Elemente Fundamentale

MINISTERUL SĂNĂTĂŢIICENTRUL NAŢIONAL DE PREGĂTIRE ÎN “MANAGEMENTUL

MEDICAL AL DEZASTRELOR”

Dr. STEINER NICOLAE Ing. RADU ANDRICIUC

ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI CRIZELOR ŞI

URGENŢELOR CIVILE DIN PERSPECTIVA PROTECŢIEI CIVILE

BUCUREŞTI 2004Editura MPM Edit Consult

2

MOTO: „O societate democratică este bazată pe o populaţie educată şi bine informată.”

T. Jefferson

3

MINISTERUL SĂNĂŢIICENTRUL NAŢIONAL DE PREGĂTIRE ÎN “MANAGEMENTUL

MEDICAL AL DEZASTRELOR”

Dr. STEINER NICOLAE ing. RADU ANDRICIUC, Doctor în ştiinţe medicale Specialist în managementul

Medic primar resurselor de Membru de onoare al N.D.M.S.-USA apărare

ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI CRIZELOR ŞI

URGENŢELOR CIVILE DIN PERSPECTIVA PROTECŢIEI CIVILE

BUCUREŞTI 2004Editura MPM Edit Consult

4

5

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE.............................................................................................................7Introducere........................................................................................................................ 91. MANAGEMENTUL CRIZELOR...................................................................................14

1.1 Generalităţi.............................................................................................................141.2.1 Parametrii specifici ai crizelor.....................................................................221.2.2 Managementul crizelor în structurile NATO................................................26

1.3 Concepţia franceză privind gestionarea (managementul) crizelor.........................271.3.1 Generalităţi teoretice.....................................................................................271.3.2 Sistemul francez de gestionare al crizelor.......................................................30

1.4 Modelul olandez de management al crizelor..........................................................312. MANAGEMENTUL URGENŢELOR CIVILE................................................................33

2.1 Conceptul NATO privind urgenţele civile...............................................................332.1.1 Generalităţi.....................................................................................................332.1.2 Protecţia civilă...............................................................................................342.1.3 Asigurarea continuităţii guvernării..............................................................342.1.4 Susţinerea activităţilor economice..............................................................36

2.1.4.1 Generalităţi................................................................................................362.1.4.2 Efectul STAGFLATION generat de dezastre...........................................39

2.1.5 Sprijinul civil dat militarilor...............................................................................402.1.5.1 Generalităţi................................................................................................402.1.5.2 Conceptul CIMIC din perspectiva NATO...................................................41

2.1.6 Structuri NATO de planificare a urgenţelor civile.......................................432.1.7 Conceptul “ Protecţia infrastructurii critice”- CIP -............................................44

2.2 Conceptul ONU privind urgenţele complexe..........................................................482.2.1 Generalităţi......................................................................................................48

2.2.2.1 Generalităţi................................................................................................512.2.2.2 Principii operaţionale şi de planificare ale acţiunilor desfăşurate conform conceptului MCDA..................................................................................542.2.2.3 Gruparea întrunită de forţe combinate................................................56(Combined Joint Task Force)................................................................................56

3. MANAGEMENTUL PROTECŢIEI CIVILE...................................................................603.1 Definiţie şi domeniu de aplicare.............................................................................603.2 Principiile şi caracteristicile protecţiei civile...........................................................613.3 Cerinţe manageriale specifice protecţiei civile.......................................................65

3.4.1 Generalităţi.....................................................................................................763.4.3 Vulnerabilităţi şi hazarde..............................................................................843.4.4 Apărarea împotriva dezastrelor şi dezvoltarea socială..............................89

3.5 Evaluarea vulnerabilităţii şi a riscului.....................................................................943.5.1 Generalităţi......................................................................................................94

3.6 Miturile şi realităţile apărării împotriva dezastrelor...............................................1063.7 Perspectivele protecţiei civile...............................................................................108

4. UNELE ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI MEDICAL AL URGENŢELOR ŞI CRIZELOR....................................................................................................................111

4.1.Managementul medical al urgenţelor şi crizelor...................................................1124.1.1.Capacităţi şi resurse..........................................................................................1124.2. Principiile răspunsului medical la urgenţe şi crize...............................................112

4.2.1. Trimiteţi oamenii potriviţi, în locul potrivit şi în timpul potrivit..............1134.3. Asiguraţi-vă că măsurile sunt corecte.................................................................113

4.3.1.Identificaţi nevoile.......................................................................................113

6

4.3.2.Fiţi flexibili şi răspundeţi la schimbarea nevoilor.....................................1134.3.3. Identificaţi standardele..............................................................................1144.3.4.Totdeauna să aveţi în memorie obiectivele pe termen lung....................1144.3.5. Nu trataţi problema pericolelor izolat.......................................................1144.3.6. Monitorizaţi şi evaluaţi eficienţa răspunsului..........................................114

Anexa 1......................................................................................................................... 115Anexa 2......................................................................................................................... 116Anexa 3......................................................................................................................... 118Anexa 4......................................................................................................................... 122Anexa 5......................................................................................................................... 1255. BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................129

7

CUVÂNT ÎNAINTE

Lucrarea “Elemente Fundamentale ale Managementului Crizelor şi Urgenţelor Civile din perspectiva Protecţiei Civile”, reprezintă o noutate în domeniul atât de dinamic al Managementului Situaţiilor de Urgenţă. În concordanţă cu principiile actuate de abordare a problematicilor cornplexe, lucrarea este rezultatul muncii interdisciplinare a unui medic şi a unui inginer, fiecare aducându-şi contribuţia experienţei proprii.

Continuând prezentarea acestei lucrări constatăm abordarea tematicii Managementului Urgenţelor din perspectiva unor organizatii intemaţionale şi a NATO, ceea ce în viitorul apropiat, va aduce un plus de informaţie celor interesaţi.

Imi exprim convingerea că autorii vor recidiva şi vor completa acest volum deosebit de important pentru cei ce lucrează în domeniul încă nou al Managementului Urgenţelor Civile şi Crizelor şi o recomand cu căldură celor interesaţi care vor avea de consultat o bogată informaţie ştiinţifică şi practică.

8

9

Introducere

„Oportunitatea este mereu prezentă în mijlocul unei crize.”

proverb chinezesc

Crize. Dezastre. Instabilitate. Hazard. Incertitudine. Catastrofe. Risc. Situaţii de urgenţă. Haos. Accidente. Protecţie. O înşiruire de termeni a căror folosire s-a extins de la domenii profesionale specifice până în viaţa noastră cotidiană. Viaţa noastră de zi cu zi.Cu cât avansăm în cunoaştere descoperim noi dovezi că lumea din jurul nostru oferă din ce în ce mai puţine garanţii de funcţionare simplă şi sigură. Tot mai des, amănunte aparent nesemnificative, ce scapă observaţiei noastre, joacă un rol important într-un viitor mai mult sau mai puţin apropiat.Tot mai des, cuvintele enumerate mai sus apar, din lucrările de analiză ştiinţifică sau politico-militare până în articolele presei zilnice sau emisiunile de tip „talk-show” ale televiziunii. Şi numai folosirea lor provoacă de cele mai multe ori teamă, nesiguranţă şi stres.Am descoperit astfel că puterea noastră de cunoaştere şi înţelegere este copleşită de diversitate şi complexitate.Am mai descoperit că în anii care vor urma ni se va cere tot mai des să înţelegem mesaje şi dezvoltări ambigue sau discordante şi să facem raportări tot mai dese la haos şi criză [1]. Dar, fie că dorim, fie că nu, aceste cuvinte vor reprezenta unii din termenii cheie care marchează dezvoltarea societăţii umane în deceniile următoare. Nici Albert Einstein nu a acceptat mecanica cuantică din cauza că aceasta opera cu noţiuni ca hazard şi incertitudine, dar descoperirile ulterioare în domeniu i-au dat dreptate lui Werner Heisenberg care a introdus în fizica cuantică „principiul incertitudinii”. De atunci este recunoscut faptul că există întotdeauna un element de incertitudine sau de hazard care afectează fundamental comportarea materiei la scară mică [62]. Dar nu numai. Actualmente, nici noţiuni clasice cum ar fi spaţiul sau timpul nu mai sunt privite ca entităţi veşnice, neafectate de ceea ce se petrece în univers.Idealul pentru omul de ştiinţă – dar nu numai – a fost secole de-a rândul să cunoască toate forţele care acţionează în natură, precum şi poziţia relativă a fiinţelor care o compun [61]. Ar rezulta un univers determinist în care nimic nu ar mai fi nesigur iar viitorul ar fi mai clar decât trecutul. Din această dorinţă s-a încercat simplificarea fenomenelor complicate.

10

Au apărut astfel modele ale unor fenomene naturale simple, riguros definite matematic, prin care s-a încercat, printre altele, trecerea de la neliniar la liniar.S-a încercat construirea unor sisteme deterministe caracterizate prin previzibilitate şi stabilitate. Au apărut şi termeni specifici acestei concepţii, cum ar fi cel de simetrie.Simetria este astăzi considerată atât un concept matematic, cât şi estetic. Aceasta ne permite nu numai să clasificăm în mod regulat diferite tipuri de forme pentru a le distinge, dar ne creează şi o senzaţie vizuală plăcută.Marea problemă a apărut atunci când s-a descoperit că cea mai mică abatere de la simetria în cauză poate avea ca efect pierderea totală a simetriei.Ori s-a dovedit ştiinţific că mici abateri există întotdeauna [54]. Mai mult, orice mică schimbare a valorilor care definesc starea iniţială a unui sistem pot duce la o schimbare radicală în comportarea ulterioară a acestuia. Rezultă că, în practică, previziunea se poate face doar pe un segment foarte limitat de timp. Astfel, Edward Lorenz studiind relaţia interactivă dintre trei factori meteorologici neliniari – temperatura, presiunea şi viteza vântului – a descoperit faptul că, chiar şi pentru un model simplificat ca acesta – ecuaţii cu trei variabile -, schimbări foarte mici ale condiţiilor iniţiale produceau răspunsuri foarte variate şi imprevizibile [6].Pornind de aici cunoscutul autor de s.f. Ray Bradbury, a descris în povestirea „ Sunetul tunetului” cum moartea unui fluture preistoric a schimbat rezultatul unor alegeri prezidenţiale din zilele noastre. Mai mult decât atât, s-a descoperit că nici măcar starea iniţială a unui sistem nu se poate măsura exact, fenomen cunoscut în literatura de specialitate ca „sensibilitate la condiţiile iniţiale”. Această sensibilitate nu face decât să amplifice posibilitatea de comportare imprevizibilă, neregulată a sistemului în cauză [54].

Un exemplu de sistem cu dependenţă sensibilă la condiţiile iniţiale se poate observa în figura 1.

11

Figura 1 Un sistem cu dependenţă sensibilă la condiţiile iniţiale: o bilă în echilibru instabil pe un cilindru

Ori sistemele biologice şi sociale sunt sisteme deschise, ce nu pot fi înţelese în termeni mecanici. Din acest punct perspectivă, realitatea înconjurătoare nu este caracterizată de stabilitate, ci mai curând de termeni ca schimbare şi dezordine.Pentru oameni, incapacitatea de a prevedea cu exactitate comportamentul folosind legile fundamentale descoperite este explicată tot de ştiinţă prin aceea că nu avem capacitatea de a rezolva ecuaţiile care ar rezulta datorită numărului enorm de variabile ce ar trebui folosite. Şi nu în ultimul rând chiar dacă am rezolva ecuaţiile, chiar faptul de a efectua o predicţie ar perturba condiţiile iniţiale ale sistemului şi ar duce la alt deznodământ. Altfel spus, deşi se cunosc ecuaţiile care guvernează biologia, studiul comportamentului uman nu poate fi redus la nivelul matematicilor aplicate [13].Acest fapt duce la afirmaţia că însuşi viitorul speciei umane nu poate fi prevăzut de ştiinţă, inclusiv dacă aceasta va avea un viitor.Ştiinţa nu poate dovedi că ceva este perfect sigur.Şi atunci care este viitorul ? Ne va copleşi haosul şi nu mai vom avea decât un control extrem de limitat asupra societăţii umane, inclusiv asupra destinului nostru ca indivizi ?Răspunsul este simplu şi optimist: NU.Încă din antichitate Hesiod – sec. 8 î.C. -, credea că haosul precede ordinea sau altfel spus că ordinea provine din dezordine. De altfel, legătura dintre haos şi ordine a fost studiată şi de gândirea antică chineză.

12

Rodul a mii de ani de studiu au dus la formarea unei concepţii privind rolul şi locul haosului în natură. Este larg acceptată ideea că, haosul este o comportare aparent întâmplătoare, rezultând din reguli foarte precise. Haosul este o formă criptică de ordine [13].Fiinţele şi lucrurile sunt structuri caracterizate de o oarecare stabilitate, care ocupă o anumită poziţie în spaţiu şi timp.Haosul – fenomen dinamic - devine astfel o ordine fără periodicitate.Ian Stewart consideră că rolul haosului este crucial şi pozitiv, fiindcă ne obligă nu numai să ne punem întrebări de bun simţ, dar şi să ne abţinem de a face presupuneri naive privind surselor care generează complexitatea vieţii. Lumea nu este uniformă, ea se găseşte permanent în starea cea mai probabilă.Oricărei stări iniţiale, determinată cu o precizie dată, îi corespunde un timp de evoluţie, după trecerea căruia nu mai putem vorbi despre sistem decât în termeni probabilistici [62].Se cunoaşte astăzi că acelaşi sistem poate , pe măsură ce se depărtează de echilibru, să traverseze o mulţime de zone de instabilitate în care comportamentul său suferă modificări calitative.Atunci când Paul Valery a spus că creierul uman este instabil prin excelenţă, nu a făcut decât să prevadă rezultatele la care a ajuns ştiinţa mai târziu şi care arată că un creier sănătos menţine un nivel scăzut de haos care adesea se auto-organizează într-o ordine mai simplă dacă primeşte un stimul familiar.În alt domeniu, economiştii studiază dacă ciclurile economice por fi elucidate prin noţiunea de haos, rezultând faptul că „şocurile” sau „crizele” economice exogene nu sunt generate în mod automat de către un sistem complex de mare instabilitate. Din punctul acestora de vedere, pieţele financiare globale pot naşte crize, deoarece sunt amorale – permit indivizilor să-şi urmărească interesele proprii fără nici o limitare -.De asemenea funcţionarea pieţelor de capital provoacă multă instabilitate şi nesiguranţă. Şi aceasta nu numai datorită globalizării [60].Tot economiştii consideră că, crizele în afaceri sunt inevitabile precum moartea sau taxele. Trecând pe alt plan al analizei, cel politico-militar, atentatele teroriste de la 11 septembrie 2001, au deschis o epocă nouă caracterizată prin amplificarea ameninţărilor neconvenţionale şi a conflictelor asimetrice [2].Sintetizând cele spuse până acum, rezultă că termenii cu care a început articolul definesc fenomene fireşti care pot fi studiate, cunoscute şi direcţionate (relativ). Fireşte că nu pot exista reţete-miracol sau soluţii facile în abordarea lor.

13

Întrebarea finală care se pune este dacă putem defini un domeniu de activitate umană care să studieze teoretic şi practic fenomenele caracterizate de termenii de început ai introducerii.Unii specialişti din diverse domenii au denumit acest domeniu ca managementul crizelor şi al urgenţelor civile.Aceştia au încercat să realizeze o tratare teoretică a domeniului mai sus amintit, dar numai din perspectiva specialităţii fiecăruia. S-au dezvoltat astfel unele concepte de bază necesare şi utile pentru realizarea ulterioară a unei investigaţii teoretice fundamentale [14].Această abordare nu poate fi aceea caracteristică unei ştiinţe exacte – cum ar fi Fizica sau Chimia -, din motivele expuse anterior.Din acest motiv, cât şi din cauza resurselor limitate ( timp, bani şi acces la surse de documentare) avute la dispoziţie, autorii nu au intenţia de a dezvolta o teorie ştiinţifică privind managementul crizelor şi urgenţelor civile, bazată pe observare şi verificată de experienţă.Am dorit doar să sintetizăm într-o formă accesibilă câteva din elementele fundamentale care pot fi utilizate ca reper pentru un demers ştiinţific ulterior, exprimându-ne şi unele opinii personale despre subiectul tratat. Şi bineînţeles că vom face aceasta din perspectiva protecţiei civile.Suntem conştienţi că, la momentul apariţiei cărţii, datorită exploziei informaţionale care a transformat lumea într-un „sat planetar”, unele informaţii noi nu au putut fi cuprinse şi dezbătute în lucrare.De asemenea, considerăm că orice părere critică asupra conţinutului cărţii primite de la cititori, va creşte valoarea ediţiilor viitoare.Iar speranţa noastră cea mai mare este ca, pornind de la această carte să determinăm şi pe alţi specialişti să aprofundeze domeniul tratat.Ar fi doar o confirmare a celor spuse de Confucius: „Nu te opri să gândeşti, fiindcă s-ar putea să uiţi a porni din nou”.

14

CAPITOLUL I

1. MANAGEMENTUL CRIZELOR

„Nu ar fi bine ca unele pericole să le înfrunţi la jumătatea drumului sau chiar mai devreme decât să pândeşti multă vreme apropierea lor ? Pentru că, dacă un om stă la pândă timp îndelungat, este foarte sigur că va adormi.”

Francis Bacon “Despre întârzieri”

1.1 Generalităţi

Definiţii, caracteristici şi principalele tipuri de criză

De-a lungul timpurilor moderne a existat permanent o vie dezbatere la nivel intern şi extern privind definirea termenului de criză. Datorită fenomenelor complexe care sunt caracterizate prin acest termen, definiţiile s-au diferenţiat în raport cu interesele pe care le manifestau cei implicaţi.Acest fapt a dus la situaţii în care termenul de criză a fost folosit în mod abuziv sau în afara definirii precise a unor fenomene limitate în timp.

Pe plan intern, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, defineşte criza astfel: Manifestare a unor dificultăţi (economice, politice, sociale, etc.);

perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări care se manifestă în societate.

Lipsă acută (de mărfuri, de timp, de forţă de muncă). Moment critic, culminant, care precede vindecarea sau agravarea unei

boli. Declanşarea bruscă a unei boli.

O altă definiţie o găsim în ceea ce priveşte crizele sociale.Acestea se consideră a fi interne sau externe [2].

Criza internă cuprinde: ordine publică (acte de terorism, conflicte armate

interne, tulburări interne); economice (finanţe, transporturi, agricultură,

sănătate); dezastre (naturale şi accidente).

Criza externă cuprinde: acte de terorism internaţional;

15

conflicte armate internaţionale; tensiuni

Pe plan extern una dintre cele mai interesante concepţii privind criza – privită ca un fenomen istoric – a fost cea a lui Fernand Braudel [21]. Conform acestuia, istoria se desfăşoară la nivelul a trei paliere de timp:

- faptul, evenimentul zilnic, care reprezintă istoria evenimenţială;

Figura 2

16

- perioade mai lungi – câteva decenii -, ca de exemplu cele legate de ciclicitatea fenomenelor economice, care reprezintă istoria conjuncturală;

- perioadele în care structurile se menţin secole de-a rândul, reprezentând istoria structurală.

Crizele se clasifică şi ele pe fiecare palier istoric, astfel:- la nivelul istoriei evenimenţiale= criză politică

declanşată de căderea unui guvern ;- la nivelul istoriei conjuncturale= criza economică;- la nivelul istoriei structurale= criza unui sistem, cum

ar fi cea a sistemului comunist . Pentru Braudel rezultă că istoria este punctată (spaţial şi temporal) de numeroase crize având mărimi şi tipologii diferite. O aplicare a acestei concepţii se poate observa în figura 2, privind crizele caracteristice secolului XX, precum şi influenţa acestora asupra ţării noastre [21].Analizând criza din 1914 (care a dus la declanşarea primului război mondial) I.Prigogine defineşte fenomenul (pe care îl numeşte „eveniment”) prin trăsăturile sale, pe care le prezintă sub o formă ştiinţifică [54]:

ireversibilitate (ruperea simetriei dintre înainte şi după);

accidentalitatea (un eveniment nu poate, prin definiţie, să fie dedus dintr-o lege deterministă);

coerenţa (evenimentul transformă sensul evoluţiei).

O altă definiţie interesantă o găsim la Charles Herman, pentru care criza este o situaţie care:

- restricţionează timpul de reacţie;- surprinde factorii de decizie.

La nivel NATO, ţinând cont că această organizaţie este o alianţă politico-militară, criza este definită în mai multe moduri în scopul de a fi folosite alternativ în funcţie de evoluţia situaţiei operative, acoperind tot spectrul de interese al acesteia, astfel [15]: situaţie internă sau externă care conţine o ameninţare împotriva

scopurilor, intereselor şi valorilor prioritare ale părţilor implicate; un set de evenimente rapide şi neaşteptate care ridică impactul

forţelor destabilizatoare asupra sistemului internaţional sau al altor subsisteme deasupra nivelului normal şi creşte posibilitatea de folosire a violenţei în sistem;

17

secvenţă a interacţiunilor dintre guvernele a două sau mai multe state suverane în tensiune, care poate include o mare probabilitate de a genera o stare de război;

situaţie tensionată caracterizată prin creşterea intensităţii interacţiunilor conflictuale între doi sau mai mulţi adversari, existând o mare probabilitate de a declanşa ostilităţi militare;

Din punctul de vedere al unei organizaţii cu caracter umanitar, respectiv Biroul de Coordonare a Ajutorului Umanitar al Naţiunilor Unite (OCHA/ONU), criza este definită din perspectiva spectrului complex pe care îl presupune activitatea de asistenţă umanitară, astfel [9]:

serioasă disfuncţionalitate apărută în structurile sociale vitale sau o ameninţare a valorilor şi standardelor fundamentale ale societăţii.

Sintetizând cele expuse mai sus se poate spune că starea care caracterizează toate tipurile de criză o reprezintă perturbarea temporară a funcţionării normale a unui sistem, fie el material, fiziologic sau social.Stările de criză nu apar spontan sau în mod neprevăzut, ele se dezvoltă în mod lent şi iau amploare treptat.În acest sens circulă o glumă care arată cum poate un fir de praf să declanşeze un război. Astfel, stârnit de vântul din deşertul Sahara, firul de praf ajută la condensarea vaporilor într-un nor, ce abătut asupra Europei sporeşte irascibilitatea unui monarh chinuit de reumatism. Primind un ambasador al unei puteri cu care se află în litigiu, îl admonestează declanşând un lanţ secvenţial de dependenţe cauzale, la capătul cărora se află războiul [22].

Ţinând cont de cele câteva definiţiile anterioare, se poate considera managementul crizelor ca fiind:Procesul de aducere a crizelor sub controlul managerilor, pentru a preveni sau rezolva în mod acceptabil stărilor de urgenţă care pot avea implicaţii semnificative pentru securitatea naţională, bunăstarea economică, siguranţa populaţiei sau menţinerea ordinii. Pornind de la această definiţie, cât şi pentru o mai clară înţelegere a celor care vor urma, în figura 3 este arătat modul în care interacţionează managementul crizelor, cel al urgenţelor civile şi al protecţiei civile.

18

Domeniul managementului crizelor

Domeniul managementului urgenţelor civile Domeniul managementului protecţiei civile

Figura 3

La nivel organizaţional caracteristicile fundamentale pentru majoritatea tipurilor de crize sunt [48]:

existenţa iniţială a unor informaţii insuficiente; caracterul difuz al cauzei/cauzelor care generează o criză; caracterul de surpriză al declanşării acestora; escaladarea rapidă a evenimentelor; tendinţa de a pierde controlul situaţiei; probabilitatea ridică de apariţie a panicii; deciziile se iau sub presiunea timpului; adoptarea unei mentalităţi defensive; ineficienţa relativă a metodelor de luare a deciziei

caracteristice situaţiilor obişnuite. varietatea practic infinită a formelor de manifestare, atât în

timp cât şi la diferite nivele ale structurii sociale, pentru toate tipurile de crize;

existenţa permanentă a unei marje de eroare în luarea deciziilor.

percepţia publicului privind reacţia organizaţiei tale faţă de o criză este la fel de importanţă ca şi răspunsul privind reacţia organizaţiei tale faţă de o criză (de aici derivă importanţa relaţiei cu mas-media).

În acest cadru, obiectivele generale ale managementului crizelor sunt: Pregătirea structurilor civile şi militare pentru a fi capabile să răspundă

eficient problemelor generate de diferitele faze ale unei crize; Reducerea nivelul tensiunilor (sociale, economice, militare, etc.) ce

pot genera o criză, pentru a realiza evitarea acesteia;

19

Realizarea unei gestionări eficiente a desfăşurării crizelor declanşate, pentru a împiedica atingerea nivelului de urgenţă.

Preceptele manageriale fundamentale ale crizelor, care trebuie să fie în atenţia oricărui manager, sunt [48]:

apariţia diverselor tipuri de crize este un fenomen inevitabil; riscul generat de o criză poate fi diminuat; managementul crizelor face parte din responsabilităţile oricărui

manager; există o multitudine de tipuri de crize; pe timpul unei crize, conceptul logic „risc contra beneficii” nu mai

funcţionează. Pericolul cel mai mare, din punct de vedere managerial, este că pe timp de criză fiecare ar putea fi tentat să lase problema în seama celuilalt, şi în consecinţă nimeni să nu se ocupe de ea – ca la o partidă de dublu la tenis, unde o minge care cade între cei doi parteneri poate fi pierdută, fiecare lăsând-o în seama celuilalt [29].

