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El método Lean Startup - vamoseleste.comvamoseleste.com/img/biblioteca/metodo-Lean-Startup-El-Eric-Ries.pdf · Comentarios sobre El método Lean Startup «El método Lean Startup

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  • Comentarios sobre El mtodo LeanStartup

    El mtodo Lean Startup no slo trata sobre cmo crearun negocio exitoso; trata sobre qu podemos aprender deesos negocios para mejorar prcticamente todo lo quehacemos. Yo me imagino los principios de Lean Startupaplicados a programas gubernamentales, al sistemasanitario y a la solucin de los principales problemasmundiales. Es, en ltima instancia, una respuesta a lapregunta: cmo podemos saber rpidamente qu es lo quefunciona y descartar lo que no?

    TIM OREILLY, director ejecutivo

    de OReilly Media

    Eric Ries aclara los misterios del espritu emprendedor ydesvela que la magia y la genialidad no son los ingredientes

  • necesarios para el xito, sino que en su lugar propone unproceso que puede aprenderse y replicarse. Tanto si eresun emprendedor que est empezando como un ejecutivo deuna gran empresa, en este libro encontrars leccionesimportantes para tu bsqueda de lo nuevo y lodesconocido.

    TIM BROWN,

    director ejecutivo de IDEO

    Es el mapa de la innovacin del siglo XXI. Las ideas de Elmtodo Lean Startup abrirn paso a la siguienterevolucin industrial.

    STEVE BLANK, profesor en la Universidad de Stanford,

    UC Berkeley Hass Business School

    Todos los equipos de trabajo deberan detenerse durantecuarenta y ocho horas y leer El mtodo Lean Startup. Enserio, parad y leed este libro ahora.

    SCOTT CASE, director ejecutivo

  • de Startup America Partnership

    La principal leccin de este libro es que los comienzos sedan en el presente, ese turbio lugar entre el pasado y elfuturo donde nunca pasa nada segn el PowerPoint. Elenfoque de Ries de interpretar y reaccionar, su incesanteconcentracin en el aprendizaje validado y la ansiedadinterminable de oscilar entre perseverar y pivotaratestiguan su comprensin de la dinmica del esprituempresarial.

    GEOFFREY MOORE, autor de Cruzando el abismo

    Si es un emprendedor, lea este libro. Si est pensando enconvertirse en emprendedor, lea este libro. Si simplementesiente curiosidad sobre el espritu emprendedor, lea estelibro. El mtodo Lean Startup es la mejor prctica actualpara innovadores. Hgase un favor y lea este libro.

    RANDY KOMISAR, director general de TiVoy autor del bestseller El monje y el acertijo

  • Cmo aplicar las ideas del mtodo Lean de hacecincuenta aos al rpido e incierto mundo de las startups?Este libro proporciona una respuesta brillante, biendocumentada y prctica. Estoy convencido de que seconvertir en un clsico de los libros de management.

    DON REINERTSEN, autor de

    Principles of Product Development Flow

    Qu pasara si los negocios se construyeran desde ceropara descubrir qu es lo que realmente quieren losconsumidores? El mtodo Lean Startup es la base parareimaginar prcticamente todo sobre el funcionamiento delos trabajos. No dejen que la palabra startup del ttulo lesconfunda. Es un recetario para emprendedores encompaas de todos los tamaos.

    ROY BAHAT, presidente de

    IGN Entertainment

    El mtodo Lean Startup es una lectura obligatoria para

  • los fundadores de cualquier empresa, ya que permitereducir el fracaso de productos proporcionando unaestructura y un enfoque cientfico a lo que normalmente esun arte informal. Nos brinda maneras de evitar errores deaprendizaje y evaluar rigurosamente las seales delmercado a travs de las cuales se puede validar elaprendizaje y decidir si perseverar o pivotar, algo quereduce la posibilidad del fracaso empresarial.

    NOAM WASSERMAN, profesor en

    Harvard Business School

    Uno de los mejores y ms intuitivos libros sobre esprituemprendedor y management que he ledo nunca. Deberaser una lectura obligatoria no slo para los emprendedorescon quienes trabajo, sino tambin para mis amigos ycolegas de diversos sectores que, inevitablemente, tienenque lidiar con muchos de los retos que se abordan en Elmtodo Lean Startup.

    EUGENE J. HUANG, socio deTrue North Venture Partners

  • Todos los emprendedores encargados de la innovacindentro de su organizacin deberan leer este libro.Desarrolla entera y meticulosamente un enfoque cientficoriguroso para el proceso de innovacin a travs de lametodologa del pensamiento Lean. Este mtodoproporciona nuevas y poderosas herramientas a lasempresas para mejorar la velocidad y la eficiencia de suproceso de innovacin a travs de los productos mnimosviables, el aprendizaje validado, la contabilidad de lainnovacin y los indicadores accionables. Estasherramientas ayudarn a las grandes y pequeas empresas asostener el proceso de innovacin a travs delapalancamiento efectivo del tiempo, la pasin y la habilidadde sus reservas de talento.

    ANDREA GOLDSMITH, profesor de ingeniera elctrica

    en la Universidad de Stanford y cofundadorde varias startups

    En los negocios, una empresa Lean es la eficienciaduradera en accin. El revolucionario mtodo LeanStartup de Eric Ries convertir su nueva idea de negocioen un resultado final exitoso y duradero. Encontrar

  • innovadoras estrategias y los pasos necesarios para crear ygestionar su propia startup mientras aprende de xitos yfracasos reales de los dems. Este libro es una lecturaobligatoria para emprendedores que se sientan preparadospara empezar algo genial.

    KEN BLANCHARD, coautor de El mnager al minuto

    y Empresario en un minuto

    Los negocios son demasiado importantes para dejarlos alazar. Eric revela el riguroso proceso que gana a la suerte enla creacin de nuevos productos y negocios. En miempresa lo hemos aplicado en el funcionamiento de losequipos... y funcion! Este libro es una gua sobre lasinnovadoras prcticas que se usan en Google, Toyota yFacebook, que adems funcionan en cualquier negocio.

    SCOTT COOK, fundador y presidente

    del comit ejecutivo de Intuit

  • Para Tara

  • Introduccin

    Detnganme si ya han escuchado esta historia.Brillantes universitarios sentados en unaresidencia estn inventando el futuro. Hacen casoomiso de los lmites. Posedos por la nuevatecnologa y el entusiasmo juvenil, construyen unaempresa desde cero. Su xito inicial les permiterecaudar fondos y llevar al mercado productosasombrosos. Contratan a sus amigos, renen unequipo estrella y desafan al mundo.

    Hace diez aos y hace algunas startups,[1] seera yo, construyendo mi primera empresa.Recuerdo un momento de entonces: cuando me dicuenta de que mi compaa iba a fracasar. Misocio cofundador y yo estbamos desesperados.

  • La burbuja puntocom haba estallado y noshabamos gastado todo nuestro dinero. Intentamosdesesperadamente recaudar ms capital pero nopudimos. Era como una escena de ruptura de unapelcula de Hollywood: estaba lloviendo e bamospelendonos por la calle. Ni siquiera podamosponernos de acuerdo sobre adnde ir, as que,enfadados, nos separamos y cogimos direccionesopuestas. Como metfora del fracaso de nuestraempresa, esta imagen de nosotros dos, perdidos enla lluvia y distancindonos, es perfecta.

    Contina siendo un recuerdo doloroso. Laempresa resisti algunos meses pero la situacinera desesperada. En ese momento pareca que loestbamos haciendo todo bien: tenamos unproducto fantstico, un equipo brillante, tecnologaasombrosa y la idea correcta en el momentoadecuado. Y realmente estbamos haciendo algo.Construamos un sistema para universitarios en elque podran crear perfiles online con el objetivo

  • de compartirlos... con las empresas. Oh! A pesarde esa prometedora idea, estbamos condenadosdesde el primer da, porque no sabamos quproceso debamos usar para convertir nuestra ideade producto en una gran empresa.

    Si nunca ha experimentado un fracaso comoste, es difcil describirle el sentimiento queprovoca. Es como si el mundo se derrumbase anteti. Te das cuenta de que te han engaado. Lashistorias de las revistas son mentira: el trabajoduro y la perseverancia no llevan al xito. Anpeor, las muchas, muchas, muchas promesas quehas hecho a tus trabajadores, amigos y familia novan a convertirse en realidad. Todos los quepensaban que eras un estpido por ir por tu cuentademostraran que tenan razn.

    No se supona que fuera a acabar de estamanera. En revistas y peridicos, en las pelculasy en los incontables blogs, oamos el mantra de losemprendedores con xito: a travs de la

  • determinacin, la brillantez, el momento justo y,por encima de todo, un gran producto, puedesalcanzar la fama y la fortuna.

    Hay una industria de creacin de mitos quetrabaja duro para vendernos esta historia, pero hellegado a la conclusin de que es falsa, es frutodel sesgo de seleccin de producto y de laracionalizacin posterior. De hecho, habiendotrabajado con centenares de empresarios, he vistocmo, a menudo, prometedores comienzosterminan en fracasos. La cruda realidad es que lamayora de las startups fracasan. La mayora denuevos productos no tienen xito. La mayora delas nuevas empresas no estn a la altura de supotencial.

    Aun as, la historia de la perseverancia, elgenio creativo y el trabajo duro persiste. Por ques tan popular? Creo que hay algo profundamenteatractivo en estas historias modernas de cuentos dehadas. Hacen que el xito parezca inevitable si

  • tienes todo lo necesario para lograrlo. Estosignifica que los detalles mundanos, las cosasaburridas, las pequeas decisiones individuales,no importan. Si lo hacemos, vendrn solas.Cuando fracasamos, como muchos de nosotros,tenemos una excusa preparada: no tenamos todolo necesario. No fuimos suficientementevisionarios o no estbamos en el lugar correcto enel momento adecuado.

    Despus de ms de diez aos comoemprendedor, he rechazado esta lnea depensamiento. He aprendido tanto de mis xitoscomo de fracasos propios y ajenos que todas estascosas aburridas son las que ms importan. El xitode una startup no es consecuencia de buenos geneso de estar en el lugar correcto en el momentoadecuado. El xito de una startup se puededisear siguiendo el proceso correcto y estosignifica que se puede aprender y, por lo tanto, sepuede ensear.

  • El espritu emprendedor es un tipo demanagement.[2] No, no lo ha ledo mal.Asociamos conceptos frenticamente divergentes aestas dos palabras, espritu emprendedor ymanagement. En el fondo, parece que una estde moda, es innovadora y excitante y la otra esaburrida, seria y sosa. Ha llegado el momento deolvidar estas ideas preconcebidas.

    Djeme que le explique otra historia sobre unastartup. Era 2004 y un grupo de personasacababan de crear una nueva empresa. Su empresaanterior haba fracasado de forma notoria y sucredibilidad estaba bajo mnimos. Tenan una granvisin: cambiar la forma en que la gente secomunica usando una nueva tecnologa llamadaavatar (recuerden que esto fue antes de la pelculade James Cameron). Estaban siguiendo a unvisionario llamado Will Harvey que planteaba unaidea convincente: la gente se conecta con susamigos, pasa el rato online usando avatares que

  • les proporcionan una combinacin de conexinntima y anonimato seguro. Incluso mejor, en lugarde que estos avatares tengan que hacerse toda suropa, construirse sus muebles y todos losaccesorios que necesiten para sus vidas digitales,los clientes pueden construirse todas estas cosas yvendrselas entre ellos.

