El Outsourcing
Historia.El uso de recursos de terceros especializados ha sido
una opcin desde los primeros tiempos de la civilizacin. Puede
citarse el caso de los guerreros mercenarios que eran
especializados en luchas y eran contratados a sueldo para las
guerras en lejanos tiempos.En el mbito empresarial, la franquicia
es un modelo precursor de outsourcing, y significa el uso de
marcas, procesos, recursos y estrategias de terceros
franquiciantes.La franquicia o franchising naci en Estados Unidos
con la empresa Singer (de mquinas de coser). Singer Sewing Machine
Company, empresa que entre 1850 y 1860 estableci una red de
concesionarios que deban abonar un pago a cambio de obtener el
derecho de distribuir las mquinas de coser producidas por Singer en
una determinada regin. En realidad, la empresa se vio obligada a
funcionar as debido a la dificultad financiera que implicaba el
distribuir sus productos en todas las regiones del pas, por lo que
se hizo necesario realizar un cambio en su sistema de distribucin
comercial con recursos de terceros especializados en la zona, y cre
lo que hoy podramos denominar como el primer esquema de
concesionario en Estados Unidos.Sin embargo, el desarrollo de las
mismas no comenzara hasta la segunda mitad del siglo XX y con
especial fuerza en la ltima dcada de dicho siglo. En concordancia
con el desarrollo de la economa global, el sistema de franquicias
conforma una parte central de la economa mundial. Debido a la misma
globalizacin, la competencia al extremo hace que todas las empresas
busquen para sobrevivir nuevas formas de aumentar la calidad y
bajar los costos y ser de esta manera ms competitivos.De otro lado
el concepto de Outsourcing, enfocado a las reas de informacin
tecnolgica en las empresas, comienza a ganar credibilidad al inicio
de la dcada de los 70s. Las primeras empresas en implementar
modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen,
Price Waterhouse y otros.El trmino Outsourcing surge en 1980 para
describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban
transfiriendo sus sistemas de informacin a El internet a partir de
la dcada de los 90s mejor sustancialmente las comunicaciones entre
empresas, lo que impuls a que estas tengan vnculos ms estrechos de
colaboracin trabajando en varias formas de outsourcing y que
existan cada vez empresas ms especializadas en nichos
significativos de mercado. Es entonces como aparece formalmente el
outsourcing. A comienzos de los 90 el outsourcing de tecnologa de
informacin tuvo mayor impulso, con IBM entre otros, anteriormente
las grandes empresas tenan sus propias reas de sistemas y hacan sus
propias soluciones, lo que les significaba un costo de aprendizaje
alto. Al encargar a un tercero las tecnologas de informacin
adquiran softwares, procesos y otras tecnologas con empresas
especializadas que hacan el trabajo para muchas empresas ms. En el
outsourcing de tecnologa de la informacin (IT) el proveedor asume
responsabilidad de gerenciar el servicio de tecnologa de una
empresa. Esto incluye bsicamente dos aspectos: Outsourcing de
operaciones de IT, como administracin y operacin de servidores,
soporte tcnico, PCs, redes y otros activos tecnolgicos, puede
incluir tambin operaciones de escritorio de ayuda a usuarios (help
desk/mesa de ayuda) y de mantenimiento de equipos. Outsourcing de
aplicaciones, donde el proveedor asume contractualmente la
responsabilidad de administrar y mejorar los sistemas (paquetes de
software o desarrollos internos) de una empresa. Luego fueron
tomando el nombre de outsourcing los servicios convencionales a
cargo de terceros que venan de muchos aos atrs. Hablamos de los
servicios de contabilidad, vigilancia, limpieza, mensajera y legal.
El xito obtenido en el rea de tecnologas de la informacin fue
propagndose a otras reas apareciendo nuevos servicios de
outsourcing, como el outsourcing de procesos de negocios (BPO
Business Process Outsourcing) especialmente en el rea logstica, as
como otros procesos o reas funcionales especficos de cada tipo de
empresa, como por ejemplo: Administracin: facturacin, servicios a
accionistas, compras, etc. Servicio al cliente: telemarketing, etc.
Finanzas: tesorera, cobranzas, pagos, contabilidad, etc. Recursos
humanos: administracin de beneficios sociales, procesamiento de
nmina, compensacin por tiempo de servicios, entrenamiento, etc.
