EL PROCESO DE /Consolación · personal de ventas, así como la importancia que las entrevistas y las pruebas psicotécni-cas tienen como predictoras de esos atributos en los procesos

El proceso de selección de vendedores.Un análisis empírico sobre las características

determinantes de un buen desempeño

CONSOLACIÓN ADAME SÁ N C H E Z

M.ª TERESA CANET GI N E R

FRANCISCO TORÁN TO R R E S

Universidad de Valencia

Aunque algunos autores (CA T A L Á, 1991) plantean el hecho del escaso reconocimiento

por parte de las empresas del importante papel del capital humano como elemento vital

de toda organización, y, como consecuencia, el que no se le prestase la atención adecua-

da, es clara hoy en día la importancia del mismo en el éxito de la empresa y en su evolu-cion. De ahí la relevancia de los procesos de selección de personal, tema del presente tra-

b a j o .

Las organizaciones, cada vez más preocupadas por la consecución de la excelencia,

la eficiencia y la calidad de sus relaciones con sus clientes, necesitan contar con el perso-

nal adecuado en congruencia con el puesto a desempeñar. En este sentido, la realización

de una correcta selección adquiere una gran importancia ( SW A N, 1991) como elemento

clave para la consecución de la eficiencia en el desempeño, y por tanto, de la empresa.

Este proceso de selección es, por tanto, parte fundamental de la política de Recursos Hu-

manos de la empresa, “que trasciende a los límites de una función técnica para concebir-

la como una función estratégica” (CA N T E R A y CA T A L I N A, 1994, pp. 16).

Pese a la importancia de la selección de personal, en algunas ocasiones no es realiza-

da con rigor al no ser llevada a cabo por expertos, lo cual puede conducir, tanto a una

fuerte falta de motivación del trabajador seleccionado (al no ver cumplidas sus expectati-

vas sobre el puesto) como a una pérdida de rendimiento para la empresa.

En concreto, hemos centrado nuestro estudio en el campo de la selección de vende-

dores, donde un error en el reclutamiento y selección de agentes de venta puede ser muy

costoso, ya que significaría tanto una pérdida de tiempo y dinero en formación, adapta-

ESIC MARKET. ABRIL-JUNIO 1999

EL PROCESO DE…/Consolación… 14/1/02 18:14 Página 1

ción al puesto, como en una disminución en la cifra de ventas para la empresa (VA R E L A,

1 9 9 1 ) .

Sin embargo, muy pocos departamentos de ventas dedican el tiempo y el dinero ne-

cesario para “aumentar las posibilidades de contratar al mejor candidato de ventas”

(HE A D, 1994). Dicho de una manera más rigurosa, escoger un candidato mediano en lu-

gar de uno de los mejores, es una oportunidad perdida para la empresa, consistente en “la

diferencia de flujos de beneficios generados por los dos vendedores” (DA R M O N, 1 9 7 8 ) .

El otro problema afecto al de la selección es el del reclutamiento. Su importancia es

crucial, ya que “un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organización a

contratar a personas que no satisfacen realmente sus necesidades” (AN D E R S O N, HA I R y

BU S H, 1995: 213). Si un director de ventas obtiene muy pocos candidatos, la probabili-

dad de contratar a un vendedor de calidad más baja es más elevada que si el número de

candidatos es mayor. De ahí que asegurarse un numero de candidatos elevado sea básico

para una buena selección.

Ahora bien, si se consiguen demasiados candidatos se incurre en costes directos in-

necesarios, que incluyen gastos de anuncios en prensa, horas de entrevistas, coste de ad-

ministración de los test, etc., por lo que el número óptimo de candidatos se basará en una

comparación entre los costes de selección y la probabilidad de conseguir mejores candi-

datos al aumentar la base de reclutamiento.

En este sentido, DA R M O N (1993: 17) realiza un estudio en el que se muestra que la

fuente de donde procede el candidato a vendedor genera un valor económico distinto

para la empresa, dependiendo de los intereses económicos de la misma. Para ello propo-

ne la creación de un marco analítico que permita calcular el valor económico de las dis-

tintas fuentes de donde obtener vendedores, dadas las condiciones de una empresa.

Se han estudiado modelos formales de teoría de la decisión para optimizar este tipo

de decisiones, así como el análisis estadístico multivariable basado en los trade-off entre

generar costes y la probabilidad de obtener candidatos con los más altos niveles de pro-

ductividad en ventas.

Algunos trabajos, como hemos comentado, ponen su énfasis no sólo en el proceso de

reclutamiento sino en los modelos de toma de decisiones utilizados por los encargados

de realizar la selección. Estos trabajos afirman que esta decisión es el resultado de “las

interacciones entre las decisiones de selección, la importancia relativa de los atributos y

los modelos utilizados para juzgar” (PA T T O N y KI N G, 1992: 10). Por tanto, este estudio

demuestra que los enfoques tradicionales, (cuando únicamente identifican los atributos

relevantes del futuro desempeño y evaluan a los candidatos según esos atributos) son

sólo una parte del trabajo de selección que debe ser realizado por el directivo.

2 CONSOLACIÓN ADAME SÁNCHEZ - M.ª TERESA CANET GINER - FRANCISCO TORÁN… ??/99



En nuestro estudio no buscamos optimizar la decisión, sino que nos conformaremos

con ver lo que dicen las empresas que buscan resultados lo “suficientemente buenos”.

Tampoco debemos olvidar el análisis que empieza razonando que la selección de

vendedores en importante en cuanto que es el “comienzo de la venta” (FA R B E R, 1996). Si

no queremos que la venta termine mal debemos empezar bien, para lo cual es necesario

reclutar personal que pueda hacerlo bien.

Otro enfoque tradicional en el enfoque de la selección de vendedores es el que afir m a

que lo más importante para asegurarnos que estamos reclutando a un vendedor de éxito

es acertar en que el candidato encaje en el puesto a desempeñar; o sea, que las caracterís-

ticas de la persona casen bien con las exigencias funcionales del puesto. Ésto nos permi-

te asegurar que “hay que encajar en el trabajo para rendir en ventas” (GR E E N B E R G y GR E-

E N B E R G, 1982). Este “encaje” está por encima de cualquier titulación académica, expe-

riencia en ventas o en el sector, edad u otras características personales, rasgos de perso-

nalidad o cualquier otro aspecto del candidato.

El presente trabajo pretende estudiar las características principales que debe poseer el

personal de ventas, así como la importancia que las entrevistas y las pruebas psicotécni-

cas tienen como predictoras de esos atributos en los procesos de selección de personal.

En la medida en que seamos capaces de concretar un perfil clave, reduciremos algunos

de los problemas más frecuentes en los procesos de selección de vendedores.

Para ello comenzaremos haciendo un recorrido sobre los principales enfoques teóri-

cos relacionados con la selección de personal, para posteriormente centrarnos en la se-

lección de vendedores —incluyendo los resultados de nuestro trabajo empírico— y por

último, dar unas pinceladas sobre las perspectivas actuales y futuras de las técnicas de

selección, todo ello tratado desde el punto de vista de la Dirección de Ventas.

Nuestro estudio, relacionado con la selección de vendedores, se ha basado fundamen-

talmente en el trabajo previo de CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R (1994), los cuales han estu-

diado ampliamente una serie de características personales y aptitudes para la venta como

criterios para la selección de vendedores. Nuestro objetivo ha sido intentar contrastar em-

píricamente si alguna de las características por ellos presentadas pueden ser también váli-

das en el ámbito de las empresas españolas, así como intentar contrastar empíricamente

cual es el grado de utilización de las técnicas de selección “tradicionales” (entrevista y

pase de pruebas psicotécnicas), centrándonos especialmente en estas últimas.

La metodología empleada ha sido la elaboración de un cuestionario para la recogida

de datos, el cual se incluye en el anexo del presente trabajo. La mayoría de las preguntas

que se presentan en dicho cuestionario son cerradas, una de las cuales se formula con

una escala de valoración de 1 a 5, facilitándose de esta forma su tratamiento. La muestra

de empresas seleccionadas ha sido de 300, a las cuales se les facilitó el cuestionario por

? ? ? / 9 9 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE VENDEDORES. UN ANÁLISIS EMPÍRICO SOBRE LAS… 3



correo. De ellas, hemos obtenido 60 respuestas válidas, que es la muestra utilizada en el

análisis estadístico que vamos a exponer. Para el tratamiento de los datos se utilizará

principalmente el paquete estadístico SPSS 6.0., aunque las tablas serán presentadas en

WORD 2.0.

La estructura del trabajo es la siguiente:

Parte teórica:

— Evolución del Proceso de Selección.

— Importancia de la Entrevista.

— La Selección de Vendedores.

Parte empírica:

— Desarrollo del Estudio Empírico:

* Análisis descriptivo:

1 . Tablas y representaciones gráfic a s :

* Análisis factorial.

* Test de diferencias.

* Análisis de varianza.

* Análisis de respuesta múltiple.

— C o n c l u s i o n e s .

2 . EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN

El deseo de seleccionar a las personas para conseguir su máxima adaptación y efi-

ciencia en el puesto viene ya recogido en los escritos de Taylor “Los managers (…) se-

leccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, len enseñan y les forman,

mientras que en el pasado, cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por si mis-

mo como mejor podía” (TA Y L O R, 1984 (1), pp. 43).

