegerlaorganizaciónmatriz?,¿cómoevaluaralosdirectivosdelaempresa?,¿cómoreintegrardenuevolainnovaciónalasededelaorganizaciónsitieneéxito?Recuerdela«isladelibertad»quepermitióalequipodeSnapTax,enelcapítulo2,crearconéxitounastartupdentrodeIntuit.Estoesloquepuedehacerunaplataformaparalaexperimentación.

PROTEGERLAORGANIZACIÓNMATRIZ

Convencionalmente,losconsejossobrelainnovacióninternasecentranenprotegeralastartupdelaempresamatriz.Creoqueesnecesariodarlelavueltaaestemodelo.

Déjemequeempiecedescribiendounareuniónbastantetípicaparaunodelosclientesquemehanconsultado,unagranempresa.Losdirectoresséniorsehabíanreunidoparatomardecisionessobrequéincluirenlanuevaversióndesuproducto.Comopartedelcompromisodelaempresaenbasarseenlosdatos,habíanintentadollevaracabounexperimentodeprecios.Laprimerapartedelareuniónsededicabaainterpretarlosdatosdelexperimento.

Unproblemaeraquenadieseponíadeacuerdosobrequésignificabanlosdatos.Muchosinformes

de

consumidores

habían

sido

específicamentecreadosparalareunión;elequipodegestióndedatostambiénestabaallí.Cuantomáslespedíanqueexplicaranlosdetallesdecadalíneadelahojadecálculo,másevidenteeraquenadieentendíadedóndehabíansalidoesascifras.

Loqueestabanviendoalaizquierdaeraelnúmeroglobaldeventasdelproductoparadiferentesprecios,desglosadosportrimestresysegmentosdeconsumidores.Habíamuchosdatosqueentender.

Inclusopeor,nadieestabasegurodequéconsumidores

habían

sido

expuestos

al

experimento.Sehabíaencargadolatareadeimplementarelexperimentoadiferentesequipos,detalmaneraquediferentespartesdelproductosehabíanactualizadoendiversosmomentos.Elprocesoglobalhabíatardadomuchosmesesy,enesepunto,lagentequehabíaconcebidoelexperimentohabíasidotrasladadaaotrodepartamentoajenoaquienesfinalmentehabíanejecutadoelexperimento.

Usteddeberíasercapazdeidentificarlosproblemasdeestasituación:elusodeindicadoresvanidososenlugardeindicadoresaccionables,unciclodetiempodemasiadolargo,elusodelotesgrandes,unahipótesisdecrecimientoquenoestáclara,undiseñodelexperimentodébil,lafaltadeparticipacióndelequipoenlosresultadosy,porlotanto,muypocoaprendizaje.

Escuchándolo,asumíqueésteseríaelfinaldelareunión.Sinacuerdosobreloshechosquedebíanayudaratomardecisiones,penséquenadietendríabasealgunaparaproponeraccionesconcretas.Estabaequivocado.Cadadepartamentosimplementehizolainterpretacióndelosdatosqueapoyabamejorsuposiciónyempezóadefendersuopinión.Losotrosdepartamentosmetíancucharadaconinterpretacionesalternativasqueapoyabansuspropiasposiciones,etc.Alfinal,lasdecisionesnosetomaronenfuncióndelosdatos.Ensulugar,losejecutivosquedirigíanlareuniónsevieronforzadosabasarsusdecisionesenlosargumentosquesonabanmásplausibles.

Lapartedelareuniónquesehabíadedicadoadebatirlosdatosmeparecióunapérdidadetiempoporque,alfinal,losargumentosqueseusaronsepodíanhabermostradodesdeelprincipio.Fuecomosicadapartesintieraqueibaaservíctimadeunaemboscada;siotroequipohubieraconseguidoaclararlasituación,habríainfravaloradoaestapersona,ylarespuestaracionaleraconfundircuantomásmejor.¡Quédespilfarro!

Irónicamente,reunionescomoéstahandañadolareputacióndelatomadedecisionesapartirdedatosylaexperimentacióndentrodelaempresa,yhasidoporunabuenarazón.Elequipodegestióndedatosproduceinformesquenadieleenientiende.Losequiposdeproyectossientenquelosexperimentossonuna

pérdidadetiempo,puestoqueimplicancrearelementosamedias,hechoquehacequenuncahayaningunobueno.«Llevaracabounexperimento»significaba,enlenguajeenclave,posponerunadecisióndifícil.Ylopeordetodo,elequipodeejecutivosvivíalasreunionescomodoloresdecabezacrónicos.Susantiguasreunionesdepriorizacióndeproductosquizáeranpocomásqueunabatalladeopiniones,peroalmenosentendíanquéestabapasando.Ahorateníanque

ejecutar

todo

un

ritual,

incluyendo

matemáticascomplejas,yllegaraunresultadoindefinido,yterminabanconlaconsabidabatalladeopiniones.

MIEDOSRACIONALES

Sinembargo,enelcorazóndeestacontiendadepartamentalexistíauntemormuyracional.Estaempresaservíaadossegmentosdeconsumidores:unsegmentodenegocioparalosnegocios(B2B,porsussiglaseninglés)yunsegmentodeconsumidores.EnelsegmentoB2B,laempresadedicabaunaparteimportantedelpersonaldeventasavendergrandesvolúmenesdeproductoaotrasempresas,mientrasqueelsegmentodeconsumidoresestabacompuestofundamentalmenteporcomprasúnicasrealizadasporconsumidoresindividuales.LamayorpartedelosingresosdelaempresaproveníandelasventasB2B,peroelcrecimientoenestesectorseestabaralentizando.

Todosestabandeacuerdoenquehabíaungranpotencialdecrecimientoenelsegmentodeconsumidores,perosólosehabíamaterializadounapequeñaparte.

Partedelacausadeestafaltadecrecimientoeralaestructuradepreciosdeesemomento.Comomuchasempresasquevendenaotrasmásgrandes,estaempresapublicabaunalistadeprecioselevadosydespuésdabagrandesdescuentosparafavoreceralasempresasquecomprabanalpormayor.Naturalmente,seanimabaatodosloscomercialesahacerquesusclientessesintieranfavorecidos.Desgraciadamente,lospreciosdellistadopublicadoerandemasiadoaltosparaelsegmentodeconsumidores.

Elequipoencargadodelcrecimientodelsegmentodeconsumidoresqueríarealizarexperimentosconunaestructuradepreciosmenor.

Elgrupoencargadodecobraralsegmentoempresasestabanerviosoporsiestopudieracanibalizarodepreciarsusrelacionesconlosconsumidoresexistentes.¿Quépasaríasilosconsumidoresdescubríanqueloscompradoresindividualesobteníanunprecioinferioralsuyo?

Cualquieraquehayaestadoenunnegocioconmúltiplessegmentosreconoceráquehaymuchasposiblessolucionesaesteproblema,comoporejemplocrearconjuntosdeelementosescalonadosparaquediferentesconsumidorespuedancomprardistintos«niveles»delproducto(comoporejemploenelcasodelasplazasenunaaerolínea)oinclusomantenerdiversosproductosbajonombrescomercialesdiferentes.Entonces,laempresaintentabaponerenprácticaalgunadeestassoluciones.¿Porqué?Pormiedoaperjudicaralnegocioactual,cadaexperimentoqueseproponíaseretrasaba,saboteabaoconfundía.

Esimportanteenfatizarqueestemiedotieneunaimportantejustificación.Elsabotajeesunarespuestaracionaldelosdirectivoscuyoterritorioseveamenazado.Estaempresanoesunastartupminúsculayaleatoriaquenotienenadaqueperder.Esunaempresaconsolidadaquepuedeperdermucho.Sidisminuyenlosingresosqueprovienendelnegociocentral,ruedancabezas.Y

estonopuedetomarsealaligera.

LOSPELIGROSDEESCONDERLAINNOVACIÓN

DENTRODELACAJANEGRA

Elimperativodeinnovaresinexorable.Sinlacapacidadparaexperimentardelamaneramáságil,laempresasufriráeldestinodescritoenEldilemadelosinnovadores:beneficiosymárgenescrecientesañotrasañohastaqueelnegociosecolapsederepente.

Amenudoenmarcamoslosretosdelainnovacióninternapreguntando:«¿Cómopodemosprotegeralastartupinternadelasededelaorganización?».Querríaremarcarloyformularlapreguntainversa:«¿Cómopodemosprotegeralaorganizaciónmatrizdelastartup?».Segúnmiexperiencia,lagentesedefiendeanteloquecreequelaestáamenazando,ynopuedeaparecerinnovaciónalgunasisedariendasueltaaestasestrategiasdefensivas.Dehecho,porestemotivolasugerenciahabitualdeesconderlainnovaciónnoestábienorientada.Hayejemplosdeéxitosesporádicosusandotrabajossecretosounequipodeinnovaciónexterno,comolacreacióndelPC

originaldeIBMenBocaRatón,Florida,deformacompletamenteindependientealalíneaprincipaldeIBM.Peroestosejemplosdeberíanservirmáscomocuentosconmoraleja,porquepocasveceshanconducidoaunainnovaciónsostenible.[30]

Hacerlascosasaescondidasdelaempresamatrizpuedetenerconsecuenciasnegativasalargoplazo.

Considérelodesdeelpuntodevistadelosdirectoresaquienessorprendenconunainnovación.

Probablemente

se

sentirán

traicionadosymásdeunosepondráparanoico.Alfinyalcabo,silehanpodidoesconderalgodesemejantemagnitud,¿quémásleestaráesperandoenlasombra?Alolargodeltiempo,amedidaquelosdirectorestienenincentivos

paradescubrirlasamenazasasupoder,influenciaocarreraestoprovocamáspolítica.Elhechodequelainnovaciónseaunéxitonojustificaelcomportamientodeshonesto.Desdeelpuntodevistadelosdirectoresconunaposiciónconsolidada,elmensajeestáclaro:sinoestásdentro,esposiblequeteescondanestetipodesecretos.

Esinjustocriticaraestosdirectoresporsusrespuestas;lacríticadeberíadirigirsealosejecutivossénior,incapacesdediseñarunequipodeapoyoapartirdelcualoperareinnovar.CreoqueéstaesunadelasrazonesporlascualesempresascomoIBMperdieronsuposicióndeliderazgoenlosnuevosmercados,puestoquesedesarrollaronusandounsistemadecajanegracomoenelcasodelnegociodelosPC;nofueroncapacesderecrearysostenerlaculturaquellevóalaprimerainnovación.

CREARUNACAJADEARENAPARALAINNOVACIÓN

Elretoescrearunmecanismoqueimpulsealosequiposdeinnovacióndeformaabierta.Ésteeselcaminohaciaunaculturasostenibledelainnovaciónalolargodeltiempo,amedidaquelasempresasseenfrentanaamenazasexistenciales.

Lasoluciónquesugieroescrearunacajadearenaparalainnovación:contendráelimpactodeestainnovaciónperonorestringirálosmétodosdelequipodelastartup.Funcionadeestaforma:

1.

Cualquier

equipo

puede

crear

un

experimentodesplit-testquesóloafectealaspartesdelproductooservicioqueesténdentrodelacajadearena(unproductoquetengadiferentespartes)osóloparaundeterminadosegmentodeconsumidoresoárea(unnuevoproducto).

2.Unequipodeberealizarelexperimentocompleto,deprincipioafin.

3.Ningúnexperimentopuededurarmásdeunacantidad

específica

de

tiempo

(normalmenteunassemanasparalosexperimentossobresimpleselementosconcretos,unosmesesparaunainnovaciónmásdisruptiva).

4.Ningúnexperimentopuedeafectaramásdeunnúmerodeconsumidoresespecífico(normalmenteexpresadoenformadeporcentaje

de

la

base

total

de

consumidoresdelaempresa).

5.Todoslosexperimentosdebenevaluarsemedianteuninformeestándarúnicoqueusedecincoadiez(nomás)indicadoresaccionables.

6.Todoslosequiposquetrabajendentrodelacajadearenaytodoslosproductosquesecreendebenusarlosmismosindicadoresparaevaluareléxito.

7.Cualquierequipoquecreeunexperimentodebehacerunseguimientodelosindicadoresydelasreaccionesdelosconsumidores

(llamadas

de

apoyo,

reacciónenlosmediossociales,foros,etc.)mientraselexperimentoestáenproceso,yabortarlosiocurrealgocatastrófico.

Alprincipio,lacajadearenadebeserpequeña.Enlaempresaanterior,alprincipiosucajadearenasóloconteníaellistadodeprecios.

Dependiendodeltipodeproductosquehagalaempresa,eltamañodelacajadearenapuededefinirsedediversasformas.Porejemplo,unservicioonlinepuederestringirseaciertaspáginasocanalesdeusuarios.Unaoperacióndedistribuciónminoristapuedelimitarseaciertastiendasoáreasgeográficas.Lasempresasquequierenllevaralmercadounproductototalmentenuevopuedencrearlarestricciónalrededordelosconsumidoresdeunsegmentodeterminado.

Adiferenciadeloquesucedeconuntestdeconceptoodemercado,enlacajadearenalosconsumidoresseconsideranrealesyelequipodeinnovaciónpuedeestablecerunarelaciónalargoplazo

con

ellos.

En

definitiva,

estarán

experimentandoconlosprimerosusuariosduranteuntiempolargoantesdealcanzarsushitosdeaprendizaje.