Manufactura: administracin de materiales, fabricacin, empaquetado,
ensamblaje, etc. Logstica: inventario, almacenaje, embalaje y
distribucin, etc.Introduccin:Los ejecutivos en la actualidad se
enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,
la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y
batallar por el pensamiento del consumidor.Parte de estas
tendencias actuales es el Outsourcing Es la modalidad por medio de
la cual una empresa contrata y delega la gerencia as como la
operacin de ciertas actividades, que no forman parte de sus
habilidades principales de una organizacin, a empresas (Outsourcer)
altamente especializadas que puedan dar garanta de experiencia y
seriedad en el rea de operacin de dichas funciones, para que se
hagan cargo de parte del negocio. Por habilidades principales o
centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el
negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.A continuacin se
desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo, as como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas
notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.El Outsourcing es
sumamente interesante, si es bien aplicado puede reducir
potencialmente los costos directos de una empresa.Definiciones y
Consideraciones.Outsourcing es el proceso en el cual una firma
identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser
desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra
corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de
negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la
parte o funcin central de su negocio.Ya conociendo un poco mejor de
dnde surgi el outsourcing, tratemos de comprender cules actividades
son susceptibles de ser tercerizadas:Hoy por hoy el outsourcing est
muy difundido en el ambiente empresarial, tal vez est situacin ha
dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado en
outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el
desempeo organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la
decisin de tercerizar no se toma con base en un anlisis suficiente,
sino que se toma con base en el instinto o en experiencias que han
tenido otras empresas.Antes de dar una parte de la operacin de la
compaa en outsourcing se debe adelantar un estudio concienzudo que
cuente con la suficiente informacin en todas las reas, costos,
recursos humanos, management, entorno econmico, proveedores y otras
reas de la empresa.Todas las actividades de una empresa son
tercerizables, a excepcin de las que componen su "core business"
(negocio principal), es decir, la norma bsica y ms importante es no
dar en outsourcing ninguna de las funciones o reas que se
consideran como fundamentales en la empresa.Por Ejemplo:Microsoft
nunca har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su
software, esa es su labor fundamental, pero s lo har con el
servicio de entrega de mercanca.Hay actividades que generalmente
cualquier empresa puede dar en Outsourcing como: el manejo de la
nmina, la cobranza de cuentas de difcil recuperacin y en general
los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigacin de
mercados o campaas promocionales y los servicios generales de aseo,
comedor o vigilancia.Las principales ventajas que genera el
Outsourcing se presentan en la reduccin de costos y en el aumento
de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera
competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el Outsourcing
tambin tiene inconvenientes, el siguiente caso muestra algunos de
ellos:Por Ejemplo: En los Estados Unidos la Kodak Corporation envi
fuera de la empresa sus operaciones de procesamiento de datos,
hacia una instalacin especial que IBM construy y maneja para Kodak.
Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente
externa) en varios cientos de millones de dlares en la prxima
dcada, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del
uso de mejor tecnologa, economas de escala, prcticas innovadoras de
software y personal ms capacitado.Tambin es cierto que Kodak perdi
as control sobre los mecanismos de obtencin datos, puesto que debe
solicitar a IBM cualquier variacin o innovacin que desee, a la vez
que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y mtodos de
implementacin.Entre otras definiciones se pueden mencionar: Es el
uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es
una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa
delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas. Es contratar y delegar a corto o largo plazo uno o
ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades
neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Accin de recurrir a
una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa. Es el mtodo mediante el cual las
empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o
actividad bsica de su negocio. Productos y servicios ofrecidos a
una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del
mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos,
es un contrato para resultados.Debido a la importancia que toma el
tercero en el desarrollo del negocio, se debe buscar que el acuerdo
de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratacin
para entrar en el campo de las alianzas, con ello se asegura un
mayor compromiso por parte del contratista, adems, si tomamos el
caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto clave
de la tercerizacin, ya que se le est dando informacin clave del
negocio al tercero.La metodologa del Outsourcing es parte de la
toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo
proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a
planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las
distintas actividades de la organizacin.Para ello es preciso pasar
de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de
fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a
aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.Es
preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de
negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al
suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los
productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de
Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es
decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se
enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al
suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos: Contratacin:Si se contrata una empresa para hacer el
servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el
servicio es quien determina qu tipo de equipos y detergentes
(qumicos) utilizar para hacerlo, de qu forma, cuntas personas seran
necesarias y cundo se realizara. Outsourcing:En este caso la
empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora,
el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a
utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.Concluyendo,
aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratacin, no
slo es eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras
que harn ms eficientes nuestras tareas fundamentales.Por qu
utilizar Outsourcing?Hasta hace un tiempo esta prctica era
considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en
los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el
crecimiento de las empresas por razones tales como: Libera recursos
internos Mejora el enfoque estratgico de la empresa Es ms econmico.