Pero desde entonces, las técnicas del proceso de selección han evolucionado, mejo-

rándose en un intento de ser cada vez más objetivos en la toma de decisiones, y de poder

predecir un posterior desempeño adecuado al puesto de trabajo a ocupar.

Los principales modelos de selección de personal nos vienen desde la psicología de



( 1 ) Edición original en 1911, título original: The principles of Scientific Management.


las organizaciones, y podríamos ver que su desarrollo ha pasado por tres momentos fun-

d a m e n t a l e s :

Siguiendo a PE I R O (1986), habría un primer momento centrado en la cuantific a c i ó n .Ésta pone el énfasis en los instrumentos de medida, más que en los aspectos cualitati-

vos de la persona a seleccionar [ FR E Y D, 1923; KO R N H A U S E R KI N G S B U R Y, 1924 y LI N K,

1924 (2)].

Un segundo planteamiento, centrado en el problema del criterio. Esta orientación

consiste en el paso de un concepto de criterio con carácter excesivamente global al inten-

to de cuantificación de criterios más específicos [LA W S H E, 1952; BA L M A, 1959; DR E N T H,

1971; TH O R N D I K E, 1949 y FL A N A G A N, 1954 (3)].

Un tercer momento donde se entiende la selección como un proceso de toma de deci-

siones. “La tesis central consiste en señalar que los test, las entrevistas, juicios, informes,

y otros instrumentos de predicción, son útiles en el proceso de selección en la medida enque facilitan las decisiones relacionadas con el empleo” (PE I R O, 1986). Destacar dentro

de este enfoque el modelo presentado por Dunette, el cual pone el énfasis en clasificar en

categorías a los sujetos, y no ceñirse a consideraciones únicamente de carácter cuantitati-

vo, como ocurría en los otros dos planteamientos.

En la actualidad las empresas tienen cada vez más clara la importancia de los proce-

sos de selección dentro de la estrategia de Recursos Humanos, y por lo tanto, dentro de

la estrategia empresarial. CA N T E R A Y CA T A L I N A (1994) proponen un modelo originaldonde se desarrolla este planteamiento.



( 2 ) Citados originalmente en PE I R Ó, 1986.( 3 ) Citados originalmente en PE I R Ó, 1986.

ESTRG. EMPRESA

ESTRG. RRHH

M A R C O GESTION RRHH SIST. APOYOL A B O R A L Sist. Información

Negociación Colectiva PLANIF. RRHH Audit RRHHRelaciones Sindicales S e l e c c i ó n Audit ClimaAdmon. de Personal F o r m a c i ó n Audit Cultura

O r g a n i z a c i ó nSalud Laboral Sist. Integración

I R H A D P T Comun. InternaSist. Liderazgo

P l a n e s R e t r i b u c i ó n Sist. MotivaciónC a r r e r a

EV. POT EV. DESI n s t r u m e n t o sO p e r a t i v o s


Adentrándonos en las técnicas de selección, podemos afirmar que con mayores o me-

nores mejoras se siguen utilizando técnicas de selección que podríamos catalogar de

“clásicas”: entrevista, test, datos personales, hojas de solicitud, entre otros. En el presen-

te trabajo nos centraremos en el análisis y estudio específico de dos de estas herramien-tas: las entrevistas y las pruebas psicotécnicas.

Estas técnicas han pasado por diferentes momentos, que van desde el abuso de las

mismas tanto por las empresas como por los seleccionadores externos, pasando por unaetapa en la que los expertos tenían que decantarse por una u otra, hasta la situación actual

en la que podríamos decir que ambas pruebas se consideran complementarias, quizá dán-

dole mayor importancia a la entrevista. No obstante, la controversia sigue abierta, ya que

todavía no se han superado todos los problemas sobre la fiabilidad y validez de estas he-r r a m i e n t a s .

Algunos autores atribuyen la baja predictilidad de los test a problemas más estadísti-

cos y de limitaciones legales, que a un problema real de efectividad. NE L S O N a firma quehan aumentado las evidencias de que los test pueden ser “la herramienta más útil en la

selección de representantes de ventas”, y a su vez señala que muchos de los problemas

de predictibilidad de los tests han sido superados gracias tanto a las herramientas estadís-

ticas, en la actualidad mucho más sofisticadas, como a la utilización de los ordenadores(NE L S O N, 1987).

Otros autores critican el modelo psicométrico, afirmando que el índice de validez de

los test no ofrece garantías de fiabilidad y pronóstico, y no considera apropiado que va-riables como “la inteligencia, el carácter, las habilidades, incluso la personalidad” sean

descritas a través de la psicometría, “cometiéndose el error de hacer pronósticos de futu-

ro en función de las conclusiones numéricas alcanzadas” (CA T A L Á, 1991, pp. 99). Este

mismo autor fundamenta su rechazo a los tests psicométricos en la idea de que el ser hu-mano está sometido a constantes cambios producidos por variables de estímulo tanto ex-

ternas como internas, que influirán directamente en el durante toda su vida. Destaca, por

ello, la importancia de los tests proyectivos como el de Rorschach, como base del proce-

so selectivo. La utilización de estos tests no goza, por otro lado, de la unanimidad deotros autores, principalmente por el problema de la difícil preparación necesaria para

aplicarlos correctamente, preparación de la que la mayoría de los entrevistadores carecen.

Finalmente muchos autores adoptan una postura contingente, al afirmar que las prue-bas deberán depender de los aspectos relevantes que tiene el puesto a seleccionar, y aun-

que vuelven a estar en auge frente a otras pruebas que se consideran más subjetivas, (HE-

R R E R A, 1994) se afirma que deberán ser utilizados siempre junto a otro tipo de técnicas y

herramientas selectivas, como registro complementario, teniendo en cuenta su funciónindicadora pelo no como datos objetivos, y por tanto entendiendo que su función es ser

un predictor útil del perfil del candidato, no un instrumento de eliminación (CA N T E R A y

CA T A L I N A, 1 9 9 4 ) .




La propia postura de CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R (1994) se enmarca en este sentido

contingente, y este punto de vista es el que desarrollaremos más adelante al centrarnos

en la selección de vendedores. Sólo precisar que estos autores establecen una guía para

el uso apropiado de los tests, a tener en cuenta por los directivos, cuyos puntos más rele-

vantes son los siguientes:

— no se debería, salvo excepciones, eliminar a ningún aspirante basándose ex -

clusivamente en los resultados obtenidos en los tests;

— sólo deberían utilizarse tests para descubrir aquellas habilidades y rasgos quese hayan establecido como importantes basados en la profesiografía;

— siempre que sea posible se deberían utilizar tests que incluyeran una escala de

sinceridad que nos permitiese determinar si los candidatos han contestado conhonradez al mismo;

— cada empresa debería hacer un seguimiento que permitiese conocer si los tests

que se utilizan en sus propios procesos de selección de vendedores, son buenos

predictores del futuro rendimiento de los empleados seleccionados con ellos.

A continuación nos gustaría destacar la importancia otorgada a la entrevista en algu-

nos estudios realizados. VA R E L A (1991) hace referencia a una encuesta realizada a jefes

de ventas de grandes empresas (4). “Se les pidio que clasificaran cada técnica de selec-

ción en base a a) su utilidad, b) su coste, c) lugar en que era utilizada. Los directivos si-

tuaron las entrevistas personales y formularios de solicitud como las herramientas de se-

lección más útiles mientras que los tests de aptitud y personalidad fueron ubicados en losúltimos lugares” (VA R E L A, 1991, pp. 81).

3 . IMPORTANCIA DE LA ENTREVISTA

En primer lugar, cabe hacer referencia al concepto de entrevista, extendiéndola como

“una conversación con un propósito”, que normalmente involucra a dos personas y cuya

misión fundamental es el intercambio de información, de manera que “el rol del entrevis-

tador es obtener información acerca del entrevistado y suministrar información acerca de

la compañía” mientras que “el rol del entrevistado es aportar informacion acerca de sus

cualidades y buscar información sobre la compañía y el trabajo en ciernes” (JO H N S O N,KU R T Z y SC H E U I N G, 1996: 418-419).

Quizás es la entrevista la fuente principal de información que permite a un directivo

evaluar, con la mayor cantidad de datos posible, al aspirante a vendedor. Según JO H N-

S O N, KU R T Z y SC H E U I N G, (1996: 418), “la mayoría de los gerentes de ventas están de

acuerdo en que la entrevista es el único paso más importante en el proceso de selección”,



( 4 ) Estudio realizado por WO T R U B A en 1970.


aunque estos autores reconocen más adelante que “existe evidencia de que las entrevistas

carecen de confianza y validez, y de que son un indicador deficiente del éxito del trabajo

de ventas” (5).

En la literatura aparecen distintos modelos o estructuras óptimas de entrevista. El ori-

gen de esta serie de modelos parte del esquema elaborado por RO D G E R en 1930 en T h e

Seven Points Plan, cuando trabajaba para el Instituto Nacional de Psicología Industrial.

