Upload
makana
View
42
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EA-1 - 4. Megyesi Péter EDUTUS Főiskola. [email protected] [email protected] Tel.: 34-520-462 Fogadóóra és konzultáció: Csütörtök: 10.00-11.00; 12.20-13.00. A tantárgy irodalma. Kötelező irodalom - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT
EA-1 - 4
Megyesi Péter
EDUTUS Főiskola
[email protected]@gmail.com
Tel.: 34-520-462
Fogadóóra és konzultáció:Csütörtök: 10.00-11.00; 12.20-13.00
2
A tantárgy irodalma
Kötelező irodalom
Bokor – Szőts – Kováts – Csillag –Bács – Szilas Emberi Erőforrás Menedzsment
Bologna Tankönyvsorozat 2007.
Ajánlott irodalom Dr. Gyökér Irén - Humánerőforrás-menedzsment – Műszaki Könyvkiadó
Karoliny, Farkas, Pooór, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK - Kerszöv 2004. Budapest
Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment
KJK – Kerszöv 2000. Budapest Klein Sándor: Munkapszichológia, EDGE 2000
Humánpolitikai Szemle, Munkaügyi Szemle.Bergdahl, Michael; Walton, Rob: The 10 Rules of Sam Walton - John Wiley & Sons, 2007.
3
A tantárgy célja
Az emberi erőforrás menedzsment tárgy azokat az elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek lehetővé teszik a munkaszervezetekben dolgozó emberek hatékony vezetését, irányítását.
A tárgy célja, hogy a hallgatók megértsék az emberi erőforrás fontosságát, jelentőségét, valamint a vezetők és beosztottak magatartását a szervezetek életében, továbbá hogy megismerjék a kialakítható humán stratégiát, a stratégiát segítő és ahhoz legjobban alkalmazható módszert, a módszer várható hatásait, következményeit.
Az emberi erőforrás menedzsment tárgy épít a vezetés-szervezés ismereteire.
4
A tantárgy teljesítésének feltétele
A tárgy a vizsgaidőszakban szóbeli kollokviummal zárul.
A kollokvium tételsora elérhető a Neptunban, illetve a tétlesor május 12-i előadáson részletesen ismertetésre kerül.
5
A tantárgy felépítése - előadásonként
A HR és a környezeti változások. A HR a szervezetekben
Az EEM stratégia és a tervezés
Munkakör és kompetencia menedzsment. Munkaerő áramlás
Képzés – fejlesztés. Karriermenedzsment
Kompenzációs rendszerek, javadalmazás
Teljesítmény-menedzsment
Munkaügyi kapcsolatok rendszere
Új tendenciák - EEM. Az EEM és a globalizáció
6
Értelmezés
EEM=HRMHRM – Human Resources Management
EE=HR
7
8
„Fagyos” HR politikaVilágszerte a bérek csökkentését vagy szinten tartását tervezik a cégek
Minden harmadik vállalat drasztikusan csökkenteni akarja a béreket
Három és fél millióval kevesebb foglalkoztatottra számít 2011-ben az Európai Bizottság
Hazánkban 2010. októbere óta, 41000-el nőtt a munkanélküliek száma
9
10
Magyarországon a cégek vezetői és HR- szakemberei nem
hoztak létre a válság kezelésére vonatkozó stratégiát
Az ismerethiány, a tapasztalat okán sok esetben szinte kizárólag a létszámleépítés az egyetlen felmerülő
válságkezelési eszköz
Soha nem lesz már olyan a munka világa, mint volt - a válság felülírt sok olyan szabályt, amelyről az
emberierőforrás-szakma úgy hitte, nem fog megváltozni. Első lépésként talán a dolgozók
felrázására lesz szükség, és valahogy helyre kell állítani a bizalmat - állítják a szakértők. Emellett új irányokat, a tipikustól eltérő foglalkoztatási
formákat is keres a HR
FN.hu - MTI2011. február 2.
11
12
A HR-nek új kihívásokkal kell szembenéznie a válságot követő időszakban. Az utóbbi időben a termelékenység növelése és a
vezetőfejlesztés vált a legfontosabb kérdéssé. A humánszakemberek legnagyobb szívfájdalma az, hogy nem tekint rájuk a felső vezető stratégiai partnerként. Ennek az lehet az oka, hogy az önnön eredményeik mérése nem az
erősségük.
FN.hu - MTI2011. február 3.
