Empreeendedorismo Civil 3

7/29/2019 Empreeendedorismo Civil 3

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Apostila

Empreendedorismo


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Empreendedorismo

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Sumrio

1. DESCRIO DAS LINHAS GERAIS DO NEGCIO................................... 4

2. RESUMO DA EMPRESA ............................................................................. 5

3. ANLISE DE MERCADO ............................................................................ 64. ESTRATGIA E MENSURAO DO MERCADO ...................................... 8

5. PLANO DE MARKETING ............................................................................ 9

6. ORGANIZAO DE GERNCIA DO NEGCIO ...................................... 10

7. POLTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL ......................................... 11

8. INVESTIMENTO INICIAL .......................................................................... 12

9. CUSTOS FIXOS ........................................................................................ 12

10. CUSTOS VARIVEIS ............................................................................. 13

11. FLUXO DE CAIXA .................................................................................. 13

13. INDICADORES FINANCEIROS ............................................................. 14

14. EMPREENDEDORISMO ........................................................................ 15

15. QUAL O MEU NEGCIO? .................................................................. 17

16. CONTABILIDADE GERAL E FINANAS PESSOAIS ............................ 19

17. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................ 21

18. CONHECENDO O MERCADO ............................................................... 24

19. CONHECENDO O CONSUMIDOR ........................................................ 25

20. MARKETING .......................................................................................... 26

21. ELABORAO DE PROJETOS E CAPTAO DE RECURSOS ......... 28

22. CUSTO, PRECIFICAO, ESTRATGIA DE VENDAS E NEGOCIAO

29

23. CONTROLE DE DESEMPENHO ........................................................... 32

24. COMUNICAO .................................................................................... 32

25. QUESTES LEGAIS E JURDICAS ...................................................... 34

26. REFERNCIAS ...................................................................................... 39


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Empreendedorismo

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Apresentao

Empreendedorismo

Quem trabalha (profissionalmente) nos dias de hoje sabe que precisa tocar seu

empreendimento da moda como um negcio, seno corre o risco de ver seu

sonho nunca sair do papel, ou sequer da cabea. O artista autnomo e precisa

dominar ferramentas tcnicas e ter conhecimento de conceitos de economia e

administrao.

A boa notcia que, segundo estudiosos do empreendedorismo, as

caractersticas mais importantes de um empreendedor so a paixo e acriatividade.

Que o que sobra no pessoal da MODA. O que falta mesmo preparo em

termo de planejamento e gesto. No adianta reclamar. Precisa se capacitar.


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Empreendedorismo

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PARTE I Elaborando o Plano de Negcios

1. DESCRIO DAS LINHAS GERAIS DO NEGCIO

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Nome ou Razo Social do Negcio

Oportunidade de mercado detectada

Descreva qual foi oportunidade detectada para montar o negcio.

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______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Descrio do negcio

Descreva de que maneira a empresa aproveitar a oportunidade percebida por

meio do negcio; como essa oportunidade ser transformada em produtos,

servios e benefcios ao cliente.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Misso

Descreva a misso do negcio, a razo de ele existir, em um pargrafo.

______________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________


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Empreendedorismo

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Viso

Descreva brevemente como seu negcio dever estar em um futuro prximo (cinco

anos).

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Objetivos estratgicos

Detalhe seus objetivos estratgicos a partir da misso e da viso.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Valores

Descreva os valores de sua organizao.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. RESUMO DA EMPRESA

Forma jurdica

Descreva o tipo de sociedade utilizado.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Scios

Quem so os scios e como suas habilidades agregam valor ao negcio.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________


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Empreendedorismo

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Localizao

Onde estar localizada a empresa.

Resumo do incio das atividades

Como sero os primeiros seis meses de atividade da organizao.

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. ANLISE DE MERCADO

Mercado potencial

Descreva o marcado potencial, que universo de pessoas poderia compra r seu

produto ou servio.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________


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Empreendedorismo

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Anlise da concorrncia

Destaque seus principais concorrentes e quais so os pontos fortes e fracos

com relao ao seu negcio.

______________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________

_______________________________________________________________

Anlise do Microambiente

Se houver necessidade, descreva como os fornecedores, substitutos,

intermedirios etc. afetam seu negcio e se h o risco de novos entrantes.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Anlise do Macro ambiente

Descreva brevemente, caso necessrio, como as fora s do macro ambiente

(sociedade, ambiente financeiro, Governo, ambiente demogrfico, ambiente

tecnolgico, ambiente cultural etc.) influencia seu negcio.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________


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Barreiras de entrada e sada

Existem barreiras de entrada? Descreva.

Existem barreiras de sada? Descreva.

______________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. ESTRATGIA E MENSURAO DO MERCADO

Segmentao de mercado

Seu pblico-alvo segmentado de alguma maneira? Descreva.

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil do consumidor

Descreva as principais caractersticas de seus consumidores.

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Mensurao de mercado

Defina o tamanho do mercado potencial. Defina a participao de mercado que

deseja atingir e quanto isso representa em volume de vendas.

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________


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Definio da estratgia do negcio

Qual ser sua estratgia de mercado (estratgia de diferenciao, estratgia de

liderana em custo, estratgia de nicho de mercado)? Por qu?

______________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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5. PLANO DE MARKETING

Produto

Descreva seu produto ou linha de produtos. Quais so os atributos relevantes

de seu produto? Quais so os benefcios de seu produto? Qual o ciclo de

vida de seu produto?

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Preo

Descreva a poltica de preos, explicando a estratgia de mercado utilizada

para definir os preos.

_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Promoo

Descreva as estratgias que a empresa utilizar para promover seus produtos

e servios em termos de propaganda, promoo de vendas e relaespblicas.


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Distribuio e vendas

Descreva a estratgia de distribuio e vendas da empresa, indicando se

utilizar intermedirio e como ser a relao com eles.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

6. ORGANIZAO DE GERNCIA DO NEGCIO

Organograma

Defina o organograma da organizao.

Plano estratgico de recursos humanos

Defina os cargos, a distribuio de tarefas e responsabilidades entre eles e a

remunerao.

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_______________________________________________________________

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Cadeia de valor

Descreva os principais processos de trabalho da empresa.

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_______________________________________________________________

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7. POLTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Descreva como sua empresa ajudar a comunidade.

