Employer branding od_wymagamy_pl_2013

Employer Branding w Polsce 2013/14 Wyzwania | Trendy | Narzędzia

Styczeń 2014

Anna MacnarPartner Zarządzający Employer Branding ExpertHRM Institute

Niezależnie od tego, czy na świecie szaleje kryzys gospodarczy, czy też nie, działania employer brandingowe mają duże znaczenie dla świadomych organizacji. Zmiany demograficzne zachodzące w świecie wymuszają na organizacjach konieczność planowania zasobów dla przedsiębiorstw często w dłuższej perspektywie oraz koncentrację na takich działaniach jak:

kształtowanie wizerunku pracodawcy, zaangażowanie, przywództwo w organizacji czy kształtowanie kultury organizacyjnej w firmie. Właśnie w takich obszarach organizacje szukają swojej przewagi konkurencyjnej. Nie inaczej jest w Polsce. Choć strategiczne spojrzenie na employer branding jest jeszcze dla wielu polskich firm nową dziedziną, to jej znaczenie rośnie.

Najlepsze praktyki pokazują, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno być strategiczne, proaktywne, bliższe biznesu oraz dopasowane do zmiennych warunków zewnętrznych. Firmy skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między zainteresowaniem kandydatów, zaangażowaniem pracowników, zadowoleniem klientów a wzrostem przychodów firmy, mają szansę na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie konkurencyjnej przewagi na rynku.

Od wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują mniej lub bardziej zamierzone działania, związane ze świadomym kształtowaniem swojego wizerunku jako pracodawcy. W 2013 r. przeprowadziliśmy drug edycję badania, które dostarczyło nam rzetelnych informacji na temat tego, na ile dojrzały jest polski rynek pracodawców w zakresie employer brandingu.

Zapraszamy do lektury kolejnej edycji raportu „Employer Branding w Polsce 2013/14” prezentującego informację w tym obszarze.

3RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlScE 2013/14

W poszukiwaniu inspiracji

Pracodawcy cały czas szukają innowacyjnych odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób skutecznie pozyskiwać, rozwijać i zatrzymywać w organizacji kluczowych pracowników. Na organizacje czyhają wyzwania związane ze starzeniem

się społeczeństwa, spadkiem wskaźnika urodzin, zmniejszeniem zaangażowania pracowników, spadkiem kompetencji, zwiększoną mobilnością i migracją talentów. Bez skutecznej polityki kształtowania wizerunku na zewnątrz i wewnątrz organizacji trudno będzie tym wyzwaniom sprostać. W procesie kształtowania marki pracodawcy nie bez znaczenia pozostaną znajomość i aktywne wykorzystywanie nowych technologii i mediów społecznościowych oraz umiejętność zdefiniowania kluczowych wskaźników ROI dla analizy strategii employer brandingowych.Pracodawcy szukają inspiracji, analizując najlepsze praktyki pokazujące, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno być strategiczne, proaktywne, bliższe biznesowi oraz dopasowane do zmiennych zewnętrznych warunków ekonomicznych. Firmy skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między zainteresowaniem kandydatów, zaangażowaniem pracowników, zadowoleniem klientów a wzrostem przychodów firmy, mają szansę na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie konkurencyjnej przewagi na rynku. Najbliższe lata mogą być dla pracodawców trudne, a wśród czołowych czynników, które będą miały wpływ na działalność firm, uczestnicy badania „Employer branding w Polsce 2013/14” na pierwszym miejscu wymieniają kwestie gospodarcze (32 proc.), na drugim niedobór talentów (17 proc.), a na kolejnych kwestie technologiczne i umiejętności pracowników (patrz wykres na s. 184: „Czynniki mające największy wpływ na biznes w ciągu najbliższych 2 lat”).

83% pracodawców

uważa, że główna korzyść z posiadania

długoterminowej strategii employer brandingowej, to:

łatwość w przyciąganiu

talentów

(prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to

bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści)

4 RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlScE 2013/14

Czynniki mające największy wpływ na biznes w ciągu najbliższych 2 lat (w proc.)

