Elaboration du SDSI *** Présentation de modèles de ...ressources.anap.fr/medias/Objets/Fichiers/SI36PRESGOUV V1.0.pdf · des bonnes pratiques L’organisation utilise des processus

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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Elaboration du SDSIElaboration du SDSI******

PrPréésentation de modsentation de modèèles de les de gouvernance des SIgouvernance des SI

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Introduction

Le référentiel CMMI

Le référentiel ITIL

Le référentiel COBIT

IT Balanced Scorecard

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Principaux rPrincipaux rééfféérentiels de gouvernance et rentiels de gouvernance et ppéérimrimèètre de cette prtre de cette préésentationsentation

Cette intervention vise à présenter l’état de l’art dans le domaine de la gouvernance SIPrécaution d’usage : Il s’agit d’aborder les principes majeurs des référentiels CMMI, ITIL, BSC et COBIT et d’en extraire les enseignements à mettre en œuvre dans le cadre de votre programme de transformation

Gestion de projet SI

Gestion de la production

Gouvernance SI BSCCOBIT

CMMI ITIL

PMI

Périmètre de l’intervention

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Introduction





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Introduction au CMMIIntroduction au CMMI

Le CMMI, est un modèle qui permet de mesurer la maturitéd’une organisation sur une échelle de 1 à 5. Cette maturités’exprime en particulier dans la gestion de projet.

Il repose sur une cartographie des processus (appelés « Process Area ») :

Pour chaque processus, le modèle définit des objectifs et propose des pratiques répondant à ces objectifsLe modèle se focalise sur l’évaluation de la performances des processus

CMMI = Capability Maturity Model Integration

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HistoriqueHistorique

L’utilisation du modèle CMMI s’est développé aux USA, sous l’impulsion du SEI (Software Engineering Institute), puis en Europe et en France

Il est apparu depuis le début des années 90 avec le CMM pour les activités de développement logiciel

Depuis les années 2002 il s’est développé avec le CMMI, qui a élargi le modèle CMM aux activités systèmes

Aujourd’hui CMMI est une référence reconnue mondialement

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Le CMMI sLe CMMI s’’inscrit dans une dinscrit dans une déémarche marche dd’’amaméélioration continue des processuslioration continue des processus

Fiabiliser les processus de fonctionnement

Doter l’ensemble des acteurs de bonnes pratiques partagées

Mettre en œuvre des indicateurs pour mieux suivre, contrôler et anticiper le déroulement des projets SI

Enjeux

Améliorer la prédictibilité : du coût/délai, du contenu fonctionnel, de la qualité

Optimiser la gestion des coûts, de la qualité, des moyens (ressources, matériel), des délais

Objectifs

La démarche CMMI va dans le sens d’une industrialisation des processus et de la gestion de projet en capitalisant sur l’expérience

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Les objectifs majeurs sont la rLes objectifs majeurs sont la rééduction duction des risques et la mades risques et la maîîtrise des projetstrise des projets

Pas de processus

Pratiques individuelles

Stress permanent

Dépassements : Coûts, délai

Régression du périmètre

Médiocrité de la qualité

Pas d’anticipation des problèmes – Pas de gestion de crise

Succès reposant exclusivement sur la performance de certaines ressources (culture du héros)

Processus définis, documentés, mesurés, contrôlés, améliorés

Utilisation généralisée des processus

Meilleur ambiance et stabilitédes équipes

Maîtrise des Coûts, des délais et de la qualité des livrables

Gestion proactive : Anticipation des problèmes, des écarts, des conflits …

Succès partagé et non exclusivement le résultat d’un seul homme

Risques

Prédictibilité Optimisation Coûts/Délai/Qualité

Am

élio

ratio

n de

s Pr

oces

sus

Organisation immature Organisation mature

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Le modLe modèèle imbriqule imbriquéé du CMMI supporte une du CMMI supporte une ddéémarche dmarche d’’amaméélioration structurlioration structurééee

Processus peu prévisibles ou reproductibles

Structuration et discipline, notamment sur la gestion de projet

Standardisation des processus dans l’organisation“institutionnalisation”

Mesure et prévision de la performance

Innovation, gestion du changement et de l’amélioration continue

Géré Quantitativement

Défini

Initial

Géré

Optimisé

1

2

3

4

5

Estimation du niveau de

maturité actuel

1er Objectif àatteindre

Le référentiel CMMI sert de guide dans l’amélioration des processus et de la gestion de projet

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La structure du modLa structure du modèèle CMMI lie les le CMMI lie les processus processus àà un niveau de maturitun niveau de maturitéé attenduattendu

Performance des Processus de l’Organisation Gestion de Projet Quantitative

4 – Maîtrisé

3 – Défini

5 – Optimisé

2 – Géré

Disciplines concernées

Développement des Exigences Solution Technique Intégration Produit Vérification Validation Focalisation de l’Organisation sur les Processus Définition des Processus de l’Organisation Formation Organisationnelle Gestion de Projet Intégrée Gestion des RisquesAnalyse et Prise de Décision

Gestion des Exigences Planification de Projet Suivi et Pilotage de Projet Gestion des Accords Fournisseurs Mesure et Analyse Assurance Qualité Produit et Processus Gestion de Configuration

Déploiement de l’Innovation dans l’OrganisationAnalyse Causale et Résolution

Niveau de maturité

Objectifs attendus

Innovation et amélioration continueMesure et prévision

Standardisation des processus

Consolidation de la Gestion de projet

1 – Initial

Am

élio

ratio

n de

s Pr

oces

sus

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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 1 Niveau 1 –– InitialInitial

Il n’y a pas ou peu de processusLes processus existants ne sont pas connus La mise en oeuvre dépend de héros, devenus indispensables à l’organisationLes résultats sont de qualité si les meilleurs profils sont alloués aux tâchesLes résultats ne sont pas prévisiblesLes écarts vis-à-vis des engagements sont souvent nombreux

Les projets dépendent d'une poignée de personnes, qui ne font pas appel àdes processus éprouvés. Si les projets aboutissent, ils dépassent certainement

le budget et le temps alloués.

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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 2 Niveau 2 –– GGéérréé

Il existe des processus et des bonnes pratiques pour chaque activité du niveau 2, mais ils ne sont pas toujours identiques sur tous les projetsDes directives sont diffuséesLes rôles et responsabilité sont connus et formalisésLes réalisations sont visibles du management à certains jalons (macro planning)

Le projet capitalise sur ce qui a été appris précédemment, en faisant appel à une certaine discipline et à une gestion de projet basique. Le

projet est géré selon les plans, avec étapes-clefs et vérification des coûts et des fonctionnalités.

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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 3 Niveau 3 –– DDééfinifini

S’appuie sur les fondements du niveau 2 : industrialisation des bonnes pratiquesL’organisation utilise des processus standards quels que soient les spécificités des projetsLes pratiques sont plus efficaces : Diminution des écarts, des problèmesL’organisation est proactive : Plus de prédictibilité

Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline, mais l'ensemble de l'organisation, de manière cohérente. Tous les projets s'en trouvent

améliorés.

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Les caractLes caractééristiques principalesristiques principalesNiveau 4 Niveau 4 –– MaMaîîtristriséé et Niveau 5 et Niveau 5 -- OptimisOptimiséé

Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrôle sans effort du SI, avec la capacité d'ajuster et adapter des projets précis sans troubler les autres. Les performances des processus sont prévisibles en quantité comme en qualité.

Les processus sont constamment améliorés de manière incrémentale et innovante. Les objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du marché. Les

évolutions sont anticipées et gérées de bout en bout.

