ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN GUIA Nº 3 PROCESO ADMINISTRATIVO… · ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 2 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

GUIA Nº 3

PROCESO ADMINISTRATIVO:

ORGANIZACIÓN

Compilación efectuada por: Lic. Miguel A. Mallar

Año 2009-2010

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 2 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar

ORGANIZACIÓN Vamos a considerar a la Organización como un elemento del Proceso Administrativo, su segunda etapa. Para Henri Fayol, organizar es sinónimo de estructurar y la define como el proceso de “construir el doble organismo, material y social de la empresa, es decir, dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materia prima, instalaciones, maquinarias, herramientas, capital y personal” Koontz y O’ Donnell, consideraban a la organización como la “agrupación de actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa y la asignación de cada tipo de ellas a un ejecutivo con la autoridad necesaria para administrarlas”. De acuerdo con esto, la organización significa el establecimiento de relaciones de autoridad con indicación de la coordinación entre ellas, tanto vertical como horizontalmente, en la estructura de la empresa. Podemos resumir lo expuesto diciendo que la Organización es la etapa del Proceso Administrativo donde se dispondrá la combinación de recursos materiales y humanos con que cuenta, o que requerirá una empresa o institución, para alcanzar los objetivos planteados en la Planificación. La organización constituye así un proceso gerencial permanente que consiste en: • Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica y

cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división de trabajo. • Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de funciones comunes

u homogéneas se denomina departamentalización. • Especificar la estructura de dependencia en la organización. Esta vinculación de las

distintas unidades, produce una jerarquía de la organización que se observa a través de los niveles organizativos.

• Registrar la estructura diseñada en un instrumento a través de la explicitación en los

manuales de organización. Características de la Organización

La estructura de la organización se caracteriza por su nivel de complejidad, su formalización y su centralización. La complejidad implica la cantidad de diferenciación tanto horizontal como vertical que existe en una organización. Así, será más compleja una institución cuando cuente con mayor cantidad de empleados, unidades organizativas y niveles de autoridad (jerarquías).

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 3 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar La formalización de una organización se mide a través de las normas que regulan el comportamiento de los empleados. A mayor cantidad de normas y regulaciones, la organización será más formal. Otro aspecto de la estructura es la centralización-descentralización de las decisiones a tomar. Cuando el poder de decisión se concentra en los niveles superiores de la estructura, se está en presencia de una organización centralizada. En el caso contrario, donde las decisiones se delegan a niveles más bajos, la misma será descentralizada. Estos tres elementos están presentes en mayor o menor grado en toda organización. El Proceso Organizacional Para llevar a cabo la etapa de Organización del Proceso Administrativo, utilizamos el Proceso Organizacional pudiendo definirlo como: “la técnica de prescribir cómo y quiénes deben realizar las tareas” lográndose, luego de aplicarlo, contar con la estructura de la empresa. Esta especificación puede ser rígida o flexible. El camino que se elija depende de las tareas que se realicen, del conocimiento que se tenga de ellas y de la naturaleza del personal que va a llevar a cabo las mismas. El comportamiento dentro de una empresa es, en gran medida, producto de su estructura. El proceso de organización puede considerarse entonces como “proceso de estructuración” y consta de los siguientes pasos o etapas: 1. Relevamiento e identificación de funciones

Consiste en la realización de un verdadero inventario de las funciones que se consideran necesarias para el normal desenvolvimiento de la organización. En esta etapa se determinará qué funciones son necesarias para que la organización se encuentre en condiciones de cumplir sus objetivos eficientemente. Para ello, deberá diseñarse la estructura que requerirá, para los cual se buscarán referencias en otras empresas o fuentes de información que nos permita tener un conocimiento concreto de las actividades a realizar y las funciones que surjan de estas. Deberá también relevarse qué actividades realizan los actuales integrantes del ente, lo que se efectuará mediante una encuesta personal, a los efectos de determinar su posición, nivel de dependencia o supervisión y tareas que lleva a cabo. Luego de realizar ambas comprobaciones, dispondremos de un detalle de funciones que constituirán ese inventario al que nos referimos.