Siemprequesepueda,elequipodeinnovacióndeberíasermultifuncionalytenerunjefedeequipoclaro,comoelshusadeToyota.Éstedeberíasercapaz

decrear,comercializarydesarrollarproductosocaracterísticasenlacajadearenasinautorizaciónprevia.Deberíarequerírselequeinformasedeléxitoodelfracasodeaquellosesfuerzosatravésdelusodeindicadoresaccionablesycontabilidaddelainnovación.

Esteenfoquepuedefuncionarinclusoenequiposquenuncahayantrabajadodeformamultifuncional.Losprimeroscambios,comounamodificaciónenelprecio,quizánorequieranungranesfuerzodeingeniería,peronecesitanqueexistaunbuenniveldecoordinaciónentredepartamentos:ingeniería,marketingyatenciónalcliente.Losequiposquetrabajandeestaformason

más

productivos,

siempre

que

la

productividadsemidaatravésdelacreacióndevalorparalosconsumidoresynosóloporelhechodemantenerseocupado.

Losexperimentosrealessonfácilesdeclasificarcomoéxitosofracasosenfuncióndesisemuevenlosindicadoresdealtonivel.Enamboscasos,losequiposdescubreninmediatamentesisoncorrectassusasuncionessobrecómoresponderíanlosconsumidores.Usandolosmismosindicadorescadavez,elequipocrealiteraturasobreestosindicadoresenlaempresa.

ComoelequipodeinnovacióninformadesusprogresosusandoelsistemadecontabilidaddelainnovacióndescritoenlaparteII,cualquieraqueleaesosinformesrecibiráunalecciónimplícitasobreelpoderdelosindicadoresaccionables.

Esteefectoesmuypoderoso.Inclusosialguienquieresabotearalequipodeinnovación,éloellatendráqueaprendertodoloquehaysobreindicadoresaccionablesehitosdeaprendizajeparahacerlo.

Elcajóndearenatambiénpromuevelaiteraciónrápida.Cuandolagentetiene

unaoportunidadparavercómosedesarrollaunproyectodeprincipioafinyeltrabajoserealizaenlotespequeñosyproporcionaunveredictorápido,segeneranbeneficiosgraciasalpoderdelfeedback.Cadavezquenosepuedenmoverlascifras,secreaunaoportunidadrealparaactuarinmediatamenteapartirdelosdescubrimientos.

Porlotanto,estosequipostiendenaconvergerhaciasolucionesóptimasrápidamente,inclusoaunqueempezasenconunaidearealmentemala.

Talcomovimosanteriormente,éstaesunamanifestacióndelprincipiodeloslotespequeños.

Losespecialistasfuncionales,fundamentalmentelosquesigueneldesarrolloencascadaoelmodeloetapa-puerta,sehanformadoparatrabajarconlotesextremadamentegrandes.Estohacequeinclusolasbuenasideassequedenenterradasbajoeldespilfarro.Haciendomáspequeñoeltamañodellote,elmétododelacajadearenapermitealosequiposcometererroresbaratosyrápidamenteempezar

a

aprender.

Como

veremos

a

continuación,

estos

pequeños

experimentos

inicialespuedendemostrarqueunequipotieneunnuevonegocioviablequepuedeintegrarsedenuevoenlaempresamatriz.

EVALUARALOSEQUIPOSINTERNOS

Enelcapítulo7yahemoshabladocondetalledeloshitosdeaprendizaje.Conelequipointernodeunastartup,lasecuenciadeevaluacióneslamisma:crearunmodeloidealdedisrupcióndeseada

que

se

base

en

arquetipos

de

consumidores,lanzarunproductomínimoviableparaestablecerelpuntodepartidaeintentarponerenmarchaelmotorparaacercarseaesteideal.

Operandodentrodeestemarcodereferencia,losequiposinternosactúancomostartups.Amedidaquedemuestraneléxito,necesitanintegrarseenlacarterageneraldeproductosyserviciosdelaempresa.

Cultivarlacarterademanagement

Haycuatrograndestiposdetrabajoquedebengestionarlasempresas.[31]Amedidaquecreceunastartupinterna,losemprendedoresquecrearonelconceptooriginaldebenabordarelretodeaumentarlaescala.Comopocoapocoseadquierennuevosconsumidoresmayoritariosyseconquistannuevosmercados,elproductoseconvierteenpartedelacarapúblicadelaempresa,conimportantesimplicacionesparalasrelacionespúblicas,elmarketing,lasventasy

eldesarrollodelnegocio.Enlamayoríadecasos,elproductoatraerácompetidores:plagiadores,seguidoresrápidoseimitadoresdetodaclase.

Cuandoseconsolidaelmercadoparaelnuevoproducto,losprocedimientospasanasermásrutinarios.

Para

combatir

la

inevitable

acomodacióndelproductoensumercado,lasextensionesdelínea,lasmejorasincrementalesylasnuevasformasdemarketingsonesenciales.Enestafase,laexcelenciaoperacionaltomaunrolmásrelevante,puestoqueunaformaprimordialdeincrementarlosmárgenesconsisteenreducirloscostes.Estopuederequerirotrotipodedirectivo:unoquedestaqueporlaoptimización,delegación,controlyejecución.Lospreciosdelasaccionesdelaempresadependendeestetipodecrecimientoprevisible.

Haytambiénunacuartafasedominadaporloscostesoperativosylosproductosantiguos.Eselámbitodelaexternalización,automatizaciónyreducción

de

costes.

No

obstante,

la

infraestructurasiguesiendounamisióncrucial.Elmalresultadodelasinstalaciones,delasinfraestructurasimportantesoelabandonoporpartedelosclienteslealesdesbarataríatodalaempresa.Sinembargo,adiferenciadelafasedecrecimientoyoptimización,lasinversionesenestaáreanoayudaránalaempresaaincrementarlosingresosbrutos.Losdirectivosdeestetipode

organizacionessufreneldestinodelosárbitrosdebéisbol:selescriticacuandoalgovamalynoselesapreciacuandolascosasvanbien.

Tendemosahablardeestascuatrofasesdelnegociodesdelaperspectivadelasgrandesempresas,enlascualespuedenrepresentardepartamentosenterosycentenaresomilesdepersonas.Estoeslógico,puestoquelaevolucióndelosnegociosenestoscasosextremosesmásfácildeobservar.Sinembargo,todaslasempresasestánllevandoacaboestascuatrofasesdeltrabajoalavez.Cuandounproductollegaalmercado,losequipostrabajanparaavanzaralasiguientefase.Todoslosproductosolascaracterísticasdeéxitoempiezanenlaetapadeinvestigaciónydesarrollo(I+D),yacabanformandopartedelaestrategiadelaempresa.Poreso,pasanaestarsujetosaoptimizacióny,coneltiempo,seconviertenenalgoantiguo.

Elproblematantoparalasstartupscomoparalasgrandesempresasesquelosempleadossuelenseguirlosproductosquedesarrollanmientrasvanpasandodeunafaseaotra.Unaprácticahabitualesqueelinventordeunnuevoproductoocaracterísticagestionelosrecursos,elequipooelsiguientedepartamentoque,enúltimainstancia,comercializanlainnovación.Comoresultado,losdirectivoscreativosterminanatascándoseconeltrabajovinculadoalcrecimientoylaoptimizacióndelosproductosenlugardecrearnuevos.

Estatendenciaesunadelasrazonesporlascualesempresasconsolidadasintentanencontrardirectivoscreativosparaimpulsarlainnovaciónenprimerlugar.Cadanuevainnovacióncompiteporlosrecursosconlosproyectosconsolidados,yunodelosrecursosmásescasoseseltalento.

EMPRENDEDORCOMONOMBREDEUNOFICIO

Laformadesalirdeestedilemaesgestionardeformadiferenciadaloscuatrotiposdetrabajo,permitiendoqueencadaetapasedesarrollenequiposfuertesymultifuncionales.Cuandolosproductospasandeunaetapaaotra,seentregandeunequipoaotro.Losempleadospuedenelegirsivanamoverseconelproductocomopartedelaentregaoquedarseatrásyempezaratrabajarenalgonuevo.Ningunadelasdosopcionesesnecesariamentecorrectaoincorrecta;dependedeltemperamentoydelascualidadesdelapersonaencuestión.

Hayquienessoninventoresnaturalesqueprefierentrabajarsinlapresiónylasexpectativasdelasfasesdenegociosmásavanzadas.Otrossonambiciososyvenlainnovacióncomouncaminoparallegaralniveldelosdirectivossénior.Otrostienenhabilidadesparticularesdemanagementdenegocios

consolidados,

externalización,

afianzamientodelaeficienciayreduccióndecostes.Deberíapermitirsequecadaunoencontraseeltipodetrabajoquemejorseadaptaasuscapacidades.

De

hecho,

ser

emprendedor

debería

considerarseunacarreraviableparalosinnovadoresdentrodelasgrandesempresas.LosdirectoresquepuedendirigirequiposusandoelmétodoLeanStartupnodeberíantenerquedejarquelaempresacosecharalosbeneficiosdesushabilidadesotenerquefingirqueencajanenlasrígidas

jerarquías

de

los

departamentos

funcionalesconsolidados.Ensulugar,deberíantenerunatarjetadelaempresaenlaquesimplementepusiera«Emprendedor»debajodelnombre.Deberíanevaluarseatravésdelsistemadecontabilidaddelainnovaciónyserpromocionadosyrecompensadosenfuncióndeestesistema.

Cuandounemprendedorhayaincubadounproductoenlacajadearenadela

innovación,tienequeserreintegradoenlaorganizaciónmatriz.

Alfinalnecesitaráunequipomásgrandeparahacerlocrecer,comercializarloyextenderlo.Alprincipio,esteequiponecesitaráelliderazgocontinuodelosinnovadoresquehantrabajadoenlacajadearena.Dehecho,esunapartepositivadelprocesoquedaalosinnovadoreslaoportunidaddeformaranuevosmiembrosdelequiposobreelnuevoestilodetrabajoquehandirigidoenlacajadearenaoriginal.

Loidealseríaquelacajadearenacrecieraalolargodeltiempo;esdecir,másquetrasladarelequipofueradelacajadearenaparallevarloalasrutinasestándaresdelaempresa,deberíahaberoportunidadesparaaumentarelalcancedelacajadearena.Porejemplo,sienlacajadearenasóloestabansujetosalaexperimentaciónciertosaspectosdelproducto,sepuedenañadirnuevoselementos.Enelservicioonlinequesehadescritoantes,estopodríaponerseenprácticaempezandoconunacajadearenaqueenglobaselapáginadepreciosdelproducto.Cuandoestosexperimentostuvieranéxito,laempresapodríaañadirlapáginadeiniciodesuwebalacajadearena.Acontinuación,podríaañadirlafuncióndebúsquedadetodoeldiseñodelaweb.Sisólosehabíamarcadocomoobjetivoaunciertogrupodeclientes,elalcancedelproductopodríaampliarse.

Cuandoseobservanestoscambios,esimportantequelosdirectoresséniorconsiderensilosequiposqueestántrabajandoenlacajadearenapuedenvalerseporsísolosanivelpolíticoenlaorganizaciónmatriz.Lacajadearenasediseñóparaprotegerlesaellosyalasededelaempresa,ycualquierexpansiónnecesitatenerestoencuenta.

Trabajarenlacajadearenadelainnovaciónescomodesarrollarlosmúsculosdelastartup.Alprincipio,elequiposóloserácapazdehacerexperimentos

modestos.

Los

primeros

experimentos

quizá

no

consigan

producir

demasiadoaprendizajeypuedequenollevenaunéxitoquepuedaampliarse.Alolargodeltiempo,estosequipostienenmayoresgarantíasdemejorar,siemprequeobtenganelfeedbackconstantedeldesarrollodelotespequeñosylosindicadoresaccionables,yseevalúenatravésdeloshitosdeaprendizaje.

Porsupuesto,finalmentecualquiersistemadeinnovaciónesvíctimadesupropioéxito.Amedidaquelacajadearenaseexpandeylosingresosdelaempresacrecencomoresultadodelasinnovacionesdelacajadearena,elciclodebevolveraempezar.Losantiguosinnovadoresseconviertenenlosguardianesdelstatuquo.Cuandoelproductocomponetodalacajadearena,inevitablementeañadiráreglasadicionalesycontrolesnecesariosparalaoperacióncrucial,asíquelosnuevosinnovadoresnecesitaránunanuevacajadearenaconlaquejugar.

CONVERTIRSEENELSTATUQUO

Estaúltimatransiciónesespecialmenteduradeaceptarporpartedelosinnovadores:sutransformacióndeunradicalfueradelsistemaalapersonificacióndelstatuquo.Estohasidounobstáculoenmicarrera.ComopuedeimaginarporlastécnicasquedefiendocomopartedelmétodoLeanStartup,siemprehesidounpocoproblemáticoenlasempresasenlasquehetrabajado,presionandoparaqueseaplicaranlasrápidasiteraciones,latomadedecisionesbasadaenlosdatosylainvolucracióndelosprimerosconsumidores.Cuandoestasideasnoformabanpartedelaculturadominante,erasimple(yfrustrante)defenderlas.Todoloqueteníaquehacererapresionartantocomofuerahumanamenteposibleparaqueseaplicaranmisideas.Comolaculturadominanteconsiderabaqueeranheréticas,secomprometíanapermitirunacantidad«razonable».Graciasalfenómenopsicológicodelanclaje,estogenerabaincentivosperversos:cuantomásradicaleseranmissugerencias,másprobableeraqueelcompromisorazonableseacercaseamiobjetivoreal.

