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“ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
AGROINDUSTRIAS KAIZEN””
ALAYO GÓMEZ, Robert Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 991297118
Lima-Perú [email protected]
BECERRA GONZALES, Angie Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 989486550
Lima-Perú [email protected]
Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un
plan de mejora continua en una empresa de producción de
alimentos balanceados para animales de crianza familiar,
aplicando la metodología PHVA.
Mediante la planificación e implementación de mejoras, se
logró un aumento en los niveles de eficiencia de 50% a 70%,
eficacia de 71% a 93% y la productividad de mano de obra en
un 9.92 a 13.2 Además se logró reducir los tiempos ociosos en
un 4%, los índices de mantenimiento producción en un 1.2% y
el índice de material reprocesado en un 0.02%.
En relación a los costos de calidad, el objetivo era mantener
el costo de calidad como el de inicio del proyecto, ya que
maneja un 11% respecto a los costos totales, se invirtieron los
cotos de buena calidad de un 30% a un 70%.
Abstract
The project is based on the implementation of a continuous
improvement plan in a production of animal feed family
upbringing, applying the PDCA.
By planning and implementing improvements, achieved an
increase in efficiency levels of 50% to 70% efficiency from
71% to 93% and labor productivity by 9.92 to 13.2 also was
reduced idle time at 4%, the rates of production maintenance
by 1.2% and the reprocessed material in 0.02%.
In relation to the costs of quality, the goal was to keep the cost
of quality as the start of the project, as it handles 11%
compared to total costs was invested in good quality preserves
30% to 70% .
Palabras Claves- PHVA, calidad, mejora continua,
optimización, alimento balanceado, reprocesado.
JUSTIFICACION
Debido a los bajos índices de productividad y efectividad
durante todo el proceso, que generan demanda insatisfecha,
elevados índices de reprocesos y de tiempos ociosos debido a
las constantes fallas de la maquinaria durante el desarrollo,
altas tasas de horas hombre empleados en el mantenimiento
correctivo, se hace indispensable implementar un plan de
mejora continua enfocado en el área de producción, abarcando
desde el ingreso de los insumos al mezclado, hasta la salida
del producto terminado en sacos de 40 Kg, para satisfacer la
demanda.
Para determinar dicha implementación, se hace un diagnóstico
actual de la empresa, planes que reduzcan o mejoren los
indicadores analizados, adecuándose a las necesidades de la
empresa, así como aportar para el cumplimiento de sus metas
de acuerdo a los objetivos estratégicos.
La evaluación económica financiera muestra los ahorros
considerables en producción y en mantenimiento, lo que
demuestra la viabilidad del proyecto.
MARCO TEÓRICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Ciclo PHVA
“Este ciclo es también conocido como Círculo de Deming, y
es una estrategia de mejora continua de la calidad
desfragmentada en cuatro pasos: Planear, Hacer, verificar y
Actuar”
3.1.2. Mejora continua
“La mejora continua es una estrategia de acción y utilización
de recursos productividad de un proceso.”
3.2. Herramientas para la mejora de la calidad
3.2.1. Diagrama de Pareto
“Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los generan. Se puede utilizar para
identificar un producto o servicio para el análisis de la mejora
de calidad, organizando en forma sistemática los problemas o
posibles causas.
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20,
según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el
80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el
20 % del problema, el diagrama de Pareto es una gráfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras”.
3.2.2. Análisis Causa – Efecto
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica y sus factores o causas.”
Figura1. Análisis Causa- Efecto
Fuente: Wikipedia
3.2.3. QFD
Es una representación gráfica para el diseño para la Calidad
que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y
cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes.
La Casa de la Calidad permite la documentación formal del
proceso lógico a través de la superposición de matrices donde
se traducen las necesidades de los clientes en características
específicas de productos o servicios.
Figura 2. Casa de Calidad
Fuente: Gerencia de la Calidad Total
3.2.4. AMFE
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMFE) es una
metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que
identifica los modos de falla potenciales en un sistema,
producto u operación de manufactura / ensamble causadas por
deficiencias en los procesos de diseño o manufactura /
ensamble. También identifica características de diseño o de
proceso críticas o significativas que requieren controles
especiales para prevenir o detectar los modos de falla.