TOP 5 najważniejszych procesów / narzędzi, które zmieniły się pod wpływem strategii marki pracodawcy (w proc.)

Źródło: raport „Employer branding w Polsce 2013/14”.

Pozostałe w kolejności:dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu • corporate Social Responsibility • Relacje z klientami • Żadne z powyższych • wewnętrzne procesy biznesowe • innowacje w fi rmie • Przywództwo • Nie wiem

Kwestie gospodarczeNiedobór talentówTechnologiaZdolności pracownikaczynniki społeczneglobalizacjaKwestie polityczneKwestie ochrony środowiska

KomunikacjaProcesy rekrutacji i on-bordingZaangażowanie pracowników w fi rmieProgramy rozwojowe w fi rmieZarządzanie talentami

32

17

22

14

21

14

12

10

10

7

10

4

1


Employer brandingowe praktyki pracodawców

Od wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują mniej lub bardziej zamierzone działania związane ze świadomym kształtowaniem swojego wizerunku jako pracodawcy.

W niniejszym opracowaniu prezentujemy wyniki drugiej edycji badania „Employer branding w Polsce 2013/14”, które dostarcza informacji na temat działań prowadzonych w obszarze kształtowania wizerunku pracodawców na polskim rynku.

W badaniu wzięło udział 145 pracodawców z całej Polski, z różnych branż, z czego najliczniej reprezentowane były branże: FMCG (11 proc.), produkcyjna (11 proc.), informatyka i technologia (11 proc.) oraz konsultingowa (10 proc.).

Odpowiedzialność za employer branding w organizacjach wciąż posiadają działy personalne (54 proc.), co nie jest zaskoczeniem, choć widać, że w stosunku do 2012 r. ta liczba zmniejszyła się o 32 proc. W 18 proc. firm za działania wizerunkowe odpowiadają działy marketingu. Pojawiły się jednak również działy dedykowane employer brandingowi i zarządzaniu talentami (patrz wykres: „Komórka odpowiedzialna w firmie za działania employer brandingowe”).

80% pracodawców

uważa, że główna korzyść z posiadania

długoterminowej strategii employer brandingowej to:

spójna komunikacja




Komórka odpowiedzialna w firmie za działania employer brandingowe (w proc.)

Branża, w której działa firma (w proc.)

Który dział odpowiada w firmie za EB? (w proc.)

Źródło: raport „Employer branding w Polsce 2013/14”.

dział Personalnydział marketingu dział Employer Brandingudział Komunikacji wewnętrznejdział Komunikacji Zewnętrznejdział Zarządzania Talentamiinny działZarządNie wiem

dział marketingudział Personalny

FMCGinformatyka i TechnologiaProdukcjaKonsultingUsługi finansoweHandel detaliczny (Retail)media i rozrywkaRekrutacja/Agencja doradztwa personalnegoBankowośćTransport i logistykaInna

54

18

11

11

11

10

755

5

4

3

28

4

4

4

44

43

862012

2013 54

17

18


Niewielkie budżety wizerunkowe

47 proc. ankietowanych (czyli 7 proc. mniej niż w 2012 r.) deklaruje, że firma posiada budżet wizerunkowy (z pominięciem budżetu rekrutacyjnego) na poziomie nie

większym niż 100 tys. zł, natomiast 4 proc. respondentów ma budżet powyżej 1 mln zł.

Budżety employer brandingowe oraz rekrutacyjne działów personalnych niejednokrotnie są połączone lub niejasno powiązane, co powoduje kłopoty z jednoznacznym ustaleniem, jakie działania mają być z nich finansowane.

Podobnie jak w ubiegłym roku zaskakująca jest deklaracja 34 proc. ankietowanych pracodawców, którzy nie znają budżetu employer brandingowego swojej firmy. Czy to niechęć do ujawniania wysokości budżetów, czy rzeczywista niewiedza?

