Employer Branding & Identitet - AU Purepure.au.dk/portal/files/39966087/Thesis_final.pdf · Employer Branding & Identitet - Et speciale om, hvordan en employer branding-strategi kan

Employer Branding & Identitet - Et speciale om, hvordan en employer branding-strategi kan

påvirke medarbejdernes identitet.

DONG ENERGY

Ole Nørskov

Handelshøjskolen i Århus

Center for Sprog & Kommunikation

Kandidatuddannelsen i Virksomhedskommunikation

Vejleder: Birte Asmuss

1. September 2011

Speciale i Virksomhedskommunikation

1. september 2011

Ole Nørskov 2

Abstract

―Employer Branding & Identity – A thesis on how an employer

branding-strategy can affect the employees’ identities‖

Purpose

This thesis is the result of the author's interest in how employer branding-strategies can affect

the employees’ identities positively and negatively. Today, employer branding is primarily

seen as a positive initiative in recruiting and maintaining employees, but in this thesis I

presume that implementing an employer branding-strategy has unforeseen consequences to

the employees’ identities.

It is my hope that my thesis will unveil new information regarding the consequences of

employer branding and that these findings can help companies improve their employer

branding-strategy. Furthermore, I hope that my findings will contribute to a revision of the

current employer branding-theory to include identity in order to avoid possible negative

outcomes when implementing an employer branding-strategy.

Methodology

In order to answer the question posed in my problem statement I have chosen to conduct an

interview survey with 7 employees from Dong Energy, the company in question for my case

study. The interview guide is based on 3 aspects of the AC2ID-model; Communicated

identity, Conceived identity and Desired identity.

I have also applied these 3 aspects of the AC2ID-model to my analysis of the interviews in

order to identify potential alignments and gaps. Based on these results I have analyzed the

positive and negative outcomes on the employees’ identities in relation to the chosen theory

on employer branding and identity.


1. september 2011

Ole Nørskov 3

Conclusions

The results of my analysis indicated that some of the employees at Dong Energy had a high

person-organization fit within the values career opportunities and work-life-balance. This fit

had a positive effect on the employee’s identities, because it increased the employees’

commitment and productivity.

Furthermore, work-life-balance has a positive effect on the employees’ identities because

work-life-balance gives the employees a possibility to combine their work life with their

private life. The employees feel that Dong Energy trusts them, which creates loyalty and

commitment toward the company. In addition, it means that the employer branding-strategy

increases the employees’ motivation and productivity.

On the other hand, my analysis has shown that if the person-organization fit gets too high it

will have a negative effect on the employees’ identities, because the employees feel so

committed to their job, that it becomes more important than family and friends. According to

my analysis this imbalance in their life can have severe consequences in form of stress and

depression, because the employees feel, that they are neglecting their family. This can result

in the employees losing their commitment and motivation to work, because they feel burned

out.

Based on the psychological contract my analysis indicated that the employees’ identities were

affected negatively if Dong Energy did not keep its promises regarding career opportunities.

For instance, it had an effect on one of the employees, because he felt that he could no longer

identify with the company values, which could result in him losing his work motivation. He

felt that he worked very hard, but never reached his goals, because Dong Energy did not keep

their promise to him. The employee in question said that he could not keep on working under

these conditions, because it affected him negatively. He feels frustrated and neglected by the

company, which has made him think about finding a new job.

Based on my findings I argue that my thesis can help companies improve their employer

branding-strategy, so that the negative consequences to the employees’ identities can be

avoided.


1. september 2011

Ole Nørskov 4

Indholdsfortegnelse

1. Indledning .......................................................................... 7

1.1. Problemformulering ................................................................................................................... 9

1.2. Afgrænsning ............................................................................................................................... 9

1.3. Specialets struktur .................................................................................................................... 10

2. Videnskabsteoretisk standpunkt ...................................... 12

2.1. Den hermeneutiske cirkel ......................................................................................................... 12

2.2. Opsummering ........................................................................................................................... 14

3. Empirisk Undersøgelse .................................................... 15

3.1. Casestudie ................................................................................................................................. 15

3.2. Tematisering ............................................................................................................................. 17

3.2.1. Design ............................................................................................................................ 18

3.2.2. Valg af interviewpersoner .............................................................................................. 19

3.2.3. Interview ........................................................................................................................ 21

3.2.4. Transskribering .............................................................................................................. 21

3.2.5. Analyse........................................................................................................................... 21

3.2.6. Verificering .................................................................................................................... 22

3.2.7. Rapportering................................................................................................................... 22

4. Teori ................................................................................ 23

4.1. Employer Branding .................................................................................................................. 23

4.1.1. Hvad er employer branding? .......................................................................................... 23

4.1.2. Employer brand equity ................................................................................................... 25

4.1.3. Person-organization fit ................................................................................................... 29

4.1.4. Den psykologiske kontrakt ............................................................................................. 29

4.1.5. Employer Value Proposition .......................................................................................... 30

4.1.6. Delkonklusion ................................................................................................................ 33

4.2. AC2ID-modellen ....................................................................................................................... 34

4.3. Organizational Identity ............................................................................................................. 37

4.3.1. Corporate Identity .......................................................................................................... 40

4.3.2. Gensidig påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID .......................................................... 41

4.3.3. Delkonklusion ................................................................................................................ 43

4.4. Employer branding i et identitetsperspektiv ............................................................................. 44


1. september 2011

Ole Nørskov 5

4.4.1. Person-organization fit ................................................................................................... 45

4.4.2. Employer value proposition ........................................................................................... 47

5. Præsentation af Dong Energy .......................................... 49

5.1. Vision ....................................................................................................................................... 49

5.1.1. Værdier........................................................................................................................... 50

5.2. Dong Energy’s Employer branding .......................................................................................... 51

6. Analyse ............................................................................ 58

6.1. Karrieremulighedernes påvirkning på medarbejdernes identitet .............................................. 58

6.1.1. Communicated vs. Conceived ........................................................................................ 59

6.1.2. Negative påvirkninger .................................................................................................... 64

6.1.3. Opsummering ................................................................................................................. 67

6.1.4. Communicated vs. Desired ............................................................................................ 68


6.1.6. Opsummering ................................................................................................................. 79

6.1.7. Conceived vs. Desired .................................................................................................... 80


6.1.9. Opsummering ................................................................................................................. 88

6.2. Work-life-balance ..................................................................................................................... 88

6.2.1. Communicated vs. Conceived ........................................................................................ 89


6.2.3. Opsummering ................................................................................................................. 97

6.2.4. Communicated vs. Desired ............................................................................................ 98

6.2.5. Negative påvirkninger .................................................................................................. 101

6.2.6. Opsummering ............................................................................................................... 104

6.2.7. Conceived vs. Desired .................................................................................................. 105

6.2.8. Negative påvirkninger .................................................................................................. 107

6.2.9. Opsummering ............................................................................................................... 110

7. Undersøgelsens berettigelse .......................................... 112

8. Konklusion .................................................................... 114

9. Perspektivering .............................................................. 117

10. Kildefortegnelse ............................................................ 118


1. september 2011

Ole Nørskov 6

11. Bilagsfortegnelse ........................................................... 123

Antal tegn: 168.765


1. september 2011

Ole Nørskov 7

Kapitel 1

1. Indledning

”Actio et reactio” - Newtons Tredje Lov.

I de senere år har arbejdsmarkedet stået overfor en række udfordringer i form af en ekstrem

lav ledighed, outsourcing, små årgange samt et stadigt stigende behov for højtuddannede

akademikere.1 For virksomhederne har dette betydet, at det er blevet sværere at rekruttere,

fordi der ikke er nok kandidater at vælge imellem. Derudover har finanskrisens indtog

resulteret i, at mange virksomheder har måttet skære ned eller ligefrem været nødt til at lukke.

Disse udviklinger i samfundet har bevirket, at der er kommet flere ledige kandidater på

markedet, men på trods af at virksomhederne nu har flere kandidater at vælge imellem,

tvinger den økonomisk dårlige situation virksomhederne til at tænke i nye baner i forhold til

rekruttering og fastholdelse af eksisterende medarbejdere. Det er de nødt til, eftersom

rekruttering er dyrt, og ikke mindst fordi det er en meget omkostelig affære at rekruttere de

forkerte medarbejdere.

Det handler derfor om at finde medarbejdere, som passer ind i virksomheden og holde fast i

de eksisterende medarbejdere. I og med at der er kommet mere fokus på rekruttering og

fastholdelse, er virksomhederne begyndt at se anderledes på hele rekrutteringsprocessen.

Virksomhederne har indset, at det godt kan betale sig at passe på de medarbejdere, som de

allerede har og bruge dem aktivt i forsøget på at tiltrække nye, og endnu vigtigere, de rigtige

medarbejdere.

Denne ændring i virksomhedernes opfattelse af rekruttering og fastholdelse har skabt grobund

for en ny disciplin kaldet employer branding 2(herefter EB). Mange virksomheder har valgt at

1 Seldorf, Birgitte (2008): Employer Branding s. 9


1. september 2011

Ole Nørskov 8

implementere EB-strategien for at sikre ”… flere lykkelige ægteskaber, fordi man finder

sammen med nogen, hvor man har fået afstemt interesser og værdier, inden man gifter sig”.3

Min tese går på, at når man implementerer en EB-strategi vil man i højere eller mindre grad

påvirke medarbejdernes identitet positivt eller negativt.

EB og identitet forbindes normalt ikke med hinanden, men som Newtons tredje lov

foreskriver; så er aktion = reaktion – Derfor kan det ikke undgås, at EB påvirker

medarbejderne.

Med Newtons tredje lov in mente betyder det, at når ledelsen implementerer en ny strategi og

dermed indfører nye retningslinjer, så vil medarbejderne forholde sig til strategien på et

bevidst eller ubevidst plan. Det vil føre til 3 mulige scenarier:

1. medarbejderen føler, at ændringerne er i overensstemmelse med egne værdier, ambitioner,

etc.

2. medarbejderen føler ikke, at ændringer harmonerer med egne værdier, ambitioner, etc.,

men tilpasser sig, fordi det er svært at få et andet job, eller fordi han/hun har et godt

sammenhold på arbejdspladsen etc.

3. Medarbejderen kan ikke identificere sig selv med den nye strategi, og vælger derfor at

søge andre græsgange.

Jeg har ud fra ovenstående betragtninger nået frem til følgende problemformulering:

3 Op.cit.s. 7


1. september 2011

Ole Nørskov 9

1.1. Problemformulering

1.2. Afgrænsning

Ovenstående problemformulering bestemmer, hvilket problemfelt jeg ønsker at belyse i

nærværende afhandling. Den fungerer derfor som et filter, og dermed som afgrænsning.

Jeg har valgt at afgrænse min undersøgelse til et single casestudie i samarbejde med

elselskabet Dong Energy.

Eftersom undersøgelsen handler om, hvordan EB-strategien kan påvirke medarbejdernes

identitet, begrænser jeg mit fokus til Dong Energy’s EB-strategi i et internt perspektiv.

Derudover vil jeg ikke analysere Dong Energy’s retoriske virkemidler, altså ordvalg,

appelformer mv. i forbindelse med kommunikationen af deres EB-strategi, eftersom det ville

være et helt speciale i sig selv.

Med udgangspunkt i Dong Energy som case, ønsker jeg at undersøge, hvordan en

employer branding-strategi kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og

negativt.


1. september 2011

Ole Nørskov 10

1.3. Specialets struktur

Dette speciale er delt op i 6 kapiter: indledning, teori, case, analyse, diskussion af

undersøgelsens berettigelse, samt afslutning. Projektets struktur kan illustreres således:

Kapitel 1 præsenterer og afgrænser specialet og specialets case; Dong Energy. Det redegør

for mit teoretiske standpunkt og metodiske overvejelser i forbindelse med de empiriske

undersøgelser.

Kapitel 2 danner det teoretiske fundament for specialet. Jeg introducerer her de mest

relevante elementer inden for EB og identitet heriblandt AC2ID-modellen, hvorefter jeg vil

diskutere EB ud fra et identitetsperspektiv.

Kapitel 1: Indledning

Problemformulering, videnskabsteoretisk standpunkt og metodevalg

---------------------------------------------------------------------------------

Kapitel 2: Teori

Begrebsafklaring af employer branding og identitet og præsentation

af AC2ID- modellen

----------------------------------------------------------------------------------

Kapitel 3: Case: Dong Energy

Præsentation af Dong Energy og deres employer branding-strategi

----------------------------------------------------------------------------------

Kapitel 4: Analyse

Analyse af interviews

----------------------------------------------------------------------------------

Kapitel 5: diskussion

Diskussion af undersøgelsens berettigelse

----------------------------------------------------------------------------------

Kapitel 6: Konklusion & Perspektivering


1. september 2011

Ole Nørskov 11

Kapitel 3 indeholder en præsentation af min casevirksomhed Dong Energy, hvor jeg kort vil

gøre rede for Dong Energy’s EB-strategi.

Kapitel 4 er specialets empiriske del i form af analysen. Analysen af interviewene har til

formål at besvare min problemformulering.

Kapitel 5 er en diskussion af undersøgelsens relevans, som har til formål at besvare, hvorfor

det er nødvendigt at vide noget om identitet, når man implementere en EB-strategi.

Kapitel 6 består af specialets konklusion, hvor problemformuleringen bliver besvaret ved at

sammenholde resultaterne af analysen med den valgte teori. Dertil følger perspektiveringen,

som har til formål at brede specialets hypotese og problemstilling ud og diskutere udvalgte

pointer i et mere generelt lys. Desuden præsenteres en række bud på videre

undersøgelsesområder inden for feltet.


1. september 2011

Ole Nørskov 12

2. Videnskabsteoretisk standpunkt

I dette speciale gør jeg brug af flere forskellige teoretikere til at belyse min

problemformulering. Fælles for dem alle er, at de har base i humanvidenskaben, som søger

mening gennem forståelse og fortolkning af menneskelig aktivitet og produkterne af disse

aktiviteter.4 Mit videnskabsteoretiske udgangspunkt er derfor hermeneutisk.

5

Mere generelt kan man sige, at hermeneutikken kan forstås som en beskrivelse af, hvordan vi

forstår virkeligheden gennem vores fortolkning af den. For at kunne forstå og opnå viden er

det vigtigt at have fælles forudsætninger som sprog, kultur og fællesskab.6

Hermeneutikken søger at forstå den menneskelige del af virkeligheden, og denne forståelse

betragtes som videnskab.7 For at sikre, at videnskaben er videnskabelig og pålidelig må

fortolkningsarbejdet udføres metodisk og ud fra bestemte kriterier for fortolkning. I den

forbindelse spiller den såkaldt hermeneutiske cirkel en afgørende rolle.8

2.1. Den hermeneutiske cirkel

Den hermeneutiske cirkel handler om forholdet mellem del og helhed. Forståelse og

fortolkning af en tekst rummer en karakteristiske cirkelbevægelse, hvor man bevæger sig frem

og tilbage mellem en forståelse af de enkelte dele og en forståelse af teksten i sin helhed.

4 Collin, Finn & Køppe, Simon (2003): Humanistisk Videnskabsteori s.140

5 Ordet hermeneutik stammer fra græsk, hvor ordet betyder ‖fortolke‖. Til at starte med handlede

hermeneutikken om, hvordan man skulle forstå budskabet i hellige og juridiske tekster. I 1700-tallet blev

hermeneutikken udvidet til at omfatte fortolkning af andre former for tekster, og ikke kun de autoritative tekster

som f.eks. Biblen og juridiske tekster (Collin & Køppe, 2003: 142). Denne udvidelse skyldes, at man i

oplysningstiden får nyt syn på, hvad der har autoritativ status. Fornuften bliver den nye autoritet, og med den i

mente begynder man at læse kritisk dvs. man fortolker også Biblen og juridiske tekster ud fra, hvad der stemmer

med fornuften.

I slutningen af 1800-tallet udvider filosoffen Wilhelm Dilthey (1833-1911) hermeneutikken til at omfatte alle

former for menneskelig aktivitet og produkterne af denne (Collin & Køppe 2003: 142).

6 Langergaard, Luise li, Rasmussen, Søren Barlebo, Sørensen, Asger (2006): Viden, videnskab og virkelighed

s.126 7 Ibid.

8 Op.cit. s.127


1. september 2011

Ole Nørskov 13

Den hermeneutiske cirkel er et krav om, at fortolkningen foregår metodisk, og at forståelsen

skrider frem som en vekselvirkning mellem del og helhed. Vekselvirkningen mellem del og

helhed betyder, at man kommer tættere og tættere på forståelsen af teksten i sin helhed.9

Den hermeneutiske filosof Hans-Georg Gadamer (1900-2002) anser cirkelstrukturen som

grundlæggende for enhver forståelse overhovedet. Uanset om vi forsøger at forstå meningen i

en tekst eller i et værk, er vores forståelses- og fortolkningsproces altid cirkulær.10

”Hvis jeg eksempelvis vil forstå en tekst, må jeg starte med at læse den første sætning.

Allerede hér danner jeg mig en mening om, hvad teksten handler om. På baggrund af min

forståelse af den første sætning vil jeg så læse videre og fortolke de næste sætninger i lyset af

denne. Når jeg har læst det første kapitel, vil min forståelse af dette være udgangspunktet for

min videre læsning. Hver gang jeg læser en sætning mere, vil jeg udvide mit kendskab til

teksten og få et nyt udgangspunkt for læsningen af den næste sætning.”11

Dette eksempel viser, hvordan de enkelte dele bliver fortolket ud fra den foreløbige forståelse,

som samtidig udvides og ændres hver gang, man har læst en sætning mere. Det vil sige, at

forståelsen af tekstens helhed sker i takt med forståelsen af de enkelte dele. Gadamer mener,

at vores forståelse aldrig starter på et forudsætningsløst grundlag, men at vi via vores

personlige erfaringer, vores kulturelle og historiske baggrund medbringer en form for for-

forståelse, som gør os i stand til at forstå og fortolke på de ting vi læser.12

I indeværende speciale anvender jeg den hermeneutiske cirkelstruktur i min analyse af citater

fra mine interviews. Formålet er at analysere og fortolke enkelte dele af citaterne for at opnå

en større forståelse af, hvordan EB påvirker medarbejdernes identitet.

9 Op.cit. s.128

10 Ibid

11 Op.cit. s.129

12 Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 14

2.2. Opsummering

Jeg har i dette afsnit defineret mit videnskabsteoretiske udgangspunkt, hvilket danner

grundlag for de anvendte metoder i specialet. Den hermeneutiske tilgang er platformen i mine

analyser og fortolkninger af teori og empiri.

I næste afsnit vil jeg beskrive og diskutere metoderne, som jeg har anvendt i min empiriske

undersøgelse.


1. september 2011

Ole Nørskov 15

3. Empirisk Undersøgelse

Min empiriske undersøgelse er baseret på et single case-studie af virksomheden DE. Casen

har til formål at illustrere teorien om EB og identitet på baggrund af kvalitative interviews. Til

gennemførelsen af de kvalitative interviews gør jeg brug af Steinar Kvales metode, som tager

udgangspunkt i 7 faser: tematisering, design, interview, transskription, analyse, verificering

og rapportering.13

Jeg vil nu argumentere for, hvorfor jeg har valgt casestudiet, hvorefter jeg

vil gennemgå Steinar Kvales 7 faser, og til sidst vil jeg reflektere over casestudiet som

videnskabelig metode.

3.1. Casestudie

Ordet case stammer fra det latinske ord casus og cadere, som betyder en begivenhed, et

tilfælde og det der sker.14

Colin Robson definerer casestudiet på følgende måde:

”Case study is a strategy for doing research which involves anempirical investigation of a

particular contemporary phenomenon within its real life using multiple sources of.”15

Jeg har i nærværende afhandling valgt at tage udgangspunkt i et single casestudie til at

besvare min problemformulering. Ifølge Ib Andersen og Robert Yin er der 3 typiske formål,

der kan begrunde valget af et single casestudie; casen er kritisk i forhold til gældende teori,

modeller, antagelser eller praksis, casen er unik/ekstrem, og casen er fænomenafslørende.16

Jeg har i min gennemgang af EB-teorien ikke fundet nogen teoretikere, som har taget højde

for identitetsproblemet. Det skal dog nævnes, at der findes én afhandling, som undersøger

samme problemstilling, hvilket ifølge Andersen betyder, at mit speciale ikke kan

karakteriseres som hverken unikt eller fænomenafslørende.

I og med at der kun findes én afhandling på området, vil jeg stadig betragte problemstillingen,

som værende unik og til stadighed et nyt fænomen, der kræver flere dybdegående

undersøgelser, før vi finder frem til en større forståelse af kompleksiteten i dette problemfelt.

13

Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2009): Interview – introduktion til et håndværk s. 122-123 14

Andersen, Ib (2002): Den Skinbarlige Virkelighed s.152 15

Robson, Colin (2002): Real World Research s. 5 16

Andersen Op.cit. s.153-154


1. september 2011

Ole Nørskov 16

Casestudiet som metode har været genstand for megen kritik, da metoden ikke bliver anset

som videnskabelig pålidelig. Videnskaben stiller krav om, at man skal kunne generalisere ud

fra undersøgelsen for at resultaterne kan regnes for at være valide.17

Indenfor positivistisk metodologi var det samfundsvidenskabens mål at producere

lovmæssigheder om menneskelig adfærd, som kunne generaliseres universalt. Den

humanistiske skole er derimod af den opfattelse, at enhver situation er unik, at ethvert

fænomen har sin egen indre struktur og logik.18

Teoretikeren Bent Flyvbjerg anerkender casestudiet som metode, og han afviser påstanden

om, at man ikke kan generalisere ud fra en enkelt case. Hertil bringer han eksemplet med

Galileis tilbagevisning af Aristoteles’ tyngdelov, der var baseret på et enkelt praktisk

eksperiment med faldende legemer. Galilei påviste, at genstande med forskellig vægt falder

med samme hastighed.19

Også teoretikeren Robert Yin anser casestudiet som en pålidelig metode. Han mener, at det er

muligt at generalisere ud fra et single casestudie, hvis man beskriver casen så godt som muligt

og via en induktiv metode slutter sig frem til generel viden.

Endvidere mener Yin, at man kan generalisere, hvis man finder frem til de forhold ved de

fundne resultater, der er specifikke for netop min case, og hvad der er generelt.20

Foruden spørgsmålet vedrørende pålideligheden af casestudiet, eksisterer der blandt

traditionelle forskere et meget snævert syn på, hvad casestudiet kan og ikke kan. Flyvbjerg

mener, at det bunder i, at de ikke ved, hvad casestudier egentlig er.

De traditionelle forskere mener, at casestudiet kun kan bruges til at generere hypoteser.

Flyvbjerg mener ikke, at denne kritik er berettiget, og han viser her tilbage til eksemplet med

17

Kvale Op.cit. s.287 18

Ibid. s.287-288 19

Op.cit. s. 291 20

Andersen Op.cit. s.155


1. september 2011

Ole Nørskov 17

Gallilei og Aristoteles tyngdelov. Dette eksempel beviser, at casestudier også kan bruges til

at teste og falsificere hypoteser, og ikke kuntil at generere nye hypoteser. 21

Formålet med dette afsnit var at argumentere for casestudiet som metode. Det har jeg gjort ud

fra udtalelser fra anerkendte teoretikere på området, som alle mener, at casestudiet kan

anvendes om metode til generalisering og til at teste hypoteser. Jeg vil anvende casestudiet til

at teste min tese, som antager, at en EB-strategi kan påvirke medarbejdernes identitet positivt

og negativt. Jeg har valgt casestudiet, fordi jeg gennem casestudiet kan afdække nye

fænomener. Jeg betragter min tese, som et nyt fænomen, og derfor er casestudiet der naturlige

valg.

I henhold til mit hermeneutiske udgangspunkt gør jeg brug af en kvalitativ

interviewundersøgelse, der er udarbejdet efter Steinar Kvales 7 faser for gennemførelse af et

forskningsinterview. Jeg vil nu gennemgå de 7 faser.

3.2. Tematisering

Ifølge Steinar Kvale er det vigtigt, at jeg inden interviewundersøgelsen afklarer, hvad

formålet med interviewundersøgelsen er, og hvad den omhandler. Hvorfor er det vigtigt?

Kvale finder det nødvendigt at afklare undersøgelsens hvorfor og hvad for at kunne træffe

velovervejede beslutninger om, hvilke metoder man skal bruge i forskellige faser på vejen til

målet.22

I indeværende afhandling er interviewundersøgelsens primære formål at afdække, hvorvidt

EB-strategien påvirker medarbejdernes identitet gennem deres oplevelse af at arbejde for

Dong Energy. I denne forbindelse har undersøgelsen til formål, at afdække diskrepanserne

mellem, hvad Dong Energy siger, de gør, hvordan medarbejderne oplever det, og hvordan de

ville ønske, at det var.

21

Kvale, Op.sit. s.291 22

Op.cit. s.125


1. september 2011

Ole Nørskov 18

Den tilegnede viden danner grundlag for min videre analyse af EB-strategiens påvirkning af

medarbejderidentitet. Konklusionen af analysen vil blive anvendt til at vurdere effekten af

påvirkningen og komme med løsningsforslag.

3.2.1. Design

Formålet med designet er at gøre rede for de metoder, jeg har anvendt til at besvare min

problemformulering. Ifølge Steinar Kvale handler undersøgelsens design om planlægningen

at undersøgelsens procedurer og teknikker – undersøgelsens ‖hvordan.‖23

Undersøgelsesdesignet er mere præcist den kombination af fremgangsmåder, som vi benytter

ved indsamling, analyse og tolkning af data.24

I tråd med specialets hermeneutiske standpunkt har jeg valgt det kvalitative interview som

metode til indsamling af data. Fokusgruppeinterviews og kvantitative spørgeskemaer var også

med i mine overvejelser, da jeg designede min undersøgelse, men i og med at min

undersøgelse berører et privat og følsomt emne, vurderede jeg, at fokusgruppeinterviews ikke

var en mulighed, da mennesker generelt har svært ved at snakke om følelser, mens andre er til

stede.25

Det kvantitative spørgeskema var en anden mulighed. Ulempen ved spørgeskemaer i forhold

til mit undersøgelsesområde er, at det er svært at trække nuancer frem fra en række entydige

spørgsmål. Derudover er spørgeskemaer låst på den måde, at der ingen mulighed for at

uddybe og spørge ind til interessante betragtninger.

I modsætning til fokusgruppeinterviewet passer det kvalitative interview derimod bedre til mit

undersøgelsesområde, eftersom interviewet foregår en til en, og hvor interviewpersonen er

100 % anonym. Det bevirker, at interviewpersonen føler sig mere tryg, og han/hun er derfor

mere villig til at åbne sig. I min undersøgelse er det essentielt, at interviewpersonen kan åbne

op for selv følsomme emner, og på den baggrund vurderede jeg, at det kvalitative interview

ville være den bedste metode.

23


Andersen Op.cit. s.139 25

Daymond, Christine & Holloway, Immy (2002): Qualitative research methods in public relations and

marketing communications, s.199


1. september 2011

Ole Nørskov 19

Det kvalitative interview er modsat spørgeskemaet fleksibelt i den forstand, at jeg til enhver

tid kan spørge ind til en spændende betragtning eller bede interviewpersonen om at uddybe

sin holdning. Det betyder, at jeg via interviewet kan trække nuancer frem, som ville være gået

tabt i spørgeskemaet.

Jeg gør brug af semi-strukturerede eksplorative interviews, der er opbygget efter en

interviewguide. Min interviewguide tager udgangspunkt i 3 af Acid-modellens aspekter:

Communicated, Conceived og Desired (jf. Afsnit 4.2 AC2ID-modellen s.34-35)

Min interviewguide sikrer, at jeg får berørt alle emnerne i hvert interview, men også at jeg

holder strukturen undervejs. Den fungerer så at sige, som en slags check-liste.

3.2.2. Valg af interviewpersoner

Jeg har valgt 7 interviewpersoner, idet Steinar Kvale mener, at man skal interviewe så mange

personer, som det kræver for at finde ud af det, som man har behov for at vide.26

Derudover

mener Kvale, at antallet af interviewpersoner i almindelige interviewundersøgelser typisk

ligger på 15 +/-10, hvilket understøtter mit valg af 7 interviewpersoner.27

7 interviewpersoner synes ikke af mange, men jeg har valgt at foretage forholdsvis få

interviews med den begrundelse, at jeg derved får mulighed for at gå mere i dybden med

emnerne i henhold til den eksplorative interviewform.

Dong Energy stod for selve udvælgelsen af interviewpersonerne baseret på mine kriterier,

som omfattede; alder, anciennitet, afdeling, stilling og uddannelse.

Jeg gjorde det klart, at jeg gerne ville have respondenter af forskellig alder for at se, hvordan

den ældre generation opfattede strategien i forhold den yngre generation. I undersøgelsen

varierer alderen fra 27-56 år.

Derudover var det også vigtigt for mig, at interviewpersonerne havde forskellig anciennitet i

virksomheden, da det giver mig mulighed for at finde ud af, om der er en forskel på, hvordan

26


Op.cit. s.134


1. september 2011

Ole Nørskov 20

medarbejderne opfatter EB-strategien, alt efter om de har været ansat i virksomheden i kort

eller lang tid.

I denne undersøgelse varierer ancienniteten fra 1-32 år. Denne store forskel i ancienniteten

gør, at jeg kan undersøge, om en lav anciennitet er ensbetydende med, at medarbejderen er

ovenud positiv, eller om han/hun forholder sig kritisk til virksomheden.

Derimod har en person med høj anciennitet angiveligt et tæt tilhørsforhold til virksomheden,

hvilket formodentligt er en indikation af, at han/hun godt kan lide at være der. Den høje

anciennitet kan dog også betyde, at han/hun forholder sig mere kritisk til nye tiltag, eftersom

han/hun har et indgående kendskab til virksomheden.

Under udarbejdelsen af kriterierne overvejede jeg, om jeg kun skulle fokusere på én afdeling

hos Dong Energy eller vælge interviewpersonerne fra flere forskellige afdelinger. Hvis jeg

valgte at fokusere på én afdeling, frygtede jeg, at jeg ville få 7 interviews, som mindede for

meget om hinanden. Mit formål med undersøgelsen er derimod at opnå et nuanceret billede

af, hvordan EB-strategien kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og negativt, hvorfor

jeg valgte interviewpersoner fra forskellige afdelinger.

En anden ulempe ved at tage udgangspunkt i én afdeling, er at jeg kun kan undersøge en

meget lille del af effekten i forhold til hele Dong Energy. Mit formål med undersøgelsen er jo

netop at give så nuanceret et billede af effekten som overhovedet muligt. Jeg har derfor valgt

interviewpersoner fra flere forskellige afdelinger, som vil give mig et større og mere

nuanceret billede af EB-strategiens effekt på medarbejderidentiteten.

I forlængelse af ovenstående overvejelser ønskede jeg, at interviewpersonerne havde

forskellige stillinger og uddannelser. Begrundelsen bunder i, at interviewpersonernes stilling i

hierarkiet og baggrund betyder meget i forhold til måden, de forstår og fortolker en strategi

på. Eftersom vi alle er præget af vores individuelle erfaring og kulturelle baggrund, må det

formodes, at vi opfatter og fortolker tingene på forskellige måder (jf. Afsnit 2.1 Den

hermeneutiske cirkel s.12-13).


1. september 2011

Ole Nørskov 21

Forskellige måder at forstå og fortolke strategien på, betyder at jeg kan trække flere nuancer

frem, som igen kan give mig en større forståelse af helheden.

3.2.3. Interview

Interviewene blev foretaget i Dong Energy’s hovedkvarter i Gentofte, København. De vante

omgivelser er med til at gøre medarbejderne mere trygge, hvor man på forhånd ikke kender

hinanden. Jeg indtog selv rollen som interviewer, og hvert interview varede mellem 20-30

minutter. Inden jeg gik i gang med interviewene, gav jeg

interviewpersonerne en kort briefing om undersøgelsens formål, samt afklaret de spørgsmål,

interviewpersonerne måtte have.

Interviewet blev fulgt op af en debriefing, hvor jeg gav interviewpersonen mulighed for at

kommentere på oplevelsen af interviewet, eller hvis han/hun havde mere at sige i forhold til

nogle af emnerne i interviewet.

3.2.4. Transskribering

I indeværende speciale har jeg valgt ikke at transskribere mine interviews fuldt ud, men blot

transskribere de dele, som indgår i min analyse. Interviewene i deres fulde form vil blive

vedlagt som en cd for at sikre interviewenes validitet og pålidelighed.

3.2.5. Analyse

Min analyse tager sit afsæt i den hermeneutiske cirkels principper (jf. Afsnit 2.1. Den

hermeneutiske cirkel s.12-13), som kræver, at jeg fortolker tekstens enkelte dele, og ud fra

disse fortolkninger sættes delene på ny i relation til helheden. Denne vekselvirkning mellem

del og helhed gentages indtil der opnås en dybere forståelse af meningen med helheden.28

Steinar Kvale mener, at denne proces slutter, når man er nået frem til en ‖god gestalt‖, en

indre enhed i teksten, der er uden logiske modsigelser.29

28

Op.cit. s.233 29

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 22

I forhold til min analyse vil jeg gøre brug af forskellige teorier til at fortolke empiriens enkelte

dele for på den måde at trække nuancerne frem. Ud fra disse fortolkninger vil jeg opnå en

dybere forståelse af min konkrete problemstilling.

3.2.6. Verificering

I og med at min interviewundersøgelse handler om at afdække mulige diskrepanser jf.

tematiseringsafsnittet, vil jeg via min primærdata verificere interviewundersøgelsens validitet

og pålidelighed. Derudover vil jeg anvende sekundærdata i form af artikler til at underbygge

resultaterne af undersøgelsen, og dermed verificere rigtigheden af denne.

3.2.7. Rapportering

Empirien fra interviewundersøgelsen bliver rapporteret i nærværende speciale i analysen af

EB-strategiens påvirkning af medarbejderidentitet og i afsnittet om forslag til forbedringer.

Jeg har i dette afsnit gjort rede for metodologien i specialet, hvorefter jeg nu vil gøre rede for

specialets teoretiske fundament.


1. september 2011

Ole Nørskov 23

Kapitel 2

4. Teori

Teoriafsnittet har til formål at definere min teoretiske platform i dette speciale. Afsnittet

falder i 3 dele, hvor jeg indledningsvist vil gøre rede for EB teorien, hvorefter jeg vil

introducere Acid-modellen, samt identitetsteori om organizational-identity og corporate-

identity (herefter Org-ID og Corp-ID). Derefter vil jeg diskutere sammenhængen mellem EB

og idenititet i et samlet afsnit, kaldet; EB i et identitetsperspektiv.

4.1. Employer Branding

Hensigten med dette kapitel er at introducere EB begrebet. Der gives derfor først en

beskrivelse af, hvorledes dette begreb er opstået. Dernæst redegøres der for de vigtigste

elementer i EB teorien, herunder Employer Value Proposition (herefter EVP), Employer

brand equity (herefter EBE), person-organisation fit samt den psykologiske kontrakt.

4.1.1. Hvad er employer branding?

EB er en sammensmeltning af disciplinerne Human Ressources (herefter HR) og marketing.