Ţinând cont de marea varietate de manifestare a crizelor, o clasificare a principalelor tipuri de crize, poate fi:

politice= instabilitate parlamentară, schimbarea bruscă a priorităţilor în politica externă şi a sistemului de alianţe, predominanţa intereselor de grup faţă de interesul naţional, etc.;

economice= crize de supraproducţie, limitarea accesului la resurse, folosirea politicilor protecţioniste, instabilitatea pieţelor de capital, etc.;

sociale = creşterea decalajelor dintre clasele sociale, conflictele inter-etnice, valuri mari de emigranţi sau sinistraţi, creşterea birocraţiei, declanşarea dezastrelor;

militare = limitările bugetare sau economice, modificarea accentuată a factorilor demografici, absenţa sau adoptarea unei doctrine irealizabile, creşterea lipsei de consens între militari şi politicieni, reducere statutului social al cadrelor militare, etc.

mixte = combinaţii ale tipurilor de criză menţionate mai sus.

Analog acestor tipuri principale de crize sunt şi mijloacele folosite

pentru soluţionarea lor: politice; economice; sociale; militare; mixte.

20

Dar ce concluzie s-ar putea trage din mozaicul de opinii prezentat mai sus? Care este definiţia care exprimă corect termenul de criză?Autorii s-au găsit în aceeaşi dilemă în care s-au găsit şi matematicienii atunci când s-au întrebat: „ cât este suma unghiurilor într-un triunghi ?”. Este ea egală cu două unghiuri drepte cum afirmă Euclid, mai mică decât două unghiuri drepte după geometria lui Bolyai-Lobacevski sau mai mare decât două unghiuri drepte cum a demonstrat Riemann? După multe discuţii, verificări şi experimente s-a ajuns la concluzia că toate cele trei variante erau corecte, deoarece în această problemă nu poate exista un adevăr absolut, ci mai multe adevăruri relative în concordanţă cu ipotezele care stau la baza uneia sau alteia dintre geometrii [6]. Tot astfel, autorii consideră că şi în cazul nostru nu poate exista o singură definiţie a crizei şi, în general, un singur mod de a trata problema managementul crizelor. Orice abordare prezentată mai sus poate fi un adevăr relativ, dacă este în concordanţă cu ipotezele care au stat la baza elaborării sale, iar a cărei eficienţă este confirmată de practică. În încheiere trebuie să amintim să reformarea sistemului de protecţie civilă, care este în curs reprezintă, prin sine însuşi, o acţiune cu un înalt nivel de risc. Reformarea sistemului poate fi comparată o afacere în care poţi să pierzi sau să câştigi, la fel de incertă ca şi comportarea pieţelor financiare.De aceea procesul de integrare europeană ţine, într-o oarecare măsură de miracol, pentru capacitatea de a transforma crizele ciclice (1954 şi 1965 din cauza Franţei, 1975 şi1980 datorită negocierilor cu englezii, etc.) în motoare de integrare [44].Dacă, în dorinţa noastră de integrare, nu vom adopta aceiaşi strategie, vom descoperi cu amărăciune că prăbuşirea unei societăţi închise nu duce automat la crearea unei societăţi deschise şi că un stat disfuncţional poate fi în egală măsură o ameninţare la adresa libertăţii sau a prosperităţii ca şi un stat represiv [51].

21

1.2 Concepţia NATO privind managementul crizelor

„ … ofiţerul trebuie să-şi realizeze obiectivele fără amestecul organelor superioare”

Auftragtaktik, principiu doctrinar

militar german, 1936

Ca un paradox, unii analişti politico-militari consideră că NATO trece printr-o criză în sensul că zilele sale nu sunt numărate, dar anii da [5].În opinia altor specialişti, rolul Alianţei Nord-Atlantice se va amplifica ca urmare a apariţiei de noi factori destabilizatori, cum ar fi [23]:

- conflictele etnice;- emigrarea masivă (sud-nord sau est-vest);- terorismul;- proliferarea WMD;- dezastre ecologice;- extremism religios;- dispute teritoriale;- crima organizată.

În NATO, se desfăşoară un proces de trece de la misiunile generate de articolul V (apărarea teritoriului) la misiunile din afara articolului V (managementul crizelor, operaţiuni pentru pace sau intervenţii umanitare).În vederea realizării acestei tranziţii s-au realizat forme structurale noi. Astfel, CJTF – Combined Joint Tasks Forces – a fost special conceput pentru a putea faţă ambelor tipuri de misiuni descrise mai sus. De asemenea această structură uşurează cooperarea dintre forţele NATO şi UE, precum şi uşurează colaborarea cu ţările din NATO/PfP.

Preceptele fundamentale ale crizelor– în viziunea NATO – sunt următoarele [23]:

crizele sunt inevitabile; riscul generat de o criză poate fi diminuat; managementul crizelor face parte din responsabilităţile oricărui

manager; există diferite tipuri de crize; pe timpul unei crize, conceptul logic risc contra beneficii” nu mai

funcţionează.

Caracteristicile comune ale crizelor sunt [23]: existenţa unor informaţii insuficiente;

22

caracterul de surpriză al acestora; escaladarea rapidă a evenimentelor; tendinţa de a pierde controlul situaţiei; probabilitatea ridică de apariţie a panicii; adoptarea unei mentalităţi defensive; ineficienţa relativă a metodelor de luare a deciziei obişnuite.Din punct de vedere al comunicării pe timpul crizelor, cheia realizării unei activităţi eficiente îl reprezintă folosirea unor proceduri operaţionale standard (S.O.P.).Pentru a-şi atinge scopul pentru care au fost elaborate, S.O.P. trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe minimale:

- să aibă încorporate legislaţia în vigoare ;- să funcţioneze atât în situaţiile de criză, cât şi pentru cele normale de zi cu zi;

- să nu se schimbe obligatoriu odată cu schimbarea altor instrucţiuni;

- să fie în concordanţă cu planurile de protecţie şi intervenţie.

1.2.1 Parametrii specifici ai crizelor

În general, este acceptată concluzia că este mai uşor să identifici o problemă decât să o rezolvi. În cazul crizelor ambele etape sunt dificile, problema principală fiind crearea unui echilibru stabil între prevenirea crizei şi intervenţia în caz de criză. Aceasta mai ales datorită faptului că echilibrul nu trebuie privit ca un concept static, ci ca unul dinamic [35].

Principalii parametri specifici ai crizelor sunt [23]:

1) Intensitatea crizei;2) Gradul de severitate;3) Ciclul de evoluţie al crizei.

1.Intensitatea crizei

Intensitatea crizei măsoară caracteristicile etapei în care se manifestă criza la un moment dat (de exemplu, în cazul unei crize militare măsoară nivelul de violenţă al acţiunilor întreprinse de una din părţile implicate împotriva adversarului). Intensitatea este un indicator de bază pentru monitorizarea evoluţiei crizelor. Cu cât etapa este mai ridicată (cu cât acţiunile sunt mai agresive), cu atât creşte intensitate crizei. În acelaşi timp nu există o relaţie liniară de proporţionalitate între intensitatea unei crize şi severitatea acesteia. De exemplu o criză poate avea o severitate ridicată dar intensitate redusă, sau invers.

23

2.Gradul de severitate

Gradul de severitate al unei crize este definit de mărimea şi urgenţa ameninţării asupra valorilor, scopurilor şi intereselor prioritare (vezi figura 4).

Figura 4

Gradul de severitate ai crizei serveşte ca indicator pentru luarea deciziilor politice în vederea tranziţie de la etapa de normalitate la cea de urgenţă şi înapoi (pentru crizele militare de la pace la conflictul şi înapoi).După ce decizia politică a fost luată, acest criteriu nu mai aste operabil până în momentul luării unei noi decizii.

3. Ciclul de evoluţie al crizei

În cele ce urmează sunt redate fazele care caracterizează o criză de natură politico-militară cu care se poate confrunta Alianţa Nord-Atlantică. Pe baza aceleaşi modelări, autorii au analizat şi modul de evoluţie al altor tipuri de criză, cum ar fi cea generată de un dezastru [23]. Ciclul de evoluţie al unei crize este caracterizat de următoarele faze (vezi figura 5 ):a) pre-crizăb) post-criză

24

a) Faza pre-criză cuprinde următoarele etape: starea de stabilitate; declanşarea crizei; faza de urgenţă a crizei (situaţia de urgenţă).

b) Faza post-criză cuprinde următoarele etape: stabilizarea crizei; realizarea noii stări de stabilitate.

Figura 5

În cazul unei crize militare, fazele caracteristice sunt: a) escaladarea;

b) dezescaladarea.

a) Faza de escaladare cuprinde următoarele etape:

pace= criza este puţin (sau deloc) evidentă şi nu sunt ameninţate semnificativ scopurile prioritare;

neînţelegeri= este ameninţat deja un scop prioritar. Apar suspiciuni privind acţiunile celorlalte părţi (alerte de înalt nivel, acţiuni de intimidare, etc.);

confruntare (urgenţă militară)= creşte nivelul de violenţă manifestat prin exerciţii militare, desfăşurare de forţe, ultimatum, etc.;

conflict (război) = nivelul maxim de violenţă, când practic orice altă opţiune devine nulă.

25

b) Faza de dezescaladare cuprinde următoarele etape:

dezangajare= se renunţă la folosirea forţei (se retrag forţele armate, se iniţiază discuţii pentru pace, are loc deblocarea bunurilor confiscate, etc.);

noua stare de stabilitate = deşi tensiunea dintre părţile implicate poate să nu fie total absentă, ameninţarea care a declanşat conflictul este aproape nulă.

În cazul unei crize generate de un dezastru, fazele caracteristice sunt (vezi figura 6 ):

a) pre-dezastrub) post-dezastru

a) Faza pre-dezastru cuprinde următoarele etape: dezvoltare= procesul de dezvoltare socio-economic al ţării pe

baza planurilor de amenajare a teritoriului, în care s-a ţinut cont de efectele probabile ale hazardelor caracteristice zonelor de risc la dezastre.

pregătire= procesul de pregătire al sistemului de protecţie civilă în vederea limitării efectelor dezastrelor potenţiale.

înştiinţare şi alarmare= procesul de înştiinţare şi alarmare a populaţiei despre iminenţa şi/sau producerea unui dezastru.

b)Faza post-dezastru cuprinde următoarele etape: intervenţie (situaţia de urgenţă civilă)= managementul

acţiunilor de limitare a efectelor generate de un dezastru. reabilitare= procesul de refacere a facilităţilor economico-

sociale vitale pentru supravieţuirea populaţiei.

26

Figura 6

Trebuie subliniat că în funcţie de caracteristicile fiecărei crize, unele etape pot fi absente iar importanţa şi durata fiecăreia poate varia foarte mult de la un tip de criză la altul.

1.2.2 Managementul crizelor în structurile NATO

Unul din principiile esenţiale de funcţionare ale Alianţei este acela de a lua deciziile pe bază de consens şi de comun acord. Au fost elaborate proceduri standardizate privind realizarea unor consultări şi schimburi zilnice de informaţii, pentru a acţiona, atunci când condiţiile o cer, în mod rapid şi decisiv.Aceste consultări şi schimburi de informaţii se desfăşoară la nivelul Consiliului Atlanticului de Nord şi Comitetului pentru planificarea apărării, asistate, în funcţie de situaţie, de Comitetul militar, Comitetul politic şi alte comitete [23].Pentru a facilitate şi eficientiza activităţile enumerate mai sus, a fost creat Centrul de criză, în subordinea, care funcţionează 24 de ore din 24.Pentru a testa tot acest sistem în vederea perfecţionării sale, se organizează periodic exerciţii privind modul în care se realizează managementul unor situaţii de criză la nivelul întregii Alianţe, dintre care cele mai cunoscute sunt CMX–urile (CRISIS MANAGEMENT EXERCISES). Comitetul de operaţii şi exerciţii al Consiliului este cel care coordonează aranjamentele, modalităţile şi mijloacele folosite pentru gestionarea crizelor, precum şi pregătirea desfăşurării exerciţiilor în acest domeniu.

27

De asemenea, problematica managementului crizelor face obiectul şi unor cursuri, mese rotunde, conferinţe şi altele, la care participă şi ţări partenere ale Alianţei [23].

1.3 Concepţia franceză privind gestionarea (managementul) crizelor

1.3.1 Generalităţi teoretice

În cele ce urmează este prezentat modul de tratare al managementului crizelor dintr-o altă perspectivă decât cea a unei organizaţii politico-militare, aşa cum este NATO.Este prezentată concepţia franceză privind aspectele teoretice cât şi cele practice ale gestionării crizelor, aşa cum au fost studiate acestea în cadrul Institutului Naţional de Studii privind Securitatea Civilă, departamentul de formare a personalului din securitatea civilă [7].Din punct de vedere al explicării termenului de criză, se consideră că există mai multe definiţii în funcţie de nivelul la care este studiat fenomenul:

- academic;- ştiinţific;- juridic;- administrativ;- tehnic;- corporativ;- “popular”.

Acest lucru se datorează faptului că, conţinutul definiţiei este influenţat de următorii factori:

- contextul în care este folosit termenul;- natura efectelor pe care le generează;- importanţa efectelor generate;- problemele de jurisprudenţă care apar.

Privind problema din direcţia securităţii civile, cea mai apropiată de specificul acesteia este definiţia ştiinţifică.Accentul definiţiei trebuie să cadă asupra faptului că orice situaţie operaţională importantă (accident, catastrofă, etc.) trebuie astfel gestionată încât să nu ajungă la statul de criză, destabilizând sau punând în discuţie însăşi existenţa structurii sau sistemului organizaţional.În Franţa se preferă folosirea termenului de gestionare (administrare, executare) în loc de management, pentru a pune accent pe aspectul concret, practic al acestei activităţi.În sensul celor prezentate mai sus, prin criză se înţelege un fenomen (catastrofă, accident, etc.) pentru a cărui gestionare

28

operaţională, sunt depăşite posibilităţile sistemului (organizaţiei) ce răspunde de aceasta, situaţia scăpând de sub control.Din acest punct de vedere, accidentul nuclear de la Cernobâl din 1986 şi inundaţiile de pe râul Somme sunt considerate catastrofe, pe când incendiul de la uzinele “PROTEX” din Tours sau “scandalul sângelui contaminat” din Franţa, reprezintă crize.Reprezentarea grafică (vezi figura 7a) a unei crize depinde de doi factori principali:

Figura 7 a- nivelul de risc;- capacitatea de răspuns a structurii (organizaţiei, comunităţii

etc.) afectate.

Modul de percepere a unei situaţii de criză diferă după nivelul structurii sau comunităţii afectate aşa cum se poate observa în figura 7b.

Figura 7b

29

Din fazele care caracterizează o criză, conceptul francez consideră că doar două sunt fundamentale pentru diminuarea posibilităţii de declanşare a unei crize sau limitarea efectelor acesteia.Acestea sunt:

- prevenirea (include diagnoza şi prognoza fenomenelor care pot genera crize, precum şi evaluarea forţelor şi mijloacelor necesare pentru gestionarea acestora);

- intervenţia (prin aceasta se înţelege intervenţia cu forţe şi mijloace ale unui nivel administrativ superior celui direct afectat, care nu mai are mijloacele suficiente pentru a gestiona criza).

O importanţă deosebită o reprezintă participarea sistemului judiciar la gestionarea crizelor.Această importanţă este dată de următoarele aspecte:

- cererile de compensaţii financiare ale victimelor;- stabilirea responsabilităţilor;- sancţionarea vinovaţilor;- elaborarea unor noi norme juridice în domeniu.

30

1.3.2 Sistemul francez de gestionare al crizelor

Situaţia generată de o criză este asimilată cu o tornadă a cărei gaură neagră reprezintă tipul de criză (vezi figura 8). Gestionarea unei crize comportă parcurgerea următoarelor faze:

- analiza riscurilor;- prevenirea;- planificarea intervenţiei;- organizarea intervenţiei;- coordonarea intervenţiei;- perfecţionarea mecanismelor de realizare a intervenţiei

conform concluziilor rezultate din intervenţia anterioară.

Figura 8

Problema esenţială o reprezintă alegerea organismului care trebuie să realizeze cooperarea dintre toate serviciile implicate în gestionarea crizei. Elementul de bază al sistemului francez de gestionare a crizelor îl reprezintă celula de criză (denumit şi centru de apărare operaţional) constituită la nivelul prefecturii.Misiunile celulei de criză sunt:

- definirea strategiei de gestionare a crizelor ce pot apare în zona de responsabilitate;

- luarea deciziilor de nivel strategic;

31

- coordonarea acţiunilor din cadrul tuturor fazelor ce caracterizează o criză;

- asigură schimbul de informaţii şi comunicarea dintre toţi “actorii” implicaţi (mas-media, experţi, populaţie, familiile victimelor, politicieni, echipe de asistenţă internaţională, etc.).

Celula de criză reprezintă un organ oficial, o autoritate de stat şi răspunde de realizarea următoarelor scopuri:

- limitarea efectelor generate de crizele din zona de responsabilitate;

- folosirea eficientă a forţelor şi mijloacelor la dispoziţie;- asigurarea unui climat de lucru caracterizat de încredere şi

transparenţă. De exemplu o criză poate apare fără a fi precedată de o catastrofă, aşa cum o catastrofă nu degenerează obligatoriu într-o criză. Distrugerea arhivelor unui serviciu administrativ de un incendiu poate genera o situaţie de criză, fără ca aceasta să destabilizeze funcţionarea statului.Specialiştii francezi studiază în continuare criteriile pe baza cărora să se poată stabili care situaţie este o criză.

1.4 Modelul olandez de management al crizelor

Olanda a fost prima ţară care, în jurul anului 1980, a început studierea metodică a termenului de criză precum şi modul de realizare a unui sistem de gestionare a acestora [16]. Începând cu 1992, a fost pus în funcţiune un sistem de management al crizelor cu următoarele caracteristici :

- fiecare minister planifică măsuri şi asigură fonduri pentru managementul unei situaţii de criză specifice (de exemplu, Ministerul Afacerilor Externe pentru crizele politice externe sau Ministerul Justiţiei pentru combaterea terorismului intern), inclusiv pentru structurile subordonate.

- fiecare minister are propriul Centru de operaţii pentru situaţii de criză.

- Ministerul de Interne asigură coordonarea generală, printr-o structură de coordonare inter-ministerială.

- Ministerul de interne asigură funcţionarea Centrului naţional pentru situaţii de criză.

- administraţia publică locală îşi creează structuri similare cu cele ale ministerelor.

Regula de bază urmărită pe parcursul derulării tuturor acţiunilor manageriale desfăşurate de structurile enumerate mai sus, este aceea ca orice tip de criză să fie rezolvată la cel mai scăzut nivel al administraţiei de stat [16].

32

Ar fi interesant de analizat dacă un astfel de sistem nu ar putea fi adaptat condiţiilor noastre specifice şi implementat pe viitor.

33

CAPITOLUL II

2. MANAGEMENTUL URGENŢELOR CIVILE

„Descifrarea realităţii reprezintă un joc intelectual în care nu dispunem decât de indicii şi niciodată de totalitatea elementelor.”

Umberto Eco “În numele trandafirului”

2.1 Conceptul NATO privind urgenţele civile

2.1.1 Generalităţi

Conform noului principiu strategic adoptat de NATO în 1991(cu modificările conceptuale şi structurale generate de atacurile teroriste de la 11.09.2001), scopul activităţilor conduse de Comitetului superior pentru planificare a urgenţelor civile -SCEPC- este de a coordona activităţile naţionale de planificare a urgenţelor civile pentru realizarea scopurilor strategice ale NATO prin folosirea eficientă a resurselor civile puse de acestea la dispoziţie [34].Comitetului superior pentru planificare a urgenţelor civile -SCEPC- este subordonat direct Consiliului Atlanticului de Nord –NAC -. Obiectivul activităţilor de planificare a urgenţelor civile este de a sprijini autorităţile naţionale în ajutorul dat operaţiunilor militare şi în vederea protejării populaţiei.Rolul structurilor de planificare a urgenţelor civile este de a gestiona resursele şi facilităţile civile pentru menţinerea condiţiilor de supravieţuire pe timpul situaţiilor de urgenţă [34].

În noua concepţie, planificarea urgenţelor civile se va axa pe următoarele direcţii principale:

protecţia civilă; asigurarea continuităţii guvernării; susţinerea activităţilor economice; ajutorul civil acordat militarilor.

34

2.1.2 Protecţia civilă

” Uneori povara responsabilităţii pentru o catastrofă poate fi atribuită indivizilor, alteori nu; dar întotdeauna va exista un efort de a arunca vina în spatele cuiva”.

Dowding 1991

Protecţia Civilă reprezintă zona cea mai bine stăpânită din problematica urgenţelor civile. Sistemul include de la sistemele de înştiinţare şi alarmare, până la servicii de căutare-salvare (inclusiv ambulanţele şi pompierii). Acest sistem este destinat asigurării protecţiei populaţiei în caz de conflict armat. În ultimul deceniu în aproape toate ţările alianţei, protecţia civilă a preluat şi activitatea de asigurare a protecţiei populaţiei împotriva efectelor dezastrelor.Cu toate că pericolul izbucnirii unui conflict major nu mai este considerat un pericol iminent, totuşi importanţa protecţiei civile este în creştere datorită impactului în continuă creştere al dezastrelor naturale sau tehnologice [39]. Detalierea problemelor specifice acestui domeniu fac obiectul capitolului următor.

2.1.3 Asigurarea continuităţii guvernării

Această activitate se referă la asigurarea condiţiilor pentru o funcţionare continuă a structurilor guvernamentale şi menţinerea capacităţii de control a situaţiei [34]. Importanţa acestei activităţi rezidă în aceea că punctul nodal al managementului crizelor îl reprezintă factorul de decizie la nivel naţional – guvernul –.Lipsa, incapacitatea sau eşecul autorităţilor de a-şi îndeplini obligaţiile legale poate provoca tulburări, deoarece există oameni care cred că pot eluda legea fără a răspunde pentru aceasta .În astfel de situaţii se impune acordarea de autoritate mult sporită guvernanţilor, inclusiv recurgerea la măsuri speciale.Aceste măsuri speciale cel mai des sunt cunoscute sub forma stărilor excepţionale, care în România pot fi [59]:

- starea de asediu (în situaţia unei iminente acţiuni sau inacţiuni îndreptate împotriva suveranităţii, independenţei,

35

unităţii statului sau integrităţii teritoriale) în care acţiunile sunt coordonate de Ministerul Apărării;

- starea de urgenţă (în situaţia existenţei unei ameninţări la adresa siguranţei naţionale, ordinii constituţionale sau în caz de dezastre) în care acţiunile sunt coordonate de Ministerul Administraţiei şi Internelor.

Statul poate folosi în astfel de cazuri următoarele metode (după R. Aron) :

influence politics (persuasiunea prin argumente raţionale sau ameninţări);

power politics (folosirea efectiv a forţei).

Principalele acţiuni de menţinere a ordinii constituţionale pot fi rezumate astfel [2]:

realizarea siguranţei la obiectivele centrale ale statului;

combaterea acţiunilor terorist-diversioniste; anihilarea acţiunilor separatiste

În domeniul ordinii publice, situaţiile de urgenţă se pot manifesta prin:

ameninţări ce vizează ordinea constituţională; ameninţări la adresa ordinii publice;

Principiile de întrebuinţare a forţelor, care stau şi la baza întocmirii regulilor de angajare – R.O.E. – :

legalitate; respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale

omului; umanitarism; echidistanţă şi neutralitate; proporţionalitatea utilizării forţei - raportat la mărimea

ameninţării -; unitatea de acţiune; libertatea de acţiune; concentrarea efortului; economia forţelor; complementaritatea acţiunilor; securitatea acţiunilor şi forţelor; simplitatea planurilor şi a ordinelor

36

2.1.4 Susţinerea activităţilor economice

„ Războiul viitorului va fi războiul economic, o luptă de mari de mari proporţii pentru a fi sau a nu fi”.

Bismark,1887

2.1.4.1 Generalităţi

Acest concept strategic al alianţei susţine faptul că o întrerupere sau diminuare a fluxului de resurse vitale către activităţile economice esenţiale, afectează direct securitatea membrilor acesteia [34].Modalitatea de a asigura folosirea acestor resurse vitale a fost definită ca „Managementul resurselor”.Acesta include atât identificarea activităţilor industriale esenţiale, cât şi analiza cerinţelor agenţilor economici care le realizează. Sarcina principală, în acest context, este de a evalua riscurile de securitate la care se poate expune Alianţa când apare o posibilă limitarea a accesului la resurse vitale şi de a se preocupa de consecinţele ce pot fi provocate de o asemenea întrerupere. Cele mai cunoscute cauze care provoacă întreruperea sau diminuarea fluxului de resurse vitale sunt:

raritatea resurselor; folosirea iraţională şi neeficientă a resurselor existente; interzicerea sau limitarea accesului la resurse.

Atunci când vorbesc de raritatea resurselor, economiştii se referă la faptul că acestea ar fi suficiente pentru nevoile stringente ale oamenilor dar nu sunt suficiente pentru îndeplinirea tuturor dorinţelor acestora. De aceea, raritatea resurselor este considerată relativă şi o caracteristică generală a economiei.Pentru a înţelege mai exact ce înţeleg economiştii prin raritatea resurselor, se foloseşte paradoxul apă-diamant. Deşi apa are o importanţă net mai mare pentru supravieţuirea oamenilor decât diamantele, preţul acesteia este mai mic. De ce? Motivul este că diamantele sunt mai rare decât apa şi din această cauză diamantele sunt mai scumpe.

