Embed Size (px)
Citation preview
El proceso, la puesta en marcha y
herramientas de cambio
Master en gestión de servicios sanitariosEje 2 : Gestión de empresas de la proximidad
modulo 1 : de la concepción a la gestión de procesos.Lunes 26 junio 2006
Christophe PASCAL
IFROSS — Université Lyon 3
El fin de un modelo
Los principios de modelo Taylorista
• Estabilidad
• Información perfeccionada
• Resultado productivo= minimización de costes: P = M + C
• Coste global= coste del factor dominante
Lo nuevo aporta
• La tecnología y el crecimiento de los costes
• El fin del cliente mudo
• La competencia es cada vez más predominante
• El fin de la opacidad total: PMSI et T2A
Una competencia cada vez más predominanteEvolución del número de entradas
10.250.00010.500.00010.750.00011.000.00011.250.00011.500.00011.750.00012.000.000
Consecuencia
• Entradas • DMS
• No hay posibilidad de ajustar precios: T2A.
• La organización como única variable de ajuste
MENOS PACIENTES
Los S.I. actuales son esquizofrénicos
• Comprueban costes más que los explican
• Son desconectados a S.I. estratégicos u operacionales,
• ils ne “bouclent” pas sur l’organisation qu’ils sont censés traduire
El sistema hospitalario es opaco
Recursos Cajas negras Actos médicos
TUTELA MEDICINAS
Producen y declaran
DemandanAsignar Compatibilizar E
N
F
E
R
M
O
S
La eficacia
• Aptitud que alcanzan los objetivos fijados• Capacidad de obtener un resultado
previamente marcado• El grado para el cual un objetivo o una
previsión son obtenidos• 2 horizontes temporales
– A corto plazo– A medio y largo plazo: el mantenimiento de
los resultados
La eficiencia
• Suma de output obtenido (los resultados alcanzados) por unidad input (medios) comprometidos
• Grado de utilización del input en relación a un nivel determinado de output
• Capacidad de minimizar la media de empleados para un determinado resultado
• Eficiencia temporal• Eficiencia de los recursos humanos: rendimiento
Logística
Médica
Administrativa
Sanitaria
La eficiencia es el resultado que integra cinco niveles de la cobertura
EficienciaCOORDINACIÓN
COORDINACIÓN
COORDINACIÓN
Social
Medir los efectos positivos y negativos de las interrelaciones• Cada servicio genera, en su
relación a otros (as),
efectos positivos
y negativos
Entropía
Efectos positivos
Una traducción concreta de la entropía
Duración media por estancia
Número de estancias
ENTROPÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Días
El proceso:definición
• «Coherencia en el conjunto de actividades
• que se realizan en un lugar y tiempo
determinado,
• responden a una finalidad común,
• y producen un output material o inmaterial
• destinado a un cliente externo o interno.»
La actividad, definición«conjunto de tareas elementales:• realizadas por un individuo o grupo de
individuos, • apelando a una destreza específica, • homogéneas, • permitiendo proporcionarle una producción o un
servicio a un paciente, • a partir de una cesta de recursos.»
Ph. LORINO
Un nuevo modelo
Los enfermos
Los enfermos
ConsumenConsumen
Los recursosLos recursos
Que consumen
Que consumen
Los procesosLos procesos
Los enfermos
Los enfermos
ConsumenConsumen
Los recursosLos recursos
Quedeterminan
Quedeterminan
El resultadoEl resultado
El proceso, un filtro entre los recursos y el enfermo
Proceso=
Conjunto de actividades
Producción
Recursos
Sistema orientado a
realizar determinadas
misiones
ENTROPÍAdel sistema
Centrarse en las actividades
Producción
Autoconsumo
Entropía
Materias primas, energía
Información
•Plazos•Calidad•Utilidad social
Entropía
Actividad
Centrarse en las interrelaciones
Actividad Producción Actividad Producción Actividad Producción
Entropía
Recursos
Entropía
Entropía Entropía
Entropía Entropía
ENFERMO
Actividad
Producción
Entropía
Actividad Producción
Producción
Entropía
Entropía
Entropía
El hospital como un conjunto de procesos
• Producción de cuidados = conjunto de procesos
• Proceso:– Objeto de intermediación: del aprendizaje
individual al aprendizaje colectivo– Herramienta de pilotaje: medir, valorizar,
instrumentar gestión de producción
Coste por unidad de tiempo
Tiempo
Palanca 1 :Reducir la duración de cada fase mediante una eficiente
organización
Palanca 2 :Reducir los costes de gestión de personal y de la actividad
Adm
isión
Anestesia
Operación
Recuperación
Estancia
Préadm
.
