Elaborarea Strategiei La Ductil Buzau

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău”

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTER: MANAGEMENT PUBLIC

DISERTAŢIE

Elaborarea strategiei la S.C. DUCTIL S.A. Buzău

Absolvent: Profesor coordonator:

Aurel URSACHI Conf. univ.dr. Ion POPA

-BUZĂU -

2006

1


CUPRINS

Capitolul I – Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea strategiei

1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune..................................................4

1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei........................................................................................6

1.3. Fundamentarea strategiei...................................................................................................................7

1.3.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează firma.7

1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT.....................................8

1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing......................................................................9

1.3.4. Realizarea de studii ecologice...............................................................................................10

1.4. Elaborarea strategiei..........................................................................................................................10

1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei............................................................................................10

1.4.2. Formularea misiunii firmei...................................................................................................11

1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice..........................................................................................12

1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice..............................................................................................13

1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare...................................................................................... 14

1.4.6. Fixarea termenelor................................................................................................................15

1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv..........................................................................................15

1.4.8. Articularea straegiei globale.................................................................................................16

1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale) ...........................................................17

1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei...........................................17

1.5. Implementarea strategiei ..................................................................................................................18

1.5.1. Pregătirea implementării strategiei ......................................................................................18

1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei .................................19

1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate ......................................................................20

1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei .............................................................................21

1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări ...............................................................22

1.6. Determinanţii strategiei ....................................................................................................................22

1.6.1. Determinaţii endogeni ..........................................................................................................23

2

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” 1.6.2. Determinanţi contextuali ......................................................................................................26

Capitolul II – Diagnosticarea SC DUCTILSA

2.1. Prezentare generală...........................................................................................................................29

2.1.1. Denumire, formă juridică, sediul, scurt istoric al societăţii..................................................29

2.1.2. Activitatea de bază şi produsele SC DUCTILSA………………………………................32

2.1.3. Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTILSA................................................................34

2.1.4. Capitalul social, acţiunile şi acţionarii..................................................................................36

2.1.7. Diagnosticul poziţiei strategice.............................................................................................37

2.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale la SC DUCTILSA..............................................................38

2.2.1. Diagnosticarea managerială..................................................................................................38

2.2.2. Diagnosticarea.......................................................................................................................52

2.2.3. Aspecte privind strategia.......................................................................................................55

2.3. Puncte forte economice şi manageriale ale SC DUCTILSA............................................................56

2.4. Puncte slabe economice şi manageriale la SC DUCTILSA.............................................................57

2.5. Recomandări de îmbunătăţire în ansamblu a activităţii la SC

DUCTILSA.......................................59

Capitolul III – Elaborarea strategiei SC DUCTIL SA

3.1. Formularea misiunii .........................................................................................................................63

3.2. Stabilirea obiectivelor strategice.......................................................................................................64

3.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice.......................................................................................65

3.4. Dimensionarea resurselor alocate.....................................................................................................68

3.5. Precizarea termenelor........................................................................................................................71

3.6. Stabilirea avantaiului competitiv......................................................................................................73

3.7. Articularea strategiei globale............................................................................................................75

3.8. Stabilirea strategiilor parţiale............................................................................................................77

Capitolul IV – Aspecte privind implementarea strategiei

3

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” 4.1. Pregătirea implementării...................................................................................................................81

4.1.1. Pregătirea climatului de muncă.............................................................................................81

4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale, etc............................85

4.1.3. Formularea programului de activitate pentru pregătirea implementării...............................89

4.2. Controlul strategic şi criteriile de evaluare la S.C. DUCTIL S.A....................................................91

Capitolul V – Concluzii …….............................................................................................................95

Bibliografie........................................................................................................................................100

4


Capitolul I

Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea

strategiei

1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor, un rol esenţial îl au strategiile şi politicile,

elaborate de către organismele manageriale.

Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei

intrepinderi. De conţinutul lor depinde adesea decisiv eficacitatea interfeţei cu suprasistemele din care

firma face parte, măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat,

profitabilitatea obţinută.

Prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de ralizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului

competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Din această definiţie rezultă trăsăturile1 sale definitorii, obligatorii de îndeplinit:

a) strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine

precizate,specificate sub formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul

motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele

viitoare ale organizaţiei;

b) strategia vizează perioade viitoare ale dezvoltării firmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici şi

gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul

operaţionalizării;

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansanblul său – cel mai adesea – sau părţi

importante ale acesteia;

d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor

majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară;

1 O. Nicolescu (coord) , “Strategii mangeriale de firmă”, Editura Economica, Bucuresti, 1996, pag 37

5

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” e) strategia se bazează pe abordarea corelativa a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară

activitatea;

f) strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor;

g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie, pe

termen lung, ţinând cont de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă

cultura organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile componenţilor

unei organizaţii privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piaţă, de a acţiona

pe baza sistemului respectiv de percepţii;

h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima oară

Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei;

i) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe

modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit

obiectiv.

Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Jhonson şi Scholes, prezintă

următoarele caracteristici:

- se referă la activităţile firmei,

- implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul,

- are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor,

- implică alocări şi realocări majore de resurse,

- afectează deciziile operaţional, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai redusă şi

de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor,

- sunt influenţate nu numai de elemente contextuale şi resursele disponibile, dar şi de valorile şi

aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.

Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a strategiei,

cât şi în cel de aplicare a sa.

1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei

Schendel şi Hofel2 bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui

Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii:

- domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul,

2 Hofer, C.W. and Schendel, D. Strategy formulation: analytical concepts, West Publishing Co., Minnesota, 1978

6

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - desfăşurarea resurselor, care are în vedere şi structura resurselor organizaţiei, precum şi

perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor,

- avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă în raport cu

concurenţii săi prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat,

- sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă ca urmare a implementării deciziilor şi

utilizării resurselor organizaţiei.

O abordare sensibil diferită o are Quinn, care delimitează, în cadrul strategiei, următoarele patru

componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acţiunilor,

programele ce reprezintă secvenţele de acţiuni necesare şi deciziile strategice prin care se determină

direcţia generală a evoluţiei firmei şi viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului.

În contextul în care realizarea strategiei considerăm că ar cuprinde trei etape mari:

(fundamentarea, elaborarea, implementarea) prezentăm în continuare câteva aspecte specifice ale

acestora.

1.3. Fundamentarea strategiei

1.3.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează firma

Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a informaţiilor desprinse din

prognozele mondo şi macroeconomice, elaborate global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial,

financiar, etc...), referitoare la mediul naţional şi internaţional în care există şi funcţionează organizaţia.

Lipsa ori insuficienţa acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor firmei şi – în

timp – duce la o diminuare a performaţelor şi a competitivităţii.

Prognozele sunt predicţii pe termen lung a tendinţelor din diverse domenii, din tipologia şi

mecanismul de presiune ale variabilelor exogene întreprinderii şi alimentează permanent proiecţiile

strategice, indiferent de timp şi de domeniu. Prognozele – ca instrumente de cunoaştere şi investigare,

în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice, etc... – constituie suportul logistic

al depistării necesităţilor, posibilităţilor, evoluţiei firmei.

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, elaborarea de prognoze, care să evidenţieze procesul

complex şi dificil de reformă economică şi socială într-un mediu ambiant, naţional şi internaţional,

complex şi turbulent, este o condiţie a succesului economic, comercial şi managerial al economiei

7

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” naţionale, pe termen lung, cu consecinţe dintre cele mai importante asupra viitorului întreprinderilor

mici şi mijlocii sau mari.

1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT

Prin intermediul studiilor de diagnosticare şi analiză SWOT se evidenţiază cauzal punctele forte

şi slabe ale activităţilor firmei şi/sau ale mediului în care acesta acţionează şi se elaborează

recomandări strategico-tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale.

Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere asupra

trecutului şi prezentului, punând la dispoziţia managementului principalele atuuri şi vulnerabilitaţi ale

firmei şi madiului contextual, ce urmează a fi valorificate sau eliminate prin proiecţii strategice.

Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare3

surprind ,,simptomatologia” agenţilor economici pe anumite intervale de timp, precum şi ,,etiologia”

acestor simptome. ,,Terapeutică” se fundamentează pe baza acestora şi se regăseşte în recomandările

conturate, ce constituie suportul unor demersuri, decizionale şi acţionale diverse.

Analizele efectuate în acest sens au ca obiect viabilitatea economicăo-financiară şi managerială a

firmei (analiza profitabilităţii, a capaciăţii de plată, a cifrei de afaceri, a eficienţei utilizării unor factori

de producţie, etc, şi componentele manageriale – metodologică, decizională, informaţională,

organizatorică – realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), cât şi externe – referindu-se la pieţe

de vânzare şi aprovizionare, concurenţă, consumatori, anumiţi factori ai mediului ambiant, naţional şi

internaţional (economici, tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici,

ecologici, juridici etc.).

Pe baza infomaţiilor furnizate de astfel de analize complexe, întreprinderea poate să-şi

remodeleze unele activităţi, să-şi adâncească procesul de restructurare economică ori să-şi remodeleze

sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen lung a poziţiei sale pe piaţă.

1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin

intermediul unor studii de marketing, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei

3 O. Nicolescu (coord), Op. cit; pag. 173

8

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” firmei, globală sau parţială. Orice firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în

domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare.

Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică managementului

firmei, referitoare la:

- pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru întreprindere;

- particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate;

- nivelul preţurilor acceptate de piaţă;

- modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;

- acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate.

Informaţiile desprinse din astfel de cercetări – regăsite în studii de marketing – urmează a

fundamenta proiecţiile strategice ale firmei, cât şi modalităţile de realizare, tipologia şi volumul

resurselor angajate în operaţionalizarea lor.

1.3.4. Realizarea de studii ecologice

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie utilizarea de studii

ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei,

dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării firmei la cerinţele impuse de

protejarea mediului înconjurător.

Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale cărui

dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, chiar dacă nu sunt corect considerate şi evaluate,

pun sub semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic. Endonegizarea

problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări economice durabile sunt aspecte fundamentale,

care, în contextul tranziţiei, al reformei economice, dau noi dimensiuni proceselor strategice şi tactice

la nivel de firmă. Studiile ecologice răspund imperativelor unor asemenea procese, evidenţiind “zonele

critice”, respectiv activitaţile de poluare, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul asupra

mediului şi sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau

eliminarea caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.

1.4. Elaborarea strategiei

1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei

9


Activitatea oricărei organizaţii depinde de gradul de incertitudine a informaţiilor primite din

mediul ambiant extern şi de resursele disponibile în cadrul respectiv.

Dependenţa organizaţiei faţă de mediu şi necesitatea unei strategii este maximă când informaţiile

din mediu prezintă un mare grad de incertitudine şi când activitatea acesteia este foarte dependentă de

resurse din mediu.

La baza necesităţii elaborării strategiei unei organizaţii stau relaţiile acesteia cu mediul, care se

bazează pe următoarele premise:

o percepţia membrilor organizaţiei joacă un rol important în relaţiile cu mediul, deoarece de

ea depinde care părţi ale mediului vor fi luate în considerare şi care vor fi ignorate, în

procesul de planificare a schimbărilor strategice;

o o percepţie comună a membrilor organizaţiei asupra mediului, care să permită o coordonare

a acţiunilor necesare adaptării organizaţiei la schimbări;

o o înţelegere corectă din partea membrilor organizaţiei a mediului pe care să se bazeze

formularea unor răspunsuri eficiente la schimbări din mediu;

o înţelegerea faptului că organizaţia nu trebuie numai să se adapteze mediului ci să-l şi

modifice.

Pornind de la aceste premise, se poate face o evaluare a mediului şi o elaborare de strategie în

conformitate cu constrângerile impuse de acesta.

Organizaţia poate să răspundă exigenţelor mediului prin diferite reacţii concretizate în opţiunile

strategice adoptate.

1.4.2. Formularea misiunii firmei

“Această primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor

fundamental şi concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază

de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.”4

Abordată ca un produs al conlucrării unor stakeholderi interni şi externi, misiunea unei firme

urmareşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi

promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formulării misiunii unei firme constă în:

4 O. Nicolescu (coord), Op. cit; pag. 44

10

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra cazurilor urmărite;

- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;

- dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea resurselor firmei;

- stabilirea unui climat, unei armonii generale a organizaţiei;

- constituirea unui punct focal pentru cei ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune

ale firmei şi împiedicarea să o facă pe cei care nu sunt capabili;

- facilitarea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei;

- formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective referitoare

la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.

Formularea misiunii firmei trebuie să răspundă la întrebările:

care este scopul principal al organizaţiei;

ce realizează societatea comercială;

unde acţionează (unde este piaţa specifică).

1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice

Prima componentă operaţională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele strategice, respectiv

exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează firma. Ele

se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale, etc ale activităţilor

societăţii comerciale, ale performanţelor acesteia, precum şi niveluri ale unor restricţii de natură

economică, tehnică, socială de care trebuie să se ţină seama.

Este necesar ca obiectivele strategice să întrunească anumite caracteristici definitorii, şi anume:

▪ să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de

realizare de care dispune firma, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;

▪ să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii firmei;

▪ să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să permită

înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi stakeholderi;

▪ să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările stakeholderilor.

Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor firmei şi

componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizată, pe termen mediu şi lung.

Este foarte important ca aceşti parametrii să se regăsească la orice obiectiv fundamental,

indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilităţii, a capacităţii de plată), tehnică şi

11

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială (creşterea cotei vânzărilor pe

piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe sau segmente de piaţă), ecologică, etc...

1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi

sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca fiind importante, privatizarea, restructurarea,

reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie,

diversificarea producţiei şi informatizarea.

Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategie firmei, de

unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.

Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de

realizare a obiectivelor strategice, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De pildă: o

strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de retehnologizare; o strategie

ofensivă trebuie însoţită de restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una managerială de reproiectarea

sistemului de management şi de informatizare.

La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se

recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul

economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de

adapatare prin schimbare a societăţii comerciale. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze:

▪ implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea “cutremur”), utilizată

mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare;

▪ implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră,

răspunde mai bine complexitătii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman.

1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are

dimensionare fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât

cantitativi cât şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficientţa unor mijloace circulante etc).

12

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile

de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite

bancare, investitori interni sau străini, etc...).

1.4.6. Fixarea termenelor

O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele iniţiale şi

finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte activitaţi specifice,

fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru

precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale

specifice strategiei, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.

1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj

competitiv. Potrivit concepţiei lui Michael Porter5 la care subscriem şi noi, ca de altfel cvasimajoritatea

specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al

produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele

concurenţilor.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă, este primul tip de avantaj

competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul

respectiv.

Pentru a diminiua cât mai mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent pentru

maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare. Se

au în vedere şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice

majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie etc...

Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul firmei trebuie ca, prin strategie, să opteze

pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru

cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera de

marketare etc...

5 M. Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980

13

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii. Indiferent pentru ce

tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la

minimul de nivel, în acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a realiza plenar ambele

avantaje competitive concomitent de regulă nu este posibilă. Oferirea unui produs, cu atribute

deosebite, clienţilor implică, obligatoriu, costuri suplimentare, în mod similar, scăderea costurilor sub

media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De aceea

încercarea de a realiza un produs “bun la toate” ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă de tip

concurenţial, sortită eşecului.

1.4.8. Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a

strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care

asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5

ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale

firmei într-un tot coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic

adaptiv.

1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii

specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management, etc…), la nivelul cărora

obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiunile mai reduse.

Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare

a unor “zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate.

Din aceste considerente se elaborază strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe

remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu

prioritate în domeniul vânzărilor şi marketingului), strategii financiare care vizează îmbunătăţirea

14

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai firmei, strategii inovaţionale ce urmăresc promovarea

progresului tehnic în diverse ipostaze, strategii în domeniul producţiei, etc…

De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar la un punct de vedere procesual – pe

funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a sugerat mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric,

în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de

pildă, strategia fabricii X din cadrul întreprinderii Y).

