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Comentarios sobre El método LeanStartup

«El método Lean Startup no sólo trata sobre cómo crearun negocio exitoso; trata sobre qué podemos aprender deesos negocios para mejorar prácticamente todo lo quehacemos. Yo me imagino los principios de Lean Startupaplicados a programas gubernamentales, al sistemasanitario y a la solución de los principales problemasmundiales. Es, en última instancia, una respuesta a lapregunta: ¿cómo podemos saber rápidamente qué es lo quefunciona y descartar lo que no?»

TIM O’REILLY, director ejecutivo

de O’Reilly Media

«Eric Ries aclara los misterios del espíritu emprendedor ydesvela que la magia y la genialidad no son los ingredientes

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necesarios para el éxito, sino que en su lugar propone unproceso que puede aprenderse y replicarse. Tanto si eresun emprendedor que está empezando como un ejecutivo deuna gran empresa, en este libro encontrarás leccionesimportantes para tu búsqueda de lo nuevo y lodesconocido.»

TIM BROWN,

director ejecutivo de IDEO

«Es el mapa de la innovación del siglo XXI. Las ideas de Elmétodo Lean Startup abrirán paso a la siguienterevolución industrial.»

STEVE BLANK, profesor en la Universidad de Stanford,

UC Berkeley Hass Business School

«Todos los equipos de trabajo deberían detenerse durantecuarenta y ocho horas y leer El método Lean Startup. Enserio, parad y leed este libro ahora.»

SCOTT CASE, director ejecutivo

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de Startup America Partnership

«La principal lección de este libro es que los comienzos sedan en el presente, ese turbio lugar entre el pasado y elfuturo donde nunca pasa nada según el PowerPoint. Elenfoque de Ries de “interpretar y reaccionar”, su incesanteconcentración en el aprendizaje validado y la ansiedadinterminable de oscilar entre “perseverar” y “pivotar”atestiguan su comprensión de la dinámica del espírituempresarial.»

GEOFFREY MOORE, autor de Cruzando el abismo

«Si es un emprendedor, lea este libro. Si está pensando enconvertirse en emprendedor, lea este libro. Si simplementesiente curiosidad sobre el espíritu emprendedor, lea estelibro. El método Lean Startup es la mejor práctica actualpara innovadores. Hágase un favor y lea este libro.»

RANDY KOMISAR, director general de TiVoy autor del bestseller El monje y el acertijo

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«¿Cómo aplicar las ideas del método Lean de hacecincuenta años al rápido e incierto mundo de las startups?Este libro proporciona una respuesta brillante, biendocumentada y práctica. Estoy convencido de que seconvertirá en un clásico de los libros de management.»

DON REINERTSEN, autor de

Principles of Product Development Flow

«¿Qué pasaría si los negocios se construyeran desde ceropara descubrir qué es lo que realmente quieren losconsumidores? El método Lean Startup es la base parareimaginar prácticamente todo sobre el funcionamiento delos trabajos. No dejen que la palabra startup del título lesconfunda. Es un recetario para emprendedores encompañías de todos los tamaños.»

ROY BAHAT, presidente de

IGN Entertainment

«El método Lean Startup es una lectura obligatoria para

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los fundadores de cualquier empresa, ya que permitereducir el fracaso de productos proporcionando unaestructura y un enfoque científico a lo que normalmente esun arte informal. Nos brinda maneras de evitar errores deaprendizaje y evaluar rigurosamente las señales delmercado a través de las cuales se puede validar elaprendizaje y decidir si perseverar o pivotar, algo quereduce la posibilidad del fracaso empresarial.»

NOAM WASSERMAN, profesor en

Harvard Business School

«Uno de los mejores y más intuitivos libros sobre espírituemprendedor y management que he leído nunca. Deberíaser una lectura obligatoria no sólo para los emprendedorescon quienes trabajo, sino también para mis amigos ycolegas de diversos sectores que, inevitablemente, tienenque lidiar con muchos de los retos que se abordan en Elmétodo Lean Startup.»

EUGENE J. HUANG, socio deTrue North Venture Partners

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«Todos los emprendedores encargados de la innovacióndentro de su organización deberían leer este libro.Desarrolla entera y meticulosamente un enfoque científicoriguroso para el proceso de innovación a través de lametodología del pensamiento Lean. Este métodoproporciona nuevas y poderosas herramientas a lasempresas para mejorar la velocidad y la eficiencia de suproceso de innovación a través de los productos mínimosviables, el aprendizaje validado, la contabilidad de lainnovación y los indicadores accionables. Estasherramientas ayudarán a las grandes y pequeñas empresas asostener el proceso de innovación a través delapalancamiento efectivo del tiempo, la pasión y la habilidadde sus reservas de talento.»

ANDREA GOLDSMITH, profesor de ingeniería eléctrica

en la Universidad de Stanford y cofundadorde varias startups

«En los negocios, una empresa Lean es la eficienciaduradera en acción. El revolucionario método LeanStartup de Eric Ries convertirá su nueva idea de negocioen un resultado final exitoso y duradero. Encontrará

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innovadoras estrategias y los pasos necesarios para crear ygestionar su propia startup mientras aprende de éxitos yfracasos reales de los demás. Este libro es una lecturaobligatoria para emprendedores que se sientan preparadospara empezar algo genial.»

KEN BLANCHARD, coautor de El mánager al minuto

y Empresario en un minuto

«Los negocios son demasiado importantes para dejarlos alazar. Eric revela el riguroso proceso que gana a la suerte enla creación de nuevos productos y negocios. En miempresa lo hemos aplicado en el funcionamiento de losequipos... y ¡funcionó! Este libro es una guía sobre lasinnovadoras prácticas que se usan en Google, Toyota yFacebook, que además funcionan en cualquier negocio.»

SCOTT COOK, fundador y presidente

del comité ejecutivo de Intuit

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Para Tara

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Introducción

Deténganme si ya han escuchado esta historia.Brillantes universitarios sentados en unaresidencia están inventando el futuro. Hacen casoomiso de los límites. Poseídos por la nuevatecnología y el entusiasmo juvenil, construyen unaempresa desde cero. Su éxito inicial les permiterecaudar fondos y llevar al mercado productosasombrosos. Contratan a sus amigos, reúnen unequipo estrella y desafían al mundo.

Hace diez años y hace algunas startups,[1] éseera yo, construyendo mi primera empresa.Recuerdo un momento de entonces: cuando me dicuenta de que mi compañía iba a fracasar. Misocio cofundador y yo estábamos desesperados.

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La burbuja puntocom había estallado y noshabíamos gastado todo nuestro dinero. Intentamosdesesperadamente recaudar más capital pero nopudimos. Era como una escena de ruptura de unapelícula de Hollywood: estaba lloviendo e íbamospeleándonos por la calle. Ni siquiera podíamosponernos de acuerdo sobre adónde ir, así que,enfadados, nos separamos y cogimos direccionesopuestas. Como metáfora del fracaso de nuestraempresa, esta imagen de nosotros dos, perdidos enla lluvia y distanciándonos, es perfecta.

Continúa siendo un recuerdo doloroso. Laempresa resistió algunos meses pero la situaciónera desesperada. En ese momento parecía que loestábamos haciendo todo bien: teníamos unproducto fantástico, un equipo brillante, tecnologíaasombrosa y la idea correcta en el momentoadecuado. Y realmente estábamos haciendo algo.Construíamos un sistema para universitarios en elque podrían crear perfiles online con el objetivo

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de compartirlos... con las empresas. ¡Oh! A pesarde esa prometedora idea, estábamos condenadosdesde el primer día, porque no sabíamos quéproceso debíamos usar para convertir nuestra ideade producto en una gran empresa.

Si nunca ha experimentado un fracaso comoéste, es difícil describirle el sentimiento queprovoca. Es como si el mundo se derrumbase anteti. Te das cuenta de que te han engañado. Lashistorias de las revistas son mentira: el trabajoduro y la perseverancia no llevan al éxito. Aúnpeor, las muchas, muchas, muchas promesas quehas hecho a tus trabajadores, amigos y familia novan a convertirse en realidad. Todos los quepensaban que eras un estúpido por ir por tu cuentademostrarían que tenían razón.

No se suponía que fuera a acabar de estamanera. En revistas y periódicos, en las películasy en los incontables blogs, oíamos el mantra de losemprendedores con éxito: a través de la

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determinación, la brillantez, el momento justo y,por encima de todo, un gran producto, puedesalcanzar la fama y la fortuna.

Hay una industria de creación de mitos quetrabaja duro para vendernos esta historia, pero hellegado a la conclusión de que es falsa, es frutodel sesgo de selección de producto y de laracionalización posterior. De hecho, habiendotrabajado con centenares de empresarios, he vistocómo, a menudo, prometedores comienzosterminan en fracasos. La cruda realidad es que lamayoría de las startups fracasan. La mayoría denuevos productos no tienen éxito. La mayoría delas nuevas empresas no están a la altura de supotencial.

Aun así, la historia de la perseverancia, elgenio creativo y el trabajo duro persiste. ¿Por quées tan popular? Creo que hay algo profundamenteatractivo en estas historias modernas de cuentos dehadas. Hacen que el éxito parezca inevitable si

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tienes todo lo necesario para lograrlo. Estosignifica que los detalles mundanos, las cosasaburridas, las pequeñas decisiones individuales,no importan. Si lo hacemos, vendrán solas.Cuando fracasamos, como muchos de nosotros,tenemos una excusa preparada: no teníamos todolo necesario. No fuimos suficientementevisionarios o no estábamos en el lugar correcto enel momento adecuado.

Después de más de diez años comoemprendedor, he rechazado esta línea depensamiento. He aprendido tanto de mis éxitoscomo de fracasos propios y ajenos que todas estascosas aburridas son las que más importan. El éxitode una startup no es consecuencia de buenos geneso de estar en el lugar correcto en el momentoadecuado. El éxito de una startup se puedediseñar siguiendo el proceso correcto y estosignifica que se puede aprender y, por lo tanto, sepuede enseñar.

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El espíritu emprendedor es un tipo demanagement.[2] No, no lo ha leído mal.Asociamos conceptos frenéticamente divergentes aestas dos palabras, «espíritu emprendedor» y«management». En el fondo, parece que una estáde moda, es innovadora y excitante y la otra esaburrida, seria y sosa. Ha llegado el momento deolvidar estas ideas preconcebidas.

Déjeme que le explique otra historia sobre unastartup. Era 2004 y un grupo de personasacababan de crear una nueva empresa. Su empresaanterior había fracasado de forma notoria y sucredibilidad estaba bajo mínimos. Tenían una granvisión: cambiar la forma en que la gente secomunica usando una nueva tecnología llamadaavatar (recuerden que esto fue antes de la películade James Cameron). Estaban siguiendo a unvisionario llamado Will Harvey que planteaba unaidea convincente: la gente se conecta con susamigos, pasa el rato online usando avatares que

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les proporcionan una combinación de conexióníntima y anonimato seguro. Incluso mejor, en lugarde que estos avatares tengan que hacerse toda suropa, construirse sus muebles y todos losaccesorios que necesiten para sus vidas digitales,los clientes pueden construirse todas estas cosas yvendérselas entre ellos.

El desafío de ingeniería ante ellos era enorme:crear mundos virtuales, contenidos generados porel usuario, un sistema de comercio online,micropagos y, por último pero no menosimportante, la tecnología tridimensional de losavatares que pudiese funcionar en cualquierordenador.

Yo también estoy dentro de esta historia. Soycofundador y director tecnológico de estacompañía, llamada IMVU. En este punto denuestras carreras, mis cofundadores y yo tambiéníbamos a cometer nuevos errores. Lo hicimos todomal: en lugar de dedicar años a perfeccionar

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nuestra tecnología, construimos un productomínimo viable, un producto temprano que eraterrible, lleno de errores y problemas deestabilidad que podían dañar los equipos.Entonces lo mandamos a nuestros clientes antes deque estuviera listo. Y cobramos por él. Despuésde asegurarnos los primeros clientes, actualizamosel producto más rápidamente que lo que dictan losestándares tradicionales, lanzando nuevasversiones de nuestro producto docenas de vecescada día.

Realmente tuvimos clientes en esos primerosmomentos, verdaderos visionarios que fueron losprimeros en adoptar nuestro producto, y a menudohablábamos con ellos para pedirles sufeedback.[3] Pero no hicimos lo que nos decían.Veíamos sus inputs como una fuente deinformación sobre nuestro producto y nuestravisión general. De hecho, estábamos mucho másdispuestos a hacer experimentos con nuestros

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clientes que a responder a sus deseos.El pensamiento empresarial tradicional dice

que este enfoque no debería funcionar, perofunciona, y no necesita creer en mi palabra sinoque puede comprobarlo. Como verá a lo largo deeste libro, el enfoque que nosotros promovimos enIMVU se ha convertido en la base para una nuevacorriente de pensamiento empresarial en todo elmundo. Se basa en muchas ideas previas sobremanagement y desarrollo de producto, incluyendoel lean manufacturing, el pensamiento de diseño,el desarrollo de clientes y el desarrollo ágil.Representa un nuevo enfoque para crearinnovaciones continuas. Se llama método LeanStartup.

A pesar de los libros escritos sobre estrategiaempresarial, los atributos clave de los líderes ylas formas para identificar el siguiente granproducto, los innovadores todavía luchan paraponer en práctica sus ideas. Ésta fue la frustración

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que nos llevó a probar un nuevo enfoque radicalen IMVU, caracterizado por un ciclo de tiempoextremadamente corto, centrado en lo que losconsumidores quieren (sin tener quepreguntárselo) y un enfoque científico para tomardecisiones.

Orígenes del método Lean Startup

Yo soy una de esas personas que crecióprogramando ordenadores. Mi camino de reflexiónsobre el espíritu emprendedor y el managementsigue una senda tortuosa. Siempre he trabajado enel área de desarrollo de productos de misempresas; mis socios y jefes eran los directivos ocomerciales, y mis subordinados trabajaban en eldiseño y las operaciones. A lo largo de toda micarrera he tenido la sensación de trabajarincreíblemente duro en productos que finalmente

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fracasaban en el mercado.Al principio, especialmente a causa de mi

experiencia, veía el fracaso como un problematécnico que requería una solución técnica: unamejor arquitectura, un mejor proceso de diseño,mejor disciplina, objetivo o visión de producto.Estos supuestos arreglos conducían a másfracasos. Entonces leí todo lo que pude conseguiry recibí la bendición de tener a alguna de lasgrandes mentes de Silicon Valley como mentor. Enese momento me convertí en cofundador de IMVUy estaba hambriento de nuevas ideas sobre cómocrear una empresa.

Fui afortunado de tener cofundadores quedeseaban experimentar con nuevos enfoques.Como yo, estaban hartos del fracaso delpensamiento tradicional. Además, tuvimos lasuerte de tener a Steve Blank como inversor yasesor. Volviendo a 2004, Steve acababa deempezar a predicar una nueva idea: las funciones

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de administración y marketing de una startupdebían considerarse tan importantes como eldiseño y el desarrollo de productos y, por lo tanto,merecían una metodología igual de rigurosa paraguiarlas. Él llamó a esta metodología Desarrollode clientes y ésta me ayudó y me orientó en mitrabajo diario como emprendedor.

Mientras, yo estaba construyendo el equipo dedesarrollo de productos de IMVU, usando algunosde los métodos poco ortodoxos que he mencionadoantes. Si los analizamos usando las teoríastradicionales de desarrollo de producto que yohabía aprendido durante mi carrera, no teníansentido; pero yo mismo vi que funcionaban. Luchépara explicar estas prácticas a los nuevosempleados, inversores y fundadores de otrasempresas. Sin embargo, carecíamos de un lenguajecomún para describirlas y concretar los principiospara entenderlas.

Empecé a buscar ideas que pudieran ayudarme

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a explicar mi experiencia fuera del mundoempresarial. Comencé a estudiar otros sectores,especialmente el sector industrial, a partir del cualderivan la mayoría de teorías del management.Es tud i é Lean manufacturing,[4] un procesooriginario de Japón que había funcionado en elsistema de producción de Toyota, una maneratotalmente nueva de plantear la producción debienes físicos. Descubrí que, aplicando las ideasdel Lean manufacturing a mis propias decisionesempresariales, con algunos ajustes y cambios,tenía la base para un nuevo marco teórico que mepermitiría analizar los problemas.

Esta línea de pensamiento evolucionó hasta elmé t o d o Lean Startup: la aplicación delpensamiento Lean al proceso de innovación.

IMVU se convirtió en un tremendo éxito. Losclientes de IMVU han creado más de sesentamillones de avatares. Es una empresa rentable conunos ingresos anuales de más de cincuenta

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millones de dólares en 2011 y emplea a más decien personas en nuestras oficinas de MountainView, California. El catálogo de bienes virtualesde IMVU, que parecía tan arriesgado años atrás,ahora tiene más de seis millones de productos ycada día se le añaden más de siete mil, la mayoríacreados por los propios consumidores.

Como consecuencia del éxito de IMVU, otrasstartups y empresas de capital riesgo empezaron apedirme consejo. Cuando describía misexperiencias en IMVU, a menudo me encontrabacon miradas en blanco o de total escepticismo. Larespuesta más habitual era «¡Esto nuncafuncionará!». Mi experiencia iba en contra delpensamiento tradicional de la mayoría de la gente,incluso de los de Silicon Valley, y no podíaconvencerles.

Entonces empecé a escribir en un blog llamadoStartup Lessons Learned y a hablar enconferencias y empresas, startups y empresas de

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capital riesgo, a cualquiera que quisiera escuchar.En el proceso de defender y explicar misintuiciones —y con la colaboración de otrosescritores, ideólogos y emprendedores—, tuve laoportunidad de refinar y desarrollar la teoría delmétodo Lean Startup más allá de sus principiosrudimentarios. Mi esperanza durante todo esteproceso era encontrar mecanismos para eliminarel terrible derroche que yo veía a mi alrededor:startups que elaboraban productos que nadiedeseaba, nuevos productos retirados de lasestanterías, innumerables sueños inalcanzables.

Finalmente, la idea del método Lean Startupfloreció dentro de un movimiento global. Losemprendedores empezaron a crear grupos paradiscutir y aplicar las ideas del método. Ahora haycomunidades que lo practican en más de cienciudades en todo el mundo.[5] Mis viajes me hanllevado por muchos países y continentes. En todoslos sitios he visto signos de un renacimiento

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empresarial. El movimiento del método LeanStartup está haciendo que el espíritu emprendedorsea accesible a toda una nueva generación decreadores de empresas hambrientos de nuevasideas sobre cómo construir compañías con éxito.

A pesar de que mi pasado está en las empresasde software de alta tecnología, el movimiento haido mucho más allá de estas raíces. Miles deemprendedores están aplicando los principios delmétodo Lean Startup en todos los sectores. Hetenido la oportunidad de trabajar con empresariosde compañías de todos los tamaños, de diferentessectores e incluso en el gobierno. Este viaje me hallevado a sitios que jamás imaginé que vería,desde el mundo de las empresas de capital riesgode élite, las salas de juntas de empresas que estánen el ranking de Fortune e incluso el Pentágono.En la reunión en la que me puse más nervioso fueen la que intenté explicar los principios delmétodo Lean Startup al jefe de información del

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ejército de Estados Unidos, que era un generalcondecorado con tres estrellas (para que conste,estaba extremadamente abierto a nuevas ideas,incluso provenientes de un civil como yo).

Pronto me di cuenta de que era el momento detrabajar a jornada completa en el movimiento delmétodo Lean Startup. Mi misión: mejorar la tasade éxito de los productos nuevos e innovadores detodo el mundo. El resultado es el libro que ustedestá leyendo.

El método Lean Startup

Éste es un libro para emprendedores y para laspersonas a quienes éstos rinden cuentas. Los cincoprincipios del método Lean Startup, que trataré alo largo de las tres partes de este libro, son lossiguientes:

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Los emprendedores están en todas partes.No tienes que trabajar en un garaje para estar enuna startup. El concepto de espíritu emprendedorincluye a todo aquel que trabaje dentro de midefinición de startup: una institución humanadiseñada para crear nuevos productos y serviciosen unas condiciones de incertidumbre extrema.Esto significa que los emprendedores están entodas partes y que el enfoque del método LeanStartup puede funcionar con empresas decualquier tamaño, incluso en compañías muygrandes, de cualquier sector o actividad.

El espíritu emprendedor es management.Una startup es una institución, no sólo un productoy, por lo tanto, requiere un nuevo tipo de gestiónespecíficamente orientado a este contexto deincertidumbre extrema. De hecho, comoargumentaré después, creo que «emprendedor»debería considerarse como una titulación en todaslas empresas modernas que dependan de la

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innovación para su crecimiento futuro.Aprendizaje validado. Las startups no sólo

existen para producir cosas, ganar dinero oatender a los consumidores. Existen para«aprender» cómo crear negocios sostenibles. Esteconocimiento puede orientarse científicamentellevando a cabo experimentos frecuentes quepermitan a los emprendedores probar todos loselementos de su idea.

Crear-Medir-Aprender. La actividadfundamental de una startup es convertir ideas enproductos, medir cómo responden losconsumidores y aprender cuándo pivotar operseverar. Todos los procesos de creación destartups exitosas deberían orientarse a acelerareste circuito de feedback.

Contabilidad de la innovación. Para mejorarlos resultados empresariales y contabilizar lainnovación es necesario centrarse en los aspectosaburridos: cómo medimos el progreso, cómo

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establecemos hitos, cómo priorizamos tareas. Estorequiere un nuevo tipo de contabilidad diseñadapara startups, y para aquellos a los que rindencuentas.

¿POR QUÉ FRACASAN LAS startups?

¿Por qué fracasan de forma tan estrepitosa lasstartups allá donde miremos?

El primer problema es el atractivo de un buenplan, una estrategia sólida y una concienzudainvestigación de mercado. Hay una tentaciónirresistible de aplicarlos también a las startups,pero esto no funciona porque las startups operancon mucha más incertidumbre. Las startupstodavía no saben quiénes serán sus consumidoreso cuáles serán sus productos. A medida que elmundo se vuelve más incierto, cada vez es másdifícil predecir el futuro. Los antiguos métodos de

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management no sirven para esa tarea. Lasplanificaciones y previsiones sólo son precisas sise basan en una historia de funcionamiento larga yestable y requieren un entorno relativamenteestático. Las startups no tienen ninguna de estasdos cosas.

El segundo problema es que, después de vercómo ha fracasado el management tradicional alintentar solucionar este problema, algunosemprendedores e inversores han levantado lasmanos al cielo y han adoptado las ideas de laescuela del «simplemente hazlo». Esta escuelacree que si el problema es el management, lasolución es el caos. Desgraciadamente, puedoatestiguar de primera mano que esto tampocofunciona.

Parece antiintuitivo pensar que algo tandisruptivo, innovador y caótico como una startuppueda gestionarse o, para ser exactos, debagestionarse. La mayoría opina que el proceso de

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gestión es aburrido y tedioso, mientras que lasstartups son dinámicas y excitantes. Pero lo que esrealmente excitante es ver cómo las startupstienen éxito y cambian el mundo. La pasión,energía y visión que aporta la gente a estas nuevasempresas son recursos demasiado valiosos comopara derrocharlos. Podemos, y debemos, hacerlomejor. Este libro explica cómo.

Cómo se organiza el libro

Este libro se divide en tres partes: «Ver»,«Dirigir» y «Acelerar».

«Ver» expone la nueva disciplina demanagement empresarial. Identifico quién es unemprendedor, defino una startup y diseño unnuevo indicador, el conocimiento validado, paramedir si las startups están progresando. Paraalcanzar este conocimiento validado, veremos que

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las startups, ya sea desde un garaje o desde unaempresa, pueden usar la experimentacióncientífica para averiguar si están construyendo unnegocio sostenible.

«Dirigir» profundiza en detalle en el métodoLean Startup, mostrando un giro importante através del núcleo del circuito de feedback deinformación de Crear-Medir-Aprender. A partirde las asunciones de fe ciega que piden a gritospruebas rigurosas, aprenderá cómo crear unproducto mínimo viable que le permita probarestas asunciones, un nuevo sistema de contabilidadpara evaluar si está progresando y un método paradecidir si pivotar (cambiar de camino con un pieanclado en el suelo) o perseverar.

En «Acelerar» exploraremos técnicas quepermitirán que el método Lean Startup avance através del circuito de feedback de información deCrear-Medir-Aprender tan rápidamente como seaposible, incluso mientras se está creciendo.

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Analizaremos los conceptos de Leanmanufacturing que también pueden aplicarse a lasstartups, como el poder o los pequeños lotes.Además, definiremos el diseño de la organización,cómo crecen los productos y cómo aplicar losprincipios del método Lean Startup más allá delproverbial garaje, incluso dentro de las mayoresempresas del mundo.

El management del segundo siglo

Como sociedad, tenemos un conjunto de técnicasprobadas para gestionar grandes empresas yconocemos las mejores prácticas para construirproductos físicos. Pero cuando se trata de startupsy de innovación todavía disparamos a ciegas.Podemos confiar en la visión, perseguir al «granhombre» que puede hacer que la magia ocurra oanalizar nuestros nuevos productos durante toda la

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eternidad. Son problemas nuevos, surgidos comoconsecuencia del éxito del management durante elsiglo XX.

Este libro intenta asentar la actividademprendedora y la innovación sobre una baserigurosa. Estamos ante la creación del managementdel segundo siglo. Nuestro reto es hacer algogrande con la oportunidad que nos han dado. Elmovimiento del método Lean Startup pretendegarantizar que quienes queramos crear el siguientegran producto tengamos las herramientasnecesarias para cambiar el mundo.

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Parte I

Ver

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1Comenzar

Management emprendedor

La creación de una startup es un ejercicio decreación de una institución; por lo tanto, requieremanagement. Esto suele sorprender a losaspirantes a emprendedores, porque susconcepciones de estas dos palabras sondiametralmente opuestas. Los emprendedores son,en un primer momento, precavidos a la hora deimplementar las prácticas tradicionales demanagement en una startup, temerosos de queéstas conduzcan a la burocracia o repriman lacreatividad.

Durante décadas, los emprendedores han

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intentado colocar la clavija cuadrada de susproblemas específicos en el agujero redondo delmanagement general. Como resultado, muchos hanadoptado la actitud del «simplemente hazlo»,evitando todas las formas de management,procedimiento y disciplina. Desgraciadamente,este enfoque nos abocará más al caos que al éxito.Yo debería saberlo: los fracasos de mis primerasstartups fueron de este tipo.

El tremendo éxito del management general a lolargo del siglo pasado ha permitido unaabundancia material sin precedentes, pero estosprincipios del management están poco adaptadospara manejar el caos y la incertidumbre a los quese enfrentan las startups.

Creo que el espíritu emprendedor requiere unadisciplina de gestión para aprovechar laoportunidad empresarial que se le ha dado.

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Hay más emprendedores operando hoy en díaque en cualquier otro momento de la historia. Estoha sido posible gracias a cambios drásticos en laeconomía global. Por poner un ejemplo, a menudooímos cómo se quejan comentaristas por lapérdida de puestos de trabajo industriales enEstados Unidos si se compara con hace dosdécadas, pero raramente se oyen comentariosacerca de la pérdida de la capacidadmanufacturera correspondiente. Esto se debe a queel output total industrial en Estados Unidos se haincrementado (en un 15 % en la última década)incluso cuando se siguen perdiendo puestos detrabajo (ver los gráficos que se presentan acontinuación). En efecto, el gran aumento de laproductividad gracias al management moderno y ala tecnología ha creado mucha más capacidadproductiva de la que las empresas pueden usar.[1]

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Estamos viviendo un renacimiento empresarial

sin precedentes en todo el mundo, pero estaoportunidad está rodeada por peligros.

Como no disponemos de un paradigma demanagement coherente para estas nuevas empresasinnovadoras, derrochamos con desenfreno nuestroexceso de capacidad. A pesar de la falta de rigor,

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encontramos algunas fórmulas para ganar dinero,pero por cada éxito hay demasiados fracasos:productos eliminados de los estantes semanasdespués de ser lanzados al mercado, startups dealto perfil alabadas en la prensa y olvidadasmeses después, nuevos productos que acaban porser inútiles. Lo que hace que estos fracasos seanespecialmente dolorosos no es sólo el dañoeconómico que sufren los empleados, las empresasy los inversores; también hay un despilfarrocolosal de algunos de los recursos más preciadosde nuestra civilización: el tiempo, la pasión y lashabilidades de la gente. El movimiento del métodoLean Startup se dedica a evitar estos fracasos.

Las raíces del método Lean Startup

El método Lean Startup toma su nombre de larevolución del Lean manufacturing que Taiichi

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Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota. Elpensamiento Lean altera radicalmente la forma deorganizar las cadenas de oferta y los sistemas deproducción. Entre sus principios están el diseñodel conocimiento y la creatividad de lostrabajadores, la reducción de las dimensiones delos lotes, la producción just-in-time y el controlde inventarios, y la «aceleración del tiempo delciclo». Enseña al mundo la diferencia entre lasactividades que crean valor y el derroche, ymuestra cómo incorporar calidad a los productos.

El método Lean Startup adapta estas ideas alcontexto del espíritu emprendedor, proponiendo alos emprendedores que juzguen su progreso de unaforma diferente a como lo hacen otro tipo deempresas. El progreso en el sector industrial semide a través de la producción de bienes físicosde alta calidad. Como veremos en el capítulo 3, elmétodo Lean Startup usa una unidad diferente deprogreso, llamado conocimiento validado. Usando

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el conocimiento científico como criterio, sepueden identificar y eliminar las fuentes dederroche que están asolando la actividademprendedora.

Una teoría global del espíritu emprendedordebería dirigirse a todas las funciones de unaempresa en estadio inicial: visión y concepto,desarrollo de productos, marketing y ventas,ampliación, alianzas, distribución y estructura, ydiseño de la organización. Debe proporcionar unmétodo para medir el progreso en un contexto deincertidumbre extrema. Debe ofrecer a losemprendedores una guía clara sobre cómo decidirentre las muchas disyuntivas que tienen queafrontar: si y cuándo deben invertir en procesos;formulación, planificación y creación deinfraestructuras; cuándo ir solo y cuándo buscaralianzas; cuándo responder a las críticas y cuándoseguir a rajatabla la visión, y cómo y cuándoinvertir en la ampliación del negocio. Por encima

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de todo, debe permitir que los emprendedoreshagan predicciones comprobables.

Por ejemplo, consideremos la recomendaciónde crear equipos interfuncionales que se evalúen através de hitos de aprendizaje, en lugar deorganizar la empresa en departamentosestrictamente funcionales (marketing, ventas,tecnologías de la información, recursos humanos,etc.) que valoran a los empleados por los buenosresultados en sus áreas de especialización (véaseel capítulo 7). Quizá usted estaría de acuerdo conesta recomendación, o puede que fuera escéptico.En cualquier caso, si decide implementarla, seguroque pronto recibiría la respuesta de sus equipos deque el nuevo proceso reduce su productividad. Lepedirían volver a la antigua forma de trabajar, enla cual tienen la oportunidad de seguir siendo«eficientes» trabajando en grupos mayores ypasándose trabajo entre departamentos.

Es fácil predecir este resultado, y no sólo

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porque lo he visto muchas veces en las empresascon las que he trabajado. Es una predicciónsencilla de la teoría del método Lean Startup.Cuando la gente se acostumbra a evaluar suproductividad de forma local, siente que un buendía es aquel en el que ha hecho bien su trabajodurante todo el rato. Cuando trabajaba comoprogramador, debía estar ocho horas programandosin interrupción. Ése era un buen día. En cambio,si me interrumpían con preguntas, procedimientoso reuniones, me sentía mal. ¿Qué había conseguidoese día? Los códigos y las características de losproductos eran tangibles para mí; podía verlos,entenderlos y mostrarlos. El aprendizaje, encambio, es frustrantemente intangible.

El método Lean Startup pide a la gente queempiece a medir su productividad de otra forma.Como las startups suelen produciraccidentalmente algo que nadie quiere, no importasi lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al

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presupuesto. El objetivo de una startup esaveriguar qué debe producirse, aquello que losconsumidores quieren y por lo que pagarán, tanrápidamente como sea posible. En otras palabras,el método Lean Startup es una nueva forma de verel desarrollo de productos innovadores queenfatiza la rápida iteración y la comprensión delos consumidores, una enorme visión y una granambición, todo al mismo tiempo.

Henry Ford es uno de los emprendedores máscélebres y con más éxito de todos los tiempos. Apartir de la idea de que el management ha estadoligado a la historia del automóvil desde susinicios, creo que es adecuado usar el automóvilcomo metáfora de una startup.

Un automóvil de combustión interna esimpulsado por dos importantes circuitos defeedback. El primero se encuentra dentro del

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motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivofamoso, había sido ingeniero. Pasó días y nocheshaciendo pequeños ajustes en su garaje con losmecanismos precisos para conseguir que loscilindros del motor se movieran. Cada diminutaexplosión dentro del cilindro suministra la fuerzamotriz necesaria para girar las ruedas, perotambién impulsa la ignición para la siguienteexplosión. A menos que el tiempo de este circuitod e feedback se gestione con precisión, el motorpetardeará y se romperá.

Las startups tienen un motor parecido que yollamo el «motor del crecimiento». Los mercados ylos consumidores de las startups son diversos:una empresa de juguetes, una consultoría y unaplanta industrial pueden no tener mucho en común,pero, como veremos, operan con el mismo motorde crecimiento.

Cada nueva versión de un producto, cadanueva característica y cada nuevo programa de

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marketing es un intento de mejorar este motor decrecimiento. Igual que los pequeños ajustes deHenry Ford en su garaje, no todos estos cambiosacabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevosproductos se da en medio de grandes dificultades.Gran parte del tiempo en la vida de una startuptranscurre poniendo a punto el motor a través demejoras en los productos, el marketing o lasoperaciones.

El segundo circuito de feedback importante enun automóvil es el que se da entre el conductor yel volante. Este circuito es tan inmediato yautomático que a menudo no pensamos en él, perola dirección distingue la conducción de la mayoríade otras formas de transporte. Si viaja cada díapara ir a trabajar, probablemente conocerá tanbien la ruta que parecerá que sus manos conducensolas hacia allí. Casi podemos conducir dormidos.Es más, si le pido que cierre los ojos y escribacómo llegar a su oficina, no las direcciones de las

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calles sino las acciones que hay que hacer, cadamovimiento de las manos sobre el volante o de lospies sobre los pedales, le parecerá imposible. Lacoreografía de la conducción es increíblementecompleja cuando uno se detiene a pensar en ella.

En cambio, un cohete sólo requiere ese tipo decalibrado anticipado. Debe lanzarse coninstrucciones muy precisas sobre qué hacer: cadapropulsión, cada disparo de repuesto y cadacambio de dirección. El más mínimo error en elmomento del lanzamiento podría conducir aresultados catastróficos centenares de kilómetrosdespués.

Desgraciadamente, demasiados planes denegocios de startups parecen diseñados paraplanificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómoconducir un coche. Prescriben los pasos que hayque dar y los resultados esperables con un nivel dedetalle atroz y, como si estuvieran planeandolanzar un cohete, lo establecen todo como si cada

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minúsculo error en las asunciones pudiera llevar aun resultado catastrófico.

Una empresa en la que trabajé tuvo ladesgracia de prever una aceptación significativapor parte de los consumidores, en millones, de unode sus nuevos productos. Impulsada por unlanzamiento a lo grande, la empresa ejecutó suplan. Desgraciadamente, los consumidores noacudieron en masa a comprar el producto. Inclusopeor, la empresa había invertido eninfraestructura, contratación y apoyo masivos paralidiar con la afluencia de consumidores queesperaban. Cuando los consumidores no sematerializaron, la empresa se había comprometidotanto que no se pudo adaptar a tiempo. Habían«logrado el fracaso», ejecutando rigurosamente,con fe y éxito, un plan que resultó ser totalmentedefectuoso.

El método Lean Startup, en cambio, estádiseñado para enseñar a conducir a una startup.

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En lugar de hacer planes complejos basados enmuchas asunciones, se pueden hacer ajustesconstantes con un volante llamado circuito defeedback de Crear-Medir-Aprender . A través deeste proceso de dirección, podemos aprendercómo saber cuándo y si ha llegado el momento dehacer un giro drástico llamado pivote o sidebemos «perseverar» en nuestra trayectoriaactual. Cuando tenemos el motor revolucionado, elmétodo Lean Startup ofrece mecanismos para queel negocio se amplíe y crezca a la máximavelocidad.

A través del proceso de conducción, siempresabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir altrabajo, no abandonarás si te encuentras un desvíoen el camino o te equivocas al girar. Te centras enllegar a tu destino.

La s startups también tienen un objetivo, undestino en mente: crear un negocio próspero quecambie el mundo. Yo llamo a este objetivo la

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«visión» de la startup. Para realizar esta misión,las startups emplean una «estrategia», que incluyeun modelo de negocio, un mapa de productos, unenfoque relativo a los socios y los competidores eideas sobre quiénes serán los consumidores. El«producto» es el resultado final de esta estrategia(véase el esquema siguiente).

Los productos cambian constantemente a travésdel proceso de optimización, lo que yo llamogirar el motor. De vez en cuando, la estrategia

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debe cambiar (pivote). Sin embargo, la visióngeneral no suele cambiar. Los emprendedores lodan todo con tal de ver cómo su startup llega a sudestino. Cada contratiempo es una oportunidadpara aprender cómo llegar al punto donde quierenir (véase el esquema siguiente).

En la vida real, una startup es una cartera de

actividades. Pasan muchas cosas simultáneamente:el motor funciona, se crean nuevos clientes y sesirve a los existentes; giramos, intentamos mejorar

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nuestro producto, el marketing y las operaciones; yconducimos, decidiendo si pivotar y cuándohacerlo. El reto de un emprendedor es equilibrartodas estas actividades. Incluso las startups máspequeñas se enfrentan al reto de mantener a losclientes existentes mientras intentan innovar.También las empresas más consolidadas tienenque afrontar el imperativo de invertir eninnovación para evitar quedarse obsoletas. Amedida que las empresas crecen, lo que cambia esla combinación de estas actividades en la carterade tareas de la empresa.

El espíritu empresarial es management. Imagine aun directivo moderno que debe crear un nuevoproducto en el marco de una empresa yaconsolidada. Imagine que esta persona vuelve aljefe del departamento financiero un año después yle dice: «No hemos conseguido alcanzar los

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objetivos de crecimiento que habíamos previsto.De hecho, prácticamente no tenemos nuevosconsumidores ni nuevos ingresos. Sin embargo,hemos aprendido muchísimo y estamos a laspuertas de un gran avance en nuestra línea denegocio. Todo lo que necesitamos es un año». Enla mayoría de casos, éste sería el último informeque daría a su jefe. El motivo es que, en elmanagement general, un fracaso a la hora de darresultados se debe a la incapacidad de planificaradecuadamente o a la incapacidad para ejecutar elplan. En ambos casos son fallos significativos; noobstante, el desarrollo de nuevos productos en laeconomía moderna requiere que este tipo defracasos se produzcan de forma rutinaria paraconseguir llegar a la grandeza. En el movimientodel método Lean Startup nos hemos dado cuentade que estos innovadores internos son, de hecho,emprendedores, y que el management empresarialles puede ayudar a tener éxito. Éste es el tema del

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siguiente capítulo.

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2Definir

¿Quién es, exactamente, un emprendedor?

Mientras viajo por el mundo hablando sobre elmétodo Lean Startup, no dejo de sorprenderme deencontrar gente entre el público que parece fuerade lugar. Además de los emprendedorestradicionales que crean startups, me encuentro conesta gente, directores generales, la mayoría engrandes empresas, a quienes les han asignado latarea de crear nuevas líneas de negocio o deinnovar productos. Son expertos en política de lasorganizaciones: saben cómo crear departamentosautónomos con cuentas de pérdidas y gananciasseparadas y pueden escudar a sus equipos ante la

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intromisión corporativa. La mayor sorpresa es queson visionarios. Igual que los fundadores destartups con quienes he trabajado durante años,pueden ver el futuro de sus industrias y estánpreparados tanto para asumir riesgos como parabuscar nuevas e innovadoras soluciones a losproblemas a los que se enfrentan sus empresas.

Mark, por ejemplo, es un directivo de unaempresa muy grande que vino a una de misconferencias. Dirige una sucursal que acaban decrear para llevar a su empresa al siglo XXI através de la construcción de un nuevo conjunto deproductos diseñados para aprovechar las ventajasde internet. Cuando vino a hablar conmigo despuésde la conferencia, empecé a darle el consejoestándar sobre cómo crear equipos de innovacióndentro de las grandes empresas, hasta que él meinterrumpió y me dijo: «Ya he leído El dilema delos innovadores.[2] Ya me he encargado de todoesto». Trabajaba en esa empresa desde hacía

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mucho tiempo y, por si fuera poco, era undirectivo con éxito, así que gestionar la políticainterna era el menor de sus problemas. Deberíahaberlo sabido; su éxito era el resultado de sucapacidad para dirigir las políticas corporativasde la empresa, el personal y los procesos paraconseguir que las cosas se hicieran.

A continuación, intenté darle algún consejosobre el futuro, sobre las tecnologías de desarrollode producto con un elevado nivel deapalancamiento. Me interrumpió de nuevo: «Bien,lo sé todo sobre internet y sé que nuestra empresatiene que adaptarse o morir».

Mark tiene todos los requisitos previos detodo buen emprendedor: un gran equipo, buenpersonal, visión sobre el futuro y ganas dearriesgarse. Finalmente se me ocurrió preguntarlepor qué me pedía consejo. Me dijo: «Es como situviera todas las materias primas: astillas, madera,papel, piedras e incluso chispas. Pero ¿dónde está

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el fuego?». Las teorías de management que Markhabía estudiado trataban la innovación como una«caja negra» y se centraban en las estructuras quelas empresas debían crear para poner en marcha laformación de equipos dentro de las startups. PeroMark se veía trabajando dentro de la caja negra ynecesitaba un guía.

Lo que Mark echaba de menos era un procesopara convertir las materias primas de lainnovación en un éxito rotundo en el mundo real.Cuando se dispone del equipo, ¿qué se debehacer? ¿Qué procedimientos hay que usar? ¿Cómodebe medirse la consecución de hitos derendimiento? El método Lean Startup responde atodas estas preguntas.

¿Mi argumento? Mark es un emprendedor,como cualquier creador de una empresa de altatecnología que empezó siendo una startup en ungaraje. Necesita los principios del método LeanStartup igual que los emprendedores innovadores.

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A los emprendedores que operan en unaorganización consolidada a veces se les llamaintraemprendedores, debido a las especialescircunstancias que conlleva crear una startupdentro de una empresa mayor. A medida que heaplicado las ideas del método Lean Startup a todaclase de empresas e industrias, he llegado a laconclusión de que los intraemprendedores tienenmucho más en común con el resto de la comunidadde emprendedores de lo que cree la mayoría. Así,cuando uso el término emprendedor, me refiero ala totalidad del ecosistema de las startups,independientemente del tamaño de la empresa, elsector o la fase de desarrollo.

Este libro es para emprendedores de todaclase: desde jóvenes visionarios con pocorespaldo financiero pero con grandes ideas, hastavisionarios experimentados dentro de grandesempresas como Mark, y las personas a quieneséstos tienen que ofrecer resultados.

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Si soy un emprendedor, ¿qué es una startup?

El método Lean Startup es un conjunto deprácticas que ayuda a los emprendedores aincrementar las probabilidades de crear unastartup con éxito. Para dejar las cosas claras, esimportante definir qué es una startup:

Una startup es una institución humana diseñada

paracrear un nuevo producto o servicio bajo

condicionesde incertidumbre extrema.

Me he dado cuenta de que la parte más

importante de esta definición es la que se omite.No dice nada sobre la dimensión de la empresa, laindustria o el sector económico. Cualquiera que

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cree un nuevo producto o negocio en condicionesde incertidumbre extrema es un emprendedor tantosi él o ella lo sabe como si no; y tanto si trabaja enuna agencia gubernamental, una empresarespaldada por capital riesgo, una empresa sinánimo de lucro o una empresa con inversoresfinancieros y orientada a la obtención debeneficios.

Vamos a echar un vistazo a cada una de laspiezas. La palabra institución connota burocracia,proceso e incluso letargo. ¿Cómo puede formarparte de una startup? Aun así, las startups conéxito incluyen muchas actividades asociadas a laconstrucción de una institución: contratarempleados creativos y coordinar sus actividades ycrear una cultura corporativa que ofrezcaresultados.

A menudo perdemos de vista que una startupno sólo es un producto, un gran salto tecnológico ouna idea brillante. Una startup es algo más que la

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suma de sus partes, es una empresa sumamentehumana.

El hecho de que el producto o servicio de unastartup sea una innovación es una parte esencialde la definición y también muy delicada. Yoprefiero usar una definición amplia de producto,una que englobe cualquier fuente de valor para losque se convierten en consumidores. La experienciade cualquiera de estos consumidores a partir de suinteracción con la empresa debería considerarseparte del producto de esa compañía. Esto es ciertoen una tienda de comestibles, la página web de unatienda online, un servicio de consultoría o unaagencia de servicios sociales sin ánimo de lucro.En todos los casos, la organización se dedica agenerar nuevas fuentes de valor para losconsumidores y se preocupa del impacto de susproductos sobre estos consumidores.

También es importante que la palabrainnovación se entienda en un sentido amplio. Las

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startups usan muchos tipos de innovaciones:nuevos descubrimientos científicos, reutilizaciónde la tecnología existente para usos nuevos, idearun nuevo modelo de negocio que libere el valorque estaba escondido o, simplemente, llevar unnuevo producto o servicio a un sitio nuevo o a ungrupo de consumidores previamente desatendido.En todos estos casos, la innovación está en elcentro del éxito de la empresa.

Hay otra parte importante de esta definición: elcontexto en que se produce la innovación. Lamayoría de negocios, grandes y pequeños porigual, se excluyen de este contexto. Las startupsestán diseñadas para afrontar situaciones deincertidumbre extrema. Establecer un nuevonegocio que sea un clon exacto de otro existente—tanto por lo que se refiere a modelo de negocio,política de precios, consumidores objetivo yproducto—, puede ser una inversión atractiva,pero no es una startup porque su éxito sólo

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depende de la ejecución; además, el éxito se puedemodelar con un alto grado de precisión. (Por esomuchas pequeñas empresas pueden financiarse conpréstamos bancarios; el nivel de riesgo eincertidumbre se puede predecir, de manera quepuedan evaluarse sus perspectivas.)

La mayoría de herramientas del managementgeneral no están diseñadas para prosperar en elduro suelo de incertidumbre extrema en que crecenl a s startups. El futuro es impredecible, losconsumidores disponen de una creciente gama dealternativas y el ritmo del cambio se aceleraconstantemente. Aun así, la mayoría de startups,ya estén en garajes o en empresas, todavía segestionan usando las previsiones estándares, loshitos de producto y los detallados planes denegocio.

La historia de SnapTax

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En 2009 una startup decidió probar algorealmente arriesgado. Quería librar a loscontribuyentes de las caras gestoríasautomatizando el proceso de recogida deinformación que se encuentra en los formulariosW-2 (el informe de final de año que la mayoría deempleados recibe y que resume su retribuciónanual sujeta a impuestos). La startup se encontrócon dificultades. A pesar de que la mayoría deconsumidores tenían acceso a una impresora o unescáner en su casa u oficina, sólo algunos sabíanusar estos aparatos. Tras numerosasconversaciones con clientes potenciales, al equipose le ocurrió la idea de pedir a sus consumidoresque sacaran fotos de sus formularios directamentedesde su teléfono. En el proceso de probar estaidea, los consumidores preguntaron algoinesperado: «¿Sería posible hacer todo el procesode declaración de impuestos desde el teléfono?».

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No fue una tarea fácil. El proceso tradicionalpara hacer la declaración requiere responder acentenares de preguntas, muchos informes y unmontón de papeleo. Esta startup intentó algonuevo con el lanzamiento de una primera versiónde su producto, que podía hacer menos que unpaquete fiscal completo. La versión inicial sólofuncionaba para consumidores con una declaraciónmuy simple y que sólo hubieran trabajado enCalifornia.

En lugar de pedir a los consumidores querellenaran un informe complejo, les permitieronque usaran la cámara de su móvil para sacar unafoto de sus informes W-2. A partir de esta simplefoto, la empresa desarrolló la tecnología necesariapara rellenar la mayor parte de la declaración1040EZ.[3] Comparado con la pesadez de ladeclaración de impuestos tradicional, este nuevoproducto, llamado SnapTax, ofrecía unaexperiencia mágica. A partir de sus modestos

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inicios, SnapTax se convirtió en una significativahistoria de éxito de una startup. Su lanzamiento anivel nacional en 2011 demostró que a losconsumidores les encantaba, con un total de másde 350.000 descargas durante las primeras tressemanas.

Éste es el tipo de asombrosa innovación quepodrías esperar de una nueva startup.

Sin embargo, el nombre de esta empresadebería sorprenderte. SnapTax lo desarrolló Intuit,el mayor productor norteamericano deherramientas de finanzas, tributación ycontabilidad para particulares y pequeñasempresas. Con más de 7.700 empleados y unosingresos anuales milmillonarios, Intuit no es unatípica startup.[4]

El equipo que reunió SnapTax tampoco separecía a la imagen arquetípica de emprendedor.No trabajaban en un garaje ni comían tallarines. Asu empresa no le faltaban recursos. Recibían un

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salario y beneficios. Iban a la oficina todos losdías. Aun así, eran emprendedores.

Historias como ésta no son tan comunes dentrode las grandes empresas como deberían. Al fin yal cabo, SnapTax compite con uno de losprincipales productos de Intuit: el software TurboTax, equipado con todas las funciones.Normalmente, las empresas como Intuit caen en latrampa que se describe en El dilema de losinnovadores, de Clayton Christensen: son muybuenos creando mejoras incrementales enproductos existentes y atendiendo a losconsumidores consolidados, lo que Christensenl l a m a innovación nutritiva, pero tienendificultades para crear nuevos productos querepresenten grandes saltos adelante, «innovacióndisruptiva», que es la que puede crear nuevasfuentes de crecimiento sostenibles.

Una parte destacada de la historia de SnapTaxes lo que los líderes de los equipos me

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respondieron cuando les pregunté por su insólitoéxito. ¿Contrataron a grandes emprendedores defuera de la empresa? No, crearon un equipo conlos recursos disponibles de Intuit. ¿Tuvieron queenfrentarse a la constante intromisión del directivosénior, la pesadilla de muchos equipos deinnovación en empresa? No, crearon una «isla delibertad» donde podían experimentar tanto comofuera necesario. ¿Tenían un gran equipo, un granpresupuesto y capacidad de marketing? No,empezaron con un equipo de cinco personas.

Lo que permitió innovar al equipo de SnapTaxno fueron los genes, el destino o los signosastrológicos, sino un proceso promovidodeliberadamente por el directivo sénior de Intuit.La innovación es algo descentralizado,impredecible y que va de abajo arriba, pero estono significa que no pueda gestionarse. Se puede,pero para hacerlo se requiere una nueva disciplinade management que necesita aplicarse no sólo a

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través de emprendedores que buscan crear elsiguiente gran producto, sino también a través dela gente que les apoya, les nutre y les evalúa. Enotras palabras, cultivar el espíritu emprendedor esresponsabilidad del management sénior. Hoy endía, las empresas de vanguardia como Intuitpueden apuntar a grandes éxitos como el deSnapTax porque se ha reconocido la necesidad deun nuevo paradigma de management. Pero es unlogro que tardó años en conseguirse.[5]

Una startup de siete mil personas

En 1983, el fundador de Intuit, el legendarioemprendedor Scott Cook, junto a su cofundadorTom Proulx, tuvieron la genial e innovadora ideade que la contabilidad debería hacerse porordenador. Su éxito estaba lejos de convertirse enrealidad; se enfrentaban a numerosos

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competidores, un futuro incierto y un mercadoinicial diminuto. Una década después, la empresasalió a bolsa y se defendió de ataques bienpublicitados por parte de empresas más grandes,incluyendo el gigante del software, Microsoft.Gracias a la ayuda del conocido capitalista deriesgo John Doerr, Intuit se convirtió en unaempresa diversificada, miembro del ranking deFortune y hoy comercializa docenas de productoslíderes en el mercado a través de sus principalesdepartamentos.

Éste es el tipo de éxito empresarial sobre elque estamos acostumbrados a oír hablar: unequipo de gentuza, indefensos que finalmentealcanzan la fama, el reconocimiento y unasignificativa fortuna.

Volviendo a 2002, Cook estaba frustrado.Había introducido los datos de todos los nuevosproductos de Intuit desde hacía diez años y habíallegado a la conclusión de que la empresa

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obtendría un mísero beneficio por sus inversiones.En pocas palabras, demasiados de sus nuevosproductos estaban fracasando. Según losestándares tradicionales, Intuit era una empresabien dirigida, pero a medida que Scott cavaba enlas raíces de estos fracasos, llegó a una conclusióndifícil: el paradigma de management imperanteque habían estado practicando él y su empresa erainadecuado para solucionar el problema de lainnovación continua en la economía moderna.

A finales de 2009, Cook llevaba añostrabajando para cambiar la cultura de managementde Intuit. Se encontró con mi trabajo inicial sobreel método Lean Startup y me pidió que diera unaconferencia en Intuit. En Silicon Valley, no es laclase de invitación que se pueda rechazar.Reconozco que sentía curiosidad. Todavía estabaal principio de mi viaje con el método LeanStartup y no tenía mucho aprecio por los retos alos que se enfrentaba una empresa del ranking de

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Fortune como ésa.Mis conversaciones con Cook y el director

ejecutivo de Intuit, Brad Smith, fueron miiniciación a la reflexión sobre los directoresgenerales modernos, que luchaban con espírituemprendedor exactamente igual que loscapitalistas de riesgo y los creadores de empresasen garajes. Para combatir estos desafíos, Scott yBrad están volviendo a las raíces de Intuit. Estántrabajando para construir espíritu emprendedor yasumir riesgos en todas sus sucursales.

Por ejemplo, consideremos uno de losprincipales productos de Intuit. Como TurboTaxsolía venderse durante la temporada de impuestos,solía tener una política muy conservadora. A lolargo de un año, los equipos de producto y demarketing debían tener una gran iniciativa paralanzarse en la temporada de impuestos. Entonceshacían más de quinientos cambios en unatemporada de impuestos de dos meses y medio.

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Estaban llevando a cabo más de setenta pruebas ala semana. El equipo podía hacer un cambio en supágina web el jueves, ejecutarlo durante el fin desemana, leer los resultados el lunes y llegar a lasconclusiones a primera hora del martes; entoncesreconstruían las pruebas el jueves y lanzaban elsiguiente grupo de pruebas el jueves por la noche.

Tal como dijo Scott: «Chico, la cantidad deaprendizaje que están obteniendo ahora esinmensa. Y esto desarrolla emprendedores, porquecuando sólo tienes una prueba, no tienesemprendedores, tienes políticos, porque debesvender. De entre un centenar de buenas ideas,tienes que vender tu idea. Así que creas unacompañía de políticos y vendedores. Cuando estáshaciendo quinientas pruebas, entonces se puedenprobar las ideas de todo el mundo. Y entoncespuedes crear emprendedores que puedan probar,aprender y volver a probar y a aprender en lugarde tener una empresa de políticos. Así que

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estamos intentando llevar esto a toda laorganización, usando ejemplos que no tienen nadaque ver con la alta tecnología, como el ejemplo dela página web. Todos los negocios de hoy en díatienen una página web. No necesitas tenertecnología avanzada para usar pruebas de ciclocorto».

Este tipo de cambio es duro. Al fin y al cabo,la empresa tiene un número significativo declientes que siguen demandando un servicioexcepcional e inversores que esperan beneficiosestables y crecientes.

Scott afirma: «Va contracorriente de lo que seha enseñado a la gente sobre negocios y lo que hanenseñado a los líderes. El problema no está en losequipos o en los emprendedores. A ellos lesencanta tener la oportunidad de colocar a su bebéen el mercado. Les gusta que los consumidoressean quienes decidan en vez de que lo hagan losdirectivos. El asunto real es con los líderes y los

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mandos intermedios. Hay muchos líderes denegocios que han tenido éxito gracias al análisis.Creen que son analistas, y su trabajo es planificary analizar. Y tienen un plan».

La cantidad de tiempo que una empresa puedemantenerse como líder del mercado para explotarsus primeras innovaciones se está reduciendo yesto crea un imperativo, incluso para las empresasmás afianzadas: invertir en innovación. De hecho,creo que, si quiere crecer a largo plazo, el únicocamino sostenible para una empresa es crear una«fábrica de innovación» que use las técnicas delmétodo Lean Startup para crear innovacionesdisruptivas de forma continua. En otras palabras,las compañías consolidadas necesitan comprendercómo conseguir lo que Scott Cook hizo en 1983,pero a escala industrial y con una cohorteconsolidada de directivos formados en una culturade management tradicional.

Siempre inconformista, Cook me pidió que

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implementara estas ideas en el sistema de pruebas,así que impartí una conferencia que escucharonsimultáneamente los más de siete mil trabajadoresde Intuit, durante la cual expliqué la teoría delmétodo Lean Startup, repitiendo mi definición:una organización diseñada para crear nuevosproductos y servicios bajo condiciones de extremaincertidumbre.

Lo que pasó a continuación jamás he podidoolvidarlo. El director ejecutivo, Brad Smith,estaba sentado a mi lado mientras yo hablaba.Cuando terminé, se levantó y dijo ante todos losempleados de Intuit: «Compañeros, escuchad.Habéis oído la definición de Eric de una startup.Tiene tres partes y nosotros, aquí en Intuit,encajamos con las tres partes de esa definición».