El modelo parte de que el individuo está determinado por una serie de circunstancias, asícomo por sus propias características personales, lo cual lleva a centrar las entrevistas so-

bre siete puntos fundamentales: Circunstancias, Constitución Física, Logros, Inteligen-

cia, Aptitudes Especiales, Intereses y Disposición (HI G H A M, 1989). Este modelo queda

representado en el siguiente gráfic o :

Por su parte, FR A S E R (1993) diseñó un modelo alternativo basado en cinco factores ocategorías dentro de las cuales poder clasificar las distintas cualidades personales, y son

las siguientes: impacto sobre los demás, la cualificación y la experiencia, las cualidades

innatas, la motivación y el equilibrio emocional.

Finalmente, MI L L S ( HI G H A M, 1989), se refiere a lo que el denomina como áreas de

exploración: físico, consecuciones, intereses y circunstancias familiares, y a tres “áreas

de deducción”. El rnodelo se muestra en el siguiente gráfic o :

Según CATALÁ (1991) el método de la entrevista estructurada es el más eficaz en el

entorno empresarial, y la define como “un instrumento dialogal-gestual destinado a una

finalidad indagatoria-directiva” pretendiendo sintetizar así la “interrelación entre dos omás personas interesadas en la consecución de unos objetivos concretos” (CATALÁ,

1991, pp. 78).



( 5 ) Cita original en RA N D A L L “Selecting the Successful Salesperson”, p. 19.

Atributos The Seven Points Plan(Plan de los siete puntos)

Circunstancias 1 CIRCUNSTANCIAS

Individuo Físicas Consecucciones 2 FISICO

Talentos 3 LOGROSCaracterísticas Generales

Aptitudes 4 INTELIGENCIAPsicológicas

Especiales 5 APTITUDESESPECIALES

InteresesTemperamento 6 INTERESES

Disposición7 DISPOSICION

El ABC de la Selección de Personal, 1989.


La entrevista se convierte así en uno de los métodos más valiosos y más utilizados de

la selección de personal —también de la selección de vendedores, tal y como veremos

corroborado en nuestro estudio— aunque dada su difícil cuantificación y estandariza-

ción, y la necesaria experiencia y conocimientos del entrevistador, no siempre se obtie-

nen de ella los resultados deseados. Los errores más comunes a la hora de realizar entre-vistas se recogen, entre otros en el siguiente grupo: el entrevistador habla demasiado,

suele insinuar la respuesta adecuada, llega precipitadamente a conclusiones, no conoce

los requisitos del cargo y no utiliza un método organizado (SW A N, 1991). El mismo autor

resalta la importancia de aquella información provista por los candidatos de forma in-



Las cuatro áreas de exploración

De las que se extraen prueban

El ABC de la Selección de Personal, 1989.

FISICOLAS TRES AREAS

Estructura DE DEDUCCION de las que, a partir de las pruebas

Funcionamiento obtenidas, se derivan los juicios(Presencia)

LOGROS

Educativos

Tipos El conjunto conduce aProgresos (niveles) INTELIGENCIA Resultados (niveles) GENERAL PREDICCIONESPreferencias Aversiones APTITUDES sobreMotivación ESPECIALES

DISPOSICION COMPORTAMIENTOOcupacionales OCUPACIONAL

en términos deLogros(Tareas y responsabilidades) SATISFACCIONProgresos en la profesión y consecuentemente de(Modelos de conducta)Metas EXITO/FRACASO

INTERESES

En el colegioEn el trabajoEn el tiempo libreEn las relaciones sociales

(Clasificar prioridades)

CIRCUNSTANCIAS FAMILIARES

Infancia temprana (cimientos de la personalidad)

Entorno actual (trabas o apoyos)Los años intermedios (modelos

de comportamiento en la fábrica)Expectativas (cotas de motivación)


consciente, y de intentar conectar estos detalles con las cualidades específicas que el en-

trevistador está buscando.

4 . SELECCIÓN DE VENDEDORES

Para realizar un correcto proceso de selección de vendedores debemos partir de una

adecuada descripción de los contenidos, funciones y tareas del puesto. Aunque en gene-

ral las empresas poseen descripciones de los puestos de trabajo, éstas no siempre están

actualizadas o correctamente realizadas.

Es por ello que vamos a centrarnos en aquellos aspectos que deben recogerse en la

descripción. Siguiendo a VA R E L A (1991), una correcta descripción debe cubrir las si-

guientes dimensiones y requerimientos: “a) naturaleza del producto/s o servicio/s a ven-

der; b) tipos de clientes a visitar incluyendo las políticas relativas a la frecuencia de visi-

tas a cada tipo; c) tareas y responsabilidades específicas a llevar a cabo, incluyendo acti-

vidades de programación, recogida de información, venta específica y otros deberes pro-

mocionales; y d) relaciones entre el ocupante del puesto y otras posiciones dentro de la

organización”. CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R (1994) comentan estas mismas característi-

cas y añaden las siguientes: e) las exigencias mentales y físicas del trabajo, y f) las pre-

siones y limitaciones ambientales capaces de influir sobre el rendimiento.

Una vez recogida esta información, podremos establecer la profesiografía del puesto

que nos permitirá identificar los criterios de selección.

Aunque las investigaciones no han conseguido establecer un conjunto de rasgos de

personalidad de carácter universal que expliquen un adecuado desempeño en las laboresde ventas, en general los seleccionadores suelen basarse en una serie de atributos que

presuponen que sí miden ese tipo de características (VA R E L A, 1 9 9 1 ) .

Un ejemplo de ello es el perfil de agentes de ventas propuesto por LA M O N T y LU N S-

T R O M (1977, pp. 103) (6). Según estos autores, los atributos que debe cumplir un agente

de ventas son los siguientes: a) físicamente alto; b) con buenos hábitos de trabajo, perse-

verante, con capacidad para trabajar durante muchas horas y que disfruta solucionando

problemas, c) que busca y le gusta el reconocimiento de los demás por las realizaciones

de ventas; d) que posee un amplio abanico de intereses, e) sin elevada educación formal,

pero capaz intelectualmente; f) adaptable y flexible; g) no demasiado sensible a las reac-

ciones y sentimientos de los demás; h) que ve la venta como una carrera profesional.

Cabría destacar también la realización de distintos estudios desde el punto de vista de

los clientes, acerca de qué características desean éstos encontrar en los vendedores. Un



( 6 ) Citado en VA R E L A, 1991 pp. 77.


ejemplo es el trabajo realizado por HA W E S, RA O y BA K E R (1993) en el cual identifican las

siguientes variables consideradas como fundamentales: credibilidad, rapidez en el servi-

cio, conocimiento del producto, ser pacientes con el cliente, tener un estilo personal cáli-

do, que ayuda a decidir manteniendo la confianza del cliente y que mantenga relaciones

amistosas con los clientes, incluso después de la venta.

CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R (1994) intentaron identificar cuales eran las característi-

cas que buscan los directores de ventas al seleccionar vendedores. Los atributos que se

plantearon en su estudio fueron los siguientes: entusiasmo, bien organizado, ambiciónevidente, persuasión elevada, experiencia general en ventas, elevada habilidad verbal,

experiencia específica, muy recomendado, seguir instrucciones y sociabilidad.

El resultado de la investigación llevada a cabo por estos autores muestra que los ras-

gos más valorados por los directivos de ventas en 44 grandes empresas son, en primer lu-

gar el entusiasmo, siguiéndole en importancia los atributos “bien organizado” y “ambi-

ción evidente”, así como “alta persuasión” y “habilidad verbal”. En cuanto a la experien-

cia, se considera más importante la de carácter general que aquella que solo se tiene en

un determinado producto o industria específic a .

En nuestra investigación, que desarrollaremos en apartados posteriores del presente

trabajo, presentamos 14 características que a nuestro juicio podrían considerarse como

predictoras del futuro desempeño del vendedor, de las cuales algunas se corresponden

con las utilizadas en el estudio de CH U R C H I L L. FO R D y WA L K E R (1994). Nuestro objetivo

es el de replicar una parte de ese estudio, en la medida de lo posible, en el ámbito de 60

grandes empresas españolas. Las características utilizadas, no coincidentes estrictamente

con las del estudio comentado son las siguientes: habilidad para negociar, empatía, saber

escuchar, confianza en sí mismo y extraversión. Nosotros utilizamos el atributo “necesi-

dad de logro” como sustitutivo de lo que ellos denominan “ambición evidente”. El atri-

buto “habilidad para negociar” era para nosotros algo más amplio, e incluiría el atributo

“persuasión elevada”. Finalmente decidimos no utilizar el atributo que CH U R C H I L L, FO R D

y WA L K E R d e finen como “seguir instrucciones” sino sustituirlo por el atributo “autono-

mía”, entendiendo que una baja puntuación o un bajo peso de este último supondría ele-

vados valores del primero.

Con esto, pasamos ahora al desarrollo del estudio empírico, comenzando por un aná-

lisis descriptivo para centrarnos en el análisis factorial de los atributos comentados, que

darán lugar a nuestras conclusiones sobre el tema.

5 . DESARROLLO DEL ESTUDIO EMPÍRICO

En esta parte del trabajo se recogen los resultados obtenidos del estudio empírico

realizado con objeto de contrastar, por un lado si una serie de características personales y

? ? ? / 9 9 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE VENDEDORES. UN ANÁLISIS EMPÍRICO SOBRE LAS… 1 1



aptitudes influyen claramente en las empresas de cara a un proceso de selección, y por

otra parte intentaremos comprobar empíricamente cual es el grado de utilización de las

técnicas de selección “tradicionales” (entrevista y pase de pruebas psicotécnicas).