    El desafo de ingeniera ante ellos era enorme:crear mundos virtuales, contenidos generados porel usuario, un sistema de comercio online,micropagos y, por ltimo pero no menosimportante, la tecnologa tridimensional de losavatares que pudiese funcionar en cualquierordenador.

    Yo tambin estoy dentro de esta historia. Soycofundador y director tecnolgico de estacompaa, llamada IMVU. En este punto denuestras carreras, mis cofundadores y yo tambinbamos a cometer nuevos errores. Lo hicimos todomal: en lugar de dedicar aos a perfeccionar

  • nuestra tecnologa, construimos un productomnimo viable, un producto temprano que eraterrible, lleno de errores y problemas deestabilidad que podan daar los equipos.Entonces lo mandamos a nuestros clientes antes deque estuviera listo. Y cobramos por l. Despusde asegurarnos los primeros clientes, actualizamosel producto ms rpidamente que lo que dictan losestndares tradicionales, lanzando nuevasversiones de nuestro producto docenas de vecescada da.

    Realmente tuvimos clientes en esos primerosmomentos, verdaderos visionarios que fueron losprimeros en adoptar nuestro producto, y a menudohablbamos con ellos para pedirles sufeedback.[3] Pero no hicimos lo que nos decan.Veamos sus inputs como una fuente deinformacin sobre nuestro producto y nuestravisin general. De hecho, estbamos mucho msdispuestos a hacer experimentos con nuestros

  • clientes que a responder a sus deseos.El pensamiento empresarial tradicional dice

    que este enfoque no debera funcionar, perofunciona, y no necesita creer en mi palabra sinoque puede comprobarlo. Como ver a lo largo deeste libro, el enfoque que nosotros promovimos enIMVU se ha convertido en la base para una nuevacorriente de pensamiento empresarial en todo elmundo. Se basa en muchas ideas previas sobremanagement y desarrollo de producto, incluyendoel lean manufacturing, el pensamiento de diseo,el desarrollo de clientes y el desarrollo gil.Representa un nuevo enfoque para crearinnovaciones continuas. Se llama mtodo LeanStartup.

    A pesar de los libros escritos sobre estrategiaempresarial, los atributos clave de los lderes ylas formas para identificar el siguiente granproducto, los innovadores todava luchan paraponer en prctica sus ideas. sta fue la frustracin

  • que nos llev a probar un nuevo enfoque radicalen IMVU, caracterizado por un ciclo de tiempoextremadamente corto, centrado en lo que losconsumidores quieren (sin tener quepreguntrselo) y un enfoque cientfico para tomardecisiones.

    Orgenes del mtodo Lean Startup

    Yo soy una de esas personas que creciprogramando ordenadores. Mi camino de reflexinsobre el espritu emprendedor y el managementsigue una senda tortuosa. Siempre he trabajado enel rea de desarrollo de productos de misempresas; mis socios y jefes eran los directivos ocomerciales, y mis subordinados trabajaban en eldiseo y las operaciones. A lo largo de toda micarrera he tenido la sensacin de trabajarincreblemente duro en productos que finalmente

  • fracasaban en el mercado.Al principio, especialmente a causa de mi

    experiencia, vea el fracaso como un problematcnico que requera una solucin tcnica: unamejor arquitectura, un mejor proceso de diseo,mejor disciplina, objetivo o visin de producto.Estos supuestos arreglos conducan a msfracasos. Entonces le todo lo que pude conseguiry recib la bendicin de tener a alguna de lasgrandes mentes de Silicon Valley como mentor. Enese momento me convert en cofundador de IMVUy estaba hambriento de nuevas ideas sobre cmocrear una empresa.

    Fui afortunado de tener cofundadores quedeseaban experimentar con nuevos enfoques.Como yo, estaban hartos del fracaso delpensamiento tradicional. Adems, tuvimos lasuerte de tener a Steve Blank como inversor yasesor. Volviendo a 2004, Steve acababa deempezar a predicar una nueva idea: las funciones

  • de administracin y marketing de una startupdeban considerarse tan importantes como eldiseo y el desarrollo de productos y, por lo tanto,merecan una metodologa igual de rigurosa paraguiarlas. l llam a esta metodologa Desarrollode clientes y sta me ayud y me orient en mitrabajo diario como emprendedor.

    Mientras, yo estaba construyendo el equipo dedesarrollo de productos de IMVU, usando algunosde los mtodos poco ortodoxos que he mencionadoantes. Si los analizamos usando las teorastradicionales de desarrollo de producto que yohaba aprendido durante mi carrera, no tenansentido; pero yo mismo vi que funcionaban. Luchpara explicar estas prcticas a los nuevosempleados, inversores y fundadores de otrasempresas. Sin embargo, carecamos de un lenguajecomn para describirlas y concretar los principiospara entenderlas.

    Empec a buscar ideas que pudieran ayudarme

  • a explicar mi experiencia fuera del mundoempresarial. Comenc a estudiar otros sectores,especialmente el sector industrial, a partir del cualderivan la mayora de teoras del management.Es tud i Lean manufacturing,[4] un procesooriginario de Japn que haba funcionado en elsistema de produccin de Toyota, una maneratotalmente nueva de plantear la produccin debienes fsicos. Descubr que, aplicando las ideasdel Lean manufacturing a mis propias decisionesempresariales, con algunos ajustes y cambios,tena la base para un nuevo marco terico que mepermitira analizar los problemas.

    Esta lnea de pensamiento evolucion hasta elm t o d o Lean Startup: la aplicacin delpensamiento Lean al proceso de innovacin.

    IMVU se convirti en un tremendo xito. Losclientes de IMVU han creado ms de sesentamillones de avatares. Es una empresa rentable conunos ingresos anuales de ms de cincuenta

  • millones de dlares en 2011 y emplea a ms decien personas en nuestras oficinas de MountainView, California. El catlogo de bienes virtualesde IMVU, que pareca tan arriesgado aos atrs,ahora tiene ms de seis millones de productos ycada da se le aaden ms de siete mil, la mayoracreados por los propios consumidores.

    Como consecuencia del xito de IMVU, otrasstartups y empresas de capital riesgo empezaron apedirme consejo. Cuando describa misexperiencias en IMVU, a menudo me encontrabacon miradas en blanco o de total escepticismo. Larespuesta ms habitual era Esto nuncafuncionar!. Mi experiencia iba en contra delpensamiento tradicional de la mayora de la gente,incluso de los de Silicon Valley, y no podaconvencerles.

    Entonces empec a escribir en un blog llamadoStartup Lessons Learned y a hablar enconferencias y empresas, startups y empresas de

  • capital riesgo, a cualquiera que quisiera escuchar.En el proceso de defender y explicar misintuiciones y con la colaboracin de otrosescritores, idelogos y emprendedores, tuve laoportunidad de refinar y desarrollar la teora delmtodo Lean Startup ms all de sus principiosrudimentarios. Mi esperanza durante todo esteproceso era encontrar mecanismos para eliminarel terrible derroche que yo vea a mi alrededor:startups que elaboraban productos que nadiedeseaba, nuevos productos retirados de lasestanteras, innumerables sueos inalcanzables.

    Finalmente, la idea del mtodo Lean Startupfloreci dentro de un movimiento global. Losemprendedores empezaron a crear grupos paradiscutir y aplicar las ideas del mtodo. Ahora haycomunidades que lo practican en ms de cienciudades en todo el mundo.[5] Mis viajes me hanllevado por muchos pases y continentes. En todoslos sitios he visto signos de un renacimiento

  • empresarial. El movimiento del mtodo LeanStartup est haciendo que el espritu emprendedorsea accesible a toda una nueva generacin decreadores de empresas hambrientos de nuevasideas sobre cmo construir compaas con xito.

    A pesar de que mi pasado est en las empresasde software de alta tecnologa, el movimiento haido mucho ms all de estas races. Miles deemprendedores estn aplicando los principios delmtodo Lean Startup en todos los sectores. Hetenido la oportunidad de trabajar con empresariosde compaas de todos los tamaos, de diferentessectores e incluso en el gobierno. Este viaje me hallevado a sitios que jams imagin que vera,desde el mundo de las empresas de capital riesgode lite, las salas de juntas de empresas que estnen el ranking de Fortune e incluso el Pentgono.En la reunin en la que me puse ms nervioso fueen la que intent explicar los principios delmtodo Lean Startup al jefe de informacin del

  • ejrcito de Estados Unidos, que era un generalcondecorado con tres estrellas (para que conste,estaba extremadamente abierto a nuevas ideas,incluso provenientes de un civil como yo).

    Pronto me di cuenta de que era el momento detrabajar a jornada completa en el movimiento delmtodo Lean Startup. Mi misin: mejorar la tasade xito de los productos nuevos e innovadores detodo el mundo. El resultado es el libro que ustedest leyendo.

    El mtodo Lean Startup

    ste es un libro para emprendedores y para laspersonas a quienes stos rinden cuentas. Los cincoprincipios del mtodo Lean Startup, que tratar alo largo de las tres partes de este libro, son lossiguientes:

  • Los emprendedores estn en todas partes.No tienes que trabajar en un garaje para estar enuna startup. El concepto de espritu emprendedorincluye a todo aquel que trabaje dentro de midefinicin de startup: una institucin humanadiseada para crear nuevos productos y serviciosen unas condiciones de incertidumbre extrema.Esto significa que los emprendedores estn entodas partes y que el enfoque del mtodo LeanStartup puede funcionar con empresas decualquier tamao, incluso en compaas muygrandes, de cualquier sector o actividad.

    El espritu emprendedor es management.Una startup es una institucin, no slo un productoy, por lo tanto, requiere un nuevo tipo de gestinespecficamente orientado a este contexto deincertidumbre extrema. De hecho, comoargumentar despus, creo que emprendedordebera considerarse como una titulacin en todaslas empresas modernas que dependan de la

  • innovacin para su crecimiento futuro.Aprendizaje validado. Las startups no slo

    existen para producir cosas, ganar dinero oatender a los consumidores. Existen paraaprender cmo crear negocios sostenibles. Esteconocimiento puede orientarse cientficamentellevando a cabo experimentos frecuentes quepermitan a los emprendedores probar todos loselementos de su idea.

    Crear-Medir-Aprender. La actividadfundamental de una startup es convertir ideas enproductos, medir cmo responden losconsumidores y aprender cundo pivotar operseverar. Todos los procesos de creacin destartups exitosas deberan orientarse a acelerareste circuito de feedback.

    Contabilidad de la innovacin. Para mejorarlos resultados empresariales y contabilizar lainnovacin es necesario centrarse en los aspectosaburridos: cmo medimos el progreso, cmo

  • establecemos hitos, cmo priorizamos tareas. Estorequiere un nuevo tipo de contabilidad diseadapara startups, y para aquellos a los que rindencuentas.