Avancemosunoscuantosañoshastaeltiempoenqueyoeraelresponsabledeldesarrollodeproducto.Cuandocontratábamosagentenueva,teníanqueseradoctrinadosenlaculturadelmétodoLean

Startup.Lossplit-testing,eldesplieguecontinuoylaspruebasconlosconsumidores

eran

prácticas

estándares.

Necesitabaseguirejerciendodeabogadodemisideas,asegurándomedequecadanuevoempleadoestabadispuestoadarlesunaoportunidad.Peroparaquienesllevabantiempotrabajandoallí,estasideashabíanpasadoaformarpartedelstatuquo.

Comomuchosemprendedores,estabaocupadoentrelaconstanteevangelización

demisideasylaspersistentesyentretenidassugerenciassobrecómopodíanmejorarse.Misempleadosseenfrentabanalosmismosincentivosqueyohabíaexplotadoañosatrás:cuantomásradicalesunasugerencia,másprobabilidadeshaydequeelacuerdofinalvayaenladirecciónqueellosdesean.Oídetodo:sugerenciasparavolveralsistemadedesarrolloencascada,usarmáscontroldecalidad,usarmenoscontroldecalidad,tenermásomenosparticipacióndelosclientes,usarmásvisiónymenosdatos,ointerpretarlosdatosdeunaformaestadísticamentemásrigurosa.

Considerarseriamenteesassugerenciaseraunesfuerzoconstante.Sinembargo,responderdeformadogmáticaerainútil.Llegaraacuerdosaplicandosistemáticamenteeltérminomediotampocofuncionaba.

DescubríquetodaslassugerenciasdeberíanestarcondicionadasalamismainvestigacióncientíficarigurosaquecondujoalacreacióndelmétodoLeanStartup.¿Podemosusarlateoríaparapredecirlosresultadosdelcambiopropuesto?¿Podemosincubarelcambioenunequipopequeñoyverquépasa?¿Podemosmedirsuimpacto?Siemprequesepudieranimplementar,estosenfoquesmepermitíanincrementarmipropioaprendizajey,lomásimportante,laproductividaddelasempresasconlasquehetrabajado.MuchasdelastécnicasdelmétodoLeanStartupenlasquefuimospionerosenIMVU

nosoncontribucionesoriginalesmías.Enlugardeesto,fueronconcebidas,incubadasyejecutadaspor

empleados

que

aportaron

su

propia

creatividadytalentoalatarea.

Porencimadetodo,meenfrentabaaestaspreguntasfrecuentes:«¿Cómosabemosque“tuforma”decrearunaempresafuncionará?»,«¿Quéotrasempresaslaestánusando?»,«¿Quiénsehahechoricoyfamosograciasaella?».

Estaspreguntassonsensatas.Lostitanesdenuestraindustriatrabajandeunaformamáslentaymáslineal.Entonces,¿porquéhacemosalgodiferente?

Estaspreguntasrequierenelusodelateoríaparacontestarlas.Aquellosquevenlaadopcióndel

métodoLeanStartupcomounconjuntodefinidodepasosnotendránéxito.Tuvequeaprenderestodelaformamásdura.Enlasituacióndeunastartup,lascosasvanmalconstantemente.

Cuando

esto

pasa,

nos

enfrentamosalviejodilemaresumidoporDeming:«¿Cómosabemosqueelproblemasedebeaunacausacoyunturalynoaunacausasistémica?».Siestamosenmitaddelprocesodeadoptarunanuevaformadetrabajar,latentaciónserásiempreculparalnuevosistemadelosproblemasqueaparezcan.Unasvecesestatendenciaescorrecta;otras,no.Aprenderaexplicarladiferenciarequierequeseuselateoría.Debessercapazdepredecirelresultadodeloscambiosquehacesparasabersilosproblemasqueaparecenlosonrealmente.

Porejemplo,cambiarladefinicióndeproductividadparaunequipoydejardeusarlaexcelenciafuncional,laexcelenciaenelmarketing,lasventasoeldesarrollodeproductosparausarelaprendizajevalidadocrearáproblemas.Talcomosehaindicadoantes,losespecialistasfuncionalesestánacostumbradosamedirsueficienciaanalizandolaproporcióndetiempoqueestánocupadoshaciendosutrabajo.

Porejemplo,unprogramadoresperaestarcodificandotodoeldía.Porestemotivomuchosentornosdetrabajotradicionalessonfrustrantesparaestosexpertos:lasinterrupcionesconstantesconreuniones,entregasmultifuncionalesyexplicacionesparaunacantidadinacababledejefesactúancomofrenoalaeficiencia.Sinembargo,laeficienciaindividualdeestosespecialistasnoeselobjetivodelmétodoLeanStartup.Ensulugar,queremosforzaralosequiposa

trabajardeformamultifuncionalparaalcanzarelaprendizajevalidado.Muchasdelastécnicasparahaceresto,losindicadoresaccionables,eldesplieguecontinuoyelcircuitogeneraldefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderhacenquelosequipostrabajenanivelsubóptimoensusfuncionesindividuales.Noimportalorápidoquepodamoscrear.Noimportalorápidoquepodamosmedir.Loqueimportaeslorápidoquepodemospasarporelcircuitoentero.

Enlosañosquellevoenseñandoestesistema,henotadoestapautatodaslasveces:pasaralaprendizajevalidadosientapeorantesdequesientemejor.Estoocurreporquelosproblemascausadosporelantiguosistematiendenaserintangibles,mientrasquelosproblemasdelnuevosistemasondemasiadotangibles.Tenerlosbeneficiosdelateoríaeselantídotoparaestosretos.Sisesabequeestapérdidadeproductividadesunaparteinevitabledelatransición,sepuedegestionardeformaactiva.Lasexpectativassepuedenestablecerdesdeelprincipio.Enmiprácticacomoconsultor,porejemplo,heaprendidoaplantearestoselementosdesdeelprimerdía;deotraforma,puedendesbaratartodoelesfuerzounavezsehapuestoenmarcha.Amedidaqueavanzaelcambio,podemosusarelanálisisdelacausadefondoylastécnicasderespuestarápidaparadescubrirquéproblemasnecesitanprevención.Alfinyalcabo,elmétodoLeanStartupesunmarcodereferencia,nounproyectodepasosaseguir,diseñadoparaadaptarsealascondicionesespecíficasdecadaempresa.Másquecopiarloqueotroshanhecho,técnicascomoloscincoporquéspermitencrearalgoperfectamenteadaptadoatuempresa.

Lamejorformaparaalcanzareldominiodeestasideasyexplorarlasesentrarenunacomunidaddepracticantes.HayunacomunidadflorecientedereunionessobreelmétodoLeanStartupentodoelmundo,ytambiénonline;algunassugerenciassobrecómobeneficiarsedeestosrecursosseenuncianenelcapítulo14deestelibro,«Únasealmovimiento».

13

Epílogo.Nodespilfarrar

EsteañosecumpleelcentésimoaniversariodelaobradeFrederickWinslow

Taylor,Principiosdela

administración

científica,publicadopor

primeravezen1911.ElmovimientoafavordelmanagementcientíficohacambiadoelcursodelsigloXXyhahechoposiblelagranprosperidadquehoydamospordescontada.Taylorinventóloquehoyconsideramosmanagement:lasmejorasenlaeficienciadelostrabajadoresindividuales,lagestiónporexcepción(centrándoseenlosresultadosinesperadamentebuenosomalos),laestandarizacióndeltrabajoentareas,elsistemadecompensacióndelastareasconbonificacionesy,porencimadetodo,laideadequeeltrabajopuedeestudiarseymejorarseatravésdelesfuerzoconsciente.Taylorinventóeltrabajomodernodecuelloblancoquevelasempresascomosistemasquedebengestionarseaunnivelquesuperaalindividuo.Hayunarazónparaquetodaslasrevolucionesquesehanproducidoenelmanagementhayansidolideradasporingenieros:elmanagementeslaingenieríadelossistemashumanos.

En1911,Taylorescribió:«Enelpasado,elhombreibapordelante;enelfuturo,elsistemairápordelante».LaprediccióndeTaylorsehacumplido.Vivimosenelmundoqueélimaginó.

Sinembargo,larevoluciónqueéldesencadenóhatenido,enmuchasformas,demasiadoéxito.

MientrasTaylorpredicabaquelacienciaesunaformadepensar,muchagenteconfundiósumensajeconlastécnicasrígidasqueéldefendía:estudiosdetiempoymovimiento,elsistemadeproducciónadestajoy,lomásmortificantedetodo,laideadequelostrabajadoresdebíansertratadoscomopocomásqueautómatas.Muchasdeestasideashandemostradoserextremadamenteperjudicialesyrequirieronesfuerzosdeteóricosydirectivosposterioresparadeshacerlas.Deformacrucial,elLeanmanufacturingredescubriólasabiduríaylainiciativaescondidasentodoslostrabajadoresylasfábricas,yredirigiólanocióndeTaylordelaeficienciacentrándolaenelorganismocorporativocomountodo,envezdehacerloenlatareaindividual.PerocadaunadeestasrevolucioneshaadoptadolaideacentraldeTaylordequeeltrabajopuedeestudiarsecientíficamenteymejorarseatravésdeunenfoqueexperimentalriguroso.

DuranteelsigloXXInosenfrentamosaunnuevoconjuntodeproblemasqueTaylornopodíahaberimaginado.Nuestracapacidadproductivaexcedenuestracapacidadparasaberquécrear.ApesardequehabíaunacantidaddescomunaldeinvencioneseinnovacionesaprincipiosdelsigloXX,lamayoríasededicóaincrementarlaproductividaddelostrabajadoresylasmáquinasparaalimentar,vestiryproporcionarhogaralapoblaciónmundial.Aunqueestetrabajoaúnestáincompleto—comopuedenatestiguarlosmillonesdepersonasquevivenenlamásabsolutamiseria—,hoyendíalasoluciónaesteproblemaesestrictamentepolítica.Tenemoslacapacidadparacrearcasicualquiercosaquepodamosimaginar.

Lagrancuestióndenuestrotiemponoes«¿Puedecrearse?»sino«¿Deberíacrearse?».Estonossitúaenunmomentohistóricoinusual:nuestraprosperidadfuturadependedelacalidaddenuestraimaginacióncolectiva.

En1911,Taylorescribió:

Podemos

ver

desaparecer

nuestros

bosques,

desperdiciándose

nuestra

energía

hidroeléctrica,

nuestrosuelollevadohastaelmarporinundaciones;yelfinaldenuestrocarbónynuestrohierroestáalavista.Peronuestrosgrandesdespilfarrosdeesfuerzohumano,queseproducendiariamenteatravésdenuestrosactoserróneos,mal

dirigidosoineficientes...

sonmenosvisibles,menostangiblesysóloseaprecianvagamente.

Podemosverysentirelderrochedecosasmateriales.Sinembargo,losmovimientostorpes,ineficientesomaldirigidosdeloshombresnodejannadavisibleotangibledetrásdeellos.Apreciarlosrequierehacermemoria,esforzarseporimaginárselo.

Yporestarazón,apesardequenuestraspérdidasdiariasdebidasaestafuentededespilfarrosonmayoresquelascausadasporeldespilfarrodecosasmateriales,estoúltimohacausadomuchorevuelomientrasquelasotrasnoshanmovido,peropoco.[32]

Unsiglomástarde,¿quépodemosdecirsobreestaspalabras?Porunlado,suenanarcaicas.

Nosotros,enelsigloXXI,somosconscientesdelaimportanciadelaeficienciaydelvaloreconómicodelosincrementosenlaproductividad.Nuestrospuestosdetrabajoestán,almenoscuandosetratade

la

producción

de

objetos

materiales,

increíblementebienorganizadosencomparaciónconlosdelaépocadeTaylor.

Porotrolado,laspalabrasdeTaylorsuenancompletamentecontemporáneas.Paratodanuestrapregonadaeficienciaenlaproduccióndecosas,nuestra

economía

es

increíblemente

despilfarradora.Estedespilfarroprovienenodelaineficienciaenlaorganizacióndeltrabajo,sinodelhechodequesetrabajaenlascosaserróneas,yademásaescalaindustrial.TalcomodijoPeterDrucker,«Seguramentenohaynadataninútilcomohacercongraneficienciaaquelloquenodeberíahacerseenabsoluto».[33]

Aunasí,nospasamoseldíahaciendocosasequivocadascongraneficiencia.Esdifícilelaborarunaestimaciónsólidasobrecuántosedespilfarraenlaeconomíaactual,peronofaltananécdotas.EnmitrabajocomoconsultoryenmisviajeshablandosobreelmétodoLeanStartup,siempreheoídoelmismomensaje,tantodeempleadosenempresasgrandescomoenpequeñas.Entodoslossectores,vemosunacantidadinfinitadehistoriasdegrandesfracasosenellanzamientodeproductos,proyectosmalconcebidosyespiralesdelamuertedelosgrandeslotes.Consideroqueestemalusodeltiempodelagenteesundespilfarronegligenteycriminaldelacreatividadyelpotencialhumanos.