Decalajul dintre posibile şi dezirabil impune alegerea unei alternative în detrimentul alteia [63]. Renunţarea la o alternativă de producere sau consumarea a unui bun anume pentru o altă alternativă de producere sau consum, se numeşte cost de oportunitate.

37

De aceea, ţările alianţei trebuie să aleagă permanent între mai multe programe (de investiţii în infrastructura comună, sprijin logistic, standardizare, planificare a armamentelor, planificare pentru situaţii de urgenţă etc.), care să ducă la îndeplinirea practică a conceptului strategic al acesteia. Alegerea unui program în detrimentul altuia se face întotdeauna din punct de vedere economic, prin compararea utilităţii rezultatelor fiecărei variante şi a costurilor rezultate.În acest fel, alegerea unui program se bazează pe avantajul comparativ pe care îl are acesta faţă de alte programe din acelaşi domeniu.Dar această alegere trebuie să fie făcută în mod raţional şi eficient.Pe scurt prin aceasta înţelegându-se fie că trebuie să maximizăm utilităţi, fie că trebuie să reducem costurilor.O înţelegere mai uşoară a modului în care operează conceptele folosite mai sus de poate face studiind curba producţiei a două bunuri ( de exemplu submarine şi linii de căi ferate) din figura 9 [63].

Figura 9

Punctul X se situează dincolo de posibilităţile de producţie existente şi poate fi atins numai dacă se aduc noi resurse sau se folosesc noi tehnologii (în acest caz curba producţiei face un salt spre dreapta).Punctul Y reprezintă o variantă de folosire iraţională şi neeficientă a resurselor existente.Punctele de pe curbă (A, B, C) relevă o folosire raţională şi eficientă a resurselor, şi alegerea unuia dintre ele se face folosind costul de oportunitate. Revenind la raritatea resurselor vitale, dacă unele din acestea nu sunt disponibile în cadrul Alianţei, acestea se pot de ţările acesteia din circuitul economic mondial prin activităţile de comerţ exterior.

38

În acest caz se poate aplica legea avantajelor comparative, care spune că o ţară va exporta bunuri sau servicii pe care le realizează cu costuri relativ mai scăzute decât ţara de la care va importa bunuri sau servicii pe care le-ar produce cu costuri relative mai ridicate decât aceasta. Interzicerea sau limitarea accesului la resursele vitale pentru alianţă se poate face, în principal pe două căi:

adoptarea unor măsuri protecţioniste în activităţile de comerţ internaţional;

blocarea – prin orice metodă – a obţinerii unei resurse.Nu este scopul acestei lucrări de a detalia problemele legate de protecţionism şi liber schimb în comerţul internaţional.Vom aminti doar că, de exemplu, problema accesului şi exploatării surselor de apă existente pe teritoriul statului evreu reprezintă pentru evrei şi palestinieni o problemă la fel de importantă ca şi aceea a statutului rezervat Ierusalimului, implantării coloniilor evreieşti sau combaterii terorismului [44].Pentru a gestiona această problematică complexă, la nivelul Alianţei funcţionează Comitetul economic cu misiunea de a se ocupa exclusiv de consultările pe probleme economice, cu scopul (vezi articolul 2 al Tratatului Atlanticului de Nord) „de a încerca eliminarea oricărei contradicţii în politicile economice internaţionale ale aliaţilor şi de a încuraja colaborarea economică între fiecare ţară membră sau în ansamblul lor”.De menţionat că în cadrul Alianţei funcţionează şi alte structuri care se ocupă (dar nu în mod exclusiv) de folosirea eficientă şi raţională a resurselor, cum ar fi: Programul NATO pentru infrastructură, Conferinţa înalţilor responsabili ai NATO pentru logistică, Organizaţia NATO de întreţinere şi aprovizionare, etc. Diagnozele şi prognozele comune asupra problemelor economice legate de securitate constituie elementele esenţiale ale coordonării planurilor de apărare ale Alianţei.Principiul de bază al cooperării economice în cadrul Alianţei se bazează pe premisa conform căreia cooperarea politică şi conflictul economic sunt două lucruri ireconciliabile, ţările membre trebuind să dea dovadă de bună credinţă în ambele domenii ca o recunoaştere a interesului lor comun.Se recunoaşte astfel că, una din premizele asigurării securităţii Alianţei o reprezintă prosperitatea fiecărei membre a acesteia [34].

39

2.1.4.2 Efectul STAGFLATION generat de dezastre

Acum câţiva ani, când un cutremur a lovit zona oraşului Kobe, lumea a fost şocată de numărul mare de morţi- aproape 5000-. Aceasta cu atât mai mult cu cât, pentru activităţile legate de limitarea efectelor dezastrelor, în Japonia, se alocă anual miliarde de dolari.Dincolo de această dramă umană, o altă consecinţă a cutremurului s-a manifestat cu duritate, afectând ansamblul societăţii japoneze: pierderile economice. Economiştii au apreciat că, numai pierderile directe generate de cutremur au determinat scăderea PNB cu 2%. Acest impact negativ este însă specific tuturor tipurilor de dezastre, nu numai cutremurului.Pentru a înţelege cum funcţionează acest mecanism să analizăm situaţia prezentată în figura 10.

Figura 10

Să presupunem că piaţa a echilibrat cererea (curba AD ) şi ofertă (curba AS) în punctul E. Datorită efectelor dezastrelor (distrugerea unor resurse, reducerea capacităţilor de producţie, pierderi ale forţei de muncă) curba ofertei suferă o translaţie spre stânga (AS AS ). În această situaţie, piaţa va echilibra cererea (curba AD ) şi oferta (curba AS ) în punctul E .Dar noul echilibru, comparativ cu cel realizat în punctul E , înseamnă o reducere a PIB şi o mărire a nivelului preţurilor.Aceasta înseamnă atât o creştere a şomajului (deoarece se oferă mai puţine bunuri şi servicii), cât şi a inflaţiei. Fenomenul de mai sus este denumit de specialişti STAGFLATION [63]. Evident că pentru ţările

40

dezvoltate, unde de regulă translaţia curbei ofertă se face spre dreapta (AS AS ), efectul STAGFLATION indus de dezastre este mai puţin dramatic.Rezultă că dezastrele (prin efectele generate) au acţionat, în România deceniului 1990-2000, ca un factor de multiplicare al efectelor economice generate de STAGFLATION.În concluzie, impactul a cea ce în sistemul protecţiei civile poartă numele de apărare împotriva dezastrelor, trebuie luat în considerare nu numai în elaborarea planurilor de dezvoltare social-economice la nivel zonal şi regional, dar chiar în dezvoltarea oricărui plan de afaceri major.În acest sens, instituţiile descentralizate în teritoriu ale ministerelor, împreună cu protecţia civilă, pot oferi consultanţă oamenilor de afaceri privind gradul de risc al unei afaceri din punct de vedere al efectelor dezastrelor specifice zonei investiţionale.

2.1.5 Sprijinul civil dat militarilor


Parte integrantă a noului concept strategic al Alianţei, această activitate este considerată de o importanţă critică pentru atingerea unui înalt grad de flexibilitate şi mobilitate al forţelor aliate [34].Un document al Alianţei din aprilie 1999 arăta că: “interacţiunea dintre forţele Alianţei şi mediul civil în care acestea acţionează (atât guvernamental cât şi neguvernamental), este esenţială pentru reuşita operaţiunilor”. O componentă esenţială a acestei activităţi este sprijinirea mişcării şi transportului forţelor care este considerată, în general, ca fiind în răspunderea fiecărei naţiuni pe teritoriul căreia acestea se desfăşoară.Fiecare naţiune a alianţei, în coordonare cu autorităţile militare şi civile ale Alianţei vor planifica, organiza şi implementa procedurile de folosire eficientă a mijloacelor civile de transport aerian, terestru şi maritim puse la dispoziţia NATO. Se consideră că mijloacele de transport civile pot fi folosite în sprijinul desfăşurării acestei activităţi prin folosirea lor la capacitatea operaţională maximă.Dacă cerinţele operaţionale nu pot fi acoperite din cauza că ar destabiliza situaţia economiei, se vor constitui rezerve la nivel naţional adecvate acestui scop [40].Structura cea mai înaltă din cadrul Alianţei însărcina cu coordonarea tuturor problemelor legate de planificarea şi administrarea sprijinirii

41

militarilor de către civili este Comitetul militar - prin Departamentul logistică şi resurse din subordinea sa -. O atenţie deosebită este acordată coordonării între civili şi militari în controlul traficului aerian. Pentru a face faţă vârfurilor de trafic, cât şi pentru a se realiza o împărţire echitabilă a spaţiului aerian între toţi utilizatorii, s-a înfiinţat în 1955 Comitetul pentru controlul spaţiului aerian european – CEAC -. CEAC este singura instanţă internaţională însărcinată în mod expres să rezolve problemele de coordonare pe care le ridică traficul aerian civil şi militar.

2.1.5.2 Conceptul CIMIC din perspectiva NATO

„ În noiembrie nici nu auzisem de CIMIC şi nu aveam idee de ce reprezintă... Acum nu mai putem lucra fără el”.

Leighton Smith, fost comandant IFOR

Sprijinul civil dat militarilor face parte integrantă dintr-un concept mai larg cunoscut sub abrevierea CIMIC – Cooperare civil militară –.În concepţia Alianţei, deşi se recunoaşte că: “cooperarea civil-militară este interdependentă, mijloacele militare putând fi solicitate în mod frecvent de autorităţile civile”, totuşi este folosită preponderent componenta “ ajutorul civil dat militarilor” din cadrul conceptul CIMIC [12].Alianţa priveşte problema din perspectiva unei crize ce trebuie rezolvată prin mijloace militare, urmând ca în timp gestionarea acesteia să fie transferată autorităţilor civile (vezi figura 11). Problema practică a acestui transfer este cum se ajunge la un consens în ceea ce determinarea punctului (momentului) de realizare a transferului [20]. În cadrul structurilor specializate ale ONU situaţia este privită invers, accentul punându-se pe cealaltă componentă a conceptului CIMIC şi anume pe componenta “ajutorul militar acordat civililor”.Indiferent de ce “parte a monedei” vorbim, de la nivel brigadă în sus, au apărut structuri în cadrul forţelor Alianţei (S-5, G-5, J-5 cu echipele de legătură aferente) care să asigure managementul activităţilor CIMIC.Principiile de bază care trebuie să stea la baza cooperării civil-militare [4] sunt (vezi figura 12):

- complementaritate (în special a eforturilor);

42

- transparenţă;- coordonare;- consens;- împărţirea responsabilităţilor;- scopuri comune;- concentrare pe realizarea scopului principal.

Figura 11

Figura 12

O importanţă majoră o are realizarea cooperării, deoarece realizarea acesteia duce şi la constituirea unei structuri de comandă şi control eficiente. Întotdeauna însă va exista tendinţa părţii civile de a accentua preponderenţa cooperării, iar a părţii militare pe cea a comenzii şi controlului.

43

Cei 10 paşi ce trebuie făcuţi pentru realizarea unei coordonări eficiente civil-militare [4], ce trebuie urmaţi în comun de militari şi civili pentru realizarea unei misiuni sunt:

1. Realizarea unei coordonări centralizate.2. Definirea responsabilităţilor şi a obiectivelor.3. Definirea zonei comune de responsabilitate.4. Realizarea compatibilităţii echipamentelor de comunicaţii şi

folosirea în comun a acestora.5. Locaţia apropiată a forţelor militare şi formaţiunilor civile.6. Realizarea legăturilor pentru asigurarea continuităţii cooperării şi

comunicaţiilor.7. Şedinţe periodice de coordonare;8. Realizarea unui centru comun de operaţiuni civil-militare.9. Contacte de rutină între membrii celor două părţi care au

responsabilităţi complementare. 10. Acţiuni de recunoaştere şi evaluare comune.

2.1.6 Structuri NATO de planificare a urgenţelor civile

După cum a reieşit din cele prezentate mai sus pentru fiecare din cele 4 domenii, răspunderea primară o poartă fiecare stat în parte [40]. Pentru a coordona mai eficient resursele alianţei în cazul în care răspunsul naţional a fost depăşit, NATO a organizat Comitete de planificare a urgenţelor civile -CEPBC- pe domenii de activitate, sub egida Comitetului superior pentru planificarea urgenţelor civile -SCEPC-. Organizarea SCEPC este detaliată mai jos: Transport terestru pe continent - PBEIST-. Transport oceanic - PBOS-. Transport aviaţie civilă -CAPC-. Planificarea transportului produselor petrolifere - PPC-. Alimentaţie şi agricultură -FAPC-. Planificare industrială -IPC-. Comunicaţii civile -CCPC-. Protecţia civilă -CPC-. Planificare medicală -JMC-. Grupul de lucru pentru sistem de alarmare şi detecţie -GOEWDS-.

Pentru a răspunde mai bine problemelor de ordin operaţional ridicate de urgenţele civile în domeniul apărării împotriva dezastrelor, NATO a înfiinţat sub egida SCEPC, Centrul Euro - Atlantic de Coordonare a Răspunsului la Dezastre -EADRCC-.În viitor se intenţionează ca EADRCC, întărindu-şi constant capacitatea de reacţie în caz de dezastre să se dezvolte ca arie de cuprindere şi asupra altor domenii ale managementului crizelor [41].

44

Un exemplu concret în această direcţie, îl constituie seminarul organizat de SCEPC / NATO în octombrie 1999 privind implicaţiile pe care fenomenul informaţional Y2K l-ar putea avea asupra societăţii umane în cursul anului 2000, care a fost urmat de un program concret iniţiat la nivelul ţărilor NATO şi partenere, de monitorizare a evoluţiei fenomenului.

Pentru aceasta NATO, va pune accent pe viitor pe următoarele direcţii de acţiune: perfecţionarea procedurilor operaţionale standardizate; optimizarea planificării pre-dezastru; perfecţionarea capacităţilor de analiză post-dezastru; realizarea unor acorduri bilaterale în domeniu între ţările din alianţă

sau partenere.

Organismul din cadrul alianţei care este abilitat pentru îndeplinirea acestor deziderate îl reprezintă Comitetul Protecţiei Civile - CPC- din cadrul SCEPC.Până în prezent comitetul a întreprins deja unele acţiuni concrete în

direcţiile menţionate mai sus, din care amintim: realizarea unei pagini de prezentare a activităţii sale pe World Wide

Web; organizarea unor cursuri de instruire în domeniu pentru ţările membre

ale alianţei şi cele partenere; realizarea şi difuzarea unor ghiduri privind planificarea pre şi post-

dezastru.

2.1.7 Conceptul “ Protecţia infrastructurii critice”- CIP -

Una din caracteristicile societăţilor moderne este aceea că infrastructurile acesteia au crescut atât în complexitate cât şi în interdependenţa dintre ele. Acest fenomen a făcut să crească şi vulnerabilitatea acestora, iar avarierea sau distrugerea acestora are un impact major asupra sănătăţii şi siguranţei populaţiei sau a economiei. Pentru ţările dezvoltate atacarea acestei infrastructuri reprezintă o ameninţare cu caracter strategic [66]. De multe ori, efectele se pot propaga şi dincolo de graniţele ţării afectate, datorită gradul înalt de integrare a unor infrastructuri ca sistemul electric, telecomunicaţiile, sistemele de control ale traficului aerian şi cele privind transferurile financiare, sistemul de transport feroviar etc.Sintetizând cele de mai sus rezultă că:

Orice societate modernă este din ce în ce mai dependentă de sistemele tehnice ale infrastructurii acesteia;

45

Infrastructura critică este unul din elementele de bază ale protejării avuţiei naţionale, capacităţii de apărare şi prosperităţii economice ;

Există puternice legături şi interdependenţe intre diferite sisteme de infrastructură ale unei ţări, dar şi între cele ale diferitelor ţări din aceeaşi zonă;

O cădere majoră a funcţionării unui sistem de infrastructură, prin efectele sale, poate duce la depăşirea capacităţii de răspuns a sistemului de management al urgenţelor civile, fiind necesară cererea unui ajutor internaţional de urgenţă.

Orice operaţiune de acordare a ajutorului internaţional este dependentă, nu numai din punct de vedere logistic, de starea sistemelor de infrastructură.

Rezultă că există o legătură vitală între protecţia infrastructurii critice şi managementul urgenţelor civile [19]. Privind problema din această perspectivă, scopul “protecţiei infrastructurii critice” este de a pregăti, evalua, interveni şi reabilita infrastructurile critice avariate sau distruse din diferite cauze.Există mai multe moduri de a definii infrastructurile critice.Astfel CPC/SCEPC/NATO le foloseşte pe următoarele : Infrastructura critică este formată din acele facilităţi, servicii sau

sisteme informaţionale a căror avariere sau distrugere au un impact destabilizator asupra securităţii naţionale, economiei, sănătăţii şi siguranţei publice cât şi asupra funcţionării guvernului;

Protecţia infrastructurii critice cuprinde programele, activităţile şi acţiunile comune utilizate de guvern, patroni, operatori şi acţionari pentru a proteja infrastructura critică de care răspunde fiecare dintre aceştia.

Majoritatea ţărilor care operează cu conceptul analizat, consideră că termenul de infrastructură critică include următoarele sisteme (vezi figura 13):

Figura 13

46

sistemul de alimentare cu apă; sistemul de aprovizionare cu alimente; sistemul de urgenţă (medical, pompieri etc.); sistemul de alimentare cu energie (electrică, nucleară, gaz,

carburanţi etc.); sistemul transport (maritim, fluvial, rutier, aerian); sistemul informatic şi de telecomunicaţii ( într-o ţară modernă, acest

sistem ar trebuie să reprezinte cea mai importantă componentă a conceptului);

sistemul bancar şi financiar; sistemul industriei chimice; sistemul industriei de apărare sistemul de transport poştal; sistemul de protejare a valorilor de patrimoniu.

Sistemele enumerate mai sus se pot grupa în 5 sectoare de activitate, astfel:

informaţii şi comunicaţii; financiar-bancar; energetic; servicii umane vitale; distribuirea resurse vitale supravieţuirii.

Organizaţiile sau persoanele ce pot fi implicate în managementul activităţilor specifice celor 5 sectoare sunt:

organizaţii publice; organizaţii private; organizaţii de cercetare şi dezvoltare; persoane particulare.

Indiferent de „actorii” implicaţi în implementarea şi aplicarea conceptului „protecţia facilităţilor critice”, liderul strategic care coordonează toate aceste activităţi trebuie să fie un organism guvernamental.Rămâne de stabilit unde este locul pe care îl ocupă conceptul „protecţia infrastructurii critice”. Opinia cea mai răspândită în momentul când a fost editată această carte este aceea că, acest concept trebuie aplicat în cadrul managementului urgenţelor civile. Aceasta deoarece, spre exemplu, un dezastru natural va afecta sisteme ale infrastructurii critice, care nu vor mai putea fi folosite la capacitatea planificată conform planurilor de intervenţie. Astfel evacuaţii dintr-o zonă inundată vor trebui adăpostiţi, hrăniţi, transportaţi etc., fapt care necesită o abordare integrată a conceptului

47

în procesul de planificare şi organizare a urgenţelor civile. Şi reversul situaţiei este valabil. Atunci când se realizează o proiectare, realizare şi întreţinere deficitară a unui sistem al infrastructurii critice, creşte vulnerabilitatea populaţiei la efectele distructive pe care le pot declanşa alte hazarde. Pana de curent care a afectat Statele Unite ale Americii la nivel naţional în vara anului 2003 este un exemplu clasic în acest sens (fenomenul s-a mai repetat şi în 1996).Modul de implementare al conceptului „protecţia infrastructurii critice”, pentru orice nivel şi tip de organizaţie trebuie să cuprindă, în mod obligatoriu următorii paşi:

identificarea (alegerea) sistemelor care fac parte din infrastructura critică;

determinarea tipurilor de ameninţări la care poate fi supus fiecare sistem al infrastructurii critice;

analiza cantitativă a vulnerabilităţii sistemelor infrastructurii critice pentru fiecare ameninţare în parte;

alegerea şi implementarea măsurilor de protecţie pentru fiecare sistem şi tip de ameninţare.

În concordanţă cu aceşti paşi se pot crea, în cadrul structurilor de management al urgenţelor civile compartimente care să acopere următoarele domenii:

1. analiza vulnerabilităţilor (poate cuprinde, de exemplu, identificarea hazardelor potenţiale sau crize);

2. planificare şi pregătire (poate cuprinde, de exemplu, clasificarea vulnerabilităţilor, metodele de planificare şi cele de intervenţie, metode de reabilitare etc. );

3. dezvoltarea resurselor (poate cuprinde programe de antrenament prin exerciţii, de atragere a unor fonduri extrabugetare sau din străinătate etc.);

4. management informaţional (inclusiv baza de date).Scopul fundamental al structurii este de a evita pierderea de vieţi omeneşti, minimizarea impactului asupra mediului înconjurător, salvarea bazelor de date, a stocurilor de echipamente de primă necesitate şi, nu în ultimul rând protejarea mediului de afaceri. Dintre tipurile de ameninţări luate în calcul, cele mai des întâlnite pot fi:

dezastre naturale şi tehnologice; terorism; interzicerea accesului la resurse; greşeli, erori sau omisiuni de folosire; intruşi ne-autorizaţi în sisteme (ca de exemplu hackeri); activităţi criminale;

48

spionaj industrial; război informaţional.

Prinde ţările care au adoptat şi implementat acest concept trebuie amintită în primul rând SUA.Încă din iulie 1996, Preşedintele Clinton a creat Comisia de protecţie a infrastructurii critice a cărei misiune era de a evalua situaţia infrastructurii critice naţionale şi de a recomanda strategia de urmat pentru reducerea efectelor interne şi externe cu caracter distructiv asupra acesteia. Lucrarea de faţă nu şi-a propus să analizeze mecanismul de protecţie a infrastructurii critice pus la punct de americani.Este interesant de subliniat însă că, dintre agenţiile guvernamentale, Departamentul Apărării a fost printre primele care a luat o serie de măsuri concrete, dintre care enumerăm:

- crearea, din 1995, a unei direcţii de studiere a modului de protejare a infrastructurii critice;

- înfiinţarea unui grup de lucru pentru protecţia Infrastructurii critice a Departamentului Apărării;

- dezvoltarea unui Program de Asigurare a Patrimoniului Critic propriu (de exemplu cel logistic, de informaţii etc.).

În anexa 1, se găseşte un glosar de termeni noi folosiţi în cadrul conceptului „protecţia infrastructurii critice” pentru activităţile NATO.În concluzie, putem afirma că acest concept al „protecţiei infrastructurii critice” reprezintă un domeniu de mare viitor, aspect confirmat şi de faptul că multe alte ţări ne-membre NATO studiază această problemă.

2.2 Conceptul ONU privind urgenţele complexe


Există cazuri când declanşarea unui dezastru are efecte difuze în cele mai neaşteptate domenii sociale. Astfel o secetă poate declanşa un aflux masiv de refugiaţi, care pot genera un conflict civil cu comunităţile unde vor să se stabilească. Şi reciproca este valabilă. Populaţia prinsă în mijlocul unui război civile se poate vedea privată de o parte a ajutoarelor umanitare internaţionale necesare supravieţuirii acesteia, deoarece au fost fi oprite de unii combatanţi în scopuri personale [47].În astfel de cazuri, populaţiei trebuie să i se asigure asistenţă umanitară pentru asigurarea nevoilor de bază privind supravieţuirea, prin sprijinirea eforturilor autorităţilor locale de a îndepărta suferinţa şi a clădi bazele reabilitării, reconstrucţiei şi dezvoltării zonei [25].

49

În general, prin intervenţie umanitară se înţelege salvarea indivizilor situaţi pe teritoriul unui stat care îi persecută sau îi abandonează în faţa pericolului, cum ar fi:

- catastrofe naturale (rezoluţia 43/31 a Adunării Generale a Naţiunilor Unite din 08.12.1988 ca urmare a cutremurului din Armenia);

- represiunea populaţiei (rezoluţia 688 a ONU din 05.04.1991 referitoare la „accesul imediat al organizaţiilor internaţionale umanitare la toţi cei [ vezi în anul 1991 cazul kurzilor, şiiţi irakieni, etc. ] care au nevoie de asistenţă în toate părţile ţării).

- dezastre ecologice în măsură în care pun în pericol populaţiile unui stat.

Dar dreptul de ingerinţă în astfel de situaţii reflectă raporturi de forţă politică.În contextul celor de mai sus, urgenţa complexă reprezintă o criză cu caracter umanitar declanşată pe fondul prăbuşirii parţiale sau totale a autorităţii politice la nivelul unei ţări sau a unei parţi din aceasta, datorită unui conflict intern sau extern. În astfel de cazuri este necesară o intervenţie a comunităţii internaţionale cu un mandat ONU special. Nu de puţine ori unele facţiuni aflate în conflict văd în distribuirea ajutorului umanitar o modalitate de realizare a scopurilor lor politice. Această situaţie face distribuirea ajutorului umanitar extrem de dificilă (de remarcat că condiţiile care generează o urgenţă complexă pot apare secvenţial dar şi simultan). De aceea, pentru atingerea scopurilor propuse pe timpul desfăşurării unei urgenţe complexe, cel mai important aspect este realizarea consensului între cele trei mari arii de interese care se întrepătrund (vezi figura 14):

- militar;- politic;- umanitar.

Figura 14

50

Realizarea consensului este esenţială şi dacă privim problema urgenţelor complexe numai din perspectiva unei singure componente a acesteia. În figura 15, se poate observa modul cum se realizează consensul între principiile componente ale aspectului umanitar al urgenţei complexe.