Scott y Brad son de esos líderes que se dancuenta de que se necesita algo nuevo en elpensamiento sobre management. Intuit es la pruebade que este tipo de pensamiento puede funcionar

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en empresas consolidadas. Brad me explicó queellos evalúan sus esfuerzos para innovar midiendodos ítems: el número de consumidores que utilizanproductos que no existían hace tres años y elporcentaje de los ingresos que provienen de estosproductos que no existían tres años atrás.

Bajo el antiguo modelo, hacía falta una mediade 5,5 años para que un nuevo producto quehubiera tenido éxito generara 50 millones dedólares de beneficios. Brad me explicó: «El añopasado ingresamos 50 millones de dólares conproductos que no existían doce meses atrás. Ahorano se trata de productos individuales. Se trata deuna combinación de un grupo de innovaciones quese están produciendo, y esto nos aporta energía,nos hace pensar que realmente podemos tomaratajos deshaciéndonos de todo aquello que nocobra sentido rápidamente y centrándonos en loque sí lo hace». Para una empresa tan grande comoIntuit, son resultados modestos. Tienen un legado

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de décadas de sistemas y pensamiento que superar.Sin embargo, su liderazgo en la adopción delmanagement emprendedor está empezando aofrecer resultados.

El liderazgo requiere crear las condicionesnecesarias que permitan a los empleados llevar acabo el tipo de experimentación que requiere elespíritu emprendedor. Por ejemplo, los cambiosen TurboTax propiciaron que el equipo de Intuitllevara a cabo quinientos experimentos cadatemporada de impuestos. Antes de eso, losvendedores con grandes ideas no podían realizaresas pruebas aunque quisieran, porque no tenían unsistema a través del cual cambiar la página webrápidamente. Intuit invirtió en sistemas queaumentaban la velocidad a la cual se podíanrealizar las pruebas, desplegarlas y analizarlas.

Como dice Cook: «Desarrollar esos sistemasde experimentación es responsabilidad deldirectivo sénior; tiene que introducirlos el líder.

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Se trata de que los líderes dejen de jugar a ser elCésar y meter baza en todas las ideas y, en sulugar, creen la cultura y los sistemas necesariospara que los equipos puedan moverse e innovar ala velocidad del sistema de experimentación».

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3Aprender

Como emprendedor, nada me molestaba más quela pregunta de si mi empresa estaba progresando.Como ingeniero, y después como directivo, estabaacostumbrado a medir el progreso analizando sinuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era dealta calidad y costaba aproximadamente lo quehabíamos previsto.

Después de muchos años como emprendedor,empecé a preocuparme por esta forma de medir elprogreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algoque nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba silo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos alpresupuesto? Cuando volvía a casa después de undía de trabajo, lo único de lo que estaba seguro

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era que ese día había mantenido a la genteocupada y que había gastado dinero. Deseaba quelos esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestroobjetivo. Si tomábamos el camino equivocado,tendría que conformarme con que, al menos,habíamos aprendido algo importante.

Desgraciadamente, «aprender» es la excusamás vieja que existe para el fracaso en laejecución. Es a lo que recurren los directivoscuando no consiguen alcanzar los resultados quehabían prometido. Los emprendedores, bajopresión para tener éxito, son extremadamentecreativos cuando llega el momento de demostrar loque han aprendido. Todos podemos explicar unabuena historia cuando nuestro trabajo, carrera oreputación dependen de ello.

Sin embargo, aprender es un triste consuelopara los trabajadores que siguen al emprendedorhacia lo desconocido. Es un triste consuelo paralos inversores que asignan capital, tiempo y

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energía en organizar los equipos emprendedores.Es un triste consuelo para las organizaciones,grandes y pequeñas, que dependen de lainnovación empresarial para sobrevivir. Nopuedes llevar el aprendizaje al banco; no puedesgastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tusclientes ni devolvérselo a tus socios. ¿Es unasorpresa que el conocimiento tenga tan malaprensa en los círculos emprendedores y denegocios?

No obstante, si el objetivo fundamental delespíritu emprendedor es implicarse en la creaciónde organizaciones bajo condiciones de extremaincertidumbre, su función más importante es elaprendizaje. Debemos saber qué elementos denuestra estrategia están funcionando para llevar acabo nuestra visión y cuáles son disparatados.Debemos saber qué es lo que los consumidoresquieren, no lo que ellos dicen que quieren o lo quenosotros creemos que deberían querer.

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Tenemos que descubrir si estamos en unasenda que nos llevará a construir un modelo denegocio sostenible. En el modelo del método LeanStartup, estamos rehabilitando el aprendizaje conun concepto al que yo llamo aprendizaje validado.El aprendizaje validado no es una racionalizaciónhecha a posteriori o una buena historia inventadapara esconder un fracaso. Es un método rigurosopara mostrar hacia dónde seguir cuando uno estámetido en la tierra de la extrema incertidumbre enla que crecen las startups. El aprendizajevalidado es el proceso para demostrarempíricamente que un equipo ha descubiertoinformación valiosa sobre las posibilidadespresentes y futuras del negocio. Es más concreto,riguroso y rápido que la previsión de mercado o laplanificación clásica. Es el principal antídoto parael problema letal de obtener un fracaso: laejecución con éxito de un plan que nos lleva aninguna parte.

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El aprendizaje validado en IMVU

Déjeme ilustrar esta idea con un ejemplo de micarrera. Mucha gente me ha oído explicar lahistoria de la creación de IMVU y de los muchoserrores que cometimos en el desarrollo de nuestroprimer producto. Ahora daré más detalles sobreuno de esos errores para ilustrar el concepto deaprendizaje validado.

Los que nos involucramos en la creación deIMVU aspirábamos a ser pensadores estratégicosserios. Todos habíamos participado en empresasque habían fracasado y no nos apetecía repetiraquella experiencia. Nuestras principalespreocupaciones en esa época giraban en torno alas siguientes preguntas: «¿Qué deberíamosproducir y para quién?», «¿En qué mercadospodríamos entrar y dominar?», «¿Cómo podríamos

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crear un valor duradero que no estuviera sujeto ala erosión por parte de la competencia?».[6]

ESTRATEGIA BRILLANTE

Decidimos entrar en el mercado de la mensajeríainstantánea. En 2004, este mercado teníacentenares de millones de consumidores activos anivel global. Sin embargo, la mayoría de clientesque estaban usando productos de mensajeríainstantánea no pagaba por ese uso. De hecho, lasgrandes empresas de comunicaciones y losportales de internet, como AOL, Microsoft yYahoo! operaban sus redes de mensajeríainstantánea como gancho para otros servicios, almismo tiempo que obtenían unos beneficiosmodestos a través de la publicidad.

La mensajería instantánea es un ejemplo demercado que conlleva fuertes efectos de red.

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Como la mayoría de las redes de comunicación, secree que la mensajería instantánea sigue la ley deMetcalfe: el valor de una red de comunicacioneses proporcional al cuadrado del número deusuarios del sistema. En otras palabras, cuantamás gente esté en la red, más valor tiene. Estotiene un sentido intuitivo: el valor de cada usuariodepende, en primer lugar, de con cuánta gente sepueda comunicar. Imagine un mundo en el queusted es el propietario del único teléfono; notendría valor. Sólo si otra gente también tieneteléfono, éste adquiere un valor.

En 2004, el mercado de la mensajeríainstantánea estaba copado por un puñado deempresas. Las tres redes principales controlabanmás del 80 % del total y estaban en proceso deconsolidación de sus ganancias de cuota demercado a expensas de varias empresas máspequeñas.[7] La sabiduría popular nos decía queera casi imposible introducir una nueva red de

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mensajería instantánea en el mercado sin gastaruna extraordinaria cantidad de dinero enmarketing.

La razón para esta creencia es simple. Debidoal poder de los efectos de red, los productos demensajería instantánea tienen elevados costesasociados al cambio de producto. Para pasar deuna red a otra, los consumidores deberíanconvencer a sus amigos y colegas de cambiarseellos también. El trabajo extra para losconsumidores crea una barrera de entrada en elmercado de la mensajería instantánea: con todoslos consumidores usando el producto de uncompetidor, no quedan consumidores a partir delos cuales preparar la conquista del mercado.

En IMVU nos decidimos por una estrategia decrear un producto que combinara el atractivo de lamensajería instantánea para las grandes masas conun alto ingreso por cliente a través de los juegos ymundos virtuales en tres dimensiones (3D).

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Debido a la práctica imposibilidad de llevar unanueva red de mensajería instantánea al mercado,nos decidimos por crear un producto demensajería instantánea complementario queoperase dentro de las redes existentes. Así, losconsumidores podrían adoptar los mundosvirtuales de IMVU y la tecnología decomunicación de los avatares sin tener quecambiar de proveedor de mensajería instantánea,sin tener que aprender a usar una nueva interfaz y,lo que es más importante, sin tener que llevarse asus amigos con ellos.

De hecho, pensamos que este último punto eraesencial. Para que el producto complementariofuera útil, los consumidores deberían usarlo consus amigos. Cada comunicación iría integrada conuna invitación para unirse a IMVU. Nuestroproducto sería inherentemente viral, se expandiríaa través de las redes de mensajería instantáneacomo una epidemia. Para alcanzar este

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crecimiento viral era importante que nuestroproducto complementario se apoyara en tantasredes de mensajería instantánea como fueraposible y funcionara en todo tipo de ordenadores.

A SEIS MESES DEL LANZAMIENTO

A partir de esta estrategia, mis socioscofundadores y yo empezamos un período deintenso trabajo. Como director de tecnología, eraresponsabilidad mía, entre otras cosas, crear elsoftware que tenía que servir de respaldo para lainteroperabilidad de la mensajería instantánea entodas las redes. Mis socios y yo trabajamosdurante meses, invirtiendo una locura de horas,luchando para conseguir dar a conocer nuestroprimer producto. Nos pusimos una dura fechalímite de seis meses, ciento ochenta días, paralanzar el producto y atraer a nuestros primeros

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clientes. Era un calendario agotador, perohabíamos decidido sacar el producto a tiempo.

El producto complementario era tan grande ycomplejo y tenía tantas partes que no estabanacabadas, que tuve que eliminar muchos detallespara tenerlo a tiempo. No me andaré con rodeos:la primera versión era terrible. Estuvimos unacantidad interminable de horas discutiendo quéerrores de programación arreglábamos y concuáles podíamos vivir, qué elementos eliminar ycuáles intentar meter. Fue una época maravillosa yterrible: teníamos mucha esperanza en lasposibilidades de éxito y mucho miedo de lasconsecuencias de embarcarnos en un mal producto.

Personalmente, estaba preocupado de que lamala calidad del producto pudiera manchar mireputación como ingeniero. La gente pensaría queno sé cómo crear un producto de calidad. Todostemíamos manchar la marca IMVU; al fin y alcabo, estábamos cobrando dinero a la gente por un

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producto que no funcionaba demasiado bien.Todos nos imaginábamos los titulares deperiódico condenándonos: «Unos empresariosineptos crean un producto espantoso».

A medida que se acercaba el día dellanzamiento, nuestros miedos aumentaron. Ennuestra situación, muchos equipos deemprendedores cederían al miedo y pospondríanla fecha de lanzamiento. A pesar de que sentí eseimpulso, estoy contento de que perseveráramos,puesto que los retrasos impiden que muchasstartups reciban el feedback que necesitan.Nuestros fracasos previos nos hacían temer otroresultado de lanzar un mal producto, e inclusopeor: crear algo que nadie quiere. Así que, con losdientes apretados y las disculpas a punto, dimos aconocer nuestro producto.

LANZAMIENTO

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Y entonces, ¡no pasó nada! Resultó que nuestrosmiedos eran infundados, porque nadie probónuestro producto. Al principio me sentí aliviado,porque al menos nadie había descubierto lo maloque era, pero pronto esto nos produjo una granfrustración. Después de las horas que habíamosinvertido en discutir sobre qué elementos incluir yqué errores arreglar, nuestra propuesta estaba tandesencaminada que los clientes ni siquiera loprobaban y, por lo tanto, no llegaban a descubrirlo malas que eran nuestras elecciones sobre eldiseño. Los consumidores no se descargabannuestro producto.

A lo largo de las siguientes semanas y meses,trabajamos en mejorar nuestro producto.Conseguimos un flujo constante de clientes através del registro online y el proceso dedescarga. Tratamos a cada cliente diario como unboletín de notas de la nueva marca que nos

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permitía saber qué tal lo estábamos haciendo.Finalmente descubrimos cómo cambiar elposicionamiento del producto para que losconsumidores, como mínimo, se lo descargasen.Constantemente estábamos haciendo mejoras en laversión esencial del producto, arreglando loserrores de programación e introduciendo nuevoscambios. Sin embargo, a pesar de nuestrosesfuerzos, sólo pudimos convencer a un númeropenosamente pequeño de gente para comprar elproducto.

Visto en retrospectiva, una buena decisión quetomamos fue establecer objetivos claros sobreingresos para esa primera época. En el primer mespretendíamos obtener unos ingresos totales de 300dólares y casi lo conseguimos. Pedimos (bien,rogamos) a muchos amigos y familiares quecompraran el producto. Cada mes se ibaincrementando nuestro objetivo de ingresos, alprincipio hasta 350 y después hasta 400 dólares. A

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medida que subía nuestro objetivo, las discusionesfueron en aumento. Pronto nos quedamos sinamigos ni familiares a quienes convencer; nuestrafrustración se incrementó. Estábamos mejorando elproducto día a día, pero el comportamiento de losconsumidores no cambió: todavía no queríanprobarlo.

Nuestro fracaso en los números nos empujó aacelerar los esfuerzos para llevar a los clientes anuestra oficina con el objetivo de realizarentrevistas personales y pruebas de facilidad deuso. Los objetivos cuantitativos nos dieron lamotivación necesaria para hacer indagacionescualitativas y nos mostraron qué preguntasdebíamos formular. Es una pauta que veremos a lolargo de este libro.

Desearía poder decir que yo fui uno de los quese dio cuenta de nuestro error y sugirió lasolución, pero no es verdad: yo fui el último enadmitir nuestro problema. En resumen, todo

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nuestro análisis estratégico del mercado eraerróneo. Nos dimos cuenta de ello empíricamente,a través de la experimentación, más que a travésde grupos focales o investigación de mercado. Losconsumidores no nos podían decir qué querían; lamayoría, al fin y al cabo, jamás había oído hablarde avatares en 3D. En cambio, podían darnos larespuesta a través de sus acciones o inacciones amedida que intentábamos mejorar el producto.

HABLANDO CON LOS CLIENTES

Desesperados, decidimos hablar con algunosclientes potenciales. Los llevamos a nuestraoficina y les dijimos: «Pruebe este nuevoproducto, se llama IMVU». Si era un adolescente,un usuario de mensajería instantánea o un usuariode las nuevas tecnologías, él o ella se sentíaatraído por nuestra propuesta. En cambio, si era

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una persona tecnológicamente conservadora larespuesta era: «Bien, ¿qué quiere que haga?». Nollegábamos a ninguna parte con el grupo de genteconservadora; pensaban que IMVU era demasiadoraro.

Imagínese a una chica de diecisiete añossentada con nosotros mirando este producto.Escoge su avatar y dice: «Esto es realmentedivertido». Modifica su avatar, decidiendo quéaspecto va a tener. Entonces le decimos: «Muybien, es el momento de bajarse el producto demensajería instantánea complementario», y ellaresponde: «¿Qué es eso?».

«Bien, es lo que opera con el usuario demensajería instantánea.» Nos mira y piensa:«Jamás he oído hablar de eso, mis amigos jamáshan oído hablar de eso, ¿por qué queréis que hagaeso?». Requería mucha explicación; un productode mensajería instantánea complementario no erauna categoría de producto que existiera en su

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mente.Pero como estaba con nosotros en la sala, le

podíamos explicar cómo hacerlo. Ella se lodescarga y entonces le decimos: «Bien, invita aalguno de tus amigos a chatear». Ella dice: «¡Nihablar!». Le preguntamos: «¿Por qué no?». Ellanos contesta: «Todavía no sé si esta cosa mola.¿Queréis que me arriesgue a invitar a uno de misamigos? ¿Qué van a pensar de mí? Si es un ascovan a pensar que soy un asco, ¿entendido?». Y leexplicamos: «No, no, va a ser mucho másdivertido una vez introduzcas a otra persona; es unproducto social». Ella nos mira, con cara desuspicacia; esto significa que no hay trato. Porsupuesto, la primera vez que me encontré con estareacción dije: «Está bien, es sólo esta persona,mándala a casa y tráeme a otro». El segundoconsumidor llega y dice lo mismo. Y el tercerconsumidor llega y ocurre lo mismo. Empiezas aver pautas y no importa lo testarudo que seas, hay

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algo que no funciona.Los clientes seguían diciendo: «Lo quiero usar

yo solo. Lo quiero probar para ver si mola antesde invitar a un amigo». Nuestro equipo proveníade la industria del videojuego, así queentendíamos lo que eso significaba: modo un solojugador. Así que creamos una versión para un solojugador. Llevaríamos a nuevos clientes a nuestraoficina. Les personalizaríamos el avatar y lesdescargaríamos el producto igual que hacíamosantes. Entonces lo pondríamos en modo un solojugador y les diríamos: «Juega con tu avatar yponlo elegante; comprueba todos los movimientosque puede hacer». Seguido de: «Bien, lo hasprobado tú; ahora puedes invitar a tus amigos».Podías imaginarte lo que vendría a continuación.Te dirían: «¡Ni hablar! ¡Esto no mola!». Y lesdiríamos: «Bien, ¡te dijimos que esto no iba amolar! ¿Qué sentido tiene jugar solo con unproducto social?». Bien, pensábamos que

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ganaríamos una medalla de oro por escuchar anuestros clientes. Pero a nuestros clientes todavíano les gustaba nuestro producto. Nos mirarían ynos dirían: «Oye, viejo, no lo entiendes. ¿Quésentido tiene invitar a mis amigos antes de saber siesto mola?». Seguía sin haber trato.

Todavía más deprimidos, introdujimos unelemento llamado ChatNow que permitía pulsar unbotón y ser emparejado aleatoriamente con otrapersona del mundo virtual. La única cosa encomún era que ambos pulsaban el botón en elmismo momento. De repente, en nuestro serviciode pruebas para clientes, la gente decía: «¡Esto esdivertido!».

Entonces les haríamos venir, les haríamos usarChatNow y quizá conocerían a alguien quepensaría que molaba. Entonces dirían: «Este tíoera estupendo; quiero añadirle a mi lista deamigos. ¿Dónde está mi lista de amigos?».Entonces le diríamos: «No, no quieres una lista de

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amigos nueva, quieres usar tu lista de amigos deAOL habitual». Recuerde, así pensábamos utilizarla interoperabilidad que nos llevaría a los efectosde red y al crecimiento viral. Entonces el clientenos mira y nos pregunta: «¿Qué quieres quehaga?». Y le diríamos: «Bien, dale a un extraño tunick[8] del Messenger para que pueda añadirte asu lista de amigos». Podías imaginarte sus ojosabriéndose como platos y diciendo: «¿Me estástomando el pelo? ¿Un extraño en mi lista deamigos del Messenger?». A lo que nosotrosresponderíamos: «Sí; en caso contrario tendríasque crear un nuevo usuario para tener una nuevalista de amigos». Entonces dirían: «¿Tienes ideade cuántos usuarios tengo?».

«No. ¿Uno o dos, tal vez?» Éste es el númerode usuarios que usamos los que estamos en laoficina. A lo que el adolescente diría: «¡Usoocho!». No teníamos ni idea de cuántos usuarioshabía en los sistemas de mensajería instantánea en

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todo el mundo.Teníamos la errónea idea preconcebida de que

es un problema aprender a usar un nuevo softwarey que es complicado mover a tus amigos a unanueva lista. Nuestros clientes nos mostraron queesta idea no tenía sentido. Queríamos dibujardiagramas en la pizarra que nos enseñaran por quénuestra estrategia era brillante, pero nuestrosclientes no entendían conceptos como los deefectos de red o costes de cambiar. Siintentáramos explicarles por qué debíancomportarse como habíamos predicho,simplemente negarían con la cabeza, perplejos.

Teníamos un modelo mental para explicarcómo usa la gente el software obsoleto y,finalmente, después de docenas de reuniones comoaquéllas, empezamos a caer en la cuenta de que elconcepto de mensajería instantáneacomplementaria estaba viciado desde elprincipio.[9]

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Nuestros clientes no querían un producto demensajería instantánea complementario; queríanuna red independiente. No consideraban que tenerque aprender cómo usar un nuevo programa demensajería instantánea fuera una barrera; alcontrario, nuestros primeros usuarios emplearondiferentes programas de mensajería instantánea almismo tiempo. A nuestros clientes no lesintimidaba la idea de tener que llevarse a susamigos a una nueva red; resultó que les divertíaese reto. Incluso más sorprendente, nuestraasunción de que los clientes querrían usarinicialmente el sistema de mensajería basado enavatares con sus amigos también era errónea.Querían hacer nuevos amigos, una actividad parala que los avatares en 3D eran especialmenteútiles. Poco a poco, los consumidoresdespedazaron nuestra aparentemente brillanteestrategia inicial.

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TIRANDO MI IDEA A LA BASURA

Quizá usted pueda simpatizar con nuestra situacióny perdonarme el ser tan obstinado. Al fin y alcabo, tenía que tirar a la basura el trabajo quehabía estado haciendo durante los mesesanteriores. Había trabajado como un loco en elsoftware necesario para hacer que nuestroprograma de mensajería instantánea pudieraoperar con otras redes, que era el centro denuestra estrategia inicial. Cuando llegó elmomento de pivotar y abandonar esa estrategiainicial, casi todo mi trabajo, miles de líneas decódigo, quedó desbaratado.

Me sentí defraudado. Era un devoto de losmétodos de desarrollo de software más recientes(conocidos colectivamente como desarrollo ágil),que prometían contribuir a evitar el despilfarro derecursos en el desarrollo de producto. A pesar de

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eso, había cometido el mayor despilfarro de todos:había creado un producto que los consumidores senegaban a usar. Esto fue realmente deprimente.

Viendo que mi trabajo había resultado undesperdicio de tiempo y energía, me pregunté:«¿La empresa estaría exactamente igual que si mehubiera pasado los últimos seis meses en la playabebiendo algún cóctel de esos con sombrillita enel vaso? ¿Ha sido necesario? ¿Habría sido mejorsi me hubiera quedado de brazos cruzados?».

Tal como mencionaba al principio de estecapítulo, siempre hay algún refugio para la genteque intenta justificar su propio fracaso. Meconsolé diciéndome que si no hubiera creado esteprimer producto, incluyendo los errores, jamáshabríamos descubierto toda esta importanteinformación sobre los consumidores. Jamáshubiéramos sabido que nuestra estrategia eraerrónea. Hay algo de verdad en esa excusa: lo queaprendimos durante esos primeros meses críticos

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puso a IMVU en una senda que nos llevaría anuestro gran éxito final.

Durante un tiempo, este aprendizaje «deconsolación» me hizo sentirme mejor, pero mialivio duró poco. Había una pregunta que memolestaba: si el objetivo de estos meses eradescubrir esa información sobre los consumidores,¿por qué tardamos tanto tiempo? ¿Qué cantidad denuestro esfuerzo contribuyó a las leccionesesenciales que necesitábamos aprender?¿Podríamos haber aprendido estas lecciones antessi no nos hubiéramos centrado en mejorar elproducto añadiendo elementos y solucionandoerrores?

Valor vs. despilfarro

En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzosestaban creando valor y cuáles eran un

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despilfarro? Esta pregunta es el centro de larevolución del Lean manufacturing; es la primerapregunta que cualquier industria L e a n haaprendido a formularse. Aprender cómoidentificar el despilfarro y eliminarlosistemáticamente ha permitido a las empresasLean como Toyota dominar industrias enteras. Enel mundo del software, las metodologías dedesarrollo ágil que yo había aplicado hasta esemomento tenían sus orígenes en la ideología Lean.También estaban diseñados para eliminar eldespilfarro.

Aun así, esos métodos habían provocado quela mayoría de los esfuerzos de mi equipo fueraninútiles. ¿Por qué?

La respuesta se me ocurrió a lo largo de losaños siguientes. El pensamiento Lean define elvalor como algo que proporciona un beneficio alconsumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro.En una empresa industrial, a los consumidores no

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les importa cómo se ensambla el producto, sólo sifunciona. Pero en una startup, no se sabe quiénserá el consumidor y qué es lo que el consumidorencontrará valioso; esa gran incertidumbre es unaparte esencial de la definición de startup. Me dicuenta de que, como startup, necesitábamos unanueva definición del valor. El progreso real quehabíamos hecho en IMVU era que durante esosmeses habíamos descubierto qué crea valor paralos consumidores.

Cualquier cosa que hubiéramos hecho duranteesos meses que no hubiera contribuido a nuestroaprendizaje era una forma de despilfarro. ¿Habríasido posible aprender lo mismo con menosesfuerzo? Claramente la respuesta es sí.

Por un lado, piense en todo el debate y lapriorización de esfuerzos para decidircaracterísticas del producto que los consumidoresnunca descubrirían. Si hubiéramos lanzado elproducto antes, nos habríamos ahorrado ese

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despilfarro. También tenga en cuenta todo eldespilfarro causado por nuestras erróneasasunciones estratégicas. Creé interoperabilidadpara más de una docena de usuarios y redes demensajería instantánea. ¿Era necesario para probarnuestras asunciones? ¿Podíamos haber recibido elmismo feedback de nuestros clientes con la mitadde esas redes? ¿Sólo con tres? ¿Sólo con una?Partiendo de que los consumidores de todas lasredes de mensajería instantánea encontraron quenuestro producto no era atractivo, el nivel deaprendizaje habría sido el mismo, pero el esfuerzohabría sido radicalmente menor.

Aquí está la idea que me mantenía en veladurante la noche: ¿teníamos que haber dadosoporte a alguna red? ¿Es posible que hubiéramosdescubierto lo equivocadas que eran nuestrasasunciones sin crear nada? Por ejemplo, ¿quéhabría pasado si hubiéramos ofrecido a losclientes la oportunidad de descargarse nuestro

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producto a partir de una propuesta, sin crear nada?Recuerde, casi ninguno de nuestros clientes queríausar nuestro producto original, así que nohabríamos tenido que disculparnos cuando no leshubiéramos podido enseñar nada. (Dese cuenta deque esto es diferente a preguntar a los clientes quéquieren. La mayoría de ellos no sabenanticipadamente qué quieren.) Podríamos haberllevado a cabo el experimento ofreciendo a losconsumidores la oportunidad de probar algo ymidiendo entonces su comportamiento.

Este tipo de experimentos mentales memolestaban porque socavaban la descripción demi trabajo. Como jefe de desarrollo de producto,pensaba que debía asegurar la entrega a tiempo yla alta calidad de los productos. Pero ¿qué pasabasi la mayoría de las características del productoeran una pérdida de tiempo, qué debería hacerentonces? ¿Cómo podía evitar este despilfarro?

He llegado a la conclusión de que el

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aprendizaje es la unidad esencial para medir elprogreso de una startup. Aquel esfuerzo que no esnecesario para saber qué quieren losconsumidores puede eliminarse. Yo llamo a esoaprendizaje validado porque siempre se puededemostrar a través de mejoras en los principalesindicadores de la startup. Como hemos visto, esfácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren losconsumidores. También es fácil aprender cosastotalmente irrelevantes. Por lo tanto, elaprendizaje validado se respalda en datosempíricos que se obtienen de consumidores reales.

¿Dónde encontramos validación?

Puedo dar fe de que cualquiera que fracase conuna startup puede reivindicar que él o ella haaprendido mucho de la experiencia. Puedenexplicar una historia convincente. De hecho, en la

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historia de IMVU que les he contado, quizá haechado algo en falta. A pesar de mi reivindicaciónde que aprendimos mucho en esos primeros meses,lecciones que nos llevaron a nuestro éxito final, nole he dado muestras que respalden esta afirmación.En retrospectiva, es fácil hacer este tipo deafirmaciones y que suenen creíbles (y ustedencontrará algunas muestras más adelante), peroimagínenos durante los primeros meses de IMVUintentando convencer a los inversores, empleados,familiares y a la mayoría de nosotros de que nohabíamos derrochado nuestro tiempo y recursos.¿Qué prueba teníamos?

En realidad, nuestras historias sobre fracasoseran entretenidas y teníamos teorías fascinantessobre qué habíamos hecho mal y quénecesitábamos para crear un producto con máséxito. Sin embargo, no obteníamos pruebas hastaque no llevábamos estas teorías a la práctica yconstruíamos las nuevas versiones del producto

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que obtenían mejores resultados con los clientesactuales.

Durante los meses siguientes empezó laverdadera historia de IMVU, no con nuestrasasunciones y estrategias brillantes y con ideasastutas en la pizarra, sino con trabajo duro paradescubrir qué era lo que realmente querían losconsumidores y ajustando nuestro producto yestrategia para satisfacer esos deseos. Adoptamosla visión de que nuestro trabajo era encontrar unasíntesis entre nuestra visión y lo que nuestrosclientes aceptarían; no se trataba de capitular antelo que los consumidores creían que querían, ni dedecir a los consumidores lo que deberían querer.

Cuando empezamos a entender a nuestrosconsumidores fuimos capaces de mejorar nuestrosproductos. A medida que lo hacíamos, losindicadores de nuestro negocio cambiaron. Enesos primeros momentos, a pesar de nuestrosesfuerzos por mejorar el producto, nuestros

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indicadores eran siempre los mismos. Tratábamosa los clientes diarios como un nuevo boletín denotas. Debíamos fijarnos en el porcentaje denuevos consumidores que respondían frente alproducto, es decir, que se lo descargaban y locompraban. Cada día, solía comprar el producto elmismo número de clientes, y ese número estabamuy cerca de cero a pesar de las mejoras.

Sin embargo, cuando pivotamos a partir de laestrategia inicial, todo empezó a cambiar. Con unaestrategia mejor, nuestros esfuerzos de desarrollode producto fueron mágicamente más productivos,no porque estuviéramos trabajando más duro sinoporque lo hacíamos de una forma más inteligente,a partir de las necesidades reales de nuestrosclientes. Los cambios positivos en los indicadoresse convirtieron en la validación cuantitativa deque nuestro aprendizaje era real. Esto era muyimportante, ya que podíamos mostrar a nuestrosaccionistas, empleados, inversores y a nosotros

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mismos, que estábamos haciendo un progresogenuino, no nos estábamos defraudando. Tambiénes la forma correcta de ver la productividad enuna startup: no en términos de cuántas novedadesestamos creando sino en términos de cuántoconocimiento validado estamos obteniendo connuestros esfuerzos.[10]

Por ejemplo, en uno de los primerosexperimentos cambiamos totalmente nuestra páginaweb, la página de inicio y la forma de registrarsepara usar el producto, reemplazando las palabras«chat avatar» por «mensajes instantáneos 3D».Los nuevos consumidores se asignabanautomáticamente entre estas dos versiones del sitioweb; la mitad veía una y la otra mitad, la otra.Éramos capaces de medir la diferencia en elcomportamiento entre los dos grupos. No sólo eramás probable que la gente del grupo experimentalse registrase para usar el producto, sino que eramás probable que se convirtieran en clientes de

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pago de largo plazo.También tuvimos muchos experimentos

fallidos. Durante un período en que creíamos quelos clientes no usaban el producto porque noentendían sus ventajas llegamos a pagar a agentesdel servicio de atención al cliente para actuarcomo guías virtuales para los nuevosconsumidores.

Incluso después de desechar la estrategia delproducto de mensajería instantáneocomplementario, tardamos meses en entender porqué no había funcionado. Después de nuestropivote y de muchos experimentos fallidos, locomprendimos: los consumidores querían usarIMVU para hacer nuevos amigos online.Intuitivamente, nuestros consumidoresaprovecharon algo de lo que nosotros tardamos endarnos cuenta. Todos los productos socialesonline se centraban en la identidad de la vida realde los consumidores. La tecnología de los avatares

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de IMVU, sin embargo, era especialmenteapropiada para ayudar a la gente a conocerseonline sin comprometer su seguridad o abrirse alrobo de identidad. Cuando formulamos estahipótesis, nuestros experimentos obtuvieronmejores resultados. Siempre que cambiábamos elproducto para hacer más fácil el encontrar ymantener nuevas amistades, nos dábamos cuentade que los clientes se sentían más atraídos por él.Ésta es la verdadera productividad de la startup:saber sistemáticamente qué es lo que hay quecrear.

Éstos son sólo algunos de los centenares deexperimentos que llevamos a cabo semana trassemana a medida que descubríamos quéconsumidores usarían el producto y cómo. Cadapedazo de conocimiento que reuníamos nossugería nuevos experimentos para llevar a cabo,algo que acercaba los indicadores a nuestroobjetivo.

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La audacia del cero

A pesar del éxito inicial de IMVU, nuestras cifrastodavía eran bastante bajas. Desgraciadamente, acausa de la forma tradicional en que se evalúanlos negocios, es una situación peligrosa. La ironíaes que a menudo es más fácil recaudar dinero oadquirir recursos cuando tienes cero beneficios,cero clientes y cero consolidación en el mercadoque cuando tienes cifras pequeñas. El cero invita ala imaginación, pero los números pequeños invitana preguntas sobre si las grandes cifras sematerializarán en algún momento. Todo el mundoconoce (o cree que conoce) historias sobreproductos que han alcanzado grandes éxitos de lanoche a la mañana. Como no se ha hecho públicainformación alguna ni se han recogido datos,todavía es posible imaginar éxitos repentinos en el

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futuro. Los números pequeños son como una jarrade agua fría para esta esperanza.

Este fenómeno crea un incentivo brutal:posponer la obtención de algún dato hasta que seestá seguro del éxito. Por supuesto, tal y comoveremos, este tipo de retrasos tienen el efectodesafortunado de reducir el feedback esencial eincrementar dramáticamente el riesgo de que lastartup cree algo que nadie quiere.

No obstante, sacar al mercado un producto ydesearle lo mejor tampoco es un buen plan, porqueese incentivo es real. Cuando lanzamos IMVUignorábamos este problema. Nuestros primerosinversores y asesores pensaron que era curiosoque hubiéramos planificado un ingreso de 300dólares al mes para los primeros meses. Trasvarios meses con un ingreso que rondaba los 500dólares al mes, algunos empezaron a perder la fe,igual que nuestros asesores, empleados e inclusonuestras esposas. De hecho, en algún punto,

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algunos inversores nos recomendaron queretirásemos el producto del mercado yvolviéramos al modo invisible. Afortunadamente,cuando pivotamos y experimentamos,incorporando lo que aprendíamos gracias anuestros esfuerzos de desarrollo de producto ymarketing, nuestras cifras empezaron a mejorar.

Pero ¡no demasiado! Por un lado, éramosafortunados de ver una pauta de crecimiento queempezaba a parecerse al famoso palo de hockey.Por el otro, el gráfico subió hasta unos cuantosmiles de dólares al mes. A pesar de serprometedores, estos gráficos iniciales no eransuficientes por sí solos para combatir la pérdidade fe causada por nuestro fracaso inicial, y nosfaltaba el lenguaje del aprendizaje validado paraproporcionar un concepto alternativo paracontinuar. Éramos bastante afortunados de quealgunos de nuestros primeros inversoresentendieran su importancia y desearan mirar más

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allá de nuestros tristes números para ver elprogreso real que estábamos haciendo. (Verá losmismos gráficos que ellos en el capítulo 7.)

Sin embargo, podemos mitigar el despilfarroque se produce como consecuencia de la audaciadel cero con el aprendizaje validado. Lo quedebíamos demostrar era que nuestros esfuerzos enel desarrollo de productos nos estaban llevando aun gran éxito sin caer en la tentación de recurrir alos «indicadores vanidosos» y al «teatro deléxito», es decir, el trabajo que hacemos para queparezca que tenemos éxito. Podíamos haberprobado trucos de marketing, comprar un anuncioen la Super Bowl o probar con unas relacionespúblicas exuberantes para sacar jugo a nuestrascifras. Esto habría dado a los inversores la ilusiónde consolidación en el mercado, pero sólo duranteun breve período de tiempo. Finalmente, losaspectos fundamentales de la empresa ganarían yel impacto de las relaciones públicas pasaría.

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Porque el despilfarro de recursos valiosos enteatro en lugar de en progreso nos habríaacarreado muchos problemas.

Sesenta millones de avatares después, IMVUtodavía sigue fuerte. Su herencia no es sólo ungran producto, un equipo fantástico y unosresultados financieros prometedores, sino toda unanueva forma de medir el progreso de las startups.

Lecciones a partir de IMVU

He tenido muchas oportunidades para explicar lahistoria de IMVU como un caso de negocio desdeque la Stanford’s Graduate School of Businessescribió un estudio oficial sobre los primeros añosde IMVU.[11] El caso forma parte del currículumsobre espíritu empresarial en muchas escuelas denegocios, incluyendo la Harvard Business School,donde trabajé haciendo la residencia. También he

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explicado estas historias en incontables grupos detrabajo, seminarios y conferencias.

Cada vez que explico la historia de IMVU, losestudiantes tienen una tentación irresistible decentrarse en la táctica que ilustra: lanzar un primerprototipo de baja calidad, cobrar a los clientesdesde el primer día y usar objetivos de ingresosbajos como forma de llevar a cabo la evaluación.Son técnicas útiles, pero no es la moraleja de lahistoria. Hay demasiadas excepciones. No todoslos tipos de consumidores aceptarán un prototipode baja calidad. Si los estudiantes son másescépticos, pueden discutir que las técnicas nopueden aplicarse a su industria o situación, quefuncionaron sólo porque IMVU es una empresa desoftware, un negocio de internet o una aplicacióncuya misión no es crucial.

Ninguno de estos mensajes es especialmenteútil. El método Lean Startup no es una colecciónde tácticas individuales. Son unos principios para

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abordar la cuestión del desarrollo de un nuevoproducto. La única manera de encontrar el sentidoa sus recomendaciones es entender los principiossubyacentes con los que trabaja. Como veremos enlos capítulos siguientes, el modelo del métodoLean Startup se ha aplicado a una ampliavariedad de negocios e industrias: industria,tecnología sostenible, restaurantes e inclusolavanderías. Las tácticas que aparecen en lahistoria de IMVU pueden o no tener sentido en unnegocio particular.

En cambio, el único camino que seguir esaprender a ver cada startup, en cualquier sector,como un gran experimento. La pregunta no es:«¿Puede crearse este producto?». En la economíamoderna, se puede crear casi cualquier productoque se pueda imaginar. Las preguntas máspertinentes son «¿Debería crearse este producto?»y «¿Podemos crear un modelo de negociosostenible partiendo de este conjunto de productos

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y servicios?». Para responder a estas preguntas,debemos encontrar un método para desglosar elplan de negocio en sus componentes y probar cadaparte empíricamente.

En otras palabras, necesitamos un métodocientífico. En el modelo del método Lean Startup,cada producto, característica, campaña demarketing, todo lo que hace la startup, se concibecomo un experimento diseñado para alcanzar elaprendizaje validado. Y este enfoque experimentalfunciona en todas las industrias y sectores, tal ycomo veremos en el capítulo 4.

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4Experimentar

Me he encontrado con muchas startups queintentan responder a las siguientes preguntas:«¿Qué opiniones de los consumidores deberíaescuchar, si es que debo escuchar alguna?»,«¿Cómo deberíamos priorizar los muchoselementos que podemos crear?», «¿Quécaracterísticas son esenciales para el éxito delproducto y cuáles son secundarias?», «¿Qué sepuede cambiar poco a poco y qué molesta más alos consumidores?», «¿Qué puede satisfacer alconsumidor de hoy a expensas del de mañana?»,«¿En qué deberíamos centrarnos ahora?».

Éstas son algunas preguntas que los equiposintentan responder si han seguido el plan de

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«simplemente lancemos el producto al mercadopara ver qué pasa». Yo lo llamo la escuela deespíritu empresarial del «simplemente hazlo», porel famoso eslogan de Nike de «Just do it».[12]Desgraciadamente, si el plan es ver qué pasa, elequipo tiene el éxito garantizado en ver qué pasa,pero no necesariamente obtendrá aprendizajevalidado. Es una de las lecciones más importantesdel método científico: si no puedes fracasar, nopuedes aprender.

De la alquimia a la ciencia

El sistema del método Lean Startup redefine losesfuerzos de una startup como experimentos queprueban sus estrategias para ver qué partes sonbrillantes y cuáles son descabelladas. Unexperimento de verdad sigue el método científico.Empieza con una hipótesis que hace predicciones

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sobre lo que supuestamente pasa. Entonces pruebaempíricamente estas predicciones. Del mismomodo que la experimentación científica se basa enla teoría, la experimentación de la startup se guíapor su visión. El objetivo de cada experimento del a startup es descubrir cómo crear un negociosostenible a partir de esa visión.

PIENSA GRANDE, EMPIEZA PEQUEÑO

Zappos es la mayor tienda de zapatos online delmundo, con unos ingresos por ventas brutos de másde mil millones de dólares. Es conocido por seruno de los negocios de e-comercio más exitososdel mundo, pero sus inicios no fueron tan buenos.

Su fundador, Nick Swinmurn, se sentíafrustrado porque no había ningún sitio online conuna gran selección de zapatos. Él se imaginaba unaexperiencia de venta al detalle nueva y mejor.

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Swinmurn podía haber esperado mucho tiempo,insistiendo en probar su visión completa:almacenes, socios de distribución y la promesa deventas significativas. Muchos de los primeros e-comercios pioneros hicieron exactamente eso,incluyendo los casos de infames fracasos deempresas puntocom, como Webvan y Pets.com.

En vez de eso, él empezó realizando unexperimento. Su hipótesis era que losconsumidores estaban a punto y querían comprarzapatos online. Para probarlo, empezó a pedir atiendas de zapatos locales si podía sacar fotos desus inventarios. A cambio del permiso para hacerlas fotos, él las colgaría online y volvería acomprar los zapatos al precio de la tienda si elconsumidor los compraba online.

Zappos empezó con un producto simple ydiminuto. Estaba diseñado para responder a lapregunta número uno: «¿Hay demanda suficientepara una experiencia superior en la compra de

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zapatos online?». Sin embargo, un experimento deuna startup bien diseñado como éste con el queZappos empezó, supera el mero hecho de probarun aspecto de un plan de negocios. En el procesode probar esta primera hipótesis, hay muchas otrasasunciones que también se prueban. Para venderzapatos, Zappos tenía que interactuar con losconsumidores, recibir pagos, gestionar lasdevoluciones y encargarse de la atención alcliente. Esto es totalmente distinto a lainvestigación de mercado. Si Zappos hubieraconfiado en la investigación de mercado existenteo hubiera realizado un estudio, habría podidoanalizar lo que los consumidores creen quequieren. Creando un producto, aunque simple, laempresa aprendió mucho más:

1. Obtuvo datos mucho más precisos sobre la

demanda de los consumidores, puesto queobservaba el comportamiento real de los

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clientes y no formulaba preguntashipotéticas.

2. Se puso en posición de interactuar conconsumidores reales y de aprender mássobre sus necesidades. Por ejemplo, elplan de negocios podría exigir descuentosen el precio, pero ¿cómo afecta laestrategia de descuentos a las percepcionesque tienen los consumidores sobre losproductos?

3. Le permitió sorprenderse cuando losconsumidores se comportaron de formainesperada, revelando información queZappos podría no haber preguntado. Porejemplo, ¿qué pasa si los clientesdevuelven los zapatos?

El experimento inicial de Zappos proporcionó

un resultado claro y cuantificable: un gruposuficientemente grande de consumidores compraba

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los zapatos o no lo hacía. Esto permitía a laempresa observar, interactuar con ellos ydescubrir más sobre consumidores reales y socios.Este aprendizaje cualitativo debe acompañarnecesariamente a las pruebas cuantitativas. Apesar de que los primeros esfuerzos eranclaramente a pequeña escala, esto no evitó que lagran visión de Zappos se convirtiera en realidad.De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por elgigante del e-comercio Amazon.com por 1.200millones de dólares.[13]

PARA CAMBIAR A LARGO PLAZO, EXPERIMENTAINMEDIATAMENTE

Caroline Barlerin dirige la división global deinnovación social de Hewlett-Packard (HP), unamultinacional con más de trescientos milempleados y más de cien mil millones de dólares

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en ventas anuales. Caroline, que se encarga de laresponsabilidad social de la empresa a nivelglobal, es una emprendedora social que trabajapara que más empleados de HP se beneficien de lapolítica de voluntariado de la empresa.

Las directrices corporativas animan a todossus empleados a que dediquen cuatro horas al mesde su jornada laboral al voluntariado en suscomunidades; el trabajo voluntario puede ser decualquier tipo: pintar vallas, construir casas orealizar algún trabajo parecido al que hacenhabitualmente pero de forma gratuita y fuera de laempresa. Fomentar este último tipo de trabajovoluntario es la prioridad de Caroline. Gracias asu talento y valores, la combinación de lascapacidades de los trabajadores de HP tiene unimpacto positivo monumental. Un diseñadorpodría contribuir a las actividades de voluntariadocon un nuevo diseño de una página web. Unequipo de ingenieros podría conectar una escuela

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para que tenga acceso a internet.El proyecto de Caroline acaba de empezar. La

mayoría de los empleados no sabe que existe estapolítica de voluntariado y sólo una fraccióndiminuta se beneficia de ella. La mayoría delvoluntariado ha sido de bajo impacto yrelacionado con los trabajos manuales, aunque losvoluntarios son expertos muy formados. La visiónde Barlerin es tomar a los centenares de miles deempleados de la empresa y convertirlos en unagran fuerza laboral para el bien social.

Este tipo de iniciativa corporativa seemprende diariamente en compañías de todo elmundo. Según la definición convencional o lo quese ve en las películas, no se parece a una startup.Aparentemente, parece encajar en el managementtradicional y la planificación. Sin embargo, esperoque la discusión del capítulo 2 haya despertado sususpicacia. Así deberíamos analizar este proyecto,usando el esquema del método Lean Startup.

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El proyecto de Caroline se enfrenta a unaincertidumbre extrema: en HP nunca ha habido unacampaña de voluntariado de semejante magnitud.¿Cuánta confianza debería tener partiendo de queconoce los motivos reales de la gente que no estárealizando actividades voluntarias? Y lo másimportante, ¿cuánto sabe sobre cómo cambiar elcomportamiento de centenares de miles depersonas en más de ciento setenta países? Elobjetivo de Barlerin es inspirar a sus colegas parahacer del mundo un lugar mejor. Visto así, su planparece estar lleno de asunciones no probadas y demucha visión.

Conforme a las prácticas tradicionales demanagement, Barlerin está invirtiendo tiempo enplanificar, obtener apoyo de diversosdepartamentos y de otros directivos y preparar elmapa de las iniciativas para los primerosdieciocho meses de su proyecto. También tiene unsólido esquema de evaluación con indicadores

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para analizar el impacto que debería tener suproyecto en la empresa durante los próximoscuatro años. Como muchos emprendedores, tieneun plan de negocio que traza sus intenciones. Apesar de todo este trabajo, ella, hasta el momento,está creando un triunfo que es una excepción y nosabe si su visión es factible a gran escala.

Una asunción es, por ejemplo, que los valoresde la empresa a largo plazo incluyen elcompromiso para mejorar la comunidad pero quelos problemas económicos recientes han tenidocomo resultado que la empresa haya enfocado suestrategia hacia la rentabilidad a corto plazo.Quizá los trabajadores que llevan más años en laempresa deseen reafirmar esos valoresdevolviendo algo a la comunidad, a través delvoluntariado. Una segunda asunción podría ser queencontraran más satisfactorio y sostenible usar lascapacidades que emplean en su trabajo habitual enuna actividad voluntaria, hecho que llevaría a un

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mayor impacto en favor de las organizaciones alas cuales donan su tiempo. Tras el plan deCaroline, hay muchas asunciones prácticas sobrelos deseos de los trabajadores de dar su tiempopara hacer de voluntarios, su nivel de compromisoy deseo y la mejor manera de hacerles llegar sumensaje.

El modelo del método Lean Startup ofrece unaforma de probar rigurosamente estas hipótesis,inmediata y minuciosamente. La planificaciónestratégica tarda meses en completarse; estosexperimentos podrían empezar inmediatamente.Con algo pequeño, Caroline podría evitar unenorme despilfarro sin comprometer su visióngeneral. Así sería si Caroline se decidiera a tratarsu proyecto como un experimento.

DESGLÓSALO

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El primer paso sería descomponer la gran visiónen las partes que la componen. Las dos asuncionesmás importantes que hacen los emprendedores sonlo que yo llamo la hipótesis del valor y lahipótesis del crecimiento.

La hipótesis del valor prueba si un producto oservicio proporciona valor a los clientes cuandolo usan. ¿Cuál es un buen indicador de que losempleados encuentran valioso donar parte de sutiempo? Podríamos hacer un sondeo para saber suopinión, pero esto no sería demasiado precisoporque la mayoría de la gente tiene dificultadespara valorar objetivamente sus sentimientos.

Los experimentos proporcionan una evaluaciónmás precisa. ¿Qué podríamos ver en directo quepudiera servirnos como una aproximación delvalor que obtienen los participantes con elvoluntariado? Podríamos crear oportunidades paraque un pequeño número de trabajadores llevaran acabo alguna actividad voluntaria y mirar la tasa de

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retención[14] de estos trabajadores. ¿Cuántosvuelven a apuntarse como voluntarios? Cuando untrabajador invierte su tiempo y dedicación a esteprograma voluntariamente, nos indica que loencuentra valioso.

Para la hipótesis del crecimiento, que pruebacómo los nuevos clientes descubren un producto oservicio, se puede hacer un análisis similar.Cuando ya se ha creado el programa y estáfuncionando, ¿cómo se expande entre lostrabajadores, desde los primeros participanteshasta la adopción masiva por parte de toda laempresa? Probablemente, este programa seexpandiría mediante un crecimiento viral. Si esasí, el indicador más importante que hay que medires el comportamiento: ¿los primeros participantesdifundirán activamente el programa a los otrosempleados?

En este caso, un experimento simpleconsistiría en tomar un número muy pequeño, una

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docena, de los empleados más antiguos y darles laexcepcional oportunidad de convertirse envoluntarios. Como la hipótesis de Caroline es quelos empleados estarían motivados por su deseo devivir la experiencia del compromiso histórico deHP con los servicios a la comunidad, elexperimento tendría como objetivo empleados quesintieran una mayor sensación de desconexiónentre su rutina diaria y los valores de la empresa.La cuestión no es encontrar al consumidor mediosino encontrar a los primeros usuarios: losconsumidores que sienten una mayor necesidad deusar el producto. Estos consumidores tienden aperdonar los errores y están dispuestos aproporcionar feedback.

A continuación, usando una técnica que yollamo el producto mínimo viable «conserje»(descrito en el capítulo 6), Caroline podríaasegurarse de que los primeros participantestuvieran una experiencia tan buena como fuera

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posible, completamente fiel a su percepción. Porel contrario, con un grupo focal, su objetivo seríamedir lo que, de hecho, ya hicieron susconsumidores. Por ejemplo, ¿cuántos de losprimeros voluntarios terminaron sus asignacionesde trabajos voluntarios? ¿Cuántos hicieron devoluntarios una segunda vez? ¿Cuántos quierenreclutar a un compañero para participar en lasiguiente actividad voluntaria?

Experimentos adicionales pueden ampliar esteprimer feedback y aprendizaje. Por ejemplo, si elmodelo de crecimiento requiere que undeterminado porcentaje de participantescompartan sus experiencias con compañeros yfomenten su participación, el grado en que esto seproduce se puede probar con una pequeña muestrade gente. Si diez personas terminan el primerexperimento, ¿cuántos esperamos que repitan laexperiencia? Si se les pide que recluten a uncolega, ¿cuántos esperamos que lo hagan?

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Recuerde que se supone que, como son losprimeros en participar, forman parte del tipo deconsumidor que esperamos que gane más con elprograma (los primeros usuarios).

En otras palabras, ¿qué pasa si los primerosque participan no quieren repetir la experiencia?Sería un resultado significativo muy negativo. Silas cifras de estos primeros experimentos no sonprometedoras, hay un problema con la estrategia.Esto no significa que sea el momento deabandonar; al contrario, quiere decir que debeobtener un feedback cualitativo sobre cómomejorar el programa. Aquí es donde este tipo deexperimentación tiene una ventaja sobre lainvestigación de mercado tradicional. No debemosencargar un informe ni encontrar a otra gente a laque entrevistar. Ya tenemos mucha gente con quienhablar, y sabemos cuál va a ser sucomportamiento: los participantes en elexperimento inicial.

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El experimento se podría llevar a cabo encuestión de semanas, menos de una décima partedel tiempo que se requiere para el proceso deplanificación estratégica tradicional. Además,también puede hacerse en paralelo con laplanificación estratégica mientras todavía se estáformulando el plan. Incluso cuando losexperimentos arrojan resultados negativos, estosfracasos pueden ser instructivos e influir en laestrategia. Por ejemplo, ¿qué pasa si noencontramos voluntarios que sientan que hay unconflicto de valores dentro de la organización, unade las asunciones importantes del plan denegocios? Entonces, felicidades: ha llegado elmomento de pivotar (concepto que se explora conmás detalle en el capítulo 8).[15]

Un experimento es un producto

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En el modelo del método Lean Startup, unexperimento es más que una simple investigaciónteórica; también es un primer producto. Si este ocualquier otro experimento tiene éxito, permite aldirectivo empezar con su campaña: conseguir a losprimeros usuarios, añadir trabajadores a cadanuevo experimento o iteración y, finalmente,empezar a crear el producto. Cuando el productoesté a punto para ser distribuido, ya habráconsumidores consolidados. Tendrá solucionadoslos problemas reales y ofrecerá una especificacióndetallada de por qué necesita crearse. A diferenciade la planificación estratégica tradicional o delproceso de investigación de mercado, estaespecificación estará enraizada en el feedback delo que está funcionando hoy, en lugar de lo que seanticipa que puede funcionar mañana.

Para ver esto en acción, considere un ejemplode Kodak. La historia de Kodak se asocia a lascámaras y a los carretes de fotos, pero hoy en día

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también opera un negocio online de una magnitudsustancial, llamado Kodak Gallery. Mark Cook esel vicepresidente de productos de la firma KodakGallery y trabaja para cambiar la cultura dedesarrollo de la empresa y para adoptar laexperimentación.

Mark explicaba: «Tradicionalmente, eldirector de productos decía: “Quiero esto”. Comorespuesta, el ingeniero decía: “Lo voy a crear”. Encambio, yo intento presionar a mi equipo para queprimero respondan a cuatro preguntas:

1. ¿Los consumidores reconocen que tienen el

problema que intentáis solucionar?2. Si hubiera una solución, ¿la comprarían?3. ¿Nos la comprarían a nosotros?4. ¿Podemos crear una solución para este

problema?»

La tendencia en el desarrollo de productos es

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saltar directamente a la cuarta pregunta y crear lasolución antes de confirmar que los consumidorestienen el problema. Por ejemplo, Kodak Galleryofrecía en su web tarjetas de boda con texto ydibujos dorados. Estos diseños eran popularesentre la gente que iba a casarse, así que losequipos rediseñaron las tarjetas para que tambiénpudieran usarse en otras ocasiones especiales,como por ejemplo las fiestas. La investigación demercado y el proceso de diseño indicaron que alos consumidores les gustarían las nuevas tarjetas,así que decidieron que estaba justificado hacer unesfuerzo para crearlas.

Días antes del lanzamiento, el equipo se diocuenta de que las tarjetas eran difíciles deentender a partir de la descripción de la web; lagente no podría ver lo bonitas que eran. Tambiéneran difíciles de producir. Cook se dio cuenta deque habían hecho el trabajo al revés. Explicaba:«Hasta que no podamos imaginarnos cómo vender

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y producir el producto, no tiene sentido gastaresfuerzos en él».

Aprendiendo de esta experiencia, Cook tomóun enfoque diferente cuando dirigió a su equipo enel desarrollo de un nuevo conjunto decaracterísticas de un producto que facilitabacompartir las fotos tomadas en un evento. Creíanque un «álbum de evento» online daría a la genteque había asistido a una boda, a una conferencia oa cualquier otro encuentro social, una manera decompartir las fotos con otros asistentes. Adiferencia de los demás servicios para compartirfo tos online, el álbum del evento de KodakGallery estaría sujeto a estrictos controles deprivacidad, asegurando que las fotos sólo secompartirían con gente que había asistido alevento.

Rompiendo con el pasado, Cook dirigió algrupo a través de un proceso para identificar losriesgos y las asunciones antes de producir nada, y

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entonces probar esas asunciones de formaexperimental.

Había dos hipótesis subyacentes al álbum deevento propuesto:

1. El equipo asumía, en primer lugar, que los

consumidores querrían crear álbumes.2. Asumían que los participantes de un evento

querrían cargar fotos en álbumes de eventocreados por amigos o colegas.

El equipo de Kodak Gallery creó un prototipo

de álbum de evento. Le faltaban muchoselementos, tantos que el equipo era reacio aenseñárselo a sus clientes. Sin embargo, incluso enese estadio inicial, permitir a los clientes usar elprototipo ayudó a refutar sus hipótesis. En primerlugar, crear el álbum no era tan fácil como elequipo había previsto; ninguno de los primerosusuarios fue capaz de crear uno. Además, los

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clientes se quejaron de que a la versión inicial delproducto le faltaban elementos esenciales.