HR refererer til employer-delen, mens marketing refererer til branding-delen. En stor del af

arbejdet med EB bygger på elementer fra den traditionelle produktbranding og bør være en

integreret del af virksomhedens corporate branding. 30

Den traditionelle tilgang til branding har været produkt-branding,31

hvor hensigten har været

at skabe opmærksomhed omkring et givent produkt med henblik på at gøre produktet mere

attraktivt for forbrugeren. Det har således, for virksomhederne, i mange år handlet om at gøre

deres produkter til brands. Et brand tilbyder implicit forbrugeren noget andet og mere end det

generiske produkt, og et brand kan derfor betragtes som et løfte til forbrugeren om

merværdi.32

30

Seldorf Op.cit. s..11-13 31

Jacobsen, Gleen (1999): Branding i et nyt perspektiv s.19 32

Bilag 1 - Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics s. 2


1. september 2011

Ole Nørskov 24

Produkt-branding har dog ikke været tilstrækkeligt i konkurrencen om kunderne, og

virksomhederne har flyttet fokus til corporate branding. Corporate branding handler om at

brande selve virksomheden og ikke bare et produkt. Virksomheden skal omdannes til et

corporate brand, som består af fire elementer; strategisk vision, organisations kultur,

stakeholder images og corporate brand identity.33

I udviklingen af et corporate brand tages der udgangspunkt i identificering af brandets

identitet. Denne identitet opstår ud fra en dynamisk proces mellem det eksterne image og den

interne kultur i virksomheden. Efter identificeringen af virksomhedens identitet skal

virksomheden have styr på de sidste tre elementer; vision, kultur og image. For at en

corporate branding strategi kan udnyttes optimalt, er det nødvendigt at skabe sammenhæng og

kohærens mellem vision, kultur og image.34

Således handler corporate branding, for virksomheden, om at skabe sig et godt omdømme. At

have et godt omdømme kan påvirke virksomhedens ydeevne, og samtidigt kan det have

indflydelse på virksomhedens langsigtede troværdighed samt en positiv effekt på

virksomhedens bundlinje.35

EB handler som produkt branding om at markedsføre et produkt, denne gang er det bare

virksomheden som arbejdsplads, der er produktet. EB er altså en ny branding disciplin, som er

et aspekt af corporate branding, da der her også skal arbejdes med vision, identitet, kultur og

image.

EB bliver af Seldorf beskrevet som følgende:

”Employer branding er disciplinen, hvormed virksomheden skaber sig en unik, positiv og

genkendelig position som en attraktiv arbejdsplads blandt nuværende og kommende

medarbejdere.”36

33

Schultz, Majken; Antorini, Yun Mi & Csaba, Fabian F. (2005): Corporate Branding, s.49 34

Hatch, Mary jo & Schultz, Majken (2001): Are the Strategic stars aligned for your corporate brand, s.130 35

Schultz, Antorini, Csaba. Op.cit, s. 43-45 36

Seldorf Op.cit., s.11


1. september 2011

Ole Nørskov 25

Derudover kræver en succesfuld EB ifølge Seldorf, at det billede, der opbygges og

kommunikeres, er stabilt på tværs af tre dimensioner: virksomhedens identitet, som er den

virkelighed medarbejderne oplever, virksomhedens profil, som er ledelsens visioner og

virksomhedens image, som er den opfattelse omverdenen har.37

Seldorfs definition bakkes op af Backhaus og Tikoo. De har dog noget mere eksplicit

understreget vigtigheden i at differentiere sig fra sine konkurrenter.

Backhaus og Tikoo definerer EB begrebet således:

”…the process of building an identifiable and unique employer identity, and the employer

brand as a concept of the firm that differentiates it from its competitors.”38

Ifølge Backhaus og Tikoo er det primære formål med EB altså at opbygge en

virksomhedsidentitet, der adskiller sig fra konkurrenternes, således at virksomheden kan

brande sig som værende en unik og attraktiv arbejdsplads. Endvidere skal en EB strategi

bruges til at tiltrække nye medarbejdere og samtidig også sikre, at nuværende medarbejdere er

engageret i virksomhedskulturen og virksomhedsstrategien.39

4.1.2. Employer brand equity

For at opnå en bedre forståelse af EB kan begrebet EBE inddrages. Brand equity begrebet har

sin oprindelse i den traditionelle produkt branding og bliver af David Aaker defineret således:

”a set of brand assets and liabilities linked to a brand that add to or subtract from value

provided by a product or service to a firm and/or to that firm‟s customers”40

.

Backhaus og Tikoo har overført dette begreb til EB, og de definerer EBE således:

”EBE is the desired outcome of employer brand activities. In other words, potential or

existing employees will react differently to similar recruitment, selection, and retention efforts

from different firms because of the underlying EBE associated with these firms.”41

37

Ibid. 38

Backhaus, Kristin & Tikoo, Surinder (2004): Conceptualizing and researching employer branding, s. 501 39

Ibid. 40 Aaker, David A. (1996): Building Strong Brands, s. 7-8


1. september 2011

Ole Nørskov 26

Herudover er EBE det, der driver potentielle medarbejdere til at søge job hos virksomheden,

samtidig med at det skal anspore eksisterende medarbejdere til at blive hos og støtte

virksomheden.42

I forbindelse med EBE fremhæver Backhaus og Tikoo to hovedelementer, brand associationer

og brand loyalitet. Employer brand associationer er med til at forme arbejdsgiver imaget, som

påvirker virksomhedens tiltrækningskraft overfor potentielle medarbejdere.43

Et brand image bliver defineret således:”…an amalgamation of the perceptions related to the

product-related/nonproduct related attributes and the functional/symbolic benefits that are

encompassed in the brand associations that reside in consumer memory”44

.

Et employer brand image kan defineres med tilsvarende termer. Employer brandet har således

også både funktionelle og symbolske fordele. De funktionelle fordele beskriver de elementer,

som er tiltrækkende ved en ansættelse hos virksomheden, såsom løn, aftrædelsesordning og

arbejdsforhold, mens de symbolske relaterer til en positiv opfattelse af virksomhedens

omdømme, og dermed den sociale anerkendelse som jobansøgere forstiller sig er et resultat af

at arbejde for virksomheden.45

Alle disse elementer skulle gerne påvirke hinanden, således at potentielle ansøgere udvikler et

employer brand image ud fra de associationer, som er resultatet af virksomhedens EB.

Nedenstående model anskueliggør denne proces.

41

Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.504 42

Ibid. 43

Ibid. 504+505 44

Op.cit. s.505 45

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 27

Figur 1 – EB framework

Kilde: Backhaus & Tikoo 2004, s.505

Virksomhederne skal dog være opmærksomme på, at fremtidige medarbejdere også udvikler

associationer baseret på informationer, som virksomheden ikke er afsender af og dermed ikke

kan styre. For at være på forkant med dette kan virksomheden identificere de ønskede

associationer og herefter arbejde på at leve op til disse associationer.46

Herudover påvirker EB virksomhedskulturen og virksomhedsidentiteten, som bidrager til

employer brand loyalitet. Employer brand loyalitet bidrager til stigende

medarbejderproduktivitet. Employer brand loyalitet er det engagement, en medarbejder har

overfor virksomheden.

Begrebet kan endvidere forklares således: ”…can be conceptualized as being shaped by a

behavioral element that relates to organizational culture and an attitudinal element that

relates to Org-ID”47

Employer brand loyalitet sidestilles med organizational commitment, hvilket bliver defineret

således: “…identification and involvement with the firm, including acceptance of the

46


Op.cit. s.508


1. september 2011

Ole Nørskov 28

organization´s goals and values, eagerness to work hard, and desire to remain with the firm.”

48

Indenfor EB betyder det, at medarbejderen føler sig tilknyttet virksomheden, sådan som denne

er præsenteret i employer brandet, samt at brand loyale medarbejdere bliver hos

virksomheden, selvom forholdene måske retfærdiggør, at de overvejer et jobskifte.

Organizational commitment er relateret til virksomhedskulturen. En virksomhedskultur

repræsenterer:”…the basic assumptions and values learned by the members of the

organization, passed on to newcomers, and evidenced by the ways in which people behave in

the workplace.”49

Der har vist sig at være en sammenhæng mellem kultur og engagement, og det handler derfor

for virksomheden om at skabe en kultur, der understøtter kvaliteten i arbejdslivet, således at

kulturen kan øge medarbejdernes engagement. Den anden del af employer brand loyalitet er

virksomhedens identitet. Denne identitet bliver defineret således:”…that which is central,

enduring and distinctive about an organization, Org-ID is the cognitive image held by

organization members about the organization.”50

Når en medarbejder identificerer sig med virksomhedsidentiteten, bidrager dette til øget

selvværd for medarbejderen, hvilket igen øger graden af identifikation med virksomheden,

som i sidste ende påvirker medarbejderens engagement.51

EB handler således også om at

styrke virksomhedskulturen og identiteten, da disse er med til at skabe en stærk employer

brand loyalitet.

Employer branding handler således også om at styrke virksomhedskulturen og identiteten, da

disse er med til at skabe en stærk employer brand loyalitet.

48

Ibid. 49

Op.cit. s.509 50

Ibid. 51

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 29

4.1.3. Person-organization fit

Når en virksomhed udvikler et employer brand image, vil potentielle medarbejdere lettere

kunne identificere sig med dette, hvis de finder aspekterne af imaget positive. Hvis disse

aspekter matcher deres egen personlighed og værdier, vil der være større sandsynlighed for, at

de vil søge job hos virksomheden. 52

Det er således vigtigt, at employer brandet indeholder nogle symbolske fordele, som

nuværende og kommende medarbejdere kan relatere til, da disse fordele udgør en

betydningsfuld rolle i forhold til at tilføre en persons sociale verden mening.53

Disse symbolske fordele kan være en virksomheds karakteristika, såsom innovation eller

anerkendelse, det skal med andre ord være karakteristika, som den potentielle medarbejder

finder attraktive og interessante.54

Det handler altså om, at virksomheden formår at matche medarbejdernes forventninger, og at

medarbejdernes værdier, personlighed og behov stemmer overens med det employer brand

image, som virksomheden tegner. Hvilket også kaldes person-organization fit.55

Person-organization fit er et vigtigt aspekt i forhold til specialets formål, fordi påvirkningen

på medarbejdernes identitet hænger sammen med graden af deres identifikation med

virksomhedens værdier. Jo mere medarbejderne identificerer sig med virksomheden, jo

tydeligere bliver påvirkningen på deres identitet.

4.1.4. Den psykologiske kontrakt

Udover at markedsføre de symbolske karaktertræk ved virksomheden, så præsenterer EB også

et billede af de mere pragmatiske aspekter ved at arbejde hos virksomheden. Under en

rekrutteringsfase kommer virksomheden med budskaber om, hvordan det er at arbejde for

virksomheden, med hensyn til karrieremuligheder, udfordringer samt unikke muligheder.

52

Op.cit. s.506 53

Ibid. 54

Ibid. 55

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 30

Formålet med disse budskaber er at tiltrække de rette kandidater, men samtidig sender de også

et signal omkring virksomhedens hensigter, og dette kan blive tolket som et løfte af

potentielle medarbejdere. Virksomheden skal således være opmærksom på, at disse

rekrutterings budskaber kan være begyndelsen på dannelsen af en psykologisk kontrakt.56

Den psykologiske kontrakt bliver beskrevet således: ”…de perceptioner en medarbejder har i

forhold til hvad han/hun skylder organisationen i form af arbejde, loyalitet og på samme tid

hvad organisationen skylder medarbejderen i form af arbejdsvilkår og jobsikkerhed”57

Det er vigtigt, at indholdet i de budskaber employer brandet udsender er præcise og

fyldestgørende, da det forbedrer chancerne for, at en ansøger får den rette opfattelse af

virksomheden. At en ansøger får den rette opfattelse af virksomheden er vigtigt, da det

reducerer opfattelsen af, at der senere sker brud på den psykologiske kontrakt. Brud på den

psykologiske kontrakt har vist sig at medføre stor udskiftning i personale, intentioner om at

sige op, nedsat trivsel og ydeevne, samt manglende tillid til virksomheden.58

Den psykologiske kontrakt udgør et vigtigt element i specialets analyse af, hvordan EB-

strategien kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og negativt, idet den psykologiske

kontrakt har betydning for, i hvor grad at medarbejderne tilslutter sig virksomhedens værdier.

Den psykologiske kontrakt giver mig derfor mulighed for at undersøge, hvordan

medarbejdernes identitet påvirkes, hvis de føler, at den psykologiske kontrakt bliver

overholdt, og i modsat fald hvis virksomheden ikke overholder deres løfter.

4.1.5. Employer Value Proposition

EB er baseret på en antagelse om, at menneskelig kapital tilfører virksomheden værdi, og at

virksomheden gennem en investering i menneskelig kapital kan forstærke virksomhedens

ydeevne. Menneskelig kapital kan også give en virksomhed en konkurrencemæssig fordel i og

med, at dygtige medarbejdere kan tilføre virksomheden nye udviklingsmuligheder.59

56

Op.cit. s.507 57

Madsen, Mona toft & Lauring, Jacob (2008): Den psykologiske kontrakt – nøglen til succesfuld employer

branding s.12 58


Op.cit. s. 503


1. september 2011

Ole Nørskov 31

Backhaus og Tikoo skelner mellem ekstern og intern markedsføring af employer brandet.

Eksternt skal employer brandet fastslå virksomheden som en særlig arbejdsplads, hvilket

giver virksomheden mulighed for at tiltrække særlig menneskelige kapital.60

En medarbejder,

som er blevet tiltrukket af brandet, udvikler en række antagelser om, hvordan det er at være

ansat i virksomheden. Disse antagelser tages med ind i virksomheden, hvorved de understøtter

virksomhedens værdier og forstærker medarbejdernes engagement i virksomheden. 61

Intern markedsføring af employer brandet skal være med til at udvikle en arbejdsstyrke, som

er svær for andre at imitere, samt bidrage til fastholdelse af medarbejdere gennem en

forstærkelse af virksomheden som attraktiv arbejdsplads.62

Det er i den forbindelse vigtigt at

få defineret virksomhedens EVP.

En EVP er en række udsagn, der udtrykker den værdi, medarbejderen vil få gennem sin

ansættelse i virksomheden. Den er således et løfte fra virksomheden til nuværende samt

kommende medarbejdere.63

En EVP skal være både positiv, unik og troværdig i og med at den skal være den overtalende

grund til at arbejde i virksomheden. En virksomhed kan sagtens have flere udgaver af sin

EVP, således at der kan kommunikeres differentieret for at tiltrække forskellige målgrupper.

Budskaberne i en EVP kan vælges ud fra tre niveauer. Nedenstående figur viser disse tre

niveauer. 64

60

Op.cit s.502-503 61

Ibid. 62

Ibid. s.503-504 63

Seldorf Op.cit. s.52-53 64

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 32

Figur 2 – Niveauvalg for EVP

Kilde: Seldorf 2008, s.53

Virksomheden skal vælge fra hvilket niveau, deres primære budskaber skal komme. Ved at

vælge sine budskaber fra toppen af pyramiden laver man en sammenkædning mellem

virksomhedens vision eller strategi og EVP.65

Ved at vælge strategi og vision som platform for EVP, sikrer man, at budskabet bliver unikt,

idet de fleste virksomheder i forvejen har sørget for at definere visionen som virksomhedens

unikke eksistensberettigelse på markedet.66

Samtidig er denne sammenkædning med til at sikre tiltrækning af de medarbejdere, som netop

sympatiserer med virksomhedens overordnede mål. Der kan dog være en ulempe ved lægge

sine EB budskaber tæt op af den forretningsmæssige vision, da det ikke er sikkert, at denne

tiltrækker de rigtige medarbejdere.67

Virksomheden skal være bevidst om, at de valg, der tages med hensyn til niveau og indhold i

EVP, som regel også betyder fravalg. Dette sker, fordi forskellige typer medarbejdere kan

blive tiltrukket og afskrækket af det samme.68

Denne forskellighed betyder, at virksomheden

hele tiden må veksle mellem at kommunikere generelle budskaber, som appellerer bredt, og

mere specifikke og unikke budskaber. Denne vekslen i kommunikationen er nødvendigt for at

65

Op.cit. s.54 66

Ibid. 67

Op.cit. s.56 68

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 33

skabe bredde og diversitet i medarbejdersammensætningen, hvilket er med til at sikre

udviklingen i virksomheden.69

Backhaus og Tikoo, mener at hvis medarbejderne systematisk bliver udsat for EVP, bliver

virksomhedskulturen formet omkring virksomhedens mål, hvilket bevirker, at virksomheden

opnår en unik kultur, som er fokuseret på at arbejde på virksomheden måde.70

4.1.6. Delkonklusion

For at udvikle et stærkt employer brand skal virksomheden udvikle EBE. Det er EBE, der

motiverer nye medarbejdere til at søge job hos virksomheden, og samtidig ansporer

eksisterende medarbejdere til at blive.

Derudover skal virksomheden arbejde med employer brand associationer og employer brand

loyalitet. Employer brand associationer er med til at forme arbejdsgiver imaget. En del af

dette image er virksomhedens funktionelle og symbolske fordele, og det er med hjælp fra

disse, at virksomheden skal tiltrække potentielle medarbejdere.

Gennem employer brand loyalitet sikrer virksomheden, at medarbejderen føler tilknytning til

virksomheden og derfor bliver hos virksomheden. Derudover kan virksomheden gennem sin

identitet og kultur skabe engagement hos medarbejderne og ved at styrke disse skabe en stærk

EB loyalitet.

Virksomhedens employer brand image skal stemme overens med medarbejdernes værdier,

personlighed og behov, således at der opstår person-organization fit. Dette er med til at

tiltrække og fastholde medarbejdere.

Virksomheden skal også have udformet en EVP, som er positiv, unik og troværdig, da det er

denne, der er den overtalende grund til at arbejde i virksomheden.

69

Ibid. 70

Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.503


1. september 2011

Ole Nørskov 34

I næste afsnit vil jeg introducere AC2ID -modellen, da den fungerer som min røde tråd i

specialet. Jeg har udarbejdet min interviewguide ud fra den, samt anvendt den i min analyse af

EB-strategiens påvirkning på medarbejdernes identitet.

4.2. AC2ID-modellen

AC2ID- modellen er udviklet af John M.T. Balmer og Stephen A. Greyser, som et værktøj til

at administrere virksomhedernes forskellige identiteter. AC2ID- modellen består af 5

identiteter, som eksisterer i enhver virksomhed.71

Jeg vil indledningsvist kort gøre rede for

alle 5 aspekter af modellen, hvorefter jeg vil argumentere for, hvorfor jeg har fravalgt actual

og ideal identity, og derimod valgt at fokusere på communicated, conceived og desired.

Figur 1 AC2ID-Test

72

AC2ID- modellen indeholder 5 former for identitet: Actual, Communicated, Conceived, Ideal

og Desired.

Actual - Faktisk identitet.

Denne identitet er formet af en række elementer; ledelsesstil, organisationsstruktur,

forretningsaktiviteter, udvalg og kvalitet af produkter, services og generelt, hvordan

71

John M.T.Balmer & Stephen A.Greyser (2003): Managing The Multiple Identities Of The Corporation s. 16 72

Op.cit. s. 17


1. september 2011

Ole Nørskov 35

virksomheden klarer sig. Actual identiteten indeholder også et sæt af værdier, som ledere

og medarbejdere følger.73

Communicated - Selvopfattet identitet.

Denne identitet kommer bedst til udtryk igennem formel virksomhedskommunikation,

som f.eks. hjemmeside, medarbejderblade, reklamer, sponsoraftaler og PR. Den hører

også til i den uformelle kommunikation, som f.eks. mund-til-mund kommunikation.74

Conceived - Hvem folk tror vi er.

Denne identitet handler om interessenternes opfattelse af virksomheden, som består af

virksomhedens image, omdømme og branding. 75

Ideal - Hvem vi burde være.

Ideal identitet kan opnås, når virksomheden har nået den optimale position på sit marked

inden for en given tidsramme. Dette er normalt baseret på strategiplanlæggeres og andres

nuværende viden om virksomhedens formåen og fremtidsudsigter i forhold til forretning

og konkurrenter.76

Desired - Hvem vi ønsker at være.

Desired identiten er ledelsens vision for virksomheden. Den er ikke realistisk, men den

ligger dybt i en leders hjerte og sind.77

Desired identiteten kan bygge på en vision, der

tager udgangspunkt i ledelsens personlighed og ego.78

Det er dermed hans/hendes

personlige ønske for, hvordan virksomheden burde være.

AC2ID- modellen udgør vital del af mit speciale, da jeg har udarbejdet min interviewguide ud

fra de 3 aspekter; communicated, conceived og desired. Derudover fungerer AC2ID- modellen

også som min røde tråd i forbindelse med min analyse og forslag til forbedringer. Både i

interviewguiden og i analysen har AC2ID- modellen til opgave at afsløre diskrepanser på

tværs af de 3 aspekter.

73

Op.cit. s.16-17 74

Ibid. 75

Ibid. 76

Ibid. 77

Ibid 17-18. 78

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 36

I indeværende speciale fokuserer jeg på at afdække diskrepanser i kommunikationen mellem

virksomheden og medarbejderne, eftersom disse oplysninger er essentielle i forhold til at

belyse min problemstilling, som handler om, hvordan en EB-strategi kan påvirke

medarbejdernes identitet positivt og negativt.

Dette har betydet, at jeg har fravalgt actual identity og ideal identity. Actual identity udgør

den faktiske identitet i virksomheden, altså hvad virksomheden er (jf. Afsnit 4.2 AC2ID-

modellen s.34-35). Set ud fra et kommunikativt perspektiv er dette aspekt ikke relevant i

forhold til min problemstilling, som netop fokuserer på kommunikationen mellem

virksomheden og medarbejderne og konsekvensen af denne.

Ligeledes er ideal identity aspektet irrelevant, da dette aspekt omhandler virksomhedens

stræben efter at opnå den ideelle positionering på det respektive marked. Det har derfor ingen

relevans i forhold til kommunikationen mellem virksomhed og medarbejder.

Tilbage er communicated, conceived og desired, og spændingsfeltet mellem disse vil danne

grundlag for besvarelsen af min problemformulering. De 3 identiteter er den røde tråd i

specialet, hvilket både indgår i interviewguiden, analysen og i mine forslag til forbedringer.

I forhold til interviewguiden er spørgsmålene udarbejdet efter de 3 identiteter; communicated,

conceived og desired. Formålet med denne opbygning er, at interviewpersonen først skal

forholde sig til communicated, altså hvordan DE kommunikerer f.eks. EB. Dernæst bliver de

spurgt om, hvordan de selv oplever EB i deres hverdag, hvilket udgør conceived identity.

Til sidst bliver de spurgt om, hvordan de ville ønske, at EB blev serveret for dem, hvilket er

desired identity.

På denne måde får jeg belyst, hvad virksomheden siger, de gør, hvordan medarbejderne

oplever det, og hvordan medarbejderne ville ønske, at det var. Denne kombination af

spørgsmål afdækker diskrepanser, der kan sige noget om, hvordan medarbejdernes identitet

bliver påvirket af EB, hvilket jeg vil anvende i min videre analyse og forslag til forbedringer.


1. september 2011

Ole Nørskov 37

I analysen vil jeg anvende de 3 aspekter som en skabelon til analysens opbygning. F.eks. vil

jeg analysere overensstemmelser/diskrepanser mellem communicated og conceived i forhold

til ‖karriereveje‖. Hvorefter jeg vil analysere overensstemmelser/diskrepanser ud fra

communicated og desired og conceived og desired. Det giver min analyse en klar og

overskuelig struktur, som samtidig vil synliggøre den røde tråd.

Ved at analysere diskrepanserne mellem de 3 identiteter får jeg en større forståelse af

helheden. Dermed forankrer interviewguiden og analysen AC2ID- modellen, som rygraden i

specialet.

Identitetsspekteret indeholder, i en organizational kontekst, adskillige aspekter79

. F.eks.

aspekter angående en organisations identitet i forhold til hvilken slags organisation den er,

hvad den står for, og hvad den siger om sig selv. Af dette kan udledes eksistensen af to

forskellige slags identiteter, nemlig Org-ID og Corp-ID80

.

Definitioner af disse to identiteter vil blive præsenteret i det efterfølgende for at belyse

forskellen på dem. Først vil Org-ID blive defineret, hvorefter fokus vil blive rettet mod Corp-

ID. Jeg vil efterfølgende diskutere, hvordan Org-ID og Corp-ID påvirker hinanden, eftersom

denne påvirkning er relevant i forhold til specialets problemformulering. Ud fra

overensstemmelser/diskrepanser mellem Dong Energy’s communicated identity og

medarbejdernes conceived identity (jf. Afsnit 4.2 AC2ID-modellen s.34-35) kan jeg

undersøge, hvordan EB-strategien kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og negativt.

4.3. Organizational Identity

Der findes mange definitioner af begrebet Org-ID. I dette afsnit vil nogle af dem blive nævnt.

Ifølge Albert og Whetten er Org-ID:

“… (a) what is taken by organizational members to be central to the organization, (b) what

makes the organization distinctive from other organizations in the eyes of the beholding

79

Cornelissen, J. (2004): Corporate Communications –Theory and Practice 1edition., s. 69 80

Brønn, S. P; Wiig. B.R. (2005): Corporate Communication – A Strategic Approach to Building Reputation.,

s.104.


1. september 2011

Ole Nørskov 38

members, and (c) what is perceived by members to be enduring or continuing linking the

present with the past and presumably the future”81

.

Schultz et. al. definerer Org-ID på en lignende måde:

”In general, the concept of Org-ID refers to how organizational members perceive and

understand „who we are‟ and / or „what we stand for‟ as an organization”82

.

Ifølge Albert og Whetten bygger de fleste Org-ID teorier på social identitets teorier. De

sociale identitetsteorier mener, at individets identitetsskabelse sker gennem social

interaktion.83

Whetten og hans medforfatter Godfrey skelner mellem de forskere, som interesserer sig for

‖identity of‖ og dem som har interesse i ‖identification with‖ organisationen. Ifølge Dutton,

Dukerich og Harquail er ‖identification with‖:

”…the degree to which a member defines him- or herself by the same attributes that he or she

believes define the organization”84

Selvom Whetten og Godfrey skelner mellem ―identity of‖ og ―identification with‖, så hænger

de alligevel sammen, eftersom ‖identify of‖ skaber basis for, at medarbejderne kan

identificere sig med organisationen. Det vil sige, at Org-ID skaber en kognitiv og

følelsesmæssig platform, hvorfra organisationens medlemmer oparbejder et tilhørsforhold,

som de bruger til at skabe meningsfulde relationer til organisationen. 85

Forskellen på de to tilgange ses i deres fokus. ‖Identify of‖ fokuserer på organisationen, og

hvordan medlemmerne ser dem selv i organisationen. ‖Identification with‖ er derimod

fokuseret på forholdet mellem individet og gruppen eller organisationen.

81

Cees B.M.van Riel & Fombrun, Charles. J. (2007): Essentials of Corporate Communication, s. 67. 82

Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen (2000): The Expressive Organisation, Linking Identity, Reputation

and the Corporate Brand, s. 15. 83

Ibid 84

Ibid 85

Op.cit. s. 16


1. september 2011

Ole Nørskov 39

Til at opsummere disse definitioner, inddrager jeg Cornelissens syn på Org-ID. Han beskriver

begrebet på en mere kortfattet måde, nemlig at det skal forstås, som ”…core values that

people share within the organisation…”86

.

Ud fra disse definitioner kan man konkludere, at begrebet Org-ID har et internt fokus set i

forhold til en organisation. Det er på denne måde, at jeg forstår begrebet Org-ID.

I indeværende speciale tager jeg netop udgangspunkt i Dong Energy’s Org-ID, i og med at jeg

foretager kvalitative forskningsinterviews af medarbejdere i virksomheden. Derfor er

forståelsen af Org-ID essentiel i forhold til min analyse af EBens påvirkning af

medarbejdernes identitet.

Derudover kommer min undersøgelse til at fokusere på, i hvor høj grad medarbejderne

identificere sig selv med virksomheden, og særligt virksomhedens employer brand. Her er det

relevant at inddrage ovenstående definition af ‖identify of‖ og ‖identification with‖, da disse

omhandler netop dette aspekt i identitetsskabelsen.

I og med at min analyse fokuserer på Org-ID, og dermed det interne perspektiv, kan det synes

unødvendigt at inddrage Corp-ID, som er meget eksternt orienteret. Ikke desto mindre er det

væsentligt at inddrage begrebet Corp-ID i dette speciale, eftersom Org-ID og Corp-ID kan

betragtes som værende uadskillelige.87

Dette skal forstås i den forstand, at man ikke kan udvikle en succesfuld Corp-ID, hvis den

ikke tager udgangspunkt i virksomhedens Org-ID. Dette skyldes bl.a., at de budskaber som

organisationen kommunikerer ud omkring sig selv (Corp-ID) skal stemme overens med de

kerneværdier, som organisationens ansatte associerer med organisationen88

.

Og kerneværdier er jo netop, hvad Cornelissen mener, betegner begrebet Org-ID (jævnfør

ovennævnte definition). En overensstemmelse mellem Org-ID og Corp-ID er nødvendig for at

86

Cornelissen, J. (2008): Corporate Communication – A guide to theory and practice 2edition., s. 68. 87

Op.cit. s.70. 88

Op.cit., s 69.


1. september 2011

Ole Nørskov 40

opnå tilslutning fra de ansattes side til virksomhedens Corp-ID89

. Dette vil gøre

virksomhedens Corp-ID autentisk i den forstand, at de ansatte vil efterleve den, hvilket vil

betyde, at virksomheden er i stand til at sætte handling bag sine ord.

Dette leder mig videre til Corp-ID, som jeg vil definere og diskutere i det følgende afsnit.

4.3.1. Corporate Identity

Ligesom ved begrebet Org-ID, findes der mange forskellige definitioner af Corp-ID. Derfor

vil dette afsnit diskutere nogle forskellige definitioner af Corp-ID, hvortil jeg vil angive,

hvilke definitioner min forståelse og brug af begrebet bygger på.

Den første definition af Corp-ID, som jeg vil fremhæve, er den af Charles Fombrun. Han

mener, at Corp-ID beskriver “the set of values and principles employees and managers

associate with the company.” 90

Jeg deler ikke samme syn som Fombrun, hvad angår betydningen af Corp-ID, da jeg som

tidligere nævnt, anser en virksomheds interne kerneværdier som værende en del af

virksomhedens Org-ID.

En anden akademiker, hvis syn på Corp-ID jeg heller ikke deler, er T.C. Melewar. Han mener,

at Corp-ID bl.a. omhandler virksomhedskultur91

. Denne betragtning er jeg ikke enig i, da jeg

anser kultur som værende en del af en virksomheds Org-ID. I mine øjne har kultur at gøre

med de interne forhold i organisationen, hvilket, som tidligere nævnt, er hjørnestenen i min

opfattelse af begrebet Org-ID.

Indtil videre er to definitioner af Corp-ID blevet nævnt. Begge disse to indeholder elementer

(interne kerneværdier & kultur) som, jeg mener, kendetegner Org-ID. I det efterfølgende vil

jeg nævne nogle andre definitioner af Corp-ID; nogle som IKKE indeholder elementer som,

89

Ibid. 90

Formbrun, C. J. (1996): Reputation. Realizing value from the corporate image. Harvard Business School, s.

36. 91

Melewar, T.C. (2008): Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation, Routledge, s. 9.


1. september 2011

Ole Nørskov 41

ifølge min mening, betegner Org-ID. Grunden til flere definitioner vil blive nævnt og ikke

kun ét er, at ingen af dem fuldt ud beskriver, hvordan jeg opfatter Corp-ID

Schultz et al. definerer Corp-ID som:

”In general, the field of Corp-ID has been concerned with the notion of the general or

distinctive idea of the organization and how this idea is represented and communicated to a

variety of stakeholders. Thus the concept of Corp-ID refers to how an organization expresses

and differentiates itself in relation to its stakeholders”92

.

Schultz et al. hævder, at det er ledelsen i en virksomhed, som formulerer en Corp-ID og

bestemmer, hvordan den skal kommunikeres ud93

. Dog skal det understreges, at Schultz et al.

noterer sig, at en ledelse oftest gør brug af input fra medarbejdernes side i sådan en

beslutningsproces.

Årsagen til dette skal måske findes i, hvad der blev beskrevet tidligere; det er en

forudsætning, at der er overensstemmelse mellem en virksomheds Corp-ID og Org-ID, hvis

ledelsen ønsker at opnå tilslutning blandt medarbejderne til virksomhedens Corp-ID. En sådan

tilslutning vil gøre virksomheden i stand til at efterleve, hvad den giver udtryk for omkring sig

selv gennem dens Corp-ID.

Employer brandet har jo netop til opgave at gengive virksomhedens kultur, dens identitet og

på denne måde forbedre virksomhedens image, hvilket i sidste ende skal resultere i, at

virksomheden bliver mere tiltrækkende for potentielle medarbejdere, og at de nuværende

medarbejdere fastholdes.

I det følgende bringer jeg en diskussion af, hvordan Org-ID og Corp-ID påvirker hinanden.

4.3.2. Gensidig påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID

I lyset af ovennævnte afsnit kan det være interessant at rette fokus på Schultz et al . (2000:13)

syn på Corp-ID (jf. Afsnit 4.3.1. Corp-ID s. 40-41). Som tidligere nævnt, påstår de, at det er

92

Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen., op.cit. s. 13. 93

Op.cit. s 17.


1. september 2011

Ole Nørskov 42

ledelsen i en virksomhed, som formulerer en Corp-ID og bestemmer, hvordan den skal

kommunikeres ud (dog med input fra medarbejdernes side). Men der er forbundet en

problematik med påstanden om, at det er ledelsen, som definerer Corp-ID.

Det virker usandsynligt, at ledelsen er i stand til fuldstændig at styre medarbejdernes adfærd

og kommunikation. Altså bestemmes en vis grad af de ansattes adfærd og kommunikation af

de ansatte selv. Dvs. Corp-ID kan både ske planlagt og utilsigtet set fra ledelsens synsvinkel.

Med andre ord betyder dette, at Org-ID kan influere på Corp-ID. F.eks. påvirkes de ansattes

adfærd til en hvis grad af den kultur, som eksisterer i en organisation94

.

Ligeledes formodes det, at de interne værdier, som deles blandt ansatte i en organisation, også

påvirker de ansattes adfærd i den forstand, at de ansatte handler i overensstemmelse med

deres værdier. Dette speciale betragter kultur og værdier som to sider af den samme mønt.

Hatch og Schultz definerer f.eks. kultur som bestående af bl.a. værdier95

.

Det er tidligere blevet konstateret, at kultur og interne værdier regnes som værende dele af

Org-ID. Det er påvirkningen af Org-ID (kultur og værdier) på Corp-ID (adfærd), som måske

ligger til grund for, at Fombrun og Melewars definitioner af Corp-ID indeholder elementerne

interne værdier og kultur.

På den anden side skal, når man taler om denne påvirkning, man dog huske på, at ledelsen i en

virksomhed har magten til at irettesætte/afskedige medarbejdere, hvis adfærd eller

kommunikation ikke stemmer overens med det billede af virksomheden, som ledelsen ønsker

at projicere gennem virksomhedens Corp-ID. På baggrund af dette kan man argumentere for,

at ledelsen i sidste ende definerer Corp-ID.

Omvendt kan man også sige, at Corp-ID kan influere på Org-ID. Eksempelvis kan et budskab,

som en virksomhed kommunikerer ud omkring sig selv til sine eksterne stakeholdere, påvirke

de interne værdier i organisationen eftersom, at ansatte afspejler sig selv i de budskaber som

94

Op.cit., s. 25 95

Op.cit. s.131


1. september 2011

Ole Nørskov 43

virksomheden sender ud til eksterne stakeholdere96

. Dette vil blive forklaret i det

efterfølgende afsnit.

Hvis en ansat identificerer sig i en høj grad med den organisation, som han/hun arbejder for,

har det stor personlig betydning for den person, hvordan han/hende tror omverdenen opfatter

virksomheden. Dette skyldes, at den ansattes selvopfattelse påvirkes til en vis grad, af,

hvordan han/hun tror, folk udefra opfatter virksomheden (og dermed den ansatte selv eftersom

han/hende repræsenterer virksomheden) 97.

Dette tydeliggør igen behovet for overensstemmelse mellem en virksomheds Corp-ID og Org-

ID, som opgaven talte om tidligere. For hvis en virksomhed (ledelsen) sender et budskab ud

gennem sin Corp-ID, som de ansatte ikke kan afspejle deres egne selvopfattelser i, får det

konsekvenser for deres selvopfattelse98

.