3.2.5. 5S ‘s
- Seiri
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de
manera que facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro
y devolución en cualquier momento. Para realizar el
ordenamiento de los elementos necesarios se requiere definir
el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la
funcionalidad.
- Seiton
El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los
elementos esenciales que quedan luego de practicado el Seiri,
de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también
suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada
cosa y mantener cada cosa allí.
- Seiso
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica.
También implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes,
averías, fallos o cualquier tipo de fugas.
- Seiketsu En esta fase se busca la estandarización de las tareas a realizar.
El orden y la limpieza de las anteriores fases se deben
mantener, para ello hay que crear unos estándares de las
acciones a realizar.
Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo
que se ha conseguido en las 3 fases anteriores. Porque si no se
realizan acciones de mantenimiento se echaran a traste todos
los logros obtenidos.
- Shitsuke SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el
empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de
trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las
primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estándares establecidos.
METODOLOGÍA
Cuantificado los indicadores había que elegir la metodología
adecuada para el proyecto para ello mediante un estudio de
ventajas comparativas entre metodologías de mejora continua:
Six Sigma, PHV, Just Time, Kaizen, TPM, se eligió la
metodología PHVA por menor tiempo de implementación,
baja inversión para la implementación de la metodología y la
adecuación para el tipo de empresa.
4.1. Planear
4.1.1. Definir el problema
- Baja productividad en el área de producción de
Agroindustrias Kaizen S.A.C.
4.1.2. Efectos del problema
- Alto índice de reproceso.
- Riesgo de contaminación de la materia prima.
- Incumplimiento del plan de producción.
- Quejas por incumplimiento de entrega.
- Pérdida de clientes.
- Baja rentabilidad.
Diagnosticados los problemas, se definen los objetivos del
proyecto para enfocarnos en los recursos, métodos,
herramientas necesarias para la implantación del proyecto:
4.1.3. Objetivos
- Diseñar e Implementar un sistema de mejora continua en
la empresa Agroindustrias Kaizen, a fin de aumentar la
productividad y rentabilidad de la empresa.
- Lograr que las materias primas y productos terminados
cumplan con los estándares requeridos por la normativa
regulatoria.
- Lograr el compromiso de los trabajadores con respecto a
“mejora continua”, mediante la enseñanza de métodos de
trabajo que facilitarán su labor.
- Realizar un seguimiento y control de las variables del
proceso para asegurar una eficiente producción, y
confiabilidad del producto final.
- Aumentar el nivel de mantenimiento de la empresa y
asegurar la operatividad continua de la maquinaria.
- Contribuir con la mejora de los aspectos relacionados a
la ley N° 29783 “Ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo”.
- Implantar programas de limpieza y políticas sanitarias,
para la realización de actividades.
4.1.4. Planes de acción: Los planes de acción elaborados para
contribuir con los objetivos son:
- Plan de implementación de 5 S’s
- Plan de producción
- Plan de Capacitación
- Plan de mejora y estandarización de procesos.
- Plan de mantenimiento
- Plan de motivación
- Planeamiento estratégico
- Programa de seguridad y salud en el Trabajo.
4.2. Hacer
4.2.1. Implementación de las 5S’s
- Se realizó una evaluación previa de la situación actual de la
empresa.
- Al realizar la evaluación de las 5S´s, el resultado no fue
aprobatorio
- De acuerdo a los resultados, se logró una coordinación con
los colaboradores y el compromiso de la alta dirección para la
implementación de las 5S´s
Tabla 1 Implementación de 5S's
SEIRI
Se marcó con tarjeta roja las
maquinarias y herramientas en
desuso, por motivos de
desgaste, descuido, etc.
SEITON
Se procedió a clasificar las
herramientas y materiales. Se
organizó un espacio para reubicar
los materiales, ordenándolos de
acuerdo a su frecuencia de uso.
SEISO
Se limpiaron las áreas de
trabajo, utilizando la
compresora para profundizar
la limpieza.