Estancia
Salida
El proceso,otro marco de interpretación
de la organización
C.A
Director
Dirección Administrativa y
financiera
Direcciónde cuidadossanitarios
Servicio E_______________________________________________________________
Departamento 1
Servicio A_______________________________________________________________
Servicio D_______________________________________________________________
Servicio C_______________________________________________________________
Personal___________________________________________________________________________________________
Informática___________________________________________________________________________________________
Logística___________________________________________________________________________________________
Facturación___________________________________________________________________________________________
Hostelería___________________________________________________________________________________________
Departamento 2
Servicio B _______________________________________________________________
Módulo_______________________________________________________________
Imaginería_______________________________________________________________
PROCESO: reagrupación acorde con los objetivos
Funciones: reagrupación por oficio, por competencias, por tipo de tarea o por disciplina de cobertura
Cliente
Dominio de responsabilidad:responsabilidad única
El concepto de cadena de valor
• Valor: «la suma que los clientes están dispuestos a pagar por lo que una empresa les ofrece. El valor se mide según los ingresos totales, que reflejan el precio que una empresa puede obtener para su producto y el número de unidades que puede vender.
• Margen: «diferencia entre el valor total y el conjunto de los costes asociados a la ejecución de actividades que crean valor.
• «la ventaja competitiva proviene a menudo tanto de los enlaces de las actividades como de las mismas actividades: optimización y coordinación.
El concepto de cadena de valor
• En cada categoría de actividad (principal o de mantenimiento):– Actividades directas = directamente implicadas en la creación
de un valor para el cliente.– Actividades indirectas = permiten el ejercicio continuado de las
directas (mantenimiento, planificaciones, etc.)– La garantía de la calidad = garantizan la calidad des otras
actividades (control, inspección, pruebas, comprobaciones, recapitulaciones,…)
El procesosoporte del valor
• Valor = juicio de un cliente sobre la utilidad social
• Realización diferida en el tiempo– Anticipar de manera hipotética el juicio de un
valor futuro– Anticipar la contribución de cada uno en la
creación de este valor
Especialidades y oficios médicos (enfermera, auxiliar
sanitario, director)
Referenciasy normas
Proceso de cobertura
Referencias y normas de cada especialidad y oficio
Apreciación del cliente sobre la
satisfacción de sus necesidades objetivas
y subjetivas
Valor técnico
Valor técnico
Valor Técnico
Valor técnico
Valor técnico
Valor final
Plazos, calidad, utilidad,tres dimensiones del valor
Prestation de servicePrise en charge
Spécifications
Besoins
Demande
Evaluación de la satisfacción
Evaluación de las prácticas
Evaluación funcional
Evaluación de las
expectativas y motivaciones
Valor
El proceso al servicio del resultado global
Plazos
Calidad Utilidad social
Coste = resultado construido
La calidad de los cuidados, un concepto ambiguo
Predominancia de la visión médica• calidad técnica:
– Pertinencia del diagnóstico y del acto– Destreza y maestría, con las cuales los
cuidados están exentos– «hacer bien las cosas buenas»
• Calidad de la interacción con el cliente• Fundamento implícito: el cliente lo
desconoce
Los plazos
• Tiempo útil– Tiempo de realización del acto– Tiempo de espera, médicamente o técnicamente
necesarios
• Tiempo inútil– Demoras, – Mala organización– Comportamiento del paciente
• Ratio de eficiencia temporal: 10%
La psicología de la espera• El tiempo libre parece más largo que el tiempo útil
• La espera que precede al servicio, parece más larga que la espera en el momento de su prestación
• La ansiedad incrementa la espera
• Una espera de una duración indeterminada, parece más larga que una espera de duración determinada
• Una espera sin explicaciones, parece más larga que una espera justificada
• Una espera no equitativa, parece más larga que una equitativa
• Cuando más le importe un servicio al cliente, más estará dispuesto a esperar
• Cuando se está sólo, mayor parece la espera que cuando se está en grupo
La utilidad
• Utilidad -> pertinencia
• Actividades:– De valor añadido– Necesarias– Inútiles
Preguntas para evaluar las esperas de los clientes?