1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se

derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu;

- determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

- precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor

strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

- ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de

realizare;

- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

- precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;

- definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele

participative de management ale firmei;

- repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

Aspectele prezentate permit constatarea că atât strategia cât şi politica firmei trebuie să asigure

valorificarea oportunităţilor oferite de mediul contextual şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor.

Procedând astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea poziţiei economice şi comerciale a

firmei pe piaţa internă şi internaţională şi o competitivitate ridicată.

1.5. Implementarea strategiei

1.5.1. Pregătirea implementării strategiei

15

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi

complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca implementarea

propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la

componentele procesuale şi de structurare ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat

pe două coordonate majore:

1) Pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări,

inevitabile din partea personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia. În

acest sens, se recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea

schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii, situaţie în care vor fi prezentate obiectivele

urmărite, avantajele care se aşteaptă pentru firmă şi personalul său. Acest aspect, deseori neglijat în

favoarea unor demersuri de natură materială, financiară, etc., prezintă o importanţă majoră pe termen

lung, facilitând şi impulsionând schimbările proiectate.

Într-un context mai general se impune modificarea culturii firmei, în sensul unei inţelegeri,

acceptări şi motivări a noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial, etc., implicat de

implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura organizaţională aduce în

actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor umane, influenţate decisiv de

evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale, etc. Astfel cultura organizaţională oferă terenul

propice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management: menţinerea coerenţei şi a

coordonării interne a grupurilor şi indivizilor, definirea raporturilor firmei cu mediul său naţional şi

internaţional.

2) Un constituent major al trecerii la operaţionalizarea strategiei este asigurare premiselor tehnico-

materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii

informaţionale, know-how, ş.a.).

1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei

Se are în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi şi funcţionali ai

managementului de ansamblu şi a componentelor sale majore (organizatorică, decizională,

informaţională, metodologică), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit,

realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

16

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Prin reproiectare se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât şi o amplificare a

capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul, generat de schimbare. Incontestabil,

remodelarea managementului firmei constituie fundamentul aplicării strategiei.

1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate

Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelarea generală sau parţială a

managementului firmei permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate. Este de dorit ca

acestea să se aplice integral pentru a se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, în cadrul scenariului strategic,

implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Cele mai

semnificative dintre acestea vizează aspecte:

tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu performanţe

tehnice, economice şi comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune

echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare, etc. a

producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi profitabilităţii.

economice, concretizate în modificarea reţelelor de distribuţie, asigurarea de resurse materiale,

financiare, etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori

şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a

mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de

gestiune economică etc...

umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare,

policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii

personalului, dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu

organizarea formală.

manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a

componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a unor

domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale, promovarea unui

17

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii

managementului în ansamblul său.

După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex, adesea

dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde succesul strategiei

firmei.

1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei

În esenţă, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute din

operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii firmei şi de realizare a obiectivelor

fundamentale cu efectele generate de acest proces.

O asemenea evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice (o

evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic.

Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri

cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obictivelor strategice, cât şi efectele

necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decât cele

cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de fond ale funcţionării componentelor

procesuale şi structurale ale firmei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor.

Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru care s-a optat,

întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite, în funcţie de

aceasta.

1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări

Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia,

pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc la o nouă strategie.

Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor noi preconizate pentru a se

asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.

Multiplicarea legăturilor firmei cu mediul ambiant, naţional şi internaţional, precum şi

diversificarea internă a activităţilor firmei fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor

variabilelor ce influenţează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică,

18

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităti

majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod

operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizare celor care conduc la

abateri pozitive.

Se afirmă că: succesul6 fundamentării, elaborării şi implementării strategiei depinde de motivarea

adecvată a factorilor implicaţi. Prin aceasta se ia în considerare condiţionarea decisivă a strategiei de

dimensiunea umană a firmei.

1.6. Determinanţii strategiei

Determinanţii strategiei sunt acele variabile cu o influenţă semnificativă asupra conţinutului şi/sau

a rezultatelor pe care le generează aceasta.

Nu se poate vorbi de o strategie coerentă şi orientată pe rezultate fără să se ţină cont de mediul

extern şi intern al organizaţiei în cauză, adică de toate acele variabile ce pot avea influenţă asupra

acesteia şi implicit a asupra strategiilor pe care aceasta le urmează. Modul de interacţionare cu

organizaţia diferă de la un tip de determinant la altul, însă rezultatele finale sunt aceleaşi: generează

necesitatea adoptării unui comportament adecvat al firmei astfel încât să minimalizeze efectele

acestora.

În general, determinanţii strategiei de firmă pot fi divizaţi, în funcţie de zona din care provin, în

două categorii7: endogeni şi contextuali.

1.6.1. Determinaţii endogeni

Trăsătura comună a acestora este că se manifestă în cadrul firmei. Principalii determinanţi

endogeni sunt următorii:

a) Proprietarul firmei poate fi, fie o persoană, fie un grup de persoane, sub formă de asociaţi sau

acţionari.

Tendinţa generală este ca proprietarul să solicite obiective cât mai performante, mai ales cele

privitoare la profit şi să restricţioneze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente şi pentru

investiţii.

6 Ov. Nicolescu (coord)– Op. cit; pag. 1847 O. Nicolescu Coord – Op. Cit. pag 55-65

19

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” De asemenea proprietarul firmei influenţează conţinutul şi modul de implementare a strategiei, prin

contactele informale pe care le are cu managerii săi şi prin controalele pe care le efectuează direct sau

prin experţi.

b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv firma, formată din

directorul sau managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai

consiliului de administraţie, are un impact major asupra tuturor componentelor strategice.

Realitatea firmelor din toată lumea relevă că cea mai mare contribuţie efectivă asupra strategiei o

are, de regulă, managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, şi deprinderile sale se vor

reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei.

c) Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulţi indicatori – numărul de

salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor – mărimea firmei constituie unul din

principalii determinanţi ai strategiei.

d) Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea

producţiei. În plan strategic, complexitatea introduce două categorii de influenţe. Pe de o parte

varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale de

funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte, un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o

sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare – în faza elaborării strategiei – şi de modificat

– în faza operaţionalizării sale.

e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice intreprindere, fie că execută produse sau furnizează servicii,

posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii conforme profilului de fabricaţie. Acestea

reprezintă, în fapt, resursele tehnico-materiale şi tehnice de care firma dispune efectiv. În condiţiile

ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a produselor scade

constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente în firmă se manifestă, tot mai frecvent, ca un

factor restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.

f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Acest determinant se referă la firme care dispun de două sau

mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activităţilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai

ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.

g) Potenţialul uman al firmei. Acesta este reprezentat de totalitatea salariaţilor de care firma dispune

pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă fondul uman de

bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte cadre din afara unităţii, care, prin consiliul de

administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi

acţiuni în interesul respectivei organizaţii.

20

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a cunoştinţelor,

vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor

fazelor procesului strategic.

h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. Acesta cuprinde ansamblul informaţiilor şi know-how-ului,

indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte), economică (preţuri, credite, impozite, etc...),

juridică (legi, ordonanţe care privesc firma), managerială (sistemul informaţional, structura

organizatorică, adoptarea deciziilor) – pe care le posedă organizaţia.

Potenţialul informaţional al firmei se manifestă, ca un potenţator, respectiv diminuator al

obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.

i) Starea economică a firmei. Prin stare economică desemnăm modul şi, mai ales, rezultatele economice

ale desfăşurării activităţii firmei, comparativ cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit,

lichidităţi, etc...

O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii

ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o continuare

şi amplificare a performaţelor firmei.

j) Cultura organizaţională. Aceasta prezintă, în viziunea lui Kotter şi Haskett, două părţi – vizibilă şi

invizibilă – a căror luare în considerare implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării

strategiei.

Prima şi poate cea mai dificilă problemă este cunoaşterea aprofundată a culturii organizaţiei, mai

ales a părţii invizibile.

Partea invizibilă cuprinde valori comune (obiective şi griji majore care preocupă cea mai mare

parte a membrilor grupului) şi norme de comportament ale grupului (modalităţi comune şi constante de

acţionare ce se practică în cadrul unui grup).

1.6.2. Determinanţi contextuali

Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă

asupra factorilor decizionali din organizaţie fiind, de regulă, mai redusă.

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de natură economică exogenă firmei, care

influenţează, de o manieră semnificativă, strategia. Determinantul economic încorporează piaţa,

sistemul bancar, regimul taxelor şi impozitelor, etc...

21

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de ansamblul elementelor

manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei.

Mărimea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei depinde, în principal, de

dimensiunea şi profilul firmei şi de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal.

c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor

disponibile pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativ-

inovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cercetărilor ştiinţifice la care firma poate avea

acces, etc... Acest determinant are o componentă naţională şi una internaţională, ultima tinzând să

devină din ce în ce mai importantă.

d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de următoarele elemente:

structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii, mentalitatea.

Impactul asupra strategiei are în vedere, în special, dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor

strategice şi termenelor.

e) Determinantul ecologic. În sfera de cuprindere intră factorii naturali ai mediului – resursele naturale,

apa, solul, vegetaţia, fauna, clima.

Pe viitor se anticipează o amplificare a influenţei determinantului ecologic, având în vedere

dificultăţile şi costurile superioare ale obţineii resurselor naturale, necesare în cantităţi mai mari

omenirii şi regelementărilor ecologice tot mai numeroase, pentru a stopa deteriorarea în continuare a

echilibrului ecologic şi poluarea mediului.

f) Determinantul politic. Componenta sa foarte cuprinzătoare – politicile interne şi externe ale statului

respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state, politica organizaţiilor

internaţionale, etc... – se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi

de mică.

În fapt, determinantul politic nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice,

problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce

deţin puterea politică în stat.

g) Determinantul juridic. Include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine, etc. emise de Parlament,

Guvern, prefecturi sau primării, ce reglementează activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru

aceasta.

Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majoră. Fiecare dintre ei are o

sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru fiecare intreprindere. Mai concret, un determinant

pentru o firmă, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact

semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecărei firme de

22

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” a-l studia, cunoaşte şi lua în considerare nu în sine şi la modul general, ci în raport cu

intercondiţionarea concretă a activităţilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialişti în domeniu –

economişti, consultanţi manageriali, ingineri, politologi, jurişti, etc. – este singura garanţie a reflectării,

în strategia firmei, a influenţelor contextuale semnificative, în dinamica lor pe 3 – 5 ani, cât reprezintă

orizontul strategic.

23


Capitolul II

Diagnosticarea SC DUCTIL S.A.

2.1. Prezentarea generală

2.1.1. Aspecte generale

Denumire societate comercială: DUCTIL S.A. cu sediul social in Buzău, Aleea Industriilor, Nr.

1, cod 120068, CUI 1154610, J10/208/91, tel. 0040 238 725 430, fax: 0238 710 087, web:

www.ductil.ro, e-mail: [email protected]. este o societate societate comercială pe acţiuni

înregistrată ca plătitoare de TVA.

Situată în partea de sud-vest a municipiul Buzău, pe platforma industrială a oraşului, S.C. DUCTIL

S.A. produce o gamă largă de electrozi şi este furnizor de soluţii complete de sudare.

Materialele prelucrate în DUCTIL S.A. sunt:

- oţeluri carbon şi oţeluri slab aliate

- oţeluri rezistente la temperaturi scăzute şi ridicate

- oţeluri placate

- cupru şi aliaje din cupru (alame, bromuri)

- aluminiu şi aliaje din aluminiu

- super aliaje Ni (MONEL, INCONEL, HATELLOY)

Deţine utilaje pentru:

ridicare:

- Poduri rulante cu deschidere de 10÷15 m capacitate de ridicare 5 t şi 12,5 t

- Macarale cu brat mobil 25 t la 20 m.

debitare:

- Foarfeci ghilotina pentru table cu latime de 2500 mm şi grosime de 16 mm

- Masină manuală de debitat cu plasmă pentru table cu grosime de max. 80 mm

- Masină automată de debitat cu gaz pentru table cu grosime de max. 100 mm

- Fierastraie mecanice cu bandă pentru rotund şi ţagle cu diametrul/latura de max. 300 mm

- Fierăstraie circulare pentru debitat blumuri cu latura de max. 200 mm

- Foarfeci combinate pentru debitat profile cu latura de max. 120 mm

24

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - Maşini pentru rabotat table cu lungimea max. 12 m

execuţia produselor:

- Prese pentru indoit table (abkant) cu latime max de 3000 mm şi grosime de 10 mm

- Valturi pentru rulat table cu latimi de pâna la 3000 mm şi grosimi de max. 30 mm

- Aparate de sudura pentru sudare electrica manuala

- Instalaţie de sudat automat circular sub strat de flux cu diametrul max. 4770 mm

- Instalaţii de sudare automata (masina de sudat tip AST3)

- Instalaţie de sudat automat longitudinal sub strat de flux cu lungime max.3000 mm

- Instalaţii de sudare cu gaz inert procedee MIG/ MAG, TIG

- Instalaţie de sudat prin placare cu bandă sub strat de flux

Standuri pentru control cu Rx

uzinaj:

- Strunguri paralele cu diametrul max. de prelucrare intre 400 şi 1200 m pentru piese cu lungimi de la

1500 la 15000 mm

- Strunguri carusel pentru piese cu diametre cuprinse intre 1250 şi 4300 mm şi înălţimi de max. 2000

mm

- Maşini de gaurit radial cu diametrul de max. 80 mm

- Maşini de frezat, universale, portale, cu comanda program, cu masa rotativa şi pentru frezat danturi

- Sepinguri

- Maşini de rabotat pentru piese cu latimi de max.1500 mm şi lungimi de max.12 m

- Maşini de gaurit şi alezat (bohrwerkuri) cu diametrul pinola de max. 150 mm

forjă şi tratament termic:

- Prese hidraulice de 200¸250 tf

- Prese cu excentric 250 tf

- Prese cu frictiune 400 tf

- Ciocane pneumatice de 200¸1000 kg

- Cuptoare pentru incalzit piese în vederea forjarii

- Cuptoare pentru tratamente termice piese

- Cuptoare pentru tratament termic utilaje cu diametrul max 2500mm şi lungime max 10m

- Instalaţie de tratament termic în bai de săruri

- Instalaţie de tratament termic prin CIF

pregatirea tablelor în vederea prelucrării şi protecţia finală a produselor:

- Instalaţie de alicare şi grunduire tablă

25

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - Instalaţie de sablare cu alice de otel

- Stand pentru curăţire chimica (alcalina sau acida), degresare şi decapare

- Posturi mobile pentru vopsire prin pulverizare cu aer sau cu pensula

Tehnologiile aplicate la SC DUCTIL S.A., sunt specifice obiectului de activitate al acesteia.

O pondere însemnată din procesul tehnologic de fabricaţie din uzină îl reprezintă procesul de

sudare.

SC DUCTILSA deţine proceduri de sudare omologate pentru următoarele procedee de sudare:

sudare electrică manuală, sudare automată şi semiautomată în medii protectoare (CO2 şi Argon) şi

sudare automată sub strat de flux. SC DUCTILSA deţine personal calificat care este autorizat să

execute lucrari de sudură conform normelor ISCIR, ASME Code şi TÜV.

Îmbinarile sudate executate sunt verificate prin metode de control nedistructiv. Metodele de control

nedistructiv aplicate în cadrul SC DUCTIL SA sunt:

- radiografică (raze X, Gamma);

- pulberi magnetice;

- lichide penetrante;

- ultrasunete.

SC DUCTIL SA dispune de personal CND calificat de nivelurile 1, 2 şi 3 în funcţie de studii,

pregătire profesională şi aptitudini fizice.

Asupra materialelor şi îmbinărilor sudate se pot efectua următoarele tipuri de încercări mecanice:

la tracţiune, la îndoire, la încovoiere prin şoc (până la 1960 C), determinarea limitei de curgere (până la

50000 C), determinarea durităţii, analiza metalografică.

Uzina poate efectua probe hidraulice până la presiunea maritimă de 200 atm.