2. Ordenamiento horizontal o departamentalización


En esta etapa se deben agrupar todas las actividades o funciones que sean comunes u homogéneas en unidades de organización, de acuerdo a la aplicación de algún criterio lógico. Entendemos por funciones comunes u homogéneas a todas aquellas actividades que tienen relación entre sí, por ejemplo todo lo relacionado con la transformación o fabricación del producto, o lo referido a la información contable, etc. Una vez finalizada la departamentalización, tendremos la estructura ordenada horizontalmente.

Aspectos a tener en cuenta para una adecuada depart amentalización:

Hay 2 aspectos que deben tenerse en cuenta en el momento de departamentalizar:

• La división del trabajo • El tramo de control

• La división del trabajo: El principio de Fayol de división del trabajo es uno de los aspectos que deben considerarse en el momento de resolver cómo constituir las unidades de organización. Fayol nos decía que dentro de una organización al igual que ocurre en un organismo viviente, deben existir “órganos específicos” para cumplir funciones también “específicas”. No todos los integrantes de una empresa por ejemplo, deben realizar las mismas tareas, sino que éstas deben distribuirse de modo tal que puedan realizarse todas eficientemente. • El tramo de control:

Es la cantidad de subordinados que un jefe puede supervisar eficientemente. El tramo de control también se conoce como “esfera de control” o “alcance de la Administración" . Se han efectuado innumerables estudios de todo tipo para tratar de determinar que número de empleados constituyen un tramo de control óptimo. En general se ha coincidido en una cantidad de 6 a 7 subordinados, pero las consideraciones para aceptarla son relativas ya que influyen aspectos tales como la complejidad de las tareas, experiencia y conocimiento de los empleados, nivel de entrenamiento, grado de centralización de la organización, etc., que harán que esa cantidad varíe.


No obstante, cuando se adopta un criterio para organizar y se resuelve cada unidad organizacional, debe tenerse en cuenta el tramo de control para la situación específica de que se trate. Criterios de departamentalización Los criterios más utilizados para la agrupación de funciones son los siguientes:

a) Departamentalización por funciones o por áreas f uncionales:

Recordemos que las distintas actividades o funciones que se realizan en las organizaciones, pueden ser agrupadas de la siguiente manera: Funciones Fines: son aquellas que justifican la existencia de una organización. No pueden estar ausentes de la misma ya que si no se realizan, la organización no puede alcanzar sus objetivos. Las Funciones Fines son de dos tipos:

Funciones de Producción Se entiende por producción a la transformación o conversión de ciertos insumos en productos ya sean estos bienes físicos o servicios., agrupan a todas las actividades propias de esta área.

2. Funciones de Comercialización:

Comprenden las actividades dirigidas a colocar la producción en el mercado consumidor.

FUNCIONES MEDIO

3. Funciones del Área de Finanzas

Comprende las actividades de obtención y aplicación de los fondos de la empresa.

4. Funciones del Área de Personal

Comprende las actividades de obtención, mantención, desarrollo y utilización de la mano de obra, para el logro de los objetivos de la Organización.

5. Funciones de Sistemas de Información Comprende la registración, almacenamiento, procesamiento y recuperación de información sobre las actividades y los recursos humanos y materiales de la Organización.


6. Funciones de Relaciones Externas o Pú blicas

Comprende la elaboración y puesta en práctica del programa destinado a lograr la comprensión y aceptación del público.

La departamentalización funcional es el criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda empresa en algún nivel de su estructura organizacional.

Ventajas La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que constituye un método lógico y probado que procura la especialización ocupacional y por consiguiente facilita la eficiencia en la utilización del personal, simplifica la capacitación y se constituye en un excelente medio de control.

Desventajas La desventaja principal de aplicar este sistema, se da cuando cada área comienza a desconectarse de las restantes, levantando entre ellas una especie de “muro” que genera los llamados “compartimentos estancos”, no permitiendo el flujo de informaciones ni la comunicación de unas a otras.