SEIKETSU
Se colocaron los cronogramas de
limpieza para el mes
correspondiente y se aprobó el
manual de procedimientos de
limpieza que se elaboró.
SHITSUKE
Se brindó la capacitación al personal para
la aplicación de las 5S´s y comprendan la
importancia del cumplimiento de ello.
Para esto, se realizaron diapositivas para
dictar dicho curso.
Fuente: Elaboración propia
4.2.2 Implementación del Programa de Seguridad y Salud
en el Trabajo
- Matriz IPERC: Se identificaron los peligros que
afectan las acciones a realizar durante la ejecución
del Programa de SST.
Tabla 2 – Matriz IPERC
- Implementación de las acciones correctivas Ubicación de los extintores, compras de equipos de
protección personal, charlas de 05 minutos de SST.
Figura3: Equipos de protección personal
Fuente: Elaboración propia
4.2.3. Implementación del Plan de motivación
- Comité de motivación, campaña de fulbito, formación
para la motivación
Para contribuir con la motivación del personal, se tomó en
cuenta dichos planes, brindando capacitaciones y seminarios
de liderazgo, trabajo en equipo, lealtad y compromiso.
- Programa de incentivos
Almuerzo para la familia
Empleado del mes
Uniformes nuevos
Día del niño
4.2.3. Implementación del Plan de Mantenimiento Preventivo
2013
Se determinó el programa del mantenimiento preventivo
luego del análisis realizado por cada proceso de la maquinaria.
Se realizó el inventario de maquinaria y se evaluó la criticidad
de la maquinaria y según los resultados se elaboró el plan de
mantenimiento preventivo y se estableció de acuerdo a
periodicidad:
Figura 4: Software plan de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia
MAQUINARIA Componente Tipo de mantenimientoPeriodicidad
(meses)HH
Servicios
contratados
Elevador de cangilones 1 Acople de cadena PREVENTIVO 3 4
Mezcladora 2 Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Alimentador de peletizadora Cadenas de transporte PREVENTIVO 2 4
Mezcladora 2 Canaletas de mezcladora PREVENTIVO 2 4
Alimentador de peletizadora Rodamientos del Motor PREVENTIVO 2 4
Mezcladora 1 Gusano de mezcladora PREVENTIVO 3 3
Mezcladora 1 Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Mezcladora 1 Plc de mezcladora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Elevador de cangilones 2 Acople de cadena PREVENTIVO 3 2
Balanza 1 Limpieza PREVENTIVO 3 2
Alimentador de peletizadora Limpieza PREVENTIVO 3 2
Enfriadora Alimentador de enfriadora PREVENTIVO 3 1
Enfriadora Limpieza PREVENTIVO 4 1
Granuladora Limpieza zaranda PREVENTIVO 3 1
Mezcladora 1 Canaletas de mezcladora PREVENTIVO 1 1
Balanza 1 Nivelación PREVENTIVO 3 1
Balanza 1 Calibración PREVENTIVO 2 1
Mezcladora 2 Gusano de mezcladora PREVENTIVO 4 1
Alimentador de peletizadora Alineación PREVENTIVO 3 1
Peletizadora Cojinetes de polea PREVENTIVO 2 1
Peletizadora PLC de peletizadora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Granuladora Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Granuladora Banda transportadora de granuladora PREVENTIVO 3 3
Granuladora PLC granuladora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Peletizadora Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Peletizadora Bandas sujetadoras de base de peletizadora PREVENTIVO 3 3
Figura 5: Plan de mantenimiento preventivo
De acuerdo a las necesidades diarias, se programa para
los meses de julio agosto y septiembre el mantenimiento a los
equipos, las horas y los recursos quedan plasmados en el
programa de Planificación del mantenimiento.
4.2.4. Implementación de estandarización, mejoramiento y
control de procesos
- Los procesos de la empresa se documentaron en las
fichas de proceso, estos son: Producción, mantenimiento
programado, Compras, control de producto no conforme,
mantenimiento no programado.
- Se elaboró un flujograma de trazabilidad en la recepción
de materia prima, capacitando a un operario para
aumentar el control en la recepción de materiales,
siguiendo los pasos del instructivo “Inspección de
recepción”.
