El Pensamiento Estratégico y la Toma de Decisiones · 2 BibliografíaBibliografíaSugerida Sugerida Gibbons, Robert (1993).“Un Primer Curso de Teoría de los Juegos”. Antoni

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El Pensamiento Estratégico El Pensamiento Estratégico y la Toma de Decisionesy la Toma de Decisiones

José José J. J. BercoffBercoff

Facultad de Ciencias Exactas y Tecnología (UNT)10 y 11 de junio de 2016

Estructura del Seminario

I. Breves Antecedentes de la Disciplina

II. Aspectos Generales

III. Situaciones Estratégicas

IV. Credibilidad

V. Funambulismo Estratégico

VI. Cooperación

VII. Incentivos y Negociaciones

VIII.Consideraciones Finales

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José Bercoff - 2016

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BibliografíaBibliografía SugeridaSugerida

Gibbons, Robert (1993).“Un Primer Curso de Teoría de los Juegos”. Antoni Bosch.

1era edición.

Osborne, Martin y Rubinstein, Ariel (1994) “A course in Game Theory”. MIT

Press. Primera edición.

Dixit, Avinash y Nalebuff, Barry (1992) “Pensar estratégicamente”. Antoni Bosch

editor.

Rubinstein, Ariel (2000) “Economics of Language”. Cambridge University Press.

3

Klemperer, Paul (2004). Auctions: Theory and Practice (The Toulouse Lectures

in Economics). Princeton University Press.

Dixit, Avinash y Barry Nalebuff (2008). “The Art of Strategy. A Game Theorist's

Guide to Success in Business & Life”. W.W. Norton & Company Editores.


•• ReglasReglas dede ConvivenciaConvivencia

• Respetemos los horarios de clase.

Apaguemos el teléfono celular

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I. I. Breves Antecedentes de la Disciplina

• Cournot

La investigación de los principios matemáticos de la teoría de la riqueza.1838.

• Von Neumann – Morgenstern

The theory of Games and Economic behaviour. 1944.

• Nash

Existencia de Equilibrios y Juegos Cooperativos. 1951.

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•• ElEl ComienzoComienzo dede lala DisciplinaDisciplina

La disciplina reconoce como su comienzo a

la publicación del libro Theory of Games

and Economic Behavior de John Von

Neumann y Oskar Morgenstern, en 1944

Morgenstern,

economista,

nacido en

Gorlitz,

Alemania,

aunque

estudió en

Viena.

Von Neumann, matemático, nacido

en Budapest, Hungría. Hizo

contribuciones fundamentales en

física cuántica, análisis funcional,

teoría de conjuntos, teoría de juegos,

ciencias de la computación,

economía, análisis numérico,

cibernética, hidrodinámica y

estadística.

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4

Von Neumann y sus amigosVon Neumann y sus amigos

Foto tomada en 1952. John Von Neumann, al fondo, semitapado por el señor desgreñado, de sweater claro y pantuflas oscuras

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El Comienzo de la El Comienzo de la Disciplina (cont.)Disciplina (cont.)

• El libro de Morgenstern y Von Neumann pone énfasis en juegos

estrictamente competitivos.

• Aquellos en donde la suma de los payoffs de todos los jugadores es

igual a cero, cualquiera sea la estrategia elegida.

• Los demás juegos se suponían cooperativos, es decir que los

jugadores elegían y ponían en práctica sus acciones conjuntamente.

• Este enfoque excluía la mayoría de los juegos en los que los

jugadores eligen las acciones en forma independiente aunque no

exista conflicto puro.

• Nash y Schelling ampliaron el análisis de juegos de turnos

consecutivos y de jugadas estratégicas para juegos que combinan

conflicto y cooperación.

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•• ÁreasÁreas dede aplicaciónaplicación

1. Comercio: Niveles de M, X y precios no solo dependen del nivel de tarifas, subsidios, etc. propias sino de otros países.

2. Laboral: Políticas para captar buenos empleados depende de uno y de las otras firmas.

En relaciones entre empleadores y sindicatos (barganing games).

3. Organización Industrial: precios depende no solo de mi producción (Dupolios, Oligopolios, etc.).

4. Economía Política: Qué o a quién se vota depende de qué o a quién vote el resto. Coaliciones en el Congreso, etc.

5. Ciencias Políticas.

6. Diplomacia.

7. Estudios Militares.

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•• Premios Nobel por sus contribuciones a Premios Nobel por sus contribuciones a Teoría de JuegosTeoría de Juegos

� 2012. Alvin E. Roth and Lloyd S. Shapley

Por la teoría de las asignaciones estables y la práctica del diseño de mercado.

� 2005. Robert J. Aumann and Thomas C. Schelling

Por haber mejorado la comprensión del conflicto y la cooperación a través del

análisis de teoría de juegos.

� 1996. James A. Mirrlees and William Vickrey

Por sus contribuciones fundamentales a la teoría económica de los incentivos bajo

información asimétrica.

� 1994. John C. Harsanyi, John F. Nash Jr. and Reinhard Selten

Por su análisis pionero de equilibrio en la teoría de juegos no cooperativos.

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II. II. Aspectos GeneralesAspectos Generales

¿Qué es el pensamiento dinámico y estratégico?

• Es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno.

• Es una ciencia de aplicación diaria fundamentado en unos cuantos principios que constituyen la teoría de la estrategia también llamada teoría de los juegos.

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¿Dónde aplicamos el pensamiento estratégico?

• Se aplica en todas aquellas situaciones de interdependencia estratégica, es decir donde los resultados dependen no sólo de lo que uno hace sino de las decisiones de algún otro agente.

• Estas situaciones de interdependencia pueden ser resueltas metódicamente mediante el diseño de sistemas que nos provean de estrategias efectivas.

• Por lo tanto, adquirir las nociones básicas de esta disciplina puede generar grandes beneficios en el orden profesional y laboral como en diversos ámbitos de la vida diaria.

13José Bercoff 2016

En definitiva...

• Nos guste o no todos somos estrategas.

• Es mejor ser un buen estratega a uno malo por

lo tanto vamos a tratar de cubrir algunos

conceptos que ayuden a mejorar las

herramientas analíticas para poder

desempeñarnos mejor desde un punto de vista

estratégico.

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A modo de ilustración

• Pensemos en la diferencia entre un leñador y un general.

• Cuando un leñador decide cómo cortar la madera, no espera que ésta se le enfrente y responda luchando. Su entorno es neutral. El leñador enfrenta un problema de decisión.

• Pero cuando un general intenta diezmar un ejercito enemigo, tiene que prever y superar la resistencia a sus planes. El general enfrenta un juego o problema de interacción estratégica.

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Toma de decisión vs. Estrategia

• Consideremos la diferencia existente entre un problema de

“toma de decisión” vs. un problema de “estrategia” con el

siguiente ejemplo.

• Un grupo de amigos se encuentran en un restaurante para

comer. Previamente a ordenar la comida se decide cómo

se pagará la cuenta. Surgen dos alternativas:

1. Cada uno paga lo que consume: Problema de TOMA

DE DECISIÓN.

2. Se suma lo consumido por cada uno y se lo divide en

partes iguales: Problema ESTRATÉGICO.

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Mire antes de cruzar

Es muy frecuente que la gente se encuentre metida en situaciones

de las que le resulta difícil salir:

1. Una vez que se ha comprado una computadora y se ha

aprendido su sistema operativo resulta costoso aprender otro.

2. La gente que viaja en avión y se asocia a un club de viajeros

frecuentes aumenta con ello el costo de volar en otras líneas.

3. El matrimonio es un estado de difícil escapatoria.

En resumen: hay que evaluar tanto los costos de salida

como de entrada.

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• ¿Por qué es difícil salir este tipo de situaciones?

El problema es que una vez que una persona se ha

comprometido en una dirección concreta, su posición

negociadora se debilita.

• ¿ Cuál es la solución?

La solución surge de la capacidad de prever estas

consecuencias e implica utilizar el poder de negociación

mientras se lo tenga, es decir antes de comprometerse

en una dirección concreta.

Hay que saber rechazar las muestras gratis.

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Los Supuestos Básicos

Tres supuestos básicos para el modelado estratégico:

1. Los Participantes actúan en forma Estratégica.

2. Igualdad de Habilidades.

3. Completa Racionalidad de los Jugadores.

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Cuando la irracionalidad se hace presente

• Después de una conferencia, dos economistas toman un

taxi para retornar al hotel. Llueve, hace frío y los taxis

no abundan pero logran uno. El taxista, dándose cuenta

que se trata de turistas se niega a poner el taxímetro en

marcha prometiendo una tarifa más baja.

• Los economistas no habían prometido pagar ninguna

tarifa por encima de lo que marcara el taxímetro. Si

empezaban a regatear y se rompían las negociaciones,

tendrían que buscar otro taxi.