Esta situación que comiencen a desdibujarse los objetivos generales de la organización y se prioricen los particulares de cada área o sector, aún a costa de la eficiencia de la organización en su conjunto.

Hay casos en que se genera una competencia desmedida entre las áreas que llega a una verdadera enemistad y a conflictos en los que no se dejan de usar medios como el sabotaje, la obstrucción, etc. para perjudicar a las otras áreas.

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 7 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar Departamentalización Funcional b) DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA Este criterio es aplicable a aquellas empresas que desarrollan sus actividades en distintos lugares geográficos. Su aplicación brinda beneficios a la organización dado que el hecho de poseer información local siempre actualizada, permite interpretar mejor la situación de cada lugar y una toma de decisiones más adecuada. La desventaja de este criterio está dada por la dificultad de aplicación de controles, lo que determina que muchas veces deban crearse departamentos o asignarse funcionarios específicamente con este objetivo y así evitar los inconvenientes que por la distancia puedan presentarse. No obstante, en la actualidad con la utilización de los sistemas informáticos o de comunicaciones “en línea”, es posible estar permanentemente informados de la actividad de cada unidad de organización, independientemente del lugar o la distancia a que se encuentre del centro de toma de decisiones. Así los precios a cobrar en una empresa comercial, pueden cargarse en el sistema desde la Administración Central y cada Sucursal tendrá automáticamente registrados los valores a percibir en forma inmediata.

Gerencia General

Área Producción

Área Comercial

Área Sist. de

Informac.

Área Financiera

Área Rec. Humanos

Gerencia General

Área Producción

Área Comercial

Área Sistemas de Información

Área Financiera

Área Rec. Humanos

Zona Norte

Zona Sur

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 8 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar c) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE Este criterio implica la existencia de clientes o grupos de clientes claramente identificados y con necesidades insatisfechas iguales o comunes. El objetivo a lograr es la optimización en la atención y satisfacción de cada uno de los clientes. La desventaja de su aplicación se genera cuando se produce el fenómeno de la “doble lealtad”, que es la situación en la que el empleado al extremarse en satisfacer al cliente, comienza a perjudicar los intereses de la propia empresa. Esta dificultad se soluciona con una adecuada supervisión, donde se establezcan pautas claras a manejar en la atención y posibilidades de negociación con cada tipo de cliente en particular. Por ejemplo, se fija un monto máximo de descuento a otorgar por nuestro vendedor, superado el cual requerirá autorización de su supervisor, etc.. d) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS Este criterio tiene en cuenta para organizar la estructura, los productos o líneas de productos que genera o maneja la organización. Para aplicarlo se requiere que existan en la actividad normal de la empresa u organización, productos distintos y claramente diferenciados. La ventaja de su aplicación, radica en el conocimiento o “especialización” que se logra sobre el producto en particular, lo que radica en forma directa en la buena atención al cliente, desde el punto de vista de la calidad de elaboración o de información que se le brindará.

Gerencia General

Área Comercial

Área Producción


Área Financiera

Área Rec. Humanos

Clientes Mayoristas

Clientes Minoristas

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 9 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar El criterio no presenta aspectos negativos. e) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O LÍNEAS DE EQ UIPO Para aplicarse este criterio será necesario que en la empresa u organización, se lleven a cabo procesos distintos o se utilicen líneas de equipos claramente diferenciadas, lo que conlleve la ventaja de estructurar teniendo en cuenta dichas características. Se logra también aquí un alto nivel de especialización del personal en el manejo de los equipos o desarrollo de los procesos, lo que genera un alto nivel de calidad y por ende una mejor satisfacción de las necesidades de los clientes.