• ¿A qué le conceden los clientes mayor valor?• ¿Cuáles son las necesidades implícitas y explícitas de nuestros
clientes?• ¿Qué dicen que quieren, y qué es lo que realmente necesitan?• ¿Con que problemas se encuentran?• ¿Por qué eligen la competencia para el mismo servicio?• ¿Cómo podemos mejorar la calidad de interacción con nuestros
clientes?• ¿Qué aspectos de nuestros servicios los consideran requisitos?• ¿Qué servicios son considerados normales?• ¿Qué valores, necesidades y resultados son los más importantes
para nuestros clientes?• ¿Cuáles son las esperas, que si son completadas, eclipsan las
otras?• ¿Cómo sorprendemos a nuestro cliente?
El coste, un resultado construido
• El conste no surge de la nada
• Está construido en función de las elecciones metodológicas y funcionales
• Es el fruto de la puesta en marcha de la organización, de los niveles de los resultados y de la eficiencia obtenida
Las dificultades de aplicación
Actividades de servicio
«una actividad de servicio es una operación• sufre una transformación de estado a partir de una
realidad C,• perteneciente o utilizado por un consumidor (cliente o
usuario) B, • realizado por un prestatario A, tras la solicitud de B,,• pero no se debe acabar produciendo un bien que sea
susceptible de circular de forma económicamente independiente al soporte C»
GADREY J., La economía de los servicios
Una visión amplia y heterogénea
• Más de 120 oficios en el hospital
• Diversidad de las competencias y de las prácticas
Análisis complejo:
especificar VS coherencia global
Los servicios con un fuerte contenido inmaterial
• No hay posibilidad de almacenaje
la información se recoge en tiempo real
• Confusión entre lo realizado y lo recibido (entre el factor de producción y la producción)
• Imprecisión del producto en el ámbito hospitalario
Efectos degradados de los SI
Elevada «variabilidad»
• El resultado de las actividades es variable, según los individuos: – Características físicas y psicológicas– Contexto de acogida y cuidados– Experiencia personalEs imposible crear una tipología de
actividades acorde con su producción
Las trayectorias hospitalarias
• STRAUSS (1916-1996)• Trayectoria (Juliet CORBIN, 1991) :
– Transcurso de un fenómeno– Acción emprendida durante el transcurso, para gestionar el
desarrollo, tratarlo y ponerlo en forma
• Trayectoria de rutina/ trayectoria problemática• Director de trayectoria • Esquema et fases de trayectoria (arco de trabajo)
Trayectorias de cobertura y procesos
• Cada paciente sigue una trayectoria específica, y en parte imprevisible
[STRAUSS] :– Evolución del enfermo– Negociaciones– Competencia de los recursos
La pareja «necesidad a satisfacer/responde a una
necesidad»«Al final, las actividades hospitalarias aparecen como prestaciones parciales que responden a una necesidad, que corresponden a una técnica o tecnología empleada durante la responsabilidad y competencias sobre el paciente.
Las actividades reagrupan las tareas elementales practicadas para establecer la realización de una prestación.»
GARROT (T.)