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¿Cuál fue el razonamiento de los economistas?

1. ¿Por qué iba un extraño aceptar cobrar menos si estaban dispuestos a pagar más?

2. ¿Cómo iban a saber si les estaban cobrando de más o no?

3. Por lo tanto su teoría era que una vez en el hotel, su posición negociadora sería mucho más fuerte.

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¿Qué sucedió finalmente?• Una vez en el hotel, el taxista les pide 15 dólares. ¿Quién

sabía la tarifa justa?. Nuestros economistas deciden

entonces regatear y ofrecen 10 dólares.

• El taxista se enfurece y diciendo que es imposible realizar el

viaje por 10 dólares da por concluidas las negociaciones.

Cierra las puertas y retrocediendo todo el camino, los lleva

de vuelta al origen del viaje.

• Los dos economistas tienen que buscar otro taxi, que,

taxímetro de por medio, los lleve al hotel por 10 dólares. El

supuesto de que todos los jugadores son raciones había

encontrado su excepción.

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12

Conclusiones:

1. No se pueden ignorar ni el amor propio ni la

irracionalidad.

2. Pensemos cuánto más fuerte hubiera sido la

posición si se hubiese empezado a discutir el

precio después de bajarse del taxi.

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III. III. Situaciones EstratégicasSituaciones Estratégicas

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Prever la respuesta del rival

La esencia de un juego de estrategia está en la interdependencia de las

decisiones de los jugadores. Esta interacción surge de dos maneras:

1. Consecutiva: Cada jugador, cuando le toca el turno, tiene que mirar hacia

delante para indagar cómo su jugada presente afectará a las acciones

futuras de los otros, y a las suyas propias cuando le vuelva a tocar.

2. Simultánea: Los jugadores actúan simultáneamente sin saber qué

jugadas están haciendo los otros. Sin embargo, cada uno tiene que ser

consciente de que hay otros jugadores en acción que son a su vez

conscientes de ello y así sucesivamente.

Por lo tanto: cuando uno se encuentre en una situación de

interacción estratégica, primero se tiene que determinar si se

encuentra en el caso 1 (consecutiva) o en el caso 2 (simultanea).

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Juegos de interacción consecutiva

El principio general para juegos de turno consecutivo es que cada

jugador debe calcular cuáles van a ser las jugadas de los demás

participantes y utilizar esto para determinar cuál es en cada

momento su mejor jugada.

En este tipo de juegos se aplica un razonamiento lineal: si yo hago

esto mi adversario puede hacer aquello otro, y yo...

Tan importante es esta idea que vale la pena acuñarla en una

regla básica de comportamiento estratégico:

Regla Regla nº 1nº 1:: Mire hacia adelante y razone hacia atrás.Mire hacia adelante y razone hacia atrás.

Es decir, prevea el resultado último de sus decisiones iniciales y

utilice esta información para calcular cuál es su mejor alternativa.26


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Ejemplo: El clásico de los clásicos

• Juegan San Martín y Atlético en la cancha del primero. Un gran númerode hinchas estacionan sus autos en la platabanda de la Av. Roca a pesarde que esto está prohibido. En este lugar hay espacio para que 200automóviles estacionen ilegalmente. Supongamos que la grúamunicipal circula por la zona y tiene capacidad para acarrear 20 autosdurante el desarrollo del partido. Al partido concurren 200 autos.Supongamos que cada uno de los autos tiene una patente numerada,uno tiene el 001, otro el 002 y así sucesivamente hasta el 200. Todosconocen el número de patente propia de los demás.

Si se decide acarrear todos los autos posibles empezando en aquellosmal estacionados de menor número de patente y los espectadoresconocen esta regla ¿Cuántos autos estacionan ilegalmente?

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Juegos de interacción simultánea

• En este tipo de juegos, ninguno de los jugadores puede observar

la jugada de su adversario antes de hacer la propia. Aquí el

razonamiento es interactivo y no funciona en base a ver la

estrategia del otro, sino intentando develarla.

• Para esto no basta con ponerse en el lugar del otro puesto que lo

único que descubriríamos es que el adversario está haciendo

exactamente lo mismo, es decir pensar cómo sería estar en

nuestro lugar.

• Cada uno tiene que ponerse en el lugar del otro y en el propio y

después calcular la mejor jugada para ambos bandos. En lugar de

un razonamiento lineal lo que existe es un círculo del tipo: “si yo

creo que el cree que yo creo...”.28

José Bercoff 2016

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Estrategias para ganar en el fin del mundo

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Al caer la tarde, volvieron al pueblo, abrieron el club y se pusieron a jugar a las

cartas. Díaz se quedó toda la noche sin hablar, tirándose para atrás el pelo

blanco y duro hasta que después de comer se puso un escarbadiente en la boca y

dijo:

-Constante los tira a la derecha

- Siempre - dijo el presidente del club

- Pero él sabe que yo sé.

- Entonces estamos jodidos

- Sí, pero yo sé que el sabe – dijo el Gato

- Entonces tirate a la izquierda y listo – dijo uno de los que estaban en la mesa

-No. Él sabe que yo sé que él sabe – dijo el Gato y se levantó para ir a dormir.

Fragmento de El penal más largo del mundoOsvaldo Soriano


En el caso de los juegos de interacción simultánea, no

podemos aplicar la regla nº 1. Para encontrar la solución

debemos utilizar dos nuevos conceptos:

1. Estrategias Dominantes

2. Equilibrio

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Juegos de interacción simultánea: cuando no se puede aplicar la Regla 1


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Estrategias DominantesEs una estrategia que es la mejor en determinadas circunstancias y en

ningún caso es peor que las demás.

Ejemplo:

Consideremos la película Indiana Jones y la última cruzada. En el lugar

del Santo Grial coinciden Indiana Jones, su padre y los nazis. El padre ha

sido herido y lo único que puede salvarle la vida es el poder curativo del

Santo Grial. El jefe nazi se impacienta y toma un precioso cáliz, bebe de

él y cae muerto como consecuencia de la mala elección. Indiana Jones

escoge un cáliz, y exclamando “no hay más que una manera de

averiguarlo” sumerge la copa en el agua y bebe. Cuando descubre que

ha elegido sabiamente, le lleva el cáliz a su padre y el agua le cura la

herida mortal.

• ¿Es ésta una estrategia dominante?

• ¿Cuál hubiera sido la estrategia dominante?


Una estrategia que supere a todas las demás estrategias,

independientemente de lo que haga el contrincante nos lleva a

plantear la regla nº 2:

Regla nº 2Regla nº 2: Si usted tiene una estrategia dominante, úsela.: Si usted tiene una estrategia dominante, úsela.

Más aún, si no tiene una estrategia dominante pero su

contrincante sí, entonces prevea que la utilizará y actúe en

consecuencia.

Lamentablemente en la mayoría de las interacciones estratégicas

no es posible identificar y seguir estrategias dominantes y por lo

tanto se debe afrontar el problema del razonamiento circular.

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Estrategias de Equilibrio

• La solución de un problema o situación de interacción

estratégica surge cuando se encuentra una combinación de

acciones en la que la decisión de cada jugador es la mejor

respuesta a la estrategia del otro.

• Es decir que dado lo que está haciendo el otro, ninguno de los

dos quiere alterar su propia jugada.

Por lo tanto:

Regla Regla nº 3nº 3: Una vez agotadas todas las vías simples de buscar : Una vez agotadas todas las vías simples de buscar

estrategias dominantes, el siguiente paso consiste en buscar el estrategias dominantes, el siguiente paso consiste en buscar el

equilibrio del juego.equilibrio del juego.


Jugadas estratégicas

• Sun Tzu, el gran estratega militar chino escribió:

“Cuando cerques a un enemigo, déjale una salida libre“Cuando cerques a un enemigo, déjale una salida libre.”.”

• Para que el enemigo pueda creer que existe una ruta

de salvación. Si no ve ninguna salida, luchará con la

valentía de la desesperación. El objetivo de esta

estrategia es negarle al enemigo la oportunidad de

hacer su propio y muy creíble compromiso de luchar

hasta la muerte.

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Cuando no hay salida …

Piratas de los mares de China en la Edad Media� “They (the Japanese pirates) conducted their principal raids on the coasts of China, often marching

many miles inland to plunder towns. In battle they carried two swords, one in each hand, and the Chinese were no match for them at hand to hand fighting. In return, however, whenever the Chinese caught a Japanese pirate they promptly threw him into a cauldron of boiling water, which probably stimulated the pugnacity of the invaders, as death in battle was preferable to surrender.”