72% pracodawców

uważa, że główne korzyści z posiadania


większe zaangażowanie

pracowników, obniżone koszty

związane z rekrutacją,

zmniejszenie rotacji pracowników

oraz lepsze dopasowanie

kandydatów do kultury

organizacyjnej (prezentowane wyniki dotyczą

ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to

duże korzyści)


Roczny budżet employer brandingowy firm, z wyłączeniem budżetu rekrutacyjnego (w proc.)

Roczny budżet employer brandingowy 2012-13 (w proc.)

do 100 tys. PlN100-200 tys. PlN200-300 tys. PlNpowyżej 1 mln500 tys. – 1 mln PlNnie wiem

do 100 tys. PlN 100-200 tys. PlN 200-300 tys. PlN powyżej 1 mln 500 tys. – 1 mln PlN nie wiem

47

95

41

34

20122013

54

7 93 5

1 14 2

47

3035


Coraz więcej polskich firm deklaruje, że posiada jasno zdefiniowaną strategię employer brandingową. W ostatnim badaniu zadeklarowało tak 24 proc. – to o ponad 100 proc. więcej niż w ubiegłym roku.

30 proc. firm ma strategię, którą rozbudowuje i dopracowuje, a 25 proc. obecnie pracuje nad jej kształtem (patrz wykres: „Strategia employer brandingowa w polskich organizacjach 2012 vs. 2013”). Podobnie jak w ubiegłym roku, 20 proc. polskich pracodawców nie ma strategii employer brandingowej i nie podejmuje w tej chwili działań w tym zakresie.

Mimo wszystko widoczny jest wśród polskich pracodawców wzrost zainteresowania posiadaniem uporządkowanej strategii employer brandingowej, co bardzo cieszy pasjonatów i badaczy tematu kształtowania wizerunku pracodawcy. Tym bardziej że pracodawcy widzą związek między strategicznym kształtowaniem wizerunku pracodawcy a pozyskiwaniem najlepszych kandydatów do firmy. A przecież tutaj tkwi jeden z kluczowych elementów działań employer brandingowych.

Strategia employer branding

61% pracodawców



uznanie firmy za idealnego pracodawcę

(prezentowane wyniki dotyczą

ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to

duże korzyści)


Strategia employer brandingowa w polskich organizacjach 2012 vs. 2013 (w proc.)

Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię

kształtowania wizerunku pracodawcy

Tak, firma posiada strategię, ale musimy ją jeszcze

rozbudować/dopracować.

Nie, firma nie posiada strategii, ale

pracujemy nad jej stworzeniem.

Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii

kształtowania wizerunku pracodawcy.

Czy Twoja firma posiada zdefiniowaną strategię kształtowania wizerunku pracodawcy (employer brandingu)?

Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię kształtowania wizerunku pracodawcy.

Tak, ale musimy ją jeszcze rozbudować/dopracować.

Nie, ale pracujemy nad strategią.

Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii kształtowania wizerunku pracodawcy.

Nie wiem.

24

3025

20

1

20122013

11

24

37

3028

2521 20


Idąc dalej tym tropem, zachęcam pracodawców do zadania sobie pytania, czy firma może stracić udziały w rynku, nie mając odpowiednich ludzi. W analizowanym badaniu aż 55 proc. pracodawców (6 proc. więcej niż w ubiegłym roku) odpowiedziało na to pytanie, że owszem i to w dużym

stopniu. 30 proc. firm przyznało, że brak odpowiednich ludzi to problem, choć uważało, że w niewielkim stopniu wpływa to na stratę udziałów w rynku. Firmom trudno jest przyciągać do swojej organizacji kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami (tak deklaruje 39 proc. ankietowanych), prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę (22 proc.), pasujących do kultury organizacyjnej firmy (20 proc.) oraz chcących związać się z firmą na dłużej (16 proc.).

Dlaczego firmy nie znajdują właściwych kandydatów? Najczęściej wymienianymi przez ankietowanych przyczynami są za mało konkurencyjne wynagrodzenie i brak możliwości awansu w firmie (24 proc.). Drugi w kolejności problem polscy pracodawcy widzą w tym, że reputacja i wizerunek firmy nie są wystarczająco atrakcyjne dla kandydatów (19 proc.). Kolejna kwestia to fakt, że kandydaci nie zdają sobie sprawy z ich oferty jako pracodawcy (16 proc.). 11 proc. firm twierdzi, że materiały rekrutacyjne i strona lub zakładka „kariera” nie są wystarczająco atrakcyjne.

