ANO 16 No 184 FEVEREIRO 2010 R$ 9,90 AAAAAAAANANANANAAANANNANOO 16161616666616616161616161616 NNNNNNNNNNNNNN Nooooo 111111 184884884848484848484848488484 FEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFEFFEVVVVVVVVEVEVEVEVVVEVEVVVVEREEEEEEEEEEEREIRIRIRIRIRIIIRIRIRIRIRIIRIRIROOOOOOOOOOOOOOOOO 222 2010 0 RRRRRRRRRRRRRRRRRRR R$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ 9999999999999999999999999,99,999999999090909090999090909909090

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EMPREENDEDOR – M

AR DE OPORTUNIDADES – ANO 16 N o 184 FEVEREIRO 2010

Mar de Mar de oportunidades

MEIO AMBIENTE: REAPROVEITAMENTO DE RESÍDUOS ENTREVISTA: ROQUE PELLIZZARO JR, PRESIDENTE DA CNDL

Exploração de petróleo no pré-sal e demais reservas Exploração de petróleo no pré-sal e demais reservas não requer apenas equipamentos específicos – não requer apenas equipamentos específicos – o aumento da produção beneficia empresas o aumento da produção beneficia empresas de todos os tamanhos e diversos segmentosde todos os tamanhos e diversos segmentos

EMPRESAS FAMILIARES: PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO E PREPARAÇÃO DO PROCESSO SUCESSÓRIO

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EMPREENDEDORESNÃO DURMA NO PONTOPRODUTOS E SERVIÇOSLEITURA DINÂMICA AGENDAANÁLISE ECONÔMICA

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N E S T A E D I Ç Ã O

PRÉ-SAL DE OPORTUNIDADES18

A exploração de petróleo no pré-sal deve ter início efetivo em 2015, mas as oportunidades de negócio já começaram a surgir, como capacitação de profissionais e construção de plataformas. E, pelo ineditismo da operação e condições extremas da camada, há muita demanda na área de tecnologia. Mas a extração de óleo em águas ultraprofundas e demais reservas não requer apenas equipamentos específicos. Até mesmo botões de uniformes e quentinhas serão necessários para dar conta do aumento da produção, beneficiando empresas de todos os tamanhos e diversos segmentos.

14 | ENTREVISTA

Roque Pellizzaro Jr.O presidente da CNDL fala sobre as pers-

pectivas para o varejo brasileiro em 2010 e so-bre as principais bandeiras de luta da entidade, como cadastro positivo e cartões de crédito.

30 | CAPACITAÇÃO

Mestre em negóciosNão importa o tamanho, é preciso profi s-

sionalizar a gestão da empresa. E, para apri-morá-la, uma das opções é cursar um MBA, cursos que têm duração média de dois anos e exigem dedicação, estudo e um investimento que pode variar de R$ 5 mil a R$ 300 mil.

34 | MEIO AMBIENTE

Sobras cobiçadasCom o aumento da preocupação com o meio

ambiente, até mesmo para não perder mercado, as indústrias precisam dar o destino correto aos seus resíduos de produção. Isso abre um bom mercado para as empresas especializadas em tra-tamento e reaproveitamento de resíduos.

38 | PERFIL

Otávio FacholiO executivo Otávio Facholi mostrou to-

das as suas competências empreendedoras ao recolocar a marca Ortopé no mercado após 15 anos de ausência.

44 | TI

Escritório em casaCom a evolução das tecnologias de in-

formação e comunicações, é possível tra-balhar em casa sem prejuízo nenhum aos negócios. Conheça os equipamentos, soft-wares e serviços necessários para tirar o me-lhor proveito de seu home offi ce.

48 | FRANQUIA

Doce sabor do lucroAs redes de franquias do ramo de ali-

mentação estão entre as que mais cres-cem no País. Descubra como está o nicho específico de confeitarias e o que saber antes de se deliciar com algumas destas oportunidades de negócio.

24 | GESTÃO

Família S/AAs empresas familiares são maioria no

Brasil. Praticamente todas começam assim, mas com o tempo é preciso profi ssionalizar a gestão, e preparar com muito cuidado o processo de sucessão para garantir a longe-vidade do empreendimento.

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E D I T O R I A L

A Revista Empreendedor é uma publicaçãoda Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br]

Diretor de Comercialização e Marketing:Geraldo Nilson de Azevedo[geraldo@empreendedor.com.br]

Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [vanin@empreendedor.com.br] – Repórteres: Beatrice Gonçal-ves, Cléia Schmitz e Mônica Pupo – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Casa da Photo, Lio Simas e PhotosToGo – Foto da capa: Agência Pe-trobras – Revisão: Lu Coelho

Sedes

São Paulo Diretor: Fernando Sant’Anna Borba – Executi-vos de Contas: Ana Carolina Canton de Lima e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020/2649-1064/2649-1065 [empreendedorsp@empreendedor.com.br]

Florianópolis Executiva de Atendimento: Joana Amorim [anuncios@empreendedor.com.br] – Av. Osmar Cunha, 183 – Ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666

Escritórios Regionais

Rio de Janeiro Triunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda – Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com.br] – Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2611-7996/3231-9017/9607-7910

Brasília Ulysses Comunicação Ltda. [ulyssescava@gmail.com] – Fone: (61) 3367-0180/9975-6660 – Condomínio Ville de Montagne, Q.01 – CS 81 – Lago Sul – 70680-357 – Brasília – Distrito Federal

Paraná Merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [ricardo@merconeti.com.br] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666

Rio Grande do Sul Flávio Duarte [commercializare@terra.com.br] – Rua Silveiro, 1301/104 – Morro Santa Teresa – 90850-000 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3392-7767

Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384

Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [sbfaria@sbfpublicidade.com.br] – Av. Getúlio Var-gas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fones: (31) 2125-2900/2125-2927

Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – [assi-ne@empreendedor.com.br] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 10%, pagando somente R$ 106,92 à vista. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfi ca Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Ex-press de Publicações Ltda – São Paulo

Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.brEditora: Carla Kempinski – Repórter: Raquel Rezende

Oportunidades de negócio e gestão. Estes são os dois campos temáticos da revista Empreendedor. E, nesta edição de fevereiro, duas reporta-gens, uma de cada dessas áreas, con-

corriam à capa. Qual a mais importante para o leitor? Em geral, as duas têm graus de relevân-cia semelhante. Sem identifi car oportunidades e aproveitá-las na hora certa, não há empreen-dedorismo – a não ser que seja por necessida-de, a versão menos nobre. Mas se não há uma gestão efi ciente, nenhuma empresa resiste ao tempo. Mas, para casos específi cos, uma pode ter mais importância que a outra.

Na matéria “Uma pitada de pré-sal”, a re-pórter Cléia Schmitz apresenta as oportunida-des de negócio já existentes em decorrência da exploração de petróleo no pré-sal. E, talvez o mais importante, desmistifi ca que é preciso ser grande para participar da cadeia de óleo e gás. Pequenos e médios também têm espaço (é o caso de Marcelo Marinho, da CPF Parafu-sos, que ilustra a capa preterida). O aumento da produção de óleo nessa camada ultrapro-funda e também nas demais reservas requer de equipamentos específi cos a itens comuns a qualquer setor, como botões de uniformes. Além disso, é possível ser subfornecedor de um fornecedor já credenciado pela Petrobras, ou até mesmo vender para um subfornecedor de um fornecedor.

Já a reportagem “Hora de passar o bastão”, de Mônica Pupo, fala de algo crucial para as empresas familiares: a sucessão. Quase três quartos das corporações brasileiras têm essa origem e controle, e respondem por mais da metade do PIB nacional. Elas tendem a se sair melhor no mercado do que a média ge-ral, principalmente quando profi ssionalizam a gestão. Mas a longevidade só pode ser alcan-çada com a preparação prévia e cuidadosa do processo sucessório. Um bom exemplo é a Haco Etiquetas, fundada em 1928. O atual pre-sidente, Ricardo Lowndes, prepara há mais de cinco anos o fi lho Alberto Conrad ( jovem que ilustra a outra capa preterida, na parte inferior desta página) para sucedê-lo no comando de uma empresa que nasceu pequena e hoje é lí-der mundial em seu ramo.

Alexsandro Vanin

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Claudia Torquato

TRAJETÓRIA FIRMEFormada em Farmácia, Bioquímica e

Nutrição, desde cedo Claudia Torquato pautou sua trajetória profi ssional focada na oligotecnologia, terapia que atua na pre-venção e no tratamento de doenças e dis-funções orgânicas por meio da administra-ção de pequenas quantidades de minerais. Hoje, aos 35 anos, ela comanda a Oligofl ora, rede de franquias que em três anos de exis-tência conta com 52 unidades, localizadas nos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso do Sul e Santa Catarina. Antes disso, em 1995, com apenas 23 anos, Claudia abriu seu primeiro negócio – um centro estético ortomolecu-lar. Para se especializar, passou uma tempo-rada em Torino, na Itália, onde aprimorou as técnicas de oligoterapia e seus produtos.

Em parceria com Hélio Acioli, proprietário de uma grande indústria farmacêutica es-pecializada em produtos naturais, começou a desenvolver produtos brasileiros. Nessa época fundou com Acioli a clínica Lebirret. A qualidade de atendimento aliada às téc-nicas naturais de beleza, estética e emagre-cimento fez com que 5 mil pessoas fossem atendidas pela Lebirret em sete anos de atividade. Bem-sucedidos, os investimentos em produtos nacionais deram origem, em 2000, à Oligofl ora Farmacêutica, embrião da atual rede de franquias. Inicialmente, Clau-dia percorreu o País para ensinar esteticis-tas e oligoterapeutas a usar os produtos da Oligofl ora. Desde 2007 esse é um privilé-gio dos franqueados. (17) 4009-9711www.oligoflora.com.br

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Gabi Gonçalves

BOLSAS RODADAS

Neta de caminhoneiros, a artista plástica Gabi Gonçalves deu um jeito de retomar suas raízes transformando lona de caminhão em bolsas e acessórios desejados por cada vez mais mulheres. As peças são exclusivas e se destacam pelo colorido vibrante das pincela-das de Gabi. Formada pela Universidade Fe-deral de Juiz de Fora (MG), a empresária co-meçou esse trabalho no fi nal de 2004, quando participou da Babilônia Feira Hype, no Rio de Janeiro. Hoje comercializa suas criações em terras estrangeiras como Estados Unidos, Ale-manha, Portugal, Inglaterra, Grécia, Austrália, Equador e Chile. A lona, sempre reciclada, é lavada a mão para garantir que as marcas e manchas do uso sejam mantidas. “Cada lona traz consigo uma história. Suas marcas, re-mendos e manchas recriam momentos e é por isso que prezamos pela lavagem à mão, para que toda a sujeira saia e fi quem apenas estas marcas. A partir do momento que al-guém compra uma Maria Buzina, ela passa a contar as histórias de quem a adquire”, explica Gabi, para os íntimos, a própria Maria Buzina. (32) 3215-2868/www.mariabuzina.com.br

Marcelo e Márcio Albino

FAMÍLIA UNIDANum mercado para lá de concorrido,

a Amercantil, loja virtual especializada em eletroeletrônicos, tem conseguido crescer ano a ano. A empresa fechou o mês de de-zembro de 2009 com 10 mil pedidos, 60% a mais que o mesmo período de 2008. Em meses normais, esse volume costuma ser de 2,2 mil pedidos. A loja existe des-de 2007 e foi criada pelos irmãos gêmeos Marcelo e Márcio Albino com um investi-mento inicial de R$ 500 mil. Hoje já conta com uma base de mais de 80 mil clientes, 20 mil acessos por dia e uma estrutura fí-sica composta por 700 metros quadrados e 1,2 mil produtos em estoque. São mais de 200 marcas comercializadas, entre elas Nespresso, De’Longhi e Philips.

Sempre juntos na trajetória profi s-sional, os irmãos Albino começaram a trabalhar aos 14 anos como offi ce-boy de empresas do ramo farmacêutico. Em 2001 fundaram a Camada Embalagens, fábrica adquirida quatro anos depois por outra indústria do setor interessa-da no forte crescimento do negócio. Empreendedores de plantão, os irmãos começaram a estudar o potencial do mercado varejista, especialmente do comércio eletrônico, e fi zeram o pro-jeto da Amercantil. O foco da loja é o consumidor de classe C. “Oferecemos parcelas que cabem no bolso do nosso consumidor”, afi rma Márcio Albino. (11) 2507-5530/www.amercantil.com.br

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Claudia Dotti Moreira e Maria Julia Gubert

SERIEDADE RECONHECIDA

Em dezembro passado, elas conquistaram o troféu Loja-Referência, concedido pelo Sebrae do Paraná. Para as médicas-veterinárias Claudia Dotti Moreira e Maria Julia Iglesias Gubert, proprietárias da pet shop Animal Center, instalada no Shopping Müller, em Curitiba, o prêmio é re-sultado de um trabalho que tem como base a seriedade do compromisso fi rmado com clientes e seus animais de esti-mação, funcionários e fornecedores. O negócio foi criado em setembro de 2004 e oferece ampla variedade de produ-tos para animais de estimação, além do serviço de banho e tosa, sempre realizado por especialistas. “Nossos produtos são testados e analisados para que possamos oferecer o que o cliente realmente busca e espera, e principalmente o que os cães e gatos mais gostam”, afi rma Claudia. As empresárias também apoiam o trabalho de entidades que trabalham para reduzir o número de cães e gatos abando-nados, estimulando a castração e a adoção dos animais. (41) 3022-5252/www.animalcenterpetshop.com.br

Claudio Orlandi Lasso

MAIS COM MENOS

Economia sempre foi a palavra de ordem na casa de Claudio Orlandi Lasso, fundador da KL Telecom. Quando criança, ouvia frequentemente as solicitações de seu pai para apagar a luz, ser rápido no banho e criar outros hábitos que evitassem o desperdício. Criado em meio a este clima de consciência ambiental, Lasso sentiu-se estimulado a se tornar engenheiro e fazer algo em prol das gerações futu-ras. Foi quando decidiu dar um novo rumo à sua empresa, antes voltada apenas para a área de telecomunicações. Acre-ditando sempre na possibilidade de fazer mais com menos, o engenheiro consciente dispôs de tudo o que tinha para investir em soluções que minimizassem o impacto do ho-mem no meio ambiente. Depois de muita pesquisa, Lasso desenvolveu o ECO Shower Slim, um dispositivo que quan-do acoplado ao chuveiro elétrico é capaz de economizar até 40% das despesas com água e energia. Apesar da notável conquista, o empresário ainda não está plenamente satisfei-to. Inquieto, Lasso estuda o desenvolvimento de uma linha inteira de produtos ecologicamente corretos. Desta forma, acredita estar fazendo sua parte para a preservação do meio ambiente. (35) 3471-3377/www.kltelecom.com.br

Marcelo Hahn

METAS AMBICIOSASMarcelo Hahn era apenas um garoto quando criou a Blaüsiegel, fabricante

de medicamentos biotecnológicos com sede em São Paulo. Aos 19 anos, ele percebeu uma oportunidade de negócios na importação de preservativos, já que havia apenas duas fábricas do produto no Brasil. Confi ante, vendeu o carro que ganhou do pai e com US$ 20 mil começou a comercializar camisinhas da marca Preserv. Hoje, 22 anos depois, a Blaüsiegel tem três fábricas – uma de medicamentos biológicos, outra de oncológicos e a terceira de antibióticos, anestésicos e alopáticos. Seus produtos são distribuídos em mais de 20 países como Uruguai, Paraguai, Chile, Peru, Colômbia, Panamá, República Dominica-na, Sudão, Malásia, Egito, Iêmen, Paquistão, Índia, Vietnã, Tailândia e Iraque. O faturamento do grupo, em 2009, foi superior a US$ 100 milhões.

O plano para 2010 é continuar investindo em pesquisa, tecnologia e de-senvolvimento de produtos, na reestruturação interna da empresa e em novas aquisições. “Todo o nosso esforço visa ampliar a presença da marca no merca-do nacional e internacional, buscando nos próximos anos a abertura de capital e, assim, investir mais em pesquisa e desenvolvimento, diminuindo a carência do País em novos produtos”, afi rma Hahn. Para os próximos anos, a Blaüsiegel planeja inaugurar um novo parque fabril para a produção, através de cultivo ce-lular, de várias proteínas e hormônios recombinantes. O investimento faz parte da estratégia da indústria, que tem como meta se tornar referência na área de biotecnologia no Brasil. “Hoje, os produtos biotecnológicos estão na segunda colocação do ranking de faturamento da empresa, com cerca de 25% do total. A linha de hemoderivados – carro-chefe – detém em torno de 30%”, explica o presidente da Blaüsiegel. (11) 4615-9400/www.blausiegel.net

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mais progressista. Sobre isso já discorri várias ve-zes nesta mesma revista. Meu propósito, agora, é refl etir sobre essa fragmentação, essa dupla fi lo-sofi a de vida e o que tal divisão pode acarretar.

Dramaturgia nos negócios

Deixar os valores mais íntimos e verdadei-ros em casa todas as manhãs não passaria de uma simples peça de dramaturgia diária, não fosse o trabalho algo tão fundamental na vida de cada um de nós. Explico: cada um de nós pode fazer pose de personagem sedutor, os-tentando atitudes cavalheirescas numa festa de fi nal de semana por algumas horas (e isso é apenas um exemplo, não uma justifi cação), mas ninguém consegue interpretar, sem al-guns danos, um personagem que nada tenha mesmo a ver consigo ao longo de toda uma

jornada de trabalho, todos os dias úteis da semana, repetidamente por anos a fi o. Uma prática dessas só poderia resultar em uma distância cada vez mais acentuada entre o eu verdadeiro e um eu forjado, sendo esse es-paço tomado pelo que, psicanaliticamente, é conhecido como “vazio existencial”.

Acontece que as empresas se transforma-ram nos principais agentes dessa sociedade calcada na produção e no consumo. São elas

N Ã O D U R M A N O P O N T O

“Verdade, generosidade, solidariedade são boas palavras, mas não se aplicam nos negócios.” “Negócios são negócios, amizades à parte.” “Aqui tratamos de ganhar dinheiro; caridade é assunto para as missas de domingo.” “Nos negócios, as regras do jogo são outras.” Comentários como esses são muito comuns no mundo do business e não são poucos os empresários e executivos que olham com desconfiança (para dizer o mínimo, em vez de optar por uma expressão menos sutil, que já sugira diretamente o verbo rejeitar) as formas mais humanas de conduzir uma empresa.

Por força do meu trabalho, relaciono-me com líderes de empresas na maior parte do tempo. Noto que são pessoas boas e com va-lores, empenhadas em praticar com fervor na sua vida pessoal, com os familiares e amigos. Mas, sinceramente, não acreditam que esses

mesmos valores se aplicam ao trabalho, à vida profi ssional, aos negócios. Alguns acham utópicas as minhas propostas humanistas de fazer negócios. Acreditam que seriam engo-lidos com farinha pela concorrência ou, in-ternamente, por um colega de trabalho mais competitivo e afoito.

Não pretendo, aqui, atiçar essa infi ndável discussão sobre o quanto o mundo dos negócios é, mesmo, refratário às ideias de uma empresa

DO VAZIO EXISTENCIALAO CAOS NOS NEGÓCIOS

as molas propulsoras de uma nova ordem mundial, para o bem ou para o mal. É por meio das empresas que uma nova sociedade está em curso, tecendo novos hábitos e cos-tumes. Isso é um fato novo. Não foi sempre assim. Houve um tempo em que os governos eram mais importantes, mas hoje existem or-ganizações cuja produção supera o PIB de pa-íses inteiros e até de vários deles juntos. Até o clero, que outrora – ao longo de séculos e sé-culos – se constituía em uma poderosa força representativa e infl uenciadora da sociedade, perdeu essa característica. O que conta hoje são as organizações. E os seus líderes. E aí se coloca a questão: líderes tão infl uentes, mas em crise com os seus valores, enfrentando uma vida fragmentada, com vazios existen-ciais, serão capazes de construir empresas progressistas e um mundo melhor?

É uma tragédia para o futuro da humani-dade que o centro das decisões nas organiza-ções esteja nas mãos de líderes e profi ssionais que vivem nessas condições, sem exercer sua integridade, e que deixam os seus valores mais nobres em casa quando saem para o trabalho. São seres, portanto, distantes de si mesmos, do que têm de melhor, e que por conta disso deixam de tomar as melhores decisões.

É também uma tragédia pessoal que tantas pessoas continuem malbaratando boa parte da vida em atividades profi ssionais destituídas de signifi cado, justamente porque os valores essenciais, de fato, permaneçam alijados, fora do seu raio de decisão e de ação.