Estos resultados negativos desmoralizaron alequipo. Los problemas de uso les frustraron, igualque las quejas de los clientes sobre los elementosque le faltaban al producto: muchos de elloscoincidían con los que habían previsto en el planinicial. Cook les explicó que, a pesar de que alproducto le faltaban elementos, el proyecto no eraun fracaso. El producto inicial, incluso conerrores, confirmó que los usuarios querían crearálbumes de eventos, y esto era una informaciónextremadamente valiosa. Las quejas de losconsumidores sobre los elementos que echaban enfalta sugerían al equipo el camino correcto. Ahoratenían evidencias de que estos elementos eranimportantes. ¿Qué pasaba con los elementos queaún no se habían introducido pero que los clientesno echaron en falta? Quizá estos elementos no erantan importantes como parecían inicialmente.

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A través de un lanzamiento de prueba, elequipo siguió aprendiendo e insistiendo. Cuandolos primeros usuarios se mostraron entusiasmadosy los números eran prometedores, el equipo hizoun descubrimiento crucial. A través de laherramienta de encuestas online KISSinsights, elequipo descubrió que muchos de los consumidoresquerían tener la posibilidad de modificar el ordende las fotos antes de invitar a otros a participar enel álbum. Como sabían que no estaban preparadospara el lanzamiento, Cook mantuvo a distancia aldirector general de la sucursal explicándole cómo,a través de la iteración y la experimentación, antesde empezar la campaña de marketing se podríanobtener resultados mucho mejores. En un mundodonde las fechas de inicio del marketing suelendecidirse con meses de antelación, esperar hastaque el equipo hubiese resuelto el problema era unaruptura con el pasado.

Este proceso representaba un cambio drástico

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para Kodak Gallery; los empleados estabanacostumbrados a que se midiera su progreso através de la realización de tareas. Como diceCook: «El éxito no es entregar algo; el éxito esaprender cómo solucionar los problemas delcliente».[16]

El servicio de lavandería del pueblo

En la India, a causa del elevado coste de laslavadoras, menos de un 7 % de la población tieneuna en su casa. La mayoría lava su ropa en casa amano o paga a un Dhobi[17] para que lo haga. LosDhobis llevan la ropa al río más cercano, la lavanen el agua del río, la golpean contra las rocas paraque quede limpia y la tienden para que se seque.El proceso dura entre dos y siete días. ¿Elresultado? La ropa se devuelve al cabo de unosdiez días y probablemente no demasiado limpia.

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Akshay Mehra había estado trabajando enProcter & Gamble Singapore durante ocho añoscuando percibió una oportunidad. Como directorde las marcas Tide y Pantene en la India y lospaíses de la ASEAN,[18] pensó que podría crearservicios de lavandería para todos aquellos queantes no se lo podían permitir. Cuando volvió a laIndia, Akshay se unió al Village LaundrySystem[19] (VLS), creado por Innosight Ventures.VLS empezó a realizar una serie de experimentospara probar las asunciones de su negocio.

Para su primer experimento, VLS montó unalavadora de uso doméstico en la parte de atrás deuna furgoneta aparcada en una esquina de una callede Bangalore. El experimento costó menos de8.000 dólares y tenía el simple objetivo de probarque la gente podía entregar su ropa sucia y pagarpara que se la lavaran. Los emprendedores nolavaban la ropa en la furgoneta, que servía máscomo reclamo de marketing, sino que se la

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llevaban a otro sitio para lavarla y se la devolvíana los clientes al final del día.

El equipo de VLS mantuvo el experimentodurante una semana, aparcando la furgoneta endiferentes esquinas y calles, profundizando paradescubrir todo lo que fuera posible sobre susclientes potenciales. Querían saber cómo podíananimar a la gente a que se acercara a la furgoneta.¿Importaba la velocidad a la que se lavaba laropa? ¿Les preocupaba la limpieza? ¿Qué pedía lagente cuando les entregaban su ropa sucia?Descubrieron que los consumidores queríanentregarles su ropa para que la lavasen. Sinembargo, estos consumidores desconfiaban de quela lavadora estuviese montada en una furgoneta,puesto que les preocupaba que cogieran su ropa yhuyeran. Para solucionar este problema, VLS creóuna especie de carro un poco más sofisticado quese parecía a un quiosco.

VLS también experimentó aparcando estos

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quioscos delante de la cadena local desupermercados. Otras pruebas ayudaron a VLS aentender en qué servicios estaba más interesada lagente y cuánto estaba dispuesta a pagar.Descubrieron que a menudo los clientes querían suropa planchada y estaban dispuestos a pagar eldoble para recibir su colada en cuatro horas envez de en veinticuatro.

Como consecuencia de estos primerosexperimentos, VLS creó un producto final que eraun quiosco móvil de 90 x 120 centímetros queincluía una lavadora de uso domésticoenergéticamente eficiente, una secadora y unacuerda extralarga para tender. El quiosco usabadetergentes occidentales y recibía agua fresca ylimpia suministrada por VLS.

Desde entonces, el Village Laundry System hacrecido sustancialmente, con catorce puestosoperativos en Bangalore, Mysore y Mumbay.Como me dijo el director ejecutivo, Akshay

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Mehra: «Hicimos un servicio de 116.000 kilos deropa en 2010 (vs. 30.600 kilos en 2009). Casi el60 % del negocio viene de clientes que repiten.Hemos atendido a más de diez mil clientes el añopasado en todos los puntos de venta».[20]

¿El método Lean Startup en el gobierno?

El 21 de julio de 2010, el presidente Obamaaprobó la Ley Dodd-Frank de reforma financiera yprotección de los consumidores. Una de susdisposiciones más importantes es crear una nuevaagencia federal, la Agencia de Protección Federaldel Consumidor (CFPB por sus siglas en inglés).Esta agencia tiene la función de proteger a losciudadanos norteamericanos de los préstamosabusivos de las empresas de servicios financieros,tales como las empresas de tarjetas de crédito, lasempresas especializadas en préstamos a

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estudiantes y las oficinas que conceden préstamosa devolver a fin de mes. El plan requería que estose cumpliera estableciendo un centro de llamadasdonde trabajadores preparados recibiríandirectamente las quejas del público.

La nueva agencia gubernamental, dejada a susuerte, probablemente habría contratado a un granequipo con un gran presupuesto para desarrollarun plan que sería caro y que requeriría muchotiempo. Sin embargo, la CFPB quería hacerlo deotra forma. A pesar de su presupuesto de 500millones y un origen de perfil alto, la CFPB esrealmente una startup.

El presidente Obama encargó a su director detecnología, Aneesh Chopra, que recogiera ideassobre cómo crear una nueva agencia startup, y asíes como me vi involucrado. En una de las visitasde Chopra a Silicon Valley, invitó a un número deemprendedores a hacer sugerencias sobre cómocultivar una mentalidad de startup en la nueva

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agencia. En concreto, pretendía impulsar latecnología y la innovación para que la agenciafuera más eficiente, rentable y rigurosa.

Mi sugerencia la tomé directamente de losprincipios de este capítulo: tratar la CFPB comoun experimento, identificar los elementos del planque son asunciones y no hechos y buscar formaspara probarlas. Usando estos elementos, se podríacrear un producto mínimo viable y tener laempresa montada y funcionando, a microescala,mucho antes de que se pusiera en marcha el planoficial.

La asunción subyacente número uno del actualplan es que, cuando los norteamericanos sepan quepueden llamar a la CFPB para que les ayuden conel fraude y los abusos financieros, habrá unvolumen significativo de ciudadanos que lo harán.Esto suena razonable, puesto que se basa en unainvestigación de mercado sobre el volumen defraude que afecta a los norteamericanos cada año.

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Sin embargo, a pesar de toda esta investigación,sigue siendo una asunción. Si el volumen real dellamadas difiere de forma significativa delprevisto en el plan, deberá ser revisado. ¿Quépasa si los norteamericanos sometidos a abusosfinancieros no se ven como víctimas y, por lotanto, no piden ayuda? ¿Qué pasa si tienen unanoción muy diferente sobre qué problemas sonimportantes? ¿Qué pasa si llaman a la agenciapidiendo ayuda respecto a problemas que estánfuera de su ámbito?

Si la agencia está creada y funcionando con unpresupuesto de 500 millones de dólares y elcorrespondiente gran volumen de personal, alterarel plan es caro y requiere mucho tiempo, pero ¿porqué esperar para obtener feedback? Para empezara experimentar inmediatamente, la agencia podríacrear una línea directa usando una de las nuevasplataformas de la generación low-cost y unaconfiguración rápida como Twilio. Con un trabajo

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de unas horas, podrían añadir mensajes de vozofreciendo a quienes llamen un menú deproblemas financieros donde escoger. En laprimera versión, los mensajes podrían tomarsedirectamente de la investigación existente. Enlugar de tener a un asistente social en línea, cadamensaje podría ofrecer información útil sobrecómo solucionar su problema.

En vez de publicitar esta línea directa en todoel país, la agencia podría realizar el experimentode una forma mucho más limitada: empezar conuna área geográfica pequeña, quizá unas manzanasde una ciudad, y en lugar de pagar la publicidad enradio y televisión para dar a conocer el servicio,usar una publicidad muy específica. Panfletos envallas publicitarias, anuncios en periódicos obanners en internet podrían ser un buen comienzo.Como el área objetivo es muy pequeña, podríanpermitirse pagar un recargo para crear un elevadonivel de conciencia en la zona objetivo. El coste

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total seguiría siendo bastante pequeño.Como solución global al problema de los

abusos financieros, este producto mínimo viableno es demasiado bueno en comparación con lo queuna agencia con 500 millones de dólares podríaconseguir. Pero también es barato. Este productopodría crearse en cuestión de días o semanas, y elexperimento entero probablemente requeriría unoscuantos miles de dólares.

Lo que descubriríamos con este experimentosería muy valioso. Partiendo de la selección deestas primeras personas que llamaran, la agenciapodría empezar a hacerse una idea de qué tipo deproblemas creen que tienen los norteamericanos,no sólo los que «deberían» tener. La agenciapodría empezar a probar los mensajes demarketing: ¿qué impulsa a la gente a llamar?Podría empezar a extrapolar tendencias a partirdel mundo real: ¿qué porcentaje de gente del áreaobjetivo llama? La extrapolación no sería

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perfecta, pero establecería un comportamientobase que sería más preciso que la investigación demercado.

Y lo más importante, este producto serviríacomo semilla para que pudiera germinar unservicio mucho más elaborado. Con este principio,la agencia podría entrar en un proceso de mejoracontinua, lento pero seguro, añadiendo más ymejores soluciones. Finalmente, emplearía aasistentes sociales para que atendieran lasllamadas, quizá al principio sólo para solucionarun tipo de problemas, dándoles más posibilidadesde éxito. Cuando el plan oficial estuviera a puntopara su implementación, este servicio inicialpodría servir como una guía para el mundo real.

La CFPB acaba de empezar, pero ya da signosde seguir un enfoque experimental. Por ejemplo,en lugar tener una extensión geográfica limitada,está segmentando sus primeros productos según suuso. Ha establecido un orden preliminar de

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productos financieros para prestar servicios a losclientes, con las tarjetas de crédito en primerlugar. A medida que se va desplegando suexperimento, puede controlar de cerca las demásquejas y el feedback que reciben de los clientes.Estos datos condicionarán el alcance, la extensióny la secuencia de los servicios que se prestarán enel futuro.

Tal como me dijo David Forestar, director detecnología de CFPB: «Nuestro objetivo es dar alos ciudadanos norteamericanos una forma fácilpara contarnos los problemas que detectan en elmercado de consumo financiero. Tenemos laoportunidad de controlar lo que el público nosexplica y reaccionar ante esa nueva información.Los mercados cambian constantemente y nuestrotrabajo consiste en cambiar con ellos».[21]

Los emprendedores y directivos descritos en este

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libro son inteligentes, competentes y estánextremadamente orientados a los resultados. Enmuchos casos, están creando una organización deuna forma consistente con las mejores prácticasdel pensamiento actual de management. Seenfrentan a los mismos retos tanto en el sectorpúblico como en el privado, independientementede la industria. Como hemos visto, incluso losdirectivos y ejecutivos experimentados de lasempresas mejor gestionadas del mundo luchan pordesarrollar y lanzar al mercado nuevos productosinnovadores.

El reto es superar el pensamientopredominante sobre management que basa su fe enlos planes bien elaborados. Recuerde, laplanificación es una herramienta que sólo funcionasi disponemos de una historia de funcionamientolarga y estable. Aun así, ¿alguno de nosotros creeque el mundo que gira a nuestro alrededor es másestable cada día? Cambiar esta mentalidad es

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difícil pero crucial para el éxito de la startup. Miesperanza es que este libro ayudará a losdirectivos y emprendedores a propiciar estecambio.

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Parte II

Dirigir

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Cómo la visión lleva a la dirección

En su interior, una startup es un catalizador quetransforma las ideas en productos. A medida quelos consumidores interaccionan con estosproductos, generan feedback y datos. El feedbackes tanto cualitativo (como, por ejemplo, si lesgusta o no) como cuantitativo (por ejemplo, cuántagente lo usa y lo encuentra valioso). Como hemosvisto en la parte I, los productos que crean lasstartups son experimentos; el aprendizaje sobrecómo crear un negocio sostenible es el resultadode dichos experimentos. Para las startups, lainformación es más importante que el dinero, lospremios o las menciones en la prensa, porquepuede condicionar y reestructurar el siguiente

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conjunto de ideas.Podemos ver este proceso de tres fases en el

esquema de la página siguiente.El circuito de feedback de información Crear-

Medir-Aprender es el centro del modelo delmé to d o Lean Startup. En la parte II, loexaminaremos con mayor detalle.

Mucha gente tiene una formación profesionalque enfatiza uno de los elementos de este circuitode feedback de información. Para los ingenieros,se trata de aprender cómo construir de la formamás eficiente posible. Algunos directivos sonexpertos en diseñar y estudiar estrategias sobre lapizarra. Muchos emprendedores centran su energíaen los elementos individuales: tener la mejor ideade producto o el producto inicial mejor diseñado,u obsesionarse sobre los datos y los indicadores.La verdad es que, por sí sola, ninguna de estasactividades es de primordial importancia. Por elcontrario, necesitamos centrar nuestras energías en

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minimizar el tiempo total a lo largo de estecircuito de feedback de información. Ésta es laesencia de dirigir una startup y es el tema de laparte II. Daremos una vuelta entera al circuito defeedback de información de Crear-Medir-Aprender y discutiremos cada uno de suscomponentes.

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El objetivo de la parte I era explorar la

importancia del aprendizaje como medida delprogreso de una startup. Como espero que seaevidente a estas alturas, centrando nuestrasenergías en el conocimiento validado podemosevitar gran parte del despilfarro que asedia lasstartups hoy en día. Como en el Leanmanufacturing, el aprendizaje sobre dónde ycuándo invertir energía tiene como resultado elahorro de tiempo y dinero.

Para aplicar el método científico a unastartup, necesitamos identificar las hipótesis quehay que probar. Yo llamo a los elementos de másriesgo del plan de una startup, aquellas partes delas que depende todo lo demás, asunciones deacto de fe. Las dos asunciones más importantesson la hipótesis del valor y la hipótesis delcrecimiento. Éstas dan lugar a los indicadores de

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ajuste que controlan el motor de crecimiento de lastartup. Cada iteración de una startup es unintento de revolucionar el motor para ver sifunciona. Cuando comprobamos que funciona, elproceso se repite, cambiando a velocidades cadavez más y más altas.

Una vez aclaradas estas asunciones de acto defe, el primer paso es entrar en la fase deconstrucción tan rápido como sea posible con unproducto mínimo viable (PMV). El PMV esaquella versión del producto que permite dar unavuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprendercon un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo dedesarrollo. Al PMV le faltan muchos elementosque pueden ser esenciales más adelante. Sinembargo, crear un PMV requiere un trabajo extra:debemos ser capaces de medir su impacto. Porejemplo, es inadecuado crear un prototipo quesólo se evalúa mediante controles internos decalidad realizados por ingenieros y diseñadores.

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Necesitamos ponerlo delante de consumidorespotenciales para evaluar sus reacciones. Tambiénpodemos necesitar venderles el prototipo, comoveremos en seguida.

Cuando entramos en la fase de Medir, el mayorreto será determinar si los esfuerzos de desarrollodel producto están produciendo un progreso real.Recuerde, si estamos creando algo que nadiequiere, no importa si lo hacemos a tiempo y dentrodel presupuesto. El método que yo recomiendo sellama contabilidad de la innovación, un enfoquecuantitativo que nos permite ver si nuestrosesfuerzos de ajuste del motor están dando frutos.También nos permite crear hitos de aprendizaje,una alternativa a los tradicionales hitos de negocioy producto. Los hitos de aprendizaje son útilespara los emprendedores como forma de calcularsu progreso de forma rigurosa y objetiva; tambiénson inestimables para los directivos e inversores aquienes los emprendedores deben rendir cuentas.

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Sin embargo, no todos los indicadores se creanigual. En el capítulo 7 explicaré el peligro de los«indicadores vanidosos» en contraste con lautilidad mecánica de los «indicadoresaccionables», que ayudan a analizar elcomportamiento del consumidor de manera que déapoyo a la contabilidad de la innovación.

Finalmente, y lo más importante, está el pivote.Cuando acabemos el circuito de Crear-Medir-Aprender, nos enfrentaremos a la coyuntura másdifícil que tiene que superar un emprendedor: sipivotar de la estrategia inicial o perseverar. Sihemos descubierto que una de nuestras hipótesis esfalsa, ha llegado el momento de hacer un grancambio hacia otra hipótesis estratégica.

El método Lean Startup crea empresaseficientes en el uso del capital porque permite alas startups reconocer pronto que es el momentode pivotar, consiguiendo un menor despilfarro detiempo y dinero. A pesar de que llamamos al

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circuito de feedback Crear-Medir-Aprenderporque las actividades tienen lugar en este orden,en realidad nuestra planificación trabaja en ordeninverso: nos imaginamos qué necesitamosaprender, usamos la contabilidad de la innovaciónpara descubrir qué debemos medir para saber siestamos obteniendo aprendizaje validado, yentonces averiguamos qué producto necesitamoscrear para llevar a cabo experimentos y obtenerestas medidas. Todas las técnicas de la parte IIestán diseñadas para minimizar el tiempo total delcircuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

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5Saltar

En 2004, tres estudiantes de segundo cursollegaron a Silicon Valley con su red socialuniversitaria recién creada. Se las arreglaban conun puñado de campus universitarios. No era ellíder del mercado de las redes sociales, nisiquiera la primera red social universitaria; otrasempresas habían lanzado antes sus productos y conmuchos más elementos. Con 150.000 usuariosregistrados, obtenían unos ingresos muy bajos,aunque aquel verano habían obtenido sus primeros500.000 dólares de financiación de capital riesgo.Menos de un año más tarde, habían obtenido 12,7millones adicionales.

Por supuesto, ya habrá adivinado que estos

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tres colegas son Mark Zuckerberg, DustinMoskovitz y Chris Hughes, de Facebook. Suhistoria es hoy en día mundialmente famosa.Muchos aspectos de esta historia son remarcables,pero yo querría centrarme en una: cómo Facebookconsiguió obtener tanto dinero cuando su uso realera tan limitado.[1]

Según todas las fuentes, lo que más impresionóa los inversores fueron dos de los hechos delcrecimiento inicial de Facebook. El primero era lacantidad de tiempo que los usuarios activos deFacebook pasaban en la web. Más de la mitad delos usuarios consultaba la página cada día.[2] Éstees un ejemplo de cómo una empresa puede validarsu hipótesis de que los consumidores encuentranvalioso el producto. El otro aspecto impresionantede los primeros años de Facebook es la tasa a lacual habían conseguido implantarse en susprimeros campus universitarios. La tasa decrecimiento era asombrosa: Facebook fue lanzado

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el 4 de febrero de 2004 y al final del mes casi trescuartas partes de los estudiantes de Harvard loestaban usando, sin que hubieran gastado ni undólar en marketing o publicidad. En otraspalabras, Facebook había validado su hipótesis decrecimiento. Estas dos hipótesis representan lasdos cuestiones de acto de fe más importantes a lasque se enfrenta cualquier nueva startup.[3]

En esa época oí a mucha gente criticando a losprimeros inversores de Facebook, afirmando queFacebook no tenía modelo de negocio y que sóloofrecería modestos ingresos con relación a lavaloración que ofrecían sus inversores. Veían enFacebook un regreso a los excesos de la era de laspuntocom, cuando las empresas con pocosingresos obtenían gran cantidad de capital parallevar a cabo una estrategia que se basaba enatraer usuarios y crecer rápidamente. Muchasstartups de la era puntocom planearon ganardinero vendiendo los usuarios que habían

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comprado previamente a otros anunciantes. Enrealidad, estas puntocom fracasadas eran pocomás que locuras que pagaban para obtener laatención de los consumidores y esperabanrevender esta atención a otros. Facebook eradiferente, porque empleaba un motor decrecimiento distinto. No pagaba nada para obtenerclientes, y su gran logro era que estabaacumulando una cantidad masiva de atencióndiaria por parte de los consumidores. Nunca huboduda alguna de que la atención sería valiosa paralos anunciantes; la única pregunta era cuántoestarían dispuestos a pagar.

Muchos emprendedores pretenden construir elsiguiente Facebook, aunque cuando intentanaplicar las lecciones de Facebook y de otrasstartups famosas, rápidamente se confunden. ¿Esuna lección de la experiencia de Facebook que lasstartups no deben cobrar a sus clientes durante lasprimeras etapas? ¿Es una lección que las startups

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jamás deben gastar dinero en marketing? Estaspreguntas no pueden responderse en abstracto; hayun número casi infinito de contraejemplos paracada técnica. De hecho, como vimos en la parte I,l a startup necesita realizar experimentos que leayuden a determinar qué técnicas funcionarán ensus circunstancias únicas. Para las startups, elpapel de la estrategia es contribuir a descubrir quépreguntas hacerse.

La estrategia se basa en asunciones

Cada plan de negocio empieza con un conjunto deasunciones. Traza una estrategia que asume estasasunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzarla visión de la empresa. Como no se hademostrado que las asunciones sean ciertas (sonasunciones, al fin y al cabo) y a menudo sonerróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de

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l a startup debería ser probarlas tan rápido comosea posible.

La estrategia de negocios tradicional destacapor ayudar a los directivos a identificarclaramente qué asunciones se hacen en cadanegocio particular. El primer reto para unemprendedor es crear una organización que lepermita probar estas asunciones de formasistemática. El segundo reto, como en todos loscontextos empresariales, es llevar a cabo unaprueba rigurosa sin perder de vista la visióngeneral de la empresa.

Muchas asunciones de los planes de negociotípicos no son excepcionales. Son hechosarraigados que se extraen de la experiencia pasadade la industria o de deducciones sencillas. En elcaso de Facebook, estaba claro que losanunciantes pagarían para obtener la atención delos consumidores. Escondidas entre estos detallesmundanos, encontramos un puñado de asunciones

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que requieren más coraje para sostenerlas concara seria: asumimos que los consumidores tienenun deseo significativo de usar un producto como elnuestro, o que los supermercados se llevaránnuestro producto. Actuar como si estas asuncionesfueran ciertas es el clásico superpoder de losemprendedores. Precisamente se llaman actos defe porque el éxito del resto de la empresa dependede ellos. Si son verdad, nos espera una granoportunidad. Si son falsas, la startup se arriesgaal fracaso total.

La mayoría de actos de fe toman la forma deargumentos por analogía. Por ejemplo, un plan denegocio que recuerdo argumentaba de la siguienteforma: «Al igual que el desarrollo de la cargaprogresiva de imágenes permitió que se difundieseel uso del World Wide Web en lugar de la redtelefónica, nuestra tecnología de reproducciónprogresiva también permitirá a nuestros productosfuncionar en ordenadores personales de gama

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baja». Probablemente no tiene ni idea de qué es lacarga progresiva de imágenes, y no importademasiado. Pero conoce el argumento (quizáincluso lo haya usado):

La tecnología previa X se usó para ganar el mercado Ygracias al atributo Z. Tenemos una nueva tecnología X2que nos permitirá ganar el mercado Y2 porque tambiéntenemos el atributo Z.

El problema de analogías como ésta es que

ocultan el acto de fe real. ¿Cuál es su objetivo?Hacer que los negocios parezcan menosarriesgados. Se utilizan para convencer ainversores, empleados o socios para firmar. Lamayoría de emprendedores se avergonzarían dever su acto de fe escrito de esta manera:

Mucha gente quería tener acceso al World Wide Web.Sabían lo que era y podían pagarlo, pero no podíanacceder porque el tiempo que tardaban en cargarse lasimágenes era demasiado. Cuando se introdujo la carga

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progresiva de imágenes, la gente pudo entrar en elWorld Wide Web y explicárselo a sus amigos. Así, lacompañía X ganó el mercado Y.

De manera similar, todavía hay un gran número declientes potenciales que quieren acceso a nuestroproducto ahora mismo. Saben que lo quieren, quepueden pagarlo, pero no pueden entrar porque lareproducción es demasiado lenta. Cuando debutemoscon nuestro producto de tecnología de reproducciónprogresiva, entonces comprarán en masa nuestrosoftware y se lo explicarán a sus amigos, y nosotrosganaremos el mercado Y2.

Hay varios puntos que tener en cuenta de esta

afirmación revisada. En primer lugar, esimportante identificar los hechos. ¿Es cierto que lacarga progresiva de imágenes fue la causa de laadopción del World Wide Web, o fue un factorentre tantos? Aún más importante, ¿es verdad quehabía un gran número de clientes potenciales quequería una solución inmediatamente? La analogíaanterior estaba diseñada para convencer a losaccionistas de que un primer paso razonable era

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crear la nueva tecnología de la startup y ver si losconsumidores la usaban. El argumentoreformulado deja claro que primero se necesitaalguna prueba empírica: asegurémonos de que hayconsumidores hambrientos ahí fuera que deseanadoptar nuestra nueva tecnología.

ANALOGÍAS Y ANTILOGÍAS

No hay nada intrínsecamente incorrecto en basar laestrategia en comparaciones con otras empresas eindustrias. De hecho, este enfoque puedecontribuir a descubrir asunciones que realmente noson actos de fe. Por ejemplo, el capitalista deriesgo Randy Komisar, cuyo libro, Mejorando elmodelo de negocio discute el concepto de acto defe con gran detalle, usa un esquema de «analogías»y «antilogías» para trazar la estrategia.

Él explica el concepto de la analogía-antilogía

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usando el ejemplo del iPod. «Si estáis buscandoanalogías, deberíais fijaros en el walkman —dice—. Resolvió una pregunta crucial que Steve Jobsjamás tuvo que hacerse: ¿la gente escucharámúsica en un lugar público usando auriculares?Creemos que hoy en día es una pregunta sinsentido, pero es fundamental. Cuando Sony se hizola misma pregunta, no tenían la respuesta. SteveJobs la tenía [la respuesta] en la [versión]análoga.» El walkman de Sony era la analogía.Entonces Jobs tuvo que enfrentarse al hecho deque, a pesar de que la gente quería descargarsemúsica, no querían pagar por ello. «Napster erauna antilogía. Esta antilogía le tenía que llevar aorientar su negocio de una forma determinada —dice Komisar—. A partir de estas analogías yantilogías se plantea una serie de preguntas únicasy sin responder. Éstos son los actos de fe que yo,como emprendedor, estoy asumiendo si sigoadelante con este negocio de riesgo. Son los que

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van a llevar al éxito o al fracaso mi negocio. En elcaso del iPod, uno de estos actos de fe era que lagente iba a pagar por la música. Por supuesto, esteacto de fe resultó ser correcto.»[4]

MÁS ALLÁ DEL «SITIO JUSTO EN EL MOMENTOADECUADO»

Hay un grupo de emprendedores famosos queganaron millones porque parecían estar en el sitiojusto en el momento adecuado. Sin embargo, porcada emprendedor con éxito que estaba en el sitiojusto en el momento adecuado, hay muchos quetambién estaban en ese sitio y en ese momento,pero fracasaron. A principios del siglo XX, juntocon Henry Ford, había casi quinientosemprendedores más. Imagínese ser unemprendedor en el sector del automóvil, bienformado en ingeniería moderna, al comienzo de

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una de las mayores oportunidades de mercado dela historia. Aun así, la mayoría no consiguió ganardinero.[5] Hemos visto el mismo fenómeno conFacebook, que al principio se enfrentó con lacompetencia de otras redes sociales basadas enuniversidades cuya ventaja inicial demostró serirrelevante.

Lo que diferencia una historia de éxito de unade fracaso es que los emprendedores con éxitotuvieron la previsión, la habilidad y lasherramientas necesarias para descubrir qué partesde sus planes estaban funcionando de formabrillante y cuáles estaban desencaminadas, yadaptaron su estrategia en función de esto.

VALOR Y CRECIMIENTO

Tal como hemos visto en la historia de Facebook,hay dos actos de fe que están por encima de los

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demás: la hipótesis de creación de valor y lahipótesis de crecimiento. El primer paso paraentender un producto o servicio es descubrir si escreador o destructor de valor. Uso el lenguajeeconómico al hablar de valor en lugar debeneficio, puesto que también son emprendedoresquienes inician empresas sociales sin ánimo delucro que entrañan riesgo, las startups del sectorpúblico y los agentes de cambio interno que nojuzgan su éxito solamente a través del beneficio.Es incluso más complicado; hay muchasorganizaciones que son muy rentables a cortoplazo pero que al final son destructoras de valor,como por ejemplo los organizadores de esquemasde Ponzi, o las empresas fraudulentas o malgestionadas (como Enron o Lehman Brothers).

Algo similar ocurre con el crecimiento. Igualque con el valor, es esencial que losemprendedores entiendan las causas que haydetrás del crecimiento de una startup. Hay muchos

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tipos de crecimiento que son destructores de valorque deberían evitarse. Un ejemplo sería unaempresa que crece continuamente a través de laobtención de capital de los inversores y que gastamucho en publicidad, pero que no desarrolla unproducto creador de valor.

Este tipo de negocios está llevando a cabo loque yo llamo el teatro del éxito, usando laapariencia de crecimiento para hacer que parezcaque tienen éxito. Uno de los objetivos de lacontabilidad de la innovación, que se discute conprofundidad en el capítulo 7, es contribuir adiferenciar estas falsas startups de los verdaderosinnovadores. La contabilidad tradicional juzga lasnuevas empresas con los mismos estándares queusa con las empresas consolidadas, pero estosindicadores no son predicciones fiables de lasperspectivas futuras de una startup. Piense enempresas como Amazon.com, que acumularongrandes pérdidas en su camino hasta alcanzar un

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gran éxito.Igual que su contraparte tradicional, la

contabilidad de la innovación requiere que unastartup tenga y mantenga un modelo financierocuantitativo que pueda usarse para evaluarrigurosamente el progreso. Sin embargo, en lasprimeras etapas de una startup, no hay suficientesdatos para hacer una conjetura sólida sobre cómodebe ser este modelo. Los primeros planesestratégicos de una startup probablemente sebasan en corazonadas o intuiciones, y esto es algobueno. Para traducir estos instintos en datos, losemprendedores deben, como en la famosa frase deSteve Blank, «salir del edificio» y empezar aaprender.

Genchi gembutsu

La importancia de basar las decisiones

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estratégicas en el conocimiento de primera manode los clientes es uno de los principios básicossubyacentes en el sistema de producción deToyota. En la empresa nipona, esto se conoce conel término japonés genchi gembutsu, una de lasexpresiones más importantes del vocabulario delLean manufacturing. En español, suele traducirsecomo la directiva de «ir al lugar del problema yverlo por nosotros mismos». Así las decisiones denegocio pueden basarse en un conocimiento deprimera mano. Jeffrey Liker, que ha documentadoampliamente el Toyota Way, lo explica así:

En mis entrevistas en Toyota, cuando preguntaba quédistingue el Toyota Way de los demás enfoques demanagement, la respuesta más habitual era genchigembutsu, tanto si estaba en el departamento deproducción, desarrollo de producto, ventas,distribución o relaciones públicas. No puedes estarseguro de que realmente entiendes cualquier parte delproblema del negocio a menos que vayas y lo veas deprimera mano. Es inaceptable dar nada por supuesto oconfiar en los informes de otros.[6]

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Para demostrarlo, echemos un vistazo al

desarrollo del modelo de minicaravana Sienna deToyota para el año 2004. En Toyota, al directorresponsable del diseño y desarrollo de un nuevomodelo se le llama ingeniero jefe. Es un directivomultifuncional que supervisa todo el proceso,desde la conceptualización hasta la producción. ElSienna de 2004 fue asignado a Yuji Yokoya, quetenía muy poca experiencia en Norteamérica, elprincipal mercado del Sienna. Para descubrircómo mejorar la minicaravana, propuso unaestrategia audaz: un viaje por carretera por loscincuenta Estados de Estados Unidos, las treceprovincias y territorios de Canadá y todo México.En total hizo más de 85.000 kilómetros. Enpueblos pequeños y en grandes ciudades, Yokoyaalquilaba el modelo actual de Sienna, paraconducir todavía más y hablar y observar a losconsumidores reales. A partir de estas

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observaciones de primera mano, Yokoya era capazde empezar a probar sus asunciones básicas sobrequé es lo que los consumidores norteamericanosesperaban de una minicaravana.

Es habitual pensar que vender a losconsumidores es más fácil que vender a lasempresas, puesto que los consumidores no tienenla complejidad que entrañan los múltiplesdepartamentos y la gran cantidad de gentediferente con diversos roles en el proceso decompra. Yokoya descubrió que eso no era verdaden el caso de sus consumidores: «Los padres y losabuelos son los propietarios de la minicaravana.Pero son los niños quienes la gobiernan. Son losniños quienes ocupan los dos tercios de la partetrasera del vehículo. Y los niños son los máscríticos, y los que más aprecian su entorno. Siaprendí algo en mis viajes, fue que el nuevoSienna necesitaría las súplicas de los niños».[7]Identificar estas asunciones contribuyó a dirigir el

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desarrollo del coche. Por ejemplo, Yokoya dedicóuna cantidad inusual del presupuesto de desarrollodel Sienna a elementos de confort del interior,cruciales para un viaje familiar por carretera (estetipo de viajes son mucho más habituales enEstados Unidos que en Japón).

Los resultados fueron impresionantes; la cuotade mercado del Sienna aumentó de formaespectacular. Las ventas del modelo de 2004fueron un 60 % mayores que las del modelo de2003. Por supuesto, un producto como el Sienna esel clásico ejemplo de innovación sostenible, deltipo en que Toyota, una de las empresasconsolidadas mejor gestionadas del mundo,sobresale. Los emprendedores se enfrentan a unconjunto de retos porque operan con mayorincertidumbre. Mientras que una empresa quetrabaja con la innovación sostenible sabe quiénesson y dónde están sus clientes para usar el genchigembutsu para descubrir qué es lo que quieren, el

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primer contacto de una startup con sus primerosclientes potenciales revela qué asunciones han deser probadas con más urgencia.

Salir del edificio

Los números nos cuentan una historia convincente,pero siempre recuerdo a los emprendedores quelos números también son personas. No importacuántos intermediarios haya entre una empresa ysus consumidores; al final, los consumidores sonindividuos que respiran, piensan y compran. Sucomportamiento es medible y alterable. Inclusocuando uno vende a grandes instituciones, como enel caso del modelo de negocio a negocio, ayudarecordar que estos negocios están hechos depersonas. Todos los modelos de ventas con éxitodependen de desglosar la visión monolítica de lasorganizaciones en la disparatada gente que las

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compone.Tal como Steve Blank ha estado enseñando a

los emprendedores durante años, los hechos quenecesitamos deducir sobre los consumidores,mercados, suministradores y canales sólo seproducen «fuera del edificio». Las startupsnecesitan un contacto extensivo con losconsumidores potenciales para entenderles y, porlo tanto, es necesario levantarse de la silla e ir aconocerles.

El primer paso de este proceso es confirmarque tus preguntas de acto de fe se basan en larealidad, que el consumidor tiene un problemasignificativo que vale la pena solucionar.[8]Cuando Scott Cook concibió Intuit en 1982 tenía lavisión, en esa época bastante radical, de que algúndía los consumidores usarían sus ordenadorespersonales para pagar facturas y realizar unseguimiento de sus gastos. Cuando Cook dejó sutrabajo como consultor para sumergirse en su

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actividad de emprendedor, no empezó conmontañas de investigaciones de mercado o conanálisis profundos sobre una pizarra. En lugar deesto, cogió dos guías de teléfonos: una de PaloAlto, California, donde vivía en esa época, y otrade Winnetka, Illinois.

Empezó a llamar a la gente aleatoriamente, lespreguntó si les podía hacer unas preguntas sobrecómo gestionaban sus finanzas. Estas primerasconversaciones estaban diseñadas para respondera su pregunta de acto de fe: ¿encuentra la gentefrustrante pagar sus facturas a mano? Resultó quela respuesta era que sí, y esta primera validaciónconfirmó a Cook que debía empezar a buscar unasolución.[9]

Estas primeras conversaciones no se centraronen las características que debería tener la posiblesolución; intentar esto habría sido estúpido. En esemomento, el consumidor medio no estabasuficientemente versado en los ordenadores

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personales como para dar una opinión sobre siquerría usarlos de una forma nueva. Esas primerasconversaciones eran con consumidoresmayoritarios, no con primeros usuarios. Aun así,las conversaciones arrojaron una ideafundamental: si Intuit podía encontrar una manerade solucionar este problema, habría un granpúblico mayoritario a partir del cual crear unnegocio significativo.

DISEÑO Y EL CONSUMIDOR ARQUETIPO

El objetivo de este primer contacto con losconsumidores no es obtener respuestas definitivas.En lugar de eso, lo que se pretende es aclarar a unnivel básico, burdo, si entendemos a nuestrocliente potencial y los problemas que tiene. Coneste entendimiento podemos crear un consumidorarquetipo, un breve documento que busque

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humanizar al consumidor objetivo propuesto. Estearquetipo es una guía esencial para el desarrollode producto y asegura que la priorización dedecisiones que todos los equipos de desarrollo deproducto tienen que hacer diariamente esté enconcordancia con el cliente al cual la empresaintenta atraer.

Hay muchas técnicas para construir unarquetipo de cliente preciso que se han idodesarrollando a lo largo de los años con lapráctica del diseño de comunidades. Los enfoquestradicionales como el diseño de interacción o elpensamiento de diseño son enormemente útiles.Siempre me ha parecido irónico que muchos deestos enfoques sean altamente experimentales eiterativos, usando técnicas como la creación deprototipos rápidos y la observación en directo delos consumidores para guiar el trabajo de losdiseñadores. A causa de cómo se venrecompensadas las agencias de diseño

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tradicionalmente, todo este trabajo culmina en unresultado monolítico para el cliente. De repente, elrápido aprendizaje y la experimentación sedetienen; se asume que los diseñadores ya hanaprendido todo lo que hay que saber. Para lasstartups, éste es un modelo que no puedefuncionar. No hay ninguna cantidad de diseño quepueda anticipar las muchas complejidades quepueden aparecer al dar vida a un producto en elmundo real.

De hecho, una nueva generación dediseñadores está desarrollando técnicascompletamente nuevas bajo el nombre de LeanUser Experience (Lean UX). Reconocen que elarquetipo de cliente es una hipótesis, no un hecho.El perfil del consumidor debería considerarseprovisional hasta que la estrategia demuestre porla vía del aprendizaje validado que se puedeatender de forma sostenible a esta tipología decliente.[10]

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Parálisis del análisis

Cuando los emprendedores llevan a caboinvestigaciones de mercado y hablan con losconsumidores hay dos peligros siempre presentes.Los seguidores de la escuela del «simplementehazlo» están impacientes por empezar y no quierenperder tiempo analizando su estrategia. Prefierenempezar a crear inmediatamente, a menudodespués de algunas conversaciones superficialescon los consumidores. Desgraciadamente, comolos consumidores no saben qué quieren realmente,para estos emprendedores es fácil engañarse a símismos diciéndose que están siguiendo el caminocorrecto.

Otros emprendedores pueden ser víctimas dela parálisis del análisis, refinando constantementesus planes, en este caso hablando con los

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consumidores, leyendo informes y desarrollandoestrategias teóricas que también son inútiles.Generalmente, el problema con la mayoría de losplanes de los emprendedores no es que no siganprincipios estratégicos sólidos, sino que loshechos en los que se basan son erróneos.Desgraciadamente, la mayoría de estos errores nose pueden detectar en una pizarra porque dependende sutiles interacciones entre los productos y losconsumidores.

Si demasiado análisis es peligroso peroninguno puede llevar al fracaso, ¿cómo saben losemprendedores cuándo dejar de analizar yempezar a crear? La respuesta es un conceptol l amado producto mínimo viable, tema delcapítulo 6.

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6Probar

Groupon es una de las empresas con uncrecimiento más rápido de toda la historia. Sunombre viene de «group coupons»,[11] unaingeniosa idea que ha engendrado toda unaindustria de imitadores comerciales sociales. Sinembargo, no empezó con éxito. Cuando Grouponlanzó su primera oferta, la friolera de veintepersonas compraron pizza con la oferta dos poruno en el restaurante que hay en la primera plantade las oficinas que la empresa tiene en Chicago, unhecho que no cambió el mundo.

De hecho, inicialmente no se suponía queGroupon fuera a tener nada que ver con elcomercio. El fundador, Andrew Mason, quería que

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su empresa se convirtiera en una «plataforma deactivismo colectivo» llamada El Punto. Suobjetivo era reunir a la gente para solucionarproblemas que no pudieran arreglar por su cuenta,como recaudar fondos para una causa o boicoteara un determinado minorista. Los resultadosiniciales de El Punto fueron decepcionantes. Sinembargo, a finales de 2008, los fundadoresdecidieron intentar algo nuevo. A pesar de quetodavía tenían grandes ambiciones, decidieroncontinuar con un producto simple. Crearon unproducto mínimo viable. ¿Suena como algo quehaga una empresa billonaria? Mason explica lahistoria.

Cogimos un blog de WordPress e hicimos lo posiblepara dar a conocer Groupon. Todos los días poníamosun post nuevo. Era un gueto total. Por ejemplo, en laprimera versión de Groupon vendíamos camisetas. Enla reseña decíamos: «Esta camiseta está en color rojo ytalla grande. Si quiere un color o una talla diferentes,mándenos un e-mail». No teníamos forma de añadir

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esto. Era todo improvisado.Fue suficiente para probar el concepto y demostrar

que había algo que realmente gustaba a la gente. Lageneración de cupones la hacíamos con FileMaker.[12]Podíamos ejecutar una secuencia de comandos quemandaría por e-mail los cupones en PDF a la gente.Llegamos al punto en que vendíamos 500 cupones desushi al día y mandábamos 500 PDF al mismo tiempo agente que tenían e-mail de Apple. Realmente, hastajulio del primer año todo era buscar desesperadamentela forma de agarrar el tigre por la cola. Estabaintentando avanzar y montar un producto de formarazonable.[13]

PDF hechos a mano, cupones para pizzas y un

simple blog fueron suficientes para lanzarGroupon hacia un éxito que superó todos losrécords; está a punto de convertirse en la empresaque más rápidamente ha obtenido los mil millonesen ventas. Además, está revolucionando la formaen que los negocios locales buscan nuevosconsumidores, ofreciendo tratos especiales aconsumidores de más de 375 ciudades alrededor

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del mundo.[14]

Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a losemprendedores a empezar con el proceso deaprendizaje lo más rápidamente posible.[15] Noes necesariamente el producto más pequeño que sepueda imaginar; es la forma más rápida de entraren el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo.

Al contrario que con el tradicional desarrollode productos —que normalmente requiere unperíodo de incubación y de reflexión largo y seesmera en alcanzar la perfección del producto—,el objetivo del PMV es empezar el proceso deaprendizaje, no acabarlo. A diferencia de unprototipo o una prueba de concepto, un PMV nosólo está diseñado para responder las cuestionestécnicas y de diseño. Su objetivo es probar lashipótesis fundamentales del negocio.

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Por qué no se busca que los primeros productossean perfectos

En IMVU, cuando estábamos recaudando fondosde inversores de capital riesgo, nos sentíamosavergonzados. Para empezar, nuestro productotodavía tenía muchos fallos y era de baja calidad.En segundo lugar, a pesar de que estábamosorgullosos de los resultados de nuestro negocio,tampoco es que fueran exactamenteimpresionantes. Las buenas noticias eran queestábamos en una curva con forma de palo dehockey. Las malas noticias eran que este palo sólollegaba hasta los 8.000 dólares de ingresosmensuales. Estas cifras eran tan bajas que losinversores solían preguntarnos: «¿En qué unidadesestán estos gráficos? ¿Están en miles?». Lesteníamos que responder: «No, señor, son

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unidades».No obstante, estos primeros resultados eran

extremadamente significativos para predecir lapauta futura de IMVU. Como se verá en el capítulo7, fuimos capaces de validar dos de nuestrasasunciones de acto de fe: IMVU estabasuministrando un valor real a los clientes yteníamos un motor de crecimiento. Las cifrasbrutas eran bajas porque estábamos vendiendo elproducto a clientes visionarios, los primerosusuarios. Antes de que los nuevos productos sepuedan vender con éxito en los mercados demasas, tienen que venderse a los primerosusuarios, un tipo especial de consumidor. Aceptan,y de hecho prefieren, una solución del 80 %; nohace falta una solución perfecta para captar suinterés.[16]

Los primeros usuarios de tecnología hicieroncola alrededor de la manzana para comprar eliPhone original de Apple incluso cuando a éste le

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faltaban elementos básicos como el copiar ypegar, la velocidad 3G de internet y el soportepara el e-mail corporativo. La herramienta debúsqueda original de Google podía responder apreguntas sobre temas especializados igual que laUniversidad de Stanford o el sistema operativo deLinux, pero tardó años en «organizar lainformación del mundo». Sin embargo, esto noimpidió a los primeros usuarios cantar susalabanzas.

Los primeros usuarios utilizan su imaginaciónpara rellenar lo que le falta al producto. Prefiereneste estado de la cuestión, puesto que lo que lespreocupa por encima de todo es ser los primerosen usar o adoptar un nuevo producto o una nuevatecnología. En productos de consumo, a menudo esla emoción de ser el primero en el edificio enhacer alarde de unas nuevas zapatillas debaloncesto, un reproductor de música o unteléfono. En los productos para empresas, suele

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tratarse de ganar ventaja competitiva asumiendo unriesgo con algo nuevo que los competidorestodavía no tienen. Los primeros usuarios sonsuspicaces ante algo que está demasiado pulido: siestá listo para que todo el mundo lo use, ¿quéventaja puede obtener alguien por ser de losprimeros en tenerlo? Como resultado, elementosadicionales o un producto mucho másperfeccionado de lo que los primeros usuariosdemandan es una forma de malgastar recursos ytiempo.

Ésta es una verdad dura de aceptar paramuchos emprendedores. Al fin y al cabo, la visiónque los emprendedores tienen en la cabeza es la deun producto de alta calidad y de uso generalizadoque cambie el mundo, no de uno usado por unpequeño grupo de gente que está deseandoprobarlo antes de que esté listo. Este productocapaz de cambiar el mundo está pulido, muylogrado y preparado para usarlo por primera vez.

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Gana premios en concursos comerciales y, lamayoría de ellos, se pueden enseñarorgullosamente a mamá y papá. Un producto confallos e incompleto parece inaceptable. ¿A cuántosde nosotros nos criaron para que diéramos lomejor de nosotros en nuestro trabajo? Tal comome explicó un directivo: «Sé que, para mí, el PMVparece un poco peligroso, en el buen sentido,porque siempre he sido un perfeccionista».

El producto mínimo viable varía en cuanto a sucomplejidad, desde pruebas de humoextremadamente simples (poco más que unanuncio) a primeros prototipos completos conproblemas y pocos elementos. Decidir el nivel decomplejidad del PMV es algo que no se puedehacer a partir de una fórmula. Requiere emitiralgún juicio. Afortunadamente, este juicio no esdifícil de desarrollar: la mayoría de losemprendedores y equipos de desarrollo deproducto sobrestiman la cantidad de elementos que

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requiere un PMV. Cuando se dude, hay quesimplificar.

Por ejemplo, considere un servicio que sevende con un mes de prueba gratis. Antes de que elconsumidor pueda usar el servicio, tiene queapuntarse para la prueba. Entonces, una asunciónobvia del modelo de negocio es que losconsumidores se apuntarán para la prueba gratiscuando tengan cierta cantidad de informaciónsobre el servicio. Una pregunta fundamental quehay que considerar es si los consumidores seapuntarán para la prueba gratis dado un ciertonúmero de elementos que ofrece el producto(hipótesis del valor).

En algún lugar del modelo de negocio,probablemente enterrado en alguna casilla de unahoja de cálculo, se especifica el «porcentaje deconsumidores que verán la oferta de prueba gratisy se apuntarán». Quizá en nuestras proyeccionesdigamos que este porcentaje debería ser del 10 %.

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Si lo piensa, es una pregunta de acto de fe.Debería estar escrito en letras gigantes, en negritay en color rojo, en algún sitio visible:ASUMIMOS QUE UN 10 % DE LOSCONSUMIDORES SE APUNTARÁN.

La mayoría de los emprendedores se planteanuna pregunta como ésta al crear el producto ydespués comprueban cómo reaccionan losconsumidores. Yo considero que esteplanteamiento se está haciendo al revés, puestoque puede provocar un gran despilfarro. En primerlugar, si se está creando algo que nadie quiere,todo el ejercicio sería un gasto de tiempo y dineroque se podría haber evitado. Si los consumidoresno se apuntan para hacer la prueba gratis, jamáspodrán probar las asombrosas características delproducto que les está esperando. Incluso si seapuntan, hay muchas oportunidades para eldespilfarro. Por ejemplo, ¿cuántos elementos sonnecesarios para atraer a los primeros usuarios?

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Cada elemento extra es una forma de despilfarro y,si se retrasa la prueba por estos elementos extras,se genera un enorme coste potencial en términosde aprendizaje y ciclo de tiempo. La lección delPMV es que cualquier trabajo adicional más alládel que se requiere para empezar a aprender es undespilfarro, independientemente de lo importanteque pareciera en ese momento.

Para demostrarlo, compartiré diversas técnicasde PMV de Lean Startups reales. En cada caso,verá cómo los emprendedores evitan la tentaciónde sobrecrear y sobreprometer.

El producto mínimo viable en vídeo

Drew Houson es el director ejecutivo de Dropbox,una empresa de Silicon Valley que desarrolla unaherramienta para compartir archivos de una formaextremadamente fácil de usar. Instale su

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aplicación, y en el escritorio de su ordenador leaparecerá una carpeta de Dropbox . Cualquiercosa que arrastre hasta esa carpetaautomáticamente se descarga en el servidor deDropbox e inmediatamente es replicada en todossus ordenadores y dispositivos.

El equipo fundador estaba formado poringenieros, puesto que el producto requería unaimportante habilidad técnica para ser creado.Requería, por ejemplo, la integración con unavariedad de plataformas de ordenadores ysistemas operativos: Windows, Macintosh,iPhone, Android, etc. Cada una de estasimplementaciones se produce a un nivel profundodel sistema y requiere know-how especializadopara que la experiencia del usuario seaexcepcional. De hecho, una de las mayoresventajas competitivas de Dropbox es que elproducto funciona de forma tan perfecta que lacompetencia se esfuerza por emularlo.

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Éste no es el tipo de gente en que uno piensacuando se imagina a un genio del marketing. Dehecho, ninguno había tenido antes un trabajorelacionado con el marketing. Les respaldabancapitalistas de riesgo importantes y se podríahaber esperado de ellos que aplicaran las ideasestándares de ingeniería en la construcción de sunegocio: constrúyalo y vendrán. Pero Dropboxhizo algo diferente.

Además de sus esfuerzos de desarrollo deproducto, los fundadores querían feedback de susclientes sobre qué es lo que realmente lespreocupaba. En particular, Dropbox necesitabaprobar su pregunta de acto de fe: si podemosproporcionar una experiencia superior a losconsumidores, ¿la gente le dará una oportunidad anuestro producto? Creían de forma correcta —talcomo se demostró— que la sincronización dearchivos era un problema que la mayoría de genteno sabía que tenía. Cuando experimentas la

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solución, piensas cómo podías vivir antes sin ella.Éste no es el tipo de pregunta que se puede

formular o esperar que se responda en un grupofocal. Los consumidores suelen no saber lo quequieren, y a menudo tenían dificultades paraentender Dropbox cuando les explicaban elconcepto. Houson aprendió esto de la forma másdura cuando intentaba recaudar fondos de capitalriesgo. Reunión tras reunión, los inversoresexplicaban que este espacio del mercado ya estaballeno de otros productos, que ninguno parecíahaber ganado demasiado dinero y que el problemano era muy importante. Drew les preguntaba: «¿Haprobado personalmente los demás productos?».Cuando decían que sí, él les preguntaba: «¿Lepareció que funcionaban perfectamente?». Larespuesta era casi siempre que no. Aun así,reunión tras reunión, los capitalistas de riesgo nopodían imaginarse un mundo acorde con la visiónde Drew. Éste, en cambio, creía que si el software

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«funcionaba como si fuera magia», losconsumidores acudirían en masa a comprarlo.

El reto era su imposibilidad de mostrar elfuncionamiento del software con un prototipo. Elproducto requería que se superaran obstáculostécnicos significativos; también tenía uncomponente de servicio online que requería altaconfianza y disponibilidad. Para evitar el riesgode levantarse después de años de desarrollo conun producto que nadie quería, Drew hizo algoinesperadamente fácil: presentó un vídeo.

El vídeo es banal, una simple demostración detres minutos de cómo se suponía que iba afuncionar la tecnología, pero estaba enfocado a lacomunidad de primeros usuarios tecnológicos.Drew narra el vídeo personalmente y, a medidaque habla, el espectador ve su pantalla. Mientrasél describe los tipos de ficheros que querríasincronizar, el espectador puede ver su ratónmanipulando su ordenador. Por supuesto, si se

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presta atención, uno se da cuenta de que losficheros que él está moviendo están llenos debromas y referencias humorísticas que hacengracia a esta comunidad de primeros usuarios.Drew contaba: «Llevó a centenares de miles depersonas a nuestra web. Nuestra lista de esperafue de 5.000 a 75.000 personas en una noche. Noslanzó totalmente». Hoy, Dropbox es una de lasempresas más populares de Silicon Valley y serumorea que está valorada en más de mil millonesde dólares.[17]

En este caso, el vídeo era un producto mínimoviable. El PMV validó la asunción de acto de fede Drew de que los consumidores querían elproducto que estaba desarrollando no porque ellosse lo dijeran en un grupo focal o porque habíanhecho una analogía esperanzadora con otraempresa, sino porque se registraron.

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El producto mínimo viable «conserje»

Consideremos otro tipo de técnica de PMV: elPMV «conserje». Para entender cómo funcionaesta técnica hay que conocer a Manuel Rosso, eldirector ejecutivo de una startup de Austin, Texas,llamada Food on the Table. Food on the Tablediseña un plan de comidas semanal y la lista de lacompra basándose en lo que le gusta a la familia,entonces se conecta con las tiendas locales paraencontrar las mejores ofertas de los ingredientes.

Después de darse de alta en la web, hay unpequeño sistema que le permite identificar lasprincipales tiendas y marcar las comidas que legustan a su familia. Más adelante, puede elegirotra tienda cercana para comparar los precios. Acontinuación, aparece una lista de elementosbasados en sus preferencias y el sistema lepregunta: «¿Qué le apetece esta semana?». Escogelo que quiere, selecciona el número de comidas

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que piensa hacer y marca sus preferencias entérminos de tiempo, dinero, salud o variedad. Eneste punto, la web busca recetas que encajen consus necesidades, calcula el precio y le permite queimprima la lista de la compra.[18]

Claramente, es un servicio elaborado. Detráshay un equipo de chefs profesionales que piensanrecetas que permiten aprovechar los artículos queestán de oferta en las tiendas locales en todo elpaís. Estas recetas se ajustan a las necesidades ypreferencias de la familia a través del ordenadorusando un algoritmo. Intenta visualizar el trabajonecesario: hay que mantener bases de datos decasi todas las tiendas del país, incluyendo lo queestá de oferta cada semana. Estos alimentos tienenque combinarse con las recetas apropiadas yadaptarse a los gustos del cliente, etiquetarse yclasificarse. Si una receta requiere un tipoespecífico de brócoli, ¿es el brócoli que vendenen el mercado local?

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Tras leer esta descripción, puede que lesorprenda saber que Food on the Table (FotT)empezó con un único cliente. En lugar de usarmiles de tiendas en todo el país, como hace hoy endía, FotT sólo usaba una. ¿Cómo escogía latienda? Los fundadores no lo sabían hasta quetuvieron su primer cliente. De la misma manera,empezaron sin ninguna receta, hasta que su primercliente estaba a punto para empezar suplanificación de comidas. De hecho, la empresaatendió a su primer cliente sin crear un software,sin buscar un socio y sin contratar a un chef.

Manuel, junto con su vicepresidente deproducto Steve Sanderson, fue a lossupermercados locales y visitó a los grupos demadres de su ciudad natal, Austin. Parte de sumisión era la típica observación de losconsumidores como parte de la reflexión sobre eldiseño y el desarrollo de técnicas. Sin embargo,Manuel y su equipo también iban a la caza de algo

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más: su primer cliente.A medida que conocieron a los clientes

potenciales en estos entornos, los entrevistabancomo habría hecho cualquier investigador demercado, pero al final de cada entrevistaintentaban hacer una venta. Les describían lasventajas de FotT, les hablaban de una cuotasemanal de suscripción y les invitaban a apuntarse.La mayoría de veces eran rechazados. Al fin y alcabo, la mayoría de gente no son primerosusuarios y no se apuntan a un nuevo servicio sinverlo. Pero, finalmente, alguien lo hizo.

