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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EVALUACION BAJO EL ENFOQUE ESTRATEGICO DE LOS
FACTORES DE ÉXITO DE LAS PYMES DEL SECTOR ALIMENTICIO
EN VILLAHERMOSA – MEXICO DURANTE EL PRIMER SEMESTRE
DEL AÑO 2012
AUTOR: Eliomar Caridad
TUTOR: Lili Rodríguez
Agosto del 2012
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EVALUACION BAJO EL ENFOQUE ESTRATEGICO DE LOS
FACTORES DE ÉXITO DE LAS PYMES DEL SECTOR ALIMENTICIO
EN VILLAHERMOSA – MEXICO DURANTE EL PRIMER SEMESTRE
DEL AÑO 2012
Trabajo presentado en la asignatura Diseños Cuantitativos de la
Investigación para optar al grado de Magister en Gerencia de las
Finanzas y los Negocios
AUTOR: Eliomar Caridad
TUTOR: Lili Rodríguez
Agosto 2012
APROBACION DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del trabajo de Grado, presentado
por Eliomar José Caridad Suárez, titular de la Cédula de Identidad
N°.17.584.705, para optar al grado de Magíster en Gerencia Educacional,
considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Villahermosa, a los doce (12) días del mes de Agosto del
año 2012.
------------------------------------------
Lili Rodríguez
C.I xxxxxxxx
DECLARACION DE AUTORIA
Quien suscribe, Eliomar José Caridad Suarez, titular de la Cédula
de Identidad N° 17.584 .705, hace constar que es la autora del trabajo de
grado, titulado “Evaluación bajo el enfoque estratégico de los factores de
éxito de las pymes del sector alimenticio en Villahermosa – México
durante el segundo semestre del año 2012 ” el cual constituye una
elaboración personal realizada únicamente con la dirección del tutor de
dicho trabajo Lili Rodríguez , titular de la cedula de Identidad Xxxxxxx en tal
sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo,
interpretación de los datos y la elaboración de las conclusiones, dejando
establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han
referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Villahermosa, a los doce (12) días del mes de Agosto del
año 2012.
------------------------------------------
Eliomar José Caridad Suarez
C.I V-17.584.705
ÍNDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS ................................................................................ xi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................. xii
RESUMEN ............................................................................................... xiii
INTRODUCCION ....................................................................................... 1
CAPITULO I EL PROBLEMA ..................................................................... 2
Planteamiento del Problema ............................................................... 2
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ...................................................... 5
Objetivo general .................................................................................. 5
Objetivos específicos ........................................................................... 5
JUSTIFICACION ........................................................................................ 6
ALCANCE .................................................................................................. 6
CAPITULO II .............................................................................................. 7
MARCO TEORICO .................................................................................... 7
Antecedentes de la investigación ........................................................ 7
Bases teóricas ................................................................................... 11
PYMES .............................................................................................. 11
PYMES en América Latina ................................................................ 14
Clasificación de las empresas en México .......................................... 15
Dificultades de las Pymes ................................................................. 22
Importancia de las pymes en el desarrollo económico local ............. 24
Iniciativas de Desarrollo Local ........................................................... 24
Modelos de gestión gerencial ............................................................ 27
Modelo de gestión administrativa .................................................... 27
Importancia de un modelo de gestión administrativa. ................... 28
Objetivo de un modelo de gestión administrativa .......................... 28
Etapas de un Modelo de Gestión Administrativa ............................ 29
Características y aplicación de un Modelo de Gestión
Administrativa .................................................................................. 30
La Administración ............................................................................ 31
Conceptualización de la Administración ........................................ 32
Definición Etimológica de La Administración: ............................... 32
Importancia de la administración ..................................................... 33
Universalidad .................................................................................... 34
Especificidad .................................................................................... 34
Unidad Temporal .............................................................................. 34
Unidad jerárquica ............................................................................. 35
Proceso administrativo..................................................................... 35
Planeación ........................................................................................ 35
Organización ..................................................................................... 36
Integración de personal .................................................................... 37
Dirección ........................................................................................... 39
Productividad .................................................................................... 42
Administración de la producción y de operaciones .......................... 42
Administración de la calidad total (ACT) ......................................... 43
Estrategia como plan......................................................................... 44
La estrategia como patrón ................................................................. 45
La estrategia como posición .............................................................. 48
Estrategia como perspectiva ............................................................. 50
Interrelación de las P´S ..................................................................... 51
Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter .................... 53
Liderazgo en costes .......................................................................... 55
Diferenciación ................................................................................... 60
Enfoque ............................................................................................. 67
El modelo de las 7-s. Modelo McKinsey ............................................ 70
Estrategia (Strategy) ......................................................................... 71
Estructura (Structure) ........................................................................ 71
Sistemas (Systems) .......................................................................... 74
Staffing .............................................................................................. 75
Skills .................................................................................................. 76
Estilo (Style) ...................................................................................... 76
Valores compartidos ( Shared Values ) ............................................. 77
Gestión y gerencia ............................................................................ 79
Cambio .............................................................................................. 80
Cambios en el entorno ...................................................................... 81
La Estrategia ..................................................................................... 82
Gerencia Estratégica ......................................................................... 84
Funciones Operacionales de la Gerencia Estratégica....................... 87
Orientaciones Estratégicas ................................................................ 89
Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa ......................... 89
Estrategia de Cercanía al Cliente ...................................................... 89
Estrategia de Liderazgo del Producto ............................................... 89
Estrategia para definir tareas de Gestión en los niveles de la
Organización ..................................................................................... 90
Estrategias Gerenciales .................................................................... 90
Comportamiento de las Estrategias................................................... 91
Diferenciación ................................................................................... 91
Competencia ..................................................................................... 91
Escenario .......................................................................................... 92
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................... 92
Planificación como Función Administrativa ....................................... 92
Tipos y Posiciones de Planificación .................................................. 95
Planificación Operativa ...................................................................... 95
Planificación Táctica.......................................................................... 95
Planificación Normativa ..................................................................... 96
Planificación Estratégica ................................................................... 96
Definiciones de Planificación Estratégica .......................................... 96
Filosofía de la Planificación Estratégica ............................................ 97
Objetivos de la Planificación Estratégica ........................................... 97
Importancia de la Planificación Estratégica ....................................... 98
Características de la Planificación Estratégica .................................. 99
Consecuencias de la Falta de Planificación Estratégica ................. 100
Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica ............................ 100
Análisis o Auditoría Interna ............................................................. 102
Diagnóstico Externo desde el Enfoque de Planificación Estratégica
Avanzada ........................................................................................ 103
El Modelo de la Cadena de Valor de Porter .................................... 104
Análisis de la Cadena de Valor ....................................................... 104
Ventajas de la Cadena de Valor ...................................................... 104
Procesos Centrales ......................................................................... 106
Características relevantes del estado de tabasco ........................... 110
Entorno Económico ......................................................................... 112
Importancia del petróleo en la economía tabasqueña ..................... 114
Entorno empresarial, legal y laboral del estado .............................. 115
Legislación Laboral ......................................................................... 116
Trámites Administrativos para crear una empresa .......................... 118
Programas de apoyo a las PYMES ................................................. 123
Bosquejo de evolución del subsector industria alimentaria de tabasco
........................................................................................................ 124
Antigüedad de las MIPYMES del subsector industria alimentaria .. 128
Términos básicos ............................................................................ 129
Competencia ................................................................................... 129
Competitividad ................................................................................ 130
PYMES ............................................................................................ 130
Ventaja competitiva ......................................................................... 130
Capacitación ................................................................................... 131
Cultura ............................................................................................. 131
Capital Humano............................................................................... 131
Definición operacional ..................................................................... 132
Sistema de variables ....................................................................... 132
Tipo de investigación ....................................................................... 136
Diseño de la investigación ............................................................... 138
Población ......................................................................................... 139
Muestra ........................................................................................... 140
Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................... 143
Instrumentos . ............................................................................... 146
Validación del Instrumento .............................................................. 147
Confiabilidad del Instrumento .......................................................... 147
Análisis e Interpretación de Datos ................................................... 149
ANEXOS ................................................................................................ 153
CUESTIONARIO ................................................................................... 154
BLOQUE I: DATOS GENERALES .................................................. 154
BLOQUE II: DIRECCION ................................................................ 156
BLOQUE III: ORGANIZACIÓN / RECURSOS HUMANOS ............. 158
BLOQUE IV: TECNOLOGIA, INNOVACION, CALIDAD .................. 160
BLOQUE V: CONTABILIDAD Y FINANZAS .................................... 164
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Clasificación de las PYMES en América latina……………..….………14
2 Clasificación de las Pymes en México………………………….……….15
3 Funciones operacionales de la gerencia estratégica…………....…..…88
4 Características de la planificación…………………………….…………99
5 Diferencias entre planificación estratégica y gerencia estratégica.....101
6 Producto interno bruto del estado de tabasco ………………………..113
7 Crecimiento del mercado en Tabasco…………………………………..116
8 Antigüedad de las empresas en Tabasco…………………………..….129
9 Operacionalización de variables………………………………………..133
10 Plan de la investigación…………………………………………………138
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 Estrategias deliberadas emergentes……………………………………..47
2 La gestión……………………………………………………………………79
3 Características del gerente de los 90………….…………………………79
4 Cambios en el entorno……………………………………………………..81
5 Cambios en la organización……………………………………………….82
6 Gerencia estratégica………………………………………………….…….86
7 Pilares de la gerencia estratégica…………………………………….…101
UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Línea de Investigación: Mejoramiento de la Calidad de Gestión
administrativa
EVALUACION BAJO EL ENFOQUE ESTRATEGICO DE LOS
FACTORES DE ÉXITO DE LAS PYMES DEL SECTOR ALIMENTICIO
EN VILLAHERMOSA – MEXICO DURANTE EL PRIMER SEMESTRE
DEL AÑO 2012
Autor: Eliomar José Caridad Suarez Tutor: Lili Rodríguez
Mes y Año: agosto de 2012
RESUMEN
Tabasco es considerado puerta de entrada al sureste mexicano, debido a su situación geográfica y a la infraestructura con la que cuenta, se considera la principal entidad prestadora de servicios de la región. Por lo que es esencial y sumamente importante la posición estratégica del estado dentro de la región. Así mismo el análisis general de las principales características y variables de tipo general nos ayudara a una mejor comprensión y caracterización del sistema empresarial del subsector industria alimentaria de Tabasco. Ya que en el mundo actual la competitividad y la gestión adoptada ha jugado un papel muy importante , se observa que se ve afectada la gestión debido a la rápida proliferación de nuevas tecnologías , la complejidad de los mercados ,los grandes cambios, la globalización , entre otros. Se presenta la necesidad de evaluar los modelos de gestión, para ver que ha afectado las empresas que no han podido sobrevivir ante los grandes cambios del mercado y destacar los factores que han permitido mantener y llevado al éxito a las empresas que han perdurado. Descriptores: Gestión estratégica, factores de éxito, MIPYMES
1
INTRODUCCION
Este trabajo se proyecta a evaluar los factores de éxitos de las micro ,
pequeñas y medianas empresas del sub sector alimenticio de Villahermosa
tabasco bajo un enfoque estratégico .El mismo no pretende juzgar la
situación de las micro , medianas y pequeñas empresas del subsector
alimenticio , sino de ofrecer una visión integral de cómo se encuentra
internamente el negocio ,en donde se ponga a manifiesto virtudes y
desequilibrios , con el propósito de potenciar las fortalezas y ajustar los
desequilibrios que pudieran tener en las gestiones de las empresas de dicho
sector. Cabe mencionar, durante el desarrollo de las distintas fases de esta
investigación, se respeto íntegramente la confidencialidad de los datos
estadísticos de la información utilizada de las empresas.
Es de suma importancia destacar que el estudio de las MIPYMES
significa un reto, puesto que estas mismas las que representan la mayor
parte del sector empresarial del país en comparación con las grandes
empresas. En los últimos años han sido el centro de atención de numerosos
trabajos, debido fundamentalmente a su gran capacidad para la generación
de empleo, así como el papel primordial que juegan como generadoras de
riquezas.
Para llevar a cabo este trabajo, se visitaron las empresas de la
industria alimentaria tabasqueña seleccionadas en la muestra, y en base a
los resultados obtenidos de la entrevista a los empresarios se realizo la
evaluación de la gestión, analizando la competitividad que tienen dichos
negocios y los factores que han llevado al fracaso y al éxito a dichas
empresas.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes), tienen particular
importancia para las economías nacionales, no solo por sus aportaciones a
la producción y distribución de bienes y servicios, sino también por la
flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos y gran potencial de
generación de empleos. Representan un excelente medio para impulsar el
desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza.
Las Pymes cuentan con la más amplia gama de giros productivos,
comercializadores y de servicios y tienen la tendencia a realizar actividades
autónomas que tienen relación con las empresas más grandes, y de este
modo sufriendo la influencia de éstas que suelen someterlas, minimizando sus
posibilidades de desarrollo o establecen una interdependencia A pesar de ser
una fuente muy importante en la economía del país, las Pymes no cuentan
con muchos de los recursos necesarios para que se desarrollen de una
manera plena y existen en el país grandes problemas que las afectan en gran
medida.
Hoy día, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la
importancia de las Pymes por su contribución al crecimiento económico, a la
generación de empleo, así como al desarrollo regional y local. Las Pymes en
México constituyen el 97% del total de las empresas, generadoras de empleo
del 79% de la población y generan ingresos equivalentes al 23% del
3
Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara señal de debemos
poner atención a este tipo de empresas y verlas como lo que en realidad son:
la base de la economía mexicana. (INEGI, 2005)
En México nos dice Ruiz Durán (2002), los datos censales de 1998
comparados con los del 1993 dan un crecimiento de 123, 617 nuevas
empresas por año. Este proceso estuvo dominado por empresas pequeñas,
el incremento explica el 97.54% de estas empresas.
Este crecimiento acelerado a su vez esconde un problema, que es
alarmante y sujeto de estudio. Las cifras de fracaso de las Pymes son
abrumadoras en cualquier país que se analicen. Como es lógico, las mismas
varían según el país, pero se mantienen en altos niveles negativos muy
similares. Así, por ejemplo, en España, para García Ordóñez, de la
Universidad de Cadiz, “el 80% de las empresas quiebran en los primeros
cinco años”. Estas cifras son confirmadas por “Emprendedor XXI”, de La
Caixa, que advierte que “las estadísticas nos hablan de una elevada
mortalidad en las empresas de nueva creación: según datos de 2003, más
del 70% de los negocios no llegan a los cuatro años de vida”. De acuerdo
con la CEPAL “en los países subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan
de existir durante los primeros tres años”.
En los Estados Unidos de América, según Samuelson y Nordhaus, “el
promedio de vida de las empresas es de seis años y más de un 30% no llega
al tercer año”. La Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y
Mediana Empresa afirma taxativamente que: “Sólo el 7% de los
emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% de los emprendimientos
llega al 5º año de vida”. Finalmente, para no abrumar con más cifras, en
Chile, según informa Rodrigo Castro F., un estudio en el que se le dio
seguimiento a 67.310 empresas creadas en 1996, indicó que el 25% de ellas
4
desapareció en el primer año, un 17% en el segundo año, el 13% en el tercer
año y un 11% en el cuarto año.
Para Francisco Yañez (México) al cumplir 10 años, “solamente el 10%
de las empresas maduran, tienen éxito y crecen”. De acuerdo con Cetro-
Crece, también de México, “el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe
cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado. Para
degerencia.com: “la experiencia demuestra que el 50% de las empresas
quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de
cinco años”.
Hoy en día es de preocupación para el estado el mantener estas
empresas para mantener una economía creciente. Como se puede observar
los índices de mortandad de las Pymes son muy altos en cualquier economía
o país que analicemos. Las microempresas, pequeñas y medianas empresas
del sector alimenticio, específicamente el de venta y distribución de
alimentos al pormenor (abastos y supermercados) es uno de los sectores
que más se ha visto afectado y es uno de los más temidos en abordar por los
emprendedores. Lo que hace importante llevarlo a la reflexión y formularnos
las siguientes preguntas:
¿Cuáles han sido los factores han llevado al fracaso de las PYMES
del sector alimenticio en Villahermosa?
¿Cuáles son los lineamientos a seguir bajo el enfoque de gestión
estratégica para impulsar el desarrollo y la sostenibilidad de las PYMES del
sector alimenticio en Villahermosa?
El presente trabajo de investigación busca responder estas interrogantes y
servir como guía para aquellos nuevos emprendedores.
5
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo general
Evaluar bajo el enfoque estratégico los factores de éxito en la gestión
gerencial de las PYMES del sector alimenticio en la ciudad de
Villahermosa durante el primer semestre del año 2012 para el
fortalecimiento de la gerencia de empresas y negocios.
Objetivos específicos
Diagnosticar bajo el modelo de gestión estratégica la situación actual
de las PYMES alimenticio de la ciudad de Villahermosa en cuanto a
gestión gerencial.
Analizar bajo el enfoque estratégico los factores externos e internos
que afectan a las pequeñas y medianas empresas del sector de
distribución y ventas de alimentos en la ciudad de Villahermosa.
Determinar la influencia de la gestión empresarial para la subsistencia
de las PYMES del sector de distribución y ventas de alimentos en
Villahermosa.
6
JUSTIFICACION
Las PYMES han tenido y tienen una importancia muy destacada en
las economías globales. Esta investigación tiene como finalidad hallar en la
realidad empresarial nuevas posibilidades, metodologías y alternativas bajo
el enfoque estratégico para fortalecer a la pequeña y mediana empresa. Al
divulgarse los hallazgos del presente estudio, se podrá conocer los factores
que han llevado al fracaso de muchas empresas y los factores que les han
permitido subsistir o crecer. El estudio en profundidad de este tema
planteado busca apoyar a las PYMES, sirviendo como guía para identificar
errores y factores que afectaron otras empresas, con el fin de que
permanezcan activas en el tiempo. La finalidad de este trabajo es destacar
como bajo el enfoque de la gestión estratégica se puede lograr el éxito delas
pequeñas y medianas empresas, resaltando la importancia de la calidad y
eficacia para alcanzar éxito y seguir considerando a las PYMES como un
componente primordial del sistema económico de cualquier país.
ALCANCE
La presente investigación se delimitara a evaluar las PYMES del sector
alimenticio en México, específicamente en la ciudad de Villahermosa-
Tabasco, delimitándose temporalmente al primer semestre al año 2012.
7
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo se presentan algunas investigaciones que han sido
tomadas como referencia para el desarrollo de la presente investigación.
Asimismo, se revisan los aspectos teóricos acerca de los objetivos de
estudio. También, se desarrollan aspectos doctrinales que sirven de base
teórica y conceptual.
Antecedentes de la investigación
Capiello y Donatti, (2002) realizaron una investigación titulada
“Obstáculos y oportunidades de inversión para el desarrollo de las pequeñas
y medianas empresas en chile”. El propósito de esta investigación fue
realizar un análisis de benchmarking internacional sobre los principales
aspectos que obstaculizan el desarrollo de las pequeñas y medianas
empresas (Pymes). El tipo de investigación fue descriptiva no experimental,
se utilizo la entrevista como técnica para la recolección de datos , donde
entrevistó a los representantes de las principales instituciones del estado en
el ámbito económico, a los dirigentes gremiales nacionales de la pequeña
empresa y a los representantes de instituciones privadas que ofrecen
servicios a las Pymes. Por otro lado, se analizaron las mejores prácticas
internacionales.
Los resultados mostraron que existen posibilidades para mejorar el
entorno normativo que rodea a las Pymes, así como para cerrar las brechas
constituidas por las fallas de mercado. El desarrollo competitivo de la Pymes
8
pasa por dos aspectos principales: la mejora de las normativas y la mejora
del aparato de Instituciones de apoyo. La mejora competitiva de las Pymes
pasa por la estructuración de sus servicios, instituciones y programas de
apoyo público y/o privado. En efecto, en el mercado se
crean brechas cuando el empresario privado no puede beneficiarse de
manera exclusiva de las inversiones realizadas. Es así que el empresario
renuncia a invertir, lo que genera las mencionadas fallas de mercado. En
este caso, la constitución de centros de innovación, centros de formación y
educación técnica, centros de elaboración informática de datos relativos a las
diferentes actividades de la empresa, como la exportación, el financiamiento,
etc. pueden ser muy útiles en cerrar las brechas y crear un mercado dónde
no lo hay. El antecedente es un aporte teórico a la presente investigación ya
que ambas tienen como variable el modelo de gestión gerencial utilizado.
Por otra parte se toma Zorilla , (2008) realizó una investigación titulada
“Implementación de un plan estratégico en la industria de impermeabilizantes
y pinturas ubicado en la ciudad de Oaxaca México ” cuyo objetivo principal
fue desarrollar un plan estratégico para una empresa de impermeabilizantes
y pinturas con el fin de incrementar su rentabilidad y productividad .El tipo de
investigación empleada no experimental , transversal descriptiva en donde
se estipula y garantiza la voluntad creadora de los negocios jurídicos y entre
ellos, el llamado dinero electrónico y el pago de dichos medios.
El resultado de esta investigación determinó que la industria
impermeabilizante en Oaxaca está encabezada solamente por una empresa
que es la que tiene lleva una administración gerencial bien definida, con
objetivos y estrategias solidas, el resto no posee una estructura, ni una
planificación definida para alcanzar los objetivos planteados. Este
antecedente da un aporte teórico a la presente investigación ya que tiene
como elementos del estudio de la gestión gerencial la rentabilidad, la
productividad y la calidad.
9
Sandoval, (2010) realizo una investigación titulada ¨Evaluación de las
capacidades estratégicas de las pymes especialistas en servicios industriales
de la ciudad de Tuxtla”. El objetivo de esta investigación fue evaluar si las
pymes que prestan servicios industriales en el sector industrial de la ciudad
de Tuxtla que poseen algún tipo de gerenciamiento estratégico, son aquellas
con mayores oportunidades de desempeño competitivo. La investigación fue
del tipo descriptiva no experimental ; el estudio fue realizado a partir de una
muestra de cuarenta empresas pymes de servicios industriales, que fueron
seleccionadas con el asesoramiento de la Dirección de la Producción de
Tuxtla y La Unión Industrial de Tuxtla ; a las cuales se le realizo una
entrevista abierta como herramienta para la recolección de datos.
Como resultado de este análisis es posible concluir que el desafío
comienza indudablemente con la realización de un profundo ejercicio de auto
diagnóstico y de replanteo de escenarios alternativos, acompañado de una
mayor orientación hacia el entorno. En tal sentido existen evidencias de que
las pymes de mejor posicionamiento competitivo estarían avanzando en
dicha senda a través de una mayor orientación globalizadora, del mayor
énfasis en las actividades de innovación, diferenciación y de la construcción
de relaciones colaborativas con otras firmas. Las pymes con mayores
capacidades estratégicas aprendieron a trabajar con un enfoque estratégico,
donde lo estratégico no está separado de lo operativo. De esta manera, la
ejecución de tareas es en función a la visión y de los objetivos estratégicos y
no es operativa por la acción en sí. Con todo, de acuerdo a lo observado
podemos decir que el posicionamiento a futuro de las firmas con mayores
capacidades estratégicas es relativamente mejor que las que no incluyen el
pensamiento estratégico en su gestión y que es un camino que tarde o
temprano estas últimas deberán plantearse transitar para lograr una mejor
posición a futuro.
10
Otro antecedente importante es el de Gonzales , (2009 ) quien realizo
un proyecto titulado “Gestión de ambientes virtuales para la capacitación de
empresarios de PYMES en el estado de Veracruz” cuyo objetivo era
determinar un modelo de capacitación a través de ambientes virtuales para
los empresarios de las PYMES en el Estado de Veracruz que permitieran
elevar su competitividad . El resultado de este proyecto resalto la importancia
de lo que es la el conocimiento durante la gestión empresarial de las
pequeñas y medianas empresas, el estudio provee llenar ese espacio vacío
a través de los Ambientes Virtuales, viéndolo como una opción diferente de
aplicar el proceso enseñanza-aprendizaje. Todo esto tiene la finalidad
además de reducir la brecha digital existente en esta importante región del
País, al aprender entre muchas otras cosas de las TIC con las TIC.
