EL PRÓXIMO SALTO DEL ESPECIALISTAEN NINOS

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Tras el repunte en sus balances financieros e indicadores de gestión que lo llevaron a lograr la Acreditación de Calidad y ubicarse entre los seis establecimientos públicos mejor administrados del país en 2014, el hospital Dr. Luis Calvo Mackenna va por nuevos avances en liderazgo médico, productividad e infraestructura marcados por la próxima entrada en operación de su Unidad de Paciente Crítico.Por Jorge Isla

unto al incesante movimiento de pacientes que asciende a16 mil egresos, cinco mil cirugías mayores y 89 mil consultas ambulatorias, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna mantiene a primera vista su fisonomía habitual en el corazón de Providencia, con un perfil de establecimiento público matizado por detalles propios de su vocación pediátrica, como las ambientaciones con murales, móviles y paneles con dibujos infantiles, o la presencia de quienes están a cargo de terapias alternativas con música, arte o humor.Pero este referente en salud infantil lleva adelante un activo proceso de cambios, como lo reflejó la entrega del balance 2014 en una inédita “Cuenta Pública Participativa” ante representantes de la comunidad, municipios, universidades, del Ministerio de Salud (Minsal) y Fonasa realizada en el Instituto Cultural de Providencia este 28 de abril. Una apertura que no sólo proyecta el estilo de diálogo permanentes que practica la institución, sino que también da cuenta de la reingeniería implementada en el último año,

con resultados palpables en reestructuración organizacional, ampliación y modernización de la infraestructura y nuevos desafíos en atención médica.Avances que explican el salto de once lugares en el proceso de evaluación de los establecimientos autogestionados en red a nivel nacional. “Esto vino a coronar un año de harto esfuerzo y logros en términos de inversiones”, subraya el director del Hospital Luis Calvo Mackenna, Dr. Jorge Lastra, sobre el proceso que llevó a su establecimiento desde el lugar 16 al sexto de este ranking. Y tras el ejercicio 2014, enfocado en la acreditación, resolución de temas administrativos y financieros y activación de una serie de inversiones atrasadas, la administración enfrenta el presente año hacia metas como la nueva Unidad de Paciente Crítico Pediátrico (UCP) –en la recta final su entrada en operaciones en el segundo semestre–, la profundización de las reformas a sus modelos de trabajo y el desarrollo de nuevos tratamientos de alta

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complejidad.Y en el transcurso de este ejercicio 2015, otro factor relevante será la participación del hospital dentro del grupo piloto para el cambio en el financiamiento de las prestaciones, a partir de un nuevo modelo de asignación de recursos desde el seguro público.“Desde el punto de vista de la salud pública infantil, queremos ser el hospital que ofrezca garantías de que los avances en materia de igualdad para el país estén asegurados, que seamos los guardianes en términos de que aquella patología compleja hoy atendida en el sector privado, gracias a los recursos, nosotros la podamos asegurar por competencia, sustentabilidad financiera y movilidad de los equipamientos técnicos necesarios. Ése es nuestro sentido de futuro”, resalta el Dr. Lastra. Es el eje de esta etapa cuya definición general apunta a convertir a este hospital en un “centro pediátrico, docente e investigador de excelencia, al servicio de la vida y abierto a la comunidad”.

LOS AVANCES DE 2014“En 2013 terminamos con una deuda aproximada de $ 4.000 millones, una caída en la producción con pérdida de equipos y con un déficit de inversión de dos a tres años”. Así resume el Dr. Lastra el complejo escenario para su entidad al inicio de 2014 y que la amplia reingeniería en marcha logró revertir a lo largo de dicho ejercicio, hasta cerrar con “aumentos importantes” en términos cuantitativos como cualitativos. Entre los hitos destaca una ejecución presupuestaria de inversiones de 99,5%, un estado financiero que “terminó con cero deuda”, incrementos en la producción y la ya mencionada acreditación de calidad.Resultados que llevaron al salto en once lugares que este establecimiento pediátrico anotó en la evaluación anual del Minsal a la gestión de 57 hospitales a nivel nacional. Realizado por la Dirección de Presupuesto (Dipres) a partir de una serie de estándares, como el Balanced Scorecard (BSC) –instrumento que considera 48 indicadores que contemplan sustentabilidad financiera, eficiencia operacional, manejo clínico y excelencia de la atención–, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna obtuvo un 90,96%, que lo ubicó en el sexto lugar. “Después de haber sido un hospital que lo pasó mal durante varios años, y eso se notó en sus resultados, esto nos pone en el grupo de los primeros, tras cerrar un año que en términos de producción había sido bueno en cuanto a aumento en la producción, salvo en la urgencia, que depende de la cuantía de la campaña de invierno”, señala el Dr. Lastra sobre el resultado de este ranking, donde el Servicio de Salud Metropolitano Oriente instaló a cuatro de sus hospitales entre los seis mejores del país.

