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1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DIEGO MARTINS
O PROCESSO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO NA VOLVO DO
BRASIL
Balneário Camboriú
2010
2
DIEGO MARTINS
O PROCESSO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO NA VOLVO DO
BRASIL
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora e Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Prof.ª. Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos
3
DIEGO MARTINS
O PROCESSO DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO NA VOLVO DO
BRASIL
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Gestão
Empreendedora e Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: empreendedorismo
Balneário Camboriú, 29 de Novembro de 2010.
_________________________________
Prof.ª. Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos
Orientadora
___________________________________
Prof. Dr. Fernando Cesar Lenzi
Avaliador
___________________________________
Prof.ª. MSc. Luzia Fröhlich Nunes
Avaliadora
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Diego Martins.
Área de Estágio: Administrativo.
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder.
Supervisor da Empresa: Mariane Carpes Nicoloso.
Professora orientadora: Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos.
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Associação Brasileira de Recursos Humanos – Regional Itajaí.
Endereço: Rua Treze de Maio, 97, Centro – Itajaí - SC, CEP 88301-550.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo.
Duração do Estágio: 240 horas.
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Mariane Carpes Nicoloso – Presidente
- Gestão 2010 – 2012.
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 29 de novembro de 2010.
A Empresa Associação Brasileira de Recursos Humanos – Regional Itajaí, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Diego Martins.
___________________________________
Mariane Carpes Nicoloso
7
Para quem ama, qualquer sacrifício é alegria.
(Benjamim Franklin)
8
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os
apaixonados pelo empreendedorismo
9
AGRADECIMENTOS
A Professora Sara Joana Gadotti dos Anjos pela sua orientação e seu apoio
para a elaboração desta Monografia, obrigado pela confiança ao longo da pesquisa,
pela motivação, pelo incentivo constante na superação de limites e na busca dos
melhores resultados.
Aos professores que ao longo destes quatro anos permitiram um aprendizado
continuo, agradeço em especial as contribuições dos professores Aloísio Vicente
Salomon, Fernando Cesar Lenzi, Luzia Fröhlich, Kiliano Gesser, Luciana Imeton,
Ligia Ghisi e Robson Freire que além de educadores foram amigos e assíduos
ouvintes ao longo do curso e do desenvolvimento desta monografia.
À Coordenação do curso, Professor Márcio Daniel Kiesel, pelo apoio,
confiança, amizade e pelas oportunidades concedidas ao longo do curso, que
possibilitaram o amadurecimento pessoal, profissional e acadêmico.
Aos meus pais, Edson e Claudete, pelo dom da vida, pelo apoio e
compreensão que permitiram que superasse desafios e buscasse realizar o melhor.
Aos meus familiares, colegas de curso e companheiros de trabalho que
souberam compreender minhas ausências e ansiedades ao longo deste período.
Aos que por algum motivo da trajetória humana hoje são ausentes entre nós, mas
que por terem feito parte de minha vida foram fonte de incentivo e de persistência
nessa caminhada. Aos amigos, Claudio, Carla, Fátima, Paulo, Ana Paula, Valéria,
Mauricio, Adriana e a muitos outros que foram companheiros dessa jornada e que
sempre foram fortes incentivadores no desenvolvimento deste e de muitos outros
trabalhos.
Em especial aos meus amigos Silvana Souza, Antônio Lodir e Fernanda
Arruda amigos que nasceram junto com o curso e que ficarão para a vida; que
apoiaram e deram broncas; que nas infindáveis noites e fins de semana de estudo
foram compreensíveis; agradeço pela amizade e por fazerem parte da minha história
e da minha vida. Ao amigo de longo tempo, Rafael Serpa, a quem as palavras são
poucas e falhas para agradecer pela amizade. Ao amigo Artur Lopes, pela amizade
e pela cumplicidade ao longo de tantos fatos de nossa vida, pelo ombro amigo e
ouvinte, e pelo apoio incondicional.
A instituição participante da pesquisa, a Volvo do Brasil, na pessoa do Sr.
Rubens Cieslak, do Sr. Antonio Carlos Morassutti e dos demais profissionais
10
envolvidos na pesquisa que permitiram dividir o seu tempo e o da empresa para a
obtenção dos dados que constituem este trabalho.
A ABRH Litoral e seus diretores pela oportunidade de fazer parte desse
grupo, e que acima de tudo me ensinaram a paixão pelo RH.
E a todos que de algum modo especial me apoiaram e incentivaram neste
caminho.
11
RESUMO
Empreendedorismo corporativo significa estimular que os profissionais da empresa pensem e ajam como empreendedores, de modo a ter um elevado comprometimento com o negócio e sua importância no mercado. Este trabalho tem como principal objetivo analisar o processo de empreendedorismo corporativo em uma empresa de grande porte de Curitiba- PR. Foi realizado um levantamento bibliográfico para compreensão do tema, das atitudes e das competências e se identificou um referencial do escopo do tema na área acadêmica nacional e em periódicos internacionais. A metodologia da pesquisa teve como objetivo a pesquisa exploratória, qualitativa e quantitativa, utilizando-se para a coleta dos dados questionários de Pinchot III, Lopes Jr e Lenzi, além de um processo de observação e entrevista semi-estruturada. Concluiu-se que o perfil intra-empreendedor está ligado ao entusiasmo com o trabalho realizado; as atitudes ligadas à dimensão de poder; e as competências ligadas a comprometimento, persistência, busca de informação e planejamento são essenciais na formação de empreendedores corporativos. Palavras Chave: Empreendedorismo Corporativo, Competências Empreendedoras, Atitudes Empreendedoras.
12
ABSTRACT
Corporative administration means to motivate the professionals of a company to think and act as administrators, with high commitment with the business and its importance in the market. This paper’s main goal is to analyze the process of administration in a large company in Curitiba – PR. We did a bibliographic research to understand the subject, the attitudes and the competences and we identified a referential of the subject idea in the national academic area and in international periodic. This is a qualitative and quantitative exploratory research that used Pinchot III’s, Lopes Jr.’s and Lenzi’s questionnaires to gather people’s opinions, besides an observation process and semi-structured interview. We could notice that the corporative administration is connected to the enthusiasm the person has with his/her already made work; the attitudes are linked to power’s dimension; and that the competences are connected to commitment, persistence, search of information and a planning are essentials in the corporative administrators’ formation.
Keywords: Corporate Entrepreneurship, Entrepreneurial Skills, Attitudes Entrepreneurs
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Pensamento empreendedor de 1816 a 1988 .............................. 25
Quadro 02 Definições de empreendedorismo da década de 1990 a 2000.... 28
Quadro 03 Principais autores e contribuições por tema do
empreendedorismo ......................................................................
29
Quadro 04 Escolas de pensamento de empreendedorismo ......................... 30
Quadro 05 As abordagens das escolas de empreendedorismo ................... 31
Quadro 06 Características e padrões de empreendedorismo compilado por
Pinotti ...........................................................................................
34
Quadro 07 Diferentes abordagens de empreendedorismo ........................... 35
Quadro 08 Características presentes em empresários bem sucedidos ........ 37
Quadro 09 Características das competências para a gestão de pessoas .... 38
Quadro 10 As atitudes, características, competências e aprendizagem dos
empreendedores .........................................................................
40
Quadro 11 Modelo de competências de Spencer e Spencer ........................ 43
Quadro 12 Relações das competências empreendedoras, autores e
abordagens de Spencer e Spencer (1993) e Cooley (1990) .......
44
Quadro 13 Variações do empreendedorismo corporativo ............................. 47
Quadro 14 Nomenclaturas e definições do termo empreendedorismo
corporativo ...................................................................................
48
Quadro 15 Competências do intra-empreendedor ........................................ 51
Quadro 16 Modelo de competências empreendedoras ................................ 51
Quadro 17 Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de doutorado ...... 57
Quadro 18 Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de mestrado ........ 59
Quadro 19 Principais estudos internacionais no campo de
empreendedorismo no ano de 2008 ............................................
63
Quadro 20 Resumo dos projetos inovadores do grupo estudado ................. 85
Quadro 21 Dimensões, distribuição dos itens e indicadores das atitudes
empreendedoras de Lopez Jr. .....................................................
92
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Programas de pós-graduação pesquisados ................................ 68
Tabela 02 Idade dos respondentes .............................................................. 82
Tabela 03 Estado civil dos respondentes ..................................................... 83
Tabela 04 Resumo da pontuação intra-empreendedora .............................. 87
Tabela 05 Freqüência das proposições do perfil intra-empreendedor ......... 88
Tabela 06 Atitudes empreendedoras dos intra-empreendedores da Volvo
do Brasil .......................................................................................
90
Tabela 07 Atitudes da dimensão de realização ............................................ 92
Tabela 08 Atitudes da dimensão de planejamento ...................................... 93
Tabela 09 Atitudes da dimensão poder ........................................................ 95
Tabela 10 Atitudes da dimensão inovação ................................................... 95
Tabela 11 Distribuição dos respondentes por competência
empreendedora segundo pontuação individual ..........................
98
Tabela 12 Comparativo entre freqüência, moda e média das
competências empreendedoras ..................................................
100
Tabela 13 Comparativo entre freqüência, moda e média das
competências empreendedoras no grupo formado por
coordenadores de EAG’s ............................................................
103
Tabela 14 Pesquisas na linha de atitudes empreendedoras ........................ 103
15
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Ciclo do comportamento empreendedor ..................................... 32
Figura 02 Exemplo de estrutura de carreira e competências ...................... 39
Figura 03 Integração das esferas de educação corporativa por meio das
competências ..............................................................................
42
Figura 04 Escopo do empreendedorismo corporativo ................................. 50
Figura 05 Integração estratégica do empreendedorismo corporativo ......... 53
Figura 06 Processo empreendedor de Timmons ........................................ 55
Figura 07 As fases de implementação de projetos e seus filtros
defendidos por Hashimoto ...........................................................
56
16
LISTA DE GRÁFICO
Gráfico 01 Evolução histórica do estudo de empreendedorismo .................. 69
Gráfico 02 Formação superior dos respondentes ......................................... 84
Gráfico 03 Motivação para treinamentos ...................................................... 84
Gráfico 04 Freqüência da participação em treinamentos ............................. 85
Gráfico 05 Média das atitudes empreendedoras por dimensão ................... 96
Gráfico 06 Distribuição percentual do grupo respondente segundo tipo e
presença das competências empreendedoras ............................
99
Gráfico 07 Freqüência de respondentes por competência empreendedora . 100
Gráfico 08 Número de competências identificadas por respondente ........... 102
17
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 19
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 19
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 20
1.3 Objetivo geral ........................................................................................... 20
1.3.1 Objetivos específicos .............................................................................. 20
1.4 Justificativa .............................................................................................. 20
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 21
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 23
2.1 Empreendedorismo ................................................................................. 23
2.1.1 Conceito ................................................................................................... 23
2.1.2 Escolas de empreendedorismo ............................................................... 30
2.1.3 Comportamento, atitude e perfil empreendedor ...................................... 31
2.1.4 Características empreendedoras ............................................................ 34
2.1.5 Competências empreendedoras .............................................................. 38
2.2 Empreendedorismo corporativo ............................................................... 46
2.3 Empresas empreendedoras .................................................................... 52
2.4 Empreendedorismo nas organizações ....................................................
57
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 66
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 66
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 70
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 71
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 72
4 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................... 73
4.1 Contextualização da empresa estudada ................................................. 74
4.1.1 Evolução histórica da Volvo do Brasil ...................................................... 74
4.1.2 Gestão, políticas e cultura da empresa ................................................... 80
4.2 Perfil intra-empreendedor dos gestores .................................................. 82
4.2.1 Perfil do empreendedor corporativo ........................................................ 82
18
4.2.2 Projeto inovador para a empresa ............................................................ 85
4.2.3 Intra-empreendedorismo ......................................................................... 87
4.3 Atitudes e competências necessárias para desenvolver o
empreendedorismo corporativo ...............................................................
89
4.3.1 Atitudes empreendedoras ........................................................................ 89
4.3.2 Competências empreendedoras .............................................................. 97
4.4 Análise estratificada ................................................................................. 102
4.4.1 Coordenadores de Equipes Auto Gerenciável- EAG’s .......................... 102
4.5 Comparativo com as pesquisas análogas encontradas na
literatura....................................................................................................
103
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 105
5.1 Limitações ............................................................................................... 106
5.2 Sugestões para pesquisas futuras .......................................................... 106
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 107
ANEXOS .................................................................................................. 119
APÊNDICES ............................................................................................ 125
19
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo inicia-se uma breve introdução do tema e apresentação do
problema a ser estudado, bem como os objetivos a serem alcançados e a
justificativa da temática pesquisada.
1.1 Tema de estágio
O estudo do empreendedorismo caracteriza-se como força motriz para a
economia de países em desenvolvimento, no Brasil este partilha de um movimento
de apoio, que começa a sair da esfera de instituições como o Sebrae e começa a
abranger organizações não-governamentais, associações, iniciativa privada,
instituições de ensino superior e mídia em geral (HASHIMOTO, 2006). Portanto, é
oportuno que haja cada vez mais um estudo profundo a respeito do conceito de
empreendedorismo, já que a maioria dos negócios criados no país são gerenciados
por pequenos empresários que geralmente não possuem conceitos de gestão de
negócios, fazendo-o muitas vezes sem planejamento ou de forma empírica
(DORNELAS, 2001).
Diante dessas premissas apresentadas, vale ressaltar o que apresenta
Hisrich e Peters (2004, p.32) que “o papel do empreendedorismo no
desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento da produção e
renda per capita, envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da
sociedade”. Em complemento a esse entendimento vale lembrar que existem
milhares de pessoas que possuem este perfil empreendedor, que vão desde jovens
até cidadãos mais idosos, que inauguram diversos negócios por conta própria onde
agrega a liderança que conduz ao progresso e ao desenvolvimento econômico das
nações (CHIAVENATO, 2004).
Por sua vez, o estudo do empreendedorismo ganha diversas formas de
estudo, como o caso do empreendedorismo corporativo; que embora possua todos
os componentes, se aplica em uma organização já existente (DORNELAS, 2008).
Há alguns mitos com relação ao empreendedor corporativo, que o ligam diretamente
a alta administração, no entanto, diferentemente do que se pensa, todos podem ser
20
empreendedores corporativos por enfrentarem os problemas cotidianos de forma
diferente (HASHIMOTO, 2006).
1.2 Problema de pesquisa
Desta forma o presente estudo busca responder a seguinte pergunta de
pesquisa:
• Quais as competências necessárias para a concepção do empreendedorismo
corporativo na Volvo do Brasil?
1.3 Objetivo Geral
Analisar o processo do empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil.
1.3.1 Objetivos Específicos
• Identificar o perfil de empreendedor corporativo dos gestores
• Delimitar as atitudes e competências necessárias para desenvolver o
empreendedorismo corporativo.
• Analisar as competências para alavancar o empreendedorismo corporativo.
1.4 Justificativa
Esta pesquisa se justifica pela atualidade e importância do tema à ciência da
administração; uma vez que a criação de novos empreendimentos já vem sendo
foco de estudo há muitos anos, o tema do empreendedorismo corporativo ganha
destaque pelos resultados significativos que tem gerado em organizações de todos
os segmentos (HASHIMOTO, 2006; DORNELAS, 2008). Não raro há casos de
empresas que relatam seus programas de empreendedorismo corporativo e
apresentam significativos resultados diante das problemáticas encontradas
anteriormente ao programa (HASHIMOTO, 2006).
Diante desta situação, desenvolve-se este estudo buscando analisar o
processo de empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil, analisando seu
21
perfil, atitudes e competências empreendedoras; traçando assim as características
deste grupo.
A relação acadêmica do aluno com o cotidiano das organizações,
aprendizagem do conteúdo teórico vivenciado durante o curso de administração e
sua aplicação empírica nas organizações relacionada com a temática do
empreendedorismo.
1.5 Contexto do ambiente de estagio
A Volvo do Brasil é no mercado em que atual uma empresa de grande
importância, dados os fatores tecnológicos empregados em seus produtos bem
como pelo tempo no mercado. Para a região de Curitiba – PR a empresa ganha
ainda mais importância devido ao grande número de empregos gerado na região,
sobretudo pelo fato de ter contribuído ao longo de sua história para o
desenvolvimento do setor de transporte da capital paranaense.
O setor automotivo do Paraná é um dos que mais apresentam crescimento
nos últimos anos no Estado, desde a década de 1990 o assim chamado pólo
automotivo do Estado tem ganhado a adesão de grandes montadoras como Renault,
Volks/Audio e Chrysler; mas sem dúvida o destaque ainda fica com a Volvo que está
instalada na Cidade Industrial de Curitiba desde 1970. Os números demonstram que
o setor tem crescido consideravelmente, num comparativo entre 1995 e 2003 o
Estado passou da produção de 372 unidades para a significativa marca de 500
unidades. Com relação aos empregos, nesse mesmo período, o aumento chegou a
176,6%, passando de 8.827 empregados em 1995, para 24.413, em 2003
(MIGLIORINI, 2006).
Na área de gestão de pessoas a empresa é referência para outras empresas
do mesmo porte e seguimento; presente por 06 anos consecutivos no Guia Você
S/A como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar, sendo que durante 04
vezes esteve entre as 10 melhores.
Deste modo a escolha da Volvo do Brasil é significativa tendo em vista a
grande referencia que está é para o setor em que atua e pela sua importância
econômica para o Estado do Paraná.
22
1.6 Organização do trabalho
A primeira parte do trabalho constitui-se da introdução e da contextualização,
juntamente com o tema da pesquisa e a identificação dos objetivos a serem
cumpridos, além da justificativa e a apresentação do ambiente pesquisado.
O segundo capítulo refere-se ao embasamento teórico desta pesquisa, sendo
dividido em quatro sub-capítulos que abordam o empreendedorismo (conceito,
escolas, comportamento, atitude, perfil, características, competências),
empreendedorismo corporativo, empresas empreendedoras e empreendedorismo
nas organizações.
O terceiro capítulo à metodologia apresentando os meios utilizados para a
coleta, apresentação e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento
utilizado desencadeadas no processo.
Por sua vez, o quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa feita pelo
acadêmico através de uma pesquisa exploratória e dados primários, bem como
análise dos dados e compreensões a respeito do tema pesquisado.
O quinto capítulo configura as considerações finais feitas com relação ao
estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados no decorrer do trabalho.
Finalmente são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados
no trabalho, bem como anexos e apêndices que auxiliaram na realização desta
pesquisa.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Empreendedorismo
2.1.1 Conceito
O termo empreendedorismo é uma tradução livre do termo inglês
entrepreneurship, que contém idéias de iniciativa e inovação (DOLABELA, 2008),
sendo o termo derivado da palavra francesa entrepreneur, que se resume em aquele
que assume riscos e começa algo novo (CHIAVENATO, 2004).
Vale lembrar que o empreendedorismo como ciência é entendido como o
processo de criar algo novo dedicando o tempo e o esforço necessários e
assumindo riscos que podem ser psíquicos, financeiros ou sociais, e recebendo as
recompensas que podem ser satisfação ou a independência econômica e pessoal
(HISRICH; PETERS, 2004).
Algumas escolas de estudo de empreendedorismo colocam o
empreendedorismo como algo totalmente pessoal, puxando todo o pensamento para
o indivíduo como afirma Gerber (2004, p.15-16) onde “o empreendedor é o visionário
em nós: o sonhador, a energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que
alimenta o fogo do futuro, o catalisador da mudança.” Neste mesmo pensamento
verifica-se que os empreendedores são pessoas que perseguem o benefício,
trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que
inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas
combinações de recursos para extrair os melhores benefícios (LEZANA, 1999, apud
RAMBO, 2006).
Quando se busca uma definição sobre o empreendedor, sabe-se que ele é
aquele que faz com que as coisas aconteçam, antecipando-se aos fatos e tem, em
relação à organização, uma visão futura. Sabe-se que os empreendedores são
pessoas diferentes, que tem uma motivação acima do comum e são apaixonadas
pelo que fazem. Estes não se contentam em ser mais um na multidão, buscam ser
reconhecidos, referenciados, querem deixar um legado (DORNELAS, 2001).
Essa discussão se amplia quando são inserindo tópicos que são o epicentro
das características a cerca do empreendedor, segundo Chiavenato (2004, p. 3) “o
24
empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia
ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente”, o autor ainda salienta que essa definição envolve não somente os
fundadores das empresas, mas inseri os membros da segunda e terceira geração de
empresas familiares, bem como os gerentes-proprietários que adquirem empresas já
existentes.
O empreendedor além de tais características é uma pessoa que destrói a
ordem econômica, graças à introdução no mercado de produtos/serviços novos e
pela criação de novas formas de gestão (SCHUMPETER, 1947). Desta forma há
idéia de que a essência da inovação está no empreendedor e que desta forma as
antigas maneiras de fazer negócio se tornam obsoletas. Deste modo, a idéia em sua
essência corrobora com o exposto por Chiavenato (2004), embora Dornelas (2001)
por sua vez afeiçoe-se mais a idéia de Schumpeter (1947), já que retoma a questão
de paixão por um projeto pessoal.
Levando em consideração e tomando por base as definições dos demais
autores apresentados, pode-se agregar maior valor a tais pensamentos, tornando
sua conceituação mais ampla e explicativa como define Oliveira (1995, p. 22) ao
estabelecer que:
Empreendedor é todo indivíduo que, estando na qualidade de principal tomador das decisões envolvidas, conseguiu formar um novo negócio ou desenvolver negócios já existentes, elevando substancialmente seu valor patrimonial, várias vezes acima da média esperada das empresas congêneres no mesmo período e no mesmo contexto sócio-político-econômico, tendo granjeado com isso alto prestígio perante a maioria das pessoas que conhecem essa empresa ou tem relacionamentos com ela.
Um dos conceitos que mais engloba termos simples, mas ao mesmo tempo
interpela os diversos conceitos e nomenclaturas de empreendedorismo, é
apresentado por Dornelas (2003, p. 35), afirmando que empreendedorismo significa
“fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante,
novas oportunidades de negócios, tendo como foco a inovação e a criação de
valor.”.
Nesta mesma linha de pensamento, Leite (1998, p. 117) apresenta:
O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, pois além de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma aguçada sensibilidade financeira e de negócios, para transformar aquela idéia em um fato econômico em seu benefício.
25
Segundo o mesmo autor, ele tenta não só atender aos seus futuros clientes,
como busca satisfazer as suas necessidades de realização profissional. Deste
modo, verifica-se que não há necessidade do empreendedor de conhecer diversas
áreas de conhecimento, mas precisa ser inovador e antever situações.
Neste ponto uma definição bastante usada, por apresentar diversas
características em torno do conceito de empreendedor é apresentada por Filion
(1999a, p. 19), que apresenta:
O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos, e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor [....]. Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.
Por sua vez Bhidé (2001, p.80) coloca que “para iniciar um negócio
potencialmente bem-sucedido, não é fundamental contar com uma idéia criativa, no
sentido de aparecer com algo novo. Muito mais importante é ter a capacidade de
executar a idéia de outro”.
