El Nuevo Entorno de Los Negocios

7/24/2019 El Nuevo Entorno de Los Negocios

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1.1. EL NUEVO ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

1.- ANALISIS ACTUAL AL ENTORNO ECONOMICO

En un escenario econmico como el actual, en el que lasempresas se mueven hacia laglobalizacin,las grandes operaciones defusin o las alianzas estratgicas, subyace un

profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economa mundial avanzahacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los dems factoreseconmicos tangibles. Si en la era agrcola el recurso central fue la tierra y en la eraindustrial fue la maquinaria (capital fsico), en la nueva economa que se estconfigurando, el conocimiento y su distribucin entre las distintas unidades quecomponen elsistema econmico es el elemento clave para la creacin de la riqueza.

De esta manera, es posible definir una "economa basada en el conocimiento" comoaquella economa basada en la produccin,distribucin y uso del conocimiento y de lainformacin. La importancia de la creacin del conocimiento y de las actividadesinnovadoras como factores de crecimiento econmico, no es una teora aparecidarecientemente, no obstante el reciente protagonismo dado al conocimiento viene

explicado por los siguientes factores:

La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de medicin hacontribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente alprocesoproductivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de produccin, puedeser producido y utilizado en la creacin de nuevos bienes y/o servicios(innovacin) en la mejora de las actuales operaciones,productos y/oprocesosy en aprovechar la relacin con su entorno.

La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y de lacomunicacin (TIC)ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacindel conocimiento.

Con todo esto se puede mencionar al conocimiento y al capital intelectual como lasnicas fuentes de ventaja competitivas sostenibles. Lawrence Prusak, en su artculopublicado en 1996, afirmaba lo siguiente "Los investigadores en las reas de ventajascompetitivas sostenibles han llegado a la conclusin de que la nica cosa que da a unaorganizacin ventajas competitivas duraderas, es lo que sabe, como utiliza lo que sabey su capacidad de aprender cosas nuevas rpidamente."

2.- ACERCAMIENTO CONCEPTUAL A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Una vez analizado el actual entorno econmico es importante establecer las diferenciasentre gestin del conocimiento y la gestin del capital intelectual. De acuerdo con KarlM. Wiig (1997) "La gestin del capital intelectual se centra en laconstruccin y gestin

de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratgica y gerencial,con algunas derivaciones tcticas. Sufuncin es considerar en su conjunto la totalidaddel capital intelectual de la empresa". "Lagestin del conocimiento tiene por otro ladouna perspectiva tctica y operacional; es ms detallada y se centra en facilitar ygestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como sucreacin, captura, transformacin y uso. Su funcin es la de planificar, poner enprctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/modelo-acuerdo-fusion/modelo-acuerdo-fusion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos32/economia-mundial-inicios-siglo-xxi/economia-mundial-inicios-siglo-xxi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/origen-tierra/origen-tierra.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/impacto-tic-sociedades-latinoamericanas/impacto-tic-sociedades-latinoamericanas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos901/impacto-tic-sociedades-latinoamericanas/impacto-tic-sociedades-latinoamericanas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/origen-tierra/origen-tierra.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos32/economia-mundial-inicios-siglo-xxi/economia-mundial-inicios-siglo-xxi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/modelo-acuerdo-fusion/modelo-acuerdo-fusion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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conocimiento y programas que se requieren para la gestin efectiva del capitalintelectual".

Bajo este contexto se hace necesario definir el concepto de conocimiento, Prusak en1998 lo defini de la siguiente manera: "Conocimiento es la fluida mezcla estructuradade experiencia, valores, informacin contextualizada, y ojo clnico muy experto que

proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevasexperiencias e informacin. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. Enlas organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente endocumentos o bases de datos, sino tambin en rutinas, procedimientos, prcticas ynormas".

De la definicin anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: el explcito y eltcito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y nmeros, puede serfcilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos codificados, frmulascientficas oprincipios universales. En contraste con l, el conocimiento tcito est muypersonalizado y su formalizacin es compleja. Por lo que es difcil de transmitir ya queno ha adoptado una forma explcita.