W badaniu zadaliśmy także pytanie o przyczyny odchodzenia najlepszych pracowników z firmy. Na pierwszym miejscu znalazły się oczywiście pieniądze (patrz wykres na s. 186: „Powody decyzji o zmianie pracy”). Pracownicy chcą zarabiać więcej (24 proc.). Na drugie miejsce (19 proc.) wysunęły się rozbieżności i istotne różnice w oczekiwaniach pracownika oraz firmy wobec siebie nawzajem. Trzecia w kolejności przyczyna odejść pracowników to nowe wyzwania (17 proc. respondentów). Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, zdobywać nowe doświadczenie i podejmować nowe aktywności. Czwarty powód rezygnacji z pracy najlepszych pracowników to przełożeni (15 proc.). Wszyscy znamy powiedzenie, że przychodzimy do firmy, a odchodzimy od szefa.

Warto także, szczególnie w dzisiejszych czasach, zwrócić uwagę na dopasowanie wartości ważnych dla pracodawców i pracowników. Dla coraz liczniej wchodzącego na rynek pokolenia Y jest to bardzo ważny aspekt pracy zawodowej. W 2013 r. 9 proc. ankietowanych uznało, że przyczyną odejść z firmy są istotne różnice pomiędzy systemem wartości pracownika i firmy. To ponad 100 proc. więcej wskazań tej odpowiedzi niż w ubiegłym roku (4 proc.).

Kandydacina wagę złota

57% pracodawców



zwiększenie wiedzy o rynku talentów




Tak, ale w niewielkim stopniu

Tak, w dużym stopniu

Nie

Nie wiem

Kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami

Kandydatów prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę

Kandydatów pasujących do naszej kultury organizacyjnej

Kandydatów chcących związać się z naszą firmą na dłużej

innych

Nasze wynagrodzenie i możliwości awansu nie są wystarczająco konkurencyjne

Nasza reputacja i wizerunek pracodawcy nie są wystarczająco atrakcyjne

Nie dotyczy mojej firmy

Kandydaci nie zdają sobie sprawy z naszej oferty

Nasze materiały rekrutacyjne i strona/zakładka KARiERA nie są wystarczająco atrakcyjne

Kultura organizacyjna w firmie nie jest wystarczająco atrakcyjna.

Nie wiemy jak i gdzie szukać najlepszych kandydatów.

Nie wiem

Brak właściwych ludzi może przynieść firmie straty (w proc.)

Grupy talentów, które najtrudniej przyciągnąć do firmy... (w proc.)

Dlaczego trudno znaleźć odpowiednich kandydatów? (w proc.)

Powody decyzji o zmianie pracy (w proc.)

PIENIĄDZE: Pracownicy chcą zarabiać więcej

OCZEKIWANIA: Powstały istotne różnice w oczekiwaniach pracownika i firmy wobec siebie nawzajem

NOWE WYZWANIA: Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, poszerzać doświadczenie i podejmować nowe wyzwania

PRZEŁOŻENI: Powstały istotne problemy we współpracy pracownika i przełożonego

Nie tracimy najlepszych pracowników

WARTOŚCI: Powstały istotne różnice w wartościach pracownika i firmy

Nie wiem

24

19

17

15

13

93

39

24

1917 16

11

8

3 3

55

30

9

6

2220

16

4


Organizacje widzą, że badania wizerunku firmy jako pracodawcy pozwalają poznać swoje mocne strony oraz zmierzyć się ze słabościami. Rośnie więc zainteresowanie badaniami prowadzonymi przez firmy zewnętrzne.

Do najczęściej wybieranych należą w kolejności: Universum (21 proc.), AIESEC (14 proc.) i Grupa Pracuj (12 proc.).