NIVEAU 4 – Maîtrisé

NIVEAU 5 – Optimisé

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La reprLa repréésentation continue permet une sentation continue permet une éévaluation dynamique du niveau CMMIvaluation dynamique du niveau CMMI

0 1 2 3 4 5

CapabilityLevel 1

CapabilityLevel 2

CapabilityLevel 3

CapabilityLevel 4

CapabilityLevel 5

Organizatinal Process PerformanceCausal Analysis and ResolutionOrganization Innovation & Deployment

Product IntegrationVerificationValidation

Quantitative Project Management

Risk ManagementDecision Analysis and Resolution

Requirement DevelopmentTechnical Solution

Organizational Process FocusOrganizational Process Definition

Organizational TrainingIntegrated Project Management

Product & Process Quality AssuranceSupplier Agreement Management

Measurement and Analysis

Requirement Management

Project PlanningProject Monitoring and ControlConfiguration ManagementIllu

stratifs

Avec la représentation continue, la performance des processus d’une organisation est synthétisée sous la forme d’un profil de capacité de ses

processus.

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Zoom sur les attentes du niveau 2, Zoom sur les attentes du niveau 2, gestion des exigencesgestion des exigences

Pratiques spécifiques Sous-pratiques Exemples de livrables Développer une compréhension commune des exigences entre l’équipe projet et le commanditaire du projet (utilisateur final, MOA)

Etablir des critères objectifs pour faciliter l'acceptation des exigences identifier les exigences et leurs critères Vérifier la compréhension commune des exigences et recueillir la validation de ces exigences

Liste des critères pour l'évaluation et l'acceptation des exigences Formalisation de la validation des exigences

Gérer les changements d'exigences au fil des évolutions pendant le projet

Tracer toutes les exigences ou changements d'exigences Maintenir un historique des changements d'exigences Evaluer l'impact des changements Communiquer sur les changements

Versions actualisées des référentiels (CDC ; SFG ; SFD) Historique des exigences Base de données des décisions sur les exigences

Identifier les incohérences Faire une revue des plans, activités et produits de travail pour contrôler leur cohérence avec les exigences et les changements apportés Identifier et traiter les incohérences Identifier les changements à apporter aux plans et réalisations suite aux changements Lancer les actions correctives

Documents consignant et expliquant les incohérences Liste des actions correctives

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Zoom sur les attentes du niveau 2, Zoom sur les attentes du niveau 2, Planification de projetPlanification de projet

Pratiques spécifiques Sous-pratiques Exemples de livrable Etablir un organigramme des tâches (WBS) de haut-niveau pour estimer le périmètre du projet

Développer un WBS à partir de l'architecture du produit Identifier les lots de travaux (work-packages) avec un détail suffisant pour spécifier les estimations des tâches du projet, les responsabilités et délais Identifier les produits du travail (ou composants de produits du travail) qui seront acquis à l'extérieur Identifier les produits du travail qui seront réutilisés

Descriptifs des tâches Descriptions des work-packages Organigramme des tâches (WBS)

Définir le cycle de vie du projet Identifier les phases principales du ycle de vie du projet, structure du macro planning

Cycle de vie projet

SP1.4: Estimer les charges du projet et les coûts pour chaque réalisation, sur la base d'une méthode objective et documentée

Collecter les modèles ou données historiques Estimer les charges et coûts en utilisant les modèles et/ou données historiques

1: Analyse des estimations 2: Estimation des charges du projet 3: Estimation des coûts du projet

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Le CMMI, une dLe CMMI, une déémarche dmarche d’’amaméélioration lioration basbaséée sur la capitalisation et le partage e sur la capitalisation et le partage des bonnes pratiquesdes bonnes pratiques

La démarche CMMI doit permettre au succès des projets de ne pas dépendre uniquement de quelques ressources clés

Il est important de documenter les bonnes pratiques et de capitaliser

Sur la base du retour d’expérience des projets et des chantiers transverses

Sur l’expérience des intervenants internes et externes

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La dLa déémarche CMMI facilite une approche marche CMMI facilite une approche structurstructuréée et unifie et unifiéée de la gestion de projete de la gestion de projet

Une approche structurée et unifiée est nécessaire pour la cohérence d’ensemble du programme ERP

Il est important de structurer une démarche harmonisée de gestion de projet au sein de votre programme de transformation en apportant :

Un référentiel unique

Des livrables standardisés

Des livrables comparables entre projets

Des livrables cohérents pour le programme

Une méthodologie commune

Des normes de qualité

Un pilotage par les coûts / délais

Des instances de pilotage transversales

Un outil convivial

Accessible partout

Accessible par tous

Ergonomie simplifiée

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Introduction





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Introduction au rIntroduction au rééfféérentiel ITILrentiel ITIL

Gestion des changementsGestion des changements

Gestion des configurationsGestion des configurations

Gestion des mises en productionGestion des mises en production

Gestion des niveaux de servicesGestion de la continuité de service

Gestion des niveaux de servicesGestion de la continuité de service

Gestion de la capacitéGestion da la disponibilitéGestion financière

Gestion de la capacitéGestion da la disponibilitéGestion financière

Service deskGestion des incidentsGestion des problèmes

Service deskGestion des incidentsGestion des problèmes

Processus de fabricationExpression de Besoin

(EdB)Spécifications

Fonctionnelles Générales (SFG)Spécifications

Fonctionnelles DétailléesDéveloppementScénarios de RecetteRecetteFormationDéploiement

Processus de fabricationExpression de Besoin

(EdB)Spécifications

Fonctionnelles Générales (SFG)Spécifications

Fonctionnelles DétailléesDéveloppementScénarios de RecetteRecetteFormationDéploiement

Organisation du projet et instances de pilotageOrganisation du projet et instances de pilotage

Mode Projet Mode Production Mode Évolution

ITILCMMI

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IntroductionIntroduction àà ITILITIL

ITIL a été développé à la fin des années 80 par l’organisme anglais CCTA (Central Computer & Telecommunications Agency)ITIL promeut le concept de processus IT orientés vers le service délivré au clientITIL propose un cadre de « meilleures pratiques » axé sur l’excellence en matière de processus ITITIL fournit un glossaire conséquent de termes ITDans le cadre de benchmark de processus standards, ITIL permet de se comparer avec d’autres organisations à l’aide de KPI(s) Les éditeurs de logiciels de gestion des environnements IT font référence à leurs compatibilités avec l’ITIL « standard based »

ITIL = IT Infrastructure Library

ITIL est un ensemble de livres (ou CD-ROM) décrivant les meilleures pratiques pour les processus de gestion des services IT

Security Management*

ServiceSupport

ServiceDelivery

Planning toImplement

ServiceManagement *

ApplicationManagement*

Infrastructure Management

BusinessPerspective*

* : En développement

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Objectifs et PObjectifs et Péérimrimèètretre

Réconcilier le métier avec l’informatique

Aligner le SI sur les besoins métier actuels et futurs

Améliorer la qualité de service

Optimiser les coûts

Décrire des processus

Objectifs

Description de processus transverses

Description des rôles et des fonctions

Description des activités

Description d’indicateurs

Périmètre

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La gestion du service ITLa gestion du service ITLes 2 grandes catLes 2 grandes catéégoriesgories

SUPPORT DU SERVICESUPPORT DU SERVICELe « Service Support » fait en sorte que l'utilisateur a accès aux services appropriés qui supportent les fonctions métiers