Se deduce que los temas son de gran importancia para el desarrollo
de las bases teóricas de esta investigación, permitiendo tener referencias
sobre la percepción de la importancia de la administración de las PYMES a
nivel mundial y local , los resultados observados en estos trabajos
demuestran la escases de estrategias de gestión y la falta de apoyo del
estado para crear la vías por las que se desarrollen estas pequeñas y
medianas empresas , el estudio de la gestión de ambientes virtuales para
fomentar el aprendizaje del conocimiento gerencial para las PYMES es un
importante recurso que sirve de gran ayuda como instrumento para proponer
la implementación de las recomendaciones que salgan a partir de este
estudio .
11
Bases teóricas
PYMES
La Organización Internacional del Trabajo considera que “una
pequeña empresa es una entidad en la cual tanto la producción como la
gestión están concentradas en manos de una o dos personas, responsables
asimismo de las decisiones que se toman en la empresa”. (OIT, 1982).
De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas
(Pymes) comparten casi siempre las mismas características, por lo tanto se
podría decir que estas son las características generales con las que cuentan
las Pymes (Méndez, 1996):
• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una
sociedad.
• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa. Su administración es
empírica.
• Su número de empleados y trabajadores crece y va desde 16 a 250
personas.
• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente
tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el
mercado nacional e incluso para el mercado internacional.
• Está en proceso de crecimiento: la pequeña empresa tiende a ser mediana
y esta aspira a ser grande.
• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado, que algunas veces
las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
12
• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que
operan en el ramo.
Las PYMES constituyen una parte importante de la economía nacional de
los países desarrollados, por lo que en las últimas décadas los gobiernos han
reconocido su relevancia. De acuerdo a Vanderberg (2008) las PYMES
“Contribuyen de manera significativa al empleo y la producción, son
proveedores fundamentales de bienes y servicios a las grandes empresas y
pueden efectuar una aportación primordial a las exportaciones”. De acuerdo
a un diagnóstico realizado por el BID (2003) las causas de la falta de
competitividad de las PYMES en Latinoamérica son las siguientes:
Elevada inestabilidad macroeconómica
La escasez de recursos financieros y las dificultades de acceso al
crédito
Las deficiencias en el capital humano que se reflejan en el lento
crecimiento de la educación
La falta de acceso a infraestructura adecuada, la cual es un obstáculo
para el desarrollo de las actividades productivas y para el crecimiento
de las empresas.
Las deficiencias de las instituciones públicas
Ante este análisis se proponen metas para mejorar la competitividad
entre las que se encuentra la que da soporte a este proyecto de
investigación, el mejoramiento del capital humano; esto entre otros aspectos
con la promoción de mecanismos de formación y capacitación de
empresarios y de trabajadores para el fortalecimiento de PYMES.
Actualmente existen en México 350,200 pequeñas y medianas empresas.
De acuerdo al Reporte de Competitividad Global 2011-2012 Suiza
ocupa la cima de la clasificación jerárquica. Singapur está en segunda
13
posición seguida por Suecia, Finlandia y Estados Unidos, respectivamente.
México aparece en la posición número 58 de la clasificación.
Para dar un panorama global del sector de las PYMES y dada la
importancia del intercambio de información en este sector para impulsar su
desarrollo, se describe brevemente a las PYMES en la Unión Europea, 11
países de América Latina y México.
PYMES en la Unión Europea
La Unión Europea define a las PYMES como aquellas con menos de
250 empleados y que son independientes de compañías más grandes.
Además, su cifra de negocios anual no puede exceder €50 millones, o su
total anual del balance exceder €43 millones. Esta definición es crítica para
establecer qué compañías pueden beneficiar de los programas dirigidos a las
PYMES de la EU, y de ciertas políticas tales como reglas de competencia
específicas para PYMES.
El 93% de todas las empresas europeas tienen menos de 10
empleados. Existen 20,5 millones de empresas en el Área Económica
Europea (AEE) y Suiza, las cuales proporcionan empleo a 122 millones de
personas. Aproximadamente el 93% de estas empresas son micro (0-9
empleados), el 6% son pequeñas (10-49 empleados), menos del 1% cuentan
con un tamaño mediano (50-249) y únicamente el 0,2%corresponden a
grandes empresas (250+). De todas estas empresas, cerca de 20 millones se
encuentran radicados dentro de la Unión Europea.
14
PYMES en América Latina
Se decidió utilizar la clasificación de las empresas en América Latina
de acuerdo a la propuesta de Guaipatín (2003) la cual se muestra en el
cuadro 1 a continuación:
Cuadro 1. Clasificación de las Pymes en América latina .Fuente Guaipatin 2003
SECTOR/TAMAÑO MICRO PYME GRANDE
Argentina (1) 0 – 5 6 – 200 Desde 201
Brasil (1) 1 – 9 10 – 99 Desde 100
Chile (2) 0 a 60,000 60,000 a 2’500,000 Desde 2’500,000
Colombia (1) 1 - 9 10 a 200 Desde 201
Costa Rica (1) 1 - 4 5 a 70 Desde 70
Guatemala (1) 1 - 10 n.d.
Honduras (1) 1 - 10 11 - 50
Nicaragua n.d.
Panamá (2) 0 a 150.000 150.000 a 2.500.000 Desde
2.500.000
Rep. Dominicana
(1)
1 a 10 11 a 100 Desde 101
Venezuela (1) 1 a 5 n.d.
.
15
(1) En función del número de empleados.
(2) En función de las ventas
Clasificación de las empresas en México
De acuerdo a la Secretaría de Economía en México, según el Artículo
3 de la ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y
mediana empresa, con ultima Reforma DOF 18-01-2012 , la clasificación de
las empresas es la siguiente:
Cuadro 2. Clasificación de las PYMES en México. (Fuente: Secretaria de Economía de
México. Artículo 3).
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0 – 10 0 – 10 0 – 10
Pequeña 11 – 50 11 – 30 11 – 50
Mediana 51 – 250 31 – 100 51 – 100
Grande 251 en
adelante
101 en
adelante
101 en
adelante
Desarrollo económico local
16
Cuando se habla de estrategias de desarrollo económico, tiende a
pensarse en procesos vinculados a la industrialización, terciarización y
urbanización, los cuales son asimilados a "modernización". De este modo, la
estrategia de desarrollo “desde arriba”, de carácter concentrador y basado
en la gran empresa, pasa a ser considerada (a modo de una gran "idea-
fuerza") como la vía fundamental para el logro del mismo. La fortaleza de las
convicciones ideológicas, reiteradas de forma acrítica a través de las
instituciones de enseñanza de la economía o de los principales medios de
comunicación, ayuda a mantener esta percepción incompleta acerca del
desarrollo.
Sin embargo, es preciso subrayar que la estrategia de desarrollo
concentrador no es la única existente ni la única posible, ya que también
tienen una importancia decisiva, sobre todo en términos de empleo y
territorio, otras estrategias de desarrollo “desde abajo”, de carácter más
difuso y sustentadas por factores no solamente económicos, sino también
sociales, culturales y territoriales. Generalmente, este tipo de desarrollo
económico de carácter local o regional (subnacional), basado en una
utilización de recursos endógenos y generalmente llevado adelante por
empresas pequeñas, ha ido surgiendo sin demasiado o ningún respaldo
político-administrativo desde las instancias centrales de la administración
pública. El surgimiento de dichas iniciativas de desarrollo económico local ha
dependido esencialmente de los agentes territoriales, mediante la
concertación de esfuerzos diversos (Vázquez Barquero, 1988).
Para este enfoque, el logro de los equilibrios macroeconómicos no
garantiza por sí sólo el desarrollo económico. Ello depende,
fundamentalmente, de la capacidad para introducir innovaciones
tecnológicas, gerenciales y organizativas al nivel microeconómico de la
actividad productiva y el tejido empresarial territorial. Igualmente, se hace
preciso efectuar una serie de intervenciones a nivel mesoeconómico, ámbito
17
en el que tanto el sector público como los agentes privados empresariales,
deben ser capaces de abrir espacios de concertación estratégica para
construir la institucionalidad político-administrativa que respalde el desarrollo
local.
El impulso de los procesos de descentralización política debe facilitar,
pues, la identificación y fomento de iniciativas de carácter productivo y
empresarial, ya que de ello depende precisamente la mayor difusión del
crecimiento económico y la generación de empleo productivo (factores
decisivos para lograr el objetivo de equidad social), así como un
conocimiento superior de las limitaciones y oportunidades concretas del
medioambiente territorial. En resumen, para impulsar el desarrollo
económico con equidad social y sustentabilidad ambiental, es imperativo un
diseño mixto de políticas en el cual, junto a las medidas encaminadas al
logro de los principales equilibrios macroeconómicos, deben impulsarse
otras de carácter territorial destinadas a identificar y fomentar las
potencialidades existentes, tarea en la cual los gobiernos regionales y
locales deben desempeñar un papel decisivo como animadores y
facilitadores de la creación de instituciones de desarrollo productivo y
empresarial.
Así mientras en las teorías y políticas del desarrollo concentrador y
“desde arriba” se señala que el crecimiento cuantitativo y la maximización
del producto interno bruto deben ser las guías del desarrollo, en las
estrategias de desarrollo económico local se aprecia un mayor interés y
preocupación por la satisfacción de las necesidades básicas, la mejora del
empleo, ingreso y calidad de vida, así como el mantenimiento de la base de
recursos naturales y el medioambiente local. Del mismo modo, frente a una
estrategia basada en el apoyo financiero y tecnológico externo se destaca la
importancia del esfuerzo endógeno de articulación del tejido productivo y
empresarial locales, la potenciación de los recursos propios, la intervención
18
de las entidades financieras locales y, en suma, la adaptación de
innovaciones tecnológicas y organizativas en la base territorial, con un
control mayor del proceso de desarrollo por parte de los actores locales.
Es importante señalar que el enfoque del desarrollo local no cuestiona
la necesidad de atender a los equilibrios macroeconómicos, sino la reiterada
simplificación que se hace de la compleja realidad mediante un cuadro
macroeconómico sin atender a los restantes niveles microeconómico y
territorial del desarrollo, con los actores económicos y sociales en los
respectivos ámbitos donde éstos trabajan y viven. Igualmente, el desarrollo
local no es únicamente una estrategia de aprovechamiento de los recursos
endógenos, ya que se trata también de alcanzar una estrategia capaz de
endogeneizar las oportunidades externas existentes.
Como vemos, las estrategias de desarrollo económico local conciben
el territorio como un agente de transformación social y no únicamente como
simple espacio o soporte funcional. El territorio socialmente organizado y sus
rasgos sociales, culturales e históricos propios, son aspectos muy
importantes desde la perspectiva del desarrollo local. Igualmente, la
sociedad local no se adapta de forma pasiva a los grandes procesos y
transformaciones existentes, sino que despliega iniciativas propias, a partir
de sus particularidades territoriales en los diferentes niveles económico,
político, social y cultural.
Se reitera que en el nivel territorial existe un potencial de recursos
(humanos, institucionales, económicos, culturales), lo que supone un
potencial de desarrollo endógeno. Para su identificación hay que disponer de
la información suficiente sobre los aspectos más sustantivos del tejido
empresarial tales como el censo de establecimientos o unidades
productivas; su localización territorial; eslabonamientos productivos;
mercado de trabajo local; grado de vinculación entre el sistema de formación
19
de la fuerza de trabajo y las necesidades de los sistemas productivos
locales; instituciones de capacitación empresarial y tecnológica; sistema
territorial de investigación y desarrollo (I+D); inventario de recursos naturales
y ambientales; estructura social y política local; tradición cultural local;
organizaciones representativas de empresarios y trabajadores, entre otros
aspectos relevantes.
Los poderes públicos locales deben concertar con los agentes
empresariales privados las instituciones más adecuadas para facilitar la
recopilación sistemática de esta información a través de observatorios
locales o sistemas territoriales de información. Una municipalidad o un
gobierno territorial que no emprenda estas actividades queda condenado a
distribuir las transferencias que reciba desde el nivel central, en lugar de
situarse como agente animador del desarrollo productivo y de la generación
de riqueza y empleo en su ámbito territorial.
La existencia de capacidad empresarial innovadora a nivel local es,
quizás, el elemento más decisivo para liderar el proceso de desarrollo y
movilizar los recursos disponibles. La carencia de este componente
fundamental para el desarrollo obliga a su “construcción social”. De ahí la
trascendencia de estimular las actitudes creativas e innovadoras desde la
base misma del sistema escolar en relación con los aspectos específicos del
territorio y medio ambiente concretos. Esto puede justificar temporalmente
una intervención del gobierno local en la gestión empresarial directa cuando
existe escasez de empresarios innovadores, mientras tanto se despliega
localmente el citado proceso de construcción social para superar dicha
carencia en el futuro.
No hay recetas fijas en la búsqueda del desarrollo económico local.
Pero, en todo caso, cabe subrayar que no es el desmantelamiento del
Estado lo que nos lleva al desarrollo, sino la definición de una nueva agenda
20
de actuaciones concertadas entre el sector público, el sector empresarial y el
conjunto de la sociedad civil territorial (trabajadores, entidades financieras,
Universidades regionales, centros de consultoría e investigación científica,
organizaciones no gubernamentales de desarrollo, entre otros), en la cual la
planificación del desarrollo se visualice como una tarea colectiva de interés
común para elevar el nivel de vida de toda la población.
El Desarrollo Económico Local puede definirse, por tanto, como un
proceso de crecimiento económico y cambio estructural que conduce a una
mejora del nivel de vida de la población local y en el cual pueden distinguirse
varias dimensiones (Vázquez Barquero, 1988):
Económica, en la cual, los empresarios locales usan su capacidad
para organizar los factores productivos locales con niveles de
productividad suficientes para ser competitivos en los mercados.
Formación de recursos humanos, en la que los actores educativos y
de capacitación conciertan con los emprendedores locales la
adecuación de la oferta de conocimientos a los requerimientos de
innovación de los sistemas productivos locales.
Socio-cultural, en la que los valores e instituciones locales permiten
impulsar o respaldar el propio proceso de desarrollo.
Político-administrativa, en la que la gestión local y regional facilitan la
concertación público-privada a nivel territorial y la creación de
"entornos innovadores" favorables al desarrollo productivo y
empresarial.
Ambiental, que incluye la atención a las características específicas
potenciales y limitantes del medio natural, a fin de asegurar un
desarrollo local sostenible.
21
Los objetivos últimos del Desarrollo Económico Local son la mejora del
empleo y calidad de vida de la población de la comunidad territorial
correspondiente y la mejora de la equidad social en la misma. Para lograr
estos objetivos últimos se plantean los siguientes objetivos específicos:
Transformación del sistema productivo local, incrementando su
eficiencia y competitividad.
Fomento de la diversificación productiva local e incremento del valor
agregado en las actividades económicas locales.
Sustentabilidad ambiental de las actividades locales.
La promoción de las actividades empresariales innovadoras es
fundamental ya que ellas desempeñan el papel principal en la generación de
riqueza y empleo productivo. Dado que las empresas no actúan en el vacío
sino en un contexto histórico, cultural y territorial determinado, es necesario
estimular la calidad de los componentes del entorno local, a fin de asegurar:
El acceso a los servicios avanzados de apoyo a la producción para
las Pymes y microempresas locales.
La calidad de las infraestructuras básicas.
El funcionamiento eficiente de los mercados de productos y factores.
La promoción de aptitudes empresariales innovadoras.
El fomento de la cooperación entre empresas.
La utilización sostenible de los recursos naturales y la visión de la
potencialidad productiva del medio ambiente local.
22
Dificultades de las Pymes
La pequeña producción adolece, por lo general, de problemas en los
ámbitos de la financiación, tecnología, recursos humanos, comercialización y
diferenciación del producto y cooperación empresarial. En lo relativo a la
financiación hay que señalar la insuficiencia de recursos propios, la dificultad
para acceder a líneas de crédito de mediano y largo plazo, y la debilidad en
el poder de negociación, como elementos limitativos de la actividad de las
Pymes. Dadas las limitaciones financieras resultantes del tipo de propiedad,
las Pymes precisan de mayores recursos ajenos que la gran empresa. Sin
embargo, el acceso al crédito les resulta más difícil, y enfrentan tipos de
interés más elevados y plazos de amortización más cortos. A ello se suma la
dificultad para proveer las garantías patrimoniales tradicionalmente
solicitadas por el sistema financiero, todo lo cual acaba por configurar un
cuadro claramente adverso para este tipo de empresas. Naturalmente, todo
ello equivale a un menor estímulo a la inversión productiva interna e inferior
aprovechamiento del potencial de creación de empleo.
La escasa tecnología incorporada en los procesos productivos y las
dificultades de asimilación de los conocimientos técnicos disponibles, junto a
la reducida capacidad de gestión empresarial y tecnológica, perjudican
igualmente la productividad de las Pymes en comparación con las empresas
grandes, las cuales tienen más recursos y posibilidades para acceder a este
tipo de servicios de desarrollo empresarial.
En este sentido, hay que resaltar también la baja calificación de los
recursos humanos, que impide el aprovechamiento de las ventajas
tecnológicas y organizativas, así como la escasa orientación de la
investigación para el desarrollo y la oferta de servicios tecnológicos hacia la
problemática de las Pymes, todo lo cual repercute adversamente sobre los
23
niveles de eficiencia productiva y competitividad de las empresas de
pequeña dimensión frente a las grandes.
Las Pymes tienen también grandes limitaciones para la distribución y
promoción de sus productos, así como en el diseño de los mismos, razón
por la cual centran sus actividades en mercados locales, mostrando por ello
una escasa tradición exportadora.
Para superar estas dificultades se precisa recurrir a la cooperación
entre empresas o al establecimiento concertado entre diversos actores
sociales y empresas locales de entidades comercializadoras de productos,
tema éste en el que las Administraciones Locales pueden desempeñar un
importante papel como catalizadoras.
Por lo general, la práctica habitual de Pymes suele basarse más en la
desconfianza frente al competidor local que en la posible colaboración con el
mismo para la búsqueda colectiva de los servicios necesarios que por sí
solas este tipo de empresas no puede generar, tales como los servicios
sobre información de mercados o tecnologías, capacitación empresarial y
comercialización conjunta, entre otros. Las Pymes poseen, por tanto, la
dificultad adicional de su escasa tradición en cooperación entre empresas, lo
cual obliga a actuaciones orientadas hacia la búsqueda de una concertación
estratégica entre actores públicos y privados en el territorio, donde las
Administraciones Locales pueden desempeñar una función de animación
fundamental.
Los déficit de competitividad de Pymes no están, pues, relacionados
únicamente con sus dificultades financieras, sino también con la baja calidad
y diseño de sus productos y procesos productivos, reducida capacidad de
gestión empresarial y tecnológica, deficiente comercialización de productos y
limitada práctica de cooperación empresarial, entre otros aspectos
sustantivos. El acceso a recursos financieros es posible lograrlo
24
territorialmente, aunque sea pagando precios de usura por ello, pero
normalmente, la oferta de los servicios avanzados de desarrollo empresarial
no suele encontrarse en los diferentes ámbitos territoriales.
Importancia de las pymes en el desarrollo económico local
Las Pymes suelen mostrar un comportamiento económico dinámico y
con una importante capacidad en cuanto a la generación de empleo, lo cual
puede explicarse por su capacidad de adaptación o flexibilidad ante los
cambios incesantes de la demanda, en razón de sus reducidos costos fijos y
su proximidad al consumidor.
Dada a esta mayor proximidad de las Pymes al consumidor, este tipo
de empresas se encuentra en mejores circunstancias para poder captar
adecuadamente los componentes de diferenciación de los productos ante la
diversidad de la demanda, logrando de este modo una información
sustantiva en el tipo de producción flexible, esto es, no basada en la
producción en masa, sino en elementos de diferenciación productiva. Dada
la importancia de estas empresas, desde el enfoque del desarrollo
Económico Local, se han realizado iniciativas para su incentivo.
Iniciativas de Desarrollo Local
En el análisis de las iniciativas locales que han ido surgiendo en
diversos países desarrollados en las últimas décadas como formas flexibles
de adaptación al cambio estructural, cabe distinguir tres tipos diferentes,
25
según que el objetivo principal de las mismas se haya orientado,
respectivamente, a la creación de empleo, al desarrollo de nuevas empresas
o al desarrollo económico local en sentido amplio.
Desde el inicio de los años ochenta, las Iniciativas Locales de Empleo
(ILE) surgen como resultado de la conjunción de esfuerzos a nivel local para
encarar el creciente problema del desempleo provocado por la crisis
estructural. Dichas iniciativas tratan de dar respuestas apropiadas a las
circunstancias específicas del desempleo, problema éste que la
aproximación desde el nivel central y las políticas macroeconómicas y
sectoriales no parecen capaces de resolver. De esta forma, a nivel local, y
con una colaboración decisiva desde las municipalidades, se ha ido
desplegando un conjunto diverso de iniciativas orientadas a la creación de
empleo; la formación de pequeñas empresas individuales o cooperativas
para la realización de determinadas actividades o prestación de servicios; o
la constitución de redes de ayuda en la lucha contra la exclusión social
mediante la creación de actividades productivas. En otros casos se ha
estimulado la constitución de observatorios locales sobre el mercado de
trabajo, así como la elaboración de bases de datos sobre el empleo y otras
iniciativas.
Las Iniciativas locales de Desarrollo Empresarial (IDE) surgieron
adicionalmente a las iniciativas locales de empleo, como resultado de la
mayor valorización social del papel de la pequeña empresa y el
reconocimiento de su importancia en la creación de empleo e ingreso y en la
difusión territorial más equilibrada del crecimiento económico. En tal sentido,
dichas iniciativas de desarrollo empresarial buscan promover valores
culturales favorables al espíritu empresarial innovador, la creatividad y la
asunción del riesgo, tratando de estimular el surgimiento de empresas en
grupos de población tradicionalmente alejados de estas prácticas y
actitudes. Se trata, en lo esencial, de luchar contra la lógica de subsidio o la
26
pasividad de estos actores sociales, a fin de estimular la necesidad de dar
respuestas propias basadas en un mejor aprovechamiento de las
potencialidades existentes.
Finalmente, las Iniciativas de Desarrollo Local (IDL) suponen un paso
adicional al de las anteriores iniciativas locales de empleo e iniciativas de
desarrollo empresarial, las cuales resultaban insuficientes por sí mismas
para provocar procesos de desarrollo dinámico a nivel local. Las IDL se
orientan a mejorar las condiciones del entorno local, tratando de construir un
ambiente territorial favorable a la actividad empresarial innovadora, dando
con ello una señal clara de las apuestas territoriales por la modernización
productiva y la decisión para enfrentar el cambio estructural de forma
decidida.
Las iniciativas locales de desarrollo subrayan algunos componentes
principales tales como la calificación de los recursos humanos; la
construcción de redes e institucionalidad para reforzar el funcionamiento de
los mercados; el fomento de Pymes y creación de nuevas empresas; la
construcción de entornos innovadores a nivel territorial y la importancia de
los factores intangibles como elementos de éxito en dichas iniciativas.
En cuanto al fomento a las Pymes y la creación de nuevas empresas,
se resalta que en el paradigma "posfordista" actual, el tamaño de la empresa
no es el factor determinante ni la garantía de su éxito. Hoy día el óptimo de
producción no está relacionado únicamente con el logro de economías de
escala, sino que también cuentan, de forma decisiva, las economías de
gama, diferenciación y calidad. En definitiva, resulta crucial el acceso al
conocimiento e información estratégica sobre tecnologías, y mercados, y no
sólo depende de la disponibilidad de recursos financieros cuantiosos. Lo que
importa es la innovación tecnológica y la buena gestión empresarial, a fin de
poder asegurar un funcionamiento con eficiencia productiva y capacidad de
27
adaptación rápida (flexibilidad) ante escenarios preñados de elementos de
incertidumbre y cambio.
Suele decirse de las pequeñas empresas que poseen mayor facilidad
que las grandes para efectuar estos procesos de adaptación ante escenarios
cambiantes. Pero ello depende, naturalmente, de la calidad de los
componentes del entorno territorial, a fin de que dichas empresas tengan
acceso a los servicios de información de tecnologías, productos y mercados
que les permitan posicionarse adecuadamente ante dichos cambios. Dado
que la inmensa mayoría de las empresas existentes son de pequeña y
mediana dimensión, la existencia de tales entornos territoriales innovadores
constituye una cuestión determinante, a fin de poder fortalecer la base
principal de la economía local, la cual es importante, sobre todo, en términos
de empleo, ingreso y distribución territorial más equilibrada por todas las
regiones de los diferentes países.
