La supervisión efectiva

El papel del supervisor

El papel del supervisor

La supervisión efectiva

Edmundo Núñez Ñlurillo

Alfonso J áuregui Covarrubias

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EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIAN

Amiso lector:

La obra que usted tiene en sus manos es muy valiosa, pues alutor vertió en ella conocimientos, experiencia y años de trabajo. El editor da una presentación digna a su contenido y pone su empeño y recursos para difundirla ampliamente por medio de su red de comercialización.

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COOROIN>\CIÓN I!DITORJAL: Márgara Clavé D1se.Ño notTORJAL: Lueila Flores

~ 2007 Editorial Pa.x México, L.C.C., S.A. A\·, Cuauhtémoc 1430 Col. Santa Cruz Aroyac México, D.F. 0331 O Td. (5255) 5605 7677 Fax (5255) 5605 7600 cd itorialpax@ed imrialpa.x.com www.ed itoriai(Y.Ix.com

Primera edición abril 2007 ISBN 978-968-860-899-9 Reservados los derechos Impreso en Méxcio /Printcd in Mcx.ico

los autores ofre<;cn asesoría )' cnpacirnción a empresas en rodo el pals. Para mayor infOrmación sobre el programa Supervisión cfccliva )' m ros servicios, se puede comunicar con ellos a través de cualquiera de los .siguientes medios:

Tel. (33) 3684 2957 Tel. 1 fux (33) 3628 4863 www.nsconsultorts.com

EOfl'OIIL PAX MExlco

, In dice

Agradecimientos 8

Prólogo lO

¿ QJ.•é nos llevó a escribir esta. obra? 13

Presentació111 16

Unidad J. El supervisor, un puesto clave en toda organización humana 19

Capítulo l. La importancia deJ supervisor 21

Capítulo 2. Los espectadores clave 28

Capítulo 3. Demandas estratégicas sobre el supervisor 31

Capítulo 4. La misión del supervisor 3 7

Capítulo 5. Áreas de responsabilidad de un supervisor 40

Unidad 11. Competencias indispensables para una supervisión efectiva 55

Capítulo 6. El concepto de competencias 57

Capítulo 7. Competencias genéricas para la supervisión 73

Capítulo 8. Competencias específlCA."lS pru·a la supervisión en nuestra área, empresa o sector laboral 83

Unidad 111. El supervisor y la gestión del cambio 93

Capítulo 9. Hechos, tendencias y retos en el entorno actual de las organizaciones 95

Capítulo 10. Retos p<:na la supervisión 107

Capítulo 11. Las organizadones inteligentes se anticipan, aprenden, se adaptan y crean el cambio 112

Capítulo 12. El cambio planeado 123

Capítulo 13. Guía flnaJ integradora 128

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, Indice de ejercicios

1 ¿Por qué C.'i importante la supervisión? 25

2 Diversos roles, una misma función 26

3 ¿Quiénes son los espectadores clave dcJ supervisor? 30

4 Demandas csu·atégicas de cada grupo de espectadores 32

5 ¿Cuál es la esencia de las demandas de cada grupo de espectadores? 33

6 C:ówa obtener rctminfarmación de tus espectadores clave 34

7 ¿Cuál es la misión del supervisor? 38

8 Ana.liZ<'lndo el impacto de las creencias básicas 44

9 ldcntil1ca y evalúa tu desempeño en las distintas áreas de responsabiJidad 47

lO ¿En gué áreas de responsabilidad puedo mejorar mi dc.o;¡empeño? 52

11 Diversos usos de la palabra competencia 60

12 ¿Cuá les son tus principales competencias? 64

13 Las competencias nos hacen seres competentes 65

14 Identificando competencias clave 72

15 Perfil búsico de competencias de la empresa 77

16 Conductas especificas, la clave de toda competencia 81

17 Competencias específicas para la supervisión en mi área de trabajo 85

18 Evalúa tus propias competencias de supervisión 86

19 Generar información para m~jonu·

tus competencias 89

20 CoJToborando hechos v tendencias , 101

21 Análisis de las principa les fuente.s de exigencia 103

22 Los principales desafíos de la empresa 105

23 ~~lis propios retos 111

24 La dinámica del cambio 120

25 Tu actilud personal frenre al cambio 121

26 Proyecto de cambio planeado 125

27 Ejercic io integrador 130

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Agradecimientos

A los miles de supervisores que han moldeado nuestra experiencia en este campo. De ellos hemos aprendido cosas muy valiosas a lo largo de más de 25 años de trabajo profesional. Este contacto inin­terrumpido ha sido sumamente enriquecedor.

Sentimos una gratitud especial hacia muchos supervisores; no sólo han sido ocasión de valiosos aprendizajes, sino que por la for­ma de asumir y desarrollar su función - muchas veces en situa­ciones precarias- nos han demostrado que los héroes aún exis­ten. Agradecemos su actitud de aplomo ante la adversidad porque nos ha impulsado a mejorar nuestros programas, incorporando en eUos todos los elementos necesarios para que nadie más desempeñe la fWJción de supervisor en condiciones de escasez o de dolor, por taha de conocimientos o entrenamiento adecuados.

A las empresas donde trabajamos y forjamos nuestra rrayec­toria Laboral. En ellas tuvimos excelentes jefes que nos supervisa­ron; aprendimos a supervisar a otros y constatamos la innegable importancia de esta función. Por todo lo que aportaron a nuestra vida pro{esiona~ gracias: Grupo Cydsa, Compañía Siderúrgica de Guadalajara, Grupo Sidek.

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A nuestros clientes, por su confianza, lealtad y satisfacción . Gracias a esto hemos podido avanzar y ponernos metas más ahas, como este programa de Supervisión efecriva: Caja Popular N1e..'Xi­cana, Corporación Jaguar, Cydsa Planta Crysel, Embotelladora A rcoiris, Etiquetas Electrónicas, Expo Guadal ajara, Eureka, Frese­nius Medica) Care, Hi1asal Nfexicana, Hitachi GST Nléxico, Hi P, Innopack,J abil Circuits, Onity, Plásticos Arcoi~ris-lrisagua., Sachs - Bogue, Universidad del Valle de Atemajac, Vamsa, ZF Sachs.

A las instituciones educativas que nos ayudaron a preparar­nos, a complementar conocimientos y experiencias y ampliar ho ­rizontes: Universidad Iberoamericana, Instituto Tecnológico y de estudios superiores de Monterrey (ITESl\1), Universidad de l\lfon­terrey, Universidad del Valle de Atemajac.

A Eduardo Aguilar Kubli por su incansable labor en pro del desarrollo humano y su fructífera carrera de escritor. Ambos as­pectos nos han servido de ejemplo, inspiración y estímulo. Agrade­cemos de manera especial su a poyo imnediato y generoso desde las etapas más tempranas de este programa.

A Geranio Gally, nuestro editor, quien acogió el programa no sólo con interés, sino con notable entusiasmo.

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Prólogo

Como director de recursos humanos estoy convencido de que la supervisión es una de las funciones críticas dentro de cualquier or­ganización. En consecuencia, solamente deben desempeñar este importantísimo y trascendental puesto personas especialmente preparadas para el cargo.

Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones - no en las más exitosas, por supuesto- aún en nuestros días se sigue creyendo que el mejor operador, el más hábil o el más efi­ciente en su t1·abajo, es el supervisor idóneo. lndudabl.emente se necesitan conocimien tos de la operación y habilidades técnicas es­pecíficas para ser supervisor, dependiendo del tipo de trabajo que se rea lice. Sin embargo, no siempre el más hábil en la operación resulta ser el mejor p ara dirigir el trabajo de los demás. Aunque al fmal terminen siendo buenos supervisores, estos casos son real­mente extraord inarios; son una excepción.

Los supervisores son la clave del éxito de cualquier compañía, ya que de ellos dependen la cultura y la filosofía de la or·gani2a­ción, así como e1 seguimiento de sus planes, eso·ategias y progra­mas de tbrmación. Finalmente, los supervisores hacen posible todo esto porque con su conducta y actuación diada ateJTizan en sus respectivas áreas t.odos los conceptos teóricos y las imenciones de la organización, dándoles vida.

Su actuación es crítica. Nuestro concepto de la empresa -bueno, regula r o malo- es resultado del trato y la convivencia con

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nuestro supervisor. Es el rostro visible de la empresa. Se pueden decir maravillas de una organización, pero si por mala fornma nos roca tm mal supervisor, nos quedaremos con una mala imagen de la empresa.

El supervisor es el líder del equipo. Si existe buena comunic.:'l.­dón en la empresa, es porque el supervisor la fomenta con sus cola­boradores. No se da una buena comtmicación (micamente a través de la revista interna, un tablero de avisos, circulares, etc. La base de la comunicación es la interacción persona l del supervisor con sus colaboradores. Esta es una tarea insustituible, algo que deben desarrollar día con día los supervisores.

A fin de cuentas, los valores y la filosofía de una organización sólo se pueden u·asrrútir a través de la comunicación directa, de la relación persona a persona. ¿Con quién se da esta relación si no es con nuestro supervisor?

Todo lo que se pueda decir de la vida de una organización se resume en lo que hacen o dejan de hacer los supervisores. Al observarlos, se puede apreciar en la vida diarja lo que es y quiere ser la. organizadón. Así como los buenos maestros despiertan en sus estudiantes el gusto por su materia , los buenos supervisores nos hacen tenerle aprecio al trab~o, a la empresa.

Por sup1Uesto, e.l supervisor debe estar convencido de todo lo que hace; tener fe en lo que quiere trasmitir. Es indispensable que viva realmente en su trab~jo diario lo que quiere compartir con sus co­laboradores. Todo inicia con un acto de fe, una creencia en aquello que se persigue. Jlara lograr algo, primero hay que creer en ello.

Todos sabemos que hoy en día la labor de los supervisores es cada vez más sofisticada y exigente. Esto los obliga a una prepara­ción constante y, muchas veces, a cambiar todo lo aprendido hasta ahora.

El arte de la supervisión no se aprende en las materias curri­culares ni en la capacitación técnica. A lo largo de nuestro proceso educativo, adquirimos predominantemente muchos conocimientos y habilidades técnicas. Esto d~a una evidente laguna, una limitan­re que caracteriza a casi todos los sistemas educativos actuales que por centrarse en la Lransmisión de conocimientos y habilidades téc­nicas, olvidan muchas otras competencias humanas indispensables para la vida, las relaciones exitosas y el trabajo. Ni en la educación formal ni en la profesional recibimos lUla capacitación adecuada para ser lideres, tener bajo nueso·a responsabilidad a otras personas y, mucho menos, para domina r el ar te de innuir positivamente en sus destinos.

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A falta de bases educativas sólidas y programas formativos en el área específ1ca de la supervisión, muchos supervisores terminan replicando modelos de mando que conocieron de manera directa en la vivencia diaria con sus jefes. Esto tiene grandes riesgos. En el mejor de los casos, si tuvieron la fortuna de contar con un buen jete (que ya de por sí es raro) pasarán la prueba de la supervisión; de lo contrario, tendrán serias dificu1tades para desempeña r exitosa­mente esta importante función.

Por eso) son indispensables los programas serios, actua liza­dos, prácticos, ambiciosos, que ayuden a resolver esta necesidad. Con supervisores preparados es posible pensar en grande; sin ellos, muy poco se puede lograr.

Lic. JosÉ 1GNACIO SATIS GARCíA*

DIRECTOR DEDES.-\RROLLO HU~I.\NO y ÜRCANIZACIONAL

ZF SACHS SusPENSION Mt:-oco, S.A DE C.V.

•Anteriormente, Director de Recursos Humanos en NsuSteel Elcclronics, S. A. de C. V.; Director de Recursos Humanos en AT&T y en Lucenl Technologies: Gerente de Capacitación y Desarrollo en Motorola de México, donde obtuvo el premio nacional de capacitación }' desarrollo.

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¿Qué nos llevó a escribir esta obra?

El programa Supervisión efectiva surgió como resultado de w1a

convicción que fue madurando y cobrando fuerza a lo largo de más de 25 afios de trabajo profesional. Durante este tiempo n·aba ­jamos en todos los niveles de mando, desde la a lta dirección hasta la supervisión de primera línea. Gracias a esta experiencia, hemos constatado que la parte más crítica, la base del éxito de toda orga­nización, se encuentra en el nivel de los supervisores y de los man­dos medios. Estamos convencidos de que en este nivel se gestan las fortalezas o las debilidades de una organización. Esto demanda una atención preferente.

El puesw de supervisión es de vilal importancia para toda or­ganización humana, sin importar su lamaño, su índole o los fmes que persiga . Sin embargo, en muchas de ellas se sigue actuando contrariamente a lo que el puesto amerita, sin reparar en su crucial impor tan cia ni en las consecuencias de esta desatención. Con fre­cuencia, no se valora ni se ari<ende este nivel organizaciona l como es debido, llegando algunas veces a extremos -tan lamentables como riesgosos- de olvido o de abandono.

Como en el pasado, hoy todavía se promueven y nombran su­pervisores de manera inadecuada. Es muy común observar que a un buen empleado - un excelente "técnico,'- se le asigne el pues­lo de supervisor, basándose únicamente en sus cualidades técnicas y en su conocimiento del área y de la empresa,, pero sin ofi·ecerle la capacitación que le provea de visión, conocimientos, habilidades y competencias requeridas en su nueva función .

Esa manera improvisada e insuficiente de crear supervisores genera prontas y graves consecuencias. Salvo contadas excepcio­nes, el resultado es de frustración, confusión y, por supuesto, b~ja

eficiencia y p roductividad. Así, un buen trabaj ador se convierte en un mal supervisor.

1.3

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No obstante la falta de preparación adecuada, también hemos visto que muchos supervisores hacen su mejor esfuerzo y salen acle­lame con sus propios recursos, asumiendo los retos y exigencias de la supervisión con actitudes casi heroicas. A base de tesón y au­toaprendiz~e, terminan forjándose una bien ganada y r econocida posición. Sin embargo, no todos lo logran; y quienes sí, lo hacen de manera por demás larga, accidentada y dolorosa. Por supuesto, esta no es la mej or forma de tener o forjar supervisores.

Si no se atienden adecuadamente las necesidade5 propias de este nivel - entre ellas una buena preparación- se provoca un traslape organizacional de graves consecuencias. Los distintos ni­veles de mando se mezclan en una forma confusa, inefecLiva y des­motivante. Las responsabilidades se desvanecen, las funciom:s se duplican, los roces y conflictos se hacen más fi'ecuemes ...

En una situación así, todos pierden. Los altos directivos ter­minan haciendo funciones de gerentes; los gerentes asumen res­ponsabilidades de los supervisores; y éstos se enfrascan en tareas y problemas técnicos, regresando asi a sus actividades anteriores y despJazando a sus propios trabajadores. ¿Cuál es eJ origen de toda esta " degradación" y confusión? Empieza en el nivel de la supervi­sión, debido a una falta de preparación adecuada.

Durante muchos años hemos obsen •ado, discutido y estudiado las causas y los símomas de esta problemática y llegamos a la con­vicción de que puede resolverse: hay que dotar al supervisor de una visión completa y profunda de su función; ayuda rle a que tenga aprecio y orgullo por el puesto que desempeña; y sobre todo, darle las herramientas, competencias y medios prácticos para que ejerza su labor con plena satisfacción y excelentes resultados.

Sabemos que la problemática de la supervisión es compleja y exigente; se necesitan tiempo, valor y mucha dedicación para lle­gar a soluciones adecuadas. El programa de Supervisión efectiva responde a las necesidades reales que hemos detectado en el seno de las organizaciones respecto a la formación profesional de este importante nivel. Las principales conviccione,s y motivos que nos llevaron a desarrollar este programa se resumen en las siguientes declaraciones:

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• Detectamos grandes necesidades en torn o a la supervi­sión, pero también conocemos los beneficios inmediatos y abundantes que se generan cuando se atiende, apoya y de­sarrolla adecuadamente a los supervisores. Capacitarlos profesionalmente es una de las inversiones más rentables.

• Queremos contribuir al desarrollo personal y profesio ­nal de los supervisores y, por medio de ellos, al ele las organizaciones y del país. Estamos seguros de que la pro­fesionalización de este importante nivel de mando trae aparejados muchos otros benetlcios.