El concepto de actividad: un concepto limitado
• Si se está acercando al fraccionamiento, existe un riesgo de taylorización
• Ninguna tiene en cuenta lo efectos del sistema
• Tendencia de sobreoptimizar basándose en el resultado global
Dificultades de aplicacióndel concepto proceso en el hospital• Ambigüedad semiológica:
– Proceso: «un conjunto de actividades que se desarrollan en el interior, entre los médicos y los pacientes» (DONABEDIAN)
• Variabilidad de los resultados
• Le paciente objeto, medio y resultado
Pensar en la trayectoria como una combinación de procesos
Entrada del paciente
Proceso 1
Proceso 5
Proceso 9
Processus 4
Proceso 8Proceso 7Proceso 3
Proceso 2
Proceso 6
Patient 1Paciente 2
Etapa VIOrganizar
la salida del paciente hacia su lugar de
vidaDesde la toma
de una decisión
medical de salida del
paciente a su puesta en marcha efectiva
Etapa VIOrganizar
la salida del paciente hacia su lugar de
vidaDesde la toma
de una decisión
medical de salida del
paciente a su puesta en marcha efectiva
Etapa VGestionar las
modificaciones en la PEC del
paciente
De la identificación
de una modificación a que se tenga en
cuenta en el proceso de PEC
Etapa VGestionar las
modificaciones en la PEC del
paciente
De la identificación
de una modificación a que se tenga en
cuenta en el proceso de PEC
Etapa IVControlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia
De la contribución específica de
cada profesional al control de un
proceso global de PEC
individualizado
Etapa IVControlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia
De la contribución específica de
cada profesional al control de un
proceso global de PEC
individualizado
Etapa IIIIniciar el
proceso de PEC de el paciente
El alojamiento del paciente por el equipo de cuidados a la puesta en
funcionamiento del PEC
global
Etapa IIIIniciar el
proceso de PEC de el paciente
El alojamiento del paciente por el equipo de cuidados a la puesta en
funcionamiento del PEC
global
Etapa IIAlojar el
paciente en el establecimiento
De la recepción del
paciente en el
establecimiento a su llegada al servicio de
cuidado
Etapa IIAlojar el
paciente en el establecimiento
De la recepción del
paciente en el
establecimiento a su llegada al servicio de
cuidado
Etapa IPlanificar la llegada del
pacienteDe la
recepción de une demanda de PEC a la convocatoria
del paciente al establecimient
o
Etapa IPlanificar la llegada del
pacienteDe la
recepción de une demanda de PEC a la convocatoria
del paciente al establecimient
o
Proceso global de la responsabilidadProceso global de la responsabilidad
Etapa VIOrganizar la salida de un
paciente hacia su
lugar de vida
Etapa VIOrganizar la salida de un
paciente hacia su
lugar de vida
Etapa VGestionar las
modificaciones en la PEC del
paciente
Etapa VGestionar las
modificaciones en la PEC del
paciente
Etapa IVControlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia
Etapa IVControlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia
Etapa IIIIniciar el
proceso de PEC de un paciente
Etapa IIIIniciar el
proceso de PEC de un paciente
Etapa IIAlojamiento
del paciente en el
establecimiento
Etapa IIAlojamiento
del paciente en el
establecimiento
Etapa IPlanificar la llegada de un
paciente
Etapa IPlanificar la llegada de un
paciente
J0 J1 J2
• Actividad IV-1: PEC médico• Actividad IV- 2: PEC enfermero• Actividad IV-3: PEC kiné• Actividad IV-4: PEC ergo• Actividad IV-5: PEC ortho
Actividad IV-6: PEC hosteleroActividad IV-7: PEC socialActividad IV-8: Transporte del pacienteActividad IV-9: Realizar exámenes internosActividad IV-10: Secretariado médicoActividad IV-11: Mantener la ropa blancaActividad IV-12: Efectuar exámenes de laboratorioActividad IV-13: Dotar y mantener el materialActividad IV-14: Distribuir las medicinas
• Actividad I-1:Pre Admisión
• Actividad II-1:Alojamiento
administrativo
• Actividad III-1 : Alojamiento de un paciente por el servicio de cuidados• Actividad III-2 :Iniciación de la PEC por lo médicos• Actividad III-3 : Puesta en marcha de la PEC por los enfermeros
• Actividad V-1 : Gestionar con urgencia el traslado de un paciente hacia una estructura hospitalaria• Actividad V-2 : Gestionar la defunción de un paciente• Actividad V-3 : Gestionar un cambio de habitacionesActividad V-4 :Gestionar la vuelta a la hospitalización
• Actividad VI-6 : Gestionar la salida de un paciente
El procesoen la encrucijada de caminos
Proceso
Reingeniería
Calidad total
Compatibilidad de las actividades
Certificación
Mejora del proceso
Reconfiguración del proceso
BPR
Transformación
Renovaciónpermanente
Riesgo para el hospitalLocal y limitado Amenaza para la supervivencia
Cambios de paradigma
Ninguno
SostenerLocal Global
Ganancia
Incrementos
Radicales
Cambios de humor
La reingeniería
• «Un replanteamiento fundamental y una redefinición radical de los procesos operacionales, para obtener ganancias espectaculares en los resultados críticos que hoy en día constituyen los costes, la calidad, el servicio y la rapidez.»HAMMER (M.), CHAMPY (J.), Le Reengineering, p.42