Este primer usuario —una mujer— recibió eltrato de «conserje». En lugar de interactuar con elproducto de FotT a través de un softwareimpersonal, ella recibió una visita personal cadasemana del director ejecutivo de la empresa. Él yel vicepresidente de producto revisaban lo queestaba en oferta en su tienda favorita yseleccionaban cuidadosamente recetas en función

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de sus preferencias, hasta el punto de aprendersesus recetas favoritas para los ingredientes que ellasolía cocinar para su familia. Cada semana leentregaban, en persona, un paquete que contenía lalista de la compra y las recetas, le pedían suopinión y hacían los cambios necesarios. Lo másimportante, cada semana le cobraban 9,95 dólares.

¡Qué ineficiencia! Si lo medimos en función delos criterios tradicionales, este sistema es terrible,totalmente insostenible y una pérdida de tiempo.El director ejecutivo y el vicepresidente deproducto, en lugar de crear sus negocios, seocupan del penoso trabajo de solucionar elproblema de un solo consumidor. En lugar devenderse a sí mismos a millones se vendían a uno.Y lo peor de todo, sus esfuerzos no parecían llevara nada. No tenían producto, ingresossignificativos, bases de datos de recetas, nisiquiera una organización duradera.

Sin embargo, visto a través de las lentes del

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método Lean Startup, estaban haciendo progresosmonumentales. Cada semana aprendían más y mássobre lo necesario para hacer de su producto unéxito. Tras algunas semanas estaban listos paraotro cliente. Cada cliente que conseguían hacíamás fácil obtener al siguiente, porque FotT secentraba en la misma tienda, de manera queconocían sus productos y el tipo de personas quecompraban allí. Cada nuevo consumidor tenía eltratamiento de «conserje»: visitas personales adomicilio, todo. Pero después de unos cuantosclientes más, la estructura para atenderles uno auno empezó a aumentar.

Cuando los fundadores estaban demasiadoocupados para conseguir clientes adicionales,Manuel y su equipo empezaron a invertir en laautomatización en forma de desarrollo deproducto. Cada iteración de su producto mínimoviable les permitía ahorrar un poco más de tiempoy atender a algunos clientes más: la entrega de las

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recetas y la lista de la compra vía e-mail en lugarde a domicilio, el análisis automático de lo queestá de oferta a través de un software en vez dehacerlo a mano y, finalmente, aceptar pagos onlinecon tarjeta de crédito en lugar de recibir chequesescritos a mano.

Al cabo de poco tiempo habían creado unservicio sustancial, primero para el área de Austiny finalmente para todo el país. Pero durante elproceso, su equipo de desarrollo de productosiempre se centró en ampliar algo que ya estabafuncionando en lugar de inventar algo que podríafuncionar en el futuro. Como resultado, susesfuerzos de desarrollo supusieron mucho menosdespilfarro de lo que es típico para una empresade este tipo.

Es importante contrastar esto con el caso de unpequeño negocio en que la rutina es ver al directorejecutivo, el fundador, el presidente y elpropietario atendiendo a los clientes directamente,

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uno a uno. En el PMV «conserje», este serviciopersonalizado no es el producto sino una actividadde aprendizaje diseñada para probar lasasunciones de acto de fe del modelo decrecimiento de la empresa. De hecho, un resultadocomún de un PMV «conserje» es la invalidacióndel modelo de crecimiento propuesto por laempresa, dejando claro que se necesita otroenfoque. Esto puede pasar incluso si el PMV esrentable para la empresa. Sin un modelo decrecimiento formal, muchas empresas caen en latrampa de satisfacerse con un pequeño negociorentable cuando un pivote (un cambio en laestrategia) podría llevar a un crecimientosignificativo. La única manera de saberlo es haberprobado sistemáticamente el modelo decrecimiento con clientes reales.

No prestar atención a las ocho personas que hay

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detrás de la cortina

Max Ventilla y Damon Horowith son dos expertosen programación que tenían la visión de construirun nuevo software de búsqueda diseñado pararesponder al tipo de preguntas que ofuscan a lasempresas de vanguardia como Google. ¿Googleofuscado? Piense en ello. Google y empresasparecidas sobresalen para responder a preguntasfactuales: «¿Cuál es la montaña más alta delmundo?», «¿Quién fue el presidente número 23 deEstados Unidos?». Pero para preguntas mássubjetivas, Google tiene dificultades. Pregunte:«¿Cuál es un buen sitio en mi ciudad para ir atomar algo después del partido?» y la tecnologíafallará. Lo interesante de estas dudas es que sonrelativamente fáciles de responder para unapersona. Imagine que está en una fiesta rodeado deamigos. ¿Cuál sería la probabilidad de obtener unamuy buena respuesta a su pregunta subjetiva? Casi

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seguro que la obtendría. A diferencia de laspreguntas factuales, puesto que estas preguntassubjetivas no tienen una única respuesta correcta,la tecnología actual no consigue responderlas. Estetipo de preguntas necesitan que una persona lasresponda; lo que se busca es su experienciapersonal, su gusto y valoración.

Para solucionar este problema, Max y Damoncrearon un producto llamado Aardvark. Con suconocimiento técnico profundo y su experiencia enla industria, sería razonable esperar de ellos queen seguida se pusieran a programar. Sin embargo,tardaron seis meses en llegar a comprender quédebían crear. Pero no pasaron ese año delante deuna pizarra diseñando estrategias ni llevando acabo proyectos de investigación de mercado.

En su lugar, crearon una serie de productos,cada uno diseñado para probar una forma desolucionar este problema de los consumidores.Cada producto se ofreció a gente para que los

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probara, y su comportamiento se usó para validaro rechazar cada hipótesis específica (véanse losejemplos que hay en el cuadro de la páginasiguiente).

Max y Damon tuvieron la visión de que losordenadores deberían usarse para crear unasistente personal virtual a quien los consumidorespudieran formular sus preguntas. Como el asistenteestaba diseñado para responder a preguntassubjetivas, las respuestas requerían un juiciohumano. Así pues, los primeros experimentos deAardvark probaron muchas variaciones a partir deesta idea, construyendo series de prototipos demanera que los consumidores interactuarían con suasistente virtual y obtendrían respuesta a suspreguntas. Los primeros prototipos noconsiguieron satisfacer a los consumidores.

La siguiente lista de proyectos son ejemplos delperíodo de ideación de Aardvak:

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Rekkit. Un servicio para recopilarvaloraciones de la web y dar los mejoresconsejos.Ninjapa. Una forma de abrir cuentas endiversas aplicaciones a través de una sola weby manejar datos de diferentes webs.The Webb. Un número al que podías llamar yhablar con alguien que haría por ti cualquiera delas cosas que tú puedes hacer online.Web Macros. Un modo de registrar secuenciasde pasos en webs para que se pudiesen repetiracciones habituales, incluso entre diferenteswebs y compartir «recetas» sobre cómo llevar acabo tareas online.Internet Button Company. Una forma paraempaquetar pasos realizados en un sitio web yrellenar de forma inteligente formularios defuncionalidad. La gente podría codificar losbotones y compartirlos a través sus webs

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sociales favoritas de internet.

Tal como lo describe Max: «Fundamos la

empresa con fondos propios y creamos prototiposmuy baratos para probarlos. Lo que se convirtió enAardvark fue el sexto prototipo. Cada prototipo secorrespondía con un trabajo de entre dos y cuatrosemanas. Usamos seres humanos para replicar laesencia del programa tanto como fuera posible.Invitábamos a cien o doscientos amigos a probarlos prototipos y medíamos cuántos de ellosrepetían. Los resultados fueron inequívocamentenegativos hasta llegar a Aardvark».

Debido al poco tiempo, ningún prototipoincluía tecnología avanzada. Eran, en cambio,PMV diseñados para probar la pregunta másimportante: ¿qué se necesitaría para captar a losclientes con el producto y que hablaran de él a susamigos?

«Cuando escogimos Aardvark —dice Ventilla

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— seguimos replicando partes del programadurante nueve meses. Contratamos a ocho personaspara gestionar las dudas, clasificar lasconversaciones, etc. En realidad, hicimos crecernuestra semilla y llevamos a cabo un conjunto derondas de la serie A[19] hasta que el sistemaestuvo automatizado. La asunción era que secruzaría la línea entre la inteligencia humana y lainteligencia emocional y, como mínimo,demostramos que estábamos construyendo cosas alas que la gente respondería.

»A medida que refinábamos el producto,llevábamos entre seis y doce personas por semanapara ver cómo reaccionaban ante las maquetas, losprototipos o las simulaciones en que estábamostrabajando. Eran una mezcla entre usuariosexistentes y gente que nunca había visto elproducto. Teníamos a nuestros ingenierospresentes en muchas de estas reuniones, para quepudieran hacer modificaciones en tiempo real pero

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también para que pudieran experimentar el dolorde ver a un usuario que no sabe qué hacer».[20]

El producto Aardvark por el que se decidieronfuncionaba a través de los mensajes instantáneos.Los consumidores mandarían una pregunta aAardvark a través de un mensaje y Aardvark lesdaría una respuesta que se obtendría de la redsocial del consumidor: el sistema buscaría entrelos amigos del consumidor y los amigos de losamigos y les haría la pregunta a ellos. Cuando seobtuviera una respuesta adecuada, se mandaría alconsumidor inicial.

Por supuesto, un producto como éste requiereun algoritmo muy importante: dada una preguntasobre cierto tema, ¿quién es la mejor persona delas que hay en la red social del consumidor pararesponder a esta pregunta? Por ejemplo, unapregunta sobre restaurantes en San Francisco no sedebería mandar a uno de Seattle. Todavía máscomplicado, una pregunta sobre programación de

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ordenadores no debería mandarse a un estudiantede arte.

Durante el proceso de prueba, Max y Damonencontraron muchos problemas técnicos difíciles.Cada vez, rechazaron resolverlos en un primermomento. En lugar de eso, usaron «pruebas delmago de Oz» para hacer creer que el productofuncionaba. En una prueba del mago de Oz, losconsumidores creen que están interactuando con elproducto real, pero detrás de la escena sonhumanos quienes están haciendo el trabajo. Comoen el caso del PMV conserje, este enfoque esincreíblemente ineficiente. Imagine un servicio quepermite a los consumidores hacer preguntas ahumanos que buscan información, gratis, y esperarrespuestas en tiempo real. Un servicio de esteestilo (a escala) haría perder dinero, pero es fácilconstruirlo a microescala. Esa escala permitió aMax y Damon responder a preguntas muyimportantes: si podemos resolver los arduos

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problemas técnicos que hay detrás de esteproducto de inteligencia emocional, ¿la gente lousará? ¿Llevará su uso a la creación de unproducto que tenga un valor real?

Este sistema permitió a Max y Damon pivotaruna vez tras otra, rechazando conceptos queparecían prometedores pero que no habrían sidoviables. Cuando estuvieron a punto para empezar acrecer, ya tenían preparado el mapa de lo quequerían construir. El resultado: Aardvark fueadquirido por Google por cincuenta millones dedólares.[21]

El papel de la calidad y el diseño en un PMV

Uno de los aspectos más irritantes del productomínimo viable es el reto que supone para lasnociones tradicionales de calidad. Los mejoresprofesionales y artistas aspiran a crear productos

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de calidad; es una cuestión de honor. Los procesosde producción modernos confían en la alta calidadcomo forma de ganar eficiencia. Operan usando elfamoso dictado de W. Edwards Deming de que elcliente es la parte más importante del proceso deproducción. Esto significa que debemos centrarnuestras energías exclusivamente en producir algoque el consumidor perciba como valioso. Permitirun trabajo descuidado en nuestro procesoinevitablemente conduce a una variabilidadexcesiva. La variabilidad en el proceso tienecomo resultado productos de calidad variable alos ojos del consumidor que, en el mejor de loscasos, requerirá repetir el trabajo y, en el peor,llevará a la pérdida del consumidor. Los negociosmodernos y las filosofías de ingeniería se centranen producir experiencias de alta calidad para losconsumidores como principio fundamental; ésta esla base del Six Sigma, el Lean manufacturing, elpensamiento de diseño, la programación extrema y

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el movimiento de la artesanía del software.Estas discusiones sobre calidad presuponen

que la empresa ya sabe qué atributos del productoson los que el consumidor percibirá que valen lapena. En una startup, ésta es una asunciónarriesgada de sostener. A menudo no sabemos conseguridad ni siquiera quién es el consumidor. Así,para las startups, yo creo en el siguiente principiode calidad:

Si no sabemos quién es el consumidor, nosabemos qué es la calidad.

Incluso un PMV de «baja calidad» puede serútil para crear un producto de una enorme altacalidad. Sí, los PMV a veces parecen ser de bajacalidad para los consumidores. Si es así,deberíamos usar esto como oportunidad paraaprender cuáles son los atributos que importan alos consumidores. Esto es infinitamente mejor quehacer meras especulaciones o diseñar estrategiassobre la pizarra, porque aporta una base teórica

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sólida a partir de la cual crear productos en elfuturo.

A veces, sin embargo, los consumidoresreaccionan de forma un poco diferente. Muchosproductos famosos fueron lanzados en un estadiode «baja calidad» y a los consumidores lesencantaron. Imagine si Craig Newmark, en laprimera época de Craiglist, hubiera rechazadopublicar su humilde boletín de noticias a travésd e l e-mail porque no tenía un diseñosuficientemente bueno. ¿Qué habría pasado si losfundadores de Groupon hubieran sentido que «dospizzas al precio de una» no estaba a su altura?

He vivido muchas experiencias parecidas. Enla primera época de IMVU, nuestros avataresestaban encerrados en un sitio, incapaces demoverse por la pantalla. ¿La razón? Estábamosdesarrollando un PMV y todavía no habíamosafrontado la difícil tarea de crear la tecnología quepermitiría a los avatares moverse por el entorno

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virtual donde viven. En la industria delvideojuego, el estándar es que los avatares 3Ddeberían moverse de forma fluida mientrascaminan, esquivar los obstáculos que encuentranen el camino y tomar rutas inteligentes para llegara sus destinos. Los juegos famosos, líderes deventas, como The Sims, de Electronic Arts,funcionaban desde el principio. No queríamoslanzar una versión de baja calidad por lo que serefiere a esta característica, así que en su lugaroptamos por lanzarlo con avatares inmóviles.

El feedback de los clientes era firme: queríanmover los avatares por el entorno virtual.Tomamos esto como una mala noticia, puesto quesignificaba que tendríamos que invertir unacantidad considerable de tiempo y dinero en unasolución de alta calidad parecida a la de TheSims. Pero antes de encargarnos de esto,decidimos probar otro PMV. Usaba un simpletruco, que nos hizo sentir como si estuviéramos

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haciendo trampas. Cambiamos el producto demanera que los consumidores pudieran hacer clicencima de donde querían que fuera el avatar y éstese teletransportaba allí instantáneamente. Sinandar, sin esquivar obstáculos. El avatardesaparecía y reaparecía un instante después enotro sitio. No nos podíamos permitir dibujosextravagantes de teletransportes o efectos desonido. Nos sentimos mal lanzando el programacon esta característica, pero era todo lo quepodíamos permitirnos.

Puede imaginarse nuestra sorpresa cuandoempezamos a recibir feedback positivo de losconsumidores. Nunca preguntamos directamentesobre el movimiento de los avatares (nossentíamos demasiado avergonzados). Pero cuandopedíamos a los consumidores que dijeran qué eralo que más les gustaba de IMVU, un grupoconsiderable de clientes mencionaba el«teletransporte» del avatar entre los tres aspectos

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que más les gustaban (era increíble, a menudo lodescribían como «mucho más avanzado que TheSims»). Esta solución barata a la que llegamosconsiguió desarrollar algunas de lascaracterísticas del producto de las que estamosorgullosos, características que habrían requeridomucho más tiempo y dinero si lo hubiéramosresuelto de otra manera.

A los consumidores no les importa cuántotiempo se tarde en crear algo. Sólo les interesa sies útil para sus necesidades. Nuestrosconsumidores preferían el teletransporte rápidoporque les permitía llegar a donde querían lo másrápido posible. Visto en retrospectiva, tienesentido. ¿No nos gustaría a todos llegar donde sealo más rápido posible? Sin líneas de tren, ni horasen un avión o sentados ante el volante, sinconexiones, taxis ni metros. Teletranspórtame,Scotty.[22] Nuestro caro enfoque «de mundo real»ha sido fácilmente superado por un mundo de

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elementos de fantasía que son mucho más baratos,pero que son los que prefieren los consumidores.

Así pues, de nuevo hay que preguntarse: ¿cuáles la versión del producto de baja calidad?

Un PMV requiere el coraje de probar lasasunciones de uno mismo. Si los consumidoresreaccionan como esperamos que lo hagan,podemos tomar esto como una confirmación deque nuestras asunciones eran correctas. Silanzamos un producto diseñado modestamente ylos consumidores (incluso los primeros usuarios)no pueden descubrir cómo usarlo, esto confirmaráque necesitamos invertir en un diseño mejor. Perosiempre hay que preguntarse: ¿qué pasa si no lesimporta el diseño de la misma manera que anosotros?

Así, el método Lean Startup no se opone acrear productos de alta calidad sólo con elobjetivo de ganar clientes. Debemos desear dejarde lado nuestros estándares profesionales para

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empezar con el proceso de aprendizaje validadolo antes posible. Pero de nuevo, esto no significatrabajar de una forma chapucera o indisciplinada.(Esta advertencia es importante. Hay una categoríade problemas de calidad que tienen un efecto netoen la ralentización del feedback de la informaciónde Crear-Medir-Aprender. Los defectos hacen másdifícil la evolución del producto. De hecho,interfieren en nuestra capacidad de aprender y, porlo tanto, es peligroso tolerarlos en cualquierproceso de producción. Consideraremos losmétodos para descubrir cuándo hacer inversionespara prevenir este tipo de problemas en la parteIII.)

Cuando vaya a crear su propio productomínimo viable, siga esta simple regla: eliminecualquier elemento, proceso o esfuerzo que nocontribuya directamente al aprendizaje que estábuscando.

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Obstáculos en la construcción de un PMV

Crear un PMV conlleva riesgos, tanto reales comoimaginarios. Ambos pueden desbaratar losesfuerzos de la startup si no se descubren atiempo. Los obstáculos más frecuentes son lascuestiones legales, el miedo a los competidores,los riesgos como marca y el impacto en la moraldel equipo.

Para las startups que confían en la protecciónde las patentes, hay retos específicos cuandolanzan un producto inicial. En algunasjurisdicciones, la ventanilla para la solicitud de lapatente se abre cuando el producto se lanza alpúblico general y, dependiendo de la forma en queesté estructurado el PMV, el lanzamiento puedesignificar que se encienda el cronómetro. Inclusosi su startup no está en una de estasjurisdicciones, quizá usted quiera obtener una

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patente internacional y esto puede hacer que tengaque acatar estos requerimientos más estrictos. (Enmi opinión, cuestiones como éstas son una de lasmuchas maneras en que la ley de patentes actualfrena la innovación y debería remediarse altratarse de un problema de políticas públicas.)

En muchas industrias, las patentes se usan enprimer lugar con finalidad defensiva, comomedida disuasoria para mantener a loscompetidores a raya. En estos casos, los riesgospara la patente de un PMV son menores encomparación con los beneficios de aprendizaje.Sin embargo, en empresas en las que un nuevoavance científico es el elemento central de laventaja competitiva de la empresa, estos riesgostienen que evaluarse cuidadosamente. En todos loscasos, los emprendedores deberían buscar consejolegal para comprobar que conocen todos losriesgos.

Los riesgos legales pueden ser desalentadores,

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pero quizá se sorprenderá al saber que lasobjeciones más habituales que he oído sobre eltiempo dedicado a crear un PMV tienen que vercon el miedo a que los competidores,especialmente las grandes empresas, roben la ideade la startup. ¡Como si fuera tan fácil robar unabuena idea! Parte del reto especial de ser unastartup es la casi imposibilidad de que alguien seentere de tu idea, de tu empresa o de tu producto, ymucho menos un competidor. De hecho, a losemprendedores aterrados por esta idea suelodarles la siguiente tarea: «Tome una de sus ideas(una de las menos importantes, quizá), encuentre elnombre de un director de producto relevante deuna empresa consolidada que sea el responsablede esa área e intente que la empresa le robe suidea. Llámeles, escríbales un memorándum,mándeles una nota de prensa, adelante, inténtelo.La verdad es que la mayoría de directivos estánhartos de buenas ideas. Su reto consiste en la

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priorización y la ejecución, y estos retos dan a lastartup la esperanza de sobrevivir.[23]

Si un competidor puede ser más competitivoque una startup cuando se conoce la idea,entonces la startup está condenada. La razón paracrear un nuevo equipo para perseguir una idea escreer que puede acelerar el feedback deinformación de Crear-Medir-Aprender másrápidamente que nadie. Si es así, da igual lo quesepa la competencia. Si no es así, la startup tieneproblemas mucho más importantes y el secretismono los arreglará. Tarde o temprano, una startupcon éxito se enfrenta a la competencia de losseguidores más rápidos. Una ventaja inicial pocasveces es lo suficientemente grande como para serrelevante, y el tiempo invertido en el modoinvisible, lejos de los consumidores, es pocoprobable que proporcione una ventaja inicial. Laúnica manera de ganarla es aprender más rápidoque los demás.

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Muchas startups planean invertir en crear unagran marca y un PMV puede parecer un riesgopara esta marca. De forma similar, losemprendedores de organizaciones existentessuelen verse condicionados por el miedo aperjudicar la marca ya consolidada de la empresa.En ambos casos, hay una solución fácil: lanzar elPMV bajo una marca distinta. Además, lareputación a largo plazo sólo se arriesga cuandolas empresas llevan a cabo actividades delanzamiento muy notorias, como con el uso derelaciones públicas o de planes para llamar laatención. Cuando un producto no consigue estar ala altura de las promesas, a largo plazo se puedeproducir un daño real a la marca de la empresa.Pero las startups tienen la ventaja de ser oscuras,tener un número de clientes patéticamente pequeñoy no ser demasiado conocidas. Más quelamentarse por ello, estas ventajas pueden usarsepara experimentar sin ser detectadas y entonces

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hacer un lanzamiento público cuando el productoya ha sido probado con clientes reales.[24]

Finalmente, hay que tener en cuenta que hayque prepararse para que los PMV terminen conmalas noticias. A diferencia del conceptotradicional de prueba o prototipo, están diseñadospara responder a todo el espectro de preguntassobre el negocio, no sólo a las cuestiones técnicaso referentes al diseño y, a menudo, dan la dosis derealidad necesaria. De hecho, atravesar el campode distorsión de la realidad es desagradable. Losvisionarios tienen un miedo especial a una falsanegativa: los consumidores rechazarán un PMVcon imperfecciones que sea demasiado pequeño odemasiado limitado. Esta actitud es precisamentela que uno ve cuando las empresas lanzanproductos totalmente acabados sin haberlosprobado antes. No podían soportar probarlos sinque tuvieran todo su esplendor. Aun así, haysabiduría en el miedo del visionario. Los equipos

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que aplican los métodos tradicionales dedesarrollo de producto están formados para tomardecisiones de avanzar/liquidar de forma regular.Es la esencia del modelo de desarrollo en cascadao del modelo de etapa-puerta. Si fracasa un PMV,es probable que los equipos pierdan la esperanzay abandonen el producto. Pero es un problema quese puede remediar.

Del PMV a la contabilidad de la innovación

La solución a este dilema es comprometerse aiterar. Antes de empezar, debe alcanzarse unacuerdo cerrado en el que se afirme que noimporta el resultado del PMV: no se perderá laesperanza. Los emprendedores con éxito noabandonan a la primera señal de dificultades, ni seempeñan en aplicar el plan inicial a toda costa. Enlugar de esto, muestran una combinación única de

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perseverancia y flexibilidad. El PMV es sólo unprimer paso en un proceso de aprendizaje. A lolargo de este proceso, tras muchas iteraciones,usted puede descubrir que algún elemento de suproducto o estrategia es erróneo y decidir que hallegado el momento de cambiar, lo que yo llamoun pivote, a un método diferente para alcanzar suvisión.

La s startups se encuentran en una situaciónespecialmente arriesgada cuando los accionistas einversores externos (especialmente los directoresfinancieros de los proyectos internos) tienen unacrisis de confianza. Cuando se autorizó elproducto o se realizó una inversión, elemprendedor prometió que el nuevo productocambiaría el mundo. Se suponía que los clientesacudirían en masa a comprarlo hasta llegar a unacifra récord. ¿Por qué hay entonces una cifra tanbaja de clientes que realmente lo compran?

En el management tradicional, un directivo que

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promete que entregará un resultado y no lo hace seencuentra con graves problemas. Sólo hay dosexplicaciones posibles: un error en la ejecución oen la planificación. Ambos son inexcusables. Losdirectivos emprendedores se enfrentan a unproblema difícil: si los planes y proyecciones quehacen están llenos de incertidumbre, ¿cómopodemos reivindicar el éxito cuando se hafracasado al intentar alcanzar los resultados que sehabían prometido? Dicho de otra manera, ¿cómopuede saber el director financiero o el capitalistade riesgo que hemos fracasado porque hemosaprendido algo crucial y no porque estábamoshaciendo el tonto o íbamos totalmentedesencaminados?

La solución a este problema reside en el centrodel modelo del método Lean Startup. Necesitamosun enfoque disciplinado y sistemático para sabersi estamos progresando y descubrir si estamosobteniendo aprendizaje validado. Yo llamo a este

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sistema la contabilidad de la innovación, unaalternativa a la contabilidad tradicional diseñadaespecialmente para las startups. Es el tema delcapítulo 7.

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7Medir

Al principio, una startup es poco más que unmodelo sobre un papel. El plan financiero y elplan de negocio incluyen proyecciones sobrecuántos consumidores espera atraer la empresa,cuánto gastará y qué ingresos y beneficiosobtendrá. Es un ideal que suele estar lejos de lastartup en esta primera etapa.

El trabajo de una startup es 1) medirrigurosamente dónde está en el momento actual,afrontando la dura verdad que revele esaevaluación y, entonces, 2) diseñar experimentospara descubrir cómo hacer avanzar las cifrasreales hacia el ideal reflejado en su plan denegocios.

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La mayoría de productos, incluso los quefracasan, no tienen una fuerza motriz de cero. Lamayoría de productos tienen algunosconsumidores, algo de crecimiento y algunosresultados positivos. Uno de los resultados máspeligrosos para una startup es tambalearse por latierra de los muertos vivientes. Los empleados ylos emprendedores tienden a ser optimistas pornaturaleza. Queremos seguir creyendo en nuestrasideas incluso cuando es evidente que no van afuncionar. Ésta es la razón de la peligrosidad delmito de la perseverancia. Todos conocemoshistorias de emprendedores épicos queconsiguieron alcanzar una victoria cuando lascosas parecían increíblemente negras.Desgraciadamente, no oímos historias sobre lasinnumerables personas anónimas que perseverarondemasiado tiempo, llevando sus empresas alfracaso total.

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¿Por qué algo aparentemente tan aburrido comola contabilidad cambiará tu vida?

La gente está acostumbrada a pensar en lacontabilidad como algo árido y aburrido, un malnecesario usado para preparar informesfinancieros y sobrevivir a las auditorías, pero estose debe a que la contabilidad es algo que se da porsentado. Históricamente, bajo el liderazgo degente como Alfred Sloan, en General Motors, lacontabilidad se convirtió en una parte esencial delmétodo para ejercer un control centralizado sobreuna gran cantidad de sucursales. La contabilidadpermitió a General Motors establecer hitos clarospara cada una de ellas y hacer que cada directivotuviera que rendir cuentas sobre el éxito de susucursal a la hora de conseguir estos objetivos.Todas las corporaciones modernas usan algunavariación de este enfoque. La contabilidad es la

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clave de su éxito.Desgraciadamente, la contabilidad estándar no

sirve para evaluar a los emprendedores. Lasstartups son demasiado imprevisibles para que lasprevisiones y los hitos sean precisos.

Hace poco conocí a un equipo fenomenal deuna startup. Estaban bien financiados, aumentabansignificativamente el número de clientes y crecíande forma exponencial. Su producto es líder dentrode una categoría emergente de empresas desoftware que usan las técnicas de marketing deconsumo para vender a empresas más grandes. Porejemplo, confían en la adopción viral de empleadoen empleado más que en el proceso tradicional deventas, que se orientaría hacia el jefe deldepartamento de información o al jefe detecnologías de la información. Como resultado,tienen la oportunidad de usar técnicasexperimentales de vanguardia mientrasconstantemente revisan su producto. Durante la

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reunión, hice al equipo una simple pregunta queacostumbro a formular a las startups siempre quepuedo: «¿Vais a mejorar vuestro producto?».Siempre dicen que sí. Entonces pregunto: «¿Cómolo sabéis?». Invariablemente recibo estarespuesta: «Bien, estamos trabajando en laingeniería, hicimos algunos cambios el mespasado que parecen gustar a nuestros clientes yeste mes nuestras cifras totales son superiores.Debemos de estar siguiendo la pista correcta».

Éste es el tipo de cuentos que se explican enlas reuniones de las juntas de la mayoría destartups. Gran parte de hitos se construyen de estamanera: alcanzar un determinado hito de producto,quizá hablar con algunos consumidores y ver si lascifras aumentan. Desgraciadamente, no es un buenindicador de si la startup está progresando.¿Cómo sabemos que los cambios que se han hechoestán relacionados con los resultados que vemos?Y lo más importante, ¿cómo sabemos que estamos

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extrayendo las lecciones correctas a partir deestos cambios?

Para responder a estas preguntas, las startupsnecesitan un nuevo tipo de contabilidad orientadaespecíficamente a la innovación disruptiva. Es lacontabilidad de la innovación.

UN ESQUEMA DE VALORACIÓN QUE FUNCIONA ENTODAS LAS INDUSTRIAS

La contabilidad de la innovación permite a lasstartups demostrar objetivamente que estánaprendiendo a construir un negocio sostenible. Lacontabilidad de la innovación empiezaconvirtiendo las asunciones de acto de fe que sehan discutido en el capítulo 5 en un modelofinanciero cuantitativo. Cada plan de negocio tienealgún tipo de modelo asociado, incluso si estáescrito en el reverso de una servilleta. Este

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modelo proporciona asunciones sobre qué aspectotendrá el negocio cuando llegue al éxito en elfuturo.

Por ejemplo, el plan de negocio para unaempresa manufacturera consolidada mostraría quedebe crecer en proporción a su volumen de ventas.A medida que los beneficios de las ventas sereinvierten en marketing y promociones, laempresa gana nuevos clientes. La tasa decrecimiento depende fundamentalmente de tresaspectos: la rentabilidad que se obtiene porcliente, el coste de adquirir nuevos clientes y latasa de repetición en la compra por parte de losclientes existentes. Cuanto mayores sean larentabilidad por cliente y la tasa de repetición ymenor sea el coste de adquirir clientes, másrápidamente crecerá la empresa y más rentableserá. Éstos son los motores del crecimiento de laempresa.

En cambio, una empresa digital que se dedique

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a conectar compradores y vendedores, como eBay,tiene otro modelo de crecimiento. Su éxitodepende fundamentalmente de los efectos de redque hacen de ella el destino preferente tanto paracompradores como para vendedores cuandopretenden hacer sus transacciones. Los vendedoresquieren que en el mercado digital haya el mayornúmero de clientes potenciales. Los compradoresquieren un mercado digital con la mayorcompetencia posible entre vendedores, hecho quelleva a una mayor disponibilidad de productos ymenores precios (en economía, a esto se le suelellamar rendimientos crecientes en el lado de laoferta y rendimientos crecientes en el lado de lademanda). Para este tipo de startup, lo primeroque hay que medir es si están funcionando losefectos de red, evidenciados por una alta tasa deretención de los nuevos compradores yvendedores. Si la gente se mantiene fiel alproducto y hay pocas bajas, el mercado digital

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crecerá independientemente de cómo la empresaconsiga los nuevos clientes. La curva decrecimiento se parecerá a una tabla de interéscompuesto, con una tasa de crecimientodependiendo del «tipo de interés» de nuevosconsumidores que empiezan a usar el producto.

A pesar de que estos dos negocios tienenmotores de crecimiento muy distintos, todavíapodemos usar un esquema común para evaluar asus líderes. Este esquema permite valorarloincluso cuando cambia el modelo.

Cómo funciona la contabilidad de la innovación:tres hitos de aprendizaje

La contabilidad del crecimiento funciona en tresetapas: primero, usar un producto mínimo viablepara recopilar datos reales sobre en qué punto seencuentra la empresa en el momento actual. Sin

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una imagen clara de la situación actual, sinimportar lo lejos que se está del objetivo, no sepuede empezar a evaluar el progreso hacia elobjetivo.

Segundo, las startups deben intentar poner apunto el motor para ir desde el punto de partidahasta el ideal. Esto puede requerir muchosintentos. Cuando la startup haya hecho todos lospequeños cambios y las optimizaciones delproducto para moverse del punto de partida haciael ideal, la empresa llega a un punto de decisión.Éste es el tercer paso: pivotar o perseverar.

Si la empresa está haciendo un buen progresohacia el ideal, significa que está aprendiendoapropiadamente y usando ese aprendizaje, en cuyocaso tiene sentido continuar. Si no, el equipo demanagement debe concluir que su estrategia deproducto tiene errores y necesita un cambioimportante. Cuando una empresa pivota, empiezatodo el proceso otra vez, restableciendo un nuevo

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punto de partida y preparando el motor desde allí.El signo de un buen pivote es que las actividadespara poner a punto el motor son más productivasdespués del pivote que antes.

ESTABLECER EL PUNTO DE PARTIDA

Por ejemplo, una startup puede crear un prototipocompleto de su producto y ofrecerlo a la venta aclientes reales a través de su principal canal dedistribución. Este único PMV pondría a prueba lamayoría de las asunciones de la startup yestablecería los indicadores en el punto de salidapara cada asunción de forma simultánea.Alternativamente, una startup puede preferirconstruir PMV separados que tengan el objetivode obtener feedback sobre una asunción cada vez.Antes de crear el prototipo, la empresa deberíarealizar una prueba de humo con sus materiales de

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marketing. Es una vieja técnica de marketingdirecto en la que se da a los consumidores laoportunidad de encargar un producto que todavíano se ha creado. Una prueba de humo sólo mide unaspecto: si los consumidores están interesados enprobar un producto. Por si solo, no es suficientepara validar todo el modelo de crecimiento. Sinembargo, puede ser muy útil para obtenerfeedback para esta asunción antes de gastar másdinero y recursos en el producto.

Estos PMV proporcionan el primer ejemplo deun hito de aprendizaje. Un PMV permite a unastartup proporcionar datos reales sobre su puntode partida para su modelo de crecimiento, tasas deconversión, tasas de suscripción y prueba, el valorpara el cliente de por vida, etc., y esto es valiosocomo base para el aprendizaje sobre losconsumidores y sus reacciones al producto inclusoaunque empiece con unas noticias extremadamentemalas.

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Cuando uno escoge entre las muchasasunciones de un plan de negocio, tiene sentidoprobar primero las asunciones más arriesgadas. Sino puede mitigar estos riesgos para llegar al idealque se requiere para un negocio sostenible, notiene sentido probar lo demás. Por ejemplo, unaempresa de medios de comunicación que vendapublicidad tiene dos asunciones básicas que tomanla forma de preguntas: «¿Puede captar la atencióncontinua del segmento de consumidores definido?»y «¿Puede vender esta atención a losanunciantes?». En un negocio en el que las tasas depublicidad para un segmento determinado deconsumidores sean conocidas, la asunción másarriesgada es la capacidad para captar la atención.Por lo tanto, los primeros experimentos deberíancentrarse en la producción de contenidos más queen la venta de publicidad. Quizá la empresa podríaproducir un episodio piloto y ver cómo secomportan los consumidores.

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PONER EL MOTOR A PUNTO

Cuando se ha establecido el punto de salida, lastartup puede trabajar para alcanzar el segundohito de aprendizaje: poner el motor a punto. Cadainiciativa de desarrollo de producto, de marketingo de cualquier otra actividad que lleve a cabo unastartup debería tener el objetivo de mejorar unode los factores clave del modelo de crecimiento.Por ejemplo, una empresa puede dedicar tiempo amejorar el diseño de su producto para que sea másfácil de usar por parte de los consumidores. Estopresupone que la tasa de activación de los nuevosconsumidores es un factor clave del crecimiento yque su punto de partida es inferior del que a laempresa le gustaría. Para demostrar el aprendizajevalidado, los cambios en el diseño deberíanmejorar la tasa de activación de los nuevos

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clientes. Si no lo hace, el nuevo diseño deberíajuzgarse como un fracaso. Ésta es una reglaimportante: un buen diseño es el que hace cambiarel comportamiento del consumidor para mejor.

Compare dos startups. La primera empresa sepropone unos indicadores claros para su punto departida, una hipótesis sobre qué mejorará esosindicadores y un conjunto de experimentosdiseñados para probar esta hipótesis. El segundoequipo se sienta alrededor de una mesa paradebatir qué mejoraría el producto, implementadiversos de estos cambios a la vez y celebracualquier mejora en las cifras. ¿Qué startup esmás probable que haga un trabajo efectivo yalcance resultados duraderos?

PIVOTAR O PERSEVERAR

Con el tiempo, un equipo que está aprendiendo

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cuál es su camino hacia un negocio sostenible veráque las cifras de su modelo aumentan desde losniveles horribles del punto de partida establecidopor el PMV y convergen hacia algo similar alideal del plan de negocio. Una startup que fracasaen este aspecto verá que el ideal se aleja cada vezmás. Cuando esto se hace bien, ni siquiera elcampo de distorsión de la realidad más poderososerá capaz de cubrir este hecho: si no se cambianlos factores clave de crecimiento del modelo denegocio, no se progresará. Es un signo de que hallegado el momento de pivotar.

La contabilidad de la innovación en IMVU

La contabilidad de la innovación durante laprimera etapa de IMVU presentaba este aspecto.Nuestro producto mínimo viable tenía muchosdefectos y, cuando lo lanzamos por primera vez,

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obtuvo un nivel de ventas extremadamente bajo.Naturalmente, asumimos que la falta de ventasestaba relacionada con la baja calidad delproducto, así que semana tras semana trabajamosen mejorar la calidad del producto, creyendo quenuestros esfuerzos valían la pena. Al final de cadames, se reunía la junta y presentábamos losresultados. La noche antes de la reunión de la juntarealizábamos nuestros análisis estándaresmidiendo la tasa de conversión, las cuentas declientes y los ingresos para demostrar quehabíamos hecho un buen trabajo. Durante diversasreuniones consecutivas esto causó pánico porquelas mejoras en la calidad no arrojaban cambios enel comportamiento de los consumidores. Estocondujo a algunas reuniones de la junta frustrantesen las que sólo podíamos mostrar grandesprogresos en el producto, pero no en losresultados. Tras un tiempo, en lugar de dejarlopara el último minuto, empezamos a medir

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nuestros indicadores con más frecuencia,intensificando el feedback de la información conel desarrollo del producto. Esto fue aún másdeprimente. Semana tras semana, nuestros cambiosen el producto no tenían efecto alguno.

MEJORANDO UN PRODUCTO CON 5 DÓLARES ALDÍA

Hacíamos un seguimiento del comportamiento delos «indicadores embudo»[25] que eran crucialespara nuestro motor de crecimiento: registros declientes, descargas de nuestra aplicación, prueba,uso repetido y compra. Para tener suficientes datospara aprender sólo necesitábamos que un númerosuficiente de clientes usaran nuestro producto paraobtener cifras reales para cada indicador.Asignamos un presupuesto de 5 dólares al día:suficiente para comprar los clics en el entonces

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nuevo sistema AdWords de Google. En esa época,lo mínimo que podías ofrecer por un clic eran 5centavos, pero no había un mínimo general para tugasto. Así, pudimos abrir una cuenta y empezarincluso con muy poco dinero.[26]

Cinco dólares nos permitían comprar uncentenar de clics cada día. Desde un punto de vistade marketing no es demasiado significativo, peroel aprendizaje que obtuvimos no tiene precio.Cada día éramos capaces de medir los resultadosde nuestro producto con un nuevo grupo deconsumidores. Además, cada vez que revisábamosel producto, al día siguiente obteníamos un «nuevoboletín de notas» de la marca.

Por ejemplo, un día estrenábamos un nuevomensaje de marketing dirigido a los nuevosclientes. Al día siguiente podíamos cambiar laforma de presentar el producto a los nuevosclientes. Otros días añadíamos nuevos elementos,arreglábamos errores de programación, dábamos a

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conocer un nuevo diseño virtual o probábamos unnuevo diseño para nuestra página web. Cada vez,nos decíamos que estábamos mejorando elproducto, pero esa confianza subjetiva se sometíaa la prueba decisiva de las cifras reales.

Día tras día hacíamos pruebas aleatorias. Cadadía era un experimento nuevo. Cada mañana losconsumidores eran diferentes a los del díaanterior. Y lo más importante, a pesar de quenuestras cifras estaban creciendo, quedó claro quenuestros indicadores embudo no estabancambiando.

A continuación, se muestra un gráfico de unade las primeras reuniones de la junta de IMVU.

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Este gráfico representa unos siete meses de

trabajo. Durante ese período, hicimos mejorasconstantes al producto de IMVU, lanzando nuevoselementos de forma diaria. Realizábamos unmontón de entrevistas personales y nuestro equipo

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de desarrollo de producto trabajaba muy duro.

ANÁLISIS DE COHORTES

Para interpretar este gráfico necesita entender algollamado análisis de cohortes. Es una de lasherramientas de análisis más importantes para unastartup. A pesar de que suena complejo, se basaen una premisa muy simple. En lugar de mirar lostotales acumulados o las cifras brutas comoingresos totales o número total de clientes, debeanalizar el comportamiento de cada grupo deconsumidores que entra en contacto con elproducto de forma independiente. Cada grupo esuna cohorte. El gráfico muestra la tasa deconversión de IMVU de los nuevos clientes que seunieron cada uno de los meses representados.Cada tasa de conversión muestra el porcentaje delos consumidores que se registraron ese mes y que,

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a continuación, realizaron la acción indicada. Así,entre los clientes que se unieron a IMVU enfebrero de 2005, un 60 % se conectaron a nuestroproducto como mínimo una vez.

Los directivos con experiencia en ventasreconocerán este análisis de embudo como elembudo de ventas tradicional que se usa paragestionar las perspectivas de conversión declientes. El método Lean Startup también lo usaen el desarrollo de producto. Esta técnica es útilen muchos negocios porque, para susupervivencia, todas las empresas dependen desecuencias de comportamiento de losconsumidores llamados flujos. Los flujos deconsumidores gobiernan la interacción de losconsumidores con los productos de la empresa.Nos permiten entender cuantitativamente unnegocio y tener mucho más poder predictivo quecon los indicadores tradicionales.

Si lo analiza detenidamente, verá que el

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gráfico muestra algunas tendencias claras. Algunasmejoras en el producto ayudan un poco. Elporcentaje de nuevos consumidores que usan elproducto como mínimo cinco veces pasa de menosdel 5 a casi el 20 %. A pesar de estacuadruplicación, el porcentaje de nuevosconsumidores que pagan por IMVU siguealrededor del 1 %. Plantéeselo un momento. Trasmeses de trabajo, miles de mejoras individuales,grupos focales, sesiones de diseño y pruebas defacilidad de uso, el porcentaje de nuevos clientesque pagan es exactamente el mismo que alcomienzo, incluso cuando hay cada vez másconsumidores que tienen la oportunidad de probarel producto.

Gracias al poder del análisis de cohortes, nopudimos culpar de este fracaso a la herencia delos consumidores previos, reticentes al cambio, acondiciones externas del mercado o a cualquierotra excusa. Cada cohorte representaba un boletín

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de notas independiente y, por mucho que lointentáramos, siempre sacábamos un aprobado.Esto nos ayudó a darnos cuenta de que teníamos unproblema.

Yo era el responsable del equipo dedesarrollo de producto, pequeño en esa época, ycompartí con mis cofundadores la sensación deque el problema tenía que estar en el trabajo de miequipo. Trabajaba duro, intentaba conseguirelementos de más calidad cada vez y perdí unmontón de horas de sueño. Nuestra frustración ibaen aumento. Cuando ya no podía pensar en nadamás, me sentí preparado para recurrir a nuestroúltimo recurso: hablar con los consumidores.Armados con nuestro fracaso para conseguir ponera punto nuestro motor de crecimiento, estuve listopara formular las preguntas correctas.

Antes de este fracaso, en la primera etapa dela empresa, era fácil hablar con consumidorespotenciales y convencernos de que estábamos

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siguiendo la pista correcta. De hecho, cuandoinvitábamos a los clientes a nuestra oficina parahacer entrevistas personales y pruebas defacilidad de uso, era fácil rechazar el feedbacknegativo. Si no querían usar el producto, asumíaque no eran nuestro mercado objetivo. «Despide aeste cliente —le decía al responsable de buscar agente para las pruebas—. Encuéntrame a alguiende nuestro perfil demográfico objetivo.» Si elsiguiente cliente era más pasivo, yo tomaba estocomo confirmación de que tenía razón sobre quiénera mi objetivo. Si no, despedía a otro cliente yprobaba de nuevo.

En cambio, con los datos en la mano, misinteracciones con los clientes cambiaron. Derepente tenía preguntas urgentes que debíaresponder: ¿por qué los consumidores no estánrespondiendo a las mejoras de nuestro producto?¿Por qué nuestro trabajo no vale la pena? Porejemplo, cada vez era más fácil que los

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consumidores usaran IMVU con sus amigosprevios. Desgraciadamente, los consumidores noquerían dedicarse a esto. Hacerlo más fácil deusar no tenía sentido. Cuando supimos qué buscar,el entendimiento llegó mucho más rápido. Como seha explicado en el capítulo 3, esto nos llevó a unpivote crucial: dejar de lado la mensajeríainstantánea para hablar con amigos previos yavanzar hacia una red independiente que sepudiera usar para hacer nuevos amigos. Derepente, nuestros temores sobre productividad sedesvanecieron. Nuestro trabajo iba en la línea delo que los consumidores querían, nuestrosexperimentos tenían más posibilidades de cambiarsu comportamiento para mejor.

Esta pauta se repetiría una y otra vez, desdelos días en que obteníamos unos ingresos demenos de mil dólares al mes hasta que llegamos alpunto en que ganábamos millones. De hecho, es elsigno de un pivote exitoso: los nuevos

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experimentos son más productivos que los que sehacían antes.

Ésta es la pauta: resultados cuantitativospobres nos obligan a asumir el fracaso y crear lamotivación, el contexto y el espacio para llevar acabo más investigación cualitativa. Estainvestigación produce nuevas ideas, nuevashipótesis que hay que probar, llevando a unposible pivote. Cada pivote desbloquea nuevasoportunidades para más experimentación y el ciclose repite. Cada vez repetimos este simple ritmo:establecer el punto de partida, poner a punto elmotor y tomar la decisión de pivotar o perseverar.

Optimización vs. aprendizaje

Ingenieros, diseñadores y comerciales estánentrenados para optimizar. Por ejemplo, losvendedores tienen experiencia en dividir las

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propuestas que hay que probar lanzando una ofertadiferente a dos grupos de consumidores similares,para medir las diferencias en las tasas derespuesta en ambos grupos. Los ingenieros, porsupuesto, están preparados para mejorar elrendimiento del producto, igual que losdiseñadores son buenos en facilitar el uso de losproductos. Todas estas actividades en unaorganización tradicional bien gestionada ofrecenun aumento del beneficio por un aumento en elesfuerzo. Siempre que se ejecute correctamente elplan, el trabajo duro aporta resultados.

Sin embargo, estas herramientas para mejorarel producto no funcionan de la misma manera enl a s startups. Si está construyendo algoequivocado, optimizar el producto o sucomercialización no obtendrá resultadossignificativos. Una startup debe medir su progresocon un listón más alto: la evidencia de que sepuede crear un negocio sostenible a partir de sus

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productos o servicios. Éste es un estándar que sólose puede valorar si una startup ha hechopredicciones claras y tangibles para el futuro.

En ausencia de estas predicciones, lasdecisiones sobre producto y estrategia son muchomás difíciles y requieren mucho más tiempo. Amenudo lo veo en mi actividad como consultor.Me han llamado muchas veces para ayudar a unastartup que siente que su equipo de ingenieros «noestá trabajando lo suficientemente duro». Cuandome reúno con estos equipos, siempre hay mejorasque implementar y yo les doy algunasrecomendaciones, pero el problema real no es lafalta de talento, energía o esfuerzo. Ciclo trasciclo, el equipo trabaja duro, pero la empresa nove resultados. Los directivos formados bajo elmodelo tradicional extraen la conclusión lógica:nuestro equipo no trabaja duro, no trabajaeficazmente o no trabaja eficientemente.

Así empieza el ciclo descendente: el equipo de

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desarrollo de producto intenta crear un productosegún las especificaciones que recibe de loscreativos o de los directivos. Cuando no seobtienen buenos resultados, los directivos asumenque la causa es alguna discrepancia entre lo que seplaneó y lo que se ha creado e intentanespecificarlo con mayor detalle en la siguienteiteración. A medida que las especificaciones soncada vez más detalladas, el proceso deplanificación se ralentiza, la dimensión de loslotes aumenta y se retrasa el feedback. Si una juntadirectiva o de directores financieros son tambiénaccionistas, los cambios en el personal no tardanen producirse.

Años atrás, un equipo que vendía productos agrandes empresas de medios de comunicación meinvitó a ayudarles como consultor. Les preocupabaque los ingenieros no estuvieran trabajando duro.No obstante, la culpa no era de de los ingenieros,sino del proceso que la empresa usaba para tomar

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decisiones. Tenían clientes pero no los conocíandemasiado. Recibían un aluvión de peticiones delos consumidores, los comerciales y losdirectivos. Cada nuevo indicio era una emergenciaque había que analizar inmediatamente. Comoresultado, los proyectos a largo plazo se veíanobstaculizados por constantes interrupciones.Incluso peor, el equipo no tenía una idea clara desi los cambios que estaban haciendo eranimportantes para los consumidores. A pesar de losconstantes ajustes y correcciones, los resultadosdel negocio eran mediocres.

Los hitos de aprendizaje evitan esta espiralnegativa enfatizando una posibilidad másplausible: la empresa está ejecutando —¡disciplinadamente!— un plan sin sentido. Elesquema de la contabilidad de la innovación dejaclaro cuándo la empresa está atascada y necesitaun cambio de dirección.

En el ejemplo anterior, durante los primeros

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años de vida de la empresa, el equipo dedesarrollo de producto era increíblementeproductivo porque los fundadores de la empresahabían identificado una gran necesidad nosatisfecha en el mercado objetivo. El productoinicial, aunque defectuoso, era popular entre losprimeros usuarios. Añadir la mayoría deelementos que los clientes pidieron parecíafuncionar de maravilla, puesto que los primerosusuarios corrieron la voz sobre la innovación.Pero había preguntas no formuladas y norespondidas al acecho: ¿tenía la empresa un motorde crecimiento que funcionara? ¿Este primer éxitoestaba relacionado con el trabajo diario delequipo de desarrollo de producto? En la mayoríade casos, la respuesta era no; el éxito se debía adecisiones que el equipo había tomado en elpasado. Ninguna de sus iniciativas actuales estabateniendo impacto. Pero esto quedaba ocultoporque los indicadores generales de la empresa

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estaban yendo «hacia arriba y a la derecha».Como veremos, éste es un peligro común. Las

empresas de cualquier tamaño que tienen un motorde crecimiento que funcione pueden confiar en elconjunto de indicadores erróneo para guiar susacciones. Esto es lo que tienta a los directivos arecurrir al conjunto habitual de trucos del teatrodel éxito: anuncios de compra de último minuto,ventas ficticias a proveedores por encima de lasnecesidades de suministro y demostraciones conlos últimos avances tecnológicos, en un intentodesesperado de hacer que las cifras tengan mejoraspecto. La energía que se invierte en el teatro deléxito se habría podido invertir en crear un negociosostenible. A las cifras tradicionales que se usanpara juzgar a las startups yo las llamoindicadores vanidosos, y la contabilidad de lainnovación requiere que evitemos la tentación deusarlas.

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Los indicadores vanidosos: una precaución

Para ver el peligro de los indicadores vanidosos,volvamos otra vez a la primera etapa de IMVU.Eche un vistazo al gráfico siguiente, de la mismaera de la historia de IMVU que los que se hanmostrado al principio del capítulo. Se refiere almismo período que el gráfico de cohortes de lapágina 140; de hecho, es de la misma presentaciónde la junta.

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Este gráfico muestra los indicadores

tradicionales de IMVU hasta la fecha: número totalde usuarios registrados y número total de clientesde pago (el gráfico de ingresos brutos tiene casi elmismo aspecto). Desde este punto de vista, todoparece mucho más emocionante. Por eso yo llamo

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a estos indicadores los indicadores vanidosos:proporcionan la imagen más prometedora posible.Verá otro gráfico con forma de palo de hockey (elideal en una empresa que esté creciendorápidamente). Mientras se centre en los númerosde la línea superior (más usuarios registrados, unincremento en el ingreso total), se le perdonaráque piense que el equipo de desarrollo estáhaciendo un gran trabajo. El motor de crecimientode la empresa funciona. Cada mes es capaz deobtener nuevos clientes y tiene un rendimientopositivo de su inversión. Los excedentesgenerados por estos consumidores se reinviertenen conseguir más clientes el mes siguiente. De ahíviene el crecimiento.

Pero piense otra vez en los datos que se hanpresentado en el análisis de cohortes. IMVU estáañadiendo nuevos clientes, pero no mejora elresultado de cada nuevo grupo. El motor estágirando, pero los esfuerzos para poner a punto el

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motor no están dando frutos. Si sólo mira elgráfico tradicional, no puede decir si IMVU estáen la senda apropiada para construir un negociosostenible; en realidad, no puede decir nada sobrela eficacia del equipo empresarial que hay detrás.

La contabilidad de la innovación no funcionarási una startup se deja engañar por este tipo deindicadores vanidosos: número total de clientes,etc. La alternativa es el tipo de indicadores queusamos para juzgar nuestro negocio y nuestroshitos de aprendizaje, lo que yo llamo indicadoresaccionables.

Indicadores accionables vs. indicadoresvanidosos

Para entender la importancia de los buenosindicadores, analicemos una empresa llamadaGrockit. Su fundador, Farbood Nivi, dedicó una

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década a trabajar como profesor en dos grandesempresas educativas con fines de lucro, PrincetonReview y Kaplan, ayudando a los estudiantes aprepararse para exámenes oficiales comoGMAT,[27] LSAT[28] y SAT. [29] Su atractivoestilo de clases recibió los elogios de susestudiantes y le valió diversos ascensos; fuegalardonado con el premio nacional del PrincetonReview como mejor profesor del año. PeroFarbood estaba frustrado con los métodostradicionales de enseñanza que usaban estasempresas. Enseñando entre seis y nueve horas aldía a centenares de estudiantes, tuvo muchasoportunidades para experimentar con nuevosenfoques.[30]

A lo largo del tiempo, Farbood llegó a laconclusión de que el modelo tradicional deeducación basado en clases magistrales, con susenfoques educativos, no era adecuado para susestudiantes. Se propuso desarrollar un enfoque

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mejor, usando una combinación de clasesmagistrales, trabajo individual en casa y grupos deestudio. En particular, a Farbood le fascinó loefectivo que era para sus alumnos el método deaprendizaje entre iguales, de estudiante aestudiante. Cuando éstos se podían ayudar entreellos, se beneficiaban en dos sentidos. En primerlugar, podían recibir una enseñanza personalizadade un igual, que era mucho menos intimidatoriaque la de un profesor. En segundo lugar, podíanreforzar su aprendizaje aprendiendo a enseñar aotros. A lo largo del tiempo, las clases de Farboodfueron cada vez más sociales y exitosas.

A medida que esto se desarrollaba, Farboodsentía que su presencia física en clase era menosimportante. Estableció una conexión: «Tengo estemodelo social de aprendizaje en mi clase. Haytodas estas redes sociales funcionando en la web».Su idea era llevar el aprendizaje social entreiguales a gente que no se pudiera permitir las

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clases en Kaplan o Princeton Review, o un tutorprivado que aún es más caro. De esta idea nacióGrockit.

Farbood explica: «Tanto si estás estudiandopara el SAT como si estudias álgebra, lo haces detres formas. Pasas algún tiempo con expertos,estudias algún tiempo por tu cuenta y dedicastiempo a trabajar con tus iguales. Grockit ofreceestos tres formatos de estudio. Lo que hacemos esaplicar la tecnología y usar algoritmos paraoptimizar estos formatos».

Farbood es el clásico visionario emprendedor.Así explica su original idea: «Olvidémonos deldiseño educativo usado, olvidémonos de lo que esposible y rediseñemos el aprendizaje de losestudiantes de hoy en día con la tecnologíadisponible actualmente. Hay muchas institucionesmultimillonarias en el espacio educativo, y nocreo que estén innovando como hay que hacerlo,así que no creo que las necesitemos más. Para mí,

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todo se reduce a los estudiantes y no siento que losatiendan lo mejor posible».