El cuestionario recoge a nuestro juicio las características más importantes del perso-

nal de ventas así como distintos factores que describen la actitud de la empresa de cara a

la realización de entrevistas y/o tests, permitiéndonos analizar también cuales son los

tests más utilizados, así como el grado de formación que las empresas exigen a sus ven-

dedores. La pregunta sobre características de la personalidad del vendedor es cerrada en

14 de sus posibilidades, con una posibilidad abierta, y con una escala de valoración de 1

a 5, que favorecerá la tabulación de los datos de cara a la realización de un análisis facto-

rial. El resto de preguntas son cerradas, excepto la pregunta 8 sobre la utilización de

tests, donde se incluyen 15 posibilidades de elección y un item abierto, que nos ha per-

mitido conocer la gran variedad de pruebas distintas que son utilizadas por las empresas

encuestadas. Un modelo de cuestionario empleado para la recogida de información pue-

de contemplarse en el anexo del presente trabajo.

La población objeto de estudio ha sido grandes empresas españolas de ámbito nacional,

de distintos sectores incluyendo industria, telecomunicaciones, alimentación… así como

banca, seguros y empresas de consultoria dedicadas habitualmente a la realización de pro-

cesos de selección, todas ellas pertenecientes a las 2.000 mayores empresas españolas.

La muestra escogida fue de las 300 primeras entre los distintos sectores menciona-

dos, de las cuales hemos obtenido respuesta positiva de 60 empresas hasta el momento,

que ha sido la muestra finalmente utilizada para la realización del estadístico. El porcen-

taje de respuesta ha sido por tanto del 20%.

Para el análisis de datos nos apoyamos en la utilización del paquete estadístico SPSS.

Con ayuda de éste obtendremos primeramente un análisis descriptivo. Seguidamente se

realizará un análisis factorial de la pregunta 4, para los 14 items cerrados, al objeto de

conseguir un número reducido de factores que expliquen la mayor parte de información

disponible. Se realizará también un análisis de diferencias entre la importancia que las

empresas otorgan tanto a la entrevista como a las pruebas psicotécnicas, con el intento de

determinar su complementariedad en alguna medida.

Finalmente se han realizado análisis de varianza para determinar en que medida las

empresas que otorgan una mayor importancia a la entrevista exigen un mayor nivel de

estudios en sus vendedores o bien si influye en la importancia de la entrevista el cargo de

la persona que responde.

Análisis descriptivo

En este análisis consideraremos las siguientes variables:




a ) Realización habitual de procesos de selección.

b) Realización de procesos de selección a través de distintos medios.

c) Utilización de la profesiografía.

d) Utilización de pruebas psicotécnicas.

e) Importancia de la entrevista.

f) Importancia de las pruebas psicotécnicas.

g) Tipo de pruebas psicotécnicas que utiliza.

h) Tests utilizados con mayor frecuencia.

i) Nivel de estudios deseado en vendedores.

j) Cargo de la persona que contesta.

6 . TABLAS Y REPRESENTACIONES GRÁFICAS

Nuestra primera pregunta intentaba constatar si la empresa seleccionada para el estu-dio empírico realizaba frecuentemente procesos de selección, de manera que sus respues-

tas sobre la importancia concedida, tanto a las características del vendedor, como a la en-

trevista respecto a las pruebas psicotécnicas o al tipo de test más utilizado tendrían así una

mayor consistencia. Del total de la muestra solo el 5% no realizaba habitualmente proce-sos de selección, frente a un importante 95% que sí los realizaba de manera frecuente.

Esto puede ser debido también a que se están escuestando principalmente grandes empre-

sas. Los resultados quedan representados en la siguiente tabla, así como gráficamente:



Realización de procesos de selección

VAL. VARIABLE

S í

N o

T o t a l

F R E C U E N C I A

5 7

3

6 0

% VALIDO

9 5

5

1 0 0

% ACUMULADO

9 5

1 0 0

1 0 0

Realización de procesos de selección

Siendo 1 = empresas que sí realizan habitualmente procesos de selección, y 2 = empresas que n orealizan habitualmente procesos de selección.

1

2

2 (5%)

1 (95%)


Según la siguiente tabla, las empresas consultadas llevan a cabo mayoritariamente

sus procesos de selección a través de un departamento dentro de la propia entidad, lo

cual ocurre en el 73,3% de los casos. Le siguen en orden de importancia aquellas empre-

sas que utilizan tanto una empresa consultora externa como su propio departamento den-tro de la empresa, de manera complementaria, con un 13,3% de los casos. A continua-

ción se hallan las que utilizan únicamente la consultoría externa con un 8,3%, y fin a l-

mente el 5,1% de los encuestados llevan a cabo la selección por medio de sus directores

comerciales, de informaciones personales o de otros medios.

A continuación se muestra la misma información de manera gráfica, de forma que re-

sulte más clara la diferencia en los resultados de las distintas opciones:

A continuación intentamos mostrar, a través de una tabla cruzada, si existe alguna re-lación entre si la empresas que respondieron a nuestra encuesta realizan habitualmente

procesos de selección, es decir, si el realizar habitualmente selecciones de vendedoresobliga o determina el que la empresa posea un departamento de recursos humanos con el

personal y la estructurra suficiente para realizar por ellos mismos la selección. El resulta-



¿A través de qué medios se realiza la selección?

VAL. VARIABLE

empresa consultora ext.

departamento propia emp.

d i r e c t o r e sc o m e r c i a l e s

opción 1 y 2

i n f o r m a c i o n e sp e r s o n a l e s

o t r a s

T o t a l

F R E C U E N C I A

5

4 4

1

8

1

1

6 0

% VALIDO

8 , 3

7 3 , 3

1 , 7

1 3 , 3

1 , 7

1 , 7

1 0 0

% ACUMULADO

8 , 3

8 1 , 7

8 3 , 3

9 6 , 7

9 8 , 3

1 0 0

Modalidades de realización de la selección de vendedores

1 = empresa consultora externa; 2 = dep. propia empresa; 3 = directores comerciales; 4 = opción 1y 2; 5 = inform. pers.; 6 = otras.

1 2 3 4 5 6

0

10

20

30

40

50

60

70

80


do de esta tabla nos muestra que 51 de las 57 empresas que si realizan habitualmente se-

lección la llevan a cabo a partir de sus propios departamentos de personal, o bien conjun-tamente con empresas consultoras. Sólo 1 de las 3 empresas que no realiza habitualmen-

te selección la realiza a través de su propio departamento, lo cual confirma nuestra ante-rior afirmación.

La serie 1 representa aquellas empresas que habitualmente realizan selección de ven-dedores mientras que la serie 2 representa a aquellas que no lo hacen así.

La siguiente tabla muestra que mayoritariamente (en un 98,3%) las empresas encues-

tadas utilizan la profesiografía como herramienta para la selección de sus vendedores, Iocual reafirma nuestra opinión de que es imprescindible para una correcta selección, ya

que recoge “rasgos o características exigibles en los cargos, funciones, psicología carac-



¿Cómo realizan los procesos de selección las empresas?

s e l e c c .a través

d e

s í

n o

t o t a lc o l u m .

e m p r e s ac o n s .

3

2

5

d p t o .p r o p i a

e m p r e s a

4 3

1

4 4

d i r .c o m e r c .

1

1

o p c i ó n1 y 2

8

8

i n f .p e r s .

1

1

o t r a s

1

1

t o t a lfil a s

5 7

3

6 0

¿Cómo realizan los procesos de selección de las empresas?

1 = emp. cons.; 2 = dpto. propia emp.; 3 = dir. comerc.; 4 = opción 1 y 2; 5 = inf. pers.; 6 = otras.

1 2 3 4 5 6

0

5

10

1520

25

30

35

40

45

Serie 1 Serie 2

Utilización de la profesiografía

VAL. VARIABLE

S í

N o

T o t a l

F R E C U E N C I A

5 9

1

6 0

% VALIDO

9 8 , 3

1 , 7

1 0 0

% ACUMULADO

9 8 , 3

1 0 0


terial y de adaptabilidad del sujeto marco al puesto” (CA T A L Á, 1991, pp. 19). La informa-

ción viene reflejada también gráficamente.

A continuación intentamos averiguar, a través de una tabla cruzada, si el realizar ha-

bitualmente selección de vendedores implica que estas empresas utilicen más la profe-siografÍa que aquellas que normalmente no realizan selección. Los resultados no confir-

man nuestra hipótesis ya que ambos tipos de empresas utilizan mayoritariamente la pro-

fesiografÍa, obteniendo el dato de que el 93,3% de las empresas encuestadas realizan se-

lección y utilizan la profesiografía como herramienta habitual.

La pregunta 4 sobre las características deseables en un agente de ventas, es objetode un análisis factorial, y por tanto se analizará más adelante, al finalizar el análisis des-

criptivo.

Esta parte del cuestionario tiene por objeto analizar la importancia que la muestra




1 = empresas que sí utilizan habitualmente profesiografía; 2 = empresas que no la utilizan.