• Los hombres y mujeres que desempeñan puestos de su­pervisión merecen apoyo. Su función es socialmente un­porta nte y trasciende los límhes de su actividad y de su espacio físico.

• Tenemos la experiencia y las herramientas para generar un auténtico y profundo proceso de cambio y m~jora­

miento personal. Queremos ponerlas a disposición de esos seres humanos, que en cierta forma tienen en sus manos parte del des[ino de on·os, las gentes a quienes di­ngen.

• Deseamos también devolver de alguna manera lo que nos han dado, aun sin saberlo, los miles de supervisores y las organizaciones con quienes hemos tTabajado. Crecimos, nos desarrollamos y enriquecimos mutuamente. Ahora, queremos compartir con otras personas lo mucho que recibimos y que fue, en su momento, vital para nuestra.~ vidas. Esperamos que también lo sea para otros.

EDMUI\q)Q NúÑEZ MVRILLO

Alfonso Jáuregui Covarrubias Guadalajara,J alisco, México.

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Presentación

Este programa se diseñó para cubrir una necesidad muy especí­fica: la formación profesional de supervisores y mandos medios. Estamos convencidos del papel crucia l que desempeña este nivel dentro de toda organización. Consideramos de suma importancia cubrir de manera decidida, integral y sistemática las necesidades de capacitación de quienes conforman esre segmento de la empresa.

El programa abarca una nutrida gama de temas indispensables para un desempeño cabal, moderno y exitoso de la supervisión. La serie completa consta de cinco libros o módulos que cubren el plan total de la obra:

1 El papel del supervisor. 2 Liderazgo, comunicación y motivación. 3 Formación de equipos efectivos. 4 Planeación y organización del trabajo. 5 Calidad, competitividad y mejora continua.

Cada uno de los libros es complelo en sí mismo y cubre de manera práctica, amena y profunda un área importante de la supervisión. Sin embrago, es necesaria la suma sinérgica de los cinco textos para obtener el resultado deseado: la formación integral de los su­pervisores.

C ada libro aporta un abundante número de principios, prác­ticas y competencias indispensables para el pleno ejercicio de la supervisión. Los beneficios se van incrementando y reforzando al pasar de un módulo a o Lro, propiciando un crecimiento personal más rápido, ordenado y completo de los participantes.

Los libros están diseñados para usarse principalmente como texto de trabajo en talleres de capacitación y posteriormente como manuales de consulta permanente. La experiencia nos ha enseñado que esta es Ja manera más adecuada, motivan le y enriquecedora de utilizarlos y aprovecharlos al máximo.

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La estructura interna de los libros esuí orientada a logra r un sano equilibrio entre todos sus componentes para facililar así una lecrm·a agradable, fomentar su consulta posterior y asegurar la máxima asimilación de wdos sus contenidos. Eslos elementos son: lenguaje accesible, claro y directo; textos breves; abtmdantes ejercicios y prácticas de campo; frases célebres de reconocidos autores; figuras, esquemas e ilusn·aciones adecuadas.

El enfoque global del programa es eminentemente práctico. Todo concepto; principio o tema va seguido de una o varias opor­tunidades de aplicación inmediata. A través de ejercicios indivi­duales y dinámicas de grupo desarrolladas en el salón, se propicia la aplicación, aprovechamiento y transferencia práctica de los con­tenidos del programa.

Esto se complementa con la realización programada de prácri­cas de campo que todo participante desarrolla en el terreno mismo donde ejerce su función. A lo largo del programa se realizan cerca de 125 ej ercicios para ser mejor supervisor.

La meta t]nal de este programa es de carácter práctico. Esta ­mos comprmneddos con la acción, con el cambio, con la n1ejora. El programa contiene los principios, las herramientas y los medios necesarios para provocar un cambio real) positivo, evidente en los supervisores; y para iniciar un proceso de m~jora continua en sus pe1-sonas y en sus funciones diarias. Con ello, la empresa se verá beneficiada, mejorando no sólo su gestión interna, sino también sus resultados, productividad y competitividad externa. Este esfuerzo bien vale la pena.

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U NIDAD 1

El supervisor, un puesto clave en toda organización humana

La sabiduría es conocer lo que se debe hacer; la virtud es hacerlo.

DAVID STARRjORDAN

En esta unidad abordamos una serie de ternas fundamentales no sólo para este primer libro, sino para todo el programa de Super­visión efectiva.

Los conceptos, principios y prácticas que veremos en estos pri­meros cinco capítulos constituyen un elemento metodológicamente indispensable, pues contienen el tema primordial de toda la obra: la noción misma de la su pcrvisión.

Para poder avanzar en los temas que abarca todo el programa, es importante comprender la importancia de la supervisión en toda organización. Iniciamos con el a nálisis de la crucial importancia. de este trabajo para pasar de inn1ediato a los grandes temas que atai)en a esta primera unidad: las definiciones clave, los conceptos fundamentaJes, metodológicamente necesarios para obtener w1a visión clara, eficaz y actualizada de la supervisión que se requiere en nuestros días

En este sentido, al hablar de la importancia de la supervisión hay que identificar para quiénes es particularmeme importante esta función. ¿Quiénes observan, demandan o esperan algo espe­cífico del Sl.l!pervisor, o dependen de lo que haga o d~je de hacer? Estas personas son sus espectadores clave.

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Es indispensable conocer las demandas concretas de los grupos clave que giran en mrno al supervisor, pues resultan estralégicas para el desempeño cerrero y exitoso de su pueslo.

Un análisis de los elementos esenciales de esas demandas nos conduce a otro tema básico: la misión del supervisor. ¿Cuál es su razón de ser?, ¿para qué o para quiénes existe dentro de la organi-

., ? zaaon. Por último, estos capítulos iniciales nos conducen a otro

tema imprescindible~ la responsabilidad. La organización depo­sita muchas expecta tivas en los supervisores, pero, ¿cuáles son exactamente sus responsabilidades? Al definir sus campos o á reas específicas de responsabilidad, avanzamos en dos sentidos. En lo personal, los supervisores podrán autoevaluarse y mejorar su desempeño; en lo organízacional, existirá más claridad respecto a lo que concierne a este nivel jeráJ·quico y lo que compete a otros estraws, como la gerencia, la dirección e incluso lo que corres­ponde a sus colaboradores.

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Capítulo 1

La importancia del supervisor

Las mentes estancadas pertenet·en al f9JC1; el crecimiento ment-al es del mañana.

joE BATTEN

Podemos afirmar que en cualquiera de los ámbitos de nuestra so­ciedad no existe labor más importante que supervisar el trabajo de otras personas. Es una tarea ~ompleja, demandante y en proceso de cambio, de importancia innegable. Ya sea que se trate de una empresa de servicios, una fábrica o una dependencia de gobierno, es imprescindible la presencia de alguien que dirija y coordine las actividades de las personas.

Toda organización está constituida por grupos de personas que interactúan entre sí, trabajando para alcanzar un objetivo común. Quienes conforman un equipo de trabajo, una empresa o una co­munidad, requieren de determinados elementos para su funciona­miento, entre otros:

• Planeación • Organización • Dirección • ~~Iolivación

• Capacitación • Control • Solución de problemas

Todos estos aspectos son indispensables para desempeñarse con efectividad, permanecer integrados y lograr los objetivos que bus­can. Sin embargo, para coord inarlos se requiere una supervisión efectiva.

2:1

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Sin una supervisión que asegure el cumplimiento de estos ele­memos, las organizaciones difícilmente alcanzarían sus propósitos. ¿Por qué es ran importante la labor del supervisor?

La crucial importancia del trabajo del supervisor

El supervisor constituye el primer nivel de mando y diri­ge al grueso del personal. Est.:'l característica le da gran rele­vancia al pue.~to. Significa que en una organización, má~ de la mi­tad de los empleados reportan directamente a este nivel. En otras palabras, el desempeño de ese gran porcentaje de gcmc depende críticamente de lo que haga o deje de hacer la supervisión.

Es un canal de comunicación descendente, ascendente y horizontal. El supervisor hace llegar a la base Jas directrices e intenciones de La gerencia, asegurando así un sentido de dirección en toda la empresa; así mismo informa a la gerencia de lo que acontece en el nivel operativo, asegurando control y capacidad de reacción adecuados.

También es lazo de comunicación entre los distintos departa­mentos, con lo cual se garantiza un adecuado flujo y coordinación de las operaciones que resulte en la sat isfacción de los clientes.

Representa a la en1presa ante los empleados. Todo super­visor, en su calidad de j efe, tiene la investidura y la imagen de reM presentar a la empresa ante los empleados. Esto le confiere faculta­des de mando y administración. Los colaboradores, pm· su parte, suelen idcnt ificarlo como la empresa.

Lo anterior significa que pru·a la mayoría de las personas que trabajan en una organización la empresa es, primordialmente, su jefe. Lc>s trab~adores tienden a hacer asociaciones que afectan su actitud y desempeño. Por ejemplo, si el supervisor es un mal jefe (déspota, injusto, inefectivo, etc.) el colaborador tiende a proyectar estos aspectos a la empresa. La represematividad del supervisor tiene, inclusive implicaciones legales, de tal forma que con su acM tuación puede comprometer legalmente a la empresa.

Representa a los empleados ante la empresa. En sentido inverso, todo j efe o supervisor ta mbién representa a los empleados

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Evolucwnar o morir, crecer o estancarse, son imperati:oos de la vida.

STEPHEN R. CovEv

Todas las organizaciones existen para satigi1cer las necesidades de un grupo de clientes. Cuando hacen esto bien, sobreviven y crecen.

BouNos Y \>Voo os

. -

Ltts organi<,acU1nes retínen a personas para que trabqjen

en metas t"OTnunel~ jJtnv tzo fUncionan bien

sin gerentes y superuisores que las din]an

y coordinen las actividades.

GREGORY ~1. BouNos

frente a la empresa. El supervisor efectivo asume esta responsabi­lidad )' reconoce su papel de interlocutor. Puede fonalecer la rela­ción enrre la empresa y sus rrab~jadores.

Es un vínculo de coordinación, integración y engranaje organizacional. Como cabeza de área, el supervisor desempeña una función sumamente importante y vitaJ para toda organiza­ción: unir y vincular a los departamentos que surgen por la reque­rida división del trab¡yo.

La división de la organización en departamentos es indispen­sable para optimizar su desempei'lo. Sin embargo, se requiere de una fuerza integradora que contrarreste la natural desintegi·ación que se provoca al formar las cliferentes áreas. Así, el supervisor es un elemento de coordinación y engranaje interdepar tamental sin el cual sería difícil alcanzar los resultados de la organización.

El papel de los supervisores está cambiando

Vivimos en una época muy marcada por el cambio. En un entorno de mayor exigencia, muchas organizaciones se están transforman­do para enfrentar los nuevos desafíos. Acciones como la rcinge­niería y la reestructuración de puestos y niveles, son sólo a lguno:s ejemplos de sus esfuerzos para modernizarse, sobrevivir y ganar en competitividad.

Estos cambios no sólo se refieren a aspectos técnicos, econó ­micos o de mercado, sino a toda la organización, incluyendo las tareas y responsabilidades de cada posición de trabajo. Uno de los puestos que más se ha venido trasformando en los últimos años es el de Jos supervisores: sus funciones, sus responsabilidades y su imagen misma. Hoy en día los supervisores actúan en un contexto diferente y b~jo una se~;e de retos y circunstancias que distan mu­cho de las antiguas condiciones en que se ejercía esta función.

Han quedado atrás Los días del viejo capataz que se limitaba a mandar, a dar órdenes y a vigilar esrrechamenre que se cumplie ­ran. l.a figura. del jete autoritario que no admitía cuestionamien­tos, iniciativas o sugerencias pertenece al pasado.

Hoy el supervisor no es un simple umandamás". Sus funcio ­nes y responsabilidades lo convierten en un auténtico gerente de primera línea. Como líder de un equipo, está más orientado a fa -

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cilitar el éxito total de su unidad, que a vigi lar la ejecución de las tareas. Su visión es más amplia y documentada; se nutre de nue­vas técnicas y estrategias de mando) como el enfoque de sistemas, el trabajo en equipo, la orientación total al cliente y a la calidad, la búsqueda de valor agregado, el trabajo cmno un proceso, la. mejm·a continua, etc.

En este nuevo contexto, el supervisor adopta múltiples pape­les: líder, asesor, experto, facilitador, gestor, mediador, motivador, constructor de equipos; etc. La relación con su gente se basa más en la confianza, el respeto mutuo, la motivación y la búsqueda de retos mayores que en la mera autoridad ) la bw·ocracia o el temor.

El reto del supervisor consiste, entonces, en asumir plenamen­te este rol nuevo, amplio y desafiante, pues de lo contrario caería en la tentación del autoritarismo, la miopía de taller o el retorno a las tareas que antes hacía, pero que ya no le corresponden. Hoy el supervisor está llamado a cambiarse a sí mismo (transformar su función) y a ser un agente de cambio dentro de la organización.

En este sentido, es justo afirmar que sin Wl nivel de supervi­sión fuerte~ capacitado, competente y comprometido, difícilmente podrán salir adelante las organizaciones. :Muchos de los cambios requeridos en la actualidad están relacionados con la supervisión o pasan por ella.

Podemos afirmar, entonces, que la importancia de los super­visores crece en estos tiempos en que la empresa está jnmersa no sólo en los problemas típicos de la producción, sino en una serie de cambios de los cuales depende no sólo su próxima venta, sino su permanencia en el mercado, la calidad de sus productos, su com­petitividad y su futuro.

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Totüt.S las organizaciones existen partl satisfo.cer las necesid(J(/es de un grupo de dientes. Cuando !uzcen esto hien, s()breviven y crecen.

BouNo v \'Vooos

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/,Por qué es importante la supervisión?

Formen equipos pequeños y comenten, discutan y saquen conclusiones respecto a la importancia de la supervisión en todo tipo de organización.

1 ¿Por qué es importante la supervisión? ---------------

2 ¿Qué pasaría si no existiera esta función? _____________ _

3 ¿Qué consecuencias se desprenden de una supervisión deficiente o inadecuada? __ _

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r"'-- A : • .. .... :

Diversos roles, una misma función

En equipos pequeños, analicen los diversos roles que desempeí1ia un supervisor hoy en día y expliquen por qué cada uno de ellos contribuye al desarrollo de su func~ión profesional. Escriban otros roles al final, además de los propuestos.

Analicen por qué el supervisor es:

Experto------------------------

~esor ________________________ __

Coordinador ______________________ _

Proveedor _______________________ _

Constructor del equipo ___________________ _

Líder ---------------------------

Facilitador -----------------------

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r'-..... ... ... :

Enlace _________________________ _

Negociador------------------------

Previsor y solucionador de problemas _______________ _

Promotor y gestor del cambio------------------

Y es, además ...

¿Qué aprendí con este ejercicio? ------------------

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r"' -A : j. ._ .... :

Capílulo 2

Los espectadores clave

1í1 éxito como supervisor estd estrechamente ligado al de aquel a quien administms y diriges.

JoHN A. Wooos

En el capítulo anterior analizamos diversos aspectos de la impor­tancia indiscutible de la supervisión en todo tipo de organización. El supervisor, cualquiera que sea su nombre específico, es pues, una figura clave.

De hecho, la palabra supervisión se deriva de dos palabras la­tinas: super, que significa "sobre", y videre, que significa "ver". Li­terahnente un supervisor es a lguien que ve u observa desde arriba a un grupo de personas - su equipo de colaboradores o subordi­nado y las ayuda a desarrollar un trabajo destinado a satisfacer con calidad las necesidades de tm cliente.

Este análisis podría hacernos pensar que, dada su posición, el supervisor ("el que ve desde arriba") está en una situación muy cómoda, de privilegio, dotado únicamente de prerrogativas deriva­das de su condición de auroridad. Sin embargo, por contradictorio que parezca, su posición es una de las más complejas y demandan­tes en e] ámbito laboral.

Ser supervisor significa estar a la vista de todos. Así, el que tie­ne tma mejor posición para ver a los demás, es también el más visi­ble. Es una figura notoria . Está rodeado de especladores, personas que lo observan, esperan algo de él, dependen, en cierto sentido, de lo que haga o deje de hacer.