Nada de muito bom poderá afl orar de ne-gócios que seguem uma dramaturgia com fal-sos papéis, falsos scripts e falsos personagens. Muitos dos caos e crises que atingem econo-mias e empresas têm origem nesse vazio exis-tencial e na ausência de valores, deslocados dos espaços onde deveriam estar.

Uma liderança de dentro para fora

Uma nova sociedade se formará a partir das mudanças nessas microssociedades, tam-bém conhecidas como empresas. A começar pelos seus governantes, ou seja, líderes. Mui-tos deles, no emaranhado das dramaturgias corporativas, insistem em interpretar papéis de tiranos e ditadores, seguindo padrões de personagens que governaram igrejas e nações

Ninguém consegue interpretar, sem alguns danos, um personagem que nada tenha mesmo a ver

consigo ao longo de toda uma jornada de trabalho, repetidamente por anos a fio

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e que, ao longo da história, fi zeram mais estra-gos do que acertos.

A nova ordem que moldará a sociedade e os seus agentes vai necessitar de novos lí-deres. A nova liderança vai caminhar no sen-tido oposto da liderança nos moldes antigos e ultrapassados. A sua caminhada será do eu forjado para o eu verdadeiro. O desafi o é ocupar a lacuna aberta pelo vazio existencial com valores virtuosos, aqueles que compõem a verdadeira essência do líder. Não se trata mais de estar líder, mas de ser líder. Liderança deixa de ser um papel, um cargo ou posição no organograma. Liderança é o exercício da essência, do ser, dos valores mais íntimos e íntegros. A indignação será de outra natureza: “como é possível viver valores diferentes na vida pessoal e profi ssional?” É claro que viver os próprios valores é um dos aspectos de todo o conjunto, que obviamente não substitui as competências necessárias para o exercício da função, mas haverá muito mais intensidade no trato com essas competências, pois os seus ti-tulares não estarão mais sufocados pelo esta-fante exercício da interpretação de papéis.

Na dramaturgia corporativa, o máximo que um líder consegue, enquanto se encarrega de

incorporar seu personagem, é defi nir objetivos organizacionais que sejam perseguidos por to-dos na empresa. Mas um líder integrado nos seus valores é capaz de oferecer um propósito para a empresa, uma causa que inspire todos a oferecer também, e na mesma medida, os seus valores mais virtuosos e, com isso, viver uma vida abundante em todos os aspectos.

Objetivos organizacionais terminam com algumas frases de efeito que fi cam emoldu-

radas na parede. Estão fora das pessoas, do mesmo jeito que os valores estão distantes do líder. Quando um líder é capaz de ir além dos objetivos, para oferecer um propósito com signifi cado aos seus colaboradores, então podemos dizer que houve uma metanoia e a

liderança é de dentro para fora. Um propósi-to com signifi cado é uma extensão natural do conjunto de crenças e valores do líder e da compreensão de que os negócios têm outras dimensões além da econômica.

Que você tenha fé nesse novo mundo e coragem para transformar a sua própria lide-rança. Trabalhe essa missão em caráter de ur-gência. Pois só assim terá, mesmo, condições de viver e promover a verdadeira riqueza!

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre

Conhecimento & Educação Empresarial(11) 3873-1953/www.cempre.net

roberto.tranjan@cempre.net

Um líder integrado nos seus valores é capaz de oferecer um propósito para a empresa, uma causa que inspire todos a oferecer, na mesma medida, os seus

valores mais virtuosos

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E N T R E V I S T A

por Diógenes Fischer

“Devemos ter um crescimento ímpar no varejo em 2010”, afirma Roque Pellizzaro Ju-nior, presidente da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL). Tanto otimismo não é sem motivo. O varejo segurou a economia brasileira em 2009, enquanto a indústria caiu e a agropecuária viu o preço das commodities reduzir, graças ao consumo das classes C, D e E, financiado pelos próprios lojistas e estimu-

lado pelas iniciativas do governo federal. Nes-te ano, a recuperação dos outros setores deve aumentar o nível de emprego e injetar recursos no mercado, fato esperado também por ser ano eleitoral. Além disso, o esperado retorno das classes A e B às compras pode elevar o valor do tíquete médio.

Sobre o trabalho da entidade, Pellizzaro destaca a luta pela regulamentação da indústria de cartões de crédito, principalmente que leve a um aumento da concorrência e a consequente

queda das taxas administrativas cobradas dos lojistas e dos juros aos consumidores. Outra bandeira que deve levar à diminuição dos juros é o Cadastro Positivo, ferramenta diretamente ligada ao spread bancário (taxa cobrada de to-dos pelo risco médio de inadimplência) e que permitiria diferenciar o tratamento dado ao bom pagador do reservado ao mau pagador. Confira estas e outras estratégias para defender e esti-mular o crescimento varejo brasileiro na entre-vista a seguir.

O varejo sustentou o Brasil durante a crisede 2009, e neste ano o setor espera superar

o melhor desempenho da última década

Roque Pellizzaro Junior

PILAR DA ECONOMIA

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Esperamos que aconteça com o cartão de crédito o

mesmo que aconteceucom a telefonia celular nos últimos sete anos

ca, como energia elétrica, água, esgoto e tele-fonia. Precisamos rever também a função do crédito rotativo, se essa taxa de juros que se cobra hoje está correta. Para quem entra hoje no crédito rotativo, fi ca quase impossível sair, e esse endividamento crescente acaba tirando o consumidor do consumo.

Outra bandeira de grande importância para a CNDL é a implantação do Cadastro Positivo. Será que ve-remos isso acontecer ainda este ano?

Pellizzaro – Eu acredito que sim, por-que o Brasil precisa dessa ferramenta para ajudar a reduzir um dos maiores custos para sua economia, que é o spread bancário. E eu não vejo condições para essa redução ocorrer sem a implantação do Cadastro Positivo. Ele vai aumentar o nível de concorrência entre os agentes fi nanceiros, e isso vai fazer com que o spread bancário caia. Porque hoje as grandes corporações bancárias têm um risco na con-cessão de crédito muito menor do que um varejista que vende a prazo, ou mesmo um pequeno banco ou uma pequena fi nanceira. Com o cadastro positivo, o risco diminui de forma igual para todos. Então todo mundo vai ter que jogar com a mesma variável. O pre-sidente Lula já se manifestou a favor do Ca-dastro Positivo. O que nós temos ainda são as entidades de defesa do consumidor, que não estão conseguindo ver as vantagens. O que precisa ser dito é que o bom consumidor não deve pagar pelo mau consumidor. Não é justo isso. O mercado hoje trabalha com base em uma média, então as taxas de risco estão em-butidas no pagamento de todos, mesmo da-queles que pagam em dia. Que tal perguntar para essas pessoas se elas querem isso?

O consumidor brasileiro está realmente consciente da relevância destes temas?

Pellizzaro – Esse é o ponto. O consu-midor, de maneira geral, ainda não tomou consciência disso. No caso da diferenciação de preços nos cartões de crédito é a mesma coisa. As pessoas pensam: “Ah, mas eu vou pa-gar mais caro...”. O que elas não sabem é que já estão pagando, mesmo quando compram à vista! Quando o consumidor tem a chance de se informar e refl etir sobre isso, a percepção muda. Um exemplo é a pesquisa feita em de-zembro em Brasília, onde a diferenciação de preços já acontece. Os resultados mostraram que o comércio passou a praticar a diferen-ciação, 89% dos consumidores entrevistados acreditam que o pagamento em dinheiro pos-

Como você avalia o ano de 2009 para o varejo bra-sileiro? Qual foi o papel do comércio interno para a superação da crise?

Roque Pellizzaro Junior – Nosso vare-jo foi o pilar que sustentou o Brasil durante a crise do ano passado. Diferente do resto do mundo, onde o varejo foi o chumbo que pu-xou muitos países para baixo, nós fomos como uma boia que impediu a economia de afundar. O PIB do último trimestre de 2009, por exem-plo, já apresentou um saldo ligeiramente po-sitivo. E quem possibilitou isso foi o consumo da família brasileira. Enquanto o mundo intei-ro passava por uma escassez de crédito, o co-mércio brasileiro não teve esse problema por dois grandes motivos. O primeiro é que nin-guém pode sentir falta de uma coisa que não teve. O comércio nunca teve acesso a crédito para consumo, sempre nos viramos assim. No Brasil, são os próprios lojistas que fi nanciam o crédito, coisa que não acontece em outros países do mundo. Naquele momento, esta cir-cunstância foi um trunfo. Como fomos menos afetados pelo estrangulamento dos bancos, não perdemos desempenho em virtude disso. O outro motivo foram as iniciativas tomadas pelo governo federal, que foram pontuais mas vieram na hora certa, estimulando o consumo de bens de cadeia produtiva longa (autos e linha branca). Enquanto isso, o setor de mate-riais de construção manteve aquecido o nível de emprego para as classes de menor renda, cujo poder de compra vem aumentando nos últimos anos. Estes dois fatores somados fi ze-ram com que o Brasil passasse de forma bem mais branda pela crise. Enquanto a indústria caiu, o comércio segurou.

E quais são as perspectivas para este ano? Pellizzaro – Devemos ter um crescimen-

to ímpar no varejo em 2010, talvez até melhor do que em 2004, que foi o ano de melhor desempenho que a gente teve nessa década. Tudo indica que teremos uma ampliação no crédito de quase 20%, um crescimento no ní-vel de emprego, uma retomada na atividade industrial e uma melhora no preço das com-modities. Isso tudo vem aliado ao fato de que este será um ano eleitoral, quando sempre há uma injeção de recursos na economia, e a uma maior estabilidade das classes A e B, que não compraram em 2009. Esses consumido-res gastaram pouco no ano passado e quem praticamente manteve o varejo foram as clas-ses C, D e E. Com as classes de maior poder aquisitivo voltando a comprar, adquirindo

produtos com maior valor agregado, nós te-mos condição de melhorar o tíquete médio e a rentabilidade do varejo.

Os primeiros passos em direção à regulamentação da indústria dos cartões de crédito já foram dados. Como esta questão pode avançar em 2010?

Pellizzaro – O assunto cartão de crédito evoluiu profundamente em 2009. Precisamos ainda evoluir muito mais, mas só a unifi ca-ção das máquinas de leitura – que se torna obrigatória a partir de junho – já vai trazer para o varejo uma economia da ordem de R$ 250 milhões por mês. Em vez de alugar três máquinas, o lojista precisará de apenas uma. Com o aumento da concorrência entre as credenciadoras, nos próximos 12 meses essa economia pode chegar a R$ 350 milhões. Es-peramos que aconteça com o cartão de cré-dito o mesmo que aconteceu com a telefonia celular nos últimos sete anos. Em 2010 vamos lutar por uma redução mais efetiva das taxas cobradas, pois essa concorrência não pode se dar apenas no aluguel das máquinas. Como a taxa é cobrada pela rede de captura, os dois grandes players (Cielo e Redecard) terão que concorrer também nisso. Esperamos também que o Congresso normatize essas operações, para não se repetir o que aconteceu com a Redecard no fi m do ano. Independente das compensações que a empresa possa oferecer, o que não pode é ocorrer nova falha crítica no serviço. Se ocorrer, a legislação deve determi-nar quem é o responsável e quem indeniza. Isso já existe nos serviços de concessão públi-

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tem para dar espaço para todos e para civilizar as relações de mercado. No momento em que os próprios Estados Unidos passam a ver que é necessário regulamentar o mercado, o Brasil não pode ir em sentido contrário. As mudan-ças em nosso país estão acontecendo em uma velocidade muito maior do que a capacidade do Congresso enxergar e aprovar as leis.

Depois de cumprir uma extensa agenda de missões internacionais com a CNDL em 2009, o que você acha que o lojista brasileiro pode aprender com as experiências de outros países?

Pellizzaro – Várias coisas. Uma delas é o uso mais avançado da internet. E não falo da web apenas como canal de vendas, mas como um mecanismo capaz de infl uenciar decisões de compra. Essa tendência já é muito maior que o e-commerce. Teremos nos próximos anos uma infl uência muito grande da inter-net e, especialmente, das redes sociais. Hoje, se alguém compra um produto e não gosta, pode comunicar isso para mais de mil pes-soas que leem diariamente o que ele escreve em sites como o twitter, por exemplo. Cada uma delas pode ter mais mil e todas podem replicar indefi nidamente as opiniões sobre o produto. Imagine o poder de uma rede de contatos como essa. Qual será sua infl uência sobre o comércio? A velocidade da internet dá uma agilidade inédita para a recomendação de consumidor a consumidor sobre produtos, marcas e empresas. Atualmente, pouca gente tem acesso a isso no Brasil. Mas isso não demo-ra a mudar. O governo brasileiro se determinou a fazer um processo de inclusão digital, que já está acontecendo. Temos hoje computadores muito baratos e planos de internet bem aces-síveis. E a evolução não para por aí, pois logo a conexão passará pela fi ação elétrica. Eu conhe-ço mais de 100 prefeituras no interior do Brasil que já disponibilizam conexão wi-fi sem custos para toda a cidade. Além das redes sociais, a fa-cilidade de acesso à web como meio de consul-ta e pesquisa de preços também terá infl uência cada vez maior nas decisões de compra. E nós temos que qualifi car o nosso empresário do va-rejo para este novo modelo.

sibilita os melhores descontos e condições de pagamento. Além disso, 57% preferem pagar em dinheiro para evitar dívidas.

O que a CNDL vem fazendo para aumentar o nível de capacitação do varejo brasileiro?

Pellizzaro – Em 2010 vamos desenvolver, junto com as CDLs de todo o Brasil, um pro-jeto chamado “CDL Capacita”. Ele terá duas etapas. Em um primeiro momento, o foco será a capacitação das nossas próprias Câma-ras Lojistas. Estamos identifi cando as CDLs que são cases de sucesso e vamos desenvol-ver um mapa do nosso market share no País, incluindo dados de cada cidade que tem uma CDL, seu potencial econômico, o volume de empresas, população, volume de consultas, etc. A partir daí, vamos identifi car os desvios padrões, ou seja, aquelas que são muito boas e aquelas que são muito ruins. Queremos au-mentar o nível destas últimas através da verifi -cação dos cases de sucesso e transferir o que está funcionando em algumas cidades para as cidades onde o modelo não esteja tão bem. A ideia não é “inventar” nada, apenas multi-plicar as melhores práticas. Em um segundo momento, através do treinamento das CDLs, vamos desenvolver programas de capacitação para os comerciários. A princípio, não vamos focar no atendente de loja, mas sim nos nos-sos crediaristas. A ideia é melhorar o nível de inadimplência na ponta, que é hoje uma das principais causas de mortalidade entre as em-presas de varejo. Como o lojista não está qua-lifi cado para conceder crédito, ele concede mal, acaba se descapitalizando e não conse-gue progredir. Depois, o plano é avançar para as demais áreas das empresas.

Uma das tendências mais comentadas na Convenção da NRF, que aconteceu em janeiro em Nova York, foi a expansão das redes europeias e americanas para os países do Bric. O que essa movimentação pode representar para o varejo brasileiro?

Pellizzaro – Realmente, o que ouvimos durante a NRF foi que as grandes redes inter-nacionais não preveem qualquer crescimento dentro do mercado americano ou europeu nos próximos 15 anos. As empresas vão cres-cer, mas fora desse mercado e na direção dos países emergentes. Ou seja, eles inevitavel-mente virão para cá. Isso nos preocupa bas-tante, porque um dos principais integrantes

E N T R E V I S T A

LINHA DIRETA

Roque Pellizzaro Júnior: (61) 3213-2000

desse bloco é a Índia, e nós sabemos que lá as empresas varejistas não podem ter mais que 50% de capital estrangeiro. Quando visitamos o país, em novembro, conversei com o pre-sidente da Retail Association of India (RAI) e ele me explicou essa conquista do movimen-to lojista indiano. É bem diferente quando o país recebe uma indústria de computador, por exemplo. Ela deixa um pouco da sua tecnolo-gia, treina mão-de-obra local, fomenta outras indústrias que produzem bens em paralelo, e assim por diante. No comércio, o que ganha-mos quando um Wal-Mart vem para o Brasil? O que ele traz de tecnologia que agregue e jus-tifi que levar para fora do Brasil 100% do que ele ganha aqui no País? Quero começar a fazer estas perguntas dentro do Congresso Nacio-nal a partir de agora. Se me perguntarem se eu tenho a resposta, não tenho. Mas acho que esse tipo de questionamento nós temos que começar a fazer antes que seja tarde.

De que forma o poder legislativo pode contribuir para impedir esse gargalo que se apresenta para o desenvolvimento do varejo nacional?

Pellizzaro – Legislando e criando certas proteções. Isso não signifi ca fechar o mer-cado, mas sim estabelecer cláusulas e regras para impedir o estrangulamento dos peque-nos e médios varejistas brasileiros. Não é in-viabilizar a vida do grande, mas garantir que exista espaço para os dois. Os governos exis-

As mudanças no País estão acontecendo em uma

velocidade muito maior do que a capacidade do Congresso enxergar e aprovar as leis

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Exploração de petróleo em águas ultraprofundas e demais reservas requer de equipamentos específicos a botões de uniformes

Uma pitada de

por Cléia Schmitzcleia@empreendedor.com.br

Ninguém sabe ainda o volume das re-servas, mas a disputa por uma gota de óleo do pré-sal brasileiro já começou. E ela não é restrita aos governos estaduais. O setor pro-dutivo também está eufórico com as oportu-nidades de negócios que virão da exploração de petróleo em águas ultraprofundas. A Petro-bras já anunciou a compra de mais de 7 mil equipamentos até 2013, incluindo tanques de armazenamento, turbinas, torres, fi ltros e guindastes. Mas não é só. O pré-sal – e as demais reservas de petróleo – não requerem só equipamentos específi cos para exploração. “Vamos precisar de empresas que façam os botões de nossos uniformes e as ‘quentinhas’ para a área de produção”, disse José Sérgio Gabrielli de Azevedo, presidente da compa-nhia, em um dos inúmeros seminários que a Petrobras promoveu no ano passado para di-vulgar o marco regulatório do pré-sal.

A declaração dá uma ideia do mar de opor-tunidades que o pré-sal pode trazer para o se-tor produtivo brasileiro. Há espaço para gran-des e microempresas de diferentes segmentos e atividades. Só os investimentos da Petrobras para o período 2009-2013 devem ultrapassar os

US$ 175 bilhões. Grande parte desses recursos vai se traduzir em contratos com fornecedores. Por isso, a preocupação da companhia é me-lhorar a competitividade da cadeia do setor de petróleo e gás. “Sem competitividade, é preci-so importar e assim não se fortalece a econo-mia nacional. Não podemos permitir que se implante a ‘maldição do petróleo’, quando os outros setores da economia fi cam estagnados, enquanto o petróleo vai ganhando espaço. Em longo prazo é um desastre”, afi rmou Gabrielli durante evento de formalização de uma rede de gestão de fornecedores da companhia.

Para facilitar o acesso a recursos fi nanceiros, especialmente de pequenos e médios fornece-dores, a Petrobras anunciou no início de janei-ro a participação como cotista de Fundos de In-vestimentos em Direitos Creditórios (FIDCs). O Prominp Recebíveis, administrado pelo Pro-grama de Mobilização da Indústria de Petróleo e Gás Natural, antecipa os valores dos contratos de fornecimento de materiais ou de prestação de serviços para os fornecedores com Certifi -cado de Registro e Classifi cação Cadastral da Petrobras (CRCC). O objetivo é estimular uma maior participação no desenvolvimento do setor de petróleo e gás, especialmente do pré-sal, além de estimular a diminuição, no longo prazo, dos custos de produtos e serviços dessa

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Marcelo Marinho, da CPF Parafusos:

microempresa fornecedora de

parafusos que atende as especificações

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indústria. A meta do Prominp Recebíveis é dis-ponibilizar R$ 2 bilhões até meados de 2010.

Quem já tentou sabe que o nível de exi-gência para se tornar fornecedor da Petrobras é grande. E quem nunca tentou, pelo menos ouviu falar. E a fama se estende para todo o seg-mento de óleo e gás (P&G). Eis um problema: a maioria das organizações de pequeno porte sequer pensa na hipótese de fornecer para o setor. Esta é uma das constatações do progra-ma Sebrae para inserção de micro e pequenas empresas na cadeia produtiva do petróleo. “O primeiro obstáculo é a falta de informação. Grande parte nem sabe que existem oportuni-dades para elas nesse segmento”, afi rma Eliane Borges, gestora do Sebrae da carteira de pro-jetos P&G do Sebrae Nacional. “Outro proble-

Clean, fabricante mineira de absorvente para óleo (Oil Sorb), ele diz que a empresa tem en-contrado difi culdades para se cadastrar como fornecedora da Petrobras. “O item não consta na relação da companhia, por isso estamos ten-tando vender para fornecedores da Petrobras”, explica. Com apenas oito funcionários, a Hydro Clean tem entre seus clientes grandes organiza-ções como Gerdau, Vale, Arcelor e Cemig, mas quer expandir sua atuação para o segmento de petróleo. “Obviamente, gostaríamos que a Petrobras fosse nosso principal cliente por-que sabemos que o pré-sal vai trazer maior demanda por nosso produto”, afi rma Martins. Com capacidade produtiva para 40 toneladas ao mês, a empresa produz atualmente metade desse volume, mas já planeja uma nova unida-de para o ano que vem. “Estamos buscando parcerias porque vamos precisar de capital para dobrar nossa produção.”