� [Philip Gosse, The History of Piracy (New York: Tudor, 1932)]

«Ellos (los piratas japoneses) conducían sus expediciones en las costas

de China, frecuentemente incursionaban muchas millas hacia el

interior para saquear poblados. En la batalla llevaban dos espadas,

una en cada mano, y los chinos no eran oposición para ellos en la

lucha cuerpo a cuerpo. En represalia, cuando los chinos atrapaban a

un japonés, lo echaban a una caldera de agua hirviendo, lo cual

probablemente estimulaba la agresividad de los invasores, ya que

morir en batalla era preferible a la rendición»

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IV. IV. CredibilidadCredibilidad

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Compromisos creíbles

• La credibilidad es un problema común a todas las jugadas estratégicas.

• Si una jugada incondicional, o una promesa o amenaza, es solamente oral, ¿por qué razón iba a cumplirse si en su momento resultase contraria a los intereses de quién la hizo?

• Los demás, mirando hacia delante y razonando hacia atrás verán que no existe incentivo a cumplir lo hablado y, por lo tanto el compromiso no tendrá el efecto deseado.

• Una acción que se puede cambiar pierde efecto estratégico ante un rival que piensa estratégicamente por que sabe que las palabras no tiene por qué coincidir con las acciones y por lo tanto estará atento a los “buzones tácticos”.

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¿Cómo se gana credibilidad?

Hacer creíble las jugadas estratégicas no es algo

sencillo. Para hacer creíble una acción estratégica es

necesario llevar adelante, además, una acción

complementaria. Llamamos a esta acción un

compromiso.

Podemos identificar 7 procedimientos en 3 principios

básicos para alcanzar la credibilidad.

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Principio 1: Cambiar las ganancias del juego

La idea consiste en hacer que esté en el interés de uno cumplir con su compromiso. Se trata de tácticas que hacen más costoso romper el compromiso que mantenerlo.

1.1. Establecer y utilizar una reputación.

Si en un juego se intenta una jugada estratégica y después uno se hecha atrás, se puede perder la credibilidad. En una situación irrepetible, la reputación puede carecer de importancia y, por lo tanto, tener poco valor para garantizar un compromiso. Pero en general se juegan varios juegos contra diferentes rivales a la vez, o con los mismos rivales en momentos diferentes.

Ejemplos:

- Banco Central.

- Piqueteros vs. gobierno.

- Monopolio vs Potencial Entrante.39


1.2. Escribir contratos.

Una manera fácil y directa de hacer creíble un compromiso es aceptar un castigo si el compromiso no se cumple. Pensemos en un contrato que pagamos por hora de trabajo vs. uno que se paga por trabajo terminado.

Sin embargo un contrato por sí mismo no puede resolver el problema de credibilidad. Para tener éxito hace falta un instrumento de credibilidad adicional, como contratar a gente que tenga intereses independientes en que se cumpla el contrato o poner en juego una reputación.

Ejemplo:

En EEUU un centro de rehabilitación acepta tratar adictos famosos si redactan una carta autoinculpatoria que se hará pública si da positivo alguno de los análisis. El contrato no se puede re-escribir. Si el contrato se re-escribe, entonces la persona que lo permite pierde su trabajo y el centro pierde su reputación si no despide a los empleados que permiten re-escribir los contratos.

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Principio 2: limitar la capacidad de renegar de un compromiso

2.1. Quemar las naves.

A veces los ejércitos consiguen comprometerse negándose a sí mismos la posibilidad de retirarse.

Ejemplo:

Cortés ordena quemar las naves (menos una). Esto tuvo 2 ventajas para los españoles.

1. Los soldados se mantienen unidos dado que cada uno sabe que todos lucharán hasta el final. Desertar es imposible.

2. El efecto en el ejército enemigo.

Para que este tipo de compromiso tenga éxito, lo tiene que entender no solo el estratega, sino también los soldados (propios y ajenos).

Polaroid rechazó intencionalmente diversificar su negocio de fotografía instantánea. Habiéndose jugado todo por ésta, estaba comprometida a luchar contra todo intruso de su mercado.

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2.2. Dejar el resultado a la suerte.

Colocar en un mecanismo externo y automático la resolución del

conflicto puede constituir un método para ganar credibilidad.

Ejemplo:

La guerra fría y el uso de mecanismos de represalias automáticas hizo creíble la amenaza disuasoria.

El problema de esta estrategia es que está sujeta a posibles errores

de apreciación. Por esto es necesaria una amenaza que no sea más

fuerte de lo necesario para disuadir al rival.

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2.3. Moverse a pasos pequeños.

Siempre que un nivel de compromiso grande sea impracticable, uno debería arreglárselas utilizando muchas veces un compromiso menor.

Ejemplo:

La construcción de una casa se contrata por partes y no por la casa entera concluida. Así cada parte arriesga solo un día o una semana de trabajo como máximo.

Por eso cuando una persona diga que éste es el último trato que hace antes de retirarse, hay que ser particularmente cauto.

El problema del Último Período sucede en muchas circunstancias. Pensemos en el viejo Sistema Electoral de Tucumán (Ley de Lemas, sin reelección, renovación total).

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Principio 3: Utilizar a otros

3.1. Lograr la credibilidad usando un equipo.

A menudo, otras personas pueden resultar de ayuda para conseguir

un compromiso creíble. Aunque una persona en solitario puede ser

débil, puede tomar decisiones difíciles si forma parte de un grupo.

La presión de los compañeros hace que el compromiso sea

cumplido como es el caso de Alcohólicos Anónimos.

Ejemplo:

En el ejército Romano quedarse atrás en un ataque era considerado una

ofensa capital. Cualquier soldado que viera alguno quedarse atrás, tenía

la obligación de matar al desertor inmediatamente. No matar un

desertor también era una ofensa capital.

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3.2. Contratar agentes negociadores.Si un trabajador dice que no puede aceptar ningún aumento de sueldo

menor al 5%, ¿por qué debe el empresario creer que no se retractará y

aceptará un 4%? La visión del dinero induce a la gente a aceptar ofertas

inferiores.

Una solución a este problema se da con el uso de un tercero en la

negociación que pueda perder el apoyo de los representados si es más

flexible del mandato dado. Por ejemplo un dirigente sindical.

Un segundo tipo de agente negociador inflexible es una máquina. Muy

poca gente discute el precio de una gaseosa con la máquina que las

vende y menos hacerlo con éxito.

Según el ministerio de defensa de EEUU, a lo largo de un período de 5 años, 7 soldados murieron por máquinas de Coca Cola que se les vinieron encima cuando estaban sacudiéndolas para que le devolvieran el cambio.

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VV. Funambulismo Estratégico. Funambulismo Estratégico

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¿Qué es el Funambulismo Estratégico?¿Qué es el Funambulismo Estratégico?

• Este tipo de estrategia se presenta cuando se crea y manipula deliberadamente el riesgo de un resultado negativo para ambos jugadores con la intención de forzar al adversario a llegar a un acuerdo.

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•• EjemploEjemplo::

En octubre de 1962, la crisis de los misiles cubanos puso al mundo al borde de la guerra nuclear.

La URSS (Khrushchev) había empezado a instalar misiles en Cuba. Dado esto, EEUU (Kennedy) anunció la cuarentena naval de Cuba.

Si la URSS hubiera respondido a la decisión de EEUU, la crisis podría haber desembocado en un conflicto nuclear. El propio Kennedy estimó que la probabilidad de que esto suceda estaba entre el 33% y el 50%.

Finalmente Khrushchev ordenó desmantelar los misiles a cambio del compromiso de EEUU de que en algún momento retiraría sus misiles de Turquía.

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La esencia del funambulismo estratégico es la creación deliberada de un riesgo: Este riesgo debería ser lo suficientemente intolerable para el oponente como para inducirlo a eliminarlo acatando nuestros deseos.

Tiene como objetivo influir en las acciones del contrario mediante la alteración de sus expectativas.

En general se acepta que la decisión de Kennedy en la crisis de los misiles cubanos fue un caso de funambulismo estratégico exitoso.

El resto de los mortales también practicamos el funambulismo estratégico aunque nos jugamos menos. Por caso, una empresa y un sindicato que se enfrentan a una huelga devastadora, o un Congreso dividido que se arriesga a la parálisis de gobierno si no ratifica un presupuesto.

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• De hecho, el funambulismo estratégico es una amenaza, pero de un tipo especial. Para utilizarla con éxito hay que entender sus rasgos especialesrasgos especiales:

• Abordamos estos rasgos mediante 3 preguntas:

1. ¿Por qué no amenazar al contrario con la certeza de un resultado terrible, en lugar de con el mero riesgo que pase?

2. ¿Cuál es el mecanismo que determina si el riego se materializa?

3. ¿Cuál es el grado adecuado de riesgo?

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1. ¿Por qué no amenazar con la certeza de un resultado terrible, en lugar de con el mero riesgo que pase?