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_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

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8. INVESTIMENTO INICIAL

Investimento inicial para abrir o negcio

Item Valor (R$)

01 ____________________________________________________________02 ____________________________________________________________

03 ____________________________________________________________

04 ____________________________________________________________

05 ____________________________________________________________

06 ____________________________________________________________

07 ____________________________________________________________

08 ____________________________________________________________

09 ____________________________________________________________

10 ____________________________________________________________

11 ____________________________________________________________

12 ____________________________________________________________

Total

9. CUSTOS FIXOS

Custos fixos mensais

Item Valor (R$)

01 ____________________________________________________________

02 ____________________________________________________________

03 ____________________________________________________________

04 ____________________________________________________________

05 ____________________________________________________________

06 ____________________________________________________________

07 ____________________________________________________________

08 ____________________________________________________________

09 ____________________________________________________________

10 ____________________________________________________________

11 ____________________________________________________________

Total


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10. CUSTOS VARIVEIS

Custos variveis

Item Valor (R$)

01 ____________________________________________________________02 ____________________________________________________________

03 ____________________________________________________________

04 ____________________________________________________________

05 ____________________________________________________________

06 ____________________________________________________________

07 ____________________________________________________________

08 ____________________________________________________________

09 ____________________________________________________________

10 ____________________________________________________________

11 ____________________________________________________________

Total

11. FLUXO DE CAIXA

Exemplo Mensal Junho/2008

DATA OPERAO DESCRIO PAGTO RECBTO SALDO

05 Despesa Aluguel do imvel 250,00

05 Despesa Condomnio 150,00 - 400,00

10 Despesa Telefone 100,00 - 500,00

24 Receita Cach So Joo Arcoverde 5.000,00 4.500,00

25 Despesa Msicos 2.000,00

25 Despesa Tcnicos 500,00

25 Despesa Van 500,00

25 Despesa Impostos da nota fiscal 500,00 1.000,00

TOTAL 4.000,00 5.000,00 1.000,00


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12. DEMONSTRAO DE RESULTADOS

Dados da empresa: Salazar Produes em Mdia e Arte Ltda ME

Tributao: Simples Nacional

Capital social: R$ 15.000,00

OPERAO: 01 show no So Joo de Arcoverde no valor de R$ 5.000,00

Descrio Valor (R$) %

A Receita bruta 5.000,00 100

B Impostos sobre a nota (500,00) 10

C Receita lquida (A B) 4.500,00 90

D Custos variveis (3.000,00) 60

E Lucro bruto (C D) 1.500,00 30

F Despesas fixas (500,00) 10

G Lucro lquido (E F) 1.000,00 20

13. INDICADORES FINANCEIROS

Rentabilidade do Investimento

RI = Lucro lquido = 1.000,00 = 6,6%

Capital investido 15.000,00

Rentabilidade das vendas

RV = Lucro lquido = 1.000,00 = 22,2%Receita lquida 4.500,00


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PARTE II Aspectos Tericos

14. EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo

O empreendedorismo um fenmeno universal. Ganhou corpo no Brasil a

partir de 1990, com a abertura da economia e a estabilizao da moeda

nacional. Diante de um mercado de trabalho fechado, estagnado, e muitas

vezes em declnio, o empreendedorismo surge como resposta ao desemprego.

Em 2005 as micro e pequenas empresas respondiam por 50% dos empregosgerados em Pernambuco (fonte: Ministrio do Trabalho). A tendncia de que

esse percentual aumente com o decorrer dos prximos anos. Em 2006 o

Governo Federal criou a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, reduzindo

a burocracia e concedendo privilgios legais e tributrios para estimular os

empresrios brasileiros.

DefinioO conceito de empreendedorismo est intimamente ligado ao conceito de

realizao. Se formos buscar no dicionrio a origem da palavra empreender,

iremos encontrar as seguintes definies: resolver-se a praticar, tentar,

delinear, ou ainda pr em execuo, realizar, fazer. J a palavra

empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), e se refere a aquele que

assume riscos, aquele que comea algo novo. O Sebrae define

empreendedor como indivduo que possui ou busca desenvolver atitude de

inquietao, ousadia e pr-atividade na relao com o mundo, condicionado

por caractersticas pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a

interferncia criativa e inovadora.

Comportamentos que levam ao sucesso

01 Busca de oportunidades e iniciativa

02 Correr riscos calculados

03 Exigncia de qualidade e eficincia


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04 Persistncia e comprometimento

05 Estabelecimento de metas

06 Planejamento e monitoramento sistemticos

07 Busca de informaes08 Persuaso e redes de contatos

09 independncia e autoconfiana

Perfil do empreendedor

Faa uma avaliao sincera do seu momento atual. Voc possui essas

caractersticas? Simou no?

Exigncia de qualidade. (____)

Assume responsabilidade por seus erros e acertos? (____)

Tem iniciativa sem ningum mandar? (____)

autoconfiante? (____)

Resolve problemas com inovao? (____)

Prefere riscos moderados? (____)

Estabelece metas? (____)

Possui viso de futuro? (____)

compromissado e apaixonado pelo seu negcio? (____)

persistente? (____)

Tem capacidade de influenciar pessoas? (____)

Tem disposio para aprender? (____)

Pesquisa por informaes? (____)

Tem capacidade analtica? (____)

Identifica oportunidades? (____)

Exigncia de eficincia? (____)


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15. QUAL O MEU NEGCIO?

O negcio tem que ser um s. No recomendvel comear um pequeno

negcio com vrios focos de atuao. Canalize suas energias naquilo que vocfaz de melhor. melhor fazer uma coisa bem feita e ser reconhecido por isso.

H tempo para tudo. Depois de firmar sua posio voc vai poder expandir seu

alcance.

Gostar do que faz ou fazer o que gosta?

Existe uma sutil diferena entre fazer o que gosta e gostar do que faz. Quem s

faz o que gosta est numa busca insacivel, porque hoje o gosto um e

amanh ser outro. Certa vez Leonardo Da Vinci afirmou que A sabedoria da

vida no est em fazer aquilo que se gosta, mas em gostar daquilo que se faz.

Comece pequeno e cresa rpido.

No bom comear um pequeno negcio com uma mega estrutura fsica e de

pessoal. Voc at pode (e deve) sonhar com um grande negcio. Aprenda com

a natureza. As grandes rvores um dia foram minsculas sementes. Por isso,

comece pequeno. Mas cresa rpido!

Ao cumprir uma meta, parta para outra mais desafiante.