Nonaka y Takeuchi en 1995 daban a conocer el "modelo de ciclos de produccin delconocimiento", donde se expresaban los siguientes procesos de conversin delconocimiento:

1. De tcito a tcito (Proceso de socializacin): Los individuos adquierennuevos conocimientos directamente de otros.

2. De tcito a explcito (Proceso de externalizacin): El conocimiento searticula de una manera tangible a travs deldialogo.

3. De explcito a explcito(Proceso de combinacin): Se combinan diferentesformas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos.

4. De explcito a tcito (Proceso de internalizacin): Los individuos

internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.

Existe un desarrollo secuencial entre dato, informacin y conocimiento; los datos unavez asociados a un objeto y estructurados se convierten en informacin. Lainformacin asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento.El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales seconvierte en sabidura, y finalmente el conocimiento asociado a una organizacin y auna serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.

La teora de losrecursos y las capacidades procede del mbito acadmico y viene a ser

la precursora de la gestin del conocimiento, concepto mucho ms ligado al mbitoempresarial. Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es unaherramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los factores quedesde el exterior influyen en las empresas de un mismo sector, elanlisis estratgicoha intentado investigar porque dentro de este mismo sector se producen diferencias enel desempeo de las empresas. Por esto el estudio de la estrategia avanz hacia elparadigma basado en los recursos y capacidades que se poseen, esto es bajo unenfoque interno, o los que se deben adquirir parapoder competir en elmercado.Poresto elBenchmarkingjuega un rol primordial para referenciar los productos, procesos
http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/


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e innovaciones respecto a la mejorcompetencia.En definitiva se pasa de un enfoqueexterior a uno interior a la hora de fundamentar la creacin de las ventajascompetitivas.

Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere acualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar lascompetencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estosfactores que son los que efectivamente podrn generar las ventajas competitivassostenibles. Por esto para que los recursos de una empresa sean tiles deben seradecuadamente combinados y gestionados, para as generar una capacidad o unacompetencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como en lacadena de valor de innovacin.

Del cuadro se desprende que las capacidades organizativas provienen del aprendizajeorganizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda resolver problemascada vez ms complejos. Tambin se habla de recursos intangibles, estos se definen

como todo aquello que en una organizacin se utiliza para crear valor, pero que no secontabiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas organizativas. La innovacin yel aprendizaje organizacional se convierten en procesos que incrementan el capitalintelectual, pero tambin tenemos que destacar el valor de la gestin de la informaciny de las personas de la organizacin.

3.- EL CAPITAL INTELECTUAL

Steward en 1997 defini el capital intelectual como "material intelectual, conocimiento,informacin,propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor".En Euroforum (1998), "el capital intelectual se defini como el conjunto de activosintangibles de una organizacin, que pese a no estar reflejados en los estadoscontables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo enel futuro". Estos activos intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tcitos yexplcitos que generan dicho valor econmico.

El capital humano se refiere a la educacin,experiencia, "knowhow", conocimientos,habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No sonpropiedad de la empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse acasa se llevan consigo estos activos. En el capital humano residen los conocimientostcitos de la organizacin.

El capital estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a losmtodos y procedimientos de trabajo, alsoftware,a las bases de datos, a la I+D, a lossistemas de direccin y gestin, y a la cultura de la empresa. Estos activos son

propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes,propiedad intelectual, etc.)

El capital relacional se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con losproveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzasestratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a lasmarcas comerciales y alaimagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellospueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales.
http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/Computacion/Software/http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Software/http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml


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Como sabemos el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de unaorganizacin es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a gestionarlo y amedirlo.

En busca de las ventajas competitivas sustentables, algunos modelos han sidodesarrollados recientemente. Estos modelos manejan el capital intelectual de las dos

cadenas de valor; es decir, en lacadena de valor de las operaciones y en la cadena devalor de la innovacin. Los ms conocidos son: Skandia Navigator (Leif and Malone,1997), Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997) and Balanced Scorecard (Kaplan yNorton, 1994). Todos ellos consideran la estrategia (la visin,misin yobjetivos)comola referencia principal y al capital humano, capital estructural y capital relacional comolos agregados a manejar. Otros modelos tambin se enfocan en la estrategia como lareferencia principal, pero en lugar de considerar los tres tipos de capital antesmencionado, ellos manejan slo las competencias esenciales o las capacidadesesenciales.

