Sistema Nacional dePresupuesto PúblicoSistema Nacional de

Área

III

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El Presupuesto Público y su relación con los otros instrumentos del Planeamiento del Sector Público Peruano

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1. La concordancia y articulación del presupuesto público con los demás instrumentos de planea-miento del sector público

2. La relación del Plan Estratégico Institucional (PEI) con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Multianuales Sectoriales (PESEM) y los Planes de Desarrollo Concertado (PDC)

3. La relación del Presupuesto Institucional (PI) con el Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Operativo Institucional (POI)

4. La Relación del Presupuesto Institucional con el Presupuesto Participativo

S u m a r i o

Autor : Econ. Carlos Alberto Soto Cañedo(*)

Título : El Presupuesto Público y su relación con los otros instrumentos del Planeamiento del Sector Público Peruano

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 5 - Marzo 2009

Ficha Técnica

* Post grado en Administración y Finanzas. Maestría en Investigación y Docencia Universitaria. Doctorado en Ciencias Financieras. Docente de la Escuela Nacional de la Contraloría General de la

República. Docente de la Universidad Nacional de San Marcos. Las de� niciones han sido tomadas de: Ministerio de Economía y Finanzas. Instructivo para el Proceso

del Presupuesto Participativo. Instructivo Nº 002-2008-EF/76.01. Resolución Directoral Nº 021-2008-EF/76.01. Glosario de Términos.

Ministerio de Economía y Finanzas. Instructivo para el pro-ceso del Presupuesto Participativo para el Año Fiscal 2008. Instructivo Nº 001-2007-EF/76.01. Resolución Directoral N° 08-2007-EF/76.01. Glosario de Términos.

Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

1. La concordancia y articulación del presupuesto público con los demás instrumentos de planea-miento del sector público

El Presupuesto Público, como instrumento de planeamiento, no puede elaborarse sin tomar en cuenta su debida concordancia

mientos de políticas nacionales, sectoriales y territoriales de largo y mediano plazo, así como establecen la visión futura de desarro-llo de alcance nacional (el caso del PEDN), las visiones futuras sectoriales nacionales (para los PESEMs) y las visiones futuras regionales (PDRC), provinciales (PDLC-P) y distritales (PDLC-D). En el Grá� co Nº 1 se puede apreciar la relación de cada uno de estos instrumentos del planeamiento es-tratégico en el Perú, de acuerdo a su orden de importancia en términos de alcance o ámbito de aplicación. Se debe mencionar que hasta la actualidad el Perú no cuenta con un PEDN, por lo que los lineamientos de políticas nacionales se establecen de manera aislada de un real instrumento de planeamiento nacional. Por ello, los planes de menor jerarquía (PESEM, PEI y PDC), toman como referen-cia lineamientos de políticas nacionales expresadas en Programas y Exposiciones del Gobierno en ejercicio y las proyecciones macroeconómicas establecidas en el “Marco Macroeconómico Multianual” que periódi-camente realiza el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)2.

2. La relación del Plan Estraté-gico Institucional (PEI) con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Es-tratégicos Multianuales Secto-riales (PESEM) y los Planes de Desarrollo Concertado (PDC)

En el ámbito institucional del sector público, los lineamientos de políticas nacionales, sectoriales y territoriales se constituyen en los marcos orientadores para la elaboración de los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) que también se suelen denominar

2 En la actualidad se encuentra vigente el Marco Macroeconómico Multinanual 2009-2011, publicado en agosto del 2008.

y articulación con los demás instrumentos de planeamiento con que cuenta el sector público peruano. Esta estrecha relación que debe existir entre los distintos instrumen-tos de planeamiento del sector público, también es normada por la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, que textualmente señala lo siguiente:

“Las Entidades, para la elaboración de sus Pla-nes Operativos Institucionales y Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI) que debe ser concordante con el Plan Estratégico de De-sarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso.”1

Como vemos, la norma citada hace referen-cia explícita que tanto los Presupuestos Ins-titucionales como los demás instrumentos del planeamiento institucional del sector público (POI y PEI), tienen que marchar en armonía y concordancia, según sea el caso, con los siguientes planes que forman parte del ámbito y/o alcance nacional, sectorial y territorial del país:- Plan Estratégico de Desarrollo Nacional

(PEDN).- Planes Estratégicos Sectoriales Mul-

tianuales (PESEM).- Planes de Desarrollo Regional Concer-

tados (PDRC).- Planes de Desarrollo Local Concertados

(PDLC).Los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), como se sabe, se dividen en Planes de Desarrollo Local Concertados Provincia-les (PDLC-P) y Planes de Desarrollo Local Concertados Distritales (PDLC-D).Todos estos planes contemplan los linea-

1 Según la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, Ley Nº 28411, Capítulo III, Normas Especí� cas Adicionales. Artículo 71º - 71.1.