Reduccin y/o control del gasto de operacin. Estabilidad en la
gestin. Mayor eficiencia. Se comparten los riesgos. Garantiza el
servicio. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera
de control. Disposicin de personal altamente capacitado.Todo esto
permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase
mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir
riesgos y destinar recursos para otros propsitos.Ventajas del
Outsourcing.Este sistema, de aplicarse correctamente, puede ser muy
benfico para las empresas ya que puede lograr reducir hasta en un
50% los gastos de un negocio. La compaa contratante, o comprador,
se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en
trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena
internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas
contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente
por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su
organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin,
administracin y operacin de la infraestructura.Sin embargo se corre
el riesgo de que el personal que se contrate por este medio no se
ponga la camiseta de la empresa; como se dice vulgarmente, y no se
sienta identificado con ella.Por ello, aqu enumeraremos algunas de
las ventajas y beneficios del outsourcing segn algunos medios
especializados en el tema, con el fin decidir si este tipo de
recurso es el adecuado para tu empresa. Permite que la empresa
pueda reaccionar a tiempo por eventuales cambios en su entorno
laboral. Externalizando puede incrementar el control sobre su
propio negocio Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Los
gastos de contratacin de personal y recursos humanos descienden de
manera considerable. Con esta herramienta se logra obtener
productos o servicios de mejor calidad puesto que el negocio
nicamente se concentra en realizar un trabajo especfico. Con esta
actividad se pueden eliminar los trabajos rutinarios que pudieran
existir dentro de la empresa, ya que estas actividades las puede
desarrollar el outsourcing. Utilizando este mtodo, se puede
contratar a gente especializada para una funcin determinada dentro
de la empresa. Gracias al outsourcing se puede lograr adaptar las
operaciones y sus costos a las necesidades actuales del mercado.
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo
se reduce. Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de
tecnologa que permita mejorar el tiempo de entrega y la calidad de
la informacin para las decisiones crticas. Si cuenta con un buen
proveedor, puede tener la seguridad de que sus procesos de negocio
se llevan a cabo de forma eficiente y con tiempos de respuesta
rpidos. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la
necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas
claves. Gracias al outsourcing, podra atener nuevas necesidades y
retos planteados por sus clientes Ayuda a enfrentar cambios en las
condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la
organizacin y disminucin de sus costos fijos.Desventajas del
Outsourcing.Como en todo proceso existen aspectos negativos que
forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda fuera de
esta realidad. Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal
para nuestra empresa, corremos el riesgo de acoger trabajadores de
mala calidad que perjudiquen el desarrollo del negocio. Se puede
llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio, a tal
grado que puede llegar un momento en que se convierta en una
obligacin para la empresa. Siempre existe el riesgo que la empresa
de outsourcing se declare en quiebra o pase por dificultades
importantes. En ese caso habra que volver a internalizar las
actividades o bien seleccionar una nueva empresa de outsourcing.
Por ello, es importante elegir empresas de outsourcing de
contrastada solvencia y trayectoria. Como el trabajador no puede
llegar a sentirse parte del negocio/empresa, es muy probable que su
trabajo se estanque y no d crecimiento. Hay que tener en cuenta los
aspectos de motivacin de las personas de la empresa y explicar bien
las decisiones. Poca afinidad de los trabajadores por la empresa
que contrata el outsourcing, lo que significa el bajo compromiso de
trabajo de los subcontratados. La continua rotacin de personal
puede provocar que en ningn momento alguien se vuelva experto en su
rea de trabajo. Estancamiento en lo referente a la innovacin por
parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las
nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los
productos y procesos. El suplidor externo aprender y comienza a
tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de
que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing
puede que no sea el esperado. Alto costo en el cambio de suplidor
en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. En ciertos
momentos se puede perder el control de la produccin de la empresa.