Estrutura fsica

Uma produtora de eventos, ao contrrio de um comrcio, no precisa de

um ponto bem localizado para funcionar.

Isso barateia o custo do aluguel. Uma boa opo so os edifcios

empresariais, por conta da segurana. Ao procurar por uma sala, analise

tambm o comrcio do entorno, em busca de xrox, correio, banco,

estacionamento, etc. Ainda existe a alternativa dos escritrios virtuais, que

so empresas que alugam endereos (caixa postal) para empresas

prestadoras de servio a um aluguel mdio de R$ 50,00 por ms. Assim,

voc tem um endereo oficial para a empresa, trabalha na sua

residncia, e economiza com aluguel, IPTU, condomnio, luz, telefone e

internet comerciais. Para cada caso existe a melhor opo.


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Investimento Inicial

o valor gasto para dar incio s atividades do negcio. Exemplo: Compra ou

aluguel do imvel; Reforma; Mquinas ou equipamentos; Mveis, utenslios,material de escritrio; Advogado ou contador para elaborao do contrat o

social; Taxas de abertura da empresa nos rgos competentes, como Jucepe,

Receita Federal, etc.

Regime de tributao

Existem no Brasil dois regimes de tributao, o normal e o simples, sendo as

empresas obrigadas a escolher o regime de tributao no ato da abertura

da empresa. Para cada empresa (micro, pequena ou grande) de cada

setor de atividade (agropecuria, indstria, comrcio ou servio) existe um

regime que melhor se adapta sua realidade.

No captulo mais adiante, Questes Legais e Jurdicas, trataremos desses

regimes. Mas, em geral, as empresas do setor de produo cultural so

adeptas do Simples Nacional. Como o prprio nome diz, esse regime de

tributao simplifica uma srie de quest es formais, em relao

abertura e fechamento da empresa, carga tributria, contabilidade e

participao em licitaes.

Scios e colaboradores

Geralmente uma produtora cultural, um grupo musical, uma companhia teatral

ou de dana, so compostas por scios. J poetas, artistas plsticos,

escritores, trabalham individualmente.

Scios t m poder de decidir o caminho a percorrer e a direo artstica dos

colaboradores contribuem na execuo dos projetos.

Recursos materiais

Para desempenhar seu trabalho com eficincia voc certamente precisar de

ferramentas auxiliares.

Computador, impressora, scanner, telefone, fa x, mesa, cadeira, veculo, etc.

Caso seu negcio seja no setor do comrcio, como uma loja de discos, voctambm precisar de expositores, mquinas de carto de crdito, etc.


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Empreendedorismo

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Custos fixos

So todos os custos gastos na manuteno mensal do tambm no existiriam.

negcio, independente de estar produzindo ou de estar parado. Recomenda-seter baixos custos fixos.

Dependendo da demanda de projetos, contrata-se servios adicionais.

Exemplo: Aluguel, condomnio, gua, luz, telefone, internet, gasolina,

estacionamento, material de escritrio, contador, etc.

Custos variveis

Custos variveis s o aqueles decorrentes da prestao do servio, como uma

apresentao num teatro.

Nesse caso os custos seriam cach, transporte, produtos culturais. J os

alimentao, tcnicos, bilheteiros, etc. Se o servio no existisse, esses custos

Ento os custos variveis esto intimamente ligados ao servio prestado.

16. CONTABILIDADE GERAL E FINANAS PESSOAIS

Para que serve a contabilidade?

A contabilidade registra todas as transaes em valor monetrio, informando a

real situao da empresa. muito importante para o controle e planejamento

do negcio. Atravs de documentos contbeis, como Balano, DRE e Fluxo de

Caixa, o gestor pode planejar e tomar decises estratgicas com segurana.

Tributos

Tributos s o pagamentos obrigatrios que incidem sobre prestaes de

servio, venda de mercadorias, industrializao, transa es financeiras e at

doaes. Para trabalhar no setor de produo cultural preciso ent ender de

pelo menos trs deles: IR (imposto de renda), INSS (contribuio social) e ISS

(imposto sobre servio). Abaixo seguem explicaes.


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Imposto de Renda (IR)

O Imposto de Renda um imposto devido do Governo Federal, sendo a

Receita Federal a instituio responsvel pela fiscalizao. Tanto as empresa s

quanto os autnomos pagam esse imposto, embora as alquotas sejamdiferentes. Abaixo, a tabela vlida para 2008.

Base de clculo mensal Alquota Parcela a deduzir do imposto

At 1.372,81 Isento -

De 1.372,82 at 2.743,25 15% 205,92

Acima de 2.743,25 27,5% 548,82

INSS e ISS

O INSS uma contribuio social devida ao Governo Federal, sendo o INSS

responsvel pela fiscalizao. A alquota de desconto do autnomo de 11%.

J as empresas pagam 20% sobre o valor bruto recebido pelo autnomo. O

ISS um imposto municipal. Sua alquota varia de acordo com a poltica do

municpio, ficando fixada entre 0 e 5% sobre do valor do servio.

Pagamento a autnomo

Uma empresa paga a um autnomo (artista, produtor) o valor de R$ 2.000,00

por servios prestados. Quanto o valor efetivamente recebido pelo

autnomo?

Valor bruto R$ 2.000,00

INSS (R$ 220,00) = 2.000 x 11%

IR (R$ 61,08) = [2.000-220] x 15% - 205,92

ISS (R$ 100,00) = 2.000 x 5%

Valor lquido R$ 1.618,92

Qual o valor efetivamente pago pela empresa?

Valor bruto R$ 2.000,00

INSS R$ 400,00 = 2.000 x 20%

Valor total R$ 2.400,00

Os impostos geraram quanto aos governos?

Municpio (ISS) R$ 100,00

Governo Federal (INSS e IR) R$ 681,08 (220 + 61,08 + 400)TOTAL R$ 781,08


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Despesa, receita, lucro

Receita so todos os nossos ganhos, nossa remunerao. Despesas so

todos os nossos custos, nossos gastos. Lucro a diferena entre o que

ganhamos e o que gastamos.

Finanas pessoais

Sempre gaste menos do que voc ganha. E ainda faa uma poupana. Evite

desperdcios.

Despesa como capim, tem que corta r todo ms seno ela cresce. Ns no

administramos o dinheiro, mas sim a falta de dinheiro! Portando estabelea

prioridades. Faa um planejamento financeiro da sua vida pessoal tambm, e

no apenas do seu negcio. Lembre que suas dvidas pessoa is podem

atrapalhar seu desempenho profissional. E vice-versa.

17. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Direo Estratgica

Direo Estratgica um estilo de direo foca do no futuro, atento s

mudanas, a fim de manter a empresa no mercado globalizado. andar com

os ps no cho e com a cabea levantada olhando para frente.

Conceito de Planejamento Estratgico

um processo que requer do gestor ter a sensibilidade de perceber o a

mbiente onde a empresa est inserida, ter a coragem de realizar ajustes de

rota, ter a capacidade de fazer adaptaes de processos organizacionais,

sempre com foco no mercado.

Metodologia de Planejamento Estratgico

Quatro focos: 1) Lucro = objetivo da empresa; 2) Cliente = sustenta a empresa;

3) Trabalho = forma da empresa atuar; e 4) Pessoas = quem est por t rs dos

processos.

Trs fases: 1) Instalao = negociao + mobilizao + capacitao; 2)

Conduo = elaborao do diagnstico e dos planos; e 3) Consolidao =execuo dos planos, com monitoramento, avaliao e replanejamento.


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Relao de Pontos Fracos

Pontos fracos, ou negativos, so itens, de natureza interna, que esto com

desempenho abaixo da mdia. Pode ser um produto, um servio, um mtodo

de trabalho, um setor deficiente, ou ainda um profissional desqualificado.Exemplo: desconhecimento do negcio.

Relao de Pontos Fortes

Pontos fortes, ou positivos, so itens, de natureza interna, que esto com

desempenho acima da mdia. Pode ser um produto, um servio, um mt odo,

um setor ou um funcionrio. Exemplo: qualidade artstica.

Relao de Ameaas

Ameaas s o situaes externas, portanto fora de controle da empresa, que

podem prejudicar seu desempenho. Exemplo: inflao, guerra, novas leis.

Exemplo: Relao de Oportunidades

Oportunidades so situaes externas, portanto fora do controle da empresa,

que podem beneficiar seu desempenho. Exemplo: baixa cotao do euro (para

um artista brasileiro com turn agendada na Europa).

Finalidade do Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico serve para revelar o estado de sade da empresa,

bem como fazer uma conexo com o ambiente ext erno onde ela est inserida,

em todos os nveis local, regional, nacional e mundial. O diagnstico ter

mais qualidade quanto mais profundas e realistas forem as informaes

levantadas.

Finalidade do Plano Estratgico

Finalidade da viso de futuro serve para nortear os rumos da empresa,

ajudando na escolha do caminho a seguir, estabelecendo cenrios futuros.

Finalidade da misso empresarial serve para definir o foco da empresa,

indicando seu negcio, seus clientes e seu mercado de atuao. Ou seja, a

misso empresarial define o propsito da empresa.


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Exemplo: Declarao de Viso de Futuro

Estamos no ano de 2014 e conquistamos os seguintes sonhos estratgicos:

1. Somos referncia em qualidade de servios no pas

2. Somos pioneiros em criao de novos produtos e inovao tecnolgica3. Trabalhamos de forma tica, respeitando o meio ambiente, e fomentando

atividades que melhorem condies sociais da sociedade brasileira

Exemplo: Definio de Misso Empresarial

Nossa misso oferecer sociedade brasileira e mundial produtos e servios

na rea do entretenimento, atra vs da valorizao da msica nacional,

gerando conforto e satisfao ao pblico, e ao mesmo tempo, gera ndo

oportunidade de marketing cultural aos patrocinadores dos projetos.

Finalidade dos Planos Ttico e Operacional

Finalidade da definio de objetivos serve para estabelecer o resultado global

em mdio prazo. Ou em outras palavras, serve para definir aonde se quer

chegar em mdio prazo.

Finalidade do estabelecimento de metas serve para estipular pontos de

controle e aferir resultados parciais em curt o prazo.

Exemplo: Elaborao de Objetivos e Metas

Objetivo 1 Lana r um CD estilo coletnea em 2009

META RESPONSVEL PRAZO

Meta 1.1 Escolher o repertrio Diretor artstico 31/01/09

Meta 1.2 Gravao das msicas Produtor musical 31/06/09

Meta 1.3 Turn de lana mento Produtor executivo 31/10/09

Exemplo: Elaborao de Objetivos e Metas

Objetivo 2 Realizar um festival de msica e ecologia em 2010

META RESPONSVEL PRAZO

Meta 1.1 Identificar um local Diretor de produo 31/12/08

Meta 1.2 Definir a programao Diretor artstico 31/12/09

Meta 1.3 Promover o festival Diretor de marketing 30/0710


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18. CONHECENDO O MERCADO

Microambiente

O microambiente de mercado composto pelas foras que atuam diretamentesobre a empresa. Exemplo: concorrentes, clientes, fornecedores, etc.

Macroambiente

O macroambiente de mercado composto pelas foras que atuam

indiretamente sobre o negcio. Exemplo: sociedade, governo, economia,

poltica, meio ambiente, cultura, tecnologia, etc.

Segmentao de mercado

Seu produto ou servio atender a parcelas da populao. Dificilmente ele ser

consumido por todos. Exemplo: segmentao pela faixa etria (shows de rock

pa ra jovens, ou uma pea infantil para as crianas).

Mensurao de mercado

Depois de escolher qual ser nosso mercado, necessrio saber o seu

tamanho, quantas pessoas podemos atingir, ou quanto podemos vender. Para

isso existe uma frmula.

Q = q x n x p onde Q fa turamente, q quantidade mdia por consumidor, n

total de pessoas daquele perfil, e p preo do produto ou servio.

Exemplo: uma companhia de teatro quer saber o tamanho do mercado para

uma pea infantil em determinada cidade. A pessoa assiste a pea 01 nica

vez,ento nosso valor q

01. Pesquisando no site do IBGE, ele viu que esta cidade possui 2.000

crianas, logo n

2.000. O preo do ingresso R$ 10,00, logo p 10.

Q = 01 x 2.000 x 10 Q = R$ 20.000,00

Sabendo que o mercado de R$ 20.000,00, o empreendedor vai tomar as

decises de acordo com essa realidade, inclusive adequando o oramento.


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Market share

Market share quer dizer participao de mercado. a parcela de mercado que

a empresa atende. Por exemplo, no mercado mundial de discos, a participao

das gravadoras independentes de 25%. Os outros 75% esto nas mos dasmajors (Universal, Warner, EMI, Sony, BMG).