¿Quéporcentajedeestedespilfarrosepuedeprevenir?Creoquesetratadeunaproporciónmuchomayordelaqueefectivamentenosdamoscuenta.Muchagentequeconozcocreeque,almenosensuindustria,losproyectosfracasanporunabuenarazón:losproyectossoninherentementearriesgados,lascondicionesdelmercadosonimprevisibles,la«gentedelasgrandesempresas»

esintrínsecamentenocreativa.Algunoscreenquesiloralentizamostodoyusamosunprocesomáscuidadoso,podremosreducirlatasadefracasohaciendomenosproyectosdemayorcalidad.

Otroscreenqueciertagentetieneeldoninnatodesaberquéesloquehayqueproducir.Sipodemosencontrarsuficientesdeestosvisionariosyvirtuosos,nuestrosproblemassesolucionarán.

Estas«soluciones»tambiénseconsiderabanelestadodelacuestiónenelsigloXIX,antesdequelagenteconocieraelmanagementmoderno.

Lasimposicionesdeunmundotodavíamásrápidohacenqueestosenfoquesantiguosnopuedanaplicarsey,porlotanto,suelaculparsealosdirectoresséniordelosproyectosynegociosfallidos,aquienesselespidequehaganloimposible.Deformaalternativa,eldedoacusadortambiénapuntaalosinversoresfinancierosoalosmercadosporponerdemasiadoénfasisenlas

solucionesrápidasyenlosresultadosacortoplazo.Tenemosmuchaculpaquerepartir,perodemasiadapocateoríaparaguiarlasaccionesdeloslíderesodelosinversores.

ElmovimientodelmétodoLeanStartupcontrastaconestaescrituraamano.Creemosquelamayoríadeformasdedespilfarroenlainnovaciónsepuedenprevenirsiseentiendensuscausas.Peroparaellodebemoscambiarnuestramentalidadcolectivarespectoacómodebehacerseeltrabajo.

Noessuficienteconpediralostrabajadoresqueseesfuercenmás.Nuestrosproblemasactualesestánprovocadosporesforzarnosdemasiadoenlascosasequivocadas.Centrándonosenlaeficienciafuncional,perdemosdevistaelobjetivorealdelainnovación:aprenderloqueactualmentesedesconoce.TalcomonosenseñóDeming,loque

importa

no

es

establecer

objetivos

cuantitativossinoarreglarelmétodoatravésdelcualsealcanzanestosobjetivos.ElmovimientodelmétodoLeanStartupdefiendeelprincipiodequeelmétodocientíficopuedeemplearsepararesponderalapreguntamásapremiantesobreinnovación:

«¿Cómo

podemos

crear

una

organizaciónsosteniblealrededordeunnuevoconjuntodeproductososervicios?».

Superpoderesorganizativos

Unparticipantedeunodemisgruposdetrabajovinoabuscarmetrasunosmesesparaexplicarmelasiguientehistoria,quevoyaparafrasear:«ConocerlosprincipiosdelmétodoLeanStartupmehacesentircomosituvierasuperpoderes.Apesardequesólosoyunempleadojúnior,cuandomereúnoconelvicepresidentecorporativoylosdirectoresgeneralesdemiempresa,siemprelesformulopreguntassimplesy,rápidamente,lesayudoavercómosusproyectossebasanenhipótesisfundamentalesquepuedenponerseaprueba.Encuestióndeminutos,puedodiseñaruntestquepuedenseguirparavalidarcientíficamentesusplanesantesdequeseademasiadotarde.

Siempremeresponden“¡Ah,eresbrillante!Nuncanoshabíamosplanteadoaplicarestenivelderigoranuestrasideassobrenuevosproductos”».

Comoresultadodeestasinteracciones,sehacreadounareputacióndeempleadobrillantedentrodesugranempresa.Hasidobuenoparasucarreraperofrustranteparaélanivelpersonal.

¿Porqué?Porqueapesardequeesbrillante,susideassobrelosdefectosdelosplanesdeproductonosedebenasuinteligencia,sinoalhechodequedisponedeunateoríaquelepermitepredecirquépasaráyproponeralternativas.Estáfrustradoporquelosdirectivosaquienesdirigesusideasnovenelsistema.Concluyenerróneamentequeelfactorclaveparaeléxitoesencontrargentebrillantecomoéleincorporarlosasusequipos.

Noconsiguenverlaoportunidadquerealmenteselespresenta:conseguirmejoresresultadosdeformasistemática,cambiandosuscreenciassobrecómosedanlasinnovacionesimportantes.

PONERELSISTEMAPORDELANTE:ALGUNOS

PELIGROS

IgualquehizoTaylorantesquenosotros,nuestroretoespersuadiralosdirectoresdelascorporacionesmodernasparaqueponganelsistemapordelante.Sinembargo,eltaylorismodeberíaactuarcomomoraleja;esimportanteaprenderlasleccionesdelahistoriacuandopresentamosestasnuevasideasaunaaudiencia.

Tayloresrecordadoporsuénfasisenlaprácticasistemáticaencontradeladestrezaindividual.Lacitasiguiente,extraídadeLosprincipiosdelaadministracióncientífica,explicalafamosaideadeponerelsistemapordelante:

Enelfuturoseapreciarátantoquenuestroslíderesesténbienformadoscomoelhechodequetenganbuenascualidadesinnatas,yningúngranhombrepodrá(dentrodelantiguosistemadelmanagementpersonal)aspiraracompetirconungrupodehombresnormalesquesehayanorganizadocorrectamenteparacooperarconeficiencia.

Enelpasado,elhombreibapordelante;enelfuturo,elsistemairápordelante.Esto,puestoasí,notienesentido,perosignificaquelosgrandeshombresyanosonnecesarios.Alcontrario,elprimerelementodecualquierbuensistemadebesereldesarrollodehombresdeprimeraclase;bajoelmanagementsistemático,losmejoreshombreslleganarribadeltodoconmáscertezaymásrápidamentequeenningúnotromomento.[34]

Desgraciadamente,lainsistenciadeTaylorenqueelmanagementcientíficonoseoponeaencontrarypromocionaralosmejoresindividuosfueolvidadarápidamente.Dehecho,lasgananciasdeproductividadquesehabíanprevistoatravésde

las

primeras

tácticas

científicas

de

management,talescomoelestudiodeltiempoylosmovimientos,lasbonificacionesporlastareasy,especialmente,lasjefaturasfuncionales(precursorasdelosactualesdepartamentosfuncionales)fuerontansignificativasquelassiguientesgeneracionesdedirectivosperdierondevistalaimportanciadelagentequelasestabanimplementando.

Estocondujoadosproblemas:primero,lossistemasdenegociossevolvierondemasiadorígidosynopudieronbeneficiarsedelaadaptabilidad,creatividadysabiduríadelostrabajadoresindividuales,ysegundo,sehaenfatizadodeformaexcesivalaimportanciadelaplanificación,laprevenciónyelprocedimiento,quepermitenalasorganizacionesalcanzarresultados

consistentes

en

un

mundo

fundamentalmenteestático.Enunafábrica,estosproblemassehanabordadoconelmovimientodelLeanmanufacturing,yesasleccionessehanexpandidoamuchasempresasmodernas.Noobstante,eneldesarrollodenuevosproductos,elespírituemprendedoryeltrabajoinnovador,todavíasiguenusandounesquemaconceptualpasadodemoda.

MiesperanzaesqueelmovimientodelmétodoLeanStartupnocaeráenlamismatrampareduccionista.Estamosempezandoadestaparlasreglasquegobiernanelespírituemprendedor,unmétodoquepuedemejorarlasprobabilidadesdeéxitodeunastartupyunenfoquesistemáticoparacrearnuevosproductosinnovadores.Estonodesmerece

las

virtudes

empresariales

tradicionales:laprimacíadelavisión,eldeseodeasumirgrandesriesgosyelcorajenecesarioparaenfrentarsealasabrumadorasprobabilidades.

Nuestrasociedadnecesitamásquenuncalacreatividadylavisióndelosemprendedores.Dehecho,comoestosrecursossonmuyvaliosos,nonospodemospermitirdespilfarrarlos.

LA

SEUDOCIENCIA

DEL

DESARROLLO

DEPRODUCTO

CreoquesiTaylortodavíaestuviesevivo,sereiríaanteloqueconstituyeelmanagementdelosemprendedoreseinnovadores.ApesardequeaprovechamoslatareadeloscientíficoseingenierosquehabríadeslumbradoaunapersonadeprincipiosdelsigloXXconsushazañastécnicasmágicas,lasprácticasdemanagementqueusamosparaorganizarlasgeneralmentecarecenderigorcientífico.Dehecho,irémáslejosylasllamaréseudociencia.

Deformarutinaria,damosluzverdealosnuevosproyectosmásapartirdelaintuiciónquedeloshechos.Comohemosvistoalolargodeestelibro,estonoeslacausadelproblema.Todalainnovaciónempiezaconlavisión.Lapartecrucialseproduceacontinuación.Comohemosvisto,demasiadosequiposdeinnovaciónseentreganalteatrodeléxito,buscandodeformaselectivadatosqueapoyensuvisiónenlugardeexponerloselementosdelavisiónaexperimentos.

Otodavíapeor,permanecenen«modosilencioso»

creando

una

zona

sin

datos

para

la

experimentaciónilimitadaqueestádesprovistadelfeedbackdelosconsumidoresodeevaluacionesexternasdecualquiertipo.Cuandounequipo

intentademostrarrelacionesdecausa-efectobasándoseenungráficoconindicadoresgenerales,estáhaciendoseudociencia.¿Cómosabemosquelarelacióndecausa-efectoqueseproponeescierta?Cuandounequipointentajustificarsufracasorecurriendoalaprendizajecomoexcusa,estáhaciendoseudociencia.

Sielaprendizajesehaproducidoenelciclode

una

iteración,

intentemos

demostrarlo

convirtiéndoloenaprendizajevalidadoenelsiguienteciclo.Sóloconstruyendounmodelosobreelcomportamientodelconsumidorydemostrandonuestracapacidadparausarnuestroproductooservicioparacambiarloalolargodeltiempopodemosestablecerhechosrealessobrelavalidezdenuestravisión.

EnnuestracelebracióndeléxitodelmovimientodelmétodoLeanStartup,esesencialtenerunpocodecautela.Nopodemospermitirnosquenuestroéxitogenereunanuevaseudocienciaapartirdelospivotes,losPMVydemás.Éstefueeldestinodelmanagementcientíficoy,alfinal,creo,hizoretrocedersucausadurantedécadas.Lacienciallegóasignificarlavictoriadeltrabajorutinariosobreeltrabajocreativo,delamecanizaciónsobrelahumanidadydelosplanessobrelaagilidad.Hantenidoquenacerlosmovimientosposterioresparacorregiresasdeficiencias.

Taylorcreíaenmuchascosasqueélconsiderabacientíficasperoque,desdenuestraperspectivamoderna,sonsimplesprejuicios.

Creíaenlasuperioridadinherentedelainteligenciayelcarácterdelosaristócratassobrelaclasetrabajadorayenlasuperioridaddelhombresobrelamujer;tambiénpensabaquelagentedeestratosocialbajodebíasersupervisadaestrictamenteporsupropiobien.EstascreenciasformabanpartedelaépocadeTaylor,yestentadorperdonarleporhaberestadocegadoanteellas.

Sinembargo,cuandonuestrotiemposeveaatravésdelaslentesdelasprácticas

futuras,¿quéprejuiciosserevelarán?¿Enquéfuerzasestamosponiendounafeindebida?¿Aquénosarriesgamosperdiendolaperspectivadespuésdeléxitoinicialdenuestromovimiento?

Megustaríaterminarconestaspreguntas.SiverqueelmovimientodelmétodoLeanStartupganafamayreconocimientoesgratificanteparamí,todavíaesmásimportantequetengamosrazónennuestraspropuestas.Loquesesabehastaahoraessólolapuntadeliceberg.Senecesitaunproyectomasivoparadescubrircómodesbloquearlasgrandesreservaspotencialesqueestánescondidasalavistaennuestrafuerzalaboralmoderna.Sidejamosdemalgastareltiempodelagente,¿quéharánconél?Notenemosunaidearealsobreloqueesposible.

Alprincipiodeladécadade1880,Taylorempezóunprogramadeexperimentaciónparadescubrirlaformaóptimaparacortaracero.

Duranteesainvestigación,quedurómásdeveinticincoaños,élysuscolegasllevaronacabomásdeveintemilexperimentos.LoremarcabledeesteproyectoesquenoseapoyabaenestudiosacadémicosnicontabaconunpresupuestogubernamentaldeI+D.Sucostefueasumidoporlaindustriaapartirdelosbeneficiosinmediatosgeneradosporlamayorproductividadquepermitieronalcanzarlosexperimentos.Éstesólofueunodelosprogramasexperimentalesparadescubrirlaproductividadescondidaenuntipodetrabajo.

Otras

disciplinas

de

management

científicodedicaronañosainvestigarlaalbañilería,laganaderíaeinclusoelusodeexcavadoras.Estabanobsesionadospordescubrirlaverdadynosesentíansatisfechosconlasabiduríapopulardelosartesanosolasparábolasdelosexpertos.

¿Puedealgunodenosotrosimaginarundirectivoenunsectormodernobasadoenelconocimientoconelmismoniveldeinteresesenlosmétodosqueusansusempleados?¿Quécantidaddelainnovaciónactualseguíaapartirdeeslóganesquenotienenbasecientífica?

UNANUEVAINVESTIGACIÓNCIENTÍFICA

¿Quéprogramasdeinvestigaciónpodemosrealizarparadescubrircómotrabajardeformamásefectiva?