A krízis idején bármely munkaerővel kapcsolatos intézkedésre kerül is a sor, a HR-es érintett
ezekben a kérdésekben. Ő az, aki híd a vezetők és a munkavállalók között, és mindkét felet
támogatnia kell a nehéz helyzetben. De ki támogatja a HR-est?
FN.hu - MTI2011. február 4.
13
A HR-vezetők a munkájuk legkritikusabb területének az alkalmazottakkal való
kommunikációt, a javadalmazási kérdéseket és az emberi erőforrás tervezést tartják.
FN.hu - MTI2012. február 3.
14
15
Szinte valamennyi HR-rel és toborzással foglalkozó szakember kész elfogadni fizetésének csökkentését vagy munkafeltételeinek hátrányos megváltoztatását, ha ezzel
más kollégák elbocsátását lehet megakadályozni.
FN.hu - MTI2012. február 4.
16
Henry Mintzberg
„ A menedzsment nem tudomány, az MBA-képzések (Master of Business Administration“) nem jók arra, hogy a vállalatvezetési készségeket növeljék, s az ember nem tekinthető humán erőforrásnak”
„A vállalatok csak az ember gazdasági vetületét veszik figyelembe, a szociális vetületet nem. Nem törődnek a teljes emberrel. Nagyon könnyű kirúgni, könnyű félrevezetni az emberi erőforrást, míg a személyt már nem. A humán erőforrás nem beszél vissza. Az emberek azonban nem szeretik, ha kirúgják őket, és nem szeretik, ha félrevezetik őket. A kifejezés használata destruktív, nem törődik az emberi természettel, robotként kezeli. Rombolja a morált, ha ezen elvek mellett építünk fel egy vállalatot”
17
„Sokkal több társadalmi nézőpontot is figyelembe kell venni. Ha ez a szemléletváltás nem történik meg Amerikában, akkor az amerikai gazdaság össze fog omlani. Komolyan gondolom. Az út, amin járnak, nem vezet sehova.
A „goodwill”-t kiszívják az emberekből, ami bónuszokon keresztül a felsővezetők zsebébe vándorol.”
A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK A HR A SZERVEZETBEN
Stratégiai sikertényezők - történeti áttekintésében
Termelés 1950Marketing 1960Stratégiai tervezés 1970Minőség 1980Vevőközpontúság 1990Tudás – Humán-tőke 2000-
18
Az emberi erőforrás menedzsment fogalma …
„Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resources Management) a vezetés
olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel foglalkozik” (Bob Miner: (1942-1994), amerikai kutató, a Software Development társalapítója.)
„Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe,
amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony
felhasználása, a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében”
(Gyökér Irén)
19
Az Emberi erőforrás tulajdonságai
Hasonlóság - specifikum
Hasonlóság a többi erőforrással
Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik
Megszerzése piacon keresztül történik (munkaerőpiac)
Ára kereslet – kínálatnak megfelelően alakul
20
Az EE speciális tulajdonságai
Tartós erőforrás hosszú életciklus – hosszútávon fennmarad
a felhasználás hatása – teljesítőképessége fokozható
Nem raktározható ha az adott időpillanatban nem használjuk fel, akkor elvész
Innovatív képes megújulni, minőségében megváltozni
Nem tulajdona a szervezetnek nem képezi a saját tőke részét
Döntéseket hoz mobilitás
teljesítmény
21
Az EEM
Történeti áttekintés vetületében
A menedzsment irányzatok fejlődése
- 1900-1927 – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol, Ford, Weber) megoldások és döntések, mérés és megfigyelés eredménye
- 1927-1945 - Emberi kapcsolatok irányzat (Mayo, Mc. Gregor) pszichológiai megközelítés, motivációelméletek
- 1945 - Rendszerelmélet vezetési folyamat elemek láncolata, rendszer - Kontingencia elméletek - számos legjobb út
EEM
22
Az EEM fejlődési szakaszai
23
Személyzeti adminisztráció
Személyzeti menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment
Stratégiai emberi erőforrás menedzsment
A „personnel”és a „human resource” management összehasonlítása
24
Szempontok Személyzeti menedzsment Emberi erőforrás menedzsment
Politika, tervezés jellege, időhorizontja
Követő, operatív, rövidtávú Kezdeményező, stratégiai, hosszú távú
Szociotechnika Alkalmazkodás, megfelelés Elkötelezettség, kreativitás
Ellenőrzés Külső kontroll Önkontroll
Munkaügyi kapcsolatok Plurális, kollektív, bizalmatlan Kooperatív, individualizálódó, bizalomra épülő
Személyügyi szerep Bürokratikus, centralizált, formalizált
Organikus, lebontott, rugalmas
Értékelés, gazdálkodás Munkaköltségek minimalizálása
Az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségek maximális
kihasználása
Az EEM meghatározása
Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott.