Informes EspecialesInformes EspecialesIII

2III Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

como Planes de Desarrollo Institucional (PDI), según sean lo casos. Veamos algunos ejem-plos para aclarar mejor este concepto:

Para el Caso de Instituciones Públicas pertenecientes al Gobierno Nacional Su principal marco orientador para la elaboración de sus PEIs lo constituyen el PEDN3 y el PESEM del sector institucional en el cual se encuentra comprendida la institución. Ejemplo:- Para la elaboración del PEI del Ministerio

de Agricultura, su principal marco orien-tador lo constituye el PEDN y el PESEM del Sector Agricultura, donde deben

Grá� co Nº 1 Instrumentos del Planeamiento Estratégico en el Perú

Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN)

- Visión Integral Nacional

- Lineamientos de Políticas Nacionales

- Visiones Sectoriales Nacionales

- Lineamientos de Políticas Sectoriales Nacionales

Planes estratégicos sectoriales multianuales (PESEM’s)

- Visiones Regionales

- Lineamientos de Políticas RegionalesPlanes de desarrollo regionales

concertados (PDRC)

- Visiones Locales Provinciales

- Lineamientos de Políticas Provinciales

Planes de desarrollo locales con-certados- provinciales (PDLC-P)

- Visiones Locales Distritales

- Lineamientos de Políticas Distritales

Planes de desarrollo locales con-certados- distritales (PDLC- D)

PESEM’s

- Visiones Institucionales

- Lineamientos de Políticas Institucionales Planes estratégicos institucionales

(PEIs)

considerarse las prioridades y políticas estratégicas (de largo y mediano plazo) para el sector agricultura en las cuales tiene responsabilidad institucional dicho ministerio.

Para el Caso de un Gobierno Regional Su principal marco orientador para la ela-boración de su PEI lo constituyen el PDCR de la región a la cual pertenece y los PESEM de todos los sectores institucionales en los cuales pretende intervenir el Gobierno Regional, de acuerdo a sus competencias legales. Ejemplo:- Para la elaboración del PEI del Gobierno

Regional de Arequipa, su principal mar-co orientador lo constituye el PDCR de Arequipa y los PESEM de cada uno de los sectores institucionales (agricultura, producción, educación y cultura, salud, etc.) en donde dicho gobierno regional pretende intervenir, de acuerdo a sus competencias legales.

Para el Caso de una Municipalidad ProvincialSu principal marco orientador para la elabo-ración de su PEI lo constituyen el PDCL-P de la provincia de la cual forma parte y los PESEM de todos los sectores institucio-nales en los cuales pretende intervenir la

Municipalidad Provincial, de acuerdo a sus competencias legales. Ejemplo:- Para la elaboración del PEI de la Munici-

palidad Provincial de Piura, su principal marco orientador lo constituye el PDCL-P de la provincia de Piura y los PESEM de cada uno de los sectores institucionales (agricultura, producción, educación y cultura, salud, etc.) donde dicha muni-cipalidad provincial pretende intervenir, de acuerdo a sus competencias legales.

Para el Caso de una Municipalidad DistritalSu principal marco orientador para la elabo-ración de su PEI lo constituyen el PDCL-D del distrito del cual forma parte y los PESEM de todos los sectores institucionales en los cuales pretende intervenir la Municipalidad

Distrital, de acuerdo a sus competencias legales. Ejemplo:- Para la elaboración del PEI de la Munici-

palidad Distrital de Breña, su principal marco orientador lo constituye el PDCL-D del distrito de Breña y los PESEM de cada uno de los sectores institucionales (producción, educación y cultura, salud, etc.) en donde dicha municipalidad distrital pretende intervenir, de acuerdo a sus competencias legales.