Los modelos: Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001) eInnovation Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001) estn en el

segundo grupo, como tambin el de Daniel Andriessens: Value Explorer Model(Andriessen, 2001).

A continuacin se analizar el capital intelectual de innovacin, apoyndose en elmodelo IICBS.

4.- CAPITAL INTELECTUAL DE INNOVACION

El capital intelectual de innovacin en una organizacin debe tener como principalfinalidad desarrollar diferentes proyectos de innovacin para el desarrollo de nuevosproductos y/o servicios claves para la obtencin de competencias esenciales en lacadena de valor de innovacin y en las capacidades esenciales del recurso humano quepermitan mantener o conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles.

Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo visualizadas las necesidades futuras delos clientes y realizando un proceso de Benchmarking respecto al mejor competidor.

Frente a este desafo el capital humano deber resaltar por: sus capacidades, talento,liderazgo,valores y cultura que los lleven a la creacin de nuevos conocimientos y a unaprendizaje individual. En tanto, al capital estructural se le exigir que la cultura, losvalores el aprendizaje y las estructuras organizativas sean orientadas para el procesode innovacin. La infraestructura de innovacin puede ser comn y servir de base parael desarrollo de los diferentes proyectos de innovacin. Finalmente, en el capitalrelacional se deber desarrollar y motivar las alianzas, acuerdos, relaciones con losclientes, outsourcing,centros de investigacin,universidades y otros organismos que

promuevan o faciliten la innovacin de productos y/o servicios.El capital intelectual de innovacin se centra en cada proyecto de innovacin queresulten estratgicos para la organizacin. Las competencias esenciales en losproyectos de innovacin permiten el desarrollo de "corebusiness futuras", por lo quelaorganizacin podra subcontratar todas las dems (outsourcing), tambin se puedenestablecer acuerdos y alianzas estratgicas con proveedores y otras empresas.

5.- CONCLUSIONES
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml#cadehttp://www.monografias.com/trabajos5/losperif/losperif2.shtml#monihttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/agregados/agregados.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/agregados/agregados.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/losperif/losperif2.shtml#monihttp://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml#cade


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La economa mundial se dirige hacia un nuevo modelo econmico basado en elconocimiento en el que ste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajascompetitivas gracias a su gestin.

El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde unaperspectiva estratgica y global, mientras que la gestin del conocimiento se refiere a

los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva tctica y operacional.La innovacin y el aprendizaje organizacional son elementos claves para aumentar elcapital intelectual, respaldndose en las tecnologas de la informacin y lascomunicaciones y en las personas de la organizacin.

El capital intelectual de innovacin se desarrolla a travs de los proyectos deinnovacin, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el da demaana. Para poder conseguir este objetivo la organizacin debe analizar lasnecesidades de los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejorcompetidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos parmetros sedeterminaran las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de

innovacin.Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la gestin del capital intelectualcomo la gestin del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la empresatriunfadora del siglo XXI.

BIBLIOGRAFA

Davenport, T.H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard BusinessSchool Press.

Edvisnsson L., Malone M. S. (1999).El Capital Intelectual. Cmo identificar y calcular elvalor de los recursos intangibles de su empresa.Espaa:Gestin 2000.

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Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N.C., (1997) Intellectual Capital. London:Macmillan Business.

Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth. USA: Berett-Koehler Publishers,Inc.

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Viedma, J.M. (2000) "Gestin del Conocimiento y del capital intelectual". NuevaEmpresa.comN454/octubre 2000 (Ao XXII) Suplemento: Cuadernos deManagement para una direccin eficaz. pp. 99-105.

2. LA COMPETITIVIDAD

La competitividad se define por la productividad con la que un pas utiliza sus recursoshumanos, econmicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto departida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un pas. El nivel de vidade un pas se determina por la productividad de su economa, que se mide por el valorde los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, econmicosy naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios deun pas medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados librescomopor la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad tambin depende de lacapacidad de una economa para movilizar sus recursos humanos disponibles.

Por tanto, la verdadera competitividad se mide por la productividad. La productividad

permite a un pas soportar salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractivadel capital. Y con ello, un alto nivel de vida. Lo que ms importa no es la propiedad olas exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o extranjera, sino lanaturaleza y la productividad de las actividades econmicas que se desarrollan en unpas determinado. Y las industrias puramente locales s contribuyen a la competitividadporque su productividad no slo fija el nivel de los salarios en cada sector, sinotambin tiene un impacto importante sobre el coste de la vida y el coste de hacernegocios en ese pas.