Su proveedor de servicios seguramente est atendiendo a otros
clientes. Podra suceder que su empresa no fuera atendida con la
dedicacin necesaria. Ser muy importante que la empresa de
outsourcing disponga y presente sistemas y procesos de control de
calidad que garanticen dicha dedicacin y calidad de servicio. La
externalizacin de servicios puede ocasionar problemas y conflictos
derivados de malentendidos relacionados con el contrato de
externalizacin, falta de comunicacin, discrepancias sobre la
calidad de servicio exigible, etc. Por ello es de vital importancia
tanto la empresa que contrata como la empresa que prestar el
servicio externalizado hagan un esfuerzo suficiente durante la fase
de contratacin del servicio. Externalizar segn qu actividades
(nminas, contabilidad, informtica, etc.) podra suponer un riesgo de
vulneracin de la confidencialidad de los datos importantes de su
empresa. En la contratacin del servicio debe tomar las medidas
oportunas. Este riesgo no es tan importante en la externalizacin de
otro tipo de servicios auxiliares (peones, almaceneros, etc.)reas
de la empresa que pueden pasar a outsourcing.Muchas organizaciones
estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones
en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los
costos.El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de
produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A
continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los
sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de mercadotecnia. Outsourcing en el rea
de recursos humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.Aqu es preciso definir que
una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de
la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo
de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre
otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing delsistema de
transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de
ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.Se
puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,
redes, operaciones y responsabilidades administrativas al
contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos
de los elementos anteriores.reas de la empresa que no deben pasar a
Outsourcing.Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
estn: Administracin de la planeacin estratgica. Claramente las
ltimas palabras lo dicen todo "planeacin estratgica" es donde se
crean los planes de estrategia de la empresa, te imaginas si esa
informacin se fuga y llega a parar en manos de la competencia. La
tesorera. Es el rea donde se maneja el dinero y los fondos de la
empresa. Responde t esta pregunta. t de la daras que maneje el
dinero de la casa a tu trabajadora domstica? creo que tu respuesta
es no. porque en cualquier momento la trabajadora cuando se d
cuenta que maneja dinero ms de lo que podra ganar en un ao en
cualquier momento puede tomar la decisin de irse con el dinero.
Control de proveedores. Manejan a los proveedores de la empresa y
de cierta manera tienen el control de que productos necesitan o que
materia prima. entonces tienen que manejar tambin informacin
importante de la empresa. Administracin de calidad. La ltima
palabra lo indica se encargan de verificar la calidad de los
productos o servicios, de la razn de ser de la organizacin.
Servicio al cliente, Si se puede aplicar dependiendo de las
actividades de la empresa. si es una agencia bancaria no se podra
pero otro tipo de servicios y productos si, como por ejemplo: una
empresa que se dedique a la venta de artefactos elctricos.
Distribucin y ventas. Esta informacin es de vital importancia para
la empresa aqu est de qu forma se organiza para cubrir el mercado y
llegar con xito a sus clientes, por otro lado la informacin de
ventas es algo que solamente debera de manejar la empresa ya que
aqu est el volumen de las ventas, as como los registros histricos y
proyecciones de ventas en el mercado, si esta informacin se
filtrase tendra una repercusin muy grande para la misma.Se pueden
transferir la propiedad de un proceso a un suplidor. Pero esta no
debe de participar en la creacin de ese proceso. Por ejemplo un
externo no puede participar en la creacin de una base de datos de
una empresa pero si puede participar en el ingreso de datos hacia
esa base de datos.Estrategias de Outsourcing claves para
desarrollarla de manera efectiva.Cuando una compaa decide llevar a
cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue
todo el proceso.Hay dos tipos genricos de estrategia de
Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre ocurre
cuando las empresas contratan actividades consideradas de poca
relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre
cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duracin para obtener el xito.Dicha estrategia
debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est
regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por
la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo
hacerlo.Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la
compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos
componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el
equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor
y el componente corporativo que define las interacciones a nivel
directivo entre ambas partes.Las empresas estn reevaluando y
cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En
la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a
largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio
estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de
la estrategia del suplidor.La ventaja de este tipo de relacin es
que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el
estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva
en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto
resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo
plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como
respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.Otra clave es
la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en
base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de
medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
excelente.Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el
suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo
plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten
estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien
con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso
pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor
cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el
contratante quiere la mejora en ambas partes.La estrategia de
Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente est compuesto por personas de reas comerciales,
tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del
equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.Por ltimo se debe
finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos
de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales
de la estrategia.Puntos bsicos para lograr un Outsourcing
exitoso.Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing
hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la
estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a
outsource y la seleccin de los proveedores.1. Revisar la estructura
de la empresa.Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que
una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena
administracin del proceso de abastecimiento. EL proceso de
Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems. Determinar habilidades principales e
identificar cuellos de botella.Uno de los pasos clave para que una
empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es
identificar cules de las actividades que realiza son las centrales
o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en
las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura
organizacional.Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing
es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos
que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.Una vez que se han
establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que
la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener
una relacin de este tipo.2. Determinar a cules actividades aplicar
Outsourcing y a cules no.Dentro de una organizacin existen diversos
tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no
someterse a un proceso de Outsourcing.Dentro de las actividades de
una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente
rentables y las rutinarias y/o de apoyo.Las dos primeras
actividades deben conservarse internamente ms, la ltima es
recomendable que se subcontrate.Se pueden identificar tres
criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos
son: 1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.Mediante
esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables
de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su
eficiencia y reducir los costos.2. Actividades que usan servicios
especializados. La subcontratacin ofrece a las empresas gran
flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de
un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del mercado. 3. Actividades relativamente independientes. Una forma
de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen
una relativa independencia con respecto a las dems funciones de la
compaa.Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el
control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de
la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad
del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pblica.3. Seleccionar al proveedor.Se
pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio.Si se obtiene un
resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere
decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es
negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado
mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y
ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a
la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades
principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.Al
seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que
se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems
ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a
subcontratar. Elaborar un contrato escrito y estrictoPor ms
atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que
la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades
importantes para la empresa en manos de terceros que pueden
perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero
cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las
caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el
proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe
establecer las metas y los costos del proyecto de
subcontratacin.Los riesgos del OutsourcingLos riesgos involucrados
en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a
riesgos estratgicos.Los riesgos operacionales afectan ms la
eficacia de la empresaLos riesgos estratgicos afectan la direccin
de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras.Los
principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato
adecuado. Adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la
empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el
nivel de dependencia del suplidor(es). Inexistente control sobre el
personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y
monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de OutsourcingAl
delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn
permitiendo que ste se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y
se quede con las ganancias.Uno de los riesgos ms importantes del
Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las
capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la
empresa requiere. Aspectos legales del OutsourcingAl considerar la
negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en
cuenta ciertos aspectos como son:Decisiones Iniciales:a)Conviene
por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar
un acuerdo independiente de no filtracin de contenido con cada uno
de los proveedores potenciales?b)Definir que sistemas y/o servicios
van a subcontratarse.c)Confirmar la viabilidad financiera del
proveedor, Requerir el cliente una garanta de desempeo o acciones
especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una
indemnizacin por parte de la matriz del proveedor?d)Quin iniciar la
elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?e)Qu recursos
debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?Por ejemplo:
Administracin funcional Experiencia tcnica Administracin de
contratos Asesora legal interna Asesora legal externa f)Decidir la
fecha de inicio para el contrato.g)Decidir la fecha de transicin
para el inicio de los servicios de Outsourcing.h)Cul ser la duracin
del Contrato?Definir la Terminologaa)Definir los trminos apropiados
para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los
servicios y el nivel de servicios.b)Se han identificado y
cuantificado las actividades claves?c)Identificar los
establecimientos donde se realizaran los servicios.d)Identificar
los equipos que se usarn para proveer los servicios.e)Identificar
el software que se utilizar para los servicios si se va a
subcontratar tecnologa informtica.Estructura del Contrato:a)Sera
apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a
licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde
que se elaboraron los documentos.b)Va a haber un solo contrato o
ser ms pertinente tener contratos mltiples?c)Lo ltimo podra ser una
forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en
etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos
por el desarrollo de nuevos servicios. O si formar parte de los
acuerdos una transferencia de activos.Personal:a)Formarn parte del
arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del
cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal,
redundancia o transferencia definitiva?b)Se aplica la reglamentacin
sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)?c)Cul es el
grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?Locales e
Instalaciones:a)De dnde realizar el contrato, en las instalaciones
del proveedor o del cliente?b)Se vendera o se rentara al proveedor
instalaciones que requieran un contrato distinto por
propiedades?c)Debe negociarse una venta, un contrato de
arrendamiento o una licencia de ocupacin?Equipo de Hardware:a)Es
responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias
instalaciones?b)Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en
las instalaciones del cliente?c)Se transferir equipo de las
instalaciones del cliente a las del proveedor?De ser as. Se ha
definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los
permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal
en el equipo?d)Es necesario un contrato separado para dirigir la
transferencia de propiedad?e)Se requerir un avalo formal?f)Quin ser
responsable del seguro?g)Quin ser responsable de los arreglos y
pagos de mantenimiento?h)Se requerir un contrato separado para el
mantenimiento?Software:a)Estar el proveedor utilizando Software
para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?En caso de ser
as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para
que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?b)Ha obtenido el
proveedor las licencias para el uso de software de terceros? c)Est
el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios? d)Quin poseer los derechos del software que se
desarrolle en los arreglos del Outsourcing?Trminos de cargos y
pagos:a)Cmo se calculan los cargos por el servicio?b)Pueden
producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que
sea viable un cargo fijo?c)Se harn los cargos por tiempo y
materiales?d)En la contabilidad de libros abiertos una opcin,
costos del proveedor ms utilidad acordada?e)Estn los cargos
relacionados directamente con el desempeo en el nivel de
servicio?f)Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por
separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por
separados los gastos?g)Habr un sistema de descuento por
incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro de los
criterios acordados?h)Habr alguna limitacin en variaciones en los
niveles por cargos a pagar?i)Habr algn trabajo de desarrollo y cmo
se va a cargar ste?j)Los cargos permiten cambios en los
servicios?k)Con qu frecuencia se revisarn los cambios?l)Hay alguna
limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de
precios al menudeo, estudios de salarios en computacin,
etc.?m)Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con
el tiempo?n)Cules van hacer los mtodos de pagos?Identificar las
responsabilidades del proveedor:Por ejemplo: Auxiliar en la
evaluacin de los niveles de servicio. Cumplir los niveles de
servicios. Nombrar un representante. Revisar regularmente los
arreglos del Outsourcing. Cumplir las normas del cliente en materia
de higiene y seguridad.Identificar la responsabilidad del
cliente:Por ejemplo:a)Quin asistir a las reuniones?b)Cules sern los
procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las
reuniones?c)Habr provisiones para auditorias independientes del
sistema?Seguridad:a)Es necesaria la confidencialidad en el desempeo
de los contratos?Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se
estn procesando electrnicamente datos personales de persona vivas
que puedan identificarse. Est preparado el proveedor para dar una
garanta de cumplimiento de proteccin de datos?Aspectos legales y
leyes en el PerEn nuestro pas en la Ley 27626 y su Reglamento
DS.003-2002-TR y otras normas reglamentarias. Ms
adelante,tantolaLey29245(Ley de Tercerizacin) y
elDecretoLegislativoN1038, publicados el 25 y 24 de junio del 2008
respectivamente, regularonel fenmeno de la
tercerizacin,estableciendo algunos aspectos que no haban
sidoreguladosporlas normas precedentes, sobre todo en lo
relacionado a la informalidad laboral y condiciones del trabajador,
aspectos que ponan en tela de juicio las ventajas de la
subcontratacin en nuestro pas.Sobre esto ltimo,si bien la
subcontratacin tiene sectores de opinin que la considera poco justa
sobre todo por las desigualdades existentes entre el personal fijo
y subcontratado, excesos caractersticos en los ltimos aos en el
pas, lo cierto es que la opinin especializada en materia de
subcontratacin as como la experiencia de muchos empresarios locales
como de la regin, sostienen que esta forma de organizacin, si van
en sintona al cumplimiento de su legislacin, incrementara las
experiencias exitosas, para generar varias soluciones no solo para
las empresas sino tambin para las exigencias de la demanda y el
mercado. Es importante adems realizar un anlisis de costos, del
clima organizacional, de la disponibilidad de terceros y su
capacidad para hacer frente a las responsabilidades que conlleva
eloutsourcing.Etapa de transicin del OutsourcingFactores crticos
del xito en una transaccin de outsourcingClaridad de Objetivos:El
elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy
definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y
tan o ms importantes an, stas deben estar adecuadamente
externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en
su desempeo con base a ellas.Expectativas Realistas:El Outsourcing
es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en
principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar
el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con
una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien
explotado. Ayuda a mantener las expectativas de ambas partes
firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los
ltimos designios. Que permite establecer claramente las
posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en
las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor.
Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados
al entrar en una relacin de Outsourcing.Compromiso del Cliente:Como
toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere
de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan
explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias
y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado
balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de
Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al
cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control
del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de
directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en
infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control
administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado,
y ms gravemente an. Ata de manos al proveedor, constreido por una
avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar
los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa
al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.Definicin
detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:En muchas coacciones
el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de
servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Ms an, esta vaguedad es muchas veces utilizada
exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al
cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta
secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el
contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor
comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que
originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi
endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de
todos los servicios incluidos. Una transaccin de Outsourcing. A
mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son
garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar
peligrosamente operaciones criticas del cliente.Definicin adecuada
de Niveles y Modelos de Servicio:En este rubro entran los criterios
mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la
transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe
tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los
parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de
la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores,
los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como
para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos
servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse
en problemas crticos.Flexibilidad Financiera:El xito de toda
transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio
econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente
flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones
cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin
comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera
el beneficio econmico buscado originalmente.Compromiso del
Proveedor:Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del
Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de
recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal,
el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de
personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo
como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de
negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima
por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la
atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.Conformidad
Gerencial:El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran
medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del
mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta ms an,
dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo
antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la
negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir
de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin
y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por
ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones
contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del
contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito
de la relacin a largo plazo.Flexibilidad Tecnolgica:Todos sabemos
que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la
informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a
largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por
obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta
debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de
nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas
garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio.Flexibilidad Operativa:Uno de los objetivos ms importante
del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del
cliente, ms all de compromisos formales y definiciones exactas de
servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de
Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de
condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de
la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore
suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados
posteriormente para cambiar los trminos operativos. O hasta la
definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a
tortuosas renegociaciones del contrato.Metodologa para la evaluacin
de Outsourcing de una compaaLa metodologa del Outsourcing es
esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de
decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar
sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases
financieras o tcnicas.Lo que hace esta metodologa es ayudar a
planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la
organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la
organizacin necesita conocimiento especializado.Pasos de la
Metodologa: Fase 0: Inicio. Fase 1: Evaluacin. Fase 2: Planeacin.