O termo empreendedorismo e empreendedor, muito confundido com
empresário ou até mesmo gestor, evolui ao longo do tempo, passando de uma
pessoa que une meios de produção a fundadores de empresas, passando pela idéia
de um agente que organiza a estrutura organizacional em diversos níveis; essa
evolução tem como referencial teórico inicial Say (1816) como primeiro a usar ou
referenciar um fenômeno ao tema. O quadro 01 apresenta alguns dos pensamentos
sobre o tema ligando-o essencialmente ao empreendedorismo tradicional: de criação
de empresas.
Autores Definições de Empreendedorismo Say (1816) O agente que une todos os meios de produção e que encontra no valor dos
produtos (...) o restabelecimento da totalidade do capital que ele emprega, e o valor dos salários, os juros e a renda que ser paga, como bem os lucros pertença a si mesmo. (p. 28-29)
Lavington (1922)
Em tempos modernos, o empresário assume muitas formas. Ele pode ser um homem de negócios privados, uma parceria, uma sociedade anônima, uma sociedade cooperativa, município ou órgão similar. (p. 19).
Schumpeter (1934)
(...) Empresarial, tal como definido, essencialmente, consiste em fazer coisas que geralmente não são feitas no decurso de operações de rotina do negócio, é, essencialmente, um fenômeno que vem sob o aspecto maior da liderança. (p. 254)
26
Autores Definições de Empreendedorismo Ely e Hess (1937)
A pessoa ou grupo de pessoas que assumem a tarefa e a responsabilidade de combinar fatores de produção em uma organização empresarial e manter essa organização em funcionamento (...) ele comanda as forças industriais, e sobre ele recai a responsabilidade pelo seu sucesso do fracasso. (p. 113)
Stauss (1944) Este trabalha em um argumento para avançar a proposição de que a empresa é o empresário.
Cole (1959) (...) A atividade intencional (incluindo uma seqüência integrada de decisão) de um indivíduo ou grupo de indivíduos, comprometeu-se a iniciar, manter ou engrandecer um lucro unidade de negócio orientada para a produção ou distribuição de bens econômicos e serviços. (p. 7)
McClelland (1961)
(...) Alguém que exerça algum controle sobre os meios de produção e produz mais do que ele pode consumir a fim de vender (ou câmbio) para no indivíduo (ou família) de renda (...). Na prática, essas pessoas revelaram-se os comerciantes, artesãos independentes e os operadores de empresa (p. 65).
Davids (1963) Fundadores de novas empresas (p. 3) Litzinger (1965)
A distinção feita entre os empresários que são objetivos e ação orientada em contraste com os gestores que executam políticas e procedimentos para alcançar as metas (...). Os proprietários de mãe e motéis pop aparecem o tipo de empreendedor que investiram o seu capital próprio e operar um negócio (p. 268).
Leibenstein (1968)
Por espírito de rotina que entendemos as atividades envolvidas na coordenação e execução de um bem estabelecido preocupação, indo as que as partes da função de produção em uso (e as alternativas passíveis de uso atual) são bem conhecidos e que opera bem estabelecidos e claramente definidos mercados. Por empreendedorismo entendemos as atividades necessárias para criar ou continuar uma empresa que nem todos os mercados estão bem estabelecidos e claramente definidos e / ou em que as partes relevantes da função de produção não são totalmente conhecidas. (p. 73)
Hartman (1969)
A distinção entre empresário e empreendedor em termos de sua relação com a autoridade formal na organização industrial (...). O empresário pode justificar a sua autoridade formal de forma independente ou que possa descrevê-lo como delegada de outros, nomeadamente dos acionistas. Mas dentro da organização só ele é a fonte de toda autoridade formal. Gestão é definida residualmente como "não sendo a fonte de toda autoridade.". A fronteira entre o empresário e o gerente é, portanto, relativamente precisa. (p. 450-451).
Wainer e Rubin (1969)
O empresário em esquema de McClelland é "o homem que organiza a empresa (a unidade de negócio) e / ou aumenta a sua capacidade produtiva." (p. 178)
Collins e Moore (1970)
Distinguimos entre construtores organização que criam empresas novas e independentes e aqueles que desempenham funções dentro da organização empresariais já estabelecidos. Talvez estejamos, afinal, o pensamento do empresário na forma como Schumpeter visto por ele: "todo mundo é um empresário somente quando ele realmente" e perde esse caráter assim que ele construiu o seu negócio. (p.10)
Hornaday e Bunker (1970)
(...) O "empresário bem sucedido" era um indivíduo que tinha começado um negócio, construindo-se não útil anterior tinha sido bom, e continuando por um período de pelo menos 5 anos para o lucro atual estrutura de tomada (... ) com 15 ou mais empregados. (p. 50)
Hornaday e Aboud (1971)
O "empresário bem sucedido" foi definido como um homem ou uma mulher que começou um negócio que havia antes, que tinha pelo menos 8 funcionários e que tinha sido estabelecido há pelo menos 5 anos.
Palmer (1971) (...) A função empresarial envolve principalmente de medição do risco e de risco que uma organização empresarial. Além disso, o empresário bem-sucedido é aquele indivíduo que pode interpretar corretamente a situação de risco e, em seguida, determinar as políticas que minimizem os riscos envolvidos (...). Assim, o indivíduo que possa medir corretamente a situação de risco, mas é incapaz de minimizar o risco, não seria definida como um empresário. (p. 38)
Draheim, Howell (1972)
Empreendedorismo - o ato de fundar uma nova sociedade onde não existia antes. Empresário é a pessoa e os empresários são o pequeno grupo de pessoas que são fundadores da nova empresa. O termo também é usado para indicar que os fundadores têm alguma participação acionária significativa no
27
Autores Definições de Empreendedorismo negócio (eles não são apenas os empregados) e que sua intenção é para que a empresa crescer e prosperar para além da fase de auto-emprego. (p. 1)
Kirzner (1973) Empreendedorismo é a habilidade de se perceber novas oportunidades. O reconhecimento e aproveitamento da oportunidade levarão à tendência de correção do mercado e trazê-lo de volta ao equilíbrio.
Liles (1974) Examinamos o empresário que está envolvido em empreendimentos substancial e de ter considerado que encontramos à luz do pensamento tradicional de que ele é um tipo especial de indivíduo - um homem de alguma maneira incomum e raro - um homem distante. Provavelmente é verdade que os empresários muito bem sucedidos se os homens separados. Mas, no início, quando tomam a decisão de iniciar uma carreira empresarial, são em muitos aspectos, muito parecido com muitos outros ambiciosos, lutando indivíduos. (p. 14).
Brockhaus (1980)
(...) Um empresário é definido como um grande proprietário e gestor de um negócio que não esteja em outro lugar. (p. 510)
Hull, Bosley e Udell (1980)
Uma pessoa que organiza e administra uma empresa de negócios assumindo o risco por causa do lucro. Para efeitos do presente, esta definição padrão irá ser alargada para incluir aqueles indivíduos que compram ou herdam uma empresa já existente com a intenção de (e esforço em direção a) expandir. (p. 11)
Lachman (1980)
O empreendedor é percebido como uma pessoa que usa uma nova combinação de fatores de produção para produzir a primeira marca em uma indústria.
Cooper e Dunkelberg (1981)
Este artigo relata sobre o que acreditamos ser o maior e variada amostra de empreendedores estudados até hoje. As conclusões são de um levantamento de 1805 proprietários-gerentes.
Mescon e Montanari (1981)
Os empresários são, por definição, os fundadores de novas empresas.
Drucker (1985)
Empreendedorismo é um ato de inovação que envolve prover recursos existentes com novas capacidades de produção de riquezas.
Stevenson, Roberts e Grousbeck (1985)
Empreendedorismo é perseguir uma oportunidade sem se preocupar com recursos atuais ou capacidades.
Rumelt (1987) Empreendedorismo é a criação de novos negócios que não sejam exatamente a duplicação de negócios já existentes, mas que tenham algum elemento de novidade.
Low e MacMillan (1988)
Empreendedorismo é a criação de nova empresa.
Quadro 01: Pensamento empreendedor de 1816 a 1988 Fonte: Adaptado Gartner (1989) e Grassi (2005).
Outros autores, como Schrage (1965), Gould (1969), Durand (1975), Gomolka
(1977), DeCarlo e Lyons (1979), Hisrich e O’Brien (1981), Thorne e Ball (1981),
Welsch e Young (1982); também citados por Gartner (1989) abordam o tema
empreendedorismo focando-o como empresário ou um criador de empresas, no
entanto, eles abordam o tema baseando-se em características identificadas e não na
definição propriamente dita.
No entanto, é durante a década de 1990 a 2000 que a discussão do tema
empreendedorismo ganha uma dimensão maior, e passa assim a ser estudado
como um fenômeno em particular, mas substancialmente ligado as empresas. A
28
evolução do pensamento permite que se percebam diversos temas ligados ao
assunto (quadro 02); num levantamento comparativo é possível se observar que a
questão da inovação é o centro da discussão.
Autores Definições de Empreendedorismo
Stevenson e Jarillo (1990) Empreendedorismo é um processo pelo qual indivíduos – em sua própria empresa ou dentro de organizações – perseguem oportunidades sem considerar os recursos que controlam.
Covin e Slevin (1991) Empreendedorismo é uma dimensão de postura estratégica de uma organização representada por assumir riscos, tendências e agir proativamente e com agressividade competitiva e confiar em inovação de produtos.
Morris, Lewis e Sexton
(1994)
Empreendedorismo é uma atividade em processo que envolve uma série de inputs e que pode produzir diferentes resultados (outputs).
Lumpkin e Dess (1996) Empreendedorismo tem relação com novos negócios, no que consiste o empreendedor.
Timmons (1997) Empreendedorismo é um modo de pensar, raciocinar e agir que é obcecado pela oportunidade, de abordagem holística e liderança equilibrada.
Venkataraman (1997) A pesquisa do empreendedorismo procura compreender como as oportunidades que criam a existência de futuros produtos e serviços são descobertas, criadas e exploradas por quem e com quais conseqüências.
Morris (1998) Empreendedorismo é o processo através do qual indivíduos e equipes criam valor reunindo entradas de recursos de pacotes únicos para explorar oportunidades no ambiente.
Filion (1999) Empreendedorismo envolve o estudo dos empreendedores, examina suas atividades, características, efeitos sociais e econômicos e os métodos de suporte usados para facilitar a expressão da atividade empreendedora.
Sharma e Chrisman (1999) Empreendedorismo inclui atos de criação organizacional, renovação ou inovação que ocorrem dentro ou fora da organização existente.
Shane e Venkataraman
(2000)
Empreendedorismo é o processo de descoberta, evolução e exploração de oportunidades.
Quadro 02: Definições de empreendedorismo da década de 1990 a 2000. Fonte: Adaptado Grassi (2005) e Martens (2009).
Verifica-se que o termo empreendedorismo ganha mais sentido científico já
que não mais se explica o empreendedorismo tendo por base o entendimento do
empresário, mas se constituem entendimentos embasados em um escopo de estudo
pelo qual cientificamente o empreendedorismo ganha sentido de estudo e permite
assim a análise de fenômenos organizacionais para explicar a ação empreendedora,
constituindo assim a definição da terminologia.
Após verificar-se a evolução do entendimento e da discussão do tema, pode-
se perceber que as idéias de Oliveira (1995) são pertinentes a essa discussão, não
só porque apresentam uma definição de empreendedorismo mais ampla, mas por
29
explicar as idéias apresentadas, visto que expressa que o empreendedor se
sobressai por atingir resultados positivos ou acima da média quando ninguém
espera que isso seja possível; mesmo e independentemente deste romper a ordem
econômica vigente ou ser um projeto de cunho pessoal.
Em consonância com os autores anteriores, Gerber (2004) apresenta uma
idéia mais romântica do empreendedor, buscando ressaltar os demais conceitos
outrora apresentados, mas aprimorando a idéia de paixão e inovação pessoal na
ação empreendedora. Por sua vez, Filion (1999a) abrange diversos pontos da
discussão de empreendedorismo colocando em alta a criatividade e o atingir
objetivos, que outros autores raramente apresentam como substanciais ao tema, já
a questão de detectar oportunidades e o risco corrobora com as idéias apresentadas
pela maioria dos autores citados.
Embora alguns pensamentos vão contra algumas questões apresentadas por
Filion (1999a), estes são pertinentes a essa discussão, pois ao definir o
empreendedor, é fundamental saber quais são as ações e as características mais
coerentes com o seu papel social e econômico; na idéia de Bhidé (2001) ocorre na
verdade uma inversão de prioridades ao empreendedor, já que Filion (1999a)
enfatiza com maior grau de importância o ser criativo. Em resumo os autores
colocam que mais do que ser criativo, para ser um empreendedor de sucesso é
necessário compreender e saber executar as idéias da organização transformando-
as em objetivos a ser alcançado, fato que visto deste ponto corrobora com a maioria
dos autores conhecidos na literatura de empreendedorismo.
Na literatura existente de empreendedorismo, diversos autores realizaram
diversas contribuições em relação aos principais temas relacionados a
empreendedorismo, um resumo é apresentado no quadro 03.
Tema Autor Contribuição
Teoria do Empreendedorismo
Cunningham e Lischeron (1991) Seleção de abordagens para descrever empreendedores
Carland, Hoy, Boulton e Carland (1984), Low e MacMillan (1988) e Gartner (1990)
Estudos de personalidade, traços, qualificação e
experiência. Chell, Haworth e Brearley (1991),
Gartner, Brid e Starr (1992) e Lumpkin e Dess (1996)
Aspectos comportamentais
Minamala (1992), Palich e Bagby (1995), Baron (1998), Barney (1997), Tversky e Kaheneman (1974), e Stevenson e
Gumpert (1985)
Processo cognitivo e decisório
Westhead e Wright (1998 a), Wright, Classificação e
30
Tema Autor Contribuição
Tipos de Empreendedorismo
Westhead e Soul (1998), Delmar e Davidsson (2000), Reynolds (1997) e
Kolvereid (1998)
aprofundamento dos tipos: nascente, novato, serial e de
portfólio. Kamm e Shuman (1990), Fiet Busenitz, Moesel e Barney (1997), Wright e Coyne (1985), Baruch e Gebbie (1998), Ensley, Carland, Banks (1999) e Birley e Stockley
(2000)
Times empreendedores
Dyer (1994), Cooper e Woo (1997) e McGrath (1999)
Empreendedores de carreira
Quadro 03: Principais autores e contribuições por tema do empreendedorismo. Fonte: Adaptado de Seiffert (2005).
2.1.2 Escolas de Empreendedorismo
Diversas ciências vêm se interessando pelo empreendedorismo e trazendo
suas próprias contribuições para o assunto. Desta forma as escolas de
empreendedorismo surgem e se posicionam sob diferentes perspectivas de estudo.
As escolas de empreendedorismo e suas características são apresentadas no
Quadro 04 sob a classificação de Cunningham e Lischeron (1991, apud
HASHIMOTO, 2006).
Escola Características
Escola Bibliográfica
Estuda a história de vida de grandes empreendedores, mostrando que os traços empreendedores são inatos e não podem ser desenvolvidos. É a intuição que diferencia os empreendedores das demais pessoas, sobretudo o seu “sexto sentido” para identificar e aproveitar uma oportunidade. A pessoa simplesmente nasce empreendedora.
Escola Psicológica
Estuda as características comportamentais e de personalidade dos empreendedores. Nesta escola assume-se que o empreendedor desenvolve uma série de atitudes, crenças e valores que moldam sua personalidade em torno de três áreas de atenção: valores pessoais, como honestidade, comprometimento, responsabilidade e ética; propensão ao risco e necessidade de realização.
Escola Clássica
Tem como principal característica a inovação. Ela crê que o empreendedor é aquele que “cria” algo, e não que simplesmente o “possui”. Descoberta, inovação, criatividade são os temas de estudo desta escola. A base desta linha de estudos é o trabalho do economista Joseph Schumpeter.
Escola da
Administração
Sugere que o empreendedor é uma pessoa que organiza e administra um negócio, assume os riscos de prejuízo e o lucro inerentes a ele, planejando, supervisionando, controlando e direcionando o empreendimento e estruturação de idéias nasce desta escola.
Escola da Liderança
Mostra que o empreendedor é um líder que mobiliza as pessoas em torno de objetivos e propósitos. Esta escola parte do pressuposto que nenhum empreendedor obtém resultados sozinho. É preciso, acima de tudo, que ele saiba montar sua equipe, motivá-la e desenvolvê-la para construir coisas em conjunto.
Diz que as habilidades empreendedoras podem ser úteis em organizações complexas, para ações de foco bastante específico, como
31
Escola Características
Escola Corporativa abrir um mercado, expandir serviços ou desenvolver produto. Seu foco de estudo é a organização e o seu desenvolvimento. Ela ganhou relevância a partir da necessidade e das dificuldades das organizações em desenvolver os empreendedores internos ou o clima empreendedor.
Quadro 04: Escolas de pensamento de empreendedorismo. Fonte: Adaptado de Hashimoto (2006).
Em comparativo a essa classificação, há outra classificação que apresenta
três linhas: a primeira é formada por economistas, a segunda é constituída por
psicólogos e sociólogos, e a terceira é estabelecida por administradores e busca
conhecer suas habilidades gerenciais Stevenson e Jarilo (1990 apud HASHIMOTO,
2006).
Baseado nos estudos de Filion (1999a) pode-se construir uma estrutura a
respeito das escolas do empreendedorismo, verificando assim suas diferentes
abordagens (LENZI, 2008). O quadro 05 apresenta as diversas abordagens.
Escola Pensamento Escola Econômica Os empreendedores eram considerados como pessoas que corriam
riscos, basicamente porque investiam o próprio dinheiro, aproveitavam oportunidades com perspectivas de lucro e assumiam os riscos inerentes (CANTILION. SAY apud FILION, 1999).
Escola
Comportamentalista
Centram seus estudos nos aspectos criativos e intuitivos. Enquanto alguns autores afirmam que a necessidade de auto-realização é insuficiente para a explicação dos novos empreendimentos, outros acreditam que é suficiente. A pesquisa de Timmons (1977) demonstrou que pessoas que participavam de treinamentos para melhorar sua necessidade de realização, avançavam na direção de abrir seus negócios.
Escola Fisiológica Considera o empreendedorismo como produto da natureza das pessoas que empreendem e não das condições ambientais.
Escola Positivo Funcional
O empreendedor como agente de mudança e iniciação de novos empreendimentos adaptados em seu contexto e evoluindo com as mudanças de seu meio.
Escola do Mapeamento
O empreendedor é estudado em função da visão e formulação de sua estratégia.
Quadro 05: As Abordagens das escolas do empreendedorismo. Fonte: Adaptado de Lenzi (2008).
2.1.3 Comportamento, atitude e perfil empreendedor
A discussão do termo empreendedorismo levanta uma série de fatores que
podem ser unificados e compreendidos como parte do comportamento do
empreendedor, como apresenta a figura 01, a seguir.
32
Figura 01: Ciclo do comportamento empreendedor. Fonte: David (2004, p. 32).
O comportamento do empreendedor é na verdade a sua busca incessante de
satisfação, ou seja, aquilo que realmente motiva para que ele desenvolva o
empreendimento (DAVID, 2004). Segundo a mesma autora, é necessário se
conhecer as habilidades empreendedoras que consistem em ter a facilidade para
empregar as capacidades físicas e intelectuais.
Segundo estudos realizados por Gibb (1988), Pati (1995), Filion (1999a),
Dornelas (2001) e Leite (2002) as habilidades freqüentemente encontradas nos
empreendedores são a capacidade de aprendizagem; negociação; identificação de
novas oportunidades; orientação para resultados; mover-se por metas especificas;
habilidade para pesquisar; capacidade de assumir riscos; flexibilidade; comunicação
persuasiva; conhecimento de como lidar, conseguir, dar e receber crédito; senso de
organização; habilidade para conduzir situações; capacidade gerencial; criar valor
para a sociedade; disposição de trabalho; e a habilidade na utilização de recursos.
Essas habilidades permitem criar uma base que permeia o entendimento do
comportamento, e posteriormente das características empreendedoras (DAVID,
2004).
A importância do estudo do comportamento e das habilidades do
empreendedor é evidenciada quando se entende diversas partes do pensamento do
escopo de sua conceituação, como na definição apresentada por Adizes (2004, p.
17), que apresenta
33
O empreendedor que funda uma empresa tendo em vista necessidades que não foram ainda satisfeitas ou expressas é um empreendedor voltado para os produtos e não para o mercado. Ele está comprometido com um produto que deverá satisfazer uma necessidade, mas uma necessidade difícil de ser colocada em palavras. Esse empreendedor não está reagindo a uma necessidade do mercado; pelo contrário, ele procura educar e modificar o comportamento do mercado. Num certo sentido, é ele quem expressa essa necessidade com suas ações. Na verdade, ele é mais um profeta empresarial do que um entrepreneur comercial. E, como outros profetas, ele poderá ser crucificado, já que a estrutura de poder irá rejeitá-lo inicialmente. Ninguém compreende a sua mensagem, pois até o produto dar certo ninguém mais compreende a necessidade.
Segundo essa concepção verifica-se que as ações e o compromisso de um
empreendedor podem ter caminhos diferentes, o que pode apresentar que nem
sempre o comportamento do empreendedor esta atrelado a sua habilidade; deste
modo entende-se que mais do que verificar comportamentos ou habilidades é
preciso avaliar a junção de ambas para que se possa formar a ação para qual o
empreendedor se orienta. Só assim, o empreendedor deixa de ser visto como
profeta, mas passa a ser entendido como protagonista de uma atitude conjunta entre
suas ações e sua habilidade, comportamento e características empreendedoras.
Quando se fala em observar a forma de agir dos empreendedores, com o
intuito de descrever suas características para assim compreendê-las é fundamental
se ter em mente o que Drucker (apud PANTZIER, 1999, p. 25) “o empreendedor não
se caracteriza por traços de personalidade e sim pelo comportamento diante das
situações e, portanto, qualquer um pode aprender a agir de forma empreendedora”.
Com base nessa idéia deve-se estudar e conhecer as características de
comportamento do empreendedor bem como seu perfil para que se possam criar
mecanismos para formar e aprimorar empreendedores.
Como forma de buscar definir o papel do empreendedor, sabe-se que o
empreendedor se trata de um indivíduo com iniciativa, que é agressivo para
negócios, sabe encontrar e identificar as oportunidades, não tem por gosto ser
empregado, dinâmico e inquieto. Pode-se afirmar que ele é o próprio negócio. Adora
fazer – e faz – tudo sozinho, e tem, enfim, uma vocação doentia de se envolver em
todos os detalhes de sua incipiente organização. Geralmente é alguém dotado de
muitas idéias, vocação para o risco, porém, excitados em administrar seus próprios
destinos (LEVI-STRAUSS apud OLIVEIRA, 1995).
34
Existe uma clara diferença entre comportamento e atitude, segundo
Rodrigues (1972, p. 402):
Atitudes envolvem o que as pessoas pensam, sentem, e como elas gostariam de se comportar em relação a um objeto atitudinal. O comportamento não é apenas determinado pelo que as pessoas gostariam, mas, também, pelo que elas pensam que devem fazer, isto é, normas sociais; pelo que elas, geralmente, tem feito isto é, hábito, e pelas conseqüências esperadas de seu comportamento.