Modelos de gestión gerencial
Modelo de gestión administrativa
Un sistema de gestión administrativa es un conjunto de acciones
orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del
cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
28
Importancia de un modelo de gestión administrativa.
Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la
ejecución de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y
eficacia en la gestión de los servicios. La incorporación de un modelo de
gestión al procedimiento administrativo permite una reducción en el tiempo
empleado en los trámites y consultas, así como, una mayor calidad en el
servicio prestado, que es recibido por el usuario.
En los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos
sistemas de gestión que permiten la automatización en la ejecución de
los procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la gestión
de los servicios que realiza. La aplicación de estos nuevos sistemas de
gestión a los procesos administrativos permite agilizar la circulación
tanto de información como de documentos, obteniéndose una mayor
eficacia en el servicio prestado.
Objetivo de un modelo de gestión administrativa
La aplicación de un Modelo de Gestión Administrativa persigue
los objetivos siguientes:
Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y
fácil de realizar.
29
Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos
internos y de los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de
decisiones a partir del conocimiento de la situación existente y de su evolución
histórica.
Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de
productos o servicios.
La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativa
propone una evaluación preliminar y exhaustiva de la situación actual,
de tal forma que se conozcan todos y cada uno de los procesos
administrativos desarrollados dentro de la institución y los elementos que
intervienen en ellos, tanto personal como material.
Etapas de un Modelo de Gestión Administrativa
Modelo de Gestión Administrativa, involucra diversas etapas a
desarrollar en la secuencia descrita a continuación:
Análisis de la estructura funcional: descripción de las funciones y
objetivos de cada una de las unidades administrativas y de servicio,
así como de las interrelaciones y los flujos de información entre ellas.
Análisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar las
entidades con las que interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción.
Identificación de los procesos de la institución: establecer los
circuitos funcionales y los servicios que se prestan.
30
Esta primera fase requiere una intensa colaboración por parte del
personal que interviene en el proceso y permite la identificación de los
puntos débiles y de las etapas en que se produce un uso excesivo de
recursos. Una de las claves del éxito del Modelo de Gestión Administrativa
está en el análisis de la organización y de sus procesos.
Características y aplicación de un Modelo de Gestión
Administrativa
Partiendo de los datos obtenidos de la fase de análisis, se definen
las siguientes tareas a realizar para la implementación del Modelo de Gestión
Administrativa:
Homogenización funcional atendiendo a criterios de cobertura de
funciones similares, de tal forma que se eviten redundancias que provocan
un uso excesivo de recursos.
Identificación de necesidades de información estableciendo las
necesidades y requisitos similares de las distintas unidades funcionales.
Este proceso nos conduce a las definiciones que serán la
base para la implementación del Modelo de Gestión Administrativa.
Definición de Modelo de Negocio: constituye el conjunto de
servicios que se prestan en la Alcaldía Municipal de Cojutepeque, así
como la interrelación entre los mismos.
Definición de Ajustes Funcionales: modificaciones
necesarias para la implementación de una estructura funcional más
adecuada al servicio y que utilice de manera más eficaz los recursos
disponibles.
31
Definición de Herramientas de Gestión: permiten dar cobertura a las
necesidades de información requeridas para la prestación de los servicios,
incorporados al modelo de negocio. Proporcionan los medios más eficaces
para el desarrollo de las tareas.
La Administración
La administración es una de las actividades humanas más
importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos
para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la
administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los
esfuerzos individuales.
Según el Autor Frederick Taylor, en 1911, año de la publicación de
“Los Principios de la Administración Científica” de Frederick Winslow
Taylor, los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma
tarea y tomaban las cosas con tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros
producían apenas una tercera parte de lo que eran capaces de producir.
Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación aplicando el método
científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación invirtió más de
veinte años en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de los
trabajos. Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y
en los gerentes, mediante la creación de lineamientos claros para
mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro principios de la
administración:
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero,
la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados
en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia,
32
mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores,
de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que
produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. A
demás de la preparación de la fuerza laboral, se deben preparar también
las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y
la disposición racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute
de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución de sus
labores sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y
las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Conceptualización de la Administración
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el cual los individuos, trabajan en grupo de manera eficiente y
alcanzan sus objetivos seleccionados.
Definición Etimológica de La Administración:
La palabra "Administración" proviene del latín y se conforma del
prefijo "ad" que significa “dirección” y de "minister” que significa “sirviente
o subordinado”. Por lo tanto, la “Administración” se define como la
“Función que se desarrolla bajo el mando de otro”.
Algunos autores definen el concepto de “Administración” de la siguiente
33
forma: Koontz and O'Donnell consideran la Administración como: "la
dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir,
y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos
que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan
sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre
de la moderna Administración), dice que "administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar .
Importancia de la administración
La importancia de la administración es desempeñar las funciones de la
planeación, organización, integración de personal, dirección y control. La
administración es una actividad esencial en todos los niveles
organizacionales; sin embargo, las habilidades administrativas requeridas
varían en cada nivel. La meta de todos los administradores es crear un
superávit y aprovechar la excelencia de las tendencias que surgen en el siglo
XXI, de la tecnología de la información y la globalización. Las empresas
tienen que centrarse en la productividad, esto implica la eficacia y la
eficiencia con que la práctica de la administración se realiza; para lo cual,
es de mucha importancia el desarrollo del pensamiento administrativo en
cada una de las organizaciones, tanto a nivel interno como externo.
34
Características de la administración
Universalidad
La Administración se presenta donde quiera que existe un organismo
social, pues en él siempre debe haber coordinación sistemática de
medios. Se da en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas clases
de Administración son los mismos, aunque lógicamente, existen variantes
accidentales.
Especificidad
Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos
de índole distinta en la empresa (funciones económicas, contables,
productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es
específico.
Unidad Temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de
una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, por ejemplo, no por
hacer los planes, se deja de mandar, controlar, organizar, etc.
35
Unidad jerárquica
Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carácter de jefe,
participa en distintos grados y modalidades dentro de la misma
Administración. Así, por ejemplo, en una empresa forman "un solo
cuerpo administrativo”, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.
Proceso administrativo
A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió
que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas,
que se conocen como el proceso administrativo. Estas son: planeación,
organización, dirección, integración y control.
Planeación
Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de
las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos.
Requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos
de acción. La planeación implica los diferentes planes, los cuales se pueden
clasificar en:
1) Misión o propósito: se identifica la función, tarea básica de una
empresa, institución o de una parte de ésta.
36
2) Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole.
3) Estrategia: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento.
4) Políticas: son enunciados, criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones.
5) Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras.
6) Reglas: en ellas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
7) Programas: son los conjuntos de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
8) Presupuesto: es la formulación de resultados esperados expresada
en términos numéricos.
Organización
La organización consiste en:
• La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
• La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de
los objetivos.
• La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de
la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y La estipulación de
37
coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y
vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento, por
ejemplo) en la estructura organizacional.
Por lo tanto, organizar supone desarrollar una estructura intencional
de funciones para un desempeño eficaz. Para organizar se requiere de
una red de centros de decisión y comunicación para coordinar los
esfuerzos en función de las metas grupales y empresariales. Es entonces
cuando surge la necesidad de buscar una organización ideal, que refleje las
metas de una empresa, en circunstancias difíciles dentro de la planeación.
Para que los esfuerzos de la organización puedan llegar al
cumplimiento de los objetivos y metas propuestos, se requiere de la
vivencia de una cultura organizacional bien fundamentada y
direccionada; la cual es el patrón general de conducta, creencias y valores
que sus miembros comparten.
Integración de personal
La función administrativa de integración de personal consiste en
ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto
se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de
trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento,
selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras,
compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de
empleados en funciones; a fin, de que puedan cumplir eficaz y eficientemente
sus tareas. Dentro de la integración de personal, juega un papel importante la
administración y selección del recurso humano, debido a que en el se
fundamenta el desarrollo de las operaciones orientadas al cumplimiento de
38
metas de la organización. A pesar de lo anterior, no es común encontrar un
inventario de los recursos humanos disponibles, por lo que se vuelve
indispensable el desarrollo de procesos de reclutamiento y selección de
personal a todo nivel.
Para que la selección dé buenos resultados, la información sobre
los candidatos, debe ser válida y confiable. En el caso de la selección, la
validez es el grado en el que los datos predican el éxito de un candidato como
administrador. Asimismo la información debe contener un alto grado de
confiabilidad, término que se refiere a la precisión y consistencia de las
medidas.
En un proceso de selección, lo primero que se establecen son los
criterios en base a los cuales se medirá el cumplimiento de los requisitos
vigentes del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de
estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al
candidato llenar una solicitud. Tercero, se sostiene una entrevista preliminar
para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto, en caso de ser
necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas de aptitud
de los aspirantes para ocupar el puesto. Una vez se ha seleccionado al
recurso humano idóneo, debe llevarse a cabo el proceso de inducción y
socialización de los nuevos empleados.
La inducción implica dotar a los nuevos empleados de información
preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las
grandes empresas suelen contar con un programa formal de inducción,
por medio del cual se explican las siguientes características de la
compañía: historia, productos y servicios, políticas y prácticas generales,
organización (divisiones, departamentos y ubicación geográfica), prestaciones
(seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto,
39
seguridad y otras disposiciones.
La socialización organizacional se presta a varias definiciones. Una
visión general implica tres aspectos: adquisición de habilidades y
capacidades laborales, aceptación de las conductas apropiadas y
adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo. Después del
proceso de inducción se da paso al desarrollo laboral del recurso
humano dentro de la organización; pero debido a los cambios dinámicos
existentes en toda organización y a la necesidad de generar una mayor
productividad dentro de ella, se hace importante crear un sistema de
evaluación que permita medir el desempeño del recurso humano. La
evaluación es parte integral de un sistema de administración, saber en qué
grado un administrador planea, organiza, se encarga de la integración de
personal, dirige y controla debidamente es en realidad la única manera de
garantizar que quien ocupa puestos administrativos realizan en efecto una
administración eficaz. Para ello, es necesario definir criterios de evaluación y
la formulación de estrategias de desarrollo profesional.
Dirección
Por medio de la función dirección los administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar
su potencial, y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos
de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los
papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de
ésta. En tal sentido, es importante desarrollar dos términos que facilitan el
desarrollo de la dirección: motivación y liderazgo.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares; se
40
basa, en necesidades experimentadas. Algunas de ellas son
necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua,
aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias,
como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la
generosidad, la realización y la afirmación personal. El liderazgo tiene
significados diversos. Harry Truman, ex presidente estadounidense,
decía que “el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres y mujeres
hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo, para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales”. Lo ideal
sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a
trabajar, sino también a hacerlo con empeño y seguridad en sí mismos.
Prácticamente no hay grupo que, desempeñándose a casi el nivel máximo
de su capacidad, carezca de un individuo al frente, particularmente apto
en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al
menos cuatro importantes ingredientes:
•Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.
•Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
•Capacidad para inspirar a los demás.
•Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a
la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.
Otro de los aspectos que contribuyen en la dirección de una
organización, es la existencia de comités, equipos y la toma grupal de
decisiones. Los comités son uno de los recursos más comunes de las
organizaciones. Ya sea que les llame “consejo”, “comisión”, “fuerza de tarea”,
“equipo”, “equipo auto dirigido”, “grupo de trabajo auto dirigido” o “grupo de
trabajo autónomo”, su naturaleza esencial es similar. Esta característica de
acción grupal es la que distingue a los comités de otros recursos
41
organizativos, aún cuando todos los comités implican la toma grupal de
decisiones.
Control
La función administrativa de control es la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Planeación y control están estrechamente relacionados, por tanto, la
medición del desempeño en base a normas debe realizarse idealmente
con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan
detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones
incumplimientos probables de las normas definidas. La corrección de
desviaciones, respecto a normas y planes definidos, es el punto donde el
control puede concebirse como parte del sistema total de administración y
ponerse en relación con las demás funciones administrativas. Aunque la
naturaleza y propósito del control administrativo son invariables, los
administradores han empleado en el transcurso del tiempo una gran
diversidad de instrumentos y técnicas para efectos de control.
Una de las técnicas de control utilizada, de más amplio uso
para el control administrativo, es “El Presupuesto”; tiende a suponerse que
la presupuestación es el recurso por excelencia para el ejercicio del
control, sin embargo, también son esenciales muchos recursos no
presupuestales. Dentro del Presupuesto existe un tipo denominado
“Presupuestación de base cero”, la cual se apoya en la técnica de dividir
los programas de la empresa en “paquetes” de metas, actividades y
recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada
paquete. Por otra parte, no es menos importante para la ejecución de control,
42
la Tecnología de la información, la cual permite que la comunicación y el
sistema de información administrativa ofrezcan el vínculo de
comunicación que hace posible la administración.
Para empezar, el administrador tiene que darse cuenta de la distinción
entre datos e información. La tecnología de la información abarca diversos
temas de análisis, como las clases de hardware, software y una
variedad de tecnologías: telecomunicaciones, administración de base de
datos y otras. Para el desarrollo de la función administrativa de control,
deben considerarse aspectos relacionados al cumplimiento y mejoras en
las operaciones de una organización, tales como: productividad,
administración de operaciones y administración de la calidad total. A
continuación, se definen cada uno de ellos:
Productividad
Es sin duda, una de las principales preocupaciones de los
administradores del siglo XXI. Es la relación insumos-productos en cierto
período, con especial consideración a la calidad. Esta definición puede
aplicarse a la productividad de las organizaciones, administradores,
personal staff y operarios. La medición del trabajo manual es
relativamente fácil, pero se vuelve más difícil en referencia al trabajo
intelectual.
Administración de la producción y de operaciones
Antes, administración de la producción era el término usado para
hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricación de
productos. En años recientes, sin embargo, esta área se ha ampliado en
43
general para incluir actividades como compras, almacén, transporte y
otras operaciones, desde la adquisición de las materias primas hasta la
disponibilidad de un producto para el comprador, pasando por las muy
diversas actividades intermedias.
Administración de la calidad total (ACT)
Uno de los métodos más conocidos para la mejora de la calidad
es la llamada “administración de la calidad total” (ACT), término que tiene
varios significados. En general, la ACT supone el compromiso a largo
plazo de una organización con la mejora continua de la calidad (en toda la
organización y con la activa participación de todos sus miembros, a todo nivel)
a fin de cumplir y superar las expectativas de los clientes; para lo cual se
forman equipos que analizan y reducen los problemas.
La administración de la calidad es una filosofía administrativa de
mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de
los clientes. El término cliente se ha extendido más allá de su definición
original de comprador externo de la organización, para incluir a todos los
que tengan que ver con los productos y servicios de la empresa,
sean internos o externos. Abarca empleados y proveedores, lo mismo
que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es crear una
organización comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de
trabajo.
44
Modelo de Henry Mintzberg Las cinco Ps de la estrategia.
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada
concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin
embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El
reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a
maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cinco
definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y
perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las
interrelaciones que ello representa.
Estrategia como plan
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una
especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una
serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una
"estrategia" para brincar una barda, una corporación tiene también una
estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las
estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las
acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y
con un propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios
campos refuerzan estas características. Por ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra, dirigir las
campañas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos
individuales" (Von Clausewitz, 1976:177).
En la teoría del juego: La estrategia es "un plan completo", que
45
especifica las elecciones (que el jugador) hará en cada situación posible"
(von Newman y Morgenstern, 1944: 79).
En la administración: "La estrategia es un plan unificado, comprensible
e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa
sean alcanzados (Glueck, 1980:9) Como planes, las estrategias pueden ser
generales o específicas. Existe una acepción del término en el sentido
específico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia también
puede ser una pauta de acción, una "maniobra" para ganar la partida al
contrincante o competidor. El niño puede usar la barda como una treta para
atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los
intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la
capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva
planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se torna como plan, es decir, la
intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de
acción o maniobra.
La estrategia como patrón
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea corno planes
generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden
elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como
plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que
deseamos se produzca. Específicamente, un patrón en un flujo de acciones
(Mintzberg y Waters, 1985). Según esta definición, durante un tiempo
Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el
comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su
Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta
definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
46
intencional como si no lo es.
Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una
palabra que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío
("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejército 2). Lo cierto es
que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente
en una u otra ocasión suele enunciarla corno si así la definiera.
Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios Evered (1983)
"Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de
comportamiento que se hace cada vez más nuestra estrategia. Por supuesto
que no contamos con una estrategia general para ello" (citado en Quinn,
1980:35). Este comentario es inconsistente sólo si nos restringimos a una
definición de estrategia: lo que este señor parece estar diciendo es que su
empresa considera la estrategia como patrón y no como plan. 0
consideremos este otro comentario que apareció en la revista Business
Week sobre una operación de riesgo colectivo entre la General Motors y la
Toyota: La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa,. Es otro
ejemplo de cómo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo
hasta que el mercado decida dónde va (Business Week, octubre, 1983).
El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y
la etiquetó como estrategia. El asunto es que cada vez que un periodista
atribuye una estrategia a una corporación o gobierno, y cada vez que un
gerente hace lo mismo con un competidor o con algún directivo de su propia
firma, implícitamente están definiendo la estrategia corno un patrón de
comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetándola
como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa
consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrás del patrón. Por
consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o corno patrón pueden
ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,
47
mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Si
se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda
como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir
las estrategias deliberadas (véase figura 1), donde las intenciones que
existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias
emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella
(inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Figura 1. Estrategias deliberadas y emergentes
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se
haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que
venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido
manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes
tendrían que haber sido aceptados por todos los demás, y después asumidos
sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias
tecnológicas, políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia
emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en
la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la
48
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida
conscientemente. Algunas estrategias no obstantes, se acercan bastante a
una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se
ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como
emergentes.
La estrategia como posición
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en
particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la
organización suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta
definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento"
según Hofer y Schendel (1978: 4), entre organización y medio ambiente, o
sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la
estrategia representa un "nicho"; en términos económicos, un lugar que
genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "único" (Bowrnan,
1974:47); en términos de administración formales, un "dominio" del producto
de mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde
se concentran los recursos.
Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con
cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una
posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a través de un
patrón de comportamiento. En términos militares o de la teoría de juegos, la
estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado "juego de dos
personas", mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia
abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de
estrategia como posición, no obstante, permite en sí ampliar el concepto a lo
49
que se conoce como juegos para n - personas (es decir, muchos jugadores).
En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo
contrincante (como en la milicia, donde una posición literalmente significa el
lugar de batalla), o también ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relación a los mercados de un producto o respecto a un
medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posición puede
ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole.
¿Y qué podría significar la palabra "nicho" si no una posición que es ocupada
para evita;- la competencia? Por tanto, es posible ir de la definición empleada
por el General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los
recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo", a la del
profesor Richard Rumelt en la década de 1980, "La estrategia consiste en
crear situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas" 4, a
saber, cualquier situación viable, sea o no di rectamente competitiva.
De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso lógico al
introducir la noción de estrategia "colectiva", o sea, la estrategia que busca
promover la cooperación entre organizaciones y aun entre posibles
competidores (en biología equivale a los animales que para protegerse se
agrupan). Tales estrategias varían "desde los acuerdos y discusiones
informales, hasta la creación de instancias formales como las juntas
Conceptos expresados en la Conferencia acerca de Administración
Estratégica, Montreal, octubre de 1982 directivas entrelazadas, los riesgos
colectivos y las fusiones comerciales" (p.577). De hecho, si se consideran
desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden
describirse como estrategias políticas; en otras palabras, estrategias para
contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia.
50
Estrategia como perspectiva
Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando
ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la
quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior
de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí,
la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de
una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard
que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniería,
en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis en la
"calidad, el servicio y la limpieza".
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la
personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y
más influyentes escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas
en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick (1957:47),
quien escribió en relación a "el carácter" de una organización, "compromisos
sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que
se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos
provenientes de otros campos también captan esta noción: los antropólogos
hacen referencia a la "cultura" de una sociedad y los sociólogos a su
"ideología", los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la ,,gran
estrategia" de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a
términos tales corno "la teoría de los negocios" y su "fuerza impulsora"
(Drucker 1974; Tregoe y Zimmerrnan, 1980); y son los alemanes quizá
quienes capten Mejor esta noción con su famosa palabra "Weltanschauung",
en términos literales "visión del mundo", que significa la intuición colectiva de
cómo funciona el mundo. Sobre todo esta quinta definición sugiere que la
estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir,
51
que todas las estrategias son abstracciones que existen sólo en la mente de
las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado
una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un sistema creado
por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de
regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o
conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que haya
ocurrido.
Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la
perspectiva es compartida. Como lo Aplican las palabras Weltanschauung,
cultura e ideología (respecto a una sociedad), y al contrario de la palabra
personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los
miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones.
En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el
ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de
pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las
estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cómo leer y
desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender cómo se
difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organización
luego de ser compartidas, y cómo son ejercidas las acciones que se articulan
sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismo tiempo consistentes.
Interrelación de las P´S
Como se sugiere antes, la estrategia, ya sea como posición o como
perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón.
Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden
ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la
52
perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe a las estrategias como
"sueños en busca de la realidad"), otros las describen como las que dan
origen a los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen
en una especie de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de
estrategia emergente implica que un patrón puede surgir y ser reconocido de
modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global.
La pregunta aquí pudiera ser respecto a cómo realmente surge la
perspectiva. Es probable que surja a través de experiencias previas: la
organización intentó varias cosas en sus años de formación y de manera
gradual consolidó una perspectiva acerca de lo que funcionó bien. En otras
palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarán su "carácter" así
como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo
que perciben a través de su capacidad innata y su disposición natural. Por
tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, como también
las posiciones.
Para testificarlo está la discusión de Perrow (1970:161) sobre los
"hombres de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas que
desarrollaron una dedicación casi religiosa a las fibras que producían.
En realidad no importa tanto cómo surgen, lo importante es saber que si
bien los planes y las posiciones pueden mortificarse, las perspectivas por su
parte son inmutables (Brunsson, 1982), En otras palabras, una vez que han
sido establecidas resulta difícil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que
una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una
organización, a grado tal, que las creencias implícitas en ella pasen al
subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la
perspectiva se acerca más a un patrón que a un plan, es decir, se encuentra
más en la consistencia de los comportamientos que en la articulación de las
53
intenciones.
Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el
plan y en la posición dentro de la perspectiva puede compararse con el
cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compañía Egg
McMuffin ilustra con precisión lo anterior. ¿Este producto, el desayuno de los
estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad constituyó un
cambio estratégico para la cadena de comidas rápidas McDonald's? El
planteamiento de esta pregunta que hace temblar la tierra (o al menos los
estómagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de
posgrado en administración. La respuesta de una mayoría (casi todos
simpatizantes de las comidas rápidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's
en un nuevo mercado, al de los desayunos, ampliando así el uso de las
instalaciones existentes. Los opositores respondieron que ese argumento no
tenía sentido; nada había cambiado, sólo algunos ingredientes: era la misma
papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto, tenían razón, y las
dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente, todo depende de
corno se defina la estrategia. La posición cambió; la perspectiva continuó
siendo la misma. Es evidente, y esta es la clave, que la posición podía
mortificarse con facilidad porque era compatible con la perspectiva existente.
La compañía Egg McMuffin es toda McDonald's, no sólo en cuanto a
producto y paquete, sino también en cuanto a producción y propagación.
Ahora bien, imagine el lector un cambio de posición en McDonald's que
requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con
candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato a I'Orange sobre
pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habría nada que
decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El síndrome Egg McMuffin".
Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter
54
Quizás una de las propuestas más apasionantes y a la vez que más
ha influido en el campo de los estudios estratégicos es la formulada por
Porter allá por la década de los ochenta del siglo pasado. Este modelo
consta de tres dimensiones diferenciadas pero ciertamente complementarias.
La primera trata de la determinación del atractivo del sector industrial. Esto
se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas
(proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales
y competidores actuales). El análisis del poder que ejercen estas cinco
fuerzas competitivas sobre la empresa nos proporcionará, junto con las
barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado para medir el referido
atractivo del sector industrial.