Gerencia General

Área Producción

Área Comercial

Área Sistemas de

Información

Área Financiera

Área Rec. Humanos

Cosecha Elabora - ción

Fraccio - namiento

Gerencia General

Área Producción

Área Comercial


Área Financiera

Área Rec. Humanos

Vinos Agua Mineral

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 10 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar f) DEPARTAMENTALIZACIÓN NUMÉRICA O POR SIMPLES NÚME ROS Se adopta esta modalidad cuando no es necesario diferenciar a las personas que formarán parte de una unidad de organización, sino únicamente teniendo en cuenta el número o cantidad de individuos que formarán parte de la misma. Este criterio se aplica normalmente en los sectores inferiores de las estructuras y no presenta ventajas ni desventajas apreciables.

g) OTROS CRITERIOS Las organizaciones suelen aplicar además de los criterios ya descriptos, otros que se ajustan a sus modalidades o requerimientos, así podrá utilizarse el Tiempo agrupando a las actividades o al personal por Turnos o Guardias , igualmente se podrá departamentalizar por Proyecto cuando la duración o importancia de una actividad así lo justifique. Del mismo modo se puede utilizar la agrupación por Equipos de trabajo o por Tripulación , cuando se da el caso de servicios de transportes de cargas o personas por vía terrestre, marítima o aérea.

Gerencia General

Área Comercial

Área Producción

Área Sist. de Información

Área Financiera

Área Rec. Humanos

Jefe Ventas

Promoción

Equip.1 Equip.3 Equip.2

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN 11 GUÍA Nº 3 – Proceso Administrativo: Organización – Lic. Miguel A. Mallar 3. Ordenamiento vertical o asignación de niveles de autoridad

Una vez que tenemos agrupadas las funciones comunes u homogéneas, deben asignarse en la estructura los niveles de autoridad en que se ubicará cada unidad de organización a fin de que estas estén en condiciones de cumplir con sus respectivas funciones. A tal efecto tendremos en cuenta que la “autoridad” era definida por Henri Fayol como “ el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer ” , en tanto que hoy coincide con el concepto de “Poder para la toma de decisiones” entendiéndose que un mayor grado de autoridad supone un mayor poder para la toma de decisiones.

4. Explicitación de la estructura de la organizació n

Concluida nuestra estructura, debemos dejar instrumentada o “explicitada” la misma en un instrumento. Este instrumento es el Manual de Organización . La explicitación se efectúa para: • Reducir la variabilidad del comportamiento. • Coordinar de forma precisa las tareas.

Gerencia General

Jefe Ventas

Promoción

Equip.1 Equip.3 Equip.2

Área Comercial

Área Sist. de Información

Área Financiera

Área Rec. Humanos

G E R E N C I A

S E C T O R

D E P T O S .

A R E A S


• Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos. De esta forma, al tener el empleado establecido lo que tiene que hacer y las funciones que debe cumplir en un cargo, se evita la aplicación de criterios individuales o personales, asegurando que las actividades se realicen de la manera prevista.

Un Manual de Organización se encuentra integrado por: • Organigrama • Manual de Funciones

El Organigrama puede definirse como la representación gráfica, sencilla, de la

estructura de la organización. Es la expresión sintética de la estructura que muestra en forma gráfica las

unidades organizacionales o departamentos, sus relaciones, los canales de autoridad formal y los niveles jerárquicos que la constituyen.

El organigrama es un valioso instrumento de información porque hace explícito el

marco general de las estructuras y funciones, facilitando el estudio y modificación de las mismas en caso ser necesario.

Hacia adentro de la organización

• Proporciona una imagen formal de la organización, favoreciendo la familiarización de los miembros con las características de la misma, la ubicación y funciones de su unidad y las relaciones de dependencia que existen.

Hacia afuera de la organización

• Permite que terceros interesados en conocerla puedan visualizar su estructura.

Componentes gráficos del Organigrama: El gráfico se compone de los siguientes elementos:


♦ Entegramas (Rectángulos): representan cada unidad organizativa.

• Líneas de dependencia: son las líneas que muestran las relaciones de jerarquía que existen entre las unidades organizativas. Representan la AUTORIDAD DE LÍNEA o LINEAL.