Porunlado,sabemospocosobrequéestimulala

productividad

bajo

condiciones

de

incertidumbreextrema.Afortunadamente,conlosciclosdetiemporeduciéndoseentodaspartes,tenemosmuchasoportunidadesparaprobarestosnuevosenfoques.Porlotanto,propongoquecreemoslaboratoriosparaprobarstartupsquepuedanensayarmetodologíasdedesarrollodeproductosdetodotipo.

¿Cómo

deberían

realizarse

estos

cuestionarios?Podríamosreunirapequeñosequiposmultifuncionales,quizáempezandocondesarrollodeproductoeingeniería,yponerlosatrabajarenlaresolucióndeproblemasusandodiferentesmetodologíasdedesarrollo.Podríamosempezarconproblemasconrespuestasclaras,quizá

trazadas

a

partir

de

las

muchas

competicionesinternacionalesdeprogramaciónquehandesarrolladobasesdedatosdeproblemasbiendefinidosconsolucionesclaras.Estascompeticionestambiénproporcionanunaposicióndepartidaclarasobrecuántotiemposetardaensolucionarlosdiversosproblemasparadeterminarlahabilidaddelossujetosdelexperimento.

Usandoestetipodesistemadecalibrado,podemosempezaracambiarlascondicionesdelosexperimentos.Elretoseráincrementarelniveldeincertidumbresobrecuáleslarespuestacorrectamientrassepuedamedirobjetivamentelacalidaddelresultado.Quizápodamosusarproblemasdeconsumidoresrealesydespuésutilizaralosconsumidoresrealesparaprobarlosresultadosdeltrabajodelequipo.Oquizápodamosirtanlejoscomoparacrearunproductomínimoviableparasolucionarelmismoconjuntodeproblemasunayotravez,demaneraquepodamoscuantificarcuálobtienemejortasadeconversióndeconsumidores.

Tambiénpodemosvariarelciclodetiempoescogiendoplataformasdedesarrolloycanalesdedistribuciónmásomenoscomplejosparaprobarelimpactodeestosfactoresenlaproductividadrealdelosequipos.

Porencimadetodo,necesitamosdesarrollarmétodosclarosparaevaluaralosequiposapartirdelaprendizajevalidado.Hepropuestounmétodoenestelibro:lacontabilidaddelainnovaciónusandounmodelofinancierobiendefinidoyunmotordecrecimiento.Sinembargo,esingenuoasumirqueeselmejormétodoposible.Amedidaqueseadoptaenmásempresas,seiránsugiriendonuevastécnicasydeberemossercapacesdeevaluarlasnuevasideasdelaformamásrigurosaposible.

Todas

estas

preguntas

incrementan

las

posibilidadesdeasociacionespúblico-privadasentreequiposdeinvestigacióndeuniversidadesycomunidadesdeemprendedores,lascualesseintentanfomentar.Tambiénsugierequelasuniversidadespuedensercapacesdeañadirvalordeotrasformas,ademásdesersimplesinversoresfinancierosoincubadorasdestartups,comosucedeactualmente.Mipredicciónesque,independientementededóndeserealiceestainvestigación,seconvertiráenelepicentrodelanuevaprácticaemprendedoraylasuniversidadesquellevenacaboestainvestigaciónseráncapacesdealcanzarunnivelmuchomáselevadodecomercialización

de

sus

actividades

de

investigaciónbásica.[35]

Elmercadodevaloresalargoplazo

Másalládeestasimpleinvestigación,creoquenuestroobjetivodeberíasercambiartodoelecosistemadelosemprendedores.Unapartedemasiadoimportantedenuestraindustriadestartupshaevolucionadohaciaunsistemaalimentadoporlasgrandesempresasdecomunicacionesylosbancosdeinversión.Partedelarazónporlacuallasempresasconsolidadasquieren

invertir

de

forma

consistente

en

innovacióneslapresiónintensadelosmercadosparaincrementarlosbeneficiosacortoplazoylosobjetivosdecrecimiento.Mayoritariamente,estoesunaconsecuenciadelosmétodosdeevaluaciónquesehandesarrolladoparaevaluaralosdirectivos,centradoseneltipodeindicadoresvanidososbrutosquesecomentanenelcapítulo7.

Sebuscaunnuevotipodemercadobursátildiseñadoparacomercializarlasaccionesdelasempresasorganizadasparasostenerelaprendizajealargoplazo.Mipropuestaescrearunmercadodevaloresalargoplazo(MVLP).

Ademásdelosinformestrimestralessobrebeneficiosymárgenes,lasempresasenelMVLP

elaboraríaninformesdesusesfuerzosinnovadoresinternosusandolacontabilidaddelainnovación.

IgualqueIntuit,informaríansobrelosingresosqueestángenerandoapartirdeproductosquenoexistíanañosantes.LaremuneracióndelosejecutivosenlasempresasdelMVLPestaríavinculadaalosresultadosdelaempresaalargoplazo.LosintercambiosenelMVLPtendríanunoscostesdetransacciónmuysuperioresytasasparaminimizarlasoperacionesacortoplazoylasfluctuacionesdeprecios.Acambio,lasempresasdelMVLPpodríanestructurarsudireccióncorporativaparaobtenerinversionesalargoplazo.Además,parafomentarelaprendizajealargo

plazo,

la

transparencia

del

MVLPproporcionaríadatosvaliosossobrecómoalimentarlainnovaciónenelmundoreal.ElMVLPaceleraríalacreacióndelasiguientegeneracióndegrandesempresas,construidasapartirdelabasedelainnovacióncontinua.

Conclusiones

Comomovimiento,elmétodoLeanStartupdebeevitarlasdoctrinasylaideologíaestricta.

Debemosevitarlacaricaturadequelacienciasignificafórmulasyfaltadehumanidadeneltrabajo.Dehecho,lacienciaesunadelasactividadesmáscreativasdelahumanidad.Creoqueaplicarlaalaactividaddelosemprendedoresdesbloquearáunasgrandesreservasdepotencialhumano.

¿Quéaspectotendráunaorganizaciónsitodossus

empleados

están

armados

con

los

superpoderesorganizativosdelmétodoLeanStartup?

Porunlado,todosinsistiránenquelasasuncionesdebenexplicitarseyprobarsedeformarigurosa,nocomounentretenimientoounaformadehacereltrabajo,sinoporundeseogenuinodedescubrirlaverdadquesubyaceenlavisióndetodoslosproyectos.

Noperderemoseltiempocondiscusioneseternasentrelosdefensoresdelacalidadyloscowboysdelavancetemerario;ensulugar,reconoceremosquelavelocidadylacalidadsonaliadasparaalcanzarlasatisfaccióndelconsumidoralargoplazo.Aceleraremosparaponerapruebanuestravisión,peronoparaabandonarla.Intentaremoseliminareldespilfarronoparacrearcastillosdecalidadenelcielo,sinoenserviciodelaagilidadydelavancedelosresultadosempresariales.

Responderemosalosfracasosyaloscontratiemposconhonestidadyaprendizaje,noconrecriminacionesyculpabilidad.Másqueeso,evitaremoselimpulsodefrenar,aumentareltamañodelloteysermásindulgentesconelobjetivodelaprevención.Enlugardeesto,aceleraremoseludiendoelexcesodetrabajoquenonosllevaalaprendizaje.Nosdedicaremosalacreacióndenuevasinstitucionesconunamisióndelargoplazoparacrearvalorsostenibleycambiarelmundoparamejor.

Porencimadetodo,dejaremosdedespilfarrareltiempodelagente.

14

Únasealmovimiento

Enlosúltimosaños,elmovimientoLeanStartupsehaglobalizado.Elnúmeroderecursosdisponiblesparaaspirantesaemprendedoresesincreíble.Aquítratarédemencionaralgunosdelosmejorescursosformativos,librosyblogsparaquienesesténinteresadosenleeryaprendermás.

Elrestodependedeusted.Leerestámuybien,peroactuaresmejor.

Losrecursosmásimportantessonlocales.SeacabaronlosdíasenqueunoteníaqueestarenSiliconValleyparaencontrarseconotrosemprendedoresycompartirideasypeleas.Sinembargo,estardentrodelecosistemastartupesaúnunaparteimportantedelespírituemprendedor.

Loquehacambiadoesqueahoraestosecosistemasestánsurgiendoenmásgruposdestartupsdetodoelmundo.

TengounaweboficialparaelLeanStartupen<http://theleanstartup.com>,donde

podrá

encontrar

recursos

adicionales,

incluyendo

estudiosdecasoyenlacesanuevaslecturas.

Tambiénencontraráenlacesamiblog,StartupLessonsLearned,asícomovídeos,diapositivasygrabacionesdeaudiodemispresentaciones.

GRUPOSDELEANSTARTUP

QuizátengaungrupoLeanStartupcercadeusted.

Mientrasacaboestelibro,existenmásdeuncentenar,losmayoresubicadosenSanFrancisco,Boston,NuevaYork,ChicagoyLosÁngeles.

Puedeencontrarunmapaentiemporealdeestosgrupos

en

<http://leanstartup.meetup.com/>.

Tambiénencontraráunalistadeciudadesdondelagenteestáinteresadaenformarungruponuevo,yherramientasparacrearunoustedmismo.

LEANSTARTUPWIKI

NotodoslosgruposLeanStartuputilizanMeetup.comparaorganizarse.UngrupodevoluntariosmantieneunalistaexhaustivadeeventosyotrosrecursosenLeanStartupWiki:<http://leanstartup.pbworks.com/>.

ELCÍRCULOLEANSTARTUP

LamayorcomunidaddeinteresadosenponerenprácticaelLeanStartupestáahoramismoonline,enlalistadecorreodelCírculoLeanStartup.

FundadoporRichCollins,estalistacontienecientos

de

emprendedores

que

comparten

consejos,recursosyopinionesdiariamente.SiustedtienealgunapreguntaacercadecómopodríaaplicarLeanStartupasunegociooempresa,esun

buen

sitio

para

comenzar:

<http://leanstartupcircle.com/>.

LACONFERENCIASTARTUPLESSONSLEARNED

EnlosúltimosdosañosheorganizadounaconferenciallamadaStartupLessonsLearned.

Encontrará

más

detalles

aquí:

<http://sllconf.com>.

Lecturasobligadas

EllibrodeSteveBlankTheFourStepstotheEpiphanyesellibrooriginalsobreeldesarrollodeclientes.CuandoestabaconstruyendoIMVU,siemprellevabaconmigounacopiadeestelibro.

Esunaguíaindispensable.Puedeconseguirunejemplaraquí:<http://ericri.es/FourSteps>oleermi

reseña

aquí:

<http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html>.Stevetambiénmantieneunexcelenteyactivoblogen

<http://steveblank.com>.

BrantCooperyPatrickVlaskovitshanescritounlibrocortoperoexcelentetituladoTheEntrepreneur’sGuidetoCustomerDevelopment,queofreceunasencillaintroducciónaltema.Lopuedecompraraquí:<http://custdev.com>oleermi

reseña

aquí:

<http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/entrepreneurs-guide-to-customer.html>.

Cuandocomencéabloguearsobreeltemadelespírituemprendedor,noeratancorrientecomoahora.Muypocosbloggersestabantrabajandoactivamenteennuevasideassobreelespírituemprendedor,yjuntosdebatimosyrefinamosestasideasonline.

DaveMcClure,fundadordelaempresadecapitalriesgo500Startups,escribeunblogen<http://blog.500startups.com/>.LapresentacióndeDave«StartupMetricsforPirates»proponeunmarcoparapensarymedirserviciosonlinequeinfluyen

en

el

concepto

de

«motor

de

crecimiento».Puedeverlapresentaciónoriginalaquí:

<http://500hats.typepad.com/500blogs/2008/09/startup-metri-2.html>ymiprimerareacciónaquí:<http://startuplessonslearned.com/2008/09/three-drivers-of-growth-for-you.html>.

SeanEllismantieneelStartupMarketingBlog,quehainfluidoenmipensamientosobrecómointegrar

el

marketing

en

lasstartups:

<http://startup-marketing.com/>.

ElblogdeAndrewChenFuturisticPlayesunadelasmejoresfuentesdeideassobremarketingviral,

indicadores

destartups

y

diseño:

<http://andrewchenblog.com./>.

BabakNivitieneelexcelenteblogVentureHacks;fueunevangelistaLeanStartuppionero:<http://venturehacks.com/>.DesdeentoncessehadedicadoalacreacióndeAngelList,queconectastartupseinversoresentodoelmundo:<http://angel.co/>.

OtrosfantásticosblogsLeanStartupsonlossiguientes:

•AshMauryasehaconvertidoenunlíderalahoradeayudaranegociosautosuficientesonlineaaplicarlasideasLeanStartup.SublogsellamaRunning

Lean,ytambiénhaescritounlibroelectrónicoconelmismonombre.Ambospuedenencontrarseaquí:<http://www.runningleanhq.com/>.

•SeanMurphyescribiósobrestartupsdesoftwareensusprimerosestadios:<http://www.skmurphy.com/blog/>.

•MarketbyNumbers,deBrantCooper:<http://market-by-numbers.com/>.

•PatrickVlaskovitshaescritosobretecnología,desarrollodeclientesyprecios:<http://vlaskovits.com/>.

•

KISSmetrics

Marketing

Blog:

<http://blog.kissmetrics.com/>yeldeHitenShah:<http://hitenism.com>.