Barreiras de entrada e sada

Barreiras de entrada so as dificuldades para se ingressar no mercado.

Exemplo: acesso a canais de distribuio, falta de capital de giro, pouco

network, custos de mudana, atc.

Barreiras de sada so as dificuldades para sair do negcio. Exemplo:

indenizaes trabalhistas, venda de mquinas, tirar do mercado um produto ou

servio que agrada o pblico mas d prejuzo empresa, etc.

Pesquisa de mercado

O objetivo da pesquisa de mercado precaver o empreendedor de cometer

erros. Como, por exemplo, oferecer um produto ou servio pelo qual haver

pouca procura, ou o que pior, oferecer um produto ou servio interessante em

um local inadequado. Os instrumentos mais utilizados na pesquisa de mercado

so o questionrio e a entrevista. As perguntas podem ser fechadas ou

abertas. Exemplo de pergunta fechada: voc sente necessidade de ter um

cinema em nosso bairro? Exemplo de pergunta aberta: Por que voc sente a

necessidade de ter um cinema em nosso bairro?

19. CONHECENDO O CONSUMIDOR

Perfil do consumidor

Voc precisa saber sexo, idade, escolaridade, renda, necessidades e desejos.

Para isso voc precisa ser um bom observador. Tambm pode aplicar

questionrios. Exemplo: voc pode oferecer um brinde ao consumidor que

responder seu questionrio.


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Hbitos de consumo

Quais os mtodos do pblico da sua galeria de arte? Eles so freqentadores

assduos ou

eventuais? Eles fazem compra s grandes ou pequenas? Em que medida? Elescompram por

impulso, ou o processo de compra complexo? Eles vo galeria sozinha ou

acompanhada? Eles pedem opinio de quem os est acompanhando?

Percepo de valor

Percepo de valor o valor que o consumidor tem daquele produto. Por

exemplo, todo mundo acha que perfume francs caro, ento a percepo de

va lor do perfume francs alta. Se voc visse um perfume francs barato,

voc logo desconfiaria da procedncia, certo? O empreendedor precisa ter

essa noo para tomar decises estratgicas e evitar erros fatais de estratgia

de vendas (falaremos disso mais adiante).

20. MARKETING

Necessidade e desejo

Necessidade algo mais geral, desejo algo mais especfico. Exemplo: todas

as pessoas possuem necessidade de se alimentar, entretanto, uma sente

desejo de comer crepe, enquanto outra sente desejo por uma picanha, e ainda

outra sente desejo por sushi.

Marketing

Marketing a atividade de satisfazer as necessidades e desejos de pessoas ou

de grupos de pessoas atra vs da venda de produtos ou servios. Na verdade,

marketing no algo ruim por excelncia. Marketing a ferramenta gerencial

mais usada em todo o mundo. Isso prova sua eficincia. Como toda

ferramenta, ela pode ser usada por qualquer gestor, para o mal ou para o bem

que ser nosso caso!


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Mix de marketing

Mix de marketing ou composto de marketing um conceito criado na dcada

de 60 porPhilip Kotler. Tambm conhecido como os 4 Ps: produto, preo,

praa e promoo. O sucesso do marketing est atrelado correta definio decada um desses itens, e tambm harmonia entre eles. De nada adianta um

bom produto com fraca distribuio.

Produto

Pode ser um produto ou servio. Um disco, um show, uma exposio, um livro,

etc.

Preo

Muitas vezes a cara final do produto ou servio, ou o aspecto exterior mais

lembrado.

Exemplo: no fui porque o ingresso estava ca ro, ou comprei mas no valeu

pena.

Praa

onde o produto ou servio distribudo. No bairro, na cidade, no pas, na

Europa, etc. E os canais utilizados para isso, como lojas, magazines, teatros,

praas pblicas, etc.

Promoo

Tambm pode ser chamado de propaganda. anunciar e tornar pblico que

determinado produto ou servio existe e est disposio dos interessados de

determinada maneira.


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Empreendedorismo

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21. ELABORAO DE PROJETOS E CAPTAO DE RECURSOS

Elaborao de projetos

a atividade de reunir num nico documento todas as informaes sobre umprojeto cultural a ser executado. Geralmente cada edital ou cada lei de

incentivo j disponibiliza seu prprio formulrio de preenchimento, bem como

um manual de ajuda . Mas todo projeto deve possuir os seguintes tpicos:

Qualificao do proponente quem o responsvel pelo projeto?

Objeto o que ?

Justificativa por qu?

Objetivos o que se quer atingir? (qualitativamente e quantitativamente)

Estratgia de ao como? quando? onde?

Oramento e desembolso quanto? (planilha detalhada com datas previstas)

Anexos (fotos, matrias, ficha tcnica, esboo, qualquer coisa que sirva para

acrescentar informaes e dar credibilidade ao projeto)

Captao de recursos

Com o projeto em mos, voc cai na estrada, para tentar captar recursos e

viabilizar a execuo do projeto cultural. uma etapa delicada, porque voc

tem pressa, j que existe um cronograma a ser cumprido, ao mesmo tempo em

que voc precisa ter pacincia para espera r pela apreciao do seu projeto

pelos patrocinadores. Existem alguns prazos de praxe. Voc deve apresentar o

projeto ao patrocinador com pelo menos 60 dias de antecedncia. Se puder se

antecipar, melhor para voc. Dicas teis para captar recursos:

1. Monitore constantemente quem est patrocinando projetos semelhantes ao

seu;

2. Procure circular em eventos que os patrocinadores freqentam e se

apresente a eles;

3. Pergunta r no ofende, por isso antes de passar dois meses elaborando um

projeto achando que vai agradar em cheio ao patrocinador, procure saber se

d interesse dele;

4. Apresente-se da melhor forma possvel, com modos de falar e de vestir

adequados ao ambiente de negcio do patrocinador;


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5. Depois de entregue o projeto, pergunte a o responsvel pelo patrocnio um

prazo para resposta, ento espere e ligue no dia informado

6. Demora em responder ao pedido pode informar que o projeto no interessa

ao patrocinador, por isso preste ateno aos sinais;

Financiamento

Caso voc no tenha conseguido patrocnio para seu projeto cultural, no

desista. Antes, procure aconselhamento para saber da viabilidade econmica

dele. O SEBRAE ajuda nesse sentido, procure a agncia do SEBRAE mais

prxima de sua cidade. O SEBRAE no vai financiar seu projet o, mas vai dar

orientaes importantssimas. Para financiamento, existem linhas de crdito

especficas para cada caso. Uma das mais populares o Crediamigo, do

Banco do Nordeste (BNB), que financia empreendedores autnomos.