• Son SIEMPRE RECTÁNGULOS

Gerencia General

• El TAMAÑO depende del NIVEL JERÁRQUICO

Producción

Ventas

Gerencia General

Fábrica Publicidad

Comercialización

I + D

Producción

Ventas

Gerencia General

Fábrica Publicidad

Comercialización

I + D

• Todas las unidades de igual NIVEL JERÁRQUICO deben tener el MISMO TAMAÑO


• Líneas de vinculación: son las líneas que muestran las relaciones funcionales entre las unidades organizativas. Representan la AUTORIDAD FUNCIONAL que ejerce el titular de un área sobre subordinado de otra/s área/s, pero únicamente en aquellos aspectos relacionados con su FUNCIÓN.

Se pueden visualizar los niveles jerárquicos que indican la autoridad de línea, partiendo de la autoridad superior. Como también a medida que se van creando unidades organizativas de niveles inferiores se van logrando los niveles de apertura del organigrama.

Producción

Ventas

Gerencia General

Fábrica Publicidad

Comerciali-zación

I + D

•NIVELES JERÁRQUICOS: indican los niveles de autoridad de línea

1º Nivel de Jerarquía



4º Nivel de

Jerarquía

Ventas

Gerencia General

Producción

Fábrica

Publicidad

ComercialIza-ción

I + D


•NIVELES DE APERTURA: indican los niveles en que se “ABRE” o despliega laestructura





Producción

Ventas

Gerencia General

Fábrica Publicidad

Comerciali-zación

I + D

Sub Gerencia General


1º Nivel de Apertura



Como Instrumento o Herramienta de Análisis , el organigrama puede ser utilizado para detectar problemas dentro de la organización, a través del análisis de estructura que presente alguna falla o defecto, aunque la relación de estas y los problemas de funcionamiento, no siempre es directa. Pueden existir fallas estructurales y no generar problemas en la vida de la organización, o por el contrario, visualizarse estructuras correctas y en la realidad, tener problemas de funcionamiento organizacional.

DEFECTOS ESTRUCTURALES

• Exceso de niveles jerárquicos


•Área de mando excesiva

•Dualidad de mando

•Desequilibrio estructural

•Indefinición de niveles de jerarquía


Secretaria

O y M

•Niveles jerárquicos inadecuados (sub o sobrevaloración)

El Manual de funciones por su parte, es la descripción detallada y minuciosa, por escrito, de la misión y de las funciones que deberá efectuar quien ocupe cada una de las unidades de organización que se han definido en la estructura organizacional. Existen distintos tipos de manuales, entre los que se pueden mencionar el Manual de procedimientos y otros como: manuales de sistemas de información, manuales de usuario, manual de cargos, etc.

MANUAL DE FUNCIONES

Cód.: Cargo: Área: Depende de: Tiene autoridad Sobre:

Misión: Frecuencia

F U N C I O N E S D S M A E

Manuales de procedimientos:


Son un conjunto de normas reunidas en un cuerpo orgánico que explican el desarrollo de los procesos administrativos. Se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas, complementando a los diagramas de procesos.

Tipos de Organigrama

Los organigramas pueden graficarse de distintas maneras, las más usuales son: a) Escalar, militar, vertical

Es la forma de representación de la estructura más utilizada

Ventas

Gerencia General

Área Producción

Fábrica

Publicidad

Área Comercial

Investigación y

desarrollo

b) Escalar, militar, horizontal

Gerencia General

Área Producción

Área Comercial

Fábrica

Investigación y

desarrollo

Ventas

Publicidad


Ventas

Gerencia General

Área Producción

Fábrica

Publicidad

Área Comercial

Investigación y

desarrollo

c) Lineal vertical

Gerencia General

Área Producción

Área Comercial

Fábrica

Investigación y

desarrollo

Ventas

Publicidad

d) Lineal horizontal


f) Semicircular

GERENCIA GENERAL

Gcia. Producción

Gcia. Comercial

P

I+D

F

e) Circular

G.G.