PRÓXIMA APERTURA DE LA UNIDAD DE PACIENTE CRÍTICO PEDIÁTRICOEl principal proyecto en curso del hospital es su nueva Unidad de Paciente Crítico Pediátrico (UPC). Con una superficie de 3.115 metros cuadrados distribuidos en tres pisos, tiene un costo asociado de US$ 8,5 millones para la ampliación de la capacidad e infraestructura a las unidades Pediátrica y Neonatal. En términos de camas, este proyecto equivale a un incremento en torno al 25% a un total de 40 unidades, a partir de aumentos de 10 a 16 camas en cuidados intermedios, y de 12 a 16 unidades de la UTC neonatológica, repartidas por partes iguales entre intermedias e intensivas.

“Ésta es una mezcla de normalización –que dota a las unidades de atención con la infraestructura, espacio y clima que requieren– con una ampliación acotada, pero significativa”, señala el directivo sobre esta iniciativa cuyo beneficio potencial se estima en 140 mil niños.A principios del mes pasado, las obras registraban un avance de 67% y estarán listas a mediados del segundo semestre. “Si bien estamos cinco puntos por debajo de lo que debiéramos llevar a la fecha, es un margen razonable y, en el caso de que terminemos con un mes de atraso teórico, nos cuadra porque tenemos una estrategia de recepción parcelada. Entonces, si contamos con todos los recursos, estaremos en condiciones de abrir en plena campaña de invierno”. El Dr. Lastra fundamenta este pronóstico en los cambios observados en la estacionalidad de las enfermedades invernales, que ha trasladado las fases iniciales de circulación viral desde mayo a junio –que gatilla el peak de consultas en Sapu, consultorios y emergencias hospitalarias– para pasar en las semanas siguientes a la demanda de camas básicas, y luego la etapa final de mayor complejidad hacia agosto. “Si llegamos a ese mes, podremos hacer un buen aporte en un año que va a ser complejo desde el punto de vista sanitario”, prevé.

LAS CLAVES DEL PROYECTO MÉDICOEl segundo gran hito en la reformulación del Calvo Mackenna fue el término del proceso de rediseño y la puesta en marcha de la nueva estructura organizacional. “A partir de la larga tradición de este hospital, nuestra

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labor básica desde la dirección ha sido garantizar que la excelencia tenga posibilidades de desarrollo. Esto ha significado un recambio generacional y una mirada mucho más basada en los procesos productivos: las instalaciones, las urgencias y camas críticas. Esto, cuidando los polos de desarrollo que son nuestros caballos de Troya, como los trabajos en trasplantes, oncología infantil y cardio-cirugía, que tienen una dinámica y pacientes muy específicos”, indica la cabeza del establecimiento pediátrico que cuenta con una planta de 1.500 funcionarios. Es lo que el Dr. Lastra define como la imagen de excelencia del hospital, basada sobre “la instalación de nuestra marca y capacidad de resolver temas de alta complejidad”, posicionamiento donde destaca los volúmenes logrados en trasplantes de médula y de órganos sólidos, al igual que su sitial como centro de referencia nacional en quemados, oncología y cirugía compleja de columna. Y también en materia de insuficiencia renal crónica y aguda, “donde tenemos los mejores estándares”.A partir de un programa de inversión en equipamiento por un monto de US$ 4 millones, la estrategia de desarrollo médico está marcada por hitos recientes en cirugía, como la intervención vesicular endoscópica y de las vías aéreas altas en neonatos. Los próximos desafíos en este ámbito se encaminan a realizar procedimientos de mayor complejidad, como el implante coclear –técnica que está desarrollando a través de un convenio con la Junaeb para todo el sector público–, cirugías de alta frecuencia sostenidas con el sistema ECMO (Extracorporeal Membrane Oxygenation, máquinas que sirven de corazón

y pulmón artificiales) y la ampliación de la capacidad de trasplante de médula ósea. Fundamental en este propósito es el plan de mejoramiento de las capacidades de producción de recursos humanos de competencia y excelencia en alianza con la U. de Chile. “Esperamos que esto se traduzca en avances. Tenemos el mejor equipo, y queremos seguir potenciándolo”, asevera.