22. CUSTO, PRECIFICAO, ESTRATGIA DE VENDAS E

NEGOCIAO

Calculando o custo

No mercado de empresariamento artstico, o produtor ganha em cima da

receita do artista, ficando com 20% do que este ganha como cach. Vamos

analisar um exemplo simples.

Digamos que o produtor j fez suas contas, incluiu todas as despesas, e quer

receber lquido por ms um valor de R$ 1.000,00. Digamos tambm que ele

quer vender apenas 01 show por ms. Qual seria o preo de venda do show

desse artista? A opo mais simples fazer uma regra de trs simples. Se

1.000 representa 20%, X vai representar 100%.

1000 20% X = 1.000 x 100% = 100.000 = 5.000

X 100% 20% 20

Para validar esse clculo, vamos ver a demonstrao de resultados abaixo:

Descrio Valor (R$) %

A Receita bruta 5.000,00 100

B Impostos sobre a nota (500,00) 10C Receita lquida (A B) 4.500,00 90


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D Custos variveis (3.000,00) 60

E Lucro bruto (C D) 1.500,00 30

F Despesas fixas (500,00) 10

G Lucro lquido (E F) 1.000,00 20

Calculando o preo com nota fiscal

Vamos fazer outro caminho para achar o valor de venda. Primeiro vamos

somar os custos uma um.

Lucro R$ 1.000,00

Despesas fixas R$ 500,00

Show R$ 3.000,00

TOTAL R$ 4.500,00

Agora, sabendo que os impostos da minha nota fiscal so de 10%, quanto ser

meu valor

final de venda do show? A conta um pouco mais complexa, mas muito til.

X = 4.500 = 4.500 = 5.000

1 0,1 0,9

Margem x Volume

A relao margem de lucro versus volume de venda fundamental na definio

do posicionamento estratgico do negcio no mercado. Se o produto comum

ao da concorrncia, necessariamente voc vai reduzir sua margem para

ganhar no volume. Caso seu produto seja diferenciado do da concorrncia,

voc deve aumentar a margem pa ra diminuir o volume.

Poltica de preos

Basicamente existem duas polticas de preos: liderana em custo e

diferenciao. Na poltica de liderana em custo, o empreendedor tem que

vender seu produto ba rato, e ganhar dinheiro no grande volume de vendas. J

na poltica de diferenciao, ele vende o produto um pouco mais caro, porque

seu produto melhor do que o da concorrncia, ganhando dinheiro com uma

margem de lucro maior.


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Projeo d e vendas

Depois de definir sua estratgia, se vai diminuir a margem e ganhar no volume,

ou se vai aumentar a margem para reduzir o volume, o empreendedor precisa

elaborar um instrumento que lhe diga quanto vai ser produzido em determinadoespao de tempo.

Quantas apresentaes sero realizadas em um ano? Devero ser levadas em

considerao todas as informaes levantadas em etapa s anteriores, como

nicho de mercado, tamanho do mercado, perfil do consumidor, etc. Ao final

dessa projeo, dever ser finalizado um plano de metas a ser atingido pela

equipe de vendas ou de produo. Esse plano dever ser redefinido quantas

vezes forem necessrias at ser encontrado o ponto certo da relao margem

x volume.

Estratgia de vendas

Voc pode vender diretamente seu produto ou servio ao pblico consumidor.

Tambm pode trabalhar em parceria com intermedirios. Ainda pode vender

pela internet. Mas cuidado, pois o canal de venda afeta a margem de lucro da

empresa, e dependendo do caso tambm pode afetar negativamente a imagem

do negcio. Para cada caso existe a melhor opo. Lembre-se que o mercado

dinmico, o sucesso de hoje no garante o de amanh.

Tcnicas de negociao

A negociao nem sempre agradvel. Mas lembre-se que negociao no

uma guerra, nem deve ser levada para o lado pessoal. Negociao um

processo comercial. Adote uma postura leve, desarme-se, relaxe. Escute mais.

Deixe que seu interlocutor lhe municie com informaes importantes sem que

voc se exponha. Seja claro e objetivo, fala com calma.

O processo de negociao apresenta geralmente as seguintes etapas:

1. Valor cobrado

2. Valor possvel

3. Oferta 01

4. Processo de negociao

5. Oferta mantida ou refeita6. Negcio fechado ou no


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23. CONTROLE DE DESEMPENHO

Medindo a temperatura do seu negcio

O termmetro um instrumento simples que avisa quando a doena seinstalou no nosso corpo. Note que a febre no uma doena, ela um

sintoma. O termmetro mede esse sintoma, e diz se a febre alta ou baixa.

Atravs do termmetro podemos controlar a evoluo do paciente, se ele est

avanando ou regredindo no tratamento.

Mercado, clientes, colaboradores e fluxo de caixa

Os empreendedores tambm possuem instrumentos para medir a sade do

negcio. Eles mostram sintomas de que alguma coisa est errada com a

empresa. Se o volume de vendas est abaixo do esperado, pode ser um

sintoma de erro de estratgia. preciso avaliar a satisfao dos clientes, que

eles esto achando da qualidade do produto ou servio, e o mais importante

atualmente, o que eles esto achando do atendimento. Tambm importante

para o futuro do negcio ouvir os funcionrios e colaboradores. Muitas vezes

so eles que esto em contato direto com os clientes e sentem na pele quando

algo vai mal.

Alm do mais, funcionrios e colaboradores que no so escutados pelos

superiores ficam desmotivados. Da a produtividade cai afetando o resultado

final do produto ou servio. Por fim, mas no menos importante, o fluxo de

caixa, a relao receita versus despesa. Uma empresa que no gera caixa vai

falncia. Tudo pode estar bem, mas sem caixa o empreendedor ter

dificuldades de permanecer no mercado. Esse um dos principais motivos do

fechamento de muitas empresas independente do tamanho.

24. COMUNICAO

A regra de ouro de Chacrinha

Peste ateno: quem no se comunica, se trumbica! O mundo moderno gira

em torno da comunicao. As coisas s se tornam efetivas quando so

veiculadas em alguma mdia.


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Plano de Mdia

Um plano de mdia um cronograma que mostra as aes de divulgao,

divididas por veculos de comunicao usados para se atingir os resultados da

campanha.