La respuesta radica en la credibilidad de la amenaza.

En el ejemplo: ¿por qué no podía amenazar Kennedy con aniquilar Moscú si no se retiraban los misiles de Cuba?

Esto sería una amenaza apremiante y exige concretar las condiciones precisas del cumplimiento y una fecha límite para dicho cumplimiento.

El problema está que en la práctica esta amenaza no sería creíble ni para Khrushchev ni para nadie. La acción con que se amenaza, que conduciría con total seguridad a la destrucción global, es simplemente demasiado drástica para ser creíble.

Si llegada la fecha límite los misiles no estuvieran fuera, antes que destruir el mundo, lo más seguro es que Kennedy estaría dispuesto a extender el plazo un día y después otro día.

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Una opción para generar credibilidad es usar un mecanismo automático.

¿Cuál sería el nuevo razonamiento?

El mero conocimiento de que hay un mecanismo automático activo hace creíble la amenaza. Khrushchev se retira y la amenaza no tiene que cumplirse.

Pero en la práctica uno no puede estar absolutamente seguro que las cosas funcionarán como se previeron.

De hecho se pueden producir 2 clases de error:

Primero la amenaza puede no tener éxito. Puede darse que Kennedy se haya equivocado totalmente al evaluar la determinación de Khrushchevquien no se retira y el mecanismo trae el fin del mundo.

Segundo la amenaza puede llevarse a cabo incluso cuando no debería. Supongamos que se retiran los misiles pero la noticia llega tarde y el mecanismo ya se accionó.

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Como estos errores son siempre posibles, Kennedy no quiere

confiar en amenazas tan terribles. Sabiendo esto, Khrushchev

no se creerá las amenazas en un primer lugar.

Por lo tanto, por más que una amenaza de guerra Por lo tanto, por más que una amenaza de guerra garantizada no sea creíble, una amenaza de riesgo o garantizada no sea creíble, una amenaza de riesgo o probabilidad de guerra sí puede ser creíble.probabilidad de guerra sí puede ser creíble.

La incertidumbre reduce la amenaza y La incertidumbre reduce la amenaza y éstoésto hace hace que que la la amenaza amenaza sea más sea más tolerable para EEUU y, por lo tolerable para EEUU y, por lo tanto, más creíble para la URSS.tanto, más creíble para la URSS.

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2. ¿Qué mecanismo determina si el riesgo se materializa?

¿Cómo se hace para generar una amenaza que implica un riesgo?

Supongamos que el riesgo de guerra que debe utilizar Kennedy es de

uno a seis. Entonces le puede decir a Khrushchev que si los misiles no

han salido de Cuba para le lunes, tirará un dado y si sale seis, ordenará

un ataque nuclear.

Si Khrushchev se niega a cumplir y Kennedy tira el dado y sale seis, éste

sigue teniendo la decisión final viéndose forzado a otorgarle una tirada

más. Khrushchev sabe esto y sabe que Kennedy también lo sabe. La

credibilidad de la amenaza se derrumba.

El funambulismo estratégico esconde el precipicio intencionalmente

creando una situación ligeramente fuera de control. El riesgo en el

funambulismo es, por lo tanto fundamentalmente diferente al elemento

de azar que se da en la combinación de jugadas.

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Si la mejor proporción en el saque de un tenista es 50:50 entre la

derecha y el revés, el jugador puede tirar una moneda y no hay razón

alguna para que se sienta más o menos feliz por el resultado de la

tirada. Al jugador le resulta indiferente una acción u otra; lo único

importante son las proporciones adecuadas de azar y ser impredecible

en cada ocasión.

En el funambulismo estratégico, uno está dispuesto a crear riesgo antes

de que se produzca el hecho, pero uno sigue no queriendo cumplir con

la amenaza si surge la ocasión.

Para convencer al rival que las consecuencias de las amenazas se

producirán se suele utilizar la mecánica de sacar la acción concreta

fuera del alcance de uno.

Este punto se puede resumir así: Si existe un reto, existe el riesgo de

que tal cosa suceda, por más que nos pese a los dos en su momento.

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En muchas circunstancias, el temor generalizado de que las

cosas se pueden descontrolar sirve para este propósito.

Kennedy no necesita detallar la forma en que va a crear la

posibilidad de un desastre nuclear. De hecho una vez que se

pusieron en marcha las operaciones del bloqueo naval, incluso

al propio Kennedy le resultó muy difícil controlarlas.

Aquí es donde hay que darse cuenta que la crisis no era un Aquí es donde hay que darse cuenta que la crisis no era un juego entre dos personas; ni EEUU ni la URSS eran jugadores juego entre dos personas; ni EEUU ni la URSS eran jugadores individuales.individuales.

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3. ¿Cuál es el grado adecuado de riesgo?

La lección de El Halcón Maltes

Si uno está intentando extraer información de alguien, la amenaza de matarlo

a menos que confiese el secreto no será muy creíble.

Este tema se aprecia en la película El Halcón Maltés. En esta película, Spade

(Humphrey Bogart) ha escondido el valioso pájaro y Gutman (Sydney

Greenstreet) está intentando averiguar dónde lo ha metido.

-Ud. quiere el pájaro –dijo Spade sonriendo- yo lo tengo...Si me mata ahora, ¿cómo va a conseguir el pájaro? Si Ud. sabe que no puede permitirse el matarme hasta que no lo tenga, ¿cómo va a conseguir asustarme para que se lo dé?

-Ya veo lo que quiere Ud. decir –rió Gutman- Esa es una actitud que requiere del más ponderado juicio por ambas partes, porque como Ud. sabe, en el calor de la acción, el hombre olvida con frecuencia dónde están sus mejores intereses, y se deja llevar por sus emociones.

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La lección de El Halcón Maltes

Gutman acepta que no puede amenazar a Spade con la muerte segura. A

cambio, lo puede exponer a un riesgo, la probabilidad que arrastrado por

la pasión del momento las cosas se salgan de quicio.

La capacidad de exponer a alguien a una probabilidad de castigo

puede ser suficiente para hacer efectiva la amenaza si el castigo es

suficientemente terrible.

Ojo con el siguiente tema: Cuanto mayor sea el riesgo de la amenaza,

tanto más efectiva será la amenaza. Pero al mismo tiempo el riesgo se

hace menos aceptable para el que amenaza y por lo tanto la amenaza

se hace menos creíble.

En conclusión:

El funambulismo estratégico no consiste solo en crear un riesgo

sino en el control cuidadoso del nivel de riesgo.58


30

Apartarse del precipicioApartarse del precipicio

• Hay un último aspecto al control que es esencial para la

efectividad del funambulismo estratégico. La parte amenazada

tiene que ser capaz de reducir sustancialmente el riesgo, a

menudo hasta cero hasta aceptar los términos del funámbulo.

• En los ejemplos, Spade tiene que tener la seguridad de que el

temperamento de Gutman se enfriará lo suficientemente

deprisa una vez que conozca el secreto.

• Khrushchev tiene que estar seguro de que el ejército de EEUU

se retirará en cuanto acepte sus términos. De lo contrario uno

está perdido haga lo que haga, y no hay incentivo alguno para

aceptar la propuesta

59


Discusión: Funambulismo nuclearDiscusión: Funambulismo nuclear

Veamos como EEUU utilizó el funambulismo nuclear como mecanismo

disuasorio efectivo.

Muchos argumentan que se da una paradoja en las armas nucleares,

porque suponen una amenaza excesivamente grande como para que

lleguen a utilizarse. Si su utilización no puede ser racional, entonces la Si su utilización no puede ser racional, entonces la

amenaza tampoco lo es. amenaza tampoco lo es. Por lo tanto si no son una amenaza, las armas

nucleares son impotentes para disuadir conflictos menores.

Esta es la razón por la cual en Europa se temía que el paraguas nuclear

de la OTAN terminase siendo una pobre protección contra la lluvia de

un ejército convencional soviético superior.

El argumento era que aunque EEUU estuviera dispuesto a ayudar a

Europa, no resultaba creíble la amenaza nuclear ante pequeñas

transgresiones soviéticas. Los soviéticos podían explotar esta situación

usando la “táctica del salchichón”, que consiste en cortar una rodaja

cada vez.60


31

Imaginemos que se producen disturbios y se declaran algunos incendios en Berlín Oeste y que los bomberos de Berlín Este acuden a ayudar. ¿Se apretaría el botón? Por supuesto que no.

Llega la policía de Berlín Oriental, ¿el botón?. No.

Se quedan y unos días más tarde son sustituidos por tropas. En cada ocasión la agresión es demasiado pequeña como para merecer una respuesta drástica.

En conclusión, se va cambiando la frontera de la tolerancia y antes de pensarlo los soviéticos estarían en Londres.