EL NUEVO ESQUEMA FINANCIEROEl Hospital Luis Calvo Mackenna forma parte del grupo de establecimientos piloto en el proceso de cambio en el modelo de financiamiento de las prestaciones del sector público. “Somos el único hospital piloto pediátrico considerado por el Fonasa para avanzar en una nueva fórmula de mecanismos de asignación. No sólo estamos en la punta desde el punto de vista tecnológico y de complejidad, sino que queremos hacer ese mismo esfuerzo en materia de administración interna y gestión”, subraya.En relación a las implicancias que tendrá esta reforma para el establecimiento, su director valora su impacto positivo, por cuanto “permite hacer una estructuración de los costos de producción propios del hospital y no necesariamente a partir de compararnos con otros que tienen un peso de actividad menor en términos de complejidad”. Por eso es que una vez que culmine la actual fase de afinamiento, el profesional añade que su futura entrada en régimen “nos pone frente a una conversación requerida desde hace muchos años en cuanto al reconocimiento del tipo de actividad que realizamos”.

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“Queremos ser los guardianes en términos de que aquella patología compleja hoy atendida en el sector privado gracias a los recursos, nosotros la podamos asegurar por competencia, sustentabilidad financiera y equipamientos técnicos”, señala el director Dr. Jorge Lastra.

“Hay plata para el sector

público, lo que se necesitan

son liderazgos y procesos bien

articulados”

on una trayectoria de 24 años en el área de la gestión sanitaria –que incluyen una maestría en Diseño de Políticas de Salud de la U. Alberto Hurtado y la docencia en la U. Andrés Bello–, el Dr. Jorge Lastra ha desempeñado cargos directivos desde consultorios, centros de atención primaria y

hospitales en la zona sur, hasta la jefatura del Servicio de Salud Centro, y en el ámbito ministerial como asesor e, incluso, subsecretario subrogante.Ahora al frente del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna desde hace poco más de un año, sostiene que “este cargo ha sido un regalo de la vida. Soy el primer director de este hospital que no viene directamente de la pediatría ni del Calvo, y me acogieron muy bien”, describe sobre su experiencia al frente de este establecimiento donde constata un “reencantamiento importante, desarrollo de proyectos nuevos y el logro de avances”. De ahí que junto a los crecimientos en datos duros que sustentaron el salto al sexto lugar del ranking de hospitales autogestionados en red en 2014, el directivo valora la evolución en frentes como la calidad de la atención, percepción de los pacientes e imagen de la institución en el balance del primer año de gestión. Por ejemplo, subraya que los niveles de satisfacción de los usuarios superan el 90%, que el número de reclamos se mantiene por debajo del de las felicitaciones y que los tiempos de espera son “insignificantes” comparados con los de adultos. “Estamos hablando de entre 200 y 300 pacientes que tienen más de un año en cirugías importantes –como criptorquídeas, fimosis o adenoides– pero ninguna que implique riesgo vital, y estamos sacando la lista de espera. En el ámbito de las cardio-cirugías, hemos tenido capacidad de priorizar, privilegiando aquéllas de riesgo vital”, explica el Dr. Lastra. Definiciones ligadas a la meta de la administración de demostrar una alta capacidad de resolución de temas de alta complejidad.–¿Cuáles son los desafíos que se ha impuesto la administración del hospital para manejar los planes en curso? –Estamos trabajando intensamente en mejorar la capacidad de gestión, desde

una reformulación de la planificación estratégica, pero también desde una discusión interna sobre cuál es la estructura organizacional que debe tener un equipo de hospital con estos retos. Estamos dedicados a dejar eso resuelto.–¿Qué acciones están implementando para este rediseño?–Estamos discutiendo intensamente el modelo de relación entre la dirección y los equipos clínicos, entre los equipos médicos y de enfermería, y cómo delegamos más la responsabilidad de los equipos con competencias para ello. Estamos en un trabajo junto con la Facultad de Economía y Negocios de la U. de Chile, porque entendemos que son áreas que tenemos que desarrollar para dar un sostén, no sólo desde el punto de vista financiero. Estamos instalando fuertemente el discurso de que los equipos de salud requieren liderazgos, procesos claros y equipos conscientes de su responsabilidad y atribuciones para hacerse cargo de los desafíos.–Es un discurso poco frecuente en el sector público…–Esto deja atrás la conversación casi recurrente de que no puedo hacer nada porque soy del sector público, porque no tengo plata… Mentira, en Chile hay plata para el sector público, pero se necesitan desafíos, proyectos, liderazgos de equipos, procesos bien articulados, conscientes de lo que deben resolver.–¿Cómo han materializado este enfoque en la gestión de su hospital?–Al cabo de un año, el equipo está en otra conversación: los médicos discuten cuál es la organización del hospital; los profesionales de los pabellones están planteándose cómo nos hacemos cargo de los trabajos que de verdad se deben hacer, y resolvemos temas como el ausentismo y la microgestión cotidiana, que son los que finalmente embrutecen a los equipos.–¿Busca marcar pautas para el conjunto del sector público?–Queremos ser escuela en el país respecto de cómo se avanza en el sector público. Ser ejemplo en ese sentido y también en materia de gestión. Hay