•Service Desk•Gestion des Incidents•Gestion des Problèmes•Gestion des Changements (évolutions)•Gestion des Mises en Production•Gestion des Configurations

FOURNITURE DE SERVICEFOURNITURE DE SERVICELe « Service Delivery » s'intéresse au niveaux de services dont ont besoin les métiers afin de lui fournir le support adapté à son activité

•Gestion des Contrats de Service •Gestion de la Continuité du Service IT•Gestion de la Capacité•Gestion de la Disponibilité•Gestion Financière des Services IT

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ObjectifFournir un point de contact stratégique et central aux clients et un point de contact unique pour la gestion des incidents jusqu'à leur résolution

ObjectifFournir un point de contact stratégique et central aux clients et un point de contact unique pour la gestion des incidents jusqu'à leur résolution

ActivitésGains :

Service clients plus performant, tant au niveau de la perception que de la satisfactionAccessibilité augmentée – point de contact uniqueTravail en équipe et communication améliorée

Difficultés :Résistance au respect des procéduresPolitique organisationnelleManque de compétences en communication

Gains & Difficultés

2.2. Conseiller etConseiller etguider les clientsguider les clients

3.3. Assurer laAssurer larestauration rapiderestauration rapidedu service normaldu service normal

4. Satisfaire les4. Satisfaire lesattentes des attentes des SLAsSLAs

5. Communiquer5. Communiqueret promouvoiret promouvoirles servicesles services

6. Informations6. Informationsde gestionde gestion

1. Am1. Amééliorerliorerle servicele service

Support du ServiceSupport du ServiceLe Service DeskLe Service Desk

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ObjectifRestaurer le service normal le plus rapidement possible et minimiser les impacts sur les activités du métier

ObjectifRestaurer le service normal le plus rapidement possible et minimiser les impacts sur les activités du métier

ActivitésGains :

Impact réduit des incidents sur le métier via une résolution plus rapideIdentification proactive des évolutions et corrections des systèmesContrôle amélioré des contrats de servicesMeilleure utilisation des équipes, conduisant à une plus grande efficacitéÉlimination des incidents perdusDonnées plus précises

Difficultés :Manque de connaissance pour résoudre les incidentsFormation inadaptée des équipesManque d'intégration avec les autres processus

Gains & Difficultés2. Classification2. Classification

& Support& Supportinitialinitial

3. Priorisation3. Priorisation

4. Analyse &4. Analyse &DiagnostiqueDiagnostique

5. R5. Réésolution solution & Restauration& Restauration6. Clôture6. Clôture

7. Monitoring, 7. Monitoring, TrackingTracking& Communication& Communication


1. D1. Déétection & tection & EnregistrementEnregistrement

Support du ServiceSupport du ServiceLa Gestion des Incidents La Gestion des Incidents

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2. Contrôle2. Contrôledes erreursdes erreurs

3. Gestion proactive3. Gestion proactivedes probldes problèèmesmes

4. Revue des4. Revue desproblproblèèmes majeursmes majeurs


1. Contrôle1. Contrôledes probldes problèèmesmes

ActivitésGains :

Prise en charge plus efficace des problèmesQualité de service amélioréeRéduction du nombre d'incidents et de problèmes

Difficultés :La procédure de contrôle des incidents est trop difficileManque de ressourcesNon utilisation d'un système basé sur la gestion de la connaissance


Support du Service Support du Service La Gestion des ProblLa Gestion des Problèèmesmes

ObjectifMinimiser les impacts sur le métier des incidents et problèmes causés par des erreurs dans l'infrastructure IT, et empêcher la reproduction d'incidents liés à ces erreurs. La gestion des problèmes recherche la source de l'erreur à la racine et initie les actions pour éliminer l'erreur.

ObjectifMinimiser les impacts sur le métier des incidents et problèmes causés par des erreurs dans l'infrastructure IT, et empêcher la reproduction d'incidents liés à ces erreurs. La gestion des problèmes recherche la source de l'erreur à la racine et initie les actions pour éliminer l'erreur.

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2. Classification2. Classification

3. Approbation3. Approbationde l'de l'éévolutionvolution

4. Coordination4. Coordination


1. Acceptation1. Acceptation

ObjectifFaire en sorte que les procédures et méthodes standardisées sont utilisées pour la prise en charge des évolutions, de façon à minimiser l'impact des incidents liés aux évolutions et améliorer les activités quotidiennes du métier

ObjectifFaire en sorte que les procédures et méthodes standardisées sont utilisées pour la prise en charge des évolutions, de façon à minimiser l'impact des incidents liés aux évolutions et améliorer les activités quotidiennes du métier

ActivitésGains :

Un meilleur alignement des évolutions par rapport aux besoins métiersMoins d'évolutions à produireProductivité augmentée pour les utilisateursCapacité à prendre en charge de grands volumes d'évolutions

Difficultés :Processus trop bureaucratiqueDes obstacles culturels doivent être surmontés pour accepter un seul système de gestion des évolutionsContournement du processus de gestion des évolutionsFausses réclamations urgentes

Gains & Difficlutés

Support du Service Support du Service La Gestion des ChangementsLa Gestion des Changements

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ObjectifAvoir une vue complète et exhaustive sur l’évolution du S.I. et s’assurer que tous les aspects de la nouvelle version, à la fois techniques et non techniques, sont adressés ensemble

ObjectifAvoir une vue complète et exhaustive sur l’évolution du S.I. et s’assurer que tous les aspects de la nouvelle version, à la fois techniques et non techniques, sont adressés ensemble

Activités

GainsCohérence du processus de mise en productionNiveaux d'attente plus élevésAmélioration de l'historique des informations sur les mises en productionQualité de service améliorée

DifficultésRésistance initiale au changementContournement du processus de mise en productionRôles et responsabilités mal définisManque de temps pour mettre en oeuvre le processus

Gains & Difficultés2. Conception,2. Conception,RRééalisation etalisation etConfigurationConfigurationde la livraisonde la livraison

3. Acceptation3. Acceptationde la livraisonde la livraison

4. Planification4. Planificationdu ddu dééploiementploiement

5. Communication, 5. Communication, PrPrééparation paration et formationet formation

6. Distribution et 6. Distribution et InstallationInstallation


1. Planification1. Planificationdes livraisonsdes livraisons

Support du Service Support du Service La Gestion des Mises en ProductionLa Gestion des Mises en Production

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ObjectifIdentifier, garder la trace et produire des rapports sur l'ensemble des composants IT sous le contrôle de la gestion de configuration

ObjectifIdentifier, garder la trace et produire des rapports sur l'ensemble des composants IT sous le contrôle de la gestion de configuration

ActivitésGains :

Information précise sur les objets gérés en configuration Satisfaction d'obligations légalesContribue au plan de continuité de serviceAide la planification financière

Difficultés:Calendriers trop ambitieuxManque d'engagement du managementContournement du processus de gestion en configuration


2. Identification2. Identification

3. Contrôle3. Contrôle

4. Statuts des4. Statuts descomposantscomposants

5. V5. Véérification rification & Audit& Audit


1. Planification 1. Planification

Support du Service Support du Service La Gestion des ConfigurationsLa Gestion des Configurations

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ObjectifMaintenir et améliorer la qualité du service IT à travers un cycle continu d'accord, de contrôle et de reporting pour satisfaire les besoins métiers du client

ObjectifMaintenir et améliorer la qualité du service IT à travers un cycle continu d'accord, de contrôle et de reporting pour satisfaire les besoins métiers du client

ActivitésGains :

Capacité à monitorer des activités spécifiquesMeilleure prise en compte des besoins métiersAmélioration du service renduGestion du fournisseur