Co piąty pracodawca nie bierze udziału w żadnym rankingu, ale jednocześnie wielu pracodawców decyduje się na udział w kilku rankingach jednocześnie. To jeden z nielicznych wskaźników, których firmy używają do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię i działania employer brandingowe.

12 proc. pracodawców sprawdza swoją pozycję rankingową w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców,

13 proc. ankietowanych deklaruje, że jeszcze nie ma żadnych zdefiniowanych wskaźników, a główny wskaźnik, którego używa 19 proc. pracodawców, to liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko.

13 proc. pracodawców bada także poziom rotacji w firmie, poziom zaangażowania pracowników i jakość składanych aplikacji.

Rankingi i wskaźniki

75%Najważniejsze

atrybuty marki pracodawcy

w pozyskiwaniu talentów do

organizacji to:reputacja firmy

orazwynagrodzenie

i benefity




Rankingi i badania, w których pracodawcy biorą udział

Wskaźniki używane do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię/działania employer branding

Universum Żadnych AIESEC Pracuj Aon Hewitt Inne TrendenceTop Employers

Great Placeto work

21

19

19

13

14

13

12

13

10

13

8

12

7

11

6

5

4

2

liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko.

Poziom rotacji w firmie.

Poziom zaangażowania pracowników.

Jakość składanych aplikacji.

Żadnych, jeszcze nie ma zdefiniowanych wskaźników.

Pozycja rankingowa w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców.

Koszt zatrudnienia pracownika.

Nie wiem

Inne


Po raz pierwszy zadaliśmy pracodawcom pytanie, jakie cechy powinien posiadać pracodawca marzeń, który przyciąga do firmy najlepszych kandydatów. TOP 5 atrybutów najlepszych marek pracodawców zapewne nie zaskoczy nikogo.

Po pierwsze, pracodawcy stawiają na zaangażowanie w rozwój pracowników (14,2 proc.) – patrz wykres: „Elementy środowiska pracy przyciągające najlepszych pracowników”). Nie bez znaczenia są stabilność organizacji (13,5 proc.) i wynagradzanie pracowników, najlepiej powyżej średniej (12,0 proc.).

W ścisłej czołówce cech pracodawców-liderów wciąż znajdują się także oferta work-life balance (11,4 proc.) i dynamiczny rozwój firmy (10,2 proc.). Dopiero na kolejnych miejscach znalazły się: otwarta kultura organizacyjna, elastyczne formy pracy, oferowane benefity, wartości czy innowacyjność firmy.

Co może być zaskakujące, poza TOP 10 znalazły się takie atrybuty jak przywództwo, atrakcyjność oferowanych produktów i usług czy działalność CSR firmy.

Atrybuty pracodawców–liderów

73%Najważniejsze



organizacji to:ścieżka kariery

zawodowej




Elementy środowiska pracy przyciągające najlepszych pracowników (w proc.)

14,213,5

11,4

10,2

6,8 6,56,2 5,8

4,6

12

Zaangażowanie w rozwój pracowników

Stabilność organizacji

wynagrodzenia powyżej średniej

Oferta work-life balance

dynamiczny rozwój firmy

Otwarta kultura organizacyjna

Elastyczne formy pracy

Systemy benefitów

Etyka i wartości

innowacyjność


W obszarze kształtowania wizerunku pracodawcy przed polskimi pracodawcami stoi jeszcze wiele wyzwań. Wyzwania związane z employer brandingiem na najbliższych 12 miesięcy wskazali sami pracodawcy. 17 proc. ankietowanych uznało, że wyzwanie numer

jeden to komunikacja marki na rynku zewnętrznym (patrz wykres: „TOP 6 obszarów, w które firmy powinny zainwestować w ciągu najbliższych 12 miesięcy”). Kolejne wyzwania wiążą się ex aequo (14 proc.) z uzyskaniem odpowiedniego budżetu na działania employer brandingowe oraz komunikowaniem kluczowych przesłań marki pracodawcy wewnątrz organizacji. Inne wymieniane obszary do inwestycji to rozwój programów dotarcia do talentów (12 proc.) oraz ex aequo (7 proc.) wypracowanie metod mierzenia marki pracodawcy i dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu firmy. Poza TOP 6 znalazły się takie obszary, jak: inwestycja w social media, szkolenia employer brandingowe dla menedżerów, strategia on-line pracodawcy, innowacje w celu wspierania wzrostu czy technologia mobilna.

