Elaboracion de menus rentables en restaurantes.docx

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Elaboracion de menus rentables en restaurantesPage historylast edited by gloriasodepal 3 years ago

i. Introducción

ii. Tipos de costes en un restaurante

a. Según su modalidad

b. Según se puedan asignar de manera objetiva a un

plato determinado

c. Según varíen o no con el nivel de actividad del

restaurante

d.

Según ya se haya incurrido en costes o esténtodavía pendientes

iii. Métodos de fijación de precios

a. Método del Coste Total

b. Método del Coste Directo

c. Método del Rendimiento del Activo

d. Método del Coste de Referencia

iv. Asignación de costes

a.

Conceptos previos b.

Imputación de costes tradicional

c. Determinación del coste basado en las actividades

(Modelo ABC)

v. Algunas medidas para reducir las partidas de costes y de

gastos de un restaurante

vi. Fuente y Bibliografía

Introducción

http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page-revisions/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes


http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes#Introducci%C3%B3n


http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes#Tiposdecostesenunrestaurante


http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes#Seg%C3%BAnsumodalidad


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http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes#M%C3%A9tododelRendimientodelActivo


http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes#M%C3%A9tododelCostedeReferencia


http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes#Asignaci%C3%B3ndecostes


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http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42466628/Elaboracion%20de%20menus%20rentables%20en%20restaurantes#Determinaci%C3%B3ndelcostebasadoenlasactividadesModeloABCnbsp




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Para la fijación de los precios de los platos de un restaurante, así

como para el cálculo del margen bruto que éstos dejan, es muy

importante conocer todos los posibles costes en los que se

incurren en la elaboración.

Para lo cual, los restaurantes realizan fichas o escandallos de

costes, que sirven como método de control de los costes derivados

de la preparación de los platos. Este control de costes servirá de

ayuda para tomar decisiones sobre la fijación del precio de venta y

del margen bruto que se pretende conseguir con cada plato.

Para una correcta realización de la ficha técnica del plato, se

proponen ahora una clasificación de los tipos de costes en los que

incurre un restaurante.

Tipos de costes en un restaurante

Estableceremos una clasificación de los diferentes tipos de costes

que pueden aparecer en un negocio de restauración según los

siguientes criterios:

1. Según su modalidad

2. Según se puedan asignar o no de manera objetiva a un plato

determinado

3. Según varíen o no con el nivel de actividad del restaurante

4. Según se haya incurrido en los mismos o estén todavía pendientes

A continuación explicaremos cada uno de estos criterios con mayor

profundidad:

Según su modalidad



En este sentido, en un restaurante aparecerán los siguientes costes:

Costes de las materias primas: Podemos incluir los costes de

los alimentos necesarios para preparar un plato, tales como

ingredientes, carne cruda, especias, etc. Costes de Personal: Son los gastos en los que incurre el

restaurante al pagar los salarios de sus camareros, cocineros,

personal de administración, etc.

Servicios exteriores: Los restaurantes deberán prever futuros

gastos derivados de posibles obras de remodelación,

ampliación de espacio del local, servicios publicitarios para la

promoción del establecimiento, etc.

Amortizaciones: El empresario de un negocio de restauracióndeberá dotar correctamente las amortizaciones de todo el

inmovilizado que se encuentra en el local. Destacaremos la

amortización del mobiliario, las máquinas utilizadas en la

cocina, elementos informáticos y software aplicado, elementos

de transporte, etc.

Costes financieros: El empresario deberá planificar los

posibles gastos financieros en los que pueda incurrir por el

pago de intereses y comisiones derivados de préstamos o

créditos otorgados por las entidades financieras.

Provisiones: Es conveniente que en un restaurante se doten

provisiones en caso que pueda haber un exceso de gastos

derivados del mantenimiento del stock u otros gastos que el

restaurante no pueda soportar

Según se puedan asignar de manera objetiva a un platodeterminado

En este sentido, podemos hablar de costes directos y costes

indirectos en restauración.