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desperdicio en el sector público, pero no por compararnos con el privado, sino en relación a aquéllos de nosotros que lo hacemos mejor. Debemos generar capacidades y buenas prácticas para aportar a eso junto con otros.–¿Qué papel está jugando el aporte de los privados al hospital?–Amicam, la Corporación de Amigos del Hospital, nos donó $ 300 millones en equipamiento, y han invertido en del orden de 10 mil metros cuadrados de la superficie total del hospital. Y bajo el alero de la Fundación Vivir + Feliz, en 2013 entró en régimen el Centro de Trasplante y Oncología Integral (TROI), una joya que tiene equipamiento donado por Amicam. En 2011, el edificio donde se atienden las Unidades de Cuidados Intensivos cardiovasculares fue financiado por la Fundación Ena Craig de Luksic. Son super generosos y tenemos una generación de ingresos bien significativa. No obstante, hemos hecho un pequeño giro en relación a eso: creemos que la responsabilidad sobre la salud pública es del Estado, y creemos que el rol privado debe ser complementario a eso.–¿Cómo piensa contribuir desde su hospital a la discusión general sobre un mejor acceso a la salud? –Nuestro costo administrativo es casi el 40% del que tiene el sector privado. Si los estándares de salud en nuestro país están donde están, es por el sector público, dado el volumen de población que atendemos. En una mirada más fina a los resultados sanitarios, por ejemplo, la diferencia no es tan brutal en manejo y compensación de crónicos en adultos entre el sector privado y el público, con 42% y 36%-37% de los pacientes, respectivamente, y teniendo nosotros los más pobres y viejos. Probablemente hemos desarrollado menos competencias sistematizadas, pero a la hora de batírselas con recursos restrictivos para el tipo de población y su riesgo, tenemos resultados globales sanitarios mucho más importantes que el sector privado, por lejos.

–¿Cómo piensan aportar a la discusión global de la equidad en salud?–El país tiene que resolver la desigualdad como gran desafío. Y debemos ser la oferta sanitaria que tenga una respuesta específica a ese tipo de niños. –¿Qué aporte podrían hacer a los problemas de salud infantil?–Estando en la punta podemos aportar en la solución de los problemas de mayor complejidad. Los niños que mueren en el país, principalmente son por cáncer, accidentes de tránsito, suicidios y patologías agudas de los recién nacidos, como malformaciones congénitas y daño orgánico cerebral. Todas ellas tienen un componente muy alto de la calidad técnica en lo médico.–¿Qué medidas se requieren para enfrentar las patologías con mayor incidencia en la mortalidad infantil?–En cáncer, se necesitan unidades como las nuestras. Y en cardiopatías, se requieren cirugías, área en la cual somos de los mejores equipos del país, superando largamente a los privados, que nos piden ayuda para tratar las cardiopatías más complejas. Eso es lo que pretende seguir haciendo este hospital en aquellos problemas que afectan a la muerte de los niños, particularmente los más pobres e hijos de madres de menor escolaridad.–¿Y en el caso del suicidio infantil?–Son necesarias más unidades de salud mental con redes sociales y unidades de captura y hospitalización de niños con depresiones e intentos de suicidio. –Una de los sellos de este hospital son las terapias alternativas como arte y músico terapia ¿como van seguir estas líneas de trabajo?–Estamos avanzando mucho más: contratamos una doctora a cargo de este tema, que ha ido alimentando este pedazo del espíritu del hospital, que se dedica a mirar desde el alma el desarrollo de la salud de los niños y de los papás, que participan mucho de esto. Y hay risoterapia para los funcionarios: un dúo de clowns viene dos veces a la semana a subirle el ánimo a los equipos.

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