- Se brindaron capacitaciones al personal sobre el uso de
Minitab para el control de las estaciones y el producto
terminado, a su vez, se creó el formato de control de
proceso.
Figura 6: Implementación de Control de producto No
Conforme
Fuente: Elaboración propia
- Otras mejoras: Se creó un web site para mejorar la
difusión del producto.
4.2.5. Elaboración e implementación del Plan de
Capacitación Para determinar el plan de capacitación, se realizó un
estudio de gestión por competencias, el cual mostró como
resultado que las competencias que se consideran
indispensables en cada trabajador deben reforzarse.
4.2.5.
1.
Plan
es de
capa
citac
ión
propuestos
Tabla 3
- Con los planes de capacitación propuestos, se
estableció una currícula de capacitación, el cual debe
ser impartida a todo el personal operativo y
administrativo, y se dictarán los cursos desde febrero
– marzo del 2013, con una periodicidad de 12 meses.
- Para que el personal conozca sus funciones, la misión
de su puesto y las competencias que se deben
desarrollar para evaluar el perfil competitivo del
trabajador, se han elaborado DGP´s (Descripción
General de Puestos).
4.2.6. Elaboración de Planes y programas
Para validar los planes y programas de mejora que se
implementaron en la organización, se utilizó la herramienta
del Balanced ScoreCard. Con dicha herramienta, se pudo
definir los indicadores ya estudiados y los indicadores a medir
durante la implementación, todo en función a los objetivos
estratégicos alineados. Los resultados actuales son los
siguientes:
Tabla 4
4.2.7. Pronósticos de demanda
Basándose en el análisis de la Desviación Media Absoluta
(MAD) para la escogencia del modelo de pronóstico para
cada referencia, se buscó el que presentara el menor valor de
este índice ya que éste mide la dispersión del valor
observado o real, con base en el de la estimación; utilizando
la señal de rastreo (CFE) como herramienta para la
detección de puntos que no estén manteniendo un
comportamiento acorde a los cambios normales de la
dema
nda
se
concl
uyó lo siguiente:
- El resultado obtenido se elige el tipo de pronóstico
Promedio móvil ponderado ya que el MAD es menor y el
CFE también es el menor.
4.3. VERIFICAR
4.3.1. ROI de capacitación
Figura 7: ROI de capacitación
Fuente: Elaboración propia
Se calculó el Retorno de la Inversión de Capacitación al
personal siendo este el 552.48% en día, siendo un resultado
favorable para el plan de capacitación propuesto.
4.3.2. Indicadores después de la mejora
Durante la fase de implementación, se obtuvo una
mejora en relación a los indicadores de gestión y de proceso,
ya que, a pesar del corto tiempo en la aplicación de los planes
de mejora para la empresa.
4.3.2.1. Indicadores de Gestión después de la mejora
Productividad Hora
Hombre En relación a la
productividad, se
obtiene un crecimiento de 0.80 productos por
hora hombre empleado
en los últimos 3 meses.
Productividad Hora
Máquina
Se observa un mayor crecimiento en el mes
de julio con 44.63
unidades producidas por hora máquina
empleada.
Productividad Total
Según la meta
establecida para le implementación de la
mejora continua, se
cumplió en los últimos 2 meses. A partir del
mes de Mayo se
aprobaron los formatos de control de
producción elaborados. Eficacia en tiempo de
producción
Al reducir los tiempos
de parada, la producción está
cumpliendo con lo
planificado, como se muestra en el gráfico.
Eficiencia
Se puede observar que hasta el mes de abril el
nivel de producción era
baja, pero a partir del mes de Mayo (fecha en
que se compró el nuevo
motor para el peletizado), la
producción real mostró
un cambio ascendente.
Efectividad
Como se observa en el
gráfico, el logro por mejorar la efectividad
se encuentra
actualmente en estado de alerta, con opciones
de mejora, debido a las
acciones correctivas ya ejecutadas.