Coste Directo en restauración:El coste directo, en el contexto

de un restaurante, es aquel que puede repartirse objetivamente



entre los distintos platos, ya que se sabe con total precisión en

qué medida cada uno de los platos es responsable de haber

incurrido en este coste. Por ejemplo, para la elaboración de un

postre de arroz con leche, el coste del arroz es un coste directo

del postre. Coste Indirecto en restauración: El coste indirecto es aquel

que no se puede repartir objetivamente entre los diversos

platos , ya que no se conoce en qué medida cada uno de ellos

es responsable de este coste. Para poder distribuirlo habrá que

establecer previamente algún criterio de reparto, más o menos

lógico. En este sentido, el consumo eléctrico empleado para la

cocción del arroz supone un coste indirecto del postre de arroz

con leche.

Según varíen o no con el nivel de actividad del restaurante

En este apartado, dividiremos los costes en Costes Fijos y Costes

Variables, así como en Costes Semifijos y Costes Semivariables, ya

que éstos pueden tener una naturaleza mixta. Por tanto:

Costes Fijos:El coste fijo en un negocio de restauración esaquel que no varía con el nivel de actividad del restaurante. Es

independiente del volumen de ventas de éste. Así pues, el

alquiler del local donde se ubica el restaurante se considera

como un coste fijo. Elabore el restaurante una cantidad de

platos u otra, el empresario tendrá que pagar el mismo importe

en concepto de alquiler del local. También se considera como

un coste fijo la amortización de los equipos empleados para la

preparación y elaboración de los alimentos, ya que no

dependen del nivel de producción de platos. Costes Variables: El coste variable en un negocio de

restauración es aquel que sí varía con el nivel de actividad del

restaurante. En este sentido, tras la ampliación de la capacidad

de un restaurante por circunstancias de la demanda, la compra

de más platos de cerámica es un coste variable, pues dicha



ampliación supondrá la elaboración y preparación de más

comida para ser servida. La contratación de un mayor número

de empleados para satisfacer las necesidades de la demanda de

los platos de un restaurante supone también un coste variable

para un negocio de restauración.

Pero también existen otro tipo de costes dentro de este criterio de

clasificación que se caracterizan por su naturaleza mixta. Estos

costes pueden ser costes semifijos y costes semivariables. Por tanto:

Coste Semifijo: El coste semifijo es aquel que evoluciona

escalonadamente. En un principio, se comporta como un coste

fijo hasta que la actividad alcanza un determinado nivel,momento en el que se produce un incremento brusco del

mismo. A partir de ahí se vuelve a comportar como un coste

fijo hasta que nuevamente la actividad alcanza otro nivel

determinado. Es el caso de los equipos utilizados para la

preparación y elaboración de alimentos. La amortización de los

equipos es un gasto fijo para el restaurante, pero si éste crece,

llegará un momento en que los equipos utilizados en la

preparación de alimentos no sean suficientes, teniendo que

adquirir más equipos. Por tanto, el coste fijo que supone la

amortización para el restaurante se verá multiplicado.

Coste Semivariable: El coste semivariable tiene un

componente de coste fijo y otro componente de coste

variable. En este sentido, en el pago de la factura de teléfono

hay un importe fijo, que es la conexión, y otra parte variable en

función del consumo.

Según ya se haya incurrido en costes o estén todavíapendientes

En este apartado clasificaremos los costes en Costes Potenciales y

Costes Incurridos.



Coste Potencial: El coste potencial es aquel en el que el

restaurante todavía no ha incurrido, y va a depender de la

decisiones que tomen sus responsables.

Coste Incurrido: El coste incurrido es aquel que ya se ha

producido.