Sin embargo esta conclusión es errónea. La amenaza nuclear era una amenaza propia del funambulismo estratégico. Hay dos formas de evitar el problema de tener que volver a trazar la raya en otro sitio.

PrimeroPrimero, hay que organizarse para que la administración del castigo quede en otras manos.

SegundoSegundo, se transforma el precipicio en una pendiente resbaladiza.

61


Cada vez que se da un paso pendiente abajo, existe el riesgo de perder el control y caer al vacío. De este modo, un enemigo que intenta evitar la amenaza utilizando la táctica del “salchichón”, se expone a una pequeña probabilidad de que se produzca el desastre.

Cada rodaja que corta, independientemente de lo pequeña que sea, puede ser la última gota.

El ingrediente fundamental para hacer creíble este tipo de amenaza El ingrediente fundamental para hacer creíble este tipo de amenaza es que es que ninguno sepa ninguno sepa exactamente dónde se encuentra la exactamente dónde se encuentra la límite.límite.

Según crece un conflicto, la probabilidad de que se de una serie de sucesos que lleve a la confrontación nuclear, también aumenta. En algún momento, la probabilidad de una guerra habrá aumentado lo suficiente como para que uno de los bandos quiera echarse atrás.

62


32

Pero una vez puestas en marcha, las ruedas de la guerra tienen

su propia dinámica y es posible que las concesiones lleguen

demasiado tarde.

Imprevistos, accidentes, acciones no intencionadas o

irracionales proporcionan el camino de escalada hacia el

armamento nuclear.

El truco está en mantener el riesgo dentro de los límites de la El truco está en mantener el riesgo dentro de los límites de la aceptabilidad. Más allá de algunas consideraciones de cómo aceptabilidad. Más allá de algunas consideraciones de cómo lograr esto, el funambulismo estratégico sigue teniendo algo de lograr esto, el funambulismo estratégico sigue teniendo algo de arte y algo de aventura.arte y algo de aventura.

63


VI. VI. CooperaciónCooperación

33

•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero

• En 1950, 2 científicos de RAND realizaron lo que muchos consideran

el mayor descubrimiento desde la introducción del campo de la

Teoría de los Juegos.

• Merrill Flood y Melvin Dresher diseñaron un desconcertante juego

que desafió parte del desarrollo teórico de la disciplina.

• Fue bautizado por otro consultor de RAND, Tucker, por la historia

que éste utilizaba para plantear el dilema.

• Por supuesto que el Dilema del Prisionero es mucho más que una

historia, es una construcción matemática precisa y además un

problema en el mundo real.

65


•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero (cont(cont..))

• Dos sospechosos son arrestados y acusados de un crimen. La policía no tiene suficientes pruebas para condenar a los detenidos salvo que al menos uno confiese.

• La policía separa a los acusados en diferentes celdas y les explica las acciones que cada uno puede seguir.

• Si ninguno confiesa, ambos serán condenados por un crimen menor y sentenciados a un mes de cárcel.

• Si ambos confiesan, se los sentencia a 6 meses de prisión a cada uno.

• Si solo uno confiesa (e inculpa al otro), éste es liberado mientras que al otro se lo encarcela por 9 meses (6 por el crimen y 3 por obstrucción de justicia).

66


34

Analicemos el problemaAnalicemos el problema• Veamos cuál puede ser el razonamiento del Prisionero Uno.

Supongamos que el Prisionero Dos Confiesa, entonces, si el Prisionero Uno Resiste, le caen 9 meses de prisión, y si Confiesa le tocan 6 meses.

Por otra parte si el Prisionero Dos No Confiesa, entonces al Prisionero Uno le caen 1 mes de prisión si No Confiesa y sale libre si Confiesa.

Por lo tanto al Prisionero Uno le conviene, independientemente de lo que haga el Prisionero Dos, Confesar/Delatar.

• En la otra celda el razonamiento del Prisionero Dos es análogo y por lo tanto llega a la conclusión que lo más conveniente para él es Confesar/Delatar.

• En definitiva, el resultado estratégico alcanzado es (Confesar, Confesar).

67


Prisionero DOS

No Confiesa Confiesa (Delata)

Prisionero UNO

No Confiesa

(3, 3) (0, 4)

Confiesa (Delata)

(4, 0) (1, 1)

Cuál puede ser el razonamiento del Prisionero Uno. Si Dos Confiesa, entonces, si Uno Resiste, obtiene una utilidad de 0, y si Confiesa obtiene 1.

Por otra parte si Dos No Confiesa, entonces Uno obtiene una utilidad de 3 si No Confiesa y una utilidad de 4 si decide Confesar.

Por lo tanto al Prisionero Uno le conviene, independientemente de lo que haga el Prisionero Dos, Confesar/Delatar.

El razonamiento del Prisionero Dos es análogo y por lo tanto llega a la misma conclusión.

El Equilibrio es (Confesar, Confesar).

No Confiesa Confiesa

(Delata)

No Confiesa (-1, -1) (-9, 0)

Confiesa

(Delata)

(0, -9) (-6, -6)

Prisionero Dos

Prisionero

Uno

En meses de prisiónEn términos de utilidades

35

Cuando ambos convictos se encuentran en la cárcel, se percatan

de la “jugarreta” realizada por la policía y se lamentan de no

haber podido comunicarse previamente al interrogatorio para así

convenir de no hablar y así terminar ambos con una condena

menor a los 6 meses que deben cumplir.

Sin embargo, casi de inmediato se percatan que semejante

acuerdo habría tenido pocas posibilidades de subsistir.

¿Por qué?

Porque una vez separados, el incentivo individual a traicionar al

otro habría sido muy grande. Y en definitiva se habrían

encontrado nuevamente en la prisión (esta vez además para

saldar las mutuas traiciones).

69


La PreguntaLa Pregunta

¿Podrían alcanzar los dos la suficiente credibilidad como para ¿Podrían alcanzar los dos la suficiente credibilidad como para conseguir una solución cooperativa conjuntamente preferible para conseguir una solución cooperativa conjuntamente preferible para ambos?ambos?

Mucha gente, empresas e incluso naciones se han visto atrapados en las garras del dilema del prisionero.

El problema en este tipo de estructuras estratégicas radica en la interdependencia de las decisiones.

La solución conjuntamente preferible resulta de que cada uno de los agentes elija seguir una estrategia que individualmente es peor.

70


36

•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero (cont(cont..))

� ¿Por qué no obtenemos cooperación?

� Un simple inspección de los payoffs muestra que ambos ganarían

si no delatan. Entonces, ¿por qué delatan?

� One-shot game vs. repeated games

� Cuando el Dilema del Prisionero se juega repetidas veces, la

estrategia que utilizaron los prisioneros en el juego de una sola vez

(one-shot game) puede no ser la mejor jugada ya que ambos

ganarían con la cooperación en el largo plazo.

� El Dilema del Prisionero es muy útil para analizar porqué es

tan difícil la cooperación.

71


•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen juegosjuegos repetidosrepetidos

Estrategias para lograr cooperación en Dilemas del Prisionero Repetidos.

A. Tit-for-tat strategy.

� Esta estrategia castiga al oponente que no coopera.

� Paga con “la misma moneda” por un número de movimientos

(períodos) predeterminado antes de intentar reestablecer la confianza

� Tit- for- tat es una trigger strategy.

� Ejemplo: si el Senador A coopera apoyando un proyecto de ley

elaborado por el Senador B, pero éste no apoya un proyecto del

Senador A; el Senador A castigará la falta de reciprocidad no votando

el próximo proyecto del Senador B.

72


37

•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen juegosjuegos repetidosrepetidos (cont(cont..))

B. Grim Trigger strategy.

• El jugador 1 coopera hasta que el Jugador 2 traiciona.

• Dada la traición, el Jugador 1 reacciona no cooperando en ninguna

instancia futura.

• Ni siquiera cambia de actitud ante una acción de reconciliación del

jugador 2, cooperando.

• Grim Trigger strategy también es una trigger strategy.

73


•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen juegosjuegos repetidosrepetidos (cont(cont..))

Tit- for Tat versus Grim Trigger strategy.

• Cuál es la diferencia entre tit-for-tat y Grim Trigger Strategy?

• En Tit-for-Tat hay lugar para el perdón y la reconciliación.

Mientras que en grim trigger strategy el jugador 1 siempre juega

no cooperar una vez que fue traicionado.

• Cheap talk: ocurre cuando un jugador amenaza con una grim-

trigger strategy pero no la cumple.

• Cheap talk es una amenaza sin compromiso.

– Si tu novia se muda con vos pero no desalquila su departamento es

cheap talk. Pero si desalquila el departamento, y se tatúa su nombre,

eso es compromiso!!