Dette kan bl.a. fører til manglende opbakning fra medarbejdernes side for ledelsen, hvilket i

værste fald kan medføre, at medarbejdere opsiger deres stillinger i organisationen99

.

4.3.3. Delkonklusion

Jeg har i dette afsnit om identitet defineret og diskuteret Org-ID og Corp-ID ud fra forskellige

definitioner af begreberne. Til sidst diskuterede jeg deres gensidige påvirkning, da denne er

relevant i min videre analyse.

Jeg fandt frem til, at Org-ID har et internt fokus, som omhandler, hvordan medarbejderne

opfatter og forstår virksomhedens ”hvem vi er”, ”hvad-vi-står for”, og hvordan

virksomheden adskiller sig fra andre set ud fra medarbejdernes synspunkt.

Cornelissen udtrykker det mere generelt, idet han mener, at Org-ID handler om kerneværdier,

som organisationens medlemmer deler. Det vil sige, værdier som de alle kan stå inde for og

ikke mindst identificere sig med.

96

Cornelissen (2008), Op.cit 2ed s. 70 97

Dutton, J., and Dukerich, J. (1991): Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational

Adaptation. Academy of Management Journal, 34: s. 548 98

Dutton, J. E., & Janet M. Dukerich & Celia V. Harquail: Organizational Images and Member Identification,

Administrative Science Quarterly, 39 (1994), s. 240 99

Ibid.


1. september 2011

Ole Nørskov 44

Derudover handler Org-ID om, medarbejdernes evne til at identificere sig selv med

virksomheden. Altså hvordan medarbejderne kan identificere sig med virksomhedens værdier,

budskaber og strategi.

Corp-ID er modsat Org-ID eksternt orienteret. Ifølge Schultz et al. handler Corp-ID om,

hvordan organisationen udtrykker sig selv og differentierer sig selv i forhold til sine

stakeholdere. Det vil sige, hvordan organisationen rent kommunikativt udtrykker sig selv,

altså hvilke budskaber den sender ud til stakeholderne, og hvordan de gennem denne

kommunikation differentierer sig selv i forhold til sine interessenter.

Selvom Corp-ID og Org-ID er delt op i to, er det et faktum, at de stadig hænger sammen, i og

med at virksomheden ikke kan skabe en autentisk Corp-ID, medmindre den tager

udgangspunkt i virksomhedens Org-ID.

Denne gensidige påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID er essentiel i forhold til dette

speciale, da denne påvirkning kan have konsekvenser for medarbejdernes identitet.

Med andre ord er det nødvendigt, at der er overensstemmelse mellem de to identiteter for at

sikre, at virksomhedens Corp-ID er autentisk, hvilken igen vil medføre, at medarbejderne vil

efterleve den.

Jeg bringer nu en diskussion af EB i et identitetsperspektiv

4.4. Employer branding i et identitetsperspektiv

Jeg har i de foregående afsnit gjort rede for specialets teoretiske hovedområder; EB og

identitet. Formålet med dette afsnit er, på baggrund af teorien, at diskutere hvordan EB og

identitet hænger sammen. Jeg vil ikke diskutere alle aspekter, men jeg vil ud fra person-

organization fit og EVP diskutere sammenhængen.

Dette afsnit tager udgangspunkt i Newtons tredje lov ”actio et reactio”, som foreskriver, at

enhver aktion udløser en reaktion. Set i forhold til EB og identitet, betyder det, at hvis man


1. september 2011

Ole Nørskov 45

implementere en EB-strategi, så vil det føre til en ændring, og i dette tilfælde en ændring i

medarbejdernes identitet. Denne ændring kan både være positiv såvel som negativ.

4.4.1. Person-organization fit

Person-organization fit har til formål at sikre, at medarbejderen passer så godt ind i

organisationen som muligt. Derudover vælger potentielle medarbejdere job, som matcher

deres egne værdier. Med andre ord skal den potentielle medarbejder kunne identificere sig

selv med virksomhedens værdier for at sikre et match.

Fra et virksomhedsperspektiv er et højt person-organization fit positivt i den forstand, at

virksomheden har nogle tilfredse medarbejdere, som er meget engagerede og commited til

virksomheden. Det betyder, at medarbejderne er villige til at arbejde mere både på

arbejdspladsen, men også derhjemme. Indenfor human ressource management betegner man

dette som high-commitment.100

Set ud fra et identitetsperspektiv er der en fare for, at person-organization fit bliver så højt, at

det påvirker medarbejderens identitet. De medarbejdere som har et højt person-organization

fit føler et større engagement i virksomheden end medarbejdere med et lavt fit. Det betyder, at

de føler, at de er forpligtede udover de normale 37 timer. Arbejdet bliver dermed

dominerende, hvilket betyder, at medarbejderen påtager sig flere overarbejdstimer eller bruger

tid på at arbejde i fritiden. Det påvirker medarbejderens personlige identitet.

En sådan ændring kan f.eks. skyldes, at medarbejderen er blevet forfremmet til en

lederstilling, og derved føler et større ansvar, og dermed et større behov for at bruge mere tid

på arbejdet, end han/hun plejer. Derved ændrer han/hun på sig selv og sin identitet.

Denne ændring i identiteten kan være farlig, hvis man ikke er i stand til at sige stop. I takt

med at han/hun bruger mere tid på arbejdet, stiger stressniveauet, hvilket kan føre til en række

stress-relaterede sygdomme som f.eks. depression. Folk som går ned med stress føler sig

udbrændte, umotiveret og ikke i stand til at overskue deres arbejdsopgaver. I min analyse vil

jeg sætte fokus på stressaspektet, eftersom flere af interviewpersonerne udtaler sig om dette.

100

High-commitment human resource management is a general catch-phrase we will use for an ensemble of HR

practices that aim at getting more from workers by giving more to them. Baron N. James & Kreps M. David

(1999): Strategic Human Resources – Frameworks for General Managers s. 189.


1. september 2011

Ole Nørskov 46

Programmet ‖Bortført af børnene‖ på Kanal5 sætter fokus på forældre, som bruger alt for

meget tid på deres arbejde, og hvilke konsekvenser det har for familien. I dette program er

arbejdet blevet til afhængighed, og selv når forældren er hjemme, hænger han/hun i telefonen

eller foran computeren i stedet for at bruge tid sammen med familien.101

Forældrene i disse programmer er ofte så stressede, at de nærmest ikke ænser deres familie,

hvilket gør børnene kede af det og bekymrede, da det er tydeligt, at deres far/mor ikke har det

godt. Selvom den pågældende forælder godt er klar over, at han/hun arbejder for meget, så

prioriterer han/hun arbejdet højere, fordi arbejdet har ændret hans/hendes livsstil og dermed

hans/hendes identitet. Derfor ‖bortfører‖ børnene deres far/mor fra deres arbejde, og fratager

dem mobiltelefon, netadgang osv., så de kan tilbringe tid med dem uden at tænke på deres

arbejde. 102

Dette program sætter netop fokus på de negative konsekvenser forbundet med et højt person-

organization fit. Formålet med programmet er at råbe vagt i gevær overfor de forældre, som

bruger mere tid på deres arbejde end deres familie, og for at få dem til at ændre deres livsstil,

så familien er i fokus frem for arbejdet.

Første gang jeg så programmet, tænkte jeg ikke videre over det i forhold til specialet, da det

ikke fremgår, om forældrene arbejder i en virksomhed med en EB-strategi. Ikke desto mindre

er programmet relevant for indeværende speciale, eftersom EB-strategien kan have samme

effekt.

EVP er mit andet eksempel på, hvordan medarbejdernes identitet kan påvirkes. Jeg vil nu gøre

rede for sammenhængen mellem en virksomheds EVP og medarbejderidentitet.

101

Bilag 2 – Bortført af børnene 102

Bilag 2 – Bortført af børnene


1. september 2011

Ole Nørskov 47

4.4.2. Employer value proposition

EVP handler, som tidligere nævnt, om at virksomheden opstiller en række udsagn, der

udtrykker den værdi, som medarbejderen vil opnå gennem sin ansættelse i virksomheden. Det

er virksomhedens løfte til potentielle og eksisterende medarbejdere.

I et virksomhedsperspektiv drejer det sig for virksomheden om, at potentielle og nuværende

medarbejdere kan identificere sig med virksomhedens EVP. Den skal fungere som den

overtalende grund til at arbejde i virksomheden. Ved at udarbejde en EVP skaber

virksomheden en medarbejdergruppe, som er unik, hvilket gør virksomheden i stand til at

differentiere sig fra andre virksomheder.

I et identitetsperspektiv er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem virksomhedens Org-ID

og Corp-ID for at opnå en unik medarbejdergruppe, som efterlever virksomhedens EVP.

Hvis virksomheden f.eks. kommunikerer en EVP (Corp-ID), som medarbejderne ikke kan

identificere sig med (Org-ID), så opstår der et splittelse mellem Corp-ID og Org-ID.

Dette kan betyde, at medarbejderne mister deres tiltro til ledelsen, hvilket igen kan betyde, at

medarbejdernes identitet ændrer sig i forhold til deres engagement i virksomheden. De er

måske ikke længere villige til at arbejde nær så meget som før, de er ikke så fleksible, og føler

sig ikke længere motiveret til at udføre deres arbejde.

I mit materiale fra Dong Energy er det et citat, som udtrykker sammenhængen mellem Corp-

ID og Org-ID: ”Show externally – it will affect internally as well”.103

Det vil sige, hvad du

viser udadtil, har også en intern effekt. Medarbejdernes selvopfattelse bliver styret af, hvordan

omverdenen ser virksomheden, fordi medarbejderne jo repræsentere virksomheden. Derfor er

det vigtigt for medarbejderne, at der er overensstemmelse mellem Corp-ID og Org-ID.

Hvis medarbejderne oplever, at virksomhedens løfte til medarbejderne ikke bliver efterlevet,

så kan det i sidste ende resultere i, at medarbejderne siger deres stilling op, fordi de ikke

længere kan identificere sig med virksomhedens EVP.

103

Bilag 3 – The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most attractive

workplace in 3 years


1. september 2011

Ole Nørskov 48

I det følgende præsenterer jeg min case, Dong Energy, og deres EB-strategi.


1. september 2011

Ole Nørskov 49

Kapitel 3

5. Præsentation af Dong Energy

Dong Energy blev grundlagt som Dansk Naturgas A/S af den danske stat den 27. marts 1972

(navnet blev ændret til Dansk Olie og Naturgas A/S i 1973, til DONG i 2002 og til Dong

Energy A/S i 2006). Selskabet blev skabt for at være lokomotiv for udviklingen af

energiaktiviteter i Danmark. Virksomheden har ekspanderet betydeligt gennem organisk

vækst og opkøb, både i Danmark og i Europa. Mest markant var erhvervelsen af 5 danske

energiselskaber i 2005: Elsam, Energi E2, Nesa, KE Holding og Frederiksberg Elnet.104

Parallelt med disse akkvisitioner erhvervede Dong Energy 10,34 % af gasfeltet Ormen Lange

i februar 2005. Dette opkøb var et stort skridt i retningen af at skifte fra olie til naturgas.

Kommerciel produktion fra Ormen Lange-feltet startede i oktober 2007.105

5.1. Vision

Dong Energy har en langsigtet vision:

At levere ren og stabil energi. Det er målet, vi pejler efter, og som vi hver dag arbejder os hen

imod gennem nye investeringer og løbende tilpasninger.106

Med 85/15-strategien tager vi et stort skridt I dag bliver 85 procent af Dong Energy’s el og

varme produceret med fossile brændsler – hovedsageligt kul. Nu har vi sat os et mål: I løbet af

de næste 30 år vil vi reducere udledningen af CO2 pr. produceret kWh til 15 procent af det

nuværende niveau. Vi tager den største reduktion først. Inden for de næste 10 år halverer vi

CO2-udledningen pr. produceret kWh.107

Mindre kul

For at begrænse CO2-udledningen har vi truffet beslutning om at indstille produktionen på 25

procent af vores kulfyrede kraftværkskapacitet. Samtidig har vi stoppet udvikling af nye

104

Bilag 4 - Dong Energy’s baggrund 105

Bilag 4 - Dong Energy’s baggrund 106

Bilag 5 – Dong Energy’s vision 107

Bilag 5 – Dong Energy’s vision


1. september 2011

Ole Nørskov 50

kulfyrede kraftværker – og vi planlægger at ombygge nogle af de resterende kulfyrede

kraftværksblokke til biomasse.108

Mere vind

Fra naturens hånd har vi fået tildelt store mængder vindressourcer. Dong Energy er i dag

markedsleder inden for udvikling og opførelse af havvindmølleparker.109

Den position vil vi udbygge. Naturgas gør rejsen stabil Naturgas er efterspurgt, tilgængelig og

kan lagres – og der udledes langt mindre CO2 ved forbrænding af naturgas sammenlignet med

kul og olie. Naturgas bliver derfor afgørende for en stabil og mere klimavenlig

energiforsyning til kraftværker, industri og forbrugere i mange år fremover.110

Det forholder

vi os til i DE. Gennem en målrettet investeringsplan har vi sikret en betydelig igangværende

egenproduktion af naturgas, og vi supplerer vores egenproduktion med langsigtede

leveringsaftaler med eksterne leverandører.111

5.1.1. Værdier

Det danske samfund, som Dong Energy har rødder i, stiller krav om en særdeles sikker

energiforsyning, og at vi samtidig er ansvarlige i forhold til mennesker, miljø og markeder.

Med udgangspunkt i vores grundlæggende værdier – målrettet, ansvarlig og lydhør – stræber

vi hver dag efter at leve op til disse forventninger.112

Målrettet

Vi driver en effektiv virksomhed, der fokuserer på at skabe værdi.

Ansvarlig

Vi tager hensyn til mennesker, miljø og markeder i alle vores handlinger.

Lydhør

108

Bilag 5 - Dong Energy’s vision 109




Bilag 6 - Dong Energy’s værdier


1. september 2011

Ole Nørskov 51

Vi er åbne for nye måder at se tingene på og parate til at handle derefter. 113

Værdierne gennemsyrer Dong Energy i alt, hvad de foretager sig. Værdierne udtrykker også,

hvad Dong Energy har at tilbyde, hvad de ønsker at være, og hvad man som medarbejder vil

opleve, hvis man bliver ansat hos Dong Energy.

5.2. Dong Energy’s Employer branding

Efter sammenlægningen af de 6 elselskaber i 2006 måtte Dong Energy erkende, at de stod

overfor en række svære udfordringer. For det første havde fusionen resulteret i, at det

corporate brand nu var splittet i 6. For det andet led de stadig under deres dårlige omdømme,

og for det tredje indtog de en kedelig placering som nr. 60 på listen over de bedste

arbejdspladser i Danmark. 114

I 2007 tog Dong Energy konsekvensen af den dårlige udvikling og begyndte det indledende

arbejde med EB strategien. Ambitionen var at forene de 6 brands til ét corporate brand, som

udtrykker Dong Energy’s identitet både som virksomhed og som arbejdsplads. 115

Første del af projektet var at definere deres EVP (jf. Afsnit 4.1.5. Employer Value

Proposition s. 30-33) ud fra en grundig spørgeskemaundersøgelse baseret på WorkRep-

modellen116

. Ledere, medarbejdere og potentielle medarbejdere indgik i undersøgelsen for at

finde frem til potentielle match mellem ledelsens visioner (vil), medarbejdernes ønsker (bør)

og arbejdspladsens muligheder (kan). 117

Formålet med undersøgelsen var at skabe et fælles EVP, som kunne danne grundlag for

effektiv og integreret rekruttering og fastholdelse.

Ud fra analysen af spørgeskemaundersøgelsen fandt de frem til 4 såkaldte Supertemaer, dvs. 4

temaer, som matcher ledelsens visioner, medarbejdernes ønsker og arbejdspladsens

113

Bilag 6 - Dong Energy’s værdier 114

Bilag 7 - Dong Energy’s udfordringer i 2007 115

Bilag 8 - Dong Energy’s corporate brand 116

Bilag 9 - A company’s workplace reputation is measured by the degree people would: Like to work for the

company,be proud to work for the company, recommend employment with the company, find it attractive to

work for the company. A company can influence its reputation by focusing on 4 key dimensions: Leadership &

Performance,Workplace Conditions, Product & Ethics, Professional Development. 117

Bilag 10 - Dong Energ’s undersøgelse af vil, kan og bør


1. september 2011

Ole Nørskov 52

muligheder. De 4 supertemaer; essentiel, dygtig, udviklende og menneskelig danner

fundamentet for DE’s EVP.118

Nedenfor bliver meningen med de 4 supertemaer beskrevet:

Essentiel - Hvad betyder det?

Vores arbejde er energien og grundlaget for det moderne liv.

Vi skaber en ny virksomhed og gentænker energibegrebet og giver alle muligheden for

at gøre en vigtig og reel forskel.

Vi værdsætter individuelle forskelle og arbejder med det klare mål, at du skal opleve

dit arbejde som meningsfuldt og dig selv som en betydningsfuld medarbejder.119

Hvorfor er det så vigtigt?

Nutidens og fremtidens medarbejdere er optaget af arbejdspladsens betydning i

samfundet og at deres arbejde opleves som meningsfuldt.

Med energien som arbejdsfelt ønsker vi at finde mennesker, der drives af at gøre en

forskel og af at deres arbejde skaber resultater, der er betydningsfulde for dem selv og

andre.120

Hvor står vi i dag?

Medarbejderne oplever, de har stor indflydelse på deres hverdag, og at de kan præge

arbejdspladsens udvikling.

Vi skal skabe et bedre omdømme, før betydningen af energien for samfundet for alvor

kan skabe stolthed og mening på arbejdspladsen.121

118

Bilag 11 – De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP 119

Bilag 12 – Dong Energy: Essentiel 120

Bilag 12 – Dong Energy: Essentiel 121

Bilag 12 - Dong Energy: Essentiel


1. september 2011

Ole Nørskov 53

Dygtig - Hvad betyder det?

Vi er blandt de bedste til det vi gør. Vi sætter os ambitiøse mål og har store

forventninger til virksomheden og til hinanden.

Vi er en professionel arbejdsplads med høj faglighed, hvor vores samarbejde skaber

resultater få kan efterligne.

Vi er kendetegnet ved dygtighed i alt, vi gør og alt vi vil.122


Dygtighed på arbejdet er vores svar på vores ambitiøse vision om at levere bæredygtig

energi.

Vores dygtighed skal give arbejdsglæde til alle, der arbejder her, så vi forsat kan

inspirere nye kolleger til at komme, og vi sammen kan være stolte af vores arbejde.123

Hvor står vi i dag?

Alle medarbejdere fremhæver deres kolleger og arbejdsplads som meget fagligt

dygtige.

Udfordringen er at give plads til udvikling og belønning af de dygtige og samtidigt

turde håndtere resultater, der ikke møder vores forventninger. 124

Udviklende - Hvad betyder det?

Vi tilbyder energiområdets største og mest spændende projekter og opgaver i en

branche i vital forandring.

Gennem vores størrelse og mangfoldighed tilbyder vi attraktive karriereveje og

jobmobilitet på tværs af funktioner.

122

Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig 123

Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig 124

Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig


1. september 2011

Ole Nørskov 54

Vi tror på udvikling, hvor uddannelse og kompetenceudvikling tilbydes alle

medarbejdere gennem vores økonomiske styrke.125


Udvikling er en forventning til os alle, hvis vi skal nå vores vision om Energy med

mindre Co2 i en branche, der er i hastig udvikling.

På tværs af medarbejdergrupper drives den enkelte medarbejdere i stigende grad af

vedvarende professionel og personlig udvikling i et innovativt miljø.126

Hvordan klarer vi os?

Virksomhedens udvikling giver udfordrende opgaver og med gode

uddannelsesmuligheder udvikler vi os hver dag.

Opgaven er at skabe klare og attraktive karriereveje og klar retning for

arbejdspladsens udvikling.

Samtidigt skal vi øge medarbejdernes kendskab til vores teknologiske styrker og

innovative kapacitet.127

Menneskelig - Hvad betyder det?

Vi er en menneskelig arbejdsplads, hvor arbejdslivet og privatlivet balancerer for den

enkelte.

Vi er en mangfoldig arbejdsplads med plads til det særegne.

Vores arbejdsmiljø er præget af åbenhed, læring, dialog og et godt socialt klima.

Vores ledere er respektfulde og skaber tryghed i forandringer.128

125

Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende 126



Bilag 15 - Dong Energy: Menneskelig


1. september 2011

Ole Nørskov 55


Vi tror på, at fleksibilitet ift. livsfaser og planlægning af arbejdsdagen skaber mere

effektive og loyale medarbejdere, hvor præstation sker med hensyntagen til et helt liv.

Vi ønsker en mere human og differentieret position i forhold til

rekrutteringskonkurrenterne, hvor præstation ikke altid går hånd i hånd med

livsbalance.129

Hvordan klarer vi os?

Dong Energy er en arbejdsplads med et godt socialt klima og med respekt mellem

medarbejderne.

Balancen mellem arbejdstid og privatliv er dog under konstantpres som følge af

fusionen og Dong Energy’s høje ambitioner.130

De 4 supertemaer har betydet, at Dong Energy er blevet samlet under ét corporate brand, som

udtrykker Dong Energy’s identitet både som virksomhed og som arbejdsplads. Det vil sige, at

der er overensstemmelse mellem ledelsens visioner, medarbejdernes ønsker og

arbejdspladsens muligheder.131

Derudover har Dong Energy i løbet af de sidste 3 år gået fra at være nr. 60 til top 10 over

bedste arbejdspladser i Danmark og deres omdømme som forurenende elselskab er afløst af

en grøn profil. Dette har betydet, at Dong Energy er blevet en populær virksomhed, der

modtager op mod 20.000 uopfordrede ansøgninger om måneden, og som frit kan vælge blandt

de bedste studerende på markedet. 132

Disse radikale forbedringer skyldes, at Dong Energy har implementeret en ny strategi kaldet

Show-Tell-Involve, hvor de helt konkret via forskellige kommunikationskanaler viser

omverdenen (show), at de har store ambitioner som f.eks. deres visionsskifte; 85 % kul / 15 %

129

Bilag 15- Dong Energy: Menneskelig 130

Bilag 15 - Dong Energy: Menneskelig 131

Bilag 8 - Dong Energy som ét corporate brand 132

Bilag 16 – Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy


1. september 2011

Ole Nørskov 56

vind til 85 % vind /15 % kul. Visionsskiftet har også dannet grundlag for Dong Energy’s nye

employer brand, Ambitious people – Moving energy forward. 133

Ideen med denne del af strategien er, som de siger; ”show externally – it will affect internally

as well”, hvilket betyder, at den eksterne kommunikation vil påvirke medarbejderne positivt,

som f.eks. deres stolthedsfølelse.134

For at forankre visionen hos medarbejderne og andre interessenter anvender Dong Energy en

simpel, men effektiv strategi. Ved at udnytte enhver given lejlighed til at fortælle (tell)

interessenterne om deres vision bliver den automatisk forankret i interessenternes bevidsthed.

Dong Energy bruger i høj grad interne kommunikationskanaler til at fortælle de gode

historier, så de forankres hos medarbejderne.135

Den sidste del af strategien handler om at involvere medarbejderne og gøre dem til en aktiv

del af EB-strategien, og dermed gøre dem til Dong Energy ambassadører. Dong Energy gør

brug af deres medarbejdere på bla. hjemmesiden i forbindelse med rekruttering, hvor man

interaktivt kan stille medarbejderne spørgsmål, om hvordan det er at arbejde hos Dong

Energy.136

Hos Dong Energy har de meget fokus på karrieremuligheder og videreuddannelse af deres

medarbejdere, og i den forbindelse har de udviklet et Graduate Program. Graduate

programmet består af 16-24 kandidater, som over en 2-årig periode gennemgår et udviklings-

og uddannelsesforløb, hvor de bliver tilknyttet et forretningsområde eller et turnusforløb i

flere forretningsområder.137

Formålet med Graduate programmet er at rekruttere fremtidige ledere, projektledere mv. Den

store fordel ved Graduate programmet er, at Dong Energy har mulighed for at rekruttere

133

Bilag 17 - Dong Energy: Show/tell/involve 134

Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most attractive

workplace in 3 years 135

Bilag 18 - Dong Energy: Repetition makes it stick 136

Bilag 19 - Mød vores medarbejdere 137

Bilag 20 - Dong Energy: Graduate Program


1. september 2011

Ole Nørskov 57

kandidater, der er tilpasset virksomhedskulturen, og som allerede kender virksomheden

indefra.

EB-strategien har siden starten i 2007 været en kæmpe succes for Dong Energy, som gennem

en målrettet indsats har gjort virksomheden til en af de bedste og mest attraktive

arbejdspladser i Danmark.138

I den seneste medarbejdertilfredshedsundersøgelse fra 2010 kan man se, at

medarbejdertilfredsheden er faldet ganske få procent i forhold til 2008. Dong Energy forklarer

denne nedgang med, at uroen på markedet, kombineret med en ændring i deres strategiske

fokus mod en grønnere fremtid, har betydet, at flere forretningsområder er blevet nedlagt,

mens andre forretningsområder er vokset.139

Overordnet set er Dong Energy tilfredse med resultatet, der ligger over de virksomheder, som

de eksternt sammenligner sig selv med, hvad angår medarbejdernes motivation og loyalitet.140

138

Bilag 16 – Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy

139 Bilag 21 - Dong Energy: People matter

140 Bilag 21 - Dong Energy: People matter


1. september 2011

Ole Nørskov 58

Kapitel 4

6. Analyse

Jeg vil i dette afsnit analysere EB-strategiens påvirkning på medarbejdernes identitet ud fra

relevante citater fra de kvalitative interviews. Helt konkret vil jeg fokusere på

karrieremuligheder og work-life-balance (herefter W-L-B), eftersom disse udgør to af de

bærende søjler i Dong Energy’s EVP141

. Jeg vil i denne sammenhæng inddrage sekundærdata

i form af materialer fra Dong Energy, deres hjemmeside og artikler til at underbygge

analysen.

Som tidligere nævnt anvender jeg AC2ID-modellens 3 aspekter; communicated, conceived og

desired som den røde tråd i analysen. Formålet med Acid-modellen er at identificere de

positive overensstemmelser og negative gaps. Jeg analyserer overensstemmelserne og gaps

slavisk, hvilket vil sige, at jeg starter med ‖Communicated‖ vs. ‖Conceived‖,

‖Communicated‖ vs. ‖Desired‖ og til sidst ‖Conceived‖ vs. ‖Desired‖. Formålet er at påvise,

hvordan karrieremulighederne påvirker medarbejdernes identitet set ud fra de forskellige

overensstemmelser og gaps.

6.1. Karrieremulighedernes påvirkning på medarbejdernes identitet

Dong Energy har i overensstemmelse med EB-teorien defineret deres EVP, der, som tidligere

nævnt, består af en række udsagn, som udtrykker den værdi, medarbejderen vil få gennem sin

ansættelse i virksomheden. Den er således et løfte fra virksomheden til nuværende samt

kommende medarbejdere (jf. Afsnit 4.1.5. EVP s. 30-31).

Dong Energy har således gennem grundige undersøgelser fundet frem til, at udvikling udgør

én af de fire søjler i deres EVP. Udvikling omhandler blandt andet medarbejdernes

karrieremuligheder.142

141

Bilag 14 + 15 Dong Energy: Udviklende & Menneskelig 142

Bilag 14 Dong Energy: Udviklende


1. september 2011

Ole Nørskov 59

For at få et indblik i karrieremulighedernes påvirkning på medarbejdernes identitet har jeg

spurgt 7 medarbejdere hos Dong Energy med de fiktive navne Jens, Jeanette, Lasse, Lene,

Morten, Stefanie og Lars, om hvordan de oplever EB-strategien, og om hvordan de ville

ønske, at den var, hvis de kunne bestemme.

Jeg vil først analysere de positive påvirkninger af karrieremulighederne og derefter de

negative.

6.1.1. Communicated vs. Conceived

Jeg vil ud fra Dong Energy’s hjemmeside identificere karrieremulighedernes ‖communicated

identity‖, altså hvordan Dong Energy kommunikerer omkring deres karrieremuligheder, som

jeg i det følgende vil sammenholde med nogle af interviewpersonernes positive samt negative

udtalelser, hvilket udgør ‖conceived identity‖ for på den måde at analysere de positive og de

negative påvirkninger på medarbejdernes identitet.

Den primære kommunikation af karrieremulighederne sker på Dong Energy’s hjemmeside,

hvor man under fanen ”Job” ser Dong Energy’s logo; Ambitious People – Moving energy

forward, der er et udtryk for deres employer brand, som fokuserer på mennesker med

ambitioner. Under samme fane kan man læse om deres karriereudvikling, Dong Energy

Academy og deres Graduate program.143

Derudover har de på hjemmesiden en fane kaldet ”Mød vores medarbejdere”, hvor man

interaktivt kan stille medarbejderne spørgsmål, om hvordan det er at arbejde hos Dong

Energy. De fortæller blandt andet om karrieremulighederne.144

Sidst men ikke mindst kan man i jobannoncerne på hjemmesiden se, at de anvender

karrieremulighederne, som en aktiv del af deres EB. Dong Energy udtrykker det meget klart;

”Hos Dong Energy er karriereudvikling et krav”.145

143

Bilag 22 - Dong Energy: Karriere 144

Bilag 19 - Dong Energy: Mød vores medarbejdere 145

Bilag 23 – Dong Energy: Ansættelsesprocedure


1. september 2011

Ole Nørskov 60

Udover hjemmesiden bliver karrieremulighederne tilbudt medarbejderne gennem

medarbejdersamtaler kaldet MUS.

Jeg har nu identificeret, hvordan Dong Energy kommunikerer deres karrieremuligheder,

hvorefter jeg nu vil inddrage 3 interviewpersoner, som alle erklærer sig enige i, at der er

sammenhæng mellem, hvordan Dong Energy kommunikerer omkring karrieremulighederne,

og hvordan de selv oplever det.

Jeg har valgt de nedenstående citater, eftersom de er relevante til at underbygge, at Dong

Energy gør et godt stykke arbejde med at kommunikere karrieremuligheder til medarbejderne.

Set ud fra teorien om Org-ID og Corp-ID er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem Dong

Energy’s kommunikation af karrieremulighederne, og hvordan medarbejderne oplever den,

for at ledelsen kan opnå tilslutning blandt medarbejderne til virksomhedens Corp-ID

(Communicated identity) (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s. 39-40).

Jens kan bekræfte, at der er sammenhæng mellem ‖Communicated identity‖ og ‖Conceived

Identity‖. Han mener, at Dong Energy gør et godt stykke arbejde med hensyn til

karrieremulighederne, og at der faktisk er ledelsesmæssig opbakning til at gøre karriere hos

Dong Energy:

Jens: ‖… der er en åben dialog om, at man skal prøve, hvad man vil. Og jeg føler egentlig

også, at der er opbakning, hvis man kommer og siger, at man vil noget andet. Og der er også

mange der skifter rundt, og det det fungerer faktisk meget godt. … Det fungerer, og der er

faktisk også ledelsesmæssig opbakning til det”.146

Jeanette mener også, at der handling bag Dong Energy’s ord:

Jeanette: ”… det tror jeg, der er rimelig handling bagved, altså det kan jeg ikke forestille mig

andet.”147

146

Bilag 28 Jens 147

Bilag 29 Jeanette


1. september 2011

Ole Nørskov 61

Også Morten oplever, at Dong Energy kommunikerer klart og tydeligt omkring

karrieremulighederne for den enkelte i form af diverse karrieremodeller:

Morten: ”… vi har vores meget, meget klare karrieremodeller, så du kan meget tydeligt se,

hvordan du kan bevæge frem og tilbage i det her. Inden for det her vi har de her graddelte ITs

karrieremodel ser ud på den og har den her inddeling af det og vores overordnede

karrieremuligheder… Det er ret tydeligt, hvad man kan…”148

Både Jens, Jeanette og Morten giver udtryk for, at der er overensstemmelse mellem Dong

Energy’s kommunikation af karrieremuligheder, og hvordan de selv oplever dem i hverdagen.

En sådan overensstemmelse har en positiv påvirkning på medarbejdernes forhold til

virksomheden. Det øger deres tilslutning til virksomheden, når ledelsen faktisk gør, som de

siger (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40).

I forhold til den psykologiske kontrakt, så betyder det, at medarbejdernes forhold til

virksomheden bliver styrket, når de oplever, at der faktisk er handling bag ordene. De

opbygger derved et troværdigt billede af virksomheden, hvilket fører til, at medarbejderne i

højere grad trives på arbejdspladsen. I og med, at de får en god behandling af virksomheden,

så føler de også, at de skylder virksomheden noget i form af arbejde og loyalitet (jf. Afsnit

4.1.4. Den Psykologiske kontrakt s. 29-30). Arbejdet får større betydning for dem, hvilket

afspejles i deres identitet.

I denne forbindelse er det interessant at fremhæve teorien om EBE, som pointerer, at når

medarbejderne kan identificere sig med virksomhedsidentiteten dvs. værdierne, hvilket i dette

tilfælde er karrieremuligheder, så bidrager dette til et øget selvværd hos medarbejderne,

hvilket igen øger graden af identifikation med virksomheden, som i sidste ende påvirker

medarbejderens engagement. (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 28).

Det betyder, at når Jens, Jeanette og Morten kan identificere sig med karrieremulighederne, så

bidrager det til et øget selvværd, eftersom de identificerer sig selv gennem deres medlemskab

i bestemte sociale grupper. Følelsen af at være en del af en gruppe skaber selvværd for dem,

148

Bilag 32 Morten


1. september 2011

Ole Nørskov 62

hvilket øger graden af identifikation med virksomheden, hvilket igen skaber et øget

engagement (jf.Afsnit 4.1.2. EBE s.28).

Derudover har det også en positiv effekt på medarbejdernes identitetsdannelse, eftersom

medarbejderne afspejler sig selv i de budskaber, som virksomheden kommunikerer ud til sine

stakeholdere (jf. Afsnit 4.3.2. Gensidig påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID s. 42-43).

Som Dong Energy selv siger:”Show externally - it will affect internally as well”.149

Medarbejdernes selvopfattelse bliver styret af, hvordan omverdenen ser virksomheden, fordi

medarbejderne er repræsentanter for virksomheden (jf. Afsnit 4.3.2. Gensidig påvirkning

mellem Org-ID og Corp-ID s. 43). Derfor er det vigtigt for medarbejderne, at der er

overensstemmelse mellem Corp-ID (communicated) og Org-ID (conceived).

F.eks. benytter Dong Energy enhver given lejlighed til at nævne, at de er blandt de 10 bedste

arbejdspladser i Danmark, som til dels skyldes deres EVP og dermed deres

karrieremuligheder (jf. Afsnit 5.2. Dong Energy’s EB s. 53-54). Denne Corp-ID kan have en

positiv effekt på Dong Energy’s Org-ID, i og med at medarbejderne vil være stolte over, at de

har del i denne anerkendelse. Dette vil øge medarbejdernes tilslutning til virksomheden, og

dermed deres identifikation med virksomheden.

Ifølge Dutton, Dukerich og Harquail definition af ‖identification with‖ betyder det, at

medarbejderne i højere grad vil tage virksomhedens værdier til sig. Det vil med andre ord

betyde, at medarbejderne vil definere sig selv og sin egen identitet ud fra værdierne i

virksomheden (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s. 38-39). Man opnår dermed et person-organization fit

(jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29), som jeg vil komme ind på senere.

Når de kan identificere sig med karrieremulighederne, betyder det, at Dong Energy har

formået at afstemme deres løfte med medarbejdernes forventninger, hvilket påvirker

medarbejdernes identitet positivt. Medarbejderne føler, at der bliver lyttet til dem, hvilket igen

ansporer dem til at yde en ekstra indsats for virksomheden.