Geração de negócios

Apontar caminhos é a proposta do con-vênio Sebrae/Petrobras, assinado em 2004 e renovado em 2008. Na primeira edição, mais de 8 mil empresas em 11 estados brasileiros foram identifi cadas como fornecedoras po-

“A pequena empresa tem dificuldade de se sustentar sozinha no mercado. Para ser competitiva, ela precisa se associar”, afirma Eliane Borges

ma é a ideia fi xa de que tem que vender para a Petrobras, quando se pode, por exemplo, ven-der para uma empresa que já é fornecedora da companhia ou ainda para uma subfornecedora da fornecedora”, sugere a consultora.

Ernani Turazzi, gerente de cadastro de fornecedores da Petrobras, reforça a tese do acesso indireto. Ele ressalta que a maioria das pequenas vende componentes que simples-mente não fazem parte do cadastro corpora-tivo da companhia. “A Petrobras não compra componente, ela compra um equipamento. A solução para muitos pequenos negócios é fazer parte de uma cadeia que fornece componentes para um determinado fabricante que é nosso fornecedor.” Nesse sentido, a associação pode ser a atitude mais efi ciente para quem pretende se inserir na cadeia de P&G. “A pequena em-presa tem difi culdade de se sustentar sozinha no mercado. Para ser competitiva, ela precisa se associar”, afi rma Eliane Borges. A consultora também sugere que se busquem outros cadas-tros de fornecedores, como por exemplo o da Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip), acessível a todas as empresas do setor, no Brasil e no exterior (veja box).

É o que o professor Jader Martins chama de “comer pelas beiradas”. Executivo da Hydro

Principais cadastros de fornecedores de P&G

PETROBRAS De uso exclusivo, o Cadastro Corporativo da Petrobras reúne in-

formações sobre fornecedores habilitados a participarem de licitações feitas pela companhia. Ele divide os fornecedores em dois tipos: forne-cedores de bens (equipamentos, materiais e insumos) e prestadores de serviços. Para se habilitar, há uma série de exigências dentro de critérios técnicos, econômicos, legais e de questões ligadas a saúde, meio ambiente, segurança, qualidade e responsabilidade social. Saiba mais: http://cadastro.petrobras.com.br

ONIP O cadastro elaborado pela Organização Nacional da Indústria do

Petróleo (Onip) reúne informações sobre as empresas instaladas no Brasil qualificadas para o fornecimento de bens e serviços ao setor de P&G. As empresas interessadas nas informações do cadastro são, principalmente, empresas de petróleo e operadoras atuantes no Brasil, fornecedores estrangeiros em busca de parceiros e gran-des fornecedores nacionais em busca de subfornecedores. Saiba mais: www.onip.org.br

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tenciais ou efetivas do setor de P&G. Cerca de 6,3 mil delas foram convidadas a partici-par de ações de capacitação, consultorias e rodadas de negócios. Segundo a Petrobras, na primeira etapa foram qualifi cados 2,5 mil participantes. Houve resultados práticos, como a realização de 50 rodadas de negócios entre fornecedores e grandes compradores do mercado de P&G. O volume de negócios gerados chegou a R$ 2 bilhões. “A fi losofi a do convênio é de que não basta capacitar a empresa para atender a uma demanda mo-mentânea. O fornecimento tem que ser de forma continuada, por isso é tão importan-te envolver outros grandes compradores”, explica Turazzi. Segundo Eliane, o projeto reuniu cerca de 200 médios e grandes com-pradores do segmento.

Em Sergipe, os resultados das ações do convênio impressionam. Das 305 empresas participantes, 80% tinham foco no mer-cado local, 16% no nacional e 4% vendiam também para o exterior. Após o programa, houve um aumento de 134% no índice de vendas do grupo, 22% no número de funcio-nários e 44% no volume de exportações. O volume de vendas desse grupo para a Petro-bras aumentou 235%. Mas Turazzi adverte: a

Maldição do petróleo O termo “maldição do petróleo” é

uma referência a um artigo publicado em 1995 pelos economistas norte-america-nos Jeffrey Sachs e Andrew Warner. Nele, os estudiosos defendem a tese de que países ricos em recursos naturais ten-dem a crescer menos do que os demais. A conclusão do estudo é de que a ‘riqueza fácil’ acaba gerando uma apatia que inibe os demais setores da economia.

CADFOR O Cadastro Geral de Fornecedores (Cad-

FOR) é um sistema de cadastro administrado pela Onip e de uso exclusivo das patrocinado-ras do sistema. Seu objetivo é tornar disponível para essas empresas informações qualificadas sobre bens e serviços da indústria do petróleo e gás ofertados por fornecedores brasileiros. Saiba mais: www.cadfor.com.br

empresa não pode pensar que a participação no programa é um passaporte garantido ao mercado de óleo e gás. “É preciso se esfor-çar para evoluir”, afi rma. Segundo o exe-cutivo, de um modo geral, quem começa a participar do processo de inserção na cadeia de P&G percebe de forma clara o nível de exigência das companhias do setor e acaba sendo positivamente contaminado por uma vontade de melhorar a gestão.

Foi o que aconteceu com a CPF Parafu-sos, microempresa de Aracaju. Quando foi fundado, em 1996, o negócio se resumia ao comércio local de fixadores, que tinha entre seus principais clientes as unidades locais da Petrobras. Em 2003, quando a es-tatal unificou seu sistema de compras via internet, a CPF viu seu faturamento cair quase 60%. “Nós, que até então tínhamos uma concorrência local, passamos a com-petir com organizações nacionais e até mesmo do exterior, inclusive com nossos próprios fornecedores”, conta o sócio e administrador Marcelo Marinho. “A solução foi nos tornarmos novamente competitivos e, para isso, tínhamos um objetivo: fabricar parafusos.” A empresa contou com o apoio do Sebrae e da Petrobras para alcançar seus

Eliane: é possível fazer parte da cadeia vendendo para uma fornecedora da companhia

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planos. Resultado: conquistou a certificação ISO 9001 e estendeu seu mercado para fora de Sergipe, vendas que hoje representam 80% do faturamento.

Nível de exigência

Mas a maior conquista, é claro, foi ter recuperado a competitividade como forne-cedora da Petrobras, que responde por 40% das vendas da CPF. Hoje a empresa é uma das oito fornecedoras de parafusos estojos para alta pressão e temperaturas, com espe-cificações técnicas exigidas para atender o pré-sal. “Somos a única no Nordeste, o que nos dá uma excelente expectativa de cres-cimento”, afirma Marinho. Ele conta que a Petrobras aumentou o nível de exigência em relação ao material depois que os testes na área do pré-sal tiveram que ser suspen-sos por conta de uma rachadura num para-fuso. “Não dá para arriscar. O içamento de um material traz prejuízo de milhões”, diz o empresário. Segundo Marinho, a Petrobras faz auditorias trimestrais na CPF e inspecio-na in loco todas as mercadorias fornecidas

pela empresa. “Nunca tivemos nenhum ma-terial reprovado”, orgulha-se.

O empresário, porém, tem consciência de que não pode se acomodar. Para aumentar a competitividade, ele estuda uma parceria com empresas que integram a Rede Petrogas Sergipe, da qual a CPF faz parte. Hoje, o tra-tamento técnico dos parafusos que atendem o pré-sal é realizado em São Paulo, onerando os custos. Como a maioria dos concorrentes são paulistas, a CPF acaba fi cando em des-vantagem. Cauteloso, Marinho sabe que pre-cisa crescer, mas diz que seu objetivo princi-pal ainda é sobreviver. No dia 15 de janeiro, um mês considerado fraco para a empresa, a CPF não estava mais aceitando pedidos por não ter condições de atendê-los. “Se fôsse-mos mais agressivos, talvez já tivéssemos dobrado nossa capacidade de produção, mas queremos crescer com recursos próprios”, justifi ca o administrador.

Boas referências não faltam à CPF. Além do CRCC da Petrobras, a empresa também está inscrita no Cadastro Geral de Fornece-dores (CadFOR), sistema patrocinado por outras grandes empresas do setor. “Eles abrem portas”, admite Marinho. O admi-nistrador conta que antes precisava enviar “mil” documentos para se qualificar como fornecedor, e, hoje, basta apresentar o CRCC da Petrobras. “É como se fosse uma qualificação”, destaca. Para a consultora Eliane Borges, esse é só mais um motivo para que pequenas empresas se qualifi-quem como fornecedoras da indústria de P&G. Ela conta que quando começou a tra-balhar nesta área, muitos empresários aco-

modados diziam que não tinham interesse em vender para o segmento de petróleo porque o nível de exigência era muito gran-de. “Eles tinham razão, mas uma empresa que conseguir se capacitar para a cadeia de petróleo vende para qualquer setor. É um certificado de qualidade.”

Schneider: “Muitas empresas estão olhando de longe. Está na hora de colocar a mão na massa”

Uma empresa que conseguir se capacitar para a cadeia de petróleo vende para qualquer setor. É um certificado de qualidade

Gabrielli, presidente da Petrobras, em um dos inúmeros seminários para divulgar o marco regulatório do pré-sal

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“Nós somos a moça que o mundo intei-ro quer namorar, mas todos querem casar com a Petrobras.” A declaração – feita du-rante seminário sobre o pré-sal realizado em Joinville (SC) – é do executivo Luiz Rodolfo Landim, presidente da OSX, nova empresa do Grupo EBX, que atua na área de serviços em petróleo. “Hoje nos depa-ramos com um cenário onde boa parte da infraestrutura será contratada pelo senhor Gabrielli”, explicou o executivo, referindo-se ao presidente da Petrobras.

Não é de hoje que empresas de todos os tamanhos desejam selar contratos com a Petrobras. Mas as perspectivas colocadas pelas descobertas de petróleo no pré-sal cer-tamente ajudaram a aumentar o número de pretendentes a fornecedores. “Nós estamos nos adiantando e fazendo na frente”, afi rma Landim. Logo após a criação, no ano pas-sado, a OSX anunciou sua primeira grande obra. A empresa vai investir US$ 1 bilhão na construção de um estaleiro em Biguaçu, na Grande Florianópolis.

No empreendimento, que deve começar a operar em 2011, serão construídos navios-sonda, plataformas fi xas, jaquetas (estrutura de suporte para plataformas) e navios para produ-ção, armazenamento e transferência de petró-

leo e gás natural, conhecidos no segmento pela sigla FPSO. Segundo Landim, estudos da OSX mostraram que será necessária a construção de três novos megaestaleiros para suprir a lacuna de equipamentos. Só a demanda do próprio Grupo EBX é de 12 FPSOs entre 2010 e 2018.

Tradicional fornecedor da Petrobras, o Grupo Açotubo também planeja a expansão de seus negócios a partir das demandas do pré-sal. Maior distribuidora de aços e tubos da América Latina, a empresa espera um cresci-mento de até 40% da demanda, impulsionado por diferentes setores. “Estamos nos prepa-rando. Já temos um dos maiores estoques de tubos do País. Essa é uma oportunidade para toda a indústria nacional”, afi rma Ivo Hoff-mann, gerente de projetos do grupo.

Essa visão dos tradicionais fornecedores da Petrobras ainda não chegou a muitas em-presas com potencial para integrar a cadeia de óleo e gás. A opinião é do empresário cata-rinense Carlos Rodolfo Schneider, presidente da Ciser Parafusos e Porcas, a maior fabricante de fi xadores da América Latina, e da Associa-ção Comercial e Industrial de Joinville (Acij). “Muitas empresas ainda estão olhando esse cenário de longe. Está na hora de colocar a mão na massa”, afi rma o empresário.

Para Schneider, o primeiro passo é preen-

Para integrar a cadeia de óleo e gás é preciso identificar as demandas e buscar as inovações necessárias

Parceria cobiçada

LINHA DIRETA

Acij: (47) 3461-3333 CPF Parafusos: (79) 4009-0101EBX: (21) 2555-5500Grupo Açotubo: (11) 2413-2000Hydro Clean: 55 (31) 3264-5900Microlins: 0300 789 1220Petrobras: www.petrobras.com.brSebrae: 0800 570 0800

cher os cadastros de fornecedores do segmen-to de P&G. Em seguida, é preciso descobrir quais são as demandas da cadeia produtiva de petróleo e, sempre que possível, buscar as inovações tecnológicas necessárias, seja por conta própria ou por meio de parcerias. Mesmo sendo referência em seu segmento, só recentemente a Ciser começou a fornecer para a Petrobras. “Por enquanto, são forneci-mentos convencionais, não ligados ao pré-sal, mas vamos buscar as oportunidades.”

Foi o que fez a Microlins, rede de ensino profi ssionalizante. Assim que observou a de-manda por mão de obra no setor de petróleo, a empresa criou um curso específi co para a área. “O pré-sal é uma ótima oportunidade para todos aqueles que souberem aproveitar. Nós já havíamos planejado o curso antes do anúncio das descobertas, porém, a procura aumentou muito após as notícias das novas reservas”, afi rma Cláudio Raymundo, gerente de marketing da Microlins. Só em 2009 a rede efetuou 14 mil matrículas no curso de Petró-leo e Gás, 13% do total registrado pela empre-sa no ano passado.

Ciser, fornecedora convencional da Petrobras, busca oportunidades de negócios nas novas reservas

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Alberto Conrad Lowndes, sucessor do

pai Ricardo Lowndes no comando da Haco

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bastãoEmpresas familiares tendem a se sair melhor no mercado do que a média geral, mas para garantir longevidade devem se preocupar com a sucessão

Hora de passar o

por Mônica Pupomonica@empreendedor.com.br

De montadoras de automóveis, como a Fiat, a redes de varejo, como o Wal-Mart, estima-se que pelo menos duas em cada três das princi-pais empresas mundiais têm origem familiar. No Brasil, estudos do Sebrae apontam que 73% das companhias nacionais são controladas e geren-ciadas por famílias. Juntas, elas respondem por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB). O sucesso se deve tanto ao comprometimento dos gestores – emocionalmente envolvidos – como a maior independência na hora de ajustar a ope-ração. Afinal, enquanto empresas globalizadas ou de capital aberto precisam reunir a direto-ria e os acionistas antes de tomar uma decisão, as familiares dependem apenas da vontade do dono para mudar de rumo. Mas se por um lado trabalhar em família tem suas vantagens, por ou-tro representa uma série de conflitos internos que podem comprometer o desempenho – e até mesmo a sobrevivência – das organizações. In-dependente do porte ou segmento de atuação, as companhias familiares enfrentam quase sem-pre as mesmas dificuldades: profissionalizar a gestão, prever a sucessão e administrar a divisão de poder, bens e status entre os parentes.

Quando se pensa em empresa familiar, muita gente imagina um tipo de negócio em que o pai toma conta do caixa, os fi lhos atendem os clientes e a mãe organiza as prateleiras e faz o balanço das vendas. Apesar de muitos empreendimentos real-

mente terem começado dessa maneira – algo co-mum nos primórdios do capitalismo –, os modelos primitivos de gestão fi caram para trás em nome da profi ssionalização e crescimento do negócio. Tanto é que as empresas familiares costumam se destacar no cenário econômico mundial, resistindo a crises e contratempos que fazem sucumbir alguns gigan-tes multinacionais. Pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 2006, comprovou que o desempenho das compa-nhias familiares brasileiras tende a ser superior ao da concorrência. Ao avaliar as práticas de gover-nança em 15 importantes empresas familiares de capital aberto – que, juntas, totalizam 8,5% do PIB –, o estudo verifi cou que elas são mais rentáveis, apresentam maior liquidez e rendem mais dividen-dos aos seus acionistas do que a média das organi-zações listadas na Bovespa.

Na opinião de Danilo Saicali, sócio da Scripta Consultores e especialista em gestão de negócios familiares, a resiliência das organizações familiares tem ligação direta com a paixão, a garra e o apego dos fundadores ao trabalho. “Nas empresas não-familiares, por mais dedicados que sejam os pro-fi ssionais, eles não cultivam essa relação tão emo-cional. Já nas familiares, geralmente o fundador é o patriarca, que dedicou toda a vida para construir aquele patrimônio e se dedica inteiramente a ele”, explica Saicali. Outro fator que assegura o sucesso dos negócios em família é, justamente, aquele que também é visto como um de seus principais defei-tos: a centralização do poder nas mãos do dono, o que garante a agilidade na tomada de decisões.

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Para crescer, no entanto, é preciso delegar funções, avisa o consultor.

Líderes muito centralizadores também contribuem para agravar um dos maiores problemas das empresas familiares: a suces-são. “Este tipo de empresário muitas vezes pensa que é ‘imortal’ e nem sequer vislumbra a necessidade de planejar a sucessão com an-tecedência”, diz Saicali. Portanto, a principal ameaça à sobrevivência dessas companhias está justamente na transição entre gerações. “Se o processo sucessório não for planejado de maneira organizada, obedecendo a um cronograma pré-defi nido, ele acaba aconte-cendo de forma improvisada, o que em par-te destrói o valor”, afi rma o consultor. Fato comprovado pelas estatísticas, que indicam que aproximadamente 65% das empresas fa-miliares desaparecem por conta de disputas e confl itos internos, enquanto 30% chegam à segunda geração e apenas 5% à terceira. Sendo assim, estima-se que mais de 90% das empresas familiares são vendidas ou fecha-das até a terceira geração.

Entre os menos de 10% restantes – ou seja, os sobreviventes – encontra-se a Haco, empresa familiar de Blumenau (SC) que está na quarta geração. Iniciado em 1928 por um ca-sal de imigrantes alemães, o empreendimento que teve início com uma modesta fábrica de cadarços hoje possui mais de 2 mil funcioná-rios, cinco unidades fabris – incluindo uma em Portugal – e detém 75% do mercado de etiquetas no Brasil. Com exportações para 33 países, a Haco produz anualmente 6 bilhões de peças, entre etiquetas tecidas, sintéticas e estampadas, além de fi tas e embalagens. Os mesmos cadarços que motivaram o casal Con-rad a iniciar o negócio também continuam a ser produzidos.

À frente da empresa está Ricardo Lown-des, que assumiu a presidência em 1999 após a morte do sogro, Carl Heinz Conrad – que, por sua vez, era fi lho do casal de fundadores, Johanna e Heinrich Conrad. Certo de que o modelo familiar continua sendo uma das ra-zões do bom desempenho da Haco, Ricardo atualmente prepara o fi lho, Alberto Conrad Lowndes, para sucedê-lo num futuro não muito distante. Aos 27 anos, Alberto começou a trabalhar na empresa há sete, como super-visor de produção. Evoluiu para a gerência e hoje ocupa o cargo de diretor-executivo. O conceito “de pai para fi lho” se faz presente em toda a organização, onde há vários colabo-

COMO IDENTIFICAR O PERFIL DO SUCESSOR

POSITIVO

Conhecer a fundo o negócio que vai dirigir

Gostar da atividade e do negócio

Ter capacidade de empreender

Possuir sólida formação acadêmica

Ter capacidade de liderar

Ter família estável

NEGATIVO

Entrou no negócio há pouco tempo em razão da sucessão

Não ter vocação para o negócio

É apenas um bom executivo, um tocador de obras

Formação acadêmica fora da área

Falta de liderança

Ter desequilíbrios familiares

Fonte: Amendolara, extraído do livro Sucessão na empresa familiar, de José Ferreira de Macedo. Editora Nobel, 2009

José Ferreira de Macedo narrou sua experiência no recém-lançado livro Sucessão na empresa familiar

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radores que também representam a terceira ou quarta geração de suas famílias.