En cierta manera este podría ser el fundamento del análisis externo.
La segunda dimensión se refiere a la cadena de valor. Esta consiste
básicamente en el conjunto de actividades que una empresa desempeña
para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos
(Porter, 1985). Así, una empresa posee una serie de actividades que realiza
en su acontecer diario estando encadenadas entre sí y con el exterior, de
una determinada manera que le confiere una posición competitiva
determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no
es más que una forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir
cómo funciona, es decir, de realizar un análisis interno. Por último diseñó una
taxonomía sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez
analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una
estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismo señala, ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter; el liderazgo
en costes, la diferenciación y el enfoque. Pasamos a continuación a exponer
55
detenidamente cada una de las citadas estrategias.
Liderazgo en costes
La primera de las estrategias que analizaremos es la llamada
liderazgo en costes o ventaja en costo que consiste en lograr el liderazgo
total en costes en un sector industrial mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo. Básicamente, el liderazgo en costes se
fundamenta en la necesidad de vender más que nuestros competidores y de
esta manera, aunque los márgenes puedan ser más pequeños, conseguir
una posición competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la
década de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con
profusión los conceptos derivados de la curva de experiencia y el efecto
aprendizaje, como consecuencia de la influencia que ejercían en ellas
determinadas consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a raíz de
determinadas publicaciones en la que se analizaron diferentes casos reales.
La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a
medida que aumenta el número de unidades producidas de un determinado
bien, disminuyen sus costes totales en una determinada proporción. En
cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver con (Abell y
Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la especialización del
trabajo y la mejora de los métodos de producción, la mejora de la eficiencia
de la maquinaria de producción, la normalización del producto, la utilización
de nuevos procesos de producción, la mejora en el diseño del producto y la
coordinación en la combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá
reducir costes no esenciales.
Para finalizar el somero análisis efectuado a la curva de experiencia
56
debemos señalar algunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver con
la dificultad de su construcción, ya que en la mayoría de las veces no se
disponen de los datos apropiados para su construcción. La segunda se
refiere a su uso en un entorno en el que varios competidores la intentan
seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, será difícil lograr el éxito, por lo que
sólo uno podrá conseguirlo. La tercera tiene que ver con el hecho de
considerar como inmediatas las reducciones de los costes por el aumento de
las cantidades producidas sin ninguna acción de la organización. Como
señala Grant, los costes deben de ser “conducidos” a la baja.
Una implicación muy interesante que nos gustaría destacar es la que
alude al tipo de empresas que podrían seguir una estrategia de liderazgo en
costes, de tal manera que solamente aquellas empresas que compitan por la
totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta estrategia, ya que la
misma enfatiza el aumento de la producción, producción que únicamente
podrá ser vendida si nos dirigimos al mercado en general. Además, esta
estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradores
sensibles a los precios, cuando es difícil lograr la diferenciación, cuando los
compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos
compradores con un poder de compra bajo (David, 1995). Otro de los
aspectos a destacar en esta estrategia es la posibilidad de actuación que
tienen las empresas que la siguen con relación al mayor margen que poseen.
En este caso, las posibilidades de que la empresa líder en costes pudiera
retirar del mercado a la empresa con costes más altos son evidentes, si
decide bajar los precios por debajo del coste de sus competidores. En este
caso forzará a sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deberá
producirse por debajo de sus costes. Esta situación, precio más bajo que sus
costes, podrá mantenerse durante muy poco tiempo, pues las implicaciones
de esta situación son evidentes y muy negativas.
57
También afirma dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece
estar destinada a empresas grandes, más que a medianas o pequeñas,
aunque éstas últimas son la mayoría en cualquier sector al que nos
refiramos. La segunda que parece también estar destinada más a sectores
industriales que a los sectores de servicios, que hoy en día están en amplio
avance respecto a los industriales.
Otro punto capital en el modelo de Porter es el relativo a las fuentes
de la ventaja en costes. Este autor señala que se encuentra en lo que él
llamó directrices de los costes, que no son sino una serie de factores
estructurales (concretamente diez) que influyen en el coste de las actividades
de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias en las citadas
directrices son las culpables de que algunas empresas alcance con éxito, la
estrategia de liderazgo en costes. Esto se consigue si una empresa altera
estos factores estructurales con el fin de reducir los costes. Estas directrices
son las siguientes:
Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los
“inputs” en un proceso, con el resultado de un aumento más que
proporcional en el total de “outputs”, al disminuir los costes unitarios.
Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en
los párrafos anteriores, debido a su importancia relativa.
Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber utilizar la
capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no
siempre son constantes.
Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de
valor (empresa y su entorno), de tal forma que habría que conseguir que las
58
influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor,
redujeran el coste final de la misma.
Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar
cómo las citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los
costes totales.
Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los
costes finales sean lo más bajos posibles, ya que la integración en sí misma,
puede producir costes más bajos o más altos dependiendo de las diferentes
situaciones internas y externas.
Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con
posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes
resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que
realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.
Políticas discrecionales independientes. El coste de una actividad está
influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave
estará en la elección de las más adecuadas para reducir los costes finales.
Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación
correcta es una de las claves para la reducción de costes (de mano de obra,
acceso a materias primas, mejor distribución, etc.).
Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la
directriz de coste más importante. Se trataría de reducir costes poniendo a
nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas
impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
Además, todas estas directrices habrán de ser interpretadas en el
59
tiempo. Esto significa que el comportamiento de los costes varía con el
tiempo, de tal manera que habrá que reinterpretar tales directrices a medida
que pase el tiempo. La estrategia de liderazgo debe de ser comprendida en
su generalidad, o lo que es lo mismo, comprender en su globalidad el
comportamiento de los costes. De esta manera, su incomprensión puede dar
lugar a lo que se conoce como las trampas de esta estrategia (Porter, 1985).
Estas son: centrarnos exclusivamente en reducir los costes de fabricación,
ignorar los costes de abastecimiento, pasar por alto las actividades indirectas
o pequeñas, percibir falsamente las directrices de los costes, no explotar los
eslabones o no reconocer alguno de ellos, intentar reducir costes
contradictorios y subsidiar precios por desconocimiento.
Por último, quisiéramos señalar los riesgos a los que se enfrenta una
empresa que desee seguir una estrategia de liderazgo en costes. En primer
lugar podría producirse un cambio tecnológico que anulase los efectos
experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras
tecnologías pudieran producir más barato y tener costes totales más bajos
que la empresa líder en costes. En segundo lugar, podría producirse un
aprendizaje muy rápido de los competidores recién llegados al sector o de
los competidores existentes. Esto traería como consecuencia que se anulase
nuestro efecto diferenciador en costes. Por último, podría aumentar
ostensiblemente la inflación en los costes de la empresa. Este hecho también
reduciría nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no
valorarían adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el
mercado. Navas y Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de atención a
la reinversión en equipo moderno y no detectar cambios en el producto o en
su comercialización por tener fijada la atención en el coste.
Hoy en día esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados
sacrificios tanto por parte de la empresa en su afán por reducir a toda costa
60
los costes totales, como por el cliente que deberá renunciar a factores tan
imprescindibles hoy en día como ciertos niveles de calidad. Es una estrategia
demasiado extrema.
Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en aquella estrategia que
pone todo su énfasis en la consecución de alguna diferencia en cualquier
aspecto importante y deseado por el comprador, a través de una serie de
actuaciones en la empresa, lo que le confiere la posibilidad de elevar el
precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestión es capaz de
ofrecer algún producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los
posibles clientes, la empresa se podrá diferenciar de sus competidores. La
diferenciación también tendrá el efecto de conseguir una mayor fidelización
de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son
capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia, más baratos
seguramente. Esto se produce porque para el cliente, el valor que le supone
la posesión del producto diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado es
tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio de
la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional. Cuanto
mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será el
diferencial de precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice
productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993)
señalan que la lógica de la diferenciación descansa en la elección, por parte
de la empresa diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar tal
diferenciación y que éstos sean diferentes a los de sus competidores.
La forma que adopte la diferenciación puede ser muy diversa, pues
61
podemos observar en los mercados diferenciaciones de la forma más
variada. Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos
materiales tales como la forma, el tamaño o el color, tal y como se está
produciendo hoy con el mercado de los teléfonos móviles, a diferenciaciones
más sofisticadas que tienen que ver con la forma de almacenamiento de la
información como las agendas electrónicas tipo “PDA”, los “pocket PC” o esa
nueva forma de ordenadores sin teclado que son los “tablet PC”, o incluso
aspectos tales como la imagen de marca (Mercedes, BMW), servicio post-
venta, grado de novedad, envase, etc.
Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya
en las guías de exclusividad. De forma análoga a las directrices de los
costes, las guías de exclusividad son aquellas guías básicas que explican las
razones fundamentales por las que se consigue la diferenciación, a través de
la diferenciación de las actividades de la cadena de valor. Seguidamente
pasamos a señalarlas.
Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas
empresariales que una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas
que favorezcan la diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía
más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a
adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios
ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y
formación del personal, etc.
Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede
afectar a otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que
una empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su
relación con proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el
logro de la diferenciación.
62
Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de
lograr cierta diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá
utilizar este argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una
empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más
rápidamente que sus competidores, puede lograr también de esta forma la
diferenciación.
Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a
disposición de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para
conseguir la diferenciación.
Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea
entre unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo
que surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente,
si son capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como
ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro,
el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de
productos-servicios cada vez más diferenciados.
Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir
mejor no tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costes,
puede conseguir productos con características y especificaciones distintas a
los de la competencia, logrando así la diferenciación.
Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia
atrás, puede resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al
proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la
competencia.
Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede
63
lograr también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe
una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría
conseguirse.
Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona
con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o
asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la
diferenciación.
También quisiéramos destacar la consideración de la variable tiempo
con relación a estas guías, de tal manera que las mismas podrán variar con
el paso del tiempo, lo que se tendrá que tener muy en cuenta. Una guía que
en un momento del tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en
otro momento puede ser de vital importancia.
Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciación es la utilizada
por Grant (1995). Para este autor, existen dos fuentes para lograr la
diferenciación, la que proviene de la oferta, es decir de la empresa que
desea la diferenciación, o la que proviene de la demanda, es decir de las
variables significativas del mercado, como por ejemplo los clientes.
Siguiendo este esquema, empezaremos por la oferta. En este caso, la
diferenciación se logra teniendo en cuenta principalmente qué es lo que la
empresa sabe hacer bien. Esto significa que las habilidades y las
capacidades que una empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la
diferenciación. Lógicamente los principios emanados de las Teorías de
Recursos y Capacidades cobran una especial importancia.
Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza
el criterio de compra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y señalamiento. El
criterio de uso se refiera a la manera en que el oferente incluye en el
64
producto una serie de características que hacen disminuir su coste o
aumentar su desempeño. Tales características están ligadas con aspectos
como las especificaciones del producto, calidades técnicas, manuales de
uso, conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia a su
rotura); pero también con algunos aspectos intangibles como cierta
connotación de la marca, prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con
los canales de distribución o de proveedores, como la rapidez en el servicio o
el correcto embalaje. En cuanto al criterio de señalamiento no es más que
las señas de valor que percibe un comprador de un determinado producto
independientemente de su valor real (criterio de uso). Así, este criterio se
fundamenta en algunas características como la imagen, su publicidad, la
apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en la
subjetividad del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de
un coche cuando lo compra (criterio de uso), pero sí se fija en el tipo de
tapicería o si lleva o no climatizador en vez de aire acondicionado (aunque
no concede tanta importancia a su potencia o a si es silencioso). Por ello la
publicidad utilizada es la encargada de indicar al comprador tales aspectos,
que pueden ser a veces muy sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen en
el que utilizaba unos “rápidos” espermatozoides o como el de BMW cuando
nos preguntaba “¿te gusta conducir?”. También debemos señalar que la
diferencia en la aplicación de estos dos criterios a veces no es tan fácil, ya
que pueden confundirse. ¿Es el embalaje una variable utilizada en por el
criterio de uso o por el de señalamiento? Seguramente pueda y deba ser
utilizada por los dos, aunque de diferente manera.
Por tanto la identificación del criterio de compra se nos antoja de vital
importancia para conocer la causa por la cual el comprador elige un producto
o servicio. De este modo, desde el punto de vista de la demanda, la empresa
debe de utilizar las herramientas del marketing para, por una parte, analizar
el potencial diferenciador y la posición de los competidores y compradores al
65
respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de los compradores y
clientes con relación a los productos de la empresa. Así, parece importante
realizar los estudios de mercado necesarios para tal fin, aunque en empresas
pequeñas estos estudios de mercado puedan revestir formas más simples
que las utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant
(1995) señala tres técnicas a utilizar. La primera es la representación
multidimensional, que permite conocer la opinión de los compradores sobre
las diferencias o similitudes de los atributos de los productos de la
competencia y el nuestro. La segunda, el análisis conjunto, trata de analizar
hasta qué punto son fuertes las preferencias de los compradores por los
atributos de los productos. Por fin, el análisis hedonista del precio nos señala
la descomposición del precio dependiendo de los atributos que los productos
tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los diferentes
atributos y compararlos con los de la competencia.
Pero además de la utilización de estas técnicas, la empresa que
desee diferenciarse deberá tener en cuenta otra serie de factores
relacionados con la psicología de los compradores y que no es fácil de
sistematizar. Una empresa que se diferencie tendrá que pensar la respuesta
a estas preguntas desde la óptica psicológica y la social. Esta perspectiva
habrá que adoptarla: más respecto a determinados productos que respecto a
otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta
habitualidad; más dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que
lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos industriales
(paga el departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras y
lo solicita y usa el departamento de producción, por ejemplo); más si la
influencia de compra está repartida entre los miembros de una familia y no
está individualizada (a veces, en la elección del lugar de las vacaciones o la
compra de determinados bienes como los vehículos, intervienen todos los
miembros de la unidad familiar, aunque no de igual forma y con igual poder).
66
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que
ver con varios factores tal y como nos señala Porter, estos son: 1)
Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habrá que
diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del
producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y
señalamiento. 2) Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la
diferenciación a través de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciación
menos costosas, controlando especialmente el coste de señalamiento y
reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciación. 3)
Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad alterando, si es
posible, la persona que toma la decisión de compra (para que nos
favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando
rápidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno. 4)
Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.
También Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a
referir a continuación. La primera se refiere a pensar que una empresa con
productos o servicios exclusivos, tiene necesariamente que estar
diferenciada. La segunda tiene que ver con el exceso de diferenciación, es
decir, una empresa debe de buscar el grado de diferenciación que le requiera
el comprador y el entorno, no más. La tercera se refiere a la fijación del
precio por encima del valor añadido que el comprador infiere. La cuarta trata
de que la empresa no ignore la importancia de señalar el valor añadido que
incorpora la diferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el
coste real de la diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo
del valor añadido. La sexta señala el error referido a centrarnos únicamente
en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la cadena de valor. Y la
séptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no
reconocer los diferentes segmentos del comprador.
67
Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia
de diferenciación, que son tres. El primero se produce como consecuencia
de la gran desigualdad en precio entre la empresa líder en coste y la
empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el valor
que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como
consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En segundo lugar,
puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por
lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a
pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas
imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios
posiblemente más bajos, lo que también conduciría al fracaso de la
estrategia de diferenciación.
Enfoque
La estrategia de enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan
Hill y Jones (1995), concentración, descansa en la idea de la utilización de
cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o
diferenciación), en un ámbito competitivo más reducido. Una empresa se
enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos adecuadamente
por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o sus
servicios. Pero para que el enfoque tenga éxito deberá de tener un buen
potencial de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para
que la empresa que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no
sea del interés del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio
plazo.
Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o
68
situarse en un único segmento. A la situación por la que una empresa se
sitúa en un único segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de
nicho. Esta estrategia intenta llegar únicamente a un segmento utilizando
para ello el o los criterios de segmentación más adecuados, como el
geográfico, por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex,
por ejemplo) o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse
totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no fuera así,
perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la
fabricación sobre pedido. En este caso, un único cliente puede constituir un
segmento. En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la
fabricación personalizada y a la medida pero estandarizada, consistiendo
este último caso en la fabricación individualizada pero teniendo en cuenta
que ya existe un producto base que se modificará en parte, con los
requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse
a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la
totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora
de elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia
a diversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También
deberá tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de
la cadena de valor, ya que cuantas más actividades pueda compartir, más
posibilidad de éxito tendrá en los segmentos elegidos. Esta última
consideración se nos antoja muy importante.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una
estrategia de cuña u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se
buscan los puntos débiles de los competidores (que deberían coincidir con
los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar una
serie de “conquistas” de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la
totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se ha
comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los
69
costes más bajos (liderazgo en costes) o la consecución de cierta
característica que la hace única (diferenciación) . En el primer caso, una
empresa consigue los costes más bajos, pero no se dirige a todo el sector,
pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el
sector podrá superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, en el
segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá
competir mejor, pues servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido
a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la
segmentación. Así, aunque el coste sea algo superior a la empresa de
objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o
segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso sucede algo
similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito respecto
a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le
confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el
factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la
competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad
de formas de conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y
medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la
totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas
empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras
como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980),
podemos señalar varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el
diferencial de los costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa
enfocada, de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en
sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personal.
El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del
segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio
particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. En
70
tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o
servicios deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la
empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfacción y la
posible aparición de nuevos competidores.
El modelo de las 7-s. Modelo McKinsey
El esquema de las 7-s es una herramienta para análisis y acción.
Surge de un flujo de investigación que ha buscado identificar el mejor camino
para administrar y organizar compañías, culminando con un equipo de
consultores de McKinsey & Company, la escuela de negocios de Harvard y
profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando el esquema
de las 7-s- Una serie de estudios realizados por más de tres décadas llegó a
las siguientes conclusiones:
1. No hay un único mejor método de organizar
2. La organización ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente
que lo rodea
3. Una organización es un sistema complejo con elementos
interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la
organización
4. Hay siete elementos claves de una organización que son criticas para
entender la efectividad de la organización: estrategia, estructura,
sistemas, personal (staffing), habilidades, estilo y valores compartidos
5. Para ser efectiva, una organización debe tener un alto grado de ‘ajuste’, o
alineamiento interno , a través de esos siete elementos; esto es, cada ‘S’
es consistente, y refuerza a las otras ‘S’
71
Estrategia (Strategy)
Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda. Por
estrategia nos referimos a las acciones que una organización toma para
obtener una ventaja sustentable sobre la competencia. Esto puede ser, por
ejemplo, adoptar una estrategia de bajo costo a través de producción
económica, o sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la
competencia a los clientes. Otra estrategia corporativa puede ser conseguir
una gran diferenciación de los productos a través de características
distintivas o ventas innovadoras y aproximaciones de servicios. Como
Waterman, Peters, and Phillips dijeron, ‘La estrategia es, o debe ser, la
manera de la organización de decir: “Acá esta la manera en que crearemos
valores únicos” ’
Algunas cuestiones claves
Cuáles son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. Costo,
calidad, servicio, liderazgo técnico)
Cuales con las claves prioritarias de la estrategia de la compañía? (Por
ej., penetración en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos,
mejorar el servicio el cliente)
Estructura (Structure)
El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen, y la
autoridad es distribuida. El agrupamiento básico de actividades y
relacionamientos de reporte dentro de sub-unidades organizacionales. Los
mecanismos por los cuales las actividades de los miembros de la
organización son coordinadas. Una función clave de la estructura es focalizar
la atención de la gente en que necesita para lograrlo. Esto se consigue
72
definiendo que trabajo hay que hacer y a quien asignar esa labor. Un desafío
importante para los líderes es balancear la necesidad de la especialización
con la necesidad de la integración. Por ej, un problema común en el proceso
de desarrollo de productos es la muy poca coordinación que existe entre la
gente que trabaja en manufactura, la de diseño y la de marketing. Mientras
que departamentos separados ayudan a desarrollar un profundo
conocimiento en cada área funcional, esto también hace difícil el hecho de
coordinar actividades a través de departamentos disímiles. Las
organizaciones a menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para
luchar con este dilema.
Existen cuatro estructuras básicas: funcional, divisional, matriz y red.
La más común de estas es la estructura funcional, en la cual un individuo es
puesto a cargo de cada función o al mando de actividades que deben ser
consumadas por la organización para mejorar su negocio. Típicamente,
entonces, alguien lidera el sector de manufactura, y otro es responsable de
las ventas, y ambas reportan al presidente. Este tipo de estructura funciona
bien cuando la organización es pequeña y se encuentra en un entorno
relativamente estable que no demanda mucha coordinación entre las
diferentes funciones. En la primera mitad del siglo 20, muchas compañías se
organizaron de esta manera.
En la estructura divisional, diversas funciones se agrupan en
divisiones, que pueden ser organizadas por producto, geografía, o segmento
de mercado. En la forma pura de la estructura, cada división contiene todas
las funciones necesarias, por ej manufactura, marketing, investigación y
desarrollo. Las oficinas corporativas son responsables por la ubicación de
recursos para cada división, coordinar actividades a través de las unidades, y
conformar la estrategia a largo plazo para la compañía.
73
Por otra parte, la estructura permite a una división actuar rápida y
eficazmente ante las amenazas y oportunidades relacionadas a su interés,
(por ej., un producto del mercado o una región geográfica) a partir de que
tiene todos los recursos disponibles para sí. Sin embargo, esta estructura
presenta dos desventajas. Pierde economías a escala (¿?) debido a que
cada división posee sus propios recursos. Y además, la coordinación a
través de las divisiones puede ser dificultosa y costosa.
Una consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes
divisiones tenga a un mismo cliente, provocando confusión e
insatisfacciones
La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos métodos
anteriores. En la matriz, ambas estructuras son implementadas en forma
simultánea, los gerentes funcionales y divisionales tienen la misma autoridad
dentro de la org y los empleados reportaban a ambos. La potencial fortaleza
de esta estructura es que permite a la org recibir los beneficios de ambas
estructuras; las ventajas de la experiencia funcional y la autonomía de las
divisiones. De todas maneras, la estructura matricial a menudo genera
grandes niveles de conflicto y ambigüedad; puede no ser claro en definir
quien tiene el control. Para que la matriz funciones, los gerentes deben
desarrollar mutua confianza, expectativas e influencia.
Finalmente, la estructura de red a ganado fama en la última década.
Viene en varias formas pero comparte pocas características. Primero, la red
es en forma implícita relativamente pequeña , grupos semiautónomos que se
unen temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr
objetivos comunes (por ej. equipos de proyecto). Segundo, los límites no
están muy definidos entre la organización y su entorno. Asociaciones entre
vendedores y clientes, alianzas con competidores, y otras relaciones no muy
claras que se dan dentro y fuera de la organización. Tercero, la autoridad
74
tiente a estar basada en la experiencia y recursos de uno, más que en una
posición formal. La principal ventaja de esta estructura es que rápidamente
se puede adaptar y reconfigurar a sí misma en tiempos de cambios rápidos.
Hirschhorn y Gilmore apuntan que, de todas maneras, la ausencia de límites
claros pueden llevar a la confusión y a los conflictos acerca de quien está a
cargo, así como dejar a la gente sintiendo grandes niveles de stress en su
intento de terminar el trabajo y construir una carrera en este entorno ‘sin
límites’.
Las organizaciones a menudo adoptan variaciones de estas
estructuras básicas. La clave para los líderes es entender en que estructura
pueden llevar a su gente a focalizar su atención en determinados aspectos e
ignorar otros. Además, relaciones de reporte en una organización a menudo
indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia.
Sistemas (Systems)
El proceso y los procedimientos formales usados para administrar una
organización, incluyendo los sistemas de control de administración, medición
de performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestacion,
y sistemas de asignación de recursos, sistemas de información, y sistemas
de distribución.
Por sistemas queremos referirnos a todos los procesos y
procedimientos, formales e informales, que una organización usa para
administrarse en una base diaria. Los sistemas tienen un impacto profundo
en la efectividad de la organización porque en ellos está la atención de los
gerentes. La información que la gente recibe y como esta está dimensionada
75
o medida, tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atención y sobre la
cual se actuará.