Hoy en día Grockit ofrece muchos productoseducativos, pero al principio Farbood siguió unenfoque lean. Grockit creó un producto mínimoviable, que era simplemente preparar un examen através de WebEx, una popular herramienta deconferencias online. No creó software ni nuevatecnología. Simplemente intentó llevar su nuevoenfoque de enseñanza a los estudiantes a través deinternet. La noticia de un nuevo tipo de tutorprivado se expandió rápidamente y, en pocosmeses, Farbood estaba llevando a cabo unaenseñanza online decente, con unos ingresosmensuales de entre 10.000 y 15.000 dólares. Perocomo muchos emprendedores con ambición,Farbood no creó este PMV sólo para hacerdirectos. Tenía una visión de un tipo de enseñanzamás colaborativo y efectivo para estudiantes detodo tipo. Con ese impulso inicial, fue capaz de

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recaudar fondos de algunos de los inversores másprestigiosos de Silicon Valley.

Cuando conocí a Farbood, su empresa yaestaba en el rápido camino hacia el éxito. Habíarecaudado fondos de capital riesgo de inversoresprestigiosos, había construido un equipoformidable y acababa de lograr un impresionantedebut en una de las competiciones de startups másfamosas de Silicon Valley.

Estaban orientados a los procesos y eran muydisciplinados. Su desarrollo de producto seguíauna versión rigurosa de la metodología dedesarrollo ágil conocida como programaciónextrema (descrita más abajo), gracias a suasociación con una empresa de San Franciscollamada Pivotal Labs. Su primer producto fueacogido por la prensa como un gran avance.

Sólo había un problema: no estaban viendosuficiente crecimiento en el uso del producto porparte de los clientes. Grockit es un excelente caso

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de estudio, porque sus problemas no eran unacuestión de fracaso en la ejecución o dedisciplina.

Siguiendo la práctica ágil estándar, el trabajode Grockit avanzaba a través de una serie desprints o ciclos de iteración de un mes. Para cadasprint, Farbood priorizaba el trabajo que habíaque hacer aquel mes escribiendo una serie de«historias de usuario», una técnica del desarrolloágil. En lugar de escribir una especificación parauna nueva característica descrita en términostécnicos, Farbood escribía una historia dondedescribía la característica desde el punto de vistadel consumidor. Esta historia ayudaba a mantenera los ingenieros centrados en la perspectiva delcliente a lo largo del proceso de desarrollo.

Cada característica se expresaba en unlenguaje llano usando términos que todo el mundopudiera entender, tanto si tenía una formacióntécnica como si no. Siguiendo la práctica ágil

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estándar, Farbood era libre de volver a priorizarestas historias en cualquier momento. A medidaque iba descubriendo qué querían losconsumidores, podía modificar «los productospendientes», la lista de historias que quedaban porcrear. El único límite a la capacidad para cambiarde dirección era que no podía interrumpir lastareas que se estuvieran llevando a cabo.Afortunadamente, las historias se escribían de talmanera que el tamaño del lote de trabajo (que sediscutirá con más detalle en el capítulo 9) era sólode un día o dos.

Este sistema se llama desarrollo ágil por unabuena razón: los equipos que lo emplean soncapaces de cambiar de dirección rápidamente, versus pasos y tener una alta capacidad de respuesta alos cambios en los requerimientos del propietariodel producto (el director del proceso, en este casoFarbood, el responsable de priorizar lashistorias).

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¿Cómo se sentía el equipo al final de cadasprint? Habían entregado nuevos elementos delproducto. Habían obtenido feedback de susclientes en forma de anécdotas y entrevistas queindicaban que, como mínimo, a algunos clientesles habían gustado esos elementos. Siempre habíauna cierta cantidad de datos que mostrabanmejoras: quizá el número total de clientes estabaaumentando, el número de preguntas respondidaspor estudiante se incrementaba o el número deusuarios que repetían iba en aumento.

Sin embargo, noté que Farbood y su equiposeguían teniendo dudas sobre el progreso generalde la empresa. ¿El incremento en sus cifras sedebía a sus esfuerzos por desarrollar el producto?¿O se debía a otros factores como, por ejemplo,las menciones de Grockit en la prensa? Cuandoconocí al equipo, les hice esta simple pregunta:«¿Cómo sabéis que las decisiones de priorizaciónque está haciendo Farbood tienen sentido?».

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Su respuesta: «Esto no es responsabilidad denuestro departamento. Farbood toma lasdecisiones; nosotros las ejecutamos».

En esa época, Grockit sólo se centraba en unsegmento de clientes: los futuros estudiantes defacultades de administración de empresas que seestaban preparando para el GMAT. El productopermitía a los estudiantes participar en sesiones deestudio online con otros estudiantes que estabanpreparando el mismo examen. El productofuncionaba: los estudiantes que estudiaban a travésde Grockit obtenían notas significativamente másaltas que antes. Pero el equipo de Grockit seenfrentaba a los mismos problemas que lasstartups más antiguas: ¿cómo sabemos quéelementos priorizar? ¿Cómo podemos conseguirque se registren y paguen más clientes? ¿Cómopodemos correr la voz sobre nuestro producto?

Le hice esta pregunta a Farbood: «¿Cuántaconfianza tienes en que estás tomando las

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decisiones correctas en términos delestablecimiento de prioridades?». Como lamayoría de fundadores de startups, estabaanalizando los datos disponibles y extrayendoconclusiones a partir de ellos. Pero había muchoespacio para la ambigüedad y la duda.

Farbood creía total y completamente en suvisión, pero empezaba a preguntarse si su empresaiba por buen camino para realizarla. El productomejoraba cada día, pero Farbood queríaasegurarse de que estas mejoras eran importantespara los consumidores. Creo que tiene muchomérito darse cuenta de esto. A diferencia demuchos visionarios, que se aferran a toda costa asu visión original, Farbood deseaba poner aprueba su visión.

Farbood trabajó duro para mantener lacreencia entre su equipo de que Grockit iba atriunfar. Estaba preocupado por si la moral delequipo se debilitaría si alguien pensaba que la

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persona que dirigía el barco dudaba sobre ladirección que había que seguir. El propio Farboodno estaba seguro de que su equipo adoptase unaverdadera cultura del aprendizaje. Al fin y alcabo, esto era parte de la gran lucha del desarrolloágil: los ingenieros acceden a adaptar el productoconstantemente a los cambiantes requerimientos delos directivos, pero no se responsabilizan de lacalidad de estas decisiones.

El sistema ágil es un sistema de desarrolloeficiente desde el punto de vista de quienesdesarrollan el producto. Les permite centrarse encrear elementos y en el diseño técnico. Un intentode introducir la necesidad de aprender en esteproceso puede dañar la productividad.

( E l Lean manufacturing tuvo problemassimilares cuando se introdujo en las fábricas. Losdirectivos estaban acostumbrados a centrarse en latasa de utilización de cada máquina. Las fábricasestaban diseñadas para mantener las máquinas

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trabajando al máximo todo el tiempo que fueraposible. Desde la perspectiva de la máquina, estoes eficiente, pero desde el punto de vista de laproductividad global de la fábrica a veces es muyineficiente. Como dicen en la teoría de sistemas,lo que optimiza una parte del sistemanecesariamente debilita el sistema en su conjunto.)

De lo que Farbood y su equipo no se dabancuenta era de que el progreso de Grockit se estabamidiendo con indicadores vanidosos: el númerototal de clientes y el número total de preguntasrespondidas. Esto era lo que hacía que giraran lasruedas del equipo; estos indicadores daban alequipo la sensación de moverse hacia adelante apesar de que la empresa estaba haciendo pocosprogresos. Lo interesante es lo cerca que estaba elmétodo que Farbood siguió de los aspectossuperficiales de los hitos de aprendizaje delmétodo Lean Startup: lanzaron un producto inicialy establecieron algunos indicadores para el punto

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de partida. Llevaron a cabo iteracionesrelativamente cortas, cada una juzgada por sucapacidad de mejorar los indicadores sobre losconsumidores.

Sin embargo, como Grockit usaba un tipo deindicadores equivocado, la startup no estabamejorando. Farbood se sentía frustrado con susesfuerzos para obtener el feedback de losconsumidores. En cada ciclo, el tipo de indicadoren que se centraba su equipo cambiaba: un mesmiraban los números generales de uso, otro mes elnúmero de registros, etc. Estos indicadoresaumentaban y disminuían y parecían hacerloaleatoriamente. No podían realizar inferenciassobre las relaciones causa-efecto. Priorizarcorrectamente las tareas en este tipo de contexto esmuy difícil.

Farbood podría haber pedido a su analista dedatos que investigara una cuestión particular. Porejemplo, cuando se lanzó la característica X,

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¿afectó al comportamiento del consumidor? Peroesto habría requerido una enorme cantidad detiempo y esfuerzo. ¿Cuándo, exactamente, se lanzóla característica X? ¿Qué consumidores se vieronexpuestos a ella? ¿Hubo algo más que se lanzaraen el mismo momento? ¿Hubo factoresestacionales que pudieran sesgar los datos?Encontrar estas respuestas habría requeridopáginas y páginas de análisis y datos. La respuestasuele aparecer semanas después de formular lapregunta. Mientras, el equipo podría habersereorientado hacia nuevas prioridades y nuevascuestiones que requirieran atención urgente.

En comparación con muchas startups, elequipo de Grockit tenía una gran ventaja: eranincreíblemente disciplinados. Un equipodisciplinado puede aplicar una metodologíaerrónea, pero puede cambiar de rumborápidamente cuando descubre su error. Y lo másimportante, un equipo disciplinado puede

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experimentar con un estilo de trabajo propio yextraer conclusiones importantes.

COHORTES Y SPLIT-TESTS

Grockit cambió de dos formas los indicadores queusaba para evaluar el éxito. En lugar de tener encuenta los indicadores generales, Grockit se pasóa los indicadores basados en cohortes y, en lugarde buscar efectos de causa-efecto a posteriori,Grockit lanzó cada nuevo elemento como unverdadero experimento split-test.

Un experimento split-test es en el que seofrecen diferentes versiones de un producto almismo tiempo. Observando los cambios en elcomportamiento de los consumidores entre los dosgrupos, se pueden hacer inferencias sobre elimpacto de las diferentes variaciones. Lapublicidad directa por correo fue pionera en esta

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técnica. Por ejemplo, considere una empresa quemanda un catálogo a sus consumidores con losproductos que pueden comprar, como por ejemploLands’ End o Crate & Barrel. Si quiere probar undiseño de catálogo, puede mandar la nuevaversión al 50 % de los consumidores y mandar elviejo catálogo al otro 50 %. Para asegurarse deque va a obtener un resultado científico, amboscatálogos deberían contener productos idénticos;la única diferencia sería el cambio en el diseño.Para descubrir si el nuevo diseño es efectivo, todolo que debería hacer es seguir las cifras de ventaspara cada grupo de consumidores. (Esta técnica aveces se llama A/B testing debido a las letras quese suelen asignar a cada variación.) A pesar deque el split-testing suele considerarse unapráctica específica de marketing (o incluso demarketing directo), el método Lean Startup loincorpora directamente al desarrollo de productos.

Estos cambios produjeron un efecto inmediato

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en la comprensión del negocio por parte deFarbood. El split-testing a menudo revela cosassorprendentes. Por ejemplo, muchascaracterísticas que hacen que el producto seamejor a los ojos de ingenieros y diseñadores notienen impacto alguno en el comportamiento de losconsumidores. Éste era el caso de Grockit, igualque lo ha sido en todas las empresas en que yo hevisto aplicar esta técnica. A pesar de que trabajarc o n split-test parece más difícil —puesto querequiere una contabilidad y unos indicadoresextras para registrar el comportamiento de cadavariación—, también ahorra una gran cantidad detiempo a largo plazo, ya que elimina trabajo queno es relevante para los consumidores.

El split-testing también ayuda a los equipos arefinar su comprensión de lo que quieren y noquieren los consumidores. El equipo de Grockit nodejaba de añadir nuevos elementos para que susclientes interactuaran entre ellos, con la esperanza

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de que esas herramientas de comunicación socialincrementaran el valor del producto. De formainherente a estos esfuerzos estaba la creencia deque los clientes deseaban más comunicacióndurante el estudio. Cuando el split-testing revelóque los elementos extras no cambiaban elcomportamiento del consumidor, esto convirtióesa creencia en una pregunta.

La pregunta inspiró al equipo para buscar unacomprensión más profunda de lo que realmentequerían los clientes. Pensaron nuevas ideas pararealizar experimentos de producto que pudierantener un mayor impacto. De hecho, muchas deestas ideas no eran nuevas. Simplemente lashabían pasado por alto porque la empresa secentraba en crear herramientas sociales. Comoresultado, Grockit probó un modo de estudiointensivo individual, completado con diferentespreguntas y juegos para cada nivel, de manera quelos estudiantes pudieran tener la opción de escoger

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entre estudiar solos o con otra gente. Igual que enla clase original de Farbood, esto demostró serextremadamente efectivo. Sin la disciplina delsplit-testing, quizá la empresa jamás se hubieradado cuenta de esto. De hecho, a lo largo deltiempo y de docenas de pruebas, quedó claro quela clave para atraer a los estudiantes eraofrecerles una combinación de elementos socialese individuales. Los estudiantes preferían tener laopción de decidir cómo estudiar.

KANBAN

Siguiendo el principio del Lean manufacturingde l kanban, o restricción de capacidad, Grockitcambió el proceso de priorización de producto.Bajo este nuevo sistema, las historias de usuariosno se consideraban completas hasta que no habíanconducido al aprendizaje validado. Así, las

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historias podían catalogarse en cuatro estadios dedesarrollo: productos pendientes, productosactivamente creados, productos acabados(elemento completado desde un punto de vistatécnico) o productos en proceso de validación. Lavalidación se definía como «saber si la historiaera una buena idea para ser desarrollada en primerlugar». Esta validación solía venir en forma de unsplit-test que mostraba un cambio en elcomportamiento del consumidor, que tambiénpodría incluirse en las entrevistas con losconsumidores o los informes.

La regla del kanban sólo permite un númerodeterminado de historias en cada uno de los cuatroestadios. A medida que las historias pasan de unestadio a otro, se van rellenando los cubos.Cuando un cubo está lleno no puede aceptar máshistorias. Sólo cuando una historia ha sidovalidada puede ser eliminada del tablero delkanban. Si la validación fracasa y la historia

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resulta ser una mala idea, entonces el elementorelevante es eliminado del producto (véase elcuadro siguiente).

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→ →

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kanban

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He implementado este sistema varias veces, y

el resultado inicial es siempre frustrante: cadacubo se rellena, empezando por el cubo de«validados» y avanzando hacia el de «acabados»,hasta que no se puede empezar otra tarea. Losequipos que están acostumbrados a medir suproductividad de forma muy estrecha, a través delnúmero de historias que entregan, se sientenatascados. La única manera de empezar a trabajarcon nuevos elementos es investigar algunas de lashistorias que están hechas pero no validadas. Estoa menudo requiere esfuerzos no relacionados conla ingeniería: hablar con los consumidores,analizar los datos de los split-test, etc.

Pronto todo el mundo se adapta al nuevosistema. El progreso ocurre de golpe y empiezadesde el principio. Los ingenieros acaban un granlote de trabajo, seguido de un proceso extensivode prueba y validación. A medida que los

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ingenieros buscan maneras de incrementar laproductividad, empiezan a darse cuenta de que, siincluyen el ejercicio de validación desde elprincipio, el equipo en su conjunto puede ser másproductivo.

Por ejemplo, ¿por qué crear una nuevacaracterística que no participa en un experimentode split-test? Puede ahorrar tiempo a corto plazopero después requerirá más tiempo para probarla,durante la fase de validación. La misma lógica seaplica a una historia que el ingeniero no entiende.Bajo el viejo sistema, él o ella debería construirlopara luego descubrir su finalidad. En el nuevosistema, este comportamiento es claramentecontraproducente: sin una hipótesis clara, ¿cómose puede validar una historia? Observamos estecomportamiento en IMVU. Una vez vi a un joveningeniero enfrentarse con un ejecutivo por uncambio relativamente menor. El ingeniero insistíaen que la nueva característica se sometiera a un

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split-test, como cualquier otra. Sus compañeros leapoyaban; se consideraba absolutamente obvioque todos los elementos debían probarse de formarutinaria, sin importar quién los hubiera puesto enmarcha. (Vergonzosamente, demasiado a menudoel ejecutivo en cuestión era yo.) Un proceso sólidosienta las bases para una cultura saludable, dondelas ideas se evalúan en función de su mérito y nodel nombre del puesto de trabajo.

Lo más importante, los equipos que trabajanbajo este sistema empiezan a medir suproductividad en función del aprendizajevalidado, no en términos de producción de nuevascaracterísticas.

LA PRUEBA DE HIPÓTESIS EN GROCKIT

Cuando Grockit hizo esta transición, los resultadosfueron dramáticos. En un caso, decidieron probar

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una de sus principales características, lo quellamaban el registro perezoso, para ver si valía lapena la gran inversión que estaban haciendo en elapoyo continuo. Tenían confianza en estacaracterística, puesto que el registro perezoso seconsideraba una de las mejores prácticas dediseño para los servicios online. En este sistema,los consumidores no tienen que registrarse en elservicio por adelantado. En su lugar, podíanempezar inmediatamente a usar el servicio y se lespedía que se registraran cuando habían tenido laoportunidad de ver el beneficio que reportaba elservicio.

El registro perezoso funcionaba de la formasiguiente: cuando llegabas a la página web deGrockit, inmediatamente te colocaban en unasesión de estudio con otros estudiantes queestuvieran preparando el mismo examen. No teníasque dar tu nombre, tu e-mail ni el número de latarjeta de crédito. No había nada que te impidiera

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entrar y empezar inmediatamente. Para Grockit eraesencial probar una de sus principales asunciones:que los consumidores querrían adoptar esta nuevaforma de aprendizaje sólo si antes podían tenerpruebas de que funcionaba.

Como resultado de esta hipótesis, el diseño deGrockit requería que se gestionaran tres clases deusuarios: invitados no registrados, invitadosregistrados (de prueba) y los clientes que pagabanpara tener la versión completa del producto. Estediseño requería un trabajo extra para crearlo ymantenerlo: cuantos más tipos de usuarios hubieramás trabajo se requería para llevar un registro ymás esfuerzos de marketing eran necesarios paracrear los incentivos correctos para atraer a losconsumidores a la clase siguiente. Grockit habíarealizado este esfuerzo extra porque el registroperezoso se consideraba una de las mejoresprácticas de la industria.

Animé al equipo a aplicar un simple split-test.

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Tomaron una cohorte de consumidores y lespidieron que se registraran inmediatamente,basándose en el material de marketing de Grockit.Para su sorpresa, el comportamiento de estacohorte fue exactamente el mismo que el del grupode registro perezoso: tenían la misma tasa deregistro, activación y retención. En otras palabras,el esfuerzo extra del registro perezoso era undespilfarro aunque se considerase una buenapráctica en la industria.

Incluso más importante que reducir eldespilfarro era la idea que había sugerido laprueba: los consumidores basaban sus decisionessobre Grockit en algo más que su uso delproducto.

Piense en eso. Visualice en la cohorte deconsumidores a quienes se pidió que se registraranantes de entrar en una sesión de estudio con otrosestudiantes. Tenían muy poca información sobre elproducto, sólo lo que se presentaba en la página

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inicial y en la página de registro de Grockit. Encambio, el grupo de registro perezoso tenía unaenorme cantidad de información sobre el productoporque lo había usado. A pesar de la disparidaden la información disponible, el comportamientodel consumidor era exactamente el mismo.

Esto sugirió que mejorar el posicionamientode Grockit y el marketing podría tener un impactomás significativo a la hora de atraer nuevosconsumidores que añadir nuevos elementos. Ésteera sólo el primero de muchos de los experimentosimportantes que Grockit fue capaz de llevar acabo. Desde la primera etapa de la empresa,habían expandido enormemente su base deconsumidores: ahora ofrecían preparación paranumerosas pruebas estandarizadas, que incluíanGMAT, SAT, ACT [31] y GRE,[32] así comocur sos online de matemáticas e inglés paraestudiantes entre séptimo y duodécimo curso.[33]

Grockit sigue avanzando en este proceso,

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buscando mejoras continuas en cada cambio. Conmás de veinte empleados en su oficina de SanFrancisco, Grockit sigue operando con el mismoenfoque reflexivo y disciplinado que ha sido sudistintivo durante todo este tiempo. Han ayudado acasi un millón de estudiantes y están seguros deque van a ayudar a algunos millones más.

El valor de las tres A

Estos ejemplos de Grockit demuestran cada una delas tres A de los indicadores: accionable,accesible y auditable.

ACCIONABLE

Para que un informe se considere accionable, debedemostrar una clara relación de causa-efecto. De

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lo contrario, es un indicador vanidoso. El informeque empezó a usar el equipo de Grockit paraevaluar sus hitos de aprendizaje dejó claro quéacciones eran necesarias para replicar losresultados.

En cambio, los indicadores vanidosos noconsiguen cumplir este criterio. Tome el númerode visitas a la web de la empresa. Digamos quetuvo 40.000 visitas ese mes, un nuevo récord.¿Qué necesitamos para recibir más visitas? Bien,depende. ¿De dónde vienen estas visitas? ¿Se tratade 40.000 nuevos clientes o de un único usuariocon un navegador extremadamente activo? ¿Lasvisitas son el resultado de una nueva campaña demarketing o de las relaciones públicas? ¿Qué esuna visita, en cualquier caso? ¿Cuenta cada páginadel navegador como una visita o todas lasimágenes y multimedia cuentan también? Aquellosque han estado sentados en una reunión debatiendolas unidades de medida de un informe reconocerán

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este problema.Los indicadores vanidosos siembran el caos

porque se ensañan con la debilidad de la mentehumana. Según mi experiencia, cuando las cifrasaumentan, la gente cree que las mejoras provienende sus acciones, de cualquier cosa en la queestuvieran trabajando en ese momento. Por eso estan frecuente tener una reunión en la que losresponsables de marketing creen que los númeroshan mejorado gracias a un nuevo relacionespúblicas o un esfuerzo de marketing mientras quelos ingenieros creen que las mejores cifras son elresultado de los nuevos elementos que hanañadido al producto. Encontrar qué pasa realmentees muy costoso, y por eso la mayoría de directivosse limitan a seguir adelante y hacen todo lo quepueden a partir de su propia valoración, partiendode la base de su experiencia y de la inteligenciacolectiva que hay en la sala.

Desgraciadamente, cuando las cifras caen,

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provocan una reacción muy diferente: es culpa decualquier otro. Así, la mayoría de los miembros delos equipos o de los departamentos viven en unmundo en el que su departamento siempre hacemejor las cosas, pero su trabajo se ve saboteadopor otros departamentos que no se enteran. ¿Es deextrañar que estos departamentos desarrollen supropio lenguaje distintivo, jerga, cultura ymecanismos de defensa en contra de los payasosque trabajan al otro lado del pasillo?

Los indicadores accionables son el antídoto aeste problema. Cuando se entiende la relacióncausa-efecto, la gente es capaz de aprender de suspropias acciones. Los humanos tienen un talentoinnato para aprender cuando reciben unaevaluación clara y objetiva.

ACCESIBLE

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Hay demasiados informes imposibles de entenderpara los empleados y para los directivos que,supuestamente, deben usarlos para guiar su tomade decisiones. Desgraciadamente, la mayoría dedirectivos no responde a esta complejidadtrabajando codo con codo junto al equipo dealmacenamiento de datos para simplificar losinformes, de manera que puedan entenderlosmejor. Los departamentos suelen dedicar suenergía a aprender cómo usar los datos paraobtener lo que quieren en lugar de como unfeedback genuino que sirva para guiar susacciones futuras.

Hay un antídoto ante este mal uso de los datos.En primer lugar, hacer los informes tan simplescomo sea posible para que todo el mundo losentienda. Recuerde el dicho: «Los indicadorestambién son personas». La forma más fácil dehacer informes comprensibles es usar unidadesconcretas y tangibles. ¿Qué es una visita a una

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página web? Nadie está seguro, pero todo elmundo sabe qué es una persona que visita unapágina web: se puede ver la imagen de esapersona sentada delante de su ordenador.

Éste es el motivo por el cual los informesbasados en el análisis de cohortes son los mejoresindicadores de aprendizaje: convierten lasacciones complejas en informes basados en laspersonas. Cada análisis de cohorte dice: «Entre lagente que usó nuestro producto durante esteperíodo, ésta es la proporción que mostró cadauno de los comportamientos que nos interesan». Enel ejemplo de IMVU vimos cuatrocomportamientos: descargarse el producto,conectarse al producto desde el ordenador,participar en un chat con otros consumidores ypasarse a la versión de pago del producto. Enotras palabras, el informe trata de la gente y de susacciones, algo mucho más útil que montones dedatos. Por ejemplo, piense en cómo habría sido de

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difícil decir si IMVU estaba teniendo éxito o no sisólo hubiéramos incluido en el análisis el númerototal de conversaciones personales que seproducían en la web. Digamos que tuvimos 10.000conversaciones en ese período. ¿Es bueno? ¿Setrata de una persona muy social, o se trata de10.000 personas que probaron una vez el productoy después abandonaron? No hay manera de saberlosin elaborar un informe más detallado.

A medida que se incrementaban las cifrasbrutas, la accesibilidad era más y más importante.Es difícil visualizar qué significa que el númerode visitas a la página web disminuya de 250.000en un mes a 200.000 al mes siguiente, pero lamayoría de la gente entiende qué significa perder a50.000 consumidores. Esto es casi un estadioentero lleno de gente que abandona el producto.

La accesibilidad también hace referencia alacceso generalizado a los informes. Grockit lohizo especialmente bien. Cada día, su sistema

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generaba automáticamente un documento quecontenía los datos más recientes para cada uno desus experimentos de split-test y otros indicadoresde acto de fe. Este documento se mandaba por e-mail a todos los empleados de la empresa: todostenían una copia actualizada en la bandeja deentrada de su correo. Los informes estaban bienexplicados y eran fáciles de leer, con cadaexperimento y sus resultados explicados en unlenguaje llano.

Otra manera de hacer que los informes seanaccesibles es usar una técnica que desarrollamosen IMVU. En lugar de almacenar los datos en unsistema separado, nuestros datos y suinfraestructura se consideraban parte del productoy pertenecían al equipo de desarrollo de producto.Los informes estaban disponibles en nuestra web,accesibles para cualquiera que tuviera una cuentade empleado.

Cada empleado se podía conectar al sistema

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en cualquier momento y escoger un elemento de lalista de todos los experimentos actuales y pasadosy ver en una página el resumen de los resultados.A lo largo del tiempo, estos resúmenes de unapágina se convirtieron en el estándar de facto parapresentar los razonamientos sobre los productosen toda la organización. Cuando la gentenecesitaba una prueba para apoyar algo que habíaaprendido, llevaba una hoja impresa, confiando enque todos aquellos a quienes se la enseñaraentenderían su significado.

AUDITABLE

Cuando nos informan de que nuestro proyectofavorito es un fracaso, la mayoría de nosotrostenemos la tentación de culpar al mensajero, losdatos, el director, los dioses o cualquier otra cosaen la que podamos pensar. Por eso la tercera A de

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un buen indicador, «auditable», es tan importante.Necesitamos asegurarnos de que los datos soncreíbles para nuestros empleados.

Los empleados en IMVU blandían los informesde una página para demostrar lo que habíanaprendido al establecer razonamientos, pero elproceso no suele ser tan sencillo. La mayoría deveces, cuando un directivo, ingeniero o equipo seenfrenta con los resultados que eliminan suproyecto favorito, el perdedor en la discusióndesafía la veracidad de los datos.

Estos desafíos son más habituales de lo que lamayoría de los directivos admitirían y,desafortunadamente, gran parte de los sistemas depresentación de datos no están diseñados pararesponder con éxito a estas reclamaciones. Aveces esto es el resultado de un deseo bienintencionado, pero fuera de lugar, de proteger laprivacidad de los consumidores. A menudo, lafalta de documentación de apoyo es una cuestión

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de negligencia. La mayoría de los sistemas depresentación de datos no han sido creados porequipos de desarrollo, cuyo trabajo es priorizar ycrear elementos para el producto, sino que hansido creados por mánager de negocios y analistas.Los directivos que deben usar estos sistemas sólopueden comprobar si los informes son consistentesunos con otros. Con frecuencia, no disponen deuna forma para probar si los datos responden a larealidad.

¿La solución? Primero, recordar que «losindicadores también son personas». Debemos sercapaces de probar los datos a mano, en el caos delmundo real, hablando con los consumidores. Es laúnica manera de ser capaces de comprobar si losinformes contienen datos reales. Los directivosnecesitan tener la capacidad de hacer unacomprobación in situ de los datos con losconsumidores reales. Esto también tiene unsegundo beneficio: los sistemas que proporcionan

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este nivel de auditabilidad dan a los directivos y alos emprendedores la oportunidad de obtenerideas sobre por qué los consumidores secomportan como indican los datos.

En segundo lugar, la elaboración de informesdebería asegurar que el mecanismo que genera losinformes no sea demasiado complejo. Siempre quesea posible, los informes deberían obtenerse apartir de datos clave en vez de un sistemaintermedio, lo que reduce la probabilidad deerror. Me he dado cuenta de que cada vez que a unequipo le anulan una de sus evaluaciones oasunciones como consecuencia de un problematécnico con los datos, su confianza, su moral y sudisciplina se ven socavadas.

En el mundo de creación de mitos de Hollywood,en libros o en revistas, cuando vemos aemprendedores tener éxito, la historia siempre se

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estructura de la misma manera. En primer lugar,vemos al valiente protagonista teniendo unaepifanía, tramando una buena idea. Nos explicancómo son su carácter y personalidad, cómoconsiguieron estar en el sitio correcto en elmomento adecuado y cómo él o ella dio el saltopara emprender un negocio.

Entonces empieza el fotomontaje.Normalmente es corto, sólo unos minutos deintervalos de fotografías o de narración. Vemos alprotagonista creando un equipo, quizá trabajandoen un laboratorio, escribiendo en pizarras,cerrando ventas o escribiendo en algún teclado. Alfinal del montaje, los emprendedores tienen éxito yla historia puede pasar a algo más importante:cómo se dividen el botín de su éxito, quiénaparece en las portadas de las revistas, quiéndemanda a quién y las implicaciones para elfuturo.

Desgraciadamente, el trabajo real que

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determina el éxito de las startups se producedurante el fotomontaje. No da la talla en términosde formar parte de la gran historia porque esdemasiado aburrido. Sólo un 5 % del espírituemprendedor es la gran idea, el modelo denegocio, la elaboración de estrategia y el repartode las ganancias. El otro 95 % es el trabajovaliente que se mide con la contabilidad de lainnovación: las decisiones de priorización deproducto, quiénes serán los consumidoresobjetivo, el coraje para someter la gran visión a laconstante prueba y el feedback.

Una decisión destaca por encima de las demásen cuanto a dificultad, requerimiento de tiempo yprincipal fuente de despilfarro para la mayoría destartups. Todos debemos enfrentarnos a estaprueba fundamental: decidir cuándo pivotar ycuándo perseverar. Para entender qué pasa duranteel fotomontaje debemos entender cuándo pivotar yéste es el tema del capítulo 8.

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8Pivotar (o perseverar)

Finalmente, cada empresario se enfrenta a un retoprimordial en el proceso de desarrollar unproducto con éxito: decidir cuándo pivotar ycuándo perseverar. Todo lo que se ha discutidohasta ahora es un preludio de una preguntaaparentemente simple: ¿estamos haciendoprogresos suficientes como para creer que nuestrahipótesis estratégica inicial es correcta o debemoshacer un cambio importante? Este cambio se llamapivote: una corrección estructurada diseñada paraprobar una nueva hipótesis básica sobre elproducto, la estrategia y el motor de crecimiento.

Debido a la metodología científica subyacentedel método Lean Startup, a menudo se tiene una

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idea errónea, al pensar que este método ofrece unafórmula clínica rígida para tomar decisiones sobrepivotar o perseverar. Esto no es verdad. No hayforma de eliminar el factor humano, la visión, laintuición, el juicio, de la práctica delemprendedor, y tampoco sería deseable.

Mi objetivo al defender un enfoque científicoen la creación de startups es canalizar lacreatividad humana de la forma más productiva, yno hay mayor destrucción del potencial creativoque la decisión errónea de perseverar. Lasempresas que no pueden pivotar hacia una nuevadirección a partir del feedback recibido delmercado se pueden quedar atascadas en la tierrade los muertos vivientes, sin crecer lo suficiente nimorir, consumiendo los recursos y el compromisode los empleados y accionistas pero sin avanzar.

Sin embargo, hay buenas noticias sobre laconfianza en nuestro juicio. Somos capaces deaprender, somos innatamente creativos y tenemos

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una capacidad remarcable para identificar lasseñales. De hecho, a veces somos muy buenos enver señales que no existen. El centro del métodocientífico es darse cuenta de que, a pesar de que eljuicio humano puede ser incorrecto, podemosmejorar nuestro juicio sometiendo nuestras teoríasa repetidas pruebas.

La productividad de la startup no consiste enautomatizar más aparatos o elementos. Consiste enalinear nuestros esfuerzos con un negocio yproducto que funcionen para crear valor y dirigirel crecimiento. En otras palabras, los pivotesexitosos nos sitúan en una senda que nos permitedesarrollar un negocio sostenible.

La contabilidad de la innovación lleva a pivotesmás rápidos

Para ver este proceso en acción, veamos lo que

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hizo David Binetti, el director ejecutivo deVotizen. David había tenido una larga carreraayudando a llevar el proceso políticonorteamericano al siglo XXI. A principios de ladécada de 1990, participó en la creación deUSA.gov, el primer portal del gobierno federal.También había vivido algunos fracasos clásicosd e startups. Cuando llegó el momento de crearVotizen, David estaba decidido a no perder lacamisa en esta visión.

Binetti quería abordar el problema de laparticipación cívica en el proceso político. Suprimer concepto de producto era una red socialpara votantes verificados, un sitio donde la genteapasionada por las causas cívicas se pudierareunir, compartir ideas y reclutar a sus amigos.David creó su producto mínimo viable por unos1.200 dólares y lo lanzó al cabo de unos tresmeses.

David no estaba creando algo que nadie

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quisiera. De hecho, desde su primera época,Votizen fue capaz de atraer a los primerosusuarios, a quienes les encantó su concepto básico.Como todos los emprendedores, tenía que refinarsu producto y modelo de negocio. Lo que hizo elreto de David especialmente duro fue que teníaque pivotar ante el éxito moderado que estabateniendo.

El concepto inicial de Votizen implicabacuatro grandes actos de fe:

1. Los consumidores estarían suficientemente

interesados en la red social para darse dealta. (Registro.)

2. Votizen sería capaz de comprobar que eranvotantes registrados. (Activación.)

3. Los clientes que fueran verificados comovotantes se sentirían atraídos por lasherramientas de activismo de la web a lolargo de un período de tiempo.

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(Retención.)4. Los consumidores consolidados hablarían

del servicio a sus amigos y los reclutaríanpara las causas cívicas. (Recomendación.)

Tres meses y 1.200 dólares después, el primer

PMV de David estaba en manos de losconsumidores. En las cohortes iniciales, el 5 % seregistró en el servicio y el 17 % fueronverificados como votantes registrados (véase latabla siguiente). Las cifras eran tan bajas que nohabía suficientes datos para saber qué retención yrecomendación se produciría. Era el momento deempezar a iterar.

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David dedicó los dos meses siguientes y otros

5.000 dólares a realizar split-test con nuevoselementos del producto, mensajes y mejorar eldiseño del producto y haciéndolo más fácil deusar. Estos test mostraron mejoras espectaculares,pasando de una tasa de registro del 5 al 17 % y deuna tasa de activación del 17 al 90 %. Éste es elpoder de un split-test. Esta optimización mostró aDavid la masa crítica de consumidores para medirlos siguientes dos actos de fe. Sin embargo, comose muestra en la tabla que hay a continuación, estascifras fueron desalentadoras: David consiguió unatasa de recomendación de sólo el 4 % y una tasade retención del 5 %.

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David sabía que tenía que seguir con el

proceso de desarrollo y prueba. Durante los tresmeses siguientes continuó optimizando, realizandosplit-test y refinando su lanzamiento. Habló conconsumidores, realizó grupos focales e hizo unacantidad incontable de A/B testing. Tal como seexplicó en el capítulo 7, en un split-test se ofrecendiferentes versiones de un producto a diversosconsumidores al mismo tiempo. Observando loscambios en el comportamiento entre los dosgrupos, se pueden realizar inferencias sobre elimpacto de las diferentes variaciones. Como semuestra en la tabla siguiente, la tasa derecomendación aumentó hasta un 6 % y la tasa de

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retención subió hasta el 8 %. David estabadesilusionado. Había invertido ocho meses y20.000 dólares en crear un producto que no estabadando vida al modelo de crecimiento que éldeseaba.

David se enfrentó al difícil reto de decidir si

pivotar o perseverar. Ésta es una de las decisionesmás duras a las que se enfrenta un emprendedor.El objetivo de crear hitos de aprendizaje no eshacer las decisiones más fáciles; es asegurar quehay datos relevantes disponibles cuando llega elmomento de decidir.

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Recuerde, en este punto David había tenidomuchas conversaciones con consumidores. Teníamucho aprendizaje que podía usar pararacionalizar el fracaso que había experimentadocon su producto actual. Esto es lo que hacenmuchos emprendedores. En Silicon Valley,llamamos a esta experiencia quedarse atascadoen la tierra de los muertos vivientes. Sucedecuando una empresa ha alcanzado un éxitomodesto, suficiente para seguir viva, pero que noestá a la altura de las expectativas de susfundadores e inversores. Estas empresas son unasangría de energía humana. Por lealtad, losempleados y los fundadores de la empresa noquieren abandonar; sienten que el éxito puede estara la vuelta de la esquina.

David tenía dos ventajas que le ayudaron aevitar este destino:

1. A pesar de haberse comprometido con una

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visión, había hecho todo lo posible paralanzar el producto rápidamente e iterar.Así, se enfrentaba a la decisión de pivotaro perseverar al cabo de ocho meses dehaber creado la empresa. Cuanto másdinero, tiempo y energía creativa se hapuesto en una idea, más duro es pivotar.David lo había hecho bien para evitar estatrampa.

2. Al principio había identificado suspreguntas de acto de fe de forma explícitay, más importante, había hechopredicciones cuantitativas sobre cada unade ellas. No habría sido difícil para éldeclarar el éxito de forma retroactiva apartir de la empresa inicial. Al fin y alcabo, algunos de sus indicadores, como laactivación, estaban obteniendo buenosresultados. En términos de indicadoresgenerales, como el uso total, la empresa

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tenía un crecimiento positivo. Se debía aque David se había centrado en losindicadores accionables para cada una desus preguntas de acto de fe, por lo que fuecapaz de aceptar que su empresa estabafracasando. Además, como David no habíamalgastado energía en relaciones públicasprematuras, fue capaz de llevar a cabo suresolución sin vergüenza ni distracción.

El fracaso es un prerrequisito del aprendizaje.

El problema con la noción de lanzar un producto yentonces ver qué pasa es que el éxito estágarantizado en ver qué pasa. Pero entonces, ¿qué?Cuando tienes un puñado de consumidoresobtienes cinco opciones sobre qué hacer acontinuación. ¿A cuál deberías escuchar?

Los resultados de Votizen estaban bien, perono eran lo bastante buenos. David sentía que, apesar de que su optimización estaba mejorando el

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comportamiento de los indicadores, no tendíanhacia un modelo que pudiera sostener el negocio.Pero como todos los buenos emprendedores no serindió rápidamente. David decidió pivotar yprobar una nueva hipótesis. Un pivote requiere quese mantenga un pie anclado en lo que se haaprendido hasta el momento, mientras se hace uncambio fundamental en la estrategia para buscar unmayor aprendizaje validado. En este caso, elcontacto directo de David con los consumidoresdemostró ser esencial.

Había oído tres comentarios recurrentes en suspruebas:

1. «Siempre he querido involucrarme más; esto

lo hace mucho más fácil.»2. «El hecho de que demuestres que soy un

votante es importante.»3. «No hay nadie aquí. ¿Qué sentido tiene

volver?»[34]

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David decidió llevar a cabo lo que yo llamo

pivote de acercamiento, reenfocando el productoen algo que previamente se consideraba unelemento de un todo global mayor. Piense en loscomentarios de clientes anteriores: a losconsumidores les gustaba el concepto, les gustabala tecnología del registro de votantes, pero noestaban obteniendo valor de la parte de la redsocial del producto.

David decidió transformar Votizen en unproducto llamado @2gov, una «plataforma delobbying social». Más que integrar a losconsumidores en una red social cívica, @2gov lespermitía contactar con sus representantes electosrápida y fácilmente a través de las redes socialesexistentes, como Twitter. El consumidor se atraede forma digital, pero @2gov traslada el contactodigital en forma de papel. Los miembros delCongreso reciben como resultado las peticiones en

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una anticuada carta impresa. En otras palabras,@2gov traslada el mundo de alta tecnología de susconsumidores al mundo de baja tecnología de lospolíticos.

@2gov tenía un conjunto ligeramente diferentede preguntas de acto de fe para responder. Aúndependía de que los consumidores se registraran,de la verificación de su estatus de votante y de quehablasen del producto a sus amigos, pero elmodelo de crecimiento cambió. En lugar deconfiar en un negocio dirigido por la atracción declientes («crecimiento pegajoso»), @2gov era mástransaccional. La hipótesis de David era que losactivistas apasionados desearían pagar dineropara que @2gov facilitase el contacto en nombrede los votantes que se preocupaban de estosasuntos.

El nuevo PMV de David requirió cuatro mesesy otros 30.000 dólares. Ahora ya había gastado untotal de 50.000 dólares y había trabajado durante

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doce meses. Pero los resultados de su siguienteronda de pruebas fueron espectaculares: tasa deregistro del 42 %, activación del 83, retención del21 y, en recomendación, un aplastante 54 %. Sinembargo, el número de activistas que estabandispuestos a pagar era menos del 1 %. El valor decada transacción distaba mucho de un negociorentable sostenible, incluso después de que Davidlo hubiera intentado todo para optimizarlo.

Antes de llegar al siguiente pivote de David,dese cuenta de cómo era capaz de demostrar elaprendizaje validado de forma convincente.Esperaba que con este nuevo producto fuera capazde mejorar sus indicadores de acto de fe de formaespectacular, y lo hizo (véase la tabla de la páginasiguiente)

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Consiguió esto no porque estuviera trabajando

más, sino porque trabajaba de forma másinteligente, usando sus recursos de desarrollo deproducto para aplicarlos a un producto diferente.En comparación con los cuatro meses deoptimización previos, estos cuatro de pivotajehabían conseguido un rendimientoespectacularmente mayor que la inversión, peroDavid seguía atascado en una de las trampas de

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los viejos emprendedores. Sus indicadores y suproducto estaban mejorando, pero no losuficientemente rápido.

David pivotó de nuevo. Esta vez, en lugar deconfiar en que los activistas pagarían paraestablecer contactos, se dirigió a las grandesorganizaciones, los recaudadores de fondosprofesionales y grandes empresas, que tienenintereses profesionales o de negocios en lascampañas políticas. Las empresas parecierondispuestas a usar y pagar por el servicio de David,así que rápidamente mandó cartas de intencionespara crear la funcionalidad que necesitaban. Eneste pivote, David hizo lo que yo llamo pivote desegmento de mercado, manteniendo lafuncionalidad del producto pero cambiando elfoco de audiencia. Se centró en quién paga: pasóde los consumidores a las empresas yorganizaciones sin ánimo de lucro. En otraspalabras, David pasó de un negocio para

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consumidores (B2C, por sus siglas en inglés) a unnegocio para negocios (B2B, por sus siglas eninglés). Durante el proceso, cambió su modelo decrecimiento planificado a uno en que sería capazde basar el crecimiento en las ganancias generadaspor cada venta B2B.

Tres meses después, David había creado lafuncionalidad que había prometido, basándose enesas primeras cartas de intenciones. Pero cuandovolvió a las empresas a recoger sus cheques, seencontró otros problemas. Empresa tras empresapostergaron, retrasaron y finalmente dejaron pasarla oportunidad. A pesar de que les había gustadolo suficiente como para firmar una carta deintenciones, cerrar una venta real era mucho másdifícil. Resultó que esas empresas no eranprimeros usuarios.

Basándose en las cartas de intenciones, Davidhizo cuentas, contratando personal adicional paralas ventas y los ingenieros, anticipándose a un

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mayor margen en las cuentas de su negocio.Cuando las ventas no se materializaron, todo elequipo tuvo que trabajar más duro para encontraringresos en otro sitio. Aun así, no importabacuántas llamadas hicieran ni cuánto optimizaran elproducto, el modelo no funcionaba. Volviendo asus preguntas de acto de fe, David llegó a laconclusión de que los resultados refutaban suhipótesis del negocio para negocios, así quedecidió pivotar una vez más.

Durante todo este tiempo, David estabaaprendiendo y obteniendo feedback de sus clientespotenciales, pero estaba en una situacióninsostenible. No puedes pagar a tu plantilla con loque has aprendido y recaudar dinero en esemomento habría aumentado el problema. Recaudardinero sin un impulso inicial genera incertidumbre.Si hubiera sido capaz de recaudar dinero, habríamantenido la empresa en funcionamiento perohabría estado vertiendo dinero en un motor de

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crecimiento destructor de valor. Habría estado enuna situación opresora: usar el efectivo de losinversores para hacer funcionar el motor delcrecimiento o arriesgarse a cerrar la empresa (o aser reemplazado).

David decidió reducir la plantilla y pivotar denuevo, esta vez intentando lo que llamo un pivotede plataforma. En lugar de vender la aplicación aun consumidor cada vez, David vislumbró unnuevo modelo de crecimiento inspirado en laplataforma AdWords de Google. Creó unaplataforma de ventas de autoservicio dondecualquiera pudiera convertirse en consumidorusando la tarjeta de crédito. Así, no importaba lacausa que apasionara a los consumidores, podíanir a la web de @2gov y ésta les ayudaría aencontrar más gente a quien implicar. Comosiempre, la nueva gente se verificaba comovotantes registrados y sus opiniones tenían pesopara los cargos electos.

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El nuevo producto sólo necesitó un mesadicional para crearse, e inmediatamente mostróresultados: una tasa de registro del 51 %, una tasade activación del 92, una tasa de retención del 28y una tasa de recomendación del 64 (véase la tablasiguiente). Lo más importante es que un 11 % deestos consumidores estaban dispuestos a pagar 20centavos por mensaje. Y todavía más importante,fue el principio de un modelo de crecimiento quepodía funcionar. Recibir 20 centavos por mensajepuede parecer poco, pero la elevada tasa derecomendación significaba que @2gov podríaincrementar su tráfico sin gastar una cantidad dedinero significativa en marketing (motor decrecimiento viral).

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La historia de Votizen muestra algunas pautas

habituales. Una de las más importantes en la quehay que fijarse es la aceleración de los PMV. Elprimer PMV requirió ocho meses, el siguientecuatro, después tres y luego uno. Cada vez, Davidera capaz de validar o refutar su hipótesissiguiente más rápido que la anterior.

¿Cómo se puede explicar esa aceleración? Estentador conceder el mérito al trabajo dedesarrollo de producto que se ha estado haciendo.Se han creado muchos elementos, y con ellos una

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cierta cantidad de infraestructura. Sin embargo,cada vez que la empresa pivotaba no tenía queempezar desde el principio. Pero ésta no es toda lahistoria. Por un lado, parte del producto tenía queser descartado entre los pivotes. Peor aún, elproducto que quedaba era clasificado como unproducto heredado, que ya no servía para losobjetivos de la empresa. Como suele pasar, elesfuerzo requerido para reformar un productoheredado conlleva un trabajo extra. Contrarrestarestas fuerzas fueron las duras lecciones que Davidaprendió a través de cada hito. Votizen aceleró suPMV porque estaba aprendiendo temas crucialessobre sus consumidores, mercado y estrategia.

Hoy, dos años después de su inicio, Votizenobtiene buenos resultados. Acaban de recaudar 1,5millones del inversor inicial de Facebook, PeterThiel, una de las poquísimas inversiones enproductos de internet que ha hecho en los últimosaños. El sistema de Votizen ahora procesa la

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identidad del votante en tiempo real en 47Estados, que representan el 94 % de la poblaciónde Estados Unidos, y ha entregado decenas demiles de mensajes al Congreso. La campaña delvisado Startup[35] usó las herramientas de Votizenpara introducir la Ley del visado Startup (S.565),la primera legislación llevada al Senado comoresultado de un lobbying social. Estas actividadeshan llamado la atención de los consultoresestablecidos en Washington, que quieren sabercómo emplear las herramientas de Votizen enfuturas campañas políticas.

David Binetti resume su experiencia de crearuna Lean Startup de este modo:

En 2003 abrí una empresa con aproximadamente elmismo espacio que tengo hoy. Tenía más o menos lamisma experiencia y credibilidad industrial, reciénconseguida con el éxito de USA.gov. Pero por aquelentonces mi empresa era un fracaso total (a pesar dehaber consumido una inversión significativamentegrande), mientras que ahora tengo un negocio que gana

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dinero y cierra tratos. En aquel momento seguí elmodelo de desarrollo de producto lineal tradicional,lanzando un producto impresionante (lo era) después dedoce meses de desarrollo, para darme cuenta de quenadie lo compraría. En ese momento creé cuatroversiones en doce semanas y obtuve mi primera ventarelativamente pronto después de aquello. Y no sólo setrata del momento en que se lanzó al mercado; otrasdos compañías lanzaron un espacio similar en 2003 quedespués vendieron por decenas de millones de dólaresy otras en 2010 siguieron un modelo linealdirectamente hacia el fondo de un pozo.

La pista de una startup es el nombre de pivotesque todavía puede dar

Los emprendedores experimentados suelen hablarde la pista que le queda a su startup: la cantidadde tiempo que queda en el que la startup tiene quedespegar o, de lo contrario, fracasa. Esto sueledefinirse como el efectivo que queda en el bancodividido por la velocidad de quemado de los

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recursos o la sangría neta sobre las cuentas. Porejemplo, una startup con un millón de dólares enel banco que gasta 100.000 dólares al mes tieneuna pista proyectada de diez meses.

Cuando en las startups empieza a escasear elefectivo, pueden extender la pista de dos maneras:reduciendo costes o consiguiendo fondosadicionales. Pero cuando los emprendedoresrecortan los costes de forma indiscriminada, tantopueden recortar los que permiten a la empresaentrar en su circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender como recortar el despilfarro. Si losrecortes tienen como resultado una ralentizacióndel circuito de feedback, todo lo que hanconseguido es contribuir a que la empresa debaabandonar el negocio más lentamente.

La medida real de la pista es cuántos pivotesle quedan a una startup: el número deoportunidades que tiene para hacer un cambiofundamental en su estrategia de negocio. Medir la

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pista a través de los pivotes en lugar medirlamediante el tiempo sugiere otra manera deextender la pista: llegar a cada pivote másrápidamente. En otras palabras, la startup debeaveriguar cómo alcanzar la misma cantidad deaprendizaje validado con un coste menor y enmenos tiempo. Todas las técnicas del modelo delmétodo Lean Startup que se han discutido hastaahora tienen este objetivo general.

Los pivotes requieren coraje

Pregunte a la mayoría de emprendedores que handecidido pivotar y le dirán que desearían habertomado antes la decisión. Creo que hay tresrazones por las que esto ocurre.

En primer lugar, los indicadores vanidosospueden hacer que los emprendedores lleguen afalsas conclusiones y vivan en su mundo. Esto

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perjudica la decisión de pivotar, porque priva alos equipos de la creencia de que es necesariocambiar. Cuando la gente se ve obligada a cambiaren contra de su opinión, el proceso es más duro,requiere más tiempo y conduce a un resultadomenos decisivo.

En segundo lugar, cuando un emprendedor notiene una hipótesis clara es casi imposibleexperimentar un fracaso total, y sin fracaso nosuele haber el impulso necesario para embarcarseen el cambio radical que requiere un pivote. Comohe mencionado antes, el fracaso del enfoque de«lancémoslo y a ver qué pasa» no es evidente:usted siempre tendrá éxito, en ver lo que pasa.Excepto en casos raros, los primeros resultadosserán ambiguos y no sabrá si pivotar o perseverar,si cambiar de dirección o seguir el curso.

En tercer lugar, muchos emprendedores tienenmiedo. Reconocer el fracaso puede llevar a unamoral peligrosamente baja. El mayor miedo de los

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emprendedores no es que su visión no seacorrecta. Más aterradora es la idea de que lavisión pueda considerarse incorrecta sin habertenido una oportunidad real para demostrarse. Estemiedo es la causa de gran parte de la resistencia alproducto mínimo viable, el split-testing y otrastécnicas para probar hipótesis. Irónicamente, estemiedo eleva el riesgo porque el proceso de pruebano tiene lugar hasta que la visión no estátotalmente realizada. Sin embargo, en ese momentosuele ser demasiado tarde para pivotar, puesto quese están acabando los fondos. Para evitar estedestino, los emprendedores necesitan enfrentarse asus miedos y aceptar el fracaso, a menudo inclusopúblicamente. De hecho, los emprendedores conun alto perfil, ya sea a causa de su fama personal oporque operan como parte de una marca famosa,se enfrentan a una versión extrema de esteproblema.

Una nueva startup de Silicon Valley llamada

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Path fue creada por emprendedores expertos:Dave Morin, que ya había supervisado lainiciativa de la plataforma de Facebook; DustinMierau, diseñador de productos y cocreador deMacster; y Shawn Fanning, de Napster. Decidieronlanzar un producto mínimo viable en 2010. Debidoal alto perfil de sus fundadores, el PMV atrajo unasignificativa atención de la prensa, especialmentede los blogs tecnológicos y startups.Desgraciadamente, su producto no tuvo comoobjetivo los primeros usuarios de tecnología y,como resultado, la primera reacción de los blogsfue bastante negativa. (Muchos emprendedores noconsiguen lanzar su producto porque temen estetipo de reacción y se preocupan de que puedadañar la moral de toda la empresa. El encanto dela prensa positiva, especialmente en nuestraindustria, es bastante fuerte.)

Afortunadamente, el equipo de Path tuvo elcoraje necesario para ignorar este miedo y

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centrarse en lo que dijeron sus consumidores.Como resultado, fueron capaces de obtener unfeedback temprano esencial de sus consumidores.El objetivo de Path era crear una red social máspersonal que mantuviera su calidad a lo largo deltiempo. Mucha gente ha tenido la experiencia deestar sobreconectado a las redes socialesexistentes, donde comparte el espacio con antiguoscompañeros de trabajo, amigos del instituto,familiares y colegas. Estos grupos hacen difícilcompartir momentos íntimos. Path tomó un enfoqueinusual. Por ejemplo, limitó el número deconexiones a cincuenta, basándose en lainvestigación sobre el cerebro del antropólogoRobin Dunbar, en Oxford. Su investigación sugiereque cincuenta es aproximadamente el número derelaciones personales en la vida de una persona encualquier momento del tiempo.

Para la prensa tecnológica (y para la mayoríade los primeros usuarios tecnológicos) esta

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restricción «artificial» del número de conexionesera un anatema. Ellos usan rutinariamente nuevosproductos de redes sociales con centenares deconexiones. Cincuenta parecía poco. Comoresultado, Path recibió un montón de críticaspúblicas difíciles de ignorar. Pero losconsumidores acudieron a su plataforma y sufeedback era decididamente diferente a las críticasde la prensa. A los consumidores les gustaban losmomentos íntimos y, por lo tanto, queríanelementos que no estaban en el mapa inicial deproducto, como la posibilidad de compartir cómoles hacían sentir las fotos de sus amigos y laposibilidad de compartir «momentos de vídeo».

David Morin resume su experiencia de estemodo:

Nuestro equipo y experiencia crearon una barrera deexpectativas enorme. No creo que importara lo quelanzáramos; nos habríamos encontrado con expectativasdifíciles de satisfacer. Pero para nosotros esto sólo

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significaba que necesitábamos llevar nuestro productoy nuestra visión al mercado para obtener feedback yempezar a iterar. Humildemente, probamos nuestrasteorías y nuestro enfoque para ver qué pensaba elmercado. Escuchamos el feedback y seguimosinnovando en las direcciones en que pensamos quepodemos cambiar el significado del mundo.

La historia de Path es sólo el principio, pero

aun así su coraje al enfrentarse a las críticasmerece la pena. Y cuando necesitan pivotar no seven limitados por el miedo. Acaban de recaudar8,5 millones en capital de riesgo en unasnegociaciones lideradas por Kleiner PerkinsCaufield & Byers. De esta forma, Path harechazado una oferta de adquisición por parte deGoogle por cien millones de dólares.[36]

La reunión sobre pivotar o perseverar

La decisión de pivotar requiere ver las cosas

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claras y tener un objetivo en mente. Hemosdiscutido los signos reveladores de la necesidadde pivotar: la efectividad decreciente de losexperimentos con el producto y la sensacióngeneralizada de que el proceso de desarrollo delproducto debería ser más productivo. Cuandoaparecen estos síntomas es necesario considerar lanecesidad de pivotar.

La decisión de pivotar tiene una importantecarga emocional para cualquier startup y debedirigirse de forma estructurada. Una forma demitigar este desafío es programando la reunión conantelación. Yo recomiendo que todas las startupstengan una reunión regular de «pivotar operseverar». Según mi experiencia, menos dealgunas semanas entre reunión y reunión esdemasiado a menudo y más de unos meses es pocafrecuencia. Sin embargo, cada startup necesitaencontrar su propio camino.