28

Un espectador, según se lee en el diccionario, es "alguien que mira con atención". Esta descripción se ajusta perfectamente a la circunstancia de todo supervisor, ya que lo rodean muchas per­sonas que no sólo observan su desempeño, sino que esperan y de­mandan de él diversas cosas.

No todos aquellos ligados a un supervisor esperan exactamente lo mismo de él. Identificaremos primero a los diferentes grupos de personas que se relacionan con el desempeño profesional de todo superVlsor.

A estos grupos que esperan y demandan algo del supervisor les llamaremos espectadores clav~e. Como su nombre lo indica, obser­van, demandan y tienen expectativas definidas sobre él.

Según estudios realizados, existen básicamente cuatro impor­tantes grupos de personas que tienen altas expectativas respecto a l desempeño profesional del supervisor. Por eso los llamamos espec­tadores clave. ¿Podrías identificar cuáles son estos cuatro grupos? Observa la figura siguiente y rea1iza luego el ~ercicio que está a continuación.

Figura 1

Grupo: Grupo:

SUPERVISOR

Grupo: Grupo:

29

r"'- ... : • ... ... :

¿Quiénes son los espectadores clave del supervisor?

En equipos pequeños, analicen todas las relaciones que establece un supervisor y determinen los cuatro principales grupos que esperan y demandan algo de él. Estos son los espectadores clave.

1 ANALISIS DE PERSONAS Y RELACIONES. Identifiquen a las personas que tienen una relación con el supervisor y de qué tipo es ésta. A todos aquellos que esperan algo de él, de

su desempeño: ----------------------

2 DEFINICIÓN DE LOS ESPECTADORES CLAVE. Identifiquen ahora a los cuatro grupos de personas más importantes para la función profesional del supervisor. ¿Qué nombre identifica mejor a cada grupo? Grupo 1: _______________________ _

Grupo2: ------------------------

Grupo3: ------------------------

Grupo4: -------------------------

30

r"-- .. : • • .... :

Capitulo 3

Demandas estratégicas sobre el supervisor

7it éxito personal com(} supen'Ísor dependerá .finalmente de qué tan bien facilites los objetwos de tu gru¡;o de trabqjo,

las metas de la orgmu.za(,·ión y la satisfacción de los clientes.

BouNns v Woons

Una vez que hemos definido c1aramente quiénes son los espectado .. res clave de todo supervisor, analicemos las expectativas y deman­das particulares que tienen respecto a su fWJción cada uno de los grupos. Qué esperan de él:

• Los clientes • Su jefe, la gerencia, la dirección • Sus colaboradores o subordinados • Los dem~ís supervisores, sus colegas

Es muy importante conocer con precisión las expectativas de cada grupo de espectadores, ya que de eso depende la orientación del trabajo del supervisor.

Es probable que entre todas las demandas a lgunas nos parez­can poco relevantes. En todo caso, ¿podríamos discriminar cuáles son importantes y cuáles no?, ¿cuá l es nuestra misión? ¿podríamos identificar y determinar la esencia de las demandas e.stratégicas de cada grupo de espectadores?

Este núcleo de demandas son estraLégicas porque representan un insumo indispensable para asegw-ar una supervisión verdade­ramente efectiva, profesionalmente orientada a satisfacer las ex­pectativas y demandas reales de las personas para qlúenes existe el supervisor7 ya que él no trab~a para sí mismo, sino para otros. Esa es su misión.

l1

"- 11 : •

Demandas estratégicas de cada grupo de espectadores

Formen equipos pequeí'los y discutan cuáles son las expectativas~ demandas, requerimientos, etc. que cada grupo de espectadores solicita o espera del supervisor. Escríbanlas en columnas:

Clientes Colaboradores Jefes Pares o colegas

32

r"-- .. : • • ... :

¿Cuál es la esencia de las demandas

Trabajen en equipos pequel'ios y analicen todas las demandas estratégicas identificadas en ell ejercicio anterior y determinen cuál es en esencia el núcleo de tales demandas en cada uno de los cuatro grupos de espectadores.

Clientes Colaboradores Jefes Pares o colegas

¿Qué aprendr con este ejercicio? -----------------

33

r"-- .. : • • ... :

Cómo obtener retroinformación de tus espectadores clave

PRÁCTICA DE CAMPO: Recurre a la ayuda de varias personas -que pertenezcan a grupos de tus espectadores clave- para obtener información valiosa y sugerencias prácticas que te permitan mejorar tu desempeño al cubrir mejor sus expectativas.

A. LAS ENTREVISTAS. Haz entrevistas para obtener retroinformación de tus espectadores clave. Elige a un representante de cada grupo. En el caso de tus colaboradores, entrevista a cuatro de ellos, por lo menos. De preferencia, dos con los que te relacionas bien y dos con los que no tanto. Sé directo y honesto. Muestra interés por aprender y mejorar.

a Pregunta en todos los casos: ¿Tú qué esperas de mí? b Haz la pregunta individualmente a cada espectador. e Mantente callado y no orientes la respuesta. d Al terminar, agradece a la persona su colaboración.

1 Entrevista con cuatro colaboradores Ondividualmente)

1.1 ¿Qué esperas de mr? -------------------

1.2 ¿Qué esperas de mr? ------------------

1.3 ¿Qué esperas de mr? -------------------

1.4 ¿Qué esperas de mí? -------------------

34

r"-- .. : .. .. ... :

2 Entrevista con mi jefe.

¿Qué esperas de mí? --------------------

3 Entrevista con un colega supervisor.

¿Qué esperas de mí? --------------------

4 Entrevista con un cliente.

¿Qué esperas de mf? --------------------

B. PLAN DE MEJORA PERSONAL. Con la retroinformación obtenida, define un plan inicial de mejora para cada uno de los cuatro grupos de espectadores clave. Incluye acciones inmediatas, que estén a tu alcance, fáciles de aplicar. Recuerda que este programa de

Supervisión efectiva te ayudará a desarrollar tus capacidades para mejorar tu desempeño y elevar el nivel de satisfacción de tus espectadores.

1 Plan de mejora personal con relación a mis colaboradores.

35

r"-- A : • • ... :

2 Plan de mejora personal con relación a mi (s) jefe(s).

3 Plan de mejora personal con relación a mis colegas supervisores.

4 Plan de mejora personal con relación a los clientes.

36

r"-- .. : • • ... :

Capítulo 4

La misión del supervisor

El papel print:ipal dd supervisor consiste en qyudar a un grupo de trabty:O

a crear valor para los clientes.

j oHN ' 1\Toons

La misión es el propósito fundamental de un puesto. Por lo tanto, estudiarla y analizarla es jmportante para asegura r un desempeño efectivo y trascendente.

Es fundamental definir correctamente la misión de nuestro puesto; nos da una valiosa guía que oriema y da sentido a nuesrra labor y nos ofrece una claridad de propósito para avanzar aprove­chando a l máximo nuestro potencial.

La misión también nos inspira y motiva. Las personas exitosas tienen muy claro su propósito. Por ello pueden ntantenerse alinea~ dos y motivados, sobre todo en los momentos difíciles.

Por el contrario, sin una clara definición de nuestra misión, fácilmeme perdemos rumbo y eficiencia al aplicar esfuerzos y re­cw-sos.

Para tener una definición clara de la misión del supervisor y del mando medio, hagámonos algunas preguntas fundamentales, relacionadas con elementos que ya estudiamos en los tres capítulos anteriores:

1 ¿A quién debemos servir? 2 ¿Qué esperan de nosotros?, ¿qué necesidades les debe­

mos satisfacer? 3 ¿En qué principios y valores debemos basar nuestra ac­

tuación?

Una vez contestadas estas pregumas, se irán dermiendo los elemen­tos de la misión, y a partir de ellos podremos formularla adecua­damente.

r... . ......

¿Cuál es la misión del supervisor?

Trabajen en equipos pequefios para identificar cuál es finalmente la misión de un supervisor. Utilicen los análisis obtenidos en los ejercicios anteriores, como ~as demandas estratégicas de cada grupo de espectadores, y sobre todo, la esencia de tales demandas.

1 La misión del supervisor consiste en:----------------

2 ¿Coincide esta definición con lo que tú crees que ~es tu misión como supervisor? __ _

¿Qué aprendf con este ejercicio? ------------------

38

~""-- .. : . . .... :

Un enunátulo de la misión ...

t7ea u na gran unidad y un enorme cotnpromiso.

Crea un marco de riferencia

en el co1-a<.ón y la mente

de las personas, un c(}Tljurzto de criterios

o directivas btzjo C'!)la gula

habrán de gobernarse. No necesitan que nadie

los dit~ja, controle, critique o registre

irifmcciones. ComjJarlen

el núdeo itwariable de lo que la organit.aciún

persigue.

STEPHEN R. COVEY

Enunciado de la misión

Con todos los elementos analizados en este y en capítulos previos> tenemos ya la redacción de un texto fmal para de finir la misión del supervisor:

• Lograr el óptimo nivel de satisfi1.cción de los clientes, j e­fes, colaboradores y pares, asegurando el cumplimiento de objetivos y la mejora continua en la efectividad del área, en la satisfacción y desarrollo ele su personal, así como en la coordinación y trabajo en equipo con el resto de la organización.

3'9

r"- ... : ... ... ... :

Capílulo 5

, Areas de responsabilidad

de un supervisor

Azmque los supervisores en lo individual son resjJonsables de una pequeña parte del desemfJeño de la compañia, colectivamente comparten la responsabilidad del todo.

BouNos Y Woons

El concepto de responsabilidad es inseparable de la noción de su­pervisión. Es muy aceptada la idea de que todo supervisor debe tener una gran habilidad de respuesta ("respons-abilidad") Pero, ¿en qué consiste, específicamente, la responsabilidad de los sttper­visores?

Como otros aspectos de la vida organizacional, hoy en día el papel de los supervisores y su gama de responsabilidades está cambiando. No obstante, especificar los campos de responsabi­lidad y las labores concretas que corresponden a ese nivel sigue siendo crucial

Para delimitar las responsabilidades de la supervisión hay que defmir las funciones y responsabilidades de los distintos n iveles j e­rát·quicos, pues todos los que ostentan un puesto directivo respon­den por el desempeño de la organización. Las actividades propias de la. supervisión no son ajenas ni estrán aisladas del resto de las tareas gerenciales pero, tanto unas como otras, deben estar perfec­tamente especificadas.

En todas las organizaciones, sobre todo en las grandes y com­plejas, se acepta la existencia de tres niveles directivos: la a lta ge­rencia, responsable de la estrategia, dirección y desempeño global de la organización; la gerencia media, corazón de los procesos ad­ministrativos y enlace entre lo estratégico y lo opera tivo; la geren­cia ele primera línea, que corresponde al nivel de la supervisión.

Así pues, en términos jerárquicos los supervisores o gerentes de primera línea son aquellos que u-abajan directameme con quienes realizan las operaciones de la organización. Pasan la mayor parte de su tiempo observando, ayudando, asesorando a su gente. No

40

obstante, en muchas situaciones actuales, las responsabilidades del supervisor se deben definir no sólo en función de los otros niveles jer~írquicos, sino rambién con relación al crecimiemo, desarrollo y madurez de las personas a quienes supervisan.

A medida que Jos equipos de trabajo evolucionan y se vuelven más "responsables" - hasta. Hegar al concepto de los denominados equipos autoadministrados- las tareas del supervisor con relación a su gente suelen sufrir cambios, pero no se agotan, pues son varios los campos o áreas que le competen.

A continuación describiremos las áreas típicas de responsabi­lidad de un supervisor en nuestros días (figura 2). En cada una de éstas es posible ident-ificar una gran cantidad de ta reas o activida ­des específicas que varían, obviamente, de una empresa a otra .

Para poder mejorar nuestro desempeño individual (ser más responsable), es necesario identificar nuestros campos de respon­sabilidad y precisar las tareas específicas que corresponden a cada uno de eJlos. Pero hay algo más: cualquier cambio positivo será posible sólo en la medida en que revisemos y ~ustemos nuestras creencias y principios persona les: Jos paradigmas n1entales.

Este es un aspecto crucial, ya que nuestras creencias ejercen una poderosa influencia en nuestras decisiones, las relaciones con los demás, el desempeño y los resultados que obtenemos. Por eso, consideramos que los paradigmas son un factor central en el esque­ma de las responsabilidades. Aunque no constituye propiamente un campo o área de responsabilidad, es un aspecto medular para el mejoramiento de la supervisión en cada tma de sus tareas clave, como se puede apreciar en la siguiente figw·a:

calidad y clientes

Figura2

operaciones

creencias

en equípo

41

r"- .. : • ... .... :

La importancia de las creencias y principios personales del supervisor

Las creencias, ideas, suposiciones, teorías, puntos de vista, etc. que tenemos en un momemo dado respecto a personas, cosas y situa­ciones, afecran nuestros pensamientos, actitudes y conductas. Al paso del tiempo, estas creencias van conformando paradigmas.

Los paradigmas pueden referirse a muy diversos temas, por lo que podríamos clasificarlos de distintas maneras. Por ejemplo, podemos hablar de:

• Paradigmas personales, sociales y nacionales. Un para­digma social muy común es " los niños no lloran". Un paradigma nacional: " los mexicanos somos buenos anfi­triones".

• Paradigmas verdaderos y paradigmas falsos. • Paradigmas de valores (identifica.dos con el ve1·bo deber)

Por ejemplo: "debo esLUdiar si quiero progresar", o "no debo desvelarme".

Debido a su carácter básico y profundamente arraigado en lamen­te, los paradigmas afectan e inf1uyen determinantemente en nues­tro desempeño, en las decisiones que tomamos y en la conducta y las relaciones interpersona les. En consecuencia, influyen en los resultados que obtenemos.

Como ejemplo de esto, analicemos algunas situaciones: ¿Sería exitosa una organización si todos pensaran C[ue nada puede mejo­rarse?; ¿qué pasaría si en una empresa nadie diera importancia al respeto?; ¿cuáles serian las consecuencias de no pensar que es de crucial importancia a tender las necesidades de los clientes?; ¿cómo se comporta trna persona que no se siente valiosa?

Las personas y las organizaciones exitosas tienen ciert:as creen­cias sobre su trabajo, las gentes con quienes trabtYan y ellos mis­mos. Existen algunas creencias básicas que te ayudarán, en tu fun­ción de supervisor, a mejorar la comunicación y el trato con tus colaboradores, compañeros de trab~o y con las demás personas con quienes interactúas:

42

l Los requerimientos de los espectadores clave son críticos para mi desempeño. Deben ser el cemro de las actividades. Si se falla con alguno, se afecta a todos.

Quüm nfJ puede cam.bi.ar sus p.ensamienlos, no será capa;; de cambiar la realidad.

ANUARSADAT

r'-- .. : •

Siempre SUL-etle aquello en lo que se cree;

y creer en algo, hace que suceda.

FRANK LLovn vVRtGHT

2 Todo puede mejorarse. Cualquier proceso producti­vo, producto o servicio puede hacerse mejor. La mejora continua es viral para el éxilo; si no rrabajamos en ella, otros lo harán y nos dejarán atrás.

3 La mejora comienza conmigo mismo. Yo tengo ]a

responsabil idad de generar el cambio. Yo tengo más ca­pacidad de mejorar las cosas de la que creo tener.

4 Es importante involucrar a las personas que m.ejor conocen el trabajo. Conocen las mejoras más convenientes. Al involucradas, mejora también el coln­promiso.

5 La gente quiere que la respeten; lo necesita y m.erece. Las personas dan su mejor esfuerzo cuando se sienten respaldadas. Es una necesidad humana funda­mental.

6 Trabajar en equipo produce mejores resultados. Un equipo es más fuet·te porque aplica las mejores habi.­lidades de varios inctividuos. Las personas que trabajan en conjwJto logran más que cuando lo hacen individual­mente.

7 Las diferencias personales pueden ser valiosas. Para ser exitosas, las organizaciones necesitan personas con una amplia gama de habilidades, capacidades, mo­tivaciones, etc. Al combinar la experiencia de ou·os, se alienta la creatividad.