149

Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most attractive

workplace in 3 years


1. september 2011

Ole Nørskov 63

EB-strategiens fornemmeste opgave er at fastholde og tiltrække nye medarbejdere ved at

opstille nogle værdier, som nuværende og potentielle medarbejdere kan identificere sig med.

Karrieremuligheder er et stærkt virkemiddel i forhold til tiltrækning og fastholdelse, da

selvrealisering er motiverende for medarbejderne (jf. Mazlows Behovspyramide Bilag

27).150

Et højt person-organization fit giver nogle tilfredse og fokuserede medarbejdere, der gerne

investerer rigtig mange timer på deres arbejde, fordi det er vigtigt for dem at realisere deres

drømme. Dermed ændrer de deres identitet for at forfølge deres drømme og ambitioner.

Identitetsændringen er først og fremmest positiv set ud fra et virksomhedsperspektiv, eftersom

virksomheden får nogle medarbejdere, som er villige til at yde en ekstra indsats for

virksomheden. De vil med andre ord strække sig meget langt for virksomheden, hvilket kan

være farligt set ud fra et identitetsperspektiv.

Et højt person-organization fit er godt for virksomheden, men for de medarbejdere som har et

højt fit med virksomheden, kan det betyde, at de sætter alt ind på at nå deres karrieremål. Det

vil sige, at de gerne arbejder meget mere end normalt, og at de derved gør deres arbejde til det

vigtigste i deres hverdag (jf. Afsnit 4.4.1. Person-organization fit s. 45-46). Arbejdet bliver

dominerende i forhold til alt andet, hvilket betyder, at man ændrer på sig selv og derved sin

identitet for at opfylde sine drømme. En sådan ændring betyder endvidere, at medarbejderen

kan få stresss over at skulle leve op til egne forventninger, hvilket også kan føre til andre,

stressrelaterede sygdommme.

Disse negative konsekvenser vil jeg gå mere i dybden med i det følgende afsnit.

Jeg har nu analyseret karrieremulighedernes positive påvirkninger på medarbejderidentiteten,

hvorefter jeg nu vender blikket mod de negative påvirkninger.

150

Bilag 27 - Mazlows Behovspyramide


1. september 2011

Ole Nørskov 64

6.1.2. Negative påvirkninger

Denne del fokuserer udelukkende på karrieremulighedernes negative påvirkninger på

medarbejderidentiteten. Jeg vil ud fra mine interviews udvælger citater, der er relevante i

forhold til at belyse det gap, der eksisterer mellem Dong Energys’s Corp-ID og Org-ID.

Flere af mine interviewpersoner er enige i, at Dong Energy faktisk ikke gør, som de siger, når

det handler om karrieremulighederne. Lasse giver udtryk for, at Dong Energt konstant giver

ham nogle små karrieremæssige mål, men som han har erfaret, så løber han efter nogle mål,

som ingen ende har:

Lasse: ”..når du har været ansat længe nok, finder du også ud af, at det du løber efter, det har

ingen ende. Det betyder så, at du løber rigtig stærkt for noget, der ikke slutter.”

Interviewer: ”Hvad betyder det for dig og din måde og arbejde på?”

Lasse: ”Det betyder for mig, at det ikke er et sted, jeg kan blive ved med at være. … eller man

kan sige, enten skal arbejdsgangen ændres eller også må jeg vurdere, hvor længe kan jeg

sidde i sådan en stilling, hvor længe kan jeg simpelthen holde til det, inden at jeg ikke synes,

eller min krop ikke synes det er sjovt mere…”151

Derudover mener han, at karrieremulighederne ved ansættelsen er rigtig gode, men at man

bliver bremset, fordi det ikke er velanset rekruttere medarbejdere fra andre afdelinger:

Lasse: ”Ved ansættelsen er den rigtig god (griner sarkastisk), der er mulighederne rigtig

gode og rigtig store, men det er klart, at de kører i sidste ende, der er en ekstrem dårlig kultur

herinde med at søge og hente medarbejdere fra hinanden. Ekstrem dårlig. Det betyder så

også, at sidder der nogle medarbejdere, der har et godt potentiale til at rykke internt, så er

det ikke ret velset at gå til hinanden og spørge om man kan … øh få den og den medarbejder

rykket over…” 152

151

Bilag 30 Lasse 152

Bilag 30 Lasse


1. september 2011

Ole Nørskov 65

Derudover mener Lasse, at man skal arbejde meget hårdt for at få en karriere hos Dong

Energy. Karrieremulighederne er der, men de hjælper dig ikke på nogen måde. Man skal selv

tage initiativ:

Lasse: ”Hvis du skal have en karriere herinde, så er du nødsaget til at opsøge den selv, alt

hvad du kan. Øhh… find ud af hvor du vil sidde… øhh opsøg de afdelinger du vil sidde i, hvis

det endelig er det, og så tag bolden i egen hånd, så de hjælper dig ikke på nogen måde. Det

gør de altså ikke.”153

Lars pointerer, ligesom Lasse, også det faktum, at det ikke er nemt at få en karriere hos Dong

Energy. Der er ingen karriere i de tilbud, som han har fået tilbudt, og han mener, at hans alder

er et af problemerne:

Lars: ”… jeg har meddelt både til min nærmeste og min næste og næste leder igen, at jeg

gerne vil lave noget, der var mere tyngde i, øhhh og det er der ikke sket ret meget ved. Jeg har

fået et internt projekt, som der ikke er ret meget karriere i, så vidt jeg oplever det så pga. min

alder og andet er jeg nok på min karrieres efterår, selvom sådan føler jeg det ikke helt indeni

vel?” 154

Lene er af den opfattelse, at Dong Energy’s kommunikation af karrieremuligheder ikke

hænger sammen med virkeligheden. Hun oplever, at økonomien bremser hendes muligheder

for avancement:

Lene: Jjeg synes, at vi bliver bremset lidt, når vi spørger om lov, fordi det skal som regel

sættes i forbindelse med det, vi gør i dag, og hvis man gerne vil forsøge at udvikle sig udover

det man gør i dag, og du så faktisk ikke gør brug af det i dag, så får du ikke lov… fordi så vil

man gerne, i hvert fald lige i den afdeling jeg sidder i, spare på ressourcerne.” 155

153

Bilag 30 Lasse 154

Bilag 34 Lars 155

Bilag 31 Lene


1. september 2011

Ole Nørskov 66

Lasse, Lars og Lene kan alle 3 bekræfte, at karrieremulighederne hos Dong Energy ikke er

noget man får foræret. Derudover er det tydeligt, at kommunikationen af

karrieremulighederne ikke står mål med den virkelighed, som de oplever.

Denne diskrepans mellem Org-ID og Corp-ID har stor betydning for, hvordan medarbejderne

opfatter virksomheden, og i hvor høj grad de kan identificere sig med den.

Som Lasse siger, så løber man efter nogle mål, som ingen ende har, hvilket har fået ham til at

tænke på at stoppe, når kroppen ikke kan holde det til mere. Man kan ud fra Lasses

kommentar udlede, at gappet mellem Dong Energy’s Org-ID og Corp-ID har betydet, at han

ikke identificerer sig med virksomheden på samme måde, som da han startede. Da han

startede var karrieremulighederne rigtig gode og rigtig store, hvilket motiverede ham til at yde

en ekstra indsats for at nå sine mål, men han har senere erfaret, at det ikke har hold i

virkeligheden.

I forhold til den psykologiske kontrakt betyder dette gap, at kontrakten mellem virksomhed og

medarbejder er brudt (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).

Karrieremulighederne som virksomheden opstillede inden ansættelsen bliver ifølge

medarbejderne ikke efterlevet, hvilket betyder, at medarbejdernes identitet og forhold til

virksomheden ændrer sig. De mister tilliden til virksomheden, og som Lasse giver udtryk for,

så kan det betyde, at han siger stop. Han kan godt mærke på egen krop, at hvis han skal løbe

så stærkt for at skabe en karriere, så er det ikke det værd.

Dette gap betyder i forhold til medarbejderidentiteten, at medarbejderne ikke kan identificere

sig med virksomhedens værdier, eftersom virksomheden ikke selv efterlever dem. Set i

forhold til person-organization fit betyder det, at medarbejdernes fit med virksomheden bliver

lavere, hvorved medarbejdernes identitet ændres, da de ikke længere føler samme

commitment (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29). Det betyder, at de ikke længere

er villige til at ofre ekstra tid og yde en ekstra indsats for virksomheden. Deres fleksibilitet er

lavere end før, for hvad hjælper det at gøre noget ekstra, hvis man ikke får noget igen?


1. september 2011

Ole Nørskov 67

Under interviewet med både Lasse og Lars var det tydeligt at mærke deres frustration over, at

virksomheden ikke overholdt deres løfte til dem. Denne frustration bunder i, at de ikke får lov

til at realisere deres karrieremæssige drømme.

Ifølge Maslows Behovspyramide ligger selvrealisering i toppen af behovspyramiden (jf.

Bilag 27 Maslows Behovspyramide). Det er derfor ikke så underligt, at både Lasse og Lars

føler sig frustrerede, når de ikke får muligheden for at realisere deres drømme. Selvrealisering

er en kæmpe motivationsfaktor for medarbejderne, og hvis de indser, at det ikke er muligt at

realisere deres karrieremæssige drømme hos Dong Energy, betyder det, at de mister

motivationen og deres commitment. De ender med at blive udbrændte, fordi de aldrig når

deres mål, hvilket Lasse er et godt eksempel på.

6.1.3. Opsummering

Jeg har i dette afsnit analyseret karrieremulighedernes positive og negative påvirkninger på

medarbejdernes identitet ud fra ‖communicated identity‖ og ‖conceived identity‖. Set i

forhold til min problemstilling har jeg gennem min analyse fundet frem til, at

karrieremulighederne har en positiv effekt på medarbejdernes identitet.

Blandt andet ansporer overensstemmelsen mellem Corp-ID og Org-ID medarbejderne til i

højere grad at tilslutte sig virksomheden og dennes værdier. I og med at medarbejderne føler,

at ledelsen lytter til dem øger det deres loyalitet og engagement overfor virksomheden.

I forhold til medarbejdernes identitet betyder det, at de vil identificere sig med virksomhedens

værdier, hvorved de opnår et person-organization fit. Ifølge min analyse påvirker dette fit

medarbejdernes identitet, idet de føler et større ansvar overfor virksomheden, hvilket bevirker,

at medarbejderne bliver en slags ildsjæle, som lever for virksomheden for at opnå deres

karrieremål.

Set i forhold til de negative påvirkninger gjorde analysen det klart, at hvis der ikke er

sammenhæng mellem Corp-ID og Org-ID, så kan medarbejderne ikke tilslutte sig

virksomhedens værdier, hvilket afspejles i deres identitet. Lasse udtrykte dette meget klart,

idet han ikke kunne holde til at løbe efter mål, som aldrig blev indfriet. Konsekvensen var, at


1. september 2011

Ole Nørskov 68

han ikke længere følte, at han kunne identificere sig med virksomheden på samme måde som

før.

Bruddet på den psykologiske kontrakt betyder, at medarbejderne ikke nærer tillid til ledelsen,

og derfor føler de også, at de ikke kan identificere sig med virksomhedens værdier, eftersom

de ikke bliver efterlevet.

Jeg vil i det følgende analysere karrieremulighedernes positive og negative påvirkninger på

medarbejdernes identitet set ud fra ‖communicated identity‖ vs. ‖desired identity‖.

6.1.4. Communicated vs. Desired

I dette afsnit vil jeg undersøge, hvordan Dong Energy kommunikerer karrieremulighederne

via diverse kommunikationskanaler set i forhold til, hvordan medarbejder ønsker, at det skal

være. Jeg vil analysere interviewpersonernes udtalelser, hvorefter jeg vil inddrage EB-teori og

identitetsteori for at diskutere, hvordan det kan påvirke medarbejdernes identitet (jf. Afsnit

4.1.2. EBE s.25-28, Afsnit 4.1.3 Person-organization fit. s.29, Afsnit 4.1.4. Den

psykologiske kontrakt s. 29.30, Afsnit 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).

Jeg har i det foregående afsnit identificeret karrieremulighedernes ‖communicated identity‖

(jf. Afsnit 6.1.1. Communicated vs. Conceived s. 59-60), hvorfor jeg ikke vil nævne den

igen. Jeg fokuserer stadig på karrieremulighederne, men denne gang set i forhold til Dong

Energy’s kommunikation af karrieremulighederne holdt op imod medarbejdernes ønskede

billede af den.

Jeg har kun nævnt 2 af medarbejdernes udtalelser, da Jeanette og Morten ikke kunne fortælle,

hvordan Dong Energy kunne gøre det bedre. De virkede tilfredse med, hvordan Dong Energy

gør det nu. De resterende interviews underbygger ikke overensstemmelsen mellem Dong

Energy’s kommunikation af karrieremulighederne og medarbejdernes ønskede billede af den.

De vil derfor blive analyseret under de negative påvirkninger.

Jens, Stefanie, Jeanette og Morten er enige om, at Dong Energy gør en god kommunikativ

indsats i forhold til karrieremulighederne (jf. afsnit 6.1.1. Communicated vs. Conceived

s.59-60). Der er efter deres mening også handling bag ordene. Derfor mener de heller ikke, at


1. september 2011

Ole Nørskov 69

Dong Energy kan gøre meget mere for at forbedre det. Dog gør både Jens og Stefanie

opmærksom på, at det er vigtigt, at man selv tager initiativ til at komme i gang:

Jens: ”… altså jeg har jo altid haft det indtryk, at man skal sgu sørge for sig selv, ikke? Og

hvis man vil noget, så skal man gå efter det, men øh, og det har jeg så gjort, og endt der hvor

jeg er endt, og det er fint nok… Men jeg synes faktisk også, at formelt man opfordrer folk til

det.” 156

Stefanie er mere kontant i sin udmelding, da hun mener, at mandater ikke er noget, man får,

det er noget, man tager:

Stefanie: ‖Der er masser af karrieremuligheder herude, du skal bare gøre noget for dem, altså

igen, mandater er ikke noget, man får, det er noget man tager… det er ikke bare noget med, at

ens chef skal komme og sige værsgo.‖ 157

Overordnet set er de godt tilfredse med karrieremulighederne hos Dong Energy, men man

skal selv tage initiativ til at komme i gang, for de bliver ikke serveret for dig.

I Jens’ udtalelse lægger han vægt på, at det er vigtigt, at man tager vare på sig selv, hvis man

vil frem i livet. Han har taget bolden i egen hånd og opsøgt de karrieremuligheder, der var for

ham. Han mener, at Dong Energy formelt opfordrer folk til at udvikle sig i form af de

karrieremuligheder, som de tilbyder.

Han erklærer sig dermed enig i, at Dong Energy’s kommunikation af karrieremulighederne

fungerer, hvilket betyder, at Jens kan identificere sig med den værdi, som Dong Energy

forsøger at skabe i form af deres karrieremuligheder.

Jeg vil senere i analysen diskutere, hvordan identifikation med virksomhedens værdier kan

have betydning for medarbejdernes identitet.

156

Bilag 28 Jens 157

Bilag 33 Stefanie


1. september 2011

Ole Nørskov 70

Stefanies ønskede billede af karrieremulighederne er, ligesom Jens, præget af, at man skal

opsøge mulighederne selv. Stefanie har fra starten af sin ansættelse haft den opfattelse, at hvis

man vil have en god karriere, så er det op til en selv og skabe den. Man kan ikke forvente, at

man får den forærende.

Selvom hun mener, at karrieremuligheder er noget, man selv skaber, så bekræfter hun, at

Dong Energy’s kommunikation af karrieremulighederne er i overensstemmelse med hendes

egne forventninger. I og med at hendes forventninger er afstemt med virksomhedens

kommunikation af karrieremulighederne, betyder det, at hun kan identificere sig med den

værdi, som karrieremulighederne er.

Jeg har i det ovenstående analyseret interviewene, hvorefter jeg nu vil diskutere resultaterne

af analysen ud fra mine teorier, med henblik på at undersøge hvorvidt identifikation med

karrieremulighederne kan indvirke på medarbejdernes identitet.

For at undersøge de positive påvirkninger ved en overensstemmelse mellem ‖communicated

identity‖ og ‖desired identity‖ er det her interessant at fremhæve teorien om Corp-ID, da den

som tidligere nævnt gør det ud for ‖communicated identity‖.

Schultz et al. hævder, at det er ledelsen i en virksomhed, som formulerer en Corp-ID og

bestemmer, hvordan den skal kommunikeres ud. Dog skal det understreges, at Schultz et al.

noterer sig, at en ledelse oftest gør brug af input fra medarbejdernes side i sådan en

beslutningsproces158

(jf. Afsnit. 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).

Set i forhold til Dong Energy, hvor 4 ud af 8 adspurgte medarbejdere bekræfter, at der er

sammenhæng mellem, hvordan Dong Energy kommunikerer karrieremuligheder, og hvordan

medarbejderne ønsker det, er det givet, at Dong Energy har formuleret deres Corp-ID ud fra

inputs fra medarbejderne (jf. Afsnit. 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).

Dong Energy sikrer dermed, at de har medarbejdernes opbakning i forhold til, hvordan de

kommunikerer karrieremulighederne. Det kan betyde, at medarbejdernes identitet påvirkes

158

Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen., op.cit. s. 13.


1. september 2011

Ole Nørskov 71

positivt i form af øget tilslutning til virksomhedens værdier og dermed øget produktivitet,

eftersom medarbejdernes ønskede billede af virksomheden er i tråd med virkeligheden (jf.

Afsnit 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).

I og med at Dong Energy’s kommunikation af karrieremuligheder stemmer overens med

medarbejdernes ønskede billede af den, betyder det, at medarbejderne kan identificere sig

med Dong Energy’s employer brand image. Ifølge EBE opbygger medarbejderne employer

brand image på baggrund af de associationer, som er resultatet af virksomhedens EB, hvilket i

dette tilfælde er karrieremulighederne (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 26).

Denne identifikation med virksomhedens employer brand image, som er et resultat af EB, har

betydning for, om potentielle jobansøgere og eksisterende medarbejdere finder virksomheden

tiltrækkende (jf. Backhaus og Tikoos Employer Branding Framework Afsnit 4.1.2. EBE

s. 27).

Ifølge Backhaus og Tikoo kan organizational commitment sidestilles med employer brand

loyalitet, som kan betegnes som det engagement, som medarbejderne har overfor

virksomheden (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28).

I tilfældet med karrieremulighederne kan man derfor sige, at de interviewpersoner, der

identificerer sig med karrieremulighederne som værdi, udvikler et øget engagement overfor

virksomheden, hvilket sikrer en øget medarbejderproduktivitet (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27).

Påvirkningen på medarbejdernes identitet skal ses i deres øgede engagement, som også

betyder, at medarbejderne i højere grad smelter sammen med virksomhedens værdier, og

dermed identificerer sig med virksomheden. Medarbejderne bliver brand loyale, som

Backhaus og Tikoo definerer således: “…identification and involvement with the firm,

including acceptance of the organization´s goals and values, eagerness to work hard, and

desire to remain with the firm”.159

159

Backhaus & Tikoo Op.cit..508


1. september 2011

Ole Nørskov 72

Person-organization fit er et andet aspekt af EB-teorien, som er relevant at inddrage, idet

Dong Energy, ifølge interviewpersonerne, har formået at skabe sammenhæng mellem

kommunikationen af karrieremulighederne, og det ønskede billede af karrieremulighederne

set fra deres synspunkt.

Sammenhængen mellem kommunikationen af karrieremulighederne, og sådan som

medarbejderne ønsker det, betyder at virksomheden har formået at matche medarbejdernes

forventninger, og at medarbejdernes værdier er afstemt med Dong Energy’s employer brand

image (Corp-ID) (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29).

Når virksomhedens løfter er i overensstemmelse med medarbejdernes forventninger, kan det

have betydning for, hvordan medarbejderne opfatter virksomheden. Medarbejdere, som

oplever, at virksomheden lytter til deres ønsker, føler en større tiltro til virksomheden, som

igen kan påvirke medarbejdernes engagement i virksomheden. Et højt fit med virksomhedens

værdier skaber medarbejdere, som er mere dedikerede til deres arbejde, hvilket igen kan

påvirke deres arbejdsvaner. De arbejder gerne mere, fordi de føler, at de skylder

virksomheden noget, og det gør de gerne, fordi de føler, at virksomheden giver dem noget

igen.

Jeg har i det ovenstående analyseret citater fra mine interviews, hvorefter jeg diskuterede

resultaterne af analysen ud fra min teori. Jeg vil i det følgende analysere og diskutere

karrieremulighederne negative påvirkninger på medarbejderidentiteten.


Denne del tager udgangspunkt i de negative påvirkninger af karrieremulighederne, hvilket jeg

vil undersøge gennem min analyse af relevante citater fra mine interviews, hvorefter jeg vil

diskutere resultaterne af analysen på baggrund af min teori.

Som det fremgår af det forrige afsnit (jf. afsnit 6.1.2. Negative påvirkninger s. 64-67), så

står det klart, at nogle af interviewpersonerne mener, at der er en diskrepans mellem Dong

Energy’s kommunikation af karrieremuligheder, og hvordan medarbejderne opfatter dem.


1. september 2011

Ole Nørskov 73

Der er derfor også plads til forbedringerne, hvilket Lasse pointerer, da han mener, at det

skulle være mere velanset at rekruttere internt, og at Dong Energy burde hjælpe

medarbejderne mere i forhold til karrieremulighederne:

Lasse: ”… det skulle være mere velset at snakke med sin leder om de karrieremuligheder, der

ligger i de enkelte afdelinger, og tage det med i sin one-to-one snak hele vejen igennem og

sige; jamen, øhh, hvad kunne du tænke dig på længere sigt, og hvad kunne du tænke dig på

kort sigt, og hvad kan vi hjælpe dig med, og er der noget, vi kan hjælpe dig med? Kan vi

tilbyde dig nogle uddannelser for at styrke dig frem mod din længere plan… Det skal bare

være velset at kunne aflevere sine dygtige medarbejdere videre til nogle afdelinger, der

måske, øhhh, ja, måske sidder bedre eller et eller andet. Jeg synes bare generelt, at den

interne kultur skal være bedre, det skal være mere velset at hente interne ressourcer.”160

Lasse giver udtryk for, at Dong Energy’s kultur vedrørende intern avancement i

virksomheden ikke lever op til de forventninger, som han blev lovet i starten af sin ansættelse,

hvilket bevirker, at han har fået et andet forhold til virksomheden, end det var tilfældet før:

Lasse: ”Jeg er ikke 24/7 Dong-mand. Det er jeg ikke. Jeg har været det, øh, men har også

fundet ud af, jeg synes igen også, at det får jeg ikke så meget ud af…”161

Han føler ikke samme engagement i virksomheden, og det har fået ham til at se kritisk på

karrierekulturen i virksomheden, som efter hans mening, decideret bremser medarbejdernes

muligheder for at avancere internt.

Derudover giver Lasse også udtryk for, at det er for svært og for hårdt at skabe sig en karriere

hos Dong Energy, og han kan godt mærke på egen krop, at han ikke kan holde til det i

længden:

Interviewer: ”Hvordan påvirker det dig, at kulturen er på den måde?”

160

Bilag 30 Lasse 161

Bilag 30 Lasse


1. september 2011

Ole Nørskov 74

Lasse: ”… og kan godt mærke, at hvis jeg skal arbejde med den hastighed, jeg har, og skal

arbejde så meget for at få en karriere, så er det måske ikke Dong, jeg skal lave karrieren. Det

har jeg jo prøvet i 4 år nu, og jeg synes ud fra min arbejdsindsats, og de resultater jeg har

vist, der burde det i hvilken som helst anden virksomhed, er jeg ret sikker på, at jeg var røget

længere frem, end jeg er i Dong. Så det viser også bare, at hvis jeg virkelig vil have en

karriere, hvor det går hurtigere end her, så skal jeg udenfor Dong.” 162

Dette citat giver også udtryk for, at Lasse er frustreret over sin situation i Dong Energy. Han

mener, at han har fortjent at komme længere op i hierarkiet, på baggrund af de resultater han

har skabt gennem de sidste 4 år. Han er meget klar i mælet, da han siger, at han er nødt til at

søge væk, hvis han vil skabe sig en karriere, hvilket er et udtryk for, at arbejdet ikke længere

motivere ham.

I og med at det er meget svært at skabe sig en karriere hos Dong Energy, så risikerer Dong

Energt at tabe mange medarbejdere på gulvet, fordi de bliver bremset i deres udvikling. Lasse

er et godt eksempel på en medarbejder, der har slugt en masse kameler, men som stadig sidder

i samme stilling. Det er ødelæggende for hans tillid til virksomheden, som igen afspejles i

hans dalende motivation.

Lene lægger, ligesom Lasse, vægt på, at intern jobrotation er svært i Dong Energy. Hun

mener ikke, at det er nogen fordel at være en intern medarbejder frem for en ekstern. Hertil

siger hun, at den interne erfaring og kendskab til virksomheden bliver tilsidesat i forhold til

uddannelse.

Lene: ”Jamen, jeg kunne godt tænke mig, at det blev lidt ligesom i gamle dage, hvor interne

jobrotationer var væsentlige nemmere, end det er i dag. Det er svært i dag, som DE

medarbejder at søge en intern stilling, fordi du har overhovedet ingen fordel ved at være en

intern medarbejder frem for at være en ekstern. … før i tiden var man bare god til at rotere

internt, fordi man så en god sammenhæng og også for at give vedkommende nogle gode

162

Bilag 30 Lasse


1. september 2011

Ole Nørskov 75

muligheder, og man kunne bruge sin erfaring fra et sted over til et andet, hvor at øhhh i dag

der er det uddannelse, uddannelse, uddannelse og erfaring, erfaring.”163

Lenes interview bar præg af en medarbejder, som gerne vil fremad i virksomheden, men hun

føler, at hun bliver bremset, fordi Dong Energy satser på ekstern rekruttering frem for intern

rekruttering. Det virker paradoksalt, at Dong Energy kommunikerer karrieremuligheder til

medarbejderne, men som i stedet for at udvikle og anvende nuværende medarbejdere, satser

på at tiltrække eksterne medarbejdere. For Lene betyder det, at det er meget svært at skabe sig

en karriere, fordi eksterne ansøgere har mere og bedre uddannelse end hende.

Når Lene kæmper og kæmper for anerkendelse, men ikke får den, så kan det ikke undgås, at

hun bliver udbrændt. Hun vil ikke føle samme commitment og engagement, hvilket betyder,

at arbejdet ikke længere har samme mening for hende. Det kan betyde, at hun ikke længere

føler, at hun kan identificere sig med virksomhedens værdier, hvilket i sidste ende kan få

hende til at søge væk for at få indfriet sine karrieredrømme.

Lars er også af den holdning, at karrieremulighederne reelt ikke er der, selvom det er det,

Dong Energy lægger op til. Derudover mener han, at der bliver gjort forskel på økonomer og

teknikere, eftersom økonomer får tilbudt langt flere muligheder.

Lars: ‖… eller så skal man gøre, som man sige, bruge det til noget, som der bliver lagt frem.

Enten eller, altså, det andet er fis i en hornlygte.”164

Lars: ”… jeg synes ikke, at de reelt er der, altså der kommer tit frem… øhh, men det er meget

økonomi, øhh, som der kommer frem. Det er meget lidt teknikere, der kommer frem.” 165

I interviewet med Lars kunne jeg fornemme, at her sad en mand, som langt fra var tilfreds

med sin egen situation hos Dong Energy, hvilket blev tydeligt, da jeg spurgte om

karrieremuligheder og W-L-B. Ifølge Lars, så mener han ikke, at karrieremulighederne reelt

er en mulighed for medarbejderne. Han ville ønske, at mulighederne var de samme for alle,

163

Bilag 31 Lene 164

Bilag 34 Lars 165

Bilag 34Lars


1. september 2011

Ole Nørskov 76

men han mener, at der bliver gjort forskel på økonomer og teknikere, hvilket frustrerer ham.

Han føler ikke, at virksomheden gør, som de siger i forhold til karrieremulighederne.

Af det kan jeg udlede, at Lars føler sig indebrændt i sin nuværende stilling. Han vil gerne

videre i sin karriere, men han føler ikke, at virksomheden har intentioner om at opfylde hans

drømme, selvom de på deres hjemmeside siger; ”Hos Dong Energy er karriereudvikling et

krav”. 166

Lars føler derfor ikke, at han kan identificere sig med virksomhedens værdier, når

de ikke bliver efterlevet. Det påvirker ham, fordi han føler sig frustreret og forrådt af

virksomheden, idet de ikke holder, hvad de lover.

Lasse, Lene og Lars er meget enige om, at det er svært at skabe sig en karriere hos Dong

Energy. Simpelthen fordi det er for svært for interne medarbejdere at rykke op ad rangstigen.

De mener derfor heller ikke, at der handling bag ordene, når Dong Energy kommunikerer, at

der er de og de muligheder for medarbejderne.

Jeg vil nu diskutere resultaterne af analysen på baggrund af EB-teorien og identitetsteori for at

underbygge min analyse. Jeg vil inddrage EBE, Den psykologiske kontrakt, Person-

organization fit, Mazlows behovspyramide og teorien om Corp-ID og Org-ID.

Ud fra interviewpersonernes udtalelser er det klart, at der en diskrepans mellem Dong

Energy’s Corp-ID, altså hvordan de kommunikerer omkring karrieremuligheder, og

medarbejdernes ønskede billede af Corp-ID.

Lasse, som i interviewet gjorde det meget klart, at han ikke kan blive ved med at arbejde for

Dong Energy, hvis han vil have en karriere, er derfor et godt eksempel på, hvad en diskrepans

mellem Corp-ID og medarbejdernes ønsker kan føre til. Han mener, at Dong Energy har

svigtet ham, fordi han ikke får lov til at udvikle sig, og han mener heller ikke, at de hjælper

ham nok til at komme fremad.

Ifølge teorien om Corp-ID kan en diskrepans mellem Corp-ID og Org-ID resultere i, at

ledelsen ikke har medarbejdernes opbakning til virksomhedens Corp-ID, eftersom de ikke kan

166

Bilag 23 - Dong Energy: Ansættelsesprocedure


1. september 2011

Ole Nørskov 77

identificere sig med de budskaber, som virksomheden kommunikerer ud omkring sig selv (jf.

Afsnit 4.3. Org-ID s. 39). Lasse og Lars er gode eksempler på medarbejdere, som ikke

længere føler samme commitment, fordi virksomhedens værdier ikke længere stemmer

overens med deres egne. Det kan føre til, at medarbejdernes identitet ændres, idet

virksomhedens værdier ikke længere er en del af deres personlige identitet.

Set i forhold til EBE er interviewpersonernes udtalelser et udtryk for, at de ikke længere kan

identificere sig med Dong Energy’s employer brand image, som ellers har til opgave at

tiltrække og fastholde medarbejdere (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27).

I forhold til Lasses udmeldelse, om at han ikke længere betragter sig som 24/7 Dong-mand, så

er det interessant at inddrage teorien om employer brand loyalitet, hvilket Backhaus og Tikoo

definerer således: “… identification and involvement with the firm, including acceptance of

the organization´s goals and values, eagerness to work hard, and desire to remain with the

firm”(jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28). 167

Før i tiden betragtede Lasse sig selv som 24/7 Dong-mand, men det har ændret sig i

erkendelse af, at han ikke får noget ud af at yde noget ekstra, da han føler, at Dong Energy

ikke giver ham noget igen. Han føler derfor ikke, at han har lyst til at involvere sig så meget i

virksomheden, som han gjorde tidligere, hvilket er et tegn på, at han ikke føler samme

loyalitet over for virksomheden.

For Lasse betyder det, at hans medarbejderidentitet har ændret sig fra at være en fuldt ud

dedikeret medarbejder, som vægtede arbejdet højest, til en medarbejder, der ikke længere

føler samme engagement, og som faktisk er på nippet til at sige stop. Han er derfor ikke

længere en brand loyal medarbejder, eftersom en brand loyal medarbejder ville blive i

virksomheden, selvom forholdene kunne retfærdiggøre et jobskifte (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s.

27-28).

I henhold til person-organization fit kan man ud fra interviewpersonernes udtalelser

argumentere for, at Dong Energy ikke har formået at matche deres employer brand image med

167

Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.508


1. september 2011

Ole Nørskov 78

medarbejdernes forventninger og ønsker. Der er således ikke opnået et fit mellem

medarbejder og virksomhed, hvilket kan have en påvirkning på medarbejdernes opfattelse af

virksomheden. (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29).

I denne sammenhæng er det relevant at inddrage den psykologiske kontrakt, som for Lasse,

Lars og Lene synes brudt. Dong Energy’s løfte til medarbejderne, som blev skabt gennem

deres EVP, lever ikke op til medarbejdernes ønskede billede af, hvordan karrieremuligheder

burde være (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30).

Som beskrevet i teorien om den psykologiske kontrakt kan det medføre stor udskiftning i

personalegruppen, intentioner om at sige op, nedsat trivsel, samt manglende tillid til

virksomheden (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30).168

Lasse er et godt

eksempel på en medarbejder, som har oplevet et brud på den psykologiske kontrakt, hvilket

har resulteret i, at han i dag ikke nærer samme tillid til virksomheden. Det har endvidere fået

ham til at overveje at skifte job. Derved ændres hans medarbejderidentitet, idet

virksomhedens værdier ikke længere smelter sammen med hans egne værdier. Han ændrer

derfor sin opfattelse af virksomheden, og dermed sit forhold til den.

Ud fra Maslows behovspyramide betyder diskrepansen mellem Dong Energy’s

kommunikation af karrieremuligheder, og medarbejdernes ønskede billede af den, at

medarbejderne mister deres motivation til at arbejde i virksomheden. Medarbejdernes

motivation skulle gerne bunde i et behov for at realisere sig selv og sine drømme, men også

for at opnå anerkendelse (jf. Maslows Behovspyramide Bilag 27).

Lasse, Lars og Lene er alle enige om, at det er meget svært at realisere sine drømme hos DE

som intern medarbejder, hvilket resulterer i manglende motivation og frustration over, at

karrieremulighederne ikke er så gode, som de blev lovet. Det betyder, at deres forhold til

virksomheden ændrer sig. Medarbejderne mister tilliden til virksomheden, hvilket igen

påvirker medarbejdernes identitet, idet de ikke længere føler samme engagement og loyalitet

overfor virksomheden, hvilket går ud over medarbejderproduktiviteten (jf. Afsnit 4.1.2. EBE

168

Op.cit. s.507


1. september 2011

Ole Nørskov 79

s.27). Medarbejdere, som oplever, at de bliver manipuleret med, mister deres tiltro til

virksomheden.

Medarbejdere, der erfarer, at de ikke kan realisere deres drømme i den pågældende

virksomhed, vil før eller siden søge væk, fordi selvrealisering, ifølge Maslow, er et essentielt

behov for mennesket (jf. Maslows Behovspyramide Bilag 27).

6.1.6. Opsummering

I forhold til de positive påvirkninger af medarbejdernes identitet fandt jeg frem til, at

overensstemmelsen mellem Dong Energy’s Corp-ID og medarbejdernes desired identity

betyder, at medarbejderne føler, at virksomheden lytter til dem. Det øger deres engagement i

virksomheden, hvorved de i højere grad tilslutter sig virksomhedens værdier, hvilket øger

medarbejderproduktiviteten.

Endvidere betyder overensstemmelsen mellem Dong Energy’s Corp-ID og medarbejdernes

desired identity, at medarbejderne kan identificere sig med Dong Energy’s employer brand

image, der er skabt på baggrund af de positive associationer, som medarbejderne har fået

gennem Dong Energy’s kommunikation af karrieremulighederne. Det resulterer i, at

medarbejderne bliver brand loyale, hvilket kan have en positiv betydning for deres

engagement i virksomheden, hvilket ligeledes ændrer deres identitet. Medarbejdere, som er

brand loyale, vil arbejde hårdere for virksomheden, end hvis de bare anså det, som et 8-16

job. Arbejdet bliver således en del af deres identitet.