1

2

2 (2%)

1 (98%)

TABLAS CRUZADAS

Cruce entre las variables realización de procesos de selección y


Utilizan profesiografía

Realizan selección

S í

N o

Total columnas

S í

5 69 8 , 29 4 , 99 3 , 3

31 0 0 , 0

5 , 15 , 0

5 99 8 , 3

N o

11 , 8

1 0 0 , 01 , 7

11 , 7

Total fil a s

5 79 5 , 0

35 , 0

6 0 , 01 0 0 , 0


concede tanto a las pruebas psicotécnicas como a la entrevista, así como recoger cuales

son los tests más frecuentemente utilizados para la selección de vendedores.

En primer lugar cabe destacar que el 86,7% o de las empresas utiliza pruebas psico-técnicas en sus procesos de selección de vendedores, frente a un 13,3% que no utiliza

esta herramienta.

El gráfico adjunto ofrece una imagen más clara de la amplia diferencia existente en-

tre ambas respuestas:

Respecto a la importancia que la muestra concede a la entrevista, podemos observar

que en el 58,3% de los casos (correspondientes a 35 encuestas) conceden a la entrevistaun valor superior al 75%, y el 40% le concede una importancia del 50% o entre el 50% y

el 75%. Por el contrario, sólo el 1,7% (correspondiente a una encuesta) concede a la en-

trevista un valor entre el 25% y el 50%, y ninguno de los encuestados le concede un va-



Utilización de pruebas psicotécnicas

VAL. VARIABLE

S í

N o

T o t a l

F R E C U E N C I A

5 2

8

6 0

% VALIDO

8 6 , 7

1 3 , 3

1 0 0

% ACUMULADO

8 6 , 7

1 0 0

Utilización de pruebas psicotécnicas

1 = sí utilizan pruebas psicotécnicas; 2 = no las utilizan.

1

2

2 (13,3%)

1 (86,7%)

Importancia de la entrevista

VAL. VARIABLE

entre 25% y 50%

5 0 %

entre 50% y 75%

más de 75%

t o t a l

F R E C U E N C I A

1

3

2 1

3 5

6 0

% VALIDO

1 , 7

5 , 0

3 5 , 0

5 8 , 3

1 0 0 , 0

% ACUMULADO

1 , 7

6 , 7

4 1 , 7

1 0 0 , 0


lor inferior al 25%. Lo cual corrobora la opinión de la literatura sobre la importancia de

una entrevista bien realizada.

G r á ficamente, la imagen obtenida es la siguiente:

A la vista de los resultados, el 78,8% de la muestra otorgaria una importancia a los

tests igual o menor al 50%, destacando que el 51,9% de la muestra, correspondiente a 27

empresas, les otorgan un nivel de importancia entre el 25% y el 50%. Sólo un 3,8% de lamuestra considera que los tests tienen una importancia superior al 75% en un proceso de

selección de vendedores.

Como puede comprobarse en la siguiente tabla, la mayoría de empresas encuestadasutilizan los tests existentes en el mercado lo cual viene reflejado en el porcentaje del

54,9, o bien una combinación de los tests de mercado con tests de creación propia. Re-

saltar el hecho de que un 15% de las empresas no utilizan pruebas psicotécnicas en sus

procesos de selección de vendedores.

Con la siguiente tabla intentamos poner de manifiesto si existe alguna relación entre

la importancia que las empresas otorgan a la entrevista frente a las pruebas psicotécnicas,



Importancia de la entrevista

1 = entre 25% y 50%; 2 = 50%; 3 = entre 50% y 75%; 4 = más del 75%.

1

2

3

4

1 (2%) 2 (5%)

3 (35%)4 (58%)

Importancia de las pruebas psicotécnicas

V A R I A B L E

menos 25

2 5 - 5 0

5 0

5 0 - 7 5

más de 75

no contestan

T o t a l

F R E C U E N C I A

8

2 7

6

9

2

8

6 0

%

1 3 , 3

4 5 , 0

1 0 , 0

1 5 , 0

3 , 3

1 3 , 3

1 0 0 , 0

% VALIDO

1 5 , 4

5 1 , 9

1 1 , 5

1 7 , 3

3 , 8

—

1 0 0 , 0

% ACUM.

1 5 , 4

6 7 , 3

7 8 , 8

9 6 , 2

1 0 0 , 0


es decir, si el hecho de que se de más importancia a una de las dos herramientas va en

detrimento de la otra. Como podemos comprobar, a la vista de los resultados, para las

empresas encuestadas la utilización de las pruebas psicotécnicas es siempre complemen-

taria a la entrevista.

Nos interesaba conocer el nivel de estudios que las empresas consideran necesario

para sus vendedores como un atributo más a tener en cuenta a la hora de determinar el




1 = menos del 25%; 2 = entre 25% y 50%; 3 = 50%; 4 = entre 50% y 75%; 5 = más del 75%.

1

2

3

4

5

1 (15%)

2 (52%)

3 (12%)

4 (17%)5 (4%)

Tipo de pruebas psicotécnicas que utilizan

V A R I A B L E

test mercado

test creac. p r o p i a

c o m b i n a c .1 y 2

no contestan

T o t a l

F R E C U E N C I A

2 8

6

1 7

9

6 0

%

4 6 , 7

1 0 , 0

2 8 , 3

1 5 , 0

1 0 0

% VALIDO

5 4 , 9

1 1 , 8

3 3 , 3

1 0 0

% ACUM.

5 4 , 9

6 6 , 7

1 0 0

Tipo de pruebas psicotécnicas utilizadas

1 = tests existentes en el mercado; 2 = de creación propia; 3 = combinación de ambos.

1 2 3

0

10

20

30

40

50

60


p e r fil del vendedor. En la literatura más antigua, el nivel de formacion del vendedor pa-

rece no ser una variable muy relevante, aunque cada vez más las empresas exigen un ma-

yor nivel educativo a su personal de ventas. Este hecho queda constatado en nuestro es-

tudio. Antes de pasar a comentar los resultados, debemos matizar que escala hemos utili-

zado para medir esta variable: estudios superiores se refieren a exigir que los vendedores

tengan un nivel mínimo de licenciatura o ingeniería superior; estudios de grado medio se

debe interpretar como diplomatura universitaria; estudios básicos tendría como equiva-

lencia B.U.P (o F.P. II); estudios elementales se refiere a E.G.B. y por último tendriamos

la opción “me es indiferente” que indicaría que para esa empresa el nivel de estudios es

una variable poco o nada relevante.

Pasando ahora al análisis de los datos obtenidos, podemos observar que el 76,3% de

las empresas encuestadas exigen como requisito mínimo un nivel de diplomado universi-

tario a su personal de ventas, el 22% exigiría sólo un nivel semejante a B.U.P. y ninguna

empresa parece desear un nivel educativo elemental. Sólo una empresa se muestra indi-

ferente a esta variable.



TABLAS CRUZADAS

Cruce entre las variables importancia de la entrevista e importancia

otorgada a las pruebas psicotécnicas


I m p o r t .de la

e n t r e v i s t a

entre 25%y 50%

5 0 %

entre 50%y 75%

más del7 5 %

T o t a lc o l u m n a s

m e n o sdel 25%

21 02 53 , 8

62 1 , 47 51 1 , 5

81 5 , 4

e n t r eel 25%

y el 50%

11 0 0

3 , 71 , 9

1 47 05 1 , 92 6 , 9

1 24 2 , 94 4 , 42 3 , 1

2 75 1 , 9

5 0 %

31 0 05 05 , 8

21 03 3 , 33 , 8

13 , 6

1 6 , 71 , 9

61 1 , 5

e n t r eel 50%

y el 75%

21 02 2 , 23 , 8

72 57 7 , 81 3 , 5

91 7 , 3

más del 75%

27 , 1

1 0 03 , 8

23 , 8

T o t a lfil a s

11 , 9

35 , 8

2 03 8 , 5

2 85 3 , 8

5 21 0 0

8 observaciones perdidas (no contestan).


G r á fic a m e n t e :



Nivel de estudios deseado en vendedores

V A R I A B L E

s u p e r i o r e s

grado medio

b á s i c o s

i n d i f e r e n t e

no contestan

T o t a l

F R E C U E N C I A

1 3

3 2

1 3

1

1

6 0

%

2 1 , 7

5 3 , 3

2 1 , 7

1 , 7

1 , 7

1 0 0

% VALIDO

2 2

5 4 , 2

2 2

1 , 7

1 0 0

% ACUM.

2 2

7 6 , 3

9 8 , 3

1 0 0

Tipo de pruebas psicotécnicas utilizadas

1 = estudios superiores; 2 = estudios grado medio; 3 = estudios básicos; 4 = indiferente.

1 2 3 4

0

10

20

30

40

50

60

Carta de la persona que contesta

F R E C U E N C I A % % VALID. % ACUM.