Elaborado com antecedência, o plano de sucessão da Haco pode ser considerado exemplar se comparado às recomendações dos especialistas em gestão de negócios fami-liares. Para Daniela Zanuncini, a preparação do sucessor deve levar, no mínimo, dois anos – “passando por diversas áreas da empresa” –, fora um período de vivência profi ssional em outras empresas do mercado. Experiências in-ternacionais – como viajar para fazer um MBA – também ajudam a conquistar a confi ança dos colaboradores. “Nem sempre os funcio-nários – e principalmente os gerentes e co-ordenadores – vão reconhecer a liderança no sucessor se não houver um respaldo, dando a entender que a pessoa só está ali porque é da família”, explica a consultora. “É um erro sim-plesmente colocar um parente no cargo sem mais nem menos”, completa Danilo Saicali. Para o consultor, assim como acontece com os demais candidatos a um cargo de liderança, o perfi l do herdeiro deve ser traçado para ga-rantir que atenda aos pré-requisitos em ques-tão, o que inclui a participação em processos de recrutamento e coaching.

Alberto Lowndes fez tudo isso. Formado em Administração de Empresas, ele trabalhou por quase dois anos na área fi nanceira de uma seguradora. Assim que completou a graduação, seguiu para a Suíça, onde fez cursos técnicos na área têxtil. Apenas quando voltou, seis me-ses depois e prestes a completar 21 anos, é que deu início à sua trajetória dentro da Haco. “A

preparação fez toda a diferença, porque é na-tural sofrer algum tipo de resistência quando você entra na empresa. Afi nal de contas você é fi lho do dono e, obviamente, as pessoas te veem como tal”, refl ete o empresário, que con-sidera o estágio técnico que fez na Suíça funda-mental para conquistar o respeito dos colegas. “Só quando você entende do produto, prin-cipalmente numa empresa com funcionários antigos como a nossa, as pessoas passam a te respeitar como profi ssional”, completa.

Vínculo afetivo

A paixão típica das organizações familia-res também motivou Alberto a se candidatar à sucessão da Haco. Caçula de três irmãos, desde cedo ele dava pistas da afi nidade com o negócio. “Quando criança eu morava no Rio de Janeiro e costumava passar férias em Blumenau. Adorava brincar e andar de bici-cleta pelos pátios e corredores da fábrica. Esse vínculo afetivo contribuiu para que eu desejasse trabalhar aqui um dia”, relembra o empresário. Outra pessoa da família que também trabalha na Haco é a irmã de Alber-to, Joanna Lowndes, no posto de diretora de marketing. “Nunca houve pressão para que trabalhássemos dentro da companhia”, diz Alberto, referindo-se ao irmão mais velho, Ricardo Lowndes, que preferiu investir na carreira-solo e abriu a própria empresa.

Para os herdeiros, conquistar a credibi-lidade dos demais colaboradores é um pro-cesso que também inclui detalhes como, por

exemplo, atenção às formas de tratamento interpessoal. Segundo Daniela Zanuncini, a intimidade entre os familiares pode levar a um excesso de informalidade – o que, em alguns casos, torna-se motivo de constrangimento para profi ssionais de fora. “Por mais que no início seja esquisito, no ambiente profi ssional é preciso se referir ao outro pelo nome, e não como ‘pai’, ‘tio’, ‘fi lho’, etc.” Da mesma forma, é importante separar ambiente familiar e pro-fi ssional, evitando transformar o almoço de domingo numa reunião de negócios.

Ainda que queira implantar seu próprio estilo de gestão, o futuro sucessor também precisa estar atento aos valores deixados pelo sucedido. “O fundador quase sempre foi um sujeito de êxito, que elevou a empresa a um determinado patamar, e isso graças a princí-pios e valores que norteiam a gestão e devem ser preservados na transição”, afi rma Saicali. Outra situação comum são empreendedores que, por difi culdade em abrir mão do poder, não reconhecem a competência do sucessor. “Uma expectativa, na maioria das vezes frus-trada, é a de que o sucessor conduza a em-presa da mesma forma que o seu antecessor, pense como tal, aja como tal, e mais: espera-se que somente assim funcione. Acaba sendo frustrada esta expectativa, pois cada pessoa imprime sua marca, seu estilo de gestão que pode funcionar tão bem quanto, ou ainda me-lhor”, completa Daniela.

Este é exatamente o caso de Maria Alice Silveira Carneiro, sócia-diretora da indús-tria Água Mineral Timbu, nas imediações de

DIFERENÇAS MAIS COMUNS ENTRE AS GERAÇÕES

VE L HA GE RAÇÃO

Forte resistência a correr riscos

Administração conservadora dos recursos de caixa e dos lucros

Concentração de esforços no negócio principal da empresa

Resistência a mudanças na estrutura da administração

Reinvestimento dos lucros na própria empresa

Recusa em partilhar o poder

NOVA GERAÇÃO

Não teme os riscos; considera-os importantes nos negócios

Pensa seriamente em usar recursos e lucros para expandir a empresa

Deseja diversificar os negócios

Almeja a profissionalização da empresa

Cogita distribuir mais dividendos e lucros

Quer maior participação no poderFonte: Amendolara, extraído do livro Sucessão na empresa familiar, de José Ferreira de Macedo. Editora Nobel, 2009

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Conselho de família

Além do conselho administrativo – comum a todas as empresas – as organizações fami-liares devem contar também com um conselho de família, que terá a função de compartilhar com os herdeiros informações sobre o desempenho do negócio. Mais comum nas grandes companhias, a iniciativa é fundamental para profissionalizar a gestão e também pode ser implantada nas pequenas e médias, nem que seja através de reuniões e assembleias pe-riódicas, como faz Maria Alice Silveira Carneiro, da Água Mineral Timbu, que todo mês de janeiro se reúne com as irmãs – e sócias – para discutir o andamento da empresa no ano anterior e as estratégias futuras. Na Haco, o conselho familiar está em fase de implantação. “O objetivo é que todos os familiares possam participar, façam sugestões e se envolvam cada vez mais com o negócio”, diz Alberto Lowndes. Já na Macedo, o conselho de família foi formatado durante o processo de sucessão, com apoio de uma consultoria externa, e foi fundamental na decisão de vender a companhia.

Entre as atribuições do conselho de família, destacam-se a gestão de ativos mobiliários – e imobiliários, se houver –, retorno de investimentos e análise de risco. “Se a família tiver várias ramificações, cada uma deve ter seu representante no conselho”, aconselha Danilo Saicali. Além dos herdeiros, o ideal é que o conselho de família conte também com a participação de um consultor externo, que contribua com uma visão de mercado.

Na obra Gestão da empresa familiar (Ed. Thomson), os autores enumeram os sete temas principais que devem ser abordados pelo conselho de família, a seguir:1) A missão da família: quais as aspirações da família com relação à empresa? Queremos manter a empresa sob a direção da família a longo prazo?2) Critérios de direção empresarial: quais princípios devem prevalecer na direção da empre-sa? Princípios estritamente econômicos ou familiares?3) Entrada de familiares para a empresa: quais os critérios de admissão? Como e quem deve avaliar os aspirantes familiares? 4) Propriedade de ações/cotas da empresa: quem as pode ter? Quem deve participar em possíveis ampliações de capital? Como organizar a distribuição societária da pró-xima geração?5) Sucessão na direção: qual critério será adotado para selecionar o sucessor? Como e quando será iniciado o processo de sucessão?6) Relações entre familiares: como devem ser resolvidos os possíveis conflitos entre fami-liares? Que responsabilidades alguns membros da família têm sobre os demais?7) Relações com terceiros: quais devem ser o papel e o peso das pessoas alheias à família nos órgãos de decisão da empresa? Como manter e valorizar bons funcionários e líderes?

Curitiba. Ao assumir a diretoria em 2004, a empresária enfrentou a desconfi ança inicial do pai, Samuel Silveira, fundador e gestor da empresa por mais de 40 anos. Mas, em pou-co tempo, ela não só provou que tinha afi ni-dade com o negócio como também elevou a rentabilidade e conquistou feitos inéditos, como a certifi cação ISO 9001 e a entrada em novos mercados. “Por mais que estivesse consciente da necessidade da sucessão, ele questionava algumas estratégias, tinha receio que eu inovasse demais”, conta Maria Alice.

Contrariando todas as regras listadas em livros sobre gestão de empresas familiares, a sucessão na Água Mineral Timbu ocorreu sem planejamento algum. E deu certo. Apaixonado pelo negócio – tanto que até hoje faz questão de comparecer diariamente à indústria – Sa-muel Silveira só resolveu “passar o bastão” quando chegou aos 84 anos e sentiu que es-tava na hora de diminuir o ritmo de trabalho. Decidiu então oferecer a direção a uma das três fi lhas: uma médica morando nos Estados Unidos há mais de 30 anos, uma empresária e outra – Maria Alice – advogada, que à época morava no Canadá. “Meu pai nunca quis ne-nhuma fi lha trabalhando com ele e a vida foi nos levando a caminhos diferentes, cada uma com uma profi ssão diferente”, relembra.

“A mais atirada das três”, como ela mes-ma se descreve, Maria Alice aceitou o desa-fi o: estava na hora de voltar ao Brasil e as-sumir a empresa da família. Empreendedora, ela já havia sido proprietária de uma editora de revistas em São Paulo no início da déca-da de 1990. Também havia sido professora universitária, além de advogada, mas nunca tinha trabalhado numa indústria antes. “Caí aqui meio que de paraquedas, uma coisa que contradiz todos os manuais de gestão”, reco-nhece a empresária.

Depois de assumir a direção da Água Mineral Timbu, Maria Alice conquistou a IS0 9001 e aumentou a rentabilidade

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em acordo com o pai e o conselho de família – decidiu que era hora de alçar novos voos. “Justamente por entender que já tínhamos cumprido nosso papel dentro da empresa, optamos pela venda em um momento es-tratégico, no auge”, conta o fundador. Hoje, o herdeiro Jóster é o executivo responsável pelo grupo americano no Brasil e a Macedo se mantém como uma das marcas líderes em seu segmento.

Mesmo que não ocupem cargos execu-tivos na empresa, os herdeiros devem ser preparados para assumir o papel de acio-nistas. “Quer queiram ou não, os herdeiros terão participação nos negócios, e por isso é determinante treiná-los para que tenham visão de investidor e saibam julgar o de-sempenho da administração”, recomenda Danilo Saicali. “Sem preparo, os familiares podem criar impasses e abalar a confiança do mercado na organização.”

Números

TEMPO DE VIDA

65% das empresas familiares sucumbem na 1ª geração por conta de disputas e conflitos internos

30% chegam à 2ª geração

5% chegam à 3ª geração

LINHA DIRETA

Água Mineral Timbu: (41) 3657-2141Daniela Zanuncini: (41) 3338-8244Danilo Saicali: (11) 3746-8967Haco: (47) 2102-6000José Ferreira de Macedo: (48) 3025-1592

Para correr atrás do tempo perdido, ela fi cou durante seis meses fazendo uma espé-cie de “treinamento intensivo”, com direito a uma mesa colocada ao lado da mesa do pai, para que tivesse acesso a todos os detalhes do negócio. Por um ano fi cou observando e conhecendo todos os processos da empre-sa e depois, por mais dois anos, o pai ainda participava ativamente da direção. Ao todo, o processo de sucessão levou três anos.

Inovações

“Aos poucos fui trazendo coisas novas e assumindo o controle, contratei uma consul-toria empresarial, dei entrada na IS0 9001 e aumentei a rentabilidade a partir de novas frentes de negócio”, enumera a empresária. Entre as estratégias implantadas pela fi lha – e que surpreenderam o pai – está o contra-to com o Wal-Mart para fornecer a água de marca própria da rede varejista no Paraná. “Quando conquistamos a IS0, vi um sorriso imenso no rosto do meu pai. Foi uma reno-vação na empresa”, orgulha-se Maria Alice, que já começa a pensar na própria sucessão a médio prazo. “Hoje é difícil dizer quem, entre minhas duas fi lhas e sobrinhos, teria perfi l para assumir a empresa no futuro. Por enquanto, cada um deve viver sua vida e es-colher os seus próprios caminhos”, refl ete.

Já José Ferreira de Macedo, apesar de ter elaborado um cuidadoso plano de sucessão, foi pego de surpresa e precisou acelerar o passo. Fundador da Macedo Agroindustrial, o empreendedor teve que passar a direção para o fi lho às pressas por conta de um pro-blema de saúde. “Eu pretendia sair da em-presa aos 60 anos, mas precisei antecipar uns quatro ou cinco para fazer um tratamento médico”, conta Macedo. Na época, o fi lho

Jóster, hoje com 35 anos, já tinha concluído MBA nos Estados Unidos e trabalhava como gerente de produtos.

Para ajudar no processo sucessório – que levou dois anos até ser concluído – a Macedo contou com a ajuda de uma consultoria em-presarial especializada em gestão de negócios familiares. Além disso, em busca de estratégias para providenciar sua “retirada estratégica”, José encontrou as respostas na universidade. Após adquirir o título de doutor em Inteligên-cia Organizacional pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), ele narrou sua ex-periência no recém-lançado livro Sucessão na empresa familiar (Ed. Nobel), em que analisa as empresas de família levando em conta as teorias sobre o ciclo de vida das organizações. “Ainda que seja inevitável, o processo de su-cessão geralmente é difícil, pois envolve, de um lado, a renúncia ao poder por parte do sucessor e, de outro, mudanças organizacio-nais que sempre acontecem quando entra em cena um novo líder.”

Quando não se identifi ca um sucessor na família, a saída para as empresas familiares é descobrir – seja no mercado ou entre seus diretores – um possível candidato. “Nem sempre o fi lho ou um parente é a pessoa mais preparada para assumir o cargo”, afi r-ma Daniela Zanuncini. “Muitas vezes, a pes-soa que quer não tem competência, e aquele que tem competência não quer”, completa Saicali. Outras saídas que garantem a longe-vidade do negócio incluem abrir o capital ou, em último caso, vender a empresa para um investidor estratégico.

Foi o que fez a Macedo, que em 2008 foi vendida para a multinacional norte-ameri-cana Tyson Foods, maior processadora de carnes do mundo. Após seis anos como pre-sidente da companhia, o herdeiro Jóster –

EMPRESAS FAMILIARES

2 em cada 3 principais empresas mundiais têm origem familiar

73% das companhias brasileiras são controladas e gerenciadas por famílias

Mais de 50% do PIB brasileiro é gerado por empresas familiares

Fonte: Sebrae

Daniela: “Nem sempre o filho ou um parente é a pessoa mais preparada para assumir o cargo”

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Cursos de MBA aliam conhecimentos teóricos de administração à prática e ajudam no aprimoramento da gestão

Muitos empresários, diretores e gerentes de empresas estão voltando às salas de aula. A maior procura é por cursos de Master in Bu-siness Administration (MBA), pós-graduação lato sensu que alia conhecimentos teóricos de administração, marketing e fi nanças à prática dos negócios. Os MBAs têm duração média de dois anos e exigem dedicação, estudo e um investimento que pode variar de R$ 5 mil a R$ 300 mil. Além de ser um diferencial no currículo, o MBA pode auxiliar o executivo a implementar uma gestão mais efi ciente.

Pesquisa realizada pelo Instituto Data-folha com 200 profi ssionais da Grande São Paulo que fi zeram MBA nos últimos três anos mostrou que 77% dos entrevistados acreditam que o curso ajudou na elabora-ção de estratégias, 70% creem na execução

de projetos e 72% acham que os contatos profi ssionais estabelecidos no período fo-ram úteis nos negócios. Segundo o estudo, a maior parte das pessoas que cursam MBA já trabalha na área de gestão, 49% exercem a função de gerente e 23% a de coordenador, e o curso mais procurado é o de gestão de negócios. A instituição mais lembrada pelos entrevistados foi a Fundação Getulio Vargas (FGV ), presente em 25 estados brasileiros e no Distrito Federal e uma das primeiras a oferecer MBA no Brasil. “A FGV está entre as melhores do País porque nos nossos cursos o aluno tem que estudar muito para passar. Assim, ele dedica seu tempo ao MBA e isso traz resultados nos negócios”, afi rma Paulo Lemos, superintendente de educação conti-nuada da Fundação Getulio Vargas.

Lemos conta que, quando a instituição começou a oferecer os cursos, a maior parte dos estudantes era formada em administra-ção, mas nos últimos anos o perfi l dos alunos está mudando. Isso porque tem crescido a procura por profi ssionais de engenharia e informática que atuam na área de gestão e por médicos e dentistas que querem mon-tar suas clínicas. “São pessoas que sentiram a necessidade de vir fazer um curso de es-pecialização porque estão trabalhando em setores que exigem conhecimentos em mar-keting, fi nanças e gestão, e não aprenderam isso na faculdade, ou porque querem montar a própria empresa”, explica.

Com o aumento na demanda por MBAs as escolas de negócios passaram a diversifi -car as opções de cursos. Hoje, além dos tra-

por Beatrice Gonçalvesbeatrice@empreendedor.com.br

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alizado fora do País é montado pela Trevisan de acordo com as necessidades do aluno. Os destinos mais procurados são Europa, Estados Unidos e Canadá, e os custos para fazer um MBA premium podem passar de R$ 50 mil.

Ordem é pesquisar

Não há um levantamento de quantos cur-sos de MBA existem no Brasil, porém a esti-mativa é de que passem de 30 mil. Como se enquadram na categoria de pós-graduação lato sensu, eles não são avaliados pela Coor-denação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) do Ministério da Edu-cação. Em meio a tantas opções, especialis-tas orientam os candidatos a buscarem mais informações sobre a escola, o corpo docente e até mesmo conversar com ex-alunos da ins-tituição antes de escolher onde estudar. Para Fernanda Pomin, sócia-diretora da Korn/Ferry responsável pela prática de leadership

dicionais MBAs de gestão e fi nanças, há uma ampla oferta em áreas como comunicação, direito e gestão ambiental. A Trevisan Escola de Negócios, que oferece MBA há 10 anos, investiu em segmentos como varejo bancá-rio, gestão em marketing esportivo, executi-vo de seguros e gestão de marcas. Para Olavo Henrique Furtado, coordenador de pós-gra-duação e de MBA da Trevisan, o aumento no número de opções de MBA é uma tendência de mercado. “A formação profi ssional está fi cando cada vez mais customizada e os cur-sos precisam ser formatados de acordo com as necessidades dos alunos. Um MBA em agronegócios tem que ter um perfi l comple-tamente diferente na capital de São Paulo de outro oferecido no interior do estado por-que são universos diferentes”, afi rma.

A Trevisan investe também em MBAs pre-mium com dupla titulação em que os alunos fazem uma parte do curso de 480 horas/aula no Brasil e outra no exterior. O módulo re-

O que os candidatos avaliam antes de escolher um MBA

67% - reconhecimento, conceito, tradição e credibilidade da escola

28% - professores e corpo docente

21% - conteúdo e grade curricular

18% - localização da escola

8% - indicação de amigos

7% - custo baixo

5% - convênio com a empresa onde trabalha

2% - dias e horários conveniados

2% - duração do curso e possibilidade de networking

Fonte: Instituto Datafolha

e talent consulting, o candidato deve fazer a escolha pensando sempre em quais são os objetivos que ele quer atingir para a sua car-reira. “A rede de relacionamentos que será construída durante o curso pode abrir mui-tas portas. Por isso, antes de ingressar num curso, o interessado deve buscar o máximo de informações sobre ele.”

No Brasil há um movimento do próprio mercado para regular o setor. A Associação Nacional de MBA (Anamba), criada em 2004, é uma entidade que reúne 12 escolas de ne-gócios e trabalha para estabelecer padrões de excelência aos cursos de MBA no País. Para ser considerado um curso de qualidade pela Anamba, o MBA deve ter no mínimo 480 ho-ras/aulas presenciais, abranger conceitos de fi nanças, marketing e planejamento, e pelo menos 75% dos professores do curso devem ter título de doutorado. “Esses professores têm que ter uma experiência profi ssional sig-nifi cativa. O professor tem que ser alguém

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que produza conhecimento com uma certa regularidade e que esteja constantemente escrevendo livros e artigos”, afi rma Armando Dal Colletto, conselheiro da Anamba.

Olho vivo

Ele explica que a maior parte dos cursos oferecidos no Brasil não segue esses padrões e por isso nem tudo o que é oferecido como MBA é de fato um Master in Business Admi-nistration. “Tem escola que está chamando cursos indevidamente de MBA e isso con-funde o público. Parece que o MBA virou uma palavra mágica.” Para o conselheiro da Anamba, outro problema é que as insti-tuições de ensino costumam aceitar recém-formados nos cursos e isso pode prejudicar

o rendimento das aulas. Ele afi rma que é im-portante que as escolas de negócios façam uma seleção rigorosa dos candidatos e que só aceitem profi ssionais experientes que te-nham mais de cinco anos de carreira. “A sala de aula é uma grande troca de experiência entre os alunos e o professor e é onde se es-tabelece também o networking.” A Anamba recomenda 17 cursos de seis instituições de ensino brasileiras. O curso de MBA executi-vo da Business School São Paulo (BSP) é um dos indicados. Além de atender aos critérios de qualidade da Anamba, a BSP tem outros diferenciais. Tem a única biblioteca ISO 9000 do Brasil, é referência em MBAs em inglês e em cursos com dupla titulação.