Os estudos de Lopez Jr e Souza (2005) apresentam como resultado um
conjunto de atitudes empreendedoras, sendo: voltadas a conclusão de tarefas,
mesmo que exijam sacrifício pessoal; confiança na competência, isso como fonte de
sucesso no negócio; busca de novas soluções para atender os clientes, e
responsabilidade em cumprir prazos, podem ser associados ao tipo de trabalho
efetuado. Segundo o mesmo estudo, a atitude empreendedora pode ser
categorizada em dois compostos: prospecção e inovação, e gestão e persistência.
2.1.4 Características Empreendedoras
As características empreendedoras são foco de estudo de diversas escolas,
nesta linha Azevedo (1992) investigou diversas características da personalidade de
empreendedores, e concluiu que a maioria possui o seguinte perfil: capacidade de
assumir riscos; habilidade para identificar oportunidades; senso de organização;
disposição para tomar decisões; liderança; conhecimento e tino empresarial; talento
para empreender; independência pessoal; otimismo (LENZI, RODRIGUES,
ALMEIDA, 2003).
Um levantamento, que mistura características e padrões dos
empreendedores, é apresentado por Pinotti (2009), onde amparado nos estudos de
Aidar (2007) Greenhaus, Callanan e Godshalk (2000) e Veciana (2005) constrói um
modelo que elenca sete características, como apresenta o quadro 06 a seguir.
Característica Descrição Sentem-se confortáveis em
quebrar regras A idéia de ser um empreendedor esta exatamente no fato de oferecer novos produtos ou serviços, de entrar em novos mercados, ou seja, de estar aberto a inovação e, portanto, sempre disposto de romper o status quo.
Tolerância a ambigüidade e tomador de riscos
Habilidade de aceitar e negociar sobre situações conflitantes e incertas. Propensão a tomar riscos a fim de se atingir as metas estabelecidas; no entanto, o empreendedor pode também não ser somente um tomador de risco, mas tornar-se “cego” a ele devido
35
Característica Descrição ao excessivo foco no objetivo final.
Apresentam necessidades e satisfação em atingir metas
Ainda que esta seja uma característica presente em muitas outras profissões, ela possui grande influencia na decisão dos indivíduos em se tornar um empreendedor.
Estão preparados para fazer inimigos poderosos
Para romper o status quo e criar inovações, é necessária coragem de ir contra opiniões diversas. Outro ponto é que à medida que o negócio cresça, torna-se inevitável o confronto de interesses com grupos maiores.
Sabem tomar decisões e fazer acordos
As decisões de um empreendedor resultam diretamente sobre o sucesso ou a falência de novo negócio, principalmente quando ainda está em estágio inicial e se trata de um pequeno negócio sem grandes recursos. Deste modo, o empreendedor deve estar apto a tomar decisões ágeis e efetivas, sem ter medo e sabendo negociar sempre que necessário.
Apresentam senso de controle interno
São indivíduos que acreditam que podem controlar largamente seu destino e o ambiente em que encontram, ou seja, de que podem trilhar seus caminhos de acordo com sua vontade e empenho. Apresentam ainda um forte senso de insatisfação, o que se transforma em fonte para ações.
Apresentam disposição para mudar a estratégia
rapidamente
Empreendedores devem estar aptos a reconhecer oportunidades de negócios e tendências, assim que devem estar dispostos a mudar rapidamente de rumo e reposicionar o negócio quando necessário.
Quadro 06: Características e Padrões de Empreendedorismo compilados por Pinotti. Fonte: Pinotti (2009, p. 21).
Ao longo do estudo do empreendedorismo diversos autores apresentaram
suas contribuições quanto às características empreendedoras, que outrora se
firmaram com o que hoje é conhecido de características empreendedoras. Essas
diferentes abordagens sobre empreendedorismo é apresentado no Quadro 07.
Autor/ Ano Características Mill (1848) Tolerância ao risco. Schumpeter (1934) Inovação, iniciativa. Buscar oportunidades, correr riscos,
liderança, necessidade de realização, proatividade.
Sutton (1954) Busca de responsabilidade. McClelland (1961) Tomador de risco e necessidade de realização. Buscar
oportunidades, criatividade, iniciativa, inovação, liderança, proatividade.
Davids (1963) Ambição, desejo de independência, responsabilidade e autoconfiança.
Pickle (1964) Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.
Hornaday e Aboud (1971)
Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência.
Winter (1973) Necessidade de poder.
Liles (1974) Necessidade de realização.
Gasse (1977) Orientado por valores pessoais.
Timmons (1978) Autoconfiança, orientado por metas, tomador de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação.
36
Autor/ Ano Características Welsh e White (1981) Necessidade de controle, buscador de responsabilidade,
autoconfiança, corredor de riscos moderados.
Dunkelberg e Cooper (1982) Orientado ao crescimento, profissionalização e independência. Filion Buscar oportunidades, correr riscos, criatividade, iniciativa,
inovação, liderança, proatividade, visionaridade.
Weber Inovação e liderança, origem da autoridade formal
McDonald Buscar oportunidades, correr riscos, inovação, liderança.
Degen Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, criatividade, inovação.
Drucker Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, inovação, liderança.
Lalkala Conhecimento do mercado, conhecimento do produto, criatividade, inovação.
Dutra Buscar oportunidades, criatividade, iniciativa, inovação, visionaridade.
Barros e Prates Criatividade, inovação.
Mintzberg Buscar oportunidades, correr riscos, inovação, liderança, necessidade de realização, visionaridade.
Ângelo Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, criatividade, inovação.
Logenecker et al.. Buscar oportunidades, inovação.
Leite Buscar oportunidades, conhecimento do mercado, conhecimento do produto, correr riscos, criatividade, iniciativa, inovação, visionaridade.
Carland et al. Correr riscos, criatividade, inovação, necessidade de realização, proatividade.
Frese et al. Iniciativa, inovação, necessidade de realização, proatividade, visionaridade.
Hartman (1959) Busca de autoridade formal.
Palmer (1971) Avaliador de riscos
Borland (1974) Controle interno
Sexton (1980) Energético, ambicioso, revés positivo
Smith e Miner (1981) Motivação Gerencial
Gartner (1985) Visão configuracional (pessoas, ambiente, organização e processo)
McClelland (1989) Proatividade, orientação para a realização, comprometimento
Quadro 07: Diferentes abordagens de empreendedorismo. Fonte: Adaptado Lenzi, Dutra e Santos (2006), Souza (2005), Debastiani (2003), Andrade (2008).
Em um levantamento bibliográfico Souza (2005) apresenta uma matriz,
conceituando a expressiva variedade de características, onde algumas são citadas
por poucos e outras por muitos autores; como resultado o item mais preponderante
foi inovação, seguido por busca de oportunidades e correr riscos.
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No estudo apresentado por Schmidt e Bohnenberger (2009), procurou-se
ampliar a base conceitual sobre o perfil empreendedor, por meio das diversas
definições encontradas na literatura. A partir dessas definições, foram extraídas
características atitudinais comuns, que são: líder, inovador, sociável, persistente,
detecta oportunidades, planejador, assume riscos calculados, e auto-eficaz.
Essas características são as que mais se assemelham ao modelo utilizado
pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio as Empresas) no programa chamado
EMPRETEC que define as diversas características presentes em empresários bem
sucedidos, como apresenta Pantzier (1999, p. 31) no Quadro 08.
Características Modo de manifestação Busca de Oportunidade e
Iniciativa Capacidade de se antecipar aos fatos e de criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras;
Correr Riscos Calculados Disposição de assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles;
Exigência de Qualidade e Eficiência
Decisão de fazer sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade;
Comprometimento
Faz sacrifício pessoal ou despende esforço extraordinário para completar uma tarefa. Colabora com os subordinados e até mesmo assume o lugar deles para terminar um trabalho. Esmera-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo;
Busca de Informações
Busca pessoalmente obter informações sobre clientes, fornecedores ou concorrentes. Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço. Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial;
Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos. Revisa constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanças circunstanciais. Mantém registros financeiros e os utiliza para tomar decisões;
Persuasão e Rede de
Contatos
Utiliza estratégias para influenciar ou persuadir os outros. Utiliza pessoas chave como agentes para atingir seus objetivos. Atua para desenvolver e manter relações comerciais;
Independência e Autoconfiança
Busca autonomia em relação a normas e procedimentos. Mantém seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores. Expressa confiança na sua própria capacidade de completar tarefa difícil ou de enfrentar desafios.
Quadro 08: Características presentes em empresários bem sucedidos. Fonte: Adaptado de Pantzier (1999).
Diante dos diversos conceitos apresentados, que visam expressar o conceito
de empreendedor por meio de características típicas de seu cotidiano, Inácio Junior
(2002, p. 41) apresenta que:
Muitas das características salientadas nestes conceitos encontram sua fundamentação no trabalho original de McClelland, que identificou o papel histórico do modelo de influência dos heróis sobre
38
as gerações subseqüentes, que por sua vez, induzia uma alta necessidade de realização sobre a população de gerações subseqüentes.
2.1.5 Competências Empreendedoras
As competências empreendedoras estão atreladas as características, porém
seu estudo permite entender que elas implicam em saber agir de maneira
responsável, além disso, implica integrar, transferir conhecimentos, mobilizar e
habilidades que possam de alguma forma incorporar valor econômico à empresa
(FLEURY e FLEURY, 2000).
A gestão de pessoas permite que se configurem algumas características tanto
para a empresa quanto para os indivíduos sobre a utilização de competências;
essas características permitem entender a importância do seu estudo no
empreendedorismo; as características são apresentadas no quadro 09.
Para a Organização
• Simplicidade flexibilidade e transparência. • Otimização de recursos e da massa salarial. • Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento
profissional. • Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos. • Flexibilidade do modo do trabalho e tecnologia. • Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.
Para as Pessoas
• Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos. • Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das
responsabilidades e com o mercado. • Estimulo ao auto-desenvolvimento e à ampliação do espaço de
atuação. • Condições claras e objetivas para a mobilização entre as carreiras
abrangidas pelo modelo. Quadro 09: Características das competências para a gestão de pessoas. Fonte: Dutra (2001).
Deste modo é possível perceber uma série de características em que as
competências permitem uma abertura maior nas empresas o que de certa forma se
integra ao empreendedorismo no seu escopo corporativo, incentivando-se o
empreendedorismo dentro da estrutura organizacional. A visão da ligação tênue
entre competências e características empreendedoras pode ser visualizado quando
se compara as competências no eixo profissional e gerencial, como apresenta a
figura 02.
39
Figura 02: Exemplo de estrutura de carreira e de competências. Fonte: Dutra (2001).
Quando a competência é observada sobre o olhar do pilares profissionais,
pode-se entender o porquê que seu estudo está tão atrelado ao do
empreendedorismo, isso porque ao se entender as estruturas do eixo profissional e
gerencial do modelo de Dutra (2001) é possível criar estruturas para se estimular o
empreendedorismo corporativo por meio de competências; o entendimento
COMPETÊNCIAS gerencias
COMPETÊNCIAS dos eixos profissionais
Suporte ao negócio Tecnológico Mercadológico
• Liderança e criatividade • Organização estratégica
e planejamento • Gestão integrada de
processos, recursos e prazos
• Negociação – interação com ambiente
• Tomada de decisão
• Gestão de recursos e prazos e organização • Planejamento • Tomada de decisão • Gestão do conhecimento • Condução e aprimoramento de processos e
projetos
Interação com ambiente/ orientação ao cliente e negociação
Interação e negociação internas Relacionamento externo
40
aprofundado desta questão é possível quando se verifica a definição de Spencer e
Spencer (1993, p. 9) sobre competências:
[...] uma característica marcante de um indivíduo que está relacionada causalmente a um critério - referência e / ou a um desempenho superior em uma situação de trabalho. Característica marcante significa que a competência é uma parte bastante profunda e permanente da personalidade de uma pessoa e pode predizer o comportamento em uma ampla variedade de situações e tarefas de trabalho. Causalmente relacionada significa que a competência causa ou prevê um comportamento ou desempenho. Critério – referência significa que a competência prevê quem faz alguma coisa bem ou mal, a partir da comparação com um critério específico ou padrão.
Certamente as competências deixam de ser um estoque de conhecimentos
teóricos e empíricos do indivíduo; mas sem dúvida diz respeito à ação de colocar em
prática o conhecimento em uma determinada situação (FLEURY e FLEURY, 2004);
além de utilizar as capacidades de transferência de aprendizagem e adaptação
diante de um novo cenário (PARDINI, 2005), neste sentido o especialista
competente seria aquele em que consegue reconhecer a particular habilidade em
determinado campo de conhecimento, o que marca a ruptura entre aquele que a
detém e os que não a possuem ou a têm de forma incompleta (LUZ, 2003).
No caso das competências do empreendedor o destaque centra-se na
capacidade de visualizar o ambiente que antecede e ampara o processo de decisão
(PARDINI, BRANDÃO, SOUKI, 2008); isso fica claro quando se observa a presença
do planejamento e da tomada de decisão no eixo de competência apresentado por
Dutra (2001).
No que diz respeito essencialmente as competências empreendedoras o
quadro 10 configura o estudo de Dolabella (1999) que apresenta as atividades,
características, competências e aprendizagens necessárias para o sucesso dos
empreendedores.
Atividades Características Competências Aprendizagem Descoberta de oportunidades.
Faro, intuição. Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que é útil
e dá resultados.
Análise setorial. Conhecer as
características do setor, os clientes e o concorrente líder.
Concepção de visões.
Imaginação, independência,
paixão.
Concepção, pensamento sistemático.
Avaliação de todos os recursos necessários e dos respectivos custos.
41
Atividades Características Competências Aprendizagem Tomada de decisões.
Julgamento, Prudência.
Visão. Obter informações, saber minimizar o
risco.
Realização de visões.
Diligência (saber “se virar”), constância (tenacidade).
Ação. Saber obter informações para realizar ajustes contínuos,
retroalimentação. Utilização de equipamentos
(principalmente de tecnologia de informação).
Destreza. Polivalência (no começo, o
empreendedor faz de tudo).
Técnica.
Compras. Acuidade. Negociação. Saber conter-se nos próprios
limites, conhecer profundamente o tema e ter flexibilidade para que todos ganhem.
Diagnóstico do setor. Pesquisa de compras.
Projeto e colocação do produto/serviço no
mercado.
Diferenciação, originalidade.
Coordenação de múltiplas atividades: hábitos de consumo
dos clientes, publicidade, promoção.
Marketing, gestão.
Vendas. Flexibilidade para ajustar-se aos clientes e
circunstâncias, buscar feedback.
Adaptação às pessoas e circunstâncias.
Conhecimento do cliente.
Formação de equipes e conselheiros.
Ser previdente, projeção em longo
prazo.
Saber construir redes de relações internas e
externas.
Gestão de recursos humanos, saber compartilhar.
Delegação de tarefas.
Comunicação, capacidade de aprender.
Delegação. Saber dizer o que deve ser
feito e por quem; saber acompanhar, obter
informações.
Gestão de operações.
Quadro 10: As atividades, características, competências e aprendizagem dos empreendedores. Fonte: Dolabella (1999).
42
Deste modo “as competências são demonstradas por comportamentos
observáveis condicionantes da capacidade pessoal de realizar ações estratégicas de
expansão empresarial” (MELLO, LEÃO, PAIVA JUNIOR, 2006, p. 49); isso fica mais
expressivo quando analisado pelo ponto de vista da educação corporativa, conforme
a figura 03.
Figura 03: Integração das esferas de educação corporativa por meio das competências. Fonte: Eboli (2001).
Quando se verifica o lado do indivíduo, o autoconhecimento e a maturidade
são estágios que permitem a internalização do sentido de aprendizagem e de
desenvolvimento (EBOLI, 2001), já no contexto central há a decorrência do resultado
de uma ou mais visões emergentes, que pode ser originada de uma visualização
externa e outras internas (PARDINI, BRANDÃO, SOUKI, 2008); deste modo pode-se
perceber que os empreendedores têm visões, que demandam tempo,
comprometimento e imaginação sobre o objetivo e os caminhos necessários para
realizá-lo (FILION, 1999a). O que ocorre de forma diferente nos gerentes e
executivos tradicionais, que normalmente utilizam habilidades administrativas para
VISÃO, MISSÃO, ESTRATÉGIAS
COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS
RESULTADOS DO NEGÓCIO
OBJETIVOS E SONHOS INDIVIDUAIS
COMPETÊNCIAS HUMANAS
PERFORMANCE INDIVIDUAL
DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA
COMPETÊNCIA RESULTADO CULTURA
GESTÃO DE PESSOAS PARA COMPETITIVIDADE
43
atingir metas a partir dos recursos disponíveis na estrutura organizacional (FILION,
1999b).
Por sua vez a pesquisa de Spencer e Spencer em 1983 em diferentes países
(Equador, Malawi e Índia) resultou em um modelo de competência com as diversas
características apresentadas no quadro 11 e que permitem entender melhor a
relação de competências empreendedoras.
I. REALIZAÇÃO • Iniciativa • Vê e aproveita oportunidades • Persistência • Busca de Informações • Interesse pela Alta Qualidade do Trabalho • Comprometimento com Contratos de Trabalho
• Orientação para a Eficiência II. PENSAMENTO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS • Planejamento Sistemático • Solução de problemas III. MATURIDADE PESSOAL • Autoconfiança. • Perícia (Expertise) • Reconhece suas próprias limitações
IV. INFLUÊNCIA • Persuasão • Uso de estratégias de influência V. DIREÇÃO E CONTROLE • Assertividade. • Monitoramento. VI. ORIENTAÇÃO PARA OS OUTROS • Credibilidade, Integridade e Sinceridade • Preocupação com o bem-estar dos empregados
• Reconhecimento da Importância de Relacionamentos Comerciais
• Providencia Treinamento para os Empregados
VII. COMPETÊNCIAS ADICIONAIS • Formação de capital (apenas em Malawi) • Preocupa-se com a Imagem dos Produtos e Serviços (apenas no Equador).
Quadro 11: Modelo de competências de Spencer e Spencer. Fonte: Spencer e Spencer (1993).
Por meio da comparação entre o modelo de competências de Spencer e
Spencer (quadro 11) e as características presentes em empresários bem sucedidos
(quadro 08) é possível perceber como um indivíduo que possui suas competências
individuais bem definidas pode facilmente utilizá-las para o campo empreendedor.
Mas, é importante ressaltar que não basta tão somente ter suas competências
individuais bem definidas, é necessário sobre tudo que exista um trabalho eficaz das
competências da organização onde ele está inserido. Deste modo, as competências
empreendedoras necessitam ter um foco bem definido para os resultados por parte
do profissional em prol da empresa (LENZI, 2008).
Uma importante base conceitual para a discussão do empreendedorismo
corporativo é apresentada na pesquisa de Spencer e Spencer (1993) e Cooley
(1990), para tal Lenzi (2008) destaca as principais competências evidenciadas pela
literatura e correlaciona aos referidos estudos, como apresenta o quadro 12.
44
Autor Principais competências Competências empreendedoras Spencer e Spencer (1993) e
Cooley (1990) Mill (1848) Tolerância ao risco Correr riscos calculados, busca de
informações Weber (1917) Origem da autoridade formal --- Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949, 1967, 1982)
Inovação, iniciativa, sonho, criatividade, energia, realização pessoal, poder, mudança
Busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Sutton (1954) Busca de responsabilidade Comprometimento Hartman (1954) Busca de autoridade formal ---- McClelland (1961, 1971, 1973)
Tomador de risco, necessidade de realização, necessidade de afiliação
Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Davids (1963) Ambição, desejo de independência, responsabilidade e autoconfiança
Busca de oportunidade e iniciativa, comprometimento, independência e autoconfiança
Pickle (1964) Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico
Exigência de qualidade e eficiência, busca de informações, persuasão e rede de contatos
Palmer (1971) Avaliador de riscos Correr riscos calculados, busca de informações
Hornaday e Aboud (1971)
Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência
Busca de oportunidades e iniciativa, persistência, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Winter (1973) Necessidade de poder Persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Borland (1974) Controle interno Exigência de qualidade e eficiência, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático
Liles (1974) Necessidade de realização Busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento
Bruce (1976) Tomada de decisões, risco Correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, busca de informações, independência e autoconfiança
Shapero (1977, 1980)
Inovação, risco, iniciativa, independência
Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, persistência, comprometimento, independência e autoconfiança
Gasse (1977) Orientado por valores pessoais Comprometimento Timmons (1978) Autoconfiança, orientado por
metas, tomador de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação
Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, persistência, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático, independência e autoconfiança
Cantillon (1978) Inovação Busca de oportunidades e iniciativa, independência e autoconfiança
Sexton (1980) Enérgico, ambicioso, revés positivo
Busca de oportunidades e iniciativa, persistência, independência e autoconfiança
Welsh e White (1981)
Necessidade de controle, responsabilidade, autoconfiança, corredor de riscos moderados
Correr riscos calculados, comprometimento, planejamento e monitoramento sistemáticos, independência e autoconfiança
45
Autor Principais competências Competências empreendedoras Spencer e Spencer (1993) e
Cooley (1990) Dunkelberg e Cooper (1982)
Orientado ao crescimento, profissionalização e independência
Busca de oportunidade e iniciativa, exigência de qualidade e eficiência, persistência, independência e autoconfiança
Pinchot (1985, 1989, 2004)
Visão, execução, planejamento Busca de oportunidades e iniciativa, persistência, comprometimento, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos
Filion (1988, 1991, 1993, 1999)
Visão, imaginação, oportunidade, objetivos
Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, estabelecimento de metas
Zahra (1991) Renovação estratégica, novos negócios
Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, planejamento e monitoramento sistemáticos
Cunningham e Lischeron (1991)
Liderança, ação, risco, inovação Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Farrel (1993) Visão, valores pessoais Busca de oportunidades e iniciativa, comprometimento
Cossete (1994) Visão, formulação de estratégias Busca de oportunidades e iniciativa, planejamento e monitoramento sistemáticos
Miner (1998) Realização, rede de relacionamento, novas idéias, administração
Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, comprometimento, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático
Sharma e Chrisman (1999)
Criação, inovação Busca de oportunidades e iniciativa
Dolabela (1999) Inovação, criatividade, visão, planejamento, iniciativa, oportunidade
Busca de oportunidades e iniciativa, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos
Fleury (2000, 2002)
Ação. Mobilização de recursos, entrega, engajamento, responsabilidade, visão estratégica
Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Klerk e Kruger (2003)
Inovação, criatividade, visão de futuro, condição de assumir riscos, determinação, valores, adaptabilidade, prontidão, firmeza, ambição, suficiência de capital
Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, independência e autoconfiança
Dornelas (2003) Oportunidade, criação, iniciativa, inovação, gerenciamento do risco, planejamento, persistência, relacionamentos
Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados, persistência, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Santos (2004) Criatividade, inovação, novos negócios
Busca de oportunidades e iniciativa, comprometimento, independência e autoconfiança
Seifert (2004, 2005)
Criatividade, inovação, novos negócios, renovação estratégica
Busca de oportunidades e iniciativa, comprometimento, planejamento e monitoramento sistemáticos,
46
Autor Principais competências Competências empreendedoras Spencer e Spencer (1993) e
Cooley (1990) independência e autoconfiança
Dutra (2004) Capacidade de inovação, comunicação, liderança, resolução de problemas, direcionamento estratégico, negociação, planejamento, relacionamentos, visão sistêmica, orientação para qualidade
Busca de oportunidade e iniciativa, exigência de qualidade e eficiência, comprometimento, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança
Quadro 12: Relação das competências empreendedoras, autores e abordagens de Spencer e Spencer (1993) e Cooley (1990) Fonte: Lenzi (2008).