SC DUCTIL SA are implementat şi mentine un sistem de asigurarea calitatii conform SR EN ISO

9001-2001.

Sistemul calitatii din SC DUCTIL SA vizeaza în primul rand obtinerea satisfactiei clientilor prin

prevenirea neconformităţilor în toate etapele activităţilor de proiectare, producţie, montaj şi servicii

post-vânzare.

SC DUCTILSA deţine certificate pentru execuţia vaselor sub presiune conform normelor ISCIR,

ASME Code (stamp U, U2 şi S) şi TÜV.

26


2.1.2. Activitatea de bază şi produsele SC DUCTIL SA

SC DUCTIL SA este specializată în execuţia de electrozi de sudură şi servicii complete de sudare.

Marcă inregistrată din anul 1968, uzina produce pentru toate tipurile industriile mai sus menţionate o

gamă largă de electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate, electrozi pentru sudarea

oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi scăzute, electrozi pentru

sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate, electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi

refractare, electrozi speciali, electrozi pentru încarcare, sârmă plină, electrozi craituire, sarme pline

FRO, electrozi FRO, baghete FRO etc…

Dupa anul 1989, Intreprinderea de electrozi devine societate pe acţiuni sub denumirea de DUCTIL

SA Buzău. DUCTIL SA este o societate puternic integrată, în sensul că îşi realizează majoritatea

pieselor şi subsansamblelor necesare în fabricaţie în propriile ateliere, specializate în operatii de

debitare, rabotare, roluire şi sudare a tablelor, ambutisare, etc… De asemenea, au fost asimilate în

fabricaţie produse netradiţionale precum echipamente de tăiere cu plasmă. În ultimi ani, investiţiile

finalizate au fost orientate către modernizarea parcului de utilaje necesare fabricaţiei. A fost demarat un

amplu program de dotări cu echipamente moderne de sudură şi control radiografic. DUCTIL SA are

personal calificat şi o dotare tehnica corespunzatoare pentru a aborda orice gama de produse din

domeniile mai sus mentionate. DUCTIL SA este apreciată calitativ pentru produsele sale, câştigând un

binemeritat renume în domeniul sudurii. Printre cei mai importanti clienti ai societatii se numara firme

din Europa şi Japonia.

Din profilul de fabricaţie al S.C. DUCTILS.A. Bucureşti, principalele produse sunt:

- electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate;

- electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi

scăzute ;

- electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate ;

- electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi refractare ;

- electrozi speciali;

- electrozi pentru încarcare;

- sârmă plină ;

- electrozi craituire ;

- sârme pline FRO ;

27

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - electrozi FRO ;

- baghete FRO ;

2.1.3. Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTIL SA

Principalii furnizori de produse şi servicii ai SC DUCTILSA sunt grupaţi astfel:

- produse plate (table, benzi): Ispat-Sidex SA Galaţi;

- semifabricate (bare, blumuri, ţagle, bandaje, discuri sau inele): Cos SA Târgovişte; Siderca SA

Hunedoara; CS Reşiţa SA;

- ţevi: Petrotub SA Roman; Republica SA Bucureşti;

- forjate: Vilmar SA Râmnicu-Vâlcea; Fortus laşi

- organe de asamblare (şuruburi, piulite şi şaibe): Mts SA Târgu Secuiesc

- lacuri şi vopsele: Policolor SA Bucureşti; Chimtan SRL Bucureşti

- AMC-uri, scule şi dispozitive:Mecanică Fină SA Bucureşti

Principalii clienţi şi lucrările executate de SC DUCTIL SA în ultimii ani se regăsesc în tabelul 2.1:

Principalii parteneri Tabelul Nr 2.1.

Nr

crtFirmă parteneră Produse achiziţionate An Ţara

1 Fai Filtri Italia electrozi pentru încarcare 2003 Italia

2 Oma S.P.L.Italia electrozi craituire 2004 Italia

3 Flowserve – IDPAustriaelectrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi

refractare 2004 Austria

4 Flowserve Franţaelectrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab

aliate2004 Franţa

5Alstom Power Hydro-Water

France

electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de

înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi

scăzute

2004 Franţa

6Alstom Power Hydro-Water

Franceelectrozi speciali 2004 Franţa

7 Quiri Franţaelectrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi

refractare2004 Franţa

28


8 Fai Filtri Italia electrozi speciali 2004 Italia

9 Mtg Italiaelectrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la

temperaturi ridicate 2004 Italia

10 Snamprogetti Italyelectrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi

refractare2004 Italia

11General Electric and Gas

(Nuovo Pignone) Italia

electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab

aliate2004 Italia

12 Gea Btt France electrozi craituire 2005 Franţa

13R & M Gasturbinen

Systeme Germaniaelectrozi pentru încarcare 2005 Iran

14 Bihl Anglia

electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de

înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi

scăzute

2005 Ungaria

15R & M Gasturbinen

Systeme

electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la

temperaturi ridicate 2005 Franţa

Concurenţii societăţii provin în primul rând din exterior, compania fiind singurul producător

român de electrozi pentru tipurile precizate mai sus. Concurenţa îmbracă forma unor mici firme sau

reprezentanţe ale companiilor europene şi mondiale din domeniu.

2.1.4. Capitalul social, acţiunile şi acţionarii

Capitalul social subscris al societăţii este de 107 miliarde lei, el fiind reprezentat de un număr de

4.280.540 de acţiuni, fiecare acţiune având o valoare nominală de 25.000 lei. Acţiunile sunt deţinute de

catre Grupul AIR LIQUIDE Welding din anul 1999, printr-una din firmele componente, FRO Italia în

proporţie de 85,1% şi 14,9% alţi acţionari.

Societatea îşi poate dobândi propriile sale acţiuni cu aprobarea adunării generale a acţionarilor,

în condiţiile legii.

Acţiunile se vor emite în conformitate cu prevederile legale în România, consiliul de

administraţie putând hotărî emisia de acţiuni sau certificate de acţiuni.

29

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Fiecare acţionar are drept de a participa la distribuirea beneficiilor proporţional cu participarea

la capitalul social, drept de vot în adunarea generală, drept de a alege administratorii şi cenzorii

societăţii conform prevederilor prezentului statut şi alte drepturi prevăzute în dispoziţiile legale.

Deţinătorii de acţiuni – membrii fondatori – au dreptul de preempţiune la cumpărarea de noi

acţiuni, în cazul majorării capitalului social.

Capitalul social se poate mări prin emisiunea de noi acţiuni sau prin majorarea valorii nominale a

acţiunilor existente în schimbul unor aporturi în numerar şi/sau în natură. Acţiunile noi sunt eliberate

prin încorporarea rezervelor, cu excepţia rezervelor legale, precum şi a beneficiilor sau primelor de

emisiune, ori prin compensarea unor creanţe lichide şi exigibile asupra societăţii cu acţiuni ale acesteia.

Diferenţele favorabile din reevaluarea patrimoniului social pot fi incluse în rezerve şi utilizate

pentru mărirea capitalului social. Mărirea capitalului social prin majorarea valorii nominale a acţiunilor

poate fi hotărâtă numai cu votul tuturor acţionarilor, în afară de cazul când este realizată prin

încorporarea rezervelor, beneficiilor sau primelor de emisiune.

2.1.5. Diagnosticul poziţiei strategice

Orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis care se dezvoltă în strânsă interdependenţă cu

mediul său. Modificările ce apar în cadrul climatului extern infuenţează direct sau indirect şi activitatea

firmei, de aceea analiza forţelor concurente de pe segmentul de piaţă în care evoluează SC DUCTIL

SA devine fundamentală pentru elaborarea unei strategii viabile.

SC DUCTIL SA produce electrozi ce se adresează tuturor domeniilor industriale.

Aceste domenii sunt sensibil diferite ceea ce duce la pieţe de desfacere diferite, cu abordări

separate în cadrul strategiilor

Analiza nu trebuie limitată la potenţialul actual sau la viitorul imediat. Este esenţială o evaluare a

potenţialului pe termen lung, adică luarea în considerare a mişcărilor strategice viitoare în cadrul

industriilor şi a principalelor riscuri.

După scăderea cererii şi a producţiei, sectorul industrial a reintrat într-o fază de creştere stabilă cu

probabilitate mare de menţinere. În acest context principalele evenimente cu impact puternic ar fi

următoarele:

- integrarea europeană, tendinţă tot mai mare de globalizare;

- creştere relativ constantă a pieţei (2-4% pe an) până în 2010;

- evoluţie progresivă a tehnologiilor, asigurând economii de scară importante;

30

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - este o industrie cu sensibilitate relativ mare la conjuncturi nefavorabile apărute în mediul politic

sau economic;

- apariţia unei crize politice poate conduce la scăderea creşterii economice şi, implicit, la

creşterea ofertei în raport cu cererea şi scăderea preţurilor;

- tehnologiile au o stabilitate foarte ridicată; unele inovaţii mai pot fi obţinute referitor la

protecţia mediului. De altfel reglementările tot mai drastice care apar pe plan internaţional vor

determina firmele să efectueze investiţii pentru limitarea poluării. Acestea vor afecta îndeosebi

firmele mai vechi, printre care se numără şi DUCTIL SA, care au tehnologii mai poluante.

În sectorul industrial, SC DUCTIL SA poate miza pe o creştere constanta până în 2010 însă firma

va trebui să-şi amelioreze flexibilitatea pentru a putea face faţă evenimentelor imprevizibile. Ea trebuie

să încerce o rentabilizare la maximum a sectoarelor cu potenţial de dezvoltare, care nu necesită

investiţii pentru modernizarea tehnologiilor de fabricaţie, pentru a-şi asigura resursele financiare utile

modernizării producţiei, asigurând o productivitate superioară. Miza principală este integrarea

europeană, ceea ce va consuma fără îndoială resurse considerabile. Adaptarea la structurile şi

exigenţele specifice unei pieţe unice, fără taxe vamale şi reglementări protecţioniste, constituie

principalul obiectiv pe termen lung.

2.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale la SC DUCTIL SA

2.2.1. Diagnosticarea managerială

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 50% în perioada

2000 – 2005, ca urmare a unor disponibilizări şi încercări de restructurare.

Eficienţa folosirii resursei umane este dată de productivitatea muncii. Productivitatea muncii a

înregistrat o scădere de la 86.879 mii lei în anul 2004 la 74.306 mii lei în anul 2005.

Cauza care a generat această evoluţie este, în principal, scăderea cifrei de afaceri, determinată la

rândul ei de ineficienţa generală în sistemul de management şi producţie al SC DUCTILSA, precum şi

de lipsa totală a investiţiilor în tehnologie şi modernizare.

Principalele activităţi de organizare desfăşurate în cadrul întreprinderii în vederea îndeplinirii

obiectivelor, grupate pe funcţiuni sunt:

- funcţiunea cercetare dezvoltare:

organizarea laboratoarelor;

31

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” organizarea atelierelor şi birourilor de proiectare;

organizarea producţiei şi testării de prototipuri şi modele.

- funcţiunea de producţie:

organizarea fluxurilor de fabricaţie;

organizarea locurilor de muncă;

organizarea activităţilor auxiliare.

- funcţiunea de comercială:

organizarea aprovizionării şi desfacerii;

organizarea activităţilor de marketing (târguri, expoziţii).

- funcţiunea de personal:

organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii);

organizarea formaţiilor de muncă;

organizarea salarizării.

- funcţiunea financiar-contabilă:

organizarea efectuării operaţiilor de încasare şi plăţi;

organizarea contabilităţii (înregistrări, inventare, recepţii);

organizarea relaţiilor cu băncile şi bugetul statului;

organizarea controlului financiar.

SC DUCTIL SA este condusă de un administrator unic pe bază de contract încheiat pe o perioadă

de 4 ani între FRO Italia şi respectiva persoană. Acesta organizează şi gestionează activitatea

întreprinderii pe baza unor obiective şi criterii de performanţă şi reprezintă societatea în raporturile cu

terţii.

Mangementul SC DUCTILSA este asigurat de:

- A.G.A.

- C.A.

- Director general;

- Directori executivi;

- Şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale;

- Maiştri.

Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organizmelor participative de management sunt

evidenţiate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Pentru personalul de management şi

execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.

32

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Dinamica situaţiei economico-financiare a SC DUCTILSA înregistrată în perioada 2003 – 2005

este evidenţiată prin intermediul indicatorilor economici prezentaţi în tabelele nr 2.2 şi 2.3:

Indicatori economico-financiari Tabelul Nr 2.2.

mii lei

2003 2004 2005

Active imobilizate: 100,875,453 93,324,199 90,453,126

Imobilizări necorporale: 6,407 4,115 2,376

Total imobilizări corporale: 100,848,646 93,299,684 90,430,350

Imobilizări financiare: 20,400 20,400 20,400

Active circulante: 90,201,771 31,810,233 21,801,621

1. Materii prime şi materiale consumabile 5, 281,564 2,209,242 1,461,777

2. Productia in curs de executie 29,176,195 8,825,544 7,789,331

3. Produse finite şi marfuri 15,115,535 5,203,927 2,371,147

Total stocuri: 49,677,817 16,243,575 11,888,936

Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: 22,498,689 37,317,458 106,108,810

Datorii pe perioada mai mare de un an: 36,104,617 67,468,551 228,260,356

Total capitaluri proprii: 97,298,425 19,732,277 -229,006,805

Contul de profit şi pierdere Tabelul Nr

2.3.

mii lei

2003 2004 2005

1.Cifra de afaceri 56,172,782 60,207,193 42,948,887

Venituri din exploatare 68,734,149 16,772,591 40,431,736

Cheltuieli din exploatare 64,304,827 92,752,458 154,620,452

Rezultatul din exploatare Profit 4,429,322 0 0

Rezultatul din exploatare Pierdere 0 75,979,867 114,188,716

33


Venituri financiare 2,382,008 1,086,430 1,908,035

Cheltuieli financiare 7,355,261 6,638,433 4,610,194

Rezultatul financiar Profit 0 0 0

Rezultatul financiar Pierdere 4,973,253 5,552,003 2,702,159

Rezultatul curent Profit 0 0 0

Rezultatul curent Pierdere 54,393,931 81,531,870 116,890,875

Venituri totale 73,794,227 17,859,021 42,339,771

Cheltuieli totale 73,373,401 99,390,891 159,230,646

Rezultatul brut Profit 420,826 0 0

Rezultatul brut Pierdere 0 81,531,870 116,890,875

Rezultatul net Profit 74,516 0 0

Rezultatul net Pierdere 0 81,531,870 116,890,875

Prezentarea succintă a sistemului de management are în vedere următoarele:

a) Subsistemul metodologic

La nivelul SC DUCTIL SA subsistemul metodologic este reprezentat de sisteme, tehnici,

metode de management utilizate parţial, în formule incomplete, fiind practic un management de tipul

“văzând şi făcând”; diagnosticarea este regăsită sub forma unor analize periodice, cerute de managerii

de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte

bilanţul contabil. Şedinţele au loc ad-hoc sau periodic. Delegarea este utilizată pentru rezolvarea unor

probleme de către subordonaţi. Mai sunt practicate metode de control asupra derulării activităţilor

conduse. Caracterul empiric al managementului practicat în întreprindere este predominant în derularea

proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele mediu şi inferior.

Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale evoluate

centrate pe un instrumentar matematic corespunzător. Cauzele care au generat o astfel de situaţie ar

putea fi:

34

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - obiective, determinate de factori exogeni firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant,

lipsa unei strategii clare în domeniu, multiple presiuni la care sunt supuşi managerii, precum şi

criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie;

- subiective, determinate de subsistemul întreprinderii, de managerii şi executanţii ei; rezultate

din competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane titulare ale

unor posturi de conducere.

b) Subsistemul decizional

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acţionarilor şi

Consiliul de Administraţie, precum şi de textele deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel

superior, permit evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea

subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate:

Adunarea Generală a Acţionarilor

- aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor;

- aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli;

- aprobarea strategiei societăţii comerciale.

Consiliul de Administraţie

- aprobarea structurii organizatorice a întreprinderii;

- îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru îndeplinirea eficientă a

obiectivelor înteprinderii.