Difficultés :Évaluation difficile de la qualité du service rendu du point de vue utilisateurIncapacité à assurer que les cibles sont atteignables et mesurablesMesure du niveau de service plus orientée IT que service rendu au métierLes SLAs ne sont pas communiqués aux utilisateurs


2. Ex2. Exéécutercuterle processusle processus

(Do)(Do)

3. G3. Géérerrerle processus en coursle processus en cours

(Check)(Check)

4. Conduire4. Conduiredes revues pdes revues péériodiquesriodiques

((ActAct))


1. 1. ÉÉtablirtablirles objectifsles objectifs

(Plan)(Plan)

Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion des Contrats de La Gestion des Contrats de ServicesServices

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ObjectifOptimiser la capacité de l'infrastructure, des services et de l'organisation IT à délivrer un niveau de disponibilité soutenu au meilleur coût afin de permettre au métier d'atteindre ses objectifs

ObjectifOptimiser la capacité de l'infrastructure, des services et de l'organisation IT à délivrer un niveau de disponibilité soutenu au meilleur coût afin de permettre au métier d'atteindre ses objectifs

ActivitésGains :

Centralisation de la responsabilitéLes services sont conçus en terme de disponibilitéRéduction des incidentsMode pro-actif plutôt que réactif

Difficultés :Engagement de l'organisationOutils et techniques de supportTrop d'informationsManque de données de gestion existantes


2. Produire2. Produirele plan dele plan de

disponibilitdisponibilitéé

3. Superviser3. Superviserla disponibilitla disponibilitéé

4. Superviser4. Superviserles oples opéérationsrations

de maintenancede maintenance


1. D1. Dééterminerterminerles exigencesles exigencesde disponibilitde disponibilitéé

Fourniture du ServiceFourniture du ServiceLa Gestion de la DisponibilitLa Gestion de la Disponibilitéé

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ObjectifS’assurer que tous les aspects actuels et à venir en terme de capacité et de performance requis par le métier sont assurés au meilleur coût

ObjectifS’assurer que tous les aspects actuels et à venir en terme de capacité et de performance requis par le métier sont assurés au meilleur coût

ActivitésGains :

Augmentation en efficacité et réduction de coûtsRéduction des risquesPlanification plus précise

Difficultés :Attentes trop grandesInfluence du vendeurManque d’informationPrise en compte de tous les éléments de l’environnement distribué


2. Gestion2. GestionDe la demandeDe la demande

3. Mod3. Modéélisationlisation

4. 4. SizingSizing5. Production5. Production

d'un pland'un plande capacitde capacitéé

1. Activit1. Activitééssrréécurrentescurrentes


Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion de la CapacitLa Gestion de la Capacitéé

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ObjectifS'assurer que les infrastructures techniques et les services IT requis peuvent être restaurés dans les délais faisant l'objet d'un accord avec le métier. C'est une approche systématique à la création d'un plan ou de procédures destinés à prévenir et restaurer la perte de services critiques pendant de longues périodes ou sinistre majeur.

ObjectifS'assurer que les infrastructures techniques et les services IT requis peuvent être restaurés dans les délais faisant l'objet d'un accord avec le métier. C'est une approche systématique à la création d'un plan ou de procédures destinés à prévenir et restaurer la perte de services critiques pendant de longues périodes ou sinistre majeur.

ActivitésGains :

Meilleure gestion des risques et des crisesSatisfaction des exigences réglementairesCrédibilité organisationnelleAvantage compétitif

Difficultés :Ne peut éliminer la source du risqueAdresse à la fois des infrastructures organisationnelles et techniquesDommages difficiles à évaluer


2. Exigences2. Exigenceset Stratet Stratéégiegie

3. Mise en oeuvre3. Mise en oeuvre

4. Gestion4. Gestionopopéérationnellerationnelle


1. Initialisation1. Initialisation

Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion de la ContinuitLa Gestion de la Continuitéé de Servicede Service

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ObjectifFournir un service au meilleur coût des ressources technologiques et humaines du département IT

ObjectifFournir un service au meilleur coût des ressources technologiques et humaines du département IT

ActivitésGains :

Informations précises sur les coûtsUtilisation plus efficace des ressources ITConfiance accrue dans l'allocation et la gestion des budgets

Difficultés :Manque de compétences IT/comptableObjectifs stratégiques faiblesLes coûts systèmes surpassent les gains générés par l'information produite


2. Comptabilit2. Comptabilitéé ITIT

3. Facturation3. Facturation4. Information4. Informationde gestionde gestion

1. Allocation1. Allocationdu budgetdu budget

Fourniture du Service Fourniture du Service La Gestion FinanciLa Gestion Financièère du Servicere du Service

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ConclusionConclusion

ITIL (IT Infrastructure Library) :Ensemble de bonnes pratiques des Services IT opérationnelsLa Gestion de Service client est au cœur du référentiel ITILITIL ne fournit pas de modèles d’organisations

A mettre en oeuvreDéfinir une organisation efficace et optimisée pour l’application de ces processusDéfinir les acteurs qui participent à la réalisation des processus (MOE, MOA, User)Traiter la résistance au changement

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Introduction





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Introduction au COBITIntroduction au COBIT

Développé par l’ISACA (Le chapitre français est l’AFAI : Association Française de l’Audit et du conseil Informatique), référence mondiale reconnue dans les domaines de la gouvernance, contrôle et assurance qualitédes technologies de l’information

COBIT est un cadre de référence international conçu àpartir des meilleurs pratiques mondiales en audit et maîtrise des SI. Il permet de mettre sous contrôle l’ensemble des activités liées à l’informatique

Il précise donc le QuoiIl laisse libre le Comment

COBIT : Control Objectives for Information and Related Technology

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HistoriqueHistorique

La première version du COBIT a été publiée par l’ISACA en 1994En 10 ans, le référentiel COBIT est passé d’un outil réservé aux auditeurs à un cadre de référence pour la gouvernance des systèmes d’informationIl permet aujourd’hui de :

S’assurer de l’alignement du système d’information sur les objectifs business de l’entrepriseRépondre aux nouvelles contraintes réglementaires (SarbanesOxley; loi sur la sécurité financière) ou externes à l’organisation

Le management a besoin d’avoir une appréciation et une compréhension des risques et contraintes liées aux technologies de l’information afin de mettre en

place des directives efficaces et des contrôles adéquates

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Domaines de la Gouvernance Domaines de la Gouvernance des SIdes SI

Alignement

straté

gique

Mesu

re d

e la

perfo

rmance

Apport de valeur

Gest

ion d

es

risq

ues

Gestion des ressources

Gouvernance des SI

Les plans informatiques doivent s’aligner sur les plans métiers

Les plans informatiques doivent s’aligner sur les plans métiers

Suivre et surveiller la mise en œuvre de la stratégie, de

l’aboutissement des projets, de l’utilisation des ressources,

de la performance des processus et de la fourniture

des services

Suivre et surveiller la mise en œuvre de la stratégie, de

l’aboutissement des projets, de l’utilisation des ressources,

de la performance des processus et de la fourniture

des services

Optimiser la gestion des ressources informatiques au service de la stratégie

Optimiser la gestion des ressources informatiques au service de la stratégie

L’informatique doit apporter des bénéfices au plan stratégique

L’informatique doit apporter des bénéfices au plan stratégique

Développer une gestion des risques pragmatique sur la

base d’une bonne connaissance des exigences

de conformité, être transparent, et attribuer les

responsabilités dans la gestion des risques

Développer une gestion des risques pragmatique sur la

base d’une bonne connaissance des exigences

de conformité, être transparent, et attribuer les

responsabilités dans la gestion des risques

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Objectifs et mObjectifs et méétriques : deux triques : deux concepts fondamentaux de COBITconcepts fondamentaux de COBIT