Quando se realiza uma análise nas pesquisas apresentadas no quadro 12,
pode-se verificar que há um significativo destaque das competências ligadas à
busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento, independência e
autoconfiança.
Por meio do estudo apresentado por Cooley (1990), que integrado aos
estudos de Spencer e Spencer (1993), de McClelland (1973), de Pinchot (1989) e de
Dornelas (2003) é possível construir uma grade de 10 competências comuns aos
empreendedores; que atrelado ao estudo de Fleury (2000, 2002) e de Dutra (2004)
configura um modelo de competências dos empreendedores corporativos baseado
nos seguintes eixos: Busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados,
exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, busca de
informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento
sistemáticos, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança. (LENZI,
2008).
2.2 Empreendedorismo Corporativo
Na literatura existente, o termo empreendedorismo corporativo é encontrado
por diversas nomenclaturas diferentes, isso porque diversos estudiosos se
dedicaram ao seu estudo nas últimas décadas, e com o resultado das analises em
empresas como o foco na inovação, se chegou a uma gama de conclusões
(DORNELAS, 2003).
Segundo Hashimoto (2006) o termo empreendedorismo corporativo e intra-
empreendedorismo se diferem, pois o primeiro apresenta a idéia de novos negócios,
47
enquanto o outro foca o funcionário e sua propensão a agir de forma
empreendedora. Deste modo o autor (p. 22) define o intra-empreendedor como
“qualquer pessoa dentro da organização que utilize seu talento para criar ou
conduzir projetos de caráter empreendedor na organização”.
Em seus estudos Pinchot III (1989, p. 26) apresenta
O intrapreneurismo oferece um terceiro caminho para preencher o vazio entre gerente e inventor. Os intrapreneurs, assim como os entrepreneurs, não são necessariamente inventores de novos produtos ou serviços, sua contribuição está em tomar novas idéias ou mesmo protótipos e transformá-los em realidades lucrativas. Quando as idéias já se transformaram em negócios sólidos e em funcionamento, de forma que até o menos imaginativo dos contadores pode ver claramente seu valor, os intrapreneurs tendem a se entediar. Nesse ponto, eles costumam precisar de gerentes experimentados para manter e desenvolver os negócios, enquanto eles voltam a construir novos empreendimentos para os outros gerenciarem.
Por sua vez, Dornelas (2008, p. 38) apresenta que empreendedorismo
corporativo é “o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos,
associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a
renovação dentro da organização existente.” Segundo o mesmo autor, nas
organizações, o empreendedorismo corporativo pode ser empregado de diversas
formas, levando em conta a estratégia de negócios ou sua necessidade de
renovação; é por esse motivo que o tema possui tantos nomes distintos definindo-o;
pois conforme sua aplicação e/ou seu foco na organização ele aborda áreas
diversificadas. Demonstrando isso, o quadro 13 apresenta as várias possibilidades
de aplicação do empreendedorismo corporativo na organização, por meio de duas
das variações do termo.
Empreendedorismo corporativo
• Corporate venturing
- Criação de novo negócio dentro da organização - Crescimento e spin-off - Influência das core competences - Aprendizado - Associado com indivíduos empreendedores dentro da organização - Prática da inovação
• Intrapreneurship - É o empreendedorismo aplicado dentro da organização - Criação de uma cultura e clima inovadores - Gerentes agindo como se fossem proprietários
48
- Rearranjo da cadeia de valores no negócio - Realocação dos recursos atuais e competências em novas e diferentes maneiras.
Quadro 13: Variações do empreendedorismo corporativo. Fonte: Dornelas (2008, p. 40)
Deste modo Villela (2005, p. 39), apresenta que existem diversas abordagens
para a realização de pesquisas que busquem identificar e caracterizar o
empreendedor corporativo, a autora apresenta três abordagens:
a) Carrier (1996) apresenta duas correntes para o estudo do intra-empreendedorismo, sendo uma baseada em um conjunto de características psicológicas e atributos pessoais e outra, no processo intra-empreendedor e os fatos e requisitos que levam à sua emergência, como modelo organizacional e autonomia. b) Cunningham e Lischeron (1991) afirmam que selecionar uma base apropriada para definir e entender uma pessoa empreendedora é um desafio para as pesquisas e para os autores acadêmicos. Apresentam os principais fundamentos de seis escolas que possuem entendimento da noção de empreendedorismo a partir de diferentes perspectivas. c) Gartner (1988) apresenta as características da abordagem dos traços de personalidade e a abordagem comportamental, sendo esta, na sua opinião, a que melhor explica a ação empreendedora e sua relação com o ambiente.
Por sua vez, Dornelas (2003) faz uma compilação das definições e das
diversas nomenclaturas apresentadas ao tema do empreendedorismo corporativo,
como apresenta o quadro 14, a seguir.
Nomenclatura Autor/Ano Idéia central do conceito
Corporate entrepreneuriship
Burgelman (1983) “[...] processo pelo qual as empresas se envolvem na diversificação através de desenvolvimentos internos”.
Vésper (1984) “[...] iniciativa de níveis mais inferiores da organização para se desenvolver algo novo.”
Spann, Adams & Wortman (1988)
“[...] um organização separada (geralmente na forma de uma nova área...) para a introdução de um novo produto ou serviço [...]”
Jennings & Lumpkin (1989)
“[...] extensão do desenvolvimento de novos produtos e/ou novos mercados.”
Guth & Ginsberg (1990)
“[...] novos negócios dentro de organização existente (...) e renovação das áreas chaves [...]”
Schendel (1990) “[...] nascimento de um novo negócio dentro de um negócio em atividade [...]”
Covin & Slevin (1991)
“[...] envolve domínio de competências da empresa e corresponde a um conjunto de oportunidades [...]”
Zahra (1993) “[...] processo de renovação organizacional [...] inovação, novos negócios e renovação estratégica.”
Zahra (1995, 1996)
“[...] inovação, renovação e esforços relacionados a novos negócios de uma empresa [...]”
Chung & Gibbons (1997)
“[...] processo de organização que visa à transformação de idéias individuais em ações coletivas
49
Nomenclatura Autor/Ano Idéia central do conceito [...]”
Internal corporate entrepreneurship
Schollhammer (1982)
“[...] todas as atividades empreendedoras formalizadas dentro de uma organização existente.”
Jones & Butler (1992)
“[...] ambiente empreendedor dentro da empresa.”
Corporate venturing
Von Hippel (1977) “[...] atividade que busca gerar novos negócios para a corporação através de novas unidades de negócios internas ou externas.”
Biggadike (1979) “[...] processo de marketing e vendas de novos produtos ou serviços que a empresa-mãe não tenha previamente feito [...]”
Ellis & Taylor (1987)
“[...] perseguir uma estratégia não-relacionada às atividades atuais da organização [...]”
Block & MacMillan (1993)
Envolve uma nova atividade; é iniciado e conduzido internamente; maiores riscos ou falhas; maiores incertezas; gerenciado separadamente; propósito de aumento de vendas, lucros, produtividade e qualidade.
Internal ventures Roberts & Berry (1985)
“[j] tentativas da empresa de entrar em diferentes mercados ou desenvolver produtos substancialmente diferentes daquelas atuais, através da estruturação de uma entidade separada dentro da empresa.”
Internal corporate venturing
Zajac, Golden, Schortell (1991)
“envolve a criação de uma unidade corporativa interna [j]”
Venture Hornsby, Naffziger, Kuratko,
Montagno (1993)
“[j] desenvolvimento de novos negócios dentro da estrutura corporativa.”
New business venturing
Stropford & Baden-Fuller
(1994)
“ocorre quando indivíduos e pequenos grupos formam grupos empreendedores dentro de uma organização e que são capazes de persuadir outros a alterar seu ambiente [...]”
Venturing Zahra (1996) “[j] uma empresa entrará em novos negócios através da expansão de suas operações nos mercados atuais ou novos mercados.”
Intrapreneurship
Nielson, Peters & Hisrich (1985)
“é o desenvolvimento, dentro de uma grande empresa, de mercados internos e relativamente pequenos, através de unidades independentes [...]”
Pinchot III (1985) “[são] aqueles que assumem a responsabilidade de criar e inovar dentro de qualquer tipo de organização.”
Quadro 14: Nomenclaturas e definições do termo empreendedorismo corporativo. Fonte: Adaptado Dornelas (2003).
Conforme apresenta o quadro 14, o termo empreendedor interno recorre a
diversas nomenclaturas ao longo de sua evolução contextual; algumas derivadas de
uma análise prática nas organizações, outros termos, no entanto busca intensificar a
inovação como centro da terminologia. Como visto em Dornelas (2009), os termos
foram agregados uns aos outros, não só por terem a mesma origem, mas por serem
fenômenos dentro de um grande escopo. Nesta abordagem a figura 04, apresenta o
escopo do empreendedorismo corporativo; onde se verifica a ligação tênue entre
algumas das terminologias.
50
Figura 04: Escopo do empreendedorismo corporativo. Fonte: Adaptado Lenzi, Dutra e Santos (2006), Lenzi (2008), Dornelas (2008).
Uma das linhas de interpretação de empreendedorismo corporativo diz
respeito à renovação estratégica, caracterizada por significativas mudanças no
negócio da organização, onde esta pode ocorrer de forma rápida ou não nas suas
transformações. Portanto, o empreendedorismo corporativo possui atividades de
renovação, inovação e criação estas sendo executadas dentro e fora das
organizações, sendo que a inovação esta associada diretamente à renovação,
agindo como uma ponte direta entre a renovação estratégica e a corporate venturing
assumindo deste modo um papel de criação dentro do empreendedorismo
corporativo (SEIFFERT, 2005).
Segundo Hashimoto (2006), as características, as habilidades transcendem
as que o profissional possui ou não são manifestadas, muitas vezes decorrentes de
suas especialidades; deste modo é necessário se buscar e trabalhar as
competências para que o empreendedor corporativo possa construir de forma
adequada, a visão de negócio viável e integrá-las no empreendimento de forma a ter
sucesso. O autor (p. 23) apresenta que “o intra-empreendedor não pode ser visto
Empreendedor
Corporativo
Renovação Estratégica
Inovação
Corporate Venturing
Corporate Venturing
Interno
Corporate Venturing
Externo
Criação de novas
riquezas
Vontade inovadora
não vinculada ao
cargo
Novos negócios –
organização já
estabelecida
Resultam de entidades
semi-autônomas ou
autônomas – fora da
organização existente.
Novos negócios em uma
organização já existente –
área existente ou dedicada
a essa atividade.
Processos que ocorrem dentro da organização
- novos negócios
- novas estruturas
- equipes de inovação
- unidades autônomas
- novos projetos
51
como um gerente criativo” e lembra que o empreendedor nem sempre tem um
vinculo estreito com a organização como os gerentes, e por isso o empreendedor
busca ir além do melhor desempenho; por esse motivo o entendimento das
competências do intra-empreendedor se torna tão importante. O quadro 15
apresenta as competências do intra-empreendedor.
Área Descrição Conhecimento do produto Habilidades para entender o produto, o desenho, a concepção e o
potencial. Negócio Habilidade para realizar as atividades funcionais de uma
organização e entender o seu funcionamento como um todo. Setor Habilidade para compreender o setor e as implicações de suas
tendências e mudanças. Liderança Habilidades para motivar e influenciar o comportamento dos
subordinados. Rede de contatos Habilidades para criar uma rede de contatos com pessoas
influentes e tomadores de decisão. Administrativa Habilidades de planejamento e organização de atividades. Empreendedor Habilidades relacionadas ao reconhecimento de oportunidades.
Quadro 15: Competências do intra-empreendedor. Fonte: Hashimoto (2006, p. 23).
Para estudar as competências empreendedoras, o modelo mais adequado é o
de competências individuais (LENZI, 2008), isso se deve ao fato de que como não
se pode forçar uma pessoa a ser empreendedora não se pode fazê-la ser
competente (ZARIFIAN, 2001); deste modo pode o empreendedor adequar e
construir de forma individualizada as suas competências empreendedoras (LENZI,
2008). O quadro 16 apresenta o modelo de competências criado por Spencer e
Spencer em 1983.
Grupo de desenvolvimento
Competências
Realização
Iniciativa Vê e aproveita oportunidades Persistência Busca de informação Interesse pela alta qualidade do trabalho Comprometimento com contratos de trabalho Orientação para a eficiência
Pensamento e resolução de problemas
Planejamento sistêmico Solução de problemas
Maturidade pessoal Autoconfiança Pericia Reconhecer suas próprias limitações
Influência Persuasão Uso de estratégias de influência
Direção e controle Assertividade
52
Grupo de desenvolvimento
Competências
Monitoramento Orientação para os outros Credibilidade, integridade e sinceridade
Preocupação com o bem-estar dos empregados Reconhecimento da importância de relacionamentos comerciais Providencia treinamento para os empregados
Quadro 16: Modelo de competências empreendedoras. Fonte: Adaptado Lenzi (2008).
2.3 Empresas Empreendedoras
Estudar não só o empreendedor corporativo, porém também a organização
empreendedora se faz necessário como apresenta Seiffert (2005, p. 23):
o empreendedorismo corporativo engloba atividades de criação, renovação ou inovação que ocorrem dentro ou fora da organização. Indivíduos que atuam dentro de uma organização de forma dependente, criando novas organizações, renovando ou inovando organizações existentes, são empreendedores corporativos.
Diante disto, é relevante expandir a discussão da formação de corporações
empreendedoras, visto que, por sua vez, para a existência de uma corporação
empreendedora é necessário haver empreendedores corporativos, devendo ambos,
andar lado a lado.
Para que haja o intra-empreendedorismo, as organizações precisam estimular
e encorajar este processo, para Villela (2005, p. 40) “organizações que buscam o
intra-empreendedorismo ensejariam idéias sobre ações, posicionamento e cultura
organizacional”, ainda segundo o mesmo autor este não define necessariamente um
ideal a ser seguido por todas as empresas, o autor afirma que estes são elementos
de uma síntese sobre o assunto e que ressalta as principais abordagens de uma
análise realizada. Nesta mesma linha, McGinnis e Verney (1987) colocam que
conhecimento da organização, conhecimento da indústria e recompensa à inovação
configuram três idéias para ajudar que a organização se desenvolva como intra-
empreendedora (VILLELA, 2005).
Como forma de adequar mais a discussão sobre as características de
empresas que incentivam o intra-empreendedorismo, Cozzi e Arruda (2004, p. 5 e
10) afirmam:
A organização empreendedora dá espaço para que indivíduos e equipes ajam como empreendedores internos, com vistas à maior eficácia nos processos de inovação e na captura de oportunidades.
53
[...] Nessas organizações as políticas e diretrizes estimulam o protagonismo, promovem a delegação e o empowerment das pessoas e não apenas dos gerentes, se apóiam numa comunicação clara – em fluxo constante – para e em todos os níveis, consideram o erro como parte do aprendizado e favorecem a inovação e a busca constante de novas oportunidades.
Na verdade, ações isoladas não são o suficiente para se implementar o
empreendedorismo corporativo em uma organização, mas são necessárias ações
integradas para que possa influenciar a forma de operar da organização; isso só
acontece se as ações estiverem orientadas para a missão e a visão da empresa de
modo a interagir na sua cultura (DORNELAS, 2008). A figura 05 apresenta um
modelo de integração estratégica do empreendedorismo corporativo; por meio da
influencia e da presença na visão, missão, objetivos, estrutura e estratégias da
organização.
Figura 05: Integração estratégica do empreendedorismo corporativo. Fonte: Dornelas (2008, p. 46).
Para que as empresas encorajem o intra-empreendedorismo, é necessária
uma série de atitudes, para que assim os empreendedores internos da organização
se sintam estimulados a empreender na organização. Para Fry (1987, apud
Intensidade
empreendedora
Performance
organizacional
Visão e missão
da organização
Objetivos,
estratégias e
estruturas
organizacionais
Cultura organizacional
Valores, normas,
símbolos, mitos,
linguagem
Operacional
Sistemas de RH,
controle,
orçamento,
políticas e
procedimentos,
gerenciamento
de áreas
funcionais
54
VILLELA, 2005, p. 44), as organizações que desejam encorajar o intra-
empreendedorismo precisam:
a) Fornecer ao intra-empreendimento o tempo e os recursos necessários. b) Ter gestores que patrocinem o empreendimento, a idéia. A gerência precisa:
• transmitir confiança; • demonstrar expectativa de excelência; • estimular foco de longo prazo e paciência, pois intra-
empreendimentos necessitam de tempo para seu desenvolvimento e maturação;
• fornecer recompensas práticas; • permitir críticas. As pessoas que querem mudar as coisas
nem sempre são seletivas para o que estão observando. • facilitar a mudança;
c) Dar liberdade aos intra-empreendedores: “muita corda”. O papel do patrocinador é dar suporte político, financeiro, técnico, mas não gerenciar ou fazer ingerências no empreendimento. d) Aceitar o erro: “Perdão”, liberdade para falhar, liberdade para mudar de direção. e) Enriquecer o clima compartilhando as metas. As pessoas gostam de trabalhar em direções realistas, e não querem perder tempo.
Para interligar melhor as várias etapas que envolvem a prática do intra-
empreendedorismo, é necessário entender que um fator fundamental é a
oportunidade, em seguida deve-se levar em conta os recursos que serão alocados
para a exploração da oportunidade identificada, e finalmente as pessoas (a equipe)
que colocará em prática, ou seja, os empreendedores corporativos (DORNELAS,
2008). A figura 06, baseada no modelo de Timmons, apresenta três fatores
essenciais para o processo empreendedor.
55
Figura 06: Processo empreendedor de Timmons. Fonte: Adaptado Dornelas (2008).
Como demonstra o modelo proposto na figura 06, o plano de negócios
(business plan) é a ferramenta pela qual o empreendedor vai avaliar as
oportunidades, identificar, buscar e alocar recursos, planejar as ações, implementar
e gerenciar novos projetos. Na verdade, a figura apresenta o processo
empreendedor aplicado à organização no desenvolvimento do intra-
empreendedorismo; que deve ser analisado de forma seqüencial, a começar pela
identificação e avaliação da oportunidade, em seguida desenvolver o plano de
negócios, determinar e captar os recursos necessários e finalizando com o
gerenciamento do negócio (DORNELAS, 2008).
Por sua vez, Hashimoto (2006) apresenta que a formulação de um programa
de incentivo ao empreendedorismo corporativo passa por diversas fases e filtros,
como apresenta a figura 07.
Oportunidades Recursos
Equipe
Comunicação
Business plan
Liderança Criatividade
Forças externas
Mercado de capitais
Ambigüidade
Incerteza
56
Figura 07: As fases de implantação de projetos e seus filtros defendidos por Hashimoto Fonte: Hashimoto (2006)
Conforme apresentado na figura 07, o estimulo ao empreendedorismo
corporativo pode ser dividido e trabalhado dentro de um programa mais rígido que
utiliza filtros para aproveitar as melhores idéias; este programa assim definido estaria
dividido em duas grandes esferas: treinamento e acompanhamento.
Quando comparados, as intervenções de Dornelas (2008), Villela (2005),
Timmons e Hashimoto (2006) apresentam distintos modos de estimular e encorajar o
empreendedorismo corporativo nas organizações. Certamente a construção destes
modelos é fruto da análise e do estudo de diversos casos de sucesso de empresas
espalhadas pelo mundo; no entanto, o estudo e aplicação delas como defendem os
próprios autores, precisa ser regada a cultura de cada país ou região e deve ser
aplicado de modo a atender as necessidades da organização. Nenhum dos modelos
apresentados isoladamente modifica o quadro da empresa, mas apresenta ações e
métodos norteadores de práticas a serem adotadas pela organização e seus
membros.
T E M P O
TREINAMENTO
ACOMPANHAMENTO
Identificação dos empreendedores
Geração de idéias
Elaboração do Plano de Negócios
Estudo de viabilidade
Apresentação da proposta e negociação
Planejamento e anteprojeto
Preparação e estruturação
Inicio das operações
Continuidade do negócio
1º filtro
2º filtro
3º filtro
4º filtro
Equipe Recursos Capital
57
2.4 O empreendedorismo nas organizações
As investigações desenvolvidas nas teses de doutorado brasileiras enfatizam
o intra-empreendedorismo como uma área de estudo dentro de setores econômicos
ou até mesmo do próprio estudo do empreendedorismo; uma vez que os estudos
buscam a compreensão do tema dentro de área do terceiro setor com ou não foco
empreendedorístico na sua essência. Outra abordagem surge pelo estudo da
orientação empreendedora, cujo estudo tende a contribuir para a ampliação do
escopo do intra-empreendedorismo. As empresas do Sul do país tem tido grande
destaque nos estudos, uma vez que apenas uma das pesquisas trabalha com casos
da região sudeste e as demais trabalham com empresas do PR, RS e SC, o que
indica um grande campo de desenvolvimento de empreendedorismo na região. Nos
estudos de Sequeira (2005) e David (2004) o destaque existe devido a compreensão
da existência do intra empreendedorismo no terceiro setor; por sua vez Lenzi (2008)
tem um estudo bastante significativo ao incorporar o estudo de empresas intra-
empreendedoras ao desenvolvimento de competências empreendedora, conforme
quadro 17.
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Resultados Obtidos Martens (2009)
Propor um conjunto consolidado de elementos que possibilitem guiar ações visando à orientação empreendedora em organizações de software.
13 empresas de software, uma da região metropolitana de Porto Alegre e outra no interior do RS. Entrevista.
Construção de um conjunto consolidado de elementos e categorias agregadoras, que enriquece a base conceitual de orientação empreendedora.
Lenzi (2008) Verificar a presença de profissionais reconhecidos como empreendedores corporativos, nas empresas pesquisadas, por meio de ações realizadas que se caracterizem por inovação, renovação estratégica, criação e geração de novos negócios. Identificar o conjunto de competências associadas a indivíduos caracterizados por atos empreendedores e reconhecidos por colegas de trabalho, com base no constructo proposto. Analisar a associação
Levantamento bibliográfico. Realizada com 126 pesquisados, em 11 empresas dos setores mecânico (04), metalúrgico (04) e de matérias elétrico/mecânicos (03) de SC. Quatro tipos de questionários; sendo baseados nos estudos de Pinchot, Fleury, Dutra, McClelland, Cooley, Spencer e Spencer e Dornelas. Questionário composto de 150 questões.