Polscy pracodawcy coraz częściej zadają sobie pytania: „Dlaczego nie przyciągamy ważnych dla firmy kandydatów?”, „Co powinniśmy zrobić, aby być bardziej skuteczni?”, „Jak te działania przekładają się na naszą firmę?” Strategia świadomego kształtowania marki pracodawcy jest kluczowa i dotyka serca organizacji, czyli jej unikalnej kultury organizacyjnej. Ludzie są strategicznym zasobem firmy i bez strategii employer brandingowej coraz trudniej będzie firmom przyciągać, angażować, motywować i zatrzymywać kluczowych pracowników.

Wyzwania employer brandingu

71%Najważniejsze



organizacji to:kultura

organizacyjna firmy

oraz stabilność

zatrudnienia




TOP 6 obszarów, w które firmy powinna zainwestować w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Pozostałe w kolejności:

dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu • Social media • Szkolenia employer brandingowe dla menedżerów

• Strategia on-line pracodawcy • innowacji w celu wspierania wzrostu • Technologia mobilna

Zewnętrza komunikacja marki pracodawcy

Zwiększenie nakładów finansowych i działań w obszarze employer brandingu.

wewnętrzna komunikacja marki pracodawcy

Rozwój programów dotarcia do talentów.

wypracowanie metod mierzenia marki pracodawcy

dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu

17

14 14

12

7 7


W obszarze kształtowania wizerunku pracodawcy przed polskimi pracodawcami stoi jeszcze wikluczowych pracowników.

Komunikacja marki pracodawcy

68%Najważniejsze



organizacji to:

polityka zarządzania ludźmi

w firmie



Ostatnia dekada przyniosła firmom z całego świata duże wyzwanie: jak dotrzeć do talentów ważnych dla organizacji i nimi zarządzać? Liczba talentów dostępnych na rynkach pracy w gospodarkach rozwiniętych maleje, podczas gdy pokolenie wyżu demograficznego (baby boomers) zaczyna przechodzić na emeryturę.

Komunikacja jest jednym z najbardziej podstawowych elementów budowania relacji z potencjalnymi przyszłymi pracownikami, a także jednym z najdroższych. Czołówka najlepszych pracodawców rekrutujących studentów wydają duże kwoty na budowę marki pracodawcy. To nie tylko zewnętrzne koszty zakupu reklamy i udział w targach pracy. Większe koszty to choćby wewnętrzne koszty czasu, który personel spędza na działalność na uczelniach i innych inicjatywach budujących markę pracodawcy.

Media wykorzystywane do komunikacji z talentami zmieniły się radykalnie w ciągu ostatnich kilku lat. Rozszerzyła się liczba dostępnych kanałów wykorzystywanych przez młodych kandydatów. Żeby było bardziej skomplikowanie, do różnych grup młodych osób będzie trzeba dotrzeć poprzez różne kanały. Niektórzy studenci nie biorą udziału w targach pracy, nie chcą informacji od pracodawców na portalach społecznościowych. Żeby móc dotrzeć do wszystkich kluczowych talentów, trzeba użyć kilku różnych kanałów komunikacji przekazując spójny przekaz. Młodzi ludzie wykorzystują kilka kanałów komunikacji jednocześnie i są stale on-line. W Polsce średnia liczba wykorzystywanych kanałów komunikacji przez studentów to 8.