    POR QU FRACASAN LAS startups?

    Por qu fracasan de forma tan estrepitosa lasstartups all donde miremos?

    El primer problema es el atractivo de un buenplan, una estrategia slida y una concienzudainvestigacin de mercado. Hay una tentacinirresistible de aplicarlos tambin a las startups,pero esto no funciona porque las startups operancon mucha ms incertidumbre. Las startupstodava no saben quines sern sus consumidoreso cules sern sus productos. A medida que elmundo se vuelve ms incierto, cada vez es msdifcil predecir el futuro. Los antiguos mtodos de

  • management no sirven para esa tarea. Lasplanificaciones y previsiones slo son precisas sise basan en una historia de funcionamiento larga yestable y requieren un entorno relativamenteesttico. Las startups no tienen ninguna de estasdos cosas.

    El segundo problema es que, despus de vercmo ha fracasado el management tradicional alintentar solucionar este problema, algunosemprendedores e inversores han levantado lasmanos al cielo y han adoptado las ideas de laescuela del simplemente hazlo. Esta escuelacree que si el problema es el management, lasolucin es el caos. Desgraciadamente, puedoatestiguar de primera mano que esto tampocofunciona.

    Parece antiintuitivo pensar que algo tandisruptivo, innovador y catico como una startuppueda gestionarse o, para ser exactos, debagestionarse. La mayora opina que el proceso de

  • gestin es aburrido y tedioso, mientras que lasstartups son dinmicas y excitantes. Pero lo que esrealmente excitante es ver cmo las startupstienen xito y cambian el mundo. La pasin,energa y visin que aporta la gente a estas nuevasempresas son recursos demasiado valiosos comopara derrocharlos. Podemos, y debemos, hacerlomejor. Este libro explica cmo.

    Cmo se organiza el libro

    Este libro se divide en tres partes: Ver,Dirigir y Acelerar.

    Ver expone la nueva disciplina demanagement empresarial. Identifico quin es unemprendedor, defino una startup y diseo unnuevo indicador, el conocimiento validado, paramedir si las startups estn progresando. Paraalcanzar este conocimiento validado, veremos que

  • las startups, ya sea desde un garaje o desde unaempresa, pueden usar la experimentacincientfica para averiguar si estn construyendo unnegocio sostenible.

    Dirigir profundiza en detalle en el mtodoLean Startup, mostrando un giro importante atravs del ncleo del circuito de feedback deinformacin de Crear-Medir-Aprender. A partirde las asunciones de fe ciega que piden a gritospruebas rigurosas, aprender cmo crear unproducto mnimo viable que le permita probarestas asunciones, un nuevo sistema de contabilidadpara evaluar si est progresando y un mtodo paradecidir si pivotar (cambiar de camino con un pieanclado en el suelo) o perseverar.

    En Acelerar exploraremos tcnicas quepermitirn que el mtodo Lean Startup avance atravs del circuito de feedback de informacin deCrear-Medir-Aprender tan rpidamente como seaposible, incluso mientras se est creciendo.

  • Analizaremos los conceptos de Leanmanufacturing que tambin pueden aplicarse a lasstartups, como el poder o los pequeos lotes.Adems, definiremos el diseo de la organizacin,cmo crecen los productos y cmo aplicar losprincipios del mtodo Lean Startup ms all delproverbial garaje, incluso dentro de las mayoresempresas del mundo.

    El management del segundo siglo

    Como sociedad, tenemos un conjunto de tcnicasprobadas para gestionar grandes empresas yconocemos las mejores prcticas para construirproductos fsicos. Pero cuando se trata de startupsy de innovacin todava disparamos a ciegas.Podemos confiar en la visin, perseguir al granhombre que puede hacer que la magia ocurra oanalizar nuestros nuevos productos durante toda la

  • eternidad. Son problemas nuevos, surgidos comoconsecuencia del xito del management durante elsiglo XX.

    Este libro intenta asentar la actividademprendedora y la innovacin sobre una baserigurosa. Estamos ante la creacin del managementdel segundo siglo. Nuestro reto es hacer algogrande con la oportunidad que nos han dado. Elmovimiento del mtodo Lean Startup pretendegarantizar que quienes queramos crear el siguientegran producto tengamos las herramientasnecesarias para cambiar el mundo.

  • Parte I

    Ver

  • 1Comenzar

    Management emprendedor

    La creacin de una startup es un ejercicio decreacin de una institucin; por lo tanto, requieremanagement. Esto suele sorprender a losaspirantes a emprendedores, porque susconcepciones de estas dos palabras sondiametralmente opuestas. Los emprendedores son,en un primer momento, precavidos a la hora deimplementar las prcticas tradicionales demanagement en una startup, temerosos de questas conduzcan a la burocracia o repriman lacreatividad.

    Durante dcadas, los emprendedores han

  • intentado colocar la clavija cuadrada de susproblemas especficos en el agujero redondo delmanagement general. Como resultado, muchos hanadoptado la actitud del simplemente hazlo,evitando todas las formas de management,procedimiento y disciplina. Desgraciadamente,este enfoque nos abocar ms al caos que al xito.Yo debera saberlo: los fracasos de mis primerasstartups fueron de este tipo.

    El tremendo xito del management general a lolargo del siglo pasado ha permitido unaabundancia material sin precedentes, pero estosprincipios del management estn poco adaptadospara manejar el caos y la incertidumbre a los quese enfrentan las startups.

    Creo que el espritu emprendedor requiere unadisciplina de gestin para aprovechar laoportunidad empresarial que se le ha dado.

  • Hay ms emprendedores operando hoy en daque en cualquier otro momento de la historia. Estoha sido posible gracias a cambios drsticos en laeconoma global. Por poner un ejemplo, a menudoomos cmo se quejan comentaristas por laprdida de puestos de trabajo industriales enEstados Unidos si se compara con hace dosdcadas, pero raramente se oyen comentariosacerca de la prdida de la capacidadmanufacturera correspondiente. Esto se debe a queel output total industrial en Estados Unidos se haincrementado (en un 15 % en la ltima dcada)incluso cuando se siguen perdiendo puestos detrabajo (ver los grficos que se presentan acontinuacin). En efecto, el gran aumento de laproductividad gracias al management moderno y ala tecnologa ha creado mucha ms capacidadproductiva de la que las empresas pueden usar.[1]

  • Estamos viviendo un renacimiento empresarial

    sin precedentes en todo el mundo, pero estaoportunidad est rodeada por peligros.

    Como no disponemos de un paradigma demanagement coherente para estas nuevas empresasinnovadoras, derrochamos con desenfreno nuestroexceso de capacidad. A pesar de la falta de rigor,

  • encontramos algunas frmulas para ganar dinero,pero por cada xito hay demasiados fracasos:productos eliminados de los estantes semanasdespus de ser lanzados al mercado, startups dealto perfil alabadas en la prensa y olvidadasmeses despus, nuevos productos que acaban porser intiles. Lo que hace que estos fracasos seanespecialmente dolorosos no es slo el daoeconmico que sufren los empleados, las empresasy los inversores; tambin hay un despilfarrocolosal de algunos de los recursos ms preciadosde nuestra civilizacin: el tiempo, la pasin y lashabilidades de la gente. El movimiento del mtodoLean Startup se dedica a evitar estos fracasos.

    Las races del mtodo Lean Startup

    El mtodo Lean Startup toma su nombre de larevolucin del Lean manufacturing que Taiichi

  • Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota. Elpensamiento Lean altera radicalmente la forma deorganizar las cadenas de oferta y los sistemas deproduccin. Entre sus principios estn el diseodel conocimiento y la creatividad de lostrabajadores, la reduccin de las dimensiones delos lotes, la produccin just-in-time y el controlde inventarios, y la aceleracin del tiempo delciclo. Ensea al mundo la diferencia entre lasactividades que crean valor y el derroche, ymuestra cmo incorporar calidad a los productos.

    El mtodo Lean Startup adapta estas ideas alcontexto del espritu emprendedor, proponiendo alos emprendedores que juzguen su progreso de unaforma diferente a como lo hacen otro tipo deempresas. El progreso en el sector industrial semide a travs de la produccin de bienes fsicosde alta calidad. Como veremos en el captulo 3, elmtodo Lean Startup usa una unidad diferente deprogreso, llamado conocimiento validado. Usando

  • el conocimiento cientfico como criterio, sepueden identificar y eliminar las fuentes dederroche que estn asolando la actividademprendedora.

    Una teora global del espritu emprendedordebera dirigirse a todas las funciones de unaempresa en estadio inicial: visin y concepto,desarrollo de productos, marketing y ventas,ampliacin, alianzas, distribucin y estructura, ydiseo de la organizacin. Debe proporcionar unmtodo para medir el progreso en un contexto deincertidumbre extrema. Debe ofrecer a losemprendedores una gua clara sobre cmo decidirentre las muchas disyuntivas que tienen queafrontar: si y cundo deben invertir en procesos;formulacin, planificacin y creacin deinfraestructuras; cundo ir solo y cundo buscaralianzas; cundo responder a las crticas y cundoseguir a rajatabla la visin, y cmo y cundoinvertir en la ampliacin del negocio. Por encima

  • de todo, debe permitir que los emprendedoreshagan predicciones comprobables.

    Por ejemplo, consideremos la recomendacinde crear equipos interfuncionales que se evalen atravs de hitos de aprendizaje, en lugar deorganizar la empresa en departamentosestrictamente funcionales (marketing, ventas,tecnologas de la informacin, recursos humanos,etc.) que valoran a los empleados por los buenosresultados en sus reas de especializacin (vaseel captulo 7). Quiz usted estara de acuerdo conesta recomendacin, o puede que fuera escptico.En cualquier caso, si decide implementarla, seguroque pronto recibira la respuesta de sus equipos deque el nuevo proceso reduce su productividad. Lepediran volver a la antigua forma de trabajar, enla cual tienen la oportunidad de seguir siendoeficientes trabajando en grupos mayores ypasndose trabajo entre departamentos.

    Es fcil predecir este resultado, y no slo

  • porque lo he visto muchas veces en las empresascon las que he trabajado. Es una prediccinsencilla de la teora del mtodo Lean Startup.Cuando la gente se acostumbra a evaluar suproductividad de forma local, siente que un buenda es aquel en el que ha hecho bien su trabajodurante todo el rato. Cuando trabajaba comoprogramador, deba estar ocho horas programandosin interrupcin. se era un buen da. En cambio,si me interrumpan con preguntas, procedimientoso reuniones, me senta mal. Qu haba conseguidoese da? Los cdigos y las caractersticas de losproductos eran tangibles para m; poda verlos,entenderlos y mostrarlos. El aprendizaje, encambio, es frustrantemente intangible.

    El mtodo Lean Startup pide a la gente queempiece a medir su productividad de otra forma.Como las startups suelen produciraccidentalmente algo que nadie quiere, no importasi lo hacen dentro de tiempo o cindose al

  • presupuesto. El objetivo de una startup esaveriguar qu debe producirse, aquello que losconsumidores quieren y por lo que pagarn, tanrpidamente como sea posible. En otras palabras,el mtodo Lean Startup es una nueva forma de verel desarrollo de productos innovadores queenfatiza la rpida iteracin y la comprensin delos consumidores, una enorme visin y una granambicin, todo al mismo tiempo.