Az emberekre úgy tekint, mint a szervezet stratégia jelentőségű erőforrására.
Különösen nagy jelentősége van az emberi erőforrás minőségének, hatékonyságának, fejlesztésének.
Segítségével juthat versenyelőnyhöz a szervezet.
Nagy hangsúlyt helyez a szervezeti kultúra tudatos alakítására, a kommunikációra, az alkalmazottak elkötelezettségének fokozására,
elégedettségére.
25
Az EEM alapelvei
Az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek
Az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak
Cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják,
alkalmazzák szakértelmüket
Egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között
26
27
A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK- Külső tényezők
A külső környezet befolyásoló elemei
Gazdasági folyamatokgazdasági fejlettségglobalizáció
Munkaerőpiacnépesség
foglalkoztatási struktúramunkanélküliségaz oktatás és szakképzés rendszere
Jogrend és szabályozás
Munkavállalói szervezetekszakszervezeteküzemi tanácsok
A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK - Belső tényezők
A belső környezet hatásai
A szervezet jellemzőiszervezeti stratégiai és operatív célokpénzügyi kondíció és flexibilitásaz alkalmazott technológiaszervezeti struktúra, kultúra
Szervezeten belüli szabályozások
A szervezeti stratégia
Az alkalmazottak jellemzői, kapcsolataiaz egyének jellemzőia vezetési stílus és gyakorlata munkacsoportok jellemzői
28
Az EEM tevékenységei - funkciói
1. Az emberi erőforrás stratégia
2. Az emberi erőforrás tervezés
3. A munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás)
4. A munkakör-értékelés
5. Az ösztönzésmenedzsment(bérezés, jutalmazások)
6. A munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás
7. A teljesítményértékelés
8. Az emberi erőforrás-fejlesztés – kompetencia menedzsment, karriertervezés
9. Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés
10. Változásmenedzselés - kultúraváltás
29
Az EEM alapfeladata
Munkakör
Munkavállaló
közötti összhang megteremtése
30
31
Az EEM modellje
A külső környezet befolyásoló elemei
Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek
Tevékenységei Alapfeladata Eredménye
• Tervezés Munkavállalók Munkaerő állomány
• Munkakör-elemzés, értékelés Képességek Teljesítmény
• Toborzás és kiválasztás Motivációk
• Teljesítményértékelés
• Munkaerő-fejlesztés, karrier Megtartás
• Bérezés, jutalmazás Munkakörök
• Fegyelem, leépítés Követelmények Elégedettség
• Munkakapcsolatok Ellenszolgáltatások Egyéb
Belső környezet hatásaiJellemző folyamatok Szervezeten belüli szabályozás Stratégia Alkalmazottak kapcsolatai
Az EEM időhorizontjai
Stratégiai szint menedzsment szint
szervezeti humán stratégia elkészítése – hosszú távra emberierőforrás-jellemezők meghatározása
bérezés, ösztönzés főbb elvei szervezetfejlesztési koncepció humán vetületei
Taktikai szint szervezeti szint
a szükséges és meglévő munkaerő-állomány közötti eltérés kompenzálása ösztönzésmenedzsment
értékelési rendszer kidolgozása karriertervezés
Operatív szint munkavállalói szint
megvalósítás, működtetés
32
Az EEM helye a szervezetben
Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető
Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval)
Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás
33
HR tevékenység – HR a szervezetben
HR szakemberek szakmai felkészültsége
HR és a vonalbeli vezetők kapcsolata
HR értéknövelő szerepe – Ulrich modell
HR eredmények – üzleti siker
34
Milyen felkészültség szükséges? - HR területen dolgozók – elvárt – kompetencia területei
35
Üzleti tudás- Üzleti ítélőképesség- Ügyfél-orientáció
- Külső kapcsolatok
Személyes hitelesség - Bizalom - Személyes kapcsolatok - Értékalapú cselekvés
HR szakmai tudás- Személyzeti ügyek-Teljesítmény-menedzsment- Kompenzáció- Kommunikáció- Szervezettervezés
Változások támogatása- Befolyásolás- Problémamegoldás- Innováció és kreativitás
Forrás: Bohlander G.M. – S. Snell – A. Sherman (2006): Managing Human Resources. South Westren College, Cincinatti, Ohio, p. 280.
HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel
A szervezeti szereplők elvárásainak az ismerete és elfogadása, megértése a sikeres működés előfeltétele
Vonalbeli vezetők – mint szervezeti szereplők, ritkán ismerik el a HR támogató funkcióját
Oka - bizalom hiánya, pontatlan kommunikáció, kényelem, szakmai rezonanciák
36
HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel
37
HR szervezet Vonalbeli vezetők
Szolgáltatás
Tanácsadás
Koordináció
Forrás: Byars I. I. – L. W. (2006.) Human Resource Management. McCraww-Hill. P. 6.
HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel
Szolgáltatás önálló HR-es feladatok - adminisztratív, szakmai
Tanácsadásvonalbeli vezetők támogatása - kinevezések, motiválás, fegyelmi
ügyek
Koordináció rendszerfejlesztés és működtetés - vezetők és munkavállalók
együttműködése az üzleti célokért
38
HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel HR értéknövelő szerepe
39
Folyamatok Emberek
Jövő – stratégiai fókusz
Napi – működési fókusz
Stratégiai partner
Adminisztratív szakértő
Érdekképviselő
Változási ügynök
Ulrich modell
Ulrich D. (1997): Human Resource Champions, Harvard Business School Press
HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel - HR értéknövelő szerepe
Adminisztratív szakértői szerepAdatok rögzítése, kezelése
Napjaink trendjei -1
Kiszervezések – tartós külső megbízások
Információ technológia intenzív kihasználása integrált adatbázisok, intranet – kezelése nem csak HR feladat – önálló vezetői
feladat is
40
HR értéknövelő szerepe
Adminisztratív szakértői szerep
Napjaink trendjei - 2
Ügyfélszemlélet – belső szolgáltató funkció
Egykapus ügyfél kiszolgálást biztosító, generalista alapú működés Egy-egy üzleti területhez rendelnek egy-egy HR támogatót – „generalistát” –
vezetőhöz hozzárendelt HR-es szakembert
41
HR értéknövelő szerepe
Érdekegyeztető szerep
Érdekképviselet Menedzsment Munkavállalók képviselője
Megoldás – lehetMegfelelő HR rendszerek
kommunikáció; teljesítményértékelő rendszer működtetéseVezetők fejlesztése – coaching-ja
- másik fél személyes problémamegoldó képességének a fejlesztése -
42
HR értéknövelő szerepe
Érdekegyeztető szerep
Etikai dilemmákat is felvet
Diszkrimináció – nemi, etnikai hovatartozás, vallás, előléptetés, jutalom
Magánszféra védelme – pszichés tesztek adatai, fizetési adatok, egészségügyi információk
43
HR értéknövelő szerepe
Változásmenedzselési szerep
Szervezet túléléséhez és megújulásához szükséges változás katalizátora
Fontos szerep a szervezetek változási képességének működtetésében
HR szerep proaktív – automatikusan végbemenő - szerep - későn vonják be, problémák kiéleződtek – jelentősen megnőtt a
munkaerőköltség, szervezetet elhagyók száma rohamosan nő
44
HR értéknövelő szerepe
Változásmenedzselési szerep
HR sikeres változásmenedzselésének kulcselemei
Csúcsvezető elkötelezése, szponzori szerepben való megjelenése
Középvezetők bevonása tervezésbe és megvalósításba
Pilot projektek indítása
Vezetői szerep helyett a facilitálás – rávezetés a megoldásra - támogatás vállalása
45
HR értéknövelő szerepe
Változásmenedzselési szerep
Változások okán, HR könnyen kerülhet „rossz hír” hozó szerepkörbe – létszám leépítések, áthelyezések
Gyengülhet HR iránti bizalom
46
HR értéknövelő szerepe
Stratégiai partner szerep
HR tevékenységnek az üzleti folyamatokhoz igazodva, a szervezeti stratégia megvalósulását kell támogatnia
HR vezetők szerepet kapnak? – kapjanak – a stratégia meghatározásának folyamatában - egyik feltétele, HR vezető
felső vezetéshez tartozzon
47
HR értéknövelő szerepe
Stratégiai partner szerep
kialakítását segítheti
1. Stratégiai tervek írása helyett, stratégiai kérdések felvetése, stratégiai akciók beindítása
2. Hiteles mutató és értékelő rendszer létrehozása
3. HR tervezés üzleti tervezési folyamat része legyen
4. Gyors és egyértelmű eredményeket hozó akciókra való fókuszálás
5. Stratégiai képességből kiinduló üzleti gondolkodás erősítése
48
HR eredmények – üzleti siker
Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények
Költséghatékonyság
Jó munkahelyi légkör
Hatékony munkavégzés
Elkötelezettség
49
HR eredmények – üzleti siker
Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények
Motiváció
Alapos felkészültség
Szervezeti kultúra
Innováció
50
HR eredmények – üzleti siker
Nem megfelelő HR tevékenység következményei lehetnek
Magas a szervezetből kilépők számaNem megfelelő emberek a munkakörökben
Munkaügyi perek sora terheli a szervezetet - pl. diszkrimináció okán
Képzések hiánya miatt nem hatékony a technológiai eszközök használata
Munkavállalók nem motiválhatók
51
52
„Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél!”