Proyecto a largo plazo

Casi todo importa para la competitividad. Importan las escuelas, importan lascarreteras, importan los mercados financieros e importa la sofisticacin de los clientes.Estos y otros aspectos de las circunstancias de un pas estn profundamentearraigados en sus instituciones, habitantes y cultura. Esto es lo que hace que mejorarla competitividad sea un reto tan especial, porque no existe ninguna poltica o medidaque por s sola pueda crear la competitividad, sino que deben haber muchas mejorasen muchos mbitos distintos, mejoras que inevitablemente tardan en dar fruto.Mejorar la competitividad es un maratn, no una carrera de 100 metros lisos. Uno delos mayores retos a los que se enfrentan los pases es cmo mantener el ritmo deavance de su competitividad. Crear riqueza a nivel microeconmico Tradicionalmente,se ha considerado que las piedras angulares del desarrollo econmico son unas

instituciones estables, polticas macroeconmicas acertadas, apertura de mercados yprivatizacin. La mayor parte del debate sobre la competitividad y el desarrolloeconmico sigue enfocndose en las circunstancias macroeconmicas, polticas,

jurdicas y sociales que sustentan una economa que crece. Se asume que contribuyenenormemente a una economa saludable unas slidas polticas fiscales y monetarias;un sistema judicial eficiente y en el que la gente confa; un conjunto estable deinstituciones democrticas, y el progreso en las condiciones sociales.


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1.3 DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD Y DEL CRECIMIENTO DE LAPRODUCTIVIDAD

Estos factores son necesarios para el desarrollo econmico, pero no son suficientes.Estas condiciones de mbito ms amplio brindan la oportunidad para crear riqueza,pero no la crean por s mismas. En realidad, la riqueza se crea al nivel microeconmico

de la economa. Tiene sus races en la sofisticacin de las prcticas de trabajo y lasestrategias de las empresas, as como en la calidad del entorno empresarialmicroeconmico en el que compiten las empresas de un pas. Ms del 80% de lavariacin del PIB per cpita entre pases se debe a las variables fundamentalesmicroeconmicas. Sin mejora de las capacidades microeconmicas, las reformasmacroeconmicas, polticas, jurdicas y sociales no pueden dar todo su fruto.

Una visin defectuosa

A nivel global, la definicin ms intuitiva de competitividad es la participacin de losproductos de un pas en los mercados mundiales. Bajo esta definicin, la

competitividad es un juego de suma cero porque lo que gana un pas, lo hace a costade lo que pierden otros. Esta visin de la competitividad se utiliza para justificarintervenciones destinadas a inclinar las decisiones de los mercados a favor de un pasdeterminado (la llamada poltica industrial). Tambin sustenta las polticas destinadasa conceder subvenciones, mantener salarios locales bajos y devaluar la divisa del pas,todo ello con la finalidad de fomentar las exportaciones. De hecho, sigue afirmndosecon frecuencia que unos salarios ms bajos o la devaluacin hacen ms competitivo

un pas. Los empresarios y directivos han sido conquistados por esta visin de cuotade mercado porque parece dar respuesta a sus preocupaciones competitivasinmediatas.

Por desgracia, esta visin intuitiva de la competitividad est viciada de raz y suaplicacin perjudica el progreso econmico nacional. La necesidad de salarios bajosrevela una falta de competitividad y limita la prosperidad. Las subvenciones merman larenta nacional e imponen opciones que impiden hacer un uso ms productivo de losrecursos del pas. La devaluacin constituye un recorte de sueldo colectivo a nivelnacional al rebajar el precio de los productos y servicios vendidos en los mercadosmundiales, a la vez que sube el coste de los bienes y servicios comprados en elextranjero. Por tanto, las exportaciones que se fundamentan en salarios bajos o unamoneda barata no pueden sustentar un nivel de vida atractivo. La economa no es un

juego de suma cero. Muchos pases pueden mejorar su prosperidad si logran mejorarsu productividad. Por consiguiente, el reto fundamental en el desarrollo econmico escmo crear las condiciones necesarias para un crecimiento rpido y sostenido de la

productividad. La competitividad microeconmica debe constituir el tema central en elorden de da de la poltica econmica de todos los pases sin excepcin.