Bien comprendre les objectifs de l’entreprise et les décliner en objectifs métier

Les traduire en objectifs informatiques

Décliner les objectifs informatiques en activités

Mesurer régulièrement l’atteinte des objectifs

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Alignement des objectifs MAlignement des objectifs Méétier tier et des objectifs informatiqueset des objectifs informatiques

Objectifs Métier pour les SI

Objectifs Métier pour les SI

Objectifsinformatiques

Objectifsinformatiques

Ressources et capacités informatiques

Ressources et capacités informatiques

métrique

métriquediriger

diriger

Stratégie de l’entreprise

Tableau de bordSI

Pour disposer de l’information nécessaire au suivi des objectifs, une organisation doit s’appuyer sur des processus structurés afin de gérer et contrôler ses

ressources informatiques pour livrer les services informatiques requis

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Contenu du COBITContenu du COBIT

Le COBIT appréhende les activités et les risques SI à travers 4 domaines :Planifier et Organiser

Définition de la stratégie et des tactiquesIdentification des moyens permettant de contribuer le plus efficacement àla réalisation des objectifs de l’entreprise

Acquérir et implémenter Réalisation de la stratégie informatique, l’identification, l’acquisition, le développement et l’installation des solutions informatiques et leur intégration dans les processus métier

Délivrer et supporterLivraison des prestations informatiques exigées (exploitation, sécurité, plans d’urgence et la formation)

Surveiller et évaluerÉvaluation de la qualité et la conformité des processus informatiques

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Contenu du COBITContenu du COBIT

L’orientation processus du COBIT se matérialise par la distribution de 34 processus ou objectifs de contrôles dans les 4 domaines SICOBIT Identifie pour chacun d’entre eux les impératifs auxquels ils répondent en matière de gestion de l’information et les ressources informatiques concernéesPour chaque processus le modèle de maturité permet de mesurer le positionnement des pratiques évaluées par rapport au cadre standard COBIT

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Domaines et processus du COBITDomaines et processus du COBIT

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Relations entre les composants Relations entre les composants CobitCobit

MétierMétier

Processus Informatiques

Processus Informatiques

Indicateurs clés de PerformanceIndicateurs clés de Performance

Indicateurs clés

d’Objectifs

Indicateurs clés

d’ObjectifsModèles

de MaturitéModèles

de MaturitéGuide

d’AuditGuide

d’AuditPratiques

de ContrôlePratiques

de Contrôle

Objectifs de Contrôles

Objectifs de Contrôles

besoins information

pour la perfo

rmance

mesu

rés p

ar

pour

le r

ésult

at

pour la maturité

contrôlés par

audités par

trad

uits

dan

s mis en

place

avec

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ModModèèle de maturitle de maturitéé CobitCobit::Zoom sur la gestion des risquesZoom sur la gestion des risques

InexistantePas d’évaluation des risques liés aux processusou aux décisions métier

Évaluations informelles des risques projet selon une approche spécifique à chaque projet

Les processus de réduction des risques commencent à êtremis en place lorsque certains risques ont été identifiés

La gestion des risques suit un processus défini qui est documenté.La méthodologie d’évaluation des risques est convaincante et solide,

et permet d’identifier presque à coup sûr les risques essentiels encourus

L’évaluation et la gestion des risques sont des procédures standard. Les cas qui échappent à ces procédures, sont rapportés à la direction informatique. La DSI a conçu des mesures standard pour évaluer les risques et définir les ratios risques/bénéfices.

Géré et mesurable

Définie

Initialisée au cas par cas

Reproductible mais intuitive

Optimisée

0

1

2

3

4

La gestion des risques est véritablement intégrée dans toutes les activités métier et informatique. Le management est en mesure de détecter toute décision opérationnelle ou d’investissement majeur

concernant l’informatique qui ne prend pas en compte le plan de gestion des risques.

5

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Introduction





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Introduction Introduction àà la la «« BalancedBalancedScorecardScorecard »»

La Balanced Scorecard est un outil de pilotage et de management popularisé au cours des années 1990 par les travaux de R. Kaplan et D. NortonLa Balanced Scorecard propose de s’appuyer sur une double vision historique et prospective en ajoutant aux indicateurs financiersclassiques des indicateurs tournés vers les Processus, vers la Compétence et l’Innovation et vers le Client

FINANCE

COMPETENCE ETINNOVATION

PROCESSUSCLIENT BSC

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50

La La «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» peut être dpeut être dééclinclinéée e selon une orientation IT pour rselon une orientation IT pour réépondre au pondre au besoin de la DSIbesoin de la DSI

PROCESSUS

COMPETENCE ET INNOVATION CLIENT

FINANCE

Les indicateurs mesurent la performance financière de la DSI, par exemple :

le « Total Cost of Ownership »le coût d’indisponibilité des services ITla capacité des équipes IT à respecter les budgets

Les indicateurs mesurent la performance financière de la DSI, par exemple :

le « Total Cost of Ownership »le coût d’indisponibilité des services ITla capacité des équipes IT à respecter les budgets

Les indicateurs mesurent la performance opérationnelles des processus internes de la DSI, par exemple :

l’efficacité des équipes (projet, exploitation, assistance informatique)

le respect des bonnes pratiquesla capacité des équipes à respecter les délais

Les indicateurs mesurent la performance opérationnelles des processus internes de la DSI, par exemple :

l’efficacité des équipes (projet, exploitation, assistance informatique)

le respect des bonnes pratiquesla capacité des équipes à respecter les délais

Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àpréparer l’avenir, par exemple :

la performance de la veille technologiquela pertinence de la planification de chargesla qualité de la gestion des ressources humaines

Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àpréparer l’avenir, par exemple :

la performance de la veille technologiquela pertinence de la planification de chargesla qualité de la gestion des ressources humaines

Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àsatisfaire ses clients internes, par exemple :

le respect des engagements en termes de Qualitéde Service

la satisfaction de l’utilisateurla capacité de la DSI à aligner ses projets avec la

stratégie métier

Les indicateurs mesurent la capacité de la DSI àsatisfaire ses clients internes, par exemple :

le respect des engagements en termes de Qualitéde Service

la satisfaction de l’utilisateurla capacité de la DSI à aligner ses projets avec la

stratégie métier

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La La «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» vise vise ààaligner les actions mises en aligner les actions mises en œœuvre uvre avec les objectifs de lavec les objectifs de l’’entrepriseentreprise

OBJECTIFSOBJECTIFS

STRATEGIESTRATEGIE

ACTIONSACTIONS

INDICATEURSINDICATEURS

Vision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuperVision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuper

Directions à suivre pour atteindre les objectifsDirections à suivre pour atteindre les objectifs

Étapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégieÉtapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégie

Évaluation de la performance des actions mises en œuvreÉvaluation de la performance des actions mises en œuvre

En impliquant ainsi en cascade les différents niveaux du management, la Balanced Scorecard permet de mettre en œuvre des stratégies rapidement

et efficacement

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52

la la «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» place la place la stratstratéégie au cgie au cœœur du processus de ur du processus de managementmanagement

Vision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuperVision à long terme de la position que l’entreprise aspire à occuper

Directions à suivre pour atteindre les objectifsDirections à suivre pour atteindre les objectifs

Étapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégieÉtapes à mettre en œuvre pour décliner la stratégie

Évaluation de la performance des actions mises en œuvreÉvaluation de la performance des actions mises en œuvre

La Balanced Scorecard IT permet à la DSI d’identifier rapidement ses succès et ses défaillances et donc d’améliorer de façon continue son

fonctionnement

OBJECTIFSOBJECTIFS

STRATEGIESTRATEGIE

ACTIONSACTIONS

INDICATEURSINDICATEURS

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53

Une dUne déémarche structurmarche structuréée e en cinq en cinq éétapestapes (m(mééthodologie thodologie INEUMconsultingINEUMconsulting))

Lancement etcadrage

Lancement etcadrage

Analyse des besoins

Analyse des besoins

Définition des indicateurs


Conception et maquettage de la BSC


Élaborationdu plan de

mise en œuvre


mise en œuvre

1 2 3 4 5

1 à 2 semaines1 à 2 semaines 3 à 4 semaines3 à 4 semaines 2 à 3 semaines2 à 3 semaines 2 à 3 semaines2 à 3 semaines XX

Cette approche éprouvée dans de nombreux contextes permetd’atteindre les objectifs avec des délais de mise en œuvre satisfaisants

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Phase 1 : Lancement et cadragePhase 1 : Lancement et cadrage

ObjectifsObjectifs

LivrablesLivrables

Présenter les enjeux et les objectifs du projetClarifier le périmètre, les rôles et les responsabilités des différents acteursDéfinir le planning détaillé du projet et les livrables attendus

Présenter les enjeux et les objectifs du projetClarifier le périmètre, les rôles et les responsabilités des différents acteursDéfinir le planning détaillé du projet et les livrables attendus

Planning des entretiens d’analyse des besoinsNote de cadrageSupport et compte rendu de la réunion de lancement

Planning des entretiens d’analyse des besoinsNote de cadrageSupport et compte rendu de la réunion de lancement

ModalitésModalités

Entretien de cadrage avec le chef de projet pour définir les entretiens à réaliser pendant la phase d’analyse des besoinsRédaction d’une note de cadrageRéunion de lancement avec l’ensemble des participants

Entretien de cadrage avec le chef de projet pour définir les entretiens à réaliser pendant la phase d’analyse des besoinsRédaction d’une note de cadrageRéunion de lancement avec l’ensemble des participants

Lancement etcadrage

Lancement etcadrage

Analyse des besoins

Analyse des besoins






mise en œuvre


mise en œuvre

1 2 3 4 5

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Phase 2 : Analyse des besoinsPhase 2 : Analyse des besoins

ObjectifsObjectifs

Prendre connaissance de la stratégie métier et de sa déclinaison en termes de SI :Identifier les objectifs stratégiques de la DSIIdentifier les leviers d’action associés

Identifier les destinataires des tableaux de bord et leurs priorités (métier et SI)Recenser les indicateurs et tableaux de bord existants pour chacun des axes de la BSC

Prendre connaissance de la stratégie métier et de sa déclinaison en termes de SI :Identifier les objectifs stratégiques de la DSIIdentifier les leviers d’action associés

Identifier les destinataires des tableaux de bord et leurs priorités (métier et SI)Recenser les indicateurs et tableaux de bord existants pour chacun des axes de la BSC

LivrablesLivrables

Carte stratégiqueListe des thèmes de pilotage prioritaires pour chacun des axes de la Balanced Scorecard

Carte stratégiqueListe des thèmes de pilotage prioritaires pour chacun des axes de la Balanced Scorecard


Analyse de la documentation disponible (plan stratégique, schéma directeur SI…)Entretiens d’analyse des besoins avec le management DSI et métier, puis réunion collective pour valider le périmètre retenuAnalyse des tableaux de bord existants

Analyse de la documentation disponible (plan stratégique, schéma directeur SI…)Entretiens d’analyse des besoins avec le management DSI et métier, puis réunion collective pour valider le périmètre retenuAnalyse des tableaux de bord existants

Lancement etcadrage

Lancement etcadrage

Analyse des besoins

Analyse des besoins






mise en œuvre


mise en œuvre

1 2 3 4 5

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Phase 2 : Analyse des besoinsPhase 2 : Analyse des besoinsLa vision stratLa vision stratéégique doit être dgique doit être dééclinclinéée en actions pour e en actions pour être mesurableêtre mesurable

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Stratégie métierStratégie métier

Contribution SI BContribution SI BContribution SI AContribution SI A Contribution SI CContribution SI C

PROCESSUS

Action 6

Action 4Action 3

Action 5

Action 7

Action 1 Action 2

CLIENTS

FINANCE

COMPETENCE & INNOVATION

Quelle est la stratégie métier de l’entreprise ?

Quelle est la contribution du SI à cette stratégie ?

Quelles sont les actions à mettre en œuvre sur chacun des axes pour atteindre ces objectifs stratégiques ?

Carte stratégique (Kaplan & Norton)

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FINANCEFINANCE

COMPETENCE ET

INNOVATION

COMPETENCE ET

INNOVATION

PROCESSUSPROCESSUSCLIENTCLIENT Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Phase 2 : Analyse des besoinsPhase 2 : Analyse des besoinsLL’é’établissement de la carte strattablissement de la carte stratéégique permet de gique permet de ddéégager les thgager les thèèmes de pilotage prioritairesmes de pilotage prioritaires

Priorités identifiées

Organisation centrée client

Satis

fact

ion

utili

sate

urs Collaboration

avec les directions

métier

La DSI souhaite un retour des utilisateurs pour évaluer la pertinence des actions mises en œuvre

Une collaboration accrue avec les directions métier figure parmi les objectifs de la DSI

ILLUSTRATION

Cette analyse intermédiaire permet d’accélérer la sélection des indicateurs

Les actions identifiées lors de l’élaboration de la carte stratégique permettent de définir pour chacun des axes d’analyse de la Balanced Scorecard des thèmes de pilotage (groupes d’actions) alignés sur les priorités stratégiques

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Phase 3 : DPhase 3 : Dééfinition des indicateursfinition des indicateurs

ObjectifsObjectifs

Sélectionner, sur la base des résultats de la phase précédente et de bibliothèques d’indicateurs standardisés, les indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance des actions contribuant aux objectifs stratégiquesQualifier les indicateurs sélectionnés :

Définition (type d’indicateur, périmètre, niveau de priorité, règles de calcul, fréquence)Axes d’analyseComplexité de mise en œuvre (source, mode de collecte et de consolidation, responsable de l’indicateur…)

Sélectionner, sur la base des résultats de la phase précédente et de bibliothèques d’indicateurs standardisés, les indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance des actions contribuant aux objectifs stratégiquesQualifier les indicateurs sélectionnés :

Définition (type d’indicateur, périmètre, niveau de priorité, règles de calcul, fréquence)Axes d’analyseComplexité de mise en œuvre (source, mode de collecte et de consolidation, responsable de l’indicateur…)

LivrablesLivrables

Liste des indicateurs sélectionnés et qualifiés pour chaque axe de la Balanced ScorecardFiche descriptive détaillée pour chacun des indicateurs sélectionnés

Liste des indicateurs sélectionnés et qualifiés pour chaque axe de la Balanced ScorecardFiche descriptive détaillée pour chacun des indicateurs sélectionnés


Atelier de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarcheAtelier de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarche

Lancement etcadrage

Lancement etcadrage

Analyse des besoins

Analyse des besoins






mise en œuvre


mise en œuvre

1 2 3 4 5

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Phase 3 : DPhase 3 : Dééfinition des indicateurs finition des indicateurs Exemple de livrable : Liste des indicateurs retenus sur Exemple de livrable : Liste des indicateurs retenus sur les axes les axes «« ProcessusProcessus »» et et «« ClientClient »»

Client

ProcessusPrioritéIndicateur# *

HauteÉvolution de l’indice de satisfaction global pour les populations « fonctions support » et « R&D »E8MoyenneIndice de satisfaction support des applications groupe pour la population « R&D »E7MoyenneIndice de satisfaction performance des applications groupe pour la population « R&D »E6MoyenneIndice de satisfaction adéquation des applications groupe pour la population « R&D »E5

MoyenneIndice de satisfaction disponibilité de l’infrastructure et des applications pour les populations « fonctions support » et « R&D »E4

MoyenneIndice de satisfaction gestion des incidents pour les populations « fonctions support » et « R&D »E3MoyenneIndice de satisfaction projets pour les populations « fonctions support » et « R&D »E2

Satisfaction utilisateursEMoyenneParticipation de ressources métier aux projets SI (en j.h) D4

Haute% de projets réalisés par des équipes mixtes métier-DSI (par rapport au budget global)D3Collaboration avec les directions métierD

Haute% d’applications classées stratégiques atteignant le niveau de sécurisation minimum groupeI27Haute% de disponibilité de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)I16HauteTemps moyen de réponse de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)I2Haute% de disponibilité du réseauI1 bisHauteTemps moyen de transfert d’un fichier de données standard entre 2 sites représentatifs I1

Efficacité du supportIHauteNombre de demandes d’évolution corrective après mise en production (rapporté au budget global)H8Haute% de projets réalisés dans le budget (par rapport au budget global)H3Haute% de projets réalisés dans les délais (par rapport au budget global)H2

Qualité de la réalisation des projetsH

* Référence à la fiche indicateur

Axe de la BSC

Thèmes de pilotage :une ou plusieurs actions contribuant àla stratégie

Indicateurs

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Phase 4 : Conception et Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCmaquettage de la BSC

ObjectifsObjectifs

Élaborer une maquette de la Balanced Scorecard :Présentation graphique des indicateursAnalyse et commentaires

Recenser les solutions permettant de mettre en œuvre la Balanced Scorecard :Réutilisation d’une solution existanteMise en œuvre d’un outil dédié

Élaborer une maquette de la Balanced Scorecard :Présentation graphique des indicateursAnalyse et commentaires

Recenser les solutions permettant de mettre en œuvre la Balanced Scorecard :Réutilisation d’une solution existanteMise en œuvre d’un outil dédié

LivrablesLivrables

Maquette de la Balanced ScorecardDossier de choix outilMaquette de la Balanced ScorecardDossier de choix outil


Ateliers de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarcheAteliers de travail réunissant l’ensemble des acteurs associés à la démarche

Lancement etcadrage

Lancement etcadrage

Analyse des besoins

Analyse des besoins






mise en œuvre


mise en œuvre

1 2 3 4 5

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61

Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCPhase 4 : Conception et maquettage de la BSCBonnes pratiquesBonnes pratiques

Présenter les indicateurs dans leur contexteLes indicateurs doivent mettre en regard la valeur mesurée et la valeur cible …

Structurer la Balanced Scorecard de manière à guider le lecteurLes indicateurs peuvent être groupés par thème ou par objectif sur un même graphiqueUn indicateur peut être utilisé plusieurs fois avec une perspective différente

Combiner indicateurs visuels et quantitatifsLes indicateurs visuels (feux, graphiques, jauges...) sont plus lisibles et ont plus d'impactLes chiffres renforcent la crédibilité du message

Présenter les objectifs de la mesure et les modalités de calculsChaque indicateur doit impliquer l’action et non pas constituer une fin en soiChaque indicateur doit être légendé et commenté

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Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCPhase 4 : Conception et maquettage de la BSCExemple de livrableExemple de livrable

Perception de l’UtilisateurPerception des utilisateurs vis-

à-vis des services de la DSI

Perception de l’UtilisateurPerception des utilisateurs vis-

à-vis des services de la DSI

Contribution de l’IT àla valeur

Contribution de la DSI aux objectifs métier

Contribution de l’IT àla valeur

Contribution de la DSI aux objectifs métier

Gestion des RH et des compétences

Capacité de la DSI à gérer les ressources humaines et à anticiper

les besoins en terme de compétences

Gestion des RH et des compétences

Capacité de la DSI à gérer les ressources humaines et à anticiper

les besoins en terme de compétences

Efficacité du SupportCapacité de la DSI à

supporter efficacement les processus opérationnels

métier

Efficacité du SupportCapacité de la DSI à

supporter efficacement les processus opérationnels

métier

Respect des engagements

Capacité de la DSI à livrer des projets conformément

aux engagements

Respect des engagements

Capacité de la DSI à livrer des projets conformément

aux engagements

PROCESSUSPROCESSUSCLIENTCLIENT

FINANCEFINANCE

COMPETENCE ET INNOVATION

COMPETENCE ET INNOVATION

ScoreCard

ScoreCard

Implémentation d’une organisation orientée métier

Bénéfices apportés par l’implémentation de la nouvelle

organisation orientée métier

Implémentation d’une organisation orientée métier

Bénéfices apportés par l’implémentation de la nouvelle

organisation orientée métier

Synergies d’entrepriseCapacité de la DSI àéviter les systèmes

dupliqués et à réduire les redondances

Synergies d’entrepriseCapacité de la DSI àéviter les systèmes

dupliqués et à réduire les redondances

Gestion de PortefeuillesCapacité de la DSI à aligner ses projets avec la stratégie

métier

Gestion de PortefeuillesCapacité de la DSI à aligner ses projets avec la stratégie

métier

Gestion des partenariatsFréquence et niveau de succès des partenariats entre la DSI et

les directions métier

Gestion des partenariatsFréquence et niveau de succès des partenariats entre la DSI et

les directions métier

Évolution négativePas d’évolution

Évolution positiveTendance :Résultats trimestriels :

ILLUSTRATION

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63

Phase 4 : Conception et maquettage de la BSCPhase 4 : Conception et maquettage de la BSCExemple de livrableExemple de livrable

IT Cost ControllingTIS costs breakdown and cost efficiency

IT Cost ControllingTIS costs breakdown and cost efficiency

GESTION DE PORTEFEUILLESGESTION DE PORTEFEUILLES

Objectif de la métrologie : Identifier les progrès des projets en terme de conformité à la méthodologie de Gestion de PortefeuillesSource de données : …Dernière mise à jour : …/…/…

ANALYSE

Objectif de la métrologie : Mesurer la contribution de la trajectoire des projets aux objectifs métierSource de données : …Dernière mise à jour : …/…/…

Indicateurs% des bénéfices mesurables réalisés vs. prévus

CONTRIBUTION DE L’IT A LA VALEURCONTRIBUTION DE L’IT A LA VALEUR

Indicateurs% des projets lancés initialement listés dans le plan à deux ans (en budget)% des projets lancés avec un ROI estimé (en budget)% des projets lancés utilisant la méthodologie ETM% des projets avec une analyse post-démarrage

STRUCTURE DE L’ANALYSE

Tendance de l’indicateur dans le tempso Rappel de la dernière éditiono Évolution commentée