Otraslecturas

LasobrasdeClaytonM.ChristensenEldilemadelos

innovadoresyLasolucióndelosinnovadoressonyaclásicas.Además,lostrabajosmásrecientesdeChristensentambiénsonextremadamenteútilesparaverlateoríadelainnovacióndisruptivaenpráctica,incluyendoTheInnovator’sPrescription(sobrecuidadossanitariosdisruptivos)yDisrupting

Class(sobre

educación).

<http://www.amazon.com/s/ref=nb_sb_noss?

url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=El+dilema+de+los+innovadores+&x=0&y=0>;<http://www.amazon.com/SOLUCION-LOS-INNOVADORES-Clayton—

Christensen/dp/8448141903/ref=sr_1_1?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647198&sr=1-1>.

LaobratempranadeGeoffreyA.Mooreesfamosaentre

los

emprendedores,

especialmente

CrossingtheChasmeInsidetheTornado,perohaseguidorefinandosupensamiento,yheencontradoespecialmenteútilsuúltimaobraEldesafíodeDarwin:Innovaciónestratégicaen

las

empresas

que

triunfan.

<http://www.amazon.com/DESAFIO-DARWIN-Nuevos-Paradigmas—

Spanish/dp/849662725X/ref=sr_1_2?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647223&sr=1-2>.

TenPrinciplesofProductManagementFlow:Second

Generation

Lean

Product

Development,deDonaldG.Reinertsen.

<http://ericri.es/pdflow>.

LasclavesdeléxitodeToyota,deJeffreyLiker.

<http://www.amazon.com/LAS-CLAVES-

DEL-EXITO—

TOYOTA/dp/B003RZK8CU/ref=sr_1_1?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647260&sr=1-1>.

SolucionesLean.Cómopuedenlasempresasylosconsumidorescrearvaloryriquezaconjuntamente,deJamesP.WomackyDanielT.

Jones.

<http://www.amazon.com/Soluciones-Empresas-Consumidores-Riqueza—

Conjuntamente/dp/8496612325/ref=sr_1_1?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647313&sr=1-1>.

ThePeople’sTycoon:HenryFordandtheAmerican

Century,

de

Steven

Watts.

<http://ericri.es/ThePeoplesTycoon>.

TheOneBestWay:FrederickWinslowTaylorandtheEnigmaofEfficiency,deRobertKanigel.<http://ericri.es/OneBestWay>.

Principiosdelaadministracióncientífica,deFrederick

Winslow

Taylor.

<http://www.amazon.com/PRINCIPIOS-ADMINISTRACION-CIENTIFICA-Federick-Taylor/dp/9588211034/ref=sr_1_1?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647337&sr=1-1>.

ExtremeProgrammingExplained:EmbraceCharge,deKentBeckyCynthiaAndres.

<http://ericri.es/EmbraceChange>.

ElsistemadeproducciónToyota,deTaiichiOhno.

<http://www.amazon.com/Taiichi-Ohno-Sistema-Produccion—

Toyota/dp/8486703522/ref=sr_1_3?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647369&sr=1-3>.

LaideadelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderdebemuchoalasideassobremaniobrasdeguerra,especialmentealcircuitoObservar-Orientarse-Decidir-Actuar(OODA,porsussiglaseninglés)deJohnBoyd.LaintroducciónmásaccesiblealasideasdeBoydeslaobradeChetRichards,CertaintoWin:TheStrategyofJohnBoydAppliedtoFinances.<http://ericri.es/CertainToWin>.

Calidad,productividadycompetitividad:lasalidadelacrisis,deW.EdwardsDeming.

<http://www.amazon.com/Calidad-Productividad-y-Competitividad—

Spanish/dp/8487189229/ref=sr_1_2?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647417&sr=1-2>.

MyYearswithGeneralMotors,deAlfredSloan.

<http://ericri.es/MyYears>.

Billy,Alfred,andGeneralMotors:TheStoryofTwoUniqueMen,aLegendaryCompany,andaRemarkableTimeinAmericanHistory,deWilliam

Pelfrey.

<http://ericri.es/BillyAlfred>.

Sobrelaprofesióndelmanagement,dePeterF.

Drucker.

<http://www.amazon.com/Sobre-

Profesion-del-Management-Spanish/dp/8445501704/ref=sr_1_1?

s=books&ie=UTF8&qid=1322647530&sr=1-1>.

Mejorandoelmodelodenegocio:CómotransformarsumodelodenegocioenunplanBviable,deJohnMullinsyRandyKomisar.

<http://www.amazon.com/s/ref=nb_sb_noss?

url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=Mejorando+el+modelo+de+negocio&x=0&y=0>.

Advertencia

He

trabajado

con

diversas

compañías

mencionadasenestelibro,yaseacomoconsultor,asesoroinversor.Además,tengorelacionesointeresescomoaccionistaentodasellas:

Aardvark

IMVUDropbox

Intuit

FoodontheTable

Votizen

Grockit

Wealthfront

Además,meinteresanotrascompañíasdebidoamisrelacionesconempresasdecapitalriesgo.

Heinvertidootrabajadoconlassiguientesempresascomoconsultorocomosocio.Atravésdeellas,soyaccionistaoestoyrelacionadoconotrasmuchascompañíasmásalládelalistaanterior.

KleinerPerkinsCaufield

500Startups

&Byers

Floodgate

SeraphGroup

Greylock

Partners

Agradecimientos

TengounaenormedeudadegratitudconlagrancantidaddegentequehacontribuidoaqueElmétodoLeanStartupseaunarealidad.Enprimerlugar,ymásimportante,debodarlasgraciasalosmilesdeemprendedoresdetodoelmundoquehanprobadoestasideas,lashancotejado,refinadoymejorado.Sinsucontinuo—ygeneralmenteanónimo—trabajodiario,nadadeestohabríasidoposible.Gracias.

Lasstartups

reales

implican

fracasos,

equivocaciones

y

caos

constante.

En

mi

investigaciónparaescribirestelibrodescubríquelamayoríadelosemprendedoresydirectivospreferíannocontaralpúblicolahistoriarealdesutrabajodiario.Porestarazónestoyendeudaconlosvalientesemprendedoresqueconsintieronqueescribierasushistorias.Muchosdeellosperdieronhorasentediosasentrevistasyconversaciones.Gracias.

Durantetodamicarrerahetenidolasuertedecontarconmentoresycolaboradoresquesiempremehanhechoconseguirmásdeloqueyopodríahaberlogrado.WillHarveyesresponsabletantodehabermecontratadoporprimeravezenSiliconValleycomodehabermeconfiadolaoportunidaddeprobarmuchasdeestasideasenIMVU.EstoymuyagradecidotambiénamisotrossociosdeIMVU,MarcusGosling,MattDanzigyMelGuymon,asícomoalosmuchosempleadosdeIMVUquetantohicieronporestetrabajo.Porsupuesto,nadadetodoestohabríasidoposiblesinelapoyodelosmillonesdeclientesdeIMVU

durantetodosestosaños.QuisieradarlasgraciastambiénaDavidMillstone,KenDuda,FernandoPaiz,SteveEinstein,OwenMahoney,RayOcampoyJasonAltieriporsuayudaalolargodeestecamino.

TodosestamosendeudaconSteveBlankporeltrabajoquerealizóperfeccionandolateoríadeldesarrollodelconsumidorenunmomentoenqueéstaseconsiderabaheréticaenloscírculosdelasstartupsyempresasdecapitalriesgo(VentureCapital).Comoyahecomentadoenlaintroducción,StevefueunodelosprimerosinversoresyasesoresdeIMVU.Enlosúltimossieteañoshasidomiasesor,mentorycolaboradorpersonal.Quisieraagradecerlesusánimos,apoyoyamistad.

ElmovimientoLeanStartupestáformadopormuchos

otros

pensadores,

profesionales

y

escritores,ademásdepormímismo.QuierodarlasgraciasaDaveMcClure,AshMaurya,BrantCooper,PatrickVlaskovits,SeanEllis,AndrewChen,SeanMurphy,TrevorOwens,HitenShahyKentBeckporsusideas,apoyoymisión.Algunosinversoresygentededicadaalcapitalriesgofiguranentrenuestrosprimerosseguidoresyadoptantes.QuisieradarlasgraciasporelloaMikeMaplesyAnnMiura-Ko(Floodgate),SteveAnderson(Baseline),JoshKopelman(FirstRoundCapital),RonConway(SVAngel),yJeffClavier(SoftTechVC).

Comosepuedeimaginar,estelibroimplicóunacantidadtremendadefeedback,iteracionesypruebas.RecibíunrápidofeedbackexhaustivoydevalorincalculabledeLauraCrescimano,LeeHoffman,elprofesorTomEisenmannySachaJudd.GraciastambiénaMitchKapor,ScottCook,ShawnFanning,MarkGraban,JenniferCarolan,ManuelRosso,TimO’ReillyyReidHoffmanporsus

sugerencias,feedbackyapoyo.DebounagradecimientoespecialaRuthKaplaneIraFayporsusabiduríayamistad.

Atravésdelprocesodeescrituradellibro,mebeneficiédeunaplataformadepruebadeclientesparallevaracaboexperimentosdetodotipo,desdeeldiseñodelacubiertahastalossubtítuloseinclusosobrealgunosfragmentosdellibro(puedeverlosresultadosdelosexperimentosen<http://lean.st>).PivotalLabshizoestesoftwareparamí;ellossonlosprimerosexpertosendesarrolloágil.GraciasaRobMee,IanMcFarlandy—másimportante—aParkerThompson,quetrabajóincansablementeparaconstruir,experimentaryaprenderconmigo.

GraciasdenuevoalcofundadordeIMVU,MarcusGosling,unodelosdiseñadoresdemástalentoqueheconocido,querealizólacubiertadeestelibrodespuésdecontinuaspruebas.

Unadelasprimerasempresasdediseñodewebssegúnlaexperienciadeusuarios,DigitalTelepathy,diseñóyconstruyóelsitioweb<http://theleanstartup.com>,utilizandosuinsólitoprocesodediseñoIterativePerformanceDesign.

Es

increíble.

Puede

leer

más

en

<http://www.dtelepathy.com>.

Tuvelainmensasuertedecontarconelapoyodetresinstitucioneslegendariasenvariospuntosdemicamino.GranpartedelainvestigaciónquehasurtidoestelibrofuegenerosamentefinanciadaporlaKauffmanFoundation.EnKauffman,quisieradarlasgraciasespecialmenteaBoFishbackyNickSeguinporsuapoyo.ElañopasadoestuvecomoemprendedorvisitanteenlaHarvardBusinessSchool,dondedisfrutédelaoportunidaddeconfrontarmisideasconalgunasdelasmentesmásbrillantesdelmundodelaempresa.EstoyespecialmenteagradecidoalosprofesoresTomEisenmannyMikeRobertsporsurespaldoyapoyo,asícomoalosestudiantesdeHBSStartupTribe.TambiéntuvelaoportunidaddepasarunbreveperíododetiempoenundespachodeunadelasmásimportantesempresasdecapitalriesgoenSiliconValley,KleinerPerkinsCaufield&Byers,donderecibíunaexhaustivaformaciónsobrecómosenutreelespírituemprendedoralmásaltonivel.GraciasaChi-HuaChien,RandyKomisar,MattMurphy,BingGordon,AileenLeeyEllenPao,ytambiénamicompañerodedespachoyEIR,CyriacRoeding.

Miequipodeinvestigaciónmeayudóadocumentarestudiosdecaso,entrevistaracientosdestartupsyfiltrarmilesdehistorias.QuierodarlasgraciasaMarisaPorzig,quepasóincontableshoras

documentando,

referenciando

e

investigando.SaraGaviserLeslieySarahMilsteindesarrollaronotrosestudiosdecaso.

Laedicióntradicionalesunnegociocomplicadoycerrado.Mebeneficiédelconsejoyloscontactosdemuchagente.TimFerrissyRamitSethimemetieronenelasuntomuypronto.

TambiéndebomiagradecimientoaPeterSims,PaulMichelman,MaryTreseler,Joshua-MichéleRoss,ClaraShih,AdamPenenberg,GretchenRubion,KateLee,HollisHeimbouch,BobSutton,FrankieJones,RandyKomisaryJeffRosenthal.

EnCrown,lahercúleatareadeconvertirestaideaenellibroqueahoraestáleyendoesméritodeungrupoenormedegente.Mieditor,RogerScholl,creyóenestelibrodesdeelprincipio,ysupoconducirsuvisióndurantetodoel

proceso.

QuisieratambiénmostrarmiagradecimientoaTina

Constable,

Tara

Gilbride,

Meredith

McGinnisyatodosaquellosquetrabajaronparaqueestelibroseconvirtieseenrealidad.

AquellosquetuvieronlapacienciadeleerelprimerborradorsabencuántagratitudprofesoaLaureenRowland,quienmeproporcionóunaenorme

ayuda

editorial

en

una

agenda

increíblementeapretada.Sialgunapartedellibrole

ha

gustado,

también

ella

merece

su

agradecimiento.

Miasesor,compañeroyconsejeroduranteelprocesodepublicaciónhasidomifenomenalagenteChristyFletcher.Ellatienelaastutahabilidaddepredecirelfuturo,hacerquelascosassucedanyquetodaslaspartesimplicadasenalgoesténcontentas,ytodoalmismotiempo.