Najczęściej wykorzystywanymi kanałami komunikacji ze studentami są ex aequo oferty pracy i firmowe strony karierowe(12 proc.). Na trzecim miejscu pojawiła się komunikacja wewnętrzna skierowana do pracowników, mających stać się ambasadorami marki pracodawcy w swoich środowiskach (9 proc.). Kolejne kanały wykorzystywane przez pracodawców to targi kariery i eventy na uczelniach (odpowiednio po 8 proc.) i media społecznościowe (7 proc.), które przyniosły zupełnie nową przestrzeń do komunikacji z talentem, choć Facebook zaczyna być passe, a młodzi ludzie szukają nowych kanałów komunikowania się ze sobą. Przed pracodawcami także wyzwanie w formie wykorzystania mobilnych narzędzi employer brandingowych.

Pozyskiwanie talentów do organizacji jest uznawany za jedno z najbardziej strategicznych działań w najbliższych latach. Skuteczna komunikacja oznacza wielokanałowe podejście, budujące relacje z talentami w kilku etapach. Każdy idealny pracodawca powinien wykorzystywać mieszankę rozwiązań komunikacyjnych w celu zapewnienia odpowiednich kandydatów i wysoki wskaźnik akceptacji teraz i w przyszłości.


44

44

41

41

12

17

12

13

8

12

8

11

7

8

6

7

6

6

6

6

6

5

9

13

TOP 10 najczęściej wykorzywanych narzędzi do komunikowania marki pracodawcy

Ogłoszenia o pracy w serwisach pracy (pracuj, gazeta, praca itp.)

Firmowa strona karierowa / Zakładka KARiERA na firmowej stronie

wewnętrzna komunikacja dla pracowników (np. wewnętrzne newslettery, gazetki wewnętrzne)

Uczelniane targi kariery

Eventy na uczelniach

Serwisy społecznościowe

Komunikacja zewnętrzna w mediach on-line (np.: mailingi, newslettery)

Komunikacja zewnętrzna w mediach drukowanych (np.: przewodniki KARiERy, gazety studenckie, gazety branżowe)

Broszury firmowe/ ulotki / plakaty

Internetowe targi pracy

Opracowanie strategii employer brandingowej

Program zarządzania i rozwoju talentami

Obecność w mediach społecznościowych

Rozwój firmowej strony karierowej / rozwój zakładki KARiERA na stronie firmowej

Opracowanie strategii komunikacyjnej marki pracodawcy

Zdefiniowanie EVP

miejsce rankingowe w badaniach najlepszych pracodawców

wzrost wynagrodzeń

Programy referencyjne dla pracowników

Programy CSR

TOP 10 najbardziej efektywnych aktywności w procesie kształtowania wizerunku pracodawcy


Employer Value Proposition (EVP) – czyli jak się wyróżnić?

Organizacje, chcąc świadomie kształtować swoją markę jako pracodawcy, powinny określić unikalne wartości marki pracodawcy (EVP), czyli duszę employer brandingu.

Analiza status quo organizacji pozwoliła spojrzeć na nią z trzech ważnych perspektyw: kandydata, pracownika fi rmy i kierunku, w którym fi rma

chce się rozwijać. Poznaliśmy organizm fi rmy, sposób jego funkcjonowania, najsłabsze i najmocniejsze organy. Już wiemy, gdzie wymagana jest interwencja lekarska, a gdzie mechanizmy działają bardzo dobrze. Aby móc ruszyć w dalszą trasę modelowego employer brandingu, trzeba poznać duszę organizacji, czyli unikalne wartości pracodawcy (Employer Value Proposition).

Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP) to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy. W EVP do głosu dochodzą zarówno cechy wizerunku, jak i wartości, które pozytywnie kojarzą się najbardziej pożądanym przez pracodawcę kandydatom. EVP jednakże nie jest jedynie wizualną ekspresją. To leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców. Dobór słów, grafi ki i kanałów komunikacyjnych może się różnić w zależności od grupy docelowej oraz rynku, na którym jest stosowany.

Unikalne elementy wartości pracodawcy (EVP) powinny być oparte na pięciu fi larach, którymi są:

TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI

Jaka organizacja jest naprawdę

Wizerunek, możliwości ścieżki roz-woju i kariery, które fi rma może zaoferować.

IDEALNY PROFIL

Jaka organizacja chce być

Co fi rma próbuje komunikować.