8 Apoyar a otros es una importante clave del éxi­to. Respaldar las buenas ideas de otros nos lleva a todos al éxito. Todos necesitamos apoyo, sin importar nuestra experiencia o posición.

9 Yo soy responsable de mi propio éxito. Yo elijo cómo aplicar en mi trabajo las habilidades que adquie­ro. Yo determino mi éxito por la forma en que hago mi trabajo.

43

Analizando el impacto de las creencias básicas

Trabajando en equipos, identifiquen qué sucede en una organización cuando se aplican o cuando no se aplican las siguientes creencias básicas.

CREENCIA

Los requerimientos de los

espectadores clave son

críticos para mi desempeño

Todo puede mejorarse

La mejora comienza

conmigo mismo

Es importante involucrar

a las personas que mejor

conocen el trabajo

44

Cuando se aplica ... Cuando no se ap~ica ...

1""--...... :-'-'•-..J --•-... :-1

CREENCIA

La gente quiere que la

respeten; lo necesita

y merece

Trabajar en equipo produce

mejores resu~ados

Las diferencias personales

pueden ser valiosas

Apoyar a otros es una

importante clave del éxito

Yo soy responsable

de mi propio éxito

Cuando se aplica ... Cuando no se aplica ...

45

r" -- .. : " ..... :

Las áreas de responsabilidad

Operaciones. Se refiere a las actividades del día con día que tie­nen que ver con la producción o área productiva del departamento donde ejerces tus funciones.

Seguridad y costos. Se refiere a la preservación de la integridad y protección del personal, equipos e instalaciones, así como a la reducción continua de los costos de operación.

Desarrollo del personal. Se refiere a la la.bor de supervisar em­pleados desde su primer día en el trab'!io manejando su desempe­ño, e incluye entrenamiento y acciones disciplinarias.

Trabajo en equipo. Se refiere a los aspectos del trabajo del su­pervisor que implican cuestiones como enlistar los esfuerzos coope­rativos de quienes supervisa, promover diálogos abiertos~ mantener una fuerte moral de equipo y generar la idea de logros y resulrados a través del esfuerzo de todos.

Ambiente de trabajo. Se refiere al estado de eficiencia de equi­pos de trabajo incluyendo el ambiente labora l, la seguridad e higie­ne, los programas de 5 's, etc.

Calidad y clientes. Se refiere a los aspectos del trab~o del su­pervisor enfocados a la calidad del producto o servicio que ofrece el depa rtamento y la empresa en su conjunto. Incluye la prcvendón de errores o probletnas y el desarrollo de soluciones pa ra la mejora continua. Implica también comprende•· y manejar los requerimien­tos del cliente interno y externo y responder a éstos en forma apro­piada )' en tiempo.

46

Como seres humanos, somos 1'ruponsables de nuestra vitltl. Nuestra conduda rifleja nuestras decisiones, no nuestms circunstancias. Podemos subordinar los sentimienws a los valores. Tenemos la iniciativa

y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

STEPHEN R. CovEY

Identifica y evalúa tu desempeño en las distintas áreas de responsabilidad

Se~ala en cada una de las siguientes situaciones la opción que mejor describe tu desempe~o personal. Escribe la letra de tu elección en la hoja de respuestas incluida al final del cuestionario.

a) nunca; b) poco; e) regular; d) adecuado; e) siempre

1 Desarrollo objetivos generando planes realistas.

2 Conozco los principios fundamentales de la seguridad.

3 Ofrezco un proceso de inducción a los nuevos integrantes de mi equipo.

4 Mantengo moral y espíritu fuertes dentro de mi equipo.

5 Genero y comunico una visión inspiradora con sentido de logro.

6 Me desempe~o pensando constantemente en los clientes (internos y externos): conozco en detalle sus necesidades y expectativas.

7 Establezco y administro prioridades en forma efectiva.

8 Respeto y doy el ejemplo al cumplir con las normas de seguridad.

9 Evalúo constantemente el desernpeno de mi personal.

10 Comparto mis éxitos y los del equipo.

11 Conozco a mis colaboradores con un sincero interés por su persona.

12 Concentro los esfuerzos en alcanzar los requerimientos del cliente: muestro atención por el detalle y la exactitud.

13 Organizo el trabajo para incrementar salidas y minimizar retrabajos.

14 Promuevo sistemáticamente que mi personal actúe con seguridad.

15 Analizo las necesidades de entrenamiento y capacitación.

16 Fomento una comunicación abierta entre mis colaboradores.

17 Puedo motivar a varios tipos de colaboradores, ya sea en equipo o por proyecto.

18 Obtengo información de primera mano del cliente para la mej()ra continua.

19 Hago un eficiente uso del tiempo personal y del departamento.

20 Observo a mi gente y evito que cometa actos inseguros.

47

r"'- "' : • • ... :

48

21 Proveo retroalimentación y asesoría oportunas para desempeño del colaborador.

22 Permito que mis equipos hagan presentaciones a mis directivos.

23 Puedo asesorar a mis colaboradores para obtener lo mejor de ellos.

24 Doy seguimiento al nivel de satisfacción del cliente en forma periódica.

25 Cumplo con los compromisos de entrega en tiempo y fonna.

26 Realizo inspecciones y corrijo situaciones de inseguridad en mi departamento.

27 Proporciono entrenamiento y/o capacitación para cada puesto .

. 28 Actúo como si el éxito dependiera de mi equipo .

. 29 Solicito sugerencias de cada colaborador y comparto poder .

. 30 Continuamente busco y realizo mejoras en el proceso a mi cargo.

31 Asigno los recursos disponibles {humanos, y de equipo) en forma efectiva.

32 Detecto desperdicios y actúo para eliminarlos.

33 Comunico modifiCaciones en procedimientos, explicando objetivos y causas.

34 Genero en mis colaboradores un sentimiento de pertenencia al equipo.

35 Fortalezco el orden y la disciplina dentro del equipo.

36 Llevo y vigilo que se lleven los registros y la documentación requeridos.

37 Mantengo el espacio de trabajo organizado y funcional en forma permanente . . 38 Identifico oportunidades de reducción de costos y las propongo y llevo a cabo.

39 Delego mis actividades a otros colaboradores.

40 Fomento altos niveles de confianza en el equipo.

41 Reconozco el buen desempeño individual o de equipo.

42 Encuentro las causas raíz de problemas de calidad; llevo a cabo acciones correctivas cuando bajan los indicadores de calidad.

43 Doy seguimiento a las actividades con persistencia y orientado al resultado.

44 Llevo los registros indicadores de seguridad y de costos como base para la mejora.

45 Asigno actividades según aptitudes dentro de mi equipo.

46 Contribuyo a abordar los conflictos en forma productiva.

47 Manejo eficazmente las situaciones crrticas con mi personal.

48 Aseguro que el personal conozca las normas y especificaciones de calidad.

r'--·· ... :-t-1-A --a-... :-1

1 HOJA DE RESPUESTAS

1 2 3 4 5 6

OP se DP TE AL ce 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36

37 38 39 40 41 42

43 44 45 46 47 48

2 RESULTADOS

a=Ox = a=Ox = a= Ox = a=Ox = a=Ox = a=Ox =

b = 1x = b= 1x = b= 1x = b= 1x = b= 1x = b = 1x =

c=2x = e= 2x = e =2x = e=2x = e= 2x = e =2x =

d=3x = d= 3x = d= 3x = d= 3x = d= 3x = d =3x =

e=4x = e=4x = e=4x = e=4x = e=4x = e=4x =

Total: Total: Total: Total: Total: Total:

Suma de todas las columnas:

r'-- .. : • • ... :

31NTERPRETACIÓN

Para evaluar tu grado de responsabilidad actual, ubica dentro de la siguiente escala el total de puntos que obtuviste en cada una de las columnas del cuestionario, que corresponden a las seis áreas de responsabilidad de un supervisor. La misma escala se utiliza para todas las columnas. Al final, encontrarás otra escala diferente para medir tu grado de responsabilidad global.

50

Columna 1, OP: OPERACIONES Esta columna mide la responsabilidad en las actividades del di a con día que tienen que ver con la producción del área donde ejerces tus funciones.

32. 29 Tu desempeño en esta área de responsabilidad es excelente, superior.

28 · 22

21·9 8·0

Consérvalo. Tu nivel de desempeño es adecuado, cubres lo requerido, pero puedes superarlo. Nivel de desempeño medio, regular. Se requiere mejoría. Nivel de desempeño bajo, definitivamente urge mejorar en este aspecto.

Columna 2, SC: SEGURIDAD Y COSTOS Esta columna mide tu responsabilidad en la preservación de la integridad y protección del personal, equipos e instalaciones, así como en la reducción continua de los costos de operación.

Columna 3, DP: DESARROLLO DEL PERSONAL Mide tu responsabilidad respecto a los empleados que supervisas desde su primer día en el trabajo a través del manejo del desempei'io, lo cual incluye entrenamiento y acciones disciplinarias.

Columna 4, TE: TRABAJO EN EQUIPO Mide tu responsabilidad en aspectos que implican cuestiones como promover los esfuer­zos cooperativos de quienes supervisas, propiciar diálogos abiertos, mantener una fuerte moral de equipo y generar la idea de logros y resultados a través del esfuerzo de todos.

r'--·4 ... !-t.-..•--' --a-... :-1

Columna 5, AL: AMBIENTE DE TRABAJO Mide tu responsabilidad con respecto a la eficiencia del grupo que supervisas, incluyen­do el clima laboral, la seguridad y la higiene, los programas de S's, etc.

Columna 6, CC: CALIDAD Y CLIENTES Mide tu responsabilidad con relación a la calidad del producto o servicio que ofrece tu departamento y la empresa en su conjunto, lo cual implica la prevención de errores o problemas y el desarrollo de soluciones para la mejora continua. Incluye también com­prender y manejar los requerimientos del cliente, interno y externo, y responder a éstos. en forma apropiada y oportuna.

Las seis columnas juntas: RESPONSABILIDAD GENERAL

Escala para conocer tu nivel de responsabilidad global, sumando los puntos de las 6 columnas:

192-169 Tu desempeño es excelente. Mantén tu actuación. 168-132 Tu nivel de desempeño es adecuado, cubres lo requerido, pero puedes

superarlo. 131 • 49 Nivel de desempeño medio, regular. Se requiere mejoría.

48 • O Nivel de desempeño bajo. Defiraitivanente urge mejorar en todas las áreas de responsabilidad.

51

r"--"' : • • .... :

tEn qué áreas de responsabilidad puedo mejorar mi desempeño?

A. Emplea la hoja de respuestas del ejercicio anterior y escribe ahora en el siguiente cuadro, en el espacio correspondiente, la cantidad de respuestas a), b), e), d), e) obtenidas en cada una de las seis áreas de responsabilidad. Con esta información define luego planes y acciones concretas que te permitan mejorar tu desempeño, sobre todo las áreas de más baja puntuación. Todas las respuestas a), b) o e) amer~an una atención prioritaria. Puedes regresar al cuestionario y releer tus respuestas de este tipo para obtener pautas más concretas al disef\ar tus planes de mejora.

Á re a No, nunca Poco Regular Adecuado Siempre de realizo esta realizo esta realizo esta realizo esta excelente

responsabilidad función función función función realizo esta

función

a) b) e) d) e)

1 Operaciones

2 Seguridad y costos

3 Desarrollo de personal

4 Trabajo en equipo

5 Ambiente laboral

6 Calidad y clientes

Areas de atención prioritaria

52

r'--...... !-'-'•--1 --•-.. :-1

B. Define ahora las acciones concretas que consideres apropiadas para mejorar tu desempeño en cada área, sobre todo en las tres que hayas tenido más baja puntuación:

1 Operaciomes: ----------------------

2 Seguridad y costos: --------------------

3 Desarrollo del personal:-------------------

4 Trabajo en equipo: ---------------------

5 Ambiente de trabajo: ___________________ _

6 Calidad y clientes: ____________________ _

53

r-"-- ' .... :

UNIDAD II

Competencias indispensables para una supervisión efectiva

Pueden quitanne mis fábricasy quemar mis edificios, pero demne a mi gt.rnf.e

y reconstruiré enseguida mi empresa.

H ENRY FoRo

En los capítulos anteriores analizamos la importancia del rol del supervisor. Los temas que abordamos nos permitieron adentrarnos en los aspectos más relevantes de esta profesión clave para el éxito de la empresa. Centramos este primer acercamiento en el análisis del puesto del supervisor, no de la persona.

Ahora, vamos a dar un giro para enfocarnos más a la persona del supervisor. Desde un punto de vi.sta laboral, ¿qué aspectos de la persona nos interesa destacar?, ¿qué característiC<u personales ase­gura n un desempeño eficaz en el ámbito de la supervisión?, ¿cuáles son las habilidades o pautas de comportamiento de un supervisor exitoso?

El enfoque que mejor responde a estas interrogan tes coincide con el concepto de competencias. Además ele ser el concepto cen­tral de esta unidad, es una pieza clave para entender el esquema de todo el programa de Supervisión efectiva.

En este sentido, primero que hay que comprender qué son las comperencias en el contexto del trabajo. Veremos luego su alcance denu·o de la organización, especialmente con relación a los recurM sos humanos, que pueden enlocarse desde esla perspectiva para generar un muevo estilo de gestión, es decir, una administración de los recursos humanos basada. en el esquema de las competencias.

55

r'- " : ..

Una vez aclarado el concepto general de las competencias y su impac[O en la gestión de los recursos humanos, habrá que identifi­car y comprender las competencias clave para La supervisión. ¿Qué competencias se asocian con el éxito de esta función? Obviamente, entendemos y aceptamos que las competencias técnicas son impor­tantes, pero la exceJencia técnica no es la esencia de la supervisión. ¿Cuáles son entonces las competencias que hacen de una persona un verdadero supenrisor y no sólo un excelente técnico?

Ofrecemos aquí una lista de tTeinta competencias para una supervisión electiva. Todas ellas es tán probadas y estrechamente relacionadas con el éxito de la supervisión, lo que las hace indis­pensables para un buen desempeño del puesto.

El re to final de esta unidad será identificar, dentro de la gama de competencias generales asociadas a la supervisión efectiva, las competencias específicas que mejor respondan a nuestras caracte­rísticas y necesidades.

1

56

El acto más pequeño es mejor que la intención más grande.

PAlTl LABELLE

r"'- ... : • ... ... :

Capítulo 6

El concepto de competencias

En la vida no es imfJortanle se1; tener ni parecer; lo importante es hacer, construiry tlesarrollm·.

ADOLPHO BLOCH

Dentro de las organizaciones es cada vez más común e1 término competencias. E n principio, con este tértnino nos referimos a as­pectos important~ de las personas en relación CQn la actividad que desempeñan en la empresa .

En efecto, las competencias tienen que ver primordialmente con las personas, sus comportamientos, los logros que alcanzan~ el éxito que tienen en su trabajo diario. En este sentido, el término se refiere en primera instancia a uno mismo, no a los demás. Implica. una noción de propiedad, de capacidad personal, no de rivalidad o contienda. No obsta nte, también estos últimos téTminos y o tros más están correctamente relacionados con la palabra competencia.

Por lo tanto, desde un punto de vista metodológico, nos ocu­paremos un poco de las muchas acepciones que tiene esta pahlbta. ¿Por qué existen usos y nociones tan diversas ligadas a. ella.?; ¿cómo se explica esta amplitud de significados?; ¿cómo ubicar, defmir y precisar con exactitud el sentido que nos interesa?; ¿qué ventajas obtendremos con esto?

Una cuestión de origen

En nuestro idioma el término competencia. tiene diversas acepcio ­nes debido a sus antepasados, a su remota paternidad etimológi­ca. Proviene del verbo la tino "compétere" que significaba: "ir una

r"\- 11 : • • .... :

cosa al encuentro de otra, encontrar!ie, coincidir". También expre­saba la idea de "ser adecuado, pertenecer''. Sin embargo, de este mismo verbo latino se derivaron en español dos verbos que desde entonces quedaron emparentados debido a su origen común, pero diferenciados por sus nuevos significados específicos: competir y competer.

Competir es má.s conocido en nuestro idioma que competer, y comprende las nociones de contender, rivalizar, disputar, etc.

Por otra parte; competer significa pertenecer, incumbir a uno alguna cosa, coincidir.