Fase 3: Contratacin. Fase 4: Transicin. Fase 5: Administracin.Para
cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas: Qu
hace la Fase? Cunto tiempo deber tomar? Quin participa? Qu se
entrega? Qu decisin se toma?A continuacin explicamos cada una de
las fases:FASE 0 - INICIO QU HACE?Identificar el alcance de lo que
est considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las
marcas importantes, iniciales y los factores adelante/alto para las
decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para poner las
semillas del proyecto.CUNTO TIEMPO?De dos a cuatro semanas.QUIN
PARTICIPA?Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un
miembro del consejo que est patrocinando el estudio de
factibilidad.QU SE ENTREGA?Un documento que establece el alcance
del proyecto y las cuestiones administrativas. QU SE DICE?Examinar
(o no) los beneficios estratgicos.FASE1 - EVALUACINQU HACE?Examina
la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.CUNTO TIEMPO?De cuatro a seis semanas. QUIN
PARTICIPA?Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo
menos un gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de
recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluacin.QU SE ENTREGA?Un estudio de factibilidad
o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de
si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.QU SE DICE?Decisin
acerca de proceder o no.FASE 2 - PLANEACIN DETALLADAQU HACE?Estable
los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos
y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.CUNTO
TIEMPO?De ocho a diez semanas.QUIN PARTICIPA?El equipo formado
durante la fase 1, ms 1 representante de compras (abastecimiento o
contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso
de que no estn representados.QU SE ENTREGA?En plan de proceso de
licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de
los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.QU SE
DECIDE?A quin se invita a concursar, bajo qu criterios y las
medidas del desempeo. FASE 3 - CONTRATACINQU HACE?Selecciona a un
contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin.
Identifica a un proveedor de respaldo.CUNTO TIEMPO?De tres a cuatro
meses.QUIN PARTICIPA?El equipo central de la fase de planeacin.
Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas y sus
socios.QU SE ENTREGA?Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de
servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de
transferencia del servicio a subcontratistas.QU SE DECIDE?La
concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto
tiempo, con criterios de medicin.FASE 4 - TRANSICIN AL NUEVO
SERVICIOQU HACE?Establece los procedimientos para la administracin
de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de
las operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan
acordado.CUNTO TIEMPO?De dos a tres meses.QUIN PARTICIPA?El equipo
central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos
Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.QU SE
ENTREGA?Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.QU SE DECIDE?Procedimientos de terminacin. Fecha de
entrega del servicio.FASE 5 - ADMINISTRACIN Y REVISINQU HACE?Revisa
el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de
servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta
los cambios y requerimientos adicionales.CUNTO TIEMPO?De uno a
cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de
tres a cinco aos.QUIN PARTICIPA?Representante del contratista
responsable de la entrega del servicio, Representante de la funcin
del usuario, responsable de la administracin del contrato y del
proveedor. QU SE ENTREGA?Un servicio administrado. Revisiones
regulares. Ausencia de sorpresas.QU SE DECIDE? Verificacin anual de
la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad
del contrato.Anlisis de casos de Outsourcing en Per.En nuestro
contexto actual, no cabe duda que ante la necesidad de adaptar las
estrategias de gestin empresarial a un contexto ms inestable y
competitivo que en elpasado, han conducido a la adopcin de un nueva
forma de organizacin basada en lasegmentacin de los procesos de
produccin y la colaboracin entre organizacionesempresariales en
principio independientes unas de las otras.Desde un anlisis ms
puntual, la virtud principal de la subcontratacin es el acceso a
una demanda con caractersticas ms atractivas donde, por ejemplo,
para el caso de una visin empresarial al mercado exportador, la
necesidad de responder ante cambios en la moda y otros
requerimientos con rapidez y eficacia, responde a aspectos que en
trminos de produccin tienen las pequeas empresas y que se conoce
como produccin flexible.Si los contratistas slo subcontratan
ocasionalmente, no sera un negocio muy atractivo para las pequeas
empresas, en el sentido de que la inestabilidad del trabajo