Lipsa unor criterii de clasificare, definirea incertă a cerinţelor de raţionalitate nu permite

încadrarea corectă a deciziilor adoptate de managementul superior al organizaţiei. Pentru adoptarea

deciziilor strategice nu au avut în vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice,

neexistând un instrumentar decizional adecvat. Deciziile adoptate în SC DUCTIL SA sunt destul de

dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Există

încercări de orientare decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a societăţii

comerciale în mediul concurenţial specific.

Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de către majoritatea deciziilor a cerinţelor

“împuternicirii” deciziei (adoptarea acesteia de către persoana sau grupul cărora le este circumscrisă

competenţa necesară), integrarea deciziei în ansamblul deciziilor macroeconomice.

35

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Din punct de vedere al proceselor decizionale strategico-tactice este de remarcat faptul că

acestea, concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice, trebuie să fie structurate în

mai multe etape, după cum urmează:

- definirea problemei decizionale;

- stabilirea obiectivelor, criteriilor şi variantelor decizionale necesită precizarea mai multor

variante de realizare a obiectivelor, şi pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i

influenţează comportamentul şi a rezultatelor ce se obţin ca urmare a acţiunii criteriilor

decizionale;

- alegerea variantelor optime, de dorit de o manieră stiinţifică şi nu empirică. Pentru aceasta se

recomandă folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care să

permită o fundamentare ştiinţifică ridicată a deciziei;

- aplicarea deciziei;

- reevaluarea rezultatelor aplicării deciziei. În cazul SC DUCTIL SA nu se urmareşte

corespunzător operaţionalizarea evaluării eficienţei deciziei prin acţiuni corespunzătoare.

În ceea ce priveşte maniera de abordare a proceselor manageriale şi a componentelor procesuale şi

structurale ale intreprinderii, se poate spune că există o tendinţă spre funcţia de organizare şi spre

funcţiunea de producţie, celelalte regăsindu-se în proporţii mai puţin echilibrate în deciziile adoptate.

c) Subsistemul informaţional

Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a două aspecte importante.

Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţi, fluxuri şi circuite

informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcţionare ale acestei componente.

În ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele situaţii informaţionale

elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice

utilizate la nivelul societăţii.

Situaţiile informaţionale sunt vehiculate de serviciile respective, conform tabelelor 2.4, 2.5, 2.6 şi 2.7:

Serviciul financiar Tabelul Nr .2.4

Nr.crt Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

1.Situaţie facturi neîncasate

Director general Lunar

36


Director economic

Director comercial

Serv. Aprovizionare

Serv. Desfacere

Grupa Compensări

Şef Serv. Financiar

2Situaţia cu privire la plăţi şi încasări cu CEC–

uri, ordine de plată, numerar

Director general

Director economic

Zilnic

3Situaţia facturilor furnizorilor neachitaţi

Director general

Director economic

Director comercial

Şef Serv. Financiar

Lunar

4Situaţia cheltuielilor cu salariile Director economic

Lunar sau de

câte ori este

cazul

5Recapitulaţie generală salarii Serv. Personal

Lunar

6Jurnale conturi Serv. Contabilitate

Lunar

7Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi

societăţii la fondul de sănătate

Casa Naţională de Asigurări

de Sănătate

Casa de Asigurări de

Sănătate a Transporturilor

Lunar

8Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi

societăţii la fondul de şomaj

Circa Financiară sector 4 Lunar

9Declaraţie privind impozitul de salarii


10Declaraţie privind fondul de solidaritate

socială


11Decont TVA


37

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Tabelul Nr.2.5

Nr.crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate

1.Balanţa contabilă de verificare

Contabilitate Lunar

2Situaţia facturilor care se încasează cu CEC

Desfacere Zilnic

3Situaţia prezentării la lucru a personalului

societăţii prin foaia colectivă de prezenţă

Secţiile şi serviciile din

cadrul societăţii

Bilunar (pe 15 şi

30 ale fiecărei

luni)

Serviciul contabilitate Tabelul Nr.2.6

Nr.crt Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

1Balanţa de verificare

Financiar Lunar

2Fişe de cont

Financiar Lunar

3Pontaj

Salarii Lunar

4Situaţie privind procentele de stabilire a

cheltuielilor indirecte de secţie şi regie

generală pentru stabilirea preţului de cost

Plan Anual

5Copie balanţă de mijloace fixe, obiecte de

inventar, materiale şi produse finite

Secţii/serviciiLunar

6Liste inventar

Aprovizionare Anual

7Bilanţ, Raport de Gestiune, Raport CNVM

Comisia Naţională de Valori

Mobiliare

Semestrial

Anual

8Bilanţ, Raport de Gestiune, Raportul

cenzorilor

Administraţia Financiară

Registrul comerţului

Semestrial

9Adrese privind întocmirea unor situaţii

diverse

Administraţia Financiară După caz

10Declaraţii pentru stabilirea impozitelor şi

Primăria Buzău Anual

38


taxelor locale

11Raportare statistică INDCA

Institutul Naţional de

Statistică şi Studii Economice

Lunar

12Raportare statistică AG – Chestionar general

Institutul Naţional de

Statistică şi Studii Economice

Anual

13Raportări statistice

Alte instituţii Când este

cazul

Tabelul Nr 2.7

Nr.crt

.

Denumire documente primite Emitent Periodicitate

1. NIRAprovizionare

Zilnic

2 Avize expediţieAprovizionare

Zilnic

3 Proces verbal de punere în funcţiuneInvestiţii

Lunar

4 Documentaţie de import utilaje,

materiale etc.Export

Lunar

5 JurnaleFinanciar

Lunar

6 Note contabileFinanciar

Lunar

7 Antecalculaţii preţ – diverşi

beneficiariFinanciar Săptămânal

8 Listă preţuri valabile după o anumită

datăPreţuri

După caz

9 Raportarea producţiei marfă realizatăPreţuri

Lunar

10 Proces verbal de casare a mijloacelor

fixe, obiectelor de inventarSecţii/servicii

După caz

11 Situaţia consumului de materii prime

şi materialeOficiul de Calcul

Lunar

12 Balanţe materialeOficiul de Calcul

Lunar

39


13 Liste inventarOficiul de Calcul

Anual

14 Note de predareDesfacere

Zilnic

15 Centralizator marfă facturatăDesfacere

Lunar

16 Centralizator diferenţe marfă facturatăDesfacere

Lunar

17 Situaţia stocului de produse finiteDesfacere

Lunar

18 Situaţii diversePersonal

După caz

Societatea dispune de 24 calculatoare ce sunt legate în reţea, cât şi de un număr suficient de mare

de imprimante, matriceale şi cu jet de cerneală. Pe lângă acestea mai există şi un număr de 3

calculatoare ce se află la serviciul C.T.C. şi care nu sunt conectate în reţea.

Principalele aplicaţii informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL

Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidenţiate în Regulamentul de Organizare şi

Funcţionare, în care sunt precizate pe lângă atribuţiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele

de relaţii a acestora cu alte componente organizatorice şi lista documentelor ce se întocmesc de către

colectivul respectiv.

Elemente referitoare la sistemul informaţional se întâlnesc, în mică măsură, şi în cadrul fişelor

de post elaborate de către SC DUCTIL SA. Pentru caracterizarea subsistemului informaţional au fost

valorificate şi informaţiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior şi cele obţinute

în desfăşurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.

d) Subsistemul organizatoric

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi

competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilităţi şi competenţe,

chiar dacă definirea lor este uneori incertă. Nu există o corelare între sistemul categorial de obiective

ale întreprinderii cu componentele procesuale ale acesteia (funcţiuni, activităţi, atribuţiuni şi sarcini).

Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare, incomplet şi parţial respectat, organigrama

40


piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional, fişele de post (atât pentru

manageri cât şi pentru executanţi) nu evidenţiază clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile

postului respectiv.

La aceste trei categorii de documente se adaugă şi regulamentul de ordine interioară, care

stabileşte practic aspecte ale organizării activităţii propriuzise ale întreprinderii.

Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a

componentelor acesteia. La nivelul actual personalul este în număr de 578 de persoane asigurând doar o

parte din structura organizatorică prevăzută pentru funcţionarea normală a întreprinderii:

Structura personalului Tabelul Nr 2.8.

Nr Crt Personal Număr

1 Personal de management 32

2 Personal de execuţie 546

3 Muncitori 477

4 Direct productivi 450

5 Indirect productivi 26

6 Total 578

Multe activitaţi foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu intensităţi reduse:

bugetare, marketing, relaţii publice, previziune, etc... Mai mult, structura socio-profesională şi chiar

dimensiunea umană de ansamblu a personalului nu satisfac în totalitate cerinţele de realizare a

obiectivelor întreprinderii. De aceea este necesară o revitalizare procesuală şi structurală a unor

componente majore – funcţiuni, activităţi, compartimente, etc... – ca premisă a amplificării viabilităţii

economice şi manageriale a întreprinderii.

Actuala structură organizatorică asigură decât parţial condiţiile necesare pentru realizarea

obiectivelor din cauza insuficienţei delimitării şi dimensionării unor activităţi importante, iar pe de altă

parte datorită personalului insuficient pregătit la nivelul anumitor compartimente. Este necesară şi o

formalizare mai amplă a structurii organizatorice în documente specifice: ROF, fişă post, organigramă,

etc...

Din punctul de vedere al activităţilor din cadrul SC DUCTIL SA se pot desprinde câteva aspecte

foarte importante legate de fiecare activitate în parte:

41

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - previzionare – nu există un astfel de compartiment, există în subordinea directorului tehnic

compartimente care se ocupă de proiectarea produselor;

- activitate managerială – de asemenea nici acest compartiment nu există, funcţia de organizare

revenindu-i în exclusivitate managerului general;

- marketing – există un serviciu de marketing, insuficient de bine conturat, iar pregătirea

profesională a persoanelor care lucrează aici este insuficientă;

- vânzări-expediţii – situaţie similară, din punct de vedere organizatoric cu precedenta, numai că

intensitatea manifestării sunt mult mai ridicate;

- aprovizionare – se derulează în compartimentul Aprovizionare, subordonat, ca şi celelalte,

directorului comercial;

- financiară – este regăsită în structura organizatorică, compartiment subordonat directorului

economic, are un caracter predominant post operativ şi administrativ;

- contabilă – dispune de un compartiment propriu şi este bine dimensionată şi delimitată

organizatoric şi uman, derulată conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil,

implicare managerială mai amplă a acestei activităţi;

- control financiar de gestiune – inexistentă organizatoric într-un compartiment destinat;

- CTC-asigurarea calităţii – activităţi regăsite în actuala structură organizatorică în cadrul

compartimentului CTC-Laboratoare cu o intensitate ridicată pentru CTC şi destul de scăzută

pentru asigurarea calităţii;

- relaţii publice – inexistentă din punct de vedere organizatoric. Exercitarea parţială a acesteia se

face prin secretariatul conducerii;

- selecţie şi încadrare personal – activităţi derulate parţial în cadrul compartimentelor

Organizare personal administrativ şi Protecţia muncii;

- evaluare şi motivare personal – motivarea materială a salariaţilor are la bază sistemul de

salarizare şi Contractul colectiv de muncă;

42


ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

MANAGER GENERAL

DIRECTOR TEHNIC PREGĂTIREA FABRICAŢIEI

DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR ECONOMIC

Serviciul Proiectar

e-Dezvolta

re

Serviciul Proiectare

SDV

Serviciul Tehnolog

ic

Serviciul Metalurgi

c

Serviciul CTC-

Laboratoare

Service PDC

Laborator

Metalurgic

Serviciul Aproviziona

re

Serviciul Desfacere-Marketing,

Import-Export

Serviciul Administrativ ,activităţi industriale

Compartimentul

Transport Auto

Serviciul Depozite-Magazii

Serviciul Financiar-

Compensări

Oficiul de calcul

Servciul Contabilitat

e

Serviciul AQ

ORGANIGRAMA S.C. DUCTIL S.A

CONSILIERI

DIRECTOR GENERAL ADJUNCT

Secţia Montaj

Secţia Turnători

i

Secţia Prelucrar

e

Secţia Sculării,

Mecanoenergetic

43


- formarea şi perfecţionarea personalului – activităţi inexistente din punct de vedere

organizatoric;

- protecţia salariaţilor – abordată ca protecţie a muncii şi protecţie socială, activitatea se

exercită în cadrul compartimentului Protecţia muncii;

- fabricaţia – derulată în 8 secţii care conţin 14 ateliere şi în două ateliere subordonate serviciilor

de proiectare. Fabricaţia nu dispune de condiţii umane necesare, în sensul că numărul de

muncitori este mult subdimensionat. De asemenea este insuficient şi personalul de specialitate.

- investiţii – regăsită parţial în cadrul compartimentului Planificarea pieţei subordonat

directorului economic;

- înteţinerea şi repararea echipamentelor de protecţie – se regăseţte în cadrul atelierului

sculărie;

- informatică – existentă în cadrul compartimentului Oficiul de calcul, activitatea este slab

dimensionată în raport cu nivelurile tehnologice atinse în domeniu dar şi în raport cu

interrelaţionarea cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

2.2.2. Diagnosticarea

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi eficienţa utilizării

resurselor materiale, financiare şi umane.

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere medie de circa 20-

25% anual. Scăderea numărului de salariaţi, de la 1158 la nivelul anului 2000 la 578 la nivelul anului

2005, este rezultatul firesc al restrângerii volumului de activitate al firmei, influenţat de lipsa de cereri,

la rândul său influenţată atât de restricţiile mediului economic naţional şi internaţional, cât şi de unele

minusuri ale procesului de management.

Modificarea numărului personalului, funcţie de nivelul necesităţii de producţie a permis

respectarea setului de corelaţii dintre unii indicatori economici, respectiv dintre dinamica cifrei de

afaceri şi dinamica numărului de salariaţi, precum şi dintre dinamica productivităţii muncii şi a

salariului mediu. Lipsa de contracte, lipsa cererii justifică menţinerea unui volum mic, în continuă

scădere, al producţiei în ultimii ani, care nu reuşeşte să acopere mai mult de 30% din capacitatea de

producţie a întreprinderii.

44

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii, iar în cadrul acestora

cei direct productivi. În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare evidenţiem

ponderea determinantă a inginerilor în timp ce ponderea economiştilor ajunge la 20%.

Cea mai importantă contribuţie în creşterea productivităţii muncii a constituit-o scăderea

numărului de salariaţi, în condiţiile menţinerii aceluiaşi volum de activitate.

Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi, în general, a eficienţei

firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii dintre principalele obiective şi rezultate

obţinute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ şi se referă la raporturile dintre

dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA IFS INS, în care ICA este indicele cifrei de afaceri, IFS este indicele fondului de salarii şi INS este

indicele numărului de salariaţi.

Din punct de vedere al potenţialului material se manifestă o subutilizare a materialelor. Deşi au

o vechime destul de mare, unele dintre ele, maşinile sunt încă productive şi dau produse de calitate.

Cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe a inregistrat o creştere importantă în perioada 2000 – 2003,

în 2004 înregistrând o scadere de peste 40% în termeni nominali faţă de 2003. Pofitul la 1000 de lei

mijloace fixe a înregistrat o scădere importantă începând cu anul 2002. Acest lucru arată lipsa de

investiţii în tehnologie lucru ce va duce inevitabil la falimentul întreprinderii.

Un element important al eficienţei intreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi,

îl constituie costurile. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a

înregistrat următoarele valori pe perioada 2003 – 2005: ICA=71,3%, ICT=166,7%.

Se constată scăderea cifrei de afaceri şi creşterea cheltuielilor, aceste evoluţii având drept cauză

ineficenţa din punct de vedere economic a întreprinderii datorată sistemului de producţie total învechit

şi costurilor curente foarte mari generate de echipamentele mari consumatoare de energie. Este

necesară reducerea relativă a cheltuielilor pe ansamblu şi pe categorii, comparativ cu cifra de afaceri, şi

o infuzie masivă de capital în reproiectarea şi retehnologizarea sistemului de producţie. Având în

vedere dinamica ratei de eficienţă a cheltuielilor se observă evoluţia acesteia puternic accelerată în sens

negativ în perioada 2002 – 2004, generată de o creştere rapidă a cheltuielilor, în termeni nominali,

însoţită de o scădere a cifrei de afaceri. Dinamica acesteia reflectă evoluţia situaţiei economico-

financiare a firmei datorată managementului defectuos, în condiţiile în care economia naţională s-a

înscris pe un trend pozitiv susţinut.