Gennem min analyse af de negative påvirkninger på medarbejdernes identitet fandt jeg frem

til, at diskrepansen mellem Dong Energy’s Corp-ID og medarbejdernes desired identity kunne

resultere i, at medarbejderne følte sig meget frustreret over, at virksomheden ikke stod ved

deres ord om karrieremuligheder. For Lasse betød det, at han ikke havde den samme tiltro til

virksomheden, som han havde førhen, og at han faktisk overvejede at skifte job, fordi han

ikke kunne realisere sine drømme hos Dong Energy. Idet Lasse ikke nærer samme tillid til

virksomheden, har han derfor også svært ved at identificerer sig med virksomhedens værdier.


1. september 2011

Ole Nørskov 80

Diskrepansen mellem Dong Energy’s kommunikation af karrieremuligheder, og

medarbejdernes ønskede billede karrieremulighederne, har også betydet, at medarbejderne

ikke kan identificere sig med Dong Energy’s employer brand image, hvilket bevirker, at

medarbejderne ikke kan siges at være brand loyale. Lasse giver jo netop udtryk for, at han

med stor sandsynlighed ikke fortsætter sin karriere i Dong Energy, hvilket er et håndfast bevis

på, at han ikke er brand loyal. Han identificerer sig ikke med virksomheden og dennes

værdier, som det var tilfældet førhen. Arbejdet betyder ikke det samme mere for ham, hvilket

har ændret hans opfattelse af virksomheden, og som også betyder, at han ikke føler samme

engagement.

Ud fra Maslows behovspyramide kunne jeg udlede, at medarbejderne føler sig umotiveret,

fordi de bliver stillet nogle karrieremål i udsigt, som de aldrig får opfyldt. Muligheden for at

realisere sig selv er vital for mennesker, og hvis man som Lasse ikke får opfyldt dem et sted,

så vil man overveje at søge et andet sted hen.

Jeg vil i det følgende afsnit afdække påvirkningen på medarbejdernes identitet ud fra

overensstemmelser og diskrepanser mellem conceived identity og desired identity.

6.1.7. Conceived vs. Desired

Jeg vil i dette afsnit tage udgangspunkt i conceived identity og desired identity for at afdække,

hvordan overensstemmelsen og diskrepansen mellem, hvordan medarbejderne opfatter

karrieremulighederne, som Dong Energy tilbyder, og hvordan medarbejderne ville ønske, at

var.

Jeg vil anvende samme citater, som jeg har brugt i de foregående afsnit om conceived og

desired. Disse citater er udvalgt, fordi de er relevante i forhold til at afdække

overensstemmelser og diskrepanser mellem medarbejdernes opfattelse af Dong Energy’s

karrieremuligheder, og det ønskede billede af karrieremulighederne fra medarbejdernes

synspunkt.


1. september 2011

Ole Nørskov 81

Først inddrager jeg citater, der omfatter conceived identity. Disse citater udtrykker en positiv

opfattelse af karrieremulighederne:

Jens opfatter karrieremulighederne, som et positivt tiltag, og han oplever også, at ledelsen

bakker op omkring medarbejdernes ønske om karriereudvikling. Der er ikke noget, der

hindrer medarbejderne i at skabe sig en karriere hos Dong Energy:

Jens: ‖… der er en åben dialog om, at man skal prøve, hvad man vil. Og jeg føler egentlig

også, at der er opbakning, hvis man kommer og siger, at man vil noget andet. Og der er også

mange, der skifter rundt, og det det fungerer faktisk meget godt. … Det fungerer, og der er

faktisk også ledelsesmæssig opbakning til det”.169

Også Morten oplever, at Dong Energy kommunikerer klart og tydeligt omkring

karrieremulighederne for den enkelte i form af diverse karrieremodeller:

Morten: ”… vi har vores meget meget klare karrieremodeller, så du kan meget tydeligt se,

hvordan du kan bevæge frem og tilbage i det her. Inden for det her vi har de her graddelte ITs

karrieremodel ser ud på den og har den her inddeling af det og vores overordnede

karrieremuligheder… Det er ret tydeligt, hvad man kan…”170

Ovenstående citater udgør conceived identity, hvorefter jeg nu vil inddrage citater, der gør det

ud for desired identity.

Ifølge Jens, skal man tage vare på sig selv, og det har han gjort. Karrieremulighederne har

fungeret for ham, og bragt ham derhen, hvor han er i dag, hvilket han er godt tilfreds med:

Jens: ”… altså, jeg har jo altid haft det indtryk, at man skal sgu sørge for sig selv, ikke? og

hvis man vil noget, så skal man gå efter det, men øh, og det har jeg så gjort, og endt der hvor

jeg er endt, og det er fint nok… Men jeg synes faktisk også, at formelt man opfordrer folk til

det.” 171

169

Bilag 28 Jens 170

Bilag 32 Morten 171

Bilag 28 Jens


1. september 2011

Ole Nørskov 82

Stefanie er mere kontant i sin udmelding, da hun mener, at mandater ikke er noget, man får,

det er noget man tager:

Stefanie: ‖Der er masser af karrieremuligheder herude, du skal bare gøre noget for dem, altså

igen, mandater er ikke noget, man får, det er noget man tager… det er ikke bare noget med, at

ens chef skal komme og sige værsgo.‖ 172

Jeg har opstillet conceived og desired identity overfor hinanden, hvorefter jeg nu vil

analysere, hvorvidt overensstemmelsen mellem conceived og desired identity kan have en

positiv påvirkning på medarbejdernes identitet. Hertil inddrager jeg teorien om Org-ID,

person-organization fit, den psykologiske kontrakt og Maslows Behovspyramide.

Af citaterne fremgår det, at der er overensstemmelse mellem medarbejdernes opfattelse af

karrieremulighederne og medarbejdernes ønskede billede af karrieremulighederne. Det

betyder, at medarbejderne føler, at deres ønsker og forventninger er afstemt med deres

opfattelse af karrieremulighederne, hvilket bevirker, at medarbejderne kan identificere sig

med virksomhedens værdier (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40). Det øger medarbejdernes

motivation og engagement i arbejdet, fordi de føler, at der bliver lyttet til deres ønsker.

Jens er en af dem, som er godt tilfreds med sit karriereforløb, fordi det har forløbet, sådan som

han gerne ville have det. Det påvirker hans identitet på en sådan måde, at han generelt er mere

tilfreds og mere motiveret, fordi karrieremulighederne er i overensstemmelse med hans

ønsker.

Stefanie tilslutter sig Jens’ opfattelse, fordi hun gennem sit karriereforløb har været indstillet

på, at det var op til hende selv at gribe mulighederne, når de bød sig. Hun er derfor mere end

godt tilfreds med karrieremulighederne, fordi de er i tråd med hendes ønsker. Hun er dermed

glad og tilfreds med sine muligheder, hvilket betyder, at hun i højere grad kan tilslutte sig

virksomheden, hvilket igen bevirker, at hendes motivation og engagement stiger markant (jf.

Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40).

172

Bilag 33Stefanie


1. september 2011

Ole Nørskov 83

Eftersom medarbejderne mener, at karrieremulighederne er i overensstemmelse med egne

ønsker og værdier, betyder det, at der bliver skabt et person-organization fit med

virksomheden. Karrieremulighederne fungerer som en symbolsk værdi, som medarbejderne

kan identificere sig med, hvilket tilfører mening til deres sociale verden (jf. Afsnit 4.1.3.

Person-organization fit s. 29).

Set i forhold til Maslows Behovspyramide, betyder dette fit, at medarbejderne gennem

karrieremulighederne får opfyldt deres egobehov, som f.eks. anerkendelse og respekt, men

også deres selvrealiseringsbehov (jf. Maslows Behovspyramide Bilag 27). I forhold til

medarbejdernes identitet, bevirker det, at medarbejdernes motivation og engagement øges,

eftersom karrieremulighederne repræsenterer et mål i deres liv, som de altid har drømt om.

Det skaber motivation og dedikerede medarbejdere, som gerne tager en ekstra tørn, hvis det

kan hjælpe dem på vej mod deres mål.

I forhold til den psykologiske kontrakt betyder matchet mellem medarbejdernes opfattelse af

karrieremulighederne, og det ønskede billede af karrieremulighederne set fra medarbejdernes

synspunkt, at den psykologiske kontrakt mellem Dong Energy og medarbejderne bliver

styrket. Det skyldes, at medarbejderne føler, at Dong Energy overholder deres løfte om

karrieremuligheder (jf. Afsnit 5.2. Dong Energy’s Employer branding s.53-54).

Det bevirker, at medarbejderne føler, at de skylder virksomheden noget i form af arbejde og

loyalitet, hvilket skaber medarbejdere, som går meget op i deres arbejde (jf. Afsnit 4.1.4. Den

psykologiske kontrakt s.29-30). Den psykologiske kontrakt har således en påvirkning på

medarbejdernes identitet, idet den kan ændre medarbejdernes forhold til virksomheden, og

dermed øge medarbejdernes produktivitet og engagement i virksomheden.

Jeg har i dette afsnit analyseret, hvordan karrieremulighederne kan have en positiv påvirkning

på medarbejdernes identitet, forudsat at der er overensstemmelse mellem det, medarbejderne

opfatter, og det, medarbejderne ønsker i forhold til karrieremulighederne.


1. september 2011

Ole Nørskov 84


Dette afsnit fokuserer på de negative påvirkninger af karrieremulighederne, som kan opstå,

hvis der ikke er overensstemmelse mellem medarbejdernes opfattelse af

karrieremulighederne, kontra hvordan medarbejderne ønsker, at karrieremulighederne burde

være.

For at analysere ovenstående gap, må jeg først inddrage nogle citater, som udgør conceived

og desired identity. Jeg vil herefter ud fra citaterne analysere, hvordan denne diskrepans kan

indvirke på medarbejdernes identitet. For at underbygge analysen inddrager jeg Maslows

Behovspyramide og employer branding-teori i form af EBE, person-organization fit og den

psykologiske kontrakt.

Under conceived identity har jeg udvalgt citater fra interview-personerne Lasse og Lene, som

oplever, at det er ekstremt hårdt og vanskeligt at skabe sig en karriere hos Dong Energy.

Lasse siger faktisk, at han ikke kan holde til at arbejde hos Dong Energy, hvis han skal blive

ved med at løbe så stærkt uden at få noget igen:

Lasse: ”... når du har været ansat længe nok, finder du også ud af, at det du løber efter, det

har ingen ende. Det betyder så, at du løber rigtig stærkt for noget der ikke slutter.”


Lasse: ”Det betyder for mig, at det ikke er et sted, jeg kan blive ved med at være. … eller man

kan sige, enten skal arbejdsgangen ændres, eller også må jeg vurdere, hvor længe kan jeg

sidde i sådan en stilling, hvor længe kan jeg simpelthen holde til det, inden at jeg ikke synes,

eller min krop ikke synes, det er sjovt mere…”173

I forhold til Lasse, oplever Lene, at hun bliver bremset i sin udvikling, fordi der ikke er

ressourcer til karriereudvikling, medmindre den pågældende karrierevej har relevans i forhold

til hendes nuværende arbejde. Lene bliver dermed låst fast uden mulighed for at udvikle sig i

en anden retning.

173

Bilag 30 Lasse


1. september 2011

Ole Nørskov 85

Lene: ”Jeg synes, at vi bliver bremset lidt, når vi spørger om lov, fordi det skal som regel

sættes i forbindelse med det, vi gør i dag, og hvis man gerne vil forsøge at udvikle sig udover

det, man gør i dag, og du så faktisk ikke gør brug af det i dag, så får du ikke lov… fordi så vil

man gerne, i hvert fald lige i den afdeling jeg sidder i, spare på ressourcerne.” 174

Ovenstående citater udgør conceived identity, hvorefter jeg nu vil inddrage udvalgte citater,

der udgør desired identity.

Lasse ville ønske, at der var en mere åben dialog omkring karrieremulighederne. Derudover

kunne han godt tænke sig, at Dong Energy i højere grad hjælper medarbejderne i forhold til,

hvilke muligheder, der er for den enkelte. Til sidst kritiserer han den interne kultur for at være

snæversynet og indskrænket, fordi det ikke er velset at medarbejdere skifter til forskellige

afdelinger.

Lasse: ”… det skulle være mere velset at snakke med sin leder om de karrieremuligheder, der

ligger i de enkelte afdelinger, og tage det med i sin one-to-one snak hele vejen igennem og

sige; jamen, øhh, hvad kunne du tænke dig på længere sigt, og hvad kunne du tænke dig på

kort sigt, og hvad kan vi hjælpe dig med, og er der noget, vi kan hjælpe dig med?. Kan vi

tilbyde dig nogle uddannelser for at styrke dig frem mod din længere plan… Det skal bare

være velset og kunne aflevere sine dygtige medarbejdere videre til nogle afdelinger, der

måske øhhh ja måske sidder bedre eller et eller andet. Jeg synes bare generelt, at den interne

kultur skal være bedre det skal være mere velset og hente internt ressourcer.”175

Lene ville, ligesom Lasse, ønske, at det var mere acceptabelt at rotere internt, og derved gøre

det nemmere for interne medarbejdere at realisere deres karrieredrømme. Lene føler, at hun

bliver overset, fordi Dong Energy satser på at rekruttere arbejdskraft udefra.

Lene: ”Jamen, jeg kunne godt tænke mig, at det blev lidt ligesom i gamle dage, hvor interne

jobrotationer var væsentlige nemmere end det er i dag. Det er svært i dag, som DE

medarbejder og søge en intern stilling, fordi du har overhovedet ingen fordel ved at være en

intern medarbejder frem for at være en ekstern. … før i tiden var man bare god til at rotere

174

Bilag 31 Lene 175

Bilag 30 Lasse


1. september 2011

Ole Nørskov 86

internt, fordi man så en god sammenhæng og også for at give vedkommende nogle gode

muligheder, og man kunne bruge sin erfaring fra et sted over til et andet, hvor at, øhhh, i dag,

der er det uddannelse, uddannelse, uddannelse og erfaring, erfaring.”176

Jeg har nu sat conceived identity overfor desired identity, hvorefter jeg vil analysere citaterne

ved at sammenligne dem med hinanden. Jeg vil her inddrage førnævnte teorier til at

underbygge analysen.

Som det fremgår af citaterne oplever Lasse og Lene, at der er en tydelig diskrepans mellem

deres opfattelse af karrieremulighederne, og hvordan de ville ønske, at karrieremuligheder

burde være. Hertil siger Lasse, at diskrepansen kan sætte en stopper for hans videre karriere

hos Dong Energy, fordi kroppen ikke længere kan blive ved med at følge med. Indirekte siger

Lasse, at diskrepansen kan få konsekvenser i form af psykiske lidelser, som f.eks. stress og

depression, hvis han skal blive ved med at løbe efter mål, som han aldrig når.

Derudover føler han også, at Dong Energy ikke gør noget for at hjælpe ham videre, hvilket

igen påvirker hans motivation og engagement i virksomheden. Lasse har derfor svært ved at

identificere sig med værdien ‖karrieremuligheder‖, fordi han mener, at karrieremulighederne

reelt ikke er en mulighed, medmindre man er villig til at arbejde ekstremt meget. Der er derfor

ikke et fit mellem Lasse og virksomheden, hvilket påvirker Lasses medarbejderidentitet, idet

værdierne ikke stemmer overens med hans egne værdier, hvilket kan påvirke Lasses

engagement og loyalitet over for virksomheden. (jf.Afsnit 4.1.3. Person-organization fit

s.29)

For Lasse har det betydet, at han anser karrieremulighederne, som virksomhedens forsøg på at

pace medarbejderne til arbejde mere og engagere sig mere i virksomheden, men på et falsk

grundlag. Dong Energy holder deres medarbejdere hen med tomme løfter, hvilket har efterladt

Lasse med en følelse af, at Dong Energy holder ham for nar, hvilket påvirker Lasses loyalitet

overfor virksomheden. Han er ikke brand loyal, som han var før i tiden, og som det fremgår af

citaterne, så har Lasse mistet en del af sin motivation og engagement, fordi han føler, at han

176

Bilag 31 Lene


1. september 2011

Ole Nørskov 87

ikke får den anerkendelse og de karrieremuligheder, som han fortjener (jf. Afsnit 4.1.2. EBE

s.27-28 & jf. Bilag 27 Maslows Behovspyramide).

Det hænger sammen med, at Lasse føler, at Dong Energy ikke har overholdt sin del af den

psykologiske kontrakt i forhold til de karrieremuligheder, som han blev lovet i starten af sin

ansættelse. For Lasse betyder det, at han har intentioner om at sige op, og at han ikke trives,

som vilkårene er nu, hvilket igen kan påvirke hans loyalitet, engagement og produktivitet (jf.

Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).

Lasse og Lene mener, at den interne kultur hos Dong Energy hindrer dem i at avancere. Lene

føler, at hun bliver bremset i forhold til karrieremulighederne, fordi hun er en intern

medarbejder i en virksomhed, hvor det ikke er velanset at rekruttere internt. Hertil siger Lene,

at hun ville ønske, at det var nemmere for interne medarbejdere at søge en intern stilling end

det er i dag.

Hermed føler Lene, at hun løber hovedet mod muren i forhold til sine karrieremuligheder,

hvilket har betydning for hendes motivation, idet hun ikke får mulighed for at realisere sine

karrieredrømme (jf. Bilag 27 Maslows Behovspyramide).

Manglen på motivation kan også have konsekvenser for Lenes forhold til Dong Energy, fordi

hun føler, at karrieremulighederne reelt ikke er en mulighed for hende, hvilket kan påvirke

hendes loyalitet overfor Dong Energy (jf. Afsnit EBE s.27+28). I og med at

karrieremulighederne, efter Lenes opfattelse, ikke er i tråd med hendes ønsker, betyder det, at

Lene har svært ved at identificere sig med værdien ‖karrieremuligheder‖, hvilket betyder, at

hendes person-organization fit er lavt (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29). Det har

betydning for hendes medarbejderidentitet, idet det kan ændre hendes forhold til

arbejdspladsen, og dermed påvirke hendes engagement og produktivitet.

I forhold til den psykologiske kontrakt, synes Lene ikke, at den lever op til hendes

forventninger og ønsker, og som derfor kan påvirke hendes medarbejderidentitet i form af

nedsat trivsel på arbejdspladsen, hvilket i yderste konsekvens kan betyde, at Lene siger sin

stilling op (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).


1. september 2011

Ole Nørskov 88

Ifølge min analyse er gappet mellem conceived og desired identity en udfordring i forhold til

at implementere en EB-strategi, eftersom det er vigtigt at få afstemt medarbejdernes opfattelse

af værdierne med deres ønsker. Hvis der ikke er overensstemmelse mellem opfattelse og

ønsker, kan det have konsekvenser for medarbejdernes identifikation med virksomhedens

værdier, hvilket kan betyde, at medarbejderne ikke har tillid til virksomheden. Det kan igen

påvirke medarbejdernes identitet i form af nedsat motivation og trivsel, hvilket kan bevirke, at

medarbejderne søger væk fra virksomheden.

6.1.9. Opsummering

I forhold til de positive påvirkninger af medarbejdernes identitet har jeg gennem min analyse

fundet frem til, at medarbejdernes identitet påvirkes positivt i form af øget motivation og

engagement i virksomheden, fordi de kan tilslutte sig virksomhedens værdier. Det betyder

endvidere, at medarbejdere bliver mere dedikeret til deres arbejde, hvilket har indvirken på

medarbejderes generelle tilfredshed og produktivitet.

Set i forhold til de negative påvirkninger på medarbejdernes identitet, oplever medarbejderne,

at deres medarbejderidentitet bliver påvirket i form af manglende motivation, der er affødt af

en følelse af at løbe efter nogle delmål, som de aldrig når. Det betyder endvidere, at

medarbejderne arbejder meget hårdt uden at få noget igen, hvilket kan forårsage stress eller

depression. Den manglende motivation kan medføre nedsat trivsel hos medarbejderne, hvilket

kan medføre, at medarbejderne truer med at sige op.

6.2. Work-life-balance

W-L-B udgør, ligesom ”karrieremuligheder”, en af de 4 bærende søjler i Dong Energy’s

EVP (jf. Afsnit 5.2. Dong Energy’s EB s. 54-55). Jeg har valgt W-L-B, eftersom

interviewpersonerne her giver mig et indblik i, hvordan det påvirker deres personlige identitet,

altså hvordan indvirker EB-strategien på deres liv og dermed deres identitet. Formålet er

derfor at undersøge, hvordan W-L-B påvirker medarbejdernes identitet positivt og negativt.

Jeg identificerer nu, hvordan Dong Energy kommunikerer W-L-B til deres medarbejdere.


1. september 2011

Ole Nørskov 89

6.2.1. Communicated vs. Conceived

W-L-B bliver fortrinsvist kommunikeret gennem Dong Energy’s hjemmeside, hvor man

under fanen ‖Hvorfor Dong Energy‖ kan læse, at de har meget fokus på balancen mellem

arbejdsliv og privatliv. De siger blandt andet, at de betragter medarbejderne som en ressource,

som de låner i løbet af dagen, og at det er derfor er vigtigt, at medarbejderne har det mindst

lige så godt, når de kommer hjem fra arbejde, som da de tog af sted om morgenen.177

I denne forbindelse foretager Dong Energy årligt klimaundersøgelser, hvor medarbejderne

bliver spurgt om, hvordan de oplever arbejdspres og stress i hverdagen. Derudover oplyser de

medarbejderne om stress på såkaldte ‖gå-hjem-møder‖ og afdelingsmøder.178

Foruden den årlige klimaundersøgelse, tilbyder de medarbejderne diverse personalegoder,

som understøtter deres behov for fleksibilitet og individuelle behov. På denne måde skaber de

mere sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv samtidig med, at de sikre en bedre trivsel

på arbejdspladsen.179

Derudover har Dong Energy fokus på sundhed, hvor sund kost og motion er vigtigere

ingredienser for at leve et liv i balance. De stiller således motionsrum til rådighed, samt

arrangerer diverse aktiviteter efter arbejde.180

Jeg har i det ovenstående identificeret, hvordan Dong Energy kommunikerer W-L-B gennem

deres hjemmeside og diverse møder med fokus på at opretholde balance mellem arbejdsliv og

fritid.

Jeg vil i nu anvende nogle citater fra mine interviews til at analysere, hvordan

overensstemmelsen mellem Dong Energy’s kommunikation af W-L-B, og hvordan

medarbejderne oplever det, kan indvirke positivt på medarbejdernes identitet.

177

Bilag 24 – Dong Energy: Balance

179

Bilag 25 – Dong Energy: Personalegoder 180

Bilag 26 – Dong Energy: Sundhed


1. september 2011

Ole Nørskov 90

Disse citater er valgt på baggrund af deres relevans i forhold til at undersøge

overensstemmelsen mellem Dong Energy’s kommunikation af W-L-B, og hvordan

medarbejderne opfatter den.

Jens oplever, at W-L-B er noget, man styrer helt selv.

Jens: ”Folk er ligeglade med, hvornår man er på arbejde, bare man laver sine ting, og

leverer varen, ikke? Og det har jeg det rigtig godt med. Så vi er nærmest sådan noget

selvledende små autonome grupper, ikke? Så… det styrer man selv… 181

Morten mener, at W-L-B fungerer rigtig fint for ham. Han giver udtryk for, at så lang tid at

man passer sine deadlines, så kan man sådan set selv vælge, hvor mange timer man vil

arbejde. Derudover kan han vælge at arbejde hjemme, hvis der er et eller andet, der kræver, at

han er hjemme.

Morten: ”… hvis du laver dit job, jamen så kan du sådan set selv styre, hvornår du gør det.

Og jeg synes også, at det er fint, altså, jeg føler, at jeg har nemt mulighed for at sige; Ok,

jamen, jeg arbejder hjemme, fordi der er altså lige noget, der kræver, at jeg er hjemme i

dag.”182

Stefanie har en lidt anden tilgang til W-L-B, eftersom hun arbejder i presseafdelingen, hvor

W-L-B nærmest er ikke-eksisterende. Ikke desto mindre siger hun, at der er balance. Hun

oplever, at der er en god fleksibilitet, som f.eks. hvis hun har fået nok af det hele, så kan hun

godt få lov til at tage hjem. Hun mener, at W-L-B er noget, som hun selv styrer.

Stefanie: ”… der er fin balance, men jeg arbejder jo, jeg skal jo ikke sidde her og sige til dig,

at jeg arbejder 37 timer om ugen, for det gør jeg ved gud ikke, jeg arbejder væsentligt mere,

men det er også fordi, jeg synes, at det er sjovt arbejde det væsentligt mere…” 183

181

Bilag 28 Jens 182

Bilag 32 Morten 183

Bilag 33 Stefanie


1. september 2011

Ole Nørskov 91

Stefanie: ”… hvis man synes, at det hele er blevet for meget, så går man hen og siger; at nu

er det hele blevet for meget, nu går jeg hjem, og så går man hjem.”184

Stefanie: ”Jeg har en fin work-life-balance. Det er noget jeg styrer selv.”185

Alle 3 mener, at W-L-B er noget, man selv styrer. Jens oplever således, at W-L-B fungerer

rigtig godt for ham, men det har også noget at gøre med, at han og kollegaerne opfatter dem

selv, som små selvledende grupper, der selv bestemmer, hvornår de gør hvad. Så lang tid de

overholder deres deadlines, så er det sådan set lige meget, hvornår man er på arbejde.

Jens er dermed godt tilfreds med sin W-L-B, hvilket betyder, at han har stor fleksibilitet i sit

arbejde. Han bestemmer derfor i princippet selv, hvordan han forvalter sin arbejdstid, og

dermed også sin fritid.

Ligesom Jens, mener Morten, at han selv bestemmer over sin W-L-B. Han kan arbejde, når

han har lyst, så lang tid han overholder sine deadlines. Det giver ham frihed og fleksibilitet på

jobbet, hvilket han godt kan lide. Derudover giver han udtryk for, at han kan bruge sin

hjemmearbejdsplads, hvis det er nødvendigt for ham at være hjemme, hvilket igen

understreger, at DE er meget fleksible, forudsat at medarbejderne passer deres arbejde og

leverer til tiden. Morten mener, at han har mange muligheder i forhold til W-L-B, hvilket

passer ham rigtig godt.

Eftersom Stefanie arbejder i presseafdelingen, betyder det, at hendes W-L-B er markant

anderledes i forhold til Jens og Morten. Presseafdelingens telefoner har åbent 24/7, men på

trods af det, så synes Stefanie, at det er sjovt at arbejde mere end normalt. Selvom

presseafdelingen dikterer, at man skal være til rådighed 24/7, så kan man, ifølge Stefanie godt

tage fri, hvis man har fået nok af det hele. Det betyder, at selv i presseafdelingen er der en vis

form for fleksibilitet, hvilket Stefanie godt kan lide. Derfor mener hun også, at der en fin

balance mellem arbejdsliv og privatliv, og at hun, ligesom Jens og Morten, i vid udstrækning

styrer det selv.

184

Bilag 33 Stefanie 185

Bilag 33 Stefanie


1. september 2011

Ole Nørskov 92

Jeg har nu analyseret citaterne, hvorefter jeg nu vil bruge teorien om Corp-ID og Org-ID,

samt EBE, person-organization fit og den psykologiske kontrakt til at undersøge, hvordan W-

L-B kan have en positiv indvirkning på medarbejdernes identitet.

Set i forhold til Corp-ID og Org-ID giver både Jens, Morten og Stefanie udtryk for, at der er

overensstemmelse mellem DE’s kommunikation af W-L-B, og hvordan de opfatter den.

Dermed oplever medarbejderne, at virksomheder holder deres ord, når de siger, at der skal

være W-L-B, hvilket øger medarbejdernes tilslutning til virksomhedens værdier (jf. 4.3.2.

Gensidig påvirkning mellem Corp-ID og Org-ID s. 42-43). EB - indsatsen bevirker

dermed, at medarbejderne inkorporerer virksomhedens værdier i deres personlige identitet.

I og med at medarbejderne føler, at der er W-L-B, øger det også deres tilfredshed, fordi de har

mulighed for at kombinere deres arbejdsliv og privatliv på en hensigtsmæssig måde.

Hertil mener Jens, Morten og Stefanie, at W-L-B fungerer for dem, og som Morten nævner, så

oplever han, at han har store muligheder i forhold til at kombinere arbejdslivet med

privatlivet. Det giver ham en form for frihed i arbejdet, hvilket kan føles afstressende i en

ellers travl hverdag. Dertil mener Stefanie også, at det er dejligt, at man har muligheden for at

tage hjem, hvis arbejdet bliver for meget.

Dermed kan W-L-B have en positiv påvirkning på medarbejderne, idet de oplever, at

virksomheden tænker på dem, deres liv og ikke mindst, at virsomheden viser medarbejderne

tillid ved at give dem frie tøjler, hvilket øger medarbejdernes engagement i virksomheden og

medarbejdernes generelle tilfredshed og produktivitet (jf.Afsnit 4.1.2. EBE s. 27).

I og med at interviewpersonerne tilslutter sig virksomhedens værdier opstår der et person-

organisation fit, hvilket betyder, at de kan identificere sig med virksomhedens employer

brand image, altså virksomhedens kommunikation af W-L-B.

W-L-B er dermed en værdi, som medarbejderne kan relatere til, og som har en stor betydning

i forhold til at tilføre mening til deres sociale verden, hvilket betyder, at W-L-B er en værdi,


1. september 2011

Ole Nørskov 93

som tilfører medarbejderne en ny dimension i deres sociale verden (jf.Afsnit 4.1.3. Person-

organization fit s.29). En verden, hvor arbejdet ikke er 8-16 hver dag, men hvor man har

mulighed for at kombinere arbejdsliv og fritid på en ny måde, som giver medarbejderne mere

overskud og frihed i hverdagen.

I og med at virksomheden tilbyder medarbejderne en øget fleksibilitet i hverdagen, skaber de

også mere engagerede og loyale medarbejdere, fordi medarbejderne føler, at de skylder

virksomheden noget, hvilket er et udtryk for, virksomheden har overholdt sit løfte til

medarbejderne (jf. Afsnit 4.1.4. Den Psykologiske kontrakt s.29-30).

Jeg har i dette afsnit analyseret og diskuteret, hvordan W-L-B kan påvirke medarbejdernes

identitet positivt. I det følgende fokuserer jeg på de negative konsekvenser af W-L-B.


Dette afsnit har til formål at afdække, hvorvidt W-L-B kan have negative konsekvenser for

medarbejdernes identitet. Jeg vil på baggrund af relevante citater fra mine interviews

afdække, hvordan medarbejderne oplever Dong Energy’s kommunikation af W-L-B, og

hvordan det påvirker deres hverdag og dermed deres identitet. Jeg vil inddrage teorien i

analysen for at underbygge denne.

Dong Energy’s kommunikation af W-L-B blev identificeret i ovenstående afsnit (jf. Afsnit

6.2.1. Communicated vs. Conceived s.89), hvorfor jeg ikke nævner den i dette afsnit.

Citaterne, som jeg har valgt ud, er valgt fordi de repræsenterer en negativ holdning til Dong

Energy’s W-L-B. De er derfor relevante i forhold til at afdække, hvorvidt W-L-B kan have

negative konsekvenser for deres identitet.

Jeanette oplever, at hendes arbejde har en dårlig påvirkning på hendes privatliv, og at hun har

oplevet situationer, hvor hun er blevet upopulær derhjemme.

Interviewer: ”Hvordan privat set. Hvordan påvirker det dig på den måde?”


1. september 2011

Ole Nørskov 94

Jeanette: ”… der er en masse ting, som ellers også gerne ville, men som jeg ikke gør. Og

nogle situationer, hvor du bliver upopulær derhjemme.” 186

Derudover giver hun udtryk for, at hun ikke har noget imod at arbejde meget, men hvis

arbejdet fylder det hele i meget lange perioder, så får hun det dårligt, og som hun siger i

ovenstående citat, så oplever hun, at hun bliver upopulær derhjemme, fordi arbejdet fylder for

meget.

Hun mener også, at når arbejdet fylder for meget i forhold til hendes privatliv, så får man det

dårligt. Hun nævner blandt andet stress og depression som mulige konsekvenser. Derudover

føler hun, at hun bliver udbrændt og mister lysten til at arbejde, hvis det fylder for meget.

Jeanette: ”… når det der arbejde meget fylder hele dit liv i meget lange perioder, så begynder

det at blive problematisk, øhhh, og så er det jo, øhh, at folk får det dårligt.”

Interviewer: ”Hvordan dårligt? Det kunne jeg godt tænke mig at høre lidt mere om. Hvordan

kommer det til udtryk altså?”

Jeanette: ”Så får du stress, eller får en stressdepression, eller folk bliver syge eller”

Interviewer: ”Føler du, at du mister motivationen i dit arbejde, når du…?”

Jeanette: ”Ja, så bliver du udbrændt, og svært ved at komme i gang, og synes ikke, at det er

sjovt.”187

Lars mener ikke, at der er hold i virksomhedens løfte om W-L-B. I 2010 havde han 500-600

mer-arbejdstimer, hvilket på ingen måde blev honoreret, og det har jo, som han siger, også en

implikation på hans liv, at han skal bruge flere nætter på at få projekterne til at køre.

Lars: ”... men jeg føler igen her, at man gør ikke, som man siger, fordi til eksempel så brugte

jeg i 2010, der havde jeg mellem 500-600 mer-arbejdstimer. En ting var, at de ikke var

honoreret på nogen måde. En anden ting er, at man ikke siger tak på nogen måde. Men det

186

Bilag 29 Jeanette 187

Bilag 29 Jeanette


1. september 2011

Ole Nørskov 95

har jo også en implikation på mit liv, at jeg bruger den ene nat efter den anden på at få

projekterne til at køre ude i det virkelige liv.”188

Derudover har Lars oplevet, at han har været nødt til at intervenere i forhold til

arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi en af hans kollegaer var ved at gå ned på grund af

stress.

Lars: ”Jeg har været nødt til at intervenere i forhold til arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi

der var en kollega, der var ved at køre i stykker på det og sige at nu er det nok. Det går ikke

det her.”189

Jeanette og Lars er derfor meget enige om, at W-L-B ikke fungerer i praksis, selvom Dong

Energy gør meget ud af at fortælle, at der skal være denne balance mellem arbejdsliv og

privatliv.

Jeanette føler, at hun arbejder alt for meget, hvilket til tider påvirker hendes privatliv. Hun

oplever, at hun bliver upopulær derhjemme på bekostning af sit arbejde, hvilket betyder, at

arbejdet har en negativ påvirkning på hendes personlige identitet og hendes forhold til

familien.

Her er det interessant at inddrage teorien om EBE, eftersom Jeanette har udviklet, det man

kalder for brand loyalitet. Backhaus & Tikoo definerer brand loyalitet som: “…identification

and involvement with the firm, including acceptance of the organization´s goals and values,

eagerness to work hard, and desire to remain with the firm.” 190

Hun føler sig derfor knyttet til virksomheden, hvilket betyder, at hun bliver i virksomheden,

selvom forholdene ikke er de bedste. I Jeanettes tilfælde kan man dermed sige, at hun i den

grad er brand loyal. På trods af vilkårene og det øgede pres fra familiens side, så bliver hun og

udfører sig arbejde, selvom det påvirker hendes medarbejderidentitet og personlige identitet

(jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28).

188

Bilag 34 Lars 189

Bilag 34 Lars 190

Backhaus & Tikoo Op.cit. s.508


1. september 2011

Ole Nørskov 96

Det er derfor klart, at Jeanette får det dårligt, når familien ikke synes, at det er sjovt længere.

De så hellere, at hun tilbragte mere tid sammen med dem i stedet for at være på arbejde.

Jeanette nævner blandt andet, at man får stress eller en depression, hvis arbejdet fylder for

meget. Derudover føler hun sig til tider udbrændt og umotiveret. Det er svært at komme i

gang med arbejdet, fordi hun ikke synes, at det er sjovt længere.