La dificultad para entender con propiedad el sentido de la palabra competencia está en que puede referirse tanto a "compe­tir" como a "competer''. Así, la miStna palabra implica nociones como:

• Disputa o contienda entre dos o más sujelOs • Rivalidad • Atdbución Jegídma (de un juez, por ejemplo: "_Este asun-

to no es de su competencia") • Encuentro o competición deportiva • Incumbencia • Aptitud, idoneidad • Ser adecuado

Esta amalgama o coexistencia de significados se debe, entonces, a que en español hay una misma palabra para expresar ideas relacio­nadas o provenientes de dos términos distintos emparentados por su origen: competir y competer. Nuestra tarea será saber en cada caso en particular sit la palabra competencia se refiere a "compe­tir", o si está asociada a los significados del verbo "cmn]Jeter".

/

Competir (español) "'

Compétere ""' . (latfn) Competenc1a(s)

~ Compeler (espanoq /

58

La teoría es asesinada trmle o temprano

por la experiencia.

A LBERT EINSTEI N

Si consideramos sus antecedentes etimológicos, podemos conclui r que las diversas acepciones del término competencia son correclas, dependiendo del uso o comexto específico en que se emplee. No prelendemos ignorar o cuestionar ningún significado, sino aclarar el sentido exacto que nos interesa darle en esta obra para evitar confusiones.

En consecuencia, a] hablar de competencias en esta unidad dejaremos momentáneamente a un lado la herencia etimológica asociada con el verbo "competir" (contender, rivalizar; dispu­tar), para concentrarnos en los significados derivados del término "competer":

• Pertenecer • Incumbir a uno lma cosa • Tocar, coincidir • Ser adecuado • Idoneidad • Aptitud

59

r"\- 11 : • • .... :

Diversos usos de la palabra "competencia"

Trabajando en equiposJ definan y aporten elementos distintivos al significado de la palabra competencia en cada uno de los ejemplos siguientes, relacionados con diversos usos o contextos donde se emplea este término. Escriban otros ejemplos similares.

1 Disputa, rivalidad. "En el futuro habrá una fuerte competencia por los recursos no renovables".

2 Competición deportiva. "Lo más emocionante del verano son las competencias al aire libre".

3 Atribución legítima, jurisdicción o potestad. "El juez rechazó el caso por no ser de su

competencia"·-----------------------

4 Relaciones comerciales, contienda por los. mercados. "La competencia entre las empresas es cada dfa más pareja. a la vez que honesta".--------------

5 AptitudJ idoneidad, ser adecuado. "Esta persona demostró mayor competencia para

desempeñar el puesto". --------------------

6 Incumbencia. "La comunicación eficaz es una competencia indispensable para la supervisón".

¿Qué aprendí con este ejercicio? ~---------------~

60

r"-- .. : • • .... :

El hombre rw necesita brillante;: o genio;

11ecesita energía. ALBERT M .

GREENFIELD

Tu mejor com¡;etid.()r es quien quieres llegar a ser.

' "'Arrs WACKER Y j tMTAYLOR

Las competencias nos hacen seres competentes

Por definición, una competencia es todo aquello que te compete, incumbe o pertenece. En pocas palabras, es algo que tiene que ver con tu persona. Tus competencias, innatas o adquiridas, te permi­ten enfrentar con éxito los desafíos normales o exu·aordinarios en todos los ámbitos de la vida.

¿Qué tan exitoso eres? La respuesta a esta preglmta nos neva a la revisión de tus competencias. En efecto, ¿cuáles son?; ¿tienes las que necesitas en tu situación actual?; ¿están desarrolladas en e l grado que se requieren?

En síntesis, la clave para alcanzar el éxito son las competen­cias. Si tenemos las adecuadas y en el grado de desarrollo reque .. rido, podemos a lcanzar un resultado, somos capaces de a lgo. En este sentido, la mejor evidencia de que se tiene una competencia es el logro, positivo, real, esperado. Cuando este es el caso, nos senti­mos seguros> confiados, satisfechos; somos competentes. La suma de nuestras competencias nos hace seres competentes.

Es evidente que no (odas tenemos las mismas competencias, ni somos co1npetentes en todo. Pero podemos adquirir muchas de las que no tenemos, si para nosotros son importantes y sig­nificativas. Por Jo tanto, identificar y desarrollar más y mejores competencias es una clave muy importante para nuestro desarro­llo personal y profesional. Ser competente, en el aspecto que sea, significa ser:

• Oportwlo • Adecuado • Apto • Idóneo • Eficaz • Entendido • Docto

Competentes y competitivos

¿Qué significa ser competitivo?; ¿qué relación guarda este término con el concepto de competencias que analizamos?; ¿tiene esta pa-

61

r"'- ... : • .. ... :

labra algún a!\pecto positivo, genuino, rescatable? Por supuesto que sí, aunque no precisamente por su procedencia directa (competir - competitivo), sino por asociación con la cadena de conceptos que hemos analizado hasta aquí: competer- competencias - competen­te - competitivo.

E n este sentido, cuando uno es competente en algo (porque posee ]as competencias necesalias) puede ser competitivo. En e1 mejor sentido de la palabra, esto significa ser capaz de "medirse con otrd', "igualar", "m~jorar" o "superar a orro". El d iccionario define la palabra competitivo simplemente como "capaz de com­petir".

¿Quién es capaz de competir? Partamos de la premisa de que la competitividad real no se basa en una rivalidad perniciosa, sino en la superación de uno mismo, en la propia capacidad. Para ser "competitivo" antes hay que ser "competente", y en este sentido con quien hay que "competir" en primera instancia es con uno mismo, adquiriendo cada vez un mayor número de competencias personales, las que consideremos necesarias. Sólo se puede "com­petir" con otros siendo competente; y lo somos sólo si tenemos las competencias requeridas para el caso.

Sin embargo, sería un tanto arriesgado pensar que ser compe­titivos se reduce a un proceso interno, a buscar nuestro desarrollo y superación constantes. Aunque este aspecto sea primordial, no olvidemos que en algún sentido también "competimos" con los de­más y la vida diaria nos lo recuerda constantemente: por las opor­tunidades, los proyectos, los puestos, los ascensos, la preferencia de los clientes, las ventas, cte.

Para aceptar la competencia "exlerna" como un hecho coti­diano debemos estar atentos a lo que pasa en el entorno inmedia­to: qué están haciendo bien los otros y cómo podemos mejorarlo, etc. Si olvidamos este aspecto dinámico de la competencia, pron­to podríamos toparnos con sorpresas y consecuencias no muy gratas.

La competencia positiva, ser sanamente competitivos, es una fuente constante de estímulo y superación. ¿Qué sucede cuando no hay competencia, cuando no existe un eslímulo, una presión, un punto de comparación? La competencia nos hace avanzar, supe­rarnos y progresar, no sólo con respecto a nosotros mismos, sino también con relación a los demás. Pa ra ser realmente competitivos es imprescindible aceptar y actuar desde esta doble dimensión: la interna y la externa. Así es como llegamos a ser competentes y competitivos.

62

• No hqy que temer tanto

a la comjJetencia como a nuestra jJropia

incompetencia.

A NóNIMO

No obstante, es muy sano recordar que la competitividad (ser competitivos) es sólo un medio, no un fm en sí núsmo, al servicio de un propósito. A fin de cuenras, ¿para qué compelimos?

También tengamos presente que no todo en la vida es com­petir. De hecho, hay veces que la competencia es absolutamente inapropiada . En muchas ocasiones Jo que más se requiere es coope­ración, trabajo en equipo, alianzas estratégicas, etc .

63

r"\- 11 : • • .... :

¿Cuáles son tus principales competencias?

Hay competencias en todas las áreas de la vida. Con ellas salimos adelante. Todos las tenemos en algunos aspectos más que en otros. Identifica tus principales competencias en cada uno de los siguientes ámbitos.

1 En la vida familiar (como padre, esposo, hennano, etc): _________ _

2 En el estudio y el aprendizaje: ------------------

3 En las relaciones interpersonales: ----------------

4 En el aspecto físico y los deportes: _______________ _

5 En el servicio a los demás: _________________ _

6 En el trabajo: ____________________ _

7 En mi rol especffico de supervisor: _______________ _

¿Qué aprendiste con este ejercicio?; ¿estás satisfecho con tus competencias actuales?; ¿te consideras competente en cada área? ¿en qué aspectos te gustarla aumentar tus

competencias? ----------------------

64

r'-- .. : • • ... :

Las competencias nos hacen seres competentes

Uno es competente en algo porque posee las competencias necesarias para ello. Trabajando en equipos pequeños, definan e identifiquen la mayor cantidad posible de competencias requeridas en cada uno de los siguientes casos:

1 ¿Qué es un padre competente?-----------------

2 ¿Qué es un estudiante competente? ----------------

3 ¿Cómo se define a un deportista competente? ____________ _

4 ¿Qué se entiende por un vendedor competente? ___________ _

5 ¿Qué significa ser un político competente? _____________ _

6 ¿Quién puede ser considerado como trabajador competente? ________ _

7 ¿Cómo podemos definir lo que es un supervisor competente? _______ _

¿Qué aprendr con este ejercicio? -----------------

65

r"'-- .. : • • .... :

Anatomía de una competencia

Ya abordamos el origen etimológico de la palabra competencias; acercándonos a su significado, destacando su indiscutible rela­ción con nuestra persona. Comprendemos mejor que gradas a las competencias somos personas competentes. No obstante quizá a(m tengamos a lgunas dudas. ¿Qué es exactamente una competencia?; ¿qué elementos la componen?; ¿en qué se basa-?; ¿cuál sería su de­finición?

En un primer intento de explicación, podríamos pensar que las competencias son las "cualidades'' de las personas, su <:apacidad o "potencial", sus "conocimientos", o sus "habilidades", quizá sus "valores", etc. Incluso algunos autores se refieren a ellas como "las características que garantizan el éxitd'.

Sin embargo, es tos elementos, solos o en conjunto, son insufi­cientes para definir apropiadamente el concepto de competencias. Entonces, ¿cuál es eJ factor o criterio ftmdamenta l que nos permi­tirá comprender a fondo qué es tma competencia?

Antes de entrar en deta Ues, consideremos que el concepto de competencias confiere un giro muy importante a los métodos tTa­dicionales de medición o de pronóstico, debido a un elemento nove­doso que introduce en su definición. El concepto de competencias no se basa sólo en elementos que podríamos llamar "potenciales" (formación académica, conocimientos, habilidades, experiencia previa , cua lidades, etc.) sino en los comportamientos de las perso­nas. Este es el elemento novedoso. En este sentido, las competencias tienen que ver con las conductas específicas de la geme. El énfasis no está, entonces, en lo que saben o pueden hacer, sino en lo que realn1ente hacen. ("capacidad aplicada")

En efecto, si se juzgan por sus credenciales académicas y re­ferencias la borales, muchas personas son capaces y talentosas, pero en la práctica no tienen éxito. EUo puede deberse a que su conducta anula dram áticamente sus capacidades, inna tas o ad­quiridas. No demuestran en el momento apropiado la conducta adecuada.

Esto suele ser muy común y nos permite acercarnos al aspec­to cenlral de una competencia: la manifesración de un comporta­miento adecuado, ex.it.oso, eficaz.

Al desclibir las competencias como comportamientos observa­bles, no pretendemos simplificar el concepto, sino destacar lo que consideramos el factor central de su definición. Al enfocarnos en el

66

.No dehemlJs j ur..gar los méritos de los hombres por sus cualidades, sino por el uso que hacen rle ellas.

CHARRO N

El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.

CVfART HA A LICIA

AL LES

r"\- 11 : • • .... :

comportanüento podemos entender m~jor diversas situaciones que se dan en la vida real:

a Es muy comím encomrarnos con personas consideradas com o muy preparadas, plena mente capaces de tener éxi­to en una tarea dete1·minada, pero no lo Jogran.

b Otras no pueden ser exitosas, aunque Jo deseen y ten­gan la motivación necesaria, precisamente por falta de capacidad.

e Y por supuesto, muchas otras son exitosas en una situación específica porque tienen los elementos necesarios (conoci­mientos, habilidades, destrezas, aptitudes, etc.), así como deseo y motivación. Sus actitudes y comportamientos de­muesn·an capacidad aplicada. Esta es tma competencia. Y es lo es lo que hace a las personas ser competentes.

Por lo tanto, en toda competencia las personas a plkan de manera dinámica e integral:

• Sus conocimientos adquiridos. • Sus rasgos de personalidad (físicos, m enta les, emocio -

na les). • Sus habilidades y destrezas desarrolladas. • Sus aptitudes. • Sus cualidades (innatas o adquiridas).

Pero ta mbién otros elementos cruciales que suelen ser, en la prácti­ca, los factores decisivos:

• Sus valores. • Sus intereses. • Sus motivos Oa motivación). • Sus actilUdes (preámbulo de los comportamiemos ob­

ser va bies).

Todos estos elementos se conjugan , dando como resultado una competencia, y podemos defmirla como: la manifestación de w1a conducta adecuada al enfrentar con éxito una tarea en particular, con la calidad y las características que aseguran un desempeño eficiente y satisfactorio.

67

r"--· .. : • .. ... :

Para efectos de rápido acceso y memorización, podemos visua­lizar (Odos los elementos analizados reduciéndolos a una expresión más simple y convirtiéndolos en una sencilla fórmula:

(e + h) a = Competencia

en donde: e = conocimientos, formación académica, ideas, creencias,

etc. h = habilidades, destrezas, aptitudes, experiencia acumula­

da, cualidades, etc. a = actitud (Influenciada por los valores, intereses y motiva­

ciones de cada quien)

En este sentido, podríamos definir también una competencia como: la suma de los conocimientos y l<::u; habilidades de una persona, multiplicados o potenciados por su actitud, en una situación dada.

El elemento que resalta es definitivamente la actitud, que co­incide en este caso prácticamente con el concepto de motivación. De hecho, fue una serie de estudios sobre la motivación humana (David C. NlcClelland) lo que sirvió de base para la comprensión de las competencias y el nuevo enfoque administrativo basado pre­cisamente en la detección y desarrollo de competencias laborales.

La motivación (mo6vos e intereses) influye poderosamente en el aprovechanuento del ''potencial" ele la persona. Un motivo se define como "el interés recurrente, basado en Ul1 incentivo natu­ral, para lograr un o~jeüvo". ~~Iás que nada, este interés energiza, orienta y selecciona comportamientos.

Es evidente que detrás de todo comportamiento observable (competencia) está la motivación de la persona y su actitud concre­ta ante las circunstancias. Este elemento era necesario para enten­der a fondo la anatomía y funcionamiento de una competencia .

68

Las comjJetencias son urza serze de compottamienlos qUI! ciertas personas poseen más que otnzs, que /.(ls hacen más ifzcaces para una situación dada.

CLAUDE

LEVY- L EBOYER

r"--· .. : • .. ... :

Así conw las competenáas son básicas

y mzg importatztes jJam un individuo,

tambzen lo son para la empresa.

NlARTHA ALICIA

ALLES

Competeru:ia es la cttracleristim

de una jJersona., ya sea innata o atiquirida>

que está rela¿'Íonada con una actuación de é.:-cito

en un puesto de trahqjo.

ERNI~T Y YouNG

Administración por competencias

Como ya vimos, las competencias son características fundamen­tales de las personas, más aún, son ventajas individuales, y esto lo apreciamos al observar las difer,encias en las competencias de dis­tintas personas que desempeñan un mismo puesto de trab~o.

Por esrar enraizadas en las personas, las competencias perte­necen a la gente, no a la organización. En este sentido, se puede decir que existen personas competentes, pero no podemos decir lo mismo de los puestos. En resumen, hay personas competentes; no hay puestos competentes.

No obstante, las personas dan vida a los puestos de trab~o. Cuando éstas son competentes, podemos afirmar que los puestos también lo son y, en consecuencia, la empresa en su co~junto. En­tonces, ¿cómo podemos dar un salto del ámbito de las personas al contexto de los puestos de trabqjo?; ¿se puede erigir una visión y toda una estructura adrninisu·aúva basada en el esquema de las competencias?