1.4 LA VENTAJA COMPETITIVA.

Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin de laventaja competitiva de Michael Porter.


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De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategiacompetitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendibleen una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivasy generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base deldesempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitivasostenible.

TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA1. Liderazgo por costos (bajo costo)2. DiferenciacinAmbos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, locual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:3. EnfoqueLIDERAZGO POR COSTOS Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases adiferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventajacompetitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,

este es generalmente desastroso. Logrado a menudo a travs de economas a escala.DIFERENCIACIN Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que noafecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de ladiferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adiciona quepagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,comercializacin, servicio, imagen, etc.ENFOQUE

Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupode segmentos. 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.PEGADO EN EL CENTRO Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio dela industria. No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en sutotalidad sea muy atractiva. Es una manifestacin de la carencia de una eleccin. Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que despus han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De locontrario, estn comprometiendo su estrategia.

1.5 COMO MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA.

La competencia implica que una ventaja competitiva adquirida va a ser efmera, tantoms cuanto mayor la competencia y mayor la habilidad de estos y su flexibilidad paraadaptarse a los cambios impuestos en el mercado y gracias a los cuales obtuvimos laventaja. Por medio de la imitacin ola innovacin los competidores tratar de eliminardicha ventaja competitiva que la empresa haya adquirido. Para evitar que dichaventaja se desvanezca, lo primero que debe hacer la empresa exponer barreras a laimitacin. Estas barreras o mecanismos de aislamiento se basan en identificar aquellos


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factores que posibilitan la imitacin por parte de los competidores y adoptar lasmedidas necesarias para impedirlo o, al menos, retardarlo lo mximo en el tiempo. Lascapacidades de los competidores que posibilitan la imitacin de una ventajacompetitiva son:? Capacidad de identificacin, por la cual, el competidor descubre la existencia de unaventaja competitiva en una empresa del sector.

? Capacidad de motivacin, por la cual, el competidor asume que la imitacin es elmejor mtodo para el xito y aumento de sus beneficios.? Capacidad de diagnstico, por la cual, el competidor es capaz de identificar loinnovador, lo distinto, las caractersticas de la estrategia en la empresa estudiada.? Capacidad de adquisicin de nuevos recursos, mediante la cual, el competidor escapaz de adquirir aquellos recursos humanos y materiales necesarios para la imitacin.Si la empresa que ha conseguido su ventaja competitiva combate estas capacidadespotenciales de sus competidores, asegurar al corto y medio plazo un mantenimientode su ventaja competitiva. A continuacin veremos algunas tcnicas que se empleanpara ello.

Combatiendo la capacidad de identificacin.Si la rentabilidad superior de una empresa es el resultado de su ventaja competitiva,

una forma de impedir o dificultar la identificacin de la empresa que posee dichaventaja por parte de sus competidores es mediante la ocultacin de esa rentabilidadsuperior. Por ejemplo, en pases como EE.UU. existen formas jurdicas en las que lasempresas no se ven obligadas a publicar sus cuentas de resultados. As, muchas de lasmultinacionales norteamericanas poseen un conjunto de filiales que no estn obligadasa detallar sus resultados con lo que consiguen proteger aquellas actividades que tienenuna mayor rentabilidad al slo publicarse las cuentas de la matriz que cotiza en bolsa.

La disuasin y la anticipacinCuando una empresa competidora ya ha identificado la empresa que posee unaventaja competitiva, tomar como incentivo el hecho de que invirtiendo en imitacinconseguir un incremento de sus beneficios. Ser por tanto vital para la empresa que

quiera mantener su ventaja competitiva el disuadir a sus competidores para que no leimiten. Es decir, el competidor deber entender que la inversin en imitacin no daralos resultados deseados. Para ello, la empresa que posee la ventaja puede disuadir a lacompetidora mediante un conjunto de represalias que esta empresa pueda llevar acabo en caso de ser imitado. Esta estrategia, aunque costosa, es ms costosa para elimitador pues deber hacer frente no slo a los costes de imitacin si no tambin ala bajada de precios de los productos o cualquier otro impacto en el mercado que hayaprovocado la empresa que tiene una mejor posicin y que, debido al menor nmero declientes en el competidor, tendr un grave impacto en el mismo.Pero la disuasin no es siempre viable, por lo que la anticipacin suele ser otro mtodopara evitar la imitacin. Mediante la anticipacin, la empresa que posee la ventajacompetitiva ocupa aquellos nichos existentes o potenciales evitando o reduciendo elnmero de posibilidades de inversin de las empresas competidoras. Un ejemplo de