Para comprender mejor esta clasificación, se propone el siguiente

supuesto:

El empresario de un negocio de restauración estudia la posibilidad

de expandirse hacia otras ciudades mediante la apertura de otro

restaurante. Para ello encarga un estudio de mercado. Una vez que el

empresario tenga el informe del estudio de mercado, tendrá que

tomar la decisión sobre seguir o no adelante.Si decide seguir, tendrá que alquilar un nuevo local para poder abrir

el nuevo restaurante. El alquiler de este local es un coste potencial,

puesto que se incurrirá o no en el mismo dependiendo de la decisión

que tome el empresario.

Sin embargo, el coste del estudio de mercado es un coste incurrido,

puesto que ya se ha producido.

Enlaces:

* http://www.aulafacil.com/Contabcoste/Lecc-1.htm

Métodos de fijación de precios

Los precios tienen, evidentemente, una influencia directa sobre el

beneficio del restaurante, por lo que los mejores controles sobre

costes y gastos no producirán un beneficio si los precios se fijanincorrectamente.

Dado que la base que se toma para fijar el precio es el coste de

elaborar el plato, lo primero que tendremos que obtener es

http://www.aulafacil.com/Contabcoste/Lecc-1.htm






información sobre nuestros costes. A la hora de fijar el precio

debemos tener en cuenta las siguientes premisas:

La política de fijación de precios debe ser coherente con los

objetivos del restaurante como empresa. A la hora de fijar el precio hay que tener en cuenta el coste

unitario.

Hay que evaluar el impacto que tendrán los cambios en los

precios sobre el beneficio, y analizar escenarios alternativos.

Debemos identificar tendencias que puedan afectar a los

cambios propuestos en los precios, analizando datos históricos.

Es importante comparar con respecto a nuestros competidores

la política de precios que tengamos establecida.

Además, hay que tener en cuenta que existen, como veremos a

continuación, distintos métodos de fijación de costes y, por tanto,

tenemos que conocer las limitaciones de cada uno de ellos,

seleccionando el enfoque más adecuado en función de los objetivos

de carácter inmediato.

Independientemente del método empleado debemos considerar las

siguientes recomendaciones:

Los precios hacen referencia al futuro, por lo que los costes

que tienen que utilizarse para determinar los precios deben

referirse al futuro.

Debe prestarse especial atención a los costes más importantes

del período objeto de estudio, y a la vez reflejarse los futuros

cambios en los procesos de fabricación.

Hay que tener en cuenta la inflación.

Los precios deben garantizar la futura reposición de los activos

del restaurante.

Hay que determinar un precio que produzca un mayor

beneficio a largo plazo, ya que si es a corto se puede atraer a

competidores.



Hay que considerar tanto los costes directos como los

indirectos que afectan a la elaboración y preparación del plato.

Entre los principales métodos de fijación de precios basados en los

costes tenemos los siguientes:

Método del Coste Total

Para fijar el precio calculamos el coste de elaboración del plato y

añadimos a éste el margen de beneficio deseado. Su cálculo es fácil

y permite recuperar todos los costes. Su principal inconveniente es

que no distingue entre costes directos y costes totales, e ignora la

posibilidad de establecer precios superiores para obtener un mayorrendimiento.

De forma esquemática:

Coste total de elaboración = mater ias primas + mano de obra

directa (cocineros) + gastos generales de elaboración.

Coste total = coste total de elaboración + gastos comerciales ypublicidad + gastos generales y administrativos

Margen del benef icio deseado = 25% del coste total

PRECIO DE VENTA PROPUESTO = Coste total + Margen de

beneficio deseado

Método del Coste Directo

Este método sólo tiene en cuenta los costes directamente asociados

al plato, es decir, aquellos costes en los que no se incurriría si el



plato no se elaborase. Este precio sólo cubre los costes de elaborar el

plato.

Suele emplearse cuando existe un exceso de capacidad de

elaboración o preparación y las ventas adicionales que puedenrealizarse a precio reducido no perjudican el mercado habitual del

restaurante. Obviamente, el principal peligro de utilizar este método

reside en el posible deterioro del mercado y en la incapacidad de

recuperar una proporción de los costes totales a través de los platos

vendidos a ese precio.