Figura 15

Cel mai des apar situaţii când se desfăşoară simultan acţiuni de ajutor umanitar şi acţiuni de pace (de obicei sub forma operaţiunilor de menţinere a păcii).Coordonarea dintre cele două tipuri de operaţiuni dă caracterul de complexitate al urgenţei complexă, necesitând un mecanism de funcţionare bine pus la punct (un exemplu de studiat în acest sens îl reprezintă situaţia din Somalia, în perioada 1992-1993).Regula de bază în astfel de cazuri apune că realizarea obiectivelor operaţiunilor de pace este prioritară faţă de cele de ajutor umanitar, deoarece numai astfel se poate asigura accesul la persoanele afectate, cât şi securitatea echipelor care acordă acest ajutor. În acest sens ONU a stabilit o serie de proceduri operaţionale standardizate [9].

51

2.2.2 Conceptul MCDA


Pentru a realiza o folosire eficientă a resurselor materiale şi umane în cadrul acţiunilor de ajutor umanitar, mai ales atunci când se folosesc atât cele civile cât şi militare, OCHA/ONU (Biroul de coordonare a ajutorului umanitar al Naţiunilor Unite) a fundamentat un concept intitulat MCDA (resurse militare şi de apărare civilă).Începând cu 1995, acest concept a fost implementat, cu modificările specifice unei alianţe politico-militare, şi de către NATO [36].În cadrul conceptului, resursele puse la dispoziţie de statele donatoare au fost organizate în cadrul unui sistem de management al urgenţelor astfel [25]:

a) Unităţi de intervenţie

Unităţile (denumite generic module) pot fi de diferite dimensiuni, cu diferite organizări şi asigură următoarele specialităţi de bază:

- stat major;- comunicaţii;- logistică;- sprijin medical;- aprovizionare cu apă;- geniu;- sănătate publică;- NBC.

Modulele ţărilor donatoare acţionează într-o ţară care solicită ajutor (denumită în continuare ţară primitoare) fie prin intermediul LEMA (Agenţia locală de management a urgenţelor), fie prin intermediul OSOCC (Centrul local de coordonare a intervenţiei) care, la rândul său, cooperează cu LEMA.

b) Serviciul logistic

Acest serviciu ajută ţara primitoare în asigurarea logistică a operaţiunilor de ajutor umanitar, pentru următoarele domenii:

- transport aerian, terestru şi maritim;- adăpostire;- comunicaţii;- asigurarea distribuirii şi tratarea apei;- depozitarea materialelor.

52

Serviciul poate fi asigurat atât de organizaţii guvernamentale, cât şi de cele private.

c) Bază de date computerizată

Baza de date conţine, într-un format standardizat , informaţiile utile pentru cunoaşterea şi solicitarea folosirii resurselor menţionate la punctele a) şi b). Accesul la aceste informaţii este public (în special pentru OCHA/ONU), cu protecţiile de rigoare împotriva hackerilor.

d) Proceduri operaţionale standardizate (Standing Operating Procedures)

Aceste proceduri sunt constituite, în principal, dintr-o serie de mesaje, astfel:

- de avertizare;- cerere de asistenţă;- confirmarea facilităţilor disponibile;- cerere de intervenţie (desfăşurare a resurselor);- rapoarte zilnice;- mesaj de încetare a intervenţiei.

Un aspect important pentru aplicarea eficientă a acestor proceduri, este desemnarea de către fiecare ţară a unui punct de contact naţional unic pentru realizarea schimbului de mesaje cu celelalte ţări.

e) Mecanisme de finanţare a operaţiunilor MCDA

Aspectele financiare reprezintă baza succesului folosirii MCDA.În general, statele donatoare oferă resurse tip MCDA pe gratis sau doresc o plată parţială pentru anumite costuri de operare (combustibil, întreţinere, etc.) din partea ţării primitoare. Modul de executare al plăţilor se stabileşte anticipat, pe baza unor înţelegeri bilaterale.

f) Mecanisme de pregătire şi antrenare

Deşi pregătirea şi antrenarea modulelor conform conceptului MCDA cade în sarcina fiecărui stat donator, pentru a armoniza acest proces OCHA organizează cursuri pentru toate statele ţi organizaţiile interesate la două nivele astfel:

- internaţional (proceduri de acordare sau primire a ajutorului umanitar internaţional, drept internaţional

53

umanitar, întocmirea planurilor de urgenţă, schimburi de experienţă, participare la exerciţii internaţionale tematice);

- naţional (testarea procedurilor de alarmare, coordonare şi cooperare regională, pregătirea şi antrenarea autorităţilor administraţiei publice locale sau alte organizaţii, dezvoltarea şi testarea planurilor de urgenţă, consultanţă în pregătirea şi executarea exerciţiilor în teren).

Obligaţiile statelor care primesc ajutor conform conceptului MCDA sunt:

- să aibă (desemneze) o autoritate competentă pentru managementul acţiunilor de intervenţie (denumită generic LEMA);

- să asigure securitatea personalului şi materialelor modulelor MCDA;

- să asigure facilităţi vamale şi de transport modulelor MCDA;

- să notifice imediat modulele MCDA ale ţărilor donatoare privind faptul că prezenţa lor nu mai este necesară.

Obligaţiile care revin statelor donatoare sunt:- să acorde ajutor umanitar în mod neutru şi imparţial;- să respecte legile şi cutumele ţării primitoare;- să poarte semne distinctive care să semnifice clar că

persoanele respective participă la acţiuni cu caracter umanitar;

- să coopereze cu LEMA;- să execute numai acele sarcini umanitare cerute de

natura misiunii.

54

2.2.2.2 Principii operaţionale şi de planificare ale acţiunilor desfăşurate conform conceptului MCDA

„ Planul este necesar, dar planificarea reprezintă totul”

D. Eisenhower

Principiile operaţionale fundamentale ale acţiunilor MCDA sunt [36]: definirea clară a finalităţii misiunii de executat; concentrarea eforturilor; perseverenţă; securitate; legitimitate; evitarea duplicării eforturilor şi acţiunilor redundante.

Implementarea acestor principii asigură: realizarea cooperării inter-agenţi; reducerea reacţiilor inadecvate; folosirea eficientă a mijloacelor de comunicaţii.

Particularităţile aplicării acestor principii sunt: misiunea trebuie sincronizată cu cea a celorlalte ţări

participante; ajutorul acordat trebuie să rezolve problemele pe termen

scurt ale ţării primitoare; misiunea este executată exclusiv în sprijinul autorităţilor

publice locale, sub auspiciile protecţiei şi statutului acordat de ONU („expert în misiune”);

orice folosire a altor mijloace militare decât cele alocate iniţial, v-a îngreuna intervenţia.

55

Figura 16

Planificarea acţiunilor MCDA se face pe fiecare fază a ciclului de evoluţie caracteristic unei crize cu caracter umanitar (vezi figura 16) [36]. În continuare vom detalia numai etapele procesului de planificare a intervenţiei, astfel:

analiza situaţiei; definirea obiectivelor; identificarea resurselor; identificarea opţiunilor; evaluarea opţiunilor; selectarea unei opţiuni; întocmirea planului de acţiune; comunicarea planului de acţiune; executarea planului de acţiune; evaluarea rezultatelor

Punctele cheie ale planificării unei misiuni sunt:- analiza situaţiei= foloseşte din plin orice sursă de

informare;- identificarea opţiunilor= trebuie incluşi în plan toţi

posibili parteneri la intervenţiei;

56

- comunicarea planului= fi pregătit să prezinţi planul tău în diferite moduri şi folosind un limbaj comun.

Pentru a uşura procesul de planificare, întrebările de bază care pregătesc cadrul necesar pentru aceasta:

- ce organizaţie, agenţie, comunitate, etc. trebuie ajutată?

- ce tip de ajutor este mai important pentru ei?- care este cadrul politic, social, economic, cultural şi

geografic în care trebuie să acţionăm?- cum ar fi de dorit să fie atins obiectivul propus;- când trebuie să înceapă intervenţie?

În final, să menţionăm câteva sfaturi utile pentru planificatori: planificarea trebuie privită ca un proces continuu care

asigură coordonarea acţiunilor pentru atingerea unui obiectiv comun;

indiferent de tipul misiunii, scopul principal este unic: ajutorarea celor afectaţi;

obiective deosebite se pot rezolva şi prin planuri simple; informaţi şi fiţi informaţi permanent; asiguraţi menţinerea permanentă a operativităţii

mijloacelor de comunicaţii; pentru informaţiile care lipsesc folosiţi însuşi procesul de

planificare pentru a le obţine.

2.2.2.3 Gruparea întrunită de forţe combinate(Combined Joint Task Force)

În situaţia în care LEMA sau OSOCC au dificultăţi în coordonarea modulelor militare ale ţărilor donatoare, pentru folosirea eficienţă a capacităţii de intervenţie a acestora, se poate forma o structură militară – CJTF – care să le includă [36].CJTF–ul se organizează atunci când, pentru acţiunile de ajutor umanitar internaţional (care includ şi pe cele de intervenţie în caz de dezastru), sunt necesare structuri complexe de comandă, control şi intervenţie.Structura de comandă a CJTF se organizează, de regulă, având ca model structurile de comandă ale ţării primitoare.De principiu, structura unui stat major al CJTF este următoarea:

comandant + personal de stat major locţiitor + ofiţerii de legătură cu modulele ţărilor donatoare

- J1 = personal, raportări, buget şi finanţe, administraţie.

57

- J2 = colectare de date, analiză, monitorizarea şi centralizarea informaţiilor

- J3 = operaţii curente, punct de comandă, centru de coordonare a intervenţiei, situaţia meteo.

- J4 = aprovizionare şi distribuţie, aprovizionare cu carburanţi - lubrefianţi, centru întrunit de dirijare a mişcării, geniu, servicii funerare.

- J5 = centru întrunit de cooperare civil-militară, sprijinirea acţiunilor ţării primitoare.

- J6 = centrul de control al comunicaţiilor, arhitectură informaţională, bază de date computerizată.

specialităţi = medical/evacuare medicală, asistenţă medicală, legislaţie.

ofiţer cu relaţiile publice = centru de informare/vizitatori, relaţii cu presa, protocol/ VIP.

secretariat = activităţi de colaborare internaţională, administraţie, bilete de transport, primiri şi plecări etc.

Din punct de vedere al relaţiilor de comandă, acestea se organizează într-un CJTF la trei niveluri:

- internaţional- naţional- operaţional

Gradul de implicare al unei structuri de tip CJTF, de timpul derulării fazelor care caracterizează evoluţia unui dezastru este exemplificat în figura 17.

Figura 17Din analiza acestui grafic rezultă următoarele:

- în faza de intervenţie, militarii participă cu majoritatea forţelor şi mijloacelor;

58

- în faza de reabilitare, militarii participă doar cu acele forţe şi mijloace strict necesare satisfacerii nevoilor elementare de supravieţuire ale populaţiei civile;

- în faza de reconstrucţie, militarii participă foarte puţin (eventual de loc) numai la nivel de experţi şi consultanţi de specialitate.

În ceea ce priveşte durata în timp pe care o poate avea o misiune a CJTF, aceasta este determinată de tipul de dezastru a cărui efecte trebuie înlăturate şi de cererile părţii civile.Misiunile executate de CJTF se pot împarte astfel (un exemplu):

- misiuni pe termen scurt ( până în 30 de zile) = scăpări de substanţe periculoase, incendii de pădure, etc.;

- misiuni pe termen mediu ( între 30 şi 180 de zile) = efectuarea unor expertize sau studii, transfer de tehnologie către partea civilă etc.;

- misiuni pe termen lung ( peste 180 de zile) = cercetare şi dezvoltare tehnologică, acorduri de cooperare pe linie de învăţământ, consultanţă legislativă etc.;

Atunci când se organizează structura CJTF, se ţine cont de matricea funcţiilor MCDA (vezi tabelul I).

Componenţa soluţiilor prin folosirea matricei decizieiFactori COA 1 COA 2 PunctajClaritatea soluţieiObiectiveFlexibilitatea soluţieiSimplitatea soluţieiSincronizarea acţiuniiComunicaţiiEconomia de forţeConcentrarea eforturilorUnitate de comandăC2

SecuritateCercetareFactori de teren şi climăSuport logisticTransport şi întreţinereCIMIC

Tabelul I

59

Dintre procedurile operaţionale standardizate folosite pe timpul acţiunilor de intervenţie, o importanţă deosebită o reprezintă cunoaşterea modului de lucru cu fiecare tip de rapoarte.Dintre acestea menţionăm pe cele mai folosite:

- Situation Report (SITREP) = raport de situaţie.- Daily Logistic Report (LOGREP) = raport logistic

zilnic.- Daily Medical Report (MEDREP) = raport medical

zilnic.- Accident/Incident Report (ACCINCREP) = raport de

accident/incident.- Casualty Evacuation (CASEVAC) = evacuarea

răniţilor.- Transport/Supply Request (TPTSUPREQ) = cerere

de transport/aprovizionare.

În încheiere trebuie subliniată principala problemă a militarilor care acţionează în sprijinul autorităţilor publice locale pentru limitarea efectelor unui dezastru.Acesta rezidă în capacitatea acestora de a coopera cu acestea pe timpul intervenţiei şi de a-şi înfrâna tendinţa, născută prin antrenament, de a prelua conducerea acţiunilor de intervenţie [18].

60

3. MANAGEMENTUL PROTECŢIEI CIVILE

„ Statornic, unul mereu aici va fi, Prin vânt şi prin furtună”

John Bunyan

3.1 Definiţie şi domeniu de aplicare

Conform Protocolului Adiţional I din 1977, la Convenţiile de la Geneva din 1949, prin expresia „ protecţie civilă” se înţelege îndeplinirea tuturor sarcinilor umanitare, sau a mai multora dintre ele, menţionate mai jos, destinate să protejeze populaţia civilă împotriva pericolelor ostilităţilor sau ale catastrofelor şi s-o ajute să depăşească efectele lor imediate, asigurând condiţiile necesare supravieţuirii acesteia. Aceste sarcini umanitare sunt următoarele:

i. serviciul de alarmare;ii. evacuarea;iii. punerea la dispoziţie şi organizarea de adăposturi;iv. aplicarea măsurilor de camuflaj;v. salvarea;vi. servicii sanitare, inclusiv prim-ajutor şi asistenţă religioasă;vii. lupta contra incendiilor;viii. reperarea şi marcarea zonelor periculoase;ix. decontaminarea şi alte măsuri de protecţie similare;x. adăpostirea şi aprovizionarea de urgenţă;xi. ajutor în caz de urgenţă pentru restabilirea şi menţinerea

ordinii în zonele sinistrate;xii. restabilirea de urgenţă a funcţionarii serviciilor de utilitate

publică;xiii. servicii funerare de urgenţă;xiv. ajutor în păstrarea şi întreţinerea bunurilor esenţiale pentru

supravieţuire;xv. activităţi complementare necesare îndeplinirii oricăreia din

sarcinile menţionate mai sus, cuprinzând inclusiv planificarea şi organizarea, dar care nu se limitează la acestea.

Prin expresia „organisme de protecţie civilă”, în legislaţia internaţională, se înţeleg unităţile înfiinţate sau autorizate de către autorităţile competente ale Părţii la conflict, pentru îndeplinirea sarcinilor umanitare ale protecţiei civile şi care sunt în exclusivitate afectate şi utilizate pentru aceste sarcini.În sensul aceluiaşi document prin „personal al organismelor de protecţie civilă” se înţeleg persoanele pe care o Parte la conflict le afectează, în exclusivitate, pentru îndeplinirea sarcinilor umanitare

61

enumerate mai sus, inclusiv personalul afectat în exclusivitate administraţiei acestor organisme de către autoritatea competentă a acestei părţi.

Conform celor de mai sus, componenta militară a protecţiei civile este definită ca „membrii forţelor armate şi unităţile militare afectate organismelor de protecţie civilă”.Pentru a beneficia de protecţia oferită protecţiei civile, personalul componentei militare a acesteia trebuie să respecte o serie de condiţii, din care cele mai importante sunt: acest personal şi unităţile din care face parte, să fie afectate în

permanenţă îndeplinirii oricărei sarcini umanitare şi să i se consacre în exclusivitate;

dacă a primit această însărcinare, personalul să nu îndeplinească alte sarcini cu caracter militar pe timpul conflictului;

acest personal să poarte, foarte vizibil, semnul distinctiv internaţional al protecţiei civile şi să aibă în posesie cartea de identitate care să ateste apartenenţa sa la sistemul protecţiei civile;

acest personalul şi unităţile din care fac parte să fie dotaţi numai cu arme individuale uşoare, pentru menţinerea ordinii sau propria apărare;

să acţioneze numai pe teritoriul naţional al Părţii lor ( în caz de război).

3.2 Principiile şi caracteristicile protecţiei civile

Meyer şi Rowan afirmau că, o dată cu apariţia unor reguli raţionalizatoare instituţionalizate în anumite domenii de activitate se formează şi structurile formale ale acestora dezvoltându-se prin încorporare acele reguli ca elemente structurale.Dacă pornim de la ideea că sistemul este un ansamblu unitar de elemente, aflate într-o permanentă legătură şi urmărind înfăptuirea unui scop, că structura este elementul invariabil al sistemului, ce sigură o ordine relativ stabilă şi că funcţia este mulţimea de însuşiri în compunerea interioară a sistemului rezultă că protecţia civilă ca sistem este formată din subsisteme (fiecare cu funcţiile sale), care se comportă independent, funcţionarea lor fiind integrată şi subordonată ansamblului [38]. Deşi nu poate fi definită ca fiind o ştiinţă, protecţia civilă a atins un grad de maturitate ridicat, care permite să i se defineşte obiectul.Obiectul sistemului de protecţie civilă îl constituie populaţia civilă şi valorile materiale esenţiale pentru supravieţuire (inclusiv valorile de patrimoniu), a cărei protecţie trebuie asigurată împotriva efectelor războiului şi dezastrelor.

62

Protecţia civilă satisface o serie de nevoi (trebuinţe) pentru a asigura desfăşurarea vieţii şi activităţii oamenilor. Din perspectiva teoriei privind ierarhia nevoilor a lui Abraham H. Maslow, protecţia civilă contribuie la asigurarea nevoilor fiziologice şi a celor de securitate [57](vezi figura 18).

Figura 18De asemenea prin aceasta se contribuie şi la satisfacerea celorlalte 3 tipuri de nevoi deoarece, nevoile de la nivelurile inferioare ale ierarhiei trebuie să fie satisfăcute, în general, înainte ca nevoile de la nivelurile mai înalte să devină presante.Afirmaţiile de mai sus se păstrează şi dacă se utilizează alte teorii ale motivaţiei, cum ar fi teoria ERG a lui Clay Alderfer (vezi figura 19).

Figura 19

Aici protecţia civilă se regăseşte în satisfacerea nevoilor de existenţă (Existence needs) şi de creştere (Growth needs), contribuind, în modul ei specific şi la realizarea nevoilor relaţionale (Relatednees needs).

Pornind de la faptul că principiile sunt adevăruri fundamentale, cu caracter general, reieşite din practică, să enumerăm în continuare,

63

principiile care se manifestă cu caracter legic în toate activităţile protecţiei civile:

Principiul rarităţii resurselor = resursele protecţiei civile sunt limitate faţă de nevoile protecţiei civile care sunt nelimitate;

Principiul raţionalităţii = activităţile protecţiei civile trebuie să se realizeze cu un consum minim de resurse sau să fie realizat un volum cât mai mare de activităţi raportate la un număr prestabilit de resurse;

Principiul umanitar = este orientată exclusiv spre salvarea vieţii omului şi proprietăţii;

Principiul imparţialităţii = acordă ajutor fără a face discriminări de rasă, regiile, sex, etc.;

Principiul neutralităţii = acordă ajutor tuturor celor afectaţi, fără a favoriza pe nimeni.

Caracteristicile protecţiei civile sunt:

este o activitate umană propriu-zisă = reprezintă o formă a libertăţii noastre de a alege ce să facem şi cum să facem pentru ca viaţa care o trăim să fie normală din punct de vedere natural-social;

implică o responsabilitate individuală dar şi socială = adică libertatea fiecărui individ de a alege asupra propriului mod de viaţă dar şi modul cum această libertate interacţionează cu cele ale persoanelor cu care convieţuim;

este o activitate normală = adică corespunde prin ţelurile şi rezultatele sale la sensul natural de evoluţie al vieţii;

face parte din sfera activităţilor de servicii = este o utilitate nepalpabilă (în comparaţie cu bunurile de consum) care satisface nevoile oamenilor de apărare împotriva efectelor războaielor şi dezastrelor;

este o activitate specializată = creşterea şi diversificării sarcinilor sale necesită specializarea celor care le îndeplinesc pe segmente pentru a realiza scopurile propuse în mod optim;

este o activitate caracterizată prin cooperare = din necesitatea de a realiza activităţile specializate corespunzător logicii finalităţii rezultatelor, în condiţii de raţionalitate.

Principala problemă a protecţiei civile este aceeaşi cu a oricărei organizaţii. Orice organizaţie, în special cele complexe, în mod inerent sunt într-o măsură mai mare sau mai mică ineficiente.La cele din sectorul privat acest fapt se datorează existenţei unor pieţe imperfecte iar pentru cele din sectorul de stat datorită faptului că există puţină cerere a consumatorului, nu se simte nevoia imperioasă de măsurare a performanţei şi nu se acordă, în multe cazuri, recompense pe măsura valorilor superioare create. Tot sociologii însă

64

ne spun că elementele necesare pentru construcţia organizaţiilor se găsesc pretutindeni în peisajul social şi nu este necesară decât o minimă energie întreprinzătoare pentru a le clădi, organizaţiile trebuind să le încorporeze pentru a scăpa de reproşurile că ar fi inadecvate.Este clar că indiferent de tipul ei, fără o strategie potrivită implementată eficient, eşecul organizaţiei este doar o problemă de timp [51].De aici s-au formulat şi câteva soluţii cu caracter general pentru o folosire eficientă a resurselor, a căror aplicare în cadrul managerial al activităţilor specifice protecţiei civile este de dorit:

- descentralizaţi (de consultat figura 20);- simplificaţi;- evaluaţi cantitativ performanţa la nivelul cel mai de jos

pe baza de proceduri;- re-alocaţi imediat resursele conform evoluţiei situaţiei.

Figura 20

Nu este lipsit de interes cum trebuie privind sistemul protecţiei civile din punct de vedere al culturii organizaţionale [57]. Aceasta şi datorită faptului că indivizii sunt influenţaţi indirect, prin intermediul proceselor culturale, de către instituţii iar cunoaşterea socială

65

evoluează cel mai adesea mai lent decât viteza cu care sunt implementate reformele în domeniul economic, social şi politic.

Dacă adoptăm definiţia culturii organizaţionale dată de Mc. Lean şi Marshall în 1993 („ cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri şi atitudini, care creează contextul activităţii din cadrul organizaţiei”), autorii consideră că tipul de cultură organizaţional care este predominant pentru protecţia civilă este cel tip sarcină (spre comparaţie, pentru o organizaţie politică tipul recomandat este cel tehnocrat).

Acesta deoarece, tipul de cultură sarcină este caracterizat prin:accent pus pe sarcina de realizat;asigurarea tuturor resurselor adecvate;asigurarea oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel;asigurarea unei autonomii pentru subordonaţi privind alegerea modalităţile de realizare a sarcinilor;promovarea lucrului în echipă;realizarea prioritară a obiectivelor comune;Alte argumente pentru justificarea faptului că cultura tip sarcină se potriveşte protecţiei civile sunt:se bazează mai mult pe puterea profesională, decât pe puterea poziţiei în cadrul structurii;este foarte adaptabil, putând reacţiona rapid la schimbările de situaţii;

În general însă, indiferent de diversele opinii care pot exista privind tipul de cultură organizaţională caracteristic protecţiei civile, managerii acesteia sunt obligaţi să cunoască caracteristicile tuturor tipurilor de culturi organizaţionale (autocrat, tehnocrat, sarcină, focalizat). Această cunoaştere este necesară pentru:stabilirea unei strategii de conducere indispensabilă exercitării actului decizional;eficientizarea relaţiilor cu persoane şi grupuri de persoane din alte culturi organizaţionale.

Dacă am dori să tragem o concluzie a celor prezentate mai sus, aceasta ar fi aceea că, contribuţia protecţiei civile la satisfacerea unor nevoi (trebuinţe) specifice fiinţei umane reprezintă un invariant al dezvoltării umane.

3.3 Cerinţe manageriale specifice protecţiei civile

„Dacă îţi poţi păstra firea, când toţi din jur şi-o pierd…

Şi te învinovăţesc pentru aceasta pe tine…“

66

Kipling, “ Dacă”

Orice individ (inclusiv cei din protecţia civilă) este afectat de o serie de variabile emoţionale şi motivaţionale ce fac ca percepţiile sale să fie personalizate, atenţia sa selectivă şi comportamentul constrâns.Timpul şi atenţia (dar nu numai) fiind resurse limitate, astfel încât nici o acţiune nu se bazează pe un proces complet raţional.Pentru a argumenta această concluzie, care pare ciudată la prima vedere, să facem referire la celebra ,,Dilemă a Prizonierului” ( vezi lucrarea lui Keith Dowding, Puterea).Se consideră că două persoane sunt arestate pentru o crimă înfăptuită în comun, pentru care poliţia nu are suficiente probe să-i condamne (dar pot să-i condamne pentru o acuzaţie minoră). Fiecărui infractor i se oferă şansa să primească o condamnare redusă dacă recunoaşte crima (şi în acelaşi timp partenerul său să meargă la închisoare). Dacă recunosc amândoi merg la închisoare, dar cu sentinţe reduse. Dacă tac amândoi, vor fi condamnaţi doar pentru o acuzaţie minoră.Jucătorul 1 recunoaşte dacă joacă B, sau nu recunoaşte jucând A. Jucătorul 2 recunoaşte dacă joacă Y, sau nu recunoaşte jucând X.