3. La Relación del Presupuesto Institucional (PI) con el Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Operativo Institucional (POI)

La Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto señala también la estrecha vinculación existente entre el Presupuesto Institucional (PI) de cada entidad pública con el Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Operativo Institucional (POI):

“El Presupuesto Institucional se articula con el Plan Estratégico de la Entidad, desde una pers-pectiva de mediano y largo plazo, a través de los Planes Operativos Institucionales, en aquellos aspectos orientados a la asignación de los fondos públicos conducentes al cumplimiento de las metas y objetivos de la Entidad, conforme a su escala de prioridades.”3

“Los Planes Operativos Institucionales re� ejan las Metas Presupuestarias que se esperan alcanzar para cada año � scal y constituyen instrumentos administrativos que contienen los procesos a desarrollar en el corto plazo, precisando las tareas necesarias para cumplir las Metas Presupuestarias establecidas para dicho período, así como la oportunidad de su ejecución, a nivel de cada dependencia orgánica.”4

Como podemos advertir, en esencia el PEI establece no sólo la visión y políticas, sino también los objetivos y metas instituciona-les de mediano y largo plazo de la entidad pública, que servirán de orientación para la de� nición de las metas institucionales de corto plazo que se establecen en el POI, también denominadas como “metas presupuestales del año � scal”. Estas metas presupuestales son las que orientan la ela-boración del Presupuesto Institucional. En el Grá� co Nº 2 se re� eja la concordancia y articulación que debe existir entre estos tres instrumentos de planeamiento institucional.

4. La relación del presupuesto institucional con el presupues-to participativo

También se debe tener en cuenta que el “Presupuesto Participativo” es considerado la expresión � nanciera anual del PDC. En otras palabras, un PDC involucra tantos Presupuestos Participativos como años

3 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, Ley Nº 28411. Articulo 71º - 71.2.

4 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, Ley Nº 28411. Artículo 71º - 71.3.

3 Cuando nos referimos al PEDN, como ya se mencionó y mientras no se elabore y apruebe dicho plan, se utilizan como sucedáneos los Programas y Exposiciones del Gobierno actual y el Marco Ma-croeconómico Multianual actualmente vigente.

Área Sistema Nacional de Presupuesto Público III

3IIIActualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

contiene su horizonte de planeamiento. De acuerdo a Ley, cada año hay que realizar un proceso participativo que involucra una evaluación del PDC (que puede implicar su propia revisión) y una formulación del Presu-puesto Participativo del año siguiente.Tanto el Plan de Desarrollo Concertado como el Presupuesto Participativo deben articularse adecuadamente con el Plan de Desarrollo Institucional o Plan Estratégico Institucional (PEI) y con el Presupuesto institucional del Gobierno Regional, Gobierno Local Provincial y Gobierno Local Distrital, según sea el caso.Así, por ejemplo, el Plan de Desarrollo Concertado de la Región Amazonas debe articularse adecuadamente con el Plan Estra-tégico Institucional del Gobierno Regional de Amazonas. A su vez, el Presupuesto Participa-

Grá� co Nº. 2 Relación entre el Plan Estratégico Institucional (PEI), Plan Operativo Institucional(POI) y Presupuesto Institucional (PI)

Plan Estratégico Institucional (PEI)

- Visión Institucional.

- Lineamientos de Política Institucional.

- Objetivos y Metas Institucionales de Mediano y Largo Plazo.

- Objetivos y Metas Institucionales de Corto Plazo (Metas Presupuestales del Año Fiscal).Planes Operativo Institucional (poi)

- Programación de los Gastos e Ingresos Institu-cionales, establecidos de acuerdo a las Metas Presupuestales del Año Fiscal.

Presupuesto Institucional (PI)

Grá� co N°. 3 Articulación de Planes y Presupuestos

Planes Estratégicos Entidades del Esta-do (Mediano Plazo)

Plan de Desarro-llo Concertado (A Largo Plazo)

Plan Estratégico Sociedad Civil

(Mediano Plazo)

Visión Visión Regional o Local Misión

Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Concertados Objetivos Estratégicos

Actividades Y Proyectos Acciones Concertadas Actividades Y Proyectos

Presupuesto Institucional (Corto Plazo)

Responsabilidades Compartidas Esta-do y Sociedad Civil

Presupuesto Institucional (Corto Plazo)