Assessoria de imprensa

a ao, desenvolvida por um jornalista, de enviar s redaes dos meios de

comunicao informes, chamados de release, sobre o produto cultural em

destaque, com o intuito de conseguir uma nota, matria ou entrevista nos

veculos de comunicao. uma das aes de comunicao de maior relao

custo-benefcio. A maior parte da produo cultural independente brasileira

divulgada por meio de assessoria de imprensa. A perspectiva deve ser de

enxergar o produto cultural como contedo editorial para a mdia.

Publicidade e propaganda

Ao contrrio da assessoria de imprensa, cujo produto veiculado no contedo

editorial no pago (o trabalho do assessor pago), a publicidade trabalha

com anncios pagos, tambm chamados de contedo comercial, ou no caso da

televiso, de intervalo comercial. As peas publicitrias mais usadas so VTs

(televiso), spots (rdio), anncios (jornal e revista), outdoor, outbus, lambe-

lambe (mdia externa), cartaz e panfleto (mdia volante), e banner online

(internet). A propaganda do projeto cultural deve levar em considerao alguns

critrios importantes, para que possa cumprir sua funo de comunicao com

eficcia.

Objetivo ampliar alcance do produto, fortalecer a ma rca?

Pblico-alvo qual o perfil? Idade, sexo, profisso, renda, escolaridade?

Praa o bairro, a cidade, a regio, o pas?

Mensagem qual a mensagem principal? (importante: uma mensagem de

cada vez)

Canais quais os melhores canais para atingir esse pblico com essa

mensagem?

Oramento qual a melhor forma de gastar para que meus objetivos sejam

atingidos?


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Mensurao aps realizao, preciso medir seu impacto, deu certo? Muito

ou pouco?

PromooO objetivo da promoo aumentar as vendas. Essas aes em geral

acontecem nos pontos de venda. Exemplo: pocket shows, descontos, sorteios,

degustaes, programa de fidelidade, comisses, etc.

Relaes Pblicas

A ordem aqui se relacionar com o mundo externo da empresa. Clientes,

fornecedores, polticos, outros empresrios, jornalistas, especialistas, etc.

Tambm faz parte dessa estratgia participar de reunies da categoria,

participar de feiras, convenes e visitar stands. Os objetivos podem ser vrios,

conhecer novos produtos ou servios, estabelecer parcerias, e at para ser

visto por todos e comunicar que voc est na ativa.

25. QUESTES LEGAIS E JURDICAS

O trabalhador autnomo

Vimos no captulo sobre o empreendedorismo que o trabalho autnomo uma

resposta ao desemprego e ao mesmo tempo a antigas relaes de trabalho

patronais. O trabalhador autnomo tem a liberdade de fazer seu horrio e de

escolher servios. Mas tambm tem desvantagens como incerteza da

remunerao e a alta carga fiscal que impe empresa que o contrata,

conforme vimos no captulo sobre contabilidade. Para trabalhar como

autnomo, basta a o produtor cultural e ao artista solicitarem a inscrio

mercantil na Prefeitura, e se inscreverem no INSS como contribuintes

individuais. O trabalhador autnomo no possui CNPJ.


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O empresrio

O Cdigo Civil traz o conceito de empresrio, que seria um meio termo entre o

trabalhador autnomo e a empresa formal. O empresrio pode ter um CNPJ,

portanto se equiparar a uma empresa formal. Para isso basta apenas entregaruma declarao especfica na Junta Comercial. A nica ressalva que no

pode ser empresrio quem desempenhe atividade intelectual ou artstica. Com

isso, apenas o produtor cultural pode ser empresrio. Tambm h a ressalva

de que a receita anual do empresrio no pode ultrapassar R$ 36.000,00.

Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas

Para garantir tratamento diferenciado e favorecido para alguns empresrios e

sociedades empresrias, foi institudo, vigorando desde 15/12/06, o novo

Estatuto Nacional da

Microempresa - ME e da Empresa de Pequeno Porte EPP (Lei

Complementar 123/06).

Vamos ver os principais pontos que nos interessam.

Que tipo de empresa pode se inscrever?

Art. 17. No podero recolher os impostos e contribuies na forma do Simples

Nacional a microempresa ou a empresa de pequeno porte:

XI que tenha por finalidade a prestao de servios decorrentes do exerccio

de atividade intelectual, de natureza tcnica, cientfica, desportiva, artstica ou

cultural, que constitua profisso regulamentada ou no, bem como a que

preste servios de instrutor, de corretor, de despachante ou de qualquer tipo de

intermediao de negcios;

1o As vedaes relativas a exerccio de atividades previstas no caput deste

artigo no se aplicam s pessoa s jurdicas que se dediquem exclusivamente

s atividades seguintes ou as exeram em conjunto com outras atividades que

no tenham sido objeto de vedao no caput deste artigo:

XVII produo cultural e artstica;


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Empreendedorismo

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Art. 18. O valor devido mensalmente pela microempresa e empresa de

pequeno porte, optante do Simples Nacional, ser determinado mediante

aplicao da tabela do Anexo I desta Lei Complementar.

5o Nos casos de atividades industriais, de locao de bens mveis e deprestao de servios, sero observadas as seguintes regras:

IV - as atividades de prestao de servios previstas nos incisos XIII e XV a

XVIII do 1 do art. 17 desta Lei Complementar sero tributadas na forma do

Anexo IV desta Lei Complementar, hiptese em que no estar includa no

Simples Nacional a contribuio prevista no inciso VI do caput do art. 13 desta

Lei Complementar, devendo ela ser recolhida segundo a legislao prevista

para os demais contribuintes ou responsveis; (Redao dada pela Lei

Complementar n 127, de 14 de agosto de 2007) (Vide art. 4 da Lei

Complementar n 127, de 14 de agosto de 2007)