Un aspect extrem de important al analizei cheltuielilor îl constituie şi maniera de previzionare,

calcul, urmărire şi analiză a cheltuielilor. Se foloseşte metoda pe comenzi şi încercările de a delimita şi

45

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” dimensiona mai direct cheltuielile pe secţii şi ateliere de producţie. Încă nu s-a realizat o evidenţiere cât

mai exactă a cheltuielilor.

Analiza ratelor rentabilităţii evidenţiază faptul că profitabilitatea firmei este practic inexistentă. Cu

rate de profitabilitate în general negative, întreprinderea deţine un potenţial foarte slab faţă de

concurenţi. De asemenea, nu există posibilitatea de a face faţă unor situaţii neprevăzute.

Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de rulment. Din acest

punct de vedere, întreprinderea a înregistrat o situaţie favorabilă pe perioada studiată, înregistrând un

fond de rulment pozitiv, având capacitatea acoperirii parţiale a activelor circulante.

Lichiditatea patrimonială subunitară denotă un grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de

noi credite; solvabilitatea patrimonială însă, înregistrează niveluri sub 50%, reducând considerabil

capacitatea părţii materiale de a se transforma în bani.

Principala problemă cu care se confruntă SC DUCTIL SA este, fără îndoială, rentabilitatea

economică scăzută. Ţinând cont de elementele reieşite din diferitele faze de diagnostic, pot fi

identificate următoarele subansambluri care explică inexistenţa rentabilităţii întreprinderii:

- scăderea cererii;

- marja economică foarte scăzută (diferenţele mici între preţurile de vânzare şi preţurile de

producţie);

- potenţialul competitiv scăzut al ansamblului activităţilor ce formează portofoliul strategic;

- lipsa restructurării şi investiţiilor;

- nesesizarea oportunităţilor apărute la nivelul unor industrii în plină dezvoltare, se poate oferi ca

exemplu industria berii.

2.2.3. Aspecte privind strategia

SC DUCTIL SA, până acum, s-a dovedit incapabilă să construiasca şi să urmeze unul dintre

tipurile de strategii pentru obţinerea avantajului competitiv (lider prin costuri, diferenţiere, focalizare),

pentru că:

▪ nu a deţinut un segment anumit de piaţă;

▪ a fost lipsită de capitaluri de investiţii;

▪ are un nivel scăzut de profitabilitate;

▪ nu este capabilă să-şi menţină marii clienţi care cer produse la preţuri reduse;

▪ nu este capabilă să menţină afacerile cu marjă de profit mare, pierzându-le în favoarea firmelor

46

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” care urmează strategii de diversificare;

▪ are o “cultură de întreprindere” insuficient redimensionată şi consolidată, confuză şi deficitară;

▪ prezintă numeroase situatii conflictuale generate de structura organizaţională şi de

sistemul existent de motivare a salariaţilor.

2.3. Puncte forte economice şi manageriale ale SC DUCTIL SA

Vom prezenta în continuare câteva dintre aspectele benefice constatate în cadrul SC DUCTIL

SA şi avantajele ce pot decurge din acestea cu ajutorul unei strategii de dezvoltare bine structurată:

- societatea deţine un capital social şi un potenţial productiv deosebit, acesta putând ajuta la

crearea premiselor pentru creşterea economică şi financiară a întreprinderii şi pentru obţinerea

unei poziţii strategice favorabile;

- lichiditate patrimonială favorabilă determinantă pentru asigurarea capacităţii de plată a

întreprinderii şi câştigarea respectului faţă de furnizori;

- regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor pe baza cărora se pot dezvolta

sisteme organizatorice flexibile şi dinamice pentru a asigura consolidarea economică a firmei.

Cu toate că dimensiunea procesuală şi umană nu este la un nivel suficient, există nucleul

necesar pentru dezvoltarea activităţilor principale şi secundare la nivelul întregii structuri

organizatorice.

- activitate bună de export a întreprinderii cu posibilităţi reale de extindere ce asigură o imagine

bună pe piaţă.

Dacă din punct de vedere financiar nu regăsim în activitatea SC DUCTILSA nici un aspect pozitiv,

acest lucru este în principal o consecinţă a ineficienţei utilizării resurselor datorată capacităţilor de

producţie uzate ce presupun un consum mare de energie şi potenţial uman.

Pe de altă parte trebuie punctată activitatea de export a firmei care are în ultimii ani o dezvoltare din

ce în ce mai bună, orientată către clienţi importanţi din domeniu cu care s-au stabilit relaţii de lungă

durată ce vor aduce beneficii importante în cadrul unei strategii orientată către piaţa Uniunii Europene

şi către pieţele internaţionale în general.

2.4. Puncte slabe economice şi manageriale la SC DUCTIL S.A.

47

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” În general în această categorie pot fi incluse toate aspectele economico-financiare cât şi cele

structurale regăsite la nivelul SC DUCTILSA. Întreprinderea este într-o situaţie critică din punct de

vedere financiar dar cu posibilităţi de reabilitare în cazul în care se va recurge la privatizarea acesteia.

Trebuiesc avute în vedere aspectele prezentate în tabelul 2.9.:

Analiza punctelor slabe la SC DUCTIL SA Tabelul Nr 2.9

Nr.

crt

Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Efecte

1 Rentabilitatea întreprinderii nu a

înregistrat niveluri favorabile

Situaţia normală dintr-o

întreprindere

Obţinerea unui profit

necorespunzător

Scăderea cotei de piaţă

deţinute de întreprindere

2 Diminuarea reprezentării

întreprinderii pe piaţa internă şi

externă şi scăderea masiva a

producţiei

Poziţia ocupată de firmă

înainte de anul 1990

Apariţia concurenţei externe,

infuzie redusă de capital,

pierderea unor pieţe

tradiţionale datorită

conjuncturii politice,

modificări imporantate ale

cererii în domeniu

Pierderea capitalului de

încredere pe care îl au

clienţii în marca Ductil,

dezvoltarea concurenţei

interne

3 Structura nefavorabilă a personalului

şi o defectuoasă pregătire socio-

profesională

Cerinţele şi exigenţele

economiei de piaţă şi ale

unui sistem de

management ştiinţific

Greutăţi în recrutarea

personalului datorate

elementelor motivaţionale

insuficient de atractive

perspective neclare, politică

de resurse umane deficitară

Amplificarea cheltuielilor

administrative fără

corespondent în creşterea

productivităţii

4 Lipsa unor strategii şi politici realiste

centrate pe piaţă, studii de

diagnosticare şi previziune

economică

Cerinţele managementului

strategic performant

Activităţi de cercetare-

dezvoltare, previzionare şi

organizare deficitare; atenţie

redusă acordată funcţiunii de

marketing

Greutăţi în adaptarea la

economia de piaţă,

valorificare ineficientă a

potenţialului uman şi

material

5 Lipsa unui sistem categorial de

obiective, în care să fie implicate

toate componentele procesuale şi

structural-organizatorice

Cerinţele şi exigenţele

managementului ştiinţific

Atitudine contradictorie faţă

de management şi atitudinea

necorespunzătoare a unor

manageri

Lipsa unor priorităţi în

abordarea decizională şi

operaţională, amplificarea

caracterului empiric al

managementului

6 Deficienţe metodologice în

conceperea şi funcţionarea sistemului

de management şi a componentelor

Metodologia de

reproiectare a

managementului

Cunoaşterea insuficientă a

acestor aspecte metodologice

de către manageri,

Un sistem de management

ineficient în ansamblul

său, timpi mari de răspuns

48

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” sale întreprinderii insuficienta delimitare

procesuală a unor componete

structurale ale întreprinderii,

existenţa altor priorităţi în

abordarea decizională şi

acţională a problemelor cu

care se confruntă

întreprinderea

la schimbările apărute pe

piaţă, adaptare insuficientă

7 Delimitarea şi dinamizarea

procesuală necorespunzătoare


ştiinţific

Lipsa unor documente

organizatorice adecvate în

acest domeniu (ROF,

descrieri de funcţii, fişa

postului), lipsa unui sistem

categorial de obiective care să

coboare până la nivelul

executanţilor

Diminuarea eficienţei

derulării proceselor de

muncă, ambiguităţi şi

confuzii în exercitarea

atribuţiilor şi sarcinilor

unor posturi de

management şi execuţie,

manifestarea unor

paralelisme în exercitarea

proceselor de muncă

8 Dimensionare structural-

organizatorică şi umană

necorespunzătoare a unor activităţi

esenţiale: Organizare managerială,

Previzionare, Marketing


ştiinţific

Atenţie prioritară acordată

producţiei şi realizării

acesteia

Imprimarea unui caracter

preponderent operaţional

al managementului,

greutăţi în racordarea la

cerinţele economiei de

piaţă

9 Nerespectarea unor principii

specifice de funcţionare managerială


ştiinţific

Greutăţi în selecţia şi

încadrarea unor specialişti

necesari în anumite

compartimente, grad

insuficient de informatizare a

proceselor de management

Apariţia unor deficienţe

organizatorice, diluarea

responsabilităţilor,

fundamentare insuficientă

a deciziilor

10 Grad redus de informatizare a

managementului

Evoluţiile înregistrate de

sistemele structurate de

management

Existenţa altor priorităţi în ce

priveşte derularea activităţilor

întreprinderii, insuficienţa

fondurilor de investiţii

Dificultăţi în

fundamentarea deciziilor

strategice şi teoretice,

informarea are adesea

caracter postoperativ

11 Nefolosirea instrumentelor

manageriale moderne:

managementul prin obiective,

managementul prin proiecte, metode


ştiinţific

Necunoaşterea de către o

parte a managerilor a

conţinutului şi modului de

utilizare a acestor metode şi

Greutăţi în adaptarea la

cerinţele economiei de

piaţă, viteză de reacţie

mică

49

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” de stimulare a creativităţii tehnici de management,

atitudinea conservatoare de

respingere a noului regăsita la

nivelul personalului

2.5. Recomandări de îmbunătăţire în ansamblu a activităţii la SC DUCTILSA

Analiza principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte permite evidenţierea recomandărilor de

natură strategică şi tactică menite a amplifica potenţialul de viabilitate economică şi managerială a SC

DUCTILSA în vederea eficientizării activităţii acesteia şi poziţionarea cât mai bine pe piaţă.

Recomandări:

1. Remodelarea, de ansamblu, a managementului întreprinderii şi a principalelor sale componente:

decizională, informaţională, organizaţională şi metodologică;

2. Implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, bazat pe managementul prin

obiective şi managementul prin bugete;

3. Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale axate pe studii de diagnosticare, studii de

marketing şi de prognoză;

4. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil şi eficient prin:

- reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice – posturi, compartimente,

relaţii organizatorice;

- delimitarea şi dimensionarea clară a componentelor procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii,

sarcini implicate în realizarea obiectivelor;

- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării corespunzătoare a unor activităţi de importanţă mare în

economia întreprinderii, precum elaborarea de strategii şi politici globale, organizare

manageriala, bugetare, marketing, relaţii cu publicul, informatică;

- elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF,

organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post).

- înfiinţarea compartimentului Bugete, în subordinea nemijlocită a directorului economic,

solicitată, pe de o parte, de implementarea şi utilizarea managementului prin obiective şi a

managementului prin bugete – două importante instrumente manageriale – şi, pe de altă parte,

de “împingerea” gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune

50

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere şi fiecare centru

de gestiune, deci, constituirea unei reţele bugetare adecvate, în care să fie implicate toate

compartimentele procesuale şi structural-organizatorice ale firmei. Transferul de la

“tradiţionala” metodă pe comenzi, utilizată în exclusivitate ca metodă de calculaţie a costurilor,

la managementul prin bugete, în contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie să

aibă o susţinere logistică în acest nou compartiment, chemat să dea noi dimensiuni

managementului, gestiunii economice a firmei;

5. Raţionalitatea sistemului informaţional, concretizată prin:

- îmbunătăţirea gradului de dotare cu echipamente electronice, din perpectiva implementării şi

utilizării managementului prin obiective şi bugete;

- corelarea circuitelor informaţionale cu relaţiile organiztorice;

- raţionalitatea documentelor utilizate în interiorul întreprinderii.

6. Reproiectarea sistemului decizional al managementului întreprinderii, prin:

- creşterea gradului de fundamentare al deciziilor adoptate, pe de altă parte prin raţionalizarea

componentei informaţionale a managementului, şi pe de altă parte prin derularea proceselor

decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

- îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice;

- îmbunătăţirea parametrilor calitativi şi a deciziilor adoptate;

- îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională, şi mai ales, managerială al decidenţilor aflaţi

în diferite niveluri ierarhice;

- cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale;

7. Asigurarea formării şi perfecţionării manageriale ale managerilor implicaţi în funcţionarea

sistemului de management reproiectat.

Pornind de la recomandările de îmbunătăţiri menţionate care sunt răspunsul aplicării analizei

diagnostic globale la SC DUCTILSA pentru asigurarea obţinerii avantajului competitiv trebuie acţionat

cu o serie de măsuri care să asigure operaţionalizarea recomandărilor de îmbunătăţire şi care să permită

SC DUCTILSA obţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Astfel, în cadrul societăţii măsurile care

vizează avantajul competitiv, dar totodată asigură şi eficientizarea activităţii acesteia sunt următoarele:

îmbunătăţirea calităţii produselor şi crearea sistemului calităţii în conformitate cu ultimele

regulamente internaţionale;

reducerea costurilor şi determinarea preţurilor funcţie de poziţia pe piaţă a SC DUCTIL SA;

creşterea productivităţii muncii;

dezvoltarea creativităţii în cadrul societăţii comerciale;

51

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” preocuparea pentru schimbarea permanentă în domeniile de activitate ale societăţii.

52


Capitolul III

Elaborarea strategiei SC DUCTIL SA

3.1. Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire în elaborarea propiu-zisă a strategiei îl constituie formularea misiunii firmei,

respectiv o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi

desfăşurarea activităţilor, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera

sau domeniul de activitate şi piaţa specifică deservită. Iată care este misiunea SC DUCTILSA:

a) Scopul principal – al SC DUCTILSA este să asigure pieţei electrozi în cantitatea şi calitatea

necesare, care să permită onorarea cerinţelor clienţilor tradiţionali şi ocazionali, din ţară şi străinătate.

b) Ce realizează societatea comercială – domeniul principal în care acţionează SC DUCTIL SA este

acela al producerii şi comercializării de electrozi industriali şi în oferirea de servicii complete în

domeniul sudurii. Firma fabrică şi alte produse industriale sau poate presta unele servicii apropiate

producţiei şi comercializării de electrozi.

Activităţile societăţii comerciale vor fi concepute şi derulate aslfel încât să permită armonizarea

categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi (interni şi externi). Concomitent, va

urmări o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale de care dispune

pentru realizarea obiectivelor.

c) Unde acţionează – activităţile întreprinderii se derulează în România, dar nu sunt excluse situaţiile în

care acestea să cuprindă şi alte zone geografice de pe mapamond. Clienţii principali sunt din ţară sau

străinătate şi aparţin tuturor categoriilor de industrii. Furnizorii sunt localizaţi atât în România cât şi la

nivel internaţional. Zona deservită variază, ca dimensiune, în funcţie de nomenclatorul de fabricaţie şi

de cerinţele imediate şi de perspectivă ale producţiei interne şi externe, evident luându-se în

considerare interesele economice ale firmei şi principalilor stakeholderi.

53

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” 3.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Funcţionarea SC DUCTIL SA poate fi cuantificată prin intermediul unor obiective strategice, una

din componentele majore ale proiecţiei strategice a acesteia.

Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani, a

următoarelor obiective strategice:

a. Aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în fiecare din anii

intervalului previzionat, faţă de anul precedent;

b. Amplificarea anuală a veniturilor din exploatare (faţă de realizările anului precedent) cu minimum

18%;

c. Proiectarea, până la 30 Martie 2007 a unui sistem de management înalt performant, axat pe

managementul prin obiective şi managementul prin bugete, implementarea efectivă şi atingerea

parametrilor proiectaţi până la jumătatea anului 2007;

d. Îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la performanţele

existente pe plan mondial;

e. Menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei, evidenţiate de

unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici ICA>=IFS>=INS şi IW>=IS unde: ICA -

indicele cifrei de afaceri, IFS - indicele fondului de salarii, INS - indicele numărului de salariaţi, IW -

indicele productivităţii muncii, IS - indicele salariului mediu;

f. Crearea, până în anul 2007, a cel puţin 150 de locuri de muncă noi, concomitent cu menţinerea şi

dezvoltarea unui sistem de protecţie socială adecvat.

3.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea şi operaţionalizarea unor modalităţi

specifice, între care mai importante sunt:

Retehnologizarea întreprinderii

Este, indiscutabil, una din opţiunile strategice prioritare pe care se va axa societatea comercială,

datorita impactului nemijlocit pe care îl generează asupra competitivităţii produselor şi eficienţei

acesteia. O asemenea modalitate complexă de realizare a obiectivelor strategice este necesară şi

posibilă, din cauza uzurii fizice şi morale a echipamentelor de producţie cu care este dotată firma (din

anii 70) ce conduce la un randament net inferior comparabil cu cele ale instalaţiilor similare existente

54

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” pe plan mondial, precum şi la costuri exagerate de materiale, energie, gaze naturale, manoperă, piese de

schimb, întreţinere şi reparaţii.

Dacă se doreşte consolidarea poziţiei SC DUCTIL SA pe piaţa internă şi pătrunderea mai

accentuată pe piaţa externă, retehnologizarea trebuie să devanseze celelalte soluţii de natură strategică

în a căror operaţionalizare este angajată.

Demersurile legate de retehnologizare necesită, la rândul lor, o eşalonare calendaristică şi

implicit, o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiţii, funcţie de potenţialul financiar al

firmei. Opţiunea conducerii de nivel superior este următoarea:

Anul 2006

- amplificarea capacităţilor de producţie a liniilor de fabricaţie existente prin îmbunătăţirea

sistemului de reparaţii şi întreţinere.

Anul 2007

- achiziţionarea unei linii de tabricalic subansamble de sudare în mediul specific;

- achiziţonarera unei linii pentru fabricarea reperelor ambutisate din tablă ;

Anul 2008

- achiziţionarea unei linii de pregătire pe calculator a unor repere;

- modernizarea secţiei prelucrări mecanice prin înlocuirea unor subansamble achiziţionate din

import;

- efectuarea unor investiţii specifice pentru asigurarea protecţiei mediului înconjurător;

- înlocuirea motostivuitoarelor cu electrostivuitoare.

Realizarea acestui program de investiţii va genera efecte economice deosebite, care vor permite

amortizarea lor într-un timp relativ scurt.

În acelaşi timp, se apreciază că se facilitează exportul direct de echipamente industriale din ţările

din vecinătatea României, care nu dispun de o dotare tehnologică mai bună.

Competitivitatea externă a produselor fabricate de societate nu este satisfacătoare, în principal

datorită calităţii inferioare a acestora. Cu excepţia unor echipamente, celelalte categorii nu răspund

cerintelor de calitate care să permită accesul pe piaţa externă.

Remodelarea managerială

Punctele forte şi slabe precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor

recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabililitate managerială

a SC DUCTIL SA.

Cele mai importante dintre acestea sunt:

remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente -

55

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu metodologic

riguros;

promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul

managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;

îmbunătălirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi

informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării

ciclului informaţie - decizie - acţiune;

asigurarea unui cadru şi climat flexibil şi eficient prin:

- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,

ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);

- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţiuni,

activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiectivele fundamentale derivate,

specifice şi individuale;

- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre mediu,

valorificarea eficientă a influenţelor acestuia (elaborarea de strategii şi politici globale,

organizare managerială, marketing);

- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.

elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF,

organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post);

elaborarea de strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în considerare

tendinţele pe plan mondial în acest domeniu;

derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare manageriala a celor implicaţi

nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;

informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul calculatorului

electronic;

structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii

ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.

Informatizarea societătii comerciale

Deşi o asemenea modalitate poate fi integrată în reproiectarea de ansamblu a sistemului de

management, considerăm că abordarea ca opţiune strategică majoră este pe deplin justificată de

importanţa pe care o are în creşterea eficienţei.

Informatizarea întreprinderii presupune o eşalonare a acţiunilor specifice, după cum urmează:

− diagnosticarea amănunţită a funcţionării actualului sistem informational şi a fiecărei

56

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” componente a acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale

etc.);

− reproiectarea sistemului informaţional, în contextul mai larg al reproiectării managementului

societăţii;

− elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;

− elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare,

a situaţiilor informaţionale specifice, a fluxurilor şi circuitelor informaţionale pe care acestea le

parcurg;

− stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;

− implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;

− elaborarea bazelor de date;

− testarea sistemului informatic;

− efectuarca de corecţii la nivelul unor aplicaţii informatice;

− formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

− generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.

3.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase şi alocate pentru derulare proccsului strategic includem:

▪ resursele materiale;

▪ resursele financiare;

▪ resursele umane;

▪ resursele informaţionale.

Resursele materiale se referă la echipamente de producţie, materii prime, materiale, energie,

combustibil, gaze naturale etc., ce urmează a fi dimensionate funcţie de volumul, complexitatea şi

diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de natura şi complexitatea modalităţilor

strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea acţiunii de retehnologizare se ridică la suma de 2.000.000

dolari, din care 1.000.000 pentru anul 2006 şi câte 500.000 dolari pentru următorii 2 ani. Acestea au

fost calculate conform necesităţilor cuprinse în tabelul nr 3.1.

Resurse financiare cuprinse în strategie Tabelul Nr 3.1.

Nr. Obiectiv Resurse (USD) Obsrevaţii

57

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” crt

1 Pregătirea implementării modelului de

management strategic la SC DUCTILSA

22500 Costuri detaliate în

tabelul nr 4.1.

2 Diagnosticare, reproiectare şi elaborarea

concepţiilor de ansamblu pentru sistemul

informaţional

6500 Activitate desfăşurată

de către personalul SC

DUCTIL SA

3 Achiziţionarea echipamentelor IT necesare 320000 Suma poate sa fie mai

mică metoda de

achiziţie fiind licitaţia

publică.

4 Elaborare soluţii informatice şi baze de

date, testare sistem, etc…

55000 Include achiziţia şi

implementarea unei

soluţii ERP

5 Organizarea de cursuri în vederea

asimilării sistemului informatic

9000

6 Achiziţionarea de programe informatice

pentru proiectare asistată de calculator

35000

7 Achiziţie linie de fabricaţie subansamble

sudare în mediu specfic

150000

8 Achiziţie linie fabricare repere ambutisate

din tablă

110000

9 Linie fabricaţie cu comanda numerica şi

implementare proces computerizată pentru

repere de mare precizie

480000

10 Modernizare secţie prelucrări mecanice 55000

11 Retehnologizări pentru alinierea la normele

de mediu

75000 Acestea sunt eşalonate

pe cei 3 ani ai strategiei

12 Instalaţii de aerisire şi condiţionare a

mediului în ateliere

120000

13 Electrostivuitoare 35000

14 Reabilitare hale producţie 45000

15 Linie tehnologica termo-electrică pentru 65000

58

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” prelucrare repere la cald

16 Dotare departament întreţinere utilaje 50000

17 Reabilitare centrala termică 42000

18 Reabilitare cladire birouri 30000

19 Reabilitare parc auto 15000

20 Studii de piaţă realizate de institute

specializate

50000 Vor fi realizate pe toată

perioada implementării

strategiei cu scopul

cunoaşterii cât mai

amănunţite a pieţii

21 Alte cheltuieli cu tehnologia 30000

21 Rezerve cheltuieli neprevăzute 200000 Pentru necesităţi în

cazul schimbării unor

obiective strategice sau

a unor determinanţi

contextuali

Resursele umane, pot fi asigurate astfel:

▪ cantitativ, păstrând numărul actual de salariaţi sau, spre sfarşitul intervalului previzionat, o

uşoară creştere a acestuia cu aproximativ 150;

▪ structural, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a personalului

şi prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. În acest sens sunt necesare

creşterea ponderii personalulul cu pregătire superioară, iar în cadrul acestuia a economiştilor,

psihosociologilor şi juriştilor, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregătire adecvată.

Se impune o evaluare continuă a potenţialului personalului prin testarea periodică a

cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondenţe depline între

post şi titular.

Resursele informaţionale, foarte importante în contextul actual, vor fi asigurate atât prin sistemul

de formare şi perfecţionare a salariatilor cât şi prin conlucrarea cu alte firme de consultanţă economica

şi managerială. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii , din care să nu lipsească publicaţii de

specialitate, cărţi tehnice, economice şi de alte domenii va fi benefică pentru informarea continuă a

specialiştilor.

59


3.5. Precizarea termenelor

Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidenţiat termenele intermediare şi finale de

realizare a obiectivelor şi de operaţionalizare a principalelor opţiuni strategice. În ansamblul său,

strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.

Pe de altă parte în cadrul strategiei ce necesită a fi aplicată la SC DUCTIL SA trebuiesc precizate

câteva termene intermediare care au o importanţă aparte în preocesul de rentabilizare şi repoziţionare

pe piaţă. Astfel se pot admite următoarele termene ca fiind de o importanţă majoră:

Iunie – Iulie 2006 momentul definitivării implementării sistemului de management performant,

axat pe managementul prin obiective şi bugete şi atingerea parametrilor proiectaţi. Respectarea

acestui termen este de o importanţă majoră el reprezentând practic momentul din care strategia

începe să fie aplicată şi faţă de care sunt orientate toate celelalte termene cuprinse în strategie.

Noiembrie 2006 – demararea activităţilor din cadrul noului departament de vânzări,

departament creat conform cerinţelor ce se impun în cadrul unei activităţi cu orientare către

necesităţile clientului. Acest termen nu are un caracter strict datorită dependenţei ca şi

inexistente a celorlalte termene faţă de el, dar există un motiv foarte important pentru care acest

departament trebuie să devină funcţional înaintea terminării altor investiţii: necesitatea de a

exista deja contracte în derulare în momentul în care capacităţile de producţie retehnologizate

încep să funcţioneze, pentru a nu exista timpi morţi în fluxul comercial al firmei.

Ianuarie 2007 – terminarea perioadei de testare şi punerea în funcţiune a sistemului informatic

precum şi preluarea în cadrul acestuia a tuturor funcţiilor specifice. Acest termen intermediar

are şi el o importanţă deosebită pentru că aduce cu sine o creştere semnificativă a productivităţii

în anumite departamente şi dă posibilitatea formării unor canale informaţionale cu eficienţă

ridicată.

Martie 2007 – încheierea lucrărilor de retehnologizare la principalele ateliere de producţie din

cadrul firmei. Importanţa acestui termen este în primul rând legată de necesităţile financiare, cu

cât este mai lungă perioada de stagnare a producţiei cu atât costurile asumate prin

implementarea strategiei trebuiesc să fie mai mari. Această situaţie este absolut de nedorit fapt

pentru care şi acest termen şi celelalte termene privitoare la lucrările de retehnologizare

trebuiesc respectate în mod strict.

60

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Începând cu ultimul termen intermediar precizat putem spune că implementarea strategiei a intrat în

linie dreaptă iar termenele intermediare ce urmează nu mai sunt atât de importante. Din acest moment

devin importante perioadele alocate fiecărei activităţi cuprinse în cadrul strategiei şi respectarea

termenului final de implementare integrală a strategiei proiectate pentru SC DUCTILSA.

După cum se observă din datele precizate mai sus ne dăm seama că pentru anumite obiective din

cadrul strategiei au fost alocate perioade de timp foarte scurte, la limita posibilităţii de respectare. Acest

lucru a fost determinat de situaţia precară în care se află societatea în acest moment şi de nevoia

acţionării rapide în vederea aducerii acesteia pe linia de plutire. În urma analizei făcute aspura societăţii

am determinat că anumite părţi ale strategiei trebuiesc implementate în mod accelerat pentru că altfel

firma riscă să piardă o cotă importantă din piaţa internă, lucru ce ar putea duce la falimentul acesteia.

3.6. Stabilirea avantajului competitiv

Societatea comercială este din punct de vedere strategic-concurenţial "ţintuită la mijloc" ("stuck in

the middle"), potrivit concepţiei lui M. Porter. Pentru a ieşi din această situaţie precară, societatea

comercială DUCTIL SA trebuie să facă opţiuni strategice fundamentale. Astfel, direcţiile în care se

recomandă a se acţiona se referă la:

a) Oferirea produselor la preţuri cât mai mici pe piaţă. Pentru acesta sunt necesare mai multe acţiuni

care să permită poziţionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie a societăţii comerciale şi

precizarea impactului diminuării costului de producţie asupra eficienţei de ansamblu, se impun

următoarele acţiuni:

▪ determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză a

necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia;

▪ crearea condiţiilor manageriale şi economice de evidenţiere exactă a tuturor categoriilor de

cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de

producţie realist. Acest lucru se poate rezolva prin aplicarea unor sisteme şi tehnici de

management, cum ar fi: managementul prin obiective, managemcntul prin bugete.

▪ redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie de

modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor

organizatorice;

▪ urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de

cheltuieli (materiale şi manopera) şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi

61

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” manifestare a acestora;

▪ redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-ofertă,

acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă.

b) Oferirea unor produse diferite de cele ale concurenţei. Această a doua posibilitate de obţinere de

avantaj competitiv a SC DUCTIL SA pe piaţă şi are în vedere:

▪ selectarca gamei de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care

societatea comercială se detaşează de produsele concurenţei:

− calitatea produselor fabricate;

− reţeaua de distribuţie utilizată pentru comercializarea produselor;

− impactul asupra sănătăui consumatorilor şi asupra mediului înconjurător;

− durabilitatea, fiabilitatea;

− uşurinţa în manevrare.

▪ îmbunătăţirea calităţii produselor, atât prin modernizări tehnologice, care să aibă la bază

redimensionarea reinvestirii plusului de profit, cât şi prin utilizarea unui sistem adecvat de

gestionare a calităţii.

SC DUCTIL SA are capacitatea de a operaţionaliza ambele variante de obţinere de avantaje

competitive. Eforturile societăţii comerciale de depăşire a condiţiei sale trebuie să fie deosebit de

intense şi de durată, presupunând procurarea şi alocarea resurselor necesare, crearea competenţelor

distinctive, potenţarea punctelor forte, realizarea restructurărilor organizatoriee adecvate, consolidarea

culturii de întreprindere, într-un cuvânt creşterea competitivităţii societăţii comerciale. Dupa ce se va

realiza o consolidare a societăţii comerciale, după ce performanţele ei economice vor fi ridicate, atunci

vom putea vorbi de o luptă concurentială. Pericolul cel mai mare care pândeşte societatea comercială

DUCTIL SA care trebuie să fie angajată pe acest drum de obţinere a avantajului competitiv este cel al

incapacităţii managementului de top de a identifica strategia cea mai potrivită pentru ieşirea din impas,

de a opta ferm pentru aceasta şi de a o aplica consecvent.

3.7. Articularea strategiei globale

Elemente importante de care s-a ţinut cont în momentul proiectării strategiei la SC DUCTIL SA

au fost realităţile economiei naţionale la ora actuală şi previziunile facute de organizaţiile specializate

în legătură cu evoluţiile pe termen mediu şi lung. Analizarea acestor elemente a avut drept scop

determinarea posibilităţilor de dezvoltare la nivel de ramură industrială în termeni de piaţă potenţială şi

62

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” concurenţă. În baza concluziilor acestor studii a fost concepută şi dimensionată strategia globală ce

urmează a fi implementată la SC DUCTIL SA. Acest demers are ca finalitate crearea unei strategii bine

definite din punct de vedere economic, cu obiective realiste, pe de o parte, iar pe de altă parte ne oferă

posibilitatea previzionării unor caracteristici importante ce vor rezulta în urma implementării strategiei.