Uma alternativa é fazer um MBA no ex-terior, mas isso requer do candidato muito

estudo e um investimento que pode chegar a R$ 300 mil. Se a escolha for fazer o curso nos Estados Unidos, onde os primeiros MBAs surgiram, o executivo deve estar preparado para deixar de trabalhar por dois anos – isso porque a maior parte dos MBAs oferecidos no país é em tempo integral. Segundo David Butler, professor e coordenador da Univer-sity Preparations Services (UPS), instituição que prepara candidatos para as provas de seleção de MBAs estrangeiros, os cursos norte-americanos são mais práticos que os oferecidos no Brasil porque aproximam mais o aluno do mercado de trabalho. “Um dos diferenciais do MBA fora é o networking. Lá é comum os alunos de MBA fazerem estágios durante as férias de verão em grandes corpo-rações”, afi rma Butler.

Biblioteca da BSP, única com ISO 9000 do Brasil

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LINHA DIRETA

Anamba: www.anamba.org.br FGV: www.fgv.com.br Korn/Ferry: www.kornferry.comTrevisan Escola de Negócios: www.trevisan.edu.br University Preparations Services: www.upreps.com

O professor, que já preparou mais de 300 alunos para os testes de seleção de MBAs nos Estados Unidos, conta que a maior parte dos interessados nos cursos da UPS é de profissionais que trabalham no sistema financeiro – tanto funcionários de bancos como grandes investidores – e filhos de grandes empresários que estão se preparando para assumir os negócios da família. Os cursos ministrados por Bu-tler são individuais, têm duração média de cinco meses e são preparados de acordo com a necessidade de cada aluno. As aulas incluem preparação para os testes cobrados pelas universidades norte-americanas, en-tre eles o TOEFL (teste de inglês como lín-gua estrangeira que avalia a compreensão do idioma), o GMAT (teste para admissão

em escolas de negócios norte-americanas), e os Applications, que são os formulários de matrículas das universidades america-nas em que o aluno é obrigado a explicar em inglês o que o levou a optar por uma determinada carreira e falar sobre sua vida escolar e profissional. Para ser admitido em uma escola nos Estados Unidos é preciso ainda apresentar cópia do histórico escolar juramentado, duas cartas de recomendação e comprovar ter no mínimo três anos de ex-periência profissional.

Para conseguir o visto de estudante é necessário que o candidato comprove ao Consulado dos Estados Unidos ter cerca de US$ 150 mil para pagar o curso e as despesas com moradia, alimentação e transporte. Bu-tler explica que entre os seus alunos há casos

em que os estudos fora do país são pagos por multinacionais, mas a maior parte faz o MBA com os custos pagos pela própria famí-lia. “Eu costumo dizer que o MBA no exterior é um luxo, não é para todo mundo”, afi rma Butler. Já a busca de aprimoramento da ges-tão é uma obrigação de todos.

Furtado: curso de acordo com o perfil dos alunos Colletto: professores com experiência significativa

Fernanda: escolha conforme objetivos de carreira Lemos: aluno tem de estudar muito para passar

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M E I O A M B I E N T E

Aproveitamento

A reutilização de resíduos de um processo produtivo para a fabricação de outro produto é um negócio lucrativo e sustentável

por Beatrice Gonçalvesbeatrice@empreendedor.com.br

totalO que uma indústria costuma descartar em

seu processo produtivo nem sempre vira lixo – muitos resíduos podem ser reaproveitados e utilizados como matéria-prima para a fabri-cação de outros produtos, diminuindo assim o passivo ambiental. Esse é o caso de papéis, madeiras, borrachas, metais e vidros que mes-mo após passar por um processo industrial não perdem o seu valor econômico. Como muitos desses materiais não podem voltar ao seu estado original, não é mais possível reciclá-los, mas eles podem ser transformados em outros bens.

A montadora da Mercedes-Benz de Juiz de Fora (MG), por exemplo, nem precisou ir lon-ge para encontrar um destino para as caixas de papelão descartadas pela empresa. A Onduline, indústria especializada na fabricação de telhas e que fi ca ao lado da Mercedes, se interessou pelo material e passou a integrá-lo em sua ca-deia produtiva. Na fábrica, as caixas de papelão são desmanchadas e transformadas em uma manta de celulose para a produção de telhas.

“Nós poderíamos fazer a telha partindo da celulose da árvore, mas por uma opção fi losófi ca da empresa optamos pelo reapro-veitamento do material descartado”, afi rma Ricardo Bressiani, diretor-executivo da On-duline. Ele explica que aproveitar a fi bra de celulose de resíduos industriais exige da em-presa controle e seleção rigorosa do material a ser utilizado. Além disso, é preciso combinar papéis com diferentes características para ter uma composição de fi bra dentro dos padrões necessários. “Reaproveitar resíduos é algo muito sério que precisa de uma tecnologia muito elevada. No nosso caso é mais compli-cado porque não dá para derreter a fi bra de celulose, tem que trabalhá-la sem estragar.”

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Escambo ecológico

Para aproximar as indústrias que vendem resíduos daquelas que compram, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) lançou em 2009 o Sistema Integrado de Bolsa de Resíduos, em que empresas podem anunciar a compra, venda, tro-ca ou doação de resíduos. Com o sistema, as bol-sas de resíduos do Paraná, Goiás, Minas Gerais, Bahia, Pernambuco e Pará, que antes trabalha-vam de forma isolada, agora compartilham infor-mações e anúncios. Dessa forma, uma organiza-ção que se cadastra no site pode fazer negócios

com qualquer outra, não importando o estado e a distância entre elas. “A bolsa de resíduos é um canal onde todas as empresas que produzem al-gum tipo de resíduo podem comercializá-lo e, ao mesmo tempo, ter mais informações sobre o que está acontecendo no mercado”, explica Michele Vilarin, responsável pelo Sistema Integrado de Bolsa de Resíduos no Paraná.

O cadastro no site é gratuito e para se inscrever é preciso preencher uma ficha com informações sobre a empresa. Assim que o ca-

dastro é aprovado, a indústria pode colocar no site anúncios de venda e compra de resíduos. Em seis meses de funcionamento, mais de 5 mil usuários já foram cadastrados. “Por dia nós temos cerca de cinco anúncios novos, o que dá uma média de 150 ao mês”, afirma Mi-chele. Os materiais mais negociados são plás-ticos, metais e equipamentos, e o preço suge-rido pelos produtos segue a tabela de mercado oferecida pelo Compromisso Empresarial pela Reciclagem (Cempre).

Todo o processo tem baixo consumo de água e energia: 3 quilowatts/hora por metro quadrado de telha produzida. Para a produção de uma telha galvanizada, que é a mais utiliza-da pelo mercado, são gastos mais de 30 qui-lowatts/hora por metro quadrado produzido, segundo Bressiani. Além disso, a fi bra de celu-lose faz com que as telhas sejam mais leves e não pesem mais que 4 quilos por metro qua-drado – o equivalente a 8% do peso do metro quadrado de telhas de cerâmica, de 50 quilos

em média. Como são mais leves, as telhas da Onduline são fáceis de transportar e precisam de menos estrutura de madeira para fazer a sustentação. “A telha é muito fl exível, não que-bra no transporte ou na instalação. Ela oferece menos riscos para a população porque é pre-gada na estrutura e resiste a ventos de mais de 100 quilômetros por hora”, comenta.

No Polo Industrial de Camaçari, na Bahia, onde estão instaladas 90 empresas químicas, petroquímicas, de celulose, automotivas,

metalúrgica e têxtil, o tratamento e o reapro-veitamento de resíduos são referência. Isso porque dentro do Polo funciona a Cetrel, empresa de proteção ambiental subsidiária da Braskem, que trabalha desde 1978 com o tratamento de efl uentes, resíduos industriais e o monitoramento da água e do ar da região. “A Cetrel tem um conceito inovador que busca fazer o equilíbrio entre a produção industrial e o meio ambiente. Nós cuidamos para que todas essas empresas possam produzir sem

Onduline: telhas feitas a partir de caixas de papelão descartadas pela Mercedes-Benz

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LINHA DIRETA

Abetre: www.abetre.org.br Cetrel: www.cetrel.com.br Fundação Educacional Inaciana: www.fei.edu.brOnduline: www.onduline.com.brSistema Integrado de Bolsa de Resíduos: www.sibr.com.br

degradar o meio ambiente”, afi rma Suzana Domingues, gerente técnica da Cetrel.

A empresa desenvolveu a partir dos resídu-os um biocompósito, composto produzido a partir de materiais vegetais como o bagaço da cana-de-açúcar e reforçado com insumo de in-cineração, e está utilizando-o para produzir pe-ças para as indústrias automotivas, de plástico, de móveis e da construção civil. A Cetrel está construindo ainda um Centro Tecnológico de Biocompósitos, o primeiro da América Latina, que será utilizado como laboratório para testar os novos produtos feitos a partir do composto. “O interessante é que a maior parte desses pro-dutos tem capacidade de retirar mais dióxido de carbono da atmosfera do que de emitir”, diz Luís Sampaio, gerente de desenvolvimento e inovação da Cetrel.

Além do trabalho realizado no Polo Indus-trial, a Cetrel está ampliando sua atuação no mercado. Durante a 15ª Conferência da ONU sobre Mudanças Climáticas, realizada em Cope-nhague em dezembro passado, a Cetrel assinou uma parceria com a empresa dinamarquesa Novozymes para a produção de energia limpa e para o desenvolvimento de plástico a partir da cana-de-açúcar. “Vejo esse mercado de reapro-veitamento de resíduos em crescimento expo-nencial e creio também que está crescendo o número de profi ssionais que podem atuar nes-sa área”, diz Suzana. A gerente técnica da Cetrel acredita que se a Política Nacional de Resíduos Sólidos – que está há 19 anos em tramitação – for aprovada pelo Congresso, a tendência é que a demanda por esse tipo de serviço aumente. “Será um marco regulatório para atuação das indústrias e vai exigir uma maior responsabili-dade de todas as empresas.”

O Brasil ainda não tem uma lei em âmbito nacional que regulamente a questão dos resí-duos sólidos. O Projeto de Lei nº 203/1991, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, está pronto para ser lido no Congresso Nacio-nal, mas ainda não há previsão de quando ele será votado. Com o projeto de lei, compete ao gerador de resíduos sólidos a responsabilidade pelas etapas de acondicionamento, disponi-bilização para coleta, tratamento e disposição fi nal ambientalmente adequada de rejeitos. Tampouco há no País um inventário sobre a quantidade de resíduos gerados pelas indús-trias. Pelos cálculos da Associação Brasileira das Empresas de Tratamento de Resíduos (Abetre),

Ajuda dos universitários

Das universidades também estão saindo projetos inovadores para o reaproveitamento de resíduos industriais. As engenheiras quí-micas Carina Costa, Bianca Waraya e Karina Dias Pinto, formadas em 2009 pela Fundação Educacional Inaciana (FEI), dedicaram o últi-mo ano da faculdade para estudar a recupera-ção de cobre de resíduos eletrônicos. “Resol-vemos estudar a recuperação do cobre porque o Brasil não tem uma tecnologia para reapro-veitar o metal. O cobre tem um valor agregado alto e é encontrado em grande quantidade em placas eletrônicas”, explica Carina.

Para retirar o cobre das placas, as enge-nheiras primeiro pensaram em utilizar um ácido forte, mas desistiram porque o processo geraria mais resíduos do que o previsto. “Com a água de cloro chegamos ao resultado que esperáva-mos porque durante a eletrólise nós consegui-mos produzir o cloro, que é o nosso reagente, e através desse processo conseguimos retirar o cobre sem produzir outro resíduo.” Com a técnica é possível processar 5 mil toneladas de

lixo eletrônico por ano e obter cerca de 200 toneladas do metal. Carina estima que para implantar o processo de recuperação seriam necessários cerca de R$ 2 milhões e o retorno do investimento viria em 11 meses.

O trabalho de conclusão de curso dos engenheiros químicos Dereck Muche, Daniel Garcia e Michelli Takahashi, da FEI, também está diretamente associado ao reaproveita-mento de resíduos industriais. Eles fabrica-ram uma manta com isolamento térmico e acústico para a construção civil que pode ser utilizada no revestimento de pisos e paredes. O material é composto por pneus moídos e por uma borracha natural que é feita de nanopartículas de argila e bicar-bonato de sódio. “As mantas hoje utilizadas são fabricadas com materiais que degradam o meio ambiente como, por exemplo, cola de poliuretano”, diz Muche. O custo da manta fabricada pelos engenheiros é de R$ 6 o me-tro quadrado, e o de uma manta tradicional é, em média, de R$ 15 o metro quadrado.

que representa 160 unidades receptoras de re-síduos, só em 2008 os aterros privados associa-dos à entidade receberam mais de 7,1 milhões de toneladas de resíduos industriais. “A Polí-tica Nacional de Resíduos Sólidos é impor-tante porque dá uma diretriz ao setor. Dez estados já fi zeram legislação específi ca, mas é preciso que haja harmonia entre as leis es-taduais e municipais”, afi rma Diógenes Del Bel, diretor-presidente da Abetre.

Carina Costa, Bianca Waraya e Karina Dias Pinto

M E I O A M B I E N T E

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Idade: 41 anosLocal de nascimento: Santo Anastácio (SP)Formação: Administração de Empresas e Ciências Contábeis, com especialização em Propaganda e MarketingEmpresa: Ortopé/PaquetáCidade-sede: Novo Hamburgo (RS)Funcionários: 1,1 mil

Otávio Facholi

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certeirosPassos

por Mônica Pupomonica@empreendedor.com.br

Sucesso na década de 1980, o jingle “Or-topé, Ortopé, tão bonitinho....” foi apenas um dos legados que Otávio Facholi rece-beu. Responsável por relançar a marca no mercado, o executivo também assumiu o compromisso de recuperar a credibilidade que a consagrou no passado. Para dar iní-cio à nova fase, o administrador planejou e acompanhou pessoalmente cada etapa da reestruturação da Ortopé, do desenvol-vimento à comercialização dos produtos. Tudo sem perder de vista a essência da marca, que foi líder de vendas nas décadas de 1970 e 1980. Um ano após o lançamento da primeira coleção – em janeiro de 2009 – os produtos já podem ser encontrados em mais de 2,5 mil pontos de venda por todo o Brasil. Os bons resultados, segundo o gestor, se devem ao comprometi-mento de toda a equipe, compos-ta por 1,1 mil colaboradores.

Criada em 1952, a Ortopé é considerada a primeira marca nacional voltada exclusivamente para crianças. Por décadas, ocupou a posição de líder absoluta do segmen-to. Mas, devido a problemas fi nanceiros e jurídicos, a empresa – então uma estru-tura familiar – fi cou 15 anos praticamente fora do mercado, exceto por um ou outro licenciamento. Em 2007, a Paquetá – que detém nomes como Diadora, Capodarte e Dumond – adquiriu a grife infantil em um leilão judicial por R$ 18 milhões. Acreditan-

Otávio Facholi comanda com maestria o retorno da marca Ortopé ao mercado, após 15 anos de afastamento por problemas financeiros

do no potencial da Ortopé, no ano seguin-te os diretores do grupo calçadista gaúcho decidiram investir no retorno da marca. Em busca de um gestor com experiência no ramo, chegaram até Otávio Facholi, primeira contratação da nova fase da Ortopé.

Especialista no mercado infantil, o pau-lista nascido na interiorana Santo Anastácio possui dupla formação: Administração de Empresas e Ciências Contábeis, ambas pelo Centro Universitário Toledo, de Araçatuba (SP), além de especialização em propa-ganda e marketing pela mesma instituição. “Movido a desafios” – como ele mesmo se define – Facholi deixou o cargo de diretor comercial da Klin Produtos Infantis, onde atuou por 12 anos, para encarar a tarefa de reiniciar a operação da Ortopé. O currículo do executivo ainda inclui passagens pelos departamentos financeiro e comercial de

organizações tão distintas como concessio-nária de automóveis, cooperativa e indústria metalúrgica. “Sem dúvida, o maior desafio da minha carreira está sendo dar continui-dade à história da marca de calçados infan-tis mais lembrada do Brasil”, afirma.

Tão logo recrutou os líderes das áreas de produção, comercial e marketing, Facho-li deu início à formatação do planejamento estratégico, começando por uma extensa pesquisa de mercado. Qual é e como recu-perar a essência da Ortopé? Quais valores a marca conservou intactos até hoje? Qual imagem o público guarda na memória? Para responder a estas e outras questões, o ges-tor utilizou os serviços de uma consultoria externa, mas fez questão de que todos os colaboradores participassem. “Mapear o DNA de uma marca sempre é complexo, por isso foi fundamental contar com o en-volvimento de toda a equipe”, diz.

As pesquisas, realizadas de norte a sul do País, não deixaram dúvidas: a Ortopé continua presente na memória dos brasilei-ros, principalmente daqueles com mais de 25 anos. “Percorremos o Brasil e, onde quer que fôssemos, era só falar em calçado infan-til que alguém já começava a cantarolar o jingle da Ortopé”, conta Facholi, referindo-

se à peça publicitária composta pelo músico Renato Teixeira em meados da década de 1980 – e que constitui um dos grandes cases da propaganda na-cional. A melodia, a propósito, deve

voltar com força total nas campanhas publicitárias da grife em 2010.

Após resgatar o que chama de “DNA da

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marca”, Facholi e sua equipe partiram para mais um desafi o: criar produtos que conci-liassem a tradição do passado às tendências atuais em moda e tecnologia de calçados. Ao todo, foram necessários cinco meses de trabalho intenso até que fosse lançada a pri-meira coleção durante a edição 2009 da Cou-romoda, principal evento do setor calçadista da América Latina. “Nossos consumidores – as crianças – são muito sensíveis e frágeis, por isso uma de nossas grandes preocupa-ções é possibilitar que elas tenham acesso aos produtos mais corretos e seguros”, diz o executivo, que destaca a responsabilidade de criar produtos capazes de interferir na saúde dos pequenos. “Se o solado for muito pesa-do, por exemplo, ele atrapalha o movimento da criança e pode trazer transtornos ósseos e articulares sérios a médio e longo prazos.”

Seguindo o princípio de que é o “sapato que tem que se adaptar ao pé, e não o con-trário”, a equipe de criação redesenhou as

tradicionais botinhas, sandálias e tênis – ícones da marca. Voltados para as crian-

ças de zero a sete anos, os calçados prezam pela anatomia, conforto

e aspectos lúdicos. “Dentro da Ortopé é determi-

nantemente proibi-do criar qualquer

coisa que possa trazer algum

tipo de prejuízo às crianças”, atesta Facholi. “Nossos calçados não possuem nenhum tipo de salto – equívoco não raramente observa-do em sandálias ou botinhas para as meni-nas. Todos os solados, igualmente, respei-tam o chamado ‘ângulo de pronação’, pois levam em consideração o desgaste natural que ocorre na sola em decorrência da pisa-da ao longo do tempo de uso do calçado”, enfatiza. Todos os produtos saem de fábrica com a certifi cação do Instituto Brasileiro de Tecnologia do Calçado e Couro (IBTec), que avalia aspectos como peso, fl exibilidade dos materiais, se as palmilhas são anatômicas, se facilitam a ventilação do pé, entre outros.

Pais e filhos

Estima-se que até os três anos e meio de idade são os pais que escolhem os calçados e roupas das crianças. A partir daí, o pro-cesso de decisão começa a sofrer a interfe-rência dos pequenos – cada vez mais aten-tos e cheios de opinião própria. Mas, ainda assim, até os sete anos de idade os adultos têm uma grande influência nas compras dos filhos. Por este motivo, a Ortopé inves-te na comunicação para conquistar tanto pais como filhos. “Fazemos tudo pensando nas crianças, mas nosso trabalho também precisa ser muito forte junto aos adultos, para que sintam segurança ao comprar os

19691986

1990

1995

2007

20082009

Nasce Otávio Facholi, em Santo Anastácio (SP) Ingressa no curso de Administração de Empresas no Centro Universitário Toledo, de Araçatuba (SP) Após concluir a primeira graduação, Facholi ingressa no curso de Ciências Contábeis, na mesma instituição de ensino Inicia a trajetória no segmento infantil, como executivo da Klin Produtos Infantis, em Birigui (SP) Facholi deixa o cargo de diretor comercial da Klin para assumir a gestão da Ortopé, que no mesmo ano fora comprada pela Paquetá Tem início o plano de reestruturação da Ortopé Lançamento da primeira coleção durante a edição 2009 da Couromoda

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Otávio FacholiOrtopé

trário , a equipe de criação tradicionais botinhas, sanícones da marca. Voltado

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edição 2009 da Couromoda

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lógica para bebês, com calçados feitos com espuma reciclada e malha de fi bra de bam-bu. O couro utilizado também é tratado de forma especial, para que não utilize aditivos químicos prejudiciais ao meio ambiente.