Fie situaţia de mai jos:

Jucătorul 2 X Y

Jucătorul A 3,3 1,4 1 B 4,1 2,2

Deoarece diagramă este simetrică, vom analiza numai strategia dominantă a jucătorului 1. Logic, indiferent ce va juca jucătorul 2 este evident că jucătorul 1 este în cea mai bună situaţie dacă joacă varianta B. Astfel dacă jucătorul 2 alege X, atunci jucătorul 1 primeşte 4 în loc de 3 (din varianta A), iar în cazul în care jucătorul 2 alege Y, jucătorul 1 primeşte 2 în loc de 1. Urmând aceeaşi logică, pentru jucătorul 2 strategia dominantă este Y.Gândind logic rezultă pentru cei doi jucători varianta B-Y (adică fiecare primeşte doar 2). Dar această variantă arată că acţiunea raţională a celor doi poate să ducă la un rezultat mai slab decât dacă ar adopta o soluţie “iraţionale” (de exemplu varianta A-X).Practica a confirmat, din păcate, faptul că în situaţii de criză există tendinţa la toate nivelele de conducere de ,,a-şi pierde firea”. Nu de puţine ori, imaginaţia aprinsă a unor manageri cu poziţie înaltă v-a interpreta în mod iraţional unele manifestări ale crizei aflate în derulare.

67

Şi vă va fi greu să dovediţi că ceva nu există.Singura atitudine firească în astfel de situaţii este să găsiţi ipoteza cea mai simplă, cea mai logică şi - indiferent de autoritatea care se pronunţă pentru un alt punct de vedere – să o susţineţi până când vor apărea noi dovezi care vă vor demonstra că nu aveţi dreptate.În momentele de criză veţi descoperi că această ,,agitaţie” a unor manageri vă consumă uşor până la 80 la sută din timp. Dar dacă, cu toate acestea, reuşiţi să folosiţi eficient restul de 20 la sută din timp încurajându-vă sursele de informaţie, dirijându-vă personalul din subordine, corelându-vă informaţiile şi prezentându-le în rapoarte logice şi clare, veţi constat voi înşivă că desfăşurarea evenimentelor vă va da dreptate [29]. De aceea, încă acum câteva mii de ani, preceptele filozofice ale lui Confucius conţine sugestii practice privind conducerea unei administraţii publice în care să funcţioneze oameni capabili şi oneşti.

Figura 21

Figura 22

68

Luând în considerare piramida managerială (vezi figura 21), nivelul şi funcţiile managementului (vezi figura 22), putem afirma că principiile manageriale fundamentale ale protecţiei civile [53]:decizie centralizată şi execuţie descentralizată;unitate de comandă;responsabilitatea şi autoritatea managerului;unitatea de acţiune şi ordinea în acţiune;spirit de echipă;subordonarea interesului personal celui umanitar.

Făcând o analiză a capacităţilor (profesionale, organizatorice şi umane), precum şi a calităţilor manageriale (capacitatea intelectuală, eficienţa managerială, intuiţia, stabilitate emoţională, sinceritate, spirit de observare, prestanţă) necesare pentru derularea eficientă a activităţilor specifice protecţiei civile, putem considera că cerinţele minime pentru managerii protecţiei civile sunt:competenţă profesională în domeniu;inteligenţă peste mediu (dar nu neapărat genial);capacitate ridicată de iniţiativă;siguranţa (încredere în sine şi în ceea ce face);vedere globală ( de ansamblu) a domeniului ;lider;îndrăzneala (capacitatea de a-şi asuma responsabilităţile);să fie eficient (realizează obiectivele în mod optim) şi nu eficace (duce la îndeplinire ce i se cere indiferent de costuri);receptivitate (nu confundă fermitatea cu încăpăţânarea în prejudecăţi sau idei preconcepute).

De reţinut că, în sensul celor de mai sus, prin competenţă înţelegem capacitatea profesională de a decide şi soluţiona corespunzător anumite probleme (vezi figura 23).

Figura 23În figură, “triunghiul de aur” este alcătuit din:

69

A – atribuţia a – latura acţionalăb – latura atitudinalăc - latura formală sau competenţa În activitatea sa, managerul trebuie să ţină cont de următoarele condiţionări:obiectivele organizaţiei;necesităţile de grup şi cele individuale;mediul economico-social.

Rezultă că, termenul de manager îl include pe cel de lider (şef care conduce nemijlocit oameni) şi nu sunt sinonime.În procesul de selecţie al managerilor din protecţia civilă, un rol deosebit îl au trăsăturile individuale şi de comportament.În literatura de specialitate se consideră că aceste trăsături se pot sistematiza în şase categorii [57], astfel:caracteristici fizice = vârstă, înălţime, greutate;caracteristici privind pregătirea = educaţie, statutul social, mobilitate;inteligenţă = abilităţi, judecată, cunoştinţe;personalitate = influenţa, entuziasm, independenţă, autoritate, încredere, maturitate, stabilitate emoţională;caracteristici sociale = popularitate, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare. caracteristici specifice locului de muncă = responsabilitate, iniţiativă, perseverenţă, nevoia de succes.

Specialiştii susţin că, principala greşeală în selecţionarea eficientă a managerilor, constă în ne-corelarea corespunzătoare a caracteristicilor cu cerinţele funcţiei. De exemplu, pentru şeful unui modul al echipei SAR, caracteristicile fizice sunt absolut necesare pentru îndeplinirea în mod eficient a sarcinilor. Prin contrast, pentru un şef al protecţiei civile (primar, prefect), de cea mai mare importanţă sunt caracteristicile sociale şi mai puţin caracteristicile sale fizice.

De asemenea, o altă trăsătură importantă pe care managerii protecţiei civile ar trebui să o posede este carisma.Strategiile comportamentale care definesc managerii carismatici sunt:Comunicarea cu empatie şi sensibilitate;Concentrarea atenţiei asupra problemelor specifice de mare interes, cu accent pe analiza situaţiei, urmărirea şi rezolvarea lor;Demonstrarea consistenţei acţiunilor şi încrederii, prin propriul comportament;Exprimarea clară a grijii pentru oameni.

70

Din punct de vedere al stilului de conducere, considerăm că în protecţia civilă subordonaţii trebuie să participe la procesul de adoptare a deciziilor [56].Luând în considerare modelul de conducere al lui Tannenbaum şi Schmidt (vezi figura 24), rezultă că în sistemul protecţiei civile ar trebui să predomine două tipuri de comportamente manageriale [58], astfel:

Figura 24pentru componenta civilă = managerii prezintă problema, oferă sugestii şi adoptă decizie; pentru componenta militară = managerii prezintă ideile şi invită pe subordonaţi să pună întrebări.Rezultă că managerul trebuie să fie o persoană competentă, însărcinată să conducă o structură a protecţiei civile pentru a-i asigura funcţionarea, dezvoltarea, consolidarea şi adaptarea la schimbare.Se va evita astfel o interpretare falsă a problemelor de rezolvat de către manager, prin discordanţa care apare între situaţia dorită şi situaţia percepută ca fiind reală. Conform modelului prezentat în figura 25, problema reală este cea definită de discordanţa dintre situaţia reală şi situaţia dorită. Un alt aspect important al activităţii managerul din protecţia civilă îl constituie modul în care îşi foloseşte timpul.

71

Figura 25Ca exemplu, din punct de vedere al rolului inter-personal al managerului, Mintzberg consideră că aceştia folosesc timpul pentru comunicare astfel:10% în discuţii cu superiori;45% în discuţii cu persoanele subordonate;45% în discuţii cu alţi manageri aflaţi la acelaşi nivel ierarhic.Modul de folosire a timpului, pe faze ale procesului managerial, de către managerii protecţiei civile se diferenţiază în funcţie de nivelul ierarhic unde îşi desfăşoară activitatea [58]. În tabelul II este dată astfel de variantă cu caracter general [38].

Nivel decizional

Planificare Organizare Conducere Control

Strategic 30% 36% 20% 14%Operativ 15% 30% 35% 20%Tactic 10% 20% 45% 25%

Tabelul IIDacă analizăm modul în care se realizează planificarea (prima funcţie a managementului) în activităţile de protecţie civilă, aceasta îşi păstrează caracterul general, ca proces de stabilire a obiectivelor, măsurilor de realizare a acestora şi a termenelor de realizare.Interesant este de observat orizontul de planificare -intervalul de timp în care managerul îşi proiectează activitatea- (vezi figura 26).

72

1-strategic 2-tactic 3-operaţional Timp consumat pentru planificare

Nivel managerial.Figura 26

În tabelul III, este arătată o variantă de planificare a orizontului de timp pentru un manager al protecţiei civile (în cazul nostru şeful structurii) şi şeful echipei de căutare-salvare. Se observă cu uşurinţă că planificarea în primul caz este la nivel strategic concentrându-se pe durata 3 luni – 10 ani, iar în al doilea caz nivelul este tactic concentrându-se pe durata 1 zi – 1 lună. Şef. Structură

1% 2% 5% 10% 42% 30% 10%

Şef SAR 38% 40% 15% 5% 1% - -Interval dePlanificare

1 zi 1 săpt. 1 lună 3-6 luni 1-2 ani 3-5ani 6-10 ani

Tabelul IIIÎn ceea ce priveşte stilul de viaţă pe care considerăm că este adecvat pentru un manager al protecţiei civile, să privim diagrama din figura 27.

Figura 27În opinia noastră, stilul de viaţă adecvat este cel în care predomină cadranul II al diagramei aşa cum arată figura 28.

73

Figura 28

Pentru divertismentul cititorului, în anexa 2 se găseşte un exemplu de test simplificat pentru a vă aprecia nivelul de stres.

Atunci când vorbim de obţinerea unor succese în activitatea managerială, nu trebuie să uită că performanţele sunt şi funcţie de cum motivăm membrii organizaţiei (vezi formula):

Performanţe = f (abilitate x motivare)

Este clar că şi pentru personalul din protecţia civilă, motivarea muncii este determinată de încrederea acestuia în modul corect de funcţionare al relaţiei „ efort- performanţe”, de aceea managerii trebuie să-şi amintească permanent că puterea coercitivă nu conduce întotdeauna la rezultate pozitive. Statistic s-a constatat că circa 20% din personal obţine rezultate inferioare (vezi figura 29).

Figura 29

Deşi tendinţa naturală a oricărui manager în situaţii de criză este de a căuta şi pedepsi vinovatul care a creat această stare de fapt, trebuie reamintit că pentru protecţia civilă această tendinţă nu trebuie să

74

reprezinte prima prioritate a activităţii sale în situaţii de criză. De asemenea, trebuie reamintit că numai o sancţiune bine ponderată şi corect aplicată îşi poate aduce contribuţia la un climat de muncă stimulator [57]. Privind din punct de vedere al fazelor procesului motivaţional (vezi figura 30), în protecţia civilă trebuie acordată o atenţie specială modului de recompensare a personalului din subordine pentru a evita de-motivarea acestuia.

Figura 30

Se evită astfel cea mai proastă situaţie şi anume aceea când, o parte a personalului din sistemul protecţiei civile (ţinând cont de caracterul umanitar al activităţii desfăşurate) este indiferent faţă de ceea ce obţine.Pentru a dirija acest proces motivaţional, managerii trebuie (în mod minimal):să determine genul de performanţe dorit de angajat;să determine rezultatele ce sunt apreciate de personalul din subordine ca fiind valoroase;să se asigure că nivelurile dorite ale performanţelor stabilite de angajaţi sunt realizabile;să coreleze performanţele specifice dorite de ei, cu rezultatele dorite de subordonaţi;să analizeze situaţia pentru a evita stările conflictuale.

Orice individ, în funcţie de cum îşi proiectează viitorul [33], poate alege 6 soluţii privind cariera sa ( vezi 31), astfel:în pătratul 1, ambiţioşi dar vor să lucreze într-un colectiv.în pătratul 2, ambiţioşi dar vor să lucreze într-un colectiv numai dacă sunt lăsaţi independenţi.în pătratul 3, ambiţioşi şi creează ei organizaţii .

75

în pătratul 4, preferă munci convenţionale sau ca voluntari ca subordonaţi.în pătratul 5, ne-ambiţioşi dar vor să lucreze individual pe proiecte particulare.în pătratul 6, cei care lucrează din plăcere pentru binele public.

Figura 31

Din punct de vedere al protecţiei civile, ar fi de a recruta cu prioritate persoanele care se încadrează în pătratele 1 şi 6. S-ar realiza astfel cea ce, încă acum câteva mii de ani, spuneau preceptele filozofice ale lui Confucius care conţineau sugestii practice privind conducerea unei administraţii publice în care să funcţioneze oameni capabili şi oneşti.Ca o concluzie generală, trebuie să amintim că şi în protecţia civilă este valabil principiul lui Peter: „ În orice structură organizatorică, fiecare persoană tinde să-şi atingă nivelul de incompetenţă”.

76

3.4 Apărarea împotriva dezastrelor

“Este amintită numai când ceva pentru care ei trebuie să răspundă nu merge bine. “

Lordul SLIM


În viaţa de zi cu zi, oamenii înţeleg diferit şi la intensităţi diferite nevoile lor (fiziologice, de securitate, apartenenţă de grup, de satisfacere a nevoilor spirituale). De aceea, ei luptă să-şi transforme dorinţele în trebuinţe efective conform personalităţii fiecărui. Această luptă se duce nu numai împotriva rarităţii resurselor, ci şi pentru eficientizarea folosirii lor. Desigur că psihologii pot să ne spună mai multe despre cum fiecare om îşi ierarhizează, în ordinea importanţei, nevoile [67]. Ernest Becker considera, într-o carte cu care a câştigat premiul Pullitzer (The denial of Death -Negarea morţii-), că groaza de moarte (instinctul de conservare) prevalează asupra fiecărui aspect al vieţii noastre.Pentru a descifra realitatea, ştiinţa află pe căi experimentale cum evoluează un fenomen la scară locală şi pe durată infinitezimală (între t şi t+dt), apoi integrează ansamblul evoluţiilor locale într-o evoluţie globală. Acest primat al continuităţii este întărit şi legitimat de necesitatea ca savantul, în dorinţa de a acţiona asupra lumii, să poată prevedea cu precizie fenomenele în evoluţia lor, deci să poată deduce o stare oarecare plecând de la starea iniţială.Pentru a aplica mai uşor această metodă, s-a descoperit în secolul al XVII-lea, calculul diferenţial şi integral. Utilizarea lui duce însă la eliminarea discontinuităţii, care este fie ignorată, fie considerată un fel de ,,caz – limită’’ al continuităţii [8].Din acest punct de vedere, René Thom a elaborat o teorie matematică a catastrofelor, pentru a oferi o metodă generală de studiu a schimbărilor discontinue, a salturilor calitative.Conform acestei teorii termenul de catastrofă are o semnificaţie matematică precisă, reprezentând o variaţie discontinuă a efectelor atunci când se produce o variaţie continuă a cauzelor.Altfel spus, atunci când o funcţie îşi schimbă valoarea într-un punct (vezi saltul de la punctul A la punctul B în graficul figurii 32) acesta prezintă o discontinuitate iar punctul va fi considerat catastrofic.

77

Figura 32

Pornind de aici, şi alţi matematicieni au dezvoltat modele catastrofice pentru fenomene extrem de diverse cum ar fi : revolte în închisori, crize bursiere, declanşarea unor alunecări de teren etc. (vezi figura 33).

Figura 33

S-a reuşit o clasificarea (din punct de vedere matematic) a tipurilor de catastrofe elementare în funcţie de numărul de dimensiuni ale

78

spaţiului considerat (notat cu « r »). În tabelul IV se poate observa că pentru un spaţiu cu 4 dimensiuni există numai 7 tipuri de catastrofe.

R 1 2 3 4 5 6 7număr de catastrofe

elementare 1 2 5 7 11

Tabelul IV

Un exemplu de evoluţie al unui fenomen catastrofic (modelul transformării gaz-lichid) este prezentat în figura 34.

Figura 34

Din păcate această teorie nu poate momentan decât să facă o prezentare calitativă a unui tip de catastrofă şi nu cantitativă [8]. Cu alte cuvinte putem previziona cum va evalua o catastrofă dar nu şi când se va declanşa aceasta (inclusiv care va fi mărimea sa). Putem să prezicem cu certitudine că un regim politic se va nărui dar nu

79

putem spune (nici măcar aproximativ) când (a se vedea colapsul brusc al sistemului comunism din anului 1989 care a luat prin surprindere SUA şi Comunitatea Europeană).De asemenea, teoria a confirmat faptul, în general, putem prognoza destul de precis efectele unui dezastru natural dar nu şi când. Mulţi oameni, mai ales din ţările industrializate, nu mai vor să accepte că dezastrele sunt inevitabile. Ei consideră, în mod eronat, că dezvoltarea tehnologică trebuie să rezolve orice problemă, inclusiv să-i protejeze de efectele dezastrelor. Ori tocmai dezvoltarea tehnologică, dacă nu respectă legile imuabile ale naturii, devine o sursă generatoare de probleme din ce în ce mai complexe, inclusiv în domeniul apărării împotrivă dezastrelor.Conform Naţiunilor Unite, pagubele cauzate de efectele generate de dezastre au crescut de la 50 bilioane dolari în 1960 la 120 bilioane dolari în 1980. Pentru primii 6 ani după 1990, pagubele au atins deja cifra de 420 bilioane [42].Între anii 1966-1990 s-au înregistrat următoarele procente de pierderi pe tipuri de dezastre [36]:

- inundaţii (77,2% afectaţi şi 8,6% decedaţi)- seisme (4,3% afectaţi şi 42,9% decedaţi)- erupţii vulcanice (0,1% afectaţi şi 2,0% decedaţi)- fenomene meteorologice periculoase (18,4% afectaţi şi

46,4% decedaţi),Dacă se analizează perioada 1965 - 1992, cele 4653 dezastre naturale au cauzat circa 3,6 milioane victime, au afectat 3 miliarde de oameni la nivelul mondial şi au provocat pierderi economice de 340 bilioane dolari [36]. Procentual, distribuţia pe tipuri de dezastre la nivel mondial pentru aceeaşi perioadă a fost următoarea:

- secetă 11%;- cutremur 15%;- inundaţii 30%;- fenomene meteorologice periculoase 34%;- alte tipuri de dezastre 11%.

Tot procentual, distribuţia victimelor a fost :- secetă 51%;- cutremur 16%;- inundaţii 9%;- fenomene meteorologice periculoase 22%;- alte tipuri de dezastre 2%.

De asemenea, distribuţia pierderilor economice pe aceleaşi tipuri de dezastre se prezintă astfel:

- secetă 6%;- cutremur 27%;

80

- inundaţii 20%;- fenomene meteorologice periculoase 43%;- alte tipuri de dezastre 4%.

Din cele prezentate mai sus, se poate înţelege de ce autorii au preferat să abordeze această latură a activităţii protecţiei civile în detrimentul altora (de exemplu, cele referitoare la efectele armelor de nimicire în masă şi armelor convenţionale).

3.4.2 Definiţii şi principii ale apărării împotriva dezastrelor

Conform reglementărilor legislaţiei interne, prin apărare împotriva dezastrelor se înţelege:

măsuri de prevenire şi pregătire pentru intervenţie; măsuri operative urgente de intervenţie după declanşarea

fenomenelor periculoase cu urmări deosebit de grave; măsuri de intervenţie ulterioară pentru recuperare şi reabilitare.

Din cele de mai sus rezultă că scopurile apărării împotriva dezastrelor sunt:

reducerea (pe cât posibil evitarea) pierderilor posibile, generate de un dezastru;

asigurarea unei asistenţe (medicale de urgenţă, religioase, psihologice, etc.) prompte şi calificate a victimelor;

realizarea unei refaceri economico-sociale cât mai rapide şi durabile a comunităţilor afectate.

Etapele apărării împotriva dezastrelor se tot împărţi astfel (în figurile 35 şi 36 sunt reprezentate fazele apărării împotriva dezastrelor, atât pentru cele cu desfăşurare rapidă, cât şi pentru cele cu desfăşurare lentă): alarmare (în unele cazuri înştiinţare); declanşarea dezastrului; intervenţia; reabilitarea facilităţilor economico-sociale afectate; dezvoltarea societăţii (prevenire a dezastrelor);

81

pregătire (protecţie împotriva dezastrelor) pentru limitarea efectelor dezastrelor

Figura 35

Figura 36

Sintetic, principalele măsuri de prevenire a dezastrelor cuprind : includerea problematicii privind apărarea împotriva dezastrelor în

strategiile de dezvoltare ale societăţii la nivel central şi local; realizarea lucrărilor de apărare specifice fiecărui tip de hazard;

82

optimizarea activităţii structurilor care asigură conducerea activităţii de apărare împotriva dezastrelor;

dezvoltarea cercetării ştiinţifice în domeniu.

De asemenea, principalele măsuri de protecţie împotriva dezastrelor sunt :

instruirea populaţiei privind normele de comportament în caz de dezastru;

exerciţii şi aplicaţii cu forţele şi mijloacele destinate intervenţiei; pregătirea factorilor cu drept de decizie; realizarea unor acorduri internaţionale privind asistenţa umanitară

în caz de dezastre.

În final, se pot enumera şi principalele măsuri de intervenţie în caz de dezastre : cercetarea zonei afectate; coordonarea acţiunilor de căutare-salvare, acordare a asistenţei

medicale de urgenţă, etc. ; evacuarea populaţiei şi a valorilor de patrimoniu; organizarea şi administrarea taberelor de sinistraţi; distribuirea ajutoarelor umanitare.

Măsurile expuse mai sus au avut la bază următoarele principii specifice apărării împotriva dezastrelor, ce se pot sintetiza astfel [3]:

1. Apărarea împotriva dezastrelor trebuie să asigure, cu prioritate, realizarea unei dezvoltări pe termen lung a comunităţilor, faţă de îndeplinirea unor interese pe termen scurt.

2. Măsurile de apărare împotriva unui tip de hazard (natural sau tehnologic), într-o zonă dată, trebuie să fie compatibile cu cele pentru alte hazarduri (naturale sau artificiale) specifice aceleiaşi zone.

3. Măsurile de apărare trebuie să fie evaluate cu luarea în considerare a constrângerilor existente pe plan local (timp, resurse umane, materiale şi financiare disponibile, condiţii climatice, etc. ).

4. Toate măsurile de apărare împotriva dezastrelor trebuie să fie finalizate prin realizarea practică a unor proiecte la nivel local.

5. Fundamentele tuturor activităţilor desfăşurate pentru apărare împotriva dezastrelor îl constituie identificarea hazardurilor şi evaluarea riscurilor.

6. Resursele financiare alocate pentru realizarea măsurilor pro şi post-dezastru au efect de multiplicare (de exemplu, 1 euro folosit pentru realizarea măsurilor menţionate mai sus economiseşte 3-5 euro

83

cheltuiţi pentru intervenţie în vederea limitării efectelor unui dezastru).

7. Implementarea măsurilor de apărare împotriva dezastrelor trebuie să se facă cu implicarea organizaţiilor ne-guvernamentale şi private care activează în zonele de risc.

8. Fiecare entitate (persoană fizică sau juridică) răspunde de alegerea făcută privind nivelul de risc la care doreşte să se asigure prin aplicarea măsurilor de apărare împotriva dezastrelor.

9. Măsurile de apărare împotriva dezastrelor trebuie să fie compatibile, pentru aceeaşi zonă de risc, cu cele privind protecţia muncii şi a patrimoniului cultural.

Conform articolului 2 al Ordonanţei 47/1994 (aprobată prin legea nr. 124/1995), în România, prin dezastre se înţelege:

a) fenomene naturale distructive de origine geologică sau meteorologică, ori îmbolnăvirea unui număr mare de persoane sau animale, produse în mod brusc, ca fenomene de masă.

În această categorie sunt cuprinse : cutremurele, alunecările şi prăbuşirile de teren, inundaţiile şi fenomenele meteorologice periculoase, epidemiile şi epizootiile ;

b) evenimente cu urmări deosebit de grave, asupra mediului înconjurător provocate de accidente.

În această categorie sunt cuprinse : accidentele chimice, biologice, nucleare, în subteran, avariile la construcţiile hidrotehnice sau conducte magistrale, incendiile de masă şi exploziilor, accidentele majore pe căile de comunicaţii, accidente majore la utilaje şi instalaţii tehnologice periculoase, căderile de obiecte cosmice, accidente majore şi avarii mari la reţelele de instalaţii şi telecomunicaţii.