La forma de calcularlo es la siguiente:

Total coste variable o incremental = mater ias primas + mano de

obra directa + gastos variables de elaboración + gastos variables

comerciales + gastos variables administrativos

PRECIO DE VENTA PROPUESTO o total costes directos = total

coste variable o incremental + gastos f i jos imputables al plato.

Método del Rendimiento del Activo

Tiene como objetivo maximizar el rendimiento del activo empleado

en la elaboración y preparación de los alimentos. El precio de venta

necesario se puede calcular con la siguiente fórmula:

Siendo:

Coste = coste total de elaboración + coste de ventas + gastos

administrativos

Rendimiento deseado = tasa de rendimiento, en tanto por uno, que

deseamos obtener sobre el activo empleado



Activo fi jo = instalaciones y equipo

Activo variable = es el activo cir culante en función del volumen de

ventas anual

Su inconveniente viene dado en restaurantes que elaboran varios

platos, al tener dificultad de identificar qué proporción de activo fijo

y variable asignamos a cada categoría de platos.

Método del Coste de Referencia

En este método primero se determina el precio al que debe venderseun plato, y luego se diseña dicho plato con un coste que se adapte al

nivel de precios propuesto. Hay que asegurarse de que los costes

planificados permitan un margen de beneficio suficiente,

controlando que los costes reales se ajusten a los planificados. Como

parece intuirse, este método es bastante complejo, ya que hay que

tener en cuenta muchas variables.

Asignación de costes

La asignación de costes a los diferentes platos es, sin lugar a dudas,

el problema más importante a resolver de cualquier sistema de

costes. El responsable de un negocio de restauración necesita tener

para una correcta toma de decisiones información fiable, oportuna ylo más exacta posible sobre el coste de los platos que conforman su

carta.

Las función esencial de la contabilidad de costes es ayudar a la toma

de decisiones, controlando costes, rendimientos y resultados. Para



realizar dicha función se utilizan modelos de asignación de costes,

los cuales deben:

Medir y valorar los factores consumidos.

Calcular y analizar los costes, rendimientos y resultados. Informar para ayudar en la planificación, decisión y control.

Ayudar a la consecución de otros objetivos relacionados con la

gestión y control empresarial.

A continuación veremos dos modelos de asignación de costes, el

tradicional y el modelo ABC, pero antes definiremos algunos de los

conceptos que se utilizan para explicar dichos modelos.

Conceptos previos

Producto: incluye todo bien y servicio que la empresa ofrece

al mercado. En el sector de restauración, el producto que un

restaurante ofrece son los diferentes platos que forman parte de

la carta.

Actividades: Grupos de procesos o procedimientos

relacionados entre sí, que satisfacen una determinadanecesidad de trabajo del restaurante. El ABC requiere la

división de la organización del restaurante en sus diferentes

actividades estratégicas.

Inductores de costes: Es un factor utilizado para medir cómo

un coste es incurrido e indican dónde y cómo imputar dichos

costes a las actividades o a los productos.

Centros de costes: Constituyen el nivel más bajo de detalle

por el cual los costes son acumulados o distribuidos. Pueden

abarcar una sola actividad o varias actividades afines. Objetos de coste: Son los objetos sobre los cuales se desea

repartir los costes indirectos del restaurante. Pueden ser

productos, consumidores, mercados, canales de distribución,

etc.



Imputación de costes tradicional

Un sistema de costes tradicional tiene como objetivo asignar todos

los costes de producción indirectos a los objetos de coste. Imputa los

gastos generales de elaboración a los platos basándose en la cantidadde mano de obra directa (cocineros) que consumen.