Cada reunión de pivotar o perseverar requiere

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la participación tanto del equipo de desarrollo deproductos como de los directivos de la empresa.En IMVU, también tuvimos las perspectivas deasesores externos que nos podían ayudar a vernuestro pasado y nuestras preconcepciones einterpretar los datos de otra forma. El equipo dedesarrollo de producto debía llevar un informecompleto con los resultados de sus esfuerzos deoptimización de producto a lo largo del tiempo (nosólo del período previo), así como unacomparación de cómo estos resultados cuadrabancon las expectativas (de nuevo, a lo largo de unlargo período de tiempo). Los directivos deberíanllevar los registros de sus conversaciones con losclientes actuales y potenciales.

Echemos un vistazo a este proceso en acciónen un pivote drástico que llevó a cabo unaempresa llamada Wealthfront. Esta empresa fuecreada en 2007 por Dan Carroll y poco despuésAndy Rachleff fue contratado como director

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ejecutivo. Andy es un personaje muy conocido enSilicon Valley: es el cofundador y antiguo sociode la empresa de capital riesgo BenchmarkCapital, e imparte diversos cursos sobre elespíritu emprendedor en los sectores tecnológicos.Conocí a Andy cuando le encargaron un caso deestudio sobre IMVU para explicar a susestudiantes el proceso que usamos para crear laempresa.

La misión de Wealthfront es transformar elsector de los fondos de inversión llevando mástransparencia, acceso y valor a los pequeñosinversores. Sin embargo, lo que hace a la historiade Wealthfront inusual no es dónde está hoy en díasino cómo empezó: como un juego online.

En su versión original, Wealthfront se llamabakaChing y fue concebido como una especie decompetición de fantasía para inversores amateurs.Permitía a cualquiera abrir una cuenta virtual deinversión y crear una cartera basada en datos

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reales del mercado, pero sin tener que invertirdinero de verdad. La idea era identificar losdiamantes en bruto: comerciantes amateurs que notenían recursos para convertirse en gestores defondos de inversión pero que tenían intuición parael mercado. Los fundadores de Wealthfront noquerían estar en el negocio de juegos online;kaChing era parte de una sofisticada estrategia alservicio de una visión mayor. Cualquiera queestudie sobre la innovación disruptiva lo miraríacon aprobación: estaban siguiendo el sistemaperfectamente, sirviendo en un primer momento alos consumidores que no eran capaces departicipar en el mercado principal. A lo largo deltiempo, creían ellos, el producto sería mássofisticado, para finalmente permitir a los usuariosservir (y perturbar) a los gestores de los fondosexistentes.

Para identificar a los mejores inversoresamateurs, Wealthfront creó una tecnología

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sofisticada para puntuar las capacidades de cadagestor de fondos, usando las técnicas de lossistemas más sofisticados de evaluación degestores, desarrollados en las mejoresuniversidades de Estados Unidos. Estos métodosles permitieron evaluar no sólo los beneficios quegeneraban los gestores sino también la cantidad deriesgo que habían asumido, así como loconsistentes que habían sido sus actuaciones conrelación a su estrategia de inversión declarada.Así, los gestores de los fondos que habíanconseguido grandes beneficios a través deapuestas arriesgadas (por ejemplo, inversionesfuera de su área de experiencia) eran calificadoscon una puntuación menor que los que habíanadivinado cómo batir al mercado a través de susconocimientos.

Con su juego de kaChing, Wealthfront queríaprobar dos asunciones de acto de fe:

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1. Un porcentaje significativo de los jugadoresdemostrarían suficiente talento comogestores de fondos virtuales parademostrarse que eran capaces deconvertirse en gestores de activos reales(hipótesis del valor).

2. El juego crecería usando el motor decrecimiento viral y generaría valorutilizando un modelo de negocioFreemium.[37] Jugar era gratis, pero elequipo esperaba que un porcentaje de losjugadores se diera cuenta de que eranpésimos gestores y entonces se querríanconvertir en clientes de pago cuandoWealthfront empezara a ofrecer serviciosde gestión de activos reales (hipótesis delcrecimiento).

kaChing obtuvo un gran éxito inicial, atrayendo

a más de 450.000 jugadores con su lanzamiento

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inicial. A estas alturas, usted ya debería sersuspicaz con este indicador vanidoso. Empresasmucho menos disciplinadas habrían celebrado eléxito y habrían estado convencidas de que teníanel futuro asegurado, pero Wealthfront habíaidentificado sus asunciones y era capaz de pensarde una forma mucho más rigurosa. CuandoWealthfront estaba a punto para lanzar su productofinanciero de pago, sólo siete gestores amateurshabían sido calificados como aceptables paragestionar el dinero de otra gente, muchos menos delos que el modelo inicial había anticipado. Allanzar el producto de pago, fueron capaces demedir la tasa de conversión de los jugadores aclientes de pago. Aquí las cifras también fuerondesalentadoras: la tasa de conversión se acercabaa cero. Su modelo había predicho que centenaresde clientes se registrarían, pero sólo catorce lohicieron.

El equipo trabajaba valientemente para

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encontrar formas de mejorar el producto, peroninguna parecía prometedora. Era el momento dellevar a cabo una reunión de pivotar o perseverar.

Si todos los datos que hemos discutido hasta elmomento hubieran estado disponibles en estacrucial reunión, Wealthfront se habría visto enproblemas. Habrían sabido que su estrategia actualno funcionaba y no sabrían cómo arreglarlo. Poreso fue crucial que siguieran la recomendaciónque aparece en páginas anteriores de este capítulo:investigar posibilidades alternativas. En este caso,Wealthfront había seguido dos importantes líneasde investigación.

La primera era una serie de conversacionescon gestores profesionales, empezando con JohnPowers, el director de gestión de los recursos dela Universidad de Stanford, quien reaccionó deuna forma sorprendentemente positiva. Laestrategia de Wealthfront se basaba en la asunciónde que los gestores profesionales serían reticentes

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a unirse al sistema, porque el incremento en latransparencia amenazaría su autoridad. Powers noopinaba igual. El director ejecutivo, AndyRachleff, empezó a conversar con otros gestoresde inversiones profesionales y devolvió losresultados a su empresa. Las ideas que obtuvo son:

1. Los gestores de fondos profesionales de

éxito sienten que no hay nada que temer dela transparencia, puesto que creen que estovalida sus habilidades.

2. Los gestores de fondos se enfrentan adesafíos significativos para gestionar yampliar sus negocios. Se venobstaculizados por la dificultad de revisarsus propias cuentas y además tener queexigir altas inversiones mínimas comoforma de seleccionar a sus clientes.

El segundo problema era tan grave que

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Wealthfront tuvo que atender llamadas de gestoresprofesionales saliendo de la nada para unirse a laplataforma. Eran los clásicos primeros usuariosque tenían la visión necesaria para ver que pasardel producto actual a otra cosa les podía servirpara ganar ventaja competitiva.

La segunda información cualitativa crucial seobtuvo de las conversaciones con consumidores.Resultó que la mezcla de la gestión de carterasvirtual con la real en la web de kaChing eraconfusa. Lejos de ser una forma inteligente deadquirir consumidores, la estrategia de Freemiumgeneraba confusión sobre el posicionamiento de laempresa.

Estos datos se expusieron en la reunión depivotar o perseverar. Con todo el mundo presente,el equipo debatió qué hacer en el futuro. Laestrategia actual no funcionaba, pero muchosempleados se sentían inquietos con la idea deabandonar el juego online. Al fin y al cabo, era

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una parte importante de lo que tenían que crear.Habían invertido una cantidad significativa detiempo y energía creando y dando apoyo a estosconsumidores. Era triste, como siempre, darsecuenta de que aquella energía se había malgastado.

Wealthfront decidió que no podía perseverar yseguir existiendo tal como lo hacía. La empresa,en cambio, decidió celebrar lo que habíaaprendido. Si nunca hubiera lanzado su productoactual, el equipo no habría aprendido lo quenecesitaba para pivotar. De hecho, la experienciales enseñó algo esencial sobre su visión. Comodice Andy: «Lo que realmente queríamos cambiarno es quién gestiona el dinero, sino quién tieneacceso al mejor talento posible. Al principiopensábamos que era necesario crear un negociosignificativo con gestores amateurs para asegurarque los profesionales se subieran a bordo, peroafortunadamente resultó que no era necesario».

La empresa pivotó, abandonando a todos los

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clientes del juego al mismo tiempo y centrándoseen proporcionar un servicio que permitiese a losclientes invertir con gestores profesionales. En lasuperficie, el pivote parece un poco drástico,puesto que la empresa cambió su posicionamiento,su nombre y su estrategia de socios. Incluso lanzópor la borda una gran proporción de los elementosque había creado. Pero, en esencia, una parteimportante se mantuvo. La parte más valiosa deltrabajo que había hecho la empresa era crear latecnología necesaria para evaluar la efectividadde los directivos y esto se convirtió en la semilla apartir de la cual se construyó el nuevo negocio.Esto también es habitual en los pivotes; no esnecesario abandonarlo todo y empezar de nuevo,sino que se trata de replantearse lo que se hacreado hasta el momento y lo que se ha aprendidopara encontrar una dirección más positiva.

Hoy en día, Wealthfront está prosperandocomo resultado de su pivote, con más de 180

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millones de dólares invertidos en la plataforma ymás de cuarenta gestores profesionales.[38]Recientemente fue nombrada una de las diezempresas de finanzas más innovadoras según FastCompany.[39] La empresa continúa operando conagilidad, creciendo en la línea de los principios decrecimiento que se explican en el capítulo 12.Wealthfront también defiende la técnica dedesarrollo conocida como desarrollo continuo,que se expondrá en el capítulo 9.

La incapacidad de pivotar

La decisión de pivotar es tan difícil que muchasempresas no lo consiguen. Desearía decir quecada vez que me he encontrado con la necesidadde pivotar lo he hecho bien, pero esto está muylejos de ser verdad. Recuerdo especialmente unavez en que no conseguí pivotar.

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Años después de la creación de IMVU, laempresa estaba teniendo un gran éxito. El negociohabía crecido hasta alcanzar unos ingresos de másde un millón de dólares al mes; habíamos creadomás de veinte millones de avatares para nuestrosconsumidores. Conseguimos recaudar cantidadessignificativas de financiación y, como a laeconomía global, nos iba bien. Pero el peligroacechaba a la vuelta de la esquina.

Sin saberlo, habíamos caído en la clásicatrampa de las startups. Habíamos tenido tantoéxito con nuestros primeros esfuerzos queignorábamos qué había detrás. Como resultado, nonos dimos cuenta de la necesidad de pivotarincluso cuando ésta nos estaba mirando a la cara.

Habíamos creado una organización quedestacaba en el tipo de actividades descritas enlos capítulos anteriores: crear productos mínimosviables para probar nuevas ideas y llevar a caboexperimentos para poner a punto el motor del

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crecimiento. Antes de empezar a tener éxito,mucha gente nos había avisado de la baja calidadde nuestro producto mínimo viable y del enfoqueexperimental, instándonos a frenar. Querían quehiciéramos las cosas bien y que nos centráramosen la calidad en lugar de en la velocidad.Ignoramos el consejo, principalmente porquequeríamos reivindicar las ventajas de lavelocidad. Después de demostrar la viabilidadnuestro enfoque, el consejo que recibimos cambió.En aquel momento, la mayoría de los comentariosque oíamos eran «no se puede discutir con eléxito», animándonos a seguir así. Este consejo nosgustó más, pero también era erróneo.

Recuerde que la lógica de crear un productomínimo viable es que desarrollar cualquierelemento adicional a aquellos que requieren losprimeros usuarios es una forma de despilfarro. Sinembargo, esta lógica puede llevarnos demasiadolejos. Cuando se ha alcanzado el éxito con los

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primeros usuarios, el objetivo debe ser vender alos consumidores mayoritarios. Los consumidoresmayoritarios tienen requisitos diferentes y sonmucho más exigentes.

El tipo de pivote que necesitábamos se llamapivote de segmento de consumidores. En estepivote, la empresa se da cuenta de que el productoque está creando soluciona un problema real delos consumidores pero que estos consumidores noson los que había planeado inicialmente. En otraspalabras, la hipótesis del producto sólo se haconfirmado parcialmente. (En este capítulo sedescribe un pivote de este tipo en la historia deVotizen, expuesta anteriormente.)

Un pivote de segmento de consumidores es unpivote especialmente difícil de ejecutar porque, taly como aprendimos de la forma más dura enIMVU, las acciones que nos permitieron teneréxito con los primeros usuarios erandiametralmente opuestas a las acciones que

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teníamos que dominar para tener éxito con losconsumidores mayoritarios. Nos faltaba unacomprensión clara de cómo funcionaría nuestromotor de crecimiento. Empezamos a creernosnuestros indicadores vanidosos. Dejamos de usarhitos de aprendizaje para evaluarnos a nosotrosmismos. En su lugar, era mucho más convenientepara nosotros centrarnos en nuestros indicadorescada vez más elevados que nos hacían sentirnosemocionados: nuevos récords en el registro declientes de pago y en usuarios activos y elseguimiento de nuestra tasa de retención deconsumidores. Aun así, bajo la superficie, estabaclaro que nuestros esfuerzos para poner a punto elmotor estaban alcanzando rendimientosdecrecientes, el clásico signo de la necesidad depivotar.

Por ejemplo, dedicamos meses a intentarmejorar la tasa de activación del producto (la tasaque valora cuántos nuevos consumidores se

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convierten en consumidores activos del producto),que se mantenía sistemáticamente baja. Hicimosuna incontable cantidad de experimentos: mejorasen el uso, nuevas técnicas de persuasión,programas de incentivos, búsquedas de clientes yotros elementos parecidos. Individualmente,muchos de estos nuevos elementos y nuevasherramientas de marketing tenían éxito. Lasmedimos rigurosamente, usando A/B testing. Pero,en conjunto, a lo largo de diversos meses,obteníamos cambios insignificantes en nuestromotor de crecimiento. Nuestra tasa de activación,que había sido el centro de nuestra estrategia, sólose incrementó algunos puntos porcentuales.

Ignoramos estos signos porque la empresatodavía estaba creciendo, proporcionando cadames unos resultados que estaban «más arriba ymás a la derecha». Pero rápidamente agotamosnuestro mercado de primeros usuarios. Cada vezera más y más difícil encontrar clientes que

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quisieran adquirir nuestro producto al precio quehabíamos fijado. A medida que nuestro equipo demarketing intentaba encontrar nuevosconsumidores, se veía obligado a intentar captarclientes mayoritarios, pero los clientesmayoritarios son menos tolerantes con un productoque todavía está en un estadio inicial. Las tasas deactivación y seguimiento de los nuevosconsumidores empezaron a decrecer, debido alcoste de captar nuevos consumidores. Pronto,nuestro crecimiento murió, y nuestro motor empezóa petardear y finalmente se caló.

Nos llevó demasiado tiempo hacer loscambios necesarios para arreglar esta situación.Como con todos los pivotes, tuvimos que volver ala esencia y empezar de nuevo todo el ciclo decontabilidad de la innovación. Parecía queestábamos creando la empresa por segunda vez.Nos habíamos convertido en expertos enoptimizar, poner a punto el motor del crecimiento

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e iterar, pero durante el proceso habíamos perdidode vista el objetivo de estas actividades: probaruna hipótesis clara al servicio de la visión de laempresa. En cambio, estábamos persiguiendo elcrecimiento, los ingresos y los beneficios dondelos pudiésemos encontrar.

Necesitábamos volver a informarnos denuestros nuevos clientes mayoritarios. Nuestrosdiseñadores de interacción lideraron el caminopara diseñar un arquetipo de consumidorbasándose en la observación extensiva y lasconversaciones personales. A continuación,necesitamos invertir de forma importante en unarevisión general del producto que tuviera comoobjetivo hacerlo mucho más fácil de usar. A causade nuestra excesiva preocupación en el buenfuncionamiento, habíamos dejado de realizargrandes inversiones como ésa, prefiriendo invertiren experimentos con bajo riesgo y altorendimiento.

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Sin embargo, invertir en calidad, diseño ygrandes proyectos no requería abandonar nuestrasraíces experimentales. Al contrario, cuando nosdimos cuenta de nuestro error y llevamos a cabo elpivote, estas habilidades nos fueron muy útiles.Creamos un cajón de arena para experimentarcomo el que se describe en el capítulo 12 y unequipo multidisciplinar trabajó exclusivamente eneste rediseño. A medida que iban creando elnuevo producto, continuamente probaban el nuevodiseño comparándolo con el anterior. Inicialmente,el nuevo diseño obtuvo unos resultados peores queel antiguo, como ocurre habitualmente. Le faltabanlas características y la funcionalidad del otrodiseño y además tenía muchos errores. Pero elequipo mejoró sin cesar el diseño hasta que,meses después, obtuvo mejores resultados. Estenuevo diseño sentó las bases para nuestrocrecimiento futuro.

Crear esta nueva base ha valido la pena. En

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2009, los ingresos se habían duplicado, hastaalcanzar los 25 millones de dólares anuales. Peropodríamos haber disfrutado antes de este éxito sihubiéramos pivotado antes.[40]

Un catálogo de pivotes

Hay pivotes de diferentes sabores. La palabrapivote a veces se usa de forma incorrecta comosinónimo de cambio. Un pivote es un tipo especialde cambio, diseñado para probar una nuevahipótesis fundamental sobre el producto, elmodelo de negocio y el motor del crecimiento.

PIVOTE DE ACERCAMIENTO (ZOOM-IN)

En este caso, lo que antes se consideraba unacaracterística del producto se convierte en el

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producto. Es el tipo de pivote que hizo Votizencuando pasó de ser una red social entera a unsimple producto de contacto para los votantes.

PIVOTE DE ALEJAMIENTO (ZOOM-OUT)

Es la situación inversa. A veces una únicacaracterística es insuficiente para sostener todo elproducto. En este tipo de pivote, lo que seconsideraba el producto entero se convierte en unasimple característica de un producto mucho mayor.

PIVOTE DE SEGMENTO DE CONSUMIDOR

En este pivote, la empresa se da cuenta de que elproducto que está creando resuelve un problemareal para consumidores reales, pero que éstos noson el tipo de consumidores que inicialmente

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había planeado atender. En otras palabras, lahipótesis de producto se confirma parcialmente,resolviendo bien el problema, pero para un tipo deconsumidor diferente al que se había anticipadoinicialmente.

PIVOTE DE NECESIDAD DEL CONSUMIDOR

Como resultado de alcanzar un conocimiento delconsumidor extremadamente bueno, a veces estáclaro que el problema que se intenta solucionar noes demasiado importante para ellos. Sin embargo,debido a esta gran intimidad con el consumidor,descubrimos otros problemas que son importantesy que pueden ser solucionados por nuestro equipo.En muchos casos, estos problemas relacionadospueden requerir algo más que elreposicionamiento del producto existente. En otroscasos, puede demandar un producto totalmente

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nuevo. De nuevo, es un caso en el que la hipótesisdel producto se confirma parcialmente; elconsumidor objetivo tiene un problema que vale lapena solucionar, pero no es el que se habíaanticipado inicialmente.

Un ejemplo famoso es la cadena PotbellySandwich Shop, que hoy en día tiene más dedoscientas tiendas. Empezó como una tienda deantigüedades en 1977; los propietarioscomenzaron a vender bocadillos como forma dereforzar la clientela de sus tiendas. Pronto tuvieronque pivotar hasta transformarse en una línea denegocio totalmente diferente.

PIVOTE DE PLATAFORMA

Un pivote de plataforma se refiere a un cambio deaplicación en una plataforma o viceversa.Habitualmente, las startups que aspiran a crear

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una nueva plataforma empiezan vendiendo unaúnica aplicación, la llamada aplicación killer,para su plataforma. Más adelante la plataformaemerge como vehículo para terceros, como formade crear sus propios productos relacionados. Sinembargo, este orden no siempre está claro y aveces las empresas necesitan ejecutar este pivotevarias veces.

PIVOTE DE ARQUITECTURA DEL NEGOCIO

Este pivote toma un concepto de Geoffrey Moore,quien observó que las empresas suelen seguir unade estas dos arquitecturas de negociomayoritarias: alto margen y bajo volumen (modelode sistema complejo) o bajo margen y altovolumen (modelo de volumen deoperaciones).[41] El primero habitualmente seasocia con los negocios para negocios (B2B) o

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ciclos de ventas a empresas, y el segundo con losproductos para los consumidores en general(aunque hay notables excepciones). En un pivotede arquitectura del negocio, la empresa cambia dearquitectura. Algunas empresas cambian de altomargen y bajo volumen pasándose al mercado demasas (por ejemplo, el dispositivo de búsqueda deGoogle); otros, originariamente diseñados para elmercado de masas, se transforman y pasan a unmodelo que requiere ciclos de ventas largos ycostosos.

PIVOTE DE CAPTURA DEL VALOR

Hay muchas formas de capturar el valor que creauna empresa. Estos métodos suelen denominarsemonetización o modelos de ingresos. Estostérminos son demasiado limitados. La ideaimplícita de monetización es que es un elemento

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separado de un producto que se puede añadir osuprimir a voluntad. En realidad, la captura delvalor es una parte intrínseca de la hipótesis delproducto. A menudo, los cambios en la forma decapturar valor por parte de la empresa puedentener consecuencias de gran alcance para el restodel negocio, el producto y las estrategias demarketing.

PIVOTE DE MOTOR DEL CRECIMIENTO

Como veremos en el capítulo 10, hay tres motoresde crecimiento que propulsan a la startup: elcrecimiento viral, el crecimiento pegajoso y elcrecimiento remunerado. En este tipo de pivote,una empresa cambia su estrategia de crecimientopara buscar un crecimiento más rápido o másrentable. Habitualmente, pero no siempre, elcambio en el motor de crecimiento también

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requiere un cambio en la forma de capturar elvalor.

PIVOTE DE CANAL

En la terminología de ventas habitual, elmecanismo a través del cual una empresa entregasus productos a los consumidores se llama canalde venta o canal de distribución. Por ejemplo, losbienes de consumo envasados se venden en unatienda de comestibles, los coches se venden enconcesionarios y la mayoría del software paraempresas (personalizado), a través de empresas deconsultoría y servicios profesionales. A menudo,los requerimientos del canal determinan el precio,las características y el panorama competitivo delproducto. Un pivote de canal es el reconocimientode que la misma solución básica puede sersuministrada a través de un canal diferente con

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mayor efectividad. Siempre que una empresaabandona un complejo de venta anterior para«vender directamente» a sus consumidores, seproduce un pivote de canal.

Debido a su efecto destructivo en los canalesde venta, internet ha tenido un efecto disruptivo enlos sectores que previamente requerían complejosde venta y canales de distribución como lapublicación de periódicos, revistas y libros.

PIVOTE DE TECNOLOGÍA

Ocasionalmente, una empresa puede descubrir unaforma diferente para alcanzar una misma soluciónusando una tecnología completamente distinta. Lospivotes de tecnología son mucho más habituales enlas empresas consolidadas. En otras palabras, soninnovaciones sostenibles, con una mejoraincremental diseñada para atraer y retener una

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base de consumidores existente. Las empresasconsolidadas destacan en este tipo de pivoteporque no suponen un gran cambio. El segmento deconsumidores es el mismo, el modelo de capturadel valor es el mismo y los canales de socios sonlos mismos. La única pregunta es si la nuevatecnología puede proporcionar un precio y/o unosresultados superiores en comparación con latecnología existente.

Un pivote es una hipótesis estratégica

A pesar de que los pivotes identificadosanteriormente serán familiares para los estudiantesde estrategia empresarial, la capacidad de pivotarno sustituye al pensamiento estratégico. Elproblema con los ejemplos famosos de pivotes esque la mayoría de gente se familiariza con lasestrategias que al final tienen éxito aplicadas por

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empresas famosas. La mayoría de lectores sabenque Southwest o Walmart son ejemplos de unadisrupción low-cost de sus mercados, queMicrosoft es un ejemplo de monopolio deplataforma y que Starbucks se ha basado en unamarca prestigiosa y potente. Aquello quegeneralmente es menos conocido son los pivotesque han sido necesarios para descubrir estasestrategias. Las empresas tienen un fuerteincentivo para hacer girar sus historias derelaciones públicas alrededor de un heroicofundador y hacer que parezca que su éxito es elinevitable resultado de una buena idea.

Aun así, a pesar de que las startups suelenpivotar hacia una estrategia que parece similar a lade una empresa con éxito, es importante no ponerdemasiado énfasis en estas analogías. Esextremadamente difícil saber si la analogía se hatrazado bien. ¿Hemos copiado los elementosesenciales o sólo los superficiales? ¿Aquello que

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ha funcionado en esa industria puede aplicarse enla nuestra? ¿Lo que ha funcionado en el pasado lohará ahora? Un pivote se entiende mejor como unanueva hipótesis estratégica que requiere unproducto mínimo viable para probarla.

Los pivotes son hechos permanentes de la vidade cualquier negocio en crecimiento. Inclusodespués de que una empresa consiga su éxitoinicial, debe seguir pivotando. Aquellos que esténfamiliarizados con las ideas del ciclo de vida dela tecnología de teóricos como Geoffrey Moore,conocerán algunos pivotes de última etapa por losnombres que él les ha dado: el Abismo, elTornado, la Bolera. Los lectores de literaturasobre innovación disruptiva encabezada porClayton Christensen, de la Universidad deHarvard, estarán familiarizados con empresasconsolidadas que no consiguen pivotar cuandodeberían. La habilidad crucial para los directivosde hoy en día es ser capaces de encajar estas

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teorías con su situación presente para aplicar elconsejo correcto en el momento adecuado.

Los directivos modernos no pueden haberescapado al aluvión de libros recientes que lesinstan a adaptarse, cambiar, reinventarse y hacerañicos sus negocios existentes. La mayoría detrabajos de esta categoría contienen muchasexhortaciones y muy pocos consejos específicos.

Un pivote no sólo es una exhortación acambiar. Recuerde, es un tipo especial de cambioestructurado diseñado para probar una nuevahipótesis fundamental sobre el producto, elmodelo de negocio y el motor de crecimiento. Esel centro del método Lean Startup. Es lo que haceresistentes a los errores a las empresas que siguenel método Lean Startup: si tomamos la direcciónequivocada, tenemos las herramientas necesariaspara darnos cuenta de ello y la agilidad necesariapara encontrar otro camino.

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En la parte II hemos analizado la idea de lastartup a partir de sus actos de fe iniciales, hemosprobado esta idea con un producto mínimo viable,hemos usado la contabilidad de la innovación ylos indicadores accionables para evaluar losresultados y hemos tomado la decisión de pivotaro perseverar.

He tratado estos temas con detalle parapreparar lo que viene a continuación. Sobre elpapel, estos procedimientos pueden parecerclínicos, lentos y simples. En el mundo realnecesita otra cosa. Hemos aprendido a conducirmientras nos movíamos despacio. Ahora tenemosque aprender a competir. Crear una base sólida esel primer paso hacia nuestro destino real: laaceleración.

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Parte III

Acelerar

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Arrancar los motores

La mayoría de las decisiones a las que seenfrentan las startups no son claras. ¿Con quéfrecuencia se debería lanzar un producto? ¿Hayalguna razón para lanzarlo de forma semanal envez de hacerlo diaria, trimestral o anualmente? Ellanzamiento de productos tiene efectos indirectosy, desde el punto de vista de la eficiencia, ellanzamiento suele conllevar que se disponga demenos tiempo para dedicarlo a la creación delproducto. Sin embargo, esperar demasiado para ellanzamiento puede conducir al peor despilfarroposible: crear algo que nadie quiere.

¿Cuánto tiempo y energía deberían invertir lasempresas en infraestructura y en planear de forma

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temprana su anticipación al éxito? Gastardemasiado puede hacernos despilfarrar un tiempoprecioso que se podría haber dedicado a aprender.Gastar poco puede llevar a la incapacidad paraaprovechar un éxito temprano y a ceder elliderazgo del mercado a un seguidor más rápido.

¿Qué deberían hacer los empleados durantesus jornadas laborales? ¿Cómo se evalúa elaprendizaje de la gente a nivel organizativo? Losdepartamentos tradicionales crean estructuras deincentivos que mantienen a la gente centrada en laexcelencia de sus especialidades: marketing,ventas, desarrollo de producto. Pero ¿qué pasa silos intereses de la empresa se alcanzan mejortrabajando de forma multidisciplinar? Las startupsnecesitan estructuras organizativas que puedancombatir la incertidumbre extrema, su principalenemigo.

El movimiento del método Leanmanufacturing se enfrentaba a preguntas

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parecidas a nivel de fábrica. Sus respuestastambién son relevantes para las startups, aunquecon algunas modificaciones.

La primera pregunta crucial para cualquiertransformación Lean es: «¿Qué actividades creanvalor y cuáles son una forma de despilfarro?».Cuando se entiende esta distinción, se puedeempezar a usar las técnicas Lean para eliminar elriesgo e incrementar la eficiencia de lasactividades creadoras de valor. Para que estastécnicas se puedan usar en una startup, debenadaptarse a las circunstancias únicas del espírituemprendedor. Recordemos del capítulo 3 que elvalor de una startup no es la creación de cosas,sino el aprendizaje validado sobre cómo crear unnegocio sostenible. ¿Qué productos quieren losconsumidores? ¿Cómo crecerá nuestro negocio?¿Quiénes son nuestros clientes? ¿A qué clientesdeberíamos escuchar y a cuáles deberíamosignorar? Éstas son preguntas que necesitamos

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responder tan rápido como sea posible paramaximizar las oportunidades de éxito de lastartup. Esto es lo que crea valor para unastartup.

En la parte III desarrollaremos técnicas quepermiten a las Lean Startups crecer sin sacrificarla velocidad ni la agilidad, los elementos vitalesde todas las startups. En contra de lo que se creehabitualmente, el letargo y la burocracia no son eldestino inevitable de las empresas a medida quevan alcanzando madurez. Creo que, con la baseapropiada, las Lean Startups pueden crecer paraconvertirse en empresas Lean que mantengan suagilidad, la orientación hacia el aprendizaje y lacultura de la innovación a medida que se vanampliando.

En el capítulo 9, veremos cómo las LeanStartups se benefician del poder de los pequeñoslotes, a pesar de que esta idea parezca contraria alo que nos dice la intuición. Igual que el Lean

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manufacturing ha seguido un enfoque de just-in-time para la elaboración de sus productos,reduciendo así la necesidad del proceso deinventario, el método Lean Startup practica laampliación del negocio just-in-time, realizandoexperimentos de producto sin hacer inversionesmasivas anticipadas en planificación y diseño.

El capítulo 10 explorará los indicadores quedeberían usar las startups para entender sucrecimiento a medida que consiguen nuevosclientes y descubren nuevos mercados. Elcrecimiento sostenible sigue uno de estos tresmotores de crecimiento: remunerado, viral opegajoso. Identificando el motor de crecimientoque usa la startup, se pueden dirigir las energíasallí donde son más efectivas para el crecimientodel negocio. Cada motor requiere centrarse enindicadores específicos para evaluar el éxito delos nuevos productos y priorizar nuevosexperimentos. Cuando se usa el método de la

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contabilidad de la innovación descrito en la parteII, estos indicadores permiten a las startupsdescubrir cuándo su crecimiento está en riesgo deagotarse y, por consiguiente, cuándo debenpivotar.

El capítulo 11 muestra cómo crear una«organización adaptativa» invirtiendo la cantidadcorrecta en el proceso de mantener ágiles a losequipos a medida que crecen. Veremos cómoalgunas técnicas del conjunto de herramientas delLean manufacturing, tales como los «cincoporqués», ayudan a los equipos de las startups acrecer sin ser burocráticos o disfuncionales.También veremos cómo las disciplinas Leansientan las bases para que la startup puedarealizar la transición hacia una compañíaconsolidada dirigida por la excelenciaoperacional.

En el capítulo 12 volveremos al punto departida. A medida que las startups se convierten

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en empresas consolidadas, se enfrentan a lasmismas presiones que hacen necesario que lasempresas de hoy en día encuentren nuevas formaspara invertir en innovación disruptiva. De hecho,veremos que la ventaja del rápido crecimiento deuna startup es que la empresa puede mantener suADN empresarial a medida que madura. Hoy endía, las empresas deben aprender a dirigir unacartera de innovación sostenible e innovacióndisruptiva. La visión que ve las startups como unproceso a través del cual se va pasando por fasesdiferenciadas que dejan atrás determinados tiposde trabajo —como la innovación— está obsoleta.En lugar de esto, las empresas modernas debendestacar por ser capaces de llevar a cabomúltiples tipos de trabajo al mismo tiempo. Parahacerlo, exploraremos técnicas para mantenerequipos e innovación dentro de una empresaconsolidada.

He incluido un epílogo titulado «No

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despilfarrar» en el cual considero algunas de lasimplicaciones más amplias del éxito delmovimiento del método Lean Startup, ubicado enun contexto histórico (incluyendo algunaslecciones de movimientos del pasado) y doyalgunas sugerencias para su evolución futura.

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9Formar lotes

En el libro Lean Thinking, James Womack yDaniel Jones explican una historia sobre llenarsobres con boletines informativos con la ayuda delas dos hijas pequeñas de uno de los autores. Encada sobre debía escribirse la dirección deldestinatario, poner el sello, introducir un boletín ycerrarlo. Las hijas, de seis y nueve años, sabíancómo debían completar el proyecto: «Papá,primero deberías doblar todos los boletines.Después deberías cerrar los sobres. Entoncespones los sellos». Su padre quería hacerlo deforma contraria a la intuición: completar cadasobre uno a uno. Ellas, como la mayoría denosotros, pensaron que de esa forma iba más lento,

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y le dijeron: «¡No es eficiente!». Él y sus hijas serepartieron los sobres e hicieron una competiciónpara ver quién terminaba antes.

El padre ganó la carrera, y no sólo porquefuera un adulto. Lo hizo porque el enfoque de iruno a uno es la manera más rápida de terminar eltrabajo, a pesar de que parezca ineficiente. Esto hasido confirmado por muchos estudios, incluyendouno que fue grabado en vídeo.[1]

El enfoque de un sobre cada vez, en Leanmanufacturing, se llama flujo de una sola pieza.Funciona debido al sorprendente poder de loslotes pequeños. Cuando realizamos un trabajo queavanza por etapas, el «tamaño del lote» se refiereal volumen de trabajo que se mueve de una fase aotra cada vez. Por ejemplo, si estamos llenando uncentenar de sobres, la forma intuitiva de hacerlo,es decir doblar cien cartas cada vez, tendría untamaño de lote de cien. El flujo de una sola piezase llama así porque el tamaño del lote es de uno.

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¿Por qué llenando un sobre cada vez seconsigue hacer el trabajo más rápidamente a pesarde que parece que debería ser más lento? Porquenuestra intuición no tiene en cuenta el trabajo extraque se requiere para almacenar, amontonar ymover grandes pilas de sobres medio completadoscuando se hace de la otra forma.[2] Parece máseficiente repetir la misma tarea una y otra vez, enparte porque esperamos que cada vez haremos estatarea más rápidamente. Desgraciadamente, en untrabajo orientado al proceso como éste, elresultado individual no es tan importante como elresultado general de todo el sistema.

Incluso si la cantidad de tiempo que requierecada proceso fuera la misma, el enfoque deproducción de los lotes pequeños seguiría siendomejor, también por razones no intuitivas. Porejemplo, imagínese que los boletines no cupiesenen los sobres. Con el enfoque de los lotes grandesno lo descubriríamos hasta llegar al final del

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proceso. Con los lotes pequeños se descubreinmediatamente. ¿Qué pasa si los sobres sondefectuosos y no cierran bien? En el enfoque delos grandes lotes deberíamos vaciar todos lossobres, conseguir nuevos sobres y volver allenarlos. En el enfoque de los lotes pequeños,esto se descubre inmediatamente y no es necesariorepetir todo el trabajo.

Todos estos aspectos son visibles en unproceso tan simple como llenar sobres, pero tienenmás consecuencias en el trabajo habitual de todaslas empresas, grandes y pequeñas. El enfoque delotes pequeños produce un producto acabado cadapocos segundos, mientras que el enfoque de lotesgrandes debe entregar todos los productos a la vezal final. Imagine qué aspecto tiene esto si elhorizonte temporal son horas, días o semanas.¿Qué pasa si resulta que los consumidores decidenque no quieren el producto? ¿Qué proceso permitea la empresa descubrir esto antes?

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E l Lean manufacturing descubrió losbeneficios de los lotes pequeños décadas atrás. Enla economía tras la segunda guerra mundial, losproductores de automóviles japoneses, comoToyota, no podían competir con las gigantescasfábricas norteamericanas, que usaban las técnicasde producción de masas más recientes. Siguiendola forma intuitiva para organizar la producción deforma eficiente, las fábricas de producción demasas producían coches usando los lotes másgrandes posibles. Gastaron cantidades enormes dedinero en comprar máquinas que producíandiferentes piezas de los coches a decenas,centenares o millares. Manteniendo estas máquinasfuncionando a máxima velocidad podían rebajar elcoste unitario de cada pieza y producir coches queeran increíblemente baratos, y además erantotalmente iguales.

El mercado de automóviles japonés era muchomás pequeño, de manera que empresas como

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Toyota no podían emplear este tipo de economíasde escala; así, las empresas japonesas seenfrentaban a la gran presión de la producción demasas. Además, los estragos de la guerra en laeconomía japonesa hacían que no hubiera capitaldisponible para realizar grandes inversiones enmaquinaria.

En este contexto, innovadores como TaiichiOhno, Shigeo Shingo y otros encontraron la formade tener éxito usando lotes pequeños. En lugar decomprar grandes máquinas especializadas quepudieran producir centenares de piezas a la vez,Toyota utilizó máquinas pequeñas de uso generalque podían producir una amplia variedad depiezas en lotes pequeños. Esto requirió encontrarformas para reconfigurar rápidamente cadamáquina para producir la pieza correcta en cadamomento. Centrándose en este «tiempo deconversión», Toyota fue capaz de producirautomóviles enteros usando lotes pequeños

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durante el proceso.Este rápido cambio de las máquinas no fue una

hazaña fácil. Como en cualquier transformaciónLean, los sistemas y las herramientas existentes amenudo necesitan ser reinventados para trabajarcon lotes pequeños. Shigeo Shingo creó elconcepto de «cambio de herramienta en un sólodígito de minutos» (SMED, por sus siglas eninglés) con el objetivo de funcionar con unvolumen de trabajo de lotes más pequeños en lasprimeras fábricas de Toyota. También fue tanimplacable en el replanteamiento de la forma enque se hacían funcionar las máquinas que fuecapaz de reducir el tiempo de conversión de horasa menos de diez minutos. Lo hizo no pidiendo a lostrabajadores que trabajaran más rápidamente, sinoreimaginando y reestructurando el trabajonecesario para hacerlo. Cada inversión en mejoresherramientas y procesos conllevaba el beneficiocorrespondiente en términos de reducción del

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volumen del lote de trabajo.Debido a la menor dimensión del lote de

trabajo, Toyota fue capaz de producir una mayordiversidad de productos. Ya no era necesario quecada producto fuera exactamente igual que losdemás para beneficiarse de las economías deescala que hacían tan potente la producción demasas. A lo largo del tiempo, esta capacidadpermitió que Toyota entrara con éxito en mercadoscada vez más grandes hasta convertirse en elmayor productor de automóviles en 2008.

La mayor ventaja de trabajar con pequeñoslotes es que los problemas de calidad se puedenidentificar mucho antes. Éste es el origen delfamoso cable Andon, de Toyota, que permite quecualquier trabajador pida ayuda tan pronto comose da cuenta de que hay un problema, como porejemplo un defecto en una pieza, parando toda lalínea de producción si no puede corregirseinmediatamente. Ésta es otra práctica contraria a

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la intuición. Una cadena de montaje funcionamejor cuando lo hace sin problemas, moviendo loscoches uno tras otro hasta el final de la cadena. Elcable Andon puede interrumpir este flujo, ya quela cadena se detiene en repetidas ocasiones. Sinembargo, los beneficios de encontrar y solucionarlos problemas rápidamente son mayores que sucoste. Este proceso de identificar y solucionar losdefectos ha sido un juego de todos ganan paraToyota y sus clientes. Es la causa de lascalificaciones de alta calidad históricas y losbajos costes de Toyota.

Los lotes pequeños en el contexto del espírituemprendedor

Cuando enseño este método a los emprendedores,a menudo empiezo con historias relacionadas conla producción manufacturera. Al cabo de un rato

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puedo ver miradas interrogantes: «¿Qué tiene estoque ver con mi startup?». La teoría que es la basedel éxito de Toyota puede usarse para mejorar deforma espectacular la velocidad a la cual lasstartups obtienen el aprendizaje validado.

Toyota descubrió que los lotes pequeñoshacían que sus fábricas fueran más eficientes. Porel contrario, en el método Lean Startup elobjetivo no es producir más de forma eficiente. Esaprender, tan rápido como sea posible, cómo crearun negocio sostenible.

Vuelva a pensar en el ejemplo de llenarsobres. ¿Qué pasa si el cliente no quiere elproducto que se está creando? A pesar de que estonunca es una buena noticia para un emprendedor,descubrirlo cuanto antes es mucho mejor quedescubrirlo más tarde. Trabajar con lotespequeños asegura que la startup puede minimizarel gasto de tiempo, dinero y esfuerzo quefinalmente ha sido un despilfarro.

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LOTES PEQUEÑOS EN IMVU

En IMVU hemos aplicado estas lecciones de laproducción manufacturera a nuestra forma detrabajar. Normalmente, nuevas versiones deproductos como el nuestro se lanzan al mercado enun ciclo mensual, trimestral o anual.

Eche un vistazo a su teléfono móvil. Lo másprobable es que no sea la primera versión de esemodelo. Incluso empresas innovadoras comoApple producen una nueva versión de susteléfonos estrella una vez al año. Envueltos en ellanzamiento de este producto hay docenas denuevos elementos (en el lanzamiento del iPhone 4,Apple introdujo más de mil quinientos cambios).

Irónicamente, muchos productos de altatecnología se producen en instalaciones avanzadasque siguen las novedades del pensamiento Lean,

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incluyendo los lotes pequeños y el flujo de unasola pieza. Sin embargo, el proceso que se usapara diseñar el proceso está atascado en la era dela producción de masas. Piense en todos loscambios que se han hecho en un producto como eliPhone 4; los mil quinientos cambios se hanlanzado al mercado en un único lote gigante.

Detrás del escenario, en el desarrollo y diseñodel producto, los grandes lotes todavía son lanorma. El trabajo que se lleva a cabo en eldesarrollo de un nuevo producto tiene lugar en unacadena de montaje virtual. Los directores deproducto se plantean qué características puedengustar a los consumidores; los diseñadores delproducto piensan entonces qué aspecto deberíantener estas características. Los diseños se pasan alos ingenieros, que crean algo nuevo o modificanel producto existente y, una vez hecho, lo entreganal responsable de verificar que el nuevo productofunciona como querían los directores de producto

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y los diseñadores. Para un producto como eliPhone 4, estas transferencias internas puedenocurrir de forma mensual o trimestral.

Piense de nuevo en el ejercicio de llenarsobres. ¿Cuál es la forma más eficiente de hacerese trabajo?

En IMVU intentamos diseñar, desarrollar ylanzar las nuevas características una a una,beneficiándonos del poder de los lotes pequeños.Se hace de esta forma.

En lugar de trabajar en departamentosseparados, los ingenieros y los diseñadorestrabajan juntos, codo con codo, en un elementocada vez. Cuando este elemento está a punto paraser probado con consumidores, se lanza una nuevaversión del producto, que cobra vida en nuestrapágina web para un número pequeño de gente. Elequipo inmediatamente es capaz de evaluar elimpacto de su trabajo y su efecto en losconsumidores, para decidir qué deben hacer a

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continuación. Para los cambios diminutos, elproceso entero se repite diversas veces al día. Dehecho, en conjunto, IMVU realiza unos cincuentacambios en su producto (de media) cada día.

Igual que con el sistema de producción deToyota, la clave para ser capaz de operar así derápido es la búsqueda de errores inmediatamente,para prevenir mayores problemas más adelante.Por ejemplo, realizamos un conjunto extensivo depruebas que aseguran que después de cada cambionuestro producto todavía funciona tal y como se hadiseñado. Supongamos que un ingeniero elimina,por error, un elemento importante, como el botónde caja de una de nuestras páginas de comercioonline. Sin este botón, los consumidores nopueden comprar en IMVU. Es como si nuestronegocio se convirtiera en un pasatiempo. De formaanáloga al cable Andon de Toyota, IMVU utilizaun conjunto elaborado de mecanismos de defensaque evita que los ingenieros estropeen algo

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importante.Llamamos a esto sistema inmune de nuestro

producto, ya que estas protecciones automáticasvan más allá de la comprobación de que elproducto funciona como es debido. Tambiéncontrolamos de forma continua la salud de nuestronegocio, de manera que los errores se encuentran yeliminan de forma automática.

Volviendo a nuestro ejemplo de pasar «de unnegocio a un pasatiempo» del botón de caja quefalta, supongamos que el problema es másinteresante. Imagine que en lugar de eliminar elbotón, el ingeniero comete un error y cambia elcolor del botón, de manera que ahora es blancosobre un fondo blanco. Desde el punto de vista delos test automáticos de funcionamiento, todofunciona normalmente; desde el punto de vista delconsumidor, el botón ha desaparecido y, por lotanto, nadie puede comprar nada. Este tipo deproblemas son difíciles de detectar a través de

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mecanismos automáticos, pero sigue siendocatastrófico desde el punto de vista del negocio.En IMVU, nuestro sistema inmune está programadopara detectar estas consecuencias sobre el negocioy, automáticamente, invoca a nuestro equivalenteal cable Andon.

Cuando nuestro sistema inmune detecta unproblema, hay un conjunto de cosas que ocurreninmediatamente:

1. El cambio defectuoso se elimina inmediata y

automáticamente.2. Se notifica el problema a todo el equipo

implicado.3. El equipo queda bloqueado y no puede

introducirse cambio alguno, para evitarque el problema se agrave con futuroserrores...

4. … hasta que el origen del problema seencuentra y soluciona. (Este análisis de la

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causa originaria se discute con más detalleen el capítulo 11.)

En IMVU llamamos a esto desarrollo continuo

y sigue siendo controvertido incluso en el rápidomundo del desarrollo de software.[3] A medidaque el movimiento del método Lean Startup ha idoganando fuerza, se ha adoptado en más startups,incluso en las que operan con aplicaciones confunciones cruciales. Entre los ejemplos másinnovadores está Wealthfront, cuyos pivotes se handescrito en el capítulo 8. Esta empresa practica unverdadero desarrollo continuo, incluyendo más deuna docena de lanzamientos al mercado cada día,en un contexto regulado por la SEC.[4], [5]

EL DESARROLLO CONTINUO MÁS ALLÁ DELSOFTWARE

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Cuando explico esta historia a gente quetrabaja en un sector que se mueve lentamente,creen que estoy describiendo algo futurista. Perocada vez más empresas están viendo cómo suproceso de diseño se acelera con las mismasfuerzas subyacentes que hacen que este tipo deiteraciones rápidas sean posibles en la industriadel software. Éstas son las tres formas en que estose está produciendo.

1 . Hardware que se convierte en software.

Piense en lo que ha ocurrido en la electrónica deconsumo. Los últimos móviles y las tablet sonpoco más que una pantalla conectada a internet.Prácticamente todo su valor está determinado pore l software. Incluso los productos de la viejaescuela, como los automóviles, están viendo cómopartes cada vez más grandes de su valor segeneran a través del software que llevanincorporado, que lo controla todo, desde el

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sistema de entretenimiento hasta el mecanismo quegobierna los frenos. Todo lo que se desarrolla apartir de software puede modificarse másrápidamente que un dispositivo físico o mecánico.

2. Cambios rápidos en la producción. Debidoal éxito del movimiento del Lean manufacturing,muchas cadenas de producción se organizan parapermitir que cada nuevo producto que sale de lacadena esté personalizado según las preferenciasdel cliente, sin sacrificar la calidad o laefectividad en los costes. Históricamente, esto seha usado para ofrecer al cliente diferentesopciones a la hora de elegir el producto, pero enel futuro esta capacidad permitirá a losdiseñadores de producto obtener feedback sobrelas nuevas versiones mucho más rápidamente.Cuando cambia el diseño, no hay exceso deinventario de la versión antigua que desacelere lascosas. Desde que las máquinas están diseñadaspara una conversión rápida, tan pronto como el

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nuevo diseño esté listo, se pueden producirrápidamente las nuevas versiones.

3. Impresión en 3D y herramientas rápidasde creación de prototipos. Sólo como ejemplo, lamayoría de productos y piezas que están hechos deplástico hoy en día se producen en masa usandouna técnica que se llama molde de inyección. Esteproceso es extremadamente caro y requiere muchotiempo para organizarlo, pero cuando funcionapuede reproducir centenares de miles de objetosidénticos con un coste extremadamente bajo. Es elclásico proceso de producción en grandes lotes.Esto pone en desventaja a aquellos emprendedoresque quieren desarrollar un nuevo producto físico,puesto que, en general, sólo las grandes empresaspueden permitirse este elevado volumen deproducción para un nuevo producto. Sin embargo,las nuevas tecnologías están permitiendo a losemprendedores crear lotes pequeños de la mismacalidad que los productos hechos con moldes de

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inyección, pero con un coste mucho menor ymucho más rápido.

La lección esencial no es que todo el mundo

debería lanzar su producto cincuenta veces al día,sino que, reduciendo el tamaño del lote, se puedeentrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender mucho más rápidamente que nuestroscompetidores. La capacidad para aprender másrápidamente cosas sobre nuestros clientes es unaventaja competitiva esencial que las startupsdeben poseer.

Los lotes pequeños en acción

Para ver este proceso en acción, permítame que lepresente a una empresa de Boise, Idaho, llamadaSGW Designworks. La especialidad de SGW es laintroducción de técnicas de producción rápida

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para productos físicos. Muchos de sus clientes sonstartups.

SGW Designworks estaba trabajando con uncliente a quien una empresa militar le habíapedido que creara un complejo sistema de rayos Xde campo para detectar explosivos y otrosdispositivos destructivos en fronteras y zonas enguerra.

Conceptualmente, el sistema estaba formadopor una avanzada unidad principal que leíapelículas de rayos X, paneles de múltiplespelículas de rayos X y la estructura para sostenerlos paneles mientras se exponía la película. Elcliente ya disponía de la tecnología de los panelesde rayos X y la unidad principal, pero para hacerque el producto funcionara en el contexto de laorganización militar era necesario que latecnología se pudiera usar en el campo de batalla.La estructura debía ser suficientemente establecomo para garantizar una imagen de rayos X de

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calidad, resistente para ser usada en una zona deguerra, fácil de utilizar con una formación mínimay lo bastante pequeña como para llevarse dentrode una mochila.

Éste es el tipo de producto que estamosacostumbrados a pensar que tarda meses o años endesarrollarse, aunque las nuevas técnicas esténreduciendo este horizonte temporal. SGW empezóa generar prototipos visuales usando software dediseño 3D por ordenador. Los modelos en 3Dsirvieron como herramienta de comunicaciónrápida entre el cliente y el equipo de SGW paratomar decisiones rápidas sobre el diseño.

El equipo y el cliente se decidieron por undiseño que usaba unas bisagras de cierre avanzadopara proporcionar la capacidad de plegarse sincomprometer la estabilidad. El diseño tambiénintegraba un mecanismo de succión decopa/bomba para permitir que se pegarárápidamente y de forma reiterada a los paneles de

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rayos X. Suena complicado, ¿verdad?Tres días después, el equipo de SGW entregó

el primer prototipo al cliente. Los prototiposestaban hechos de aluminio a partir del modelo3D, usando una técnica que se llama controlnumérico por ordenador (CNC, por sus siglas eninglés) y lo había montado a mano el equipo deSGW.

El cliente inmediatamente llevó los prototiposa su contacto militar para que los revisara. Elconcepto general fue aceptado con algunasmodificaciones menores del diseño. Durante loscinco días siguientes, otro ciclo completo deiteraciones de diseño, creación de prototipos yrevisión del diseño fue completado por el cliente ySGW. El primer lote de producción era decuarenta unidades terminadas que estaban listaspara ser entregadas tres semanas y media despuésdel inicio del proyecto de desarrollo.

SGW se dio cuenta de que era un modelo

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ganador, puesto que el feedback de las decisionesde diseño era prácticamente instantáneo. El equipousó el mismo proceso para diseñar y entregar ochoproductos, con una amplia gama de funciones, enun período de doce meses. La mitad de estosproductos están generando ingresos hoy en día y elresto está esperando los pedidos iniciales, todogracias al poder de trabajar con lotes pequeños.

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LOTES PEQUEÑOS EN EDUCACIÓN

No todos los tipos de producto, tal y como existenhoy en día, permiten cambios en el diseño en lotespequeños. Pero esto no es excusa para quedarseatascado en métodos anticuados. Se requiere unacantidad significativa de trabajo para permitir alos innovadores experimentar con lotes pequeños.Tal como se indica en el capítulo 2, en lasempresas consolidadas acelerar los equipos deinnovación y crear esta plataforma para laexperimentación es responsabilidad del directivosénior.

Imagínese que es un profesor de colegioencargado de enseñar matemáticas a estudiantes deprimaria. A pesar de que usted pueda enseñarconceptos en lotes pequeños una vez al día, elcurrículum general no se puede cambiar a menudo.Como debe establecer el currículum poradelantado y enseñar los mismos conceptos en el

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mismo orden a todos los estudiantes del aula,puede probar un currículum nuevo como máximouna vez al año.

¿Cómo podría un profesor de matemáticasexperimentar con los lotes pequeños? Con elsistema actual de grandes lotes para la educación,sería bastante difícil; nuestro sistema educativoactual fue diseñado en la era de la producción enmasa y usa los grandes lotes de forma extensiva.

Una nueva generación de startups estátrabajando duro para cambiar todo esto. En laEscuela para Uno, los estudiantes tienen «listas dereproducción» diarias de sus tareas de aprendizajesegún sus necesidades de aprendizaje, basándoseen la preparación del alumno y su estilo deaprendizaje. Por ejemplo, si Julia va avanzada enel nivel de matemáticas de su curso y aprendemejor en grupos pequeños, su lista dereproducción incluye tres o cuatro vídeos queencajan con su nivel de conocimientos, una sesión

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de tutoría individual de treinta minutos con suprofesor y una actividad que se realiza en un grupopequeño en el cual ella trabaja con un juegomatemático con tres compañeros con un nivelsimilar. Hay evaluaciones en cada actividad, demanera que los datos se pueden mandar alprofesor para que escoja las tareas apropiadaspara la siguiente lista de reproducción. Estos datosse pueden agregar entre clases, colegios o inclusodistritos.

Ahora imagine que intenta experimentar con uncurrículum usando una herramienta como Escuelapara Uno. Cada estudiante trabaja por su cuenta.Supongamos que usted es un profesor que tiene unanueva secuencia en mente sobre cómo deberíanenseñarse los conceptos matemáticos. Puede verinmediatamente el impacto de estos cambios enaquellos estudiantes que estén en ese punto delcurrículum. Si usted juzga que es un buen cambio,puede extenderlo inmediatamente a todos los

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estudiantes: entonces llegarán a esta parte decurrículum y obtendrán la nueva secuenciaautomáticamente. En otras palabras, herramientascomo Escuela para Uno permiten a los profesorestrabajar con lotes mucho más pequeños, con elconsiguiente beneficio para los estudiantes. (Y, amedida que las herramientas se van adoptando agran escala, los experimentos con éxito de losprofesores se pueden extender a nivel del distrito,la ciudad o incluso a nivel nacional.) Este enfoqueestá teniendo un gran impacto y recibiendoelogios. La revista Time acaba de incluir laEscuela para Uno en su lista de ideas másinnovadoras; es la única organización educativaque ha conseguido estar en la lista.[6]

La espiral de la muerte de los lotes grandes

Los lotes pequeños suponen un desafío para los

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directivos que están anclados en las nocionestradicionales de productividad y progreso, puestoque creen que la especialización funcional esmucho más eficiente para los trabajadoresexpertos.

Imagínese que es un diseñador de productosque supervisa un nuevo producto y necesitaproducir treinta diseños diferentes. Probablementeparece que la forma más eficiente de trabajar eshacerlo de forma aislada, usted solo elaborandolos diseños uno a uno. Entonces, cuando los haterminado todos, le pasa los diseños al equipo deingenieros para que puedan trabajar. En otraspalabras, trabaja en grandes lotes.

Desde el punto de vista de la eficienciaindividual, trabajar con lotes grandes tienesentido. También tiene otras ventajas: promueve lacreación de habilidades, hace más fácil evaluar alos trabajadores y, lo más importante, permite alos expertos trabajar sin interrupciones. Al menos,

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en teoría. Desgraciadamente, la realidad raramentefunciona así.

Considere nuestro ejemplo. Después de pasartreinta diseños a los ingenieros, el diseñadorqueda libre para centrar su atención en el siguienteproyecto. Pero recuerde los problemas queaparecen durante el ejercicio de llenar sobres.¿Qué pasa cuando los ingenieros tienen preguntassobre cómo funcionan los diseños? ¿Qué pasa sialguno de los diseños no está claro? ¿Qué pasa sialgo va mal mientras los ingenieros intentan usarlos diseños?

Inevitablemente, estos problemas se conviertenen interrupciones para el diseñador, y esasinterrupciones interfieren el siguiente gran lote enel que se supone que trabaja. Si es necesariorehacer los diseños, los ingenieros puedenquedarse sin hacer nada mientras esperan a que setermine la repetición del trabajo. Si el diseñadorno está disponible, los ingenieros quizá tendrán

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que rehacer los diseños ellos mismos. Por eso secrean tan pocos productos tal como se habíandiseñado.