P R

O D

C O

M E

R

V T

A S

P U

B L

I+D F

A B

E X

P

U

B

L I

C

V E

N T

A S

A B

R I C

A E

X

P

E

La máxima autoridad se encuentra en el semicírculo central y la jerarquía va decreciendo a medida que la unidad se aleja del centro Los radios separan las distintas unidades organizacionales

La máxima autoridad se encuentra en el círculo central y la jerarquía va decreciendo a medida que la unidad se aleja del centro. Los diámetros separan las distintas unidades organizacionales.


a) Lineal

Tipos Organizacionales

Producción

Ventas

Gerencia General

Fábrica Publicidad

Comerciali-zación

I + D

•Líneas directas y únicas de autoridad

•Unidades de ASESORAMIENTO o STAFF

Son EXTERNAS a la estructura de línea

Producción

Ventas

Gerencia General

Fábrica Publicidad

Comerciali-zación

I + D

STAFF

b) Funcional

•Autoridad FUNCIONAL: Superior de un Área sobresubordinados de otras Áreas en cuestiones propias

de su FUNCIÓN (Especialización)


c) Líneo Funcional

Producción

Ventas

Gerencia General

Fábrica Publicidad

Comerciali-zación

I + D

d) Matricial

Gerencia

Gerencia General

Gerencia

Gerencia

Gerencia

La estructura de tipo Matricial permite el mayor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales de la organización, los cuales son compartidos por las distintas gerencias.


e) Diagramas de Contingencia

Los Diagramas de Contingencia son estructuras que se adoptan teniendo en cuenta la variabilidad del contexto en que se encuentra ubicada la organización. Requieren de la flexibilidad de la misma, para adoptar distintas formas estructurales de acuerdo a los requerimientos de los negocios en que se encuentra desarrollando su actividad la empresa. f) Estructuras ADHOCRÁTICAS

Son unidades de organización que se crean para un fin determinado, concreto y transitorio. Normalmente se utilizan los recursos con que cuenta la organización, tratando de aprovechar al máximo su utilización. Provoca, en cierta forma, la necesidad de transformación. Requiere un fluido intercambio de información y una clara definición de objetivos, para trabajar interdisciplinariamente. Otras estructuras: Comité El Comité es un grupo de personas que deben resolver un tema o tomar una decisión en forma conjunta. Sin ese carácter de resolución o decisión grupal, no existe el Comité. Clasificación: Para clasificar los Comités pueden utilizarse distintas variables:

a. De acuerdo al poder de decisión:

• Ejecutivos: sus decisiones tienen fuerza para hacerse ejecutar. Normalmente se encuentran dentro de la línea de la organización.

• Asesores : sus decisiones no tienen fuerza de aplicación, son de asesoría

o consejo.

b. De acuerdo al grado de formalidad:

• Estructurados: constituyen una unidad de organización específica. • No estructurados: se integran por personas que cumplen funciones en

distintas unidades de organización de la empresa y que se reúnen para resolver un determinado tipo de problemas sin constituir una nueva unidad organizacional.

c. De acuerdo a su duración:

• Permanentes: no agotan su existencia con la resolución de un determinado problema.


• Temporales: dejan de existir con la resolución de uno o varios problemas. Ventajas: El uso del Comité tiene la ventaja de que al analizar un problema por un grupo de personas, hace que su estudio sea más completo dado los distintos puntos de vista de quienes lo integran. Asegura un conocimiento integral que lleva a tomar decisiones más eficientes. Desventajas: Las reuniones de los Comités normalmente insumen mucho tiempo, dado que cada integrante tiene el derecho a expresar su parecer. Otra desventaja es que en ocasiones, el análisis detallado de un asunto, efectuado por distintas personas, hace aparecer otros aspectos que no son los centrales bajo cuestión, entorpeciendo así la concentración de sus miembros sobre el aspecto concreto en que deben decidir.

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