El cálculo de este coeficiente se suele determinar al comienzo del

año, para evitar las fluctuaciones estacionales, aunque si a mitad de

año se estima que es bastante incorrecto es conveniente revisarlo.

Un proceso normal de imputación es como sigue:

1. Acumular los costes de todos los centros de costes de producción

y todos los centros de costes de servicios.

2. Asignar el coste de todos los centros de costes de servicios a los

centros de costes de producción.

3. El coste total de los centros de costes de producción o

elaboración se asignan a los objetos de coste producidos en dichoscentros.

Los centros de servicios tienen normalmente costes sobrantes que no

se pueden asignar directamente a una parte, por lo que habrá que

establecer diversas bases para imputar los costes a los objetos de

coste.

El principal problema que encontramos en este método viene dado

por la drástica reducción de los costes directos con relación al costetotal de los platos, al contrario de lo sucedido con los gastos

indirectos de fabricación y elaboración. De esta forma, la mano de

obra directa ya no explica el comportamiento de los gastos

indirectos de fabricación o elaboración y deja, por tanto, de ser una

base sólida de prorrateo de los gastos indirectos.



Pese a esto muchas empresas siguen tomando como base de

prorrateo la mano de obra directa, lo cual introduce distorsiones en

el coste de los productos, excepto en aquellos casos en los que el

proceso productivo es intensivo en mano de obra.Para combatir este problema de imputación de los gastos generales,

las empresas empezaron a imputarlos sobre la base de otros factores

más pertinentes que la mano de obra directa, lo que derivó en el

cálculo de costes basado en las actividades (ABC), el cual

describimos a continuación.

Determinación del coste basado en las actividades

(Modelo ABC)

El ABC (Activity Based Costing) consiste, sencillamente, en

"imputar metódicamente todos los costes indirectos de una empresa

a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los

costes de las actividades entre los productos que hacen necesarias a

las actividades" (D. T. Hicks, 1997).

Este sistema analiza las actividades de los departamentos indirectos

(de soporte) dentro de la organización para calcular el coste de los productos terminados; supone que los costes se imputan sobre la

base de los recursos consumidos, de modo que se determinan los

costes de los recursos y luego se imputan a los productos basándose

en la utilización de los mismos. Un sistema ABC exige la

recopilación de una gran cantidad de datos, acumulándolos en

informes por productos, clientes, regiones geográficas u otras

agrupaciones.

No obstante, hay que tener presente que la información

proporcionada por el sistema tradicional de determinación de costes

puede estar en conflicto con la información que suministra un

sistema ABC.



La implantación de sistemas de costes basados en actividades

proporciona una valiosa información para el desarrollo futuro del

negocio, mejorando las decisiones de precios y productos:

1.

Los costes se asignan a los productos de forma menosarbitraria, evitando subestimaciones de unos a costa de

sobreestimaciones de otros: cuanto mayor sea el porcentaje de

costes directamente asignados a cada producto, más exacto

será el coste individual de cada uno de ellos.

2. La imputación de costes en función de las actividades

consumidas de éstos permite identificar actividades que no

añaden valor y, por tanto, reducir costes eliminando éstas:

proporciona información valiosa para planificar y dirigiractividades.

3. Desde un punto de vista estratégico, este sistema permite

reorientar la elaboración de platos del restaurante hacia

aquellos platos con mayor margen, emprendiendo acciones

racionales de diferenciación basadas en precio.

Los principios sobre los que está basado el sistema ABC son los

siguientes:

1.

No son los productos sino las actividades las que causan los

costes.

2. Los productos consumen actividades.

3. La gran mayoría de los gastos generales se consideran

generalmente como fijos. No varían según los volúmenes de

producción sino de acuerdo a los niveles de las actividades.

Creación de un modelo ABC

Para establecer un modelo ABC se deben desarrollar los siguientes

pasos:

1. Determinar las actividades: hay que identificar y analizar por

separado las distintas actividades de apoyo que proveen los



departamentos indirectos. Este paso tiene los siguientes

componentes:

Definir los límites del proyecto: hay que delimitar un área crítica y

limitada como objetivo para el análisis ABC inicial y, posteriormente, en función de nuestras necesidades, extender el

proceso.