La calidad total(o Total calidad de gestión)
• Un sistema de gestión basado en los recursos humanos, que tiende a un progreso en el servicio al cliente siempre a un coste más bajoHODGETTS (R.), Blueprints for Continuous Improvement, 1993
• 5 principios (Renault) :– Le cliente juzga el valor supremo– Investigar justamente lo necesario– Controlar el proceso, hay que reducir la dispersión– Implicar y responsabilizar las personas– La espiral del progreso permanente
La técnica
Las 4 etapas principales• Crear una visión de repartición
• Gestionar de forma selectiva el proceso
• Reconfigurar
• Seguimiento del resultado: el cambio continuo
1. Describir(crear
una visión de repartición)2. Analizar 3. Reconfigurar
Las herramientas de la visión de reparto
• Las crónicas de servicios • La programación de
actividades• Las representaciones gráficas• Las fichas de
“desfuncionamiento”
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Elaborar las crónicas de servicio• Sintetizar, de forma redactada,
la actividad diaria de un servicio por cada gran familia de actividades
• Mostrar la manera en la que los grupos de personal se organizan para garantizar las responsabilidades médicas, sanitarias, administrativas, logísticas y sociales
• Realización por el grupo de trabajo con la ayuda del comité de pilotaje
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
La guía de cuidados• Campos de
actividades, tareas realizadas
• Día-tipo• Relaciones intra y
inter-servicios• Inductores• Imprevistos y medios
para remediarlos
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Establecer una lista de actividades y de procesos
OBJETIVOS• Formalizar y
armonizar las redacciones de forma heterogénea, provenientes de las crónicas de servicio.
GESTIÓN• Realizar una
programación a partir de las crónicas de servicio
• Devolverlas a los agentes para enmiendas y aceptaciones
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Establecer las fronteras del proceso
transcribir prescripciones
Recogerprescripciones
Analizarprescripciones Controlar peticiones
con los informes de las prescripciones
Recolectar medicamentos
Llevar medicamentosa las plantas
Distribuir medicamentosa los enfermos
Informatizar las prescripciones
Recibir peticiones de medicamentos para nuevos ingresos
Informatizar las salidas
Reaprovisionamiento
Límite inicial
Limite final
Límite superior
Límite inferior
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Establecer las fronteras del proceso (2)
• ¿Qué funciones/servicios están implic@s en el proceso?
• ¿Qué oficios está implicados? A que parte del proceso contribuye cada oficio?
• ¿Qué tecnología se utiliza y en qué etapa?
• ¿Dónde comienza y finaliza el proceso?• ¿Qué funciones/oficios/personas están
fuera de los límites?
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Los productos y prestaciones principales
• Productos externos: productos fabricados, servicios devueltos, entregas, facturas, pagos de los proveedores, presupuesto
• Productos internos : intervención de mantenimiento, cierres de cuentas, sesiones de formación
• Productos materiales• Productos inmateriales• Productos de valor añadido• Productos sin valor añadido
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Les grilles de remue-méninges
ProductosTratamientos posibles
Concebir Desarrollar Modificar Abandonar ProducirAlmacenar/mover
Distribuir VenderMantener
A
B Procesos potenciales
C
D
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Los recursos más importantes
• Recursos humanos
• Recursos financieros
• Tecnologías
• Sistemas de información
• Edificios
• Vehículos
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
La entrada de los recursos más importantes
Recursos más
importantes
Tratamientos posibles
Concebir PlanificarAdquirirInstalar
Mantener Explotar Abandonar
A
B
C
D
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Los problemas y apuestas principales
• Los “desfuncionamientos”– Reclamaciones de los
clientes– Control de la calidad– Accidentes de trabajo– Absentismo
• Las apuestas– La acreditación– Las obligaciones
reglamentarias (vigilancias)
– Las obligaciones medioambientales(residuos)
– Las obligaciones tutelares (proyectos, COM, SROS)
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
La entrada por los problemas y las apuestas principales
Problemas y apuestas
Tratamientos posibles
Controlar Analizar Planificar Corregir PrevenirApoyar
métodos Formar Planificar
A
B
C
D
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Para ir más rápido:las nomenclaturas et diccionarios de
procesos1 . concepción productos,
2. desarrollo productos,
3. modificar productos,
4. abandonar productos,
5. producir/fabricar,
6. subcontratar,
7.gestionar el flujo logístico (envíos---entregas)