/kínai közmondás/
EA-3-4
A munkaerő jellemzői Tények
KövetkeztetésekKövetkezmények
HR és a környezeti trendekTársadalmi értékek
Jogi változásokTechnológiaGlobalizáció
Szervezeti változások
A HR szerepei, helye, helyzete a szervezetben
53
Munkaerő jellemzői Az EU népessége korosztályok szerint
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
2002. 2003. 2004. 2005. 2008.
80+
65-79
50-64
25-49
15-24
0-14
54
Az aktív korúak várható összetétele hazánkban
2001. 2010. 2030.
15-24 évesek aránya az aktív népességen
belül - fogl.+m.nélküliek
21,2 18,1 16,5
50-64 évesek aránya az aktív népességen
belül
26,6 29,7 35
Eltartottsági ráta –Nem aktív korú
népesség/aktív népesség
22,2 22,5 30,8
55
Munkaerő jellemzői
Öregedő népesség
56
Felsőoktatásban tanulók száma hazánkban
100700154660
179565
258000
409100 424027381019 361347
050000100000150000200000250000300000350000400000450000
1900. 1994. 1995. 1998. 2003. 2005. 2008. 2010
57
Munkaerő jellemzői
Nő a képzettség
58
Fejlettebb régiók munkaerő részesedése a világ összes munkaerő kínálatából
59
30,521,5 19,3 18,6
05101520253035
1950. 2000. 2009. 2010.
Munkaerő jellemzői
Egyre jellemzőbb a diverzitás, a munkaerő sokszínűsége
Etnikai diverzitásNemek szerinti diverzitás
60
Felsőfokú pályakezdők munkaidőre vonatkozó várakozása -hazánkban
Óra Heti átlagos munkaidő2006-2008
Heti átlagos munkaidő 2009-2019
Normális 41,6 39,8
Maximális - elvárt 52 47,4
61
Munkaerő jellemzői
Munkával töltött idő növekedése
Családmodell átalakulása
62
A munkaerő jellemzői
Öregedő népesség KépzettségDiverzitás
Munkaidő növekedéseKlasszikus családmodell átalakulása
63
Globe projekt
A GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Project
A Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata
A világ 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat
A kvalitatív és kvantitatív elemeket ötvöző kutatás során 3 iparágban (élelmiszer, pénzügy, telekommunikáció), 825 szervezetnél összesen
17.000 válaszadót kérdeztek meg
A kutatás központja a Pennsylvaniai Egyetem, vezetője Robert J. House. (2005)
64
Globe projekt
Attribútumok
A bizonytalanság kerülésJövő-orientációHatalmi távolságIntézményi kollektivizmus/individualizmusKisközösségi kollektivizmusHumán-orientációTeljesítmény-orientációNemi szerepek közötti különbségtétel Asszertivitás - eredményességre való törekvés
A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.