4.3.2.2. Indicadores de Proceso
Índice de Mantenimiento-
Tabla 5
Producción Con la implementación del
mantenimiento preventivo, los
costos de mantenimiento con relación a los costos de
producción han reducido,
obteniendo una reducción en los últimos 2 meses. En el mes de
Mayo se observa un pico en
costos, debido a la compra del nuevo motor.
Índice de Material Reprocesado
Con la estandarización de los procesos y la aplicación de los
cuadros de control de la
producción, se observa un promedio de 0.02% de material
reprocesado por cada mes,
significando una pérdida de 1.41 sacos de 40 Kg por cada 7000
sacos producidos al mes
Índice de Mantenimiento
Correctivo
Se pudo comprobar como los
indicadores mejoraron, el plan de mantenimiento preventivo
ahorró más de 10000soles luego
de su implementación y el mantenimiento correctivo se
viene reduciendo.
Índice de costos de buena
calidad
Con la implementación del mantenimiento preventivo y la
capacitación al personal, no se
observa un cambio notorio, debido a que el proceso requiere
mayor tiempo para evidenciar
resultados positivos.
Cumplimiento del plan de
capacitación Se realizó la instrucción al
personal operativo de acuerdo a
las necesidades de capacitación planteadas por cada área para
reforzar al personal y optimizar
los procesos.
Índice de clima laboral Se implementó el plan de
motivación al personal, para
aumentar el indicador. Lo que se mostró un aumento hasta el
72.02% en el último trimestre.
Índice de crecimiento de Ventas
Con la disminución del tiempo de
parada de la maquinaria, la
producción aumentó y también las ventas, ya que existía
demanda insatisfecha.
4.4. ACTUAR
4.4.1 Creación de Círculos de calidad
Se ha creado un grupo Kaizen para que la aplicación de las 5’s
se ha tomado no como un proceso que tiene un final sino que
sea un proceso cíclico que vaya mejorando con el pasar del
tiempo.
La metodología será evaluada con una matriz de seguimiento
de acciones y en algunos casos se tomarán acciones
inmediatas, correctivas y/o preventivas según sea el caso, se
llevará un histórico de las acciones tomadas y se realizará una
reunión trimestral donde se discutirán los temas y las acciones
tomadas durante el intervalo de tiempo transcurrido.
4.4.2. Auditorías de verificación
Se han divido en equipos de trabajo a los integrantes de la
empresa para realizar inspecciones mensuales, las cuales
estarán orientadas a encontrar NO conformidades de acuerdo a
lo descrito en la ficha de procesos, instructivos y manuales, así
como se tomará el checklist SENASA para verificar el
cumplimiento.
CONCLUSIONES
- Se implementó un sistema de control de las materias
primas e insumos de acuerdo a la trazabilidad de alimentos
balanceados, debiendo cumplir los proveedores con los
requisitos mínimos establecidos, disminuyendo el índice de
material en reproceso hasta un 0.02%, y reduciendo también el
número de quejas al mes de los clientes hasta 2, debido al
mejor control de la MP.
- Para ejecutar el plan de capacitación, se implementó
previo a ello el plan de motivación de acuerdo a los resultados
mostrados en el análisis de clima laboral, ya que se requiere la
predisposición del personal para aplicar las nuevas
herramientas de mejora. Dicha implementación, permitió un
aumento hasta 72.02% de clima laboral, de acuerdo al análisis
realizado el último semestre (06/09/2013).
- Se implementó el plan de mantenimiento preventivo,
aplicando el proceso ya establecido de “mantenimiento
programado – no programado”, a su vez, se aplicó el programa
de limpieza y mantenimiento de las maquinarias, obteniendo
como resultado un índice de mantenimiento – producción de
1.88% durante el último mes.
- Con el alineamiento con los objetivos estratégicos con la
misión y visión de la empresa, se realizó un análisis en el BSC
para determinar la validación de los indicadores ya propuestos
en durante el diagnóstico y establecer nuevos indicadores
medibles al aplicar los programas y planes de mejora.