Entienderealmentealosmediosdecomunicaciónmodernosymehaayudadoanavegarporestasaguastanturbulentasentodomomento.EnFletcher&CompanyquisieradarlasgraciasaAlyssaWolff,unaincansabledefensorayguardiana,yaMelissaChinchillo,quetrabajaparadaraconocerestelibroenotrospaísesytraducirloaotrosidiomas.

Yaséqueesunclichédecir«nadadeestohabríasidoposiblesinelapoyoconstantedemifamilia».Peroenestecasoesverdad.Mispadres,VivianReznikyAndrewRies,siemprehanapoyadomipasiónporlatecnología,aunqueinsistiendoenlaimportanciadelaeducaciónenhumanidades.Sinsucariñoyapoyocontinuosnuncahabríatenidoelcorajenecesarioparaentrarenelvacíodelosemprendedoresoparahaberencontradomipropiavozcomoescritor.Séquemisabuelostambiénhanestadoconmigoencadapasodeesteviaje;elloscreíanenelpoderdelaescrituraysealegrabandecadaéxitodemishermanasomío.AmishermanasNicoleyAmandayamicuñadoDovsólolespuedodecir:«Graciasporhabermeapoyadotodosestosaños».

Miesposa,TaraSophiaMohr,hasidounafuenteconstantedealegríaypazacadapasodelcamino.Hasufridocadamomentodeestrés,ánimoydesánimodeestelargoproceso.Tara,eresunamujerincreíblementebrillante,fuerteycompasiva.

Laspalabrasnopuedenexpresartodoloqueapreciotuinquebrantableapoyo,tuamorarrolladorylaaventuradiariaqueesnuestravidajuntos.Gracias.

Notas

[1]Unacompañíastartupesunnegocioconunahistoriadefuncionamientolimitadaperocongrandesposibilidadesdecrecimientoatravésdeprácticasasociadasalainnovación,eldesarrollodetecnologías,empleosdecalidad,etcétera.(N.delt.)

[2]Vozinglesaquedesignalacienciasocialylatécnicaencargadadelaplanificación,organización,direcciónycontroldelosrecursosdeunaorganización,conelfindeobtenerelmáximobeneficioposible,yaseaeconómicoosocial,dependiendodelatipologíadeorganizaciónydelosfinesperseguidos.Sehapreferidomantenereltérminoeninglés,puestoqueesdeusogeneralizadoenelámbitodelosnegocios.(N.delt.)

[3]Vozinglesaquedesignaelconjuntodereaccionesorespuestasquemanifiestaunreceptorrespectoalaactuacióndelemisor.Estarespuestasetieneencuentaparacambiaromodificarelmensaje.(N.delt.)[4]FilosofíadegestiónoriginariadeJapónquetienecomoobjetivoincrementarlaeficienciaentodoslosprocesosapartirdeunareduccióndeldespilfarro.Eliminandoeldespilfarro,lacalidadmejoraysereduceneltiempodeproducciónyloscostes.(N.delt.)[5]ParaunlistadoactualizadodelugaresenlosquesereúnenseguidoresdelmétodoLeanStartupoparaencontrar

un

lugar

cercano,

ver

<http://leanstartup.meetup.com>

o

la

wikiLean

Startup:

<http://leanstartup.pbworks/Meetups>.Vertambiénelcapítulo14,«Únaseal

movimiento».

[1]Lasestadísticassobreindustriasysuanálisisestánelaboradasa

partir

del

blogFiveThirtyEight:

<http://www.fivethirtyeight.com/2010/02us-manufacturing-is-not-dead.html>.

[2]EldilemadelosinnovadoresesunlibroclásicodeClaytonChristensenacercadeladificultadquetienenlasempresasconsolidadasconlainnovacióndisruptiva.Ensusecuela,Lasolucióndelosinnovadores,trazasugerenciasespecíficassobrecómolasempresasconsolidadaspuedencrearsucursalesautónomasparaconseguirinnovacionescomolasdelasstartups.Estosprerrequisitosestructuralessediscutenendetalleenelcapítulo12.

[3]FormularioestándarpararealizarladeclaracióndelimpuestosobrelarentaenEstadosUnidos.(N.delt.)[4]

Para

saber

más

de

SnapTax,

ver

<http://blog.turbotax.intuit.com/turbotax-press-releases/taxes-on-your-mobile-phone-it%E2%80%99s-a-snap/01142011-4865>y

<http://mobilized.allthingsd.com/20110204/exclusive-intuit-sees-more-than-350000-downloads-for-snaptax-its-smartphone-tax-filing-app/>.

[5]LamayoríadelainformaciónrelativaaIntuitySnapTaxprovienede

entrevistasprivadasconlosdirectivosdeIntuitysusempleados.LainformaciónsobrelafundacióndeIntuitprovienedellibrodeSuzanneTayloryKathySchroeder,InsideIntuit:HowtheMakersofQuickenBeatMicrosoftandRevolutionizedanEntireIndustry(Cambridge,MA:HarvardBusinessPress,2003).

[6]LoscincofundadoresdeIMVUéramosWillHarvey,MarcusGosling,MattDanzig,MelGuymonyyo.

[7]EnEstadosUnidostodavíahabíamásconcentración;ver<http://www.businessweek.com/technology/tech_stats/im050307.htm>.

[8]Nombrequeseusaparainteractuarenlasredessociales.(N.delt.)

[9]ParamásinformaciónsobrelasconversacionesinicialesdeIMVUconlosclientesquenosllevaronaalejarnos

de

nuestra

estrategia

de

producto

complementario,véase:<http://mixergy.com/ries-lean/>.

[10]Tengaencuentaque,paraevaluarelaprendizajevalidado,hayqueusarlosindicadorescorrectos,losindicadoresaccionablesquesecomentanenelcapítulo7.

[11]EstecasofueescritoporBethanyCoatesbajoladireccióndelprofesorAndyRachleff.Puedeobtenerunacopia

en

<http://hbr.org/product/imvu/an/E254-PDF-ENG>.

[12]Algunosemprendedoreshanadoptadoesteeslogancomolafilosofíadesu

startup,usandoelacrónimoJFDI(siglasdeJustFuckingDoIt).Unejemplorecientesepuedeveren:<http://www.cloudave.com/1171/what-makes-an-entrepreneur-four-letters-jfdi/>.

[13]<http://techcrunch.com/2009/11/02/amazon-closes-zappos-deal-ends-up-paying-1-2-billion/>.

[14]Porcentajedeconsumidoresousuariosquepasanautilizarelproductodeformacontinuada.(N.delt.)[15]QuierodarlasgraciasaCarolineBarlerinyaHPporpermitirmeincluirmianálisisexperimentalsobreestenuevoproyecto.

[16]LainformaciónsobreKodakGalleryprovienedelasentrevistasrealizadasporSaraLeslie.

[17]CastadePakistánylaIndiaespecializadaenlavarropa.

(N.delt.)

[18]AsociacióndepaísesdelSuresteAsiático.(N.delt.)[19]ServiciodeLavanderíadelPueblo.(N.delt.)[20]LahistoriadeVLSmelaexplicóElnorRozenrot,quienantestrabajabaenInnosightVentures.OtrosdetallesadicionaleslosfacilitóAkshayMehra.ParasabermásdeVLS,verelartículoenHarvardBusinessReview:<http://hbr.org/2011/01/new-business-models-in-emerging-markets/ar/1,o

un

artículo

en

http://economictimes.indiatimes.com/news/news-by-company/corporate-trends/village-laundry-services-takes-on-the-dhobi/articleshow/5325032.cms>.

[21]ParasabermásdelosprimerosesfuerzosdelaCFPB,verelWallStreetJournaldel13deabrilde2011,«ForComplaints,

Don’t

Call

Consumer

BureauYet»;

<http://online.wsj.com/article/

SB10001424052748703551304576260772357440148.html>.

MuchosfuncionariosentregadostrabajanduroactualmenteparaincorporaresteenfoqueexperimentalenelsectorpúblicobajoelliderazgodelpresidenteObama.QuerríaagradeceraAneeshChopra,ChrisVein,ToddParkyDavidForresterquemehayancontadoestosinnovadoresesfuerzos.

[1]Porejemplo,CUCommunity,queempezóenlaUniversidaddeColumbia,tuvounaventajainicial.Ver<http://www.slate.com/id/2269131/>.EstaexplicacióndelacreacióndeFacebooksebasaenellibrodeDavidKirkpatrick,TheFacebookEffect(NuevaYork:Simon&Schuster,2011).

[2]Losdatosrealesdeactividadpara2004sondifícilesdeencontrar,peroestapautahasidoconsistenteconlasdeclaracionespúblicasdeFacebook.Porejemplo,ChrisHughesinformóen2005que«un60%seconectabadiariamente.Alrededordel85%seconectabacomomínimounavezalasemanayel93%seconectabacomomínimo

una

vez

al

mes».

<http://techcrunch.com/2005/09/07/85-of-college-students-use-facebook/>.

[3]OíporprimeravezeltérminoactodefeaplicadoalasasuncionesdelasstartupspronunciadoporRandyKomisar,unantiguocolegaysocioactualdelaempresadecapitalriesgoKleinerPerkinsCaufield&Byers.AmplíaelconceptoensulibroMejorandoelmodelodenegocio,juntamenteconsucoautor,JohnMullins.

[4]<http://www.forbes.com/2009/09/17/venture-capital-ipod-intelligent-technology-komisar.html>.

[5]«UnainformacióncompiladaporlarevistaMotordeCharlesE.Duryea,élmismopioneroproductordecoches,revelóqueentre1900y1908,secrearon501compañíasenEstadosUnidosqueteníancomoobjetivolaproduccióndecoches.El60%quebraronenunpardeaños,otro6%

cambióaotrasáreasdeproducción.»EstacitaprocededelabiografíadeFord,ThePeople’sTycoon:HenryFordandtheAmericanCentury,deStevenWatts(NuevaYork:Vintage,2006).

[6]JeffreyK.Liker,LasclavesdeléxitodeToyota,Barcelona:Gestión2000,2006.

[7]

<http://www.autofieldguide.com/articles/030302.html>.

[8]Enelmodelodedesarrollodeclientes,estosellamadescubrimientodeclientes.

[9]ParasabermásdelacreacióndeIntuit,verSuzanneTayloryKathySchroeder,InsideIntuit.

[10]ParasabermásdelLeanUXmovement,ver<http://www.cooper.com/journal/

2011/02/lean_ux_product_stewardship_

an.html>

y

<http://www.slideshare.net/jgothelflean-ux-getting-out-of-the-deliverable-business>.

[11]Cuponesdegrupo.(N.delt.)[12]Plataformaquepermitemodificarbasesdedatos.(N.

delt.)

[13]<http://www.pluggd.in/groupon-story-297/>.

[14]«Groupon’s$6BillionGambler»,WallStreetJournal;

<http://online.wsj.com/

article_email/

SB10001424052748704828104576021481410635432-IMyQjAxMTAwMDEwODExNDgyWj.html>.

[15]Eltérminoproductomínimoviablesehausadoalmenosdesde2002comopartedediversosenfoquesaldesarrollodeproducto.Comoejemploacadémico,véase<http://www.2.cs.uidaho.edu/

~billjunk/Publications/

DynamicBalance.pdf>.

VéasetambiénlapublicacióndeFrankRobinsondelPMDI,sobreunaversióndelproductoinferioralaquesenecesitaparavenderalosclientespotenciales(<http://productdevelopment.com/

howitworks/

mvp.html>).TambiénessimilaralconceptodeSteveBlankdel«conjuntodecaracterísticasmínimas»eneldesarrollode

productos

(<http://steveblank.com/2010/

03/04/perfection-by-subtraction-the-minimum-feature—

set/>).Miusodeltérminohasidogeneralizadoacualquierversióndeunproductoquepuedainiciarelprocesodeaprendizaje,usandoelcircuitodefeedbackdeinformaciónde

Crear-Medir-Aprender.

Para

saber

más,

ver

<http://www.startuplessonslearned.com/

2009/08/minimum-viable-product-guide.html>.

[16]Muchagentehaescritosobreestefenómeno,usandodiversaterminología.Probablemente,elmásconocidoesGeoffreyMoore,consulibroCrossingtheChasm.Parasabermás,verlainvestigacióndeEricvonHippelsobreloqueéldenomina«principalesusuarios»;sulibroTheSourcesofInnovationesunbuenlugarparaempezar.

SteveBlankusalaexpresión«primerosevangelizadores»

paraenfatizarlospoderesdepersuasióndeestosprimerosconsumidores.

[17]«Paralosobservadorescasuales,elvídeodedemostracióndeDropboxpareceunapresentacióndeproductonormal—diceDrew—,perohemosescondidoalrededordeunadocenadehuevosdePascuaqueestánhechosamedidaparalaaudienciadeDigg.HayreferenciasaTayZondayya“ChocolateRain”yalusionesaOfficeSpaceyXKCD.Eraunsaludoirónicoalamultitudyempezóunareacciónencadena.Enveinticuatrohoras,elvídeo

había

tenido

más

de

diez

milDiggs».

<http://answers.oreilly.com/topic/1372-marketing-lessons-from-dropbox-a-qa-with-ceo-drew-houston/>.

Puedeverelvídeooriginal,asícomolareaccióndelaaudiencia

de

la

comunidadDigg

en

<http://digg.com/software/Google_Drive_killer_coming_from_MIT_Startup>.