Responsable recursos humanos 2 0 3 3 , 3 3 3 , 9 3 3 , 9

Jefe formación y selección 2 2 3 6 , 7 3 7 , 3 7 1 , 2

Jefe gestión y coordinación social 1 1 , 7 1 , 7 7 2 , 9

Jefe de personal 5 8 , 3 8 , 5 8 1 , 4

Jefe de ventas/Dir. comercial 6 1 0 , 0 1 0 , 2 9 1 , 5

Dir. Financiero/Gerente 2 3 , 3 3 , 4 9 4 , 9

P s i c ó l o g o 1 1 , 7 1 , 7 9 6 , 6

Especialista de empleo 1 1 , 7 1 , 7 9 8 , 3

C o n s u l t o r 1 1 , 7 1 , 7 1 0 0 , 0

no contesta 1 1 , 7

t o t a l 6 0 1 0 0 1 0 0


Creímos asimismo conveniente, conocer quien es el personal encargado de los proce-

sos de selección de vendedores en las empresas encuestadas, ya que podríamos pensar

que puesto que todas o casi todas poseen departamentos de recursos humanos, sean los

responsables de estos los encargados de esta misión. Los datos demuestran que si bienésto es relativamente cierto en las empresas estudiadas (79,7%, que incluye a los respon-

sables de recursos humanos, jefes de formación y selección y también los de personal),

hay también un porcentaje relevante de empresas donde estas tareas son encomendadas a

los directivos de ventas (10,2%).

Los mismos resultados podemos observarlos gráfic a m e n t e :

7 . ANÁLISIS DE FRECUENCIAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS VENDEDORES

Los valores del siguiente cuadro se expresan a través de la siguiente escala: 1 = muy

poco importante; 2 = poco importante; 3 = indiferente; 1 = importante y deseable; 5 =

muy importante necesario:

El número que aparece en la columna de frecuencias indica el número de empresas

que han otorgado ese valor a la variable.

El porcentaje indica el tanto por ciento del total de empresas encuestadas que han

otorgado ese valor a la variable.

Como se puede observar en el cuadro anterior, hay cinco variables que han sido ma-yoritariamente puntuadas por las empresas encuestadas con el máximo valor, y por lo

tanto son consideradas atributos absolutamente necesarios. Estas variables son: entusias-

mo, necesidad de logro, habilidad para negociar, habilidades verbales y saber escuchar.

Esta última ha sido la más elegida entre las empresas, pudiendo concluir que el saber es-



Cargo de la persona que contesta la encuesta

1 = responsable Recursos humanos; 2 = Jefe de formación y selección; 3 = Jefe de Gestión y Coor-dinación Social; 4 = Jefe de Personal; 5 = Jefe de Ventas/Dir. comercial; 6 = Director Financiero/Gerente; 7 = Psicólogo; 8 = Especialistas de empleo; 9 = Consultor.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

0

5

10

15

20

25

30

35

40


cuchar es una característica muy importante y necesaria en un vendedor según éstas. Es-

tos resultados, aunque no del todo similares a los obtenidos por CH U R C H I L L, FO R D y

WA L K E R en su estudio sobre las características que los directivos buscan en el personal

de ventas, sí están de acuerdo en la importancia de dos de las variables principales, es el

caso del entusiasmo y de la necesidad de logro. En su estudio, estos autores daban una

especial significación a la variable entusiasmo, así como al atributo “ambición evidente”,

el cual resultó ser uno de los más buscados. Si consideramos la necesidad de logro como

una forma clara de ambición, en nuestra investigación tambien obtiene una puntuación

muy elevada.

Las demás variables han sido puntuadas mayoritariamente con un cuatro y sólo al

atributo “referencias de otras empresas” se le da un valor menor, por lo que podemos de-

cir que para las empresas actualmente las referencias que presentan los candidatos a ven-

dedores son valoradas en general con indiferencia por parte de las empresas encuestadas

a la hora de seleccionarlos.

Este resultado también confirma el obtenido por CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R ya que

su trabajo encuentra que éste atributo no se considera como indicador importante para el

futuro éxito en ventas (CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R, 1 9 9 4 ) .

Cabe destacar un atributo que según los autores anteriormente citados aparecía como

de escasa relevancia y que sin embargo, en la investigación aquí presentada es considera-

do como importante y deseable por las empresas encuestadas. La variable de la que esta-



NOMBRE DE LA VARIABLE V A L O R F R E C U E N C I A P O R C E N T A J E

Experiencia en ventas en general 4 3 3 5 5 , 9 %

Conocimientos específicos del sector 4 3 0 5 0 %

E n t u s i a s m o 5 3 1 5 3 , 4 %

Bien organizado 4 3 5 5 8 , 3 %

Necesidad de logro 5 3 0 5 0 , 8 %

Habilidad para negociar 5 3 8 6 4 , 4 %

E m p a t í a 4 2 9 5 0 , 9 %

Habilidades verbales 5 3 4 5 6 , 7 %

Referencias de otras empresas 3 3 1 5 2 , 5 %

A u t o n o m í a 4 2 8 4 7 , 5 %

S o c i a b i l i d a d 4 3 6 6 2 , 1 %

Saber escuchar 5 4 1 6 8 , 3 %

C o n fianza en sí mismo 4 3 4 5 7 , 6 %

E x t r a v e r s i ó n 4 2 8 4 8 , 3 %


mos hablando es la sociabilidad. Esta diferencia en la importancia que se le da al atributo

puede radicar en el hecho de que existen diferenciales culturales entre las muestras, y así,

en el caso español ser sociable y cercano al cliente es considerado como positivo, frente

al caso norteamericano, donde buscan más el contacto con un carácter marcadamente

i m p e r s o n a l .

8 . EL ANÁLISIS FACTORIAL

En este apartado se recogen los resultados del análisis factorial realizado. En primer

lugar hemos realizado las comprobaciones oportunas para analizar si era factible la apli-

cación del análisis factorial, lo que ha sido corroborado positivamente.

Las comprobaciones realizadas son el test de Bartlett de Esfericidad y la medida del

KA I S S E R- ME Y E R- OK L I N.

1 ) El test de BA R T L E T T de esfericidad

Para poder aplicar este análisis factorial se exige que este test presente un valor muy

alto, y por tanto un bajo nivel de significación, a ser posible cercano a cero. Ello indica

que la matriz de correlación de las variables de la población no es una identidad ( MA R I-

J A, 1 9 9 3 ) .

2 ) KA I S E R- ME Y E R- OK L I N

Es una medida de adecuación de la muestra; es un índice que nos sirve para compa-

rar las magnitudes de los coeficientes de correlación observados con las magnitudes de

los coeficientes de correlación parcial.

Si KMO tiene un valor bajo deberemos reconsiderar el uso del análisis factorial.

En nuestro caso se cumplen las condiciones para la aplicación del análisis facterial,

ya que el test de esfericidad obtiene un muy buen resultado: Significación de 0,0000 por

tanto muy cercano a 0. El test KMO ofrece una medida de 0,69728 lo cual implica un re-

sultado medio, que consideramos bastante aceptable.

Comentarios sobre el Análisis Factorial

Este análisis nos ha permitido identificar cuatro factores, que agrupan en cierta ma-

nera a las variables propuestas en el estudio. El primer factor, que pasaremos a denomi-

nar “Habilidad para establecer relaciones interpersonales” estaría compuesto por los atri-

butos: saber escuchar, bien organizado, sociabilidad, confianza en sí mismo, y entusias-

mo. El segundo factor compuesto por los atributos conocimientos específicos del sector,

experiencia en ventas en general, habilidad para negociar, referencias de otras empresas




y autonomía es el que hemos denominado “Capacidades Técnicas y de Autogestión”. El

tercer factor llamado “Ambición” quedaría explicado por dos atributos que son los de

necesidad de logro y habilidades verbales y comunicativas. Y finalmente tendríamos el

factor “Imagen”, referido a cómo desea ser visto por los otros, compuesto por los atribu-tos extraversión y empatía. La variable “Habilidades verbales y comunicativas”, aunque

posee un mayor peso en el factor tres, creemos que posee una mayor relación con el fac-

tor cuatro, ya que podría ser interpretada como una característica más que se espera del

vendedor, más que un atributo relacionado con la ambición del individuo. Además, elpeso específico que esta variable posee en ambos factores es muy similar (0.48394 en el

factor tres, frente a 0.40212 en el factor cuatro).

9 . VALORES PROPIOS DE CADA FACTOR

Con el tratamiento estadístico realizado se han identificado 4 factores, debido a que

sus valores propios son superiores a la unidad, es decir, la reducción a cuatro factores es

un hecho puramente estadístico. Estos cuatro factores recogen el 61,1% de la informa-ción, lo cual se considera aceptable ya que nos permitirá agrupar y condensar la informa-

ción obtenida haciéndola más manejable de cara a su utilización como determinante de

las características que deben poseer los vendedores.