    Henry Ford es uno de los emprendedores msclebres y con ms xito de todos los tiempos. Apartir de la idea de que el management ha estadoligado a la historia del automvil desde susinicios, creo que es adecuado usar el automvilcomo metfora de una startup.

    Un automvil de combustin interna esimpulsado por dos importantes circuitos defeedback. El primero se encuentra dentro del

  • motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivofamoso, haba sido ingeniero. Pas das y nocheshaciendo pequeos ajustes en su garaje con losmecanismos precisos para conseguir que loscilindros del motor se movieran. Cada diminutaexplosin dentro del cilindro suministra la fuerzamotriz necesaria para girar las ruedas, perotambin impulsa la ignicin para la siguienteexplosin. A menos que el tiempo de este circuitod e feedback se gestione con precisin, el motorpetardear y se romper.

    Las startups tienen un motor parecido que yollamo el motor del crecimiento. Los mercados ylos consumidores de las startups son diversos:una empresa de juguetes, una consultora y unaplanta industrial pueden no tener mucho en comn,pero, como veremos, operan con el mismo motorde crecimiento.

    Cada nueva versin de un producto, cadanueva caracterstica y cada nuevo programa de

  • marketing es un intento de mejorar este motor decrecimiento. Igual que los pequeos ajustes deHenry Ford en su garaje, no todos estos cambiosacabarn siendo mejoras. El desarrollo de nuevosproductos se da en medio de grandes dificultades.Gran parte del tiempo en la vida de una startuptranscurre poniendo a punto el motor a travs demejoras en los productos, el marketing o lasoperaciones.

    El segundo circuito de feedback importante enun automvil es el que se da entre el conductor yel volante. Este circuito es tan inmediato yautomtico que a menudo no pensamos en l, perola direccin distingue la conduccin de la mayorade otras formas de transporte. Si viaja cada dapara ir a trabajar, probablemente conocer tanbien la ruta que parecer que sus manos conducensolas hacia all. Casi podemos conducir dormidos.Es ms, si le pido que cierre los ojos y escribacmo llegar a su oficina, no las direcciones de las

  • calles sino las acciones que hay que hacer, cadamovimiento de las manos sobre el volante o de lospies sobre los pedales, le parecer imposible. Lacoreografa de la conduccin es increblementecompleja cuando uno se detiene a pensar en ella.

    En cambio, un cohete slo requiere ese tipo decalibrado anticipado. Debe lanzarse coninstrucciones muy precisas sobre qu hacer: cadapropulsin, cada disparo de repuesto y cadacambio de direccin. El ms mnimo error en elmomento del lanzamiento podra conducir aresultados catastrficos centenares de kilmetrosdespus.

    Desgraciadamente, demasiados planes denegocios de startups parecen diseados paraplanificar cmo lanzar un cohete en lugar de cmoconducir un coche. Prescriben los pasos que hayque dar y los resultados esperables con un nivel dedetalle atroz y, como si estuvieran planeandolanzar un cohete, lo establecen todo como si cada

  • minsculo error en las asunciones pudiera llevar aun resultado catastrfico.

    Una empresa en la que trabaj tuvo ladesgracia de prever una aceptacin significativapor parte de los consumidores, en millones, de unode sus nuevos productos. Impulsada por unlanzamiento a lo grande, la empresa ejecut suplan. Desgraciadamente, los consumidores noacudieron en masa a comprar el producto. Inclusopeor, la empresa haba invertido eninfraestructura, contratacin y apoyo masivos paralidiar con la afluencia de consumidores queesperaban. Cuando los consumidores no sematerializaron, la empresa se haba comprometidotanto que no se pudo adaptar a tiempo. Habanlogrado el fracaso, ejecutando rigurosamente,con fe y xito, un plan que result ser totalmentedefectuoso.

    El mtodo Lean Startup, en cambio, estdiseado para ensear a conducir a una startup.

  • En lugar de hacer planes complejos basados enmuchas asunciones, se pueden hacer ajustesconstantes con un volante llamado circuito defeedback de Crear-Medir-Aprender . A travs deeste proceso de direccin, podemos aprendercmo saber cundo y si ha llegado el momento dehacer un giro drstico llamado pivote o sidebemos perseverar en nuestra trayectoriaactual. Cuando tenemos el motor revolucionado, elmtodo Lean Startup ofrece mecanismos para queel negocio se ample y crezca a la mximavelocidad.

    A travs del proceso de conduccin, siempresabes hacia dnde vas. Si te desplazas para ir altrabajo, no abandonars si te encuentras un desvoen el camino o te equivocas al girar. Te centras enllegar a tu destino.

    La s startups tambin tienen un objetivo, undestino en mente: crear un negocio prspero quecambie el mundo. Yo llamo a este objetivo la

  • visin de la startup. Para realizar esta misin,las startups emplean una estrategia, que incluyeun modelo de negocio, un mapa de productos, unenfoque relativo a los socios y los competidores eideas sobre quines sern los consumidores. Elproducto es el resultado final de esta estrategia(vase el esquema siguiente).

    Los productos cambian constantemente a travsdel proceso de optimizacin, lo que yo llamogirar el motor. De vez en cuando, la estrategia

  • debe cambiar (pivote). Sin embargo, la visingeneral no suele cambiar. Los emprendedores lodan todo con tal de ver cmo su startup llega a sudestino. Cada contratiempo es una oportunidadpara aprender cmo llegar al punto donde quierenir (vase el esquema siguiente).

    En la vida real, una startup es una cartera de

    actividades. Pasan muchas cosas simultneamente:el motor funciona, se crean nuevos clientes y sesirve a los existentes; giramos, intentamos mejorar

  • nuestro producto, el marketing y las operaciones; yconducimos, decidiendo si pivotar y cundohacerlo. El reto de un emprendedor es equilibrartodas estas actividades. Incluso las startups mspequeas se enfrentan al reto de mantener a losclientes existentes mientras intentan innovar.Tambin las empresas ms consolidadas tienenque afrontar el imperativo de invertir eninnovacin para evitar quedarse obsoletas. Amedida que las empresas crecen, lo que cambia esla combinacin de estas actividades en la carterade tareas de la empresa.

    El espritu empresarial es management. Imagine aun directivo moderno que debe crear un nuevoproducto en el marco de una empresa yaconsolidada. Imagine que esta persona vuelve aljefe del departamento financiero un ao despus yle dice: No hemos conseguido alcanzar los

  • objetivos de crecimiento que habamos previsto.De hecho, prcticamente no tenemos nuevosconsumidores ni nuevos ingresos. Sin embargo,hemos aprendido muchsimo y estamos a laspuertas de un gran avance en nuestra lnea denegocio. Todo lo que necesitamos es un ao. Enla mayora de casos, ste sera el ltimo informeque dara a su jefe. El motivo es que, en elmanagement general, un fracaso a la hora de darresultados se debe a la incapacidad de planificaradecuadamente o a la incapacidad para ejecutar elplan. En ambos casos son fallos significativos; noobstante, el desarrollo de nuevos productos en laeconoma moderna requiere que este tipo defracasos se produzcan de forma rutinaria paraconseguir llegar a la grandeza. En el movimientodel mtodo Lean Startup nos hemos dado cuentade que estos innovadores internos son, de hecho,emprendedores, y que el management empresarialles puede ayudar a tener xito. ste es el tema del

  • siguiente captulo.

  • 2Definir

    Quin es, exactamente, un emprendedor?

    Mientras viajo por el mundo hablando sobre elmtodo Lean Startup, no dejo de sorprenderme deencontrar gente entre el pblico que parece fuerade lugar. Adems de los emprendedorestradicionales que crean startups, me encuentro conesta gente, directores generales, la mayora engrandes empresas, a quienes les han asignado latarea de crear nuevas lneas de negocio o deinnovar productos. Son expertos en poltica de lasorganizaciones: saben cmo crear departamentosautnomos con cuentas de prdidas y gananciasseparadas y pueden escudar a sus equipos ante la

  • intromisin corporativa. La mayor sorpresa es queson visionarios. Igual que los fundadores destartups con quienes he trabajado durante aos,pueden ver el futuro de sus industrias y estnpreparados tanto para asumir riesgos como parabuscar nuevas e innovadoras soluciones a losproblemas a los que se enfrentan sus empresas.

    Mark, por ejemplo, es un directivo de unaempresa muy grande que vino a una de misconferencias. Dirige una sucursal que acaban decrear para llevar a su empresa al siglo XXI atravs de la construccin de un nuevo conjunto deproductos diseados para aprovechar las ventajasde internet. Cuando vino a hablar conmigo despusde la conferencia, empec a darle el consejoestndar sobre cmo crear equipos de innovacindentro de las grandes empresas, hasta que l meinterrumpi y me dijo: Ya he ledo El dilema delos innovadores.[2] Ya me he encargado de todoesto. Trabajaba en esa empresa desde haca

  • mucho tiempo y, por si fuera poco, era undirectivo con xito, as que gestionar la polticainterna era el menor de sus problemas. Deberahaberlo sabido; su xito era el resultado de sucapacidad para dirigir las polticas corporativasde la empresa, el personal y los procesos paraconseguir que las cosas se hicieran.

    A continuacin, intent darle algn consejosobre el futuro, sobre las tecnologas de desarrollode producto con un elevado nivel deapalancamiento. Me interrumpi de nuevo: Bien,lo s todo sobre internet y s que nuestra empresatiene que adaptarse o morir.

    Mark tiene todos los requisitos previos detodo buen emprendedor: un gran equipo, buenpersonal, visin sobre el futuro y ganas dearriesgarse. Finalmente se me ocurri preguntarlepor qu me peda consejo. Me dijo: Es como situviera todas las materias primas: astillas, madera,papel, piedras e incluso chispas. Pero dnde est

  • el fuego?. Las teoras de management que Markhaba estudiado trataban la innovacin como unacaja negra y se centraban en las estructuras quelas empresas deban crear para poner en marcha laformacin de equipos dentro de las startups. PeroMark se vea trabajando dentro de la caja negra ynecesitaba un gua.

    Lo que Mark echaba de menos era un procesopara convertir las materias primas de lainnovacin en un xito rotundo en el mundo real.Cuando se dispone del equipo, qu se debehacer? Qu procedimientos hay que usar? Cmodebe medirse la consecucin de hitos derendimiento? El mtodo Lean Startup responde atodas estas preguntas.

    Mi argumento? Mark es un emprendedor,como cualquier creador de una empresa de altatecnologa que empez siendo una startup en ungaraje. Necesita los principios del mtodo LeanStartup igual que los emprendedores innovadores.