Presupuesto Participativo

tivo de la Región Amazonas debe articularse con el Presupuesto Institucional del Gobier-no Regional de Amazonas. Esta articulación se debe plasmar fundamentalmente en los objetivos, actividades y proyectos e ingresos y egresos de los documentos donde se ma-terializan estos instrumentos.En el Grá� co N° 3 se re� eja, de una manera didáctica, la articulación de estos instru-mentos, conjuntamente con los propios ins-trumentos de planeamiento de la sociedad civil que interviene en el proceso.Con respecto a los proyectos priorizados y aprobados en el Presupuesto Participativo, es importante tomar en cuenta lo siguiente:1º Los proyectos deben ser considerados

dentro del “Presupuesto Institucional” del

Gobierno Regional o de la Municipalidad, según sea el caso. Para ello se deberán realizar las gestiones pertinentes propias del “proceso presupuestario público”, lo que implica que los proyectos deben ser incluidos en el “Proyecto de Presupuesto Institucional de Apertura” para su corres-pondiente aprobación por el Consejo Regional o Concejo Municipal, según corresponda. Estas gestiones deben ser realizadas por la Gerencia u O� cina de Planificación y Presupuesto (o la que haga sus veces) del Gobierno Regional o Municipalidad, luego de ser autorizadas por el Presidente Regional o Alcalde.

2º Generalmente, los proyectos aprobados en el Presupuesto Participativo son con-siderados en el Presupuesto Institucional de la siguiente forma:

• Si cuentan con la declaración de viabi-lidad del SNIP (estudio de preinversión aprobado por el SNIP) o con expediente técnico (si la Municipalidad no se en-cuentra en el SNIP).- Son considerados integralmente en el Presupuesto Ins-titucional contemplando los montos y cronogramas de inversión establecidos en sus documentos, así como los gastos programados por concepto de su opera-ción y mantenimiento (en los proyectos que ello conlleva).

• Si no cuentan con la declaración de viabilidad del SNIP o con expediente técnico o carecen de todo tipo de estu-dio de preinversión.- Son considerados parcialmente en el Presupuesto insti-tucional, contemplando sólo los costos estimados de preinversión y su cronogra-ma hasta la obtención de la declaración de viabilidad o hasta la culminación del expediente técnico. No se consideran, por tanto, los montos de la inversión que deberá ser ejecutada ni los gastos de operación y mantenimiento, si fuera el caso, que impliquen estos proyectos.

• Lo anteriormente señalado nos permite a� rmar que es de suma importancia que el Gobierno Regional o Municipalidad actúe con la mayor celeridad posible en la realización y aprobación formal de los estudios de preinversión o expedientes técnicos, de aquellos proyectos prioriza-dos que cuentan con esas limitaciones, porque, de no hacerlo, dichos proyectos no podrán ser ejecutados en el año pre-visto. Tan sólo podrían considerarse los costos que impliquen la realización de esos estudios, mas no la ejecución de las inversiones.

Por eso, es importante que las distintas actividades que conlleva un Proceso Participativo no se dilaten demasiado (lo razonable es que concluyan a más tardar el mes de junio de cada año), con el ob-jeto de dejar tiempos razonables para la realización de los estudios que permitan cumplir con los requisitos exigidos para considerar los proyectos priorizados en el Presupuesto Participativo dentro de los Presupuestos Institucionales de los Gobiernos Regionales o Municipalida-des.

Informes EspecialesInformes EspecialesIII

4III Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

Del Presupuesto por Programas al Presupuesto por Resultados

Autor : C.P.C Juan Francisco Álvarez Illanes(*)

Título : Del Presupuesto por Programas al Presu-puesto por Resultados

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 5 - Marzo 2009

Ficha Técnica

1. IntroducciónEl Presupuesto Público es uno de los facto-res claves en el proceso de Planeamiento y Gestión Pública, su manejo constituye la piedra angular en el desenvolvimiento del � ujo de fondos, el mismo que está relacio-nado con la ejecución del Plan Estratégico (mediano y largo plazo) y a través del Plan Operativo (corto plazo), así como el avance físico y � nanciero de los programas estraté-gicos y proyectos de inversión

En ocasiones de diálogos o conversaciones sostenidas sobre temas del Sector Público, siempre hemos tenido la oportunidad de escuchar sobre conceptos de Presupuesto Público, Presupuesto Participativo, Presu-puesto por Resultados, Plan Estratégico y algunos otros aspectos sobre planea-miento y � nanzas públicas. Conscientes de la importancia del tema, hemos querido desarrollar el presente artículo, haciendo una comparación y análisis de la evolución gradual del Presupuesto por Programas y el novísimo Presupuesto por Resultados, tomando como referentes los puntos men-cionados anteriormente, a � n de dilucidar o aclarar dichos conceptos. Normalmente, el Presupuesto Público se entiende como el fruto de una serie de decisiones, acuerdos (Presupuesto Participativo) y estudios téc-nicos, tanto jurídica como � nancieramente, sin embargo, su formulación, aprobación y ejecución es también el resultado de un proceso de complejas interacciones, deci-siones y transacciones entre la plani� cación, la ejecución de los recursos públicos y las