Jeanette oplever dermed, at arbejdet bliver dominerende, hvilket betyder, at hun bliver presset

fra to sider. For det første føler hun et ansvar overfor virksomheden, hvilket ansporer hende til

at bruge rigtig mange timer på arbejdet for at løse sine opgaver (jf.Afsnit 4.1.4. Den

psykologiske kontrakt s. 29).

For det andet føler hun, at familien ikke længere bakker hende 100 % op. Med andre ord er

hun som en lus mellem 2 negle, der desperat forsøger at stille alle tilfreds, men som hun

oplever det, så har det konsekvenser for både arbejde og familie. Hun bliver meget stresset af

at arbejde så meget, samtidig med at familien også presser på, hvilket giver hende dårlig

samvittighed.

Dermed får arbejdet uforudsete konsekvenser for hendes medarbejderidentitet og hendes

personlige identitet. Som hun selv siger, så kan det betyde, at man får det dårligt i form af

stress eller depression, hvilket igen fører til, at man føler sig udbrændt og umotiveret.

Lars oplever, ligesom Jeanette, at arbejdet fylder for meget. Sidste år havde han 500-600

merarbejdstimer, hvilket betød, at han måtte bruge mange nætter på at få projekterne til at

køre. Lars er meget loyal overfor sit arbejde, men det påvirker også hans personlige identitet,

hvilket han også giver udtryk for (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28 & Afsnit 4.1.4. Den

psykologiske kontrakt s.29-30).

Han siger ikke direkte, hvilke implikationer det har for hans privatliv, men det må formodes,

at familien ikke er tilfreds med, at han bruger al sin tid på arbejdet, samtidig med at det også

påvirker Lars selv. For som han siger, så arbejder han til tider døgnet rundt, hvilket må være


1. september 2011

Ole Nørskov 97

meget stressende og trættende for ham. Han er derfor meget udsat i forhold til at få stress eller

en depression.

Lars har oplevet, at kollegaer går ned med stress pga. arbejdspresset, og han har derfor set sig

nødsaget til at blande sig i arbejdsfordelingen. Lars’ eksempel er et udtryk for, at W-L-B ikke

fungerer i praksis, og at det har alvorlige konsekvenser for medarbejdernes identitet i form af

stress og depression.

6.2.3. Opsummering

Ifølge de adspurgte medarbejdere, så kan W-L-B have positive og negative påvirkninger på

medarbejdernes identitet. I forhold til de positive påvirkninger er det værd at fremhæve, at

medarbejderne gav udtryk for, at W-L-B gav dem øget frihed til at kombinere arbejdsliv og

privatliv, hvilket kan virke afstressende i en ellers travl hverdag. Frihed og fleksibilitet

indvirker dermed på medarbejdernes identitet, idet de får en positiv opfattelse af

virksomheden, hvilket påvirker deres overordnede engagement i virksomheden.

Medarbejderne kan godt lide, når de selv får lov til administrere deres arbejdsliv og fritid.

Derudover betyder det meget for medarbejdernes engagement, at virksomheden viser dem

tillid ved at få frie tøjler, hvilket igen påvirker medarbejdernes engagement og tilfredshed og

dermed deres produktivitet..

De negative påvirkninger af W-L-B opstår, når der rent faktisk ikke er W-L-B. Mine

interviewpersoner var meget klare i mælet, da de sagde, at W-L-B ikke fungerer for dem. De

arbejder alt for meget, fordi de føler, at virksomheden kræver det.

Jeanette oplevede, at hun fik det dårligt psykisk, når arbejdet fyldte for meget i hendes liv.

Hun føler sig stresset over arbejdet, samtidig med at hun har dårlig samvittighed over for

familien. Det bevirker, at Jeanette får det dårligt, hvilket påvirker hendes arbejde, idet hun

føler sig udbrændt og umotiveret. Hun nævner blandt andet stress og depression som nogle af

de mulige konsekvenser, når der ikke er balance mellem arbejdsliv og privatliv.


1. september 2011

Ole Nørskov 98

Lars bakker Jeanette op, idet han også oplever, at arbejdet har negative konsekvenser for hans

liv. Han mener, at arbejdet fylder alt for meget, og han har oplevet, at kollegaer går ned med

stress, fordi arbejdspresset er alt for højt.

I det følgende vil jeg analysere, hvordan W-L-B påvirker medarbejdernes identitet ud fra

communicated og desired identity.

6.2.4. Communicated vs. Desired

I dette afsnit vil jeg afdække overensstemmelser og diskrepanser mellem, hvordan Dong

Energy kommunikerer W-L-B, set i forhold hvordan medarbejderne ønsker, at W-L-B skulle

være.

Jeg vil på denne baggrund analysere relevante citater fra mine interviews, hvor jeg vil

inddrage teorien om EBE, person-organization fit, den psykologiske kontrakt og Corp-ID og

Org-ID. Formålet med analysen er at undersøge, hvordan medarbejdernes identitet kan

påvirkes positivt og negativt af W-L-B.

Jeg identificerede Dong Energy’s communicated identity i afsnit 6.2.1. Communicated vs.

Conceived s.89, hvorfor jeg ikke nævner den her.

De følgende citater er valgt, fordi de er relevante i forhold til at afdække overensstemmelser

mellem DE’s kommunikation af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af den.

Lene er en af dem, som nyder godt af, at Dong Energy tilbyder fleksible arbejdstider og

mulighed for at arbejde hjemme. Lene har to små børn, som hun skal passe, og hun er derfor

meget glad for de fleksible arbejdstider. Hun siger desuden, at man bliver meget forvent, når

man arbejder for DE, fordi man som medarbejder har det rigtig godt.

Lene: ”… mine børn skal til lægen, skal et eller andet, hvor at det giver mening, at jeg

arbejder hjemme, for så har jeg ikke kørsel frem og tilbage, og derved sparer noget tid, så

synes jeg, at der super fleksibelt, at vi kan det. Altså, vi har det jo godt herinde på de punkter


1. september 2011

Ole Nørskov 99

med de medarbejdergoder vi har. Vi har den fleksibilitet, at vi sagtens kan arbejde hjemme.

Det, synes jeg, er super positivt, og man bliver jo også en lille smule forvent, når man er

herinde…”191

Stefanie mener, at hun har en fin W-L-B, og hun fortsætter gerne med at arbejde 50-60 timer

om ugen, fordi hun synes, at det sjovt.

Interviewer: ”Hvordan ville du ønske, at det var, hvis du kunne bestemme? Ville du så

stadigvæk arbejde 60-80 timer om ugen?”

Stefanie: ”Arggg, ikke 80. 50-60. Ja, det ville jeg”192

Lene oplever, at der er god sammenhæng mellem Dong Energy’s kommunikation af W-L-B,

set i forhold til hvordan hun godt kunne tænke sig, at det var. I og med at der

overensstemmelse mellem Dong Energy’s Corp-ID, og medarbejdernes ønskede billede af

den, betyder det, at Lene i højere grad kan tilslutte sig virksomhedens værdier, hvilket øger

hendes engagement i virksomheden (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40).

Lene sætter virkelig pris på, at Dong Energy har forståelse for, at hun også har et liv ved siden

af, som hun skal passe. Derfor er hun også rigtig glad for fleksibiliteten hos Dong Energy,

eftersom hun har to små børn, som hun også skal passe. W-L-B gør det muligt for hende at

tilrettelægge sit arbejde, så hun stadigvæk har tid til sine børn.

For Lene er det meget vigtigt at bibeholde sin moderidentitet, hvilket Dong Energy giver

hende mulighed for. Fleksibiliteten har en positiv påvirkning på Lenes medarbejderidentitet,

fordi hun føler mere frihed og selvstændighed i arbejdet. Det bevirker, at hun bliver mere

loyal over for sit arbejde, hvilket igen medfører, at hun bliver mere produktiv og engageret

(jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28 ).

I forhold til den psykologiske kontrakt betyder det, at Lene knytter et stærkere bånd til Dong

Energy, eftersom Dong Energy holder sit løfte om, at der skal være W-L-B. Det påvirker

191

Bilag 31 Lene 192

Bilag 33 Stefanie


1. september 2011

Ole Nørskov 100

således også Lenes forhold til virksomheden, eftersom hun føler, at hun skylder virksomheden

noget i form af arbejde og loyalitet (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).

Set i forhold til person-organization fit kan man sige, at Lene har udviklet et højt fit med

virksomhedens værdier, eftersom de stemmer overens med, hvordan hun ville ønske, at de var

(jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29). Hun identificerer sig dermed i højere grad

med virksomhedens værdier, som bliver en del af hendes egen personlige identitet.

Værdien W-L-B kan betragtes som en symbolsk fordel, som Lene finder attraktiv, fordi den

tilfører mening til hendes sociale verden (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29). For

Lene betyder det, at W-L-B gør det muligt for hende at passe sit arbejde, samtidig med at hun

er mor til to små børn.

Dette fit med virksomhedens værdier er således meget motiverende for Lene, idet hun føler et

større ansvar overfor virksomheden, hvilket også gør hende mere produktiv.

Stefanie havde ikke meget at sige i forhold til desired identity, men det hun sagde, udtrykte alt

om hendes forhold til Dong Energy. Hun vil gerne arbejde 50-60 timer om ugen, hvilket må

betyde, at hun rigtig godt kan lide sit arbejde og sin arbejdsplads. Hun har dermed et højt

person-organization fit, hvilket tydeligt ses i forhold til hendes mange arbejdstimer. Hun vil

gerne yde en ekstra indsats, fordi hun føler, at virksomhedens forventninger til hende stemmer

overens med hendes forventninger til virksomheden (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit

s. 29).

Derudover giver Stefanies lange arbejdsuge en indikation af, at hun er meget loyal overfor sit

arbejde, som unægtelig fylder meget i hendes hverdag. Ifølge Backhaus & Tikoo kan man

definere brand loyalitet således: “…identification and involvement with the firm, including

acceptance of the organization´s goals and values, eagerness to work hard, and desire to

remain with the firm.” 193

I praksis har W-L-B ikke den store betydning for Stefanie, eftersom hun arbejder i

presseafdelingen, hvor W-L-B stort set er ikke-eksisterende. Til trods for det, så betyder Dong

193

Backhaus & Tikoo Op.cit. s.508


1. september 2011

Ole Nørskov 101

Energy’s W-L-B, at Stefanie har mulighed for at tage hjem de dage, hvor hun synes, at det

bliver for meget, hvilket er i tråd med, hvordan hun gerne vil have, at det skal være.

Denne fleksibilitet i arbejdet er hun godt tilfreds med, hvilket betyder, at hun alligevel har en

vis form for frihed i sit arbejde, selvom hun arbejder rigtig meget. Det kan virke afstressende

at få et pusterum fra hverdagens opgaver, hvilket igen medfører, at hun får fornyet overskud

og energi til at tage fat igen.

Jeg har i dette afsnit analyseret, hvordan W-L-B kan have en positiv påvirkning på

medarbejdernes identitet. Jeg vil i det følgende analysere de negative følger af W-L-B.


Dette afsnit fokuserer på de negative påvirkninger i forbindelse med W-L-B. Jeg vil ud fra

udvalgte citater fra mine interviews analysere, hvordan work-life balance kan have en negativ

påvirkning på medarbejdernes identitet set ud fra gappet mellem Dong Energy’s

kommunikation af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af den. Hertil vil jeg inddrage

EB-teori og identitetsteori for at underbygge analysen.

De følgende citater er særligt udvalgte, fordi de har et kritisk syn på Dong Energy’s

kommunikation af W-L-B, og fordi de mener, at der plads til forbedringer.

Jeanette mener, at Dong Energy lover for meget i forhold til W-L-B. Hun ved, at man skal

arbejde meget hos Dong Energy, men nogle gange bliver det alt for meget.

Jeanette: ”Jamen jeg har ikke noget imod at arbejde meget, men jeg har bare noget imod at

arbejde alt for meget…” 194

Lars er af den opfattelse, at Dong Energy på ingen måde overholder deres løfte til

medarbejderne, når de proklamerer, at der skal være W-L-B.

194

Bilag 29 Jeanette


1. september 2011

Ole Nørskov 102

Lars: ‖Jamen, jeg kommer tilbage igen. Practice as you preach…øhh, det er fine ord, men

hvis ikke der er substans bag ved, så har de ingen værdi.”195

Jeanette gør med sin udtalelse meget klart, at hun ikke har noget imod at arbejde meget, men

hun mener også, at hun arbejder alt for meget, i forhold til hvad hun burde. Dermed siger hun

også, at der ikke er sammenhæng mellem den W-L-B, som DE kommunikerer ud til

medarbejderne kontra den W-L-B, som hun godt kunne tænke sig.

Dette gap mellem Dong Energy’s kommunikeret W-L-B, og Jeanettes forestilling om,

hvordan det burde være, har konsekvenser i forhold til hendes forhold til virksomheden.

Denne diskrepans kan betyde, at Jeanette ikke føler, at hun kan tilslutte sig virksomhedens

værdier, og at hun derfor heller ikke kan bakke op omkring ledelsens beslutninger (jf.Afsnit

4.3. Org-ID s.39-40). Det kan yderligere resultere i, at hun siger deres stilling op, fordi hun

ikke kan acceptere vilkårene i virksomheden (jf.Afsnit 4.3.2. Gensidig påvirkning mellem

Org-ID og Corp-ID s.43).

Ikke desto mindre hører Jeanette til den type medarbejder, som er loyal overfor

virksomheden, selvom vilkårene på arbejdspladsen ikke er i overensstemmelse med hendes

ønsker (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s.27-28). Men som Jeanette har måttet sande, så betyder

loyaliteten til virksomheden også, at hun ikke har den W-L-B, som hun gerne ville have,

hvilket har forårsaget en skæv balance mellem arbejdet og privatlivet.

Hun oplever, at det påvirker hendes arbejdsliv og hendes privatliv negativt, idet hun føler sig

enormt stresset over sit arbejde, samtidig med at hun nogle gange bliver upopulær

derhjemme, fordi hun arbejder for meget. Det har medført, at Jeanette får det dårligt, når hun

arbejder for meget, hvilket kunne forårsage, at hun får stress eller sågar en depression (jf.

Afsnit 6.2.2. Negative påvirkninger s.94).

Det er interessant at diskutere, hvorfor Jeanette er så loyal overfor sit arbejde, selvom hun

godt kender konsekvenserne. Hvorfor bliver hun ved? På baggrund af hendes udtalelser kan

man ikke sige, at hun har et højt person-organization fit med virksomheden, og så alligevel,

195

Bilag 34 Lars


1. september 2011

Ole Nørskov 103

for arbejdet må givetvis tilføre hende en værdi, som hun finder attraktiv (jf. Afsnit 4.1.3.

Person-organization fit s.29). Derudover kan man også argumentere for, at Jeanette arbejder

for meget, fordi hun føler et ansvar overfor de mennesker, som hun arbejder med, og som

forventer, at hun har styr på tingene.

Set i forhold til den psykologiske kontrakt kan man sige, at denne er brudt. Jeanette trives

ikke, sådan som tingene er nu, og hun oplever, at arbejdet har fået konsekvenser i forhold til

hendes privatliv (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30). Hun har ingen

intentioner om at sige op, men hun har overvejet at få det til at holde op, fordi hun og familien

ikke kan klare det i længden:

Jeanette: ”Øhh nej, men jeg har overvejet at få det til at holde op.”196

Lars er meget klar i mælet vedrørende den W-L-B, som Dong Energy kommunikerer ud til

medarbejderne. Han mener, at W-L-B lyder rigtig fint, men han oplever ikke, at der er

handling bag ordene. W-L-B har ingen værdi for ham, hvis ikke virksomheden gør, som de

siger.

Han kan derfor ikke tilslutte sig virksomhedens Corp-ID, hvilket har bevirket, at Lars virker

meget indebrændt og frustreret over, at virksomheden ikke agerer, som de siger. På trods af

Lars’ fortvivlelse, så er han stadig en loyal medarbejder, som passer sit arbejde, også selvom

der bliver stillet umenneskelig krav til ham. Alene i 2010 havde han mellem 500-600 mer-

arbejdstimer (jf. Afsnit 6.2.2. Negative påvirkninger s.94).

Lars giver ikke direkte udtryk for, hvilke implikationer det har haft på hans privatliv, men i

stedet giver han et eksempel på en medarbejder, som var ved at gå ned med stress pga.

arbejdet. Det er dog tydeligt, at Lars ikke trives, hvilket under interviewet kunne høres i hans

toneleje, som ofte gav udtryk for, at han var lidt nedtrykt og opgivende. Lars er et godt

eksempel på en medarbejder, som føler, at den psykologiske kontrakt er brudt, hvilket i værste

fald kan få ham til at sige op (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30).

196

Bilag 29 Jeanette


1. september 2011

Ole Nørskov 104

Lars føler dermed ikke, at hans arbejdsliv og privatliv hænger sammen, men ikke desto

mindre fortsætter han med at arbejde for Dong Energy. Lars er, ligesom Jeanette, en solid og

loyal medarbejder, der gerne yder noget ekstra for at få projekterne til at rulle (jf. Afsnit

4.1.2. EBE s.27-28).

Jeg har i dette afsnit afdækket, hvorvidt gappet mellem Dong Energy’s kommunikation af W-

L-B, og det ønskede billede af W-L-B set fra medarbejdernes synspunkt, kan have en negativ

effekt på medarbejdernes identitet.

6.2.6. Opsummering

I forhold til de positive påvirkninger af W-L-B er det værd at nævne, at dette tiltag gør det

muligt for medarbejderne at kombinere privatliv og arbejdsliv på en hensigtsmæssig måde,

hvor man godt kan gøre begge dele. Lene, som er mor til 2 små børn, er rigtig glad for, at

Dong Energy har implementeret dette tiltag, fordi det giver hende mulighed for at passe sit

arbejde, samtidig med at hun kan være mor. W-L-B giver medarbejderne fleksibilitet og

selvstændighed i en travl hverdag, hvilket øger deres tilfredshed, som igen øger deres

engagement og produktivitet.

I afsnittet om de negative påvirkninger fandt jeg frem til, at diskrepansen mellem Dong

Energy’s kommunikation af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af den havde

alvorlige konsekvenser for deres identitet.

For interviewpersonerne Jeanette og Lars eksisterede W-L-B stort set ikke på bekostning af et

stort arbejdspres. Hertil oplevede Jeanette, at hun fik det dårligt psykisk, når hun arbejdede for

meget, fordi det gik udover hendes tid med familien. Hun nævner her stress og depression

som mulige konsekvenser af et liv, hvor arbejdet fylder det hele i lange perioder.

Lars beretter også om et voldsomt arbejdspres, som ikke efterlader meget tid til familien. Han

har sågar været nødt til at arbejde om natten for at få projekterne til at rulle. Det har betydet,

at Lars virker meget frustreret og indebrændt over tingenes tilstand, eftersom det har


1. september 2011

Ole Nørskov 105

implikationer for både hans privatliv og arbejdsliv. Det har påvirket hans identitet, idet han

virker nedtrykt og nærmest opgivende, hvilket i værste fald kan få ham sige op.

6.2.7. Conceived vs. Desired

Dette afsnit fokuserer på overensstemmelser og gaps mellem medarbejdernes opfattelse af W-

L-B kontra medarbejdernes ønsker i forhold til, hvordan W-L-B burde være. Jeg vil anvende

citater fra mine interviews til at analysere, hvordan overensstemmelser og gaps kan påvirke

medarbejdernes identitet positivt og negativt. Hertil vil jeg inddrage EB-teori i form af EBE,

person-organization fit og den psykologiske kontrakt samt Maslows Behovspyramide og

identitetsteorien om Org-ID for at understøtte min analyse.

Jeg vil nu analysere de positive påvirkninger af W-L-B ud fra nogle udvalgte citater. Citaterne

er udvalgt på baggrund af deres relevans, idet de udtrykker en overensstemmelse mellem

medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og medarbejdernes ønsker i forhold til, hvordan W-L-B

burde være.

Jeg inddrager her nogle citater, der udtrykker conceived identity, hvorefter jeg vil inddrage

nogle citater, der gør det ud for desired identity. Formålet er at illustrere, at der en

overensstemmelse, hvorefter jeg vil analysere denne.

Stefanies opfattelse af W-L-B er, at hun oplever, at der en fin balance mellem arbejdsliv og

privatliv, fordi hun i høj grad selv bestemmer, hvordan hun administrerer sin W-L-B.

Stefanie: ”… der er fin balance, men jeg arbejder jo, jeg skal jo ikke sidde her og sige til dig,

at jeg arbejder 37 timer om ugen, for det gør jeg ved gud ikke, jeg arbejder væsentligt mere,

men det er også fordi, jeg synes, at det er sjovt arbejde det væsentligt mere…” 197

Stefanie: ”… hvis man synes, at det hele er blevet for meget, så går man hen og siger; at nu

er det hele blevet for meget, nu går jeg hjem, og så går man hjem.”198

197


Bilag 33 Stefanie


1. september 2011

Ole Nørskov 106

Stefanie: ”Jeg har en fin work-life-balance. Det er noget jeg styrer selv.”199

I forhold til desired identity, siger Stefanie, at hun ikke har lyst til at ændre på sin W-L-B,

fordi hun godt kan lide at arbejde meget.

Interviewer: ”Hvordan ville du ønske, at det var, hvis du kunne bestemme? Ville du så

stadigvæk arbejde 60-80 timer om ugen?”

Stefanie: ”Arggg ikke 80.50-60. Ja, det ville jeg”200

Jeg har nu inddraget citater, der illustrerer overensstemmelsen mellem conceived identity og

desired identity, hvorefter jeg vil analysere citaterne for at afdække, hvordan

overensstemmelsen kan have en positiv påvirkning på medarbejderens identitet.

Stefanie er udvalgt, fordi hun, som den eneste, direkte giver udtryk for, at hendes W-L-B er

præcis, som den skal være. Hun har derfor heller ikke lyst til at ændre hendes W-L-B på

nogen måde, fordi hun føler, at hun har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv, og det

til trods for at hun arbejder 50-60 timer om ugen.

Stefanie føler dermed en stor tilslutning til Dong Energy’s værdi W-L-B, fordi den lever op til

hendes ønsker og forventninger, hvilket afspejles i hendes høje produktivitet. Det kræver lyst

og motivation at arbejde så meget uge efter uge, men i og med at Stefanie føler, at hun kan

identificere med Dong Energys’s værdier øger det hendes engagement og dermed hendes

motivation (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39+40).

Værdien W-L-B er dermed afstemt med hendes egne værdier, hvilket gør, at hun har et højt

person-organization fit (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29). Det har igen

betydning for hendes medarbejderidentitet, idet det styrker hendes tilknytning til

virksomheden, hvilket hun viser gennem sin store arbejdsindsats og engagement.

199


Bilag 33 Stefanie


1. september 2011

Ole Nørskov 107

Stefanie oplever hermed, at der er sammenhæng mellem hendes opfattelse af W-L-B, og

hendes ønskede billede af W-L-B, hvilket er et udtryk for, at den psykologiske kontrakt lever

op til hendes forventninger og ønsker (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).

Hun føler derfor også et stort ansvar overfor virksomheden, fordi hun gerne vil leve op til

virksomhedens forventninger til hende. Det har en positiv påvirkning på hendes

medarbejderidentitet, idet det øger hendes fokus og commitment.

Dette ansvar overfor Dong Energy betyder også, at Stefanie er en loyal medarbejder, som

arbejder hårdt for at leve op til virksomhedens målsætninger. Det betyder også, at Stefanie er

villig til at ofre det ekstra, som kendetegner loyale medarbejdere (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s.27-

28). De lever og ånder for deres arbejde, men de er også i stand til at veksle mellem arbejde

og fritid, hvilket er vigtigt for at bevare en sund W-L-B.

I og med at Stefanie kan kombinere sit arbejdsliv med privatlivet giver det hende frihed i

arbejdet. Hun kan tage fri fra arbejdet, hvis hun har behov for det, hvilket er med til at øge

hendes tilslutning til virksomheden, eftersom Dong Energy viser forståelse for, at der er andet

i livet end at arbejde. Set i forhold til Maslows Behovspyramide betyder det, at Stefanie, via

W-L-B, får mulighed for at kombinere sine selvrealiseringsbehov med sine sociale behov (jf.

Bilag 27Maslows Behovspyramide), hvilket er med til at øge hendes motivation og

engagement i virksomheden.

I forhold til at implementere en EB-strategi er det en vital udfordring at få afstemt

medarbejdernes opfattelse af W-L-B med medarbejdernes ønsker for, hvordan W-L-B burde

være, eftersom det har betydning for medarbejdernes tilslutning til virksomheden.


Jeg vil i dette afsnit afdække de negative påvirkninger på medarbejdernes identitet set ud fra

gappet mellem medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af

W-L-B. I analysen vil jeg anvende citater, der afspejler ovenstående gap, hvorefter jeg vil

analysere disse citater med udgangspunkt i min teori. Jeg vil inddrage EB-teori i form af EBE,

person-organization fit, den psykologiske kontrakt, samt identitetsteorien om Org-ID.


1. september 2011

Ole Nørskov 108

Jeg bringer nu citater, som udgør conceived identity.

I interviewet med Jeanette gav hun udtryk for, at hun arbejder alt for meget, hvilket

resulterede i, at hun til tider blev upopulær derhjemme. Hertil siger Jeanette, at hun får det

dårligt psykisk, fordi hun føler, at hun svigter familien.


Jeanette: ”… der er en masse ting, som ellers også gerne ville, men som jeg ikke gør. Og

nogle situationer, hvor du bliver upopulær derhjemme.” 201

Jeanette får det dårligt, når arbejdet fylder for meget i længere perioder. Hun nævner blandt

andet stress og depression som mulige konsekvenser af for meget arbejdspres, hvilket igen går

udover hendes motivation til at arbejde.

Jeanette: ”… når det der arbejde meget fylder hele dit liv i meget lange perioder, så begynder

det at blive problematisk øhhh og så er det jo, øhh at folk får det dårligt.”

Interviewer: ”Hvordan dårligt? Det kunne jeg godt tænke mig at høre lidt mere om. Hvordan

kommer det til udtryk altså?”

Jeanette: ”Så får du stress eller får en stressdepression eller folk bliver syge eller”

Interviewer: ”Føler du, at du mister motivationen i dit arbejde når du…?”

Jeanette: ”Ja, så bliver du udbrændt og svært ved at komme i gang og synes ikke at det er

sjovt.”202

Lars føler ikke, at der er W-L-B, eftersom han i 2010 alene havde 500-600 merarbejdstimer.

Mange af de timer har han brugt om natten, hvilket har betydet, at arbejdet har fået

konsekvenser for hans personlige liv. Desuden har han oplevet kollegaer gå ned med stress,

hvilket igen er et udtryk for, hvor stort arbejdspres medarbejderne er udsat for.

201


Bilag 29 Jeanette


1. september 2011

Ole Nørskov 109

Lars: ”... men jeg føler igen her, at man gør ikke, som man siger, fordi til eksempel så brugte

jeg i 2010, der havde jeg mellem 500-600 merarbejdstimer. En ting var, at de ikke var

honoreret på nogen måde. En anden ting er at man ikke siger tak på nogen måde. Men det

har jo også en implikation på mit liv, at jeg bruger den ene nat efter den anden på at få

projekterne til at køre ude i det virkelige liv.”203

Lars: ”Jeg har været nødt til at intervenere i forhold til arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi

der var en kollega, der var ved at køre i stykker på det og sige at nu er det nok. Det går ikke

det her.”204

I forhold til desired identity udtaler Jeanette, at hun gerne vil arbejde meget, men bare ikke alt

for meget. Jeanette siger dermed, at hun ville ønske, at arbejdspresset burde være mindre end

det er i dag for ellers bliver det ikke ved med at være sjovt.

Jeanette: ”Jamen jeg har ikke noget imod at arbejde meget, men jeg har bare noget imod at

arbejde alt for meget…” 205

Lars synes, at Dong Energy’s værdier er fine, men der er ingen handling bag ved. Hvis

værdierne blev efterlevet af Dong Energy, så ville Lars være godt tilfreds.

Lars: ‖Jamen jeg kommer tilbage igen. Practise as you preach…øhh det er fine ord, men hvis

ikke der er substans bag ved, så har de ingen værdi.”206

Jeanette og Lars oplever begge, at deres opfattelse af W-L-B ikke hænger sammen med deres

ønskede billede af W-L-B, og det har, ifølge dem, konsekvenser for deres identitet og dermed

deres liv. Begge to nævner stress som en følge af, at arbejdet fylder for meget i deres liv. Lars

og Jeanette kan derfor heller ikke identificere sig med værdien W-L-B, fordi værdien ikke

stemmer overens med deres ønsker. Det betyder derfor, at Lars og Jeanette har svært ved at

tilslutte sig virksomhedens værdier (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s. 39-40), hvilket påvirker deres

203

Bilag 33 Lars 204

Bilag 33 Lars 205


Bilag 33 Lars


1. september 2011

Ole Nørskov 110

medarbejderidentitet i form af nedsat motivation, frustration over arbejdsvilkårene og nedsat

trivsel på arbejdspladsen.

I forhold til virksomheden betyder det, at Lars og Jeanette ikke har tillid til Dong Energy,

eftersom Dong Energy ikke holder deres løfter om, at der skal være W-L-B. Lars og Jeanette

burde derfor have et lavt person-organization fit (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit

s.29), hvilket bevirker, at de under normale omstændigheder mister noget af deres loyalitet

overfor virksomheden. Det er ikke tilfældet med Lars og Jeanette, som til trods for et

umenneskeligt arbejdspres fortsætter med at være loyale overfor Dong Energy (jf. Afsnit

4.1.2. EBE s. 27-28), selvom det har konsekvenser for deres personlige identitet i form af

stress og dårlig samvittighed overfor familien. Det kan igen forårsage depression, hvilket

Jeanette påpegede i ovenstående citater.

Lars og Jeanette har derfor et meget højt person-organization fit (jf. Afsnit 4.1.3. Person-

organization fit s.29), hvilket har bevirket, at arbejdet dominerer deres hverdag. W-L-B er

derfor skævt fordelt, fordi arbejdet udgør en meget stor del af deres identitet, hvilket ikke

efterlader meget tid eller overskud til familie og fritid.

Overført til den psykologiske kontrakt burde den være brudt, fordi Lars og Jeanette føler, at

Dong Energy ikke overholder deres del af aftalen, men ifølge mine interviews får det ikke

Lars eller Jeanette til at overveje at sige op (jf. Afsnit 4.1.4 Den psykologiske kontrakt s.

29-30).

Ifølge Lars og Jeanette har gappet mellem deres opfattelse af W-L-B, og deres ønskede

billede af W-L-B haft alvorlige implikationer for deres liv. Derfor anser jeg også dette gap

som en udfordring i forhold til at implementere en EB-strategi, eftersom det kan resultere i, at

DE mister sine medarbejdere pga. sygdom.

6.2.9. Opsummering

Analysen af de positive påvirkninger af W-L-B på medarbejdernes identitet gjorde det klart,

at hvis der er overensstemmelse mellem medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og

medarbejdernes ønskede billede af W-L-B, påvirkede det medarbejdernes identitet i form af


1. september 2011

Ole Nørskov 111

øget motivation og engagement i virksomheden. Derudover kan det påvirke medarbejdernes

loyalitet ansvarsfølelse overfor virksomheden, som igen kan påvirke medarbejdernes

commitment og produktivitet.

I forhold til de negative påvirkninger af W-L-B på medarbejdernes identitet, fandt jeg frem til,

at hvis der et gap mellem medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og det ønskede billede af W-

L-B set ud fra medarbejdernes synspunkt, så har det betydning for deres forhold til

virksomheden. Mine interviewpersoner gav udtryk for, at ovennævnte gap betød, at de ikke

kunne identificere sig med værdien W-L-B, fordi deres opfattelse af W-L-B ikke levede op til

ønsker. Ifølge Lars og Jeanette fylder arbejdet for meget, hvilket har konsekvenser for deres

identitet, idet de føler sig udbrændte og stressede. Deres trivsel er nedsat, fordi arbejdet har

haft implikationer på deres personlige liv, hvilket påvirker dem i form af øget stress og dårlig

samvittighed overfor familien.

Jeg har nu analyseret 2 aspekter af Dong Energy’s EVP; Karrieremuligheder og W-L-B med

det formål at undersøge, hvordan disse tiltag kunne have en positiv såvel som negativ

påvirkning på medarbejdernes identitet.

Jeg vil i det følgende afsnit bringe en diskussion af, hvorfor min undersøgelse er berettiget i

forhold til at implementere en EB-strategi.


1. september 2011

Ole Nørskov 112

Kapitel 5

7. Undersøgelsens berettigelse

Jeg vil i dette afsnit argumentere for undersøgelsens berettigelse ved at diskutere, hvorfor det

er nødvendigt for virksomhederne at vide noget om identitet, når man implementerer en EB-

strategi.

Gennem min analyse fik jeg afdækket en række problemstillinger i forhold til EB-strategien.

Jeg vil i dette afsnit anvende de kritiske aspekter som det overtalende argument, for at

virksomhederne bør tage identitetsaspektet med i deres overvejelser i forbindelse med

implementeringen af en EB-strategi.

EB-strategiens fornemste opgave er at tiltrække og fastholde medarbejdere, men jeg har

gennem min analyse påvist, at EB-strategien kan have den modsatte effekt, fordi EB-

strategien kan have negative konsekvenser for medarbejdernes identitet i form af stress,

udbrændthed og depression (jf. Afsnit 6.2.8 Negative påvirkninger s. 108).

I forhold til EB-teorien påviste mine interviews, at der kan være en bagside ved EB. Ud fra

EBE fandt jeg frem til, at brand loyale medarbejdere er et stort aktiv for virksomheden, men

at deres loyalitet overfor virksomheden havde uforudsete konsekvenser for deres identitet,

idet arbejdet blev dominerende og tilsidesatte familie og fritid. Det resulterede i, at den

pågældende medarbejder fik det dårligt psykisk, fordi hun ikke formåede at finde den rette

balance mellem arbejde og fritid (jf. Afsnit 6.2.5. Negative påvirkninger s. 102-104).

Det skyldes blandt andet, at medarbejderne udvikler et meget højt person-organization fit (jf.

Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29), hvilket bevirker, at medarbejderne engagerer sig

mere i virksomheden, end man normalt gør. Arbejdet bliver derfor en meget vigtig del af

deres identitet, men det betyder også, at medarbejderne vælger andre ting fra som f.eks.

familien til fordel for arbejdet (jf. Afsnit 6.1.1. Communicated vs. Conceived s. 63).


1. september 2011

Ole Nørskov 113

For virksomheden er det kun et plus, at medarbejderne er meget engagerede i deres arbejde,

men i det lange løb bliver det problematisk, fordi medarbejderne kan blive ramt af stress pga.

arbejdsbyrden, samtidig med at de forsømmer deres privatliv.

Derudover viste min analyse, at medarbejdernes identitet blev påvirket negativt, når der ikke

var overensstemmelse mellem virksomhedens Corp-ID og Org-ID (jf Afsnit 4.3.2. Gensidig

påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID s.39-40). Medarbejderne tolker denne

uoverensstemmelse, som et brud på den psykologiske kontrakt, hvilket betyder, at

medarbejderne mister tilliden til virksomheden samtidig med at det nedsætter medarbejdernes

trivsel (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30). En af mine interviewpersoner

udtrykker således, at han ikke kan holde til at arbejde under disse forhold i længden, fordi han

føler, at han løber efter nogle mål, som han aldrig når. Det påvirker hans identitet i form af

nedsat motivation og engagement i virksomheden, hvilket nedsætter hans produktivitet. I

sidste ende kan det få ham til at søge nye græsgange, fordi han ikke har mulighed for at

realisere sine drømme hos Dong Energy (jf. Afsnit 6.1.2. Negative påvirkninger s.66-67).