ParasabermásdeléxitodeDropbox,ver«Dropbox:TheHottestStartup

You’ve

Never

Heard

Of»

en

<http://tech.fortune.cnn.com/2011/03/16/cloud-computing-for-the-rest-of-us/>.

[18]EstadescripciónescortesíadeLifehacker:<http://lifehacker.com/5586203/food-on-the-table-builds-menus-and-grocery-lists-based-on-your-familys-preferences>.

[19]NombrequesedaenSiliconValleyalaprimerarondasignificativadefinanciacióndecapitalriesgodeunastartup.(N.delt.)

[20]

<http://www.robgo.org/post/568227990/product-leadership-series-user-driven-design-at>.

[21]

<http://venturebeat.com/2010/02/11/confirmed-google-buys-social-search-engine-aardvark-for-50-million/>.

[22]Eninglés,Beammeup,Scotty.FrasedelaserieStarTrekquesehizofamosaenelmundodelasseriesdecienciaficción.

[23]ÉsteeselelementocentraldellibrodeClaytonChristensen,Eldilemadelosinnovadores.

[24]Parasabermás,ver<http://bit.ly/DontLaunch>.

[25]Losindicadoresembudohacenreferenciaaaquellosindicadoresenquesepasadeunindicadormásgeneralaunomásconcreto.Enotraspalabras,unosindicadoresestáncontenidosporotros.Seinspiraenelconceptodeembudodeventas.(N.delt.)

[26]Encambio,elmayorcompetidordeGoogle,Overture(finalmentecompradoporYahoo)teníaunmínimodecuentade50dólares,loquenosdisuadiódeinscribirnos,yaqueerademasiadocaro.

[27]ExamenparalaadmisiónenlasfacultadesdeAdministracióndeempresasenEstadosUnidos.(N.delt.)[28]ExamenparalaadmisiónenlasfacultadesdeDerechoenEstadosUnidos,CanadáyAustralia.(N.delt.)[29]ExamenestándarparaelaccesoalauniversidadenEstadosUnidos.(N.delt.)[30]ParamásdetallesobreelrecorridoempresarialdeFarbood,ver

esta

entrevista

en

Mixery:

<http://mixery.com/farbood-nivi-grockit-interview/>.

[31]Pruebaestandarizadaparalaadmisiónenalgunasuniversidadesnorteamericanas.(N.delt.)[32]Pruebaestandarizadaqueserequiereparaser

admitidoenescuelasdeposgradoenEstadosUnidos.(N.delt.)[33]CursoscorrespondientesalaeducaciónsecundariaenEstadosUnidos.(N.delt.)

[34]

<http://www.slideshare.net/dbinetti/leanstartup-at-sxsw-votizen-pivot-case-study>.

[35]PropuestadeenmiendaalaleydeinmigracióndeEstadosUnidosparacrearunacategoríadevisadoparaemprendedoresextranjerosquehayanrecaudadocapitalesdeinversoresnorteamericanoscualificados.(N.delt.)[36]

Para

saber

más

de

Path,

véase

<http://techcrunch.com/2011/02/02/google-tried-to-buy-path-for-100-million-path-said-no/>y

<http://techcrunch.com/2011/02/01kleiner-perkins-leads-8-5-million-round-for-path/>.

[37]Modelodenegocioquefuncionaofreciendounserviciobásicogratuitoalmismotiempoqueseofreceunserviciodepagomásavanzadoosofisticado.LapalabrafreemiumprovienedelacontraccióndelaspalabrasinglesasFree(gratuito)yPremium(dealtacalidad).(N.

delt.)

[38]Incluyeaproximadamente30millonesdedólaresenactivosdemanagementyunos150millonesdeactivosdeadministración,apartirdel1deabrilde2011.

[39]ParasabermásdeWealthfront,véaseelcasodeestudio

de

Sarah

Milstein

en

<http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/case-study-kaching-anatomy-of-pivot.html>.Parasabermásdeléxito

actual

de

Wealthfront,

véase

<http://bits.blogs.ntimes.com/2010/10/19/wealthfront-loses-the-sound-effects/>.

[40]LosresultadosdeIMVUsehanhechopúblicosendiversas

ocasiones.

Para

2008,

véase

<http://www.worldsinmotion.biz/

2008/06/imvu_reaches_20_million_regist_php>;para

2009,

véase

<http://www.imvu.com/about/

press_releases/press_release_20091005_1.php>y,para2010,véase<http://techcrunch.com/2010/04/24/imvu-revenue/>.

[41]LaarquitecturadelosnegociosesunconceptoexploradoendetalleenellibrodeMoore,EldesafíodeDarwin.«Laestructuraorganizativasebasaenlapriorizacióndeunoentredosmodelosdenegocios(modelodesistemascomplejosymodelodevolumendeoperaciones).Lostiposdeinnovaciónseentiendenyejecutandedosmanerastotalmentedistintas,dependiendodequémodeloadoptelaempresa.»Parasabermás,véase<http://www.dealingwithdarwin.com/theBook/darwinDictionary.php>.

[1]

<http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-video-skeptics/>.

[2]Sitieneproblemasparaaceptarestehecho,esrealmenteútilverloenvídeo.Unbloggerquesefijaextremadamenteenlosdetallestomóunvídeoylodividió,segundoasegundo,paraverdóndesehabíaperdidotiempo:«Sepierdenentre2y5segundoscadavezquesemuevelapilaentreetapas.Además,sedebemanejarlapiladiversasvecesduranteunatarea,algoqueprácticamentenodebehacerseconelflujodeunasolapieza.Estotambiéntieneuncorolarioparalasfábricas:almacenar,mover,recuperarycontrolarelinventariodetrabajoencurso».

Véase

el

resto

del

comentario

en:

<http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-video-skeptics/>.

[3]TimothyFitz,unodelosprimerosingenierosdeIMVU,acuñóeltérmino«desarrollocontinuo»enunpostdeunblog:

<http://timothyfitz.wordpress.com/2009/02/10/continous-development-at-imvu-doing-the-impossible-fifty-times-a-day/>.EldesarrolloactualdelsistemadedesarrollocontinuoeseltrabajodedemasiadosingenierosdeIMVU

comoparareconoceradecuadamentesuméritoaquí.Parasabermásdetallessobrecómoempezareldesarrollocontinuo,

véase:

<http://radar.oreilly.com/2009/03/continous-development-5-eas.html>.

[4]SecuritiesandExchangeCommission.AgenciaindependientedelgobiernodeEstadosUnidosquetieneelobjetivoderegularycontrolarelmercadodevalores.(N.

delt.)

[5]Paraconocerlosdetallestécnicosdelsistemadeinnovación

continua

de

Wealthfront,

véase:

<http://eng.wealthfront.com/2010/05/development-infrastructure-for.html>y

<http://eng.wealthfront.com/2011/03/leanstartup-stage-at-sxsw.html>.

[6]EstadescripcióndelaEscuelaparaUnohasidoproporcionadaporJenniferCarolan,delfondodecapitalriesgoNewSchools.

[7]Parasabermásdelaespiraldelamuertedeloslotesgrandes,véaseThePrinciplesofProductDevelopmentFlow:SecondGenerationLeanProductDevelopmentdeDonaldG.Reinertsen:<http://bit.ly/pdflow>.

[8]EstosejemplossobreelsistemasanitariosoncortesíadeMarkGraban,autordeLeanHospitals(NuevaYork:ProductivityPress,2008).

[9]Estailustrativahistoriasobre«tirar»sehatrazadoapartirdellibroLeanProductionSimplifieddePascalDennis(NuevaYork:ProductivityPress,2007).

[10]Lapalabraleaneningléssignifica«esbelto»o«delgado».(N.delt.)

[11]Paraverunejemplodeestemalentendidoeneltrabajo,

véase

<http://www.oreillygmt.eu/interview/fatboy/in-a-lean-world/>.

[12]LainformaciónsobreAlphabetEnergyprovienedelasentrevistasrealizadasporSaraLeslie.

[13]ParasabermássobrelaorganizacióndelaprendizajeenToyota,véaseLasclavesdeléxitodeToyotadeJeffreyLiker.

[14]Dibujosanimadosjaponeses.(N.delt.)[15]Tecnologíaquepermitegrabarelcontenidodelatelevisiónenundiscoduro.(N.delt.)[16]LahistoriadeHotmail,juntoconmuchosotrosejemplos,seexplicanenellibrodeAdamL.Penenberg,ViralLoop.ParasabermásdeHotmail,véasetambién<http://www.fastcompany.com/magazine/27/neteffects.html>.

[17]Parasabermássobrelascuatrodivisasdelosconsumidores:tiempo,dinero,habilidadypasión,véase<http://www.startuplessonslearned.com/2009/12/business-ecology-and-four-customer.html>.

[18]ElTCP/IPeslabasedeinternetquesirveparaenlazarordenadoresqueutilizandiferentessistemasoperativos.

(N.delt.)

[19]

<http://pmarca-archive.posterous.com/the-pmarca-guide-to-startups-part-4-the-only>.

[20]EslaleccióndelbestsellerdeGeoffreyMoore,CrossingtheChasm(NuevaYork:HarperPaperbacks,2002).

[21]Redsocialdejuegosporinternet.(N.delt.)[22]ElsistemadeproducciónToyota:másalládelaproducciónagranescala,deTaiichiOhno(Taylor&Francis:1991).

[23]Interfazdeprogramacióndeaplicaciones(API,porsussiglaseninglés).Representalacapacidaddecomunicaciónentrecomponentesdelsoftware.(N.delt.)[24]Unidaddemanejodememoria(GEM,porsussiglaseninglés).Esunaunidaddemanejodememoriamodernaespecializadaenloscontroladoresdedispositivosparachipsetsgráficos.(N.delt.)

[25]EsquemadeaplicacioneswebencódigoabiertoescritoenprogramaciónRuby.(N.delt.)[26]ParasabermásdeNetPromoterScore,véase<http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/net-promoter-score-operational-tool.to.html>yLapreguntadecisivadeFredReichheld(EdicionesDeusto,2007).

[27]Sistemaquehacequelosfarosdeunvehículosemantenganencendidosduranteuntiempounavezqueelvehículohasidocerrado,paraasíverlosalrededoresdelmismo.(N.delt.)

[28]LainformaciónsobreQuickBooksprovienedeentrevistasrealizadasporMarisaPorzig.

[29]JeffreyLiker,JohnE.EttlieyJohnCreightonCampbell,EngineeredinJapan:JapaneseTechnology-ManagementPractices(NuevaYork:OxfordUniversityPress,1995,p.196).

[30]Paramásinformación,véase«LookingBack:15YearsofPCMagazine»deMichaelMillerenPCMagazine’s,<http://www.pcmag.com/article2/0,2817,35549,00.asp>.

[31]EstadiscusiónengranpartesedebeallibrodeGeoffreyMoore,EldesafíodeDarwin(EmpresaActiva,2007).Hetenidoéxitoalimplementaresteesquemaenempresasdediferentesdimensiones.

[32]<http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html>.

[33]

<http://goodreads.com/author/quotes/66490.Peter_Drucker>.

[34]<http://ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html>.

[35]Dehecho,seestáempezandoallevaracaboalgunainvestigacióndeestetipo.ParasabermásdelosprogramasdeinvestigaciónenelmétodoLeanStartup,véanseelproyectodeNathanFurr«LeanStartupResearchProject»,en

BYU,

<http://nathanfurr.com/2010/09/15/theleanstartup-research-project/>,yelproyectodeTomEisenmandelaHarvardBusinessSchool«LaunchingTechnologyVentures»,

<http://platformsandnetworks.blogspot.om/2011/01/launching-tech-ventures-part-iv.html>.

ElmétodoLeanStartupEricRies

Nosepermitelareproduccióntotaloparcialdeestelibro,nisuincorporaciónaunsistemainformático,nisutransmisión

encualquierformaoporcualquiermedio,seaésteelectrónico,

mecánico,porfotocopia,porgrabaciónuotrosmétodos,sinelpermisoprevioyporescritodeleditor.Lainfracción

delosderechosmencionadospuedeserconstitutivadedelito

contralapropiedadintelectual(Art.270ysiguientesdelCódigoPenal)

Títulooriginal:TheLeanStartup

©deldiseñodelaportada,Eltallerinteractivo,2012

©delaimagendelaportada,MarcusGosling

©EricRies,2011

©delatraducción,JavierSanJulián,2012

©CentroLibrosPAPF,S.L.U.,2012

DeustoesunselloeditorialdeCentroLibrosPAPF,S.L.

U.

GrupoPlaneta,Av.Diagonal,662-664,08034Barcelona(España)www.planetadelibros.com

Primeraediciónenlibroelectrónico(epub):febrerode2012

ISBN:978-84-234-1255-6(epub)

Conversiónalibroelectrónico:VictorIgual,S.L.

www.victorigual.com

DocumentOutlinePortadaComentariossobreElmétodoLeanStartupDedicatoriaIntroducciónParteI.Ver

1.Comenzar2.Definir3.Aprender4.Experimentar

ParteII.DirigirCómolavisiónllevaaladirección5.Saltar6.Probar7.Medir8.Pivotar(operseverar)

ParteIII.AcelerarArrancarlosmotores9.Formarlotes10.Crecer11.Adaptar12.Innovar13.Epílogo.Nodespilfarrar14.Únasealmovimiento

LecturasobligadasAdvertenciaAgradecimientosNotasCréditos