Astfel s-a ţinut cont de următoarele aspecte:

creşterea economică – începând din anul 2003 economia naţională se regăseşte într-o fază de

creştere economică susţinută, previziunile pe termen mediu arătând că aceasta se va menţine

pentru o perioadă de cel puţin 5 ani. O caracteristică importantă a creşterii economice este

faptul că aceasta se manifestă într-o măsură destul de mare în industrie, producţia industrială

având o rată de creştere importantă, ceea ce creează premisele unei dezvoltări importante. Din

această situaţie putem trage concluzia că aplicarea unei strategii de dezvoltare în cadrul SC

DUCTILSA va avea un rezultat pozitiv amplificat de existenţa unei pieţe în creştere la nivel

local.

investiţiile directe – datorită specificului economiei naţionale şi mondiale există în acest

moment un potenţial crescut de investire în economiile din zonă, datorită tendinţelor marilor

corporaţii de a-şi reloca centrele de producţie în zone economice cu costuri de exploatare mai

mici. Acest lucru va duce la apariţia unui flux investiţional important direcţionat către

deschiderea de noi capacităţi de producţie din domenii diverse. În vederea preîntâmpinării

acestor necesităţi de pe piaţa internă, strategia SC DUCTIL SA are ca obiectiv general mărirea

capacităţii firmei de a oferi soluţii tehnologice integrate pentru sectoarele industriale specifice.

Aceşti doi factori intră în componenţa determinantului economic şi au o influenţă deosebită asupra

strategiei. Odată cu aceste analize putem spune că gradul de dezvoltare economică în general ne oferă

posibilitatea de succes în cazul implementării strategiei.

Strategia globală a SC DUCTILSA trebuie să ţină cont de faptul ca la nivel naţional nu există un

concurent care să aibă dezvoltată aceeasi gamă de produse, dar şi de faptul că ramurile industriale în

care activează ca furnizor de echipamente vor avea o dezvoltare considerabilă pe termen mediu. În

acest context se pot preciza următoarele ţinte globale pentru societate:

obţinerea unei cote de piaţă de cel puţin 35% din piaţă. În vederea atingerii acestui scop trebuie

avută în vedere diversificarea producţiei specifice şi flexibilizarea liniilor de fabricaţie astfel

încât să ofere posibilitatea furnizării de instalaţii specifice fiecărui client, cu grad înalt de

individualizare;

acapararea unei cote de piaţă de cel puţin 20% din furnizarea de service şi piese de schimb

pentru ramurile specifice. Acest obiectiv are o importanţă deosebită în contextul maturizării

63

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” pieţei şi migrarea cererii către piese de schimb şi servicii şi mai puţin implementarea de

instalaţii şi echipamente noi.

Cu ajutorul analizei factorilor de mai sus putem spune cu certitudine că este posibilă revigorarea

societăţii în urma proiectării şi implementării unei strategii adecvate, conformă cu evoluţiile economice

la nivel regional. Se poate observa că nu a fost luat în calcul nici un parametru ce are legătură cu

actualele tendinţe de globalizare şi cu viitoarea integrare în Uniunea Europenă. Acest fapt se datorează

opiniei proprii conform căreia mediul concurenţial naţional, aşa cum se prezintă el în acest moment,

oferă o deschidere adecvată către exterior şi putem spune că o dezvoltare în acest mediu asigură

experienţa şi dinamica necesare activării într-un mediu global. Un alt element important luat în calcul a

fost faptul că specificul acestei industrii asigură o regionalitate sporită faţă de altele.

3.8. Stabilirea strategiilor parţiale

Dat fiind faptul că la nivelul strategiei globale au fost exemplificate doar ţinte generale

referitoare la cota de piaţă ce va fi acaparată de către societate la finalul aplicării strategiei, restul

obiectivelor strategice vor fi cuprinse în cadrul strategiilor parţiale. În cele ce urmează vom puncta

fiecare obiectiv strategic ce este asumat prin prezenta lucrare.

La nivel managerial au fost stabilite următoarele obiective strategice:

remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente;

promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;

îmbunătălirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi

informaţional;

remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, ponderi

ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);

îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.

elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF,

organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post);

derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială a celor implicaţi

nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;

informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul calculatorului;

structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii

ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.

64

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Datorită importanţei deosebite pe care o câştigă sitemele informatice am considerat necesară

individualizarea strategiei specifice:

diagnosticarea amănunţită a funcţionării actualului sistem informational şi a fiecărei

componente a acestuia;

reproiectarca sistemului informaţional;

elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;

elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic;

stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;

implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;

formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.

Un alt domeniu ce necesită o tratare separată este cel productiv, mai ales că majoritatea fondurilor

ce sunt cuprinse în cadrul strategiei sunt destinate acestuia:

implementarea unui proces de producţie flexibil, cu grad mare de automatizare, ce va permite

furnizarea de soluţii industriale individualizate;

amplificarea capacităţilor de producţie a liniilor de fabricaţie existente prin îmbunătăţirea

sistemului de reparaţii şi întreţinere.

achiziţionarea unei linii de fabricaţie subansamble de sudare în mediul specific;

achiziţonarera unei linii pentru fabricarea reperelor ambutisate din tablă ;

achiziţionarea unei linii de pregătire pe calculator a unor repere;

modernizarea secţiei prelucrări mecanice prin înlocuirea unor subansamble achiziţionate din

import;

redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie de

modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor

organizatorice;

îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la performanţele

existente pe plan mondial;

efectuarea unor investiţii specifice pentru asigurarea protecţiei mediului înconjurător.

În cele din urmă precizăm şi obiectivele cu caracter financiar şi comercial cu precizarea că

neîndeplinirea acestora duce la inutilitatea strategiei:

▪ aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în fiecare din

anii intervalului previzionat, faţă de anul precedent;

▪ amplificarea anuală a veniturilor din exploatare cu minimum 18%;

65

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” ▪ menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei, evidenţiate

de unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici ICA>=IFS>=INS şi IW>=IS;

▪ determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză a

necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia;

▪ evidenţierea exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe

această bază, determinarea unui cost de producţie realist;

▪ urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de

cheltuieli şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi manifestare a acestora;

▪ redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analiza a raporturilor cerere-otertă,

acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă;

▪ organizarea unui departament de vânzări dezvoltat în conformitate cu noile standarde în

domeniu;

▪ iniţierea unei puternice campanii de marketing cu scopul de a crea o imagine de marcă a

produselor.

66


Capitolul IV

Aspecte privind implementarea strategiei

Definirea strategiei de ansamblu dă un sens viitoarelor acţiuni conjugate ale membrilor

organizaţiei. O întreprindere se caracterizează însă nu numai prin strategia sa, prin proiectul său. Alte

trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare);

organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de decizie) şi cultura

dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).

4.1. Pregătirea implementării

Această acţiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi

dificultăţilor schimbării ce urmează a fi operate. În acest sens se acţionează pe trei planuri.

4.1.1. Pregătirea climatului de muncă

Se axează pe două coordonate majore:

A. Reducerea rezistenţei la schimbare. Principalele modalităţi de acţiune sunt:

Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia.

Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei ce participă

la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi

colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea obiectivelor,

scopului şi misiunii sale. Desigur, înţelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia. Un

proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens ansamblului

acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea

ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de management

strategic este prezentat şi implicaţiile sale sunt discutate înainte de a trece la acţiune.

67

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de schimbare prin informarea detaliată

a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbărilor conţinute de

strategie.

Asigurarea unei structuri de putere în cadrul S.C. DUCTIL S.A. care să susţină eficace strategia

prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării,

atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea

zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.

Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în aplicarea modelului de

management strategic în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare

realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi. Aceasta presupune o

abordare tristadială:

stadiul I – pregătirea managerială a managerilor de nivel superior

stadiul II – pregătirea conducătorilor compartimentelor operaţionale şi funcţionale

stadiul III – pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în

implementarea strategiei.

Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale personalului

dobândite la cursurile de perfecţionare.

B. Modificarea culturii organizaţionale

Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de comportament dominante în

cadrul său este o adevărată forţă care întăreşte încrederea în organizaţie, având drept rezultat o mai

bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia şi, pe cale de consecinţă, creşterea eficienţei întregii

activităţi.

De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea

culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între modelul strategic şi normele de

comportament.

În procesul de armonizare a culturii S.C. DUCTILS.A. cu strategia şi cu modelul de management

strategic care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinţele, etc., specifice le au

pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, rolul central revine managerului general.

Capacitatea şi acţiunile managerului consacrate culturii de firmă se reflectă în claritatea cu care

sunt definite conţinutul şi înţelesul filozofiei care guvernează activitatea de ansamblu a firmei,

68

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” orientările majore ale acesteia, valorile şi normele prin care este apreciată. Rolul central al managerului

general se afirmă pe două planuri:

(1) al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credinţe şi norme generale concordante cu

strategia aleasă;

(2) al insuflării acestor valori şi credinţe tuturor subordonaţilor şi, în primul rând, colaboratorilor

săi direcţi. Achitarea corespunzătoare de acest rol impune managerului general iniţierea unor acţiuni

hotărâte consacrate impunerii sistemului de valori, credinţe şi norme corespunzător viziunii sale

strategice, precum şi asigurarea concordanţei depline şi permanente între retorica sa şi faptele sale.

Principalele acţiuni iniţiate în acest sens sunt:

a) Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii, printre

acestea înscriindu-se:

credinţa în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;

preţuirea deosebită a calităţii ridicate a produselor/serviciilor oferite;

preţuirea “lucrului bine făcut”, recunoaşterea importanţei particulare a oricărui detaliu în

munca de execuţie;

aprecierea importanţei fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei,

credinţa în capacitatea acesteia de a avea o contribuţie pozitivă, substanţială, la realizarea

planului strategic;

recunoaşterea supremaţiei cerinţelor, preferinţelor şi gusturilor clienţilor asupra întregii

activităţi a firmei;

determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizaţiei, indiferent de poziţia şi

abilităţile lor, de a-şi pune întregul potenţial şi experienţa, întreaga energie în slujba

realizării obiectivelor strategice;

aprecierea importanţei comunicaţiilor informale, intensificarea acestora în cadrul firmei şi în

relaţiile acesteia cu exteriorul;

recunoaşterea importanţei, determinante, a profitului şi creşterii firmei pentru bunăstarea

acesteia şi a membrilor ei.

b) Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul S.C. DUCTIL S.A., precum şi

introducerea unor simboluri noi. Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepţii şi la

promovarea valorilor şi comportamentelor dorite în cadrul firmei.

Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariaţi

în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru, etc.).

c) Îmbunătăţirea comunicării în cadrul firmei

69

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Aceasta vizează perfecţionarea procesului de transmitere a informaţiilor între persoanele situate

pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra

funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor firmei.

d) Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării

personalului. Se are astfel în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacţii sau

insatisfacţii pentru fiecare salariat sau grup de salariaţi din firmă cu reflectarea directă şi propagată în

funcţionarea şi performanţele S.C. DUCTIL S.A..

Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei care se aplică

se realizează relativ simplu prin măsuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere

care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea:

stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;

responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;

tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de evaluare

a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a acestora.

f) Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi. Aceasta va contribui la favorizarea

dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajaţi să fie repede acceptaţi şi încurajaţi de către

ceilalţi membri ai colectivului unde ei urmează să-şi desfăşoare activitatea.

4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc. necesare

operaţionalizării strategiei

Asigurarea resurselor necesare funcţionării şi dezvoltării firmei se realizează pentru fiecare dintre

cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare şi informaţionale.

Aceasta implică:

dimensionare pe ani;

prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate;

contractarea obţinerii resurselor;

procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing,

proiectelor manageriale etc.;

punerea în operă a resurselor respective.

Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze:

- se evaluează volumul şi structura resurselor necesare realizării obiectivelor;

- se evidenţiează, pe categorii, resursele suplimentare necesare şi posibile.

70

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al

resurselor şi interdependenţele multiple dintre ele.

Asigurarea resurselor umane

Eficienţa activităţii S.C. DUCTILS.A. depinde în mare măsură de modul în care managerii

reuşesc să organizeze şi să întreţină un permanent dialog social cu angajaţii. Resursele umane

reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective şi

puncte de vedere proprii.

Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajatilor şi organizarea informală,

astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog social activ, participativ şi

constructiv, având în permanenţă grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte.

Managemantul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin

care se realizează :

a) pe plan intern

- selecţia şi angajarea personalului;

- administrarea personalului: incadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuţiilor la

asigurările sociale, pensii, contribuţii pentru fondul de somaj;

- gestionarea personalului;

- calculul costurilor cu personalul;

- formarea profesională, determinarea necesarului;

- dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii;

- informarea şi comunicarea;

- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

- relaţiile sociale, negocierile, revendicările, ş.a..

b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relaţii cu instituţiile şi organismele

abilitate să soluţioneze probleme de muncă şi ocrotiri sociale, financiare, bancare, cu sindicatele,

patronatele şi asociaţiile profesionale. De exemplu, pentru soluţionarea problemelor de muncă se

întreţin relaţii cu Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, cu Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie

Socială (DGMPS), cu Oficiul Forţelor de Muncă, etc.

Asigurarea resurselor materiale

Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb,

echipamente şi produse intermediare, mărfuri ş.a. ce trebuie achiziţionate pentru îndeplinirea

obiectivelor firmei. Se stabileşte ce catităţi este necesar să fie aprovizionate, de la ce furnizori şi care

sunt formele de achiziţionare.

71

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificaţiilor de materiale

întocmite în concordanţă cu obiectivele şi activităţile firmei, în primul rând cele de producţie, avându-

se în vedere o serie de elemente:

- fluctuaţiile preţurilor pe piaţă;

- rata inflaţiei;

- costul imobilizării datorită stocării materialelor;

- disponibilitatea materialelor pe piaţă ;

- reglementările legale.

Selectarea furnizorilor se face în funcţie de oferta de preţ pe care o propun, de condiţiile de

livrare, de posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranţa pe care o oferă şi de

calitatea materialelor.

Formele de achiziţionări depind de obiectivele urmărite şi de condiţiile existente. Se pot efectua

în mai multe variante:

- aprovizionare pentru o perioadă determinată, în funcţie de prevederile programului de

producţie ;

- aprovizionare în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicată în cazul consumurilor intermediare;

- aprovizionare frecventă în cantităţi mici, formă recomandată în perioadele de instabilitate a

preţurilor;

- aprovizionare cu materii prime pentru care există burse de mărfuri, formă în care firma

achiziţionează mărfuri livrabile imediat şi pe care le va folosi în producţie şi vinde o cantitate de

produse egală valoric cu cea achiziţionată, dar care se va livra în viitor.

Achiziţionarea resurselor materiale se realizează în trei moduri:

- pe bază de contract, metodă mai sigură care oferă posibilitatea unei aprovizionări continuie şi

cu avantaje de preţ;

- pe bază de comandă, pentru resursele care se cumpără în cantităţi mici; se poate lansa o

singură comandă pentru mai multe materiale;

- prin programarea achiziţiilor de resurse care se comunică furnizorului pentru a-şi putea

planifica livrările la timp.

Asigurarea resurselor materiale, controlul şi evidenţa lor se relizează în cadrul compartimentului

comercial.

Asigurarea resurselor financiare

Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:

72

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Resursele interne se formează din activitatea proprie a firmei, din valorificarea activelor

disponibile, din excedentul fondului de rulment, ş.a. Utilizarea resurselor interne se realizează prin

procesul de autofinanţare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul

financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor şi a impozitului pe beneficii,

incluzându-se şi amortizarea mijloacelor fixe.

Resursele externe se formează prin majorările de capital, împrumuturi, credite, subvenţii, donaţii,

sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.

Asigurarea resurselor informaţionale

Informaţiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe

care îl au în activitatea şi evoluţia firmei.