Spre comparaţie, Ministerul Sănătăţii şi Bunăstării din Suedia a definit dezastru ca fiind o situaţie caracterizată prin existenţa unui dezechilibru între nevoile acute necesare limitării efectelor acestuia şi resursele locale disponibile.Organizaţia Mondială a Sănătăţii defineşte dezastrul ca fiind orice eveniment care cauzează pagube, distrugeri ecologice, pierderi de vieţi omeneşti şi deteriorarea sănătăţii şi a serviciilor în cea ce priveşte sănătatea, la o scară suficient de puternică, astfel încât să justifice un extraordinar răspuns sau intervenţie din afara comunităţii afectate.Dar ceea ce este incident minor într-o ţară dezvoltată poate fi considerat un dezastru într-o ţară cu mijloace de intervenţie mai reduse.Conform terminologiei adoptate de OCHA/ONU ( în Internationally agreed glossary of basic terms related to disaster management, UN,

84

IDNDR, Geneva, 1992), prin dezastru (similar catastrofă) se înţelege [3]:Gravă întrerupere a funcţionării unei societăţi, generând pierderi umane, materiale sau modificări nefaste ale mediului, care nu poate fi refăcută prin resursele acesteia.Dezastrele se pot clasifica fie după modul de manifestare- brutale sau agresive- fie după cauză (naturale sau generate de activitatea umană).Pentru o mai uşoară şi corectă interpretare a definiţiei anterioare, OCHA / ONU mai foloseşte şi următoarea formă alternativă de definire a termenului de dezastru (vezi figura 37):

Dezastrele = Vulnerabilităţi + Hazard [3]

Figura 37

3.4.3 Vulnerabilităţi şi hazarde

„Un om informat este mai greu de manipulat decât un om neinformat”

Bernard Show

Vulnerabilităţile caracteristice nivelului actual de dezvoltare al societăţii umane sunt [45]:

85

Sărăcia (datorită lipsei de resurse financiare şi materiale, populaţiile sărace au o capacitate mai redusă de a supravieţui pe timpul declanşării unui dezastru, cât şi de a se reface după încetarea acestuia. Sărăcia este factorul predominant, deoarece generează fenomene care duc la manifestarea tuturor celorlalţi factori care sunt menţionaţi mai jos. Astfel, populaţia săracă va încerca să găsească resurse de supravieţuirea în zonele urbane, ducând la aglomerarea acestora sau, pentru a-şi procura aceleaşi resurse, va recurge la război şi violenţă socială. Robert Kaplan [30] consideră că războaiele viitorului vor fi şi cele ale supravieţuirii comunitare agravate de sărăcie, ca rezultat al insuficienţei accesului la unele resurse cum ar fi apa, pământul cultivabil, pădurile şi pescuitul. Potenţialele victime sunt fie „trecătorul nevinovat”, fie generaţiile viitoare;

Creşterea populaţiei (duce la creşterea numărului de victime datorită dezastrelor, mai ales pentru zonele în curs de dezvoltare, vezi figura 38);

Figura 38

Urbanizarea rapidă (acest fenomen se datorează migrării populaţiei din zona rurală în cea urbană pentru căutarea unor oportunităţi economice şi de securitate, indiferent dacă zona urbană vizată poate fi de risc major. De exemplu, deşi este situată într-o zonă seismică majoră, se estimează că populaţia din Mexico City va creşte de la 17 milioane la 20-30 milioane locuitori în 2025. Pentru alte aglomerări urbane estimările se pot observa în figura 39;

86

Figura 39

Ţări în perioade de tranziţie (pe parcursul istoriei, toate populaţiile au fost supuse unor transformări sociale şi culturale continui. Pe lângă efectele pozitive induse de aceste fenomene, cresc proporţional şi efectele negative generate de acestea. De exemplu, introducerea unor noi materiale de construcţii a dus la apariţia unor construcţii care oferă condiţii superioare de viaţă, dar şi a creşterii spectaculoase a riscului de prăbuşire în cazul unor greşeli de proiectare sau execuţie.);

Degradarea mediului (în general, degradarea mediului amplifică efectele unor dezastre. Astfel, defrişarea pădurilor duce la amplificarea efectelor generate de inundaţii sau alunecări de teren iar degradarea solului majorează efectele secetei. Homer-Dixon concluzionează că pe măsură ce degradarea ambientală continuă, dimensiunea izbucnirii sociale potenţiale se va lărgi şi vor apare războaie şi fluxuri de refugiaşi motivate ambiental. Problemele iau naştere tocmai datorită funcţionării tehnicii şi nu invers, şi nu tehnica rezolvă problemele ecologice.);

Lipsa de informare şi avertizare (acest factor se manifestă acolo unde populaţia, care trăieşte într-o zonă de risc, nu

87

cunoaşte măsurile de protecţie şi intervenţie în cazul declanşării unui dezastru. Cel mai adesea nu se cunosc semnalele de alarmare pe tipuri de dezastre, traseele de evacuare, procedurile de salvare, precum şi organizaţia care trebuie contactată pentru a primi asistenţă umanitară de urgenţă.);

Războiul şi conflictele sociale (se datorează competiţiei pentru resursele limitate existente, intoleranţei etnice şi religioase, cât şi datorită contradicţiilor ideologice).

În ceea ce priveşte termenul de hazardul, ONU îl defineşte ca fiind [3]: „probabilitatea de apariţie, într-o regiune şi perioadă dată a unui fenomen cu potenţial distructiv”. Hazardurile pot fi :

a. geologice (cutremure, erupţii vulcanice, alunecări de teren); b. climatice (cicloane, inundaţii, secetă); c. de mediu (poluarea mediului, epizootii, desertificare, defrişare

păduri); d. epidemii e. accidente industriale.f. războiul şi tulburările sociale

Hazardele se mai pot clasifica ca endogene (variabile dependente de activitatea omului) şi exogene (variabile independente de activitatea omului). Din punctul de vedere al unei alianţe politico - militare (în cazul nostru NATO), hazardele sunt clasificate astfel [66]:

- Hazarde naturale: (1) Cutremure (2) Tsunami (3) Erupţii vulcanice (4) Alunecări de teren (5) Cicloane tropicale (6) Inundaţii (7) Secetă (8) Poluarea mediului (9) Defrişarea pădurilor (10) Desertificare (11) Epizootii

(12) Epidemii

88

- Hazarde tehnologice (1) Accident nuclear la C.N.E. (2) Accident chimic şi industrial (3) Accident aviatic (4) Accident feroviar (5) Accident naval (6) Acte de terorism

Un alt sistem de clasificare al dezastrelor a fost elaborat în cadrul universităţii Bradford – Anglia, în 1980 [64]. Criteriul de clasificare folosit este numărul de persoane decedate, rezultând şase clase de mărime:

- clasa 1 10 ≤ decedaţi ≤ 99 - clasa 2 102 ≤ decedaţi ≤ 999- clasa 3 103 ≤ decedaţi ≤ 9999- clasa 4 104 ≤ decedaţi ≤ 99999- clasa 5 105 ≤ decedaţi ≤ 999999- clasa 6 decedaţi ≥ 106

În ceea ce priveşte frecvenţa anuală probabilă a dezastrelor, autorii sistemului consideră, de exemplu, că pentru dezastrele din clasa 2 aceasta este de 2-3 ani, iar pentru dezastrele de clasa 3 de 1-3 ani.

Curbele de evoluţie a pierderilor umane, precum şi a îmbolnăvirilor generate de un dezastru depinde de tipul acestuia. În figura 40 se poate observa această evoluţie în cazul declanşării unei epidemii (ca efect complementar).

Figura 40

89

Pentru a privi problema şi din punct de vedere al măsurilor de intervenţie în figura 41 este redat graficul care arată - în timp - modul de folosire al capacităţilor de intervenţie interne şi externe în caz de dezastru [25].

Figura 41

De observat că efortul principal pe parcursul situaţiei de urgenţă rămâne cel al capacităţilor naţionale, rolul celor internaţionale fiind de a le suplini (completa) pe acestea, nu de a le înlocui.

3.4.4 Apărarea împotriva dezastrelor şi dezvoltarea socială

„Dacă sărăcia unor semeni ai noştri nu are cauze naturale, ci se datorează instituţiilor create de noi, mare este păcatul nostru.”

CHARLES DARWIN

Mult timp, relaţia directă care există între dezastre şi dezvoltarea socială a fost ignorată sau minimalizată. Se considera că managementul dezastrelor este atributul exclusiv al organizaţiilor de asistenţă umanitară. Astfel că, cei care planificau dezvoltarea societăţii pe ansamblu (dar şi sectorial), nu au luat (cel mai adesea) în calcul efectele dezastrelor asupra realizării proiectelor necesare

90

creşterii bunăstării populaţiei. Un exemplu în acest sens îl constituie faptul că, costurile realizării căii ferate Bucureşti-Râmnicu Vâlcea au crescut foarte mult (implicit şi durata de execuţie) deoarece nu au fost luate în considerare efectele alunecărilor de teren din zona Dealul Mare. Această atitudine se datorează şi faptului că atenţia tuturor se focalizează, mai ales, asupra limitării efectelor dezastrelor pe termen scurt. Se ignoră astfel efectele pe termen lung care sunt cele care au influenţa negativă cea mai puternică asupra dezvoltării. Se întâmplă aşa şi datorită faptului că măsurile pre şi post-dezastru sunt privite ca un domeniu prea puţin important pentru a justifica schimbări instituţionale profunde sau a promova programe de dezvoltare pe termen lung [3]. O cursă a productivităţii (sporirea nelimitată a producţiei şi a capitalului), oricare ar fi costurile sociale.Stabilitatea este ca un picior cu trei scaune, unde dacă lipseşte unul din ele (militar, politică sau dezvoltarea economică) nu poate exista o pace de durată. În figura 42, se observă tipurile de relaţii care pot apărea între dezastre şi dezvoltare.

91

Figura 42

Partea stângă a figurii reprezintă aspectele pozitive ale relaţiei dezastre/dezvoltare, iar cea stângă reprezintă aspecte negative ale acesteia [3]. Astfel fiecare din cele patru cadrane definesc un tip specific de relaţie dezastre/dezvoltare, astfel:cadranul stânga-jos = dezastrele duc la întârzierea realizării planurilor de dezvoltare (de exemplu o inundaţie distruge reţele de utilitate publică sau drumuri care tocmai au fost modernizate);cadranul dreapta-jos = reconstrucţia obiectivelor economico-sociale şi culturale afectate de un dezastru este considerată ca o oportunitate de a iniţia programe de dezvoltare în zona afectată (nu de a reface doar obiectivele afectate, la acelaşi nivel, cum erau înainte de dezastru); cadranul stânga-sus = programe de dezvoltare pot creşte vulnerabilitatea unei comunităţi la efectele dezastrelor (astfel, un program de creare a noi locuri de muncă sau de creştere a salariilor poate determina creşterea masivă a populaţiei în zonă);

92

cadranul stânga-sus = programe de dezvoltare care reduc vulnerabilitatea unei comunităţi la efectele dezastrelor (de exemplu, introducerea unor tehnologii de fabricare a unor materiale de construcţii mai uşoare, dar la fel de rezistente, reduce la reducerea greutăţii acestora şi a efectelor cutremurelor). Una din concluziile ce poate rezulta din analiza tipurilor de relaţii dezastre/dezvoltare prezentate mai sus este că limitarea efectelor dezastrelor cere măsuri adecvate, uneori cu caracter de paradox (de vreme ce resursele sunt limitate). Un astfel de exemplu a dat Sir Bernard Crossland, expertul care a anchetata cauzele incendiului care s-a declanşat în metroul londonez în 1987 şi care a dus la moartea a 31 de oameni. După ani de zile – adică în 2003 – acesta a ajuns la concluzia că cei 450 milioane de dolari investiţi pentru ridicarea nivelului de securitate al metroului londonez ar fi fost mai bine folosiţi pentru instalarea unor detectoare de incendiu în fiecare casă din ţară. Aceasta deoarece în timp ce un incendiu în metroul londonez are o probabilitate de unul la 30-40 de ani, incendiile din mediul fondului locativ provoacă anual circa 500 de morţi [37].Unii chiar susţin că costisitoarea operaţiune de curăţire a poluării generate de scurgerea de petrol din vasul Exxon Valdez a fost mai periculoasă pentru mediul ambiant decât dacă am fi lăsat natura să se descurce singură. Tot ei susţin că problema este la nivel politic, unde aleşii prin vot direct vor să justifice votul primit, printre altele, făcând „lucrurile mai sigure” pentru populaţie, repede şi cu orice preţ.Dar evenimentele au dovedit deja că teoria soluţiilor extreme este falsă.Din cele expuse mai sus, reiese clar importanţa relaţiei dezastre/dezvoltare. Acum, este necesar să analizăm modul concret prin care dezastrele afectează orice program de dezvoltare.

Principalele modalităţi sunt:a) pierderea de resurse;întreruperea sau renunţarea la unele programe de dezvoltare;impactul asupra investiţiilor;destabilizarea ordinii sociale;

a) Pierderea de resurseSe manifestă prin:Reducerea inventarului şi stocului de capital;Reducerea producţiei şi prestărilor de servicii datorită, în special, creşterii costurilor şi întreruperii proceselor tehnologice;Reducerea rezervelor monetare, creşterea inflaţiei, dezechilibrarea balanţei de plăţi, creşterea cheltuielilor la bugetul de stat;Pierderea unor resurse umane foarte bine instruite profesional.

b) Întreruperea sau renunţarea la unele programe de dezvoltare

93

Datorită pierderii unor resurse sau a modificării priorităţilor (pe timpul fazei de intervenţie la dezastre) unele programe de dezvoltare pot fi abandonate total sau parţial.

c) Impactul asupra mediului investiţional

Dezastrele, mai ales atunci când afectează periodic la un interval destul de scurt de timp, au un impact negativ asupra stimulării investitorilor de a promova afaceri în zona afectată. Aceştia caută o zonă caracterizată printr-un climat de siguranţă şi stabilitate pentru ai determina să-şi rişte banii. Ori, dezastrele au un efect de descurajare asupra investitorilor prin scăderea cererii pe piaţă şi pierderea unor locuri de muncă.

c) Destabilizarea ordinii sociale

Poate apare atunci când organismele guvernamentale nu reuşesc să coordoneze în mod satisfăcător acţiunile de limitare a efectelor dezastrelor sau cele de reabilitare a facilităţilor de utilitate publică afectate. În acest caz, membrii comunităţii afectate pot să-şi manifeste nemulţumirea (justificată sau nu) şi prin forme de protest violente. De asemenea, creşterea oportunităţilor economice într-o zonă, poate determina conflicte etnice sau religioase datorită creşterii numărului de imigranţi [3].

În concluzie, efectele generate de dezastre trebuie privite mai curând ca o oportunitate pentru iniţierea unor programe de dezvoltare zonale, decât ca un rău absolut. Dezastrele trebuie privite ca o ocazie favorabilă pentru a implementa schimbări sociale şi economice profunde. De exemplu, după un dezastru se pot promova programe de reformă agricolă, introducerea unor noi tehnologii sau modernizarea infrastructurii existente. De asemenea, dezastrele pot ajuta comunitatea respectivă să solicite ajutoare pentru dezvoltarea pe termen lung de la diverşi donatori (interni sau externi).

94

3.5 Evaluarea vulnerabilităţii şi a riscului“ Nu există risc zero. “

Pindaros, poet grec (518-442 BC)


Noţiunea de risc apare în secolul al XVII-lea referitor la asigurările maritime. Abia în secolul al XVIII-lea, pornind de la jocurile de noroc, conceptul este dezvoltat ca element al teoriei probabilităţilor.Dicţionarul explicativ al limbii române din 1984, defineşte riscul (din punct de vedere academic) ca fiind: „ posibilitatea de a se ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă, pericol posibil”. O situaţie riscantă începe acolo unde probabilităţile devin determinabile.Riscul mai poate fi definit şi ca produsul dintre probabilitatea de apariţie a unui eveniment şi ordinul de mărime al consecinţelor acestuia (vezi figura 43).

Figura 43

În figură pe axa x a fost reprezentată probabilitatea iar pe axa y gravitatea.

95

Curba determinată de gravitate şi probabilitate este cunoscută (conform standardului CEN – 812/85) drept „ curbă de acceptabilitate a riscului” [64]. Acest tip de curbă este folosită pentru determinarea riscului acceptabil şi a celui inacceptabil (vezi figura 44).

Figura 44

De exemplu, pentru un eveniment cu frecvenţă mică de apariţie dar gravitate mare (reprezentat de un punct sub curba de acceptabilitate), riscul este considerat acceptabil. Dacă însă avem un eveniment cu consecinţe mai puţin grave dar cu probabilitate mare de apariţie (reprezentat de un punct situat deasupra curbei de acceptabilitate), riscul este considerat inacceptabil. Din această cauză riscul unui accident nuclear este considerat acceptabil comparativ cu locul de muncă al unui şofer care transportă substanţe toxice.Orice specialist într-un domeniu, chiar dacă nu participă direct la rezolvarea problemelor generate de apărarea împotriva dezastrelor, joacă un rol important atunci când este vorba de evaluarea mărimii efectului unui hazard, cât şi a importanţei acestuia pentru comunitatea afectată [43].De exemplu, orice comunitate trebuie să decidă dacă beneficiile aduse de dezvoltarea industrială compensează riscurile privind:

- afectarea sănătăţii unei părţi a populaţiei;

96

- distrugerea parţială a mediului;- afectarea mediului de afaceri medii şi mijlocii la nivel local;- modificarea climatului investiţional.

În sensul celor de mai sus, putem considera că relaţia risc-securitate poate fi definită printr-o funcţie de tip y = 1/x (vezi figura 45) unde dacă riscul creşte la infinit securitatea are tendinţa de a scădea către zero.

Figura 45

Pentru aplicaţiile practice se definesc două tipuri de limite [52]:- de risc minim = nivelul scăzut al riscului asigură funcţionarea în siguranţă a sistemului;- de risc maxim = nivel scăzut al securităţii care nu mai

permite funcţionarea sistemului.Riscurile pot fi clasificate în modul următor:

- de ne-evitat (nu aduc beneficii şi sunt considerate inerente, cum sunt incendiile, cutremur, etc. );

- în principiu evitabile (aduc beneficii importante, cum ar fi accidentele de transport);

- evitabile (persoanele se expun voluntar la acestea, cum ar fi accidentele generate de practicarea unor sporturi).

Este de notorietate faptul că orice comportament decizional implică asumarea unui risc, reprezentând un concept de natură socială şi temporală.Dar orice om, indiferent de poziţie socială, percepe extrem de diferit şi uneori paradoxal, expunerea la factori de risc.De exemplu, populaţia care locuieşte în preajma unei centrale nucleare consideră (în marea ei majoritate) că expunerea la efectele unui accident nuclear (deşi probabilitatea de producere este de peste

97

1/1000000) este mai riscantă decât cea la accidentele rutiere (în ultimii 30 de ani au murit peste 5,5 milioane de persoane numai în ţările dezvoltate datorită acestora).Practic orice risc poate fi apreciat cu ajutorul matricei riscului (vezi figura 46), unde:

- A, B, C, D, E reprezintă consecinţa ce poate fi produsă de risc analizat (neimportant, limitat, mediu, ridicat şi dezastruos );

- 1, 2, 3, 4, şi 5 reprezintă probabilitatea de producere a riscului (improbabil [mai puţin de 1eveniment la 1000 ani], posibil [1 eveniment la 100-1000 ani], puţin probabil [1 eveniment la 10-100 ani], probabil [1 eveniment la 1-10 ani], foarte probabil [mai mult de1 eveniment pe an]) .

Figura 46

Desigur că pot exista şi alte tipuri de clasificări ale riscului, în funcţie de domeniul abordat. În figura 47 se poate observa un grafic comparativ între diferite tipuri de hazarde, din punct de vedere al frecvenţei şi numărului de victime.

98

Figura 47

Pornind de la aceste considerente orice comunitate umană poate fi clasificată, din punct de vedere al nivelului de risc la care se supune, în două moduri:

- comunităţi de tip A = se caracterizează prin existenţa unor riscuri ridicate datorită lipsei unui sistem de înştiinţare-alarmare, a unor planuri de protecţie şi intervenţie, folosirii unor tehnologii învechite, lipsei de pregătire managerială în domeniu etc.

- comunităţi de tip B = se caracterizează prin existenţa unor riscuri scăzute datorită remedierii problemelor enunţate la punctul B, precum şi datorită reducerii sau eliminării fizice a unor surse de risc.

În figura 48, sunt reprezentate grafic modalităţile de reducere în timp, a nivelului risc la care poate fi supusă o comunitate umană ( tendinţă care ar trebui să constituie o prioritate inclusiv pentru factorul politic).

99

Figura 48

În tabelul V se face un tip de clasificare numerică a domeniilor reprezentând riscurile acceptabile şi cele inacceptabile luând ca parametrii frecvenţa de apariţie şi gravitatea acestora, aşa cum este folosită în domeniul apărării împotriva incendiilor [64].

51 52 53 54 55

41 42 43 44 45

31 32 33 34 35

21 22 23 24 2511 12 13 14 15

01 02 03 04 05

1 2 3 4 5 Improbabil Extrem Rar Probabil Frecvente

de rar

100

Dezastruoase 5 Catastrofale 4

Foarte grave3Grave2 Semnificative 1Minore 0

Tabelul V

În partea de sub linia îngroşată se află domeniul riscurilor acceptabile,deasupra acesteia se găseşte domeniul riscurilor inacceptabile.Teoretic, pentru a aprecia riscul la care este supusă o comunitate, se poate folosi formula [52]:

R = f ( H E V ) unde:R = risculH = hazardE = elemente supuse la risc (persoane, bunuri etc.)V = vulnerabilitate

Pentru a înţelege mai exact cum se aplică practic această formulă, să vedem cum se face aceasta lucru în cazul unui judeţ afectat de cutremurul cu epicentrul în zona Vrancea.Astfel, în acest caz, rezultă:

- hazard = zonarea seismică a teritoriului judeţului;- element supus riscului = distribuţia densităţii populaţiei

în judeţ (mai ales în mediul urban);- vulnerabilitate = clasificarea clădirilor conform rezistenţei

acestora la solicitarea seismică.

Prin combinarea celor trei tipuri de date, rezultă numărul estimativ de victime generate de cutremur. Rezultatul obţinut permite celor care administrează o comunitate (dar şi fiecărui individ) să hotărască care este nivelul de pierderi până la care riscul respectiv este acceptabil. Acest fapt este util deoarece, unele zone de risc major pot prezenta şi oportunităţi economice şi sociale deosebite. De exemplu, o zonă în plină dezvoltare economică care oferă locuri de muncă numeroase şi bine plătite va atrage un aflux masiv de persoane, chiar dacă aceştia sunt conştienţi că zona este de risc major în caz de inundaţii. De aici rezultă două concluzii:

cauzele de bază privind nivelul ridicat al vulnerabilităţii la dezastre specifice ţărilor dezvoltate sunt sărăcia şi dezvoltarea socială inechitabilă;

evaluarea vulnerabilităţii şi a riscului este elementul de legătură între implementarea proiectelor de dezvoltare şi procesul de limitare a efectelor dezastrelor.

101

În figura 49, este arătat modelul de estimare al victimelor din rândul populaţiei civile pentru o zi de luptă (model NATO). Ceea ce este interesant este faptul că procentele pe tipuri de afecţiuni medicale (grave şi uşoare) sunt folosite de NATO şi pentru planificarea resurselor medicale în caz de dezastru.

Figura 49

Din punct de vedere al modului de percepţie a riscului la nivelul societăţii, cel mai des, se folosesc următoarele valori:

- peste 10-3/an, pentru riscurile fatale considerate inacceptabile;

- 10-3/an - 10-6/an , pentru riscurile fatale considerate acceptabile;

- sub 10-6/an, pentru riscurile fatale considerate neglijabile;Societatea este mai preocupată de riscurile sociale cu consecinţe grave decât de riscurile cu consecinţe individuale [52]. De exemplu, o rată a riscului de 10-6 decese/an la 100 persoane este percepută ca fiind mai gravă decât o rată individuală de deces de 10-4 om/an. Rezultă că percepţia de către populaţie a riscului este puternicinfluenţată de elemente subiective [50] dintre care amintim:

102

- pierderile datorate unor evenimente, cum au fost accidentele de la Bhopal şi Cernobâl, sunt percepute de populaţie ca fiind mai grave decât evenimentele cotidiene cum sunt accidentele de circulaţie (deşi acestea din urmă generează constant mai multe victime);

- riscurile specifice ale activităţii unei firme sunt evaluate mai negativ de cei care nu sunt angajaţii firmei, decât aceştia din urmă;

- unele riscuri cum ar fi consumul de alimente depreciate, medicamente cu termen expirat, etc. sunt percepute ca fiind mai periculoase decât cele generate de consumul de exagerat de alcool, tutun, etc.;

- riscurile imediate (cum ar fi transportul materialelor uşor explozive) sunt privite ca fiind mai periculoase decât cele îndepărtate (cum ar fi explozia unui recipient de gaze lichefiate);

- riscurile specifice unor activităţi cu caracter mai puţin public (emisii de substanţe toxice de la un centru de cercetări al armatei) sunt considerate mai grave decât riscurile asociate activităţilor publice (degajări de noxe produse de centralele termoelectrice).

103

3.5.2 Evaluări cantitative

„Nu e nevoie să faci măsurători cu o precizie mai mare decât o cere practica.”

R.V.JONES

Există situaţii când o serie de manageri dau o interpretare greşită unor termeni, uneori din ignoranţă alteori din frica de a utiliza metodele de măsurare cantitativă a unor fenomene [43]. Astfel, dacă toată lumea ştie că termenul obiectiv reprezintă practic o declaraţie despre locul unde vrea organizaţia să ajungă, unii uită că termenul scop reprezintă o măsură cantitativă a obiectivului [49]. Pentru evaluarea calitativă a unui fenomen se pot folosi diferite formule, cum ar fi, de exemplu, aceea reprezentând funcţia deciziei:

D = f [ Fe , Fir = ( V, M, R ) ] iar V = f ( C, Q )

unde:

D = deciziaFe = factori cunoscuţi (informaţii, restricţii etc.)Fir = factori de incertitudine şi de risc determinaţi de mediul ambiant.V = valoarea factorului uman.C = cunoştinţele şi experienţa decidentului.Q = capacitatea de adaptare la situaţia concretă.M = motivaţia deciziei.R = responsabilitatea decidentului.