Ovenstående eksempler er et udpluk af de vigtigste konsekvenser af EB-strategien. Det er

tankevækkende at tænke på, at EB-strategien, som jo egentlig har til opgave at tiltrække og

fastholde medarbejdere, også kan have den modsatte effekt, samtidig med at EB-strategien

kan have alvorlige psykiske konsekvenser for medarbejderne.

Mine eksempler har påvist, at identitet er et vigtigt aspekt i forhold til at implementere en EB-

strategi. Det er derfor vigtigt, at ledelsen såvel som medarbejderne er klar over, hvilke

konsekvenser en EB-strategi kan have for deres identitet, så man har en chance for at gribe

ind, inden det får konsekvenser for medarbejderne.

Derudover kan min undersøgelse også bidrage til en revision af den nuværende EB-teori med

det formål at integrere identitet i EB-teorien. Derved har virksomhederne mulighed for at tage

højde for de identitetsændringer, som en EB-strategi kan medføre.


1. september 2011

Ole Nørskov 114

Kapitel 6

8. Konklusion

Formålet med dette speciale har været at gøre rede for, hvordan EB-strategien kan påvirke

medarbejdernes identitet. I specialets teoridel diskuterede jeg begreberne EB og identitet ud

fra eksisterende teorier, samt diskuterede begrebernes sammenhæng i afsnittet om EB i et

identitetsperspektiv. Derudover gjorde jeg rede for Acid-modellen, som interviewguiden er

opbygget efter, og som også udgør analysens overordnede struktur. Med afsæt i disse teorier

har jeg foretaget en interviewundersøgelse, som har haft til opgave at besvare min

problemformulering.

Undersøgelsen tog udgangspunkt i karrieremuligheder og W-L-B, som er essentielle

elementer i Dong Energy’s EVP. Gennem min analyse fandt jeg frem til, at nogle af

medarbejderne i høj grad kunne identificere sig med værdierne; karrieremuligheder og W-L-

B, hvilket indvirkede positivt på medarbejdernes identitet i form af øget engagement og

produktivitet.

Derudover indikerede undersøgelsen, at disse medarbejdere havde udviklet et højt person-

organization fit, hvilket bevirker, at medarbejderne gerne yder en ekstra indsats for at opnå

deres karrieremål. Selvom medarbejderne arbejder meget, så føler de, at der er god balance

mellem arbejdsliv og privatliv, hvilket giver dem fleksibilitet i forhold til deres arbejde. I

forhold til medarbejdernes identitet betyder det, at medarbejderne føler, at Dong Energy viser

dem tillid ved at give mulighed for at kombinere arbejdsliv og privatliv, hvilket er med til at

skabe loyalitet og engagement. EB-strategien skaber hermed øget motivation og commitment

hos medarbejderne, som igen øger medarbejderproduktiviteten.

Analysen påviste også, at EB-strategien kan påvirke medarbejdernes identitet negativt, hvis

Med udgangspunkt i Dong Energy som case, ønsker jeg at undersøge, hvordan en

employer branding-strategi kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og

negativt.


1. september 2011

Ole Nørskov 115

person-organization fit bliver så højt, at medarbejdernes loyalitet overfor arbejdet tilsidesætter

familie og fritid. Det betyder, at medarbejdernes W-L-B er skævt fordelt, hvilket forårsager, at

medarbejderne vælger arbejdet frem for familie og venner. Ifølge analysen kan det få

alvorlige konsekvenser for medarbejdernes identitet i form af stress, depression og konstant

dårlig samvittighed overfor for familien. Det har endvidere konsekvenser for medarbejdernes

engagement og lyst til at arbejde, fordi de føler sig udbrændte og umotiveret.

Derudover viste analysen, at medarbejdernes identitet blev påvirket negativt, hvis de

oplevede, at virksomheden ikke overholdte deres del af den psykologiske kontrakt. I

forbindelse med karrieremulighederne, oplevede en af medarbejderne, at Dong Energy brugte

karrieremulighederne som middel til at motivere medarbejderne til at arbejde mere end

normalt, men han fik aldrig muligheden for at avancere. Virksomhedens løfter var blot tomme

ord, hvilket påvirkede hans identitet, idet han ikke længere kunne identificere sig med

virksomhedens værdier.

Det medfører, at medarbejderens identitet bliver påvirket i form af manglende motivation, der

er affødt af en følelse af at løbe efter nogle delmål, som han aldrig når. Det betyder endvidere,

at han arbejder meget hårdt uden at få noget igen, hvilket kan forårsage frustration, stress og

depression. Den manglende motivation kan medføre nedsat trivsel hos medarbejderen, som

kan resultere i, at medarbejderen har intentioner om at sige sin stilling op.

Resultaterne af min analyse indikerer, at der er huller i EB-strategien, som ledelse og

medarbejdere bør være opmærksomme på, når de implementerer en EB-strategi. Mit speciale

har derfor en værdi for de virksomheder, som ønsker at implementere en EB-strategi.

Derudover er det mit håb, at dette speciale vil bidrage til en revurdering af den nuværende

EB-teori til også at omfatte identitet. Derved kan man, som virksomhed, tage sine

forholdsregler, når man implementerer en EB-strategi.

Jeg har med dette speciale vist, at det er nødvendigt for Dong Energy at forholde sig kritisk til

EB-strategien, eftersom denne kan have uforudsete konsekvenser for medarbejdernes

identitet. Det kan betyde, at Dong Enery mister deres mest loyale medarbejdere pga. sygdom.


1. september 2011

Ole Nørskov 116

Jeg kan derfor konkludere, at Dong Energy’s EB-strategi kan forbedres ved at gøre

medarbejderne opmærksomme på, hvad en EB-strategi kan medføre, og dermed undgå at

strategien får negative konsekvenser for medarbejderne og virksomheden.


1. september 2011

Ole Nørskov 117

9. Perspektivering

Jeg har med dette speciale lagt grundstenen til at efterforske et område af EB-teorien, som den

eksisterende teori ikke dækker. I forhold til videre forskning på området, kunne det være

interessant at udarbejde en model til at vurdere påvirkningen af EB-strategien på

medarbejdernes identitet. På den måde får virksomhederne et værktøj til at måle effekten af

deres strategi, hvilket kan gøre dem i stand til at justere strategien, hvorved de negative

konsekvenser kan undgås.

Derudover er det oplagt at foretage en mere repræsentativ og længerevarende undersøgelse af

EB-strategiens påvirkning på medarbejderidentiteten, eftersom det vil give et bedre billede af,

hvor stor påvirkningen egentlig er. I forhold til min undersøgelse, som kun er et

øjebliksbillede af påvirkningen, kunne man følge nogle personer i virksomheden, som

gennemgår forskellige karriereforløb for på den måde at vurdere påvirkningen af EB-

strategien.

Min analyse afslørede et interessant fænomen, idet nogle af de ældre medarbejdere med høj

anciennitet, på trods af urimelige arbejdsforhold, forblev loyale over for virksomheden. Det

kunne være interessant at undersøge, hvorvidt alder og anciennitet betyder noget i forhold til

medarbejdernes loyalitet-

Forskere kan med fordel anvende resultaterne af undersøgelsen til at udbygge EB-teorien til

også at omfatte identitetsproblematikken. Derved kan man som virksomhed tage disse

betragtninger med i sine overvejelser, inden man implementerer en EB-strategi.

Dette speciale har kastet lys over, hvilke konsekvenser en EB-strategi kan have på

medarbejdernes identitet, og det er mit håb, at virksomhederne vil anvende denne viden aktivt

for at forbedre deres EB-strategi.


1. september 2011

Ole Nørskov 118

10. Kildefortegnelse

Aaker, David A.: Building Strong Brands

1996 Simon & Schuster UK Ltd

Andersen, Ib: Den Skinbarlige Virkelighed

2002 Samfundslitteratur

Backhaus, Kristin & Tikoo, Surinder: Conceptualizing and researching employer branding, In

Career Development International, Vol. 9,

2004 Emerald Group Publishing Limited

Balmer, J.M.; Greyser, S.A (2003): Revealing the Corporation: Perspectives on identity,

image, reputation, corporate branding, and coporate-level marketing Routledge. Kap. 1:

Managing The Multiple Identities Of The Corporation 2002 California Management Review

2002, 44 (3): 72-86. 2002 by The Regents of the University of California

Baron, N., James &Kreps, M., David: Strategic Human Resources – Frameworks for General

Managers

1999 John Wiley & Sons, Inc

Bortført af børnene: http://hd.nutv.dk/video/?id=249

Brønn, Peggy Simcic, Berg, Roberta Wiig: Corporate Communication

2007 Gyldendahl Norsk Forlag AS

Christensen, T., Lars & Morsing, Mette (2005): Bag om Corporate Communication,

Samfundslitteratur

Colling, Finn & Simo Køppe: Humanistisk Videnskabsteori

2003 DR Multimedie

http://hd.nutv.dk/video/?id=249


1. september 2011

Ole Nørskov 119

Cornelissen, Joep Corporate Communication – A guide to theory and practise

2008 Sage Publications Ltd

Cornelissen, Joep: Corporate Communications –Theory and Practice 1edition

2004 Sage Publications Ltd; First Edition edition

Daymond, Christine & Holloway, Immy - Qualitative research methods in public relations

and marketing communications

2002 Routledge

De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP

Dong Energy: Ansættelsesprocedure -

http://www.dongenergy.com/da/job/soeg%20job/pages/ansaettelsesprocedure.aspx

Dong Energy: Baggrund -

http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/bag

grund.aspx

Dong Energy: Balance -

http://www.dongenergy.com/DA/Job/Hvorfor_DONG_Energy/Arbejdspladsen/Pages/Balance

.aspx

Dong Energy: Career -

http://www.dongenergy.com/EN/Careers/Pages/frontcareers.aspx

Dong Energy: Essentiel

Dong Energy: Dygtig

Dong Energy: Graduate Program

Dong Energy: Menneskelig


http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/baggrund.aspx


http://www.dongenergy.com/DA/Job/Hvorfor_DONG_Energy/Arbejdspladsen/Pages/Balance.aspx




1. september 2011

Ole Nørskov 120

Dong Energy: Mød vores medarbejdere

http://www.dongenergy.com/DA/Job/Mod_vores_medarbejdere/Pages/Mod_vores_medarbej

dere.aspx

Dong Energy: People matter -

http://www.dongenergy.com/da/ansvarlighed/udfordringer_og_prioriteringer/tiltraekning_og_

fasthold_af_talenter/pages/people_matter.aspx

Dong Energy: Personalegoder

http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/fleksible_per

sonalegoder.aspx

Dong Energy: Repetition makes it stick

Dong Energy: Show/tell/involve

Dong Energy som ét corporate brand

Dong Energy: Sundhed -

http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/sundhed.aspx

Dong Energy - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10

most attractive workplace in 3 years. Materiale udleveret af Dong Energy.

Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy

Dong Energy’s udfordringer i 2007

Dong Energy: Udviklende

Dong Energy’s undersøgelse af vil, kan og bør

http://www.dongenergy.com/DA/Job/Mod_vores_medarbejdere/Pages/Mod_vores_medarbejdere.aspx


http://www.dongenergy.com/da/ansvarlighed/udfordringer_og_prioriteringer/tiltraekning_og_fasthold_af_talenter/pages/people_matter.aspx


http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/fleksible_personalegoder.aspx




1. september 2011

Ole Nørskov 121

Dong Energy: Vision -

http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vor

es%20vision.aspx

Dong Energy: Værdier -


es%20vaerdier.aspx

Dutton, J., and Dukerich, J.: Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in

Organizational Adaptation.

1991 Academy of Management Journal

Dutton, J. E., & Janet M. Dukerich & Celia V. Harquail: Organizational Images and Member

Identification

1994 Administrative Science Quarterly

Fombrun, Charles J : Essentials of corporate communication: implementing practices for

effective reputation management

2007 Routledge

Formbrun, Charles. J.: Reputation. Realizing value from the corporate image

1996 Harvard Business School

Hatch, Mary Jo & Schultz, Majken: Are the Strategic Stars Aligned for your Corporate

Brand?

2001 Harvard Business Review

Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend: Interview – introduktion til et håndværk

2009 Hans Reitzel Forlag

Langergaard, Luise li, Rasmussen, Søren Barlebo, Sørensen, Asger: Viden, videnskab og

virkelighed

2006 Forlaget Samfundslitteratur

http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vores%20vision.aspx


http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vores%20vaerdier.aspx



1. september 2011

Ole Nørskov 122

Madsen, T., Mona & Lauring, Jacob (2008): Den psykologiske kontrakt – nøglen til

succesfuld employer branding

http://www.rauli.cbs.dk/index.php/loge/article/viewDownloadInterstitial/2462/245

Maslow’s Behovspyramide

http://afsaetningba1.systime.dk/fileadmin/filer/Illustrationer_-_jpg/kapitel_1/1.2.jpg

Melewar, T.C. (2008): Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation

2008 Routledge

Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics,

http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/corporate-branding-basics

Robson, Colin: Real World Research

1994 Blackwell Publishers

Schultz, Majken; Antorini, Yun Mi & Csaba, Fabian F.: Corporate Branding

2005 Copenhagen Business School Press

Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen

The Expressive Organisation, Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand

2000 Oxford University Press

Seldorf, Birgitte: Employer Branding

2008 Børsens Forlag

Workrep: http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/workrep

http://www.rauli.cbs.dk/index.php/loge/article/viewDownloadInterstitial/2462/245



http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/workrep


1. september 2011

Ole Nørskov 123

11. Bilagsfortegnelse

Bilag 1 – Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics


Bilag 2 - Bortført af børnene


Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most

attractive workplace in 3 years

Bilag 4 - Dong Energy: Baggrund


grund.aspx

Bilag 5 - Dong Energy: Vision


es%20vision.aspx

Bilag 6 - Dong Energy: Værdier


es%20vaerdier.aspx

Bilag 7 - Dong Energy’s udfordringer i 2007

Bilag 8 - Dong Energy som ét corporate brand

Bilag 9 - Workrep model - http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/workrep

Bilag 10 - Dong Energy’s undersøgelse af vil, kan og bør

Bilag 11 - De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP












1. september 2011

Ole Nørskov 124


Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende


Bilag 16 - Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy

Bilag 17 - Dong Energy: Show/tell/involve

Bilag 18 - Dong Energy: Repetition makes it stick

Bilag 19 - Dong Energy: Mød vores medarbejdere

http://www.dongenergy.com/DA/Job/Mod_vores_medarbejdere/Pages/Mod_vores_medarbej

dere.aspx


Bilag 21 - Dong Energy: People matter



Bilag 22 - Dong Energy: Karriere




Bilag 24 - Dong Energy: Balance


.aspx










1. september 2011

Ole Nørskov 125

Bilag 25 - Dong Energy: Personalegoder


sonalegoder.aspx

Bilag 26 - Dong Energy: Sundhed


Bilag 27 – Maslow’s Behovspyramide


Bilag 28 – Interview 1: Jens

Bilag 29 – Interview 2: Jeanette

Bilag 30 – Interview 3: Lasse

Bilag 31 – Interview 4: Lene

Bilag 32 – Interview 5: Morten

Bilag 33 – Interview 6: Stefanie

Bilag 34 – Interview 7: Lars






1. september 2011

Ole Nørskov 126

Bilag 1 – Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics


Corporate Branding Basics

Corporate branding er et af tidens mest fashionable management trends. Men det er mere end et nyt

modefænomen. Med corporate branding påtager virksomhederne sig et større ansvar end det snævert

erhvervsøkonomiske sigte om flest mulig penge på kortest mulig tid. Corporate brandings popularitet

er også et udtryk for den moderne forbrugers og den moderne medarbejders søgen efter identitet.

Corporate branding var et af de helt store Buzzwords, da denne artikel blev skrevet publiceret i 2003.

Selvom noget af hypen er forsvundet, er begrebet ikke mindre brugbart eller relevant i dag. I denne

artikel beskrives to hovedproblemstillinger, som fænomenet corporate branding både stod og står

overfor.

Corporate branding har sit udspring i private virksomheders markedsføring af produkter som

mærkevarer: Hvordan kan man gøre et produkt særligt attraktivt og appellerende og sælge det for en

høj pris til kunderne, - selv om produktet i øvrigt ligner alle de andre produkter, kan det samme og i

princippet koster det samme? Med fokus på corporate branding bringes virksomheden bag produktet i

fokus som genstand for brandet.

- Corporate branding handler om at gøre selve virksomheden til en mærkevare.

- Corporate branding handler i stigende grad også om at gøre virksomheden til en politisk

virksomhed.

1. Fra produkt til virksomhed: Mod det monolitiske corporate brand

Produkter som brands



1. september 2011

Ole Nørskov 127

Produkt branding er et velkendt fænomen indenfor marketing (Gardner & Levy, 1955; Aaker, 1996;

Aaker & Joachimstahler, 2000). Ideen er, at bagved produkt brandet gemmer der sig et generisk

produkt, som er de tekniske, fysiske attributter, og som skal opfylde nogle funktionelle formål med en

bestemt kvalitet og værdi for kunden: En mobiltelefon skal kunne ringes fra og til uden brug af

ledninger, en sodavand skal være våd og sød og slukke tørsten. Her er konkurrencen hård, fordi

produktet er let at imitere, og fordi stadigt flere kan producere med samme teknologi og til samme

pris. Tesen er, at vinderne i den internationale konkurrence er de virksomheder, som formår at

kommunikere mere end det generiske produkt. Vinderne er de virksomheder, som kommunikerer

brands.

Et brand er et løfte til forbrugeren om noget andet og mere end det generiske produkt. For at skabe en

særlig opmærksomhed omkring produktet og gøre det mere iøjnefaldende og attraktivt for

forbrugeren, lover virksomheden - mere eller mindre implicit - at forbrugeren opnår særlige kvaliteter,

hvis han køber produktet. De klassiske budskaber er, at forbrugeren vil blive mere attrået af kvinder og

mænd, vil se bedre ud eller signalere en særlig social klasse (BMW biler, Ray-Ban solbriller eller

Davidoff cigarer), og i moderne produkt brands kan det også handle om at signalere et særligt

vovemod (Libresse trusse-indlæg), humor (Carlsberg) eller kritisk sans (Ekstra Bladet). Virksomheden

gør sit produkt til en mærkevare. Forbrugeren kan med sit forbrug signalere livsstil – eller ønske om

livsstil. Der bliver lagt stor omhu i både æstetiske og emotionelle virkemidler, så produkterne og

budskaberne fremføres i lækkert indpakket design, som taler til følelserne.

Fremover er det ikke længere tilstrækkeligt at tillægge det enkelte produkt en række brand

egenskaber. Selve virksomheden må inddrages i den æstetiske og emotionelle kommunikation overfor

forbrugerne, som det fremføres af en del forfattere, der fra meget forskellige teoretiske og praktiske

ståsteder argumenterer for, at næste strategiske skridt i den internationale konkurrence om kunderne er

corporate branding (Holten Larsen & Schultz, 1998; Jacobsen, 1999; Olins, 2000; Keller, 2000;

Kunde, 2001; Chernatony & MacDonald, 1998; Chernatony, 2001; Morsing & Kristensen, 2001;

Hatch & Schultz, 2001).

Virksomheder som brands

Corporate branding betyder en strategisk og sammenhængende anvendelse af virksomhedens særlige

identitet. Holten Larsen & Schultz (1998) peger på det store økonomiske incitament, som motiverer til


1. september 2011

Ole Nørskov 128

at etablere stærke corporate brands: "* Nestlé købte Rowntree for 2,5 mia. Britiske Pund. Aktiverne

var da vurderet til 4 mill. Britiske Pund og indeholdt mærkerne Kitkat, After Eight og Polo Mints. *

Coca-Cola anslås i dag at være 360 mia. US Dollars værd. Af dette beløb udgør de faktiske, fysiske

værdier omkring 60 mia. US Dollars. Coca Colas image står for de resterende 300 mia. US Dollars." (s

13).

Men corporate branding handler ikke udelukkende om markedsføring og image i traditionel forstand.

Som B&O's tidligere administrerende direktør, Anders Knutsen, udtrykte det på en konference i maj

2000 i København om virksomheders identitet og omdømme: "Markedsføring er ikke længere

udelukkende et spørgsmål om et produkts funktionelle kvalitet. Det handler i dag om hele

virksomhedens kvalitet. Kunderne tager stilling til hele virksomheden: Hvad vi siger og hvad vi gør.

Vi lever af at sælge en samlet oplevelse af B&O. Vi lever af vores corporate brand".

Et stærkt corporate brand kan have flere former. Olins har i sin bog "Corporate Identity"

karakteriseret tre strategier for corporate brands: Branded identitet, støttende brand identitet og

monolitisk brand identitet (1989).

- Branded identitet er, når en virksomhed opererer gennem en serie af brands, som fungerer

uafhængigt af hinandens brands og uafhængigt af koncernens brand. Branded identitet er central

styring af en række produkt brands. Almindelige standardprodukter som sæbe, te og kaffe, kan

indpakkes i forskellig emballage, gives særlige navne og distribueres med henblik på meget forskellige

målgrupper. Virksomheden kommunikeres ikke som en del af produktet, og derfor er det muligt at

føre identiske produkter ud til mange forskellige grupper. Styrken er fleksibilitet. Når en branded

identitet er designet omhyggeligt, er dens styrke at den appellerer til en bestemt målgruppe på et

bestemt tidspunkt, og at den kan udrustes med komplekse, stærke symboler, som passer til det enkelte

marked. Virksomheden kan eksperimentere med nye produkttyper som Falcon har gjort det på det

svenske marked med Stark, eller Coro Foods gjorde det med cider på det danske marked. Vælger

virksomheden at nedtone et bestemt produkt brand eller rammes et brand af en skandale, isoleres

skaden til kun at omfatte det ene brand. Virksomheden selv og dens øvrige brands er ukendte for

forbrugerne, og de kan fortsætte "business as usual". Svagheden er at virksomheden med en branded

identitet gemmer sig så godt, at den ikke udnytter de mange fordele, der kan ligge i at abonnere på

moder- og søsterselskabers omdømme.


1. september 2011

Ole Nørskov 129

- Støttende brand identitet (endorsed brand identity) er, når en organisation har en gruppe af

aktiviteter eller virksomheder, som den støtter med et gruppe-navn og fælles identitet. Et godt

eksempel fra bil-industrien er General Motors, hvor Olin's illustrerer et udvalg af virksomhedens biler

i 50'erne: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick og Cadillac. Alle bilerne deler et fælles "look", og det

er tydeligt at de tilhører samme familie: General Motors, men at de har hver især deres særpræg. I

Danmark har Danisco været et godt eksempel på en støttende brand identitet. Virksomheden var indtil

for nylig ramme om blandt andet emballagefabrik, sukkerfabrikker, smagsstofproduktion og

fremstilling af alkohol. Alle virksomheder fungerede som selvstændige enheder med hver deres

strategier og målsætninger, samtidig med at de alle lænede de sig op ad Danisco's stærke brand

identitet. Styrken er gensidighed. En virksomhed indenfor "familien" låner af de andres goodwill på

markedet. Skal en ny forretning starte op på et marked, hvor en af brand-familiens medlemmer

befinder sig, kan den låne af både goodwill og erfaringer. Svagheden ved gensidighed er, at rammes

én del af brandet rammes de andre også.

- Monolitisk brand identitet er når virksomheden bruger ét navn og én visuel stil igennem alle

produkter og aktiviteter. Flyselskaber og olie-branchen er gode eksempler på en hel industri som

meget konsistent har brugt denne branding strategi i årevis. Tænk blot på SAS, AirFrance, Shell,

Exxon, BP og Elf. Det er alle virksomheder, som har fastholdt samme æstetiske virkemidler,

symboler, farver og stil igennem mange år på mange markeder. "It demands obsessive single-

mindedness. But if you get right, it converts anonymity to fame, respect and profit", hævder Olins

(1989:83). Et træk ved den monolitiske strategi er, at den holder længe. Shell har mange gange

revideret formen på symbolerne og justeret typografi og farver for at forblive den samme som Olins

udtrykker det, men de grundlæggende elementer har været de samme i næsten 100 år. Det er simpelt,

det er nemt at huske og det er let at genkende.

Testen for denne strategis muligheder og styrke er, når virksomheden beslutter sig for at bevæge sig

ind i et andet forretningsområde: Ville vi genkende Shell, BMW eller Coca Cola, hvis de begyndte at

levere helt andre produkttyper end olie, biler og læskedrikke? Mange virksomheder har gjort det.

Dunhill startede som leverandør af piber og ryge-tilbehør i 1907 til tweed-klædte britiske gentlemen. I

dag er det en række eksklusive forretninger med det særlige Dunhill'ske design i ure, lightere, tøj,

parfumer, osv. Lego var engang en byggeklods. I dag er det også software og forlystelsesparker.

Flere og flere virksomheder satser i dag på en monolitisk branding strategi. Styrken ved den

monolitiske brand identitet er enkelhed samt integrations- og vækstmuligheder. Et enkelt budskab står


1. september 2011

Ole Nørskov 130

stærkere og klarere end fem forskellige, forklarer Olins os (1989:96). Svagheden er, at alt sættes på ét

bræt. Én medarbejder, én uheldig aktivitet eller ét uheld kan ryste selv store, stærke brands og sætte

den gode indsats over styr. Vi så det med Shell's Brent Spar, med Novo og Lundbeck i Syd-afrika, og

med ØK og Cheminova og salget af farlige sprøjtemidler til Sydamerika og Asien. Svagheden er dog

samtidig den monolitiske strategis styrke.

- Vi kan tilføje Co-branding som en fjerde strategi ovenpå Olin’s tre brand strategier. Co-branding er

den seneste omsiggribende brand-strategi (Morsing & Schultz, 2001). Det er en form, hvor to allerede

stærke brands vælger at slå sig sammen for at skabe gensidig opmærksomhed i en enkelt kampagne

som Orange og Ringenes Herre i øjeblikket, eller det kan være en mere langvarig co-branding strategi

som McDonalds og Disney eller Hewlett Packard og Intel. Svagheden er den samme som i den

støttende brand strategi om end i mindre grad: Øget sårbarhed. Hvis det ene brand udsættes for kritik,

vil det automatisk have konsekvenser for det andet brand, som har været en tæt allieret. Vi husker

stadig Pepsi og Michael Jackson.

Tendensen er klar …

Når virksomheder i dag taler om corporate branding, taler de om den monolitiske strategi.

Bevægelsen synes at gå fra brand identitet og den støttende brand identitet til den monolitiske brand

identitet, og altså i nogle tilfælde videre til co-branding mellem allerede stærke corporate brands.

Det er en bevægelse, som kendetegnes af ønsket om at samle, koncentrere og skabe entydighed. Det

gælder både de store amerikanske virksomheder og de store danske virksomheder. Grundfos, Danfoss,

Lego, B&O og Novo er blot nogle af de største i rækken af danske virksomheder, som har begivet sig

ud i arbejdet med at identificere og implementere virksomhedens stærke monolitiske corporate brand.

Et godt spørgsmål at stille er, hvorfor virksomheder søger at etablere sig som stærke corporate brands

lige nu.

Det indlysende svar er, at virksomhedernes identitet er truet af permanent opbrud. Høj kompleksitet,

stadig forandring og fragmentering på mange fronter giver virksomheder et stort behov for at signalere

en klar identitet. Globalisering, fusioner, privatisering, nye kommunikationsformer, nye


1. september 2011

Ole Nørskov 131

samarbejdsformer og krav om hurtigere produktudvikling er rammen for den ny konkurrence. Presset

om forandring er stort både indefra og udefra. Samtidig må virksomheden overbevise om, at den kan

skabe overblik, stabilitet og sammenhæng: Hvem er vi? Hvem er vi ikke? Hvor vil vi hen? Hvordan

vil vi komme derhen?

Evnen til at skabe tilhørsforhold og identitet stilles på en prøve i kampen om både at kunne tiltrække,

fastholde og engagere motivere medarbejdere, og om at nå ud til forbrugerne, der gerne vil hjælpes

igennem deres køb, når de står overfor at skulle træffe et hav af beslutninger om hvad og hvor.

Forbrugerne vil gerne have en sikkerhed for, at produkterne lever op til den ønskede kvalitet. Samtidig

har mulighederne for at udnytte de strategiske stordriftsfordele på tværs af internationale markeder

aldrig været bedre. Et succesfuldt brand på ét marked kan relativt enkelt overføres til et andet marked.

Teknologien og kommunikationsmulighederne er der.

2. Corporate brands igennem æstetiske, emotionelle og moralske tider

Elementer i branding

Sagt på en anden måde, så handler corporate branding dybest set om at sætte den klassiske

markedsmekanisme ud af funktion, hvor det bedste og billigste produkt vinder, og i stedet indsætte en

moderne markedsfunktion, som handler om symboler som middel: Virksomheden med det æstetisk

mest cool og emotionelt mest appellerende budskab vinder. Corporate branding drejer sig om at

kommunikere et æstetisk indtagende univers og om at skabe følelser, som tiltrækker og fastholder

forbrugeren, og som bindes tæt sammen med selve virksomheden. Det nye ved corporate brands er

den moralske dimension. Jeg vil argumentere for, at den moralske dimension angiver retningen for

fremtidens corporate brands.

Tilsammen udgør de tre elementer udfordringerne for corporate branding. De virksomheder, som

formår at leve op til både de æstetiske, de emotionelle og de moralske krav om excellence er

’vinderne’ i den internationale konkurrence. Det er i al fald dem, som med stor sandsynlighed vil være

øverst placeret på alverdens image- og omdømme-målinger.


1. september 2011

Ole Nørskov 132

Den æstetiske og den emotionelle dimension

Øjeblikkets æstetiske forbillede er Orange. Vi kan undre os over den ejendommelige lille orange-

skrigende firkant, som intet har med produktet at gøre (og det er netop essensen ifølge Olins (2001)).

Men den lille orange firkant har formået at få os alle til at tænke på virksomheden Orange i utænkelige

situationer. For eksempel når vi støder på DSBs reklamer med orange rabatmærker. Vi mindes om det,

vi lige har set et andet sted. Og vi tiltrækkes af det. Æstetikken gøres til "det egentlige" som

Christensen (2001) udtrykker det med henvisning til Absolut's næsten smukke reklame-kampagne. Her

er selve vodka-flasken den centrale og gennemgående figur, og den genfindes visuelt i lækkert design i

alle reklamerne: I nedgangen til en pariser-metro, som et blæse-instrument fra New Orleans og i en

skygge fra en søjle i Venedig. Konkurrencen om forbrugernes gunst handler om at indtage en

bemærkelsesværdig plads i den stigende æstetisering af kommunikationen mellem virksomheder og

deres omverden. Også dét at noget er grimt er en del af æstetiseringen. Sonofon's Polle fra Snave er

ikke smuk, men den designede grimhed er en del af et æstetiseret univers, som er reklamens eget, og

som ikke gør krav på at være "virkelighed".

På det emotionelle plan er Orange også et af tidens forbilleder. Virksomheden har formået med sin

massive dominans i gadebilledet og sine billboards med eftertænksomme spørgsmål som "har du

truffet de rigtige valg?" at få mange mennesker til at stoppe op og tænke over de eksistentielle

spørgsmål.

Den moralske dimension

Det nye ved tidens corporate brands er den moralske dimension. Virksomhederne tilfører i stadigt

stigende grad etiske og moralske beskrivelser af sig selv og deres aktiviteter. Det er ikke længere nok

at kunne tiltrække sig opmærksomhed ad æstetikkens eller følelsernes vej. Virksomheden må også

have en holdning til dét den gør og ikke gør. Den må kunne argumentere for sine beslutninger og

handlinger ud fra en moralsk stillingtagen.

Aktivisten Naomi Klein er på rekord-tid blevet en international kendt figur med sin bog "No Logo:

Taking aim at the brand bullies" (2001), hvori hun beskriver store globale firmaer som den mest

identitets-skabende faktor i moderne samfund. Hun anklager de store virksomheder for at misbruge

deres ifølge hende enorme magt i deres ensidige stræben efter økonomisk vækst. Hun viser, hvordan


1. september 2011

Ole Nørskov 133

for eksempel produkter for børn og unge ikke blot markedsføres via tv-spots, men også ved at

virksomheden tilbyder et omfattende uddannelses-materiale, videoer og konkurrencer for lærere og

skolebørn. "No space is untouched: schools, sports stars and even youth identity are all being coopted

by brands. Powerful brands no longer just advertise in a magazine, they control its content". Klein

tvivler på de store virksomheders moralske hensigter og adfærd, og hun beskylder dem for at udnytte

menneskers søgen efter identitet og lykke - blot for at tjene flere penge.

Det kan hævdes, at virksomhedernes sociale ansvar blot er et nyt element i virksomhedernes kolde

corporate brand strategier, hvor kyniske kalkulationer om opmærksomhed og økonomisk overskud er

dagsordenen. Hvad virksomheden står for, hvad dens etiske principper er, hvordan den behandler sine

medarbejdere, sine leverandører og lokalsamfundet, og hvordan den forvalter sit overskud bliver

elementer i en smart kommunikationsstrategi, hvis sigte er at omskabe hele virksomheden til en

mærkevare.

Kundernes manglende loyalitet overfor bestemte brands, og den samtidige øgede forbruger-

bevidsthed, som stiller skarpt på virksomhedernes sociale ansvar, har omvendt gjort virksomhederne

mere sårbare. Virksomhederne har bevæget sig fra at skulle styrke og bekræfte produkternes kvalitet

til at skulle svare for hele virksomhedens livsstil. Den skal i stigende grad svare på de grundlæggende

spørgsmål om: Hvad tror den på? hvem handler den med? hvad accepterer den som ordentlig adfærd,

og hvad accepterer den ikke? Forbrugere har i mange tilfælde allerede vist, at deres samlede indsats

gør en forskel. De kan få virksomheder til at ændre adfærd. Tænk blot på Novo i Sydafrika, Carlsberg

i Burma, Shell i Nigeria, beskyldningerne mod Nike om at drive sweatshops og forbruger-boykot i

Europa af genetisk manipulerede madprodukter. Dette er blot nogle af de store internationale sager. På

lokalt plan har mindre spektakulære sager samme medvind. Tendensen er, at stadig flere interessenter i

form af for eksempel forbrugere, investorer, medier, foreninger og politikere lægger pres på

virksomhederne til at opføre sig ordentligt.

Det er oplagt at spørge, hvorvidt virksomhedernes inkorporering af en øget social ansvarlighed er

udtryk for virksomhedernes tiltagende dominans, eller om det er forbrugerne, som har øget deres

indflydelse? Og det er oplagt at forholde sig kritisk til svaret.


1. september 2011

Ole Nørskov 134

Det er tid til udvide perspektivet og skifte fokus i diskussionerne om det moderne corporate brand:

Fra en narcissistisk optagethed omkring brugen af æstetiske og emotionelle marketing-redskaber, som

skal ’virke’ uden at gøre krav på at være ’virkelighed’ til en diskussion af, hvordan virksomheder

’opfører sig ordentligt’ som aktører i samfundet, kommunikerer at de gør det – og så omsætter det til

praksis! Det er en diskussion, som forpligter virksomhederne overfor deres interessenter til at rykke et

skridt nærmere på virkeligheden.

Fem spørgsmål til corporate branding

1. Hvor er medarbejderne henne i de stærke corporate brands? Der er et iøjnefaldende fravær af

diskussioner om medarbejderes – og i øvrigt lederes – reaktioner, modtagelse af og indflydelse på

deres arbejdsplads' corporate brand.

2. For hvem gør corporate brands en forskel? Man ser sig om blandt kolleger, venner og familie og

fristes til at spørge: Hvem er det helt præcist som ønsker at vide mere om virksomhederne. Og man

fristes til at tænke, at det måske er virksomheden selv. At ledere og medarbejdere er de allervigtigste

modtagere af de omhyggeligt designede corporate brands.

3. Er den moralske dimension et modefænomen eller et ufravigeligt krav til fremtidens corporate

brand? Har Klein ret i sin frygt for virksomhedernes magtmisbrug og skrupelløse indtrængen i alle

samfundets domæner? Eller er de stærke brands faktisk stærkt påvirkelige overfor forbrugerpres?