personas que manejan, gestionan y contro-lan dichos recursos. Por lo tanto, el Presupuesto Público, como expresión � nanciera del plan, sirve como instrumento de gestión, que aprueba el marco de los ingresos y gastos públicos previstos, durante el ejercicio � scal para la ejecución de programas, actividades y proyectos realizados por el Estado.Al inicio de los años sesenta, el Presupues-to Público constituía la sumatoria de las necesidades e insumos para satisfacer la demanda operativa de las entidades del sector público. Posteriormente, los gobier-nos sucesivos comprendieron que no era su� ciente y que debían invertir en gastos de capital o inversiones y establecerse objetivos globales a través de programas funcionales, de manera tal que se construyó todo una estructura funcional programática y sobre la cual se asignan los recursos, situación denominada Presupuesto por Programas, que aún hasta la fecha subsiste. Luego, se comprendió que el logro de esos objetivos era posible de alcanzarlos y medirlos a la vez, a través de intervenciones articuladas y complementarias denominados Programas Estratégicos, sobre todo, dando prioridad a los problemas más críticos de la sociedad, que implicaba repensar en solucionar pro-

blemas e invertir a la vez, pero midiendo los resultados de los insumos invertidos, de los procesos, los productos obtenidos, resultados obtenidos y el impacto que pueda causar a través de las intervenciones del Estado, con el � n de alinearlos a los cam-bios del entorno. Por ello, la más reciente innovación (no tan reciente: en realidad fue aplicada muchos años atrás, en otros países de Latinoamérica con resultados óptimos), y que marca un punto alto en la evolución de la técnica presupuestal.

Las implicancias de esta nueva etapa evolutiva no son triviales. En primer lugar, consecuente con su estilo de evolución, no desecha la técnica anterior, así como sus avances y tampoco resta relevancia a los recursos. En realidad, el PpR se cons-truye sobre el Presupuesto por Programas, con propósitos especí� cos, veri� cables y evaluables, con niveles de responsabilidad claramente delimitados y listos para medir sus resultados.

Sin embargo, para que el PpR funcione y tengan efectos duraderos, existen otras dimensiones que debemos analizar, tales como la dimensión estratégica, del cual hablamos en el artículo anterior y deben ser tomadas en cuenta.

* Asesor y consultor de Gobiernos Regionales y Locales. Asesor de Sociedades de Auditoría Externa. Conferencista a Nivel Nacional.

1. IntroducciónPresupuesto PúblicoDiferencias entre el Presupuesto por Programas y el Presu-puesto por ResultadosDiferencias entre el Presupuesto Público Anterior y el PPR

S u m a r i o

Antecedentes del Sistema Presupuestario

El Sistema Presupuestario en el Perú

Década 60, 70 y 80

Se establece el Presupuesto por Programas con requerimiento detallado de la demanda global de los gastos, asociado a una estructura funcional programática, relacionada a metas y objetivos de políticas de gobierno centralista desvinculado a planes.

Década del 90 hasta

2007

Presupuesto por Programas mejorado vinculado a procesos de planeamiento y presupuesto participativo, desvinculado a las necesidades de la población y solución de problemas álgidos o la obtención de metas y objetivos reales, es incrementalista y se da más prioridad a la consecución de actividades (gasto corriente) y proyectos (gastos de capital o inversiones). Se elabora en función del comportamiento del gasto histórico.- Presupuesto basado en actividades e insumos.

Década del 2008 hacia Adelante

La Estructura Funcional (Ex Programática)Está inmersa en programas estratégicos de dimensión sectorial y poseen el enfoque de gestión presupuestaria por resultados (objetivos estratégicos priorizados asociados a indicadores de medición).- Los objetivos estratégicos están relacionados prioritariamente a solucionar proble-

mas centrales de coyuntura a nivel nacional.

Finalidad

- Dirigido a medir los resultados de los objetivos estratégicos.- Promueve el control de la gestión presupuestaria por resultados y la rendición de

cuentas.

Área Sistema Nacional de Presupuesto Público III

5IIIActualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

• Planea, determina y norma las políticas de acción a seguir y articula el planeamiento con los procesos operativos.

• Coordina y asegura que todas las áreas de actividad de la municipalidad sean operadas como un conjunto uni� cado y no como áreas separadas.

• Porque es un instrumento básico de la planificación institucional y orienta la gestión.

• Establece las normas de carácter técnico operativo, mediante lineamientos, crite-rios y pautas.