Specialiştii în domeniu consideră că pentru ceea ce se apreciază a fi întâmplător (aleator, neaşteptat, neprevăzut, imprevizibil etc.) se pot stabili gradaţii care merg de la imposibil până la cert (trecând, de exemplu, prin neverosimil, îndoielnic, plauzibil, foarte plauzibil, aproape sigur, etc. ). Rezultă că apariţia unui eveniment care se încadrează, de pildă, la plauzibil de află la jumătatea distanţei dintre imposibil şi cert. De aici s-a considerat că putem măsura cantitativ caracterul aleatoriu al unui eveniment plecând de la măsurarea probabilităţii sale de apariţie ca o mărime numerică ce îl caracterizează. Ori din punct de vedere matematic probabilitatea de producere a unui eveniment poartă numele de hazard [28].Probabilitatea de apariţie a unui fenomen poate lua valori între zero (imposibil) şi 1 (certitudine). Pentru a lucra cu probabilităţi trebuie să reamintim că atunci când spunem că probabilitatea de producere a

104

unui fenomen de 99%, aceasta nu exclude posibilitatea ca acesta să nu se producă. Probabilitatea ne spune decât cât de aproape sau de departe suntem faţă de certitudine sau imposibil. De aceea, pentru rezolvarea unor aspecte practice, specialiştii şi-au creat diferite reguli de interpretare a valorilor probabilităţilor calculate.Astfel unii consideră că un eveniment (hazard) poate fi considerat în practică ca imposibil dacă probabilitatea sa de apariţie nu depăşeşte 0,01 (1%).Nu merită uitat faptul că probabilitatea este o măsură cantitativă a unui eveniment care va avea loc, neputând fi calculată pentru un eveniment care deja s-a consumat . Succesiunea factorilor care generează pierderi umane şi distrugeri materiale specifice unei zone de risc, conform teoriei lui Heinrich, se poate observa în figura 50.

R = Px G unde:- R riscul de apariţie a unui eveniment;- P probabilitatea;- G gravitatea pericolului.

R = Px (D-B) unde:- R = riscul- P = probabilitatea- D = efecte dăunătoare- B = efecte profitabile

Figura 50

De obicei dezastrele sunt clasificate după numărul de victime şi a pierderilor umane rezultate [50].

105

Academicianul Dan Bâlteanu consideră că un hazard poate fi considerat dezastru dacă sunt întrunite următoarele condiţii:cel puţin 10 morţi;cel puţin 50 de răniţi;pagube materiale directe de cel puţin 1 milion $. Folosirea în exclusivitate numai a aspectului financiar în evaluarea pagubelor poate însă să nu dea o imagine clară asupra impactului pe care l-a avut un dezastru asupra unei comunităţi umane. De exemplu, o secetă în Africa sau nordul Braziliei, care poate ruina agricultura de subzistenţă a milioane de oameni, apare în bilanţurile financiare doar cu câteva milioane de dolari (dacă apar şi acestea). Pe de altă parte, un uragan în Florida care cauzează pagube de bilioane de dolari, afectează viaţă a puţini oameni. Ca urmare, s-au căutat şi alte forme de măsurare a pagubelor, cum ar fi cel denumit “ Indexul Dezvoltării Umane”. Se caută astfel să se aprecieze coeficientul de pierdere a “potenţialului de dezvoltare” sau de “pierdere a prosperităţii” (se încearcă de fapt identificarea consecinţelor sociale). În orice caz, analiza impactului generat de dezastre numai din punct de vedere monetar, nu mai este relevant. Nevoia unor determinări cantitative este prezentă permanent în viaţa noastră [10]. Atunci când, de exemplu, se selecţionează, recrutează şi evaluează activitatea personalului dintr-o structură a protecţiei civile, componenţii compartimentului managementul resurselor umane, vor dori să poată da o mărime cantitativă pentru fiecare fază a procesului mai sus amintit.Atunci când un manager doreşte să adopte o decizie (în condiţii de certitudine, incertitudine sau risc), v-a dori o evaluare cantitativă a efectelor acesteia. Autorii au găsit că este mai util să prezinte, în anexele 3,4,5 şi 6 câteva exemple de folosire a unor metode ştiinţifice pentru luarea unor decizii pentru rezolvarea unor situaţii de protecţie civilă. În cazul evaluărilor cantitative este de reţinut metoda meteorologului Paul A. Delaney denumită „Regula Degetului Mare” (sau regula de patru ori din cinci). Mai direct spus, orice metodă de evaluare ştiinţifică sau obiectivă trebuie să aibă o precizie de peste 80% pentru a fi considerată mai bună decât o ipoteză bazată pe o informaţie oarecare [46].De menţionat că, pentru situaţiile prezentate spre rezolvare (evaluare cantitativă) se încadrează în cele două cazuri posibile privind luarea unei decizii: se dau resursele disponibile şi se cere obţinerea celor mai bune rezultate posibile;se doreşte atingerea unui anumit nivel de performanţă şi se cere stabilirea resurselor necesare pentru aceasta.

106

În concluzie, considerăm că, în activitatea de planificare a intervenţiilor de protecţie civilă (dar nu numai) atât pentru situaţii de război cât şi pentru dezastre, folosirea modelării probabilistice ne ajută să folosim eficient şi eficace resursele limitate avute la dispoziţie [11].

3.6 Miturile şi realităţile apărării împotriva dezastrelor

„Nevoia nu cunoaşte legi.” Bethmann Hollweg

De multe ori, datorită necunoaşterii ştiinţifice a domeniului, populaţia face aprecieri eronate asupra efectelor dezastrelor, cât şi asupra comportamentului celor afectaţi de acestea [50].Transmiterea acestor aprecieri eronate din generaţie în generaţia a făcut ca, acestea să devină “mituri”. Aceste „mituri” sunt, cel mai frecvent, expresia unei ansamblu de credinţe, reguli şi norme împărtăşite, care reunesc membrii unei organizaţii şi arată conformismul dintr-un grup, cât şi modul de acţiune al acestuia.De aceea, pentru cei care lucrează în domeniul apărării împotriva dezastrelor (mai ales pentru planificatori şi echipele de intervenţie), cunoaşterea acestor “mituri” este deosebit de importantă [36].Mai jos sunt enumerate cele mai comune “ mituri”, inclusiv un scurt comentariu al specialiştilor în domeniu asupra fiecăreia dintre acestea (bazat pe studiul datelor statistice). Astfel :

panica şi dezordinea cresc semnificativ în caz de dezastru = în realitate, o proporţie mică de oameni sunt cuprinşi de panică în caz de declanşare al unui dezastru. Chiar în caz de evacuare forţată, persoanele respective o execută într-un mod responsabil ;

supravieţuitorii dezastrelor sunt şocaţi şi neputincioşi = din contra, tocmai datorită faptului că sunt conştienţi de pericolul prin care au trecut şi de consecinţele acestuia, supravieţuitorii au mari disponibilităţi pentru a participa la acţiuni de căutare-salvare, acordarea a prim-ajutorului medical de urgenţă şi refacerea utilităţilor strict necesare supravieţuirii. De multe ori reacţiile acestora sunt mai raţionale decât cele ale membrilor echipelor de intervenţie ;

comportamentele antisociale devin o stare de fapt comună = studiile au arătat că imediat după dezastru are loc o creştere a stării infracţionale, dar nu de mare intensitate. Aceasta şi datorită faptului că, nu numai organele de menţinere a ordinii publice iau măsuri speciale în acest sens, dar şi cei afectaţi

107

acordă o atenţie mărită apărării proprietăţii şi bunurilor personale ;

dezastrele ucid fără discriminare = în realitate, sunt afectaţi mai grav săracii, femeile, copii şi bătrânii ;

acţiunile de căutare-salvare depind în mare măsură de acţiunile formaţiunile organizate în acest scop = supravieţuitorii dezastrelor se salvează singuri sau pe alţi afectaţi în proporţie de până la 80% ;

supravieţuitorii depind exclusiv de ajutoarele imediate distribuite de organizaţiile de ajutor umanitar = în majoritatea cazurilor, supravieţuitorii sunt ajutaţi de rude, prieteni, comunitatea religioasă etc. ;

taberele de sinistraţi şi sistemul de adăpostire este necesar după un dezastru = populaţia v-a apela la facilităţile enumerate mai sus în ultimă instanţă, numai atunci când nu au putut să utilizeze alte mijloace (de exemplu cazarea la rude). De cele mai multe ori, resursele consumate pentru realizarea şi folosirea taberelor de sinistraţi sunt mai util folosite pentru procurarea de materiale şi efectuarea lucrărilor imediate de reparaţii ;

epidemiile sunt o ameninţare imediată după declanşarea unei epidemii = epidemiile nu apar spontan după declanşarea unui dezastru. Ele apar după o perioadă de timp, numai dacă populaţia nu a aplicat corect măsurile igienico-sanitare specifice ;

relatările mas-media sunt, în mare parte, exacte = conform politicii de piaţă promovate, relatările surprind de cele mai multe ori situaţiile de senzaţie petrecute, care nu reflectă fenomenul în toată amploarea sa

după un dezastru, revenirea la normal se face în câteva săptămâni = în realitate, efectele dezastrelor se manifestă pe termen lung, faţă de majoritatea ajutoarelor care se acordă pe termen scurt ;

orice fel de asistenţă umanitară este folositoare şi este necesară imediat = acordarea asistenţei umanitare, în absenţa unei evaluări corecte a situaţiei generate de efectele dezastrelor, generează haos în distribuirea resurselor. De cele mai multe ori, acestea nu sunt alocate în funcţie de ierarhizarea nevoilor prioritare. De exemplu, acordarea de ajutoare financiare într-o zonă afectată, fără o analiză privind impactul lor asupra pieţii, poate duce la dereglarea artificială a echilibrului cerere-ofertă existent la nivelul economiei locale.

3.7 Perspectivele protecţiei civile

108

„Dumnezeu ne-a făcut pe toţi capabili să reuşim.”

Thomas J. Stanley

În cele ce urmează, vom porni de la premiza că viitorul este o dimensiune a prezentului şi a trecutului, care ne oferă oportunitatea de a crea ceva mai bun [33] (vezi figura 51).

Figura 51

Conferinţa mondială privind protecţia civilă desfăşurată la Beijing, China, în anul 1999, a trasat următoarele concluzii privind principalele direcţii viitoare de dezvoltare ale protecţiei civile [65]:

dezvoltarea capacităţilor de expertiză în domeniu. Implicarea mai eficientă a statului ca coordonator general al

activităţilor de protecţie civilă. Realizarea unor baze de date şi reţele de înştiinţare-alarmare.

De asemenea s-a propus ţărilor participante şi o structură orientativă a protecţiei civile pentru secolul următor (vezi figura 52).

109

Figura 52

În momentul actual, se pune problema restructurării şi modernizării sistemului de protecţie civilă din ţara noastră. În principiu, schimbările instituţionale se produc când [51]:

- există o discrepanţă între acţiunile organizaţiei şi cele ale mediului formal-legal în care aceasta acţionează;

- creşte complexitatea unor zone ale socialului ducând la o diferenţiere funcţională din ce în ce mai pregnantă.

În momentul actual, se consideră că evoluţiile sociale neliniare devin însă din ce în ce mai mult o realitate firească.Problemele care pot apare în caz de schimbare sunt:

- o diagnoză incorectă a surselor şi cauzelor disfuncţionalităţilor duce la formularea unor false soluţii;

- o retorică a pericolelor şi nu a riscurilor semnalează o criză la nivelul identităţii colective.

O consecinţă importantă a pendulărilor şi blocajelor instituţionale la nivelul cadrelor legislative este lipsa stabilităţii şi posibilităţii definirii actorilor şi a rolurilor asociate. Pentru a-şi mări legitimitatea, înmulţi resursele şi îmbunătăţi capacitatea de a supravieţui protecţia civilă trebuie să încorporeze în structura sa formală elemente sociale legitime [51].Pentru a face faţă la conflicte şi ambiguitate, protecţia civilă trebuie să creeze proceduri operaţionale standardizate, care au capacitatea de a elabora şi menţine identitatea organizaţională, interesele şi normele de evaluare [39].

110

Aceste proceduri operaţionale standardizate conţin experienţe trecute, reguli profesionale şi reguli care conferă sistemului un caracter instituţional, nepermiţând schimbări structurale aleatorii. Iar la nivel politic trebuie înţeles că acesta nu este responsabil de eficienţa sistemului, ci de asigurarea legitimităţii şi de accesul la resurse al organizaţiei.Considerăm că, din perspectiva sistemului protecţiei civile este necesară o restaurare a cadrului minim de încredere între decidentul politic şi expert [51].Şi deoarece protecţia civilă este, la nivel judeţean, un serviciu descentralizat trebuie corelată descentralizarea financiară cu descentralizarea adecvată a puterii de decizie. Schimbarea instituţională în sistemul protecţiei civile este o problemă de decizie raţională, numai în măsura în care câştigurile asociate schimbării sunt percepute ca fiind mai mari decât cele asociate păstrării cadrului instituţional existent. Economistul Stiglitz afirmă că atunci când un medic prescrie unui bolnav un tratament, el trebuie să tină cont şi de istoricul medical al acestuia. Rezultă că direcţia schimbării, în domeniul protecţiei civile, este dependentă de cale. Aceasta mai ales datorită faptului că, în România, se mai pune şi problema integrării în concepţia Comunităţii Europene privind realizarea cooperării în cadrul intervenţiilor de protecţie [17,26,27 ].Dacă am dori să definim nişte linii directoare privind dezvoltarea în viitor a protecţiei civile (vezi figura 53) acestea ar putea fi caracterizate astfel [65]:

- protecţia civilă va rămâne un subsistem important al oricărui concept sistemic superior de management (al crize, urgenţelor civile, etc.) şi va reprezenta componenta fundamentală pe baza căreia acest concept se va pune în practică;

- indiferent de tipul de structură adoptat pentru protecţia civilă, aceasta va trebui să-şi păstreze şi o componentă militară pentru a realiza operativitatea şi capacitatea de răspuns la

111

urgenţe a sistemului, precum şi pentru folosirea eficienţă a resurselor militare puse la dispoziţie de alte structuri în astfel de situaţii;

Figura 53

dezvoltarea şi aplicarea oricărui concept nou privind protecţia civilă trebuie să ţină cont de resursele aflate la dispoziţie, tradiţiile naţionale („cutumele”) în domeniu şi de psihologia poporului român (de astfel, în acest sens, prin anii ”30 Rădulescu Motru a spus: există „ o nepotrivire între factorul ereditar şi factorul instituţional. Românul este, prin natura sa ereditară, perseverent la lucru, cum şi răbdător, conservator, tradiţionalist, dar această natură ereditară a lui a fost pervertită de o greşită viaţă instituţională, imitată după străini. El este neperseverent fiindcă instituţiile statului l-au obligat la improvizaţii”[55]).Consideraţiile de mai sus ţin cont de faptul că, conform legislaţiei internaţionale (dar nu numai din acest motiv), fiecare stat deţine prima responsabilitate pentru protecţia populaţiei sale, a infrastructurii şi a altor bunuri materiale în faţa efectelor provocate de dezastre [3]. Iar orice cetăţean, inclusiv din poziţia sa de contribuabil la bugetul de stat, trebuie să primească „dividendele” meritate contribuţiei sale la eforturile de protejare şi dezvoltare a proprietăţii de stat şi private.

4. UNELE ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI MEDICAL AL URGENŢELOR ŞI CRIZELOR

Nu există o singură manieră de management medical al urgenţelor şi crizelor; Un bun management medical al urgenţelor şi crizelor constă din cunoaşterea acestor elemente şi din măsurile efective de a le face faţă.

Situaţiile de urgenţă şi crize nu conduc necesar la tragedii. Şansa ca acestea să se producă va fi în mare parte redusă dacă managementul urgenţei sau crizei este bine condus din stadiul de pregătire în colo.

Deoarece managementul medical al urgenţei sau crizei dezvoltă în general multe dintre caracteristicile bunului management în general, mai sunt o serie de elemente distinctive:

Viaţa şi bunăstarea populaţiei este prioritară; Timpul de reacţie trebuie să fie scurt; Factorii de risc sunt deosebit de pregnanţi şi consecinţele greşelilor

sau întârzierile pot să fie dezastruoase; Există o mare nesiguranţă; Investiţia în planurile de management medical de urgenţă şi alte

activităţi de pregătire este crucială;

112

Personalul şi conducătorii pot să fie într-un stress particular deosebit de înalt de exemplu problemele de securitate şi condiţiile deosebit de grele de viaţă;

Nu există un singur răspuns corect în general.

4.1.Managementul medical al urgenţelor şi crizelor

4.1.1.Capacităţi şi resurse

Managementul medical al urgenţelor şi crizelor poate fi definit ca:Organizarea capacităţilor şi resurselor pentru a face faţă pericolelor

pentru viaţa şi bunăstarea victimelor.Pregătirea pentru şi răspunsul la urgenţele medicale şi crizele sunt

sarcini care necesită disponibilitatea resurselor necesare în timpul necesar la fel ca şi capacitatea de a folosi aceste resurse eficient.

Capacitatea este capabilitatea internă organizaţională care include planificarea, încadrarea cu personal, structurile, sistemele, procedurile, ghidurile, fluxul informaţional, comunicaţiile, luarea deciziilor şi sprijinul administrativ.

Resursele sunt resursele financiare şi umane, materiale el de ajutor, echipamentul de sprijin, instrumentele şi facilităţile.

Dacă avem o capacitate slabă, atunci răspunsul medical la o urgenţă sau criză este probabil să fie slab, chiar dacă resursele sunt adecvate.

O capacitate puternică poate uneori suplini slăbiciunea resurselor prin folosirea mai eficientă a resurselor limitate.

Capacitatea este un aspect al managementului medical al urgenţelor şi crizelor care uneori nu i se acordă prioritatea adecvată. Resursele sunt deseori tratate cu o mai mare atenţie atât în timpul planificării cât şi în etapele operaţionale deoarece ele sunt elemente mult mai tangibile. Dar capacitatea este cea care determină calitatea unui răspuns medical la o urgenţă sau o criză. O organizaţie cu o capacitate bună este mult mai probabil să fie capabilă să desfăşoare o operaţiune credibilă şi efectivă, atrăgând şi resursele necesare.

Managementul medical efectiv al unei urgenţe sau al unei crize necesită ca dezvoltarea şi folosirea capacităţilor să fie conformă cu priorităţile din diferitele faze ale unei operaţiuni.

Deşi majoritatea capacităţilor necesare trebuie să fie pre-existente, unele dintre ele pot fi dezvoltate şi în timpul operaţiunii.

4.2. Principiile răspunsului medical la urgenţe şi crize

Ori care este cadrul responsabilităţilor într-o situaţie particulară de urgenţă sau criză, unele principii generale ale răspunsului medical trebuie să fie valabile.

113

Prin definiţie, nevoile medicale din cadrul unei urgenţe sau crize trebuie să lui se acorde prioritatea cuvenită de a lungul întregei perioade de răspuns în scopul asigurării protecţiei şi a asistenţei rapide pentru victimele înregistrate. Conducerea şi flexibilitatea sunt necesare în orice operaţiune de răspuns medical la o urgenţă sau criză.

4.2.1. Trimiteţi oamenii potriviţi, în locul potrivit şi în timpul potrivit

Singurul factor cel mai important în stabilirea dacă asistenţa medicală de urgenţă este suficientă sau nu în timp pentru victimele din cazul unei urgenţe sau crize va fi probabil numărul oamenilor implicaţi în organizarea şi implementarea operaţiunii.

Un număr suficient de oameni de calibru şi experienţă corespunzătoare trebuie să fie trimis în locurile necesare şi prevăzuţi cu autoritatea, fondurile, materialele şi sprijinul logistic necesar.

Nici un nivel de experienţă şi cunoştinţe nu poate suplini capacitatea organizatorică, flexibilitatea, disponibilitatea de a improviza, capacitatea de a lucra cu alţii, capacitatea de a lucra sub presiune indiferent de cât de dificile sunt condiţiile, tactul, sensibilitatea la alte culturi şi în particular la nevoile victimelor, capacitatea de a asculta şi nu în ultimul rând simţul umorului.

4.3. Asiguraţi-vă că măsurile sunt corecte

4.3.1.Identificaţi nevoile

Un răspuns medical adecvat în asigurarea protecţiei şi a asistenţei materiale necesită o evaluare a nevoilor victimelor care trebuie să ţină seama nu numai de nevoile lor materiale şi de resursele disponibile, dar şi de nivelul lor cultural, vârsta, sexul şi educaţia şi cultura lor. Asigurarea protecţiei şi a bunurilor esenţiale ca şi a îngrijirilor medicale trebuie să se facă pentru satisfacerea nevoilor lor medicale.

4.3.2.Fiţi flexibili şi răspundeţi la schimbarea nevoilor

Ceea ce este adecvat va varia în funcţie de timp. În etapele precoce ale unor urgenţe majore sau crize, măsurile speciale care sunt legate de asistenţa externă pot fi necesare. Cu toate acestea ca un principiu general, răspunsul trebuie să se desfăşoare folosind la maximum resursele locale, materiale şi metode. Soluţiile trebuie să fie aplicate rapid cu resursele existente şi tehnologiile cele mai simple trebuiesc aplicate.

114

4.3.3. Identificaţi standardele

Este o responsabilitate importantă de a stabili standardele medicale ale asistenţei care sunt adecvate. Aceasta necesită experienţa în mai multe discipline.

Ca un principiu general, standardele medicale ale intervenţiei în urgenţe şi crize trebuie să reflecte nevoile speciale ale victimelor bazate pe situaţia lor, condiţia fizică şi starea de sănătate. În acelaşi timp trebuie să se ţină seama dacă standardele planificate pentru situaţia actuală sunt agreate de populaţia locală.

Dacă standardele sunt stabilite corect, ele nu pot fi scăzute fără a se produce efecte negative asupra victimelor.

4.3.4.Totdeauna să aveţi în memorie obiectivele pe termen lung

Un ultim principiu general în evaluarea adecvării măsurilor este acela că de la început resursele trebuie să fie împărţite între nevoile imediate şi acţiunile destinate să rezolve îmbunătăţirea pe termen lung a condiţiilor create în urma urgenţelor sau a crizelor şi pentru prevenirea agravării situaţiei. De exemplu resursele trebuie destinate măsurilor de sănătate publică la fel ca şi pentru tratamentul victimelor. Asistenţa de urgenţă trebuie să fie alocată la maximum posibil pentru activităţile care vor conduce la un beneficiu pe termen lung, astfel încât faza de ajutor să fie cât mai scurtă posibil.

De la începutul unei urgenţe sau crize şi chiar în timpul pregătirilor pentru o urgenţă, planificarea trebuie să ţină seama de faza post-urgenţă la fel ca şi de anvizajarea soluţiilor durabile.

4.3.5. Nu trataţi problema pericolelor izolat

În toate stadiile unei urgenţe sau ale unei crize, problemele şi nevoile victimelor trebuie să fie văzute în întregul lor, ia sarcinile specifice ale unor sectoare să fie evaluate într-un cadru multisectorial. Chiar dacă acţiunea este doar în aria afectată, urgenţa poate avea efecte în mai multe arii. De exemplu soluţiile pentru problemele reale ale sănătăţii pot fi găsite prin îmbunătăţirea aprovizionării. Asiguraţi echilibrul corect în alocarea resurselor între diferite sectoare.

Abordarea multisectorială trebuie să fie un element fundamental al răspunsului la o urgenţă sau criză.

4.3.6. Monitorizaţi şi evaluaţi eficienţa răspunsului

115

Indiferent de natura urgenţei sau crizei, acţiunile necesare vor varia probabil în funcţie de timp şi schimbările situaţiei.

Este esenţial ca eficienţa răspunsului să fie ţinută constant sub observaţie şi acţiunile să fie ajustate când este necesar şi la timp.

Aceasta va necesita o monitorizare de bază, sisteme de raportare şi evaluare, inclusiv indicatorii pentru detectarea deteriorărilor sau schimbărilor ca şi continua trecere în revistă a scopurilor intervenţiei medicale în caz de urgenţe sau crize atât în termeni de aducere la terminarea rapidă a stării de urgenţă sau criză şi de promovare a unor soluţii durabile.

În final răspunsul medical la o urgenţă trebuie să rezolve complet nevoile specifice ale copiilor, adulţilor şi bătrânilor şi să fie sensibil şi conştient de impactul politicilor şi practicilor lui asupra mediului înconjurător.

Anexa 1

Glosar de termeni noi privind conceptul „Protecţia infrastructurii critice”

CRIZĂ = o urgenţă, dezastru sau situaţie care dusă la extrem poate afecta sever populaţia în sens general.

CAPACITĂŢI ALE CIP = abilitatea de a proteja, evalua, pregăti, interveni şi reabilita infrastructura critică faţă de acţiunea unor factorilor distructivi.

INFRASTRUCTURĂ = ansamblul sistemelor şi reţelelor cuprinzând obiective industriale, instituţii de stat, de distribuţie a produselor şi serviciilor asigurând funcţionarea guvernului la toate nivele cât şi a societăţii ca întreg.

INFRASTRUCTURA NAŢIONALĂ CRITICĂ = infrastructura care, prin a cărei avariere sau distrugere, afectează sănătatea, siguranţa sau nivelul de trai al unei naţiuni sau medul de funcţionare al guvernului ţării afectate.