Documentar el proceso: enumerar todas las actividades dentro del

área elegida como objetivo

2. Determinar todos los costes directos: hay que determinar los

costes de la mano de obra y los materiales directos de cada uno delos productos. Este paso será fácil en el caso de que haya instalado

un método tradicional de contabilidad de costes, ya que estos

registran los costes directos con cierto nivel de detalle.

3. Asignar los costes indirectos a los centros de costes: en este

paso hay que hacer agrupaciones lógicas de costes en centros de

costes. Esta tarea es bastante compleja. Una posible lista de centros

de costes que podría utilizar una empresa industrial incluye los

siguientes:

- Cuentas a pagar

- Amortización

- Mano de obra de mantenimiento

- Traslados de materiales

- Control de producción y elaboración

- Compras

- Control de calidad- Recepción

- Servicios como agua, luz, etc.

4. Determinar cómo se medirán las transacciones: debemos

utilizar flujogramas de procesos para determinar las actividades que



consumen costes. Estas actividades miden la frecuencia y el

volumen de la demanda que un producto o servicio hace de una

actividad.

5. Recoger información sobre transacciones: habitualmente las

empresas recogen esta información una vez y suponen que elnúmero de transacciones por actividad no varía significativamente a

corto plazo. Otra forma es recoger información sobre transacciones

por actividad de cada período, lo cual es más exacto pero más

complejo y costoso.

6. Calcular los costes de las actividades: se dividen los centros de

costes entre el número de transacciones de cada actividad.

7. Calcular los costes de los productos: aquí hay varios costes a

tener en cuenta:

Costes directos: son los costes de la mano de obra y de los

materiales directamente atribuibles a un producto.

Costes de las actividades: añadir al coste del producto el coste

de todas las actividades de las que se ha determinado el coste.

Otros centros de costes: otros costes procedentes de áreas

como marketing o gastos administrativo

8. Usar la información: revisar los costes calculados en base a este

método y compararlos con los del sistema tradicional de

determinación de costes.

Como podemos observar, el sistema centra nuestra atención en las

actividades del ciclo de producción.

Cost Drivers

Una vez hemos identificado todas las actividades y hemos agrupadosus respectivos costes, debemos encontrar las " medidas de

actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos

indirectos de elaboración de platos.



Estas son medidas competitivas que sirven como conexión entre las

actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos, y que

se pueden relacionar también con el producto terminado, que en el

caso de un restaurante, sería el plato final.

Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades deactividad perfectamente identificables. Estas medidas son conocidas

como "cost drivers" o "inductores de coste", ya que son éstos los que

originan que los gastos indirectos de fabricación varíen. Los cost

drivers son los factores que determinan la carga de trabajo que

requiere cierta actividad.

Existen dos tipos de cost drivers:

1. Cost drivers del nivel de actividad, los cuales miden lafrecuencia o intensidad de las demandas de actividades por parte de

los objetos de coste.

2. Cost drivers de costes, que son los factores que determinan la

carga de trabajo que requiere una cierta actividad.

Como ejemplo de cost drivers podemos mencionar: número de

proveedores, número de órdenes de elaboración de platos hechas,

número de entregas de material efectuadas, m2 de superficie de

nuestras instalaciones, etc.

De esta forma, se consigue asignar un mayor coste a aquellos

productos que hayan demandado más recursos. Por ejemplo,

distribuyendo los costes de limpieza del almacén en función de los

m2 de superficie de dicho almacén.

Un sistema tradicional no identifica ni analiza el origen de los gastos

indirectos de fabricación o elaboración. El método ABC sostieneque cada partida de gastos indirectos de fabricación o elaboración

está ligada a un tipo de actividad específica y es, por tanto, explicada

por una "medida de actividad" diferente.