8. aprovisionar,
9. Comprar,
10. distribuir,
11. promover,
12. proponer, preparar presupuesto,
13. acoger, informar, aconsejar a
clientes, 14. vender,
15. administrar ventas, gestionar contratos con clientes
16. asegurar servicio posventa ,17. facturar,18. recobrar,19. administrar tesorería,20. administrar crédito,21. pagar a proveedores,22. planificar, gestionar el empleo,23. planificar, gestionar las
competencias,24. reclutar,25. formar,26. dirigir el diálogo social,27. Gestionar las carreras profesionales,28. comunicación interna,29. pagar al personal,30. concebir las tecnologías,31. adquirir equipos y tecnologías, 32. instalar equipos y tecnologías, 33. mantenimiento previo de equipos y
tecnologías, 34. reparar averías de los equipos y
tecnologías, 35. eliminar equipos y tecnologías,
36. concebir e implantar sistemas de información, 37. explotar y mantener sistemas de información, 38. Adquirir edificios, vehículos, otras infraestructuras, 39. mantener edificios, vehículos, otras infraestructuras, 40. tratar las reclamaciones, 41. corregir la « no calidad », 42. Controlar la calidad, 43. Gestionar la garantía, 44. prevenir la « no calidad »,45. proporcionar sostenibilidad metodológica de calidad, 46. poner los pedidos con urgencia, 47. gestionar los accidentes de trabajo, 48. prevenir accidentes de trabajo, 49. gestionar los obligaciones hacia el medio ambiente, 50. planificar, 51. budgéter, 52. Realizar las cuentas.
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
elegir los procesos a reconfigurar
• Coherencia con la estrategia
• Impacto directo del cliente
• Peso financiero del proceso
• Gravedad estimada de los « desfuncionamientos »
• Oportunidad
• Afiliación del personal
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Una herramienta : las matrices
1
2
4
3
6
5
Apuesta elevada Apuesta media Apuesta BajaCoste
Nivel de calidad
Bajo
Medio
Elevado
Bajo Medio Elevado
Coste
Nivel decalidad
Bajo
Medio
Elevado
Bajo Medio Elevado
Coste
Nivel decalidad
Bajo
Medio
Elevado
Bajo Medio Elevado
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Establecer representaciones gráficas
• ¿Qué método elegir?– ¿Qué representar?
• Aspecto necesariamente reductor del gráfico
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Dos métodos principales• Diagrama de
repartición de los roles:– Representan el interior
de la empresa y no los intercambios con el exterior
– Claro, repara las pequeñas imperfecciones.
• Organigrama lógico:– Analizar la lógica de
construcción de un proceso
– Representa el intercambio de las actividades a realizar, por orden cronológico
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Los signos que hay que utilizar en un logigrama
Acción
Punto de partida
Clasificación
Transmisión
o
Documento
Elecciónno
si
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Las fichas de proceso, una herramienta de representación consensual
• Breve descripción
• Servicios o actores implicados, internos o externos
• Memorándum
• «Desfuncionamientos» observados
• Probables inductores
Des
crib
irA
nali
zar
Rec
onfi
gura
rE
valu
ar
Las herramientas de análisis
• No existe la «buena» herramienta
• Método de resolución de problemas• Relación cliente/proveedor interno• Análisis funcional• AMDEC
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
El método de resolución de problemas
• Elegir el sujeto (la «desfuncionamiento»)• Recolectar datos• Buscar las posibles causas, determinar la causa real• Buscar las soluciones, elegir la mejor• Planificar las acciones• Puesta en marcha de la solución• Verificar que el problema desaparece• Asegurarse de que el problema no aparecerá más• ( procedimiento)• Considerar los efectos inducidos por el problema
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
An
alys
erR
econ
figu
rer
Eva
luer
Déc
rire
An
alys
erR
econ
figu
rer
Eva
luer
Déc
rire
An
alys
erR
econ
figu
rer
Eva
luer
Déc
rire
La ficha de «desfuncionamientos», una herramienta para avanzar
• Descripción del «desfuncionamiento»• Consecuencias• Servicios o actores implicados• Causas• Incidencia• Gravedad• Soluciones consideradas• Plazos• Responsables• Indicadores de control
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
Las relaciones clientes-proveedores internos
• Objetivos :– Aportar un mejor producto o un mejor servicio
a su cliente interno, es decir, al cliente final– Mejorar los flujos de producción y de
prestación – Evitar los solapamientos de responsabilidad y
mejorar la organización interna – Mejorar la comunicación interna– Optimizar el coste del proceso
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
Las relaciones clientes-proveedores internos
Elegir el proceso o los
procesos a optimizar desde una perspectiva
de mejoramiento
funcional de las relaciones
cliente/ proveedor
interno
1. Proceso a optimizar
• ¿De qué prestaciones nos
tenemos que abastecer?