• Obliga a la administración a trazar sus objetivos y metas programáticas.

• Implica racionalizar y mejorar el destino de los recursos existentes.

• Permite medir prioridades en el gasto y realizar una mejor distribución de los recursos.

• El gasto ya no parece como una simple asignación financiera contable, sino como fundamento de la política de Gobierno Local.

• Defi ne con claridad y precisión el trata-miento presupuestario de los recursos públicos administrados por la entidad.

• Es un proceso que empieza al interior de cada una de las áreas de actividad siguientes: 1) Área de Presupuesto y Plani� cación

que monitorea.2) Área de Personal. 3) Área de Ingresos y/o Rentas.4) Área de Tesorería.5) Área de Abastecimiento y/o Logísti-

ca. 6) Área de Inversiones o Gerencia de

Operaciones.7) Área de Contabilidad.8) Área de Operaciones.

2) Conocimiento del Plan Estratégico Institucional:- Visión.- Misión.- Objetivos institucionales.- Metas.

3) Conocimiento de los elementos que de� nen la política institucional.

4) De� nición de la política de gestión. 5) De� nición de la estructura programá-

tica:- Programa.- Subprograma.- Actividades.- Proyectos.

6) Estimación de los ingresos.a) Variables macroeconómicas.b) Identificar las fuentes de financia-

miento.c) Identi� car los factores estacionales.d) Identi� car las series históricas.e) Codi� car los ingresos.7) Previsión de los gasto.a) Utilización de las transferencias de

acuerdo a la normatividad (inversiones-obras, estudios).

b) Priorizar las actividades.c) Priorizar los gastos corrientes, ineludi-

bles personal, bienes y servicios.d) Priorizar gastos de capital (equipamien-

to mínimo).e) Análisis del servicio de la deuda,

proveniente de obras en ejecución o concluidas).

¿Por qué es importante el Presupuesto?

¿Quiénes intervienen en su

elaboración?

Pasos a considerar en su

elaboración

Presupuesto Público

Presupuesto Público Diferencias entre el Presupuesto por Programas y el Presupuesto por Resultados

E

F

G

Presupuesto por Programas Presupuesto por Resultados

Es un proceso de carácter integral, econó-mico y � nanciero plani� cado, que implica el proceso de asignación � nanciera de gastos y recursos en función de objeti-vos concretos establecidos en un plan, para lo cual se desarrollan acciones de distinta naturaleza, alcance y volumen (programas, proyectos y actividades) a través de metas por cumplir, a las cuales se le asignan recursos � nancieros (crédi-tos presupuestarios) organizados en una estructura funcional programática.- Plani� car los objetivos y metas conte-

nidos en los planes y programas.- Programar los ingresos y gastos.

Es un instrumento de plani� cación y de gestión económico-� nanciero asociado a la obtención de resultados basados en los programas estraté-gicos, que integra la programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación del presupuesto en una visión del logro de resultados de la programación presupuestaria estra-tégica, así como la obtención de los objetivos estratégicos prioritarios

Objetivos del Presupuesto por Programas Objetivo del PPR

Está orientado a estructurar de manera jerárquica la función, el programa fun-cional, los subprogramas, actividades y proyectos, y asignarles recursos para su ejecución, distinguiendo los gastos corrientes y de inversión, señalando los objetivos y los logros que deben ser al-canzados, buscando sentido y congruen-cia a la inversión realizada, asociándolos con el cumplimiento y el avance físico de los mismos.

El PPR está orientado a mejorar la eficiencia y la eficacia de la asig-nación de los recursos públicos de acuerdo a prioridades establecidas denominados Programas Estraté-gicos, incluidos en el Presupuesto Público determinando la medición de resultados objetivos y los logros alcanzados por éstos, buscando sentido y congruencia a la inver-sión realizada, asociándolos con el desempeño,el impacto, el bene� cio costo, en resumen la Rentabilidad Social, promoviendo una nueva dimensión estratégica en el sector público.

Funciones de Producción del Estado Función de Producción del Estado

- Bienes y Servicios Públicos.- Proyectos y Ejecución de Obras Públi-

cas.- Programas Sociales.- Relación Recursos / Proyectos y Activi-

dades.

- Nuevo enfoque: insumo, proceso, producto y resultados a través de las intervenciones del Estado, así como la obtención de los objeti-vos estratégicos prioritarios.

Categorías Programáticas Categorías Programáticas

Expresan la idea de jerarquías presu-puestarias, ordenadas, permitiendo un lenguaje para entender las distintas

Expresan la idea de jerarquías presu-puestarias, ordenadas, permitiendo un lenguaje para entender las distin-tos programas estratégicos.