1 0 . TEST DE DIFERENCIAS

Este test ha sido utilizado para deterrninar si existe una diferencia significativa entrelas medias de dos importantes variables de nuestra encuesta, de cara a intentar compro-

bar que ambas variables poseen un carácter complementario. Podemos observar en los

resultados, que el valor medio que las empresas encuestadas otorgan a la entrevista

(4,4423), lo cual implica que la entrevista tiene un valor cercano al 75% en sus procesos



V A R I A B L E FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4

Saber escuchar 0 . 7 4 2 3 8 0 . 2 1 4 4 2 - 0 . 0 1 3 7 6 0 . 1 1 2 2 0Bien Organizado 0 . 6 6 1 7 9 0 . 0 3 1 4 4 0 . 0 6 4 2 2 0 . 1 5 3 9 8

S o c i a b i l i d a d 0 . 6 5 2 9 1 0 . 0 2 6 4 8 0 . 1 1 9 0 3 0 . 1 8 5 5 5C o n fizanza en sí mismo 0 . 6 3 4 1 8 0 . 0 6 4 9 6 0 . 4 9 0 6 9 - 0 . 0 4 8 7 2

E n t u s i a s m o 0 . 5 9 8 2 5 0 . 1 4 8 0 1 0 . 4 5 6 3 0 - 0 . 1 4 4 0 7

Conocimientos específicos del sector 0 . 0 6 5 8 7 0 . 7 9 8 1 2 - 0 . 0 5 5 6 5 - 0 . 1 5 9 2 7Experiencia en ventas en general 0 . 4 9 6 3 9 0 . 6 7 0 6 3 - 0 . 2 9 0 7 4 0 . 0 1 5 9 2

Habilidad para negociar - 0 . 2 7 6 7 4 0 . 6 2 9 7 7 0 . 4 6 2 2 0 0 . 0 5 5 1 7Referencias de otras empresas 0 . 2 0 7 7 3 0 . 5 7 7 4 4 0 . 4 2 2 2 5 0 . 2 8 1 2 9

A u t o n o m í a 0 . 4 3 7 5 9 0 . 5 7 7 0 8 0 . 3 5 7 4 0 0 . 0 5 9 5 4

Necesidad de logro 0 . 1 0 1 4 9 0 . 0 2 9 5 5 0 . 7 6 2 6 3 0 . 0 3 8 4 8Habilidades verbales o 0 . 2 6 3 1 5 0 . 0 4 4 2 1 0 . 4 8 3 9 4 0 . 4 0 2 1 2

c o m u n i c a t i v a s

E x t r a v e r s i ó n - 0 , 0 4 0 5 6 - 0 . 1 3 3 3 6 0 . 0 9 2 3 8 0 . 8 1 1 0 6E m p a t í a 0 . 2 7 1 8 7 0 . 1 1 4 2 4 - 0 . 0 2 6 7 0 0 . 6 9 5 5 7


de selección, es aproximadamente el doble del que estas mismas empresas otorgan a las

pruebas psicotécnicas (2,4231), con un valor entre el 25% y el 50%. La diferencia entre

ambas variables sí es significativa, lo cual corrobora nuestra afirmación anterior de que

las pruebas psicotécnicas, aunque ampliamente utilizadas, lo son con carácter comple-mentario a la entrevista.



Final Statistics

V a r i a b l e C o m m u n a l i t y F a c t o r E i g e n v a l u e Pct of Var Cum Pct

V 4 0 . 7 8 0 9 3 1 4 . 2 3 9 8 2 3 0 . 3 3 0 . 3

V 5 0 . 6 6 9 8 0 2 1 . 7 1 0 4 4 1 2 . 2 4 2 . 5

V 6 0 . 6 0 8 7 7 3 1 . 4 3 9 4 6 1 0 . 3 5 2 . 8

V 7 0 . 4 6 6 7 9 4 1 . 1 6 9 8 9 8 . 4 6 1 . 1

V 8 0 . 5 9 4 2 6

V 9 0 . 6 8 9 8 8

V 1 0 0 . 5 7 1 5 0

V 1 1 0 . 4 6 7 1 0

V 1 2 0 . 6 3 4 0 1

V 1 3 0 . 6 5 5 7 8

V 1 4 0 . 4 7 5 5 9

V 1 5 0 . 6 0 9 8 8

V 1 6 0 . 6 4 9 5 5

V 1 7 0 . 6 8 5 7 8

Matriz de correlación entre factores

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4

Factor 1 0 . 7 1 7 1 6 0 . 4 9 8 9 4 0 . 4 3 3 9 0 0 . 2 2 0 1 7

Factor 2 0 . 2 8 4 0 1 - 0 . 7 6 9 0 0 0 . 1 3 2 1 1 0 . 5 5 7 2 4

Factor 3 - 0 . 6 0 9 4 6 0 . 1 1 3 5 5 0 . 7 2 7 1 0 0 . 2 9 4 9 4

Factor 4 - 0 . 1 8 3 2 6 0 . 3 8 3 1 4 - 0 . 5 1 5 3 7 0 . 7 4 4 3 2

V A R I A B L E M E D I A S t

i m p o r t a n c i a 4 . 4 4 2 3e n t r e v i s t a ( 0 , 6 9 8 ) *

i m p o r t a n c i a 2 . 4 2 3 1 1 1 , 7 0 * *pruebas psicotécnicas ( 1 , 0 7 3 ) * ( 0 , 0 0 1 )

* desviación típica entre paréntesis.** diferencia significativa al 1%.


G r á fic a m e n t e :

1 1 . ANÁLISIS DE VARIANZA

1 . º ) Entre las variables V20: importancia de la entrevista, y V24: nivel de estudiosdeseado en vendedores.

El análisis no es significativo, ya que obtenemos un valor de probabilidad del 0,8361

> a 0.05.

La tabla siguiente muestra la excesiva igualdad de las medias entre los grupos crea-

dos por la variable nivel de estudios respecto a la importancia que estos grupos conceden

a la entrevista. Por tanto, no podemos concluir que las empresas encuestadas concedanuna importancia distinta a la entrevista en función de los niveles de estudios que ellas

mismas exigen para sus vendedores en los procesos de selección.

2 . º ) Entre las variables V20: importancia de la entrevista, y V26: Cargo de la perso-

na que contesta.



Diferencia de medidas entre las variables importancia de la entrevistae importancia de las pruebas psicotécnicas

1 = media concedida a la importancia de la entrevista; 2 = media concedida a la importancia de laspruebas psicotécnicas.

1 2

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

V A R I A B L E M E D I A S

Nivel de estudios superiores, conceden a 4,54 = cerca del 75%la entrevista un valor de

Nivel de estudios de grado medio, 4,44 = cerca del 75%conceden a la entrevista un valor de

Nivel de estudios básicos, conceden a la 4,54 = cerca del 75%entrevista un valor de

Nivel de estudios indiferente, conceden a 5,00 = más del 75%la entrevista un valor de


El análisis no es significativo, ya que la probabilidad es de 0,8602 > 0,05, lo cual im-

plica que el cargo de la persona que contesta a la encuesta (es decir, el que exista un de-

partamento específico de recursos humanos o de selección de personal) no influye signi-

ficativamente en la importancia que los distintos grupos creados por esta variable conce-den a la entrevista, que es muy similar y cercana al 75%.

1 2 . ANÁLISIS DE RESPUESTA MÚLTIPLE

¿Cuáles son los test utilizados con mayor frecuencia?

Esta pregunta se realizó de manera que las empresas pudieran aportar información

sobre los tests utilizados, no solo ciñéndose a las posibilidades que les ofrecíamos (elegirentre 15 tests distintos) sino con un apartado abierto. Así, hemos recogido alrededor de

40 tests diferentes, junto con la utilización de técnicas grafológicas. Sin embargo, los

más utilizados se encuentran entre los recogidos en nuestra encuesta y son los que fig u-

ran en la tabla superior, destacando la importancia y la frecuencia en su utilización del16PF (57,1%), del IPV (42,9%) y del DAT (33,3%). De entre los que no superan el 10%

de respuesta, (que en su mayoría se corresponden con los aportados por las empresas)

cabe destacar la utilización del OPQ (SHL), el BLS IV y el PAPI, con el 7,1% de res-

p u e s t a .

Queremos destacar, por su especial importancia y a tenor de los resultados obtenidos

en nuestra encuesta, el Inventario de Personalidad de los Vendedores (IPV).

Este test fue creado por el Centro de Psicología Aplicada de París en el año 1977,

siendo adaptado a la población española en 1982. La idea básica de este test radica en

que una parte considerable del éxito de la venta está ligada a la naturaleza de las relacio-

nes entre vendedor y comprador, y éstas a su vez, dependen de las características de la

personalidad de ambos, y sobre todo de la del primero. Con estas premisas, el IPV mide

una serie de rasgos para crear un perfil de la personalidad del vendedor. Los rasgos anali-

zados son los siguientes: Comprensión, Adaptabilidad, Control de sí mismo, Tolerancia



D A T 3 3 , 3 %

I P V 4 2 , 9 %

N E G O 1 1 , 9 %

16 PF 5 7 , 1 %

P M A 1 4 , 3 %

T A V 1 4 , 3 %

T I G 1 1 , 9 %

R e s t o No superan el 10% de respuesta


a la frustración, Combatividad, Dominancia, Seguridad, Actividad, Sociabilidad, Recep-

tividad, Agresividad y Disposición general para la venta.

Los items del test presentan diversas situaciones profesionales y de la vida corriente,

que generalmente le ocurren a un tercero, para que el sujeto pueda proyectar su manera

de ser eligiendo una de las alternativas disponibles.

Los estudios acerca de la validez aparente y concurrente del IPV muestran unos re-

sultados muy satisfactorios como predictor del desempeño del vendedor.

1 3 . CONCLUSIONES DEL TRABAJO EMPÍRICO

* La primera conclusión que obtenemos de nuestro estudio es que para la contrata-

ción e incorporación de nuevos vendedores, las empresas utilizan habitualmente proce-

sos de selección.

* La mayoría de las empresas encuestadas realizan los procesos de selección en la

propia empresa, utilizando sus propios departamentos de recursos humanos, siendo la se-

gunda opción más utilizada una combinación entre utilización de empresa consultora ex-

terna y departamento propio. Por lo que podemos intuir, la primera parte del proceso de

selección (entrevista inicial o pase de pruebas psicotécnicas) suele realizarlo la consulto-

ra externa y las últimas fases de toma de decisiones sobre los candidatos (entrevistas de

selección y examen físico) se realizan dentro de la empresa.