• ¿Qué valor añadido debemos
aportar por estas
prestaciones?
2. Nuestra misión
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• Cuáles son sus necesidades?
- qué- cuándo- cómo
-por qué
• ¿Tienen lo que quieren?
3. Nuestros clientes
• ¿Quiénes son nuestros
proveedores?
• ¿Cuáles son nuestras
necesidades?- qué
- cuándo- cómo
- por qué• ¿Saben qué es
lo que queremos?
4. Nuestros proveedores
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
El análisis funcional
• 1. Análisis de las necesidades:– Elementos del medio exterior (actores, el medio
ambiente, técnica, norma, aspecto)– Funciones principales: relaciones existentes con
ciertos elementos del medio exterior (funciones prioritarias a asegurar)
– Determinar las funciones obligatorias: normas, precauciones y exigencias a tomar en cuenta
– Crear un cuaderno de responsabilidades • 2. Análisis funcional interno• 3. Elección de la pareja Necesidad/solución
óptima
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
El análisis funcional
Criterios de evaluación
InteresMuy
bajo
Bajo Elevado Muy elevado
Coste
Seguridad de funcionamiento
Facilidad de aplicación
Satisfacción del cliente
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
L’AMDEC
• Análisis metódico de las debilidades, de sus efectos y de su importancia
• Seguimiento lógico del análisis funcional• Técnica preventiva que apunta a:
– Buscar las debilidades potenciales– Evaluar sus efectos– Identificar sus causas– Seleccionar los puntos críticos– Buscar las medidas que permitan disminuir su
criticidad
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
Las 3 fases de l’AMDEC
• Primera fase del análisis funcional
• Fase de análisis de las debilidades
• Fase aval de explotación desembocando en medidas preventivas
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
La fase de análisis de los tipos de debilidades
• Análisis exhaustivo de los tipos, causas, efectos y detección de las debilidades
• Evaluación de la importancia correspondiente
• Determinar los puntos críticos a los que se deben dirigir las medidas
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
La importancia: la frecuencia
Criterios Nota
Probabilidad muy baja«desfuncionamiento» que nunca es detectado en el funcionamiento del proceso
1
Probabilidad bajaUnos casos al año sobre un volumen importante
2
Probabilidad mediaUnos casos al año
3
Probabilidad elevada“Desfuncionamiento” detectado más de una vez por semana
4
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
La importancia: la gravedad
Criterios Nota
Debilidad mínimaEl cliente no lo aprecia
1
Debilidad de poca gravedadDetectable por el cliente pero sin graves incidencias
2
Debilidad de gravedad mediaIrrita el cliente. Gastos de entrega relativamente moderados
3
Debilidad graveRiesgos importantes de perder el cliente. Gastos de entrega relativamente altos
4
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
Procesos o acciones
FuncionesTipos de debilidad
Causas posibles de debilidad
Efectos sobre el proceso de nivel n+1(ventas)
Efectos sobre los sistemas externos (Ej.: gestión de tesorería)
Importancia
Objetivos:
Gravedad
Frecuencia
GxF
Proceso de venta
Establecer
Retraso SobrecargaImagen de marca
Si 3 3 9
Sub-proceso de facturación
Montante erróneo
Error del deudor
Imagen de marca
Si 3 3 9
Dirección incorrecta
Error del deudor
Imagen de marca
si 3 2 6
Enviar … … … …
Controlar … … … …
Ejemplo de un proceso de facturación
An
aliz
arR
econ
figu
rar
Eva
luar
Des
crib
ir
Simplificar el proceso:justo lo necesario
• Eliminar– Negociar por excepciones
– Automatizar
– Agrupar por lotes
• Explotar• Combinar – enriquecer el
trabajo• Crear nuevas actividades
• Cambiar el orden de las actividades
– Deslocalizar– Desconcentrar– Hacer hacer: exteriorizar – Integrar verticalmente– Diferir– En tempo real– En simultaneidad
• Desarrollar la coproducción– En colaboración– Asociar el paciente / Self-service– Trabajar en equipo
• Actuar sobre las responsabilidades
– subsidiariedad
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Una herramienta útil: el benchmarking
• ¿Por qué sus resultados son mejores que los nuestro?