contina, siendo esto un problema que an antes de entrar a este
sistema, mantenan. Pero si a travs de estas demandas logran entrar
a una programacin de produccin estable en relacin a las ventas del
contratista, tendrn una mayor estabilidad en el mediano y largo
plazo, con la salvedad de que ya para estos casos, el contratista
exige ms calidad, seguridad y continuidad.Podramos citar muchos
ejemplos de empresas en nuestro medio que ofrece sus servicios bajo
esta modalidad. Tenemos empresas jvenes como AKM (All the Keys of
Marketing, todas las llaves del marketing), que es uno de los
ejemplos ms recientes de xito alcanzado por este tipo de
alianzas.Actualmente, maneja toda la parte de marketing y eventos a
BACKUS, la misma que por ms de 20 aos tuvo esta rea dentro de su
empresa, pero que luego deciden subcontratarla, situacin de explica
su creacin. Lo interesante de esta experiencia, es que sus
servicios cada vez tienen una mayor participacin en el mercado, ya
que hoy en da no slo estamos hablando deBackusSABMiller(Peroni,
Cusquea, Pilsen, Cristal, Barena y Pilsen Trujillo), sino tambin de
Telefnica, Wong, Colgate Palmolive, Gildemeister: Hyundai, Mazda,
Volvo;lo que significa que su xito se pone en evidencia en
ladiversificacin de su cartera de clientes de renombre,gracias a la
carta depresentacinque poseen, como es el caso de AKM producto de
los 20 aos de experiencia con Backus.Un caso que no podemos dejar
de mencionar, es el de Sodexo Per, que opera en el mercado local
desde 1998 y da empleo a ms de 2,400 peruanos, y que segn la
Asociacin Internacional de Profesionales del Outsourcing (IAOP por
sus siglas en Ingls) se encuentra entre las 5 empresas ms grandes
de la industria de la tercerizacin de servicios a nivel mundial.Si
bien en elPerno se tiene cifrasexactas sobre estemercado, se
considera que su crecimiento va en ascenso, sobre todo por la
regulacin de su marco legal, y creemos que esto es a razn que
desempea un papel muy importante en los planes estratgicos de las
Gerencias, dado que progresivamente va siendo vista como una
herramienta vlida en la planificacin del crecimiento de
lasempresasmodernas, y fundamentalmente para afrontar los cambios
en el presente milenio, lo que representa una necesidad en la
empresa peruana, la cual ha sido caracterizada por su falta de
actualizacin de sus procedimientos y procesos internos, y sin
planes de crecimiento no slo a nivel nacional sino bsicamente a
nivel internacional.Conclusin.Se puede decir que hay una tendencia
muy marcada a la prctica del Outsourcing en las empresas a nivel
mundial.Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor
eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de
calidad y servicio al cliente exigidos.Como todo proceso
administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de
planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la
organizacin.Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las
empresas deben definir claramente una estrategia que gue todo el
proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del
mismo.Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el
Outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado
a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y
rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de
clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles
como son el decline de la innovacin por suplidores, prdida de
control del proceso de produccin y una eventual competencia por
parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de
ser suplidores a competidores.En la actualidad las organizaciones
estn buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir
costos efectivos en servicios y compartir ideas con los
consumidores.El Outsourcing es la herramienta ptima para
ello.Bibliografa Conceptos y reflexiones sobre la tercerizacin
http://www.cpcecf.org.ar/coltec/out1.htm
http://www.outsourcing-faq.com/html
http://elblogdecharitodr.blogspot.com/2011/07/outsourcing-la-subcontratacion-en-el.html
OUTSOURCING Herramientas para el Anlisis Econmico y Estratgico
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Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy: Managing
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http://www.pazysolidaridad.ccoo.es/ficheros/documentos/32_ISACC%20-%20Terciarizaci%F3n%20del%20empleo.pdf
www.findarticles.com: Keys to developing an effective outsourcing
strategy www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com:
Outsourcing impacts both The customer Chain and the Supply Chain
www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing helps
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http://www.canacintra.org.mex/canacintra/serv/mbol.htm Harvad
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