Las competencias son una especie de paquete de carac[erÍS­ticas que ciertas personas tienen más que otras y que garantizan el éxito a l desempeñar una tarea. Desde una perspectiva admi­nistrativa, este dato es de por sí muy valioso y merece todo el interés por parte de la empresa. En efecto, ¿qué hace que dichas personas sean tan exitosas?; ¿por qué inspira tanta confianza una persona competente?; ¿podríamos tener más gente con estas ca­racterísticas?

La observación, análisis y estudio de individuos muy exitosos en una tarea o puesto de trabajo es el punto de partida obligado para cambiar a una geslión por competencias. Siguiendo este mé­todo, es posible identificar, describir y sintetizar las competencias personales de aqueUas gentes que son muy dicaces en el desempe­íio de su puesto, y convertir este conocimiento en un elem ento útill para todos los ocupantes de ese mismo puesto de t1·ab~o (perfil), y para. muchos otros procesos de la organización relacionados con el factor humano.

Las competencias definidas para un puesto determinado son una abstracción debido a que no pertenecen a ninguna persona en particular, pero son una guía confiable y muy poderosa para ''reproducir" el éxito que se requiere en ese pueslo de trab~o. Si­guiendo este procedimiemo s,e podrían abordar todos los puestos de la organización. ~~letoclológicamente Ja pregunta sería la mis-

69

"-- 11 : • ,_ .... :

ma: ¿Qué competencias básicas se requieren en este puesto para ser desempeñado eficazmente?

Obtenemos una pauta importante a l observar y describir los comportamientos de la gente que actualmeme desempeña con efi­cacia esa labor, aprendiendo de las mej ores y describiendo con pre­cisión lo que las hace ser precisamente exitosas en ese trabajo.

No obstante, en esta búsqueda específica de las competencias requeridas para cada puesto, la empresa puede recurrir también a otros métodos; como análisis de mercado, directorios, diccionarios o listados de competencias genéricas disponibles en el medio, y por supuesto, a sus propios lineamientos, proyectos o exigencias.

Para trabajar bajo el esquema de competencias es imprescindi­ble que la alta dirección se involucre y participe en todos los pasos de su implementación; pues con esponde a la propia empresa de­finir sus competencias y fac tores clave de éxito. El proceso puede ser arduo y prolongado, pero el resultado es muy importante en términos de gestión y competitividad. Los pdncipales pasos para una instalación globa l de] sistema de competencias son:

• • • • •

D efinir la visión, misión y obj etivos de la empresa . Definir las competencias (factores claYe del éxito) . Probar las competencias en un grupo de empleados . Validar las competencias . Diseñar los procesos de recursos humanos por competen­cias (aplicación del sistema).

Al identificar claramente las competencias clave de la organización, la empresa genera una ventaja competitiva y da tm giro importante en su estilo de administración. La gestión por competencias es un enfoque sistémico, lo que significa que impacta a toda la organiza­ción y a todos los procesos, en especial a los de recursos humanos. En ta l sentido, e l concepto de competencias tiene un potencia l de aplicación muy amplio en tareas vitales de la administración hu­mana, como son:

70

• El diseño de perfiles y descripciones de puestos en base a competencias (una vez definidas las competencias clave para la organ ización).

• La entrevista y la selección de personal por competencias (no sólo por conocimientos y habilidades).

• La evaluación de potencial • El a ná lisis y la descripción de puestos.

Las competencias indivüluales

y las competem:io.s claL'C de la empresa

tienen una estrecha reltu:ión: las competencias

de la empresa están constituidas

ante todo por la in-tegmci6n y la coordinaci6n

de las competencias individuales . ..

De alli la zmportancitt, para la. empresa,

de administrar bien su s/(}(:k de competencias

indwidua.les, tanto actuales

como potenc-iales.

CLAUDE

L EVY-LEBOYER

•

• • • • •

•

La capacitación y el entrenamiento (Lo cual implica co­nocer y evalua r primero las compelencias dd personal y luego decidir el entrenamiem o necesario). La implementación de pla nes de carrera y de sucesión . Los ascensos, las promociones, etc . La evaluación del desempeño . La evaluación de 360° (Feedback 360°) . La compensación por competencias (que introduce es­quemas de remuneración variable). El desarrollo integral de los recursos humanos .

Pa ra asegurar los máximos beneficios del esquema de competen­cias se recomienda una implementación completa del sistema como se ha descrito aquí. No obstante, se pueden utilizar parcialmente estos criterios y beneficiarse de ellos, buscando más adelante una aplicación global del concepto .

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r"'- ... : • ... ... :

una de las competencias elegidas, sino también las relaciones que guardan entre sí, dada su naturaleza diferente. Esto permite visua­lizar y ordenar el total de competencias en unos cuantos grupos o tipos. La clasificación resultante va a depender de los criterios que se utilicen para ello.

En la práctica, son muchas las formas de clasificar y agrupar las competencias. Según los siguientes autores, pueden dividirse en:

1 Competencias de logro y acción, de ayuda y servicio, de influencia, gerencia les, cognoscitivas, de eficacia perso­nal. (Spcnccr y Spencer)

2 Competencias teóricas, prácticas, sociales, de conoci­miento. (Nadinej olis)

3 Competencias técnicas, de relaciones humanas, concep­tuales, de toma de decisiones. (Bounds y \"'oods)

4 Competencias técnicas y de gestión. (rvJartha A. Alles)

En todos lo puestos de trabajo suele darse una mezcla de compe­tencias de diversa índole. Pero es evidente que a medida que se asciende en la escala jerárquica de una organización, las llamadas "competencias técnicas" cobran menos importancia, a la vez que adquieren mayor peso otras (asociadas más bien con conductas o comportamientos) que tienen que ver con la supervisión de la gente o la conducción de la empresa.

En algún sentido, todos los puestos de la empresa pueden com­partir las mismas competencias o la mayoría de ellas, aunque, cla­ro está, con diferentes grados de aplicación o pertinencia, como podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Nivel directivo y gerencial

Nivel supervisión y mando medio

Nivel operativo

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Figura 3

Competencias administrativas

Competencias técnicas

r"'--· · ... :-'-•--' --·-... :-1

En este tipo de competencias por encima incluso de las técni­cas, está fundamemado el éxito de la supervisión. Como este es el aspecm central del preseme capímlo, ofrecemos más adelante un

listado de 30 competencias genéricas para la supervisión.

Competencias de dirección. Los puestos de dirección compar­ten con los supervisores la mayoría de las competencias clave para el éxi[o de la función de ambos, aunque en grados diferentes. Las de orden humano-social siguen siendo parte i mportantc del con­junto de las competencias requeridas para un desempeño eficaz en los puestos superiores de la organización.

Quizá una diferencia sustancial con respecto a los supervi­sores sea la frecuencia e intensidad con que se requieren algunas de las competencias comunes a ambos; pues el contacto directo y constante de los supervisores de primera línea con su gente, difiere de aquel que tienen cotidianamente los altos directivos. Pero esto mismo da pie a muchas otras competencias imprescindibles para la conducción estratégica de Ja empresa, lo que constituye la res­ponsabilidad principal de los altos directivos, por encuna de sus habilidades de supervisión de personal.

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Mue/zas organi.{aciones seleccionan en hase a con o cimientos y lzaúilidades y asumen que kJs nuews empleados poseell la motivación fundamental y las caract.eristicas necesanas, o que estas competenc-~ias se pueden it!fundir mediante una buena gestión. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones delutrúm seleccionar en base a buenas competencias de motivación y caracte1isticas y enseñar el conocimiento y habilidades que se requzeren para los puestos esj;ecfficos.

SPENCER y SJ>ENCER

Perfil básico de competencias de la empresa

Trabajando en grupos pequelios, identifiquen competencias típicas de cada uno de los tres grandes grupos mencionados, que se apliquen o requieran en su empresa, independientemente de los puestos o niveles organizacionales.

1 Competencias técnicas. Ejemplo: computación ___________ _

2 Competencias de supervisión o gestión. Ejemplo: comunicación. ______ _

3 Competencias de dirección. Ejemplo: planeación estratégica. _______ _

¿Qué aprendí con este ejercicio? -----------------

77

r"'-- .. : • • .... :

Listado de competencias para la supervisión

El siguiente listado de competencias está estrechamente relaciona­do con las tareas y responsabilidades de la supervisión. Todas son de aplicación general o universal, pues representan una selección de las básicas, las más frecuentemente utilizadas. No es un listado exhaus[ivo, lo que significa que puede haber otras. Sin embargo, constituyen una buena base para entender el amplio rango de las indispensables para tma supervisión efectiva, y que hacen de esta función una de las profesiones más complejas, ricas e interesantes.

En cada una de las competencias se incluye una breve defini­ción de comportamientos básicos que la ~jemplifican y evidencian. Es importante recordar que las competencias se identifican preci­samente mediante "comportamientos observables", por lo que en estas descripciones, las pa labras que más nos ayudarán a captar el contenido y la esencia de cada compete ncia, serán los verbos.

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1 Sensibilidad. Percibir y darse cuema del impacto de las propias acciones )1 comenta rios en los equipos de tra bajo.

2 Congruencia. Actuar de una manera consistente con lo que se dice y con los principios y valores establecidos de acuerdo a la situación.

3 Planeación. Establecer con efectividad objetivos y me­tas así como los planes de acción para lograrlos, estiman­do las dificultades en las tareas y proyectos, calculando con precisión tiempos y recursos.

4 Toma de decisiones. ldemificar las alternativas de solución de una situación, evaluándolas con o~jetividad bajo criterios apropiados y escoger la más adecuada ba­sando la selección en hechos e información válida.

5

6

7

Iniciativa. Actuar por sí mismo en el momento requeri­do, inf1uyenclo en los eventos y no aceptándolos en forma paSIVa. Empatía. Ponerse en el lugar de los demál' y compren­der sus sentimientos y puntos de \'ÍSta, respondiendo de una forma pertinente. Liderazgo. Capacidad para obtener aceptación de ideas e influir en las actividades de un grupo o indi-viduo, motivándolo para la realización de ta reas y el logro de objetivos.

En los puestos complt¿jos, las competencias son más importantes que las luzbilidades requeridas para la tarea ... ÚJ que disti~uue a los que se desempeñan mejor en estos pues/.os es la motiuación y ltts habilidades interpersonalcs y polftica.r.

SPENCER y SJ>ENCER

. -

80

20 Ética y valores. Regir la actuación y conducta por w1 conjunto de valores fundamentales -en especial los va lo­res de la empresa- tanto en situaciones favorables como adversas.

21 Formación de equipos. Integrarse con otras personas en equipos de trabajo, incluyendo a ou:os, interactuando con efectividad, armonía, productividad, coordinación, apoyo y colaboración, logrando con los demás, niveles de desempeño de alto rendimiento.

22 Asertividad. Capacidad de expresar en forma directa, sincera y respetuosa lo que se piensa o siente, aunque sea contrario a las opiniones o intenciones de los demás.

23 Negociación. Habilidad para presentar, analizar, dis­cutir~ debatir propuestas tendientes a lograr un acuerdo entre partes con intereses en común y con intereses opues­tos, y Uegar de una forma óptima a convenios favorables para ambas partes.

24 Confianza. Inspirar un sentimiento de fe y seguridad en uno mismo y en los demás a partir de la verdad, el cumplimiento, la lealtad, la confidencialidad y la buena intención.

25 Gestión del cam.bio. Impulsar la mejora continua y la adaptación a nuevos requerimientos aplicando y apoyan­do con entusiasmo los cambios necesarios a fin de asegu­rar el logro de los o~jetivos y planes.

26 Enfoque a resultados. Intención y acción para lograr resultados concretos, teniendo claros en todo momento los objetivos que deben conseguirse y evaluando cada ac­ción sobre la base de su contribución a las metas.

27 Desarrollo de colaboradores. Capacitar, entrenar y asesorar a los colaboradores para hacer que su desempeño sea cada día mejor y faci litar su proyección en el tt-ab~jo.

28 Persuasión. Capacidad para encontrar a1·gumentos ra­zonables y pce-.rsuasivos que convenzan a los demás cuan­do sabemos que tenemos la razón.

29 Autocontrol. Serenidad y control de las propias emo­ciones y del carácter, para que nuestras reacciiones sean mesuradas y adecuadas, evita ndo exabruptos.

30 Orden. Respeto de ]as normas y reglas eslab]ecidas así como apego a las políticas y procedimientos. Se incluyen aquí la disciplina, la limpieza y el orden de las cosas y áreas de trabajo.

Ahora se nosju4.g1t según no77nas mtelms: ya rzo importan sólo la sagacidad, la preparación y la e..\JJeriencia, sino cómo nos manejamos con nosoüvs mismos y con los demás.

DANIEL GoLE:MAN

r"- .. : • ... ... :

82

. ...:

Capitulo 8

Competencias específicas para la supervisión en nu.estra área,

empresa o sector laboral

La visión tle una competencia no e.s estática; varia según los puestos dentro de una orgmzi.zaci6n

y vmia en l(Js personas que lo detentan.

MARTH A A LICJ A A LLES

Las competencias son düerentes de una persona a otra. Esto es natural, evidente y aceptable, y no representa ningún escollo para una buena. adrninisu-ación por competencias. Sin embargo, hay que considerar cuidadosamente otros factores al elegir las necesa­rias para cada. puesto de trab~jo. Esto se logra reconociendo que éstas difieren según:

• •

•

•

•

Las especiaUdades, puestos o tareas particulares . El área de trab~jo específica (producción, contabilidad, ventas, etc.). La posición o nivel del puesto dentro de la organización (puestos operativos, de supervisión, de d irección). La rama o sector empresarial (producción industrial, co­mercio, bancos, hospitales, construcción, escuelas, turis­mo, etc.). El nivel de competitividad del sector específico en el que opera. la empresa.

83

"-- 11 : •

Competencias específicas para la supervisión en mi área de trabajo

En grupos de cinco o seis supervisores que pertenezcan a la misma área de trabajo, elijan de la lista presentada en el caprtulo anterior las ocho competencias para la supervisión que consideren más importantes, imprescindibles, específicamente requeridas para su propia s~uación (pueden incluirse otras que no estén en esa lista, si se consideran necesarias). Describan brevemente por qué eligieron cada una.

Ocho competencias específicas para la supervisión en nuestra área de trabajo y por qué las elegimos: _______________________ _

¿Qué aprendr con este ejercicio? ________________ _

85

r"-- .. : • • .... :

B. AUTOANÁLISIS

Contesta las siguientes preguntas:

1 ¿Cuáles son tus mejores competencias?; ¿por qué?-----------

2 ¿Cómo contribuyen al éx~o de tu función como supervisor? ________ _

3 ¿Cuáles son las competencias de supervisión que más necesitas adquirir o desarrollar? _

8.7

r'-.. .. : • • ... :

Generar información para mejorar tus competencias

PRÁCTICA DE CAMPO: Recurre a la ayuda de otras personas para obtener información valiosa y sugerencias prácticas que te permitan diseñar un plan a tu medida para mejorar tus competencias de supervisión. Pide sugerencias concretas respecto a tres competencias, por lo menos, las que más neces~es mejorar. Te sugerimos tener distintos puntos de vista, obteniendo información de cuatro personas, por lo menos: tu jefe, dos colaboradores o subordinados y un colega supervisor.

A. LAS ENTREVISTAS

Ejemplo: ¿Qué me sugieres para mejorar mi comunicación?

En tus entrevistas~ sé directo~ honesto contigo mismo y los demás. Muestra interés verdadero, deseo sincero de aprender y mejorar, incluso humildad profesional.

1 Entrevista con tu jefe --------------------

2 Entrevista con un colaborador o subordinado -------------

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r'-- .. : • • .... :

3 Entrevista con otro colaborador o subordinado ____________ _

4 Entrevista con un colega supervisor _______________ _

B. PLAN DE MEJORA PERSONAL

Con las sugerencias obtenidas, define un plan inicial para mejorar las tres competencias que más necesitas desarrollar. Incluye acciones inmediatas, fáciles de aplicar. Recuerda que las competencias de este tipo son más complejas y profundas que las técnicas. Se requiere de tiempo y esfuerzo sostenidos para desarrollarlas a fondo. Este programa de Supervisión efectiva te ayudará precisamente a desarrollarlas plenamente. No obstante, tú puedes desde ahora diseñar e implementar un plan personal de mejoramiento de tus competencias de supervisión, utilizando la infonnaciOn que has obtenido.