anticipacin la realiz Honda en 1959,que construy una fabrica con una capacidad de30000 motos al mes cuando slo tena unas ventas del 10% de esa cantidad. Con estaestrategia, las posibilidades de expansin de otras empresas competidoras se vieronmermadas al no poder asegurar que la inversin en nuevas infraestructuras fueraligada a unas mayores ventas.

Impidiendo el correcto diagnstico.Para poder diagnosticar las causas de un mayor rendimiento en una empresa esnecesario conocer no slo la estructura organizativa de esa empresa, si no tambin los


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recursos tanto materiales como humanos y las capacidades y habilidades de losmismos y qu factores son los causantes del rendimiento mayor. Por tanto, cuantomayor es la complejidad de la ventaja competitiva, cuanto ms aspectos estninvolucrados en el xito de la empresa, mayor dificultad para el competidor deidentificar correctamente la causa de esa mayor rentabilidad. En caso de que unaventaja competitiva se base en aspectos simples ligados al producto o al servicio, ser

ms difcil para la empresa el mantener oculto al diagnstico dicha ventaja.

Dificultando la adquisicin de recursos.Una vez que el competidor ha asumido como necesaria la imitacin, ha consideradocomo mayores los beneficios de la imitacin que los costes y represalias y hadiagnosticado correctamente la causa de la ventaja competitiva, solamente dificultandola capacidad de adquirirlos recursos necesarios podremos evitar la imitacin y laconsiguiente prdida de la ventaja competitiva. El tiempo que tarde esa empresa enobtener los recursos y ponerlos en marcha ser el tiempo que mantenga la empresadicha ventaja.El competidor tendr que elegir entre comprar los recursos o crearlos internamente.Depender de la posibilidad de adquisicin, los tiempos y los costes, la eleccin de unou otro mtodo. Si los recursos necesarios son complejos o especficos, la imitacin ser

ms problemtica y tardar mucho ms tiempo en que d los frutos deseados. Sinembargo, si los recursos a emplear son sencillos y fciles de usar o crear, la ventaja sedesvanecer con rapidez.

Un caso ejemplificador de una ventaja competitiva es el de primer entrante. Cuando unmercado se abre, la primera empresa en el sector acapara la totalidad del mercado alser el primer entrante, slo teniendo que compartir los clientes con la aparicin denuevos competidores. Al entrar por primera vez, el acceso a los recursos y capacidadesde la empresa es mayor que la de los competidores, lo cual se manifiesta en lacreacin de patentes e innovaciones tecnolgicas alas que no podrn tener acceso suscompetidores de forma inmediata. El hecho del desarrollo de patentes implica laaparicin de barreras a los competidores. Adems, al entrar el primero, se parten de

unos recursos financieros mayores procedentes de la propia actividad y de unconocimiento del sector profundo, lo que posibilita estrategias agresivas a la hora dedisuadir a los potenciales inversores en el sector

1.6 ALTERNATIVAS PARA EL DESAROOLLO Y EXPANSIN DE LAS EMPRESAS

2. El crecimiento en la empresa

El crecimiento supone la ampliacin de los lmites de la empresa, lo que se reflejar endiversas magnitudes tales como: volmenes de produccin, activos, lneas deproductos, volmenes de ventas y cuotas de mercado, etc.

El crecimiento ha sido considerado siempre como una seal de buena salud, defortaleza y de xito, las empresas que crecen proporcionan en los mercados unaimagen de dinamismo y vitalidad que les capacita para abordar mejor el futuro.

Por otro lado, cuando el entorno en el que la empresa lleva a cabo su actividad seencuentra inmerso en una fase de desarrollo, el crecimiento de la empresa seconvierte en una necesidad, ya que en estas condiciones, la empresa tiene que crecerpor lo menos al mismo ritmo que el mercado para mantener su posicin relativa en el


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mismo. As, en las economas competitivas en crecimiento el que no crece va haciaatrs.