74


38

•• ElEl experimentoexperimento dede AxelrodAxelrod

• A principios de la década del 80, el politólogo Robert Axelrod generó

un torneo para determinar cuál era la mejor estrategia para Dilemas

de Prisioneros repetidos (repeated prisoner's dilemmas games)

• La gente era invitada a enviar estrategias para jugar 200 rondas del

Dilema del Prisionero (Axlerod and Hamilton, 1981).

• Se presentaron 14 personas, entre economistas y matemáticos.

• El juego consistía en emparejar aleatoriamente a los 14 jugadores y

hacerlos jugar todos contra todos (round robin tournament).

• Algunos jugadores utilizaban estrategias muy sofisticadas e

intrincadas

• ¿Cuál fue la estrategia que ganó?75


•• ElEl experimentoexperimento dede AxelrodAxelrod (cont(cont..))

• La más simple de todas: ¡¡TIT-FOR-TAT!!

• El ganador, Anatole Rapoport, solo utilizaba dos

reglas:

a. El primer movimiento consistía en cooperar

b. En cada movimiento sucesivo elegía lo mismo que su

oponente en el movimiento previo. Es decir, si su

oponente traicionaba, él traicionaba. Si su oponente

cooperaba, él cooperaba.

76


39

La estrategia del La estrategia del ““TitTit forfor TatTat””

Una estrategia efectiva debe contar con 4 principios generales:

1. Claridad2. Bondad3. Provocabilidad4. Indulgencia

• “Tit for tat” es de lo más claro que se puede encontrar.

• Es bondadosa pues nunca busca enfrentamientos.

• Es provocable pues nunca deja una ofensa sin castigo.

• Es indulgente pues no guarda rencor por mucho tiempo y esta dispuesta a restaurar la cooperación.

77


Ronda Capuletos Montescos

1 Paz Paz

2 Paz Paz

3 Paz Paz (malinterpr. como agresión)

4 Agresión

5 Agresión

.

.

. 78

El problema del Tit for Tat

1. Un único error se repite como un eco de un lado a otro.

2. La situación continúa así hasta que surge otro error de apreciación.

3. Cuando es posible que se den malos entendidos, la estrategia del ojo por ojose pasa la mitad del tiempo cooperando y la otra mitad sin cooperar.


40

•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala Cooperación?Cooperación?

A. La cooperación es más difícil de sostener cuanto más

impacientes sean los jugadores

� ¿Por que? Los traidores obtienen beneficios inmediatos y

castigos en el futuro, por lo tanto el castigo puede ser

insuficiente para detener la traición. La tasa de descuento es

crucial!!

� ¿Quiénes son impacientes?

� Los delincuentes

� Los gobernantes suelen ser muy impacientes dado lo limitado

de sus períodos de gobierno)

79


•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala Cooperación?Cooperación? (Cont(Cont..))

B. El castigo no tendrá éxito a menos que la traición sea

detectada y castigada

� Las empresas cooperan más cuanto más fácil es detectar desviaciones

de las acciones pactadas (fijación de precios, por ejemplo)

� El castigo es más fácil de poner en práctica en grupos pequeños y

cerrados:

� Industrias con menos firmas y menor amenaza de entrada de

nuevas firmas tienen mayores probabilidades de colusión.

� El banco de los pobres (efectos de pares).

� Comunidades hasta mediados del siglo XX en Argentina.

80


41

•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala CooperaciónCooperación?? (Cont(Cont..))

C. Mecanismos automáticos de castigo ayudan a mejorar la cooperación.

Por ejemplo, la estrategia Tit-for-Tat establece que un jugador

traiciona solo si el rival lo hizo en la interacción anterior.

–Costos del Tit-for-Tat: acciones inocentes de parte del rival pueden ser

interpretadas como traición (pensar en los malos entendidos por

mensajes de mail). Poner en marcha Tit-for-Tat automáticamente genera

sucesivas rondas de represalias.

–Sin embargo, para estos casos, Tit-for -Tat es mejor que grim strategy

ya que esta no perdona ningún error del rival que sea interpretado como

traición.

81


•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala CooperaciónCooperación?? ((CContont..))

D. Generar condiciones de Horizonte Infinito

• Un número finito de repeticiones es inadecuado para generar

cooperación. La traición es una estrategia dominante en el último período.

• Si en el último período es óptimo traicionar, en la anteúltima jugada

también es una estrategia dominante traicionar y por supuesto en la

antepenúltima y así sucesivamente hasta llegar a la primera jugada.

• Casos de Cooperación con un número finito de repeticiones.

• Ocurren cuando los jugadores no conocen con seguridad el número de

interacciones (incertidumbre respecto de cuando termina el juego)

82


42

•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala Cooperación?Cooperación? (cont(cont..))

E. La Cooperación también aparece cuando hay un líder de gran

tamaño en el mercado que sostiene la cooperación.

• Crucial: el líder sostiene la cooperación porque sus

pérdidas si no se coopera son mayores que sus ganancias.

• La idea es que sostendrá la cooperación aún sabiendo que

los jugadores de menor tamaño no van a cooperar.

• Ejemplo: rol de Arabia Saudita en la OPEP.

83


Detectar los Detectar los IncumplimientosIncumplimientos

La facilidad en la detección de los incumplimientos dependerá del número de integrantes en el convenio roto y del acuerdo que se pretendía cumplir.

Así, si se trata de un cártel petrolero, la detección del que se aleja de lo pactado puede resultar fácil.

Pero no siempre es fácil pues muchas veces hay que decidir muchas dimensiones y la posibilidad de detectar incumplimientos difiere entre ellas.

Por ejemplo, las empresas compiten entre sí en los precios, en la calidad del producto, en los servicios posventa y en muchos otros aspectos. El precio se puede observar con relativa facilidad aunque hay muchas otras dimensiones difíciles de detectar.

84


43

Punto importante:Punto importante:

El incumplimiento puede consistir en permanecer

pasivo y por lo tanto resulta difícil, de identificar.

Ese es el caso de los legisladores que no tratan temas

relacionados con la reducción de gastos reservados o

de financiamiento de los partidos políticos, etc.

Mientras que tomar la iniciativa concreta no puede

ocultarse, siempre existen innumerables excusas para

la inacción: mayor urgencia de otros temas, necesidad

de tiempo para consolidar las fuerzas propias, etc.85


Castigo Castigo a a los incumplidoreslos incumplidores

Detrás de todo buen plan para incentivar la cooperación

existe algún mecanismo para castigar a los incumplidores.

Un preso que confiesa e implica a sus cómplices se puede

convertir en el objeto de una venganza. La perspectiva de

salir de la cárcel antes, pasa a ser entonces, una

perspectiva menos atractiva.

Se sabe que a algunos delincuentes, para que confiesen,

se los amenaza con soltarlos. La amenaza consiste en que

si los sueltan, en la calle se dará por supuesto su

colaboración con la policía.

86


44

La Elección del Castigo

Existen varios criterios a tener en cuenta para la elección del castigo óptimo:

1. Simplicidad

2. Claridad

3. Certeza

Los dos primeros apuntan a que el potencial incumplidor pueda calcular las consecuencias con facilidad y precisión.

El tercero apunta a que los jugadores confíen que el incumplimiento será castigado y que la cooperación premiada.

87


Nota sobre el grado de severidad del castigoNota sobre el grado de severidad del castigo

Se suele argumentar que la forma de disuasión más segura es imponer el mayor castigo posible.

Esta amenaza sería suficiente para mantener la cooperación y por lo tanto el posible exceso en el castigo pasa a ser irrelevante. En otras palabras, el temor impide que alguien incumpla el acuerdo.

El problema de esta estrategia es que ignora el riesgo del error.

Si el castigo es el mayor posible, entonces los errores costarán muy caros. Para reducir el costo de los errores, el castigo debería ser el menor que tenga capacidad disuasoria.

88


45

Situaciones que pueden analizarse usando el enfoque del Dilema del Prisionero (Parte 1)

Coparticipación Federal de Impuestos. El caso argentino

• Las transferencias intergubernamentales a los Gobiernos

Subnacionales (GSN) generan incentivos para sobre gastar y/o sobre

endeudarse y/o sub recaudar recursos propios.

• Estos incentivos surgen porque las transferencias se financian con

fondos recaudados en todo el territorio (Falta de Correspondencia

Fiscal).

• Cada GSN solo paga una parte de su imprudencia fiscal. Como cada

GSN tiene el mismo incentivo entonces todos actuarán de modo

fiscalmente irresponsable si no existe un diseño de las transferencias

que lo impida (dilema del prisionero).

89


Situaciones que pueden analizarse usando el enfoque del Dilema del Prisionero (Parte 2)

Fusiones y Adquisiciones (Mergers and Acquisitions -M&A)

• Posturas entre accionistas de una empresa respecto de un M&A .