Facholi não cita números, mas garante que, um ano após o retorno, o crescimen-

to da Ortopé já surpreendeu. “Prefi ro não arriscar números, mas do jeito que estamos tratando a marca, com seriedade e carinho, principalmente

nos próximos dois anos o crescimen-to deve ser muito grande.” Com produ-

ção estimada em 7,5 mil pares de sapato por dia, a Ortopé segue os passos estipulados no planejamento estratégico, elaborado até 2020 e com revisão dentro de cinco anos. Entre os planos futuros da empresa está o de estender a marca, provavelmente para outros produtos que possam ser agregados aos calçados. Mas, por enquanto, tudo o que Facholi deseja é consolidar a “nova” Ortopé no mercado, sem deixar de lado a essência da marca. “Temos sempre que pensar em no-vos diferenciais, mas sem esquecer de onde a marca veio e por onde passou.”

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Otávio Facholi: www.ortope.com.br

calçados da Ortopé”, diz Facholi. A atual campanha publicitária da marca,

inclusive, tem o objetivo de convidar os adul-tos a enxergar a vida sob a ótica das crianças, com o slogan “Vida mais feliz, vida mais Or-topé”. Mas, no caso da Ortopé, conquistar os adultos não é necessariamente uma tarefa di-fícil. Os pais de hoje são as crianças dos anos 1970 e 1980, ou seja, os antigos consumido-res da marca. “Da mesma forma, os avós de hoje são os pais de ontem, que compravam os calçados da Ortopé para os fi lhos no pas-sado”, completa Facholi.

Ciente do poder da marca – mas profun-do conhecedor do mercado infantil – Facho-li sabe que não basta contar apenas com a memória afetiva dos consumidores para re-tomar, com sucesso, a operação da Ortopé.

“No passado, quando a marca era líder em vendas, a realidade era outra. Não existiam os concorrentes que existem hoje, sem falar que os consumidores eram muito mais fi éis, até porque havia poucas opções.” Segundo o executivo, para prosperar no concorrido va-rejo de hoje, a saída é “pensar em estratégias 24 horas por dia”.

Apostar em novidades é uma delas. Parte da coleção de verão da Ortopé, a linha Stika & Puxa é o primeiro sapato para bebê que permite aos pais regularem o tamanho de acordo com o crescimento do pezinho da criança. Outra estratégia dessa nova fase da marca é investir em produtos sustentáveis. Na coleção outono/inverno de 2010, por exemplo, lançada no mês passado durante a Couromoda, um dos destaques é a linha eco-

lógica espumbu. O forma químic

Facqu

to

“Temos sempre que pensar em novos diferenciais, mas sem esquecer de onde a marca veio e por onde passou”, diz Facholi

Parque fabril da Ortopé tem produção estimada em 7,5 mil pares de sapato por dia

Em meio à alta temporada, empresários buscam soluções para manter o bom atendimento e permitir que eles e seus funcionários também possam desfrutar o descanso merecido

Empreender Informe do Sebrae Fevereiro

Como equilibrar faturamento menor com despesas mais altas? Os empregados devem ter férias coletivas ou escalonadas? Qual é o momento ideal para que o dono da empresa possa descansar? Como garantir recursos para bancar os gastos extras do fi nal de ano? Essas questões preocupam a esmagadora maioria dos pequenos empreendi-mentos, que têm poucos funcioná-rios e muito trabalho.

Fechar o estabelecimento duas vezes por ano, 15 dias em julho e outros 15 durante as festas de fi -nal de ano, foi a primeira opção dos sócios Guillaume Petitgas e Thais Rosa Melo. À frente da La Boulan-gerie, café e padaria de Brasília, o casal optou por enfrentar o período em que a cidade fi ca vazia simples-mente fechando as portas. Com o tempo, a escolha acabou por se re-velar desastrosa para o negócio.

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Pequenas empresas conciliam férias e trabalhoPequenas empresas conciliam férias e trabalho

“A gente acaba perdendo mais di-nheiro do que ganhando porque os custos fi xos continuam e o fatura-mento é zero. E, pior, os clientes re-clamavam quando fechávamos e ain-da era preciso pelo menos mais uma semana para reconquistá-los. Agora a ideia é que cada um saia em perí-odos diferentes e a casa fi que aberta o tempo todo”, afi rma Guillaume.

Com dez meses de funcionamen-to, o Genaro Jazz Burger, também de Brasília, fechou as portas de 23 de dezembro a 4 de janeiro. Mas a situação é considerada ‘atípica’ pelo empresário Genaro Castello Bran-co Macedo. “Sabia que estava cor-rendo risco porque a casa estava se fi rmando, mas não teve jeito. A equipe, com 12 funcionários, esta-va esgotada porque trabalhou muito para garantir o sucesso da casa”, re-conhece o empresário.

Para Varney Azeredo Lopes, dono do Castelo Hostel, no Rio de Janeiro, alta temporada é sinônimo de muito trabalho. Voltado para estudantes, o casarão em Copacabana, zona sul da cidade, fi ca lotado. Alguns hóspedes fi xos ajudam no período letivo, mas o equilíbrio das contas ainda é difícil. “Quando tenho gasto extra, recorro aos bancos e só me afasto dos negó-cios em feriados prolongados, assim mesmo porque alguém da família fi ca à frente”, explica Lopes.

Quando o cliente descansa, o em-presário trabalha mais. O consultor do Sebrae Julien Alves de Matos diz que esta situação é muito comum porque a maioria dos empreendi-mentos tem até três funcionários e o dono atua como curinga para com-pensar a ausência.

Outro problema bem característi-

co das micro e pequenas empresas é a falta de planejamento para en-frentar estes períodos, sobretudo o fi nanceiro. “O ideal é que o empre-sário comece a poupar em novem-bro porque senão ele corre o risco de entrar o ano administrando dívidas”, adverte o consultor.

Fevereiro Informe do Sebrae Empreender

início de ano

“Vou poupar pelo menos 15% do faturamento. Não quero mais passar por sufoco de pagar contas sem en-trar dinheiro e lançar mão do cartão de crédito para bancar os gastos”, avi-sa Genaro Castello Branco Macedo.

Serviço: www.agenciasebrae.com.br

O empresário Genaro Macedo optou por conceder férias coletivas aos seus funcionários durante o período de 23 de dezembro a 4 de janeiro

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escritórioBom desempenho em um home office exige a compra de equipamentos e serviços confiáveis e adequados à atividade profissional

Lar doce

por Cléia Schmitzcleia@empreendedor.com.br

Levante a mão quem nunca teve que pa-rar o trabalho por conta de algum problema técnico na infraestrutura de tecnologia da empresa. A diferença no caso de profi ssio-nais que trabalham em casa é que a solução do problema não é responsabilidade de uma equipe de TI, mas deles próprios. Por isso, antes de montar seu home offi ce, dedique tempo à compra dos equipamentos e à con-tratação de serviços necessários para executar suas atividades profi ssionais. A atitude pode poupá-lo de sérias dores de cabeça no futuro.

e estrutura necessários para elevar a produti-vidade.” Quanto aos recursos de TI especifi -camente, Campos acredita que o home offi ce moderno gravita muito mais ao redor da co-nexão à internet do que da impressora. Mes-mo assim, ele recomenda a compra de uma multifuncional (impressora + scanner + co-piadora). “Se o fax for necessário às suas ope-rações, ainda que ocasionalmente, ele pode estar agregado ao mesmo equipamento.”

Especialistas e profi ssionais com experi-ência em home offi ce também são taxativos ao afi rmar que o computador deve ser exclu-sivo das atividades do escritório. Ou seja, para não comprometer a segurança dos dados, evi-

Além do mais, como lembra Pedro Bicudo, sócio-diretor da TGT Consult, se você tem a oportunidade de trabalhar em casa, vale a pena investir num home offi ce porque, em muitos casos, o custo se paga em dois meses de economia de gasolina.

É claro que nem sempre é possível fazer muitos investimentos no início. Nesse caso, a palavra-chave é planejamento. Para o adminis-trador Augusto Campos, autor do blog Efetivi-dade.net e adepto ao home offi ce, tudo deve ser feito dentro de um modelo de evolução e maturidade. “A ideia é reaplicar no escritório parte dos recursos que ele gerar, para que se obtenha os níveis de ergonomia, organização

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te dividir a máquina com a família, ou mesmo usá-la para jogar ou navegar na web por lazer. Segundo Campos, situações como vírus, atu-alizações malsucedidas e problemas de con-fi guração ocorrem muito mais em atividades extraprofi ssionais. Além disso, o controle so-bre estes riscos diminui muito quando o uso é compartilhado com mais pessoas. Ainda no quesito hardware, vale um parêntese: nunca compre o barato que sai caro, quer seja um notebook de marca desconhecida ou um PC ultrapassado. “Considere os custos pós-com-pra”, aconselha Campos.

As confi gurações da máquina variam con-forme as atividades que serão executadas. No

entanto, é sempre bom pensar a longo prazo. Se você tem planos de trabalhar com softwa-res que exigem equipamentos mais robustos, é melhor comprar logo uma máquina que per-mita rodar o programa. Por falar em softwares, uma dúvida comum é: livre ou proprietário? “Eu uso software livre e, hoje, ele me atende bem. Mas acredito que cada um deve escolher com base em suas próprias demandas. Usu-ários avançados de uma ferramenta qualquer sofrem muito mais quando precisam trocá-la por outra, independente da qualidade da substituta”, acredita Campos. No entanto, ele faz uma ressalva: “Se os clientes e fornecedo-res esperam receber e enviar os arquivos e

produtos em um determinado padrão e for-mato, o melhor é se adequar”.

Em nuvens

Uma terceira opção, que começa a ga-

nhar cada vez mais adeptos, são os serviços on-line. Disponíveis na web, eles dispensam a instalação de programas operacionais no computador. Tudo o que você precisa é de um computador, um teclado, um mouse, um monitor e, claro, uma conexão com a internet. É o que o mercado chama de computação em nuvem (cloud computing). A maior vantagem é ter acesso aos arquivos em qualquer lugar

Dicas valiosas

Tenha uma linha telefônica fixa específica para o home office,não compartilhada com a casa

Instale uma secretária eletrônica com uma gravação específica informando sobre seu horário normal de atendimento

Não compartilhe o computador de uso profissional com os familiares

Faça backups, de preferência em HDs externos

Compre produtos de boas marcas e com configuração compatível com suas necessidades

Contrate um provedor de internet depois de consultar a qualidade de serviço com seus vizinhos

Certifique-se da qualidade do serviço de suporte das suas prestadoras de serviços

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que tenha acesso à web. “Uma conexão com a internet é tudo o que eu preciso para tra-balhar. Posso rodar toda a empresa dentro do meu iphone”, afi rma Rodrigo Zerlotti, diretor da SuitePlus, que comercializa um sistema de gestão 100% web. Adepto do home offi ce des-de 1998, Zerlotti diz que só vai ao escritório da empresa para trocar ideias com os outros de-senvolvedores, que também trabalham meio período em casa.

Para o engenheiro, a única barreira aos serviços on-line é cultural. “Minha geração foi acostumada a olhar para um datacenter e pensar: ali estão as minhas coisas. Quem está vindo atrás não percebe esse tipo de relação. Meu fi lho nunca instalou um CD de joguinhos; ele sabe que na casa do amigo poderá acessar na web o mesmo game que está acostumado a jogar em casa”, compara Zerlotti. Para ele, sistemas 100% web são muito mais seguros para quem trabalha em casa. O backup, por exemplo, costuma ser mais efi ciente, às ve-zes segundo a segundo. Augusto Campos, do Efetividade.net, acrescenta: “Só é importante ter alguma disciplina com backups locais tam-bém, para aqueles casos em que o serviço ou

a conexão com a web fi cam indisponíveis”. A conexão com a internet, aliás, merece

atenção especial de quem pretende trabalhar em casa. “Muitas vezes, ela é o principal ca-nal de comunicação do profi ssional com o mundo, e merece o investimento”, argumenta Campos. Assim, é preciso que ela tenha de-sempenho sufi ciente para videoconferências, recebimento e envio de material e telefonia VoIP. Para Campos, há casos em que vale a pena investir em uma segunda linha, que pode ser usada como complemento e como backup, quando a principal falha. “É uma ques-tão de gestão de riscos. Na minha atividade, se a operadora me deixar sem conexão por um dia inteiro, o custo pode ser superior ao de vá-

rios meses de mensalidade de um plano mais barato de uma concorrente. Só cuidado para não contratar dois planos que dependam da mesma infraestrutura, senão a chance de am-bos falharem em conjunto cresce demais.”

A escolha do provedor vai depender de uma série de fatores. O primeiro, obviamente, é a disponibilidade do serviço. Há lugares me-nos urbanizados onde não há escolha. Se esse não é o seu caso, ótimo. O engenheiro João Marcelo Corrêa, diretor-técnico da Cianet Networking, especializada em soluções em comunicação digital, dá dicas preciosas para quem vai contratar um provedor de internet. A conexão 3G, cujo modem funciona via chip de celular, é uma boa alternativa para profi s-sionais que vão constantemente a campo. Mas não é a melhor opção para quem precisa de uma conexão fi xa estável. “Ela muda muito de acordo com a posição geográfi ca. Por isso, recomendo uma pré-avaliação para ver a qua-lidade do sinal”, afi rma Corrêa. Outro proble-ma, segundo o engenheiro, é que as opera-doras de celular tendem a priorizar a voz em detrimento da transmissão de dados.

A tecnologia de conexão mais usada no

Vale a pena investir num home office porque, em muitos casos, o custo se paga em dois meses de economia de gasolina

Zerlotti: “Uma conexão com a internet é tudo o que eu preciso para trabalhar. Posso rodar toda a empresa dentro do meu iphone”

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Cianet: (48) 2106-0101 Efetividade: www.efetividade.net SuitePlus: (48) 3321-0200TGT Consult: (11) 3071-4456

Brasil é a ADSL, sigla de Asymmetric Digital Subscriber Line, cuja transmissão de dados é feita através de linhas de telefone. O forma-to mais avançado é a ADSL 2+, que permite velocidade de até 25 megabite/segundo. “Isso depende da distância da prestadora de serviço. Antes de contratar, avalie não só a velocidade de banda que você necessita hoje, mas tam-bém no futuro. Veja se mais tarde será possível migrar para um plano com maior velocidade e cuidado para não se amarrar num contrato de fi delidade”, afi rma Corrêa. A VDSL, sigla de Very-high-bit-rate Digital Subscriber Line, é se-melhante à ADSL. A diferença é que pode atin-gir velocidade de até 50 megabite/segundo. A qualidade varia, dependendo do número de assinantes na região.

Formas de acesso

Há ainda outras alternativas como a fi bra ótica, tecnologia que oferece banda superior a 100 megabite/segundo e muita estabilida-de. No entanto, tende a ser muito mais cara que as demais. Na solução HPNA (Home Phoneline Networking Alliance) a velocidade

pode chegar a 200 megabite/segundo, mas ainda há poucas operadoras oferecendo o serviço. A conexão via rádio é uma opção interessante para lugares mais distantes, no entanto, é mais sujeita a interferências. Para não se perder no meio de tantas alternativas, siga a velha e boa recomendação de consul-tar amigos e vizinhos sobre a qualidade dos serviços oferecidos na região. Um detalhe importante: veja como é o suporte da pres-tadora de serviço. Afi nal, num home offi ce é esse suporte que vai fazer o papel da equipe de TI quando alguma coisa der errado.

Para Pedro Bicudo, da TGT Consult, a ten-dência do home offi ce patina no Brasil muito mais pela falta de cultura das empresas e de espaço físico nas residências. No primeiro caso, muitos empresários ainda relutam em perder o controle sobre os dados corpora-tivos. “É um aspecto muito mais cultural do que real porque na empresa o funcionário também pode salvar arquivos em um pen drive”, afi rma Bicudo. Com relação à falta de espaço em casa, o executivo acredita que mui-tos profi ssionais têm medo de perder o foco num home offi ce e não conseguir ser produti-

vo como no escritório. “Ter uma separação de ambientes é fundamental para a motivação e a concentração do profi ssional, e quando se foge a esta regra, há um preço a pagar, tan-to em produtividade quanto em efetividade”, afi rma Augusto Campos.

O administrador fala com a experiência de quem começou com um home offi ce na sala de casa. Para ele, a principal lição que apren-deu é não esquecer jamais que o home offi ce também é home, não só offi ce. “Não se pode tomar decisões que priorizem a efi ciência e prejudiquem os familiares. É muito importan-te ter bem claro em sua mente que o expe-diente do escritório em casa também acaba, senão o ganho de produtividade logo se trans-forma em uma armadilha que o consome sem oferecer vantagem sufi ciente em troca.”

Bicudo: falta cultura nas empresas e espaço físico nas residências

Campos: “Não se pode tomar decisões que priorizem a eficiência e prejudiquem os familiares”

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Água na

Irresistíveis para os consumidores, as docerias também são atrativas para quem deseja abrir um negócio já testado

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por Mônica Pupomonica@empreendedor.com.br

Quem resiste a uma fatia de torta cui-dadosamente decorada? Quase ninguém, a contar pelo sucesso das docerias Brasil afora. Só a Amor aos Pedaços, primeira fran-quia brasileira do segmento de confeitaria, produz 320 toneladas de bolos e tortas por ano em 53 lojas, a maioria em São Paulo. Além de ser uma delícia ao paladar, “açúcar lembra afeto”, destaca Ana Maura Werner, gerente de marketing da rede. A consulto-ra Ana Vecchi, especialista em franchising, concorda e acrescenta: “Docerias remetem a um momento de prazer, tanto para quem é consumidor quanto para o dono da loja. É um negócio sem rejeição, não há shopping e bairro residencial que não tenha interesse numa confeitaria.”

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de Campinas (SP). O investimento nesse novo formato deve fi car em torno de R$ 180 mil, incluindo a taxa de franquia de R$ 30 mil. Uma loja convencional da marca exige investimentos a partir de R$ 310 mil, com re-torno previsto para 24 a 36 meses. A taxa de franquia é de R$ 50 mil. A lucratividade, se-gundo a gerente de marketing, gira em torno de 15% sobre o faturamento bruto. Além de tortas e bolos, a rede comercializa sorvetes, chocolates, salgados e cafés especiais, totali-zando 200 itens.

A produção é 100% própria, centraliza-da na fábrica da Amor aos Pedaços na capi-tal paulista. “Por isso, demoramos a sair do Estado de São Paulo”, explica Ana Maura. Segundo ela, até bem pouco tempo a logís-tica inviabilizava a distribuição dos produtos para lugares mais distantes. Os chamados caminhões trifásicos – com área congela-da, refrigerada e seca – não eram comuns.

Mesmo com as inovações no transporte dos alimentos, a Amor aos Pedaços mantém o sis-tema de enviar massas, recheios e coberturas em separado para que a torta seja montada na loja pelos franqueados. “Nossa produção ainda é muito artesanal. A clara do ovo, por exemplo, é batida separadamente, o que re-sulta numa massa muito mais macia.”

Como o produto é montado na loja, a rede dá preferência a candidatos dispostos a “colocar a barriga no balcão”. Não é exigi-da experiência anterior no comércio, mas é preciso ter gosto pela área, já que a ati-vidade exige a presença do franqueado em tempo integral, sobretudo no primeiro ano. “O varejo de alimentos é cansativo, são pro-dutos perecíveis e a supervisão é essencial. Sem falar que geralmente as lojas abrem às 8h e fecham às 23h”, avisa Ana Maura. Por este motivo, o processo de seleção inclui uma fase de “test drive”, em que os can-

As docerias ainda fazem parte do segmen-to que mais cresce no sistema de franchising. Em 2009, as franquias de alimentação regis-traram alta de 20% no faturamento, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Fundada em 1982, a Amor aos Pedaços limi-tou sua atuação a São Paulo até 2008, quan-do começou a franquear para outros estados. Hoje, a rede está em ritmo acelerado de ex-pansão. Já são quatro unidades em Brasília, e outras três em Goiânia, Londrina (PR) e Vitória. Neste mês de fevereiro serão inau-guradas lojas em Salvador e São Luís. “Temos 12 lojas em negociação para 2010. Vamos se-guir rumo ao Nordeste, mas temos interesse também no Rio de Janeiro e no Sul do País”, informa Ana Maura.