Commentaires sur la valeur actuelle des indicateurs

o 1er groupe d’indicateurso 2e groupe d’indicateurso …

Explications / Faits à l’origine des résultatso Fait 1o Fait 2o Fait 3

Plan d’actionso Action 1o Action 2o Action 3

% du budget total des projets

Temps

Projet #1

Projet #2

Projet #3

%Bénéfices réalisés

Bénéfices prévus%%

k€ / …

Projets

ILLUSTRATION

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Phase 5 : Phase 5 : ÉÉlaboration du plan de laboration du plan de mise en mise en œœuvreuvre

ObjectifsObjectifs

Planifier et cadrer le déploiement de la Balanced Scorecard :Identifier et comparer les différents scénarios de déploiement envisageablesConstruire le plan de mise en œuvre

Définir l’utilisation de la Balanced Scorecard au sein des instances de pilotageCréer une dynamique autour de la Balanced Scorecard en insistant sur les gains liés au nouvel outilPrévoir l’animation autour de la Balanced Scorecard pour la faire évoluer au-delà du projet de mise en œuvre

Planifier et cadrer le déploiement de la Balanced Scorecard :Identifier et comparer les différents scénarios de déploiement envisageablesConstruire le plan de mise en œuvre

Définir l’utilisation de la Balanced Scorecard au sein des instances de pilotageCréer une dynamique autour de la Balanced Scorecard en insistant sur les gains liés au nouvel outilPrévoir l’animation autour de la Balanced Scorecard pour la faire évoluer au-delà du projet de mise en œuvre

LivrablesLivrables

Plan de mise en œuvrePlan de communicationRègles de gouvernance pour l’utilisation et l’évolution de la Balanced Scorecard

Plan de mise en œuvrePlan de communicationRègles de gouvernance pour l’utilisation et l’évolution de la Balanced Scorecard


Travail en atelier avec les responsables des indicateurs Travail en atelier avec les responsables des indicateurs

Lancement etcadrage

Lancement etcadrage

Analyse des besoins

Analyse des besoins






mise en œuvre


mise en œuvre

1 2 3 4 5

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65

Phase 5 : Phase 5 : ÉÉlaboration du plan de mise en laboration du plan de mise en œœuvre uvre ScScéénarios de dnarios de dééploiement envisageables pour la mise en ploiement envisageables pour la mise en œœuvre duvre d’’une une BalancedBalanced ScoreCardScoreCard

Complétude des indicateurs

Cou

vert

ure

géog

raph

ique

/ co

uver

ture

de

l’org

anis

atio

n

1 2 CIBLE

L’expérience montre que le scénario 1 est à privilégier dans les organisations centralisées et/ou mono métier, tandis que le scénario 3 est adapté aux

organisations décentralisées ou multi métiers

Déploiement pour toutes les zones / directions sur un nombre limité d’indicateurs plus faciles

à produire

Déploiement progressif par zone ou par direction

Balanced Scorecardcible déployée sur

l’ensemble des sites / directions

Scénario 1 : déploiement par indicateurs

Points forts- Possibilité d’avoir un point

de comparaison entre zones / directions rapidement

- Pas d’effet tunnel

Points faibles- Effort de conduite du

changement conséquent en début de projet

Scénario 3 : déploiement par zone

Points forts- Capitalisation possible sur

le pilote- Possibilité de déployer plus

rapidement les principales entités

Points faibles- Pas de comparaison

possible entre zones / directions

Scénario 2: Big bangPoints forts

-Rapidité de mise en œuvrePoints faibles

- Risque élevé- Pas d’apprentissage

progressif

3

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66

Phase 5 : Exemple de Plan de mise Phase 5 : Exemple de Plan de mise en oeuvreen oeuvre

ILLUSTRATION

Lancer la première édition de la Balanced Scorecard (périmètre réduit) :Collecter les données et les commentaires/analyses auprès des responsables d’indicateurConsolider et finaliser la BSCDiffuser la BSC

ManagementResponsable BSCTous responsables d’indicateur

Définir la liste des destinataires internes et externes de la BSCManagementResponsable BSC

Finaliser les supports de communication pour la BSC :Support de communication en mode « push » (emails, Comités Directeurs)Support de communication en mode « pull »(Intranet, …)

Responsable BSC

Construire le document de consolidation de la BSC (formulaire de collecte de données)Finaliser le prototype pour la BSC

Responsable BSC

Présenter la conception de la IT Balanced Scorecard au management de la direction métier pilote :Valider le périmètrePréciser et valider la définition des KPI

Management

Recueillir le ressenti des utilisateurs sur la première version de la BSC et lancer le premier cycle d’optimisation

Responsable BSCManagement

Élaborer le rétro-planning trimestriel de la BSC :Échéance pour la diffusion du formulaire de collecte de donnéesÉchéance pour la collecte des donnéesÉchéance pour la collecte de l’analyse des indicateursÉchéance pour la finalisation de la BSCÉchéance pour la communication de la BSC

Responsable BSC

Pour chaque KPI sous sa responsabilité :Évaluer la faisabilité de la reconstitution de l’historique de l’indicateurQuand cela est faisable, reconstituer l’historique de l’indicateur

Tous responsables d’indicateur

Amorcer le processus de collecte des indicateurs quand cela est nécessaireTous responsables d’indicateur

ÉchéanceTâcheResponsable

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Facteurs clé du succès et conclusion

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Fixer les priorités et privilégier les prises de décision rapidesFixer les priorités et privilégier les prises de décision rapides

Facteurs clFacteurs cléés de succs de succèès s Les risques de dLes risques de déérapage doivent être anticiprapage doivent être anticipéés et s et mamaîîtristriséés pour garantir ls pour garantir l’’atteinte des objectifsatteinte des objectifs

Assurer une forte coordination entre les chantiers ou projetsAssurer une forte coordination entre les chantiers ou projets

Mettre en place une direction de projet forte et efficace, capablede porter la vision du projet auprès de tous les acteurs concernésMettre en place une direction de projet forte et efficace, capable

de porter la vision du projet auprès de tous les acteurs concernés

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Facteurs clFacteurs cléés de succs de succèès s La rLa rééussite de la dussite de la déémarche tient aussi marche tient aussi àà ll’’appropriation rapide appropriation rapide du systdu systèème de pilotage par les utilisateursme de pilotage par les utilisateurs

Hiérarchiser le périmètre du projet afin d’atteindrerapidement des résultats tangibles pour les utilisateurs

Hiérarchiser le périmètre du projet afin d’atteindrerapidement des résultats tangibles pour les utilisateurs

Rester simple et pragmatique dans la définitionet la collecte des indicateurs de base

Rester simple et pragmatique dans la définitionet la collecte des indicateurs de base

Automatiser la collecte des données le plus tôt possible grâce à un outil adapté afin de se concentrer sur l’essentiel : l’analyse de la performance

Automatiser la collecte des données le plus tôt possible grâce à un outil adapté afin de se concentrer sur l’essentiel : l’analyse de la performance

Mettre en place un système de pilotage cohérent avecles systèmes d’information comptables et financiers

Mettre en place un système de pilotage cohérent avecles systèmes d’information comptables et financiers

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70

ConclusionConclusion

Une démarche d’amélioration implique tous les acteurs d’une organisation

Direction généraleDirection informatiqueDirections opérationnellesLes auditeurs

Elle s’appuie sur une communication descendante et ascendanteC’est une démarche d’amélioration continue, structurée et contrôléeLes référentiels de gouvernance poursuivent tous un objectif majeur :

Mieux maîtriser ses risques informatiques afin d’obtenir la prédictibilité la plus élevée possible

Mieux maîtriser ses risques informatiques afin d’obtenir la prédictibilité la plus élevée possible