65
66
• Attribútum Átlag Világ átlag HelyezésAttribútum Átlag Világ átlag Helyezés
• Bizonytalanságkerülés 3.12 4.2 60/61Bizonytalanságkerülés 3.12 4.2 60/61
• Jövő-orientáció Jövő-orientáció 3.21 3.9 58/613.21 3.9 58/61
• Hatalmi távolság Hatalmi távolság 5.56 5.2 2/615.56 5.2 2/61
• Intézményi kollektivizmusIntézményi kollektivizmus 3.53 4.2 2/613.53 4.2 2/61
• Humán-orientáció Humán-orientáció 3.35 4.1 58/613.35 4.1 58/61
• Teljesítmény-orientáció Teljesítmény-orientáció 3.43 4.1 8/613.43 4.1 8/61
• Kis közösségi kollektivizmus Kis közösségi kollektivizmus 5.25 5.1 37/615.25 5.1 37/61
• Nemi egyenlőség Nemi egyenlőség 4.08 3.4 3/614.08 3.4 3/61
• Asszertivitás Asszertivitás 3.23 3.9 8/613.23 3.9 8/61
HR és a környezeti trendek
Társadalmi értékek
Jogi változások
Technológia
Globalizáció
Szervezeti változások
67
Társadalmi értékek - értékváltozások
Újfajta értékek
Önkifejezés
Vallási hagyományoknál erősebb a nemzeti hagyományból eredő érték
Szocializmus hatása tompul
Kulturális modernizáció
68
Kulturális modernizáció stratégiai célkitűzései hazánkban 2006 - …
Esélyteremtés
Örökség megóvása
Új értékek megjelenésének segítése
Egyetemes kultúra megismertetése
A magyar kultúra bemutatása
A határon túli magyar és a magyarországi kisebbségi kultúra értékeinek integrálása
Kulturális turizmus fejlesztése
69
Generációk hatása az értékrendre
Veteránok - II. világháború előtt születettek
Boomer-ek - ‘45-60-ig - születettek
X-generáció - ‘60-as – ’70-es években születettek
Y-generáció – ‘’80-as évektől születettek
(Douglas Coupland kanadai író regénye alapján)
70
71
Veterán „Boomer” X-generáció Y-generáció
Technológia Járatlan - képzések Nem szokta meg, ellenáll
Technológia őrült Internet –interaktív megoldások
Munkahely-váltás
Munkaetika hiányaként kezeli
Tart tőle – gyengíti esélyeit
Alapvető-versenyképesség motorja
Egyidejűleg több karrier – több munkahely
Irányítás Igényli a világos, autoriter vezetés
Elfogadja az autoriter vezetést
Demokratikus struktúra- részvétel alapú
Önállóság igénye – döntésekbe bevonás
igénye
Változáskezelés Káros a változás Ellenáll Értékeli Saját érdekévé formálja a változást
Lojalitás Kiemelt, magától értetődő érték
Lojális, de nyitott Csoportokhoz, egyénekhez lojális
Magához és személyes kapcsolataihoz lojális
Munkavégzés Fegyelmezett, szekvenciális
Csapatmunka fontos, output orientált
Pragmatikus – számít az elvégzett munka értéke –
projekt-szemlélet
Teljesítményorientált
Javadalmazás Lojális – hosszú távon tervez, számol
Lojális – hosszú távon tervez, számol
Azonnali jutalmazás Teljesítményalapú bérezés – saját piaci értékének
megfelelően
Jogi változások
EU HR-t érintő jogrendje – foglalkoztatás-és szociálpolitikai irányelvek
Munkajog –védelmi jelleg a meghatározóSzociális párbeszéd
Nők és férfiak esélyegyenlőségeFogyatékkal élők munkalehetőségeinek hangsúlyos kezelése
Nemzeti szabályozás a meghatározó
72
Technológiai változás
Gyorsuló ütemű fejlődésTudásalapú értékrend
HR tevékenységet befolyásoló tényezőkHR információs rendszerek – kiszervezés
Ügyfél-orientációKommunikációs eszközök változása
Képzések változása – on-line képzések – növekvő képzési igények
73
Szervezeti kihívások
Decentralizált Divizionális formák, felelősség megosztása
Lapos Vezetői szintek csökkentése
Rugalmas Specifikus szerepek jelentőségének csökkenése
Laterálisan kommunikáló Belső piac kiépülése, funkcionális hierarchiák gyengülése
Önszervező Csoport-munka, képzés-fejlesztés
Fogyasztó-érzékeny Empowerment – felhatalmazó menedzsment – csoportok önállóan döntenek
74
Új szervezeti formák jellemzői