90

r"-- .. : • • ... :

U NIDAD 111

El supervisor y la gestión del cambio

La voluntad de cambiar requiere gmn audat:i.a y una buena dosis de optimismo.

RoBERT CRAl:S

El emorno en el que opera la mayoría de las organizaciones es cada día más cambiante, a veces incluso turbulento y de 1nucha incertidumbre. La velocidad y profundidad de Jos cambios es cada día mayor. El cambio ocurre en todos los aspectos: en los produc­tos, en los servicios, en la tecnología, en las personas, en las estruc­ttrras, en los clientes, en la competencia, en la forma de trabajar) en las preferencias y los gustos de la gente. Se h a convertido en lo normal.

En consecuencia, de ahora en adelante el éxito de las empresas dependerá de su capacidad para responder a los cambios y cambia r ellas mismas; de su capacidad para innovar, anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente.

¿Cómo estamos enft·entando en la práctica esta realidad? La pregunta es oportuna porque, a pesar de que la mayoría de las personas y organizaciones reconocen que el cambio es necesario e inevitable, aún hay organizaciones que manifiestan la actitud, como señala Peter Drucker> de que "el cambio es como la muerte: hay que postergarlo lo más posible".

Por otro lado, muchas otras personas y organizaciones hacen esfuerzos sistemáticos por cambiar y mejorar de manera cominua y permanente. Algunas lo eslán logrando m ás rápido que otras, obleniendo a sí una ventaja muy importante. De esto se deriva un innegable reto: no sólo es necesario cambiar, sino que es indispen­sable hacerlo rápidamente, más rápido que los demás.

9-3

r"- .. : • .. ... :

En esta tercera unidad analizaremos a fondo la evidente re­lación entre d tema dd cambio y la labor diaria del supervisor. De hecho, muchos de los cambios que las organizaciones recono­cen actualmente como necesariost se ubican indudablerneme en el ámbito de la supervisión. Por ello, una de las principales tareas y responsabilidades de todo supervisor en nuestros días es gestionar y lidere.:'\r el cambio.

Los siguientes capítulos te ofrecen una visión bien informada de la rea lidad actual; de la necesidad de cambiar y de los retos que enfrenta por ello la supervisión. Se trata de darte elementos prácticos y una metodología comprobada que te permitan hacer de la gestión del cambio y del cambio planeado una habilidad, una competencia personal bien lograda y aplicada.

94

r'- .. : •

Capitulo 9

Hechos, tendencias y retos en el entorno actual de las

• • organtzactones

Cuando dejamos de cambiar, tlfjamos de crecer.

j EAN-BAPTJSTE BERTON

Tanto en el ambiente general como en el entorno específico en el que operan las organizaciones, se dan diversos hechos que, al ana­lizarlos en su conjunto, conforman ciertas tendencias de las cuales las empresas no pueden sustraerse. Estas tendencias son parte de nuestra realidad actual y representan retos o desafíos a los que hay que responder en forma adecuada.

Las tendencias más importantes en la actua lidad y que a tañen a la vida de las organizaciones son, entre otras:

• La competitividad global. • El acelerado desarrollo tecnológico. • La organización centrada en los clientes. • La revolución del servicio. • La democratización de la sociedad, lo que obliga a mode­

los de gestión más participativos y de mayor facul tación (empowerment).

D e esras rendencias se derivan grandes desafíos, como son, princi­palmente:

• Alcanzar niveles de competitividad de clase mundial. • Actualizarse tecnológicamente.

95

r"- .. : • ... ... :

Estamos llegando al final de la existencia

de los dientes fát:iles, que aceptaban

resignlldamente ¡n·oductos mediocres

y niveles de atención vergotl?.JJSOS.

ToM "VtsE

dia nte modelos de gestión más participativos e incluyentes, las personas se desempeñan mejor y crecen al mismo tiempo, lo que repercute positivamente en una mayor productividad personal e institucional.

El desafío. El reto que representa esta mayor democratización de la gente y sus consecuentes demandas, se n·aduce en múltip1es desafíos que podemos localizar en cuatro aspectos críticos:

• Compartir el poder, la autoridad y la toma de decisiones. • Coni·i ar los unos en los otros. • Asumir todos una ma.yor responsabilidad. • Cambiar el rol de "jefe" por el de líder/coach

El resultado, un entorno de altas exigencias

Las tendencias analizadas en este capítulo y sus correspondientes desafíos, nos permiten concluir que todas las organizaciones actua­les operan en un entorno caracterizado por marcadas exigencias, lo que se traduce en un ambiente: altamente competitivo. Estas ~'Xi­gencias provienen principalmente de tres fuentes: los clientes, los competidores y los empleados.

Los clientes • Cada día más exigentes en cuanto a ca 1 idad del producto,

servicio, precio, tiempo de entrega, valor agregado real, disponibilidad y desarrollo de nuevos productos.

• Con necesidades cambiantes. • Con requerimientos de certificación, etc.

Los competidores • Cada día más cercanos {"cercano oriente:"). • R ecurriendo y haciendo uso de tecnologías más avan­

zadas. • Generando productos y servicios de menor costo y mayor

va]or agregado.

99

r"- .. : •

4 La excelencia en el servicio. Ejemplos q¡ue demuestren cómo ha influido esta tendencia en nuestra organización: __________________ _

5 La democratización de la sociedad 1 mayor facultación (empowerment). Evidencias del impacto de esta tendencia en nuestra empresa: ------------

¿Qué conclusiones obtenemos a partir de estos datos?-----------

Compartan sus observaciones con el grupo general.-----------

102

r"'-- A : j. .... :

Análisis de las principales fuentes de exigencia

Trabajando en tres equipos, identifiquen detalladamente lo que exige de la empresa cada uno de los principales grupos. Para resaltar el alto nivel de exigencia actual, describan también cómo eran las demandas en el pasado. Cada equipo analizará a profundidad el tema que le asigne el instructor. Al terminar, los equipos presentan un resumen al grupo general y sus conclusiones.

Equipo uno: LOS CLIENTES.

¿Cuáles eran sus principales demandas?

Equipo dos: LOS COMPETIDORES.

¿Cómo eran nuestros competidores?

¿Qué exigen los clientes en nuestros dfas?

¿Qué nos exigen ahora?

103

r"'-- .. : • .. ... :

Los principales desafíos de la empresa

Después de haber corroborado en su propia organización el impacto de las principales tendencias del entorno, y luego de haber analizado las principales fuentes de exigencia y la veracidad de sus demandas, trabajen en equipos pequenos e identifiquen cuáles son los principales desafíos que tiene la empresa de cara a esta realidad. Hagan una lista de todos ellos.

El desaffo (describan brevemente en qué consiste) ___________ _

¿A qué nos obliga? {expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la empresa para hacerle frente) ------------------

El desaffo (describan brevemente en qué consiste) ___________ _

¿A qué nos obliga? {expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la empresa para hacerle frente) _________________ _

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r'-- .. : • • ... :

El desafio (describan brevemente en qué consiste) ___________ _

¿A qué nos obliga? (expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la empresa para hacerte frente) _________________ _

El desafío (describan brevemente en qué consiste), ___________ _

¿A qué nos obliga? (expliquen cuál o cuales, serían las acciones adecuadas por parte de la

empresa para hacerle frente) ------------------

¿Qué aprendí con este ejercicio? ________________ _

106

r'-- .. : • • ... :

Capítulo lO

Retos para la supervisión

Frecuentemente es necesario un cambio en n(}sotros mismos,

más que un cambio de escenan·Q.

A RTHUT c. BE N SON

Los retos y exigencias que se derivan de un entorno altamente competitivo como el actual, recaen lógicamente sobre las gentes que tienen a su cargo la conducción de la empresa, incluyendo, por supuesto, a los supervisores. En consecuencia, las tendencias del entorno que afectan la vida de las organizaciones, han modificado también la función de los supervisores.

De esta manera, todo supervisor debe reconocer que su puesto de trabajo es un punto de impacto y de respuesta desde el cual es necesario ayudar a la organización a enfi·entar adecuadamente las demandas y exigencias del contexto en que ope~·a.

En efecto, muchos de los cambios que cotidianamente se efec­túan dentro de las organizaciones, se llevan a cabo gracias al con­vencimiento, el apoyo y la gestión adec,11ada de los supervisores. Sin su participación decidida, estos cambios sencillamente no se darían.

En la actualidad, esto representa un privilegio, pero a la vez, varios retos importantes para d supervisor, que forman parre ya de su perfil profesional Estos retos son:

• Desarrollar la capacidad para gestionar cambios. • Trab~ar en equipo y con relaciones humanas construc-

tivas. • Aplicar nuevos estilos de liderazgo y facultación. • 0.-ientar todo su desempeño al cliente y a la calidad. • D esarrollar competitividad en resultados y productividad. • Administrarse a si mismo.

1()7

r"'- ... : • ... ... :

El lide~-azgo requerido en nuestros d ías se identifica con el concepto denominado "empo\verment" - también conocido como " facuhación"- que es el hecho de delegar poder y autoridad a lo:s empleados, así como conferirles el sentimiento de ser dueños de su propio trabajo. Este nuevo liderazgo busca liberar las capacidades de los individuos y prepa rarlos de tal forma que puedan adquiriT más responsabilidades.

Los empleados " facultados" tienen un mayor sentido de pro ­pósito y de propiedad en su trabajo. La elevada participación del colaborador se traduce en una mejora continua de los sistemas y procesos de su departamento.

Desempeño con enfoque al cliente y a la calidad

En nuestros días, el supervisor debe enfocar toda su atención en las necesidades de sus clientes internos y externos y en la calidad, tanto del producto como del servicio que presta. No debe actuar con un enfoque hacia adentro, sino con una visión hacia afuera, pregun­tándose: ¿Qué es lo que necesitan y desean mis clientes?; ¿cómo puedo superar sus expectativas?

Este imerés por la calidad y por sus clientes debe traducirse en acciones que permitan una mejora continua de los procesos de trabajo, en beneficio de los clientes. En este sentido, se requiere de un cambio de mentalidad. Se debe pensar como piensa el cliente, y tener la frrme convicción de que la meta m..'ls importante es satisfa­cer sus necesidades, por medio de una calidad real.

Competitividad en resultados y produc'tividad

Todo supervisor debe alcanzru· y mantener un nivel de competiti­vidad equiparable a l de los mej ores. En la actualidad, su competiti­vidad person.c1.l y profesional es un requisito in<lispen.sable para que las empresas sean competitivas.

El supervisor debe ser competente para lograr lo que se es­pera y dema nda de él; obtener resultados y hacerJo de una forma eficiente; aprovecha1· al máximo sus recursos personales, especial-

109

r"- ... : ... ... ... :

En una época de cambio mtlicalJ

el futuro es de quienes siguen ajJrendiendo.

Los que ya aprendieron sólo est<in equipados

para vivir en. un mundo que ya no e:~o:i:ste.

ERJc H o FFER

rivarse de esto? En todo caso, ¿qué nos enseñan las orga.nlzaciones sobresalientes?; ¿cuál es la mejor actitud freme a l cambio?

Otro aspecto que aprenderemos aquí de las organizaciones lí­deres liene que ver con el análisis de las razones que están atrás de todo cambio. ¿Por qué cambiamos realmente? Una conciencia cla­ra de estas razones de fondo puede signifiec:'U· una gran diferencia en los resu]tados obtenidos.

Las organizaciones líderes y el cambio.

Las empresas que gestionan oon éxito el cambio obtienen una po ­sición de liderazgo. En las circunstancias actuales, cualquier or­ganización que quiera sobrevivir o mantenerse a la cabeza debe entender que el cambio es un requisito indispensable. Las empresas líderes constituyen el mejor ej emplo de esto. ¿Cuáles son sus prin­cipales virtudes?; ¿en qué se basa el éxito que obtienen al aplica r los cambios? Los tres aspectos que mencionamos a continuación sintetizan las principales habilidades que tienen las empresas so­bresalientes frente al cambio.

A. Visualizan el cambio con anticipación. Las organizacio ­nes líderes están abiertas, a tentas a lo que sucede denu·o y fuera de ellas. Esta cualidad es su parte sensitiva o receptiva, una actitud de apertura. Por lo tanto, detectan o descubren con más facilidad mu­chas oportunidades de cambio o de mejora. Esto es posible gracias a que visua]izan una situación nueva y diferente; crean el cambio primero en la mente> dándole forma y viabilidad a lo que puede o debe cambia r. Todas estas cua lidades revelan la existencia de una mente visionaria dentro de la organización.

B. Diseñan una estrategia adecuada de cambio. Las or­ganizaciones líderes no sólo visualizan el cambio y lo convia·ten en una oportunidad, sino que elaboran un plan factiblet bien estructu­rado, que asegure al máximo su éxito. Desarrollan correctamente Jos pasos, las etapas, los recursos necesarios para a lcanzar Jos resu l­tados previstos.

Las habilidades de diseño induven también saber vender los 1

cambios, persuadir, involucrar a la gente, conseguir los apoyos necesarios. Comprenden igua lmente la detección de obstáculos y

113

r"- " : ..

resistencias, así como el diseño de mecanismos o acciones - tanto de carácter preventivo como correctivo- para seguir adelante. Todas esms habilidades relacionadas con la planeación. del cam­bio corroboran la presencia de una meme estrucmradora en la organización.

C. Implementan el cambio con rapidez y perseveran en el esfuerzo. Las organizaciones líderes lo son precisamente por­que van a la cabeza; llegan primero; actúan antes que las demás; se a nticipan a sus competidores. Esto significa que no sólo tienen una habilidad muy desarrollada para visualizar el cambio y para elaborar excelentes planes al respecto~ sino que efectivamente im­plementan) lleva n a la práctica los cambios planeados, no los dejan como meros "proyectos", o pru·a tma mejor ocasión.

Una vez tomada la decisión de cambio, actúan con determi­nación, sin pérdida de tiempo. No obstante, son consciemes de que implementarlo requiere algo más que sentido de urgencia o acción rápida. Las organizaciones sobresalientes saben que a la hora de la verdad son necesalias muchas otras habilidades para conso1idar realmente un cambio. En esta e tapa, e l liderazgo consiste en saber mantener el impulso, la motivación y el compromiso de la gente, sobre todo ante las dificultades y conflictos que suelen presentarse. Es necesario .solucionar constructiva y oportunamente los conlllc­tos derivados de todo proceso de cambio.

Otro aspecto 1mporrante de la implementación tiene que ver con el manejo eficiente de la logística del cambio: juntas, rutas críticas, evaluaciones de avance, implementación de micro cam­bios, cumplimiento de compromisos, ~ustes de tiempo, etc. Saber instrumentar adecuadamente todo este despliegue de operaciones constituye indudablemente una parte importante del éxito.

Otro rasgo distintivo de las organizaciones inteligentes consis­te en que aun en medio de cambios turbulentos, saben m antener la cohesión de la gente, la integración de los equipos. De igual forma, es común el reconocimiento expreso a los esfuerzos, contribuciones y avances, lo cual alienm a seguir adelante. En resumen, todas es­las habilidades pa ra implementar y consolidar el cambio, revelan la ex.istencia de una mente operariva-insu·umentadora demro de la organización.

114

úsjadores que aseguraban los éxitos de (!Jer, ya no garantizan

el é.xi:to de maflana . . .

ANóNIMO

r"- .. : •

Una empresa puede provo·car

el cambio o Sl!frirlo; pe,.o lo necesita.

GREG THOMAS

Tres actitudes frente al cambio

La actitud se define corno una predisposición para responder favo ­rable o desfavorablemente a personas, hechos, ideas, etc. Hablando específicamente del cambio, es muy imponame conocer - y en su caso mejorar- la actitud fren te a ésre tanto en las personas como en mda la organización, ya que esto influye mucho en el tipo de respuesta y en los comportamientos específicos de la gente ante cualquier situación de cambio.

La actitud puede ser abierta o cerrada, lavorable o desfavora­ble, positiva o negativa, constructiva o destruct iva, etc., pero más allá de esto hay un hecho que no podemos negar : todas tienen con-. secuenctas.