  • A los emprendedores que operan en unaorganizacin consolidada a veces se les llamaintraemprendedores, debido a las especialescircunstancias que conlleva crear una startupdentro de una empresa mayor. A medida que heaplicado las ideas del mtodo Lean Startup a todaclase de empresas e industrias, he llegado a laconclusin de que los intraemprendedores tienenmucho ms en comn con el resto de la comunidadde emprendedores de lo que cree la mayora. As,cuando uso el trmino emprendedor, me refiero ala totalidad del ecosistema de las startups,independientemente del tamao de la empresa, elsector o la fase de desarrollo.

    Este libro es para emprendedores de todaclase: desde jvenes visionarios con pocorespaldo financiero pero con grandes ideas, hastavisionarios experimentados dentro de grandesempresas como Mark, y las personas a quienesstos tienen que ofrecer resultados.

  • Si soy un emprendedor, qu es una startup?

    El mtodo Lean Startup es un conjunto deprcticas que ayuda a los emprendedores aincrementar las probabilidades de crear unastartup con xito. Para dejar las cosas claras, esimportante definir qu es una startup:

    Una startup es una institucin humana diseada

    paracrear un nuevo producto o servicio bajo

    condicionesde incertidumbre extrema.

    Me he dado cuenta de que la parte ms

    importante de esta definicin es la que se omite.No dice nada sobre la dimensin de la empresa, laindustria o el sector econmico. Cualquiera que

  • cree un nuevo producto o negocio en condicionesde incertidumbre extrema es un emprendedor tantosi l o ella lo sabe como si no; y tanto si trabaja enuna agencia gubernamental, una empresarespaldada por capital riesgo, una empresa sinnimo de lucro o una empresa con inversoresfinancieros y orientada a la obtencin debeneficios.

    Vamos a echar un vistazo a cada una de laspiezas. La palabra institucin connota burocracia,proceso e incluso letargo. Cmo puede formarparte de una startup? Aun as, las startups conxito incluyen muchas actividades asociadas a laconstruccin de una institucin: contratarempleados creativos y coordinar sus actividades ycrear una cultura corporativa que ofrezcaresultados.

    A menudo perdemos de vista que una startupno slo es un producto, un gran salto tecnolgico ouna idea brillante. Una startup es algo ms que la

  • suma de sus partes, es una empresa sumamentehumana.

    El hecho de que el producto o servicio de unastartup sea una innovacin es una parte esencialde la definicin y tambin muy delicada. Yoprefiero usar una definicin amplia de producto,una que englobe cualquier fuente de valor para losque se convierten en consumidores. La experienciade cualquiera de estos consumidores a partir de suinteraccin con la empresa debera considerarseparte del producto de esa compaa. Esto es ciertoen una tienda de comestibles, la pgina web de unatienda online, un servicio de consultora o unaagencia de servicios sociales sin nimo de lucro.En todos los casos, la organizacin se dedica agenerar nuevas fuentes de valor para losconsumidores y se preocupa del impacto de susproductos sobre estos consumidores.

    Tambin es importante que la palabrainnovacin se entienda en un sentido amplio. Las

  • startups usan muchos tipos de innovaciones:nuevos descubrimientos cientficos, reutilizacinde la tecnologa existente para usos nuevos, idearun nuevo modelo de negocio que libere el valorque estaba escondido o, simplemente, llevar unnuevo producto o servicio a un sitio nuevo o a ungrupo de consumidores previamente desatendido.En todos estos casos, la innovacin est en elcentro del xito de la empresa.

    Hay otra parte importante de esta definicin: elcontexto en que se produce la innovacin. Lamayora de negocios, grandes y pequeos porigual, se excluyen de este contexto. Las startupsestn diseadas para afrontar situaciones deincertidumbre extrema. Establecer un nuevonegocio que sea un clon exacto de otro existentetanto por lo que se refiere a modelo de negocio,poltica de precios, consumidores objetivo yproducto, puede ser una inversin atractiva,pero no es una startup porque su xito slo

  • depende de la ejecucin; adems, el xito se puedemodelar con un alto grado de precisin. (Por esomuchas pequeas empresas pueden financiarse conprstamos bancarios; el nivel de riesgo eincertidumbre se puede predecir, de manera quepuedan evaluarse sus perspectivas.)

    La mayora de herramientas del managementgeneral no estn diseadas para prosperar en elduro suelo de incertidumbre extrema en que crecenl a s startups. El futuro es impredecible, losconsumidores disponen de una creciente gama dealternativas y el ritmo del cambio se aceleraconstantemente. Aun as, la mayora de startups,ya estn en garajes o en empresas, todava segestionan usando las previsiones estndares, loshitos de producto y los detallados planes denegocio.

    La historia de SnapTax

  • En 2009 una startup decidi probar algorealmente arriesgado. Quera librar a loscontribuyentes de las caras gestorasautomatizando el proceso de recogida deinformacin que se encuentra en los formulariosW-2 (el informe de final de ao que la mayora deempleados recibe y que resume su retribucinanual sujeta a impuestos). La startup se encontrcon dificultades. A pesar de que la mayora deconsumidores tenan acceso a una impresora o unescner en su casa u oficina, slo algunos sabanusar estos aparatos. Tras numerosasconversaciones con clientes potenciales, al equipose le ocurri la idea de pedir a sus consumidoresque sacaran fotos de sus formularios directamentedesde su telfono. En el proceso de probar estaidea, los consumidores preguntaron algoinesperado: Sera posible hacer todo el procesode declaracin de impuestos desde el telfono?.

  • No fue una tarea fcil. El proceso tradicionalpara hacer la declaracin requiere responder acentenares de preguntas, muchos informes y unmontn de papeleo. Esta startup intent algonuevo con el lanzamiento de una primera versinde su producto, que poda hacer menos que unpaquete fiscal completo. La versin inicial slofuncionaba para consumidores con una declaracinmuy simple y que slo hubieran trabajado enCalifornia.

    En lugar de pedir a los consumidores querellenaran un informe complejo, les permitieronque usaran la cmara de su mvil para sacar unafoto de sus informes W-2. A partir de esta simplefoto, la empresa desarroll la tecnologa necesariapara rellenar la mayor parte de la declaracin1040EZ.[3] Comparado con la pesadez de ladeclaracin de impuestos tradicional, este nuevoproducto, llamado SnapTax, ofreca unaexperiencia mgica. A partir de sus modestos

  • inicios, SnapTax se convirti en una significativahistoria de xito de una startup. Su lanzamiento anivel nacional en 2011 demostr que a losconsumidores les encantaba, con un total de msde 350.000 descargas durante las primeras tressemanas.

    ste es el tipo de asombrosa innovacin quepodras esperar de una nueva startup.

    Sin embargo, el nombre de esta empresadebera sorprenderte. SnapTax lo desarroll Intuit,el mayor productor norteamericano deherramientas de finanzas, tributacin ycontabilidad para particulares y pequeasempresas. Con ms de 7.700 empleados y unosingresos anuales milmillonarios, Intuit no es unatpica startup.[4]

    El equipo que reuni SnapTax tampoco separeca a la imagen arquetpica de emprendedor.No trabajaban en un garaje ni coman tallarines. Asu empresa no le faltaban recursos. Reciban un

  • salario y beneficios. Iban a la oficina todos losdas. Aun as, eran emprendedores.

    Historias como sta no son tan comunes dentrode las grandes empresas como deberan. Al fin yal cabo, SnapTax compite con uno de losprincipales productos de Intuit: el software TurboTax, equipado con todas las funciones.Normalmente, las empresas como Intuit caen en latrampa que se describe en El dilema de losinnovadores, de Clayton Christensen: son muybuenos creando mejoras incrementales enproductos existentes y atendiendo a losconsumidores consolidados, lo que Christensenl l a m a innovacin nutritiva, pero tienendificultades para crear nuevos productos querepresenten grandes saltos adelante, innovacindisruptiva, que es la que puede crear nuevasfuentes de crecimiento sostenibles.

    Una parte destacada de la historia de SnapTaxes lo que los lderes de los equipos me

  • respondieron cuando les pregunt por su inslitoxito. Contrataron a grandes emprendedores defuera de la empresa? No, crearon un equipo conlos recursos disponibles de Intuit. Tuvieron queenfrentarse a la constante intromisin del directivosnior, la pesadilla de muchos equipos deinnovacin en empresa? No, crearon una isla delibertad donde podan experimentar tanto comofuera necesario. Tenan un gran equipo, un granpresupuesto y capacidad de marketing? No,empezaron con un equipo de cinco personas.

    Lo que permiti innovar al equipo de SnapTaxno fueron los genes, el destino o los signosastrolgicos, sino un proceso promovidodeliberadamente por el directivo snior de Intuit.La innovacin es algo descentralizado,impredecible y que va de abajo arriba, pero estono significa que no pueda gestionarse. Se puede,pero para hacerlo se requiere una nueva disciplinade management que necesita aplicarse no slo a

  • travs de emprendedores que buscan crear elsiguiente gran producto, sino tambin a travs dela gente que les apoya, les nutre y les evala. Enotras palabras, cultivar el espritu emprendedor esresponsabilidad del management snior. Hoy enda, las empresas de vanguardia como Intuitpueden apuntar a grandes xitos como el deSnapTax porque se ha reconocido la necesidad deun nuevo paradigma de management. Pero es unlogro que tard aos en conseguirse.[5]

    Una startup de siete mil personas

    En 1983, el fundador de Intuit, el legendarioemprendedor Scott Cook, junto a su cofundadorTom Proulx, tuvieron la genial e innovadora ideade que la contabilidad debera hacerse porordenador. Su xito estaba lejos de convertirse enrealidad; se enfrentaban a numerosos

  • competidores, un futuro incierto y un mercadoinicial diminuto. Una dcada despus, la empresasali a bolsa y se defendi de ataques bienpublicitados por parte de empresas ms grandes,incluyendo el gigante del software, Microsoft.Gracias a la ayuda del conocido capitalista deriesgo John Doerr, Intuit se convirti en unaempresa diversificada, miembro del ranking deFortune y hoy comercializa docenas de productoslderes en el mercado a travs de sus principalesdepartamentos.

    ste es el tipo de xito empresarial sobre elque estamos acostumbrados a or hablar: unequipo de gentuza, indefensos que finalmentealcanzan la fama, el reconocimiento y unasignificativa fortuna.

    Volviendo a 2002, Cook estaba frustrado.Haba introducido los datos de todos los nuevosproductos de Intuit desde haca diez aos y haballegado a la conclusin de que la empresa

  • obtendra un msero beneficio por sus inversiones.En pocas palabras, demasiados de sus nuevosproductos estaban fracasando. Segn losestndares tradicionales, Intuit era una empresabien dirigida, pero a medida que Scott cavaba enlas races de estos fracasos, lleg a una conclusindifcil: el paradigma de management imperanteque haban estado practicando l y su empresa erainadecuado para solucionar el problema de lainnovacin continua en la economa moderna.