4. Er det nødvendigt at eksponere virksomhedens holdninger og handlinger med et stærkt corporate

brand? Kunne man ikke sige det modsatte: At jo mere diskret virksomheden lever og jo mindre den

udtaler sig om visionære holdninger, jo mindre risikerer den at blive gjort ansvarlig for.

5. Er øget transparens – dvs at virksomhederne åbner sig mere end tidligere og kommunikerer om

deres holdninger og handlinger – blot en illusion? Er de stærke corporate brands blevet mere

gennemsigtige eller er de blot blevet bedre til at kommunikere?

Litteratur

Aaker, D.A. (1996) Building Strong Brands. New York. The Free Press


1. september 2011

Ole Nørskov 135

Aaker, D.A. & Joachimstahler (2000) Brand Leadership. New York. The Free Press

Chernatony, L.d. & M. MacDonald (1998) Creating Powerful Brands in Consumer Service and

Industrial Markets. Oxford. Butterworth-Heinemann

Chernatony, L.d (2001) From Brand Vision to Brand Evaluation. Oxford. Butterworth-Heinemann

Christensen, L.T. (2001) Reklame i selvsving. København. Samfundslitteratur

Gardner, B.B & S.J. Levy (1955) The Product and the Brand. Harvard Business Review, March-

April, p.33-39

Hamilton, D. & K. Kirby (1999) A New Brand Category: Paint It Orange. Design Management

Journal. Winter

Hatch, M.J. & M. Schultz (1997) Relations Between Organizational Culture, Identity and Image,

European Journal of Marketing, vol.31, no.5/6

Hatch & Schultz, (2001) Are the Strategic Stars aligned for Your Corporate Brand, Harvard Business

Review. February

Holten Larsen, M.H. & M. Schultz (1998) Den udtryksfulde virksomhed. Vejen til større

gennemslagskraft er brolagt med ny organisationslogik og holistisk kommunikation. København.

Bergsøe

Jacobsen, G. (1999) Branding i et nyt perspektiv. Mere og andet end mærkevarer. København.

Handelshøjskolens Forlag

Keller, K. (2000) Building and Managing Corporate Brand Equity, in: Schultz, M., M.J. Hatch &

M.H. Larsen (eds) The Expressive Organization: Connecting identity, reputation and the corporate

brand, Oxford, Oxford University Press

Klein, N. (2001) No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies. London. Flamingo

Kunde, J. (2001) Corporate Brands. København. Børsen

Morsing, M. & J. Kristensen. The Question of Coherency in Corporate Branding over Time and

Across Stakeholders. Journal of Communication Management. Vol.6, no.1, september 2001

Olins, W. (1989) Corporate Identity. London. Thames & Hudson.


1. september 2011

Ole Nørskov 136

Olins, W. (2000) How Brands are Taking over the Corporation. in: Schultz, M., M.J. Hatch & M.H.

Larsen (eds.) The Expressive Organization: Connecting identity, reputation and the corporate brand.

Oxford, Oxford University Press

Olins, W. (2001) Tale på Handelshøjskolen med titlen Corporate Brands, November.

Peyrache, M. & J. Bouchennoire (1999) Strategic Branding. Bringing the Customer Closer. Design

Management Journal. Winther

Schmitt, B. & A. Simonson (1997) Marketing Aestetics: The Strategic Management of Brands,

Identity and Image. New York: The Free Press

The Economist (September 8th, 2001) Prologo. Why brands are good for you. (p. 9 + 27-30)


1. september 2011

Ole Nørskov 137

Bilag 2 - Bortført af børnene


Bortført af børnene (1)

I "Bortført af børnene" møder seerne en række mennesker, der arbejder langt mere end

gennemsnitsdanskeren, og som, når de ikke er på arbejde, konstant er på mail eller telefon.

Problemet er, at de er så afhængige af deres arbejde, at de kommer til at prioritere det højere end

familien og svigter samværet med deres børn. Men nu får de et wake up call! I programserien får de

frataget deres arbejdsfix af deres egne børn, og taktikken er hård og kontant. Forældrene bliver

bortført fra deres arbejde og skal gå helt og holdent ind på børnenes præmisser.

Børnenes kur er at tage forældrene med på en familieferie langt væk fra hverdagens stress og pligter.

Uden telefon, computer og fyldt kalender bliver far og mor tvunget til at være sammen med deres børn

og udvise den savnede tilstedeværelse, både på den fælles udflugt, men også i hverdagen. Efter den

'kolde tyrker' kommer testen, om forælderen forstår alvoren i børnenes ønske og er klar til at skifte

livsstil og vende op og ned på prioriteterne. I sidste ende er det børnene, der beslutter, hvornår deres

forælder har lært lektien og er klar til at komme tilbage på arbejde.



1. september 2011

Ole Nørskov 138

Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand

owners – and reached top 10 most attractive workplace in 3

years


1. september 2011

Ole Nørskov 139

Bilag 4 - Dong Energy: Baggrund


grund.aspx

Baggrund

DONG Energy er et integreret energiselskab med ledende markedspositioner i Danmark og andre

nøgleområder i Nordeuropa. DONG Energy A/S er et holdingselskab og indregistreret i Danmark.

Gennem de senere år har DONG Energy flyttet sit fokus fra at være naturgaskilde, engrossælger,

efterforsker, samt gas- og olieproducent, til at blive et integreret energiselskab med aktiviteter i hele

værdikæden.

Grundlagt i 1972

DONG Energy blev grundlagt som Dansk Naturgas A/S af den danske stat den 27. marts 1972 (navnet

blev ændret til Dansk Olie og Naturgas A/S i 1973, til DONG i 2002 og til DONG Energy A/S i

2006). Selskabet blev skabt for at være lokomotiv for udviklingen af energiaktiviteter i Danmark.

Virksomheden har ekspanderet betydeligt gennem organisk vækst og opkøb, både i Danmark og i

Europa. Mest markant var erhvervelsen af 5 danske energiselskaber i 2005: Elsam, Energi E2, Nesa,

KE Holding og Frederiksberg Elnet.

Parallelt med disse akkvisitioner erhvervede DONG Energy 10,34% af gasfeltet Ormen Lange i

februar 2005. Dette opkøb var et stort skridt i retningen af at skifte fra olie til naturgas. Kommerciel

produktion fra Ormen Lange-feltet startede i oktober 2007.

5 primære forretningsområder

Vi har delt rapporteringen op på 5 større forretningsområder:




1. september 2011

Ole Nørskov 140

Exploration & Production:

Exploration & Production efterforsker efter og producerer olie og gas. Aktiviteterne er fokuseret i

farvandene omkring Danmark, Norge, Storbritannien (området vest for Shetlandsøerne), Færøerne og

Grønland.

Renewables:

Renewables er en af hovedaktørerne i DONG Energy’s målsætning om at vende energiforsyningen fra

kulbaseret til bæredygtig og vedvarende energiforsyning. Renewables udvikler, opfører og driver

vindmølleparker.

Generation:

Generation producerer og sælger el og varme. De termiske kraftvarmeværker i Danmark er

kerneaktiviteten.

Energy Markets:

Energy Markets optimerer DONG Energy's energiportefølje og er dermed bindeleddet mellem

koncernens fremskaffelse og salg af energi. Energy Markets sælger gas og el til engroskunder og

handler på energibørser.

Sales & Distribution:

Sales & Distribution sælger gas, el og relaterede produkter til private kunder, virksomheder og

offentlige institutioner i Danmark, Sverige og Holland. I Danmark ejes og drives distributionsnet for

gas og el, et gaslager samt en olierørledning.


1. september 2011

Ole Nørskov 141

Bilag 5 - Dong Energy: Vision

http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vores%20vi

sion.aspx

Vores vision

DONG Energy har en langsigtet vision:

At levere ren og stabil energi. Det er målet, vi pejler efter, og som vi hver dag arbejder os hen imod

gennem nye investeringer og løbende tilpasninger.

Med 85/15-strategien tager vi et stort skridt I dag bliver 85 procent af DONG Energy’s el og varme

produceret med fossile brændsler – hovedsageligt kul. Nu har vi sat os et mål: I løbet af de næste 30 år

vil vi reducere udledningen af CO2 pr. produceret kWh til 15 procent af det nuværende niveau. Vi

tager den største reduktion først. Inden for de næste 10 år halverer vi CO2-udledningen pr. produceret

kWh.

Mindre kul

For at begrænse CO2-udledningen har vi truffet beslutning om at indstille produktionen på 25 procent

af vores kulfyrede kraftværkskapacitet. Samtidig har vi stoppet udvikling af nye kulfyrede kraftværker

– og vi planlægger at ombygge nogle af de resterende kulfyrede kraftværksblokke til biomasse.




1. september 2011

Ole Nørskov 142

Mere vind

Fra naturens hånd har vi fået tildelt store mængder vindressourcer. DONG Energy er i dag

markedsleder inden for udvikling og opførelse af havvindmølleparker.

Den position vil vi udbygge. Naturgas gør rejsen stabil Naturgas er efterspurgt, tilgængelig og kan

lagres – og der udledes langt mindre CO2 ved forbrænding af naturgas sammenlignet med kul og olie.

Naturgas bliver derfor afgørende for en stabil og mere klimavenlig energiforsyning til kraftværker,

industri og forbrugere i mange år fremover. Det forholder vi os til i DONG Energy. Gennem en

målrettet investeringsplan har vi sikret en betydelig igangværende egenproduktion af naturgas, og vi

supplerer vores egenproduktion med langsigtede leveringsaftaler med eksterne leverandører.

Energi i forandring

DONG Energy kan ikke alene sikre, at verdens energiforsyning gennemgår den nødvendige omstilling

i årene fremover. Det ved vi. Vi håber, at vi kan være med til at vise vejen. Selv ved vi, hvor vi vil

hen, vi har

fastlagt ruten og målet for vores egen rejse, og rejsen er begyndt. Vi kalder den Energi i forandring.


1. september 2011

Ole Nørskov 143

Bilag 6 - Dong Energy: Værdier

http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vores%20va

erdier.aspx

Vores værdier

Det danske samfund, som DONG Energy har rødder i, stiller krav om en særdeles sikker

energiforsyning og at vi samtidig er ansvarlige i forhold til mennesker, miljø og markeder. Med

udgangspunkt i vores grundlæggende værdier – målrettet, ansvarlig og lydhør – stræber vi hver dag

efter at leve op til disse forventninger.

Målrettet

Vi driver en effektiv virksomhed, der fokuserer på at skabe værdi.

Ansvarlig

Vi tager hensyn til mennesker, miljø og markeder i alle vores handlinger.

Lydhør

Vi er åbne for nye måder at se tingene på og parate til at handle derefter.




1. september 2011

Ole Nørskov 144

Bilag 7 - Dong Energy’s udfordringer i 2007

The challenges we were facing in 2007

Reputation:

Workplace: 60

?

1

2

3

4

5

6

Identity: ?


1. september 2011

Ole Nørskov 145

Bilag 8 - Dong Energy som ét corporate brand

DONG Energy har gennemgået en proces for at afklare sin

identitet – både som virksomhed og som arbejdsplads

DONG Energy som

arbejdsplads

DONG Energy som

virksomhed

Ét brand

DONG Energy’s brand skal udtrykke

virksomheden og arbejdspladsen under et


1. september 2011

Ole Nørskov 146

Bilag 9 - Workrep model


Workplace RepTrak™

Measuring Workplace Reputation — Workplace RepTrak™

A company’s workplace reputation is measured by the degree people would:

Like to work for the company

Be proud to work for the company

Recommend employment with the company

Find it attractive to work for the company

A company can influence its reputation by focusing on 4 key dimensions:

Leadership & Performance

Workplace Conditions

Product & Ethics

Professional Development

Each dimension has a number of attributes that can be used for communications and engagement. The

driver analysis will identify which of these attributes has the highest impact in creating a strong

workplace reputation



1. september 2011

Ole Nørskov 147


1. september 2011

Ole Nørskov 148

Bilag 10 - Dong Energy’s undersøgelse af vil, kan og bør

For at finde svaret er projektet blevet gennemført med høj grad af

involvering og analytisk grundighed...

• Interview med KL

• Interviews med HR

ledelsen

• Top 200 spørgeskema-

vurdering

Vil

+• Spørgeskema-

undersøgelse med ca.

10.000 potentielle

medarbejdere

Bør

• Fokusgrupper med alle

medarbejdergrupper

• Spørgeskemaunder-

søgelse med ca. 2000

medarbejdere

Kan

+

Workshop 2Workshop 1


1. september 2011

Ole Nørskov 149

Bilag 11 – De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP

23

De fire supertemaer udgør de bærende søjler i EVP-huset

Essentiel Udviklende MenneskeligDygtig


1. september 2011

Ole Nørskov 150



1. september 2011

Ole Nørskov 151



1. september 2011

Ole Nørskov 152

Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende


1. september 2011

Ole Nørskov 153



1. september 2011

Ole Nørskov 154

Bilag 16 – Dong Energy: The outcome of their employer

branding-strategy

We have reached many objectives

TOP 10

20.000

Top students

83%

Our present position in 2011

Workplace: 46/62

+

Top

10

Identity: DONG Energy+?

1

2

3

4

5

6

Reputation:


1. september 2011

Ole Nørskov 155

Bilag 17 - Dong Energy: Show/tell/involve

The journey step by step

SHOW

TELL

INVOLVE

DONG Energy?

1

2

3

4

5

6

NEW STRATEGY, BRAND, INVESTMENTS


1. september 2011

Ole Nørskov 156

Bilag 18 - Dong Energy: Repetition makes it stick

Tell them again and again – repetition makes it stick

CEO meetings


1. september 2011

Ole Nørskov 157

Bilag 19 - Dong Energy: Mød vores medarbejdere




1. september 2011

Ole Nørskov 158


http://www.dongenergy.com/da/job/graduate%20program/pages/graduate%20program.aspx

Afslutningen på din uddannelse er begyndelsen til noget stort

Innovation. Tværfaglighed. Faglig fordybelse. Kompetenceudvikling. Personlig udvikling.

Afdækning af karrieremuligheder og jobperspektiver. Buzz-words. Javist, men der er dækning

for ordene og handling bag hensigterne i vores Graduate Program.

Om programmet

Vi tilbyder 16-24 nyuddannede kandidater en plads i vores Graduate program. Som graduate

gennemgår du et 24 måneders forløb, hvor du tilknyttes enten et forretningsområde eller et

tværgående turnusforløb i flere forretningsområder. Her får du mulighed for at afprøve dine

faglige kompetencer på konkrete projekter og problemstillinger i forskellige områder af

koncernen.

Programmet er et struktureret uddannelsesforløb efter en endt videregående uddannelse og

giver dig praktisk erfaring sideløbende med en videreudvikling af dine faglige og personlige

kompetencer. Programmet er bygget op som et turnusforløb, der går på tværs af

organisationen i enten ét eller flere af vores forretningsområder. På den måde giver forløbet

både et tværorganisatorisk og et forretningsspecifikt kendskab til DONG Energy. Programmet

er individuelt og tilrettelægges efter din faglighed, dine kompetencer og dine personlige mål.

Du får kurser, teambuilding og aktiviteter sammen med de andre graduates, og du får

mulighed for at deltage på kurser, som er specifikke for netop dit gradauteforløb. Du bliver

også tilknyttet en mentor, som er med til at hjælpe dig med de udfordringer, du bliver stillet

overfor. Ud over de individuelle forløb er der følgende fælles kurser i

uddannelsesprogrammet:

Hvem søger vi

http://www.dongenergy.com/da/job/graduate%20program/pages/graduate%20program.aspx


1. september 2011

Ole Nørskov 159

Er du nyuddannet ingeniør, økonom eller noget helt tredje med interesse og kompetencer

inden for teknik, økonomi eller energi, så vil Graduate Programmet accelerere din læring og

udvikling. Du skal have modet til at blive fagligt udfordret og drivet til at udforske dine

kompetencer i en dynamisk og innovativ virksomhed.

Hvor

DONG Energy har lokationer over hele Danmark

Hvornår

Programmet starter op den 1. september. Stillingerne bliver annonceret under "Ledige job" i

perioden januar til april samme år, og de valgte kandidater har deres kontrakt senest i maj

måned.

Bemærk; næste gang vi ansætter graduates er 1. september 2011.


1. september 2011

Ole Nørskov 160

Bilag 21 - Dong Energy: People matter



People matter

Vi tror på, at vores medarbejderes engagement har en direkte indvirkning på vores virksomheds

succes.

For at sikre, at vi kender og lærer af samspillet med vores medarbejdere, gennemfører vi regelmæssigt

en medarbejdertilfredsundersøgelse - vi kalder den "People Matter". Undersøgelsen gennemføres i

hele organisationen. Den er anonym og der følges op på resultaterne i alle afdelinger.

Medarbejderengagement

I den sidste undersøgelse i 2010 kunne vi fastslå, at de nylige omstruktureringer i vores virksomhed

havde en direkte indflydelse på medarbejdernes engagement i de berørte enheder af organisationen.

Uroen på markederne generelt kombineret med en ændring i vores strategiske fokus mod en grønnere




1. september 2011

Ole Nørskov 161

fremtid betød, at flere stillinger i nogle af vores forretningsområder blev nedlagt, mens det har været

nødvendigt for andre forretningsområder at vokse.

Vi har arbejdet intensivt på at finde optimale løsninger for disse omstruktureringer. Ved hjælp af

omfattende research og samarbejde med ledere har vi været i stand til at reducere antallet af opsagte

stillinger, og vi har indgået aftaler med genplaceringsbureauer for at hjælpe de medarbejdere, som det

desværre har været nødvendigt at opsige.

Vi tager udviklingen af medarbejdernes engagement alvorligt, og vi vil arbejde for at opnå det samme

høje medarbejderengagement, som blev målt i 2008. Vi kan dog stadig være stolte af et overordnet

resultat, som ligger over de virksomheder, vi eksternt sammenligner os med, hvad angår vores

medarbejderes motivation og loyalitet.


1. september 2011

Ole Nørskov 162

Bilag 22 - Dong Energy: Karriere




1. september 2011

Ole Nørskov 163



Ansættelsesprocedure

Ansættelse hos os

Vi forsøger at gøre vores ansættelsesproces til en positiv oplevelse for alle kandidater. Her er nogle af

de typiske skridt, du kan forvente at komme igennem, hvis du søger job hos DONG Energy:

Ansøgning

Når du har indsendt din ansøgning, modtager du med det samme en bekræftelse på mail, så du ved, at

vi har fået dine informationer. Alle ansøgninger skal sendes elektronisk via vores hjemmeside.

Indbydelse til samtale

Hvis ikke vi gennemfører løbende rekruttering, vil vi gennemgå ansøgningerne umiddelbart efter

ansøgningsfristen. Du får så hurtigt som muligt at vide, om vi gerne vil se dig til en samtale.

Vores møde

Det er vigtigt, at både du og vi får et grundigt indtryk af hinanden. Vi vil gerne vide en masse om dig,

mens vi samtidig gerne vil give et samlet billede af jobbet, vores virksomhed og den dagligdag, du vil

møde hos os. Det er derfor vigtigt med en grundig introduktion, hvor vi sammen finder ud af, om vi

har en fælles platform.

Mødet vil også være indrettet på at hjælpe os alle med at afstemme vores forventninger. Vi fokuserer

på dine kvalifikationer, hvad du forventer af jobbet, dine fremtidige kolleger, samt DONG Energys

kultur og værdier. Vi ønsker ikke, at du skal ende i et job, der ikke lever op til dine forventninger.



1. september 2011

Ole Nørskov 164

Afhængig af jobbet kan der være tale om at indbyde dig til mere end en samtale.

Test

I vores søgen efter at finde den rette kandidat bruger vi ofte en personlighedstest og omtanketest. Test

giver ikke et fyldestgørende billede af dig som person, men bruges som dialog og som et supplement

til de oplysninger, du giver os i din ansøgning og til samtalerne. Du vil derfor altid få mulighed for at

kommentere testen og give mere input.

Vi benytter altid anerkendte tests, der er valide og tilpasset målgruppen, og vores personale er

certificerede til at give testtilbagemeldinger. Vi arbejder efter Dansk Psykologforenings retningslinjer

for erhvervstest.

www.dp.dk

Din første tid i DONG Energy

Det er vigtigt, at du fra første arbejdsdag føler dig velkommen hos os. Derfor har vi, på tværs af

organisationen, introduktionsprogrammer, hvor du møder dine nye kolleger og får en grundig

introduktion til vores virksomhed og vores kultur.

Karriereudvikling

Hos os er udvikling et krav – ikke en mulighed. Derfor vil du i løbet af din karriere hos os lære nye

færdigheder og forbedre dine evner. Det er værdifuldt for både dig og virksomheden. Læs meget mere

om karriereudvikling HER

Send en ansøgning i dag!

Vi ansætter mere end 1.000 nye kolleger hvert år, og vi vil gerne byde dig velkommen i DONG

Energy! Se HER om der er en ledig stilling, der passer dig.


1. september 2011

Ole Nørskov 165

Bilag 24 - Dong Energy: Balance


.aspx

Balance

Mennesker i balance

I DONG Energy tænker vi på vores medarbejdere som en ressource, vi låner i løbet af dagen. Det er

derfor vigtigt for os, at vores medarbejdere som minimum har det lige så godt, når de kommer hjem

fra arbejde, som da de tog af sted om morgenen.

For at forebygge ubalance og stress mener vi, at det er vigtigt at fokusere på det modsatte – nemlig at

være i balance. Det er vigtigt både for os som virksomhed men også for den enkelte medarbejder.

Vi sætter fokus på stress og ubalance, blandt andet gennem vores årlige klimamåling, hvor vi spørger

vores medarbejdere, hvordan de oplever arbejdspres og stress i hverdagen. Samtidig gør vi en indsats

for, at oplyse den enkelte medarbejder om stress på gå-hjem-møder og afdelingsmøder. Herigennem

ønsker vi at skabe en fælles forståelse for, hvordan vi kan forebygge stress samt hvilke

advarselssignaler man skal være opmærksom på.




1. september 2011

Ole Nørskov 166

Bilag 25 - Dong Energy: Personalegoder


sonalegoder.aspx

Fleksible personalegoder

I DONG Energy arbejder vi løbende på at tilbyde ansættelsesvilkår til vores medarbejdere,

der understøtter deres behov for fleksibilitet og individuelle behov.

Vi tilbyder én gang om året vores medarbejdere en række fleksible personalegoder, som de

kan knytte til deres ansættelse for et år ad gangen. Blandt de mange personalegoder tilbyder

vi: Et årligt sundhedstjek, erhvervskort til offentlig transport, mobilt bredbånd samt aviser og

tidsskrifter. Antallet af personalegoder udvides løbende.

Udvalget af tilgængelige fleksible personalegoder har det primære formål at understøtte

DONG Energy’s fokus på sundhed, miljø og øget tilegnelse af viden inden for

skattelovgivningens rammer. Medarbejderne opnår ved valg af et eller flere personalegoder en

økonomisk fordel, da prisen for personalegoderne trækkes fra før skatteberegning ved

lønudbetaling.

Vi er som selskab derfor overbeviste om, at vi tilbyder vore medarbejdere mere værdi for den

enkelte lønkrone end de fleste andre virksomheder.




1. september 2011

Ole Nørskov 167

Bilag 26 - Dong Energy: Sundhed


Sundhed

Kroppen i balance

En sund krop er vigtig for at holde sig i balance. Vi mener, at det er vores ansvar, at gøre sundhed til

det nemme valg for vores ansatte. Derfor tilbyder vi vores medarbejdere en dagligdag, hvor der er

mulighed for at få sund kost og motion.

Vi har motionsrum på størstedelen af vores lokationer og vores personaleforeninger står for forskellige

sportsaktiviteter efter arbejde og i weekenderne, eksempelvis cykelture, badminton, fodbold, golf, løb,

håndbold, sejlads, tennis m.m.

Vores personaleforeninger arrangerer også aktiv-ferier for vores medarbejdere. Blandt andet er der

hvert år en skiferie til alperne, en aktiv sommerferie til La Santa sport samt en cykelferie i Spanien.



1. september 2011

Ole Nørskov 168

Bilag 27 – Maslows Behovspyramide




1. september 2011

Ole Nørskov 169

Bilag 28

Interview 1: Jens. 48 år. Ingeniør.

Jens: ”Folk er ligeglade med, hvornår man er på arbejde, bare man laver sine ting, og leverer varen

ikke? Og det har jeg det rigtig godt med. Så vi er nærmest sådan noget selvledende små autonome

grupper, ikke? Så… det styrer man selv… (10.02-10.24)

Jens: ‖… der er en åben dialog om, at man skal prøve, hvad man vil. Og jeg føler egentlig også, at

der er opbakning, hvis man kommer og siger, at man vil noget andet. Og der er også mange der skifter

rundt, og det det fungerer faktisk meget godt. … Det funger, og der er faktisk også ledelsesmæssig

opbakning til det”. (11.30-12.00)

Jens: ”… altså jeg har jo altid haft det indtryk, at man skal sgu sørge for sig selv, ikke? Og hvis man

vil noget, så skal man gå efter det, men øh, og det har jeg så gjort, og endt der hvor jeg er endt, og det

er fint nok… Men jeg synes faktisk også, at formelt man opfordrer folk til det.” (12.04-12.20)


1. september 2011

Ole Nørskov 170

Bilag 29

Interview 2: Jeanette. 56 år. Projektleder.


Jeanette: ”… der er en masse ting, som ellers også gerne ville, men som jeg ikke gør. Og nogle

situationer, hvor du bliver upopulær derhjemme.” (18.52-19.10)

Jeanette: ”øhh nej, men jeg har overvejet at få det til at holde op.”(19.20-19.24)

Jeanette: ”Jamen altså jeg har ikke noget imod at arbejde meget, men jeg har bare noget imod at

arbejde alt for meget…”(19.40-19.45)

Jeanette: ”… når det der arbejde meget fylder hele dit liv i meget lange perioder, så begynder det at

blive problematisk øhhh og så er det jo, øhh at folk får det dårligt.”

Interviewer: ”Hvordan dårligt? Det kunne jeg godt tænke mig at høre lidt mere om. Hvordan kommer

det til udtryk altså?”

Jeanette: ”Så får du stress eller får en stressdepression eller folk bliver syge eller”

Interviewer: ”Føler du, at du mister motivationen i dit arbejde når du…?”

Jeanette: ”Ja, så bliver du udbrændt og svært ved at komme i gang og synes ikke at det er

sjovt.”(19.52-20.34)

Jeanettte: ”… det tror jeg, der er rimelig handling bagved, altså det kan jeg ikke forestille mig andet.”

(21.40-21.47)


1. september 2011

Ole Nørskov 171

Bilag 30

Interview 3: Lasse. 27 år. Account Manager.

Lasse: ”..når du har været ansat længe nok, finder du også ud af, at det du løber efter, det har ingen

ende. Det betyder så, at du løber rigtig stærkt for noget der ikke slutter.


Lasse: ”Det betyder for mig, at det ikke er et sted, jeg kan blive ved med at være. … eller man kan

sige, enten skal arbejdsgangen ændres eller også må jeg vurdere, hvor længe kan jeg sidde i sådan en

stilling, hvor længe kan jeg simpelthen holde til det, inden at jeg ikke synes, eller min krop ikke synes

det er sjovt mere…”(13.17-13.50)

Lasse: ”Jeg er ikke 24/7 Dong-mand. Det er jeg ikke. Jeg har været det, øh men har også fundet ud af,

jeg synes igen også, at det får jeg ikke så meget ud af…”(16.18-16.25)

Lasse: ”Ved ansættelsen er den rigtig god (griner sarkastisk), der er mulighederne rigtig gode og

rigtig store, men det er klart, at de kører i sidste ende, der er en ekstrem dårlig kultur herinde med at

søge og hente medarbejdere fra hinanden. Ekstrem dårlig. Det betyder så også, at sidder der nogle

medarbejdere, der har et godt potentiale til at rykke internt, så er det ikke ret velset og gå til hinanden

og spørge om man kan … øh få den og den medarbejder rykket over…” (17.36-18.03)

Lasse: ”Hvis du skal have en karriere herinde, så er du nødsaget til at opsøge den selv, alt hvad du

kan. Øhh… find ud af hvor du vil sidde… øhh opsøg de afdelinger du vil sidde i, hvis det endelig er

det, og så tag bolden i egen hånd, så de hjælper dig ikke på nogen måde. Det gør de altså

ikke.”(18.14-18.27)

Lasse: ”… det skulle være mere velset at snakke med sin leder om de karrieremuligheder der ligger i

de enkelte afdelinger og tag det med i sin one-to-one snak hele vejen igennem og sige; jamen øhh hvad

kunne du tænke dig på længere sigt, og hvad kunne du tænke dig på kort sigt, og hvad kan vi hjælpe

dig med, og er der noget vi kan hjælpe dig med. Kan vi tilbyde dig nogle uddannelser for at styrke dig


1. september 2011

Ole Nørskov 172

frem mod din længere plan… Det skal bare være velset og kunne aflevere sine dygtige medarbejdere

videre til nogle afdelinger, der måske øhhh ja måske sidder bedre eller et eller andet. Jeg synes bare

generelt, at den interne kultur skal være bedre det skal være mere velset og hente internt ressourcer.”

(19.00-19.40)

Interviewer: ”Hvordan påvirker det dig, at kulturen er på den måde?”

Lasse: ”… og kan godt mærke, at hvis jeg skal arbejde med den hastighed jeg har og skal arbejde så

meget for at få en karriere, så er det måske ikke Dong jeg skal lave karrieren. Det har jeg jo prøvet i 4

år nu, og jeg synes ud fra min arbejdsindsats, og de resultater jeg har vist, der burde det i hvilken som

helst anden virksomhed, er jeg ret sikker på, at jeg var røget længere frem, end jeg er i Dong. Så det

viser også bare, at hvis jeg virkelig vil have en karriere, hvor det går hurtigere end her, så skal jeg

udenfor Dong.” (19.40-20.10)


1. september 2011

Ole Nørskov 173

Bilag 31

Interview 4: Lene. 31 år. Salgssupporter.

Lene: ”… mine børn skal til lægen, skal et eller andet, hvor at det giver mening, at jeg

arbejder hjemme, for så har jeg ikke kørsel frem og tilbage, og derved sparer noget tid, så

synes jeg, at der super fleksibelt, at vi kan det. Altså vi har det jo godt herinde på de punkter

med de medarbejdergoder vi har. Vi har den fleksibilitet, at vi sagtens kan arbejde hjemme.

Det synes jeg er super positivt, og man bliver jo også en lille smule forvent, når man er

herinde…” (24.05-24.29)

Lene: ”jeg synes, at vi bliver bremset lidt, når vi spørger om lov, fordi det skal som regel sættes i

forbindelse med det vi gør i dag, og hvis man gerne vil forsøge at udvikle sig udover det man gør i

dag, og du så faktisk ikke gør brug af det i dag, så får du ikke lov… fordi så vil man gerne, i hvert fald

lige i den afdeling jeg sidder i spare på ressourcerne.” (25.02-25.25)’

Lene: ”Jamen jeg kunne godt tænke mig, at det blev lidt ligesom i gamle dage, hvor interne

jobrotationer var væsentlige nemmere end det er i dag. Det er svært i dag, som Dong Energy

medarbejder og søge en intern stilling, fordi du har overhovedet ingen fordel ved at være en intern

medarbejder frem for at være en ekstern. … før i tiden var man bare god til at rotere internt, fordi

man så en god sammenhæng og også for at give vedkommende nogle gode muligheder, og man kunne

bruge sin erfaring fra et sted over til et andet, hvor at øhhh i dag der er det uddannelse, uddannelse,

uddannelse og erfaring, erfaring.” (27.09-28.33)


1. september 2011

Ole Nørskov 174

Bilag 32

Interview 5: Morten. 30 år. Projektleder.

Morten: ”… hvis du laver dit job, jamen så kan du sådan set selv styre, hvornår du gør det. Og jeg

synes også, at det er fint, altså jeg føler, at jeg har nemt mulighed for at sige; Ok, jamen jeg arbejder

hjemme, fordi der er altså lige noget, der kræver, at jeg er hjemme i dag.” (19.00-19.13)

Morten: ”… vi har vores meget meget klare karrieremodeller, så du kan meget tydeligt se, hvordan du

kan bevæge frem og tilbage i det her. Inden for det her vi har de her graddelte ITs karrieremodel ser

ud på den og har den her inddeling af det og vores overordnede karrieremuligheder… Det er ret

tydeligt, hvad man kan.” (22.40-23.00)


1. september 2011

Ole Nørskov 175

Bilag 33

Interview 6: Stefanie. 29 år. Pressemedarbejder.

Stefanie: ”… der er fin balance, men jeg arbejder jo, jeg skal jo ikke sidde her og sige til dig, at jeg

arbejder 37 timer om ugen, for det gør jeg ved gud ikke, jeg arbejder

væsentligt mere, men det er også fordi, jeg synes, at det er sjovt arbejde det væsentligt mere…”(19.44-

19.55)

Stefanie: ”… hvis man synes, at det hele er blevet for meget, så går man hen og siger; at nu er det hele

blevet for meget, nu går jeg hjem, og så går man hjem.” (20.08-20.13)

Stefanie: ”Jeg har en fin work-life-balance. Det er noget jeg styrer selv.”(20.41-20.45)

Interviewer: ”Hvordan ville du ønske, at det var, hvis du kunne bestemme? Ville du så stadigvæk

arbejde 60-80 timer om ugen?”

Stefanie: ”Arggg ikke 80.50-60. Ja, det ville jeg” (20.46-20.58)

Stefanie: ”der er masser af karrieremuligheder herude, du skal bare gøre noget for dem, altså igen,

mandater er ikke noget, man får, det er noget man tager… det er ikke bare noget med, at ens chef skal

komme og sige værsgo.” (25.10-25.35)


1. september 2011

Ole Nørskov 176

Bilag 34

Interview 7: Lars. 52 år. Projektleder.

Lars: ”... men jeg føler igen her, at man gør ikke, som man siger, fordi til eksempel så brugte jeg i

2010, der havde jeg mellem 500-600 merarbejdstimer. En ting var, at de ikke var honoreret på nogen

måde. En anden ting er at man ikke siger tak på nogen måde. Men det har jo også en implikation på

mit liv, at jeg bruger den ene nat efter den anden på at få projekterne til at køre ude i det virkelige

liv.” (16.05-16.36)

Lars: ”Jeg har været nødt til at intervenere i forhold til arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi der var

en kollega, der var ved at køre i stykker på det og sige at nu er det nok. Det går ikke det her.” (16.55-

17.10)

Lars: ‖Jamen jeg kommer tilbage igen. Practise as you preach…øhh det er fine ord, men hvis ikke der

er substans bag ved, så har de ingen værdi.” (18.17-18.27)

Lars: ”… jeg har meddelt både til min nærmeste og min næste og næste leder igen, at jeg gerne vil

lave noget, der var mere tyngde i, øhhh og det er der ikke sket ret meget ved. Jeg har fået et internt

projekt, som der ikke er ret meget karriere i, så vidt jeg oplever det så pga. min alder og andet er jeg

nok på min karrieres efterår, selvom sådan føler jeg det ikke helt indeni vel?”. (18.45-19.16)

Lars: ‖… eller så skal man gøre, som man sige, bruge det til noget, som der bliver lagt frem. Enten

eller altså det andet er fis i en hornlygte.”(19.43-19.54)

Lars: ”… jeg synes ikke, at de reelt er der, altså der kommer tit frem… øhh men det er meget økonomi

øhh som der kommer frem. Det er meget lidt teknikere der kommer frem.” (20.00-20.12)

Documents

Employer Branding & Identitet - AU Purepure.au.dk/portal/files/39966087/Thesis_final.pdf · Employer Branding & Identitet - Et speciale om, hvordan en employer branding-strategi kan