Existe uma atenção especial aos empreendedores corporativos nas empresas; estes profissionais possuem as 10 características empreendedoras citadas, tendo como competências de maior freqüência correr riscos calculados, persistência, comprometimento, busca de informação e persuasão e rede de contatos.
58
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Resultados Obtidos entre os tipos psicológicos e as competências empreendedoras, dos empreendedores corporativos das empresas de grande porte pesquisadas, reconhecidas por seus colegas de trabalho, apontando se há um tipo psicológico predominante em relação aos demais.
Sequeira (2005)
Contribuir para a compreensão da ocorrência de práticas associadas ao intra-empreendedorismo em organizações não-governamentais (ONGs).
Dois estudos de caso; empresa REFAZER (RJ) e ImageMagica (SP). Entrevista.
Evidenciaram-se tanto a existência de práticas gerenciais relacionadas ao intra-empreendedorismo, quantas ações visando à busca de legitimidade.
David (2004) Definir empreendedorismo social, indicando seus constructos fundamentais e seu modelo, validando-o em um caso real
Construção de instrumento de pesquisa. Estudo de caso: CEFET-PR
Conclui a existência de intra-empreendedorismo social; e que este contribui para a auto-valorização e o desenvolvimento do ser humano nas organizações contemporâneas.
Quadro 17: Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de doutorado Fonte: O autor.
Verificando-se a produção obtida por meio das dissertações de mestrado,
conforme quadro 18, onde se observa que há um interesse crescente na temática do
intra-empreendedorismo (BOAS, 2009, GOMES, 2008; KELLER, 2008;
BRANCALIÃO, 2007; CARDOSO, 2007; FINGER JUNIOR, 2005; GUIMARÃES,
2005), havendo diversos focos, desde um comparativo com gerentes, até
aprofundamentos que perpassam nas ações propriamente ditas e outros ainda que
focam suas atitudes. Como resultado, as pesquisas que focam o empreendedor
corporativo apresentam uma série de benefícios que estes profissionais e um
conjunto de competências que os caracterizam. A pesquisa de Finger Junior (2005)
se destaca neste campo devido sua amplitude nas instituições públicas e sua ação
intra-empreendedora, e conclui que os gestores públicos possuem o perfil do gestor
intra-empreendedor ou que se aproximam das características intra-empreendedoras.
Não menos presente, os escopos de pesquisa referente a perfil, atitude e
orientação empreendedora dominam uma significativa parcela das pesquisas. Vale
destaque a pesquisa de Alano (2008) que estuda o espaço rural e as possibilidades
59
empreendedoras, esta pesquisa tem cunho bastante inovador, embora seja
insipiente para o meio acadêmico por não haver nenhum precedente de estudo. Dois
pontos de destaque dizem respeito a entrevista ser um dos instrumentos mais
utilizados, seguido pela aplicação de questionários e estudo de caso; outro destaque
diz respeito ao instrumento de Lopez Junior (2005) ser um dos mais utilizados para
as pesquisas de atitude empreendedora (ANTONIOLI, 2007; MARQUESINI, 2007;
PEDROSA, 2007; PEREIRA, 2006).
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Boas (2009) Práticas de gestão empresarial,
destinadas ao empreendedorismo corporativo, sob a ótica de seus executivos.
Estudo de caso de 05 empresas. Pesquisa documental. Entrevista em 03 empresas com 06 gestores.
Borges (2009) Processos de sucessão de empresas familiares.
Estudo de caso. Entrevistas predecessores e sucessores, 03 empresas ramo farmacêutico, joalheiro e materiais de construção, Minas Gerais.
Guedes (2009) Carreira do empreendedor. Entrevistas de 16 empresários, Goiás. Oliveira Junior (2009)
Orientação empreendedora e performance das empresas.
Entrevista de 14 gestores em de 14 empresas. Questionário com 104 gestores.
Pinotti (2009) Transição do profissional técnico ao empreendedor.
Entrevistas de 03 empreendedores.
Ramos (2009) Relação entre artesão e empreendedor na academia.
Estudo bibliométrico a luz da Lei de Zipf, no EnANPAD, 10 anos.
Ribeiro (2009) Configurações empreendedoras e desempenho financeiro.
Questionário com 406 empreendedores, nordeste.
Scheel (2009) As condições nacionais, Brasil e Estônia, para os estágios iniciais da atividade empreendedora.
Pesquisa qualitativa. Entrevistas com 02 empresas no Brasil e 03 na Estônia.
Schier (2009) Perfil do empreendedor, suas características e fatores críticos quanto à estratégia, gestão de pessoas, estrutura, marketing e gestão financeira.
Estudo de caso de 03 empresas de software.
Alano (2008) Espaço rural e suas possibilidades empreendedoras.
Pesquisa quantitativa, foram 11 (onze) famílias pesquisadas, as quais compreendem um total de 35 pessoas do Assentamento Nhundiaquara – Gleba Pantanal, no litoral paranaense.
Andrade (2008) Dimensões e variáveis que possam influenciar a escolha e desempenho de um empreendedor.
Avaliação técnica de 30 tipos de negócios. Aplicação questionário.
Bueno (2008) Mudanças no sistema produtivo do empreendimento estudado.
Entrevistas 20 funcionários de uma fazenda em Porto Velho, Rondônia. Observação.
Cimadon (2008) Atuação empreendedora na gestão de MPE’s criadas por necessidade de ocupação e renda de seus criadores.
Entrevista em 05 empresas e empresários. Observação.
60
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Direzenchi (2008)
Relação entre resiliência e empreendedorismo e sua excelência no processo de empreender.
Pesquisa de campo, exploratória, e qualitativa com base em entrevistas. Foram entrevistados 06 empresários que têm empresas de capital fechado.
Gomes (2008) Competências que caracterizam o intra-empreendedor.
Entrevistas abertas com roteiro semi-estruturado em 02 empresas.
Keller (2008) Gerentes de nível intermediário vêem o seu papel como intra-empreendedores.
Entrevistas com 20 profissionais.
Lima (2008) Fundamentos e as condições favoráveis à disseminação do empreendedorismo no Brasil.
---------------
Lopes (2008) Competências dos empreendedores. Entrevistas em profundidade com oito sócios-diretores de empresas do setor da Tecnologia da Informação da região da Grande Florianópolis/SC.
Roque (2008) Capacidade de mudança e o comportamento empreendedor intermediadores do desempenho estratégico de proprietários-gerentes.
Questionário em 100 depósitos de matérias de construção e madeireiras de Belo Horizonte, MG.
Rossi (2008) Dimensões teóricas do empreendedorismo internacional.
Estudo de processo de internacionalização em 01 empresa do setor alimentício de Minas Gerais.
Trento (2008) Programas públicos de estimulo ao empreendedorismo para o desenvolvimento econômico local.
Estudo de caso programa Bom Negócio, Curitiba – PR. Pesquisa bibliográfica e documental. Entrevistas resultando em 245 entrevistados.
Tupinambá (2008)
Caracterizar que o conjunto de empreendimentos de confecção e acessórios da ASCOOP participa de um emergente aglomerado da moda
Questionário. Entrevistas com 03 cooperados. Observação na ASCOOP – Cooperativa de Roupas e Acessórios do Pará.
Antonioli (2007) Atitude empreendedora. Entrevista com 210 funcionários das empresas ACS e CTBC. Instrumento de pesquisa, IMAE, Lopes Junior (2005).
Brancalião (2007)
Ação intra-empreendedora. Estudo de caso. Questionário com 25 funcionários. Entrevistas com 07 pessoas.
Brandão (2007) Competências empreendedoras e a rede de relações sociais no processo de decisão.
Entrevista com profissionais de fisioterapia, de Belo Horizonte, MG.
Cardoso (2007) Maturidade em gerenciamento de projetos e o empreendedorismo corporativo.
Entrevistas.
Laborda (2007) Percepção de acadêmicos relacionadas ao empreendedorismo e a inovação.
Survey, questionário com 71 alunos.
Marquesini (2007)
Atitude empreendedora. Survey, pesquisa por adesão, com 32 empresas do setor metalúrgico e fabricantes de maquinas e equipamentos. Lopes Junior (2005).
Pedrosa (2007) Atitude empreendedora. Entrevista com 153 gerentes de 113 hotéis do Distrito Federal. Souza e Lopes Jr (2005).
61
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Pereira (2007) Gargalos que as spin-offs acadêmicas
encontram no seu processo de criação.
Estudo de caso na OPET com 378 alunos.
Assis (2006) Institucionalização de programas de empreendedorismo no Sistema Indústria.
Estudo de caso com 20 pessoas. Pesquisa documental.
Borba (2006) Produção cientifica dos artigos publicados sobre empreendedorismo no Academy of Management Meeting, de 1954 a 2005. Caracterizar e identificar autores citados, verificar campos de estudo do empreendedorismo.
Pesquisa bibliométrica.
Garcia (2006) Papel da inovação no desenvolvimento e suas práticas numa instituição de ensino.
Estudo de caso numa instituição de ensino superior. Entrevistas com 08 pessoas. Análise documental.
Guerreiro (2006)
A contribuição da experiência acadêmica na formação do empreendedor.
Questionário com 35 alunos. Entrevista com 09 alunos.
Moura Filho (2006)
Orientação empreendedora. Análise documental. Questionário com 16 empresas.
Pereira (2006) Atitudes empreendedoras. Estudo de Caso em uma instituição de ensino superior, Curitiba, PR. Survey com 378 alunos. Entrevistas. Análise fatorial. Lopes Junior e Souza (2005)
Porcaro (2006) Características psicológicas de empreendedores (Brasil e Portugal).
Questionário adaptado (An Attitude Approach to the Prediction of Entrepreneurship, tendo sido aplicados 71 questionários em Portugal e 85 no Brasil.
Rambo (2006) Perfil empreendedor. Coleta de dados com gestor que respondeu ao teste de personalidade de Keirsey e Bates (1984), aplicado com 23 gestores. Empresas participante do programa Redes de Cooperação – RS.
Rocha (2006) Importância do empreendedorismo como característica estratégica na gestão.
Estudo de caso em uma instituição de ensino superior. Questionário com 15 profissionais. Analise de documental.
Roma (2006) Inteligência emocional e o conceito de empreendedorismo, por meio da estruturação de um perfil empreendedor.
Questionário com 133 empreendedores brasileiros; a amostra foi nos estados de SP (48), RJ (48), MG (26), RS (04), PR (03), SC (02) e ES (02). Análises de regressão.
Seleme (2006) Potencial empreendedor e a liderança criativa.
Questionários com 74 empresas de construção civil de Curitiba – PR, sendo 296 respondentes.
Silva (2006) Principais características de empreendedores do Brasil e de Portugal.
Entrevistas com 05 gestores de incubadoras.
Ferreira (2005) Potencial empreendedor e de liderança criativa.
Estudo de caso. Respondiam ao Carland
62
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Metodologia Entrepreneurship Index – CEI e ao Teams Factor Inventory – TFI, obtendo 103 questionários junto aos dirigentes das empresas de materiais de construção civil de Curitiba/PR.
Finger Junior (2005)
Ações intra-empreendedoras e o perfil dos gestores.
Estudos multicaso. Questionário. Entrevistas com 29 profissionais de prefeituras.
Giustina (2005) Produção científica de teses e dissertações sobre empreendedorismo.
O método de pesquisa foi quantitativo e a pesquisa descritiva. Pesquisa bibliométrica.
Grassi (2005) Processo empreendedor e estratégico durante o desenvolvimento de uma organização.
Estudo de caso. Entrevistas focais com 03 dirigentes de empresa.
Guimarães (2005)
Estratégias de empreendedorismo corporativo.
Estudo de caso. Entrevistas com 05 coordenadores de gruo, 01 coordenador geral e 01 vice-presidente.
Mallmann (2005)
Metodologia de identificação e seleção de empreendedores para incubadoras.
Utilização da metodologia desenvolvida por Keirsey e Bates (1984). Foram consultados os estudos de Myres (1995), Kroeger e Thuesen (1988). Com 30 profissionais de Santa Maria – RS.
Debastiani (2003)
Perfil do empreendedor. (mais de 3 anos de atividade)
Questionários em 199 empresas.
Santos Filho (2003)
Características empreendedoras do perfil do engenheiro.
Questionário com 49 profissionais de engenharia.
Lenzi (2002) Características de comportamento e perfis empreendedores.
Questionários com 32 empreendedores de restaurantes de Balneário Camboriú, SC.
Quadro 18: Pesquisas de empreendedorismo nos cursos de mestrado Fonte: O autor.
Como forma de ampliar o nível de conhecimento gerado na área de
empreendedorismo, a maioria dos autores foca seus estudos em pesquisa
bibliográfica, não obstante há alguns estudos de caso que visam entender o
fenômeno em determinado país ou região geográfica. Dentre as pesquisas
bibliográficas, merece destaque a pesquisa de Gamboa e Brouthers (2008) e duas
de Gartner (2008) que fazem um levantamento teórico construindo assim um
conhecimento apurado sobre a terminologia e o estudo do empreendedorismo. O
tema de grande discussão no meio internacional tem sido a educação
empreendedora, neste caso abordado por Barbosa, Kickul e Smith (2008) e por
Fayolle (2008) que concluem que a contribuição da educação para o
63
empreendedorismo proporciona um importante meio de desenvolvimento do
assunto, e apóiam seus estudos na utilização de um complexo de rede sociais.
O estudo do empreendedorismo corporativo ainda parece muito insipiente no
ambiente internacional; Yiu e Lau (2008) propuseram um estudo onde configuram o
tema como um capital de recursos e mecanismo em mercados emergentes;
realizaram um vasto levantamento em empresas na China, concluindo ao final que o
empreendedorismo corporativo é uma transformação organizacional interna e um
mecanismo de configuração de recursos que ajudam as empresas a transformar
genéricos que são adquiridos externamente, seja por questões políticas, sociais e de
capital reputacional, em resultados específicos da empresa.
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Observações Metodológicas Acs e Amorós (2008)
Dinâmica empresarial e nível de competitividade dos países latino-americanos
Países da América Latina entre 2001 – 2006.
Acs, Desai e Hessels (2008)
As evidências empíricas sobre a relação entre as fases de desenvolvimento econômico e empresarial.
Analise dos estudos da conferencia do GEM até 2008
Acs, Desai e Klapper (2008)
Comparativo entre: O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) dataset e o Grupo Banco Mundial Empreendedorismo Survey (WBGES) dataset
Analise documental
Baptista, Escária e Madruga (2008)
Formação de novas empresas em Portugal e o crescimento do emprego na região.
Pesquisa documental
Barbosa, Kickul e Smith (2008)
Educação para o empreendedorismo. Levantamento bibliográfico e estudo de caso.
Blackburn e Smallbone (2008)
Desenvolvimento de pesquisas sobre as pequenas empresas e o empreendedorismo no Reino e as características distintivas da orientação atual do campo de investigação.
----------------------
Brush, Manolova e Edelman (2008)
Empreendedorismo em geral, e as diferenças entre europeus e os EUA nas tendências em pesquisa
Revisão bibliográfica de artigos entre 2003 e 2005.
Bruton, Ahlstrom e Obloj (2008)
A literatura que existe na área de empreendedorismo.
Revisão bibliográfica de artigos.
Cahn (2008) Relações entre micro-empresas e comunidades rurais de Samoa, e se há um estilo empresarial indígena de reforçar o sucesso e a sustentabilidade das micro-empresas.
Estudo de caso de micro-empresários. Observação. Entrevistas com micro-empresários, pessoal da ONG.
Dahles (2008) Papel do estado de Cingapura no desenvolvimento das estratégias das empresas nacionais, que estão estabelecidas em mercados estrangeiros
Entrevistas com 55 empresários, com 04 em estudos de caso. Entrevistas com 45 empresas chinesas com 10 filiais gerenciadas de empresas estrangeiras.
64
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Observações Metodológicas Fayolle (2008) Educação para o empreendedorismo
inspirado pelas ciências da educação. Levantamento bibliográfico.
Gamboa e Brouthers (2008)
Ver se a quantidade de pesquisas internacionais importantes publicada em empreendedorismo empresarial, negócios internacionais, e revistas de gestão estão a aumentar ao longo do tempo.
Revisão bibliométrica. As revistas de empreendedorismo top incluem o Journal of Business Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, and Journal of Small Business Management, top IB journals include Management International Review and the Journal of International Business Studies, and top management journals include Strategic Management Journal (SMJ), Academy of Management Journal (AMJ), Academy of Management Review (AMR), and Administrative Science Quarterly (ASQ). Foram analisados todos os artigos dos nove periodicos selecionados, sendo 1986 – 1990 e 2000 – 2004.
Gartner (2008) Comparar e contrastar os artigos edição especial ao longo das fronteiras nacionais.
Levantamento bibliográfico.
Gartner (2008) Construção de uma pesquisa sobre empreendedorismo.
Revisão bibliográfica.
Hjoeth (2008) Empreendedorismo nos países nórdicos, e descrever e discutir uma imagem recente da pesquisa.
Levantamento e estudo de artigos de 53 periódicos.
Hjorth e Johannisson (2008)
A influência do Gartner sobre a comunidade de investigação empresarial baseada na liderança prestada por essas tendências e, de lá para fornecer uma visão do futuro da pesquisa sobre empreendedorismo.
Revisão bibliográfica.
Ireland, Tihanyi e Webb (2008)
Cultura empresarial na Europa Central e Oriental.
Levantamento bibliográfico.
Lans, Hulsink, Baert e Mulder (2008)
Competências empreendedoras nos Países Baixos e em Flandres (Bélgica).
Estudo de caso.
Lasch e Yami (2008)
Fornecer uma visão geral das características específicas de investigação nas empresas na França.
Revisão 253 artigos e textos de conferências de dois jornais e duas conferências, considerados principais mercados para os resultados da investigação dos acadêmicos franceses.
Manolova, Eunni e Gyoshev (2008)
Validar o instrumento desenvolvido por Busenitz et al. (2000), para medir os perfis institucionais nos países para a promoção do espírito empresarial em economias emergentes.
Amostra de 254 estudantes do negócio de três economias emergentes: Bulgária, Hungria e Letónia.
Schade e Siegel (2008)
Práticas financeiras de empresas em fase inicial.
Estudo de 02 resumos.
Schmude, Welter e Heumann (2008)
O desenvolvimento de pesquisas sobre o empreendedorismo alemão ao longo do tempo, a fim de fazer o balanço, à luz do desenvolvimento global do campo.
---------------------
Smith, Barr e Barbosa (2008)
Compreender alguns dos temas originais na área de educação para o
Revisão bibliográfica e estudo de caso.
65
Autor/Ano Objetivo da Pesquisa Observações Metodológicas empreendedorismo social.
Spilling e Rosenberg (2008)
Analisar os mecanismos de evolução através do estudo de uma população de empresas envolvidas no fornecimento de acesso de telecomunicações da Noruega, após a liberação do sector das telecomunicações na década de 1990.
--------------------
Wiklund e Shepherd (2008)
Fazer avançar a compreensão do empreendedorismo carteira.
Analisando 2253 noviços e fundadores negócio habitual
Williams e Round (2008)
Avaliar o grau de trabalho dos empresários que atuam fora dos livros.
Pesquisa realizada em Moscou durante o final de 2005 e início de 2006, de 81 empresários.
Woolley e Rottner (2008)
Fornecer um teste empírico da relação entre a política de inovação e os resultados empresariais, especialmente as taxas de fundação de novos empreendimentos
Pesquisa documental.
Yiu e Lau (2008)
Propõe empreendedorismo corporativo como um capital de recursos mecanismo de configuração em mercados emergentes.
Levantamento das empresas na China, em Pequim, Xangai, Sichuan, Guangdong e nos anos de 2003 e 2004. A amostra final inclui 458 empresas. Os entrevistados do questionário foram presidentes ou seus representantes de empresas da amostra.
Zutshi (2008) Estudar o processo de pesquisa do empreendedorismo.
Revisão bibliográfica.
Quadro 19: Principais estudos internacionais no campo de empreendedorismo no ano de 2008. Fonte: O autor.
66
3 . METODOLOGIA
... Neste capítulo encontram-se os procedimentos utilizados para a realização
desta pesquisa. Assim, tem finalidade de embasar o presente estudo e orientar a
metodologia utilizada.
3.1 Tipologia de pesquisa
Esta investigação tem por objetivo analisar o processo do empreendedorismo
corporativo na Volvo do Brasil, de abordagem qualitativa e quantitativa, exploratória,
com corte transversal cujo método utilizado foi o estudo de caso.
Na pesquisa qualitativa, o ambiente natural é a fonte direta dos dados, e o
pesquisador é o instrumento-chave (TRIVINOS, 1987), neste tipo de pesquisa se
procura uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelo entrevistado (RICHARDSON, 1999). O método qualitativo
enfatiza as particularidades de um fenômeno em termos de seu significado para um
grupo pesquisado, ou seja, obtém questões relevantes para o estudo de caso
(GOLDENBERG, 1999). Ou seja, na pesquisa qualitativa têm-se dados coligidos nas
interações interpessoais, juntamente com a co-participação das situações na qual os
informantes estão inseridos, deste modo se analisa as informações tomando por
base a significação que se dão aos atos; onde o pesquisador participa, compreende
e interpreta os dados e as ações (CHIZZOTTI, 1991). Com relação à pesquisa
qualitativa Denzin e Lincoln (2006, p. 16), oferecem a seguinte explanação:
A pesquisa qualitativa é em si mesma, um campo de investigação. Ela atravessa disciplinas, campos e temas. Em torno do termo pesquisa qualitativa, encontra-se uma família interligada e complexa de termos, conceitos e suposições. Entre eles, estão as tradições associadas ao fundacionalismo, ao positivismo, (...) e às diversas perspectivas e/ou métodos de pesquisa qualitativa relacionados aos estudos culturais e interpretativos.
Por sua vez, a pesquisa quantitativa emprega a quantificação tanto na coleta
das informações quanto no seu tratamento utilizando-se de técnicas estatísticas
(RICHARDSON, 1999).
Entende-se que os conjuntos de dados quantitativos e qualitativos não se
opõem como muitos imaginam, porém, ao contrário, se complementam, pois a
67
realidade abrangida por eles interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia
(MINAYO, et al. 1994). No entanto, não deve-se omitir o fato de que as idéias que
norteiam a pesquisa qualitativa são diferentes das encontradas nas pesquisas
quantitativas; assim alguns aspectos devem ser considerados como: a habilidade do
pesquisador na escolha de métodos e teorias que se estejam em consonância com
o objeto de estudo; a identificação e verificação das diferentes perspectivas; o
reconhecimento por parte do pesquisador de que sua pesquisa faz parte de um
processo de produção de conhecimentos e a diversificação na aplicação de técnicas
e métodos (FLICK, 2004).