Considerando este critet;o, presentamos aquí tres actitudes comunes frente al cambio y el papel que terminamos asumiendo - conscientes o no- como consecuencia de nuestra elección.

A. La actitud de ignorar el cambio. Hay muchas formas de negar o pretender ignorar el cambio, aun cuando éste se presenta como inevitable. Por extraño que parezca, esta es una actitud fre­cuente tanto en las personas como en las organizaciones. No obs­tante, esta actitud de cerrar los ojos ante el cambio no impide que suceda lo qlLie quisiéramos evitar> y sí nos coloca en una posición de riesgo y de insatisfacción, pues de todas fonnas el cambio llega, ta l vez de manera brusca o sorpresiva; se impone como un hecho consumado, sin que nada podamos hacer.

¿El rol que jugamos? En estos casos, es lógico que la reacción sea considerarse una víctima del cambio, de las circunstancias o de los demás, con todo lo que esto implica.

B. La actitud de sufrir el cambio. En muchas ocasiones, la:s personas o las organizaciones se dan cuenta del cambio, tal vez

incluso sean conscientes de su necesidad. Sin enJbargo, no hay un compromiso, un involucranúento, una aceptación plena. No se asume la responsabilidad ni se está dispuesto a correr los riesgos inherentes. Los cambios se ven desde fuera, sin m eter las manos.

¿El rol que jugamos? Dado que en estas circunstancias no hay parcicipación ni compromiso propio respecto al motivo y la di­rección del cambio , la postura real es la de un espectador, la de alguien que esrá - o al menos se siente- a merced de lo que otros decidan; impotente, lejano o ajeno a lo que está pasando. La ex-

115

r"'- ... : • • ... :

periencia emocional en estos casos es la de sufrir el cambio, con resignación o sin ella, ya que, de cualquier manera, no se vislum­bra otra allernativa.

C. La actitud de provocar el cambio. Esta actitud denota algo más que estar a favor de él; a participar o involucrarse. Im­plica la voluntad de ser el creador del cambio. Las personas líderes y las organizaciones sobresalientes no lo esperan; se anticipan, lo generan. Obviamente, esta característica sintetiza en gran parte lo que significa tener una posición de Jiderazgo.

¿El rol que jugamos? La actitud favorable al cambio ofrece muchos beneficios, ya que lo manejamos a nuestro favor, incluyen­do la vent::Ua de hacerlo antes que otros. Todo esto nos convierte en protagonistas del cambio, en líderes de la situación y de nucsn·o destino.

¿Por qué cambiamos?

Tanto las organizaciones como los individuos cambian. ¿Qué es lo que fundamentalmente nos lleva a cambiar? Existen al menos rres g randes escenarios que nos ayudan a comprender los distintos móvmles.

El impulso, las razones, la motivación y el nivel de conciencia son düercntes en cada. una de estas situaciones, como veremos a continuación. Esto hace que el cambio en sí tenga tm significado y un va lor d istinto en cada caso, a la vez que una mecánica y un costo emocional diferentes.

A. Cambiamos por presión. A veces nos sentimos muy presio­nados a cambiar, <>bligados por la~ circunstancias externas, y en si­tuaciones muy apremiantes. H ablamos de casos que pueden ir desde una fuerte tensión hasca un estado de shock o crisis generalizada . El cuadro es de presión, de preocupación y de riesgo. En este escena­rio el motivo para el cambio proviene del exterior, se impone desde afuera y de manera apremiante.

En estos casos, nos sentimos obligados a cambiar como un recurso de sobrevivencia, para evitar un ma l mayor, o al menos para salir del problema. No tenemos m ás alternativa que aceptar

116

El verdadero cambio y la mejor adaptac:ión no se hacen resistiéndose a los vieJos hábitos. El cambio no es cuestión de 1l() hacer algo)· es cuestión de hacer algo nuevo.

DAAV.,\BHASA

los cambios, aun sabiendo que se imponen desde afuera . Obvia­meme, las crisis suelen ser fueme de cambios, si las sabemos apro­vechar. Pero aún así, no conslimyen la única ni la mejor manera de hacerlo.

Lo idea] sería empezar por prevenir o evitar las oisis, ya que muchas son propiciadas consciente o inconscientemente por noso­tros mismos. Una crisis suele ser producto de :

•

• • • •

•

Un error o una serie de errores que hemos venido acu­mulando. Una actitud negligente . No escuchar con apertura . Una mala lectura de la realidad . La desatención de necesidades vitales para nuestro desa­rrollo. No estar en contacto con la realidad que nos circunda .

Por atTo lado, aun cuando aprovechemos co:nveniente1nente Jas opor tw1idades de cambio que las crisis nos ofi·ecen, es bueno tener presente en estos casos:

• Que el costo emocional, la incomodida d o el dolor suelen ser altos.

• Que actuamos por reacción, movidos desde el exterior; por lo tanto, no tenemos opciones. Nuesu·a elección se reduce muchas veces a cambiru· o no cambiar.

• Que generalmente no tenemos tiempo para actuar de ot:J:·a manera.

• Que el cambio, por lo tanto, suele ser drástico. • Que son mayores las posibilidades de error, debido a la

presión y la escasez de tiempo. • Que el cambio reactivo o correctivo nos ayuda - en el

mejor de los casos- a evitar males mayores o a sobrevi­vir a las crisis, pe.ro no necesariamente nos perfecciona ni nos hace crecer, como sucedería en o tras circunstancias.

B. Cambiamos por imitación o evolución. En este escena­rio cambiamos porque sentimos que es necesaJ; o hacerlo, porque conviene a nuestros intereses personaJes o profesionales. Estamo:s convencidos de ]a. bondad del cambio.

Domina en este caso la adaptación. El móvil que nos impulsa a adoptar los cambios es la convicción de que es. importante evolu-

117

"- .......

La dinámica del cambio

Identifica en tu empresa, de acuerdo a tu percepción y a tu experiencia, cuáles son actualmente las fuerzas restrictivas (que se oponen al cambio, obstáculos comunes, objeciones) y las fuerzas impulsoras (estlmulos, impulsos, actitudes favorables a éste). Para mayor facilidad, relaciona estos conceptos con un cambio en particular que esté en proceso de implementación. Al terminar tu análisis, comparte tu trabajo con el grupo.

Fuerzas restrictivas

i

Fuerzas impulsoras

120

r'--·· ... !-'-'•--' --a-.. :-1

Reto

Felixibilidad

SEGUNDA FASE. Tomando en cuenta la información anterior, identifica los aspectos que más se relacionan con tu siti!Jación personal.

A. Los tres principales obstáculos que me impiden cambiar son: ________ _

B. Las tres principales virtudes o fortalezas que me ayudan a cambiar son: ____ _

TERCERA FASE. Define algunas acciones o hábitos que te permitan mejorar tu situación personal, tanto para superar los obstáculos, como para aprovechar aún más tus virtudes o fortalezas para el cambio.

A. Acciones o hábitos personales para superar mis principales obstáculos frente al cambio:

B. Acciones o hábitos propios para aprovechar mejor mis virtudes o fortalezas frente al

cambio: -------------------------

¿Qué aprendí con ·este ejercicio? _________________ _

122

r"'-- .. : • • ... :

El fututo y a no es como era antes.

Yom B ERRA

Capítulo 12·

El cambio planeado

Todo lo que se diaJ lzoy sobre adaptarse al camhio no sów es estúpido, sino fJeligroso.

La únü:a fOr-ma tle administrar el cambw es projJÍciándolo.

Pé1ER DRUCKER

En el concepto de cambio planeado convergen las principales ideas que expusimos a lo largo de esta tercera unidad. Comenzamos por describir lo que está pasando en el entorno actual de las organiza­ciones y cómo muchos factores vigentes impactan también el áin­bito de la supervisión, llegando a modificar las labores cotidianas de 1 supervisor.

También revisamos cómo actúan las organizaciones sobresa­lientes frente al cambio, cuál es su perfil de éxito, las enseñanzas que nos dan a l respecto. Pero lo más importante después de ana­lizar estos aspectos es, definitivamente, contar con una metodolo­gía que nos permita también ser exitosos en nuestros proyectos de cambio.

El objetivo de este capítulo es ofrecerte una metodología senci­lla, pero eficaz, que te permita gestionar de manera profesiona l los proyectos de cambio que emprendas, tanto en el ámbito persona l como en tu departamento o en tus áreas de influencia.

Para hacer cambios exitosamente no basta con desearlo; es ne­cesario saber hacerlo. Esa es la parte que viene a cubrir la metodo ­logía, concretamente la metodología del cambio planeado.

123

r"- " : ..

Metodología del carnbio planeado

PASO l. Diagnóstico: reconocer la necesidad de cam­bio. En esta etapa el líder identifica las diversas necesidades de cambio o mejoramiento que se presentan en el área que supervisa. Visualiza qué mejoras pueden llevarse a cabo en los procesos o en los métodos de trabajo. Elige luego una necesidad específica, la que más se requiera por el momento. Esta etapa puede tomar tiempo, hasta determinar con exactitud qué es lo que se necesita cambiar.

PASO 2. Objetivos: visualizar las mejoras esperadas. En esta fase es importante definir los objetivos del proyecto, así como clarificar la visión de la situación final, tras el desarrollo del plan de implementación, es decir, las mejoras esperadas. Una bue­na definición de los o~jetivos deseados evitará imprecisiones o va­guedades.

PASO 3. Plan de implementación: definir las acciones a seguir. Esta etapa consiste en desarrollar el plan de acción a implementar, incluyendo tiempos y responsables para llcvru· a cabo las acciones planteadas. Incluye también la identificación de po­sibles obstáculos, así como el diseño de acciones preventivas para asegm·a:r· el éxito del plan. En esta etapa puede defmirse cl equipo de trab~jo que colaborará en el cambio, solicitando a sus integran­tes ideas que enriquezcan el plan de implementación. Para esto, pueden aplicarse metodologías tales como lluv;a de ideas y el mé­todo se (cinco cómos).

PASO 4. Ejecución del plan: llevar a cabo las acciones acordadas. Se inician las actividades acordadas, incluyendo el plan de comunicación a todas las áreas involucrados. Las activida­des y Sll seguimiento d irecto deberán ser responsabilidad del equi­po. E l supervisor gestionará los recursos necesarios para la imple­mentación del cambio.

PASO 5. Medición de resultados: medir los avances lo­grados, retroalitnentar, hacer adecuaciones. Lo <Jue se mide, mejora. En esta quinta fase del proceso se comparan los re­sultados alcanzados en cada ecapa y al finalizar el plan de cambio, con los resultados que se ob(enían antes de gestionarlo. Se reu·oaJi­menta al equipo y se hacen las adecuaciones necesarias.

124

La mejor manera tic adivinar el futuro es inuentarlo.

ALAN KAY

Debemos dar la bienvenida al futuro, sin olvidar que pronto será el pasa@, y respetar el pasado) recordando que foe lo humanamente factible en un momenl() datlo.

GEORGE Si\ NTAYANA

. -

Retroalimentación: AdecUJaciones:

Medir los resultados finales (compararlos con los que se obtenran antes de gestionar el cambio): ________________________ _

¿Qué aprendí con este ejercicio? _________________ _

127

r'-- A : • ~ .... :

MODELOGU(A

1. Espectadores clave. Clientes, Colaboradores,

1. Retos para Jefes, Colegas la supervi:tlón. VL.....-----.-------J"'-...----------,

ldentWicar los 2.. Demandas principales desafíos ~estratégicas. Detectar, que personalmente clarificar las demandas

enfrento como especificas de mis supervisor. espectadores.

~~--~~~~~/~-~\ t. La gestión del cambio. Aprender a implementar y

gestk)nar cambios. 6.. Tendencias y retos del entorno. IdentifiCar V

las tendencias del entorno y los retos que enfrenta la empresa.

\ ~----------L-~

5.. Competencias para la supervisión. Identificar, especificar;

autoevaluar y desarrollar las

competencias que requiero como

supervisor.

3. Mi misión como supervisor. Definir y clarificar mi misión

como supervisor.

4. Areasde responsabilidad.

1 Analizar, autoevaluar y mejorar el desempeño

en mis areas de responsabnidad como

supervisor.

129

--· .. : • 6 .... :

Ejercicio integrador

PRÁCTICA DE CAMPO: Identifica distintas oportunidades de mejora que te permitan aplicar los principales conceptos y prácticas aprendidas en este libro y, a la vez, mejorar significativamente tu desempeno profesional en cuatro aspectos importantes.

A. NIVEL DE SATISFACCIÓN DE TUS ESPECTADORES·CLAVE. Lo que puedo hacer para elevar el nivel de satisfacción de:

Clientes: _______________________ _

Colaboradores: ----------------------

Jeres: _______________________ ___

Colegas:-----------------------

130

-- ~ : .. .. ... ·

B. ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. ¿Qué piensas hacer para cubrir mejor las áreas que están bajo tu responsabilidad? Elige al menos dos de ellas, donde más lo requieras: 1) Operaciones; 2) seguridad y costos; 3) desarrollo del personal; 4) trabajo en equipo; 5) ambiente de trabajo; 6) caJidad y clientes

C. COMPETENCIAS PARA UNA SUPERVISIÓN EfECTIVA ¿Qué vas a hacer para desarrollar tus competencias personales para la supervisión? (elige las dos que más lo requieran, según lo descubriste en los ejercicios 18 y 19) _________ _

13-1

r"'-- .. : • , .... :

D. GESTIÓN DEL CAMBIO. ¿Qué piensas hacer para fortalecer tus conocimientos y habilidades de liderazgo que tu posición de supervisor requiere en la aplicación de cambios? (en este caso, tu trabajo consistirá en instrumentar con éxito el proyecto de cambio planeado que desarrollaste en el ejercicio 26)

Me propongo llevar a la práctica, con apego a los pasos aprendidos, el proyecto de cambio siguiente:

132

r"-- .. : • • .... :

Este es el momento para hacer una síntesis personal, no sólo temática o m etodológica. Debemos preguntarnos qué hemos lo­grado, los beneficios obtenidos hasta aquí. Estos son algunos de los elementos que pueden estar en tu cuenra persona~ en tu lista de ganancias. Considéralos aJ hacer tu ba1ance y reflexión f]nal, y agrega aquellos no mencionados que se hayan generado en este mismo proceso. Pregúntate, ¿qué me llevo en mi ime1·ior a l flnal de este primer libro?

• Una revaloración del puesto de supervisor; más respeto, aprecio y orgullo por la función que desempeño.

• Un sentimiento de mayor seguridad en mí mismo; la sen­sación de que puedo desempeñar mi puesto con un alto nivel de profesionalismo, y de que podré mejorar aún más a medida que avancemos en este programa de Supervi­sión efectiva.

• Un concepto más claro, moderno y profesional de lo que es la supervisión en nuestros dias; con una misión bien defmida, una. conciencia. clara de la razón de ser y de )a trascendencia de esta importante función.

• Una idea muy clara de que, como supervisor, "existo para satisfacer demandas de otros" (mis espectadores clave).

• Me llevo también un mapa o check lisr de mis áreas o campos de responsabilidad; la posibilidad de auroeva­luarme en cada uno de estos aspectos y mejorar mi des­empeño profesional.

• Una visión integral de las competencias que se requieren pa ra tener éxito en el campo de la supervisión; la identi­ficación de las competencias específicas que más se apli­can en mi empresa o área particular de trabajo; claridad respecto a las competencias que más necesito desarrollar individualmente (plan personal de mejoramiento).

• Un conocimiento concreto de las principales fuei7Á!S y tendencias del entorno y de los de~afíC)S que enfrenta mi organización en la acmalidad, así como de los retos que impactan direclamenre en el ámbito de la supervisión; conciencia clara de los que personalmente debo enfren­tar y superar en 1ni actual condición de supervisor.

• Una metodología clara y confiable para el cambio pla­neado; mayor seguridad y habilidad personal para im­plementar Jos cambios requeridos en mi departamento o áreas de influencia dentro de la empresa.

133

r"'- •• : •

Esta serie, que consiste de cinco libros, es un programa

modular para la capacitación y desarrollo

de supervisores y mandos medios orientada

a fortalecer la competitividad de su organización

y alcanzar fácilmente óptimos resultados.