Cuando trabajo con directores de producto ydiseñadores en empresas que usan lotes grandes, amenudo descubro que tienen que rehacer su trabajocinco o seis veces para cada lanzamiento. Undirector de producto con el que trabajé estaba taninundado de interrupciones que llegó a ir a laoficina en mitad de la noche para trabajar sin quele molestasen. Cuando sugerí que debería intentarcambiar el proceso de trabajo y pasar de los lotesgrandes al flujo de una sola pieza lo rechazó,porque ¡sería ineficiente! El instinto para trabajarcon lotes grandes es tan fuerte que, incluso cuandofunciona mal, tendemos a culparnos a nosotrosmismos.

Los lotes grandes suelen crecer con el tiempo.Como hacer avanzar el lote suele conllevar trabajoadicional, repeticiones, retrasos e interrupciones,

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todo el mundo tiene incentivos para trabajar conlotes cada vez mayores, intentando minimizar estosgastos generales. Esto se llama la espiral de lamuerte de los grandes lotes porque, a diferenciade lo que ocurre con la producción manufacturera,no hay un límite físico para el tamaño máximo dellote.[7] Es posible que el tamaño del lote sigacreciendo y creciendo. Finalmente, un lote seconvierte en el proyecto de máxima prioridad, unanueva versión del producto que equivale a«apostarse la empresa», debido a que ha pasadomucho tiempo desde el último lanzamiento de lacompañía. Pero ahora los directivos tienenincentivos para incrementar el tamaño del lote enlugar de lanzar el producto. Si observamos todo eltiempo que el producto ha pasado en la fase dedesarrollo, ¿por qué no arreglar otro error oañadir otro elemento? ¿Quién quiere ser eldirectivo que arriesga el éxito de un granlanzamiento por no ser capaz de arreglar un error

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potencialmente crucial?Trabajé en una empresa que entró en esta

espiral de muerte. Estuvimos trabajando durantemeses en una nueva versión de un productorealmente popular. La versión original habíaestado en fase de fabricación durante años y lasexpectativas sobre el nuevo lanzamiento eranincreíblemente altas. Pero cuanto mástrabajábamos, más asustados estábamos de lareacción de los consumidores al ver la nuevaversión. A medida que nuestros planes eran másambiciosos, también crecía el número de errores,los conflictos y los problemas que teníamos queresolver. Pronto entramos en una situación en queno podíamos lanzar nada. Nuestra fecha delanzamiento parecía alejarse. Cuanto más trabajohacíamos, más quedaba por hacer. La incapacidadpara lanzar el producto finalmente precipitó unacrisis y un cambio en la dirección, todo debido ala trampa de los lotes grandes.

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Estas ideas falsas sobre el tamaño del lote sonincreíblemente frecuentes. Las farmacias de loshospitales suelen entregar grandes lotes demedicamentos a las plantas de los pacientes unavez al día, porque es más eficiente (un viaje,¿verdad?). Pero muchos de estos medicamentosson devueltos a la farmacia cuando la medicaciónde un paciente cambia o el paciente es trasladadoo dado de alta, provocando que el personal de lafarmacia tenga que repetir mucho trabajo yreprocesar (o tirar) medicamentos. Entregar lotesmás pequeños cada cuatro horas reduce lacantidad de trabajo de la farmacia y asegura quelos medicamentos correctos estén en el lugaradecuado cuando se necesitan.

Las muestras de sangre del laboratorio delhospital a menudo se analizan en lotes de una hora.Los flebotomistas extraen sangre de diversospacientes y mandan las muestras al laboratorio.Esto alarga el tiempo que tardan los resultados y

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puede perjudicar la calidad de las pruebas. Se haconvertido en algo frecuente que los hospitaleslleven pequeños lotes (dos pacientes) o la muestrade un único paciente al laboratorio incluso aunqueesto provoque que se tenga que contratar a otroflebotomista o incluso a dos, porque el coste totalpara el sistema es menor.[8]

Tire, no empuje

Supongamos que está conduciendo, ponderandolos méritos de los lotes pequeños, y se encuentraque, accidentalmente, abolla su nuevo ToyotaCamry azul de 2011. Lo lleva al concesionariopara que lo reparen y se espera oír las malasnoticias. El técnico le explica que necesita que lecambien el parachoques. Comprueba los nivelesde su inventario y le dice que tiene un parachoquesnuevo en stock y que puede realizar la reparación

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inmediatamente. Esto es una buena noticia paratodos, para usted porque tiene su coche reparadoantes y para el concesionario, porque tienen uncliente satisfecho y no se arriesgan a que ustedlleve el coche a algún otro sitio. Además, notienen que almacenar su coche o darle uno derepuesto mientras esperan a que llegue la pieza.

En la producción en masa tradicional, la formade evitar el desabastecimiento, es decir, nodisponer del producto que el cliente quiere, esmantener un gran inventario de reserva por siacaso. Puede que el Camry azul de 2011 seabastante popular pero ¿qué pasa con el modelo delaño anterior o el modelo de cinco años atrás?Cuanto más inventario se mantenga, másprobabilidad hay de tener los productos en stockpara todos los clientes. Pero los inventariosgrandes son caros porque deben transportarse,almacenarse y revisarse. ¿Qué pasa si elparachoques de 2011 tiene un defecto? Todos los

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repuestos de todos los almacenes se convierten enun despilfarro instantáneamente.

La producción Lean soluciona el problema deldesabastecimiento con una técnica que se llamatirar. Cuando usted lleva el coche alconcesionario para repararlo, se utiliza unparachoques del Camry azul de 2011. Esto crea un«agujero» en el inventario del concesionario, loque automáticamente origina una señal que seenvía a las instalaciones de reaprovisionamiento,llamado Centro de Distribución de Piezas deToyota (PDC, por sus siglas en inglés). El PDCmanda al concesionario un nuevo parachoques, loque crea otro agujero en el inventario. Esto haceque se envíe una señal similar al almacén regional,llamado Centro de Redistribución de Piezas deToyota (PRC, por sus siglas en ingles), dondetodos los suministradores de piezas mandan susproductos. Este almacén manda una señal a lafábrica donde se fabrican los parachoques para

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que produzcan otro parachoques, que se fabrica yse manda al PRC.

El objetivo ideal es alcanzar lotes pequeños alo largo del flujo de una única pieza en toda lacadena de producción. Cada paso en la línea tiralas partes que necesita de la etapa anterior. Es elfamoso método de producción just-in-time deToyota.[9]

Cuando las empresas se pasan a este tipo deproducción, sus almacenes se reduceninmediatamente, a medida que la cantidad deinventario «sólo por si acaso» (llamadoinventario de trabajo en curso, WIP por sussiglas en inglés) se reduce de forma espectacular.De esta reducción casi mágica del WIP toma elnombre la producción Lean. Es como si toda lacadena de oferta se pusiera a dieta de repente.[10]

Las startups luchan para ver su inventario detrabajo en curso. Cuando las fábricas tienenexceso de WIP, literalmente se amontona en el

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suelo de la fábrica. Como la mayor parte deltrabajo de las startups es intangible, esto no esvisible. Por ejemplo, todo el trabajo que sedestina a diseñar el producto mínimo viable es,hasta el momento en que se lanza el producto, uninventario WIP. Los diseños incompletos, lasasunciones no validadas y la mayoría de losplanes de negocio son WIP. Casi todas lastécnicas del método Lean Startup que se handiscutido hasta el momento funcionan mágicamentede dos maneras: convirtiendo los métodos de«empujar» en «tirar» y reduciendo el tamaño delos lotes.

En la producción manufacturera, la técnica de«tirar» se usa principalmente para asegurar quelos procesos de producción se mantienen según losniveles de demanda de los consumidores. Sin esto,las fábricas pueden acabar produciendo muchomás, o mucho menos, de la cantidad de productoque los consumidores realmente quieren. Sin

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embargo, aplicar este enfoque para desarrollarnuevos productos no es tan sencillo. Algunaspersonas malinterpretan el modelo del métodoLean Startup considerando que se trata de aplicarla técnica de «tirar» a partir de los deseos de losconsumidores. Esta idea asume que losconsumidores nos dirán qué productos fabricar yesto actuaría como señal para «tirar», de maneraque los haga el equipo de desarrollo deproducto.[11]

Como he mencionado antes, así no trabaja elmodelo del método Lean Startup, puesto que losconsumidores no suelen saber qué es lo quequieren. Nuestro objetivo en la creación deproductos es ser capaces de llevar a caboexperimentos que nos ayuden a comprender cómocrear un negocio sostenible. Por lo tanto, la formacorrecta sobre cómo idear el proceso dedesarrollo de productos en el método LeanStartup es que éste responde a las demandas de

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«tirar» en forma de experimentos que tienen queser puestos en práctica.

En cuanto formulemos las hipótesis quequeremos probar, el equipo de desarrollo deproductos debería diseñar y llevar a cabo estosexperimentos tan rápidamente como sea posible,usando el tamaño de lote más pequeño que consigaacabar el trabajo. Recuerde que, a pesar de quellamamos al circuito de feedback Crear-Medir-Aprender porque las actividades ocurren en eseorden, nuestra planificación realmente funciona enorden inverso: imaginamos qué necesitamosaprender y entonces trabajamos hacia atrás paraver qué producto funcionará para realizar elexperimento y obtener este aprendizaje. Porconsiguiente, no es el consumidor, sino «nuestrahipótesis sobre el consumidor», lo que «tira» denuestro proceso de desarrollo de producto y elresto de funciones. Cualquier otro trabajo es undespilfarro.

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LA FUNCIÓN DE «TIRAR» DE LA HIPÓTESIS EN LASTECNOLOGÍAS LIMPIAS

Para ver esto en acción, echemos un vistazo a lastartup establecida en Berkley, Alphabet Energy.Cualquier máquina o proceso que genere energía,tanto si es un motor en una fábrica o una centraltérmica que use carbón, genera calor. AlphabetEnergy ha desarrollado un producto que puedegenerar electricidad a partir de este calor que sedesperdicia, usando un nuevo tipo de materialllamado termoeléctrico. El material termoeléctricode Alphabet Energy fue desarrollado durante diezaños por científicos en Lawrence Berkley NationalLaboratories.

Igual que con muchos productos de tecnologíaslimpias, hay grandes retos que deben afrontarsepara llevar al mercado un producto como éste.

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Mientras trabajaba con sus asunciones de acto defe, Alphabet pronto se percató de que desarrollaruna solución para los desperdicios termoeléctricosrequeriría crear un transformador de calor y uninstrumento genérico para transferir calor de unmedio a otro, así como desarrollar un proyectoespecífico de ingeniería. Por ejemplo, si Alphabetquisiera crear una solución para una empresacomo Pacific Gas & Electric, el transformador decalor debería estar configurado, diseñado einstalado para capturar el calor proveniente delsistema de escape de la planta eléctrica.

Lo que hace única a Alphabet Energy es que laempresa tomó rápidamente una decisión inteligentesobre el proceso de investigación. En lugar deusar como materiales elementos relativamenteraros, decidieron basar su investigación en lasláminas de silicio, la misma sustancia química delas unidades de procesamiento central de losordenadores (CPU, por sus siglas en inglés). Tal

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como explica el director ejecutivo MatthewScullin: «Nuestra termoeléctrica es la única quepuede usar la infraestructura de lossemiconductores low cost para la fabricación».Esto es lo que ha permitido a Alphabet Energydiseñar y fabricar sus productos en lotespequeños.

Por el contrario, las startups de tecnologíaslimpias con más éxito han tenido que realizarsustanciales inversiones iniciales. El productor depaneles solares SunPower tuvo que construirfábricas para producir sus paneles y asociarse coninstaladores antes de que éstas fueran totalmenteoperativas. De forma parecida, BrightSourcerecaudó 291 millones de dólares para crear yhacer operativas las plantas de energía solar antesde suministrar ni un vatio a un consumidor.

En lugar de tener que invertir tiempo y dineroen caras instalaciones de producción, Alphabet fuecapaz de beneficiarse de la infraestructura masiva

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existente que producía láminas de silicio para laelectrónica de los ordenadores. Como resultado,Alphabet pudo pasar del concepto del producto atener una versión física en sus manos en sólo seissemanas. El reto de Alphabet fue encontrar lacombinación perfecta de resultado, precio ydiseño físico que fuera útil para los primerosconsumidores. A pesar de que esta tecnologíatenía un potencial revolucionario, los primerosusuarios sólo la utilizarían si podían ver unbeneficio claro de su inversión.

Podría parecer que el mercado más obvio parala tecnología de Alphabet serían las centraleseléctricas y, además, esto era la hipótesis inicialdel equipo. Alphabet tenía la hipótesis de que lasturbinas de gas serían una aplicación ideal: estasturbinas, que son como motores de reacciónanclados al suelo, las usan los generadoreseléctricos para suministrar energía cuando hay unapunta de demanda. Alphabet creía que sujetar sus

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semiconductores a estas turbinas sería simple ybarato.

La empresa emprendió la tarea de probar suhipótesis en pequeños lotes, creando una solucióna pequeña escala para sus consumidores comoforma de aprendizaje. Igual que con muchas ideasiniciales, su hipótesis fue refutada rápidamente.Las empresas eléctricas tienen aversión al riesgo,hecho que hace poco probable que puedan serprimeros usuarios. Como no estabansobrecargados por un enfoque de lotes grandes,Alphabet estaba lista para pivotar tras tres mesesde investigación.

Alphabet ha eliminado también muchos otrosmercados potenciales, realizando una serie depivotes de segmento de consumidor. Los esfuerzosactuales se centran en las empresasmanufactureras, que tienen la capacidad necesariapara experimentar con nuevas tecnologías enpartes independientes de sus fábricas; esto permite

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a los primeros usuarios evaluar los beneficiosreales antes de comprometerse con un desplieguemás amplio. Estos primeros usos han permitidoprobar más asunciones de Alphabet. A diferenciadel negocio del hardware, los consumidores noquieren pagar un alto precio para obtener unrendimiento elevado. Esto ha requerido cambiossignificativos en el producto de Alphabet paraconfigurarlo de modo que alcance el mínimo costepor vatio posible.

Toda esta experimentación ha costado a laempresa una fracción minúscula de lo que hanconsumido otras startups energéticas. Hasta elmomento, Alphabet ha recaudadoaproximadamente un millón de dólares. Sólo eltiempo dirá si prevalecen, pero gracias al poderde los lotes pequeños, serán capaces dedescubrirlo mucho más rápido.[12]

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El sistema de producción de Toyota esprobablemente el sistema de management máspuntero del mundo, pero todavía es másimpresionante el hecho de que Toyota haya creadola organización de aprendizaje más avanzada de lahistoria. Ha demostrado la capacidad dedesencadenar la creatividad de sus empleados,conseguir un crecimiento consistente y producirnuevos productos innovadores sin cesar a lo largode casi un siglo.[13]

Éste es el tipo de éxito de largo plazo al quedeberían aspirar los emprendedores. A pesar deque las técnicas Lean de producción sonpoderosas, son sólo la manifestación de unaorganización altamente funcional, que secompromete a alcanzar el máximo rendimientoempleando las medidas de progreso correctas a lolargo del tiempo. El proceso es sólo la base apartir de la cual se puede desarrollar una grancultura de la empresa. Sin esta base, los esfuerzos

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para fomentar el aprendizaje, la creatividad y lainnovación no surtirán efecto, como puedenatestiguar muchos directores de recursos humanos.

El método Lean Startup sólo funciona sisomos capaces de crear una organizaciónadaptable y rápida ante los retos a los que seenfrenta. Esto requiere abordar los desafíoshumanos inherentes a esta nueva forma de trabajar;éste es el tema que trataremos a continuación.

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10Crecer

Hace poco dos startups vinieron a buscar miconsejo en un mismo día. Como tipos de negocio,no podían haber sido más diferentes. La primeradesarrolla un producto para ayudar a loscomerciantes de objetos de colección a conectarcon otros. Son fans incondicionales de películas,anime[14] o cómics, e intentan reunir coleccionescompletas de muñecos y otros productospromocionales de los personajes que les gustan.L a startup aspira a competir con los mercadosonline como eBay, así como con los mercadosfísicos que tienen lugar en las convenciones yotras reuniones de fans.

La segunda startup vende software de bases

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de datos para empresas. Tienen tecnología debases de datos de última generación que puedecomplementar o reemplazar los productos degrandes empresas como Oracle, IBM o SAP. Susclientes son directores de información, directivose ingenieros de algunas de las mayoresorganizaciones del mundo. Realizan ventas a largoplazo que requieren vendedores, ingeniería deventas, instalaciones de soporte y contratos demantenimiento.

Perdóneme por pensar que estas dos empresasno tienen absolutamente nada en común, pero, aunasí, ambas vinieron a mí con el mismo problema.Las dos tenían clientes y unos ingresos inicialesprometedores. Habían validado e invalidadomuchas hipótesis sobre sus modelos de negocio yestaban ejecutando sus planes de producto conéxito. Sus clientes habían proporcionado unamezcla saludable de feedback positivo ysugerencias de mejora. Ambas empresas habían

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usado su éxito inicial para recaudar dinero deinversores externos.

El problema era que ninguna de las dos estabacreciendo.

Los dos directores ejecutivos me presentarongráficos idénticos que mostraban que sucrecimiento inicial se había estancado. No podíanentender por qué. Eran conscientes de la necesidadde mostrar progresos a sus empleados e inversoresy vinieron a mí porque querían consejo sobrecómo hacer despegar su crecimiento. ¿Debíaninvertir en más publicidad o en programas demarketing? ¿Debían centrarse en la calidad delproducto o en nuevos elementos? ¿Debían mejorarla tasa de conversión o el precio?

Las dos empresas comparten una similitudprofunda en la forma en que crecen sus negocios y,por lo tanto, una confusión similar sobre quéhacer. Ambas usan el mismo «motor decrecimiento», el tema de este capítulo.

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¿De dónde viene el crecimiento?

El motor de crecimiento es el mecanismo que usanl a s startups para alcanzar el crecimientosostenible. Uso la palabra sostenible para excluirtodas aquellas actividades puntuales que generanuna oleada de consumidores pero que no tienenimpacto a largo plazo, como por ejemplo unanuncio o un ardid publicitario que puede usarsepara hacer despegar el crecimiento, pero que nopuede sostener este crecimiento a largo plazo.

El crecimiento sostenible se caracteriza poruna simple norma: «Los nuevos consumidoresprovienen de las acciones de los consumidorespasados».

Los consumidores pasados llevan alcrecimiento sostenible de cuatro formas:

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1. El boca a boca. En la mayoría de productoshay un nivel de crecimiento natural provocado porel entusiasmo de los consumidores satisfechos conel producto. Por ejemplo, cuando me compré miprimer TiVo DVR, [15] no podía dejar de hablarde ello con mi familia y amigos. Pronto, toda mifamilia se había comprado uno.

2. Efecto secundario del uso del producto. Lamoda o el estatus, como los productos de lujo,proporcionan conocimiento del producto cuandose usa. Si ve a alguien vestido a la última moda oconduciendo un coche determinado, esto puedeinfluirle para comprar ese producto. Esto tambiénse cumple con los productos llamados virales,como Facebook o PayPal. Cuando un consumidormanda dinero a un amigo usando PayPal, el amigose ve expuesto automáticamente al producto dePayPal.

3. A través de la publicidad financiada.Muchas empresas emplean la publicidad para

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atraer a nuevos consumidores para que usen susproductos. Para que sea una fuente de crecimientosostenible, la publicidad debe pagarse con losingresos, no con fuentes esporádicas como lainversión de capital. Siempre que el coste deadquirir un nuevo cliente (el coste marginal) seamenor que el ingreso que genera este cliente (elingreso marginal), el excedente (el beneficiomarginal) puede usarse para conseguir másclientes. Cuanto mayor sea el ingreso marginal,más rápido será el crecimiento.

4. A través de la compra o uso repetido.Algunos productos están diseñados para seradquiridos repetidamente, ya sea a través de unplan de suscripción (una empresa de televisión porcable) o a través de reiteradas comprasvoluntarias (alimentos, bombillas). Por elcontrario, otros muchos productos y serviciosestán concebidos como acontecimientos únicos,como por ejemplo la planificación de una boda.

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Estas fuentes de crecimiento sostenible

propulsan el circuito de feedback que yo hellamado motores de crecimiento . Cada uno escomo un motor de combustión que gira y gira.Cuanto más rápido gire el circuito, más rápidocrecerá la empresa. Cada motor tiene un conjuntode indicadores intrínsecos que determinan cómopuede crecer la empresa usándolos.

Los tres motores del crecimiento

En la parte II vimos lo importante que es para lasstartups usar los indicadores correctos, es decir,los indicadores accionables, para evaluar suprogreso. Sin embargo, esto deja una granvariedad de opciones en términos de qué sedebería usar exactamente para medir esteprogreso. De hecho, una de las formas más caras

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de despilfarro potencial para una startup esperder el tiempo discutiendo sobre cómo priorizarlos nuevos desarrollos cuando ya tiene unproducto en el mercado. En lugar de esto, laempresa podría destinar su energía a encontrarnuevos consumidores, proporcionar un mejorservicio a los clientes que ya tiene, mejorar lacalidad general o reducir los costes. Según miexperiencia, las discusiones sobre estos tipos depriorización pueden consumir una fracciónsustancial del tiempo de la empresa.

Los motores de crecimiento están diseñadospara dar a las startups un conjunto pequeño deindicadores en los que centrar sus energías. Talcomo lo explicó uno de mis mentores, elcapitalista de riesgo Shawn Carolan, «las startupsno pasan hambre, se ahogan». Siempre haytropecientas nuevas ideas sobre cómo mejorar elproducto flotando en el ambiente, pero, enrealidad, la mayoría de estas ideas sólo tienen un

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efecto marginal. Son simples optimizaciones. Lasstartups deben centrarse en los grandesexperimentos que les llevan al aprendizajevalidado. El esquema de los motores decrecimiento ayuda a mantenerlas centradas en losindicadores relevantes.

EL MOTOR DE CRECIMIENTO «PEGAJOSO»

Esto nos lleva de nuevo a las dos startups con queempezaba el capítulo. Las dos usan exactamente elmismo motor de crecimiento a pesar de operar ensectores muy diferentes. Ambos productos estándiseñados para atraer y retener consumidores alargo plazo. El mecanismo subyacente de estaretención es diferente en cada caso. Para laempresa de coleccionismo, la idea es convertirseen el destino número uno para los coleccionistasfanáticos. Esta gente siempre busca el objeto más

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novedoso y las mejores ofertas. Si el producto dela empresa consigue funcionar tal como se hadiseñado, los coleccionistas que empiecen ausarlo constante y repetidamente comprobarán sihay nuevos objetos a la venta e intentarán vendersus propios productos.

La startup que vende bases de datos confía enel uso repetido por diversas razones. Latecnología de las bases de datos sólo se usa comobase para los productos del cliente, como porejemplo una página web o un sistema de punto deventa. Cuando se ha creado un producto a partir deuna tecnología de bases de datos específica, esextremadamente difícil cambiar. En la industria dela tecnología de la información, se dice que estetipo de consumidores está atado al vendedor quehan escogido. Para que crezca un producto de estetipo, a menudo tiene que ofrecer una nuevacaracterística muy convincente para que losconsumidores decidan arriesgarse a estar atados al

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vendedor durante un tiempo potencialmente largo.Por lo tanto, ambos negocios confían en tener

una elevada tasa de retención de consumidores.Tienen la expectativa de que una vez empiecen ausar su producto, continúen haciéndolo. Es lamisma dinámica que la de un proveedor detelefonía móvil: cuando un consumidor cancela suservicio, por lo general significa que estáextremadamente descontento o que se ha cambiadoa un producto de la competencia. Es lo contrariode lo que ocurre con los alimentos que hay en unpasillo de un supermercado. En el negocio de laalimentación minorista, los gustos de losconsumidores cambian, y si un cliente esta semanacompra Pepsi en lugar de Coca-Cola, no tiene granrelevancia.

Por consiguiente, las empresas que usan elmotor de crecimiento pegajoso hacen unseguimiento muy cuidadoso de su tasa deabandono o de deserción. La tasa de deserción se

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define como la fracción de los clientes que,durante un determinado período de tiempo, no semantienen fieles al producto de la empresa.

Las reglas que rigen el motor de crecimientopegajoso son bastante sencillas: si la tasa deadquisición de nuevos clientes supera la tasa dedeserción, el producto crecerá. La velocidad decrecimiento se determina por lo que se llama tasade capitalización, que es el resultado de restar latasa de deserción a la tasa de crecimiento natural.Como en una cuenta bancaria que esté cobrando uninterés compuesto, tener una elevada tasa decapitalización lleva a un crecimientoextremadamente rápido, sin marketing, crecimientoviral o trucos publicitarios.

Desgraciadamente, estas dos startupspegajosas estaban haciendo un seguimiento de suprogreso usando indicadores genéricos, como elnúmero total de consumidores. Incluso losindicadores accionables que usaban, como la tasa

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de activación y el ingreso por cliente, no eran deayuda porque, con el motor de crecimientopegajoso, estas variables tienen poco impacto enel crecimiento (con el motor de crecimientopegajoso, es más apropiada para probar lahipótesis del valor, que era el tema del capítulo5).

Después de nuestra reunión, una de las dosstartups puso en práctica mi consejo para modelarel comportamiento de sus clientes usando el motorde crecimiento pegajoso como patrón. Losresultados eran sorprendentes: un 61 % de tasa deretención y un 39 de tasa de crecimiento de nuevosconsumidores. En otras palabras, su tasa dedeserción y su adquisición de nuevos clientes secompensaban casi perfectamente, resultando enuna tasa de capitalización de sólo el 0,02 %, casicero.

Esto es típico para empresas con un negociobasado en la fidelidad del cliente que intentan

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crecer. Una persona que trabajó en una empresa dela generación de las puntocom, PointCast, meenseñó cómo la empresa sufría una disfunciónparecida. PointCast intentaba crecer y tenía unéxito asombroso en la adquisición de nuevosclientes, igual que esta startup pegajosa (39 %cada período). Desgraciadamente, estecrecimiento era contrarrestado por una cantidad dedeserciones equivalente. Cuando se modela deesta forma, las buenas noticias deberían serevidentes: hay muchos consumidores nuevosllamando a la puerta. La forma de crecer escentrarse en los consumidores existentes, de talmanera que el producto sea atractivo para ellos.Por ejemplo, la empresa debería centrarse enconseguir más y mejores listados. Esto crearía unincentivo para los consumidores que les hicieravolver a menudo. De forma alternativa, la empresapodría hacer algo más directo, como mandarlesmensajes sobre ventas limitadas u ofertas

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especiales. De cualquier forma, su eje centraldebería ser la necesidad de mejorar la retenciónde consumidores. Esto va en contra de la intuiciónestándar según la cual, si una empresa no consiguecrecer, debería invertir más en ventas y enmarketing. Este resultado poco intuitivo es difícilde inferir a partir de los indicadores vanidososestándares.

EL MOTOR DE CRECIMIENTO VIRAL

Las redes sociales online y el Tupperware sonejemplos de productos en los cuales losconsumidores hacen la parte del león delmarketing. El conocimiento del producto seexpande rápidamente de persona a persona deforma similar a como un virus se convierte en unaepidemia. Esto es distinto del simple crecimientoboca a boca discutido anteriormente. En su lugar,

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los productos que muestran un crecimiento viraldependen de la transmisión de persona a personacomo consecuencia del uso normal del producto.Los consumidores no actúan intencionadamentecomo evangelizadores; necesariamente no correnla voz sobre el producto. El crecimiento seproduce automáticamente como efecto secundariodel uso del producto por parte de losconsumidores. Los virus no son opcionales.

Por ejemplo, una de las historias más famosasde éxito viral es la de una empresa llamadaHotmail. En 1996, Sabeer Bhatia y Jack Smithlanzaron un nuevo servicio de e-mail que ofrecíacuentas gratuitas a los consumidores. Al principioel crecimiento fue lento; con sólo una pequeñainversión inicial proveniente de la empresa decapital riesgo Draper Fisher Jurvetson, el equipode Hotmail no se podía permitir una campaña demarketing extensiva. Pero todo cambió cuandohicieron una pequeña modificación en el producto.

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Añadieron al final de todos los mensajes«Consigue gratuitamente tu cuenta de e-mail enHotmail», junto con un link que se podía clicar.

En semanas, este pequeño cambio en elproducto produjo resultados masivos. En seismeses, Bhatia y Smith habían registrado más de unmillón de nuevos clientes. Cinco semanas después,habían alcanzado la cifra de dos millones.Dieciocho meses después de lanzar el servicio,con doce millones de suscriptores, vendieron laempresa a Microsoft por 400 millones dedólares.[16]

El mismo fenómeno funciona con las famosasreuniones de Tupperware, en las cuales losclientes reciben comisiones por vender elproducto a sus amigos y vecinos. Cada charlapromocional es una oportunidad no sólo paravender productos de Tupperware sino tambiénpara convencer a otros consumidores de que seconviertan en representantes de Tupperware. Las

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reuniones de Tupperware siguen siendo potentesincluso después de décadas. Muchas otrasempresas contemporáneas, como Pampered Chef(propiedad de la empresa Berkshire Hathaway, deWarren Buffet), Southern Living y TastefullySimple, han adoptado con éxito un modelo similar.

Igual que con los otros motores decrecimiento, el motor viral está impulsado por uncircuito de feedback que puede cuantificarse. Sel l a ma circuito viral , y su velocidad estádeterminada por un único término matemáticollamado coeficiente viral. Cuanto mayor es estecoeficiente, más rápido se expande el producto. Elcoeficiente viral mide cuántos nuevosconsumidores usarán el producto comoconsecuencia de que se registre un nuevoconsumidor. En otras palabras, ¿cuántos amigostraerá cada consumidor? Como cada amigo estambién un nuevo consumidor, él o ella tendrá laoportunidad de reclutar a más amigos.

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Para un producto con un coeficiente viral de0,1, uno de cada diez consumidores reclutará a unode sus amigos. No es un circuito sostenible.Imagine que se registran un centenar deconsumidores. Esto provocará que se registrendiez amigos. Estos diez amigos sólo originaránque una persona adicional se registre, y el circuitose apagará.

Por el contrario, un circuito viral con uncoeficiente mayor de 1,0 creceráexponencialmente, puesto que cada persona que seregistre llevará, de media, a más de una personaconsigo.

Para ver estos efectos gráficamente, eche unvistazo a este gráfico:

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Las empresas que confían en el motor de

crecimiento viral deben centrarse principalmenteen incrementar el coeficiente viral, puesto quecualquier cambio diminuto en esta cifra originacambios espectaculares en sus perspectivasfuturas.

Una consecuencia de esto es que muchosproductos virales no cobran a los consumidores,sino que confían en las fuentes indirectas de

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ingresos, como la publicidad. Esto se debe a quelos productos virales no pueden permitirse tenerninguna fricción que entorpezca el proceso deregistro de usuarios y de reclutamiento de amigos.Esto puede hacer que probar el valor de lahipótesis para los productos virales seaespecialmente complicado.

El experimento veraz para probar la hipótesisdel valor es siempre un intercambio voluntario devalor entre los consumidores y la startup que lesproporciona algún servicio. Mucha confusiónproviene del hecho de que este intercambio puedeser monetario, como en el caso de Tupperware, ono monetario, como en el caso de Facebook. En elmotor de crecimiento viral, el intercambiomonetario no lleva a nuevo crecimiento; sólo esútil como indicador de que los consumidoresvaloran lo suficiente el producto como para pagarpor él. Habría sido estúpido que Facebook oHotmail hubieran empezado a cobrar a los clientes

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desde el principio, ya que habría impedido sucapacidad de crecimiento. Sin embargo, no esverdad que los consumidores no den valor a estasempresas: invirtiendo su tiempo y atención en elproducto, hacen que el producto sea valioso paralos anunciantes. Las empresas que vendenpublicidad atienden a dos tipos de clientes,consumidores y anunciantes, e intercambian untipo diferente de divisa de valor entre ellos.[17]

Esto es diferente de las empresas que usanactivamente el dinero para impulsar su expansión,como por ejemplo la cadena de distribuciónminorista que crece a la velocidad a la que puedeabrir nuevas tiendas en ubicaciones apropiadas.Estas empresas usan un motor de crecimientodiferente.

EL MOTOR DE CRECIMIENTO REMUNERADO

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Imagine otro par de negocios. El primero gana 1dólar por cada cliente que se registra; el segundogana 100.000 dólares por cada cliente que seregistra. Para predecir qué empresa crecerá másrápidamente sólo necesita saber otra cosa: cuántocuesta conseguir que un cliente se registre.

Imagine que la primera empresa utiliza GoogleAdWords para encontrar nuevos clientes online yde media paga 80 centavos cada vez que consigueun nuevo cliente. La segunda empresa vendemaquinaria pesada a grandes empresas. Cadaventa requiere una inversión de tiemposignificativa por parte de un comercial eingeniería de ventas en las instalaciones delcliente para ayudarles a instalar el producto; estotiene un coste total de 80.000 dólares por cadanuevo consumidor. Ambas compañías creceránexactamente a la misma tasa. Las dos tienen lamisma proporción de ingresos disponibles (20 %)para reinvertir en la adquisición de nuevos

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clientes. Si cualquiera de las dos empresasquisiera incrementar su tasa de crecimiento, lopodría hacer de dos formas: incrementar el ingresode cada consumidor o reducir el coste de adquirirun nuevo consumidor. Éste es el funcionamientodel motor de crecimiento remunerado.

Cuando expliqué la historia de IMVU en elcapítulo 3, hablé de cómo cometimos un gran errorinicial al establecer nuestra estrategia. Al finalterminamos haciendo un pivote de motor decrecimiento. Inicialmente pensamos que nuestraestrategia de un servicio de mensajería instantáneacomplementario permitiría que el productocreciera de forma viral. Desgraciadamente,nuestros clientes rechazaron llevar a cabo nuestrabrillante estrategia.

Nuestro concepto erróneo era creer que losconsumidores desearían usar IMVU como uncomplemento a las redes de mensajería instantáneaexistentes. Creíamos que el producto se expandiría

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de forma viral a través de estas redes, pasando deconsumidor a consumidor. El problema de estateoría era que algunos tipos de productos no soncompatibles con el crecimiento viral.

Los clientes de IMVU no quisieron usar elproducto con sus amigos previos. Querían usarlopara hacer nuevos amigos. Desgraciadamente, estosignificaba que no tenían incentivos para atraer anuevos consumidores a usar el producto; creíanque esto era nuestro trabajo. Por suerte, IMVU fuecapaz de crecer usando publicidad de pago, puestoque nuestros clientes estaban dispuestos a pagarmás por nuestro producto de lo que nos costaballegar a ellos a través de la publicidad.

Igual que con otros motores, el motor decrecimiento remunerado está impulsado por uncircuito de feedback. Cada consumidor paga unadeterminada cantidad de dinero por el productodurante su «tiempo de vida» como consumidor.Una vez se deducen los costes variables, esto

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normalmente se llama valor del tiempo de vidadel consumidor (LTV, por sus siglas en inglés).Este ingreso puede invertirse para crecer a travésde la compra de publicidad.

Suponga que un anuncio cuesta 100 dólares yprovoca que cincuenta nuevos clientes se registrenen el servicio. Este anuncio tiene un «coste poradquisición» (CPA, por sus siglas en inglés) de 2dólares. En este ejemplo, si el producto tiene unLTV superior a 2 dólares, el producto crecerá. Elmargen entre el LTV y el CPA determina con quérapidez girará el motor de crecimiento remunerado(esto se llama beneficio marginal). A la inversa,si el CPA permanece en 2 dólares pero el LTV caepor debajo de los 2 dólares, el crecimiento de laempresa se ralentizará. Puede compensarse ladiferencia con tácticas de «una sola vez» como lainversión de capital o los trucos publicitarios,pero estas tácticas no son sostenibles. Éste fue eldestino de muchas empresas fracasadas, incluidos

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fracasos notables de empresas puntocom quecreyeron erróneamente que podían perder dinerocon cada consumidor pero que podíancompensarlo con el volumen.

A pesar de que he explicado el motor decrecimiento remunerado en términos depublicidad, es mucho más amplio que esto. Lasstartups que usan la actividad de los vendedorescomo fuerza de salida también usan este motor,como las empresas de distribución minorista queconfían en las ganancias por el tránsito de clientes.Todos estos costes deberían tenerse en cuenta paracalcular el coste por adquisición.

Por ejemplo, una startup con la que trabajéhabía creado herramientas de colaboración paralos equipos y los grupos. Realizaron un pivoteradical, pasando de una herramienta queinicialmente era usada por aficionados y pequeñosclubes a otra que se vendía principalmente aempresas, organizaciones no gubernamentales

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(ONG) y otras instituciones muy grandes. Sinembargo, hicieron este pivote de segmento deconsumidor sin cambiar su motor de crecimiento.Previamente habían conseguido a los clientesonline usando técnicas de marketing directo en laweb. Recuerdo una situación inicial en que laempresa recibió una petición de una gran ONGque quería comprar su producto y aplicarlo en susmuchas sucursales. La startup tenía un plan defijación de precios «ilimitado», que era suproducto más caro pero sólo costaba unos cuantoscentenares de dólares al mes. La ONG no pudorealizar la compra porque no tenía instalado unproceso para comprar algo tan barato. Además, laONG necesitaba una ayuda sustancial paragestionar la instalación del producto, formar a supersonal para que usase la nueva herramienta yhacer un seguimiento del impacto del cambio; laempresa no estaba preparada para ofrecer todosestos servicios. Cambiar de segmento de

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consumidor requería también que pasasen acontratar un volumen considerable de personal deventas que dedicara tiempo a realizarconferencias, formar a ejecutivos y autorizarlibros blancos. Estos costes más elevados teníanel premio correspondiente: la empresa pasaba deganar unos cuantos dólares por consumidor a ganardecenas y después centenares de miles de dólarescon consumidores mucho mayores. Su nuevo motorde crecimiento llevaba a un éxito sostenible.

La mayoría de las fuentes de adquisición deconsumidores están sujetas a competencia. Porejemplo, la primera tienda minorista tiene muchomás tránsito y, por lo tanto, es más cara. De formaparecida, la publicidad que se destina a losclientes más ricos generalmente cuesta más que lapublicidad que llega al público general. Lo quedetermina estos precios es el valor medio que laempresa que compite por la atención de cualquierconsumido percibe de forma agregada. Los

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consumidores ricos cuestan más de alcanzarporque tienden a ser los más rentables.

A lo largo del tiempo, cualquier fuente deadquisición de consumidores tenderá a que suba elCPA debido a esta competencia. Si en un sectortodos consiguen la misma cantidad de dinero porcada venta, todos acabarán pagando la mayor partede su beneficio marginal a la fuente deadquisición. Por consiguiente, la capacidad decrecer a largo plazo usando el motor decrecimiento remunerado requerirá disponer de unacapacidad diferenciada para monetizar a un ciertogrupo de consumidores.

IMVU es un ejemplo de ello. Nuestrosconsumidores no eran considerados demasiadolucrativos por los otros servicios online: incluíanun montón de adolescentes, adultos de renta baja yclientes internacionales. Los otros serviciosasumían que esta gente no iba a pagar por nada quese ofreciese online. En IMVU desarrollamos

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técnicas para cobrar online a gente que no tienetarjeta de crédito, como por ejemplo cobrar através de la factura del móvil o mandarnos eldinero por correo. Así, nos pudimos permitirpagar más para adquirir a estos consumidores delo que podían permitirse nuestros competidores.

UNA ADVERTENCIA TÉCNICA

Técnicamente, más de un motor de crecimientopuede operar a la vez en un mismo negocio. Porejemplo, hay productos que tienen un crecimientoviral extremadamente rápido, así como tasas muybajas de deserción de consumidores. Además, nohay razón alguna para que un producto no puedatener tanto márgenes elevados como tasas deretención elevadas. Sin embargo, según miexperiencia, las startups con éxito suelencentrarse en un único motor de crecimiento,

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especializándose en todo aquello que se requierepara hacer que funcione. Las empresas queintentan crear un tablero de mandos que incluyalos tres motores tienden a provocar muchaconfusión, porque modelar todos estos efectos deforma simultánea es bastante complicado. Además,yo recomiendo firmemente que las startups secentren en un solo motor cada vez. La mayoría delos emprendedores ya tiene una fuerte hipótesis deacto de fe sobre qué motor es más probable quefuncione. Si no la tienen, el tiempo dedicado alcontacto directo con los consumidoresrápidamente les dará alguna pista sobre cuálparece más rentable. Cuando la startup hayabuscado meticulosamente un motor, puedeconsiderar pivotar a uno de los otros.

Los motores de crecimiento determinan elproducto/encaje en el mercado

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Marc Andreessen, el legendario emprendedor einversor y uno de los padres del World WideWeb, acuñó el término producto/encaje en elmercado para describir el momento en que unastartup finalmente encuentra un amplio conjuntode consumidores que adquiere su producto: «En ungran mercado, un mercado con muchosconsumidores potenciales reales, el propiomercado saca fuera el producto de la startup. Éstaes la historia de la publicidad por búsqueda depalabras clave, las subastas por internet y losrouters TCP/IP. [18] En cambio, en un mercadomalo se puede tener el mejor producto del mundoy un equipo invencible pero esto no importa, va afracasar».[19]

Cuando se ve una startup que ha encontrado elencaje en un gran mercado, es excitante. No dejalugar a dudas. Se trata del Modelo T de Ford quevuela de la fábrica tan pronto como está

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terminado, Facebook barriendo campusuniversitarios de la noche a la mañana, o Lotushaciéndose por sorpresa con el negocio mundial,vendiendo Lotus 1-2-3 por valor de 54 millonesde dólares durante su primer año.

A veces las startups me piden que les ayude aevaluar si han alcanzado el producto/encaje en elmercado. Es fácil de responder: «Si me lo estáspreguntando, todavía no lo has logrado».Desgraciadamente, esto no ayuda a las empresas adescubrir cómo acercarse al producto/encaje en elmercado. ¿Cómo puedes saber si estás al bordedel éxito o muy lejos de él?

A pesar de que no creo que Andreessenconcibiera esto como parte de su definición, parademasiados emprendedores un pivote implica unfracaso, «nuestra startup no ha conseguidoalcanzar el producto/encaje en el mercado, nodebemos pivotar de nuevo». Ambas asuncionesson incorrectas.

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Creo que el concepto de motor de crecimientopuede llevar a la idea del producto/encaje en elmercado a un nivel más riguroso. Como cadamotor de crecimiento se puede definir de formacuantitativa, cada uno tiene un conjunto único deindicadores que pueden usarse para evaluar si unastartup está cerca de alcanzar el producto/encajeen el mercado. Una startup con un coeficienteviral de 0,9 o más está al borde del éxito. Inclusomejor, los indicadores de cada motor decrecimiento trabajan conjuntamente con el modelode contabilidad de la innovación que se hadiscutido en el capítulo 7 para dirigir losesfuerzos de desarrollo de producto de unastartup. Por ejemplo, si una startup intenta usar elmotor de crecimiento viral, puede centrar susesfuerzos de desarrollo en elementos que afectenal comportamiento del consumidor, en el circuitoviral, e ignorar aquellos que no lo hagan. Este tipode startup no necesita especializarse en marketing,

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publicidad o ventas. En cambio, una empresa queuse el motor de crecimiento remunerado necesitadesarrollar de forma urgente estas funciones demarketing y ventas.

Una startup puede evaluar si se está acercandoal producto/encaje de mercado a medida que vahaciendo girar el motor, evaluando cada vuelta através del circuito de feedback Crear-Medir-Aprender usando la contabilidad de la innovación.Lo que realmente importa no son las cifras de losindicadores vanidosos, sino la dirección y el nivelde progreso.

Por ejemplo, imagine dos startups que esténtrabajando con diligencia para poner a punto elmotor de crecimiento pegajoso. Una tiene una tasade capitalización del crecimiento del 5 % y laotra, del 10. ¿Qué empresa es la mejor apuesta?Aparentemente podría parecer que una mayor tasade crecimiento es mejor, pero ¿qué pasa si la tablade contabilidad de la innovación de cada empresa

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tiene este aspecto?

Incluso sin más información de estas dos

empresas, las cifras brutas nos dicen que laempresa A está haciendo un progreso real mientrasque la empresa B está atascada en el barro. Estoes cierto incluso a pesar de que la empresa Bcrezca más rápido que la empresa A en esemomento.

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Cuando se apaga el motor

Poner a punto y hacer funcionar el motor decrecimiento de una startup es bastante duro, perola verdad es que al final todos los motores decrecimiento se quedan sin gasolina. Cada motorestá atado a un determinado conjunto deconsumidores y, por lo tanto, a sus hábitos,preferencias, canales publicitarios einterconexiones. En algún momento, este conjuntode consumidores se agotará. Esto puede tardarmucho tiempo o poco, dependiendo de la industriay del momento.

El capítulo 6 enfatizaba la importancia decrear el producto mínimo viable de manera que nocontuviese ningún elemento adicional a aquellosque requerían los primeros usuarios. Siguiendoesta estrategia con éxito, se desbloquea el motorde crecimiento que puede alcanzar el público

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objetivo. Sin embargo, hacer la transición a losclientes mayoritarios requerirá una enormecantidad de trabajo adicional.[20] Una vez quetenemos un producto que está creciendo entre losprimeros usuarios, podemos, en teoría, detenertotalmente el proceso de desarrollo de producto.El producto seguirá creciendo hasta que llegue allímite de este primer mercado. Entonces, elcrecimiento se estabilizará o se detendrácompletamente. El reto proviene del hecho de queesta ralentización puede tardar meses o años enproducirse. Recuerde del capítulo 8 que, alprincipio, IMVU suspendió ese examenprecisamente por este motivo.

Sin darse cuenta, algunas empresasdesafortunadas se pierden siguiendo estaestrategia. Como usan indicadores vanidosos y lacontabilidad tradicional, creen que progresancuando ven crecer sus números. Creenerróneamente que están mejorando su producto

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cuando en realidad esto no tiene impacto alguno enel comportamiento de los consumidores. Todo elcrecimiento proviene del funcionamiento delmotor de crecimiento, que funciona eficientementepara atraer a más consumidores, no proviene delas mejoras realizadas por el equipo de desarrollode productos. Así, cuando el crecimiento seralentiza de repente, esto provoca una crisis.

Es el mismo problema que experimentan lasempresas consolidadas. Su éxito pasado estabaconstruido sobre la base de un motor decrecimiento que giraba con precisión. Si estemotor termina su recorrido y el crecimiento seralentiza o se detiene, puede haber una crisis si laempresa no tiene nuevas startups incubándose quepuedan proporcionar nuevas fuentes decrecimiento.

Las empresas de cualquier tamaño puedensufrir este problema de forma perpetua. Necesitangestionar una cartera de actividades, poniendo a

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punto sus motores de crecimiento de formasimultánea y desarrollando nuevas fuentes decrecimiento para cuando llegue el momento enque, inevitablemente, su motor se detenga. Cómohacerlo es el tema del capítulo 12. No obstante,antes de gestionar esta cartera, necesitamos laestructura organizativa, la cultura y la disciplinaque permitan manejar estos cambios rápidos einesperados. Yo llamo a esto organizaciónadaptativa, y es el tema del capítulo 11.

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11Adaptar

En mi época como director tecnológico en IMVU,la mayor parte del tiempo pensaba que estabahaciendo un buen trabajo. Había creado unaorganización de ingeniería ágil yexperimentábamos con éxito con las técnicas quemás adelante se conocerían como el método LeanStartup. Sin embargo, en un par de ocasiones medi cuenta de que estaba fracasando en mi trabajo.Para una persona orientada a los logros, esto esincreíblemente desalentador. Lo peor es que nadiete manda un memorándum. Si lo hicieran, separecería a éste:

Querido Eric,

¡Felicidades! El puesto que solías ocupar en esta

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empresa ya no está disponible. No obstante, has sidotrasladado a un nuevo puesto en la empresa. De hecho,ya no se trata de la misma empresa, aunque tiene elmismo nombre y mucha de la misma gente. A pesar deque el puesto mantiene el mismo nombre, y solías serbueno en tu antiguo puesto, estás fracasando en éste.Este traslado fue efectivo hace seis meses, así que estoes para alertarte de que, en realidad, llevas un tiempofracasando.

¡Mucha suerte!

Cada vez que me ha pasado esto, he intentadodescubrir qué hacer. Sabía que a medida que laempresa crecía, necesitaríamos procesos ysistemas adicionales diseñados para coordinar lasoperaciones de la empresa a mayor escala. Sinembargo, también he visto muchas startupsconvertirse en organizaciones osificadas yburocráticas por un deseo fuera de lugar devolverse «¡profesionales!».

No tener un sistema no era una opción paraIMVU y tampoco lo es para usted. Hay demasiadas

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formas en que puede fracasar una startup. Heexperimentado el fracaso por sobrearquitectura,donde el intento por evitar los diversos tipos deproblemas que pueden ocurrir termina retrasandoque la empresa saque algún producto. He vistoempresas fracasar en el otro sentido, debido alllamado efecto Friendster,[21] sufriendo unfracaso técnico de perfil alto justo en el momentoen que se estaba disparando la adopción por partede los consumidores. Como ejecutivo de undepartamento, este resultado es el peor de todos,porque el fracaso es tanto de alto perfil comoatribuible a una única función o departamento, elsuyo. No sólo fracasará la empresa, sino queademás será por su culpa.

La mayoría de los consejos que he oído conreferencia a este tema sugieren un tipo de enfoquede «buscar el término medio» (como en«comprometidos con un poco de planificación,pero no demasiada»). El problema de este enfoque

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de «ni sí ni no» es que es difícil dar cualquierrazón racional por la cual deberíamos anticipar unproblema particular e ignorar otro. Puede parecerque el jefe esté siendo caprichoso o arbitrario, yesto alimenta el sentimiento habitual de que lasdecisiones de management ocultan algún otromotivo.

Para aquellos que han sido dirigidos de estamanera, los incentivos son claros. Si el jefe tiendea buscar el término medio, la mejor forma deinfluenciarle y hacer lo que se quiere es tomandola postura más extrema posible. Por ejemplo, si ungrupo está defendiendo un ciclo de lanzamientoextremadamente largo, digamos, la introducción deun nuevo producto cada año, se debería defenderun ciclo de lanzamiento extremadamente corto(semanal o diario), sabiendo que se hará la mediaentre las dos opciones. Entonces, cuando se optapor el término medio, hay más probabilidades deobtener un resultado más cercano a lo que se

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quería desde el principio. Desgraciadamente, estetipo de carreras armamentísticas se intensifica.Los rivales en el otro bando probablemente haránlo mismo. A lo largo del tiempo, todo el mundotoma la postura más polarizada posible, lo quehace que buscar el término medio sea cada vezmás difícil y tenga cada vez menos éxito. Losdirectivos deben tomar la responsabilidad decrear, consciente o inconscientemente, este tipo deincentivos. A pesar de que no era su intenciónpremiar la polarización extrema, es exactamente loque estaban haciendo. Salir de esta tramparequiere un cambio de mentalidad significativo.

Crear una organización adaptativa

¿Debería una startup invertir en un programa deformación para nuevos empleados? Si me lohubieran preguntado hace unos años, me habría

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echado a reír y habría dicho: «Absolutamente no.Los programas de formación son para grandesempresas que se los pueden permitir». Aun así, enIMVU terminamos creando un programa deformación que era tan bueno que el nuevo personalque contratábamos era productivo desde el primerdía. En unas semanas, estos empleados estabancontribuyendo a un nivel elevado en los resultadosde la empresa. Esto requería un gran esfuerzo paraestandarizar nuestros procesos laborales ypreparar un currículum de los conceptos que losnuevos empleados debían aprender. Cada nuevoingeniero debía ser asignado a un mentor, quienayudaba al nuevo empleado a trabajar con estecurrículum de sistemas, conceptos y técnicas queél o ella necesitaba para ser productivo en IMVU.Los rendimientos del mentor y del alumno estabanrelacionados, así que los mentores se tomaban estaeducación muy en serio.

Volviendo a este ejemplo, lo interesante es que

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nunca interrumpimos el trabajo para decidir quenecesitábamos crear un programa de formación.En su lugar, el programa de formación evolucionóde forma orgánica a nuestro enfoque metodológicopara desarrollar nuestro propio proceso. Esteproceso de orientación estaba sujeto aexperimentación y revisión constantes, de formaque era cada vez más efectivo, y menos oneroso, alo largo del tiempo.

Yo llamo a esto la creación de unaorganización adaptativa, en la que se puedeajustar automáticamente su proceso y resultado alas condiciones actuales.

¿SE PUEDE CRECER DEMASIADO RÁPIDO?

Hasta el momento, este libro ha enfatizado laimportancia de la velocidad. Las startups estánluchando a vida o muerte para descubrir cómo

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crear un negocio sostenible antes de que se lesagoten los recursos y mueran. Sin embargo,centrarse sólo en la velocidad puede serdestructivo. Para trabajar, las startups necesitanincorporar reguladores de la velocidad que lesayuden a encontrar su senda de trabajo óptima.

Podemos ver un ejemplo de regulador de lavelocidad en el capítulo 9, con el uso del cableAndon en sistemas como el despliegue continuo.Está tipificado en el paradójico proverbio deToyota: «Detén la producción para que laproducción nunca tenga que detenerse». La clavedel cable Andon es que detiene el trabajo cuandoaparece un problema de calidad que no se puedesolucionar instantáneamente y, por lo tanto,requiere ser investigado. Éste es uno de losdescubrimientos más importantes del movimientoLean manufacturing; no se puede cambiar calidadpor tiempo. Si se están provocando (o ignorando)problemas de calidad ahora, los defectos

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resultantes producirán una ralentización másadelante. Los defectos pueden hacer que se tengaque repetir mucho trabajo, bajar la moral y hacerque los clientes se quejen, elementos que puedenralentizar el progreso y gastar recursos valiosos.

Hasta ahora he usado el lenguaje de losproductos físicos para describir estos problemas,pero es una cuestión de conveniencia. El ámbitode los servicios tienen los mismos retos.Pregúntele al director de una empresa deformación, de contratación de personal uhospitalaria que le muestre el libro de formacióndonde se explique cómo los empleados debenproporcionar el servicio bajo condicionesdiversas. Lo que probablemente empezó como unasimple guía tiende a crecer a lo largo del tiempo.Pronto, la orientación es increíblemente complejay los empleados invierten una gran cantidad detiempo y energía en aprenderse las normas. Ahoraconsidere un directivo emprendedor en este tipo

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de empresa intentando experimentar con nuevasreglas o procedimientos. Cuanto mayor sea lacalidad del libro de formación existente, másfácilmente evolucionará a lo largo del tiempo. Encambio, un libro de baja calidad estará lleno decontradicciones y de reglas ambiguas que puedencrear confusión cuando se cambie cualquier cosa.

Cuando enseño el enfoque del método LeanStartup a emprendedores ingenieros, éste es unode los conceptos más difíciles de entender. Por unlado, la lógica del aprendizaje validado y elproducto mínimo viable dice que deberíamosponer un producto en las manos de losconsumidores tan pronto como sea posible y quecualquier trabajo extra más allá del que serequiera para aprender lo que necesitamos saberde los consumidores es un despilfarro. Por otrolado, el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender es un proceso continuo. No nosdetenemos cuando ya se ha lanzado un producto

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mínimo viable, sino que usamos el aprendizaje quehemos obtenido para trabajar inmediatamente en lasiguiente iteración.

Por lo tanto, los atajos tomados hoy en cuantoa calidad del producto, el diseño o lainfraestructura pueden llevar a una empresa que seralentiza en el futuro. Verá esta paradoja en acciónen IMVU. El capítulo 3 explica cómo terminamoslanzando un producto que estaba lleno de erroresde programación, le faltaban elementos y tenía unmal diseño. Los consumidores nunca probaríaneste producto, y la mayoría de este trabajo tuvoque ser rechazado. Fue algo positivo que noperdiéramos tiempo arreglando estos errores yperfeccionando esa versión inicial.

Sin embargo, a medida que nuestro aprendizajenos permite crear productos que los consumidoresquieren, nos enfrentamos a ralentizaciones. Tenerun producto de baja calidad nos impide aprendercuando los defectos hacen que los consumidores

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no utilicen los beneficios del producto (y, porconsiguiente, no nos den feedback). En el caso deIMVU, ofrecimos el producto a los consumidoresmayoritarios, y ellos eran mucho menoscomprensivos de lo que lo habían sido losprimeros usuarios. De forma parecida, cuantosmás elementos añadíamos al producto, más difícilera añadir un elemento adicional, puesto queexistía el riesgo de que este nuevo elementointerfiriera con algún elemento existente. La mismadinámica se produce con un negocio del sectorservicios, puesto que una nueva regla puede estaren conflicto con las reglas existentes, y cuantasmás reglas, más posibilidades de conflicto.

En IMVU usamos las técnicas de este capítulopara alcanzar la escala y la calidad de forma just-in-time.

La sabiduría de los cinco porqués

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Para acelerar, las Lean Startups necesitan unproceso que proporcione un circuito de feedbacknatural. Cuando vas demasiado de prisa puedescausar problemas. Los procesos adaptativos tefuerzan a desacelerar e invertir para evitar losproblemas que están malgastando tiempo en esemomento. A medida que estos esfuerzospreventivos generan resultados, se acelera deforma natural.