O caráter exploratório comporta a familiarização do problema com o intuito
de torná-lo explícito, neste tipo de pesquisa é muito comum a utilização de dados e
fontes secundárias (BABBIE, 1998; DENKER, 1998). A pesquisa exploratória
permite a flexibilidade do planejamento, envolve em grande parte levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes, e quase sempre, apresenta-se
como estudo de caso (DENCKER, 1998); sendo que segundo Gil (1993, p. 44) os
princípios deste tipo de pesquisa são:
Esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. De todos os tipos de pesquisa, estas são as que apresentam maior rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e técnicas qualitativas de coleta de dados não são costumeiramente aplicadas nestas pesquisas.
Em um primeiro momento, um levantamento bibliográfico teve a finalidade
de colocar o pesquisador em contato direto com discursos elaborados sobre
determinado assunto (MARCONI; LAKATOS, 2005), temas este diretamente ligados
ao tema central da pesquisa.
Para Yin (2005, p. 32), estudo de caso é uma investigação empírica sobre
“[...] um fenômeno dentro do seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Corrobora
com este pensamento Eisenhardt (1989) acrescentando que o estudo de caso
tornará viável a elucidação sobre temáticas que ainda não tiveram propostas de
estudos mais aprofundados.
A pesquisa foi elaborada em três etapas, que assim constituem-se:
Etapa 1 - Evolução conceitual do termo empreendedorismo.
68
Para se atingir esta etapa foi realizada uma pesquisa bibliográfica, por meio
de busca em livros e pesquisas atuais no campo de pesquisa. Em seguida, realizou-
se um levantamento bibliométrico, no período de 2002 a 2009, entre as teses e
dissertações dos cursos credenciados pela CAPES (Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) (APENDICE A), resultando 55
dissertações e 05 teses, conforme apresenta a tabela 01.
Tabela 01: Programas de Pós-Graduação pesquisados
IES Quantidade
Mestrado Doutorado
FGV 03 01 FNH 02 -
FUMEC 02 - FURB 05 - IBMEC 05 - PUC 05 - UECE 01 - UFBA 05 - UFLA 01 - UFMG 01 - UFPR 02 - UFRGS - 01 UFSC - 01 UFSM 03 - UFU 02 -
UNAMA 01 - UNB 02 -
UNINOVE 01 - UNIR 01 -
UNIVALI 01 - UP 06 - UPM 01 -
USININOS 01 - USP 04 02 Total 55 05
Fonte: o autor Seguindo esta mesma linha, realizou-se um levantamento bibliográfico nas
bases de dados EBSCO buscando identificar o estado da arte do tema
empreendedorismo. Utilizou-se a database Business Source Complete, em seguida
iniciou-se a busca pela palavra-chave de entrepreneurship onde foram encontrados
2681artigos, tomando como referência as publicações no período de 2000 a 2009; e
verificou-se que a maior incidência de publicações com o tema foi no ano de 2008,
onde ocorreram 457 indicações da palavra-chave buscada, como apresenta o
gráfico 01.
69
Gráfico 01: Evolução histórica do estudo de empreendedorismo. Fonte: o autor
Para selecionar os artigos a serem analisados, verificou os periódicos com
maior incidência de artigos (APENDICE B), sendo: Entrepreneurship & Regional
Development (29 artigos), Entrepreneurship: Theory & Practice (58 artigos), Jornal of
Development Entrepreneurship (25 artigos), Journal of Enterprising Culture (19
artigos), Small Business Economics (27artigos). Em seguida, por meio de uma
análise dos títulos, onde se verificou a aparição do termo entrepreneurship no título
do artigo, resultando em 29 artigos selecionados para serem estudados neste
trabalho; aqui vale a ressalva que muitos artigos que surgiram pela busca na base
de dados vieram atraídos pela ligação do termo de pesquisa com o nome do
periódico e não propriamente com a sua aparição no título.
Etapa 2 - Competências necessárias para desenvolver o empreendedorismo
corporativo.
Buscando alcançar esta etapa da pesquisa, detectar os gestores que
possuem perfil intra-empreendedor, tendo por base Pinchott III (1989), as atitudes
empreendedoras tendo por base (LOPEZ JR., 2005) e competências
empreendedoras (LENZI, 2008).
Etapa 3 - Descrever o processo de desenvolvimento do empreendedorismo
corporativo.
70
Para se alcançar este objetivo se desenvolveu um estudo de caso, onde se
realizou uma entrevista semi-estruturada com o Diretor de Recursos Humanos e
Assuntos Corporativos, Sr. Antonio Carlos Morassutti, no dia 14 de outubro de 2010
na sede da empresa em Curitiba – PR, utilizando-se o roteiro elaborado. Bem como
uma visita a empresa para delinear questões referentes à gestão de pessoas
alinhadas às políticas da empresa e as questões discrepantes das conclusões.
3.2 Sujeito de estudo
O alvo deste estudo foi as 150 melhores empresas para se trabalhar (VOCÊ
S/A, 2009). Contudo dada certas características ligadas ao empreendedorismo
corporativo a Volvo do Brasil sediada em Curitiba/PR, foi escolhida como sujeito de
pesquisa, sendo que num contato inicial a empresa se mostrou interessada no
estudo, aceitando a investigação (APÊNDICE C).
Para compor o sujeito do estudo, tomou-se por base inicial os dados
apresentados pela Revista Você S/A (2009) que apontavam para 196 executivos,
sendo que após o contato com a empresa a amostra se limitou no universo de
estudo de 70 líderes, considerando desta forma a população útil desta investigação.
Entende-se por população útil representativa segundo Rea e Parker (2002, p. 138),
Uma definição operacional de uma representação da população em geral e na qual o pesquisador é razoavelmente capaz de identificar uma lista tão completa quanto possível de membros desta população. Esta lista é conhecida como característica da amostra e a partir dela que a amostra é delineada. [...] o pesquisador precisa encontrar uma população identificável, da qual possa dizer que corresponde o suficiente à população para ser considerada substituta.
Esta população de 50 líderes estabelecidos pela Volvo do Brasil, recebeu o
instrumento de pesquisa (questionários), contudo 24 líderes responderam a
investigação, totalizado 48% da população, que recebeu o instrumento via e-mail
(ANEXOS A, B e C – APÊNDICE D. Para uma visão ampla da organização e para
subsidiar o estudo de caso o Diretor de Recursos Humanos e Assuntos Corporativos
foi entrevistado (APÊNDICE E).
71
3.3 Instrumentos de pesquisa
Para alcançar o objetivo do presente estudo utilizou-se de questionário,
entrevista e observação como instrumentos de coleta de dados, que foram divididas
em 02 etapas.
• Etapa 1 - Competências necessárias para desenvolver o empreendedorismo
corporativo.
Buscando alcançar esta etapa da pesquisa, utilizar-se-á como instrumento um
questionário que permitiu identificar as competências dos lideres da empresa Volvo
do Brasil, para a qual se enviou uma carta de solicitando a autorização conforme
apêndice C. Primeiramente se buscou identificar o perfil dos respondentes por meio
de um questionário composto de perguntas relacionadas à formação e ao
desenvolvimento do profissional, desenvolvido pelo autor baseando em
questionários replicados por Lenzi (2008), apêndice D; por sua vez para detectar os
gestores que possuem perfil intra-empreendedor foi utilizado um instrumento de
pesquisa com perguntas fechadas, extraído de Pinchott III (1989) conforme anexo A.
A terceira parte do questionário que tem como escopo de analise as atitudes
empreendedoras tendo por base (LOPEZ JR., 2005), anexo B e competências
empreendedoras (LENZI, 2008), anexo C.
Etapa 2 - Descrever o processo de desenvolvimento do empreendedorismo
corporativo.
Para se alcançar este objetivo se desenvolveu um estudo de caso, onde se
realizou uma entrevista semi-estruturada bem como uma visita a empresa para
alinhar questões referentes à gestão de pessoas alinhadas às políticas da empresa
e as questões discrepantes das conclusões obtidas das analises dos questionários
aplicados. A entrevista foi realizada com o Diretor de Recursos Humanos e Assuntos
Corporativos, Sr. Antonio Carlos Morassutti, no dia 14 de outubro de 2010 na sede
da empresa em Curitiba – PR, utilizando-se o roteiro elaborado para o mesmo,
conforme apêndice E.
72
3.4 Analise e apresentação
Para a compreensão das informações obtidas tabularam-se os dados para
uma análise detalhada, utilizando-se para isso planilhas estatísticas (Excel). Para
tanto, foram identificados numericamente os respondentes, para permitir consultas
na base de dados. Atribuiu-se um valor numérico para a representação de cada
alternativa das afirmativas e perguntas, no caso das questões que perguntavam com
relação ao cargo ocupado, formação superior e qual projeto inovador desenvolveu
foi realizado o preenchimento descritivo.
No questionário referente ao perfil do respondente (APÊNDICE D) foram
dispostas as informações para análise por meio de porcentagens e apresentou-se
por meio de gráficos e quadros descritivos. Com relação ao perfil intra-
empreendedor (ANEXO A) utilizou-se soma e porcentagem na geração das
informações e se apresentou os mesmos em tabelas.
No questionário referente às atitudes empreendedoras (ANEXO B) e
competências empreendedoras (ANEXO C), foram atribuídos pontos a cada uma
das respostas seguindo a seguinte ordem: 1 – nunca, 2 – raras vezes, 3 – algumas
vezes, 4 – quase sempre e, 5 – sempre. Após a identificação e atribuição dos pontos
fez-se o somatório dos pontos de cada sessão e aplicaram-se os cálculos de média,
mediana, moda, máxima e mínima e de desvio padrão. Na apresentação dos dados
utilizaram-se tabelas e gráficos conforme a necessidade.
Os dados coletados na visita a empresa, foram anotados em caderno de
notas e transcritos no decorrer do estudo de caso. A entrevista foi gravada em
formato de áudio e realizada a transcrição por partes e incluídas nas análises
devidamente sinalizadas.
73
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Os resultados apresentados neste capítulo têm por sua finalidade atingir os
objetivos propostos desta pesquisa, que se constitui em analisar o processo do
empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil. Buscando alcançar este objetivo
foram utilizados as ferramentas de perfil intra-empreendedor elaborado por Pinchot
III (1989), o instrumento de mensuração das atitudes empreendedoras de Lopez Jr
(2005) e o questionário para identificação das competências empreendedoras de
Lenzi (2008), todos sendo estruturados com perguntas dicotômicas e de
mensuração por meio de escala Liket.
Por meio destes foi possível compreender o comportamento dos
coordenadores da Volvo do Brasil com relação às atitudes e competências
empreendedoras e traçar um perfil amparado no perfil intra-empreendedor. Após a
compilação das informações se permitiu a confrontação das informações obtidas na
entrevista com o diretor de recursos humanos e assuntos corporativos, bem como as
verificadas na visita realiza a matriz da empresa em Curitiba – PR. Com estas
informações se possibilitou estruturar um parâmetro de atitudes e competências
atrelado aos coordenadores de equipes auto-gerenciáveis e dos intra-
empreendedores.
Para as análises dos dados dos questionários, foram utilizados cálculos
estatísticos como moda, mediana, média e desvio padrão; e os resultados foram
apresentados em tabelas e gráficos para melhor interpretação das informações.
Após definido e encontrado os resultados, foi possível fazer os comparativos
entre as características das respondestes. Desta forma puderam-se fazer as
compreensões e conclusões necessárias, a fim de definir o tema proposto neste
trabalho.
Deste modo o capítulo apresentar-se-á o perfil (idade, sexo, escolaridade,
estado civil, cargo e tempo na função), buscando caracterizar a população
pesquisada. Posteriormente, apresentar-se-á o perfil intra-empreendedor, as
atitudes empreendedoras e as competências empreendedoras dos lideres da Volvo
do Brasil.
74
4.1 Contextualização da empresa estudada
4.1.1 Evolução histórica da Volvo do Brasil
Iniciando uma nova fase na história do Brasil, a Volvo do Brasil é constituída
em 24 de outubro de 1977, com o nome de Volvo do Brasil Motores e Veículos S.A.,
sendo o sueco Tage Karlsson o primeiro diretor-superintendente da empresa Dentre
os vários fatores que influenciaram a localização da empresa, destaca-se a
proximidade com o Porto de Paranaguá e com o parque de autopeças de São Paulo,
além dessas questões os empresários suecos encontraram em Curitiba boas
escolas técnicas e mão-de-obra especializada. Nesse mesmo ano era fundada a
Volvo Penta do Brasil, no Rio de Janeiro.
Em 1979, a fábrica estava quase pronta quando os primeiros empregados,
que trabalhavam no escritório, no centro de Curitiba, foram transferidos para as
novas instalações, na CIC - Cidade Industrial de Curitiba. Nesse ano, começa a
produção da Volvo no Brasil com motores e chassis de ônibus B58, com motor
central entre-eixos, caixa automática e opção de chassi articulado. No Rio de
Janeiro, a Volvo Penta inicia a marinização dos motores AQB41.
A nova fábrica foi oficialmente inaugurada em 04 de dezembro de 1980, pelo
Presidente da República, João Figueiredo. Neste período, foram feitos estudos qual
o tipo de veículo seria mais adequado para o transporte rodoviário de cargas no
Brasil; onde começa a ser produzido o caminhão pesado N10, com motor de 10
litros e, um ano mais tarde, iniciou-se a produção do caminhão pesado N12, com
motor de 12 litros, formando a base da linha de produtos oferecida pela marca ao
mercado brasileiro.
Em junho de 1981 é criada a Voar - Volvo Atendimento Rápido, como forma
de realizar um atendimento pós-venda amplo da rede de concessionários; onde a
empresa oferecia atendimento emergencial, 24 horas por dia, para todos os veículos
da marca, em qualquer ponto do País. Nesse ano a Volvo Penta marinizou o
primeiro motor náutico à álcool do mundo, o AQE41.
Em 1983 foi lançado o Velox, sistema de entrega emergencial de peças de
reposição que propunha entregar peças em qualquer capital do País em prazos
reduzidos. No mesmo ano, foi lançado o motor TD100G, com maior potência e
torque, e menor consumo de combustível. Outro lançamento importante foi o dos
75
ônibus B58E 4x2 e 6x2. A Volvo Penta introduziu os motores MD13 e MD16, a
diesel.
Novas modificações na linha de caminhões chegaram em 1984, com o
lançamento de uma linha composta por três faixas de aplicação: os caminhões N10
e N12 passavam a receber novas identificações que os classificavam em "H"
(heavy), "XH" (extra heavy) e "XHT" (extra heavy tandem). Na Brasil Transpo -
maior feira especializada em transporte do país - daquele ano, também foi lançado o
primeiro caminhão pesado a álcool do País - um N10 XHT -, demonstrando a
versatilidade da marca para adequar seus produtos às necessidades do Brasil.
O ano de 1985 trouxe outras novidades, como o lançamento da série F de
motores, equipando a nova linha de caminhões Intercooler. Nasce a Associação
Viking dos funcionários da Volvo. Em junho daquele ano, foi anunciada a sucessão
no comando da empresa, com Tage Karlsson deixando seu cargo no final do ano e
Mats-Ola Palm assumindo a presidência a partir de janeiro de 1986. A Volvo Penta
introduziu o VP229, que podia ser usado como motor de centro ou rabeta em
embarcações.
Em dezembro de 1986, foi apresentado o chassi de ônibus B10M, ônibus
mundial, agora produzido no Brasil; não havia outro veículo que se comparasse a
ele no mercado brasileiro. No mesmo ano, a fábrica aumenta sua produção com
investimentos da ordem de 1,7 milhões de dólares para a construção de novos
prédios. Neste ano a empresa comemorou marcas históricas, como o chassi número
três mil, em abril, e do caminhão número dez mil.
Em 1987, para comemorar seus dez anos de instalação no País, a empresa
lança o Programa Volvo de Segurança nas Estradas, que, em seguida, teve seu
nome alterado para Programa Volvo de Segurança no Trânsito. Nesse mesmo ano,
a Volvo fez uma associação mundial com a Michigan e a Euclid, dando origem à
VME Equipamentos de Construção, que já tinha fábrica em Pederneiras, SP.
Dentro da Volvo, nasce a Primeira Comissão de Fábrica das empresas da
Cidade Industrial de Curitiba. Após a elaboração de seu primeiro estatuto - discutido
com o Sindicato e votado e aprovado pelos empregados, consolidou-se como
Comissão de Fábrica, a partir de dezembro de 1987. No início de 1988, foram eleitos
os integrantes da Comissão, que passaria a ser o principal porta-voz dos
empregados nas negociações trabalhistas com a empresa.
76
Em 1989, a empresa realizou o maior evento de sua história até então: a
Volvo do Brasil Truck Convention, quando aconteceu o lançamento da linha de
caminhões NL, formada pelos caminhões NL10 e NL12. No entanto, nem tudo são
negócios no dia-a-dia de uma empresa atenta à responsabilidade social. Neste
mesmo ano foi criada a Fundação Solidariedade, instituição que mantém dezenas
de jovens adolescentes em uma área próxima de Curitiba, oferecendo-lhes casas-
lares, com "pais-sociais", educação e preparo para ingresso na vida profissional e na
vida adulta. Introdução do motor Volvo Penta TAMD122, feito a partir do motor dos
caminhões Volvo. Ainda nesse mesmo ano, nova troca no comando na empresa,
onde Bengt Calén assume a presidência.
Em 1991, entram em operação os ônibus Volvo B58 Ligeirinhos. O modelo de
embarque em plataforma aboliu as escadas do ônibus e diminuiu muito o tempo de
embarque e desembarque dos passageiros. Suas estações-tubo tornaram-se um
cartão-postal da cidade de Curitiba. No final desse ano, a presidência da Volvo do
Brasil foi assumida por Carl Lindeström. Em 1992, com 25 metros de comprimento e
capaz de transportar 250 passageiros por viagem, os biarticulados deram um novo
fôlego ao sistema de transporte de passageiros de Curitiba. Com a abertura às
importações, a Volvo anunciou em 1993 a chegada dos caminhões FH12 de cabine
avançada da Suécia. Com isso, foi à primeira montadora a introduzir caminhões com
motor eletrônico no Brasil. Ainda em 93, a Volvo adquiriu o Transbanco (Banco de
Investimentos S.A.) a fim de operar na captação de recursos para o financiamento
de produtos da marca. Esse foi o embrião da atual Volvo Serviços Financeiros, que
mais tarde assumiu o controle daquela instituição financeira.
No ano seguinte, o mercado passava o contar com uma nova possibilidade
para aquisição dos produtos da marca, com a criação do Consórcio Nacional Volvo.
Na fábrica, os funcionários ganharam a Vikingprev, um pioneiro plano de previdência
privada em que a Volvo passou a investir cotas para garantir um futuro mais
tranqüilo aos seus empregados. O pós-venda lançou o sistema de Unidades à Base
de Troca, pelo qual os frotistas podem trocar um item avariado por outro
remanufaturado na fábrica.
Em 1995, quando se comemorava a produção do caminhão número 50 mil,
outro recorde histórico era estabelecido com a venda, em um só mês - março -, de
819 caminhões. Em uma decisão histórica, em maio daquele ano, a Volvo foi
pioneira em todo o País ao adotar a jornada de trabalho de 40 horas semanais para
77
empregados da produção. Da mesma forma, foi à primeira montadora brasileira a
definir um sistema de participação dos empregados nos resultados. Nesse ano, a
Volvo comprou a totalidade da participação da VME, dando origem à Volvo
Equipamentos de Construção. No Brasil, os negócios de equipamentos de
construção da marca eram divididos entre Campinas, SP (comercial) e Pederneiras,
SP (industrial).
Em 1996, a Volvo lançou a linha de caminhões EDC - Electronic Diesel
Control em três faixas de potência: 320, 360 e 410 CV. Neste ano foi obtida a
certificação ISO 9000, ano em que o programa de formação e treinamento de
mecatrônicos - mecânicos com profundos conhecimentos em eletrônica - estendeu-
se para toda a América do Sul, com profissionais treinados pela fábrica para
assegurar perfeita manutenção dos novos caminhões eletrônicos. Em 1997, foi
lançado o ônibus B12B, uma versão especial para o mercado brasileiro do B12,
originalmente importado até então. Com o programa Factory 99 - lançado em 1997 -
, a empresa aprimora o sistema de gestão de sua planta para as mudanças que
aconteceriam nos anos seguintes. Inaugurada neste ano, a fábrica de cabines de
Curitiba, a terceira do grupo Volvo no mundo, incluindo 12 robôs na linha de
produção, moderno sistema de pintura e utilização de materiais nobres, como aços
leves e de alta resistência, além de tintas ambientalmente adequadas.
A nacionalização dos caminhões FH12, que passaram a ser produzidos no
Brasil em 1998, marcou uma nova fase na história da empresa. Os produtos
brasileiros passaram a ter exatamente a mesma plataforma tecnológica da Europa.
Ulf Selvin assume a presidência da Volvo em janeiro. A Volvo Construction
Equipment brasileira passou a ser responsável pelos negócios na área de
equipamentos da marca, em toda a América do Sul. A novidade vinha acompanhada
da introdução das motoniveladoras, ocorrida com a compra da canadense Champion
em 1997, e de escavadeiras, a partir da aquisição da coreana Samsung Heavy
Industries, em 1998. Na fábrica de Curitiba, foi introduzido o conceito de Equipes
Autogerenciáveis - EAGs: grupos com autonomia para coordenar as atividades do
dia-a-dia, com um mínimo de supervisão. O modelo das EAGs é herdeiro das bem-
sucedidas experiências nas fábricas suecas da Volvo Cars em Kalmar e Udevalla,
nos anos 70.
Em 1999 é lançado o NH12, versão "nariguda" do FH12, completando a
atualização da linha de produtos iniciada um ano antes. Os modelos da "linha H"
78
eram caminhões com a mais avançada tecnologia de eletrônica embarcada. Foram
os primeiros a ter computador de bordo, com uma tela que informava ao motorista
todos os dados sobre o veículo. Nesse ano, a área comercial da Volvo
Equipamentos de Construção foi transferida de Campinas, SP para Curitiba, PR,
integrando-se definitivamente à estrutura de negócios da Volvo do Brasil. O mesmo
aconteceu com a Volvo Penta. A Volvo Serviços Financeiros realizou suas primeiras
operações de Leasing.
Em 2001, fazer "test-drive", antes de adquirir um equipamento de construção
Volvo, tornou-se possível a partir da inauguração do Centro de Demonstrações da
Volvo CE em Curitiba. Surge também o Centro de Entregas Volvo: os proprietários -
ou seus motoristas - retiram seus novos caminhões diretamente na fábrica, onde
recebem cursos de direção segura e direção econômica, além de conhecer a
produção e fazer "test-drive" nos veículos em pistas de demonstração. Nesse ano, o
Grupo Volvo comprou a Renault e a Mack Caminhões, criando uma estrutura global
multimarcas. No Brasil, acontecia uma nova mudança de comando: Peter Karlsten
assumiu a presidência da Volvo no País.
Em 2003, numa mudança de posicionamento de mercado, a Volvo decide
ampliar sua linha de caminhões, introduzindo os semipesados Volvo VM 17 e VM
23, ambos com chassi rígido, nas versões 4x2 e 6x2. Em ônibus, a introdução do
chassi B12R levou muita eletrônica embarcada para as estradas, com a introdução
do computador de bordo e do software trip manager para ônibus. A linha de
caminhões pesados foi inteiramente renovada, com a introdução de novas versões
do FH, NH e FM.Em equipamentos de construção, as novidades eram o caminhão
articulado A30D e a carregadeira L220D.Na Volvo Serviços Financeiros uma nova
opção de Leasing Operacional passou a ser oferecida. Neste ano, Tommy Svensson
assumiu a presidência da Volvo do Brasil.