Considere el hecho de que varias organización hoy están
introduciendo equipos de funcionalidad cruzada (todos hacen un poco de
todo). Todavía uno de los más grandes impedimentos para el éxito de dichos
equipos es un sistema de compensación que premie la performance
individual, no la grupal. O considere esfuerzos para realizar la reingeniería de
compañías. Ellos típicamente involucran procesos creativos que corren a
través de los límites de las organizaciones convencionales. Un exitoso
esfuerzo de reingeniería casi siempre involucra un reacondicionamiento de
los sistemas existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos
sistemas compensatorios, nuevos sistemas de administración de la
información, y nuevos sistemas de ubicación de capital).
Staffing
La gente, sus entornos, aptitudes. Los enfoques de la organización al
reclutamiento, selección y socialización. Como la gente es desarrollada;
cómo los reclutados son entrenados, socializados e integrados; y cómo sus
carreras son manejadas. Uno de los dichos más comunes en negocios hoy
es: “la gente es nuestro valor más importante”. Si esto es verdad, la
efectividad organización está ampliamente determinada por quienes son las
personas y cómo la organización los desarrolla. Las compañías de alta
performance prestan extraordinaria atención a reclutar a la gente correcta,
dentro de la organización y proveerlos con el entrenamiento y las
oportunidades de trabajo necesarias para desarrollar su potencial.
76
Skills
Las aptitudes distintivas que residen en una organización, pueden ser
aptitudes distintivas de gente, prácticas de administración, sistemas, y/o
tecnologías. Los observadores compañías a menudo las caracterizan por lo
que ellas hacen mejor. Hablamos del servicio al cliente de la aerolínea de
Singapur, la innovación de 3 M, y la administración de procesos de Hewlett
Packard. Estos atributos representas las aptitudes distintivas poseídas por
estas compañías. Estas capacidades están poseídas por la organización no
por cualquier individuo y típicamente han sido desarrolladas a través de
curso de los años. Algunos teóricos de la administración argumentan que un
factor clave influenciado en el destino de la organización es su habilidad
para cultivar distintivas áreas de aptitud o el núcleo de la competencia.
Las aptitudes representan ambas, oportunidades y contrastes. Para el
límite que las aptitudes pueden ser aplicadas a nuevos mercados, ellas
representan una oportunidad. Por ejemplo: 3M ha aplicado su habilidad para
innovar con adhesivos a una variedad de mercados. Sin embargo las
aptitudes pueden actuar como un contraste cuando un nuevo y diferente
conjunto de aptitudes son requeridas para competir, ya sea porque el
mercado ha cambiado sus prioridades, por ejemplo, calidad por costo o la
compañía busca de entrar a nuevos mercado. En este caso la compañía
puede necesitar aprender nuevas aptitudes y desaprender viejas aptitudes.
Estilo (Style)
El estilo del liderazgo de las gerencias top y el estilo operativo en
conjunto de la organización, dicta las normas que la gente sigue y como
deben trabajar e interactuar con sus compañeros y con los clientes. El estilo
77
captura como el trabajo se culmina actualmente en una organización ,
aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos líderes de la
organización , es usado aquí para referirse a los patrones generales de
comportamiento de los miembros del equipo de administración. Al principio
de cambios de iniciativas, los líderes pueden a menudo hacer pequeños
actos simbólicos para simbolizar el comienzo de un nuevo estilo operatorio.
Valores compartidos ( Shared Values )
El núcleo o conjunto fundamental de valores que son ampliamente
compartidos en la organización y sirven como principios de guías acerca de
qué es lo importante. Usualmente estos valores se comunican de manera
simple, e incluso puede parecer trivial (dado por hecho) visto desde afuera.
Pero para los miembros de la org. tiene un gran significado porque ayudan a
focalizar la atención y provee un amplio sentido del propósito. Más allá el
banco está equipado con gente con una vasta experiencia técnica, pero
pocas habilidades de manejar relaciones dentro y fuera de la compañía que
rompan con los límites técnicos. En ambos casos las áreas top del esquema
de las 7 “S” pueden limitar la efectividad en cada compañía. A través de un
alineamiento interno, las organizaciones, deben estar también alineadas con
su ambiente externo, por ejemplo: productos y mercados laborales, entorno
sociopolítico. El más común desalineamiento externo son las organizaciones
que persiguen estrategias que no son ya viables en un ambiente competitivo.
Una organización perfectamente alineada para competir con una estrategia
basada en la diferenciación de un producto, por ejemplo, necesitará adaptar
su estrategia con las otras eses si el criterio de compra de sus consumidores
cambia a precio.
El modelo de las 7 “S” tiene importantes implicancias para la propuesta y
evaluación de planes de cambios en una organización.
78
Una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de la organización
y su habilidad para cambiar. Los administradores tienden a focalizarse en
sólo un de dos elementos, por ejemplo, sistemas de compensación
versus reclutar a la gente correcta, e ignorar los otros. Un líder es capaz
de reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser
cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.
Todas las 7 variables están interconectadas. Esto es a menudo difícil de
realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Un esfuerzo
fallido de cambio en la org. es a menudo el resultado de no reconocer el
rol jugado por cada una de las eses.
Tercero, el modelo no implica algún punto natural de partida
para un esfuerzo de cambio. No hay una implicancia o suposición que una
“S” tenga más impacto en la efectividad que alguna de las otras “S”. En
algunos casos la variable crítica puede ser el Staffing. En otros pueden ser
los Sistemas o la Estructura que impida la implementación de la estrategia.
Sólo yendo a través del diagnóstico de la alineamiento de la organización se
puede determinar donde es necesario focalizar la atención. Mientras un
diagnóstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna de las
“S”, cada una difiere en como de fácil sería y directo puede ser cambiada.
Muchos analistas aprueban que Estrategia, Estructura y Sistemas (que son
referidas como las Hard “S”) son fáciles de cambiar que las otras
contrapartidas. Ciertamente, los líderes a menudo comienzan esfuerzos de
cambio alterando una o más de estas Hard “S”. Las Soft “S” (Staffing, Skills,
Style and Shared Valures) son más difíciles de cambiar directamente, y
típicamente toman más tiempo para hacerlo, pero las investigaciones
sugieren que las compañías efectivas tienden a prestar mucha atención a
estos factores que a las Hard.
79
Gestión y gerencia
La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será
efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá
un comportamiento excelente o deficiente.
Figura 2. La gestión de calidad. (Fuente: Betancourt, 2002. Gestión Estratégica:
Navegando hacia un nuevo paradigma)
En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar,
dirigir, coordinar, organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido
sino se les han unido otras, tal como se muestra a continuación en la figura
3:
Figura 3. Características del gerente de los 90. (Fuente: Betancourt, 2002. Gestión
Estratégica: Navegando hacia un nuevo paradigma)
80
De igual forma la nueva gerencia también ha desarrollado otras habilidades
que se le han sumado a las ya existentes hasta la década de los 90`, tales
como:
Movilizar las potencialidades a la participación.
Formulación de estrategias para lidiar la complejidad.
Gerencia efectiva de los recursos humanos.
Negociación, solucionador de conflictos.
Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.
Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la
competencia y el cambio, cambios profundos que agreguen valor, para
mantenerse rentables, donde las estrategias juegan un papel fundamental en
ese proceso.
Cambio
Cambio es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser
provocado o sufrido y se manifiesta en forma rápida y constante. Se
encuentra en todas partes de la organización y cada vez está más presente.
Los cambios se están presentando: rápidos, profundos, irreversibles y
volátiles, tales como:
Globalización Económica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
Transformación Política (Rol del Estado en la economía)
Revolución Tecnológica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecológica
81
Tal como lo señala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En
Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas más
exitosas del mundo:
Sesgo hacia la acción
Cercanía al consumidor
Autonomía y espíritu empresarial
Productividad a través de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseño organizativo simple. Staff económico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultáneamente logradas
Cambios en el entorno
Los cambios en el entorno se pueden definir en tres áreas: Entorno
Socioeconómico, Entorno Socio Tecnológico y Entorno Sociopolítico como se
muestra a continuación en la figura 4 :
Figura 4. Cambios en el entorno (Fuente: Betancourt, 2002. Gestión Estratégica:
Navegando hacia un nuevo paradigma)
82
Cambios en la organización
Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro áreas:
Recursos, Estructuras, Procesos y Gerencia, como se muestra a
continuación en la figura 5 :
Figura 5. Cambios en la organización. (Fuente: Betancourt, 2002. Gestión Estratégica:
Navegando hacia un nuevo paradigma)
La Estrategia
La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de
cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de
acciones para la obtención de resultados; los caminos (rutas) y modos en los
que serán utilizados los recursos; las tácticas, las formas en que los recursos
que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales
que están a nuestra disposición. Es decir, se refiere al medio, atañe el logro
de fines y no su especificación, y está preocupada con cómo alcanzar los
objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o deberán ser; o cómo ellos
son
83
Por tanto, podemos entonces resumir las siguientes definiciones de
estrategias:
La estrategia es acción y sólo tiene sentido en un momento de tiempo
y en un contexto determinado, debido a que: el proceso de su diseño
está orientado a la acción, de tal forma que el transcurso del tiempo
hará que las circunstancias cambien y a sus efectos, la estrategia
elegida podría perder su valor y dejar de ser la idónea. Por tanto tiene
un valor: temporal y espacial que es aquel para el que se diseña y
obliga a un proceso continuo de revisión y actualización de las
estrategias a desarrollar.
Las estrategias se eligen en función de y para una situación concreta,
de tal manera que el cambio en alguna de las variables que definen
y/o configuran la situación, hace necesaria la búsqueda de una
estrategia alternativa para afrontar la nueva situación, estableciendo
así el pensamiento estratégico como una acción continuada y la
estrategia como una acción de carácter inmediato.
La estrategia consiste en una acción destinada a mantener o alterar la
fuerza de la empresa en relación con la de los competidores para de
esta forma, conseguir alcanzar, mantener y mejorar una posición
considerada positiva o favorable. Es decir, alcanzar una ventaja
competitiva, como un elemento diferenciador que hace que la
empresa obtenga resultados positivos. Esto último asocia la ventaja
competitiva con los conceptos de la Gerencia Empresarial.
La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeación
y conducción general de operaciones de combate a gran escala.
84
Gerencia Estratégica
Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al
que se enfrenta la gerencia empresarial, y el entorno actual en el que se
encuentra sumergido dentro del ámbito organizacional.
Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las
estrategias que contribuyen a asegurar una posición competitiva perdurable,
que exige centrar la atención en las opciones del liderazgo en costos o la
diferenciación de entender que las fuerzas económicas imperantes
manifestadas en:
La libertad mundial del comercio;
La flexibilización de los regímenes aplicados la inversión extranjera;
La primacía de las consideraciones económicas sobre las
apreciaciones políticas;
En el fomento de la libre empresa;
Reducción sistemática del intervencionismo estatal;
Formulación de políticas gubernamentales con las cuales reducir las
tasas de interés e inflación.
Estableciéndose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se
puede decir que mantener una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo
si:
1. Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite;
2. Las acciones directivas se encaminan a la utilización óptima y racional
de los factores productivos, como formulas que fomenta estructuras
de costos que coadyuvan a la fijación de precios calificados
razonables por el mercado de consumidores.
85
Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con
las finanzas, y conlleva a la concepción de que la gestión gerencial debe
estar encauzada a retribución apropiada del capital aportado mediante la
obtención de índices de rentabilidad y el rendimiento vinculado tanto a las
utilidades distribuidas como a la valorización de la empresa en lo que
concierne al comportamiento del precio y las acciones en el mercado bursátil.
Esto nos permite definir que los objetivos de la gestión financiera
deben cimentarse en decisiones que contribuyan a la sincronización perfecta
de los flujos monetarios, en forma tal que la integración de los recaudos y las
disponibilidades iniciales de efectivo, permita el cumplimiento oportuno de los
compromisos de deuda como requisito que mantiene las buenas relaciones
laborales, comerciales y financieras. Además deben permitir el uso eficiente
de los recursos, para evitar las situaciones de la saturación o la ausencia de
los mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad.
Estos objetivos se reducen a la agregación de valor, que se arma
como el siguiente rompecabezas, uniendo los aspectos mencionados a
continuación:
86
Figura 6.Aspectos de la Gerencia estratégica. (Fuente: Addison-Wesley ,1988. “Pensamiento estratégico”)
El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia
Empresarial concebirse a través de un enfoque estratégico que repercute en
las empresas modernas consideradas como organizaciones compuestas por
sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos
que la manejan.
La organización empresarial moderna, se define como un sistema
abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un propósito, y los
subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: técnico,
estructural, personal y administrativo.
87
Técnico: las personas aplican conocimientos, técnicas, materiales y
equipos.
Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.
Personal: interrelación social y coordinada de los individuos.
Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo
global.
Funciones Operacionales de la Gerencia Estratégica
La gerencia orientada en un enfoque estratégico, concierne a quienes
encabezan la gestión, es decir, a los gerentes, directivos, líderes de los
procesos. Por tanto, es importante para toda la organización las estrategias
que estos definan, estén referidas a decisiones direccionales básicas y
acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la
ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos. Estas rutas evitaran
las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados. A
continuación se muestra en el cuadro 3 las funciones operacionales de la
gerencia estratégica:
Cuadro 3. Funciones operacional de la gerencia estratégica. (Fuente: Addison-Wesley
,1988. “Pensamiento estratégico”)
88
Cuadro 3. Funciones operacional de la gerencia estratégica. (Fuente: Addison-Wesley
,1988. “Pensamiento estratégico”)
89
Orientaciones Estratégicas
Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa
Se construye sobre la producción y la Entrega de Productos y
Servicios. Esto Implica la comercialización de categoría mundial, la
fabricación y procesos de distribución.
Estrategia de Cercanía al Cliente
Se construye con la creación de productos y servicios como un "traje a
medida" para lograr la relación y sintonía cada vez más clara con el cliente.
Mantener la lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es decir,
mantener la cercanía al cliente, y no perder de vista sus necesidades y
deseos.
Estrategia de Liderazgo del Producto
Supone en producir productos siempre actuales y útiles e implica la
comercialización. Por tanto, se debe estar enfocado en el mercado y tener
una organización ágil y flexible.
90
Estrategia para definir tareas de Gestión en los niveles de la
Organización
Sirve de hilo conductor de los propósitos generales de la misma e
incluso, convirtiéndose en una referencia coherente e integradora de las
diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es el desarrollo
de las competencias centrales de la organización y la consolidación de
capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno
cambiante.
Estrategias Gerenciales
Reflejan el propósito de la organización a largo plazo indicando sus
planes de acción y prioridades.
Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la
forma en la que actuará en cada segmento del mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja
competitiva basándose en sus capacidades y recursos y en las
amenazas y oportunidades de su entorno.
Sirve de modelo y orientación para la toma de decisiones en todos los
niveles de la organización, integrando sus acciones orientándolas
hacía un objetivo común.
Apunta hacía el desarrollo de competencias y habilidades que
fortalezcan a la organización frente a cambios en su entorno
competitivo y sirve de guía para la inversión en activos fijos tangibles e
intangibles en aras de lograr los propósitos organizacionales.
91
Comportamiento de las Estrategias
Diferenciación
Las estrategias se comportan diferentes de los demás; ya que de otra
forma, la competencia se diferencia de nosotros. Este logro de diferencias
permite obtener Ventajas Competitivas que diferencian la relación de cada
empresa con su entorno competitivo. No se puede concebir un entorno en
competencia sin diferencias entre los diferentes competidores.
Competencia
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en
competencia. Se dice que para que se produzca aquella es necesario que
exista una situación de competencia activa y un deseo de mantener o
mejorar nuestra posición.
La acción revolucionaria y resolutiva permitirá al competidor más hábil
aprovechar sus oportunidades y explotar el consecuente éxito. Es decir, la
competencia es una herramienta necesaria para adaptarse al entorno y
poder seguir existiendo o mejorando la posición en el mercado.
Nunca deberá perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan
éxitos o fracasos y las acciones del oponente, quién pudiera estar actuando
de idéntica forma.
92
Escenario
Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un
esquema mental a la vista del escenario que se presenta y que inicialmente
supone el enfrentamiento a un competidor con iguales amenazas y
oportunidades e idénticas fortalezas y debilidades. El plan de actuación de
cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de anteriores
enfrentamientos, y con unas técnicas aprendidas que se basa a su vez, con
experiencias ajenas y que se han formalizado hasta constituir un cuerpo de
doctrina sobre este juego.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la
organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta ópera. El
cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y
resultados futuros. Everett Adams. Para comprender el concepto de
Planificación Estratégica, se debe definir primero lo que significa la
Planificación como Función Administrativa, la cual se expone a continuación:
Planificación como Función Administrativa
Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las
estrategias. Estas orientaciones son cuatro, definidas a continuación:
Reactivista, Inactivista, Preactivista, Interactivista.
93
Orientación Reactivista:
No les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurre;
tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una
visión más clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual
se dirigen
Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la
ciencia.
Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que
cuantitativamente.
En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba.
La planificación reactivista trata los problemas separadamente, no
sistemáticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales
del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes
individuales.
Orientación Inactivista:
Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones
de medio autocrático y fines democráticos. Estas organizaciones se
desempeñan bien únicamente cuando las circunstancias que las
rodean son favorables.
94
Orientación Preactivista:
Creen que el futuro será mejor que el presente y que el pasado, por lo
tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que
traiga.
Creen en el desarrollo tecnológico, pues consideran que hará el futuro
muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la
experiencia. Solo confían en el experimento.
Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el
crecimiento.
La planificación preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse
para él. La preparación consiste en dar los pasos necesarios para
minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las
oportunidades futuras. Este tipo de planificación se hace de arriba
hacia abajo.
Orientación Interactivista:
Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos
diferentes, pero inseparables, de la problemática para la cual se
planifica; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo.
Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres
aspectos temporales de una problemática, el desarrollo será
obstruido.
Piensan que el futuro está sujeto a la creación, por lo que consideran
a la planificación como " el diseño de un futuro deseable de la
invención de los métodos para llegar a él."
Confían más en la experimentación que en la experiencia, para
encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo, sin embargo,
también confían en la experiencia, más que en el experimento, para
revelar problemas que requieren solución.
95
El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para
adaptarse: desarrollarse.
Tipos y Posiciones de Planificación
Existen cuatro posiciones en la planificación organizacional: Operativa,
táctica, estratégica y normativa
Planificación Operativa
Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por
una autoridad superior. Es a corto plazo (1año), es aplicada comúnmente por
los inactivistas.
Planificación Táctica
Se eligen los métodos y las metas para objetivos fijados por una
autoridad superior. Tiende a darse a mediano plazo (2 a 5 años).
Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados
previos a los que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla.
96
Planificación Normativa
Requiere la elección explícita de los medios, objetivos, metas e
ideales. Cubre un período indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los
ideales es clave. Los interactivistas realizan este tipo de planificación.
Planificación Estratégica
Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son
impuestos por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 años. Los
reactivistas y los inactivistas tienden a este tipo de planificación.
.
Definiciones de Planificación Estratégica
Steiner. “El proceso de determinar los mayores objetivos de una
organización y las políticas que gobernaran la adquisición, uso y disposición
de los recursos para lograr estos objetivos”.
Aguirre. “El proceso de decidir qué se va a hacer, cómo se hará, quién
y cuándo lo hará mediante la implantación de los planes estratégicos,
tácticos y operativos”.
Serna. "Es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas".
97
Francés. "La Planificación estratégica es un proceso en el cual se
definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas
maestra, de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías
detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos
llamados planes."
Filosofía de la Planificación Estratégica
Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que
impulsa alguna que otra actividad en la organización. Requiere dedicación
con base en la observación del futuro y una determinación para planificar
constante y sistemáticamente. Representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, estructuras, procedimientos o
técnicas prescritas.
Objetivos de la Planificación Estratégica
1. Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y
mantenible respecto a los demás competidores.
2. Conseguir una ventaja competitiva:
3. Adaptación al medio ambiente.
4. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
5. Utilización optima de los recursos.
6. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad:
98
Importancia de la Planificación Estratégica
Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es
más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan
mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se
encuentran:
Aceleración del cambio tecnológico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificación
Estratégica
Liderazgo y apoyo total de la alta dirección.
La unidad de planificación corporativa establece guías claras y dirige
el proceso, a fin de mejorar la posición competitiva de la empresa o de
las unidades de negocios.
El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales
o en las unidades de negocio, y debe estar enfocado hacia el
mejoramiento de la competitividad.
Se contemplan múltiples escenarios, así como el desarrollo de planes
de contingencia.
La evaluación de planes estratégicos agrega valor y asegura el
compromiso de todos los participantes.
El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de
planificación estratégica.
99
Características de la Planificación Estratégica
A continuación se presenta en el cuadro 4, las características de la
planificación estratégica:
Cuadro 4. Características de la planificación estratégica. (Fuente: Addison-Wesley
,1988. “Pensamiento estratégico”)
Características Descripción
Planifica la
dirección superior
Sólo ésta tiene acceso a la información necesaria para
considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un
compromiso de la dirección superior, para que se genere
un compromiso en los niveles inferiores.
Trata con
cuestiones básicas
Da respuesta a interrogantes tales como: ¿Dónde estamos y en
donde deberíamos estar?; ¿Quiénes son nuestros clientes y
quiénes deben serlo?
Ofrece un marco para la
planificación detallada y
para decisiones
gerenciales cotidianas.
Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse ¿Cuáles
alternativas estarán más acordes con nuestra
estrategia?
Se trata de una
planificación de
largo alcance.
Implica un tiempo más largo que otros tipos de planificación.
Analiza el
entorno: ambiente
interno y externo
de la empresa.
Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.
Interno: contemplar debilidades y fortalezas.
100
Consecuencias de la Falta de Planificación Estratégica
1. Exceso de situaciones imprevistas.
2. Inexistencia de una media para controlar el verdadero éxito o fracaso
de una administración.
3. Falta de guía de acción clara y precisa y peligrosa visión a corto plazo.
4. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y
de control.
5. Desperdicios que repercuten en pérdidas económicas múltiples.
Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica
Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica
con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular
la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e
innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los
problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el
futuro y agregar valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la
planificación estratégica (lo previsible) y la respuesta estratégica (lo
inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
101
Figura 7. Pilares de la gerencia estratégica. (Fuente: Betancourt, 2002. Gestión
Estratégica: Navegando hacia un nuevo paradigma)
Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia
estratégica las cuales se describen en el cuadro 5 que se presenta a
continuación:
Cuadro 5. Diferencias entre planificación estratégica y gerencia estratégica. (Fuente:
Betancourt, 2002. Gestión Estratégica: Navegando hacia un nuevo paradigma)
102
Análisis o Auditoría Interna
Mediante el se pretende determinar los aspectos internos de la
organización-empresa, detectando las Debilidades y Fortalezas a fin de
disminuir las primeras, maximizando las segundas con el propósito de
enfrentar las amenazas del medio externo y aprovechas sus oportunidades.
Entendemos según Serpa por debilidad a “las actividades o atributos
internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa
y Fortalezas los que contribuyen al logro de los objetivos de la organización-
empresa”
Enfoque tradicional de la Auditoría Interna
David propone algunas áreas y sub-áreas funcionales de la empresa
que deben ser examinadas:
Auditoria gerencial: planificación, personal, estructura, control
Auditoria de mercadeo: ventas, distribución, precios, clientes, marketing,
Ciclo de vida del producto
Auditoría financiera: liquidez, flujo de caja, capital, activos, etc.
Auditoria de producción: equipos y maquinaria, stock, mantenimiento,
eficiencia.
Auditoria de Investigación y desarrollo
103
Elaboración de la Matriz de Factores Internos
De la información obtenida sobre la empresa, mediante consulta,
observación u otras técnicas como “tormenta de ideas y Focus Group” se
extraen los aspectos principales, (puede hacerse con una tabla de motricidad
dependencia y/o el programa Mic-Mac.
Se clasifican en debilidades y fortalezas claves de la organización. .
El número sugerido de factores a incluir es de 5 a 20.
A cada factor se le asigna una ponderación que va desde 0 (poco
significativo) a 1 (muy significativo), la suma de las ponderaciones debe dar
1.