• ¿En qué es su proceso mejor que el nuestro?• ¿Sus clientes/pacientes/usuarios están
satisfechos?• Según lo analizado, ¿deberíamos cambiar
nuestro proceso?• ¿Su manera de trabajar, se puede aplicar entre
nosotros?
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Una herramienta: el análisis del valor
Actividad
¿Necesaria para la producción del servicio?
Actividad de valor añadido
Actividad sin valor añadido, pero necesaria
Actividad sin valor añadido e
inutil
¿Contribuye a la realización de otras
actividades?
¿Contribuye a las expectativas del
paciente?
Si
Si No
NoSi
No
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Expectativas de los
pacientes
Expectativas de los
pacientes
Estándares profesionalesinternos y/o externos
Estándares profesionalesinternos y/o externos
Capacidades de producción del
sistema deresponsabilidad
Capacidades de producción del
sistema deresponsabilidad
Especificaciones del proceso a reconfigurar
Especificaciones del proceso a reconfigurar
Concepción (proceso a crear) o
reconfiguración del proceso
(proceso ya existente)
Concepción (proceso a crear) o
reconfiguración del proceso
(proceso ya existente)
Formación de los actores del
proceso
Formación de los actores del
proceso
Cultura organizacional y a afiliación de
los trabajadores
Cultura organizacional y a afiliación de
los trabajadores
Recursos técnicos de la organización
(sistemas de información)
Recursos técnicos de la organización
(sistemas de información)
Resultado del proceso
reconfigurado
Resultado del proceso
reconfigurado
Medida y análisis de
desviaciones
Medida y análisis de
desviaciones
Identificar el campo de las obligaciones
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Evaluar los riesgos
• Riesgo financiero• Riesgo técnico• Riesgo de gestión del proyecto• Riesgo funcional• Riesgo político
Raciocinio por scénarii
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
El rol de los procedimientos
Como todas las cosas humanas, el procedimiento tiene vicios; sin embargo, al igual que un arma de dos filos, sirve tanto para la defensa como para el ataque.
BALZAC, Illusions perdues, Pl., t. IV, p. 935.
Méfiez-vous de celui qui veut mettre de l'ordre. Ordonner, c'est toujours se rendre le maître des autres en les gênant.
DIDEROT, Suppl. au voyage de Bougainville, IV.
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Formalizar para estabilizar
• Estabilizar para:– Garantizar un nivel de calidad– Capitalizar las adquisiciones y progresar
• Formalizar mediante :– Una descripción– De los procedimientos– De los protocolos
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Proceso =Descripción de
las tareas= la realidad actual
PROCEDIMIENTO ESCRITO
PROCEDIMIENTO ESCRITO
PROCEDIMIENTOESCRITOProcedimiento
= Escribir el modo en el que QUIERO
HACER LAS COSAS
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Procedimiento
• Definición ISO (recuperada por ANAES) : “modo específico de realizar una actividad.
En numeroso casos, los procedimientos son exprimées par des
documentos. Cuando un procedimiento es expresado por un documento, el término “procedimiento escrito” es muy utilizado. Generalmente, un procedimiento escrito comprende:• el objeto y el dominio de la aplicación de una actividad; • lo que debe estar hecho y lo que se debe hacer; • cuándo, dónde y cómo debe estar hecho; • qué materiales, equipos y documentos deben ser utilizados; • cómo debe ser controlado y registrado. ”
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Rec
onfi
gura
rA
nali
zar
Eva
luar
Des
crib
ir
Protocolo
• Description précise des conditions et du déroulement d’une situation, d’une expérience, d’un test (Le Petit Robert)
• Techniques à appliquer et/ou les consignes à observer dans certaines situations de soins ou pour l’administration d’un soin.
• ANAES : descriptif de techniques à appliquer et/ou de consignes à observer.
• Guide d’application de procédures de soins, centré sur une cible (groupe, population, communauté), présenté sous forme synthétique et élaboré selon une méthodologie précise.