Em 2004, a Volvo do Brasil lançou o maior ônibus do mundo: o B12M
biarticulado com 27 metros de comprimento e capacidade para 270 passageiros.
Baseada em sua tecnologia eletrônica, a empresa lançou o Volvo Link, sistema de
rastreamento via satélite original de fábrica, que permite acompanhar e comandar
remotamente a operação dos veículos. O caminhão FM 8x4, dirigido a segmentos de
mineração e construção, foi lançado no segundo semestre de 2005, quando também
foram introduzidos os novos VM cavalo mecânico 4x2 e rígido 6x4. Em 2005, a
Volvo do Brasil realizou a maior venda de ônibus do mundo: 1.779 unidades para o
79
sistema Transantiago, que começou a operar em Santiago, no Chile; em outubro,
com as primeiras 1.100 unidades de um total de 1.159 articulados B9 SALF
produzidos no Brasil e 620 ônibus B7 RLE convencionais fabricados na Suécia.
Através do portal Volvo Express, os clientes da Volvo Serviços Financeiros
passaram a acompanhar em detalhes seus negócios com a instituição, via web. Em
2006 é realizada uma nova renovação na linha FH/FM, com novos motores mais
potentes e econômicos e nova transmissão I-Shift, para 60t. A linha de escavadeiras
ganhou um novo modelo: a EC700B é a maior da marca, com capacidade para 70t.
A linha de motoniveladoras também foi atualizada, com a introdução da série G900.
Destaque também para um novo modelo de carregadeiras: L150E. Em Pederneiras,
foi construída novas linhas de montagem de eixos e escavadeiras.
Em 2007, a linha de equipamentos de construção foi ampliada com a
introdução das Minicarregadeiras, produzidas em Pederneiras-SP para o mundo
todo. Em ônibus, houve o lançamento do B9R, que introduziu um nível de eletrônica
embarcada e segurança jamais vistos em ônibus no continente. Destaque para o
câmbio automatizado I-Shift, que passou a estar disponível também no B12R. Foi
lançado também o caminhão FM10x4, que transporta até 50t em operações de
construção e mineração. A Volvo ampliou mais uma vez a sua linha de
equipamentos com a introdução de uma família de compactadores para
pavimentação de ruas, pátios e estradas. Em setembro a companhia foi eleita como
"A melhor empresa para trabalhar no Brasil", pelo prestigiado ranking das revistas
Exame - Você S/A, da editora Abril.
No ano de 2008 com o lançamento de uma linha de miniescavadeiras e
retroescavadeiras a Volvo consolida sua participação no segmento de equipamentos
de construção compactos. Em caminhões, a Volvo introduziu revolucionárias
tecnologias de segurança jamais vistas em veículos comerciais no país. Destaque
para o controle eletrônico de estabilidade (ESP), que reduz a possibilidade de
derrapagem e capotagem; piloto automático inteligente (ACC), que freia o caminhão
sozinho para evitar colisões e monitoramento da faixa de rodagem (LKS), que alerta
o motorista caso o veículo saia da faixa de rodagem por desatenção. Em 2009
encerrou com a conquista pela Volvo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o
mais importante reconhecimento a excelência em gestão no Brasil.
80
4.1.2 Gestão, políticas e culturas da empresa
A Volvo do Brasil é uma empresa de origem sueca que traz consigo toda a
força da cultura deste país com um modelo de gestão aberta, com opiniões
compartilhadas e respeito às pessoas. A empresa define sua missão nas seguintes
palavras: “Ao criar valor para nossos clientes, nós criamos também valor para os
nossos acionistas. Nós usamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções
de transporte para clientes exigentes em setores selecionados, com níveis
superiores de qualidade, segurança e respeito ao meio ambiente. Nós trabalhamos
com energia, paixão e respeito às pessoas.”.
O ponto chave da gestão da empresa se baseia em três princípios básicos:
qualidade, segurança e meio ambiente; que são entendidos como pontes entre os
colaboradores, os clientes e toda a sociedade. Em conjunto a estes pontos, a Volvo
têm como valor dentro de sua cultura corporativa três eixos: energia, paixão e
respeito às pessoas.
A transmissão de toda a cultura da empresa é feita por meio do The Volvo
Way que apresenta os valores, a cultura corporativa, a forma de trabalho e inclui
também temas contemporâneos, como diversidade de gêneros, raça e cultura.
A Volvo valoriza a comunicação aberta com seu público interno e mantêm
disponíveis vários canais de diálogo. Desde 1999, a empresa realiza anualmente
uma pesquisa de clima organizacional denominada de Volvo Group Attitude Survey,
que se trata de um instrumento, cuja participação é voluntária, que avalia o grau de
satisfação ou insatisfação dos funcionários em relação a diferentes aspectos da
realidade organizacional, como estilos de liderança, de relacionamento e de
comunicação, perspectivas profissionais, comportamentos éticos, além da aplicação
do The Volvo Way. No Brasil, além de disponibilizar a pesquisa a todos os
empregados e incentivar a divulgação dos resultados, a Volvo promove a realização
de workshops para discussão dos resultados e estabelecimento de planos de
melhorias. Parte-se do principio de que a responsabilidade pela melhoria do clima
organizacional não é apenas responsabilidade dos lideres, mas de todos os
empregados.
As equipes auto-gerenciáveis (EAG’s) são equipes compostas por
funcionários da empresa que discutem problemas do dia-a-dia do trabalho e buscam
solucioná-los da melhor forma possível. Atualmente existem mais de 90 equipes,
81
compostas por grupos de 10 a 15 funcionários onde o líder atua no estilo coaching;
para participar da equipe o perfil do funcionário deve atender a quatro necessidades:
espírito de equipe, boa comunicação, iniciativa e autonomia. A origem destas
equipes no Brasil remonta ao período do lançamento da linha da caminhões FH,
onde a empresa deparou-se com uma nova tecnologia e percebeu assim a
necessidade de pessoas mais participativas e com maior comando sobre suas
ações e sua trajetória profissional. Alguns dos resultados obtidos foram:
desenvolvimento de pró-atividade e liderança; melhora no relacionamento
interpessoal, motivação e comunicação; conhecimento do processo e
enriquecimento do cargo. As atividades e o poder de autonomia variam de equipe
para equipe, onde se leva em conta a maturidade do líder e da equipe, bem como o
setor da empresa na qual está se encontra; alguns itens que são gerenciados pela
equipe dizem respeito a férias, horas extras e participar do processo de seleção. A
obrigação de toda equipe é manter o compromisso com a qualidade e o volume da
produção; e seus objetivos focam em contribuir para a melhoria da empresa.
Num processo de apoio a esta práticas a empresa matem um programa de
incentivo a diversidade, onde se estimula a contratação de portadores de
necessidades especiais, jovens, melhor idade, expatriados e mulheres. Outro
programa que apóia as práticas da empresa é o Programa de Melhorias, onde se
ouve e reconhece, por meio de prêmios simbólicos, as sugestões de melhorias
enviadas pelos funcionários, onde o foco da melhoria deve abranger uma das quatro
áreas: qualidade, segurança, redução de custos e melhoria do ambiente de trabalho.
As práticas de recursos humanos da empresa permitem uma abrangência de
diversos pontos de motivação profissional, um exemplo é o plano de
desenvolvimento profissional que norteia o que cada profissional precisa fazer para
atingir a posição almejada na estrutura organizacional; este plano é avaliado três
vezes ao ano e permite alterações caso necessário. Outro exemplo das práticas de
recursos humanos é a gestão do PLR que tem como principio a remuneração
estratificada, onde permite que o funcionário ganhe como bonificação no fim do
período de um ano até 1,7 salário/ano, um detalhe importante é que há um valor
mínimo para a bonificação mesmo que a empresa apresente resultado financeiro
negativo; no PLR há três fatores (com pesos diferentes na composição do salário)
sendo: metas Volvo do Brasil, somado a meta da área (qualidade, reclamações etc)
82
e por fim se leva em conta o KPI – Key Performance Indicador (qualificação, número
de idéias apresentadas etc).
Os treinamentos e a capacitação também chamam a atenção na Volvo do
Brasil, pela diversidade de auxílios que a empresa apresenta para a formação dos
profissionais, em cursos técnicos, graduação, pós-graduação, MBA, Mestrado e
doutorado, e cursos de idiomas. Além de haverem treinamentos internos pontuais
para a necessidade de cada departamento ou linha de produtos. Também está
presente na Volvo a preocupação com a alimentação saudável dos funcionários; e
são ofertados diversos outros benefícios como: auxílio-creche, associação Viking,
auxílio-escola especial, plano de previdência privada, seguro de vida, seguro funeral
e transporte.
4.2 Perfil intra-empreendedor dos gestores
4.2.1 Perfil dos respondentes
Inicialmente, é preciso compreender a composição do público respondente
para que por meio do conhecimento do perfil destes se possa traçar um diagnóstico
ligado as características do grupo pesquisado. Como forma preliminar de estudo se
verificou a idade dos respondentes, conforme caracterizado na tabela 02, que
apresenta uma divisão das idades baseada nas quatro gerações organizacionais –
Baby Boomers, tradicional, geração X e geração Y (LAB.SSJ, 2010).
Tabela 02: Idade dos respondentes
Faixa de idade Geração Organizacional Qtd Percentual % até 27 anos Geração Y 00 0,00%
de 27 a 42 anos Geração X 12 50,00% de 43 a 61 anos Baby Boomers 12 50,00% acima de 62 anos Tradicional 00 0,00%
Totais --- 24 100,00%
Fonte: pesquisa de campo
A faixa das respostas esta igualmente divida entre profissionais de perfil de
Baby Boormers e da geração X, ou seja, a idade do público esta entre 27 e 61 anos;
o que demonstra um grupo de coordenadores (lideres) com características e traços
de postura profissional semelhantes.
83
Com relação ao sexo se observa que a maioria é do sexo masculino (75%),
isso é resultado do setor ser voltado ao público masculino e de que as mulheres, na
sua maioria, não têm interesse por trabalhos nesse tipo de segmento; nessa linha a
própria empresa admite a necessidade de incentivar que mulheres trabalhem na
empresa, já que no presente momento somente 15% dos profissionais são
mulheres. Outra forte característica, ligado ainda ao fator da idade desse grupo é
quanto ao estado civil, configurando que 87,5% são casados (tabela 03).
Tabela 03: Estado civil dos respondentes
Estado Civil Qtd Percentual % Casado 21 87,50% Solteiro 0 0,00% Viúvo 0 0,00% União Livre 1 4,17% Divorciado 2 8,33% Totais 24 100,00%
Fonte: pesquisa de campo
A composição do grupo é basicamente de coordenadores (83%), havendo na
composição do grupo de lideranças interna gerentes (8,33%), analistas (4,17%) e
assistentes (4,17%). Caracterizando assim o grupo como forte influência de
comando e liderança dentro da organização, já que 91% estão em cargos de
coordenação e gerência. No que se refere aos coordenadores, há duas divisões
básicas, sendo que 20% são coordenadores de equipes auto gerenciáveis (EAG’s) e
os demais (80%) são coordenadores de áreas, como: vendas, logística,
controladoria, produtos, processo, qualidade etc.
O tempo de permanência na empresa é em média de 15 anos, sendo que do
grupo pesquisado o máximo foi de 30 anos e o mínimo de 02 anos, por sua vez a
moda também se caracteriza como 15 anos. Com relação ao tempo no cargo atual a
média se constitui de 03 anos, sendo o máximo de 10 anos e o tempo mínimo de 03
meses, a moda nesse ponto ficou em 05 anos.
Com relação à formação superior identificou-se que administração e
engenharia mecânica são as duas áreas que predominam no grupo pesquisado,
sendo que de alguns não foi possível identificar a formação, como apresenta o
gráfico 02. Identificou-se que 21% possuem pós-graduação e 13% possuem MBA.
84
Grafico 02: Formação superior dos respondentes Fonte: pesquisa de campo
Outro ponto levantado no perfil dos respondentes foi com relação à
participação em treinamentos, sendo que 100% apresentaram que costuma
participar de treinamentos; em complemento a esse questionamento se buscou
identificar de onde partia a iniciativa para tal, sendo que 63% apresentaram que
tanto a empresa quanto ele mesmo fomenta o treinamento (gráfico 03). Ainda em
complemento a esse questionamento se identificou qual a freqüência dos mesmos,
onde 54% apresentaram participar de treinamentos semestralmente (gráfico 04).
Gráfico 03: Motivação para treinamentos Fonte: pesquisa de campo
85
Gráfico 04: Frequência da participação em treinamentos Fonte: pesquisa de campo
Verificou-se junto as práticas da empresa que os treinamentos são realizados
para formar lideres para cargos de ascensão, bem como são solicitados pelos
gestores das áreas quando trata-se de algo especifico. É importante lembrar que
cada profissional busca treinamentos externos a empresa para o seu
desenvolvimento, tendo por base o seu plano de desenvolvimento individual traçado
junto aos gestores.
4.2.2 Projeto inovador para a empresa
Avaliando a inovação do grupo, já que este é um ponto relevante no processo
empreendedor, observou-se que 50% deles afirmam ter realizado algum projeto
inovador para a empresa. Neste quesito é essencial apresentar algumas das
contribuições que estes resultaram para a organização, permitindo assim esboçar
um parâmetro da inovação (sua origem) versus o resultado. O quadro 20 apresenta
as principais afirmações dos respondentes, separadas de modo a caracterizar as
decorrentes de necessidades ou oportunidades, bem como os ganhos obtidos e o
que de fato foi realizado; para não abortar as colocações foram também citadas as
intervenções científicas apresentadas.
Oportunidades
� Contribuir para a rentabilidade e sustentabilidade da empresa
86
� Demanda de mercado
Necessidade
� Buscar condição melhor e mais rápida para desenvolver o trabalho
� Livrar espaço na área fabril, para novos projetos � Desenvolver a organização local frente às possibilidades de
inovação sinalizadas pela matriz da empresa � Melhoria de eficiência logística � Competitividade dos produtos Volvo � Sistema confiável de controle de documentos e dados e de
registros de informações de leitura, aprovação, revisão, etc
Ganhos Obtidos
� Redução de custo em material � Ganhos financeiros � Produtividade para a Empresa (incentivos fiscais e redução de
impostos) � Aumento de capacidade de produção em pelo menos 40%, sem
alterar a estrutura fabril � Maior capacidade final de peças � Melhor qualidade de cura das peças, mais tempo na estufa � Diminuição da área de estocagem de peças � Melhor aproveitamento do processo
Realizado
� Criação de um banco de dados onde foi possível atender uma demanda que funcionava toda manual
� Projeto de terceirização � Projetos relacionados à qualidade de vida dos colaboradores e
atividades relacionadas à saúde � Projetos de responsabilidade Social com a comunidade do
entorno
Trabalhos científicos
� Projeto de conclusão de Pós em Gestão Pública (PUC-PR),
aplicável ao ambiente de trabalho � TCC com contribuição de um ‘case’ real para a Companhia
Quadro 20: Resumo dos projetos inovadores do grupo estudado Fonte: pesquisa de campo
Como é possível observar no quadro 20, grande parte dos projetos
inovadores foram decorrentes da necessidade da empresa, sendo apenas dois
gerados por meio de uma oportunidade – sendo uma situacional e outra de
mercado. Analisando-se os ganhos obtidos juntamente com o realizado, observa-se
que houve uma visível modificação no processo empresarial trazendo ganhos
financeiros, produtivos, comportamentais e sociais. Sem dúvida isso é resultado dos
87
treinamentos (desenvolvimento) aos quais os profissionais participam que geram
uma aprendizagem – organizacional - onde os indivíduos autônomos sabem
questionar a própria ação e se permitem aprender com a experiência e reconstruir o
sentido da ação para uma nova situação (MOTTA, VASCONCELOS, 2008).
Incontestavelmente esses resultados obtidos têm sua gênese no estimulo do
empreendedorismo corporativo, onde o incentivo da equipe por meio de processos
de inovatividade e de estimulo ao autogerenciamento permite maior liberdade a
identificação e resolução de problemas, bem como flexibilidade na constituição e
implementação de novos projetos e processos. Há de se observar que o apoio da
alta administração é essencial para este ciclo, mesmo este grupo sendo constituído
de profissionais de nível intermediário.
4.2.3 Perfil do Empreendedor Corporativo
Com relação ao perfil intra-empreendedor 79% do grupo possuem um perfil
identificável facilmente, os demais do grupo apresentam potencial para este perfil,
mais ainda o apresentam medianamente. A tabela 04 apresenta em resumo as
pontuações – de 01 sim a 12 sim – identificando assim qual é o grau do perfil.
Tabela 04: Resumo da Pontuação Intra-empreendedora
Pontuação Freqüência 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 5 7 5 8 5 9 4 10 3 11 1 12 1
Total 24
Fonte: pesquisa de campo
Observa-se que a maior freqüência se concentra na pontuação 7 e 8,
demonstrando um perfil intra-empreendedor em ascensão, visto que está bastante
88
próximo da pontuação mediana, sendo a área hachurada os que compõem os
presentes no perfil.
No que se referem às afirmações que definem o perfil intra-empreendedor,
uma das afirmações atingiu a totalidade – item 02 – outras, no entanto atingiram um
nível abaixo dos 50% dos respondentes – itens 05, 06, 08, 10 – conforme apresenta
a tabela 05.
Fonte: pesquisa de campo
Verifica-se que o grupo em totalidade apresentou que se sente entusiasmado
com o que esta fazendo no trabalho; essa sem dúvida é a premissa básica para um
empreendedor corporativo, visto que se não há motivação no que realiza seu
trabalho perde o sentido para o profissional enquanto indivíduo. Por sua vez, a
menos freqüente – aborrecimento nas tentativas incompetentes – reflete que ainda
lhes falta o “pensamento de dono” do negócio; isso porque o empreendedor
corporativo trabalha como se o negócio fosse seu. No entanto, não se pode
negligenciar o fato de que no empreendedor corporativo essa afirmativa esteja mais
ligada a fatores relacionados à persistência e ao comprometimento, limitando de
Tabela 05: Freqüência das proposições do perfil intra-empreendedor Item Questões Pontuação (sim) 01 Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo
quanto o cumprimento do dever de mantê-las como são? 15 02 Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho? 24 03 Você pensa a respeito de novas idéias de negócios quando está dirigindo
para o trabalho ou tomando banho? 18 04 Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras
para fazer uma nova idéia acontecer? 23 05 Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que
excedam sua autoridade? 11 06 Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua vontade de contá-
las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação? 11
07 Você já avançou com sucesso em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo? 20
08 Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos? 10 09 Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para
ajudá-lo? 22 10 Você se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros
para executar partes de suas idéias? 6 11 Você pode pensar em tentar vencer uma tendência natural perfeccionista de
fazer tudo você mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas idéias? 17
12 Você estaria disposto a abrir mão de uma parte do salário em troca da oportunidade de testar sua idéia de negócio, se as recompensas pelo
sucesso fossem adequadas? 17
89
certo modo os aborrecimentos; embora, o perfil do grupo permitisse que houvesse
um nível de aborrecimento maior, devido ao estilo gerencial do período em que a
identidade profissional dos mesmos foi formada.
Com relação às outras três afirmativas que estiveram com uma freqüência
baixa, é importante uma reflexão individualizada das mesmas. No caso do
enfrentamento de problemas por questões que excedem a autoridade, neste caso há
uma dupla análise, sendo que de um lado verifica-se o respeito à hierarquia na
empresa, por outro lado fica a dúvida: até que ponto os profissionais estão dispostos
a ousar para inovar? Por sua vez, o fato de manter idéias ocultas levanta um ponto
ligado à cultura da empresa, não se podem ocultar as idéias quando se trabalha em
equipe, como no caso da Volvo onde existem as EAG’s; no entanto, há motivação
de fato se as idéias deixam de ter a identidade do profissional e ganham a
assinatura do grupo? E por fim, possuir admiradores e críticos; esse é um fator que
permite ser verificado pelo lado motivacional – ser admirado pelos demais eleva a
auto-estima – e pelo lado empreendedor, se realiza em prol da empresa o que se
compreende que seja o caso do grupo pesquisado.
4.3 Atitudes e competências necessárias para desenvolver o empreendedorismo corporativo
4.3.1 Atitudes empreendedoras
As atitudes empreendedoras permitem que se compreenda como os
profissionais agem como empreendedores, neste caso é possível associar as
mesmas atitudes na análise do grupo dos empreendedores corporativos, por isso a
amostra de estudo se compõem dos 19 profissionais que apresentaram o perfil intra-
empreendedor.
Para o processo de análise das atitudes, apresenta-se a moda, a média, o
desvio padrão e o máximo e mínimo obtido na afirmação; sendo utilizado como fator
de hierarquização das atitudes o valor da média. Nesse processo nenhuma atitude é
descartada, como apresenta a tabela 06.
90
Tabela 06: Atitudes empreendedoras dos intra-empreendedores da Volvo do Brasil Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio
Padrão
35 Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de
um problema.
5 3 5 4,74 0,56
34 Estimulo o espírito de equipe entre os funcionários.
5 1 5 4,68 0,95
9 Confio na minha capacidade de superar desafios.
5 3 5 4,68 0,58
12 Junto-me aos empregados nas tarefas para cumprir os prazos.
5 4 5 4,68 0,48
10 Busco novas maneiras de realizar tarefas.
5 3 5 4,53 0,61
7 Responsabilizo-me pela conclusão dos trabalhos nos prazos estipulados.
5 3 5 4,47 0,61
26 Emprego esforços extras para a conclusão de tarefas programadas.
4 4 5 4,47 0,51
23 Assumo a responsabilidade pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do negócio.
5 3 5 4,47 0,70
20 Busco novas soluções para atender necessidades de clientes.
5 3 5 4,37 0,68
5 Adoto procedimentos para assegurar que o trabalho atenda padrões de qualidade previamente estipulados.
5 3 5 4,37 0,68
19 Renovo meus esforços para superar obstáculos.
5 3 5 4,32 0,75
27 Desenvolvo idéias novas para a solução de problemas.
5 3 5 4,21 0,79
33 Calculo os riscos antes de novos investimentos.
4 3 5 4,21 0,71
3 Mudo de estratégia, se necessário, para alcançar uma meta.
4 3 5 4,16 0,60
14 Reviso continuamente objetivos de curto prazo.
4 3 5 4,16 0,69
1 Implemento novas idéias com o objetivo de melhorar a qualidade do
negócio.
4 3 5 4,16 0,60
25 Confio na minha competência como fonte do sucesso do meu negócio.
4 2 5 4,11 0,88
18 Consulto meus registros de controle antes de tomar decisões.
4 2 5 4,11 0,90
16 Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas.