Se califica cada factor en una escala de 1 a 4; 1 = debilidad importante,
2= debilidad menor, 3= fortaleza menor y 4 = fortaleza mayor
Para cada factor se multiplica la ponderación por su clasificación para
obtener un valor ponderado
Se suman los valores ponderados de todos los factores y se interpretan;
el total debe estar entre 1 y 4, si este valor total esta en 2,5 o mayor, implica
que la empresa tiene un buen posicionamiento interno, si es menor a 2,5
presenta agudas debilidades que deben ser subsanadas
Diagnóstico Externo desde el Enfoque de Planificación Estratégica
Avanzada
104
Según Francés, para el análisis interno podemos utilizar las siguientes
herramientas:
a. El Modelo de la Cadena de Valor de Porter
b. Las Capacidades Medulares y Factores Críticos de éxito
c. El Modelo de las Siete “S” de Mc Kinsey
d. El análisis de la Cultura Organizacional en la empresa
El Modelo de la Cadena de Valor de Porter
Análisis de la Cadena de Valor
A mediados de los años 80, Michael Porter desarrolló un Modelo de
aplicación general que representa de manera sistemática las actividades o
variables internas a considerar en un negocio. Este modelo se cono ce como
la Cadena de Valor", que en términos simples es "La composición de los
procesos internos sobre los cuales se actúa para generar una ventaja
competitiva relativamente sostenible".
Ventajas de la Cadena de Valor
Permite observar la posición de la empresa frente a la competencia
define las acciones para lograr una ventaja competitiva sostenible. La ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla en sus procesos e integra
las actividades de su cadena de valor formas menos costosas y mejor
diferenciadas que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una
105
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor ( CDV) genérica está constituida por tres
elementos básicos:
Las actividades en la CDV pueden ser; directas, si agregan valor,
indirectas si gerencia las actividades directas y de calidad si satisfacen las
exigencias de los clientes
• Las actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización, y los servicios
de post-venta.
• Las actividades de soporte a las actividades primarias: son los necesarios
para que los procesos primarios funcionen: los procesos asociados a los
recursos humanos, a los de compras de bienes y servicios, a los de
tecnología de producción e información y a los que brindan de soporte a la
infraestructura (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
Como insumo a la estrategia y, por ende, al Balanced Scorecard, se
recomienda levantar la siguiente información asociada a la Cadena de Valor"
con la finalidad de configurar Objetivos estratégicos:
1.- Levantar todos los procesos de la empresa
2.- Identificar los procesos primarios de los de apoyo
3.- Identificar las actividades que componen cada proceso
4.- "Limpiar" o eliminar las actividades que no agregan valor a cada proceso
5.- Identificar las Fortalezas y Debilidades en cada proceso
106
Procesos Centrales
Los procesos centrales son aquellos que le dan sustento y son la
plataforma del negocio. En ellos encontramos:
• Logística de entrada: comprende los Procesos de Abastecimiento:
recepción, almacenamiento, inventario y manejo de materiales
• Operaciones o proceso productivo; lo referente a la transformación de
insumos en el producto final
• Logística de Salida: el almacenamiento y distribución de los productos
terminados
• Marketing y Ventas, el proceso comercial; inducir la adquisición del
producto; estudio de mercado, promoción y venta
• Servicio Post venta o Proceso de Soporte; servicios ofrecidos a los
compradores del producto
A los cuales algunos autores, en una versión extendida añaden la
investigación e innovación
Actividades que comprenden Las actividades primarias o procesos centrales
Logística de entrada: Recepción y almacenamiento de materia prima y
en proceso, manejo de materiales y transporte, Almacenamiento y
control de inventario así como las devoluciones a proveedores.
Operaciones: operaciones de producción, ensamblaje y empacado,
control de calidad, mantenimiento de la planta y programación de la
producción
Logística de salida: Almacenamiento de productos terminados,
transporte, operaciones de despacho y procesamiento de órdenes
107
Mercadeo y ventas: Publicidad, fuerza de venta, estudios de mercado,
precios, canales de distribución
Servicios post venta: mantenimiento, entrenamiento, garantía,
reparaciones, repuestos, instalación y adiestramiento
Los Procesos Centrales son apalancados por otros que son apoyo y que
les dan los recursos para poder desarrollar en buena forma su gestión.
Estos son:
• Los procesos de infraestructura que les proveen a los procesos centrales
las instalaciones para operar y financian los proyectos del negocio.
• Los procesos asociados a la gestión de recursos humanos que les proveen
del capital intelectual y laboral con las competencias necesarias para agregar
valor a la operación. Como actividades se cuentan: selección, promoción,
planes de carrera, incentivos, funciones, asignaciones.
• Los procesos de desarrollo tecnológico que facilitan la ejecución de la
operación aplicando e innovando tecnología en la gestión. Como actividades:
mantenimiento y desarrollo del Know-how, investigación, desarrollo
tecnológico de productos y procesos, maquinaria y equipos.
• Finalmente, está el proceso de aprovisionamiento que da las directrices
generales de la pertinencia en adquisiciones. Actividades: compra de
insumos y repuestos.
Otros autores como Francés (op.cit) incluyen como apoyo la Dirección con
actividades de gerencia, planificación, aspectos legales, sistemas y
procedimientos y relaciones públicas e institucionales.
Finanzas: caja, tesorería, cobranzas y contabilidad
108
Actividades de Valor
Cada proceso constitutivo de la Cadena de valor está formado por una
cantidad determinada de actividades que se les denomina "Actividades de
Valor". Estas actividades, en un momento pueden crear valor o bien destruir
valor, de ahí la importancia de identificar las actividades que conforman cada
proceso y analizar si éstas se encuentran creando o destruyendo valor. En
definitiva, en las actividades de valor está la base de la Ventaja Competitiva
de la Organización, es donde se encuentran las Fortalezas y Debilidades de
la empresa.
Lo central de una buena configuración de procesos que aseguren el
desarrollo la permanencia y desarrollo de una empresa en el mercado es
eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor
agregado para el cliente, actividades que dificultan las operaciones,
haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo
la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y
perjudicando los niveles de rentabilidad que lleva consigo la pérdida de
posicionamiento y finalmente hacen insostenible el negocio.
Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes
y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto
de inventarios como de productos terminados y en proceso, afectando
definitivamente a la rentabilidad de la empresa.
Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de
mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado,
concentrarse en los requerimientos de los consumidores y pensar en función
de los procesos.
109
Considerando lo anterior se hace necesario identificar muy bien al
grado de valor que aportan cada una de las actividades que forman parte de
cada proceso.
Actividades de valor que estructuran cada proceso
Logística de entrada: Recepción y almacenamiento de materia prima y
en proceso, manejo de materiales y transporte, Almacenamiento y
control de inventario así como las devoluciones a proveedores.
Operaciones: operaciones de producción, ensamblaje y empacado,
control de calidad, mantenimiento de la planta y programación de la
producción
Logística de salida: Almacenamiento de productos terminados,
transporte, operaciones de despacho y procesamiento de órdenes
Mercadeo y ventas: Publicidad, fuerza de venta, estudios de mercado,
precios, canales de distribución
Servicios post venta: mantenimiento, entrenamiento, garantía,
reparaciones, repuestos, instalación y adiestramiento
Los Procesos Centrales son apalancados por otros que son apoyo y que
les dan los recursos para poder desarrollar en buena forma su gestión.
Estos son:
• Los procesos de infraestructura o dirección que les proveen a los procesos
centrales las instalaciones para operar y financian los proyectos del negocio.
• Los procesos asociados a la gestión de recursos humanos que les proveen
del capital intelectual y laboral con las competencias necesarias para agregar
valor a la operación. Como actividades se cuentan: selección, promoción,
planes de carrera, incentivos, funciones, asignaciones.
110
• Los procesos de desarrollo tecnológico que facilitan la ejecución de la
operación aplicando e innovando tecnología en la gestión. Como actividades:
mantenimiento y desarrollo del Know-how, investigación, desarrollo
tecnológico de productos y procesos, maquinaria y equipos.
• Finalmente, está el proceso de aprovisionamiento que da las directrices
generales de la pertinencia en adquisiciones. Actividades: compra de
insumos y repuestos.
Finanzas: caja, tesorería, cobranzas y contabilidad
Luego de conocer profundamente las actividades que forman parte de
cada proceso de la cadena de valor es necesario hacer un análisis
exhaustivo del grado de valor que aporta cada actividad con la finalidad de
eliminar aquellas que no agreguen valor o destruyen valor en la organización.
Características relevantes del estado de tabasco
Semblanza del estado de Tabasco
Tabasco es considerado puerta de entrada del sureste mexicano,
debido a su situación geográfica y a la infraestructura con la que cuenta se
considera la principal entidad prestadora de servicios de la región.
Se encuentra localizado en el sureste de la republica mexicana, sobre
la llanura costera del golfo de México, con una extensión territorial de
24.475.24 km2 representando el 1.3 % del territorio nacional; está integrado
por 17 municipios con 2605 localidades ocupando el decimo segundo lugar
nacional en extensión territorial.
111
Tabasco comprende parte importante de la región sureste del país,
desde la planicie costera del golfo de México hasta las montañas de norte de
Chiapas. Sus límites naturales y artificiales son: al norte el golfo de México,
al este con Campeche y la republica de Guatemala, al sur con Chiapas y al
oeste con el estado de Veracruz. Contando con 191 km de litoral o zona
costera. En algunas partes del sur esta imitado por el rio Mescalapa ,
Pichucalco , Chacamax y Usumacinta ; al oeste por los ríos San Pedro y al
noreste por el rio Tonala .
El estado se encuentra dividió en dos regiones : región Grijalva , que
comprende la sub región centro integrada por los municipios de centro,
Nacajuca y Jalpa de Mendez ; la sub región Chontalpa integrada por los
municipios de Huimanguillo , Cardenas, Comalcalco , paraíso y Cunduacan ;
y la sub región sierra integrada por los municipios de Teapa , jalapa y
Tacotalpa. La región Usumacinta que comprende la sub región pantanos
integrada por los municipios Centla, Jonuta y Macupana. Y la sub región ríos
integrada por los municipios Emiliano zapata, Balancan y Tenosique. A
continuación se muestra el mapa limítrofe de tabasco.
Mapa 1. Mapa limítrofe de Tabasco. Fuente: www.tabasco.gob.mx
112
La región tabasqueña es de gran importancia debido a los grandes
yacimientos petroleros con que cuenta, ya que en lo referente a la extracción
de gas natural ha habido significativos incrementos pasando de representar
el 24 % de la producción anual nacional en el segundo lustro de los años 50
hasta 39.69 % actual, la mayor producción se logro en los años 80 con el
66.5 % del total nacional.
Tabasco es el más importante en lo que se refiere a hidrografía ya que
en su territorio se encuentran numerosas lagunas, además de la existencia
de varios ríos entre ellos el Grijalva y Usumacinta que son los más
caudalosos.
Entorno Económico
Durante el siglo pasado , la economía tabasqueña experimento
grandes cambios, tanto en su estructura económica como en la oscila y
política , en este sentido podemos distinguir 5 etapas ,primero el predominio
de la producción platanera, dando paso después a la producción agrícola de
plantación , la tercera la expansión de la ganadería , para la cual fue
necesaria la deforestación de las selvas tabasqueñas , posteriormente el
claro auge de la industria petrolera , la cual trajo consigo por último el auge
de los servicios .
La incorporación tardía del estado al esquema de desarrollo de la
economía nacional fundamentalmente en el proceso de sustitución de
importaciones, el cual se inscribe en el esquema de industrialización trajo
como consecuencia una gran desventaja para el estado en su dinámica de
crecimiento y desarrollo con respecto del país. Los efectos de dicha
incorporación tardía fueron: La ausencia de núcleos concentradores y
113
formadores de capital, y su consecuente desvinculación con los modelos de
la industrialización y sustitución de importaciones en los principales pueblos
de desarrollo del país. A pesar que la economía del Estado se ha venido
consolidando en años recientes debido a nuevas inversiones que traducen
en mayores niveles de empleo, dicho crecimiento corresponde solo a zonas
determinadas y no a un desarrollo armónico con bienes aceptables de
bienestar para la población.
Aspectos sobre el producto interno bruto en tabasco
Como podemos observar en el cuadro 6 los sectores que más
crecieron en la actividad económica de 1975 al 2004 fueron minería (debido
a la industria petrolera), comercio, restaurantes y hoteles, servicios
financieros, transporte, almacenaje y comunicaciones, industria
manufacturera, quedando rezagada agricultura, avicultura y pesca.
Cuadro 6. Producto interno bruto del estado de tabasco 1975-2004. Fuente: Instituto
nacional de estadística, geografía e informática (INAGI)
PRODUCTO INTERNO BRUTO TABASCO 1975-2004 VALORES ABSOLUTOS (*)
Actividad económica 1975 1985 1995 2004
1.Agricultura, silvicultura y pesca 20461 86931 1483420 4140621
2.Minería 8782.9 461420 3293567 10932545
3.Industria manufacturera 1626.3 57190 1272326 4518779
4.Construcción 673.8 26087 1796228 7282917
114
5.Electricidad, gas y agua 60.7 11358 428408 2282485
6.Comercio, restaurantes y hoteles 2449 472132 4230714 12692722
7.Transporte, almacenaje y comunicaciones 554.7 48666 1833192 6103519
8.Servicios financieros, seguros, actividades
inmobiliarias y de alquiler
1101.2 33382 3622853 12770091
Importancia del petróleo en la economía tabasqueña
La actividad petrolera en Tabasco dio inicio en los años 50, durante la
década de los 70 con el descubrimiento de nuevos yacimientos
principalmente en las áreas Samaria y Cunduacán la actividad petrolera en el
estado cobro mayor fuerza provocando un segundo auge petrolero ya que
los nuevos yacimientos eran 0 veces más productivos.
En esta nueva etapa de expansión, PEMEX por su política sindical
trajo de otros estados la mayor parte del personal que requería para sus
actividades lo que aunado a los grandes daños ambientales ocasionados por
PEMEX generó en los años 80 un conflicto social de tal magnitud quela
paraestatal se vio obligado a considerar una política ambiental para las
afectaciones provocadas por la extracción de hidrocarburos.
La actividad petrolera ha sido el motor que ha dado impulso a la
economía tabasqueña en la última década ya que de ser un estado
eminentemente agrícola y posteriormente ganadero, con la entrada de
115
PEMEX pasó a ser un estado cuya principal fuente de ingresos se deriva de
la actividad petrolera y los servicios. Al haber mayores inversiones para la
exploración y puesta en marcha de los pozos petroleros, se incremento la
demanda de servicios provocando nuevamente un cambio de la economía
tabasqueña y dejando cada vez más en abandono al sector primario.
Una de las localidades de gran importancia para la industria petrolera
es ciudad Pemex (Macuspana), la cual tiene como sus principales
actividades el comercio y la prestación de servicios , en dicha localidad se
encuentra la superintendencia de zona de Pemex y la planta criogénica , la
distancia de la cabecera municipal es de 24 km y su población aproximada
es de 5763 habitantes.
Entorno empresarial, legal y laboral del estado
Como podemos apreciar en el siguiente cuadro (cuadro 7) el
comercio y los servicios han sido los sectores con mayor crecimiento en
Tabasco en los últimos 10 años, cabe mencionar que de acuerdo a la
metodología utilizada por el INEGI para el levantamiento de censos
económicos, la industrias textil y de confección se incluye en el rubor de la
industrias de las transformación para los años 2007 y 2010.
116
Cuadro 7. Crecimiento del mercado en tabasco. (Fuente: Instituto nacional de
estadística, geografía e informática INEGI)
Legislación Laboral
Las leyes laborales en el estado de tabasco están basadas en la
legislación existente a nivel nacional como son:
La ley federal del trabajo
Ley del seguro social
Año
Sector
2004
Personal ocupado
2007
Personal ocupado
2010
Personal ocupado
Agroindustria ND ND ND
Industria de la
transformación
18003 20400 22215
Industria de la
construcción
ND 15019 16364
Industria textil y de la
confección
551 ND ND
Comercio 41027 51789 65768
Hoteles y restaurantes 9303 12849 16282
Transporte y
telecomunicaciones
1480 13720 7398
117
En el artículo 62 la ley federal del trabajo establece un máximo de48
horas laborales por semana. Los días de trabajo son de ocho horas, para la
jornada nocturna deberá ser de 7 horas y para la mixta de siete horas y
media. Existe la posibilidad de prolongar la jornada de trabajo debido a
circunstancias extraordinarias , las cuales deberán ser pagadas en un ciento
por ciento más sin rebasar de tres horas diarias y tres días consecutivos por
semana (art. 67 LFT) . Cuando hay tiempo extra adicional al referido
anteriormente deberá pagarse un doscientos por ciento más. A nivel nacional
se tienen 6 días de descanso obligatorios anualmente: 1 de enero, 5 de
febrero, 21 de marzo, 1 de mayo, 20 de noviembre y primero de diciembre
(cada 6 años con el cambio del poder ejecutivo) y 25 de diciembre (art.74
LFT).
Después de un año continuo de trabajo los trabajadores tendrán
derecho a 6 días laborales de vacaciones pagadas , las cuales se
incrementan cada año hasta un máximo de 22 días( art.76 LFT) , así mismo
se gozara de un bono anual o aguinaldo equivalente a 15 días de salario
como mínimo .
Cuando se despide a un trabajador sin causa justificada, la empresa
debe indemnizar con un pago de tres meses de salario más 20 días por cada
año de haber trabajado con la compañía. En las negociaciones de renuncia
voluntaria, la empresa solo es responsable de otorgar una parte proporcional
de la prima vacacional y de aguinaldo. No obstante si el empleado ha
trabajado más de 15 años en forma continua, la cantidad correspondiente
deberá incrementarse en 12 días de la paga del último mes trabajado por
cada año trabajado con la empresa.
Los beneficios obligatorios son las contribuciones a la seguridad
social, correspondientes a las cuotas del instituto mexicano del seguro social
(IMSS), al fondo para la vivienda (INFONAVIT) y al sistema de ahorro para el
118
retiro (SAR), estos beneficios representan un equivalente al 8% de los
salarios pagados.
Trámites Administrativos para crear una empresa
A continuación presentamos un resumen de los principales pasos a
seguir para formar una empresa:
1.- Cualquier sociedad mercantil debe ser constituida ante un Notario Público
o Fedatario Público, para esto se crea un instrumento notarial denominado
Acta Constitutiva en donde se le da nombre y razón social a la entidad, se
definen los estatutos sociales, se establecen quienes serán los socios y
participaciones de los mismos, se define el órgano de administración así
como los apoderados y los poderes específicos que se les conferirán,
duración de la sociedad, así como otros elementos importantes que se
acuerdan.
El notario solicitará diversos requisitos para la protocolización de la
citada acta constitutiva, entre los que se encuentran: Los accionistas deben
presentar identificación oficial y tener
Registro Federal de Contribuyentes. En el caso de accionistas
extranjeros se deben cumplir requisitos especiales. En función del tipo de
sociedad mercantil que se desee constituir deberán observarse los límites
mínimos tanto en el número de socios o accionistas así como del capital
social inicial a ser aportado.
119
Es recomendable seleccionar un notario que cuente con autorización
de expedir "Cédula de Identificación Fiscal Provisional", ya que esto implicará
una menor inversión de tiempo en trámites subsecuentes y a los que nos
referiremos más adelante. En este caso se debe proporcionar al notario la
dirección fiscal (lugar donde se encuentre la administración principal del
negocio) así como el formato de Hacienda R1 debidamente requisitado y
firmado.
Cualquier sociedad mercantil que se constituya debe inscribirse en
el Registro Público de Comercio del lugar donde tenga su domicilio social,
normalmente esta actividad es realizada por el notario.
En caso de que la sociedad tenga accionistas extranjeros, la sociedad
deberá ser inscrita en el Registro Nacional de Inversiones Extranjeras y
cumplir con la presentación del Cuestionario Económico Anual así como los
reportes trimestrales (en caso de estar obligada).
Entre las obligaciones mencionadas en la Ley de Sociedades
Mercantiles se encuentra que la empresa debe contar con libros donde se
asienten las resoluciones de la asamblea de accionistas y se cubran otros
aspectos, existen particularidades en cuanto a la obligación específica en
función al tipo de sociedad mercantil constituida.
2.- Inmediatamente después de la constitución se debe tramitar la inscripción
en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) a fin de obtener la cédula de
identificación fiscal con el RFC correspondiente.
Si el notario seleccionado contaba con autorización de emitir cédula
provisional, prácticamente desde el día de la firma del acta constitutiva la
empresa podrá contar con un RFC y con esto estar en posibilidad de abrir
120
cuentas bancarias, imprimir facturas e iniciar operaciones. En párrafos
anteriores mencionamos que la cédula de identificación fiscal emitida por el
notario es provisional, con una vigencia de 3 meses, por lo que la empresa
debe estar atenta a obtener la cédula definitiva.
En caso de que el notario no contase con el sistema de emisión de
cédula de identificación fiscal provisional, la empresa debe gestionar su
inscripción al RFC directamente en la Oficina de Hacienda que corresponda
a su domicilio (fiscal). El trámite se realiza presentando el Formato R1
debidamente llenado y firmado adjuntando documentación específica que
solicita la autoridad.
En todos los casos y a través del formato R1 se informará a las
autoridades de las obligaciones fiscales a las que la empresa estará sujeta,
por lo que es importante desde un inicio efectuar un diagnóstico adecuado de
todas y cada una de las obligaciones fiscales a las que la empresa este
obligada y deba cumplir.
3.- Otro requisito administrativo que deben cumplir las empresas
establecidas en México (el cual varía en función al Estado de la República en
el cual tengan su domicilio fiscal), es el de gestionar y obtener diversas
licencias ante autoridades de distintos niveles y también de acuerdo a la
actividad de la empresa (licencias municipales, salubridad, de uso de suelo,
funcionamiento, ecológicas, etc.). Por otra parte la empresa debe registrarse
ante alguna Cámara de Comercio, o por ejemplo en el Sistema de
Información Empresarial mexicano (para mayor referencia
ver www.siem.gob.mx).
4.- De acuerdo con la Ley de Propiedad Industrial, el Instituto Mexicano de
Propiedad Industrial (IMPI) es la dependencia gubernamental que tiene como
121
principal atribución el proteger y fomentar la propiedad industrial; Es decir,
aquellos derechos exclusivos de explotación que otorga el Estado durante un
tiempo determinado a aquellas creaciones de aplicación industrial, tales
como un producto técnicamente nuevo, una mejora a una maquina o
aparato, un diseño original para hacer más útil o atractivo un producto, un
proceso de fabricación novedoso, una marca o aviso comercial, una
denominación identificadora de un establecimiento, o una aclaración sobre el
origen que distingue o hace especial un producto. Por lo tanto es importante
estudiar y determinar dentro de la empresa que activos tangibles o
intangibles son susceptibles de ser protegidos ante el IMPI y realizar los
trámites y procedimientos que correspondan.
5.-Si entre los planes de negocio de la empresa se encuentra el de importar y
/ o exportar bienes, la empresa debe ser inscrita ante el Padrón de
Importadores y obtener el registro general, en función al tipo de producto
será o no necesario obtener padrones sectoriales así como Normas Oficiales
Mexicanas. Es importante estar adecuadamente asesorado por un experto
en comercio exterior, ya que el trámite es impersonal y puede durar un
tiempo importante, afectando la operación de la entidad. En el caso de
importaciones / exportaciones de servicios deberá cumplirse con
regulaciones específicas aplicables.
6.- Es importante definir el esquema de empleo a través de un contrato de
trabajo, así como los puestos y funciones a través de un organigrama. De
igual forma debe definirse si dicho contrato debe ser individual o colectivo, en
función al número de empleados así como a las actividades que la empresa
desarrollará.
Conforme al marco regulatorio actual la empresa debe cumplir con
leyes tanto Laborales como de Seguridad Social (tanto en el ámbito local
122
como federal). Para esto último la empresa debe gestionar su incorporación
ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y obtener su número de
identificación patronal. Simultáneamente la empresa debe registrar por lo
menos a un trabajador. Existen requisitos específicos para la incorporación.
A partir de la incorporación la empresa deberá pagar las
contribuciones sociales en forma mensual y en forma bimestral las
contribuciones de INFONAVIT y Sistema de Ahorro para el Retiro.