Volvamos a la cuestión de tener un programade formación para nuevos empleados. Sin unprograma, los nuevos empleados cometeránerrores mientras estén en su curva de aprendizaje yesto requerirá asistencia e intervención por partede otros miembros del equipo, ralentizando a todoel mundo. ¿Cómo decidir si las inversiones enformación merecen la pena en términos de acelerarel proceso gracias a la reducción de lasinterrupciones? Descubrir esto a partir de una

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perspectiva de arriba abajo es complicado, puestoque requiere estimar dos cantidades totalmentedesconocidas: ¿cuánto costará crear un programaque no sabemos cómo será en comparación con elbeneficio desconocido que podamos obtener?Incluso peor, la forma tradicional para tomar estetipo de decisiones está claramente inspirada en laideología de los grandes lotes. Una empresa puedetener un programa de formación o no tenerlo. Amenos que puedan justificar el beneficio de lainversión de crear un programa completo, lamayoría de las empresas generalmente no hacenada.

La alternativa es usar un sistema llamado loscinco porqués para hacer inversionesincrementales y lograr que evolucionen losprocesos de una startup de forma gradual. La ideacentral de los cinco porqués es relacionardirectamente las inversiones con la prevención delos síntomas más problemáticos. El sistema toma

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el nombre del método de investigación de formularla pregunta «¿por qué?» cinco veces para entenderqué ha pasado (la causa fundamental). Si algunavez ha tenido que responder a un niño precoz quequiere saber «por qué el cielo es azul» y siguepreguntando «¿por qué?» después de cadarespuesta, ya estará familiarizado con esto. Estatécnica fue desarrollada por Taiichi Ohno, elpadre del sistema de producción Toyota, comoherramienta sistemática de resolución deproblemas. Lo he adaptado para usarlo dentro delmodelo del método Lean Startup con algunoscambios diseñados especialmente para startups.

En la base de cualquier problemaaparentemente técnico hay un problema humano.Los cinco porqués nos ofrecen la oportunidad dedescubrir cuál ha podido ser este problemahumano. Taiichi Ohno pone el siguiente ejemplo:

Cuando se ha enfrentado con un problema, ¿alguna vezse ha detenido y se ha preguntado por qué cinco veces?

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Es difícil, a pesar de que parece sencillo. Por ejemplo,suponga que una máquina ha dejado de funcionar:

1. ¿Por qué se ha parado la máquina? (Había una

sobrecarga y se han fundido los fusibles.)2. ¿Por qué había una sobrecarga? (El cojinete no

estaba suficientemente lubricado.)3. ¿Por qué no estaba suficientemente lubricado? (La

bomba de lubricación no bombeaba lo suficiente.)4. ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? (El eje de la

bomba estaba desgastado y suelto.)5. ¿Por qué estaba el eje desgastado? (No había filtro y

entraron virutas de metal.)

Repetir «por qué» cinco veces, como aquí, puedeayudar a destapar los problemas de fondo y corregirlos.Si no se sigue este procedimiento, uno puedereemplazar el fusible o el eje de la bomba. En ese caso,el problema volvería a producirse en unos meses. Elsistema de producción Toyota ha estado creado sobrela práctica y la evolución de este enfoque científico.Preguntando y respondiendo por qué cinco veces,podemos llegar a la causa real del problema, que amenudo está escondida detrás de síntomas másobvios.[22]

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Dese cuenta de que incluso en el ejemplo

relativamente simple de Ohno, la causa de fondopasa de ser un error técnico (el fusible que se hafundido) a ser un error humano (alguien se olvidóde poner el filtro). Esto es típico en la mayoría delos problemas a los que se enfrentan las startups,independientemente del sector en que operen.Volviendo a nuestro ejemplo de empresa deservicios, la mayoría de los problemas queaparecen en primer lugar son errores individualesa los que se puede seguir el rastro hasta llegar aproblemas en la formación o en el libro formativosobre cómo debe suministrarse el servicio.

Déjeme demostrarle cómo usar los cincoporqués nos puede permitir crear el sistema deformación de empleados que he mencionadoanteriormente. Imagine que, de repente,empezamos a recibir quejas de nuestrosconsumidores en IMVU sobre una nueva versión

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del producto que acabamos de lanzar.

1. En el nuevo producto hay una característicaque no funciona. ¿Por qué? Porque hafallado un servidor.

2. ¿Por qué ha fallado el servidor? Porque unsubsistema oculto se utilizó de formainadecuada.

3. ¿Por qué se usó de forma inadecuada?Porque el ingeniero que lo usaba no sabíacómo usarlo adecuadamente.

4. ¿Por qué no sabía usarlo adecuadamente?Porque nunca le enseñaron.

5. ¿Por qué no le enseñaron? Porque sudirector no creía en enseñar a los nuevosingenieros y porque él y su equipo estaban«demasiado ocupados».

Lo que empezó siendo un error técnico se

descubre que se debía a una cuestión humana de

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gestión.

HACER UNA INVERSIÓN PROPORCIONAL

Así se usa el análisis de los cinco porqués paracrear una organización adaptativa: realizando deforma consistente una inversión proporcional acada uno de los cinco niveles de la jerarquía. Enotras palabras, la inversión debería ser menorcuando el síntoma es leve y mayor cuando elsíntoma es más doloroso. No hacemos grandesinversiones en prevención a no ser que nos estégenerando grandes problemas.

En el ejemplo anterior, la respuesta es arreglarel servidor, cambiar el subsistema para hacerlomenos propenso a errores, enseñar al ingeniero y,sí, tener una conversación con el director delingeniero.

Esta última parte, la conversación con el

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director, siempre es dura, especialmente en unastartup. Cuando yo era el director de una startup,si me hubieran dicho que necesitábamos invertiren formar al personal, habría dicho que era unapérdida de tiempo. Siempre había otras cosas quehacer. Probablemente habría dicho algo sarcásticocomo «Claro que sí, me encantará hacerlo, sipuedes darme ocho semanas libres, que es lo quetardaré en hacerlo». Esto, en el lenguaje de undirector, significa: «Ni en sueños».

Por eso es tan importante el enfoque de lainversión proporcional. Si el apagón se debe a unproblema técnico menor, es esencial que hagamosuna pequeña inversión en arreglarlo. Digamos laprimera hora de un plan de ocho semanas. Esto noparece demasiado, pero es un principio. Si elproblema vuelve a ocurrir, preguntar los cincoporqués nos permitirá seguir avanzando parasolucionarlo. Si el problema no vuelve aproducirse, una hora no será una gran pérdida.

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Uso el ejemplo de la formación de losingenieros porque es algo en lo que yo erareticente a invertir en IMVU. Viendo loscomienzos de nuestra empresa, creía quenecesitábamos centrar todas nuestras energías encrear y comercializar nuestro producto. A pesar deesto, cuando entramos en el período decontrataciones rápidas, las repetidas sesiones delos cinco porqués nos revelaron que los problemascausados por la falta de formación estabanralentizando el desarrollo de producto. En ningúnmomento decidimos dejarlo todo y concentrarnossólo en la formación. Simplemente hicimosmejoras incrementales de forma constante duranteel proceso, consiguiendo beneficios. A lo largodel tiempo, estos cambios fueron acumulándose,liberando tiempo y energía que previamente seperdían para gestionar y apagar las crisis.

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EL REGULADOR AUTOMÁTICO DE LA VELOCIDAD

El enfoque de los cinco porqués actúa como unregulador de la velocidad natural. Cuantos másproblemas tienes, más inviertes en solucionarlos.A medida que las inversiones en infraestructuras oprocesos obtienen resultados, la gravedad y elnúmero de crisis se reducen y el equipo se vuelvea acelerar. Con las startups en particular, existe elpeligro de que los equipos trabajen demasiadorápido, renunciando a la calidad a cambio detiempo de una forma que genera errores pordescuidos. Los cinco porqués evitan esto,permitiendo a los equipos encontrar su caminoóptimo.

Los cinco porqués vinculan la tasa de progresoal aprendizaje, no sólo a la ejecución. Los equiposde las startups deberían aplicar los cinco porquésen cualquier situación en que se encontraran concualquier tipo de fallo, incluyendo errores

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tecnológicos, incapacidad para alcanzar resultadosempresariales o cambios inesperados en elcomportamiento de los consumidores.

Los cinco porqués es una técnica organizativapoderosa. Algunos de los ingenieros a los que heformado en esta técnica creen que, a partir de loscinco porqués, se pueden derivar las otras técnicasdel método Lean Startup. Junto con el trabajo enlotes pequeños, proporcionan la base que laempresa necesita para responder rápidamente alos problemas a medida que van apareciendo, sinsobreinvertir ni sobrediseñar.

La maldición de las cinco culpas

Cuando los equipos adoptan por primera vez loscinco porqués como herramienta para solucionarproblemas, encuentran algunas dificultades.Necesitamos sistemas como éste para superar

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nuestras limitaciones psicológicas porquetendemos a sobrerreaccionar ante lo que estásucediendo en ese momento. También tendemos afrustrarnos si las cosas no pasan tal comohabíamos anticipado.

Cuando el enfoque de los cinco porqués salemal, yo llamo a esto las cinco culpas. En lugar depreguntar por qué repetidamente intentandoentender qué fue mal, los compañeros de equipofrustrados empiezan a señalarse con el dedo,intentando decidir de quién es la culpa. En lugarde usar los cinco porqués para encontrar ysolucionar los problemas, los directivos y losempleados pueden caer en la trampa de usar lascinco culpas como forma de dar rienda suelta a susfrustraciones y gritar a sus colegas por los erroressistemáticos. A pesar de que es humano asumirque cuando vemos un error es culpa de los otrosdepartamentos, de la falta de conocimiento de losdemás o de su carácter, el objetivo de los cinco

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porqués es ayudarnos a ver la verdad objetiva deque los problemas crónicos están causados pormalos procesos, no por malas personas, yremediarlos en consecuencia.

Recomiendo diversas tácticas para huir de lascinco culpas. La primera es asegurarse de quetodos los afectados por el problema están en lasala cuando se analiza la causa de fondo. Lareunión debería incluir a cualquiera que hayadescubierto o diagnosticado el problema,incluyendo a los representantes del servicio deatención al consumidor que hayan recibido lasreclamaciones, si es posible. Debería incluirtambién a los que hayan intentado arreglar elsíntoma, así como a todos los que hayan trabajadoen los subsistemas o elementos involucrados. Si elproblema se ha expandido hasta el nivel deldirectivo sénior, las personas que hayan tomadodecisiones relacionadas con esta expansióntambién deberían estar presentes.

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Esto puede hacer que la sala esté muy llena,pero es esencial. Según mi experiencia, cualquieraque se deje fuera de la discusión termina siendo elobjetivo que culpabilizar. Esto es perjudicial tantosi el chivo expiatorio es un empleado júnior comosi es el director ejecutivo. Cuando es un empleadojúnior, es tan fácil como pensar que esa persona esreemplazable. Si el director ejecutivo no estápresente, es tan fácil como asumir que sucomportamiento no se puede cambiar. Las dospresunciones son igualmente incorrectas.

Cuando inevitablemente aparece laculpabilización, los trabajadores con másantigüedad repetirán este mantra: si se produce unerror, deberíamos avergonzarnos por permitir quese produzcan errores con tanta facilidad. En elanálisis de los cinco porqués, queremos tener unaperspectiva a nivel sistémico en la medida de loposible.

He aquí hay una situación en la cual este

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mantra es útil. Debido al proceso de formaciónque habíamos desarrollado en IMVU a través delos cinco porqués, rutinariamente pedíamos a losnuevos ingenieros que realizaran cambios en elentorno de producción durante su primer día. Paralos ingenieros formados con los métodos dedesarrollo tradicionales, esto solía ser aterrador.Se preguntaban: «¿Qué pasará si accidentalmenteinterrumpo o detengo el proceso de producción?».En sus trabajos previos, era un error que les podíacostar el empleo. En IMVU explicábamos a losnuevos empleados que contratábamos: «Si nuestroproceso de producción es tan frágil que lo puedesromper en tu primer día de trabajo, deberíamosavergonzarnos por permitir que sea tan fácil queesto ocurra». Si conseguían romperlo, leshacíamos liderar el proceso para solucionar elproblema, así como para prevenir que la siguientepersona repitiera ese error.

Para los nuevos empleados que venían de

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empresas con una cultura empresarial muydiferente, a menudo era una iniciación muyestresante, pero todos terminaban entendiendonuestros valores. Poco a poco, sistema a sistema,estas pequeñas inversiones añadidas a un procesode desarrollo de producto robusto permitían anuestros empleados trabajar de una forma máscreativa, con menos miedo.

LOS PRIMEROS PASOS

A continuación veamos unos cuantos consejossobre cómo empezar con los cinco porqués apartir de mi experiencia en la introducción de estatécnica en muchas otras empresas.

Para que los cinco porqués funcionenadecuadamente, hay reglas que deben cumplirse.Por ejemplo, los cinco porqués requieren unentorno de confianza mutua. En situaciones en que

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esto no existe, la complejidad de esta técnicapuede ser abrumadora. En estas situaciones suelousar una versión simplificada que siguepermitiendo a los equipos analizar las causas defondo, al mismo tiempo que se desarrollan losmúsculos que necesitarán más adelante paraabordar el método completo.

Pido a los equipos que adopten estas simplesreglas:

1. Ser tolerantes con los errores la primera

vez.2. No permitir que se cometa dos veces el

mismo error.

La primera regla anima a la gente aacostumbrarse a ser compasiva con los errores,especialmente con los de los demás. Recuerde quela mayoría de los errores están causados porsistemas defectuosos, no por malas personas. La

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segunda regla lleva a que el equipo empiece arealizar inversiones proporcionales deprevención.

Este sistema simplificado funciona bien. Dehecho, lo usamos en IMVU antes de descubrir loscinco porqués y el sistema de producción Toyota.Sin embargo, un sistema simplificado como ésteno funciona de forma efectiva a largo plazo, talcomo he descubierto de primera mano. De hecho,por eso empecé a estudiar la producción Lean.

La fuerza y la debilidad del sistemasimplificado es que conduce a preguntas como¿qué cuenta como el mismo problema?, ¿en quéerrores deberíamos centrarnos? y ¿deberíamossolucionar este problema individual o evitar todauna categoría de problemas relacionados? Para unequipo que está empezando, estas preguntasinvitan a la reflexión y pueden sentar el trabajobase para la implementación de métodos máselaborados. No obstante, finalmente hay que

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responderlas. Se necesita un proceso adaptativocompleto como el de las cinco preguntas.

ENFRENTÁNDOSE A VERDADES DESAGRADABLES

Deberá estar preparado para el hecho de que latécnica de los cinco porqués le lleve a descubrirhechos desagradables sobre su organización,especialmente al principio. Le reclamaráinversiones en prevención que tendrán querealizarse a expensas de tiempo y dinero quepodrían invertirse en nuevos productos ocaracterísticas. Bajo presión, los equipos puedensentir que no tienen tiempo para malgastar enanalizar las causas de fondo, incluso si esto les damás tiempo a largo plazo. Este proceso a vecespuede degenerar en las cinco culpas. En estassituaciones, es esencial que alguien con lasuficiente autoridad insista en seguir con el

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proceso, en que se implementen susrecomendaciones y actúe como árbitro si estallanlos desacuerdos. En otras palabras, crear unaorganización adaptativa requiere liderazgo porparte de los ejecutivos para promocionar y apoyarel proceso.

A menudo, trabajadores de startups vienen amis seminarios de forma personal, impacientes porempezar con los cinco porqués. Yo les adviertodel peligro de intentar hacerlo sin elconsentimiento previo del director o el jefe delequipo. Puede que no sea posible conseguir elacuerdo de todo un equipo para llevar a cabo lainvestigación de los cinco porqués, pero siemprese puede seguir la versión simple de las dos reglasde forma individual. Cuando algo vaya mal,pregúntese: «¿Cómo puedo evitar encontrarme enesta situación en el futuro?».

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EMPIECE POR ALGO PEQUEÑO, SEA ESPECÍFICO

Cuando esté listo para empezar, yo recomiendohacerlo con un conjunto de síntomas objetivoconcreto. Por ejemplo, la primera vez que usé conéxito los cinco porqués fue para diagnosticar losproblemas con una de nuestras herramientasinternas de pruebas que no afectaba directamente alos consumidores. Puede ser tentador empezar conalgo grande e importante, porque es donde semalgasta la mayoría del tiempo como resultado deun proceso defectuoso, pero es también donde lapresión será mayor. Cuando las apuestas son altas,los cinco porqués pueden degenerar rápidamenteen las cinco culpas. Es mejor dar a los equipos laoportunidad de aprender cómo hacer el proceso ydespués expandirlo a áreas más decisivas.

Cuanto más específicos sean los síntomas, másfácil será para todo el mundo reconocer cuándo esel momento de programar una reunión de los cinco

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porqués. Supongamos que quiere usar los cincoporqués para solucionar los problemas de lafacturación de los clientes. En este caso, escojauna fecha a partir de la cual todas las quejas sobrefacturación originarán automáticamente unareunión de los cinco porqués. Dese cuenta de queesto requiere tener un volumen suficientementepequeño de quejas que haga que sea práctico teneresta reunión cada vez que una se produzca. Si haydemasiadas quejas, elija un subconjunto en el quequiera centrarse. Asegúrese de que la regla quedetermina qué tipo de quejas conlleva larealización de una reunión de los cinco porquéssea clara y esté blindada. Por ejemplo, quizá usteddecida que todas las quejas relacionadas con unatransacción con tarjeta de crédito seráninvestigadas. Ésta es una regla fácil de seguir. Noponga una regla ambigua.

Al principio, puede ser tentador hacer cambiosradicales y profundos en todo el sistema y el

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proceso de facturación. No lo haga. En su lugar,implemente reuniones cortas y aplique cambiosrelativamente simples a cada uno de los cinconiveles de investigación. A medida que el equipose sienta más cómodo con el proceso, puedeexpandirlo para incluir cada vez más tipos dequejas de facturación y, más adelante, otro tipo deproblemas.

ELIJA A UN JEFE DE LOS CINCO PORQUÉS

Para facilitar el aprendizaje, he descubierto que esútil elegir a un jefe de los cinco porqués en cadaárea en que se use el método. Esta persona deberámoderar todas las reuniones de los cinco porqués,tomar decisiones sobre las diferentes etapas deprevención que hay que seguir y asignar el trabajorelacionado con lo que se ha decidido en cadareunión. El jefe debe tener la suficiente antigüedad

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en la empresa como para ser capaz de garantizarque se realizan estas tareas, pero no tanta comopara no poder acudir a todas las reuniones porculpa de sus responsabilidades. El jefe de loscinco porqués es la persona clave en términos deevaluación; él o ella es el principal agente delcambio. Es quien puede evaluar el transcurso delas reuniones, y ver si las inversiones deprevención están obteniendo resultados.

Los cinco porqués en acción

IGN Entertainment, una división de NewsCorporation, es una empresa de videojuegosonline con el mayor número de jugadores delmundo. Más de 45 millones de jugadores usan susproductos. IGN fue fundada a finales de los añosnoventa y News Corporation la adquirió en 2005.IGN ha crecido hasta tener diversos centenares de

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empleados, incluyendo a más de cien ingenieros.Recientemente, he tenido la oportunidad de

hablar con el equipo de desarrollo de producto deIGN. Durante los últimos años han tenido éxito,pero como todas las empresas consolidadas que heanalizado a lo largo de este libro, intentabanacelerar el proceso de desarrollo de productosnuevos y buscaban formas de ser más innovadores.Reunieron a los equipos de ingeniería, producto ydiseño para discutir cómo podrían aplicar elmodelo del método Lean Startup.

Esta iniciativa de cambio tenía el apoyo de losdirectores sénior de IGN, incluyendo el directorejecutivo, el jefe de desarrollo de producto, elvicepresidente de ingeniería, el editor y el jefe deproducción. Sus anteriores esfuerzos para aplicarlos cinco porqués no habían estado exentos deproblemas. Habían intentado resolver una lista deproblemas propuesta por el equipo de producción.Las cuestiones iban desde discrepancias en el

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análisis de la web hasta sistemas de alimentaciónde datos de socios que no funcionaban. Su primerareunión de los cinco porqués duró una hora y, apesar de que llegaron a algunas conclusionesinteresantes, fue un desastre en términos delfuncionamiento de los cinco porqués. En aquellareunión no hubo ningún trabajador relacionado conlas cuestiones que se trataban y que conociera losproblemas y, como era la primera vez que estabanaplicando los cinco porqués de forma conjunta, nose ciñeron al formato y se fueron varias veces porla tangente. No fue una pérdida de tiempocompleta, pero no consiguieron alcanzar losbeneficios del estilo de management adaptativoque se ha discutido en este capítulo.

NO MANDE SU EQUIPAJE A TRAVÉS DEL PROCESODE LOS CINCO PORQUÉS

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IGN había tenido la experiencia de intentarsolucionar todas sus cuestiones de «equipaje» quehabían estado causando pérdidas de tiempodurante muchos años. Como se trata de un conjuntode problemas abrumador, encontrar rápidamente elremedio es muy urgente.

En su entusiasmo por empezar con los cincoporqués, en IGN olvidaron tres cuestionesimportantes:

1. Para introducir los cinco porqués en una

organización, es necesario realizarsesiones de los cinco porqués a medidaque van apareciendo nuevos problemas.Como las cuestiones de «equipaje» sonendémicas, pasan a formar parte delanálisis de los cinco porqués de formanatural y se puede aprovechar estaoportunidad para ir resolviéndolas de

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forma incremental. Si no aparecen demanera orgánica, quizá no eran tanimportantes como parecían.

2. Todos los que están relacionados con unproblema deben estar presentes en lasesión de los cinco porqués. Muchasorganizaciones se enfrentan a la tentaciónde ahorrar tiempo sin vincular a la gentemás ocupada en el análisis de la causa defondo. Esto es falsa economización, talcomo IGN descubrió de la forma más dura.

3. Al principio de cada sesión de los cincoporqués, deben tomarse unos minutos paraexplicar qué es el proceso y cómo funcionaa los nuevos participantes. Si es posible,se puede usar una sesión anterior que hayafuncionado bien. Si es una empresa nueva,se puede usar el ejemplo anterior deldirectivo que no creía en la formación.IGN aprendió que, siempre que es posible,

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es útil usar algo que tenga un significadopersonal para el equipo.

Después de nuestra reunión, los líderes de IGN

decidieron dar otra oportunidad al sistema de loscinco porqués. Siguiendo el consejo de estecapítulo, nombraron a Tony Ford, un director deingeniería, como jefe de los cinco porqués. Tonyera un emprendedor que había llegado a IGN através de una adquisición. Empezó en latecnología de internet creando páginas web devideojuegos a finales de los años noventa.Finalmente, esto le llevó a ocupar un cargo en unastartup, TeamXbox, donde trabajó como jefe dedesarrollo de software. TeamXbox fue adquiridapor IGN Entertainment en 2003, y desde entoncesTony trabajaba como técnico, jefe de innovación,promotor de prácticas ágiles y Lean.

Desgraciadamente, Tony empezó sin elegir unaárea concreta de problemas en la que centrarse.

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Esto condujo a contratiempos iniciales yfrustración. Tony explica: «Como nuevo jefe, noera demasiado bueno en aplicar de forma efectivalos cinco porqués y los problemas que estábamosintentando solucionar no eran buenos candidatoscon los que empezar. Como se puede imaginar,estas primeras sesiones eran incómodas y nodemasiado útiles. Estaba bastante desanimado yfrustrado». Éste es un problema común queaparece cuando se intenta abarcar demasiado deuna sola vez, pero también es consecuencia delhecho de que se requiere tiempo para adquirirestas habilidades. Por suerte, Tony perseveró:«Creo que tener un jefe de los cinco porqués escrucial. En teoría, los cinco porqués son fáciles,pero en la práctica son difíciles, y por eso senecesita a alguien que conozca bien la técnica paraorganizar las sesiones para quienes no estánversados en ella».

El punto de inflexión se produjo cuando Tony

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lideró una sesión de los cinco porqués sobre unproyecto que no había cumplido sus plazos. Lasesión fue fascinante y perspicaz y tuvo comoresultado inversiones proporcionalessignificativas. Tony explica: «El éxito se debía ala mayor experiencia del jefe y de los asistentes.Todos sabíamos qué eran los cinco porqués y yohice un buen trabajo logrando que nos ciñéramosal tema en lugar de irnos por la tangente. Fue unmomento de pivotaje. Entonces descubrí que loscinco porqués eran una nueva herramienta que ibaa tener un impacto real en nuestro éxito generalcomo equipo y como negocio».

En apariencia, los cinco porqués parecen estarrelacionados con los problemas técnicos y laprevención de errores, pero a medida que losequipos se quitan de encima estos despilfarrossuperficiales, desarrollan una nueva comprensiónsobre cómo trabajar conjuntamente. Tony loexplica así: «Me atrevo a decir que descubrí que

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los cinco porqués trascienden el análisis de lacausa de fondo y revelan información que une másal equipo a través de una perspectiva y unacomprensión comunes. Muchas veces un problemapuede distanciar a la gente; los cinco porquéshacen justamente lo contrario».

Le pedí a Tony que me pusiera un ejemploreciente de un análisis de los cinco porqués quehubiera tenido éxito en IGN. Su respuesta estáexplicada en el siguiente cuadro:

¿Por qué no puedes añadir o editar posts enlos blogs?Respuesta: Cualquier petición post (escribir) alcontenido API[23] del artículo nos da 500errores.Inversión proporcional: Jim, vamos a trabajaren el API, pero hagamos nuestro sistema degestión de contenidos (CMS, por sus siglas eninglés) más paciente con el usuario. Permitamos

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a los usuarios añadir y editar borradores sinerrores para que sea más cómodo de usar.

¿Por qué el contenido API estaba dando 500errores?R e s p u e s t a : E l gem[24] bson_ext esincompatible con otros gems de los quedepende.Inversión proporcional: King, elimina el gem(para resolver el apagón).

¿Por qué era incompatible el gem?Respuesta: Añadimos una nueva versión delgem, además de la versión existente, y laaplicación empezó a usarlo sin que lohubiéramos previsto.Inversión proporcional: Bennett, convierte losrails[25] de nuestra aplicación para que usen elbundler para la gestión de gems.

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¿Por qué añadimos una nueva versión de ungem a la producción sin probarlo?Respuesta: No creíamos que fuera necesariauna prueba en estos casos.Inversión proporcional: Bennett y Jim, escribiduna unidad o una prueba funcional en el API y elCMS que nos permita identificar esto en elfuturo.

¿Por qué añadimos gems adicionales que nopretendemos usar inmediatamente?Respuesta: Para preparar un código que tengatodos los gems a punto en el entorno deproducción. Aunque el desarrollo de nuestroscódigos está totalmente automatizado, los gemsno lo están.Inversión proporcional: Bennett, automatiza lagestión de los gems y la instalación de unsistema de integración y desarrollo continuos.

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Bonus: ¿Por qué estamos haciendo cambiosde producción el viernes por la noche?Respuesta: Porque nadie dice que no podamosy porque es un buen momento para que elprogramador prepare el desarrollo que se haceel lunes.Inversión proporcional: Tony, dile al equipoque no habrá cambios de producción el viernes,el sábado o el domingo a no ser que David(vicepresidente de ingeniería) autorice que sehaga una excepción. Reevaluaremos estapolítica cuando hayamos automatizadototalmente el proceso de desarrollo continuo.

Como resultado de esta sesión de los cinco

porqués y de las inversiones proporcionales quese realizaron, nuestros despliegues son másfáciles, más rápidos y nuestro proceso ya nopermite que un programador introduzca gems enlos sistemas de producción que produzcan

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consecuencias inesperadas. Además, no hemostenido más problemas como éste. Hemosreforzado nuestro «sistema inmune conjunto».

Sin los cinco porqués, nunca habríamosdescubierto toda la información que obtuvimos.Mi suposición es que habríamos dicho a algúnprogramador que no hiciera cosas estúpidas elviernes por la noche y habríamos continuado. Eslo que he enfatizado antes; una buena sesión delos cinco porqués tiene dos resultados, elaprendizaje y la acción. Las inversionesproporcionales que resultan de esta sesión sonobviamente valiosas; el aprendizaje es muchomás sutil, pero impresionante para elcrecimiento de los programadores como equipo.

Adaptándose a lotes más pequeños

Antes de dejar el tema de crear organizaciones

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adaptativas, quiero explicar otra historia. Tieneque ver con un producto que probablemente hayausado si alguna vez ha dirigido su propio negocio.Se llama QuickBooks y es uno de los principalesproductos de Intuit.

Quickbooks ha sido el producto líder de sucategoría durante muchos años. Como resultado,tiene una base de consumidores grande yentregada, y contribuye de forma significativa alresultado final de Intuit. Como la mayoría delsoftware para ordenadores personales (PC) de lasdos últimas décadas, QuickBooks se ha lanzadocon un ciclo anual, en un lote gigante. Asífuncionaba hace tres años, momento en que GregWright, el director de marketing de producto deQuickBooks, se unió al equipo. Como puedeimaginar, hay una gran cantidad de procesosinternos existentes para asegurar que un productoconsistente se lanza a tiempo y en un únicolanzamiento. El típico enfoque de lanzamiento era

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destinar por adelantado una cantidad significativade tiempo para identificar las necesidades de losconsumidores.

Normalmente, los tres o cuatro primeros mesesde cada ciclo anual se dedicaban a crear laestrategia y a planificar, sin crear nuevoselementos. Cuando se habían establecido el plan ylos hitos, el equipo dedicaba los seis mesessiguientes a la elaboración del producto. Estoculminaba en un gran lanzamiento y entonces, alfinal del proceso, el equipo recibía su primerfeedback sobre si había satisfecho las necesidadesde los consumidores.

Por lo tanto, ésta era la línea temporal: elproceso empezaba en septiembre, el primerlanzamiento de prueba era en junio y, el segundo,en julio. La prueba era esencial para garantizarque no estropeaba el ordenador de la gente oprovocaba que perdieran sus datos; en ese puntodel proceso sólo se podían arreglar los errores de

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programación más importantes. El diseño delproducto estaba totalmente cerrado.

Ésta es la metodología estándar de desarrolloen cascada que los equipos de desarrollo deproducto han usado durante años. Es un sistemalineal de grandes lotes que confía en el éxito de laprevisión y la planificación. En otras palabras,está mal adaptada al cambiante entorno de losnegocios de hoy en día.

AÑO UNO: ALCANZAR EL FRACASO

Greg fue testigo de una crisis en 2009, su primeraño en el equipo de QuickBooks. Ese año laempresa lanzó en QuickBooks un nuevo sistema deb a n c a o n l i n e , uno de sus elementos másimportantes. El equipo realizó diferentes rondasde pruebas de uso utilizando maquetas y prototiposno funcionales, seguido de un conjunto de pruebas

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significativas a partir muestras de datos deconsumidores. En el momento del lanzamiento,todo parecía correcto.

El primer lanzamiento de prueba tuvo lugar enjunio, y el feedback de los consumidores empezó aser negativo. A pesar de que los clientes sequejaban, no pareció causa suficiente para detenerel lanzamiento, puesto que era técnicamenteimpecable, no rompía los ordenadores. En estepunto, Greg estaba en un aprieto. No tenía formade saber cómo el feedback se trasladaría alcomportamiento de los consumidores en elmercado. ¿Eran quejas aisladas o parte de unproblema más amplio? Sin embargo, estaba segurode algo: su equipo no podía permitirse retrasarseen el plazo.

Cuando se lanzó el producto, los resultadosfueron terribles. A los consumidores les costócuatro o cinco veces más realizar sustransacciones bancarias que lo que les costaba con

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la antigua versión. Al final, el equipo de Greghabía fracasado en satisfacer las necesidades delos consumidores que pretendía atender (a pesarde haber creado el producto específicamente paraello) y, como el siguiente lanzamiento debía seguirel mismo proceso en cascada, el equipo tardónueve meses en arreglarlo. Éste es un caso clásicode «alcanzar el fracaso»: ejecutar con éxito unplan defectuoso.

Intuit usa una encuesta de seguimiento llamadaNet Promoter Score (NPS)[26] para evaluar lasatisfacción del consumidor con relación a susmuchos productos. Ésta es una gran fuente deindicadores accionables sobre qué piensanrealmente los consumidores sobre el producto. Dehecho, yo también la usé en IMVU. Algo bueno deNPS es que es muy estable a lo largo del tiempo.Como mide la satisfacción básica del consumidor,no está sujeta a fluctuaciones menores; sóloregistra cambios importantes en el sentimiento del

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consumidor. Ese año, la puntuación deQuickBooks cayó 20 puntos, y era la primera vezque el nivel de satisfacción se había movido en elsistema del Net Promoter Score. Esta caída de 20puntos tuvo como resultado unas pérdidassignificativas para Intuit y fue vergonzosa para laempresa, ya que el feedback de los consumidoresllegaba demasiado tarde, sin que hubiera tiempopara insistir.

Los directores sénior de Intuit, incluyendo aldirector general del departamento de pymes y eljefe de contabilidad de pymes, reconocieron lanecesidad de cambiar. Hay que reconocerles elmérito de haber encargado a Greg que dirigieseese cambio. Su misión: conseguir velocidad destartup para el desarrollo y el despliegue deQuickBooks.

AÑO DOS: LA MEMORIA MUSCULAR

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El siguiente capítulo de esta historia ilustra lodifícil que es crear organizaciones adaptativas.Greg organizó el cambio en el proceso dedesarrollo de QuickBooks usando cuatroprincipios:

1. Equipos más pequeños. Pasar de grandes

equipos con roles funcionales uniformes aequipos más pequeños, totalmentecomprometidos cuyos miembrosdesarrollen diferentes roles.

2. Lograr ciclos de tiempo más cortos.3. Feedback de los consumidores más rápido,

probando tanto si estropea los ordenadoresde los consumidores como el resultado dela experiencia con el nuevo elemento.

4. Capacitar y dar poder a los equipos paratomar decisiones más rápidas y valientes.

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En apariencia, estos objetivos parecenresponder a los métodos y principios descritos enlos capítulos previos, pero el segundo año de Gregen QuickBooks no estuvo marcado por el éxito.Por ejemplo, decretó que el equipo pasaría a unobjetivo de lanzamiento de medio año, reduciendoel ciclo de tiempo y el tamaño del lote a la mitad.Sin embargo, no tuvo éxito. A pesar de una totaldeterminación, el equipo intentó conseguir unlanzamiento de prueba en enero. No obstante, losproblemas que afectan al desarrollo de grandeslotes todavía estaban presentes y, al final, elequipo no consiguió completar esta primeraversión del producto hasta abril. Esto representóuna mejora respecto al sistema anterior, porquelos elementos pudieron sacarse a la superficie dosmeses antes que bajo el sistema antiguo, pero nogeneró los resultados que Greg estaba buscando.

De hecho, durante un año, el proceso delequipo siguió pareciéndose bastante al de los años

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anteriores. Tal como Greg lo explicó: «Lasorganizaciones tienen memoria muscular» y esdifícil para la gente desprenderse de antiguoshábitos. Greg iba contra un sistema y hacíacambios individuales, como variar arbitrariamentela fecha de lanzamiento, que no se adaptaban aeste sistema.

AÑO TRES: EXPLOSIÓN

Frustrado por el limitado progreso del añoanterior, Greg se unió con el jefe de desarrollo deproducto, Himanshu Baxi. Juntos, suprimieron losviejos procesos. Hicieron una declaración públicade que sus equipos combinados crearían nuevosprocesos y que no volverían al antiguo sistema.

En lugar de centrarse en nuevos plazos límite,Greg y Himanshu invirtieron en cambios deproceso, producto y tecnología que les permitieran

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trabajar con lotes más pequeños. Estasinnovaciones técnicas les ayudaron a conseguirque el producto estuviera antes a disposición delos consumidores y obtener un feedback másrápido. En lugar de crear un mapa global alprincipio del año, Greg empezó el año con lo queél llamaba los atascos idea/código/solución quereunían a ingenieros, mánager de producto yclientes para crear un canal de ideas. Comodirector de producto, a Greg le aterraba empezarel año sin una lista definida de lo que estaría en ellanzamiento del producto, pero confiaba en suequipo y en su nuevo proceso.

Ese año hubo tres diferencias.

1. Los equipos se involucraban en la creaciónde nuevas tecnologías, procesos ysistemas.

2. Los equipos multifuncionales se creabanalrededor de nuevas grandes ideas.

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3. Los clientes se involucraban desde el iniciocon cada concepto de nueva característica.

Es importante entender que al anterior enfoque

no le faltaba el feedback de los consumidores o suparticipación en el proceso de planificación.Según el espíritu del genchi gembutsu, losdirectores de producto de Intuit debíanimplementar el proceso de «Sígueme hastacasa»[24] con los consumidores para identificarqué problemas había que solucionar para elsiguiente lanzamiento. Sin embargo, los directoresde producto eran los únicos responsables de todala investigación sobre los clientes. Debían volvercon su equipo y decir: «Éste es el problema quequeremos solucionar, y aquí hay ideas sobre cómodeberíamos hacerlo».

Pasar a una forma de trabajar multifuncionalno fue sencillo. Algunos miembros de los equiposeran escépticos. Por ejemplo, algunos directores

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de producto sentían que era una pérdida de tiempoque los ingenieros dedicaran tiempo a losconsumidores. Los directores de productopensaban que su trabajo era descubrir el problemadel cliente y definir qué debían crear. Por lo tanto,la reacción al cambio de algunos directores deproducto fue: «¿Cuál es mi trabajo? ¿Qué sesupone que estoy haciendo?». De forma similar,algunos ingenieros simplemente querían que lesdijeran qué tenían que hacer; no querían hablar conlos consumidores. Como es típico en el caso deldesarrollo de lotes grandes, ambos gruposdeseaban sacrificar la capacidad de aprender delequipo para trabajar de forma más «eficiente».

La comunicación fue crucial para que esteproceso de cambio tuviera éxito. Todos los jefesde equipo se mostraron abiertos respecto alcambio que estaban liderando y a por qué loestaban llevando a cabo. Gran parte delescepticismo al que se enfrentaban se basaba en

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que no habían concretado ejemplos de dónde habíafuncionado esto en el pasado; era un procesonuevo para Intuit. Habían tenido que explicar porqué no funcionaba el antiguo proceso y por qué el«tren» del lanzamiento anual no los estaballevando al éxito. A lo largo del cambio lograronlos resultados del proceso que tenían en el puntode mira: feedback de los primeros consumidores yun ciclo de desarrollo de producto más rápido queno estuviera acoplado a la línea temporal dellanzamiento anual. Repetidamente, enfatizaron queel nuevo enfoque seguía los procesos de trabajo del as startups competidoras. Tenían que seguir elejemplo o arriesgarse a ser irrelevantes.

Históricamente, QuickBooks ha estado formadopor grandes equipos y largos ciclos de tiempo. Porejemplo, en los primeros años el equipo de lamalograda banca online estuvo formado por

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quince ingenieros, siete especialistas en control decalidad, un director de producto y, a veces, más deun diseñador. Ahora, no tienen equipo de más decinco personas. El objetivo de cada equipo esiterar con los consumidores tan rápido como seaposible, llevar a cabo experimentos y usar elaprendizaje validado para tomar decisiones deinversión en tiempo real sobre el tema en el que sedebe trabajar. Como resultado, mientras antessolía haber cuatro ramas principales deQuickBooks que fusionaban elementos en elmomento del lanzamiento, ahora hay entre veinte yveinticinco. Esto permite un conjunto deexperimentos mucho mayor. Cada equipo trabajaen un nuevo elemento durante unas seis semanas ylo prueba con los consumidores reales.

A pesar de que los cambios básicos que serequieren en una organización adaptativa están enla mentalidad de sus empleados, cambiar lacultura no es suficiente. Como vimos en el capítulo

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9, el Lean management requiere tratar el trabajocomo un sistema y gestionar el tamaño de los lotesy el ciclo de tiempo de todo el proceso. Por lotanto, para alcanzar un cambio duradero, el equipode QuickBooks tuvo que invertir en herramientas ycambios en la plataforma que permitieran unanueva y más rápida forma de trabajar.

Por ejemplo, uno de los puntos principales deestrés en el intento de lanzar una versión inicial elaño anterior era que QuickBooks era un productoque desarrollaba una función esencial. Muchospequeños negocios lo usaban como almacén dedatos financieros. El equipo era especialmentecauteloso a la hora de lanzar un producto mínimoviable que tuviera cualquier riesgo de corromperlos datos de los consumidores. Por consiguiente,incluso si trabajaban en equipos más pequeños conun objetivo más pequeño, la responsabilidad deeste riesgo habría hecho difícil trabajar con lotesmás pequeños.

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Para reducir el tamaño de los lotes, el equipode QuickBooks tuvo que invertir en nuevatecnología. Crearon un sistema de virtualizaciónque les permitía hacer funcionar múltiplesversiones de QuickBooks en el ordenador de uncliente. La segunda versión podía acceder a todoslos datos del consumidor pero no podía hacercambios permanentes. Por lo tanto, no había riesgode que la nueva versión corrompiera por accidentelos datos del consumidor. Esto les permitió aislarlos nuevos lanzamientos para permitir que algunosconsumidores reales lo probaran y les dieranfeedback.

Los resultados en ese tercer año fueronprometedores. La versión de QuickBooks que selanzó ese año obtuvo calificaciones desatisfacción de los consumidoressignificativamente altas y vendió más unidades. Siusa QuickBooks, hay muchas probabilidades deque esté usando una versión que se produjo en un

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lote pequeño. Mientras Greg empieza su cuartoaño en el equipo de QuickBooks, sigue explorandomás formas de reducir el tamaño del lote y el ciclode tiempo. Como es habitual, hay posibilidadesque van más allá de las soluciones técnicas. Porejemplo, el ciclo de ventas anual del softwareempaquetado es una barrera significativa para unaprendizaje rápido y verdadero, y, porconsiguiente, el equipo ha empezado aexperimentar con los productos basados ensuscripción para los consumidores más activos. Silos consumidores se descargan las actualizacionesonline, Intuit puede lanzar software de modo másfrecuente. Pronto este programa verá al equipo deQuickBooks lanzar productos al mercado de formatrimestral.[28]

A medida que crece una Lean Startup, puede usartécnicas adaptativas para desarrollar procesos

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más complejos sin perder su ventaja fundamental:acelerar dentro del circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. De hecho, uno de los principalesbeneficios de usar técnicas que derivan del Leanmanufacturing es que las Lean Startups, cuandocrecen, están bien posicionadas para desarrollar laexcelencia operacional basándose en losprincipios Lean. Ya saben cómo operar condisciplina, desarrollar procesos hechos a medidapara su situación y usar técnicas Lean, como loscinco porqués y los lotes pequeños. A medida queuna startup exitosa se convierte en una empresaconsolidada siguiendo este método, estarápreparada para desarrollar el tipo de cultura de laejecución disciplinada que caracteriza a lasmejores empresas del mundo, como Toyota.

Sin embargo, el crecimiento con éxito paraconvertirse en una compañía consolidada no es elfinal de la historia. El trabajo de una startup nuncaacaba, por lo cual, tal como se discutió en el

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capítulo 2, incluso las empresas consolidadasdeben encontrar nuevas fuentes de crecimiento através de la innovación disruptiva. Esteimperativo cada vez aparece antes en la vida delas empresas. Una startup con éxito ya no disponede años para disfrutar del liderazgo del mercadotras su primer lanzamiento. Las empresas de hoyen día se enfrentan a la presión inmediata de losnuevos competidores, los seguidores rápidos y lasstartups luchadoras. Como resultado, ya no tienesentido pensar que las startups pasan por fasesdiscretas, como la proverbial metamorfosis de unaoruga en mariposa. Tanto las startups con éxitocomo las empresas consolidadas deben aprender acompatibilizar múltiples tipos de trabajo al mismotiempo, logrando la excelencia operacional y lainnovación disruptiva. Esto requiere un nuevo tipode gestión de cartera, tema del capítulo 12.

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12Innovar

La sabiduría convencional sostiene que, cuandolas empresas crecen, inevitablemente pierden lacapacidad para innovar, la creatividad y elcrecimiento. Yo creo que esto no es cierto. Amedida que crece una startup, los emprendedorespueden crear organizaciones que aprendan aequilibrar las necesidades de los consumidoresexistentes con el reto de encontrar nuevosconsumidores a quienes atender gestionando laslíneas de negocio existentes y explorando nuevosmodelos de negocio al mismo tiempo. Y si deseancambiar su filosofía de management, creo queincluso las grandes empresas pueden hacer estatransición hacia lo que yo llamo el pensamiento

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de cartera.

Cómo nutrir la innovación disruptiva

Los equipos de innovación que pretenden alcanzarel éxito deben estructurarse correctamente paraobtenerlo. Las startups respaldadas por capital yautosuficientes tienen algunos de estos atributosestructurales gracias a que son empresas pequeñase independientes. Los equipos de las startupsinternas requieren el apoyo de los directoressénior para crear estas estructuras. Según miexperiencia, ya sean internos o externos, losequipos de las startups necesitan tres requisitosestructurales: recursos escasos pero seguros,independencia para desarrollar su negocio yparticipación en los beneficios. Cada uno de estosrequisitos es diferente de los que se necesitan enlas divisiones de las empresas establecidas.

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Recuerde que la estructura es sólo unprerrequisito; no garantiza el éxito. Perodesarrollar una estructura incorrecta puede llevara un fracaso casi seguro.

RECURSOS ESCASOS PERO SEGUROS

Los jefes de sucursal de las organizacionesgrandes y consolidadas son expertos en el uso dela política para aumentar sus presupuestos, perosaben que estos presupuestos son, de algunamanera, inseguros. A menudo adquieren unpresupuesto tan grande como sea posible parapreparar la defensa contra las incursiones de otrosdepartamentos. La política significa que unasveces ganan y otras pierden: si aparece una crisisen algún otro lugar de la organización, supresupuesto puede verse reducido de repente en un10 %. Esto no es una catástrofe; los equipos

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tendrán que trabajar más duro y deberán hacer máspor menos dinero. Lo más probable es que elpresupuesto ya tenga alguna reserva previendoeste tipo de eventualidad.

La s startups son diferentes: un presupuestodemasiado elevado es tan perjudicial como unpresupuesto demasiado bajo, tal como muchasempresas puntocom fracasadas pueden atestiguar,y las startups son extremadamente sensibles acambios de presupuesto. Para una startupautónoma es muy raro perder de repente el 10 %de su efectivo. En un elevado número de casos,esto sería un golpe fatal, puesto que las startupsindependientes funcionan con muy poco margen deerror. Por lo tanto, las startups son a la vez másfáciles y más difíciles de gestionar que lassucursales tradicionales: requieren un capital totalmucho menor, pero este capital debe serabsolutamente seguro y no puede alterarse.

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AUTORIDAD INDEPENDIENTE EN EL DESARROLLO

Los equipos de las startups necesitan autonomíatotal para desarrollar y comercializar sus nuevosproductos durante un mandato limitado. Deben sercapaces de concebir y ejecutar experimentos sinobtener un número excesivo de permisos parahacerlos.

Recomiendo firmemente que los equipos deuna startup sean multifuncionales, es decir, queestén representados en todos los departamentosfuncionales de la empresa involucrados en lacreación o en el lanzamiento de sus primerosproductos. Deben ser capaces de crear y lanzarproductos y servicios funcionales, no simplesprototipos. Las autorizaciones y las aprobacionesralentizan el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender e inhiben tanto el aprendizaje como laevaluación. Las startups requieren que aquéllas se

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mantengan en un mínimo absoluto.Evidentemente, este nivel de autonomía en el

desarrollo puede provocar temores en la empresamatriz. Aliviar estos miedos es el objetivoprincipal del método que recomiendo acontinuación.

UNA PARTICIPACIÓN PERSONAL EN ELRESULTADO

En tercer lugar, los emprendedores necesitan unaparticipación personal en el resultado de suscreaciones. En las nuevas empresas autónomas,esto suele conseguirse a través de opciones sobreacciones u otras formas de participación en lapropiedad. Cuando se debe usar en su lugar unsistema de bonificaciones, los mejores incentivosson los vinculados a los resultados a largo plazode la nueva innovación.

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Sin embargo, no creo que una participaciónpersonal tenga que ser de carácter financiero. Estoes especialmente importante en organizacionescomo las instituciones sin ánimo de lucro ogubernamentales, en las cuales la innovación noestá ligada a objetivos financieros. En estos casos,sigue siendo posible que los equipos tengan unaparticipación personal. La sede de la organizacióndebe tener claro quién es el innovador yasegurarse de que recibe el mérito de haber traídoa la vida el nuevo producto si tiene éxito. Talcomo me dijo una emprendedora que dirigía supropia sucursal de una gran empresa decomunicaciones, «Dejando de lado los incentivosfinancieros, siempre sentí eso porque mi nombreestaba en la puerta; tenía más que perder y másque demostrar que cualquier otro. Este sentimientode propiedad no es insignificante».

Esta fórmula también es efectiva en lasinstituciones sin ánimo de lucro. En Toyota, el

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director encargado de desarrollar un nuevovehículo de principio a fin se llama shusa oingeniero jefe:

L o s shusa suelen llamarse director de proyectospesados en la literatura norteamericana, pero estenombre subestima su rol real como jefes de diseño.Los empleados de Toyota traducen el término comoingeniero jefe y se refieren al vehículo que se estádesarrollando como el coche del shusa. Nosaseguraron que el shusa tenía autoridad absoluta sobretodos los aspectos del desarrollo del vehículo.[29]

Por otro lado, conozco empresas de tecnología

punta con la reputación de tener una culturainnovadora, a pesar de que el registro deproducción de nuevos productos es desalentador.La empresa presume de un sistema interno debonificaciones para los equipos que obtienenresultados extraordinarios, pero estasbonificaciones son repartidas por los directoressénior según criterios no conocidos. No hay un

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criterio objetivo a través del cual el equipo puedasaber si va a ganar o no esta codiciada lotería. Losequipos tienen poca confianza en recibir a largoplazo una participación en la propiedad de susinnovaciones. Por lo tanto, los equipos no suelenestar motivados para asumir riesgos reales y, en sulugar, centran sus energías en proyectos que seespera que reciban la aprobación del directorsénior.

Crear una plataforma para la experimentación

A continuación, es importante centrarse en crearlas reglas básicas bajo las cuales operan losequipos de las s t ar t ups autónomas: ¿cómoproteger la organización matriz?, ¿cómo evaluar alos directivos de la empresa?, ¿cómo reintegrar denuevo la innovación a la sede de la organización sitiene éxito? Recuerde la «isla de libertad» que

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permitió al equipo de SnapTax, en el capítulo 2,crear con éxito una startup dentro de Intuit. Estoes lo que puede hacer una plataforma para laexperimentación.

PROTEGER LA ORGANIZACIÓN MATRIZ

Convencionalmente, los consejos sobre lainnovación interna se centran en proteger a lastartup de la empresa matriz. Creo que esnecesario darle la vuelta a este modelo.

Déjeme que empiece describiendo una reuniónbastante típica para uno de los clientes que me hanconsultado, una gran empresa. Los directoressénior se habían reunido para tomar decisionessobre qué incluir en la nueva versión de suproducto. Como parte del compromiso de laempresa en basarse en los datos, habían intentadollevar a cabo un experimento de precios. La

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primera parte de la reunión se dedicaba ainterpretar los datos del experimento.

Un problema era que nadie se ponía deacuerdo sobre qué significaban los datos. Muchosinformes de consumidores habían sidoespecíficamente creados para la reunión; el equipode gestión de datos también estaba allí. Cuantomás les pedían que explicaran los detalles de cadalínea de la hoja de cálculo, más evidente era quenadie entendía de dónde habían salido esas cifras.Lo que estaban viendo a la izquierda era elnúmero global de ventas del producto paradiferentes precios, desglosados por trimestres ysegmentos de consumidores. Había muchos datosque entender.

Incluso peor, nadie estaba seguro de quéconsumidores habían sido expuestos alexperimento. Se había encargado la tarea deimplementar el experimento a diferentes equipos,de tal manera que diferentes partes del producto se

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habían actualizado en diversos momentos. Elproceso global había tardado muchos meses y, enese punto, la gente que había concebido elexperimento había sido trasladada a otrodepartamento ajeno a quienes finalmente habíanejecutado el experimento.

Usted debería ser capaz de identificar losproblemas de esta situación: el uso de indicadoresvanidosos en lugar de indicadores accionables, unciclo de tiempo demasiado largo, el uso de lotesgrandes, una hipótesis de crecimiento que no estáclara, un diseño del experimento débil, la falta departicipación del equipo en los resultados y, porlo tanto, muy poco aprendizaje.

Escuchándolo, asumí que éste sería el final dela reunión. Sin acuerdo sobre los hechos quedebían ayudar a tomar decisiones, pensé que nadietendría base alguna para proponer accionesconcretas. Estaba equivocado. Cada departamentosimplemente hizo la interpretación de los datos

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que apoyaba mejor su posición y empezó adefender su opinión. Los otros departamentosmetían cucharada con interpretaciones alternativasque apoyaban sus propias posiciones, etc. Al final,las decisiones no se tomaron en función de losdatos. En su lugar, los ejecutivos que dirigían lareunión se vieron forzados a basar sus decisionesen los argumentos que sonaban más plausibles.

La parte de la reunión que se había dedicado adebatir los datos me pareció una pérdida detiempo porque, al final, los argumentos que seusaron se podían haber mostrado desde elprincipio. Fue como si cada parte sintiera que ibaa ser víctima de una emboscada; si otro equipohubiera conseguido aclarar la situación, habríainfravalorado a esta persona, y la respuestaracional era confundir cuanto más mejor. ¡Quédespilfarro!

Irónicamente, reuniones como ésta han dañadola reputación de la toma de decisiones a partir de

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datos y la experimentación dentro de la empresa, yha sido por una buena razón. El equipo de gestiónde datos produce informes que nadie lee nientiende. Los equipos de proyectos sienten que losexperimentos son una pérdida de tiempo, puestoque implican crear elementos a medias, hecho quehace que nunca haya ninguno bueno. «Llevar acabo un experimento» significaba, en lenguaje enclave, posponer una decisión difícil. Y lo peor detodo, el equipo de ejecutivos vivía las reunionescomo dolores de cabeza crónicos. Sus antiguasreuniones de priorización de productos quizá eranpoco más que una batalla de opiniones, pero almenos entendían qué estaba pasando. Ahora teníanque ejecutar todo un ritual, incluyendomatemáticas complejas, y llegar a un resultadoindefinido, y terminaban con la consabida batallade opiniones.

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MIEDOS RACIONALES

Sin embargo, en el corazón de esta contiendadepartamental existía un temor muy racional. Estaempresa servía a dos segmentos de consumidores:un segmento de negocio para los negocios (B2B,por sus siglas en inglés) y un segmento deconsumidores. En el segmento B2B, la empresadedicaba una parte importante del personal deventas a vender grandes volúmenes de producto aotras empresas, mientras que el segmento deconsumidores estaba compuesto fundamentalmentepor compras únicas realizadas por consumidoresindividuales. La mayor parte de los ingresos de laempresa provenían de las ventas B2B, pero elcrecimiento en este sector se estaba ralentizando.Todos estaban de acuerdo en que había un granpotencial de crecimiento en el segmento deconsumidores, pero sólo se había materializadouna pequeña parte.

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Parte de la causa de esta falta de crecimientoera la estructura de precios de ese momento. Comomuchas empresas que venden a otras más grandes,esta empresa publicaba una lista de precioselevados y después daba grandes descuentos parafavorecer a las empresas que compraban al pormayor. Naturalmente, se animaba a todos loscomerciales a hacer que sus clientes se sintieranfavorecidos. Desgraciadamente, los precios dellistado publicado eran demasiado altos para elsegmento de consumidores.

El equipo encargado del crecimiento delsegmento de consumidores quería realizarexperimentos con una estructura de precios menor.El grupo encargado de cobrar al segmentoempresas estaba nervioso por si esto pudieracanibalizar o depreciar sus relaciones con losconsumidores existentes. ¿Qué pasaría si losconsumidores descubrían que los compradoresindividuales obtenían un precio inferior al suyo?

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Cualquiera que haya estado en un negocio conmúltiples segmentos reconocerá que hay muchasposibles soluciones a este problema, como porejemplo crear conjuntos de elementos escalonadospara que diferentes consumidores puedan comprardistintos «niveles» del producto (como porejemplo en el caso de las plazas en una aerolínea)o incluso mantener diversos productos bajonombres comerciales diferentes. Entonces, laempresa intentaba poner en práctica alguna deestas soluciones. ¿Por qué? Por miedo aperjudicar al negocio actual, cada experimento quese proponía se retrasaba, saboteaba o confundía.

Es importante enfatizar que este miedo tieneuna importante justificación. El sabotaje es unarespuesta racional de los directivos cuyo territoriose ve amenazado. Esta empresa no es una startupminúscula y aleatoria que no tiene nada queperder. Es una empresa consolidada que puedeperder mucho. Si disminuyen los ingresos que

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provienen del negocio central, ruedan cabezas. Yesto no puede tomarse a la ligera.

LOS PELIGROS DE ESCONDER LA INNOVACIÓNDENTRO DE LA CAJA NEGRA

El imperativo de innovar es inexorable. Sin lacapacidad para experimentar de la manera máságil, la empresa sufrirá el destino descrito en Eldilema de los innovadores: beneficios y márgenescrecientes año tras año hasta que el negocio secolapse de repente.

A menudo enmarcamos los retos de lainnovación interna preguntando: «¿Cómo podemosproteger a la startup interna de la sede de laorganización?». Querría remarcarlo y formular lapregunta inversa: «¿Cómo podemos proteger a laorganización matriz de la startup?». Según miexperiencia, la gente se defiende ante lo que cree