Etapas Etapas

Dimensión técnico presupuestal- Programación.- Formulación.- Aprobación.- Ejecución.- Evaluación.

a) Dimensión Estratégica, com-prende:

- De� nición de la misión en el marco del Plan Estratégico.

- Identi� car los objetivos estratégi-cos generales.

- De� nir los programas estratégi-cos.

- Diagnóstico e identi� cación del problema central

b) Dimensión técnico Presupues-tal

- Programación Estratégica- Formulación.- Aprobación.- Ejecución y- Evaluación.

Informes Especiales

6III

Informes EspecialesIII

Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

PPTO Anterior Se sustituye en: Inducir cambios en la Metodología del PPTO

La Gestión Presupuestaria en nuestro país está basada fundamentalmente, en el Presupuesto por Programas caracterizado por la estructura funcional programática donde se asignan los recursos (créditos presupuesta-rios)Y por ser incrementalista, es decir, se incrementa año a año en función a la demanda insatisfecha de los Gobiernos Subnacionales y lo más importante es no estar asociado a los productos intermedios y � nales así como a la medición de resultados.

La Gestión Presupuestaria por resultados está basada fundamentalmente, en los programas estratégicos:(1) Caracterizado por la estructura asociados a objetivos estratégicos, (2) Grandes problemas sociales dándose prioridad a la población con meno-res recursos donde se asignan los recursos ( créditos presupuestarios ):a.- La identi� cación de las causas del problema centralb.- La identi� cación de los efectosc- De� ne los objetivos estratégicos así como los medios y � nesd.- Plantea las alternativas de solución; en conclusión: ¿Cuánto es el Presupuesto que se requiere para lograr Resultados

en…? Por ejemplo:Bajar los índices de desnutrición infantil.- Disminuir el índice de mortalidad de niños de 0 a 2 años.-

De un presupuesto incremental a un - Presupuesto por Resultados.El Presupuesto tradicional se elabora - sobre la Base de Insumos (Sumato-ria de Recursos en base a cuadro de necesidades). El PpR se elabora en función de necesidades sentidas, problemas centrales, demanda so-cial de cambio y mejora de la calidad de vida.La lógica de cumplimiento de me-- tas (actividades y proyectos). Ahora cambia a una lógica de evaluar los resultados desde el punto de vista del desempeño, impacto y calidad del gasto público.Los indicadores de medición se - asocian a los niveles de: programas estratégicos, objetivos generales y especí� cos, productos y resultados.

Obtención de resultadosResultados intermedios (actividades/proyectos).Resultados � nales.

Evaluar los resultados intermedios y � nalesEstablecer los indicadores de medición.Clasi� car los indicadores de medición.Indicadores por el ámbito de control (insumo, producto, resultado interme-dio, resultado � nal). Indicadores por la dimensión del des-empeño (e� ciencia, e� cacia, calidad y economía). Evaluar los resultados (en función a los índices o ratios resultantes). Interpretar e informar.

1) ¿Cuánto es el Presupuesto que requiere la Enti-dad?

2) ¿Cómo se programó y formuló el Presupuesto anterior?

MetodologíaA = ¿Cuánto fue el PIM del año anterior?B = ¿Cuánto es el Presupuesto Base (Presupuesto Rí-

gido)?C = ¿Cuánto se requiere para atender las nuevas de-

mandas?D = O en muchos casos, se incrementa en base a

porcentajes.E = Tomamos como base la misma estructura fun-

cional programática, etc.3) ¿En base a qué documentos de Gestión se for-

mula el PPTO?A = Cuadro consolidado de necesidades.B = Plan Anual de Contrataciones y Adquisiciones

del Estado. C = Programación de InversionesD = Presupuesto Analítico de Personal.E = Otras programaciones.4) ¿A cuánto asciende el techo presupuestal apro-

bado para el pliego?A. ¿Cuál es el techo para el Presupuesto Base o

Rígido?B. ¿Qué hacemos con el saldo del incremento del

PPTO?¿Cómo ejecuto ahora el Presupuesto?

¿Cómo elaboro la Programación Estratégica?¿Qué bene� cios e impacto puede causar en la población las intervencio-nes del Estado?¿Cuánto debe disminuir la pobreza extrema?¿Cuánto debe disminuir la mortalidad infantil en niños menores a 36 meses?¿Cuánto debe aumentar el grado de nutrición de los niños menore de 0 a 5 años?¿Cuánto aumenta el desempeño de una organización pública?