• Conflictos de intereses. Hay dos grupos: los que no quieren vender sus acciones y

aquellos que prefieren vender.

¿En qué consiste el conflicto?

• Si los que quieren vender lo hacen rápidamente es posible que el precio de las

acciones de los que no quieren vender bajen si con la parte comprada es suficiente

para que la adquirente tome el control de la empresa adquirida. Es decir, que los que

no quieren vender tendrían una reducción en el valor de sus activos.

• Pero si el grupo de los que no quiere vender cambia su postura y ahora ambos grupos

salen a vender sus acciones simultáneamente el precio se desplomaría con un perjuicio

para ambos.

• Dilema del Prisionero: la falta de cooperación entre grupos puede llevar al peor

resultado, la caída en el precio de las acciones perjudicando a ambos grupos.

90


46

•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen VivoVivo (parte(parte 11))

91


•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen VivoVivo (parte(parte 22))

92


47

VII. Incentivos y NegociacionesVII. Incentivos y Negociaciones

La naturaleza de los incentivosLa naturaleza de los incentivos

¿Por qué los sistemas económicos comunistas fracasan?

• Los mejores planes fracasan porque los trabajadores y

empresarios carecen de incentivos adecuados.

• El sistema no ofrece recompensa alguna por hacer un buen

trabajo en lugar de trabajar en forma mediocre.

• La gente no tiene ningún motivo para mostrar iniciativa en el

trabajo, sino todo lo contrario.

• Es habitual limitarse a cumplir con los cupos de producción,

desatendiendo la calidad del producto.

94


48

¿Por qué los sistemas de mercado funciona mejor?

• Una economía de mercado posee un mecanismo que gira en

torno a un incentivo natural: el afán de lucro.

• Una empresa que logra reducir costos e introducir nuevos

productos obtiene más beneficios que una que se estanca.

• Sin embargo, ni siquiera este mecanismo funciona a la perfección.

Ni los trabajadores ni los cargos intermedios están directamente

expuestos al peligro de la competencia de mercado.

• Lo ideal es lograr diseñar mecanismos que tiendan a distribuir

adecuadamente los incentivos.

95


Incentivos, Amenazas y CredibilidadIncentivos, Amenazas y Credibilidad¿Quién cocina en casa?¿Quién cocina en casa?

Tomemos el caso de una pareja de jóvenes profesionales y trabajadores. Supongamos que a ninguno de los dos le gusta cocinar por lo que hacen un acuerdo para repartir las tareas culinarias en partes iguales. Cocinará tres veces cada unos y los domingos saldrán a comer afuera.

Pero, como ambos saben que el otro no los abandonará si algún día no cumplen con su pacto, la tentación a incumplir es muy grande.

El resultado será que ninguno cocinará y comerán tan solo ¡¡¡una vez por semana!!!

La pareja debería prever esta situación y diseñar el contrato de tal manera que ninguna de las partes falte a su compromiso.

Al igual que en este caso, en el mundo de los negocios la tentación a Traicionar o Engañar (por una motivación económica) aparece con frecuencia por lo que debe diseñarse mecanismos de incentivo apropiados.

96


49

Veamos algunos ejemplos:

1. Comprar con billetera ajena: el caso de las provincias y la nación.

2. Empleado público vs. Empleado contratado.

3. Piquetes vs. Represión.

97


Características Básicas en los Incentivos

98

Estas situaciones comparten algunas características básicas:

� Requieren la participación de dos o más partes.

� Ambas deben hacer algún tipo de inversión por lo que la posible retirada de la otra parte constituye una amenaza.

� Debe existir cierta incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros.


50

¿Cómo dividirse una Tarta?

Son muchos los ejemplos que se pueden citar de situaciones que

plantean negociación entre las partes.

Y, muchas las veces que se supone a priori que las ganancias se tendrían

que dividir “50 y 50”.

Pero la forma en que está definida la negociación es muy importante a

la hora de predecir los resultados.

� ¿Quién hace la primera oferta?

� ¿En cuántas rondas se lleva a cabo la negociación?

� ¿Qué pasa si el acuerdo se demora en el tiempo?

99Bercoff - Meloni 2015

¿Cómo dividirse una Tarta?¿Cómo dividirse una Tarta?

Hay una tarta helada en la mesa. Dos niños tienen acordar cómo dividirla. Mientras la negociación se demora, la tarta se va derritiendo.

� Supongamos que la negociación dura solo una ronda.

El primero de los niños hace una oferta,

Si la oferta es aceptada la división se lleva a cabo.

Si la oferta se rechaza la tarta se derrite y ninguno recibe nada.

Esta situación le transfiere un alto poder al primero de los niños, ya que el segundo sabe que de rechazar la oferta igual se queda sin nada.

En el extremo, el primero de los niños puede ofrecer quedarse con toda la tarta y al segundo le da lo mismo aceptar o rechazar la oferta, situación ante la cual suponemos que se acepta por simplicidad.

100


51

¿Cómo dividirse una Tarta?¿Cómo dividirse una Tarta?

Supongamos que la negociación dura dos rondas.

• El primero de los niños hace una oferta,

• Si la oferta es aceptada la división se lleva a cabo.

• Si la oferta es rechazada la tarta se derrite hasta la mitad y es el

turno del segundo de hacer la oferta.

El segundo niño se encuentra ahora en una situación similar a la

del caso anterior. A sabiendas de esto, el primero se anticipa y

ofrece compartir la tarta 50 y 50.

Supongamos que la negociación dura tres rondas.

La situación es muy similar. Pero en la última de las rondas solo

queda 1/3 de la tarta, por lo que la oferta inicial será 2/3 – 1/3.

101


Conclusiones

� El que hace la última oferta tiene la posibilidad de quedarse con todo lo que reste.

� “Quedarse con el 100% de 0 es como ganar la batalla y perder la guerra”

� A medida que aumenta el número de rondas los resultados se van acercando cada vez más al reparto a medias.

� “Ante un horizonte largo de negociación no importa quien hace la primera oferta”

� El reparto 50 y 50, reaparece cuando la cantidad de rondas es par.

� Las maniobras estratégicas se llevan a cabo al momento de definir las reglas del juego.

� Siempre la Primera oferta es aceptada. Las negociaciones nunca toman lugar, no se derrite la tarta, no hacen huelgas los sindicatos,...

102


52

La Intransigencia como EstrategiaLa Intransigencia como Estrategia

Durante la segunda guerra mundial, Charles de Gaulle,

autoproclamado dirigente en el exilio de una nación

vencida y ocupada, se salió con la suya en negociaciones

con Roosevelt y Churchill. Dice su biografía:

“Podía crear poder para si mismo con nada más que su

propia Rectitud, Inteligencia, Personalidad y Sentido del

Destino”

Pero sobre todo el suyo era el poder de la intransigencia

103


La Intransigencia como EstrategiaLa Intransigencia como Estrategia

¿De qué forma la Intransigencia le da poder de

negociación?

Al tomar una posición auténticamente irrevocable,

dejaba a los demás intervinientes en la negociación solo

con 2 opciones:

Tómalo o Déjalo

Entonces si para los oponentes, Tomarlo es una opción

mejor que Dejarlo, la postura intransigente se vuelve muy

valiosa al Negociar.


53

En la Práctica no es tan FácilEn la Práctica no es tan Fácil

Dos son las razones que complican la aplicación de este tipo de estrategia.

1. Las negociaciones, por lo general involucran cuestiones tanto de corto

como de largo plazo. Lo que puede parecer una mala estrategia en el

presente puede ser una mejor estrategia en el largo plazo.

Si uno aparece como Duro hoy, es probable que en el futuro los otros se

vuelvan más reacios a negociar, o que establezcan condiciones rígidas.

La deuda Argentina en Default, es un buen ejemplo de esto. Fueron

muchos e insistentes los esfuerzos del gobierno Nacional y del ex

ministro Lavagna, para hacer creíble la oferta original. Pero como la

relación con los acreedores internacionales no se terminaba en esa

negociación, la postura terminó siendo poco confiable y creíble y el

canje original se re abrió nuevamente.


En la Práctica no es tan FácilEn la Práctica no es tan Fácil

2. ¿Cómo determinar el grado óptimo de Intransigencia? Pasarnos de la

raya puede resultar muy peligroso.

Muchas veces una postura firme puede doblegar al contrincante, pero

muchas otras, el ponerse firme en la situación puede resultar

altamente perjudicial. Una Postura intransigente firme no es algo que

se pueda cambiar de un día para otro.

Fernando de Lessepes, quien construyó el canal de Suez, creía que no

existían los imposibles. En esa ocasión su postura le permitió

completar su anhelo exitosamente y se colmó de reconocimientos.

Cuando intentó hacer lo mismo con el canal de Panamá, el resultado

fue más que catastrófico.