La empresa debe registrarse ante el padrón del 2% sobre Nóminas en
la Tesorería que corresponda a su entidad local. Algunos estados de nuestro
país no contemplan dentro de su legislación local el pago de este impuesto
así como en algunos otros estados el porcentaje varía y no en todos los
casos es el 2%. Así mismo en algunos estados existen impuestos locales
específicos aplicables al pago de remuneraciones a empleados así como a
otros conceptos. Es recomendable acudir a la oficina de tesorería que
corresponda al domicilio de la empresa y determinar en forma apropiada
todas las cargas impositivas de la empresa.
7.- En paralelo a los pasos anteriores la empresa deberá imprimir facturas (y
notas de crédito) con un impresor autorizado y aperturar cuentas bancarias.
Si efectúa operaciones de comercio internacional o por planeación
estratégica es recomendable contar con una cuenta de cheques denominada
en dólares americanos.
Es necesario que la cuenta bancaria cuente con servicio de acceso a
Internet, ya que los impuestos se pagan a través del portal bancario.
123
Para el adecuado uso y destino de los fondos de la empresa deben
elaborarse presupuestos que indiquen el origen de los recursos así como la
aplicación de los mismos. Como siguiente paso es imprescindible comparar
los presupuestos contra las cifras reales de los estados financieros,
analizando las diferencias que se obtengan en su caso implementando
medidas preventivas o correctivas que procedan.
Finalmente es importante desde la fundación de la empresa establecer
un manual de políticas y procedimientos así como controles internos claros y
suficientes, estos deben ser correctamente implementados, dándole el
seguimiento adecuado y que permitan una eficiente ejecución de las
actividades del personal de la empresa, como por ejemplo, el contar con
información financiera que se objetiva, veraz, consistente y comparable para
la toma de decisiones.
Programas de apoyo a las PYMES
PMS (Programa de marcha hacia el sur). Este programa tiene como
objetivos la capacitación de la fuerza laboral, habilitación, remodelación y/o
equipamiento de naves industriales y/o locales comerciales o de servicios y
la vinculación con otros programas de gobierno.
Compite (Comité nacional de productividad e innovación tecnológica).
Este programa brinda consultoría para mejorar los procesos en las
empresas, diagnostico y consultoría en temas de responsabilidad social,
capacitación y consultoría en calidad.
Red cetro-crece. (Centro regional de competitividad empresarial), Se
encarga de consultoría y capacitación empresarial.
124
FAMPYME (Fondo de apoyo para la micro, pequeña y mediana
empresa). Se encarga de dar capacitación para el desarrollo empresarial,
consultoría enfocada a dar soluciones, estudios de metodologías
especializadas, innovación y desarrollo tecnológico de productos.
FIDECAP (Fondo de fomento a la integración de cadenas productivas)
Se encarga de financiamientos de proyectos productivos, infraestructura
industrial, centro de vinculación empresarial, promoción empresarial.
FACOE. (Fondo de apoyo para la consolidación de la oferta
exportable) .Instalación y rehabilitación, capacitación y consultoría de
comercio exterior. Promoción, especialización y distribución de productos en
mercados internacionales. Estudios de mercado, bancos de información.
FOAFI. (Fondo de acceso al financiamiento de las MPYMES).
Elaboración de planes de negocios para fomenta el crédito.
Características generales de las MIPYMES del subsector industria
alimentaria
En concreto revisaremos la evolución del subsector en el estado, la
antigüedad de la empresa, si se trata de empresas familiares o no, la forma
jurídica, edad y grado del gerente, tamaño (evolución del empelo y su
carácter fijo), destino de las ventas así como su origen de las compras que
realizan las empresas. También se comprueba el comportamiento de dichas
variables según el tamaño de la empresa y la antigüedad.
Bosquejo de evolución del subsector industria alimentaria de tabasco
125
La producción agropecuaria es una de las actividades más antiguas
de la humanidad. Esta hizo la sedentarización del hombre mediante la
domesticación de animales y especialmente durante el cultivo de plantas.
El agricultor primitivo producía de mas, sus propios implementos de
trabajo, permaneciendo independiente de las transformaciones en su
contexto al que se relacionaba mediante el intercambio de mercancías .Esta
forma de producción permaneció en Gran Bretaña hasta principios del siglo
XIX, prevalecía un círculo cerrado entre la producción animal y vegetal, con
escasa participación del hombre desde afuera y desde adentro.
La mecanización de la industrialización de los alimentos agropecuario
se inicia en estados unidos, en su extensa frontera de tierras vírgenes,
buscando un aumento en la velocidad de las actividades agropecuarias y a
la vez la sustitución de la mano de obra. El principal objetivo de la apertura
agrícola era el incremento de la productividad del trabajo y la acumulación de
capitales extra agrícolas ubicados en la industria alimentaria mecánica. Esta
acumulación de innovaciones es el punto de partida para el estudio de cómo
la industria agropecuaria desarrollo relaciones cada vez más
interdependientes con la industria hacia atrás y hacia delante de la misma.
La transformación industrial de la agricultura ocurrió históricamente a
través de una serie de apropiaciones parciales discontinuadas del trabajo
rural y de los procesos biológicos de producción y el desarrollo paralelo de
sustitutos industriales de los productos rurales. Este doble movimiento es
representado por la emergencia de los sectores industriales que abastecen
de insumos agrícolas y por la diversificación más allá de los establecimientos
rurales para el procesamiento y distribución de los alimentos.
La apropiación industrial se concentro en una primera etapa en el
proceso de trabajo y en las propiedades físicas del suelo no tomando en
cuenta en buena parte los procesos químicos y biológicos que allí ocurrirían.
126
En tabasco la agricultura tiene sus orígenes de la cultura maya, en
donde alcanzo la culminación de su florecimiento que desarrollo grupos de
agricultores en constructores de ciudades y en creadores de un arte
monumental.
Siendo tabasco un estado eminentemente agrícola con larga
experiencia en la explotación de sus productos primarios en sus periodos de
auge, siempre ha dependido de sus recursos naturales , del suelo y del
subsuelo , ya que en la evolución de la economía local , hubo experiencias
de vinculación con procesos de transformación manufacturera sin llegar a la
agro industrialización , se orientaron hacia las transformación de productos
locales en razón de las necesidades y demandas de una economía aislada y
autónoma del contexto nacional .En consecuencia , aquí se producía jabón ,
colorantes, harinas , especias , dulces de frutas tropicales , refrescos, se
industrializaba el cacao para obtener sub productos que demandaba la
industria chocolatera del centro del país, lo mismo sucedía con la caña de
azúcar , en los cuales se mantuvo una crisis fuerte que causo que varios
productores se fueran a quiebra en el estado de tabasco.
Durante el periodo de Porfirio Díaz , a comienzos del siglo XX ,
Tabasco fue unos de los estados del sureste donde los indígenas Vivian casi
como esclavos , no solo debido al trabajo que realizaban sino porque no eran
beneficiados por las leyes , además que justificaban el despojo de sus tierras
; pero ni con la revolución de 1910 ,ni con la reforma agraria se pudieron
solucionar estos abusos cometidos contra los chontales; por lo que tuvieron
que retirarse a tierras menos productivas , favoreciendo a las compañías
exportadoras de maderas preciosas (caoba y cedro) y a las plantaciones de
cacao y plátano , las cuales fueron aprovechadas por los grandes
capitalistas.
127
En 1939 durante el gobierno de Trujillo, los platanares fueron atacados
por plaga, provocando un grave problema económico en la entidad. Durante
el gobierno Manuel Barlet Bautista se rehabilito la producción platanera,
logrando restablecer el mercado de exportación para el plátano y se creó un
banco platanero. También se impulso la ganadería mediante el otorgamiento
de créditos, la donación de ceméntales de alto registro y la apertura de un
centro genético para la inseminación artificial.
El entorno económico nacional ha tenido repercusiones en la
economía regional y en particular en tabasco y la integración tardía de a
dinámica del desarrollo nacional fue determinante en la conformación de la
estructura productiva local de nuestros días. En primer término los factores
externos que interrumpieron durante la década de los 70 en el esquema
tradicional de la organización para la producción, se generaron fuertes y
profundos desequilibrios entre los factores de la producción, los agentes
económicos y las estructuras sociales de tabasco.
En primer término se llevo a cabo un gran trabajo pendiente al
desarrollo agrícola de tabasco. Aunque la carencia de elementos
económicos origino la fuga de reservas humanas y fue la causa de que
todavía permanezcan muchos problemas en la espera de ser solucionados.
Los tres ejes básicos para el desarrollo económico son los recursos
naturales renovables del estado, los no renovables y el desarrollo del sector
servicios con la posición estratégica del estado de tabasco. Para lo cual hay
que sustituir la etapa de la estaca con el auxilio de la ciencia aplicada a la
agricultura, como son los sistemas de riego, sin que el esfuerzo de los
agricultores sea incierto y produzca resultados precarios.
La industria alimentaria, es la transformación de bienes alimenticios de
la agricultura a través de procesos industriales, estos bienes tiene una
duración inferior a un año.
128
En México todas las actividades agroindustriales están clasificados por el
instituto nacional de estadística, geografía e informática(INEGI) , de acuerdo
al SCIAN México 2002 en la categoría subsector 311 , industria alimentaria y
se encuentra dentro del sector 31 – 33 industrias manufactureras.
Antigüedad de las MIPYMES del subsector industria alimentaria
Una de las principales características en el análisis es conocer los
años que llevan operando las empresas. Por lo tanto se observa un
dinamismo demográfico, en el tejido empresarial, los datos obtenidos
señalan que 17. 54 % de las empresas se construyeron hace menos de 5
años, 26. 32 % son empresas que llevan 6 años a 10 años de operación, lo
que significa que 43.86 % son empresas jóvenes que iniciaron hace menos
de una década y que 56.14 % corresponden a empresas que llevan más de
una década en funcionamiento (¨Diagnósticos de la competitividad de las
MIPYMES de Tabasco¨, FOMIX_CONACYT 2010).
Por lo que se puede apreciar que el sub sector industria alimentaria
mantiene una estructura empresarial positiva, porque la juventud de las
empresas evidencia el desarrollo de la cultura emprendedora, porque la
mayoría son empresas consolidadas, ya que si ordenamos a las empresas
por edad la mediana es de 13 años.
Al analizar la antigüedad junto con el tamaño ,podemos ver que las micro ,
pequeñas y medianas son en su mayoría empresas maduras , esto es , se
constituyeron hace más de una década , sin duda esto implica un factor de
debilidad consecuencia del mayor riesgo que ha de soportar las empresas
jóvenes .
129
Cuadro 8. Antigüedad de las empresas según su tamaño. (Fuente Diagnósticos de la
competitividad de las MIPYMES de Tabasco¨, FOMIX_CONACYT 2010)
Antigüedad de la empresa según tamaño %
Microempresa Pequeñas Medianas
Empresas de 5 o
menos años
18.18 11.11 25
Empresas de 6 a 10
años
27.27 33.33 0
Empresas de más
de 11 años
54.55 55.56 75
TOTAL 100 100 100
Por otro lado la edad mediana de las microempresas es de 13 años ,
de las pequeñas de 12 años y de las medianas de 24 años . Además los
resultados obtenidos indican que 15.78 % de las empresas son micro o
pequeñas empresas de reciente creación.
Términos básicos
Competencia
Es una idea que refiere a la existencia de mercados en los cuales
confluyen y luchan las empresas para obtener clientes y proveedores. Los
mercados operan como fuerzas externas que las empresas no pueden
dominar por sí solas, fuerzas frente a las cuales ellas pueden adaptarse o
intentar avanzar para conquistar mejores posiciones. Es un lugar donde se
130
está con otros, en unas carreras que tienen reglas conocidas y compartidas,
donde los ganadores logran un recurso preciado, por el cual han luchado.
Ese recurso les permite la continuidad y resultados financieros positivos.
Competitividad
Refiere a una capacidad, una actitud particular, un estado o atributo de
la empresa, un modo de funcionamiento que es congruente con la realidad
de los mercados abiertos donde hay que enfrentar amenazas y desafíos
cotidianos. Esta capacidad se evalúa a través del nivel de la productividad, la
calidad de producción, los costos mínimos y también por la presencia de
estructuras flexibles que le permitan moverse en un medio cambiante.
PYMES
Es el conjunto de empresas que incluye a las pequeñas y medianas
empresas y se utilizará la clasificación del SIEM (Sistema de información
empresarial mexicano 2008).
Ventaja competitiva
Es un concepto relativo, la diferencia que una empresa o sector fabril
tiene respecto a otros sectores, o bien respecto a los requerimientos del
contexto. Ello permite a la empresa estar mejor ubicada en el punto de
largada. Esta ventaja puede consistir en la magnitud y calidad de los
recursos, la potencia instalada en los canales de distribución, la ubicación
131
espacial, los menores tiempos de producción o disponer de información vital
para los negocios. Mantener y desarrollar esta diferencia o ventaja
competitiva es la tarea de las unidades de negocios. Y la integración eficiente
de esas unidades en un conjunto se logra mediante el diseño de una
estrategia. “
Capacitación
Servicio empresarial que consiste en la impartición de cursos, talleres
y metodologías, con la finalidad de mejorar las capacidades y habilidades de
los recursos humanos de las empresas que reciben la atención. (Ley para el
desarrollo de la competitividad de MIPYMES 2006:2)
Cultura
El conjunto de reglas de conducta, ideas, valores, formas de
comunicación y pautas de comportamiento aprendidas (no innatas) que
caracterizan a un grupo social. Es decir todo lo que los seres humanos
hemos sido capaces de crear, que no está en la naturaleza y que nos aporta
el entorno de comportamiento bajo cuya influencia nos desarrollamos como
sujetos y a cuya evolución contribuimos. (OIT, 2008)
Capital Humano
Es la riqueza productiva consagrada en el trabajo, habilidades y
conocimientos. OECD (2008)
132
Definición operacional
Sistema de variables
Según Sabino (2002), establece: "que se entiende por variable,
cualquier característica o cualidad de la realidad que es susceptible de
asumir diferentes valores, es decir, que puede variar, aunque para un objeto
determinado que se considere puede tener un valor fijo".(Pág. 26)
A través de la operacionalización de variables, se precisan los
aspectos y elementos que se quieren conocer, cuantificar y registrar con el
fin de llegar a conclusiones.
Arias (1999), señala que la operacionalización de variables representa
"el proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos
abstractos a términos concretos, observables y medibles, es decir,
dimensiones e indicadores" ( p. 61).
A continuación se presenta el cuadro 9 de operacionalización de
variables de este trabajo el cual contiene las dimensiones del estudio, y las
distintas unidades de análisis donde se desarrollo la presente investigación.
133
Cuadro 9. Operacionalizacion de variables.
Objetivo General: Evaluar bajo el enfoque estratégico los factores de éxito en la gestión
gerencial de las PYMES del sector alimenticio en la ciudad de Villahermosa durante el
primer semestre del año 2012 para el fortalecimiento de la gerencia de empresas y
negocios.
objetivo
Específicos:
Unidad de
Análisis
Elementos de
Análisis Técnica Fuentes
Diagnosticar bajo
el modelo de
gestión
estratégica la
situación actual
de las PYMES
alimenticio de la
ciudad de
Villahermosa en
cuanto a gestión
gerencial Modelo de
gestión
gerencial
Rentabilidad
Productividad
Competitividad
Análisis
Documental
Entrevistas
Reportes económicos
anuales del estado
Producto interno bruto
generado por las PYMES
del sector alimenticio de
Villahermosa
Analizar bajo el
enfoque
estratégico los
factores externos
e internos que
afectan a las
pequeñas y
medianas
empresas del
sector de
distribución y
ventas de
alimentos en la
Análisis
interno y
externo bajo el
enfoque de la
gestión
estratégica
- Fortalezas
- Debilidades
-Oportunidades
- Amenazas
134
ciudad de
Villahermosa
Determinar la
influencia de la
gestión
empresarial para
la subsistencia de
las PYMES del
sector de
distribución y
ventas de
alimentos en
Villahermosa
Competitividad
- Mercado
- Comerciantes
Productividad de investigación
La productividad de investigación constituye un parámetro
directamente proporcional al nivel de rendimiento del factor humano,
entendido éste como el desempeño de estrategas en conjunción con las
competencias dentro de un contexto laboral específico, lo cual puede ser
medido a través de los instrumentos de recolección de información como
antesala de construcción del conocimiento.
135
Por su parte, la gestión estratégica es un proceso que supone la
planificación, asimilación, ejecución y aprovechamiento de la misma con el
fin de edificar organizaciones cada vez más inteligentes y altamente
competitivas, lo cual se traduce en resultados óptimos en términos de
productividad y capacidad de innovación, permitiendo estudiar la manera
cómo se relaciona con otros factores y en este caso su impacto en el éxito de
las organizaciones hoy en día.
136
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
Esta investigación se realizó utilizando un enfoque cuantitativo, cuya
ubicación en el marco de las ciencias, está centrada en una visión positivista del
conocimiento en la que se dimensionan las realidades y fenómenos en función
de la experiencia. El positivismo es una corriente filosófica, surgida a mediado
del Siglo XIX; se sustenta en datos científicos, cuantificables, obtenidos por la
vía experimental, para explicar los fenómenos. Según González (2005),
“Consiste en no admitir como científicamente válidos otros conocimientos
sino los que proceden de la experiencia, rechazando, por tanto, toda
noción a priori y todo concepto universal y absoluto. El “hecho” es la
única realidad científica, y la experiencia y la inducción, los métodos
exclusivos de la ciencia”
Tipo de investigación
Este estudio es de tipo descriptivo no experimental orientado a la
evaluación de los factores de éxito de las PYMES del sector alimenticio.
Malhotra, (1997); define a la investigación descriptiva como “tipo de
investigación concluyente que tiene como objetivo principal la descripción de
algo, generalmente las características o funciones del problema en cuestión”
137
Hernández, (2000) define la investigación descriptiva de la manera
siguiente “Es aquella que mide de manera más bien independiente los
conceptos o variables a los que se refiere, aunque desde luego pueden
entregar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es
y cómo se manifiesta el fenómeno de interés, su objeto no es indicar como
se relacionan las variables, sino en medirla con mayor precisión posible”.
En este sentido Tamayo (2002), afirma que; el diseño de campo
consiste en recoger los datos directamente de la realidad (primarios), y su
valor radica en que permite cerciorarse de las verdaderas condiciones en
que se han obtenido dichos datos, lo cual facilita su revisión o modificación
en caso de surgir dudas.
Hurtado( 2000), define la investigación de campo como: La
característica de los elementos de campo, es que aún cuando se realizan en
contextos naturales, hay una intervención por parte del investigador con el
propósito de modificar el evento de estudio, y se intenta, además, ejercer un
control lo más estricto posible de eventos extraños que pudieran afectar las
relaciones estudiadas(p. 79).Es por ello, que los estudios de campo se
caracterizan por la intervención del investigador quien intenta ejercer un
control en los eventos extraños que eventualmente pudiera alterar las
relaciones, además que en el proceso de recolección de datos, lo hace “in
situ”; es decir, vienen a ser datos de primera fuente porque serán
recolectados por el investigador mediante la aplicación de instrumentos
previamente diseñados a tal fin.
138
Diseño de la investigación
Con respecto al diseño de la investigación, está se sitúa dentro de
los estudios no experimentales, porque no existe manipulación de variables,
lo que significa que no se construye ninguna situación previamente, sino que
se observan directamente de situaciones ya existentes.
Para Hernández, Fernández y Baptista (1994), las investigaciones no
experimentales son aquellas que se realizan sin manipular deliberadamente
las variables. Es observar el fenómeno tal cual y como sucede en su
contexto natural, para después proceder a un análisis no provocado
intencionalmente por el investigador.
A continuación se presenta el plan diseñada para alcanzar los
objetivos de la presente investigación:
Cuadro 10. Plan de la Investigación.
Fases Actividades
Fase I: Diagnostico de la situación actual
de las PYMES del sector Alimenticio de
la ciudad de Villahermosa
Recolección y análisis de
información Teórica sobre gestión
estratégica
Recolección de información de las
pymes del sector alimenticio en
139
Villahermosa
Fase II: Análisis de los factores externos
e internos que afectan a las pequeñas y
medianas empresas del sector de
distribución y ventas de alimentos en la
ciudad de Villahermosa
Revisión documental del entorno
comercial de la pymes del sector
alimenticio de la ciudad de
Villahermosa
Fase III:
Determinar la influencia de la gestión
empresarial para la Subsistencia de las
PYMES del sector de distribución y
ventas de alimentos en Villahermosa
Recopilación de Información de la
muestra de empresas
seleccionadas.
Aplicación de cuestionarios
Entrevistas
Fase IV: Conclusiones y
recomendaciones
Análisis de la situación actual de las
pymes
Población
Una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
una serie de especificaciones. (Selltiz et al., 1980). Las poblaciones deben
situarse claramente en torno a sus características de contenido, lugar y
tiempo (Baptista, 1983).
Según Parra (2000), la población es el conjunto integrado por todas
las mediciones u observaciones del universo (conjunto conformado por todos
140
los elementos, seres u objetos que contienen las características y
mediciones u observaciones que se requieren) de interés en la investigación.
Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas
como características a medir. La población de esta investigación se
encuentra representada por 80 pequeñas y medianas empresas del sector
de alimenticio en el segmento de venta y distribución de la ciudad de
Villahermosa- Tabasco, México.
Muestra
Hernández (2010), definen la muestra como “un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al
que llamamos población”.
Sampieri, Fernández y Baptista, (2003) dicen que “La muestra es, en
esencia, un subgrupo de la población”. La muestra existente representa un
todo, pues una vez que se obtiene la población, el paso siguiente es elaborar
la muestra tomando en consideración características similares.
Sabino (1998), quien la define como la parte del todo que llamamos
universo y que sirve para representarlo. Tiene diferentes definiciones según
el tipo de estudio que se esté realizando. Para los estudios cuantitativos, no
es más que un “subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y
debe ser representativo de dicha población” (p.302).
Asimismo, señala Hernández, Baptista (ob.cit.) la muestra “se centra
en “qué” “quienes” son los sujetos, objetos, sucesos o comunidades de
análisis, dependiendo del planteamiento del problema” (p. 236). Esto indica
que es la primera unidad que se debe seleccionar o identificar para
141
poder obtener la información de acuerdo al planteamiento del problema, este
viene a representar solo una parte de la población, la misma es
representativa para expresar estadísticamente los resultados encontrados.
Para efectos del estudio propuesto, se trabajara con una muestra
representativa mediante un muestreo aleatorio simple, debido a que cumple
con una característica esencial establecida por Seijas (1999) quien señala
que “Podría aplicarse al muestreo aleatorio simple, tomando en cuenta las
características muy similares de la población” (p.143). Esto se cumple a
cabalidad, debido a que el producto vendido a la totalidad de los clientes es
el mismo, así como los servicios ofrecidos referidos a la atención al cliente
por la empresa a estos, lo que lo caracteriza como una población
homogénea.
El tamaño de la muestra se calculara mediante la fórmula de Fisher y
Navarro (1996), tomando en cuenta el total de la población porque
los elementos que la componen son menores de quinientos mil (500.000). Es
importante resaltar, que los valores de p y q se fijaran con base a la
probabilidad de contestar las interrogantes del cuestionario de acuerdo a los
objetivos de la investigación. Igualmente, el valor del coeficiente de confianza
(z) es estándar.
Donde:
z= Coeficiente de nivel de confianza
142
N = Universo o población
p = Probabilidad a favor
q = Probabilidad en contra
n = Tamaño de la Muestra
e = Error de estimación
Donde los datos obtenidos son los siguientes:
N = 80
p = 50%
q = 50%
z = 1,96 (según tabla de área normal)
e = 0,1
En este tema objeto de estudio se tomó como muestra para el análisis
21 empresas activas y 22 empresas que cerraron sus puertas o fracasaron
siendo la muestra 43 empresas en total.
143
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las fuentes son hechos o documentos a las que acude el investigador
y que le permiten obtener información. Las técnicas son los medios
empleados para recolectar la información.
Considerando el objeto de investigación en este estudio, las fuentes
de recolección de información serán de carácter secundario, entendida como
aquella “información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas
que han recibido tal información por personas participantes en un suceso o
acontecimiento” (Méndez, 2001)
Fuentes Primarias: El desarrollo de la investigación propuesta
dependerá de la información que el investigador recoja en forma directa
sobre la muestra. Cuando esto sucede, se habla de la fuente primaria, e
implica utilizar técnicas y procedimientos que suministren la información
adecuada.