(1) Programa Estratégico Es el conjunto de intervenciones articuladas del Estado (acciones

del gobierno) entre sectores y niveles de gobierno (GN, GR y GL) en base a la identi� cación de un problema central y sus causas sobre un modelo causal (salud, alimentación, educación, transporte y otros) y su solución a través de una relación lógica y coordinada de los dis-tintos niveles de gobierno frente al problema de estructura, donde participan a partir de los insumos asignados (presupuesto), productos (actividades y proyectos) y resultados (intermedio y � nal).

(2) Objetivos Estratégicos Son los cambios, efectos, modi� caciones o propósitos que los pro-

gramas estratégicos prevén lograr en una determinada población objetivo u objeto de atención en cumplimiento de su misión, visión y objetivo general de sector al que pertenece, los mismos que deben estar alineados con el Plan Estratégico Nacional o planes estratégicos sectoriales.

Diferencias entre el Presupuesto Público Anterior y el PPR

Presupuesto por Programas PPTO por Resultados

1) - Desarticulación entre Plan y Presupuesto. - Presupuesto por Programas, ine� ciencia en

la asignación del gasto.

1)- Gestión Presupuestaria por Resultados.- Articula el Planeamiento (Programas Es-

tratégicos) con la Ejecución de Recursos (PpR).

2)- Abuso de créditos suplementarios.

2)- Cero créditos suplementarios, debe

sustituirse por el fondo concursable (Recursos adicionales en base a resulta-dos).

3)- Ine� ciencia de las inversiones realizadas en

proyectos que no cambian nada.

3)- Promover proyectos productivos de gran

impacto.

4)- Gasto social inorgánico con criterio políti-

co, clientelista.

4) - Promueve la mejora del gasto social con

metas de� nidas. Ejemplo: Índice de pobreza: 49% reducir anual-

mente 5%.

5)- Presupuesto sin equidad en la inversión,

predominio del Gasto Corriente sobre el gasto de inversión.

Nota: No confundir gasto corriente con gasto en costos de actividad: salud, edu-cación, generación de servicios públicos, etc. El gasto corriente está relacionado con la carga burocrática. Ejemplo: Gerente de gerentes, Asesor del asesor, etc.

5)- Optimizar el uso de los Recursos. Mayor inversión pública y disminución

gradual del Gasto Corriente. Por lo tanto, el PpR debe evaluar los

resultados por niveles de inversión: Inversión: SNIP, PpR. Gasto Social: Programas sociales de

impacto, focalizando adecuadamente el gasto social.

Costo de actividades: Educación, Salud, Vivienda, etc.

Presupuesto por Programas PPTO por Resultados

- Sistemas administrativos orientados al cumplimiento estricto de la norma sin enfoque que evalúe los resultados.

- Estructura funcional programática asocia-da a la cadena funcional bajo el criterio de control presupuestal y ejecución del gasto sin superar el crédito correspondiente aprobado.

- Presupuesto imperativo con disposiciones de disciplina, racionalidad y austeridad en el gasto.

- Asignación de recursos � nancieros cen-trada en insumos asociada a metas físicas (actividades y proyectos) mas no en resul-tados.

- Énfasis en el control de la legalidad del proceso presupuestario antes que en resultados.

- Débil articulación entre el Sistema de Planeamiento, Plan Estratégico, Plan Ope-rativo y Presupuesto Aprobado.

La rigidez para gestionar el Presupuesto por Normatividad abundante, desarticulada e incomprensible.

- Marcado énfasis en las Gestión Financie-ra.

- Escasa capacidad de Gestión Pública orientada a obtener resultados

- Cambio sustancial en los objetivos de los sistemas administrativos, deben estar asociados a la medición de resultados generando información integrada ac-cesible y oportuna, orientado a la toma de decisiones.

- Nueva estructura funcional programá-tica basada en objetivos estratégicos especí� cos, con indicadores de medi-ción asociados a factores clave de éxito y estrategias que renuevan su ejecución y cumplimiento (Programación Presu-puestaria Estratégica).

- Presupuesto Rígido y austero con prohibiciones en el Gasto Superfluo No Productivo (Reducción drástica de combustible, telefonía celular, choferes para altos funcionarios, vehículos del año, publicidad, en los medios de comu-nicación, agasajos, remoción de o� cinas, niveles de ingreso de congresistas y asesores priorizando al personal técni-co profesional y mejorando el capital intelectual.