5. ANÁLISIS ESCONÓMICO – FINANCIERO
Se elige el costeo Tradicional en vez del Costeo basado en
actividades ABC, ya que tenemos: Manufactura no compleja,
es una pequeña empresa los costos primos son altos en
comparación con los Costos indirectos de fabricación y guarda
relación con una o varias medidas de volumen, los productos
no difieren mucho en términos de los procesos de fabricación
ya que todos pasan por la misma maquinaria, por ello no es
necesario hacer énfasis en las actividades.
Se toma en consideración: la inflación y el tipo de cambio
para la proyección de costos unitarios y así involucrar los
riesgos a los que estamos sometidos.
Posterior a ello se calculó el costo unitario de fabricación de
cada producto (21 productos) y la proyección de costo unitario
para poder determinar el ahorro que generó el proyecto en
función del enfoque de la mejora.
A continuación se muestra el ahorro en costos de 03 de ellos
cada producto:
Tabla 6 Costo unitario de fabricación
PRODUCTO: MEDICADO B
Sin Proyecto (Productividad) 0.027814
Con Proyecto (Productividad) 0.027914
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 35.824
PRODUCTO: ENGORDE CARNE ESPECIAL
Sin Proyecto (Productividad) 0.028561
Con Proyecto (Productividad) 0.028661
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 34.890
PRODUCTO: CONCENTRADO A
Sin Proyecto (Productividad) 0.024075
Con Proyecto (Productividad) 0.024175
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 41.364
Tabla 7 Ahorro en costos de producción
AHORRO EN COSTOS DE
PRODUCCIÓN
2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III
S/. 23,619.79 S/. 25,767.25 S/. 27,914.72 S/. 30,062.19 S/. 32,209.65
Otro factor importante en la implementación del proyecto fue
la puesta en marcha del programa de mantenimiento
preventivo, lo que generó un ahorro en costos de
mantenimiento que se mantenían elevados.
Tabla 8 Ahorro en costos de mantenimiento
AHORRO EN COSTOS DE
MANTENIMIENTO
2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III
S/. 11,534.34 S/. 12,419.15 S/. 12,968.73 S/. 13,853.55 S/. 14,505.40
Por lo tanto ambos ahorros en costos nos permiten calcular el
flujo de caja financiero del proyecto.
En el flujo de ahorros del proyecto, se observa la inversión
inicial durante el periodo cero, pero obtendrá un retorno de la
inversión en el segundo trimestre de la implementación del
proyecto.
CONCEPTO /PERIODO
0 1 2 3 4
2013-II 2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II
FLUJO DE AHORRO FINANCIERO
-S/. 42,235
.4
S/. 26,580.
86
S/. 27,771.
94
S/. 27,883.
78
S/. 29,077.
67
Luego se aplicaron las herramientas del VAN y TIR, y se
obtuvieron los siguientes resultados.
Tipos de Evaluación
Resumen de los Resultados de Evaluación
VAN TIR B/C
EVALUACIÓN FINANCIERA S/. 57,657.15 60% 2.37
Se observa un VAN de S/. 57,657.15, lo que nos asegura que
el proyecto es rentable, un TIR de 60%, que nos indica una
tasa interna de retorno alta, superando el COK que es 16.15%,
por lo que el proyecto es económicamente viable. Además por
cada nuevo sol incluido, la empresa obtiene un ingreso de
2.37, por lo que se recomienda la realización del proyecto.
RECOMENDACIONES
- Se necesita la predisposición de los operarios de
producción en el proyecto, ya que son los involucrados
directamente con los procesos y son los primeros afectados
ante cualquier cambio.
- Se debe tener un trato directo con el personal de la
empresa, desde jefes o representantes de la empresa para el
proyecto, hasta los operarios, para que se sientan
involucrados a lograr la mejora de la empresa.
BIBLIOGRAFIA.
1. Montgomery, D. (2006). Control estadístico de la
calidad. México, D.F.: Limusa.
2. Revista Recítela (2001). Revisiones de la Ciencia,
Tecnología e Ingeniería de Alimentos Volumen 1
número 1. Cali – Colombia.
3. Rodríguez, Vladimir (2005) Formulación y
Evaluación de Proyectos Industriales. USMP, Lima.:
Perú.