Pero, no todo es positivo en el crecimiento, pues todo crecimiento provoca cambiosimportantes en la empresa que podran conducirla a situaciones peligrosas. Para que elcrecimiento suponga ventajas importantes a las empresas este debe ser sostenido y

equilibrado, y esto solo se consigue a travs de una correcta definicin e implantacinde las estrategias de crecimiento o estrategias de desarrollo.

Para conseguir este objetivo la empresa se va a encontrar con dos tipos de decisionesbsicas: qu direccin seguir y el modo o va de desarrollo (vase figura 1).

Figura 1: Direcciones del desarrollo empresarial.

La primera decisin supone realizar un anlisis de las distintas alternativas existentespara el desarrollo de una empresa, entre las que destacan la diversificacin (horizontalo vertical) frente a la especializacin o la posibilidad de llevar a cabo procesos deinternacionalizacin. Esto es lo que podramos denominar como direcciones dedesarrollo de la empresa.

Por otro lado, una vez que las empresas han optado por alguna de las direcciones dedesarrollo, existen mltiples vas o mtodos para alcanzarlo, y que bsicamenteplantean la alternativa de elegir crecimiento interno frente a crecimiento externo, obien adoptar una posicin hbrida entre ambos, lo que se puede lograr medianteacuerdos de cooperacin.

3. El campo de actividad como punto de partida del crecimiento empresarial

El crecimiento de la empresa supone ampliar el negocio actual o el conjunto de losnegocios iniciales de la misma; por ello, las posibles direcciones de desarrollo que stapuede intentar estn directamente relacionadas con la forma en la que las empresas


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definen su campo de actividad o negocio. La eleccin del campo de actividadcondiciona el desarrollo futuro de la empresa.

Una de las frmulas ms extendidas para definir el campo de actividad o conjunto denegocios de una empresa es la propuesta por Ansoff, quien lo define a travs delbinomio productos-mercados que la empresa decide abordar.

Posteriormente, Abell plantea que el negocio queda definido por tres variables:funciones que satisface la empresa, tecnologas utilizadas para conseguirlo y grupos declientes atendidos.

De forma muy similar, Jarillo comenta que la empresa se tiene que estructurar a lolargo de tres dimensiones o mbitos:

mbito de producto, significa que la empresa tiene que decidir si quiere serespecialista, centrndose en pocos productos, o bien ser generalista con una ampliaoferta de productos distintos.

mbito geogrfico, que hace referencia a la amplitud del mercado, en trminosfsicos, que se quiere abastecer.

mbito de empresa, que se refiere a la cantidad de operaciones que la empresa vaa realizar en su seno.

La eleccin de estos tres mbitos no solo constituye una decisin de tipo corporativo,sino que, adems, tiene una clara repercusin en la estrategia de tipo competitivo.

En realidad existe un fuerte paralelismo entre estas tres propuestas (vase figura 2).

Figura 2: Paralelismo en las definiciones de campo de actividad.

4. Direcciones de desarrollo en la empresa


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El desarrollo estratgico de las empresas se realiza a partir del conjunto de negociosque sta posee y, como hemos visto que los negocios quedan definidos por losproductos y mercados que la empresa atiende, las opciones que tiene una empresa encuanto a su crecimiento estn relacionadas con la extensin de dichos productos ymercados.

Para analizar estas opciones lo ms habitual es utilizar la matriz producto-mercadopropuesta por Ansoff, tambin denominada vector de crecimiento (vase figura 3),este vector indica la direccin en que se mueve la empresa respecto a su posicininicial.

Figura 3: Vector de crecimiento

Aunque en la matriz se identifican cuatro tipos de estrategias de crecimiento, sepodran agrupar en dos tipos ms genricos:

Estrategias de expansin, que incluiran los tres primeros cuadrantes (1, 2 y 3),en todas ellas se pueden aprovechar sinergias en comercializacin (si compartenmercados), en tecnologas de produccin (si el punto comn son los productos), o enambas a un tiempo.

Estrategia de diversificacin,en sta la empresa busca un cierto cambio con lasituacin inicial incorporando productos y mercados nuevos

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