    A finales de 2009, Cook llevaba aostrabajando para cambiar la cultura de managementde Intuit. Se encontr con mi trabajo inicial sobreel mtodo Lean Startup y me pidi que diera unaconferencia en Intuit. En Silicon Valley, no es laclase de invitacin que se pueda rechazar.Reconozco que senta curiosidad. Todava estabaal principio de mi viaje con el mtodo LeanStartup y no tena mucho aprecio por los retos alos que se enfrentaba una empresa del ranking de

  • Fortune como sa.Mis conversaciones con Cook y el director

    ejecutivo de Intuit, Brad Smith, fueron miiniciacin a la reflexin sobre los directoresgenerales modernos, que luchaban con esprituemprendedor exactamente igual que loscapitalistas de riesgo y los creadores de empresasen garajes. Para combatir estos desafos, Scott yBrad estn volviendo a las races de Intuit. Estntrabajando para construir espritu emprendedor yasumir riesgos en todas sus sucursales.

    Por ejemplo, consideremos uno de losprincipales productos de Intuit. Como TurboTaxsola venderse durante la temporada de impuestos,sola tener una poltica muy conservadora. A lolargo de un ao, los equipos de producto y demarketing deban tener una gran iniciativa paralanzarse en la temporada de impuestos. Entonceshacan ms de quinientos cambios en unatemporada de impuestos de dos meses y medio.

  • Estaban llevando a cabo ms de setenta pruebas ala semana. El equipo poda hacer un cambio en supgina web el jueves, ejecutarlo durante el fin desemana, leer los resultados el lunes y llegar a lasconclusiones a primera hora del martes; entoncesreconstruan las pruebas el jueves y lanzaban elsiguiente grupo de pruebas el jueves por la noche.

    Tal como dijo Scott: Chico, la cantidad deaprendizaje que estn obteniendo ahora esinmensa. Y esto desarrolla emprendedores, porquecuando slo tienes una prueba, no tienesemprendedores, tienes polticos, porque debesvender. De entre un centenar de buenas ideas,tienes que vender tu idea. As que creas unacompaa de polticos y vendedores. Cuando estshaciendo quinientas pruebas, entonces se puedenprobar las ideas de todo el mundo. Y entoncespuedes crear emprendedores que puedan probar,aprender y volver a probar y a aprender en lugarde tener una empresa de polticos. As que

  • estamos intentando llevar esto a toda laorganizacin, usando ejemplos que no tienen nadaque ver con la alta tecnologa, como el ejemplo dela pgina web. Todos los negocios de hoy en datienen una pgina web. No necesitas tenertecnologa avanzada para usar pruebas de ciclocorto.

    Este tipo de cambio es duro. Al fin y al cabo,la empresa tiene un nmero significativo declientes que siguen demandando un servicioexcepcional e inversores que esperan beneficiosestables y crecientes.

    Scott afirma: Va contracorriente de lo que seha enseado a la gente sobre negocios y lo que hanenseado a los lderes. El problema no est en losequipos o en los emprendedores. A ellos lesencanta tener la oportunidad de colocar a su beben el mercado. Les gusta que los consumidoressean quienes decidan en vez de que lo hagan losdirectivos. El asunto real es con los lderes y los

  • mandos intermedios. Hay muchos lderes denegocios que han tenido xito gracias al anlisis.Creen que son analistas, y su trabajo es planificary analizar. Y tienen un plan.

    La cantidad de tiempo que una empresa puedemantenerse como lder del mercado para explotarsus primeras innovaciones se est reduciendo yesto crea un imperativo, incluso para las empresasms afianzadas: invertir en innovacin. De hecho,creo que, si quiere crecer a largo plazo, el nicocamino sostenible para una empresa es crear unafbrica de innovacin que use las tcnicas delmtodo Lean Startup para crear innovacionesdisruptivas de forma continua. En otras palabras,las compaas consolidadas necesitan comprendercmo conseguir lo que Scott Cook hizo en 1983,pero a escala industrial y con una cohorteconsolidada de directivos formados en una culturade management tradicional.

    Siempre inconformista, Cook me pidi que

  • implementara estas ideas en el sistema de pruebas,as que impart una conferencia que escucharonsimultneamente los ms de siete mil trabajadoresde Intuit, durante la cual expliqu la teora delmtodo Lean Startup, repitiendo mi definicin:una organizacin diseada para crear nuevosproductos y servicios bajo condiciones de extremaincertidumbre.

    Lo que pas a continuacin jams he podidoolvidarlo. El director ejecutivo, Brad Smith,estaba sentado a mi lado mientras yo hablaba.Cuando termin, se levant y dijo ante todos losempleados de Intuit: Compaeros, escuchad.Habis odo la definicin de Eric de una startup.Tiene tres partes y nosotros, aqu en Intuit,encajamos con las tres partes de esa definicin.

    Scott y Brad son de esos lderes que se dancuenta de que se necesita algo nuevo en elpensamiento sobre management. Intuit es la pruebade que este tipo de pensamiento puede funcionar

  • en empresas consolidadas. Brad me explic queellos evalan sus esfuerzos para innovar midiendodos tems: el nmero de consumidores que utilizanproductos que no existan hace tres aos y elporcentaje de los ingresos que provienen de estosproductos que no existan tres aos atrs.

    Bajo el antiguo modelo, haca falta una mediade 5,5 aos para que un nuevo producto quehubiera tenido xito generara 50 millones dedlares de beneficios. Brad me explic: El aopasado ingresamos 50 millones de dlares conproductos que no existan doce meses atrs. Ahorano se trata de productos individuales. Se trata deuna combinacin de un grupo de innovaciones quese estn produciendo, y esto nos aporta energa,nos hace pensar que realmente podemos tomaratajos deshacindonos de todo aquello que nocobra sentido rpidamente y centrndonos en loque s lo hace. Para una empresa tan grande comoIntuit, son resultados modestos. Tienen un legado

  • de dcadas de sistemas y pensamiento que superar.Sin embargo, su liderazgo en la adopcin delmanagement emprendedor est empezando aofrecer resultados.

    El liderazgo requiere crear las condicionesnecesarias que permitan a los empleados llevar acabo el tipo de experimentacin que requiere elespritu emprendedor. Por ejemplo, los cambiosen TurboTax propiciaron que el equipo de Intuitllevara a cabo quinientos experimentos cadatemporada de impuestos. Antes de eso, losvendedores con grandes ideas no podan realizaresas pruebas aunque quisieran, porque no tenan unsistema a travs del cual cambiar la pgina webrpidamente. Intuit invirti en sistemas queaumentaban la velocidad a la cual se podanrealizar las pruebas, desplegarlas y analizarlas.

    Como dice Cook: Desarrollar esos sistemasde experimentacin es responsabilidad deldirectivo snior; tiene que introducirlos el lder.

  • Se trata de que los lderes dejen de jugar a ser elCsar y meter baza en todas las ideas y, en sulugar, creen la cultura y los sistemas necesariospara que los equipos puedan moverse e innovar ala velocidad del sistema de experimentacin.

  • 3Aprender

    Como emprendedor, nada me molestaba ms quela pregunta de si mi empresa estaba progresando.Como ingeniero, y despus como directivo, estabaacostumbrado a medir el progreso analizando sinuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era dealta calidad y costaba aproximadamente lo quehabamos previsto.

    Despus de muchos aos como emprendedor,empec a preocuparme por esta forma de medir elprogreso. Qu pasaba si estbamos creando algoque nadie quera? En ese caso, qu importaba silo estbamos haciendo a tiempo y cindonos alpresupuesto? Cuando volva a casa despus de unda de trabajo, lo nico de lo que estaba seguro

  • era que ese da haba mantenido a la genteocupada y que haba gastado dinero. Deseaba quelos esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestroobjetivo. Si tombamos el camino equivocado,tendra que conformarme con que, al menos,habamos aprendido algo importante.

    Desgraciadamente, aprender es la excusams vieja que existe para el fracaso en laejecucin. Es a lo que recurren los directivoscuando no consiguen alcanzar los resultados quehaban prometido. Los emprendedores, bajopresin para tener xito, son extremadamentecreativos cuando llega el momento de demostrar loque han aprendido. Todos podemos explicar unabuena historia cuando nuestro trabajo, carrera oreputacin dependen de ello.

    Sin embargo, aprender es un triste consuelopara los trabajadores que siguen al emprendedorhacia lo desconocido. Es un triste consuelo paralos inversores que asignan capital, tiempo y

  • energa en organizar los equipos emprendedores.Es un triste consuelo para las organizaciones,grandes y pequeas, que dependen de lainnovacin empresarial para sobrevivir. Nopuedes llevar el aprendizaje al banco; no puedesgastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tusclientes ni devolvrselo a tus socios. Es unasorpresa que el conocimiento tenga tan malaprensa en los crculos emprendedores y denegocios?

    No obstante, si el objetivo fundamental delespritu emprendedor es implicarse en la creacinde organizaciones bajo condiciones de extremaincertidumbre, su funcin ms importante es elaprendizaje. Debemos saber qu elementos denuestra estrategia estn funcionando para llevar acabo nuestra visin y cules son disparatados.Debemos saber qu es lo que los consumidoresquieren, no lo que ellos dicen que quieren o lo quenosotros creemos que deberan querer.

  • Tenemos que descubrir si estamos en unasenda que nos llevar a construir un modelo denegocio sostenible. En el modelo del mtodo LeanStartup, estamos rehabilitando el aprendizaje conun concepto al que yo llamo aprendizaje validado.El aprendizaje validado no es una racionalizacinhecha a posteriori o una buena historia inventadapara esconder un fracaso. Es un mtodo rigurosopara mostrar hacia dnde seguir cuando uno estmetido en la tierra de la extrema incertidumbre enla que crecen las startups. El aprendizajevalidado es el proceso para demostrarempricamente que un equipo ha descubiertoinformacin valiosa sobre las posibilidadespresentes y futuras del negocio. Es ms concreto,riguroso y rpido que la previsin de mercado o laplanificacin clsica. Es el principal antdoto parael problema letal de obtener un fracaso: laejecucin con xito de un plan que nos lleva aninguna parte.

  • El aprendizaje validado en IMVU

    Djeme ilustrar esta idea con un ejemplo de micarrera. Mucha gente me ha odo explicar lahistoria de la creacin de IMVU y de los muchoserrores que cometimos en el desarrollo de nuestroprimer producto. Ahora dar ms detalles sobreuno de esos errores para ilustrar el concepto deaprendizaje validado.

    Los que nos involucramos en la creacin deIMVU aspirbamos a ser pensadores estratgicosserios. Todos habamos participado en empresasque haban fracasado y no nos apeteca repetiraquella experiencia. Nuestras principalespreocupaciones en esa poca giraban en torno alas siguientes preguntas: Qu deberamosproducir y para quin?, En qu mercadospodramos entrar y dominar?, Cmo podramos

  • crear un valor duradero que no estuviera sujeto ala erosin por parte de la competencia?.[6]

    ESTRATEGIA BRILLANTE

    Decidimos entrar en el mercado de la mensajerainstantnea. En 2004, este mercado tenacentenares de millones de consumidores activos anivel global. Sin embargo, la mayora de clientesque estaban usando productos de mensajerainstantnea no pagaba por ese uso. De hecho, lasgrandes empresas de comunicaciones y losportales de internet, como AOL, Microsoft yYahoo! operaban sus redes de mensajerainstantnea como gancho para otros servicios, almismo tiempo que obtenan unos beneficiosmodestos a travs de la publicidad.