* Constatamos también que la profesiografía es una herramienta ampliamente utili-

zada por la mayoría de empresas encuestadas como herramienta básica de los procesos

de selección de vendedores.

* Podemos concluir a su vez que mayoritariamente las empresas encuestadas utili-

zan frecuentemente pruebas psicotécnicas en la realización de sus procesos de selección,

a pesar de la polémica suscitada alrededor de este tipo de pruebas. A este respecto nues-

tra opinión suscribe completamente la ofrecida por CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R ( 1 9 9 4 )

cuando afirman que un test que puede ser válido para seleccionar vendedores para un de-

terminado trabajo puede no ser útil para otros, además “algunas de las pruebas comer-

cialmente disponibles no se han desarrollado en consonancia con los procedimientos de

medición más científicos, resultado de lo cual cabe cuestionar su fiabilidad y validez”

(CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R, 1994, pp. 483).

Este enfoque contingente es quizá el más apropiado para determinar las característi-

cas solicitadas por las distintas empresas, ya que su variedad depende de si el puesto a

ocupar es en una empresa de servicios o en una empresa de ámbito industrial o tecnoló-

gico. Aunque en nuestro estudio no hemos recogido estas diferencias por sectores, la am-




plia variedad de respuestas obtenidas respecto a la importancia de las variables propues-

tas puede deberse también a que el espectro de empresas seleccionadas recogía empresas

de distintos sectores.

* Según los datos obtenidos en nuestra investigación, las empresas suelen utilizar

los test existentes en el mercado con mayor frecuencia frente a otras opciones, muy po-

cas de ellas utilizan solamente tests de creación propia, siendo más común que aquellasque sí los utilizan los combinen con los primeros.

* Mayoritariamente las empresas encuestadas conceden una gran importancia a la

entrevista frente a las pruebas psicotécnicas, de tal manera que podría afirmarse que la

entrevista es la base fundamental en la selección de vendedores mientras que los tests

quedarían en un segundo plano. Este resultado viene a confirmar tanto las opiniones an-

teriormente expuestas de distintos autores como nuestra propia visión personal de la uti-

lidad que las pruebas psicotécnicas deberían tener.

Ahora bien, cuando la empresa se plantea utilizar la entrevista de selección hay que

partir de unos principios básicos fundamentales: la estrevista debe estar estructurada de

tal forma que permita recoger datos relevantes del futuro desempeño del vendedor, y a

su vez debe ser realizada por personal experto, cosa que no siempre es lo más común en

nuestras empresas. No obstante, según los datos recogidos, si que podemos afirmar que

cada vez más se encargan de estos procesos personal más cualificado y perteneciente al

área de recursos humanos de la empresa.

* Asimismo hemos realizado un estudio de frecuencias para conocer que atributos

son los elegidos como más imponantes en la selección de vendedores por parte de los di-

rectivos encargados de la misma. Este análisis lo hemos realizado en un intento de cono-

cer si los atributos que destacan son similares a los obtenidos por CH U R C H I L L, FO R D y

WA L K E R en su trabajo (7). A la vista de los resultados podemos decir que obtenemos, al

igual que ellos, que el entusiamo y la ambición —denominada en este estudio necesidad

de logro— son dos características muy buscadas en el personal de ventas. También esta-

mos de acuerdo en considerar que las referencias que nos pueden dar otras empresas so-

bre el desempeño pasado no son muy relevantes como forma de predecir el desempeñofuturo. Disentimos, sin embargo, con el estudio los autores antes mencionados en el caso

de la sociabilidad, que para ellos resulta poco relevante, y en el caso que nos ocupa he-

mos obtenido puntuaciones que nos llevan a concluir que es un atributo muy importante

y que se busca en los vendedores.

* En cuanto al análisis factorial hemos podido aislar cuatro factores que son básicos

y necesarios a la hora de seleccionar vendedores. Estos factores han sido denominados



( 7 ) Este trabajo se encuentra citado en el libro de CH U R C H I L L, FO R D y WA L K E R. D i r e c c i ó nde Ventas. Ed. Jumerca. Valencia 1994, pp. 391.


por nosotros como habilidad para establecer relaciones interpersonales, capacidades téc-

nicas y de autogestión, ambición e imagen.

“Habilidad para establecer relaciones interpersonales” estaría compuesto por los atri-

butos: saber escuchar, bien organizado, sociabilidad, confianza en sí mismo, y entusias-mo; “Capacidades Técnicas y de Autogestión” compuesto por los atributos conocimien-

tos específicos del sector, experiencia en ventas en general, habilidad para negociar, refe-

rencias de otras empresas y autonomía; “Ambición” quedaría explicado por dos atributos

que son necesidad de logro y habilidades verbales y comunicativas. Y finalmente el fac-

tor “lmagen”, referido a corno desea ser visto por los otros, compuesto por los atributos

extraversión y empatía.

* Por último, nuestra investigación concluye poniendo de manifiesto que las empre-

sas cada vez dan una mayor importancia al nivel de estudios de sus vendedores, frente a

trabajos empíricos más antiguos, en los que la variable estudios era poco relevante.

1 4 . B I B L I O G R A F Í A

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cap 5.




A N E X O

Cuestionario facilitado a las empresas

CUESTIONARIO SOBRE SELECCIÓN DE VENDEDORES

Por favor, señale con un círculo el número de la respuesta adecuada.

1 . ¿Realiza habitualmente procesos de selección para la contratación de vendedo-

r e s ?

1 . S i 2 . No (Pase a la pregunta 4) ( 1 )

2 . Si esto es así, la selección se realiza normalmente a través de:

1. Empresa consultora externa.Nombre de la empresa consultora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Departamento dentro de la propia empresa ( 2 )

3. Otros (especificar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 . A la hora de seleccionar vendedores ¿Poseen una descripción previa de las carac-terísticas que desean (profesiografía)? ( 3 )

1. Si 2. No

4 . Valore según su importancia para el trabajo de ventas, las características siguien-tes en un vendedor, siendo. 1 = Muy poco importante; 2 = Poco importante; 3 =

Indiferente; 4 = Importante y deseable; 5 = Muy importante y necesaria.

(4) Experiencia en ventas en general 1 2 3 4 5(5) Conocimientos específicos en el sector 1 2 3 4 5

(6) Entusiasmo 1 2 3 4 5

(7) Bien organizado 1 2 3 4 5(8) Necesidad de logro 1 2 3 4 5

(9) Habilidad para negociar 1 2 3 4 5(10) Empatía 1 2 3 4 5

(11) Habilidades verbales o comunicativas 1 2 3 4 5

(12) Referencias de otras empresas 1 2 3 4 5



El Departamento de Dirección de Empresas de la Universitat de València, a

través de un grupo de profesores, está realizando una encuesta sobre selección de

vendedores. Este estudio se enmarca en la línea de investigación que estamos de-sarrollando sobre Dirección de Ventas. Le agradeceríamos muy sinceramente su

c o l a b o r a c i ó n .


(13) Autonomía 1 2 3 4 5

(14) Sociabilidad 1 2 3 4 5

(15) Saber escuchar 1 2 3 4 5

(16) Confianza en sí mismo 1 2 3 4 5

(17) Extraversión 1 2 3 4 5

(18) Otras (especific a r ) 1 2 3 4 5

5 . ¿Utilizan dentro del proceso de selección pruebas psicotécnicas?

1. Si 2. No ( 1 9 )

6 . ¿Qué nivel de importancia otorga en un proceso de selección a:

E n t r e v i s t a ( 2 0 ) Pruebas psicotécnicas ( 2 1 )

menos del 25% 1 menos del 25% 1

entre 25% y 50% 2 entre 25% y 50% 2

5 0 % 3 5 0 % 3

entre 50% y 75% 4 entre 50% y 75% 4

más del 75% 5 más del 75% 5

7 . ¿Qué tipo de pruebas psicotécnicas utiliza?

1. Test existentes en el mercado (pase a la pregunta 8)

( 2 2 ) 2. De creación propia3. Combinación de los dos primeros tipos

8 . ¿Podría señalar cuáles de los test existentes en el mercado utiliza con mayor fre-c u e n c i a ?

1. BADYG 9. MPS

2. CIPSA 10. NEGO3. CPI 11. 16-PF

4. DAT 12. PMA

5. EPI 13. TAT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( 2 3 )

6. IPV 14. TAV

7. KUDER 15. TIG

8. MMPI 16. Otros (especificar) . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 . ¿Cuál sería el nivel de estudios ideal que desearía que tuvieran sus vendedores?

1. Estudios superiores (licenciados)

2. Estudios de grado medio (diplomados universitarios) (24)

3. Estudios básicos (B.U.P.)

4. Estudios elementales (E.G.B.)

5. Me es indiferente




DATOS DE CLASIFICACIÓN

1 0 . ¿Cuál es el año de fundación de la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( 2 5 )

1 1 . ¿Cuál es el cargo de la persona que contesta la encuesta? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( 2 6 )




Documents

EL PROCESO DE /Consolación · personal de ventas, así como la importancia que las entrevistas y las pruebas psicotécni-cas tienen como predictoras de esos atributos en los procesos