Anexo IV

Partilha do Simples Nacional Servios

Receita Bruta em 12 meses

(em R$) ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP ISS

At 120.000,00 4,50% 0,00% 1,22% 1,28% 0,00% 2,00%

De 120.000,01 a 240.000,00 6,54% 0,00% 1,84% 1,91% 0,00% 2,79%

De 240.000,01 a 360.000,00 7,70% 0,16% 1,85% 1,95% 0,24% 3,50%

De 360.000,01 a 480.000,00 8,49% 0,52% 1,87% 1,99% 0,27% 3,84%

De 480.000,01 a 600.000,00 8,97% 0,89% 1,89% 2,03% 0,29% 3,87%

De 600.000,01 a 720.000,00 9,78% 1,25% 1,91% 2,07% 0,32% 4,23%

De 720.000,01 a 840.000,00 10,26% 1,62% 1,93% 2,11% 0,34% 4,26%

De 840.000,01 a 960.000,00 10,76% 2,00% 1,95% 2,15% 0,35% 4,31%

De 960.000,01 a 1.080.000,00 11,51% 2,37% 1,97% 2,19% 0,37% 4,61%

De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 12,00% 2,74% 2,00% 2,23% 0,38% 4,65%

De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 12,80% 3,12% 2,01% 2,27% 0,40% 5,00%

De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 13,25% 3,49% 2,03% 2,31% 0,42% 5,00%

De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 13,70% 3,86% 2,05% 2,35% 0,44% 5,00%

De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 14,15% 4,23% 2,07% 2,39% 0,46% 5,00%

De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 14,60% 4,60% 2,10% 2,43% 0,47% 5,00%De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 15,05% 4,90% 2,19% 2,47% 0,49% 5,00%


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De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 15,50% 5,21% 2,27% 2,51% 0,51% 5,00%

De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 15,95% 5,51% 2,36% 2,55% 0,53% 5,00%

De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 16,40% 5,81% 2,45% 2,59% 0,55% 5,00%

De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 16,85% 6,12% 2,53% 2,63% 0,57% 5,00%

Vantagens e desvantagens do negcio for mal

Vantagens prestar servios para Governos e algumas instituies privadas,

captao de patrocnio, profissionalizao e expanso do negcio,

responsabilidade limitada ao capital social investido.

Desvantagens obrigaes fiscais ou trabalhistas, custos fixos mensais,

manuteno de escritrio, impossibilidade de assumir um cargo pblico

concursado.

Quanto custa e como fazer para legalizar o negcio

Reserve pelo menos R$ 800,00 s para as taxas de abertura da empresa. A

seguir vamos mostrar os passos para a abertura formal do negcio.

1. Preenchimento do contrato social, cujo modelo disponibilizado no site da

Jucepe

2. Levar o contrato social na Jucepe (Junta Comercial do Estado de

Pernambuco). Aps a Jucepe cadastrar a empresa, voc dever levar os

documentos e cadastr-la nos rgos.

3. Receita Federal

4. INSS

5. Caixa Econmica (FGTS)

6. Prefeitura (Dircon)

7. Corpo de Bombeiros

8. Alvar de funcionamento da Prefeitura


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Direito autoral

Direitos autorais so aqueles a que tm direito os criadores de obras artsticas

ou intelectuais. O Direito autoral est dividido em direito moral e direito

patrimonial. O direito moral o direito i alienvel do autor de atribuir seu nome sua obra e de permitir sua veiculao ou reproduo. O direito patrimonial

pode ser cedido pelo autor a terceiros para sua administrao, como o caso

da s editoras.

Creative Commons

O Creative Commons disponibiliza licenas que abrangem um espectro de

possibilidades entre a proibio total dos usos sobre uma obra - todos os

direitos reservados - e o domnio pblico - nenhum direito reservado. As

licenas ajudam o autor a manter seu direito autoral ao mesmo tempo em que

permite certos usos de sua obra - um licenciamento com "alguns direitos

reservados".

Contratos

Contratos devem ser celebrados por escrito e com assinatura com firma

reconhecida, s assim eles tm validade jurdica. muito perigoso fechar um

contrato de boca. No s o poucas as histrias de produtores e artistas que

brigaram por conta de maus entendidos, tudo pela ausncia de um contrato

que esclarecesse as obrigaes e os deveres de cada parte. Os contratos

tambm preservam os direitos do contratante caso o prestador de servio no

cumpra com o acordo pactuado entre as partes.

Direitos do consumidor

O Cdigo Civil e o Cdigo de Defesa do Consumidor regulam a relao entre

produtores culturais e o acesso do pblico aos produtos culturais. Por exemplo,

o ingresso de entrada a um espetculo se equipara a um contrato estabelecido

entre o produtor e o pblico. Tudo o que estiver escrito ali, como atraes,

horrio, local, data, etc., precisa ser cumprido, sob pena de protesto formal em

juizado especfico.


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PARTE III - REFERNCIAS

26. REFERNCIAS

Livros

BRANT, Leonardo. Mercado Cultural. So Paulo: Ed. Escrituras, 2001.

COELHO, Teixeira. O que indstria cultural. So Paulo: Brasiliense,

1998.

HALL, Stuart. A identidade cultural na ps-modernidade. 4. ed. Rio de

Janeiro: DP&A, 2000.

MARINS, Luiz. Profisso vencedor. So Paulo: Ed. Casa da Qualidade,1998.

NATALE, Edson; OLIVIERI, Cristiane. Guia brasileiro de produo

cultural 2007. So Paulo: Editora Z do Livro, 2006.

RAMAL, Silvina Ana. Como transformar seu talento em um negcio de

sucesso: gesto de negcio para pequenos empreendimentos. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2006.

REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing cultural e financiamento da cultura:teoria e prtica em um estudo internacional comparado. So Paulo:

Thomson Learning Edies, 2

SAMARA, Beatriz Santos. Pesquisa de marketing: conceitos e

metodologia. 4 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

SHUKER, Roy. Vocabulrio de msica pop. 1. ed. So Paulo: Hedra,

1999.

SINGER, Paul. Aprender economia. 24 ed. So Paulo: Contexto, 2006. TELES, Jos. Do frevo ao manguebeat. So Paulo: Ed. 34, 2000.

Sites

HTTP://www.sebrae.com.br

HTTP://www.receita.fazenda.gov.br

HTTP://www.ibge.gov.br

HTTP://www.marketingcultural.com.br


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Empreendedorismo

HTTP://www.fundacaocultural.ba.gov.br/editais/pdf/manual_projetos.pdf

HTTP://www.guiademidia.com.br

HTTP://www.planalto.gov.br

HTTP://www.creativecommons.org.br HTTP://www.apexbrasil.com.br

HTTP://www.jucepe.pe.gov.br

HTTP://www.ethos.org.br

HTTP://www.aprendiz.com.br

HTTP://www.leosa lazar.com.br

Filme procura da felicidade (com Will Smith, Columbia, 2006)

Documents

Empreeendedorismo Civil 3