    La mensajera instantnea es un ejemplo demercado que conlleva fuertes efectos de red.

  • Como la mayora de las redes de comunicacin, secree que la mensajera instantnea sigue la ley deMetcalfe: el valor de una red de comunicacioneses proporcional al cuadrado del nmero deusuarios del sistema. En otras palabras, cuantams gente est en la red, ms valor tiene. Estotiene un sentido intuitivo: el valor de cada usuariodepende, en primer lugar, de con cunta gente sepueda comunicar. Imagine un mundo en el queusted es el propietario del nico telfono; notendra valor. Slo si otra gente tambin tienetelfono, ste adquiere un valor.

    En 2004, el mercado de la mensajerainstantnea estaba copado por un puado deempresas. Las tres redes principales controlabanms del 80 % del total y estaban en proceso deconsolidacin de sus ganancias de cuota demercado a expensas de varias empresas mspequeas.[7] La sabidura popular nos deca queera casi imposible introducir una nueva red de

  • mensajera instantnea en el mercado sin gastaruna extraordinaria cantidad de dinero enmarketing.

    La razn para esta creencia es simple. Debidoal poder de los efectos de red, los productos demensajera instantnea tienen elevados costesasociados al cambio de producto. Para pasar deuna red a otra, los consumidores deberanconvencer a sus amigos y colegas de cambiarseellos tambin. El trabajo extra para losconsumidores crea una barrera de entrada en elmercado de la mensajera instantnea: con todoslos consumidores usando el producto de uncompetidor, no quedan consumidores a partir delos cuales preparar la conquista del mercado.

    En IMVU nos decidimos por una estrategia decrear un producto que combinara el atractivo de lamensajera instantnea para las grandes masas conun alto ingreso por cliente a travs de los juegos ymundos virtuales en tres dimensiones (3D).

  • Debido a la prctica imposibilidad de llevar unanueva red de mensajera instantnea al mercado,nos decidimos por crear un producto demensajera instantnea complementario queoperase dentro de las redes existentes. As, losconsumidores podran adoptar los mundosvirtuales de IMVU y la tecnologa decomunicacin de los avatares sin tener quecambiar de proveedor de mensajera instantnea,sin tener que aprender a usar una nueva interfaz y,lo que es ms importante, sin tener que llevarse asus amigos con ellos.

    De hecho, pensamos que este ltimo punto eraesencial. Para que el producto complementariofuera til, los consumidores deberan usarlo consus amigos. Cada comunicacin ira integrada conuna invitacin para unirse a IMVU. Nuestroproducto sera inherentemente viral, se expandiraa travs de las redes de mensajera instantneacomo una epidemia. Para alcanzar este

  • crecimiento viral era importante que nuestroproducto complementario se apoyara en tantasredes de mensajera instantnea como fueraposible y funcionara en todo tipo de ordenadores.

    A SEIS MESES DEL LANZAMIENTO

    A partir de esta estrategia, mis socioscofundadores y yo empezamos un perodo deintenso trabajo. Como director de tecnologa, eraresponsabilidad ma, entre otras cosas, crear elsoftware que tena que servir de respaldo para lainteroperabilidad de la mensajera instantnea entodas las redes. Mis socios y yo trabajamosdurante meses, invirtiendo una locura de horas,luchando para conseguir dar a conocer nuestroprimer producto. Nos pusimos una dura fechalmite de seis meses, ciento ochenta das, paralanzar el producto y atraer a nuestros primeros

  • clientes. Era un calendario agotador, perohabamos decidido sacar el producto a tiempo.

    El producto complementario era tan grande ycomplejo y tena tantas partes que no estabanacabadas, que tuve que eliminar muchos detallespara tenerlo a tiempo. No me andar con rodeos:la primera versin era terrible. Estuvimos unacantidad interminable de horas discutiendo querrores de programacin arreglbamos y concules podamos vivir, qu elementos eliminar ycules intentar meter. Fue una poca maravillosa yterrible: tenamos mucha esperanza en lasposibilidades de xito y mucho miedo de lasconsecuencias de embarcarnos en un mal producto.

    Personalmente, estaba preocupado de que lamala calidad del producto pudiera manchar mireputacin como ingeniero. La gente pensara queno s cmo crear un producto de calidad. Todostemamos manchar la marca IMVU; al fin y alcabo, estbamos cobrando dinero a la gente por un

  • producto que no funcionaba demasiado bien.Todos nos imaginbamos los titulares deperidico condenndonos: Unos empresariosineptos crean un producto espantoso.

    A medida que se acercaba el da dellanzamiento, nuestros miedos aumentaron. Ennuestra situacin, muchos equipos deemprendedores cederan al miedo y pospondranla fecha de lanzamiento. A pesar de que sent eseimpulso, estoy contento de que perseverramos,puesto que los retrasos impiden que muchasstartups reciban el feedback que necesitan.Nuestros fracasos previos nos hacan temer otroresultado de lanzar un mal producto, e inclusopeor: crear algo que nadie quiere. As que, con losdientes apretados y las disculpas a punto, dimos aconocer nuestro producto.

    LANZAMIENTO

  • Y entonces, no pas nada! Result que nuestrosmiedos eran infundados, porque nadie probnuestro producto. Al principio me sent aliviado,porque al menos nadie haba descubierto lo maloque era, pero pronto esto nos produjo una granfrustracin. Despus de las horas que habamosinvertido en discutir sobre qu elementos incluir yqu errores arreglar, nuestra propuesta estaba tandesencaminada que los clientes ni siquiera loprobaban y, por lo tanto, no llegaban a descubrirlo malas que eran nuestras elecciones sobre eldiseo. Los consumidores no se descargabannuestro producto.

    A lo largo de las siguientes semanas y meses,trabajamos en mejorar nuestro producto.Conseguimos un flujo constante de clientes atravs del registro online y el proceso dedescarga. Tratamos a cada cliente diario como unboletn de notas de la nueva marca que nos

  • permita saber qu tal lo estbamos haciendo.Finalmente descubrimos cmo cambiar elposicionamiento del producto para que losconsumidores, como mnimo, se lo descargasen.Constantemente estbamos haciendo mejoras en laversin esencial del producto, arreglando loserrores de programacin e introduciendo nuevoscambios. Sin embargo, a pesar de nuestrosesfuerzos, slo pudimos convencer a un nmeropenosamente pequeo de gente para comprar elproducto.

    Visto en retrospectiva, una buena decisin quetomamos fue establecer objetivos claros sobreingresos para esa primera poca. En el primer mespretendamos obtener unos ingresos totales de 300dlares y casi lo conseguimos. Pedimos (bien,rogamos) a muchos amigos y familiares quecompraran el producto. Cada mes se ibaincrementando nuestro objetivo de ingresos, alprincipio hasta 350 y despus hasta 400 dlares. A

  • medida que suba nuestro objetivo, las discusionesfueron en aumento. Pronto nos quedamos sinamigos ni familiares a quienes convencer; nuestrafrustracin se increment. Estbamos mejorando elproducto da a da, pero el comportamiento de losconsumidores no cambi: todava no queranprobarlo.

    Nuestro fracaso en los nmeros nos empuj aacelerar los esfuerzos para llevar a los clientes anuestra oficina con el objetivo de realizarentrevistas personales y pruebas de facilidad deuso. Los objetivos cuantitativos nos dieron lamotivacin necesaria para hacer indagacionescualitativas y nos mostraron qu preguntasdebamos formular. Es una pauta que veremos a lolargo de este libro.

    Deseara poder decir que yo fui uno de los quese dio cuenta de nuestro error y sugiri lasolucin, pero no es verdad: yo fui el ltimo enadmitir nuestro problema. En resumen, todo

  • nuestro anlisis estratgico del mercado eraerrneo. Nos dimos cuenta de ello empricamente,a travs de la experimentacin, ms que a travsde grupos focales o investigacin de mercado. Losconsumidores no nos podan decir qu queran; lamayora, al fin y al cabo, jams haba odo hablarde avatares en 3D. En cambio, podan darnos larespuesta a travs de sus acciones o inacciones amedida que intentbamos mejorar el producto.

    HABLANDO CON LOS CLIENTES

    Desesperados, decidimos hablar con algunosclientes potenciales. Los llevamos a nuestraoficina y les dijimos: Pruebe este nuevoproducto, se llama IMVU. Si era un adolescente,un usuario de mensajera instantnea o un usuariode las nuevas tecnologas, l o ella se sentaatrado por nuestra propuesta. En cambio, si era

  • una persona tecnolgicamente conservadora larespuesta era: Bien, qu quiere que haga?. Nollegbamos a ninguna parte con el grupo de genteconservadora; pensaban que IMVU era demasiadoraro.

    Imagnese a una chica de diecisiete aossentada con nosotros mirando este producto.Escoge su avatar y dice: Esto es realmentedivertido. Modifica su avatar, decidiendo quaspecto va a tener. Entonces le decimos: Muybien, es el momento de bajarse el producto demensajera instantnea complementario, y ellaresponde: Qu es eso?.

    Bien, es lo que opera con el usuario demensajera instantnea. Nos mira y piensa:Jams he odo hablar de eso, mis amigos jamshan odo hablar de eso, por qu queris que hagaeso?. Requera mucha explicacin; un productode mensajera instantnea complementario no erauna categora de producto que existiera en su

  • mente.Pero como estaba con nosotros en la sala, le

    podamos explicar cmo hacerlo. Ella se lodescarga y entonces le decimos: Bien, invita aalguno de tus amigos a chatear. Ella dice: Nihablar!. Le preguntamos: Por qu no?. Ellanos contesta: Todava no s si esta cosa mola.Queris que me arriesgue a invitar a uno de misamigos? Qu van a pensar de m? Si es un ascovan a pensar que soy un asco, entendido?. Y leexplicamos: No, no, va a ser mucho msdivertido una vez introduzcas a otra persona; es unproducto social. Ella nos mira, con cara desuspicacia; esto significa que no hay trato. Porsupuesto, la primera vez que me encontr con estareaccin dije: Est bien, es slo esta persona,mndala a casa y treme a otro. El segundoconsumidor llega y dice lo mismo. Y el tercerconsumidor llega y ocurre lo mismo. Empiezas aver pautas y no importa lo testarudo que seas, hay

  • algo que no funciona.Los clientes seguan diciendo: Lo quiero usar

    yo solo. Lo quiero probar para ver si mola antesde invitar a un amigo. Nuestro equipo provenade la industria del videojuego, as queentendamos lo que eso significaba: modo un solojugador. As que creamos una versin para un solojugador. Llevaramos a nuevos clientes a nuestraoficina. Les personalizaramos el avatar y lesdescargaramos el producto igual que hacamosantes. Entonces lo pondramos en modo un solojugador y les diramos: Juega con tu avatar yponlo elegante; comprueba todos los movimientosque puede hacer. Seguido de: Bien, lo hasprobado t; ahora puedes invitar a tus amigos.Podas imaginarte lo que vendra a continuacin.Te diran: Ni hablar! Esto no mola!. Y lesdiramos: Bien, te dijimos que esto no iba amolar! Qu sentido tiene jugar solo con unproducto social?. Bien, pensbamos que

  • ganaramos una medalla de oro por escuchar anuestros clientes. Pero a nuestros clientes todavano les gustaba nuestro producto. Nos miraran ynos diran: Oye, viejo, no lo entiendes. Qusentido tiene invitar a mis amigos antes de saber siesto mola?. Segua sin haber trato.