A Amor aos Pedaços tem mais novidades para 2010. Neste ano, a rede deve começar a comercializar quiosques da marca. O projeto piloto foi implantado no Shopping Iguatemi

AMOR AOS PEDAÇOSFundação: 1982Início do franchising: 1988Total de unidades: 53Taxa de franquia: R$ 50 milCapital para instalação: R$ 260 milLucro líquido: 15% Previsão de retorno: 24 a 36 meses

SENSAÇÕES DOCESFundação: 1997Início do franchising: 2006Total de unidades: 60Taxa de franquia: R$ 100 milCapital para instalação: R$ 200 milLucro líquido: 20% a 30%Previsão de retorno: 24 a 36 meses

Sensações Doces: da massa ao recheio, todos os mais de 80 bolos do cardápio são confeccionados na loja

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racterizaria os bolos, pois seria difícil encon-trar a mesma matéria-prima, exatamente da mesma marca, em outros países.”

Em 2010, a Sensações Doces promete retomar a expansão, que havia sido “freada” no ano passado para a reestruturação do ne-gócio. Além disso, a rede pretende inovar e lançar, até março, uma ação inédita no lito-ral paulista, com a venda de bolos gelados nas praias, com carrinhos personalizados. O projeto piloto terá início na unidade de San-tos (SP) e deve ser intensifi cada no próximo verão. Para os interessados em adquirir uma franquia da rede, o investimento inicial gira em torno de R$ 300 mil, sendo R$ 100 mil de taxa de franquia e o restante para a instalação da loja. A lucratividade, em média, é de 30% em cima do faturamento bruto. O retorno do capital é esperado em 24 a 36 meses, mas, segundo Alessandra, “há casos em que o re-torno acontece logo no primeiro ano”.

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Amor aos Pedaços: (11) 2198-1083Sensações Doces: (11) 4021-5452Vecchi&Ancona: (11) 3841-9676

didatos passam dois dias inteiros acompa-nhando a rotina de uma loja. Se aprovados, seguem para mais 40 dias de treinamento, onde aprenderão, entre outros tópicos, so-bre a montagem dos doces e tortas.

A disposição para, literalmente, “botar a mão na massa” também é pré-requisito obriga-tório na seleção dos franqueados da Sensações Doces. Ao contrário da maioria das franquias de alimentação, a rede não possui um centro de distribuição. Da massa ao recheio, todos os mais de 80 bolos do cardápio são confec-cionados na loja. Para garantir a qualidade e a padronização dos produtos, a rede oferece um treinamento intensivo de 30 dias para franque-ados e colaboradores. A qualquer momento, novos colaboradores podem ser treinados e há inspeções periódicas nas unidades.

Além disso, os proprietários também assinam um contrato comprometendo-se a utilizar exatamente os produtos das mar-cas estipuladas pela franqueadora, para que não haja alteração no sabor. “Nosso lema é preservar tudo de bom que um produto pode oferecer quando preparado e consu-mido logo em seguida”, explica Alessandra Sanches Pravatta Rezende, responsável pelo projeto de franquia da Sensações Do-ces. Sem gastos com a manutenção de uma fábrica e logística, a rede consegue garan-tir preços mais baixos que a concorrência. “Enquanto um bolo semelhante custa em média R$ 70 o quilo, o nosso sai a R$ 20”, explica Alessandra.

A estratégia de produção in loco facilitou a expansão da Sensações Doces para outros estados. Surgida a partir de um negócio in-formal em Salto (SP), a marca contabiliza 60 unidades, todas na rua, geralmente em bairros residenciais ou pontos estratégicos. A maioria fi ca no interior de São Paulo, mas também há uma loja em Brasília, duas em Minas Gerais e três no Paraná. “Desde que existam fornecedores dos produtos exigidos, qualquer cidade pode comportar uma fran-quia da marca”, diz Alessandra, que por esta razão já recusou propostas de candidatos de Portugal, Argentina e Espanha. “Isso desca-

“Docerias remetem a um momento de prazer, tanto para quem é consumidor quanto para o dono da loja. É um negócio sem rejeição”, diz Anna Vecchi

Amor aos Pedaços: além de tortas e bolos, a rede comercializa sorvetes, chocolates, salgados e cafés especiais, totalizando 200 itens

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Fidelidade Voltada para o público bebê e infan-

til, a Babysol é uma rede de franquias do Grupo Marisol. Atualmente com 12 lojas próprias e seis franquias – todas no Es-tado de São Paulo – a empresa planeja expandir a atuação para os outros esta-dos das regiões Sudeste e Sul. A meta é inaugurar outras 30 unidades até o final de 2010. A rede também aposta na fideli-zação dos clientes e deve lançar, ainda no

primeiro semestre, um cartão private la-bel com pontuação por compra, isenção de anuidade e venda sem juros em até seis ou 10 parcelas fixas. Com foco em puericultura, o mix de produtos inclui roupas, calçados, brinquedos, perfuma-ria, meias e acessórios da marca própria e outras grifes. A taxa de franquia gira em torno de R$ 25 mil – ou R$ 15 mil em caso de conversão. www.bluepink.com.br

Tudo em costuraA Linha & Bainha, especializada em cos-

tura de roupas, reparos e customização, re-formulou a formatação de modelo de fran-quia e ampliou os serviços oferecidos pela rede. Com a nova estruturação, o layout das lojas foi modifi cado e o maquinário re-novado. “Nossa ideia foi implementar mais serviços de maneira que em um único local o cliente pudesse ter todos os cuidados relacionados com costura”, explica José Ventura, gerente de expansão da rede. O investimento para abrir uma unidade é de R$ 45 mil e o faturamento médio é de R$ 20 mil. www.linhaebainha.com.br

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Baixo impactoA Kangoo Jumps, marca de calçados suíços volta-

da para o mercado fi tness, quer expandir sua atuação no Brasil através do modelo de franquia de quios-ques. A meta da marca é chegar a 27 lojas no primeiro semestre de 2010 e aumentar em 40% o faturamento da rede. Os calçados da Kangoo Jumps têm um siste-ma de proteção de impacto que absorve em até 80% o atrito gerado durante o exercício físico, protegendo os joelhos, tornozelos, coluna e demais articulações. A taxa de franquia para os quiosques é de R$ 50 mil e o projeto de franquia inclui quiosque, treinamento de vendas, uniforme e sistema de gestão. O faturamento da Kangoo Jumps previsto para o primeiro semestre

de 2010 é de mais de R$ 2 milhões. www.kangoojumps.com.br

Novidade no mercado Após se consagrar como ponto gastronômico

na cidade paulista de Atibaia, a Procura-se a Empa-dinha decidiu investir no franchising. Como o pró-prio nome diz, a casa é especializada em empadas produzidas de forma artesanal, com ingredientes selecionados – a maioria da região amazônica – e sem gordura trans. Nos moldes de uma cafeteria compacta, as novas lojas terão a partir de 40 me-tros quadrados. No cardápio, além dos 25 sabores de empadas doces e salgadas, também estão pizzas, tortas e lanches rápidos. Recém-lançada no merca-do, a marca já conta com possíveis franqueados em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Com in-teresse em expandir para todo o território nacional, a rede espera abrir, em média, dez unidades por ano. O investimento total para a abertura é de R$ 105 mil. www.procuraseaempadinha.com.br

Pés saudáveisA Doctor Feet, rede de serviços e tratamentos em podologia, inaugurou em

janeiro sua segunda loja no Rio de Janeiro, instalada no Recreio Shopping. Com a abertura desta unidade, a rede passa a contar com 84 lojas no Brasil, em 13 estados e mais o Distrito Federal. É um número signifi cativo, considerando que a empresa começou a operar dentro do sistema de franchising no ano 2000. Além de serviços de podologia, a Doctor Feet oferece uma grande variedade de produtos e acessórios médicos e ortopédicos como palmilhas de silicone, cremes para os pés e pernas, balanças e massageadores, medidores de pressão, malhas e meias de compressão, todos aprovados pelo Ministério da Saúde. Os franqueados recebem apoio para seleção e treinamento da equipe. Todos os profi ssionais passam por treinamento na própria loja em que vão atuar para garantir a qualidade dos serviços. (11) 3845-9955/www.doctorfeet.net

Pastel na Copa Maior rede brasileira de franquias no segmento de pastéis, a Paste-

lândia pretende abrir seis unidades em Angola, na África, em 2010. A rede chegou àquele país no fi nal do ano passado, com a abertura de uma Paste-lândia na capital Luanda. O mercado de Angola vem sendo alvo constante de empresários brasileiros. Com crescimento anual do PIB acima dos dois dígitos, o país africano movimentou mais de R$ 1,2 bilhão em transações comerciais com o Brasil no ano passado. Os dados são do Ministério do De-senvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). Fundada em 1988, e operando no sistema de franquias desde 1992, a Pastelândia é uma das 10 maiores franquias do setor de alimentação do Brasil. São 50 lojas insta-ladas em shoppings e hipermercados brasileiros. Por ano, são vendidos aproximadamente 3,6 milhões de pastéis, além de pizzas, massas com grelhados e bebidas. (11) 2532-0271/www.pastelandia.com.br

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Molduras expressasA Fastframe/Moldura na Hora am-

plia sua atuação no mercado paulista. A rede, especializada em emolduração de espelhos, pôsteres, molduras e quadros, inaugurou unidades em Sorocaba e San-tana e projeta abrir outras lojas em Itu e Votorantim. A Fastframe é uma marca in-glesa que criou um conceito inovador de emolduração de quadros em uma hora. As unidades da rede podem ser instaladas em ambientes a partir de 70 metros qua-drados e podem ter a ofi cina e loja em um mesmo espaço. São necessários apenas três funcionários para atender à demanda do estabelecimento. A taxa de franquia é de R$ 40 mil, o faturamento médio men-sal de cada unidade é de R$ 30 mil e a pre-visão de retorno do investimento é de 18 a 24 meses. www.fastframe.com.br

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Selo de garantia Depois de crescer 40% e fechar o ano de 2009 com faturamento

de R$ 4,5 milhões, a rede Seletti, especializada em culinária saudável, quer dobrar de tamanho em 2010. Para isso está ingressando no siste-ma de franchising. As duas primeiras franquias serão inauguradas neste primeiro semestre. A meta é fechar o ano com 20 lojas, entre próprias e franqueadas, com faturamento projetado em R$ 10 milhões. “Nosso ob-jetivo sempre foi atuar com lojas próprias em São Paulo e Rio de Janeiro e iniciar o crescimento através de franquias pelas regiões de Campinas, Vale do Paraíba, Brasília, Belo Horizonte, Salvador e Goiânia”, adianta Luis Felipe Campos, proprietário da marca. A rede inicia suas atividades no segmento já associada à Associação Brasileira de Franchising, atendendo uma série de pré-requisitos exigidos pela entidade. Isso garante mais segurança aos investidores. (11) 3024-3877/www.seletti.com.br

A passos largos

A Samello quer dar um novo gás para o sistema de fran-chising da marca em 2010. Dez novas lojas franqueadas estão nos planos da empresa. Com essas unidades, os executivos da Samello projetam uma ampliação de 40% nas vendas até dezembro. Atualmente a rede tem 12 franquias em todo o País. As lojas podem ser abertas tanto em shopping centers como em ruas comerciais localizadas em pontos nobres. O tamanho padrão da unidade varia de 40 a 70 metros quadra-dos. Fundada em 1926, em Franca (SP), onde mantém seu parque industrial, a Samello é referência nacional em calça-dos e acessórios masculinos. Na década de 1980 os dock-sides Samello se transformaram em objeto de desejo de muitos jovens. (16) 3711-2400/www.samello.com.br

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PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

Fran

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Mesa robôO grupo HDI lança mesa robótica para tes-

te de softwares corporativos. O equipamento permite que até seis robôs testem, ao mesmo tempo, equipamentos como ATMs, pontos de

venda (PDAs), celulares ou outros dispositivos para transações fi nanceiras com telas sensíveis ao toque. A mesa robótica é um conjunto de dispositivos mecânicos e eletrônicos que for-

necem um grupo de estações de trabalho para testes em dispositivos de hardware integrados à plataforma de teste de software Starc da HDI. www.grupohdi.com.br

Forno de pãesO forno ciclotérmico Stone tem quatro câmaras sobrepostas, tem-

porizador individual com sinalização sonora, queimador a gás e porta bi-partida para evitar a perda de calor. O equipa-mento tem capa-cidade para 16 as-sadeiras de 60 x 80 cm para produzir até 672 pães por fornada. O equipamento é ideal para padarias, confeita-rias, supermercados e fábricas de pães. www.ilider.com.br

idual com sinalização sonora, queimador a gás e porta biitar a perda

uipa-apa-

as-x 80

uzir até fornada. o é ideal confeita-cados es..br

Scanners de grande porteOs scanners HD2530 e HD5450 da Contex são ide-

ais para digitalização de imagens e documentos técnicos de grandes formatos. O modelo HD2530 tem tecnologia CCD que captura imagens com alta qualidade no for-mato até 25 polegadas de largura. O modelo HD5450 possibilita digitalizar imagens com até 54 polegadas de largura útil, podendo chegar a uma velocidade de até 12 polegadas por segundo, com resolução ótica de até 508 dpi e interpolada de até 9.600 dpi. www.akad.com.br

P R O D U T O S E S E R V I Ç O S

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Miniônibus blindadoA Volare desenvolveu em parceria com a

empresa de veículos blindados Amalcaburio o primeiro miniônibus blindado do merca-do. O veículo modelo W8 tem nível de pro-teção B4-Plus, que protege contra armas de

fogo de calibres 22, Magnum .357, Magnum 44 e AK 47 7,62 x 39 mm. O primeiro mi-niônibus foi fabricado para o transporte de autoridades e empresários da Nigéria. www.volare.com.br

GPS flexívelO SE867-AGPS é o primeiro módulo

GPS que não precisa de software auxi-liar para ser executado. O produto da Telit Wireless Solutions é compacto, tem baixo consumo de energia e é ideal para uso em soluções de telemática, geren-ciamento de frota ou aplicações em segurança. O SE867-AGPS é indicado para clientes que possuem demandas exigentes e que precisem de um mó-dulo de GPS fl exível. www.telit.com

Num piscar de olhosO SMOC (Sistema de Manipulação Ocu-

lar do Cursor) permite ao usuário condu-zir o mouse com o movimento da cabeça e clicar apenas com o piscar dos olhos. O sistema possui uma webcam que captura imagens do usuário para processamento de visão computacional, a qual possibilita

definir a região do monitor observada pelo usuário, direcionar o cursor e detectar os momentos em que o usuário deseja clicar em um ícone. O aparelho foi desenvolvido para deficientes físicos que não possuem movimento dos membros superiores. www.fei.edu.br

Monitor verde A BenQ traz para o mercado brasileiro

o monitor G610HDA, concebido para ser totalmente “green” e de acordo com a certifi cação RoHS (Restrição da utilização de determinadas Substâncias Perigosas). O monitor usa um sistema que reduz o consumo de energia em 42%, a emissão de dióxido de carbono em 531 quilos por ano e a geração de mercúrio em 50%. O G610HDA tem tela wide screen de 15.6 polegadas, resolução de 1.366 x 768 e tec-nologia Senseye, que oferece cinco modos pré-defi nidos para atender a diferentes necessidades. www.benqbrasil.com.br

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Baterias mais duráveis

A Dana desenvolveu um trocador de calor Long projetado para prolongar a vida útil da bateria de veículos híbridos e elétricos. A tecnologia refrigera a ba-teria, transferindo o calor gerado para o sistema de controle climático do veículo. Com isso, permite manter a bateria em temperatura ideal durante o funciona-mento, ajudando dessa forma a prolon-gar a sua vida útil. www.dana.com.br

Recolocação no mercado

O Autodesk Assistance Program (AAP) é um curso on-line gratuito de treina-mento dirigido a profi ssio-nais desempregados que procuram recolocação nas áreas de projetos de arquite-tura, construção, manufatura e design. A Autodesk disponi-biliza material didático, aces-so gratuito a softwares como AutoCAD, Autodesk Inventor e AutoCAD Civil 3D e recur-sos de apoio para uso das tecnologias. www.autodesk.com.br/assistancebrasil

Google para smartphoneO smartphone LG GW620 utiliza o novo sistema operacional An-

droid do Google. O modelo tem um agregador de redes sociais em que o usuário recebe alerta quando algum recado é postado em uma

de suas páginas na web. O aparelho possui display touchscreen de 3 polegadas, tecnologia 3G, aces-so rápido à internet, câmera de 5.0 megapixels, A-GPS e conexão Wi-Fi. www.lge.com.br

Super webcamA Genius Kye Systems lança a webcam

eFace 1300 que captura imagens com até 8 megapixels. O aparelho usa a tecnologia True Plug & Play em que não é preciso ins-talação de driver. O eFace vem com os pro-gramas AvatarLive/Magic Mirror; Media Sha-re, para partilhar videoclipes e fotos ao vivo sem delay; e o CrazyTalk Pro, que permite o carregamento rápido de vídeos diretamen-te para o YouTube. www.geniusnet.com

Google parO smartphone LG

droid do Google. O que o usuário recebe

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P R O D U T O S E S E R V I Ç O S PHOT

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Funcionários comprometidos

12 elementos da gestão de excelência Rodd Wagner e James K. HarterEditora Sextante – R$ 29,90

Obra apresenta estratégias para elevar o desempenho dos colaboradores e os resultados financeiros da organização

Conheça os 12 elementos da gestão de excelência:1 – Sei o que esperam de mim no trabalho.2 – Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar meu trabalho corretamente.3 – Tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias.4 – Nos últimos sete dias recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho.5 – Meu supervisor, ou alguém na empresa, parece importar-se comigo como pessoa.6 – Alguém no trabalho estimula meu desenvolvimento.7 – Minhas opiniões parecem contar.8 – A missão da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante. 9 – Meus colegas são comprometidos com um trabalho de qualidade.10 – Tenho um melhor amigo no trabalho.11 – Converso sobre meu progresso.12 – Tenho oportunidades de aprender e crescer.

Gestão estratégica do design – Como um ótimo design fará as pessoas amarem sua empresaRobert Brunner e Stewart EmeryEditora M.Books – R$ 59

Focar em design não signifi ca apenas fazer produtos maravilhosos, mas sim trans-mitir uma ideia emocional positiva para os clientes. O livro mostra como é possível im-plantar o design em toda a cultura comercial da empresa, além de abordar temas como a gestão da cadeia de suprimentos e a impor-tância de se criar um portal de experiências.

As 52 regras de ouro dos negóciosAlan WeberEditora Campus-Elsevier – R$ 59,90

A obra reúne conselhos práticos para inspirar os executivos a cada semana do ano. Reunidas durante quatro décadas de pesqui-sa e atuação no mercado corporativo, as di-cas estimulam o leitor a prestar mais atenção às suas próprias experiências em busca de mudanças e melhorias na vida profi ssional.

Conquistar e manter o compro-metimento dos funcionários é a chave para o sucesso financeiro de qualquer organização. Com base em mais de 10 milhões de entrevistas sobre satisfação no trabalho realizadas pela Gallup, os autores chegaram a 12 itens da gestão de excelência. Se colocados em prática, estes elementos são capazes de elevar o desempenho dos colaboradores, es-timulando importantes mudanças no clima organizacional.

Para ilustrar, o livro narra histórias de sucesso de gerentes de diferentes partes do mundo que se destacam pelo nível

de dedicação de suas equipes. Um dos casos citados é o da subsidiária brasileira da Owens Corning Fiberglass, que desde 1971 produz fi bra de vidro no interior de São Paulo. A preocupação da companhia com a segurança dos funcionários com-provadamente resulta em maior produ-tividade. Segundo os autores, de nada adianta tentar tornar a equipe mais pro-dutiva se houver obstáculos do “lado hu-mano”. “Os gerentes que conseguem ob-ter o máximo das pessoas são aqueles que lhes proporcionam mais em troca. Eles se esforçam a favor de seu pessoal e acabam alcançando ótimos resultados”, explicam.

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uma das escalas, mas que possa entender as di-ferenças básicas que existem entre as pessoas e utilizá-las de maneira construtiva.

As diferentes categorias de personalidade fornecem aos membros de equipes novas com-preensões sobre si próprios. Conhecer os dife-rentes tipos está diretamente ligado a problemas empresariais concretos, sendo essenciais para o desenvolvimento de liderança, delegação de ta-refas, contratação e relocação de pessoas.