Fuentes Secundarias: Toda investigación implica acudir a este tipo
de fuentes, que suministran información básica. Se encuentran en las
bibliotecas y está contenida en libros, periódicos y otros materiales
documentales, como trabajos de grado, revistas especializadas,
enciclopedias, diccionarios, anuarios, entre otros.
Asimismo, existen diferentes técnicas algunas de ellas con frecuencia
en las ciencias económicas, administrativas y contables, las cuales son:
observación, encuesta – cuestionario y entrevista – sondeos.
La Observación: Consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos
orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar. Es una
técnica antigua a través de sus sentidos, el hombre capta la realidad que lo
rodea, que luego organiza intelectualmente. Durante innumerables
144
observaciones sistemáticamente repetidas. El uso de nuestros sentidos es
una fuente inagotable de datos que, tanto para la actividad científica como
para la vida práctica, resulta de inestimable valor.
Según Arias (2006): “La observación es una técnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
función de unos objetivos de investigación preestablecidos” (p. 69) .Por su
parte la observación puede ser, de acuerdo a la intervención del sujeto
observador, participante y no participante.
Según Pérez (2005), Observación es “Cuando el investigador se
involucra directamente con el grupo o comunidad”. (p. 78).
La encuesta se hace a través de formularios, los cuales tienen
aplicación a aquellos problemas que se puedan investigar por métodos de
observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de
conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las
actitudes y las opiniones de los individuos con relación al objeto de
investigación.
El cuestionario debe entenderse como un instrumento que permite
registrar la información o dato que proporcionan los encuestados. Al respecto,
Ballestrini (ob.cit.) argumenta que: El cuestionario, es considerado como un
medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado,
facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una
serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de una forma
145
cuidadosa, susceptibles de analizarse en relación al problema estudiado(p.
155).
La entrevista es una forma específica de interacción social que tiene
por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula
preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés,
estableciendo un diálogo, donde una de las partes busca recoger
informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. Su principal
ventaja radica en que son los mismos actores sociales quienes proporcionan
los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes y
expectativas. Nadie mejor que la misma persona involucrada para hablarnos
acerca de aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o piensa
hacer.
En este sentido, las fuentes de recolección de información serán
informes y encuestas que ha realizo la secretaria del estado de tabasco. Así
como entrevistas y cuestionarios diseñados por el investigador para los
líderes de la cámara de comercio del estado y algunos representantes del
gremio de las PYMES de Tabasco. Mientras que la técnica empleada es la
observación sobre los factores de éxito de las PYMES del sector alimenticio,
ya que los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual al cómo
se menciono anteriormente son fuente de información primaria, permiten
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos,
lo cual facilita la revisión o modificación en caso de surgir dudas.
146
Instrumentos
Esta es una de las etapas más importantes de toda investigación, ya
que por medio de los instrumentos se obtendrán todos los datos que
permitirán obtener los resultados de la investigación. Inicialmente se procedió
a la ubicación de información bibliográfica referente al tema para su posterior
lectura analítica.
Así mismo, se aplica un instrumento de recolección tipo cuestionario
definido por Hernández R (2003), como “Un conjunto de preguntas respecto
a una o más competencias” que poseen los líderes de las MIPYMES objeto
de estudio y de este modo poder evaluar los factores de éxito de dichas
gestiones . Una de las ventajas de la aplicación de esta herramienta es su
facilidad y economía, ya que los datos se consiguen de forma inmediata y
confiable, se pueden aplicar a un gran número de personas en mismo
período, además su carácter anónimo permite que los individuos no se
cohíban y contesten sinceramente, permitiendo conocer de esta manera las
percepciones y opiniones personales de los trabajadores.
El diseño del instrumento para la recolección de datos es elaborado y
diseñado por el investigador, que busca recoger información de acuerdo a
los objetivos del estudio correspondiente con la respectiva operacionalización
de variables.
El cuestionario está conformado por 30 preguntas con la modalidad de
opciones de respuesta de tipo cerrada, dividida en bloques, el primero
bloque corresponde a los datos generales de la empresa , un segundo
bloque correspondiente a la dirección de la empresa, un tercer bloque
correspondiente a la organización y los recursos humanos, un cuarto bloque
correspondiente a la tecnología, innovación y calidad y por ultimo un quinto
bloque referido a la contabilidad y finanzas, en dichos bloques se miden las
variables operacionalizadas mediante una escala de Likert, definida por
147
Hernández y Otros (2003), como “un conjunto de ítems presentado ante los
cuales se pide al sujeto que exteriorice su reacción eligiendo uno de los tres
puntos de la escala”. La escala consta de 5 alternativas de respuesta que se
presentan a las personas de dicho estudio, las cuales son las siguientes:
Siempre, Casi siempre, Nunca, Casi nunca y Algunas Veces. , grado de
importancia valorado en 1 como mínima y 5 como máxima, así como algunas
escalas de alternativas sí y no.
Validación del Instrumento
La validez, se refiere “al grado en que el instrumento mide la variable que
pretende medir” Ballestrini; es decir, el grado en que se corresponde con las
necesidades de información que se pretende recabar. En esta investigación, la
validez del instrumento está dirigida a obtener el mayor grado de consistencia
del mismo, en relación con los objetivos planteados.
En ese sentido, para la determinación de la validez del instrumento
elaborado, se aplicará el método de Juicio de Expertos, lo cual se llevará a
cabo mediante el juicio evaluativo de tres expertos, que determinarán el grado
de consistencia de dicho instrumento aplicado, a tales efectos se emite el
correspondiente Certificado de Validez
Confiabilidad del Instrumento
Según Silva (2009) “Confiabilidad se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.”
(p142)
148
La confiabilidad del instrumento se realizará por el método Kuder
Richardson (cerrados) que es cuando los ítems poseen dos únicas
alternativas.
Esta técnica se basa en el supuesto de que cada ítem del instrumento
constituye una prueba paralela, de modo que cada ítem es tratado como
paralelo de todos los demás ítems. Esta técnica sólo es aplicable en aquellos
casos en que las respuestas a cada ítem puede calificarse como 1 ó 0 cada
una (correcto - incorrecto, presente – ausente, a favor – en contra, etc.). La
fórmula para calcular la confiabilidad de un instrumento con n ítems será:
Esta es la fórmula 20 de Kuder_Richardson (KR20)
Dónde:
K= número de ítems del instrumento.
P= Porcentaje de personas que responde correctamente cada ítem
Q= Porcentaje de personas que responde incorrectamente cada ítem.
St2= Varianza total del instrumento.
La ecuación KR20 representa un coeficiente de consistencia interna
del instrumento, que proporciona la media de todos los coeficientes de
división por mitades para todas las posibles divisiones del instrumento en dos
partes (Magnusson, 1995).
La fórmula 21 de Kuder_Richardson (KR21) es:
Dónde:
K= número de ítems del instrumento.
149
X= Media total de los puntajes del instrumento.
N= número de sujetos.
St2= Varianza total del instrumento y su fórmula es
å
Para facilitar el cálculo de la confiabilidad con la técnica Kuder _
Richardson es conveniente construir la matriz de puntaje del instrumento,
ítem por ítem.
La ventaja de la técnica Kuder – Richardson es que permite calcular la
confiabilidad con una sola aplicación del instrumento y no requiere el diseño
de pruebas paralela. Sin embargo sin limitación reside en que es aplicable
solo a instrumento con ítem dicotómicos, es decir, que pueden ser codificado
con 1- 0.
Análisis e Interpretación de Datos
Para analizar y comprender los datos cuantitativos recogidos en la
investigación producto del cuestionario, se realizó la tabulación de los datos y
se determinaron las frecuencias absolutas y relativas de cada ítem,
procesados en el programa Excel. Con respecto a los datos cualitativos
recogidos a través de la entrevista, primero se depuró la información
obtenida, verificando estuviera completa y acorde con los objetivos de la
investigación, luego se analizó de forma objetiva.
Se realizara un análisis descriptivo, basado en la construcción de
gráficos tipo torta, por ser los más idóneos en esta investigación para la
presentación de los datos. En el criterio de Hernández, Fernández y
150
Baptista, (ob.cit.), “El análisis descriptivo se fundamenta en la
recolección, organización y presentación de los datos, de forma tal, que se
pueda inferir, a partir de ellos, acerca de cuál es la situación actual del
fenómeno que se estudia.” (p. 380). El procedimiento que se u tilizara,
será de la siguiente manera:
1. Se elaboraran los cuadros de referencias absoluta y porcentual.
2. Se plantearan las categorías de análisis de acuerdo a los valores de
cada una.
3. Se interpretaran los datos.
En esa perspectiva, se realizara el análisis porcentual, mediante un
tratamiento matemático que permitirá convertir los valores absolutos en
valores relativos o porcentuales.
Los resultados obtenidos, se presentan con análisis de cada uno de
las preguntas que componen el cuestionario aplicado, una vez realizado el
análisis de la información, se procederá a determinar la frecuencia de
las respuestas en cada sentido, lo cual permitirá evaluar bajo el enfoque
estratégico de los factores de éxito de las pymes del sector alimenticio en
Villahermosa, con la finalidad de obtener conclusiones y recomendaciones
acerca del estudio realizado.
151
Referencias
Arias F. (2006). El proyecto de Investigación – Guía para su elaboración. Caracas – Venezuela
Balestrini Acuña, M. (1997). Como se elabora el proyecto de investigación. Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial. Capiello y Donatti, (2002). Obstáculos y oportunidades de inversión para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en chile. Tesis de grado. La Universidad de ferrara.
Chiavenato (2001). Introducción a La Teoría General administrativa. Editorial Mcgraw-hill 3ª edición. México Drucker, (1993). Gerencia para el Futuro. El decenio de los 90 y más allá. Grupo Editorial Norma. Colombia. Fernández, (2001). El Balanced Scorecard. Ayudando a Implantar la Estrategia. Revista de Antiguos Alumnos, IESE. Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América latina. IESA.
Caracas. IESA
Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro de
mando integral. IESA. Caracas.
González, J. (2005). El Positivismo. [Artículo en línea]. Disponible: http://romero04.blogspot.com/ [Consulta: 2012, agosto 01].
Gonzales, (2009). Gestión de ambientes virtuales para la capacitación de empresarios de PYMES en el estado de Veracruz. Trabajo de doctorado. Universidad Veracruzana. México
Hernández, Fernández y Baptista (2003) Metodología de la investigación. (3ª Edición). México: Mc Graw Hill Interamericana. Mintzberg, Henry (1991), Mintzberg y la dirección, Editorial Díaz de Santos, Madrid España.
152
Mintzberg y Quinn, (1993). El proceso estratégico, Editorial Prentice may Hispanoamericana, 2da. Edición, México. Porter (1980), Competitive Strategy, Editorial Continental Sociedad Anónima (CECSA). México
Porter,( 1982) Competitive Advantage, Segunda edición, Editorial Continental Sociedad Anónima (CECSA). México
Ramírez, T. (2006). Como hacer un proyecto de investigación. Caracas: Editorial de Venezuela, C.A. Sabino, (2002). El proceso de investigación científica. Cuarta edición Editorial Panapo. Venezuela Sandoval, (2010) .Evaluación de las capacidades estratégicas de las pymes especialistas en servicios industriales de la ciudad de Tuxtla. Universidad autónoma de Chiapas. Trabajo de grado. México
Schumpeter, (1978). Teoría del desenvolvimiento económico, FCE, México. Tamayo, C. (2000). Estadística General. Editorial Mc Graw Hill. México Zorilla, (2008). Implementación de un plan estratégico en la industria de impermeabilizantes y pinturas ubicado en la ciudad de Oaxaca . Universidad Anahuac Oaxaca. Trabajo de grado. México
153
ANEXOS
154
CUESTIONARIO
Marque con una “X” donde proceda si se encuentra con un cuadro, y rodee
con un circulo o tache si se encuentra con una escala de tipo 1 2 3 4 5
BLOQUE I: DATOS GENERALES
1- ¿Cuántos años lleva funcionando su empresa?
□ Si 1 □ no 0
2- ¿Es usted dueño de su empresa?
□ Si 1 □ no 0
3- ¿Está integrada su empresa a una sociedad mercantil?
□ Si 1 □ no 0
4- De no importarle , favor colocar la edad del director de la
empresa :
Edad:
155
5- ¿Cuál es el nivel de estudio realizado por el director de la
empresa?
(Marque solo una respuesta)
□ 1 Educación básica □ 2 Bachillerato □ 3 Técnico superior
universitario □ 4 Educación superior
6- Indique el promedio de empleados de su empresa en los periodos
indicados : >=0
2010(Promedio) 2011(Promedio) 2012 (Actual)
FIJOS
TEMPORALES
TOTAL
7- ¿Cuál ha sido el volumen aproximado de ventas netas de su empresa
en los años que se indican ? (en pesos) >=0
2010 2011 2012
(estimación)
Volumen de
ventas netas
156
BLOQUE II: DIRECCION
8- Indique si su empresa realiza habitualmente planeación estratégica
(por escrito) y en su caso, a que tiempo la realiza.
Realiza plan
estratégico
□si 1
□ no 0
¿A qué tiempo?
□1 año 1 □ Mas de 1 año
0
9- Indique si su empresa , en los últimos 2 años ha establecido alianzas
o acuerdos de cooperación con otras empresas para :
Comercializar
productos
□si 1
□ no 0
Logística □si 1
□ no 0
Compras y
abastecimiento
□si 1
□ no 0
Actividades de
investigación y
desarrollo
□si 1
□ no 0
10 – A continuación se presentan cuatro tipos de empresas. Por favor,
indique con cuál de ellas se identifica la suya atendiendo a su actuación en
los últimos 2 años:
157
TIPO A: Suele realizar cambios y mejoras en los productos y mercados con relativa
frecuencia, tratando de ser la primera en desarrollar nuevos productos, aun con el riesgo de
que estas innovaciones no tengan éxito.
□1
TIPO B: Mantiene una base relativamente estable de productos y mercados, mientras que al
mismo tiempo desarrolla de forma selectiva nuevos productos y mercados, tratando de imitar
empresas que ya los desarrollaron y tuvieron éxito.
□2
TIPO C: Ofrece un conjunto relativamente estable de productos para un mercado
relativamente estable. No está interesada en las modificaciones sino que se concentra en la
mejora continua del trabajo dentro de su campo de actuación
□3
TIPO D: No cuenta con un área de producto-mercado duradera y estable. Normalmente
actua forzada por las presiones del entorno y competencia.
□4
11 – Qué importancia han tenido en los últimos 2 años los siguientes factores
para el desarrollo y éxito de su empresa
Muy poco
importante
Totalmente
importante
Desarrollo de nuevos productos 1 2 3 4 5
Acceso a nuevos mercados 1 2 3 4 5
Calidad del producto 1 2 3 4 5
Esfuerzo en investigación y desarrollo 1 2 3 4 5
Capacitación y adiestramiento de personal 1 2 3 4 5
Atención y servicio al cliente 1 2 3 4 5
Habilidades y esfuerzos en actividades de
mercadotecnia
1 2 3 4 5
Reputación y posicionamiento de la
imagen de la empresa
1 2 3 4 5
158
12- Indique cuál de los siguientes 4 aspectos identifica en mayor medida la
estrategia seguida por su empresa. Marque solo una respuesta
Costos inferiores a los de la competencia □1 Especialización en un segmento del mercado □3
Diferenciación de productos □2 Ninguna de las anteriores □4
BLOQUE III: ORGANIZACIÓN / RECURSOS HUMANOS
13- Indique si en su empresa existen los siguientes departamentos:
Departamento de comercialización y ventas □si 1
□no 0
Departamento de operaciones /
compras
□si 1
□no 0
Departamento de recursos humanos □si 1
□no 0
Departamento de administración y
contabilidad
□si 1
□no 0
Departamento de investigación y desarrollo □si 1
□no 0
Departamento de calidad □si 1
□no 0
14- Indique si en su empresa se han realizado las siguientes acciones en los
dos últimos años:
Subcontratación / externalización de trabajos a otras empresas o trabajadores
autónomos
□si 1
□no 0
159
Contratación de trabajadores temporales , en prácticas o a tiempo parcial □si 1
□no 0
15- Indique si su empresa realiza o no las siguientes actividades de
administración de recursos humanos:
Reclutamiento y selección de personal □si 1
□no 0
Valoración del desempeño □si 1
□no 0
Capacitación del personal □si 1
□no 0
Promoción del personal □si 1
□no 0
Programa de incentivos □si 1
□no 0
16 – De las siguientes actividades de capacitación, indique aquellas que, a
su juicio, tendrá que desarrollar en su empresa tanto para directivos como
para el resto del personal en los 2 próximos años:
Para directivos Para operativos
Cursos técnicos
operativos
□ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
Técnicas de venta □ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
Dirección y / o
estrategia
empresarial
□ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
160
Informatica □ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
Contabilidad y
finanzas
□ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
Control / gestión
de calidad
□ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
Recursos
humanos
□ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
Idiomas □ si 1
□ no 0 □ si 1
□ no 0
BLOQUE IV: TECNOLOGIA, INNOVACION, CALIDAD
17- La tecnología de su empresa se puede considerar como que : (marque
solo una opción)
TIPO A: Desarrolla internamente la tecnología que utiliza con el fin de obtener mejores
resultados que la competencia
□1
TIPO B: La tecnología adquirida por la empresa o el uso que se hace de ella nos posiciona
por delante de la competencia
□2
TIPO C: La tecnología que utilizamos es la misma que utiliza la mayoría de las empresas del
sector y solo realizamos nuevas inversiones cuando comprobamos que la competencia
obtiene buenos resultados.
□3
TIPO D: Nuestros principales competidores tienen una tecnología más eficiente o moderna □4
161
que la nuestra
18- ¿Dispone su empresa de una certificación ISO de la serie 9000 o
equivalente?
□ Si 1 Indique la norma y el organismo que lo certifico
□ No 2 Pero estamos en el proceso previo para la certificación
□ No 3 Y no estamos en proceso previo para la certificación
19- Señale las áreas de su empresa donde se han efectuado innovaciones
en los 2 últimos años, así como la importancia que da a las mismas. ( 1
mínima importante , 5 máxima importante)
Ha realizado Importancia
mínima máxima
Innovación relacionada a
los procesos operativos
□ si □ no 1 2 3 4 5
Innovaciones
relacionadas con los
productos
□ si □ no 1 2 3 4 5
Innovaciones
relacionadas con la
administración de su
empresa
□ si □ no 1 2 3 4 5
162
20- Señale como considera la situación de su empresa respecto de sus
principales competidores en los siguientes aspectos:
PEOR IGUAL MEJOR
Calidad de producto / servicio 1 2 3 4 5
Eficiencia de los procesos operativos
internos
1 2 3 4 5
Organización de las tareas del personal 1 2 3 4 5
Satisfacción de los clientes 1 2 3 4 5
Rapidez de adaptación a las necesidades de
los mercados
1 2 3 4 5
Incremento de la cuota de mercado 1 2 3 4 5
Incremento de la rentabilidad 1 2 3 4 5
Incremento de la productividad 1 2 3 4 5
Motivación / satisfacción de los trabajadores 1 2 3 4 5
Reducción de la rotación de personal 1 2 3 4 5
Reducción del ausentismo laboral 1 2 3 4 5
163
21- Indique si dispone de la siguiente infraestructura en su empresa:
SI NO
¿Dispone de correo
electrónico ( e –mail)?
1 □ 0 □
¿Tiene página web? 1 □ 0 □
¿Realiza ventas
electrónicas por medio
de internet?
1 □ 0 □
¿Realiza compras
electrónicas por
internet?
1 □ 0 □
¿Utiliza la banca
electrónica?
1 □ 0 □
¿Realiza
mercadotecnia
utilizando internet?
1 □ 0 □
¿Tiene intranet
corporativa?
1 □ 0 □
164
22- Indique el grado de utilización de las siguientes aplicaciones informáticas
en su empresa:
mínima máxima
Procesador de textos (WP,MS, WORD , otros) 1 2 3 4 5
Base de datos ( Access, DB, otros) 1 2 3 4 5
Programas gráficos (HG, Corel Draw , otros) 1 2 3 4 5
Software de fax en la computadora 1 2 3 4 5
Multipack ( ASPEI ,contabilidad, personal,
almacén , etc. en un paquete)
1 2 3 4 5
Software especifico de contabilidad ( COI,
CONTPAQ)
1 2 3 4 5
Software especifico de nominas y seguros
sociales (NOI , NOMIPAQ)
1 2 3 4 5
Fiscal (libros , declaraciones , etc) 1 2 3 4 5
Software especifico de almacenes y
facturación (SAE , ASPEL)
1 2 3 4 5
BLOQUE V: CONTABILIDAD Y FINANZAS
23- Indique que nivel de utilización se efectúa en su empresa de las
siguientes técnicas económico-financieras (1 =mínimo, 5= máximo)
165
Mínimo Máximo
Implantación y control de un sistema de
contabilidad de costos
1 2 3 4 5
Establecimiento de presupuestos de
ingresos y gastos anuales
1 2 3 4 5
Análisis de la situación económico
financiera
1 2 3 4 5
24- ¿Cual es el plazo promedio de cobro a sus clientes? ____ Días > = 0
¿Cuál es el plazo promedio de pago a sus proveedores? ____ Días > = 0
25- ¿Cual fue la utilidad neta sobre ventas o facturación de su empresa en
los 2 últimos años?
Menos del 0 % Del 0% al 5 % Del 6 % al 10 % Del 11 % al 15
%
Mas del 15 %
1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □
26- En relación con los últimos dos años la utilidad promedio sobre ventas ha
sido :
166
1 □ Creciente 2 □Estable 3 □Decreciente
27- A la hora de financiar las inversiones en activos fijos (maquinaria,
vehículos, etc.) indique la frecuencia con la que utiliza las siguientes fuentes
de financiamiento:
NUNCA SIEMPRE
Aportaciones de los accionistas
(propietarios)
1 2 3 4 5
Reinversión de utilidades 1 2 3 4 5
Financiamiento bancario a plazo inferior a un
año
1 2 3 4 5
Financiamiento bancario a plazo superior a
un año
1 2 3 4 5
Arrendamiento financiero 1 2 3 4 5
Prestamos fuera del sistema bancario 1 2 3 4 5
28- Indique el grado de frecuencia con el que utiliza las siguientes fuentes
para financiar los activos circulantes (crédito a clientes, existencias, etc.) de
su empresa:
NUNCA SIEMPRE
Aplazamiento del pago a proveedores 1 2 3 4 5
167
Crédito bancario anual 1 2 3 4 5
Letras y pagares 1 2 3 4 5
Factoraje 1 2 3 4 5
Recursos propios y aportación de los
accionistas
1 2 3 4 5
Prestamos fuera del sistema bancario 1 2 3 4 5
29-Indique el nivel de importancia de las siguientes acciones para el desarrollo futuro de su
empresa:
Nada importante Totalmente
importante
Reducción de impuestos 1 2 3 4 5
Flexibilidad laboral 1 2 3 4 5
Apoyo a la capacitación y reubicación del
personal
1 2 3 4 5
Apoyo a la inversión 1 2 3 4 5
Información y asesoramiento de la empresa 1 2 3 4 5
Reducción de las cuotas que la empresa
abona para el seguro social
1 2 3 4 5
Complejidad del ordenamiento jurídico ,
contable y fiscal
1 2 3 4 5
Apoyo bancario para el financiamiento de las
MIPYMES
1 2 3 4 5
Incentivos para el acceso a los mercados
internacionales
1 2 3 4 5
168
30- De los siguientes problemas indique la importancia que tienen en su empresa:
Nada importante Totalmente
importante
Situación financiera de su empresa 1 2 3 4 5
Turbulencia en el ambiente empresarial 1 2 3 4 5
Problemas de organización y dirección 1 2 3 4 5
Problemas técnicos 1 2 3 4 5
Problemas burocráticos con la
administración publica
1 2 3 4 5
Problemas de mercado 1 2 3 4 5
Gestión de cobros y pago 1 2 3 4 5
Problemas de ubicación 1 2 3 4 5
Profesionalización y calificación del recurso
humano
1 2 3 4 5
Problemas de innovación 1 2 3 4 5
Problemas de calidad 1 2 3 4 5
Elevados costos salariales 1 2 3 4 5