    Todava ms deprimidos, introdujimos unelemento llamado ChatNow que permita pulsar unbotn y ser emparejado aleatoriamente con otrapersona del mundo virtual. La nica cosa encomn era que ambos pulsaban el botn en elmismo momento. De repente, en nuestro serviciode pruebas para clientes, la gente deca: Esto esdivertido!.

    Entonces les haramos venir, les haramos usarChatNow y quiz conoceran a alguien quepensara que molaba. Entonces diran: Este toera estupendo; quiero aadirle a mi lista deamigos. Dnde est mi lista de amigos?.Entonces le diramos: No, no quieres una lista de

  • amigos nueva, quieres usar tu lista de amigos deAOL habitual. Recuerde, as pensbamos utilizarla interoperabilidad que nos llevara a los efectosde red y al crecimiento viral. Entonces el clientenos mira y nos pregunta: Qu quieres quehaga?. Y le diramos: Bien, dale a un extrao tunick[8] del Messenger para que pueda aadirte asu lista de amigos. Podas imaginarte sus ojosabrindose como platos y diciendo: Me eststomando el pelo? Un extrao en mi lista deamigos del Messenger?. A lo que nosotrosresponderamos: S; en caso contrario tendrasque crear un nuevo usuario para tener una nuevalista de amigos. Entonces diran: Tienes ideade cuntos usuarios tengo?.

    No. Uno o dos, tal vez? ste es el nmerode usuarios que usamos los que estamos en laoficina. A lo que el adolescente dira: Usoocho!. No tenamos ni idea de cuntos usuarioshaba en los sistemas de mensajera instantnea en

  • todo el mundo.Tenamos la errnea idea preconcebida de que

    es un problema aprender a usar un nuevo softwarey que es complicado mover a tus amigos a unanueva lista. Nuestros clientes nos mostraron queesta idea no tena sentido. Queramos dibujardiagramas en la pizarra que nos ensearan por qunuestra estrategia era brillante, pero nuestrosclientes no entendan conceptos como los deefectos de red o costes de cambiar. Siintentramos explicarles por qu debancomportarse como habamos predicho,simplemente negaran con la cabeza, perplejos.

    Tenamos un modelo mental para explicarcmo usa la gente el software obsoleto y,finalmente, despus de docenas de reuniones comoaqullas, empezamos a caer en la cuenta de que elconcepto de mensajera instantneacomplementaria estaba viciado desde elprincipio.[9]

  • Nuestros clientes no queran un producto demensajera instantnea complementario; queranuna red independiente. No consideraban que tenerque aprender cmo usar un nuevo programa demensajera instantnea fuera una barrera; alcontrario, nuestros primeros usuarios emplearondiferentes programas de mensajera instantnea almismo tiempo. A nuestros clientes no lesintimidaba la idea de tener que llevarse a susamigos a una nueva red; result que les divertaese reto. Incluso ms sorprendente, nuestraasuncin de que los clientes querran usarinicialmente el sistema de mensajera basado enavatares con sus amigos tambin era errnea.Queran hacer nuevos amigos, una actividad parala que los avatares en 3D eran especialmentetiles. Poco a poco, los consumidoresdespedazaron nuestra aparentemente brillanteestrategia inicial.

  • TIRANDO MI IDEA A LA BASURA

    Quiz usted pueda simpatizar con nuestra situaciny perdonarme el ser tan obstinado. Al fin y alcabo, tena que tirar a la basura el trabajo quehaba estado haciendo durante los mesesanteriores. Haba trabajado como un loco en elsoftware necesario para hacer que nuestroprograma de mensajera instantnea pudieraoperar con otras redes, que era el centro denuestra estrategia inicial. Cuando lleg elmomento de pivotar y abandonar esa estrategiainicial, casi todo mi trabajo, miles de lneas decdigo, qued desbaratado.

    Me sent defraudado. Era un devoto de losmtodos de desarrollo de software ms recientes(conocidos colectivamente como desarrollo gil),que prometan contribuir a evitar el despilfarro derecursos en el desarrollo de producto. A pesar de

  • eso, haba cometido el mayor despilfarro de todos:haba creado un producto que los consumidores senegaban a usar. Esto fue realmente deprimente.

    Viendo que mi trabajo haba resultado undesperdicio de tiempo y energa, me pregunt:La empresa estara exactamente igual que si mehubiera pasado los ltimos seis meses en la playabebiendo algn cctel de esos con sombrillita enel vaso? Ha sido necesario? Habra sido mejorsi me hubiera quedado de brazos cruzados?.

    Tal como mencionaba al principio de estecaptulo, siempre hay algn refugio para la genteque intenta justificar su propio fracaso. Meconsol dicindome que si no hubiera creado esteprimer producto, incluyendo los errores, jamshabramos descubierto toda esta importanteinformacin sobre los consumidores. Jamshubiramos sabido que nuestra estrategia eraerrnea. Hay algo de verdad en esa excusa: lo queaprendimos durante esos primeros meses crticos

  • puso a IMVU en una senda que nos llevara anuestro gran xito final.

    Durante un tiempo, este aprendizaje deconsolacin me hizo sentirme mejor, pero mialivio dur poco. Haba una pregunta que memolestaba: si el objetivo de estos meses eradescubrir esa informacin sobre los consumidores,por qu tardamos tanto tiempo? Qu cantidad denuestro esfuerzo contribuy a las leccionesesenciales que necesitbamos aprender?Podramos haber aprendido estas lecciones antessi no nos hubiramos centrado en mejorar elproducto aadiendo elementos y solucionandoerrores?

    Valor vs. despilfarro

    En otras palabras, cules de nuestros esfuerzosestaban creando valor y cules eran un

  • despilfarro? Esta pregunta es el centro de larevolucin del Lean manufacturing; es la primerapregunta que cualquier industria L e a n haaprendido a formularse. Aprender cmoidentificar el despilfarro y eliminarlosistemticamente ha permitido a las empresasLean como Toyota dominar industrias enteras. Enel mundo del software, las metodologas dedesarrollo gil que yo haba aplicado hasta esemomento tenan sus orgenes en la ideologa Lean.Tambin estaban diseados para eliminar eldespilfarro.

    Aun as, esos mtodos haban provocado quela mayora de los esfuerzos de mi equipo fueranintiles. Por qu?

    La respuesta se me ocurri a lo largo de losaos siguientes. El pensamiento Lean define elvalor como algo que proporciona un beneficio alconsumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro.En una empresa industrial, a los consumidores no

  • les importa cmo se ensambla el producto, slo sifunciona. Pero en una startup, no se sabe quinser el consumidor y qu es lo que el consumidorencontrar valioso; esa gran incertidumbre es unaparte esencial de la definicin de startup. Me dicuenta de que, como startup, necesitbamos unanueva definicin del valor. El progreso real quehabamos hecho en IMVU era que durante esosmeses habamos descubierto qu crea valor paralos consumidores.

    Cualquier cosa que hubiramos hecho duranteesos meses que no hubiera contribuido a nuestroaprendizaje era una forma de despilfarro. Habrasido posible aprender lo mismo con menosesfuerzo? Claramente la respuesta es s.

    Por un lado, piense en todo el debate y lapriorizacin de esfuerzos para decidircaractersticas del producto que los consumidoresnunca descubriran. Si hubiramos lanzado elproducto antes, nos habramos ahorrado ese

  • despilfarro. Tambin tenga en cuenta todo eldespilfarro causado por nuestras errneasasunciones estratgicas. Cre interoperabilidadpara ms de una docena de usuarios y redes demensajera instantnea. Era necesario para probarnuestras asunciones? Podamos haber recibido elmismo feedback de nuestros clientes con la mitadde esas redes? Slo con tres? Slo con una?Partiendo de que los consumidores de todas lasredes de mensajera instantnea encontraron quenuestro producto no era atractivo, el nivel deaprendizaje habra sido el mismo, pero el esfuerzohabra sido radicalmente menor.

    Aqu est la idea que me mantena en veladurante la noche: tenamos que haber dadosoporte a alguna red? Es posible que hubiramosdescubierto lo equivocadas que eran nuestrasasunciones sin crear nada? Por ejemplo, quhabra pasado si hubiramos ofrecido a losclientes la oportunidad de descargarse nuestro

  • producto a partir de una propuesta, sin crear nada?Recuerde, casi ninguno de nuestros clientes querausar nuestro producto original, as que nohabramos tenido que disculparnos cuando no leshubiramos podido ensear nada. (Dese cuenta deque esto es diferente a preguntar a los clientes ququieren. La mayora de ellos no sabenanticipadamente qu quieren.) Podramos haberllevado a cabo el experimento ofreciendo a losconsumidores la oportunidad de probar algo ymidiendo entonces su comportamiento.

    Este tipo de experimentos mentales memolestaban porque socavaban la descripcin demi trabajo. Como jefe de desarrollo de producto,pensaba que deba asegurar la entrega a tiempo yla alta calidad de los productos. Pero qu pasabasi la mayora de las caractersticas del productoeran una prdida de tiempo, qu debera hacerentonces? Cmo poda evitar este despilfarro?

    He llegado a la conclusin de que el

  • aprendizaje es la unidad esencial para medir elprogreso de una startup. Aquel esfuerzo que no esnecesario para saber qu quieren losconsumidores puede eliminarse. Yo llamo a esoaprendizaje validado porque siempre se puededemostrar a travs de mejoras en los principalesindicadores de la startup. Como hemos visto, esfcil engaarse a uno mismo sobre qu quieren losconsumidores. Tambin es fcil aprender cosastotalmente irrelevantes. Por lo tanto, elaprendizaje validado se respalda en datosempricos que se obtienen de consumidores reales.

    Dnde encontramos validacin?

    Puedo dar fe de que cualquiera que fracase conuna startup puede reivindicar que l o ella haaprendido mucho de la experiencia. Puedenexplicar una historia convincente. De hecho, en la

  • historia de IMVU que les he contado, quiz haechado algo en falta. A pesar de mi reivindicacinde que aprendimos mucho en esos primeros meses,lecciones que nos llevaron a nuestro xito final, nole he dado muestras que respalden esta afirmacin.En retrospectiva, es fcil hacer este tipo deafirmaciones y que suenen crebles (y ustedencontrar algunas muestras ms adelante), peroimagnenos durante los primeros meses de IMVUintentando convencer a los inversores, empleados,familiares y a la mayora de nosotros de que nohabamos derrochado nuestro tiempo y recursos.Qu prueba tenamos?

    En realidad, nuestras historias sobre fracasoseran entretenidas y tenamos teoras fascinantessobre qu habamos hecho mal y qunecesitbamos para crear un producto con msxito. Sin embargo, no obtenamos pruebas hastaque no llevbamos estas teoras a la prctica yconstruamos las nuevas versiones del producto

  • que obtenan mejores re