Como já escrevemos anteriormente, a cate-gorização psicológica não deve ser usada para es-tereotipar as pessoas ou para reduzir a comple-xidade da natureza humana. Nossas descrições dispuseram os tipos em sua forma “pura”, mas nenhuma pessoa representa um tipo “puro”, assim como não encontramos empiricamente um tipo “ideal”. Apesar destes aspectos que me-recem atenção, a tipologia apresentada oferece um caminho possível para o entendimento da personalidade e das diferenças entre os tipos. Elas podem ser muito úteis para a compreensão das diferentes formas como as pessoas agem, re-agem e interagem nas mais variadas circunstân-cias sociais ou profi ssionais.

Uma última dica: olhar para as diferen-ças como defeitos ou falhas pode nos fazer desejar “corrigir” o outro. Entretanto, a ten-tativa de moldar o outro à nossa imagem e semelhança é uma ação que fracassa antes de começar. A forma não é uma escolha. Pedir para que alguém pense, sinta, queira de forma diferente pode ser uma distorção e não uma transformação.

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outros e para si. Entretanto, podem fi car tão envolvidos com os planos previamente deter-minados que não percebem as alternativas dis-poníveis. Creem que o trabalho deve ser reali-zado sem pausas ou brincadeiras. Levam muito a sério os prazos e esperam que os outros ajam assim também. Podem “sofrer” com seus pró-prios atrasos, mesmo que involuntários. Têm disposição para fazer todo tipo de preparativos, manutenção e limpeza após a conclusão, ape-nas para ver o trabalho terminado.

Apreciam a organização, a ordem e a lim-peza no local de trabalho e em casa. Esperam que cada coisa esteja no seu lugar e que tudo funcione corretamente. Ficam impacientes com as brincadeiras e passividade do tipo oposto. Podendo intitulá-lo de preguiçoso, indeciso ou até mesmo desleixado.

Os tipos percepção estão sempre atentos para as alternativas e possibilidades que pos-sam se apresentar viáveis. Tendem a relutar em se envolver com agendas e programas, podendo perder prazos e deixar as tarefas ina-cabadas. Muitas vezes os prazos são mais um sinal de início de projeto do que de término dele. Para eles, o trabalho deve ser agradável e pertinente. Podendo até rejeitá-lo ou transfe-rir a tarefa para outra pessoa.

Diferente de seu oposto, tem elevada tole-rância com a desordem do espaço físico, pois fi ca absorto com o que faz ou pensa. Pode se impacientar com a pressão exercida pelo tipo julgamento, chamando-o de arbitrário, infl exível e cansativo. Usualmente quando os dois reco-nhecem suas diferenças acham fácil compreen-der a maneira de ser um do outro, podendo até concluir que os dois tipos são complementares: um busca oportunidades e dispõe alternativas, e o outro estrutura e realiza o fechamento.

Os oito tipos básicos descritos por Jung, combinados à contribuição de Myers-Briggs identifi cando as atitudes perceptiva e julgadora, defi nem 16 tipos de personalidade. Ao longo de cinco artigos apresentamos as características mais marcantes de cada escala. Nosso objetivo não foi de que o leitor possa memorizar cada

As três escalas tipológicas (Extroversão/Introversão, Sensação/Intuição, Pensamento/Sentimento) vistas nos artigos anteriores fo-ram desenvolvidas pelo psicólogo Carl Jung. Na década de 1950, Katherine Briggs Myers e sua fi lha Isabel Briggs Myers, estudando um pouco mais da teoria junguiana e aplicando-a na prática, identifi caram que havia mais um fa-tor relevante, que alterava então toda a estru-tura dos outros três: Julgamento/Percepção.

Esta quarta escala indica uma atitude julgado-ra ou uma atitude perceptiva como preferência para lidar com o mundo exterior. O Julgamento (J-judgement) opta por um estilo planejado e organizado na vida – gostam da rotina e detes-tam surpresas. Na Percepção (P-perception) encontramos uma vida fl exível e espontânea – gostam de se arriscar e de mudanças.

Embora tenhamos que usar tanto um modo como outro no cotidiano, algumas pes-soas sentem-se mais à vontade com um estilo do que com o outro. Por exemplo: se você é destro sente-se confortável fazendo coisas com a mão direita. Quando necessita usar a esquerda você sai de sua zona de conforto e entra em uma zona de esforço.

Uma pessoa que tem a preferência pela função julgamento tende a ter um padrão de personalidade na qual as coisas são organiza-das e conduzidas conforme o que foi estabe-lecido. É natural para ela que as coisas sejam julgadas, decididas, organizadas e conduzidas de acordo com um plano. A pessoa trabalha determinada na busca de fechamento, mesmo com informações incompletas.

Pessoas que usam preferencialmente a função percepção mantêm as coisas abertas a novas percepções. O caminho é na direção de planos que ofereçam opções. Demonstram fl exibilidade, adaptação às mudanças circuns-tanciais e a buscar cada vez mais informações, adiando o fechamento. Preferem analisar uma situação a decidir sobre ela.

Os tipos julgamento são focados em planos e programas. Elaboram agendas, cronogramas de trabalho, listas de tarefas e registros para os

Julgamento e percepção

por Luiz Fernando GarciaConsultor especialista em manejo

comportamental e empreendedorismoem negócios. Fone: (48) 3334-5585

www.rendercapacitacao.com.br

Quando os dois tipos reconhecem suas diferenças podem até concluir que são complementares

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De 27 a 30/03/2010 Hair Brasil 2010 Expo Center Norte – São Paulo – SP www.hairbrasil.com.br

A Hair Brasil é o grande ponto de encon-tro do trade de beleza do País. A feira reúne os principais cabeleireiros, esteticistas e adminis-tradores de salões e clínicas de beleza do País. Mais de 600 marcas de produtos para cabelos, estética, equipamentos e serviços expõem as novidades e tendências para o setor. São espe-rados mais de 60 mil visitantes.

De 6 a 9/04/2010 5ª PlastShow Expo Center Norte – São Paulo – SP www.arandanet.com.br

Fabricantes e distribuidores de resinas e formulações plásticas apresentam soluções tecnológicas para o setor. Durante a feira são apresentados trabalhos técnicos, estudos de casos, análises de novas tecnologias e solu-ções. A PlastShow fi ca aberta das 12h às 20h e a entrada é franca.

De 6 a 10/04/2010 12ª Expolux – Feira Internacional da Indústria da Iluminação Parque de Exposições Anhembi – São Paulo – SP www.expolux.com.br

A Expolux apresenta produtos e novas tec-nologias para iluminação residencial, industrial e pública. A feira é considerada a maior do setor da América Latina e reúne mais de 600 exposito-res. São esperados mais de 170 mil visitantes.

De 13 a 16/04/2010 4ª Feeai – Feira Eletroeletrônica + Automação Industrial Complexo da Expoville – Joinville – SC www.eurofeiras.com.br

A feira traz novidades em produtos e serviços do setor pneumático, hidráulico, de infraestrutu-ra e automação industrial, e reúne engenheiros, fornecedores e desenvolvedores de softwares. Durante o evento é realizado o quarto seminário de automação, instrumentação e sistemas.

De 9 a 12/03/2010 5ª Kitchen e Bath Expo – Feira Internacional de Produtos e Acessórios para Cozinha e Banheiro Transamérica Expo Center – São Paulo – SP www.kitchenbathexpo.com.br

A Kitchen e Bath Expo apresenta as úl-timas tendências em produtos, ideias, solu-ções e serviços em cozinhas e banheiros. O evento reúne designers, arquitetos, deco-radores, engenheiros, consultores e lojis-tas. Durante a feira são realizados o Fórum Internacional de Arquitetura e Construção e a Feira Internacional de Revestimentos. São esperados mais de 17 mil visitantes de mais de 40 países.

De 11 a 13/03/2010 2ª Country Fair –Feira Internacional de Produtos Country e Fornecedores de Rodeios Centro de Exposições ImigrantesSão Paulo – SP www.feiracountry.com.br

Empresas de todo o Brasil especializa-das em artigos country expõem as novida-des do setor em roupas, carros e acessó-rios. A feira fica aberta das 13h às 21h e a visitação é gratuita.

De 2 a 5/03/2010 5ª F+M+U – Feira e Congresso de Ferramentaria, Modelaçãoe Usinagem do Brasil Complexo da Expoville – Joinville – SC www.eurofeiras.com.br

A feira reúne mais de 180 expositores entre fabricantes de máquinas, equipamen-tos industriais, modelação e usinagem. O evento tem como público-alvo engenhei-ros, fornecedores e montadores. São espe-rados mais de 23 mil visitantes.

De 8 a 12/03/2010 2ª Semana Internacional de Embalagem, Impressão e Logística Parque de Exposições Anhembi São Paulo – SP www.semanainternacional.com.br

A Semana Internacional de Embalagem, Impressão e Logística é um dos principais eventos do setor na América Latina. A fei-ra foi criada com o objetivo de constituir em um único espaço as principais cadeias produtivas dos setores de embalagem, im-pressão e logística. A Semana Internacional reúne as feiras Brasilpack, Fiepag, Flexo La-tino América, Salão Embala e a Brasil Screen e Digital Show.

De 22 a 26/03/2010 17ª Movelsul BrasilParque de Eventos Bento Gonçalves – RSwww.movelsul.com.br

A Movelsul Brasil é uma refe-rência para o mercado moveleiro nacional. Mais de 200 empresas de Bento Gonçalves apresentam as novidades e as tendências do setor para 2010. Uma das novi-dades desta edição é o projeto Móveis e Imóveis em que são rea-lizadas rodadas de negócios entre os expositores da feira e grandes construtoras brasileiras. A Movelsul Brasil é rea-lizada pelo Sindmóveis de Bento Gonçalves.

A G E N D A

TENDÊNCIAS EM MÓVEIS

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questão. Diferente dos contratos futuros, que geram proteção total, uma operação de hedge com opções poderá criar resultados distintos, algumas vezes indesejáveis.

É importante frisar que estas operações possuem custos de execução, que acabam por difi cultar a proteção de pequenas quanti-dades ou valores. É preciso considerar um vo-lume signifi cativo para que a mesma seja inte-ressante. Analogamente, a operação de hedge torna-se mais atraente em momentos de alta volatilidade, onde as incertezas são maiores.

As operações de proteção devem ser efetuadas com cuidado e por especialistas no assunto, já que envolvem derivativos. O mau uso destes pode acarretar grandes prejuízos: casos de perdas com derivativos cambiais ocorreram com Aracruz e Sadia em 2008, gerando dívidas astronômicas. É importante ter claro que as operações com futuros e opções devem buscar a proteção, e não a especulação, para garantir o bom desempenho da empresa.

lidar com períodos de alta volatilidade sem prejudicar seus ganhos.

O elemento comum entre os três exem-plos citados é que, em todos os casos, pode-se utilizar ferramentas do mercado fi nanceiro que minimizem as inseguranças existentes. A essa operação dá-se o nome hedge. A tradução literal do termo é cerca, que evoca a fi nalida-de de proteção. O objetivo desta é extinguir, a algum custo, a volatilidade de um determina-do ativo, garantindo um determinado preço. Para tanto, as alternativas mais utilizadas são os contratos futuros e as opções.

As duas modalidades são distintas em alguns aspectos. No caso dos contratos fu-turos, estes vão acompanhar a oscilação da moeda estrangeira na mesma proporção. Na prática, estes contratos dão maior seguran-ça para proteção. Já no caso das opções, a situação muda um pouco: o prêmio (custo da opção) pago nem sempre varia na mes-ma proporção que a oscilação do ativo em

A N Á L I S E E C O N Ô M I C A

Algumas empresas trabalham com equi-pamentos ou matérias-primas encontrados no exterior, o que gera uma dependência de importação. Com isso, o pagamento costuma ser efetuado em outra moeda. A exportação de produtos pode ser uma boa alternativa de expansão para uma empresa. Quando ela per-cebe que seu mercado local está saturado, a atuação no exterior pode alavancar suas ven-das. Porém, sua receita passa a ser auferida em moeda estrangeira, o que gera grandes incer-tezas. Os produtores de commodities agríco-las enfrentam difi culdades semelhantes, pois estão continuamente expostos a variações no preço de seu produto, cuja cotação depende da safra e da demanda.

Estes exemplos ilustram algumas incer-tezas enfrentadas no mundo empresarial. Dado que a cotação de moedas estrangeiras e de commodities é fl utuante e seu preço depende diretamente das percepções do mercado, é importante estar preparado para

Evitando as incertezasO mau uso de operações

com futuros e opções pode acarretar grandes

prejuízos: casos de perdas com derivativos cambiais ocorreram com Aracruz e Sadia em 2008, gerando

dívidas astronômicas

O hedge é uma proteção que extingue, sob um custo, a volatilidade de um ativo, garantindo um preço determinado

por Rodrigo Costa LaurindoProfi ssional da Leme Investimentos

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Carteira Teórica Ibovespa

All Amer Lat UNT N2 1,44 -1 -1Ambev PN 0,92 3,7 3,7B2W Varejo ON 0,63 -10,9 -10,9BMF Bovespa ON 4,68 10,4 10,4Bradesco PN 3,67 0,1 0,1Bradespar PN 1,07 7,6 7,6Brasil Telec PN 0,40 -13,4 -13,4Brasil ON 2,14 -1,5 -1,5Braskem PNA 0,53 1,6 1,6BRF Foods ON 2,14 2,6 2,6CCR Rodovias ON 0,66 3,9 3,9Cemig PN 1,49 -7,3 -7,3Cesp PNB 0,87 0,7 0,7Copel PNB 0,67 1 1Cosan ON 0,58 -8,9 -8,9CPFL Energia ON 0,55 2 2Cyrela Realty ON 1,58 -6,2 -6,2Duratex ON 0,59 3,3 3,3Eletrobrás ON 0,98 -0,9 -0,9Eletrobrás PNB 0,90 -2,3 -2,3Eletropaulo PNB 0,70 1,7 1,7Embraer ON 0,89 0,9 0,9Fibria ON 2,17 -6,6 -6,6Gafi sa ON 1,22 -7,2 -7,2Gerdau Met PN 0,94 -0,5 -0,5Gerdau PN 3,73 -1,5 -1,5Gol PN 0,93 1,6 1,6Ibovespa 100,00 1,2 1,2Itausa PN 2,56 -1,9 -1,9ItauUnibanco PN 4,59 -2,3 -2,3JBS ON 0,71 10,8 10,8Klabin S/A PN 0,42 -1,1 -1,1Light S/A ON 0,41 -7,2 -7,2Llx Log ON 0,67 -4,5 -4,5Lojas Americ PN 0,99 -6 -6Lojas Renner ON 0,94 -3,2 -3,2MMX Miner ON 1,20 20,6 20,6MRV ON 0,63 -7,1 -7,1Natura ON 0,76 -3,3 -3,3Net PN 0,82 -6,5 -6,5OGX Petroleo ON 0,95 12,2 12,2P. Açúcar-CBD PNA 0,61 3,4 3,4PDG Realt ON 0,62 -6,6 -6,6Petrobras ON 3,02 -1,8 -1,8Petrobras PN 12,18 -0,4 -0,4Redecard ON 1,70 -9,8 -9,8Rossi Resid ON 0,88 -4,6 -4,6Sabesp ON 0,37 -5,1 -5,1Sid Nacional ON 2,78 3,6 3,6Souza Cruz ON 0,56 8,1 8,1Tam S/A PN 0,77 3,5 3,5Telemar N L PNA 0,27 -5,6 -5,6Telemar ON 0,23 -8,5 -8,5Telemar PN 0,96 -7,2 -7,2Telesp PN 0,19 -2,60 -2,60Tim Part S/A ON 0,14 2,8 2,8Tim Part S/A PN 0,86 3,1 3,1Tran Paulist PN 0,32 -2,5 -2,5Ultrapar PN 0,52 4,5 4,5Usiminas ON 0,73 1,5 1,5Usiminas PNA 3,02 1,4 1,4Vale ON 3,43 9,5 9,5Vale PNA 12,41 10,7 10,7Vivo PN 0,73 -5,9 -5,9

Infl ação (%)

Índice Dezembro Ano

IGP-M -0,26 -1,71IGP-DI -0,11 -1,44IPCA 0,37 4,31IPC - Fipe 0,18 3,65

Juros/Aplicação (%)

Dezembro Ano

CDI 0,72 9,88Selic 0,73 9,93Poupança 0,55 7,05Ouro BM&F -9,10 -3,05

Indicadores Imobiliários (%)

Dezembro Ano

Juros/Crédito (%)

18/Janeiro 15/Janeiro

Desconto 1,64 1,64Factoring 3,81 3,77Hot Money 3,19 3,18Giro Pré (taxa mês) 1,85 1,85

Câmbio

Mercados Futuros

Cotação

Dólar Comercial Ptax R$ 1,7713 Euro US$ 1,4382 Iene (US$ 1,00) $ 90,7520

Dólar R$ 1.772,40 R$ 1.781,47 R$ 1.793,37Juros DI 8,64% 8,67% 8,70%

Contratos mais líquidos 18/01Ibovespa Futuro 69.840

Nome Ação Tipo Ação Participação Bovespa Janeiro Variação % Ano

Até 18/01

CUB SP 0,00 3,54TR 0,53 1,19

Fevereiro Março Abril

Até 18/01

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Novo siteMais uma vez o Portal Empreendedor

inova no layout e no conteúdo. Sempre buscando estar de acordo com o que há de mais atual em termos de praticidade e funcionalidade para o leitor, o Empre-endedor.com aumentou sua resolução, deu mais destaque às fotos, organizou tipos de conteúdos por cores, facilitando a navegação, e oferece conteúdos mais específi cos para diferentes necessidades de informação.

Além das reportagens das revistas da Editora Empreendedor (Dirigente Lojis-ta, Empreendedor e Empreendedor Ru-ral) e do Guia de Franquias, divulgadas na íntegra e com acesso livre, o site tam-bém oferece, de hora em hora, as prin-cipais notícias do Brasil e do mundo em assuntos ligados a negócios, varejo, agro-negócios e franquias. Ainda dentro des-sas categorias, localizadas em um menu na parte superior do site, o leitor pode se informar pelos tipos de editorias, listadas verticalmente do lado esquerdo.

Como no antigo, o novo site ainda contempla, na seção Empreendedores,

Entrevista – entrevistados renomados na área de empreendedorismo e negócios; Perfi l – conta a trajetória de sucesso de empresários brasileiros; e Voz da Expe-riência – onde o empreendedor faz um balanço de sua própria gestão. A novida-de está na seção Visão Empreendedora, que mostra opiniões de conhecidos con-sultores da área de gestão e fi nanças.

Ainda na seção Empreendedores, na área Notícias, os leitores fi carão por den-tro de inovações tecnológicas ou fatos relevantes relacionados a empresários de sucesso, sejam micro, pequenos ou de grande porte.

O novo portal também traz a opção Cursos, localizado no menu superior. O espaço oferece cursos on-line para os que quiserem se manter atualizados so-bre o mundo dos negócios com conteú-dos de qualidade.

Tudo foi pensado para que o inter-nauta tenha acesso às notícias mais im-portantes do dia de maneira específi ca, rápida e prática, sem perder a qualidade da informação.

Confi ra os últimos comentários de inter-nautas sobre os conteúdos publicados exclu-sivamente no site Empreendedor:

Puxa, que bom que tem gente como o senhor Dalmir, que aborda a felicidade e realização para o sucesso profi ssional, e vice-versa. E que maneira simples de ver as coisas! Obrigada!Nadia sobre o artigo: A pessoa empreendedora é apaixonada pelo que faz

Vejo as vantagens do programa em pre-en dedor com bons olhos. Minha esposa trabalha com artesanato e é grande a demanda. Gostaríamos de formalizar o negócio, só nos resta saber onde e como dar o primeiro passo. Agradeço pelo contato e esclarecimentos.Elias dos Anjos sobre a notícia: Benefícios do Empreendedor Individual vão além da aposentadoria

Concordo com o artigo do professor Morita. Entretanto, há outro “P”, que talvez seja tão ou mais importante dentro das empresas de sucesso. É o “P” de Pessoal. Não há sob a face da terra uma empresa que sem uma equipe motivada, com pique e preparada para os desafi os atuais, obtenha sucesso. Não existe produto sem pessoas para produzi-lo com qualidade. Não existem preços se não tiver pessoas por trás analisando novas e inéditas estratégias. Não há promoções sem pessoas criativas para implementar novos caminhos. E, fi nalmente, não existem pontos de venda sem pessoas competentes para vender. “Vendendo, 80% dos problemas estão resolvidos.” Portanto, para ser executivo de sucesso, há que cuidar de sua equipe. E, como disse Jack Welch, quando uma equipe ou pessoa fi zer um bom trabalho, agradeça com um cheque na mão.José Humberto Bernardes sobre o artigo: 2010 em 4Ps

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