106


54

El juego del TaEl juego del Ta--TeTe--TiTi

� Tiene ventaja algún jugador en particular?

� ¿Por qué?

Hay dos jugadores X y O

Comienza jugando X que

coloca su ficha en la

casilla del medio

El O puede responder de

2 formas:

107José Bercoff - 2016

�� TaTa--TeTe--TiTi.. VentajaVentaja parapara elel jugadorjugador inicialinicial (X)(X)

Respuesta 1

1) Si el O va a un cuadrante que no es esquina, poner una X

en una esquina adyacente al O. Esto te otorga 2 en línea.

2) Si el O falla en bloquear en la siguiente movida, hacer 3 en

línea para ganar.

3) Si el O bloquea, poner una X en la esquina vacía que no

está adyacente con el primer O (que no está en una

esquina). Esto da dos 2 en línea. Sin importar lo que haga

O en el siguiente round, puedes hacer 3 en línea a

continuación y ganar.


55

�� TaTa--TeTe--TiTi.. VentajaVentaja parapara elel jugadorjugador inicialinicial (X)(X)

Respuesta 2

1. Si O va a un cuadrante que es esquina, colocar la X en un casillero

adyacente que no es esquina. Esto te da 2 en línea.

2. Si O falla en bloquear en el siguiente movimiento, hacer 3 en línea y ganar.

3. Si el O bloquea, colocar una X en la esquina adyacente al segundo O y en

el mismo lado del tablero del primer O. Esto te da 2 en línea.

4. Si el O falla en bloquear en la próxima movida, hacer 3 en línea para ganar.

5. Si el O bloquea, poner la X en el casillero libre adyacente al tercer O. Esto

da 2 en línea.

6. Si el O falla en bloquear en la próxima movida, hacer 3 en línea para ganar.

7. Si el O bloquea, poner la X en el casillero libre para empatar.

El que mueve primero tiene ventaja


� Ventaja del First Mover

� El que pega primero, pega dos veces:


56

Ventaja del First Mover (cont.)

� ¿Cuándo se verifica el First Mover Advantage?

1. Liderazgo Tecnológico

� R&D puede darle significativas ventajas al First Mover

� La difusión del nuevo producto puede disminuir las ventajas del First

mover.

� El rol de las patentes: los pioneros pueden retener su ventaja si

protegen su R&D con patentes o el secreto (Coca Cola).

� En general las barreras de entrada que generan las patentes son

débiles: la imitación produce short life-cycles patent-races.

José Bercoff - 2016 111


2. Adquisición de Activos o Recursos Escasos

� Si una firma tiene información privilegiada puede adquirir recursos

cruciales para su actividad posterior a precios de mercado

inferiores a los que prevalecerán en el futuro si la actividad

evoluciona favorablemente.

� Acciones estratégicas del First Mover para limitar el desarrollo de

futuros entrantes (tamaño de planta, contratos de largo plazo con

proveedores claves, ubicación geográfica estratégica).

� Cuando hay economías de escala, la ventaja del First mover se

amplía.


57


3. Switching Costs & Opción del Comprador Bajo Incertidumbre

� Switching costs: Si la demanda está conforme con el producto o

servicio que le entrega el First Mover, los entrantes deben invertir

recursos para mejorar o cambiar la tecnología como única

alternativa para atraer clientes (Switching costs)

� Opción del Comprador Bajo Incertidumbre (Buyer choice under

uncertainty): los entrantes enfrentan la incertidumbre respecto del

éxito del nuevo producto o servicio que pretende reemplazar al del

First mover.


� No siempre el que mueve primero toma una ventaja definitiva.

� Motivos:

1. Free Rider (Polizón)

� Los late movers pueden aprovecha los conocimientos generadospor el first mover en cuanto a técnicas, R&D, estrategias parapenetrar en los mercados, características del mercado, educacióndel consumidor, infraestructura necesaria para abastecer elmercado, entrenamiento de personal, etc.

� Los costos de imitación son más bajos que los de creación.

Desventaja del First Mover

114 José Bercoff - 2016

58

2. Costo de incertidumbre en la tecnología o el mercado

� Los pioneros (First movers) deben soportar los riesgos asociados

a la creación de un nuevo mercado y del uso de una nueva

tecnología.

� En cambio los late movers entran a un mercado menos incierto o

conocen mejor los límites de las nuevas tecnologías, por lo que

pueden decidir con un panorama más completo el tamaño de

firma, el estándar que tiene éxito en la industria, etc.



3. Inercia

� Activos específicos o activos fijos impiden una dinámica

innovadora a la firma pionera.

� Dificultad para canibalizar la línea de productos

existentes.

� Inflexibilidad para operar.

� Dificultad para ajustarse a los nuevos desafíos del

mercado.



59

4. Desplazamiento en la tecnología o en la demanda de

los consumidores

� Los nuevos entrantes pueden explotar las discontinuidades en la

tecnología para desplazar a los incumbentes pioneros.

� En muchos casos introducen una nueva tecnología cuando la vieja

tecnología todavía está creciendo (máquinas a vapor versus

máquinas diesel).

� Otras veces, los first movers no pueden evaluar correctamente los

cambios en la demanda de mercado.

Desventaja del First Mover (cont.)


VIII. VIII. Consideraciones FinalesConsideraciones Finales

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•• La intención del seminario La intención del seminario fue mejorar fue mejorar la capacidad de la capacidad de entendimiento y el uso entendimiento y el uso de las herramientas de las herramientas estratégicas, estratégicas, sin embargo no se sin embargo no se pretendió pretendió enumerar enumerar recetas recetas “pre cocidas” de “pre cocidas” de estrategia.estrategia.

•• Para aplicar los conceptos a situaciones concretas, uno Para aplicar los conceptos a situaciones concretas, uno debe esforzarse mucho más debido a debe esforzarse mucho más debido a que que los detalles los detalles de cada hecho, si bien pueden responder a patrones de cada hecho, si bien pueden responder a patrones similares, difieren significativamente entre sí.similares, difieren significativamente entre sí.

•• Simplemente se desarrollaron ideas y principios del Simplemente se desarrollaron ideas y principios del pensamiento estratégico con el objeto de ayudar a pensamiento estratégico con el objeto de ayudar a circunscribir conflictos para poder atacarlos.circunscribir conflictos para poder atacarlos.

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•• La ciencia de la teoría de los juegos está lejos de ser La ciencia de la teoría de los juegos está lejos de ser completa y, en muchos aspectos, pensar completa y, en muchos aspectos, pensar estratégicamente sigue siendo un arte.estratégicamente sigue siendo un arte.

•• A veces no hay una solución claramente correcta, A veces no hay una solución claramente correcta, sino maneras imperfectas de lidiar con el problema.sino maneras imperfectas de lidiar con el problema.

•• La advertencia final es que algunas de estas La advertencia final es que algunas de estas estrategias, aunque sean buenas para conseguir los estrategias, aunque sean buenas para conseguir los objetivos, puede que no objetivos, puede que no le le otorguen otorguen el amor de sus el amor de sus rivales derrotados.rivales derrotados.

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Muchas GraciasMuchas Gracias

José José J. J. BercoffBercoff

Facultad de Ciencias Exactas y Tecnología (UNT)10 y 11 de junio de 2016

AcercaAcerca dede JoséJosé BercoffBercoff

Licenciado en Economía (Universidad Nacional de Tucumán, 1995) y Master of Arts in Economicsen (McGill University, Canadá, 1998). Actualmente se encuentra realizando su tesis doctoral en Historia Económica de la Universidad Carlos III .Se desempeña como profesor Asociado en el Instituto de Investigaciones Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán en donde dicta cursos de Macroeconomía, de Historia del Pensamiento Económico y Teoría de los Juegos. Además es profesor en la facultad de Ciencias Exactas de la misma Universidad en donde dicta un curso de Economía para la carrera de Ingeniería Mecánica. Su área de interés en la investigación es la Economía Política haciendo hincapié en los Procesos Políticos, ya sea la búsqueda de rentas y los procesos decisorios de los diferentes poderes del Estado como así también indagando en las Relaciones Interjurisdiccionales y el comportamiento de los votantes ante las políticas económicas llevadas adelante por los gobiernos. Ha participado del libro Progresos en Economía Política de la Economía Fiscal (TEMAS, 2013) auspiciado por la Asociación Argentina de Economía Política de la que es miembro desde el año 2000.Sus trabajos han sido presentados en numerosos Congresos tanto a nivel Nacional como Internacional además de contar artículos publicados en las revistas Economics of Governance y EconomicsLetters.

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El Pensamiento Estratégico y la Toma de Decisiones · 2 BibliografíaBibliografíaSugerida Sugerida Gibbons, Robert (1993).“Un Primer Curso de Teoría de los Juegos”. Antoni