RISC = posibilitatea de apariţie a unor pierderi, distrugeri sau victime. MANAGEMENTUL RISCULUI = procesul de înţelegere a acţiunii

riscurilor şi a acţiunilor de reducere a riscului la un nivel acceptabil (costuri ce pot fi acceptate).

AMENINŢARE = orice eveniment care are potenţialul de a provoca avarierea sau distrugerea infrastructurii critice.

116

EVALUAREA AMENINŢĂRII = o metodă standardizată de evaluare a ameninţărilor la care este supusă infrastructura

Anexa 2Determinarea nivelului de stres

Pentru a ne amuza un pic, puteţi determina prin metoda descrisă mai jos nivelul de stres al fiecăruia dintre dumneavoastră.Pentru aceasta trebuie să faceţi următorii paşi:

PASUL I

Se consideră următoarele surse de stres grupate după cum urmează:

Condiţiile de muncă:A1 birocraţia la locul de muncă.A2 schimbări organizaţionale.A3 creşterea standardelor de performanţă profesională.A4 protecţia muncii.A5 incompatibilitatea dintre personalitatea ta şi caracterul muncii depuse.A6 condiţii generale de muncă (riscuri, pericole).A7 relaţii proaste cu şefii şi/sau subordonaţii.

Familia:B1 relaţii proaste cu rudele.B2 neînţelegeri în familie.B3 accidente, boli.B4 conflicte cu vecinii, prietenii.

Mediul înconjurător:C1 crize economice.C2 decizii politice împotriva intereselor proprii.

117

C3 dezastre ecologice sau naturale

Psihosomatica personală:D1 frica de a fi ridicol, incompetent (gânduri negre despre viaţă).D2 gânduri negre despre propria persoană (fizic, spontaneitate). D3 frica de a-ţi pierde serviciul.D4 ezitări în luarea unei decizii.D5 incapacitatea de a-ţi identifica şi formula obiectivele.

PASUL II

Alocaţi fiecărei surse de stres un punctaj care să exprime importanţa sa:A = 6 (cea mai importantă sursă de risc)B = 2C = 1D = 1

Totalul punctajului trebuie să fie egal cu 10.

PASUL III

Faceţi acelaşi lucru cu fiecare componentă a fiecărei surse de stres, de exemplu:A1 = 20A2 = 10A3 = . . . A7 = 16

Totalul trebuie să fie (pentru fiecare sursă de risc) egal cu 100.

PASUL IV

Acordaţi un punctaj (care vă caracterizează acum) fiecărei componente a fiecărei surse de stres, de ex.:A1 = 18A2 = 10A3 = . . .

118

A7 = 11

PASUL V

Calculaţi totalul general cu formula:

T= A(A1… A7 ) B(B1… B4 ) C(C1…C3 ) D(D1…D5) , în cazul nostru:

T= 6(1810…11) 2(B1… B4 ) 1(C1…C3 ) 1(D1…D5)

PASUL VI Cu rezultatul obţinut, vedeţi în care din situaţiile de mai jos vă încadraţi:0 T 330 sunteţi o persoană care trăieşte fără a avea o motivaţie.330 T 660 nivelul de stres vă motivează pozitiv.660 T 1000 nivelul de stres vă motivează negativ.

Anexa 3Aplicarea teoriei utilităţilor

pentru luarea unei decizii în situaţii de certitudine

Să considerăm că, consiliul judeţean al Judeţului N hotărăşte să organizeze o licitaţie pentru organizarea , dotarea şi instruirea unei echipe SAR (căutare-salvare) la nivel judeţean [56]. Pentru aceasta s-au stabilit o serie de criterii (dotare, costul intervenţie pe oră, experienţă, mărimea echipei, timp de reacţie).S-au primit 3 oferte astfel:

119

Criterii

Varianta

Dotare Cost intervenţie / oră

Experienţă Mărimea echipei

Timp de reacţie

SAR 1 Standard 300 S/ oră Standard +15% FBSAR 2 +20% 150S/oră -10% Standard SlabăSAR 3 -20% 100S/oră 10% -15% Bună

Unde : 3 pentru criteriul cel mai bun 2 pentru criteriul standard 1 pentru criteriul slab

MATRICEA DE CLASIFICARE A CRITERIILOR

Dotare Cost intervenţie / oră

Experienţă Mărimea echipei

Timp de reacţie

Dotare 1 0 0 0Cost intervenţie / oră

0 0 0 0

Experienţă 1 1 0 0Mărimea echipei

1 1 1 1

Operativitate 1 1 1 0TOTAL 3 4 2 0 1Coeficient de evaluare

0,25 0,35 0,20 0,05 0,15

Coef. Evaluare = 1Rezultă :SAR 1 = 0,25*2+0,35*1+0,20*2+0,05*3+0,15*3 =1,85SAR 2 = 0,25*3+0,35*2+0,20*1+0,05*2+0,15*1 = 1,95SAR 3 = 0,25*1+0,35*3+0,20*3+0,05*1+0,15*2 = 2,25

Soluţia optimă este SAR 3 deoarece 2,25> 1.95 >1.85

De remarcat că o astfel de decizie a fost luată în condiţii de certitudine.

120

Să presupunem acum că se doreşte achiziţionarea unui AFAC (autospecială formaţiuni de protecţie civilă). Metoda este aproape similară cu cea deja explicată mai sus.

Ofertă AFAC

Preţ

mii $

Autonomie /h

Km

Personal

Nr.

Amenajări speciale

Da/Nu

Cost deservirii

$/hI 263 100 4 DA 98II 200 70 5 NU 95III 300 150 5 NU 103

Criteriu

Variantă

C1

Mii $

C2

Km

C3

Nr.

C4

Da/nu

C5

$/hV1 263 100 4 DA 98V2 200 70 5 NU 95V3 300 150 5 NU 103

Vi ( i= 1,3) = variantă decizionalăCj (j= 1,5) = criteriul de apreciere

MATRICEA IERARHIZĂRII CRITERIILOR

Criteriul C1 C2 C3 C4 C5C1 0 0 0 0C2 1 0 0 1C3 1 1 0 1C4 1 1 1 1C5 1 0 1 1TOTAL 4 2 2 1 3 I IV – V III II

121

MATRICEA UTILITĂŢILORCriteriul

Variantă C1 C2 C3 C4 C5

V1 0.370

0.60 1 0 0.625

V2 1 0 0 1 1V3 0 1 0 1 0

Unde: 1 = satisfacţie maximă0 = satisfacţie minimăU11 = (263-300) / (200-300) = 0.370U12 = (100-70) / (150-100) = 0.600U15 = (98-103) / (95-103) = 0.625

Varianta Utilitatea sinteza

V1 2.595V2 3V3 2

Pentru criterii având exprimare calitativă se pot face conexări numerice:

FB = 1,00B = 0,66S = 0,33NS = 0,00

MATRICEA IERARHIZĂRII CRITERIILORCriteriiSpecialişti

C1 C2 C3 C4 C5

S1 4 2 3 5 1S2 5 2 4 3 1S3 5 2 4 3 1S4 5 1 4 3 2S5 5 1 4 3 2S6 4 2 3 5 1SUMA 28 10 22 22 8Kj 0,31 0,1

10,24 0,24 0,10

122

STOTAL= (1+2+3+4+5) x 6 = 15 x 6 = 90Condiţie Kj =1

Utilitatea sinteză ponderată pentru Vi = (Uij x Kj)

V1 = 0,37*0,31+0,6*0,11+1*0,24+0*0,24+0,65*0,10 = 0,483V2 = 1*0,31+0*0,11+0*024+1*0,24+1*0,10 = 0,650V3 = 0*0,31+1*0,11+0*024+1*0,24+0*0,10 = 0,350

Soluţia optimă ( varianta care oferă maximum de satisfacţie este V2)

Anexa 4

Aplicarea programării liniare în rezolvarea unei situaţii de protecţie civilă

Să considerăm că pe teritoriul judeţului „N” se găseşte agentul economic „M” , care foloseşte în procesul de producţie o cantitate însemnată de S.T.I. Acest fapt face ca „M” să fie perceput ca un factor de risc major pentru populaţia din zonă, cât şi pentru mediul înconjurător.În ultimele 6 luni, la „M” s-au pus în funcţiune noi unităţi de producţie. Acest fapt a făcut ca, Comisia judeţeană de evacuare să hotărască modificarea corespunzătoare a planului de evacuare al populaţiei din zona letală şi de intoxicare, rezultate ca urmare a declanşării unui accident tehnologic major la „M”.Una din problemele pe care comisia trebuie să le rezolve este aceea a numărului mijloacelor de transport necesare evacuării.Sarcina de a rezolva această problemă o primeşte maiorul „B” de la inspectoratul judeţean de protecţie civilă, în calitatea sa de membru al secretariatului tehnic al comisiei judeţene de evacuare.

123

„B” primeşte următoarele date iniţiale ale problemei :trebuie evacuaţi în jur de 600 de cetăţeni (cel puţin 190 copii, cel mult 210 adulţi, cel puţin 120 bătrâni şi cel mult 80 bolnavi);se vor folosi două tipuri de mijloace de transport – T1 şi T2 – având costurile de transport 10 u.m./km , respectiv 8 u.m./km (u.m. reprezintă unităţi monetare);capacitatea de transport pentru T1 şi T2 pe categorii de cetăţeni sunt 35 copii sau 30 adulţi sau 25 bătrâni sau 15 bolnavi, respectiv 32 copii sau 20 adulţi sau 30 bătrâni sau 20 bolnavi;evacuarea se va face în patru raioane (N1, N2, N3 şi N4) situate la 10 km, 13km, 15km şi 8 km faţă de „M”;viteza medie de deplasare a lui T1 şi T2, până la raioanele N1 – N4 sunt V11=40 km/h , V12=50 km/h, V13=45 km/h, V14=30 km/h, respectiv V21=45 km/h , V22=45 km/h , V23=50 km/h , V24=40 km/h.criteriul de bază al alegerii numărului mijloacelor de transport tip T1 şi T2, este minimizarea costului total al transportului evacuaţilor.Maiorul „B” a absolvit acum 1 lună cursul de specializare pentru ofiţerii în protecţia civilă de la Şcoala de Aplicaţie pentru Protecţie Civilă de la Ciolpani. Acolo a lucrat pe pachetul de program QM (acesta se oferă cursanţilor la sfârşitul instruirii).

Sesizând că problema pusă este una de programare liniară, „B” a întocmit, pentru început, modelul matematic al problemei, astfel :

Min. f =(10x1+8x2)*2(dN1+dN2+dN3+dN4) =(10x1+8x2)*2*(10+13+15+8) =2520x1+2016x2

35x1+ 32x2 ≥ 19030x1+ 20x2 ≤ 21025x1+ 30x2 ≥ 12015x1+ 20x2 ≤ 100 unde x1 = nr. mijloace transport tip T1

x1≥0 x2 = nr. mijloace transport tip T2 x2≥0

Introducând valorile coeficienţilor de mai sus în programul „Liniar Programming” au rezultat:

X1=2.72 ~ 3 buc.X2=2,95 ~ 3 buc.

F min. ~ 12830 u.m.

124

Maiorul „B” este de specialitate chimist. El crede că la acest tip de dezastru cel mai important este să minimizeze timpul de evacuare şi nu costurile de transport.El crede de asemenea că „ ofiţerul trebuie să îşi realizeze obiectivele fără amestecul organelor superioare” – Auftragtaktik, principiu doctrinei militare germane, 1936 -.De aceea, hotărăşte să vadă ce se întâmplă dacă în problema de mai sus se încearcă minimizarea timpului de transport. În acest caz se schimbă numai forma funcţiei f, astfel:

Min. f= 0.25x11+0.26x12+0.33x13+0.26x14+0.22x21+0.28x22+0.30x23+0.20x24

unde xij= nr. mijloace transport de tip Ti ce asigură transportul Ji= 1,2j= 1,2,3,4.-coeficienţii necunoscutelor xij reprezintă timpul de transport de la „M” la fiecare raion J

Programul de calcul ne oferă soluţia :X11 =2.72 ~ 3

X24 =2.95 ~ 3F min = 1.27 ore

Interesant !Numărul mijloacelor de transport este acelaşi, dar evacuarea trebuie făcută numai în raioanele 1, respectiv 4. Exemplul nostru se opreşte aici deoarece ţi-a propus să arate numai cum poate fi aplicat un program de programare liniară pentru rezolvarea unei situaţii de protecţie civilă.

125

Anexa 5Modelarea probabilistică a cutremurelor

Să presupunem că avem la dispoziţie o bază de date privind frecvenţa de manifestare a cutremurelor intr-o zonă dată (cum ar fi de exemplu California, Vrancea etc.) [11]. Sintetizat, datele privind frecvenţa de manifestare a cutremurelor sunt prezentate în tabelul 1.

Magnitudinea (Richter)

Numărul de cutremure în zona dată în ultimii 100 ani

> 8,0 17,0-7,9 126,0-6,9 805,0-5,9 4004,0-4,9 2000

Tabelul 1

Pe baza acestor date, se poate modela probabilitatea de apariţie (pentru o perioadă de timp oarecare) a unui cutremur în zonă printr-o distribuţie exponenţială de tip Poisson (vezi relaţia 1) [24].

(1)

126

Cu ajutorul acestei formule (şi printr-o serie de transformări) se poate acum calcula, de exemplu, probabilitatea de apariţie a unui cutremur cu M > 8 în următoarele 6 luni. Această probabilitate este foarte redusă (de 0,5%, practic aproape nulă).În tabelul 2 (coloanele 1 şi 3) sunt calculate probabilităţile de apariţie ale unui cutremur major (M>8) pentru diferite perioade de timp.Pentru a da posibilitatea cititorului de a se convinge de eficienţa metodei de calcul, în coloana 2, sunt date probabilităţile de apariţie calculate de geologi (aceştia folosesc un alt tip de modelare, normală logaritmică) pentru aceeaşi zonă.

Tabelul 2 Se observă că, diferenţa de evaluare este foarte mică.

Să presupunem, în continuare, că factorului de decizie care răspunde de apărarea împotriva dezastrelor în zona dată , i se aduce la cunoştinţă un studiu din care reiese că, pentru a salva, în 3 zile, 1723 încarceraţi rezultaţi în urma unui cutremur cu magnitudinea de 8o

Richter, sunt necesari 670 salvatori plus 7 echipe de căutare-salvare din străinătate (aceste date sunt rezultatul unei simulări pentru Bucureşti, realizate de autorul articolului în 1998).

Cum v-a lua decizia, în această situaţie, managerul?Există două metode practice de luare a deciziei pentru managerul unei structuri de urgenţă (teoretic mai există o a treia cale, aceea de a nu face ceva) :- „ metoda tradiţională”= a planifica (pentru o perioadă arbitrară de

1,5 sau10 luni) acţiunile de intervenţie pentru limitarea efectelor cutremurului după datele vehiculate în mas-media de diverşi, bazându-se exclusiv pe rutină şi intuiţia sa;

- metoda modelării probabilistice = planificarea intervenţiei pe o perioadă de timp dată, caracterizată printr-o probabilitate rezonabilă de apariţie a cutremurului (conform tabelului 2, între 5 şi 10 ani).

Se vor putea fixa, în mod rezonabil, obiectivele de atins pe fiecare an.

Intervalul de timp-ani-

Probabilitatea geologică

ProbabilitateaPoisson

1 2% 3%5 27% 29%10 49% 50%20 71% 75%30 90% 87%

127

Iar pe baza acestor obiective, se vor putea iniţia programele de dotare, antrenare şi verificare a forţelor necesare intervenţiei pentru limitarea efectelor cutremurului.

128

Anexa 6

Dacă doriţi să exersaţi

Pentru a vă convinge de utilitatea şi simplitatea în aplicarea unei metode de luare a deciziei în condiţii de certitudine, puteţi verifica modul de rezolvare a exemplului următor (bineînţeles datele folosite sunt fictive):În cele trei centre de pregătire ale protecţiei civile de la Cluj, Bacău şi Craiova, se pot instrui anual un număr maxim de 250, 150 respectiv 100 cursanţi. Cursanţii pot fi primari (categoria A), fie alţi reprezentanţi ai administraţiei publice locale (categoria B). Pentru anul în curs se preconizează organizarea de cursuri pentru 300 cursanţi cat. A şi 200 cursanţi cat. B .Costurile de instruire pentru un singur cursant pe tipuri de categorii şi centre de pregătire sunt arătate în tabelul de mai jos (în sute de mii lei).

Bacău Craiova ClujCursanţi cat.A 12 8 10Cursanţi cat.B 7 9 12

Problema care trebuie rezolvată este următoarea: CUM TREBUIE REPARTIZAŢI CURSANŢII DIN CAT.A ŞI CAT.B PE FIECARE CENTRU DE PREGĂTIRE PENTRU A MINIMIZA COSTURILE DE INSTRUIRE ?Folosind una din metodele de luare a decizie în situaţii de certitudine, se porneşte de la o distribuţie aleatoare a cursanţilor (vezi tabelul de mai jos):

Cluj Bacău Craiova TOTALCursanţi cat.A

180 100 20 300

Cursanţi cat.B

70 50 80 200

TOTAL 250 150 100 500

După mai multe iteraţii specifice metodei se ajunge la tabelul final cu repartiţia cerută, pentru a obţine un cost minim de instruire pe total cursanţi (vezi tabelul de mai jos).

129

Cluj Bacău Craiova TOTALCursanţi cat.A

50 150 100 300

Cursanţi cat.B

200 0 0 200

TOTAL 250 150 100

5. BIBLIOGRAFIE

1. ADAMS J., Următorul război mondial – Armele sunt computerele şi frontul este pretutindeni, Editura Antet, Bucureşti, 1998.

2. ANDREESCU A. şi TOMA G., Conflictele sfârşitul de mileniu, Editura Timpolis, Bucureşti, 2002.

130

3. *** An Overview of Disaster Management – 2nd Edition -, UNDP, ONU, 1992.

4. *** A UNHCR Handbook for the Military on Humanitarian Operations, UNHCR, January 1995.

5. ARĂDĂVOAICE G. şi STAN V., Războaiele de azi şi de mâine –agresiuni nonconvenţionale-, Editura Militară, Bucureşti, 1999.

6. BOUTOT ALAN, Inventarea formelor, Editura Nemira, 1996.

7. CARTAULT JEAN LUC, Managementul situaţiilor de criză, INESC-Franţa, Sesiune de comunicări ştiinţifice, Ediţia a VI-a, Facultatea de Pompieri, Mai 2003.

8. CÂMPAN T. FLORICA, Licuricii din adâncuri, Editura Albatros, Bucureşti, 1983.

9. *** CIMIC Staff Training Course, ONU/DHA, Geneva, June 1996.

10. CLAUSS J. FRANCIS, Applied Management Science, Duxbury Press, Wadsworth Publishing Company, 1996.

11. CLEMEN T. ROBERT, Making Hard Decisions, Duxbury Press, Brooks/Cole Publishing Company, 1996.

12. *** Cooperation Activities în Civil Emergency Planning, CEPD/NATO, Aprilie 1996.

13. CRAMER FRIEDRICH, Haos şi ordine, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2001.

14. CRĂCIUN IONEL, Situaţii şi servicii de urgenţă, Editura Ministerului de Interne, 2001.

15. *** Crisis management arrangements, NATO/CEP, 1998.

16. *** Crisis management, The Ministry of Home Affairs, The Hague, September 1995.

17.*** Decizia Consiliului din 23 Octombrie 2001 pentru stabilirea unui mecanism al Comunităţii Europene pentru facilitarea cooperării în cadrul intervenţiilor de asistenţă în protecţie civilă, 2001/792/EC Euratom, Luxemburg.

131

18. DEGERATU C., ZANFIR C., ŞERBAN F. ŞI ŞUŞU A., Executarea ordinului militar, Editura Militar, Bucureşti, 1999.

19. DIACONU G., ROJANSCHI V., BRAN F., Urgenţele civile şi riscurile de mediu pentru agenţii economici, Editura Economică, 1997.

20. *** Domestic support operations, Headquarters, Department of the Army, US Marine Corps, July, 1993.

21. *** Dosarele istoriei, Anul V,nr.1 (41) , Editura „Ion Cristoiu”,Bucureşti, 2000.

22. DUMA R., Prognoze şi conflicte, Editura Militară, Bucureşti, 1974.

23. *** Generic crisis management handbook, NATO/EAPC, 1997.

24. GEORGESCU S. EMIL, Modele analitice şi abordări integrate de evaluare şi reducere a riscului seismic, cu aplicaţii în managementul prevenirii dezastrelor – teză de doctorat -, Facultatea de Construcţii Civile, Industriale şi Agricole, Bucureşti, 1999.

25. *** Guidelines on the use of Military and Civil Defence Assets în disaster relief, ONU/DHA, Geneva, May 1994.

26. *** Hotărârea comună „Sistemul comun de comunicaţii şi informare de urgenţă” în conformitate cu articolul 8.2 C) a Hotărârii Consiliului Europei 2001/792/EC, Euratom.

27. *** Hotărârea Consiliului Comunităţii Europene din 28 ianuarie 2002 privind reîntărirea cooperării în domeniul antrenării în protecţia civilă, 2001/792/EEC, Luxemburg.

28. ILIE MARIN şi colectivul, Metode de determinare a stării şi posibilităţilor de luptă ale marilor unităţi şi unităţilor, Editura Militară, Bucureşti, 1997.

29. JONES V. R. , Un război ultrasecret, Editura Politică, Bucureşti, 1983.

30. KAPLAN D. ROBERT, Anarhia care va veni, Editura ANTET XX PRESS, Filipeşti de Târg, Prahova, 2000.

31. KAUFMAN A., Metode şi modele ale cercetării operaţionale, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1967.

132

32. KISSINGER HENRY, Are nevoie America de o politică externă?, Editura Incitatus, Bucureşti, 2002.

33. KOCH R., The 80/20 principle, Doubleday/ Random House Inc., New York, 1999.

34. *** Manual NATO- parteneriat şi cooperare-, Editura Nemira, Bucureşti, 1997.

35. MARCEL BOOL, Certitudinile hazardului, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978.

36. *** MCDA Field Manual, United Nations Department of Humanitarian Affairs, ONU, March 1996.

37. *** Metodă de evaluare a riscurilor de accidentare şi îmbolnăvire profesională la locurile de muncă, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale – Programul PHARE - , Imprimeria „ CORESI” , Bucureşti, 1998.

38. MIHULEAC EMIL, Ştiinţa managementului, Editura Tempus, Bucureşti, 1999.

39. *** National Mitigation Strategy, Partnerships for Building Safer Communities, FEMA, December 1995.

40. *** NATO Civil Emergency Planning, NATO Civil Emergency Planning Directorate, April 1996.

41. *** NATO policy on cooperation for disaster assistance în peacetime, NATO/CEPD, June 1996.

42. *** Natural disasters în the world, National Land Agency, Japan, 1995.

43. NICULESCU OVIDIU şi alţii, Management, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1992.

44. NOUSCHI MARC, Mic atlas istoric al secolului XX, Editura Polirom, Bucureşti, 2002.

45. *** [email protected].

133

46. PETRE ION, DOMOKOS ERNO, Management general, Editura Hyperion, Bucureşti, 1993.

47. *** Peace Support Operations, Joint Warfare Publication 3-50 (JWP 3-50), MOD CSE, Llangennech, Llanelli, SA 14 8YP, 1999.

48. POIRIER L., Elements of a Theory of Crisis, 1975.

49. POPA I. şi colectivul, Analize de calitate şi performanţă, S.C. TELEGRAFIA ROMÂNIA S.R.L., Bucureşti, 2002.

50. POPA I. şi EPURE M. LAURA, Managementul dezastrelor, Compania INEDIT S.R.L., Bucureşti, Iulie 2001.

51. POP M. LUANA, Imagini instituţionale ale tranziţiei, Editura Polirom, Bucureşti, 2003.

52. POPESCU DORIN şi PAVEL ALECSANDRU, Risc tehnic/tehnologic, Editura Briliant, Bucureşti, 1998.

53. PURCĂREA A., Niculescu C. şi Constantinescu D., Management-elemente fundamentale-, Editura Niculescu SRL, Bucureşti, 2002.

54. PRIGOGINE şi STENGERS I., Între eternitate şi timp, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.

55. RĂDULESCU-MOTRU C., Psihologia poporului român, Editura Paideia, Bucureşti, 1999

56. ROMANOSCHI C., Elemente de teoria deciziei pentru programul postuniversitar de conducere, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1998.

57. ROMANOSCHI C. şi MILITARU G., Managementul activităţilor militare –Conducerea oamenilor -, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1998.

58. ROMANOSCHI C. şi colectivul, Managementul activităţilor militare –Metode clasice de conducere -, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1999.

59. SAVA C., MONAC C., Stările excepţionale, Editura Forum, Bucureşti, 2000.

134

60. SOROS GEORGE, Despre globalizare, Editura Polirom, Bucureşti, 2002.

61. STEPHEN W. HAWKING, Visul lui Einstein şi alte eseuri, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993.

62. STEWART IAN, Numerele naturii, Editura Humanitas, Bucureşti, 1995.

63. SCHILLER R. BRADLEY, THE MACRO ECONOMY TODAY, The McGraw – Hill Companies, York Graphic Services, 1997.

64. ŞERBU TRAIEAN, Managementul riscului – Elemente de teorie şi calcul, Editura Ministerului de Interne, Bucureşti, 2002.

65. *** World Action Plan for the Development of Civil Protection, 11 World Conference on Civil Protection, Beijing, China, 1998.

66. *** www.nato.hq.int.

67. ZAMFIR CĂTĂLIN, Incertitudine, o perspectivă psiho-sociologică, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,1990.

135

Documents

Elemente Fundamentale