WIZERUNEK

Jak organizacja jest postrzegana przez ludzi

Zewnętrzny wizerunek i pozycja, jaką zajmuje fi rma.

TOŻSAMOŚĆ PROFIL

WIZERUNEK

EVP

1. Prawdziwy2. Stabilny

5 FILARÓW EVP:


1. Prawdziwość. Prawdziwa informacja jest kluczem do komunikacji EVP. I kandydaci, i pracownicy weryfikują informacje podawane przez pracodawcę.

2. Stabilność. Kluczowym czynnikiem decydującym o atrakcyjności pracodawcy jest stabilność organizacji.

3. Wiarygodny. Unikalne wartości pracodawcy (EVP) powinny być wiarygodne.

4. Atrakcyjność. Oczywiste jest także, że EVP, które ma pozytywnie oddziaływać na kandydatów, musi być atrakcyjne.

5. Niepowtarzalność. Ostatni, kluczowy filar, który wyróżnia pracodawcę spośród wielu ofert.

Wartości te powinny z jednej strony spójnie współgrać z komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną firmy, a z drugiej – być zauważalne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Z wartości tych wynikają zarówno emocjonalne (czuję się dobrze, pracując tutaj), jak i realne korzyści (tę organizację obchodzi mój rozwój zawodowy) dla obecnych i przyszłych pracowników. EVP to wizytówka firmy odzwierciedlająca wizerunek, który organizacja chce zaprezentować pracownikom i wszystkim zainteresowanym poza firmą. Marka pracodawcy powinna być widoczna także w działaniach oraz zachowaniach liderów firmy i być włączona do polityki, postępowania i praktyk przedsiębiorstwa.

Rodzi się pytanie, czy brak jasno sprecyzowanych unikalnych wartości pracodawcy (EVP), niesie ze sobą ryzyko dla marki pracodawcy? A i owszem. Warto pochylić się nad argumentami za i przeciw. Korzyści wypracowania EVP już poznaliśmy, a jakie jest ryzyko? Po pierwsze, można stracić czas i pieniądze, jeżeli rzeczy, o których pracodawca chce opowiedzieć, są mało atrakcyjne dla grupy docelowej. Po drugie, komunikacja z odbiorcą będzie osłabiona, jeżeli informacje w niej zawarte są sprzeczne lub zbliżone do tych u konkurencji. Trzeci argument dotyka ludzi w organizacji. Brak jasno sprecyzowanego EVP może spowodować trudności z rekrutacją właściwych kandydatów do zespołu.

Warto pamiętać i o takim ryzyku: jeśli sama organizacja nie zadba o komunikację swojego EVP, inni zrobią to za nią, co nie zawsze może być dla pracodawcy korzystne. O higienę swojej duszy firmowej powinni zadbać sami zainteresowani. Gorąco do tego zachęcam.

Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP) to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy. EVP to leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców.

5. Wyróżniający się

3. Wiarygodny

4. Atrakcyjny


Metodologia badania

Zebrane dane:dane były zbierane w 100% w formie elektronicznej, podczas badania on-line. link do badania był skierowany do polskich pracodawców, a w szczególności do przedstawicieli działów HR, EB, marketingu i komunikacji odpowiedzialnych w firmach za działania employer brandingowe.

Czas trwania badania: maj 2013

50-59 lat

40-49 lat

30-39 lat

29 lat lub mniej

Wiek ankietowanych

42%

14%

1%

43%

kobieta

75%

25%

145Liczba respondentów

University Relations

Marketing Manager / Dyrektor

Talent Manager / Dyrektor

HR Business Partner

Inne

Public Relations / Communications Manager / Dyrektor

Employer Branding Specialist / Manager / Dyrektor

Rekrutacyjny Manager / Dyrektor

HR Specialist / Manager / Dyrektor

5-10 lat

2-5 lat

Które z poniższych stanowisk najbardziej pasuje do stanowiska zajmowanego przez Ciebie?

35%

16%

7%

42%24%

16%

13%11%

11%

6%6%

5%

2%


Documents

Employer branding od_wymagamy_pl_2013