No obstante, debemos tener en cuenta que para aprovechar al

máximo este sistema, es necesario disponer de un sistema de

información contable apropiado, del cual la mayoría de las empresas

no disponen. Otra limitación del sistema ABC es que la recopilación

de datos que precisa es bastante compleja y costosa, por lo que puede ser recomendable limitar su utilización a aquellas áreas

consideradas críticas por la empresa.

Algunas medidas para reducir las partidas de costes y degastos de un restaurante

Puesto que ya conocemos las principales fuentes de coste que

afectan al negocio de restauración, podemos establecer una serie de

medidas generales que los empresarios del sector pueden emplear

para reducir dichos costes, de manera que puedan aumentar el

margen que quieran conseguir por cada plato y que puedan fijar un

precio de venta competitivo por cada uno de ellos.

A continuación, expondremos las siguientes medidas para reducir

los costes en los que puede incurrir un restaurante:

No utilizar, en la medida de los posible, a intermediarios en sus

compras, puesto que encarecen el coste de la materia prima.

Negociar constantemente con los proveedores tanto el precio

como las condiciones de pago.

Solicitar "rappels" por consumo cuando considere que tiene

un volumen importante de compras.

Mantener una exquisita relación con los proveedores. Tratarle

como si fuera un cliente. De esta manera, generará confianza

entre ambas partes.

Enseñar las ofertas de la competencia, pero mostrando una

actitud de fidelidad. ("Deseo seguir comprándole, pero me

tiene que ayudar. Mire la oferta de la competencia…").



Con respecto a los empleados de los restaurantes, procurar

establecer los grados de ocupación óptimos. Es decir, asignar

al personal necesario cada día, en cada hora y por temporada,

salvo los imprevisto, que también ocurrirán si no se prevén con

antelación. En definitiva, evitar tener una plantilla totalmentefija, desocupada a ratos y estresada en otros momentos.

Si atendemos a los gastos generales del restaurante, se

recomienda analizar cada una de las partidas que lo componen,

preguntándose si alguna de ellas es imprescindible en su

totalidad o si se pueden reducir, y por tanto, qué pasaría si se

cancelan o se reducen. De esta manera, sabrá qué gastos hay

que mantener y que no se pueden reducir (alquiler), qué gastos

son susceptibles de tomar medidas de control para prevenirlos(agua, luz, gas,…) y qué gastos hay que eliminar directamente.

Si el empresario del restaurante responde afirmativamente a si

quiere que su negocio pueda tener una continuidad, lo más

aconsejable es que el empresario invierta en sus instalaciones,

que las mantenga en óptimas condiciones de uso durante la

vida normal de cada instalación. De esta manera, se reducirá la

partida de los gastos de mantenimiento. También es

conveniente pedir garantías.

También pueden aplicarse una serie de medidas para tratar de

reducir la partida de gastos financieros, entre las cuales

podemos citar, entre otras, las siguientes:

1. Renegociar cada trimestre las condiciones, según el

volumen de movimientos.

2. No cambiar constantemente de bancos. Ello puede

suponer una pérdida de credibilidad.

3. No entretener los ingresos, puesto que un día es un

ahorro o un coste.4. Fijar un día de pago a los proveedores que coincida con

el período de mayor recaudación del restaurante.

5. Negociar con el banco o caja las ventajas de domiciliar

la nómina y otros cargos.



Finalmente, si atendemos a la partida de gastos de publicidad,

se debería concentrar al tipo de clientes al que va dirigido el

restaurante y no concentrar innecesariamente las acciones de

publicidad.

Fuente y Bibliografía

Fuente: La estación del conocimiento deSIMULA GESTIÓN EMPRESARIALhttp://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm

* Biosca, Domènec. Dirigir con Éxito un Restaurante.Barcelona: Gestión 2000, 2003

http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm



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