Marile progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, dezvoltarea relaţiilor în cadrul economiei

naţionale şi a relaţiilor cu alte economii, trecerea la economia de piaţă, amploarea pe care a luat-o

informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în reţele, determină

necesitatea ca resursele informaţionale să fie analizate şi tratate separat de celelalte categorii

acordându-li-se o deosebită atenţie. Se stabilesc principalele categorii de informaţii utile firmei,

procedurile de culegere, prelucrare şi prezentare, precum şi mijloacele aferente (echipamente, circuite,

s.a.)

4.1.3. Formularea programului de activitate pentru pregătirea implementării

Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini,

revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi

reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborare

programului de implementare, cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru

reuşita schimbării.

Program de acţiuni pentru pregătirea implementării

modelului de management strategic la S.C. DUCTIL S.A.

Tabelul 4.1.

73


Nr

.

crt

.

Modalităţi de acţiune Resur

se

- USD

-

Termene Responsabili

0 1 2 3 4

1.

Comunicarea detaliată, la nivelul

întregii organizaţii, a strategiei

adaptate şi a cerinţelor acesteia

-

01.02.2006 –

30.03.2006

- Director general

- Directorii executivi

2.

Reducerea temerilor personale şi

grupurilor parţial afectate de

schimbare prin informarea detaliată a

acestora cu privire la efectele pozitive

şi implicaţiile negative ale

schimbărilor conţinute de strategie.

-

01.02.2006 –

05.05.2006

- Directorul general


- Şefii de compartimente

funcţionale şi operaţionale

3.

Asigurarea unei structuri de putere în

cadrul S.C. DUCTIL S.A. care să

susţină eficace strategia prin

efectuarea schimbărilor necesare,

acordarea de recompense pentru

susţinătorii schimbării, atragerea de

partea schimbării a persoanelor sau

grupurilor cu poziţie indecisă,

neutralizarea zonelor de rezistenţă prin

negocieri atente.

3.000

01.01.2006 –

30.12.2006 - Directorul general


4.

Organizarea unor programe de

perfecţionare pentru salariaţii implicaţi

în aplicarea modelului de management

strategic în vederea însuşirii de către

aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor

necesare realizării corespunzătoare a

acţiunilor aferente în care sunt

implicaţi. Aceasta presupune o

7.500 01.03.2006 –

30.03.2006

01.04.2006 –

- compartimentul resurse

umane

74


abordare tristadială:

- stadiul I - pregătirea managerială a

managerilor de nivel superior

- stadiul II - pregătirea conducătorilor

compartimentelor operaţionale şi

funcţionale

- stadiul III - pregătirea managerială şi

economică a celorlalte categorii de

specialişti implicaţi în implementarea

strategiei.

30.04.2006

01.05.2006 –

30.05.2006

5.

Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor,

aptitudinilor profesionale şi

manageriale ale personalului

dobândite la cursurile de

perfecţionare.

1.000

01 –15.04.2006

01.05 –15.05.2006

01.06 – 15.06.2006

- Şef comaprtiment resurse

umane


-Şefii compartimentelor


6.

Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe

în acord cu orientările majore ale noii

strategii

1.00001.06.2006 –

30.12.2006

- Şef comaprtiment resurse

umane


- Şefii compartimentelor


7.

Promovarea mai bună a simbolurilor

existente în cadrul firmei, precum şi

introducerea unor simboluri noi

1.500

01.11.2006 –

02.12.2006

- Director general


8. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul

firmei

1.500 01.06.2006 –

30.09.2006

- Şeful Compartimentului de

Resurse Umane

- Sociologul şi psihologul de la

Compartimentul de Resurse

Umane

9.

Diversificarea formelor de motivare şi

precizarea de criterii clare care să stea

la baza evaluării personalului.

2.500 01.10.2006 –

25.12.2006




75


11.

Perfecţionarea modalităţilor de

integrare a noilor angajaţi

2.500 15.03.2006 –

15.07.2006




4.2. Controlul strategic şi criteriile de evaluare la S.C. DUCTIL S.A.

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei.

Evaluarea strategiei trebuie făcută la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua

vânzările firmei. De asemenea, rezultatele comparării performanţelor cu obiectivele stabilite şi cu alte

elemente de calitate trebuie corelate cu importanţa pe care acestea le au în procesul evaluării.

Dacă performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi

urmează cursul ce a precedat evaluarea şi controlul strategic. În caz contrar, se trece la modificarea

planurilor şi a obiectivelor strategice.

În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analizarea factorilor care au dus la

apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei.

Pentru eliminarea diferenţelor de performanţă pot fi identificate următoarele căi:

1. Schimbarea unei (unor) strategii parţiale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de

alocare a resurselor şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare

a activităţii.

2. Integrarea de noi activităţi în portofoliul firmei prin achiziţionarea de noi firme în scopul

compensării deficitelor de performanţă înregistrate de diferite unităţi strategice ale firmei.

3. Eliminarea din portofoliul firmei a activităţilor care înregistrează decalaje de performanţă.

4. Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele şi chiar cu unele firme concurente (dacă este

posibil), precum şi efectuarea lobby-ului necesar pentru obţinerea unor reglementări legislative

favorabile.

5. Modificarea obiectivelor. În multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit

unor previziuni optimiste, situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei

deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

Pentru instituirea unui control strategic la S.C. DUCTIL S.A. este necesară atât proiectarea unui

sistem informaţional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum şi cauzele

care au generat abateri, cât şi utilizarea managementului prin excepţii şi a tabloului de bord.

76

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” La jumătatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomandă o evaluare

cuprinzătoare, apelând şi la consultanţi externi, ale căror rezultate să fie prezentate şi analizate în

Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală a Acţionarilor S.C. DUCTIL S.A Buzău.

Criterii de evaluare a strategiei

Demersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă

ea va fi supus unor ajustări în perioada imediat următoare, şi nu validarea ei prin prisma rezultatelor

înregistrate pe termen scurt. Această a doua viziune, pe care o împărtăşesc numeroşi manageri, este

eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor

schimbări.

Într-adevăr, pentru mulţi manageri evaluarea şi controlul strategic semnifică aprecierea

performanţelor înregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţe care se referă, în principal,

la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a firmei, modificările segmentului de piaţă acoperit. O

asemenea viziune simplistă este însă profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element

central al oricărei strategii şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele curente

cât, mai ales, perspectivele viabilităţii economico - financiare a firmei şi ale dezvoltării acesteia pe

termen lung; aceşti factori nu sunt uşor observabili şi măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării

strategice să fie complex şi dificil. Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al

firmei şi, prin aceştia, de către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a

factorilor strategici critici, este o premisă importantă a prevenirii situaţiilor în care reacţiile firmei, de

răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea

târzii.

Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite criterii care să facă referire

explicită la factorii cheie de influenţă şi să le evidenţieze impactul pe termen lung asupra funcţionării

firmei.

Cea mai relevantă, evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă, care evidenţiază, în

limbajul sec, dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relevă

îmbunătăţirea sau înrăutăţirea situaţiei economico financiare a firmei şi a poziţiei ei competitive.

Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii strategiei se poate realiza comparând

rezultatele înregistrate în urma aplicării modelului cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în

procesul aplicării, precum şi cu rezultatele aftor firme concurente. Comparaţia se poate face cu privire

la nivelul următorilor indicatori relevanţi:

• Profitul net;

77

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” • Rata profitului;

• Rata de creştere a volumului vânzărilor;

• Segmentul de piaţă acoperit;

• Costurile de producţie şi eficienţa acesteia;

• Costurile distribuţiei şi eficienţa acesteia;

• Rata înnoirii produselor/serviciiior;

• Preţul unei acţiuni;

• Câştigul pe acţiune;

• Rata dividendelor;

• Venitul din capital;

• Lichiditatea (globală, redusă, imediată);

• Venitul din partea rămasă după plata creditorilor;

• Gradul de îndatorare;

• Productivitatea;

• Eficienţa utilizării activelor;

78


Capitolul V

Concluzii

Lucrarea propune o imagine de ansamblu a unui segment al industriei româneşti – industria

electrozilor de sudură, luând spre analiză societatea comercială DUCTIL S.A. Buzău şi pe baza unui

diagnostic al viabilităţii economice şi manageriale s-au stabilit căile şi posibilităţile de elaborare a unei

strategii de dezvoltare ce are ca scop final obţinerea competitivităţii şi a unei cote de piaţă cât mai

bune, lucruri ce împreună pot aduce societatea în posibilitatea de a obţine profit.

Nevoia de a lupta continuu pentru dobândirea perfecţiunii de acţiune şi a obţinerii avantajului

competitiv este din ce în ce mai presantă. Organizaţia căreia azi îi merge bine trebuie să fie conştientă

că mâine se va ivi sau chiar există deja un competitor care care vrea, şi într-o anumită măsură şi poate,

să-l înlălure de pe piaţă. Concurenţa este mai dinamică azi ca niciodată. Cine stă pe loc şi se

mulţumeşte cu ce are, îşi lasă organizaţia descoperită în faţa competitorilor, care îşi îmbunătăţesc

permanent oferta şi-şi micşorează costurile, într-un efort concentrat de a cuceri noi segmente de piaţă.

Marja mare de profit pe care se bazează astăzi automulţumirea unor organizaţii, va fi curând

ameninţată, pe măsură ce competitorii cu spirit de inovaţie sporesc pretenţiile clienţilor, scăzând

preţurile sau îmbunătăţind ofertele. Organizaţiile în cauză vor fi forţate să coboare la rândul lor

preţurile riscând astfel să devină din ce în ce mai necompetitive şi să piardă din piaţă. Pe măsură ce

marjele de profit se reduc, aceste organizaţii se vor trezi că nu mai dispun de sumele necesare pentru a

reinvesti în îmbunătăţirea ofertei, sau a eficienţei, şi nu le rămâne decât să se zbată să recupereze

terenul pierdut.

Principala problemă cu care se confruntă S.C DUCTIL S.A. este, fară îndoială, rentabilitatca

economică scăzută. Ţinând cont de elementele reieşite din diferitele faze de diagnostic, pot fi

identificate următoarele subansambluri care explică slaba rentabilitate a întreprinderii:

scăderea cererii;

marja economică foarte scăzută, diferenţele mici între preţurile de vânzare şi costurile de

producţie ale întreprinderii;

potenţialul competitiv scăzut al ansamblului activităţilor care formează portofoliul strategic.

Din punctul de vedere al încadrării cu personal, trebuie menţionat faptul că întreprinderea

funcţionează doar la 30% din capacitate, existând foarte multe locuri disponibile. Mai mult decât atât,

79

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” există o pondere extrem de redusă a economiştilor, atât în personalul de specialitate, cât şi în personalul

cu studii superioare, situaţie ce conduce la un grad redus de fundamentare economică a deciziilor.

Punctele forte şi slabe precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor

recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate

managerială a SC DUCTIL SA. Cele mai importante dintre acestea sunt:

remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente -

metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu metodologic

riguros;

promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul

managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;

îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi

informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării

ciclului informaţie - decizie - acţiune;

Pentru a-şi îmbunătăţi productivitatea, toate activităţile S.C.DUCTIL S.A. trebuie să se

concentreze asupra adăugirii şi creării de valoare. Trebuie creată o cultură organizaţională, care să fie

caracterizată prin:

• Incurajarea angajaţilor să-şi folosească talentul creativ;

• Recunoaşterea şi remunerarea performanţei;

• Punerea productivităţii în centrul tuturor deciziilor manageriale;

• Promovarea ideilor inovatoare şi a învăţării;

• Schimbarea valorilor şi promovarea asumării riscului;

• Promovarea unui spirit de învingător.

Managementul resurselor umane al societăţii trebuie să joace un rol strategic în identificarea

tuturor aspectelor care motivează angajaţii şi care vor canaliza energiile fizice, emoţionale şi creative

ale acestora spre îndeplinirca obiectivelor ei.

Amplificarea eficienţei şi eficacităţii S.C. DUCTILS.A. pe baza modernizării managementului,

este a doua condiţie esenţială, pe lângă creşterea productivităţii pentru atingerea unui înalt nivel de

performanţă, pentru a putea fi competitive pe piaţa deservită şi pentru a putea obţine un avantaj

competitiv faţă de ceilalţi competitori. Acest lucru impune modificări în toate componentele sale. Pe

lângă perfecţionările subsistemelor de management este necesară şi acţionarea pe mai multe planuri la

nivelul ansamblului sistemului de managemenl al societăţii comerciale.

S.C. DUCTIL S.A., până acum, s-a dovedit incapabilă să construiască şi să urmeze unul dintre

tipurile de strategii (lider prin costuri, diferenţiere, focalizare), pentru că:

80

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” nu a deţinut un segment anumit de piaţă;

a fost lipsită de capitaluri de investiţii;

are un nivel scăzut de profitabilitate;

nu este capabilă să-şi menţină marii clienţi care cer produse la preţuri reduse;

nu este capabilă să menţină afacerile cu marjă de profit mare, pierzându-le în favoarea firmelor

care urmează strategii de diversificare;

are o "cultură de întreprindere" insuficient redimensionată şi consolidată, confuză şi deficitară;

prezintă numeroase situaţii conflictuale generate de structura organizaţională şi de sistemul

existent de motivare a salariaţilor.

Socictatea comercială este din punct dc vedere strategic-concurenţial "ţintuită la mijloc" ("stuck

in the middle")8, potrivit concepţiei lui M. Porter. Pentru a ieşi din această situaţie precară, societatea

comercială DUCTIL S.A. trebuie să facă opţiuni strategice fundamentate. Astfel, direcţiile în care se

recomandă a se acţiona se referă la:

oferirea produselor la preturi cât mai mici pe piată. Pentru acesta sunt necesare mai multe

acţiuni care să permită poziţionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie a societăţii

comerciale şi precizarea impactului diminuării costului de producţle asupra eficienţei de

ansamblu. Se impun următoarele acţiuni: determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare

produs, după o prealabilă analiză a necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia; crearea

condiţiilor manageriale şi economice de evidenţiere exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli

implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de producţie

realist. Acest lucru se poate rezolva prin aplicarea unor sisteme şi tehnici de management, cum

ar fi: managementul prin obiective, managementul prin bugete; redimensionarea normelor de

consum materii prime, maleriale şi manoperă în funcţie de modificările tehnologice intervenite

în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor organizatorice; urmărirea operativă a

abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli (materiale şi

manopera) şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi manifestare a acestora;

redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-ofertă,

acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă.

Oferirea unor produse diferite de cele ale concurenţei. Această a doua posibilitate de

manifestare a S.C. DUCTIL S.A. pe piaţă are în vedere selectarea gamei de atribute, de

caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care societatea comercială se detaşează de

produsele concurenţei (calitatea produselor fabricate; reţeaua de distribuţie utilizată pentru

8 Porter M – Competitive strategy. Techniques for analysing industries and competitors – The free press, New Zork, 1980

81

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” comercializarea produselor; impactul asupra sănătăţii consumatorilor şi asupra mediului

înconjurător; durabilitatea, fiabilitatea; uşurinţa în manevrare), precum şi îmbunătăţirea calităţii

produselor, atât prin modernizări tehnologice, care să aibă la bază redimensionarea reinvestirii

plusului de profit, cât şi prin utilizarea unui sistem adecvat de gestionare a calităţii.

82


Bibliografie

O. Nicolescu (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1996.

M. Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and

Competitors, The Free Press, New York, 1980

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Economică, Bucureşti,

2001

O. Nicolescu, I Verboncu, Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1994

Hofer, C.W. and Schendel, D., Strategy formulation: analytical concepts, West

Publishing Co., Minnesota, 1978

I. Popa, I. Verboncu, Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

M. Pricop, A. Tanţău, Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti,

2001

B. Băcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997

C. Russu, Management: concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1996

C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999

A. Androniceanu, E. Burduş, G. Căprărescu, M. Miles, Managementul schimbării

organizaţionale, Edituara Economică, Bucureşti, 2000

C. Bâgu, V. Deac, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000

83

Documents

Elaborarea Strategiei La Ductil Buzau