5 3 5 4,00 0,88
32 Costumo calcular o risco envolvido pelas circunstâncias.
4 2 5 4,00 0,82
21 Planejo as atividades do negócio subdividindo tarefas de grande porte
em sub-tarefas.
4 2 5 3,89 0,88
28 Defino continuamente objetivos de curto prazo.
3 3 5 3,89 0,81
31 Ajo antes de ser pressionado pelas circunstâncias.
4 3 5 3,84 0,76
30 Crio novas rotinas, objetivando a melhoria do desempenho do negócio.
4 2 5 3,84 0,83
17 Mantenho meus objetivos mesmo diante de resultados que não são
satisfatórios inicialmente.
4 2 5 3,79 0,92
91
Tabela 06: Atitudes empreendedoras dos intra-empreendedores da Volvo do Brasil Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio
Padrão
8 Busco obter informações sobre possíveis clientes.
4 3 5 3,74 0,56
11 Faço projeções claras para o futuro do negócio.
4 2 5 3,63 0,68
4 Assumo riscos para expandir o negócio.
4 2 4 3,58 0,61
2 Exploro novas oportunidades de negócios.
3 2 5 3,58 0,77
15 Busco informações sobre meu ramo de negócio em diferentes fontes.
3 2 5 3,58 0,90
22 Procuro criar novos serviços. 3 3 5 3,53 0,70 13 Utilizo estratégias deliberadas para
influenciar pessoas. 3 1 5 3,53 1,07
6 Utilizo contatos pessoais para atingir meus objetivos.
3 1 5 3,47 1,12
29 Assumo riscos com o intuito de superar a concorrência.
3 1 5 3,26 0,93
24 Considero-me principal responsável pelo desempenho do negócio.
3 1 5 3,11 1,37
Fonte: pesquisa de campo
As atitudes permitem compreender com certo aprofundamento o perfil dos
empreendedores corporativos, visto que esboçam um quadro de características,
habilidades e comportamentos que compõem o estilo de trabalho dos mesmos.
Deste modo, observa-se que a atitude mais forte é o estimulo a participação dos
funcionários na busca pela solução de um problema, essa é uma força estimulada
pela EAG’s que permite e estimula essa atitude, resultado de um processo que
prioriza a participação efetiva da equipe na solução dos problemas com autonomia –
variável de equipe para equipe – para escolher soluções que melhorem o ambiente
de trabalho, isso desde que não esteja em desacordo com a cultura e as políticas da
empresa.
Por sua vez, a atitude de considerar-se o principal responsável pelo
desempenho do negócio é uma das mais baixas; essa atitude permite uma dupla
análise dentro do contexto organizacional da Volvo do Brasil: primeiramente, o
espírito de equipe não permite num pensamento individualizado para o desempenho
do negócio; porém, o espírito global de equipe faz como que todos se sintam parte
importante no desempenho do negócio. Essa duplicidade fica evidente por esta
atitude atingir uma média próximo a 3, considerada a nota intermediária.
92
Esse conjunto de atitudes compõe, conforme Lopez Jr (2005), quatro
dimensões de atitudes que permitem compreender uma série de indicadores,
conforme apresenta o quadro 21.
Dimensão Itens que o constituem Indicadores
Realização
2, 4, 8, 13, 17, 18, 20, 27, 30
Busca de oportunidade/iniciativa Persistência Aceitação de riscos Comprometimento
Planejamento
3, 5, 6, 9, 12, 15, 16, 19, 22, 29, 32, 33, 34
Estabelecimento de metas Busca de informações Planejamento e monitoramento
Poder
7, 10, 14, 24, 25, 26, 35, 36
Estabelecimento de redes de contato Persuasão Liderança Independência Autoconfiança
Inovação 1, 11, 21, 23, 28, 31 Criatividade Inovação
Quadro 21: Dimensões, distribuição dos itens e indicadores das atitudes empreendedoras de Lopez Jr Fonte: Adaptado de Lopez Jr (2005)
Com base nessas dimensões, os itens da pesquisa serão apresentados
separados a fim de identificar os indicadores que correspondem à atitude do grupo
pesquisado.
Dimensão Realização: nessa dimensão de estudo se busca identificar as
atitudes do grupo com relação a ser persistente, comprometido, aceitar riscos e
buscar oportunidades, conforme apresenta a tabela 07.
Tabela 07: Atitudes da dimensão de realização
Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
20
Busco novas soluções para atender necessidades de clientes. 5 3 5 4,37 0,68
27
Desenvolvo idéias novas para a solução de problemas. 5 3 5 4,21 0,79
18
Consulto meus registros de controle antes de tomar decisões. 4 2 5 4,11 0,90
30
Crio novas rotinas, objetivando a melhoria do desempenho do negócio. 4 2 5 3,84 0,83
17
Mantenho meus objetivos mesmo diante de resultados que não são
satisfatórios inicialmente. 4 2 5 3,79 0,92
8
Busco obter informações sobre possíveis clientes.
4 3 5 3,74 0,56
93
Tabela 07: Atitudes da dimensão de realização
Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
4
Assumo riscos para expandir o negócio. 4 2 4 3,58 0,61
2
Exploro novas oportunidades de negócios. 3 2 5 3,58 0,77
13
Utilizo estratégias deliberadas para influenciar pessoas. 3 1 5 3,53 1,07
Fonte: pesquisa de campo
Nesse contexto da dimensão realização observa-se que a atitude que mais
predomina diz respeito à busca de novas soluções para atender as necessidades
dos clientes, seguida pelo desenvolvimento de novas idéias para soluções de
problemas; essas atitudes estão ligadas ao incentivo de geração de novas idéias
para a melhoria do ambiente de trabalho que é desenvolvido pela Volvo do Brasil.
Outro fato relevante nessa dimensão é verificar que a utilização de estratégias
deliberadas para influenciar as pessoas é a atitude menos pontuada, embora ainda
esteja acima da nota mediana; essa atitude por sua vez compreende que o
influenciar as pessoas esta abaixo do processo de estimulo e de cativar as pessoas;
ponto de grande relevância é atentar para o fato da moda com nota mediana e que a
sua nota mínima foi à menor da escala; permitindo compreender o quanto ela é fraca
dentro do perfil do grupo.
Verificou-se deste modo que o indicador mais forte dentro desta dimensão é a
busca de oportunidades e iniciativa, fator considerado de grande importância para
um profissional da Volvo, segundo Carlos Morassutti – diretor de RH e assuntos
corporativos – a iniciativa aliada à determinação é muito importante para os
profissionais da empresa, embora ainda seja um ponto que necessite de
desenvolvimento.
Dimensão Planejamento: o contexto desse conjunto de atitudes busca
identificar o estabelecimento de metas, a busca de informações e o planejamento e
monitoramento como apresenta a tabela 08:
Tabela 08: Atitudes da dimensão de planejamento
Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
34
Estimulo o espírito de equipe entre meus funcionários. 5 1 5 4,68 0,95
94
Tabela 08: Atitudes da dimensão de planejamento
Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
12
Junto-me aos empregados nas tarefas para cumprir os prazos. 5 4 5 4,68 0,48
9
Confio na minha capacidade de superar desafios. 5 3 5 4,68 0,58
5
Adoto procedimentos para assegurar que o trabalho atenda padrões de qualidade previamente estipulados. 5 3 5 4,37 0,68
19
Renovo meus esforços para superar obstáculos. 5 3 5 4,32 0,75
33
Calculo os riscos antes de novos investimentos. 4 3 5 4,21 0,71
3
Mudo de estratégia, se necessário, para alcançar uma meta. 4 3 5 4,16 0,60
32
Costumo calcular o risco envolvido pelas circunstâncias. 4 2 5 4,00 0,82
16
Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas. 5 3 5 4,00 0,88
15 Busco informações sobre meu ramo de
negócio em diferentes fontes. 3 2 5 3,58 0,90
22
Procuro criar novos serviços.
3 3 5 3,53 0,70
6
Utilizo contatos pessoais para atingir meus objetivos. 3 1 5 3,47 1,12
29
Assumo riscos com o intuito de superar a concorrência. 3 1 5 3,26 0,93
Fonte: pesquisa de campo
O contexto da dimensão de planejamento atenta para a força no estimulo do
espírito de equipe entre os funcionários, o que é estimulado pela força das EAG’s e
pelo sistema de gestão de recursos humanos, permitindo que haja uma interligação
vertical e horizontal dentro da organização; gerando o trabalho em equipe de forma
continua na empresa. Outro ponto de destaque é o fato de assumir riscos para
superar a concorrência esta entre um dos itens mais baixos; na verdade esse é um
contexto de dupla mão, pois o superar a concorrência – estratégias mercadológicas
– são definidas por diretrizes do Grupo Volvo, sediado na Suécia -; por sua vez
deveria ser mais forte tendo em vista a dinâmica do mercado no qual a empresa
esta inserida.
Dimensão poder: no escopo do estudo desta dimensão estão inclusos o
estabelecimento de redes de contato, a persuasão, a liderança, a independência e a
autoconfiança; ficando distribuída no grupo de estudo conforme apresenta a tabela
09.
95
Tabela 09: Atitudes da dimensão poder
Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
35 Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de um problema. 5 3 5 4,74 0,56
10
Busco novas maneiras de realizar tarefas. 5 3 5 4,53 0,61
26
Emprego esforços extras para a conclusão de tarefas programadas. 4 4 5 4,47 0,51
7
Responsabilizo-me pela conclusão dos trabalhos nos prazos estipulados. 5 3 5 4,47 0,61
14
Reviso continuamente objetivos de curto prazo. 4 3 5 4,16 0,69
25
Confio na minha competência como fonte do sucesso do meu negócio. 4 2 5 4,11 0,88
24
Considero-me principal responsável pelo desempenho do negócio. 3 1 5 3,11 1,37
Fonte: pesquisa de campo No estudo do poder, verifica-se que a atitude de maior predominância é ao
mesmo tempo a atitude mais presente em todo o escopo do estudo, da mesma
forma a atitude mais fraca no grupo é a mais fraca do estudo. No composto geral
verifica-se como ponto auto do grupo a liderança como indicador, o que se justifica
pelas práticas de recursos humanos como forma de gestão na empresa. E o
indicador mais fraco predomina a autoconfiança, embora esteja acima da pontuação
mediana.
Dimensão inovação: os indicadores desta dimensão ligada à criatividade e a
própria inovação, sendo uma das dimensões muito relevantes em virtude de ser
característica direta do empreendedorismo. A tabela 10 apresenta a pontuação da
dimensão.
Tabela 10: Atitudes da dimensão inovação
Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
23
Assumo a responsabilidade pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do negócio. 5 3 5 4,47 0,70
1
Implemento novas idéias com o objetivo de melhorar a qualidade do negócio. 4 3 5 4,16 0,60
28
Defino continuamente objetivos de curto prazo. 3 3 5 3,89 0,81
21
Planejo as atividades do negócio subdividindo tarefas de grande porte em 4 2 5 3,89 0,88
96
Tabela 10: Atitudes da dimensão inovação
Questão Atitudes Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
sub-tarefas.
31
Ajo antes de ser pressionado pelas circunstâncias. 4 3 5 3,84 0,76
11
Faço projeções claras para o futuro do negócio. 4 2 5 3,63 0,68
Fonte: pesquisa de campo
Nessa dimensão se observa que a atitude de assumir a responsabilidade pela
resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do negócio é
bastante forte e apresenta uma grande pontuação; ligado diretamente a ser inovador
e criativo quando o sucesso do negócio ou da ação em desenvolvimento pode estar
prejudicado. Com relação à atitude menos pontuada, designada como fazer
projeções claras para o futuro do negócio, é assim estabelecida dado o fato que as
projeções do negócio são definidas pela alta administração, no entanto, tendo o
estilo de gestão da empresa cada profissional tem objetivos individuais e em equipe
projetados para o negócio como um todo obtenha sucesso.
Numa analise geral das dimensões, entende-se que quanto maior for a media
geral da mesma, maior é sua presença no grupo estudado, traçando de certo modo
o padrão de atitudes que definem a organização, conforme apresenta o gráfico 05,
as médias estão bastante próximas embora uma delas se destaque dentre as
demais.
Gráfico 05: Média das atitudes empreendedoras por dimensão Fonte: pesquisa de campo
97
Verificou-se que a dimensão de poder é a que possui a maior média geral
(4,23), caracterizando um grupo com características de liderança, persuasão,
independência e autoconfiança bastante acentuados. As dimensões planejamento
(4,07) e inovação (3,98) ficaram intermediarias e a realização (3,86) foi à última,
mesmo estando acima da mediana da escala de avaliação, apresentou uma
significativa diferença entre a primeira dimensão.
Conforme Carlos Morassutti – diretor de RH – as atitudes de maior
importância na organização estariam vinculadas ao poder de realização, ou seja, o
fazer acontecer e a determinação (iniciativa); o que neste caso estariam ligados a
dimensão de poder e de realização, o que caracteriza o grupo pesquisado como um
composto de dois extremos. Pelo processo de observação, realizado durante vista a
visita de benchmarking a empresa, é possível embora todas as dimensões sejam
valorizadas o poder se destaca pelo quesito liderança que é fortemente incentivado
no contexto organizacional, sobretudo no nível intermediário da pirâmide
organizacional.
Segundo estudos de Pereira (2006) as atitudes empreendedoras podem ser
distribuídas em outros dois grupos de análise sem que as independentes referem-se
aos itens: 2, 4, 7, 9, 16, 33, 34; e as relacionadas ao intra-empreendedorismo
referem-se aos itens: 6, 13, 21, 24, 25, 30, 31. No presente estudo constatou-se que
as atitudes empreendedoras independentes atingiram média geral 4,17 e as atitudes
empreendedoras dos intra-empreendedores obtiveram média geral 3,68. Deste
modo, admiti-se que o grupo de intra-empreendedores possui atitudes voltadas ao
lado do empreendedor independente atrelado diretamente as dimensões de
planejamento e realização.
4.3.2 Competências empreendedoras
As competências empreendedoras traçam um perfil de características
almejadas pela organização quando se trata de processos de seleção e de
ascensão de carreira na estrutura do grupo. Assim, compreender como são as
competências empreendedoras do grupo pesquisado, permite traçar quais as
competências presentes nos intra-empreendedores.
98
Para fins de análise se considerou uma pontuação para cada competência,
sendo que se podem obter no máximo 15 pontos por competência; sendo este o
valor considerado como parâmetro de comparação entre as 10 competências
pesquisadas, onde se considerou como competência identificada as que obtiveram
entre 12 e 15 pontos. Esses números foram assim estipulados tendo por base que
cada uma das 3 questões em cada competência possui uma escala de pontuação
de 1 a 5 pontos, onde 3 representa um valor médio; deste modo para se estar acima
da média é preciso alcançar 4 pontos por afirmativa que multiplicado pelo número de
questões totaliza um valor mínimo de 12 pontos.
As 10 competências empreendedoras em estudo e que se buscou identificar
no grupo pesquisado são: busca de oportunidade e iniciativa (BOI), correr riscos
calculados (CRC), exigência de qualidade e eficiência (EQE), persistência (PER),
comprometimento (COM), busca de informações (BDI), estabelecimento de metas
(EDM), planejamento e monitoramento sistemáticos (PMS), persuasão e rede de
contatos (PRC), e independência e auto confiança (IAC).
A tabela 11 apresenta a distribuição das competências entre o grupo de intra-
empreendedores identificados na pesquisa.
Tabela 11: Distribuição dos respondentes por competência empreendedora segundo pontuação individual
Pontuação/ Competência
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BOI CRC EQE PER COM BDI EDM PMS PRC IAC
1 2 3 1 4 5 6 1 1 7 2 1 8 1 2 1 1 1 1 2 9 1 2 1 2 5 1 2 10 4 4 1 1 2 2 2 4 11 4 4 4 2 5 2 1 12 3 4 4 8 8 3 1 6 9 3 13 2 2 4 3 2 3 2 2 1 1 14 1 3 6 1 2 2 1 15 1 2 2 4 3 7 3 3 4 3
TOTAL 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
Fonte: pesquisa de campo
99
A tabela 11 evidencia a distribuição dos respondentes, estes dados são
utilizados para identificar quais as competências empreendedoras presentes no
grupo. O gráfico 06 apresenta de forma percentual a distribuição das pontuações,
sendo que as que atingiram mais de 50% do grupo são as que estão acima da linha
tracejada.
Gráfico 06: Distribuição percentual do grupo respondente segundo tipo e presença das competências empreendedoras Fonte: pesquisa de campo
Com base nos dados obtidos é possível perceber que há a presença de todas
as competências no grupo pesquisado, sendo que 6 das 10 competências são
encontradas em mais de 50% do grupo pesquisado. O gráfico 07, demonstra a
predominância dos respondentes por competência evidenciando as que possuem
maior presença.
100
Gráfico 07: Freqüência de respondentes por competências empreendedoras Fonte: pesquisa de campo
Dentre as competências há destaque para comprometimento e persistência
que estão presente com maior predominância no grupo, por sua vez a busca de
oportunidade e iniciativa e estabelecimento de metas tem uma presença menos
insipiente no mesmo grupo estando como destaque no outro extremo da avaliação.
No entanto quando as competências são analisas por meio da média e da
moda, verifica-se que há algumas alterações, como apresenta a tabela 12.
Tabela 12: Comparativo entre freqüência, moda e média das competências empreendedoras
Abreviação Competência Freq. Moda Média
BDI Busca de Informações 14 15 13
EQE Exigência de Qualidade e Eficiência 11 13 12
PER Persistência 18 12 13
COM Comprometimento 19 12 13
PMS Planejamento e Monitoramento Sistemáticos 13 12 12
PRC Persuasão e Redes de Contatos 16 12 12
CRC Correr Riscos Calculados 8 11 11
BOI Busca de Oportunidades e Iniciativa 6 10 10
IAC Independência e Auto Confiança 8 10 11
EDM Estabelecimento de Metas 6 9 11
Fonte: pesquisa de campo
101
Observa-se que embora a competência comprometimento seja a com maior
presença, sua media é 13 com moda 12, evidenciando que o grupo apresenta a
competência mais de forma muito próxima a nota mínima; por sua vez a
competência busca de informação apresenta uma freqüência menor (14), porém tem
moda 15 e média 13 configurando que embora tenha uma freqüência menor tem
uma presença com pontuações maiores. Neste caso, esta comparação permite
verificar a qualidade da freqüência, mesmo que essa não tenha alterado a lista de
competências presentes possibilita entender o desempenho das mesmas no grupo.
Tendo em vista a entrevista com Carlos Morassutti – diretor de RH e assuntos
corporativos – o comprometimento é uma competência muito importante para os
profissionais da Volvo do Brasil; ressaltando que é necessário um comprometimento
com a vida e com a empresa, havendo um equilíbrio, ele resume que é de fato haver
seriedade nas ações realizadas. Por sua vez, a persistência é igualmente
importante, e nesse ponto a empresa apresenta que mesmo que essa leve a um
erro, este é encarado como normal, pois é parte do processo de acerto. Com relação
às duas competências menos freqüentes, observou-se que estas são pontos
importantes para a empresa, pois segundo Morassutti, a iniciativa e busca de
oportunidades traduzidas em determinação são essenciais, ele ressalta a
necessidade de estimular mais a iniciativa dos profissionais, mas lembra que muito
já se tem caminhado nesse sentido nas EAG’s.
No ponto do estabelecimento de metas, a observação e visita da empresa
apresentam que essa é uma competência corriqueira, já que cada um dos
profissionais tem objetivos e planos individuais a seguir; compreendendo que as
metas (objetivos) traçadas individualmente na empresa são parte de um conjunto de
ações e advêm de metas gerais; por esse motivo que ela possui uma freqüência
muito baixa, já que a competência apresenta afirmativas relativas à individualidade.
Outro ponto do estudo é observar o número de competências que cada um
dos respondentes atingiu, demonstrando assim como as competências estão
presentes ou não no grupo, por outro aspecto: o individual. O gráfico 08, apresenta o
número de competências que cada respondente atingiu.
102
Grafico 08: Número de competências identificadas por respondente Fonte: pesquisa de campo
Observa-se que cada respondente possui ao menos uma competência, sendo
que 15 dos respondentes possui 5 ou mais competências, constatando-se assim que
79% dos respondentes tem 50% ou mais competências empreendedoras.
4.4 Análise estratificada
4.4.1 Coordenadores de Equipes Auto Gerenciável - EAG’s
Separado em um estrato, os coordenadores de equipes auto gerenciável
(EAG’s), constituem uma população de 04 indivíduos, que se tornam significativos
dentro do grupo amostral, pois representam 17% do grupo respondente. Este grupo
é formado por 75% de intra-empreendedores identificados.
Identificou-se que o espírito de trabalho em equipe são atitudes evidentes e
fortes no grupo com média 5; por sua vez a dimensão poder prevalece como
presença elevada atingindo uma média de 4,46, estando acima da média geral dos
respondentes. As atitudes voltadas para empreendedores independentes são
evidentes com média de 4,32, estando acima da média geral.
Com relação às competências empreendedoras os coordenadores de EAG’s
apresentam a seguinte participação, conforme apresenta a tabela 13.
103
Tabela 13: Comparativo entre freqüência, moda e média das competências empreendedoras no grupo formado por coordenadores de EAG’s
Abreviação Competência Freq. Moda Média
COM Comprometimento 4 12 14
BDI Busca de Informações 4 15 13
PER Persistência 4 12 13
PMS Planejamento e Monitoramento Sistemáticos 4 12 13
EQE Exigência de Qualidade e Eficiência 3 13 12
PRC Persuasão e Redes de Contatos 3 12 12
IAC Independência e Auto Confiança 2 10 10
EDM Estabelecimento de Metas 1 9 11
CRC Correr Riscos Calculados 1 11 9
BOI Busca de Oportunidades e Iniciativa 0 10 9 Fonte: pesquisa de campo
Assim fica evidente que este grupo possui a presença de 90% das
competências.
Dado o cargo ocupado por estes verificou-se como extremamente relevante
que as atitudes estejam atreladas ao trabalho em equipe e as competências ligadas
principalmente à busca de informação, persistência, comprometimento e
planejamento e monitoramento sistemáticos.
4.5 Comparativo com as pesquisas análogas encontradas na literatura
Na literatura pesquisada foram identificadas pesquisas que utilizaram os
mesmos instrumentos de pesquisa replicados com os profissionais da Volvo do
Brasil; por meio de uma comparação entre as pesquisas permite-se reforçar a
pesquisa ou identificar casos distintos por meio de discrepâncias encontradas.
Com relação às atitudes empreendedoras, a tabela 14 apresenta o resumo
das replicações do mesmo questionário nas teses de mestrado.
Tabela 14: Pesquisas na linha de atitudes empreendedoras Autor/ano Grupo pesquisado Atitudes evidenciadas Dimensão Antoniolli (2007)
84 funcionários Empresa Algar de
telefonia
Confiança na capacidade de superar desafios
Poder
Marquesini (2007)
32 empresas; 14 delas representam empresas do ramo metalúrgico nas atividades de prestação de serviços e 18 são
empresas fabricantes de
Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de um problema.
Poder
104
Tabela 14: Pesquisas na linha de atitudes empreendedoras Autor/ano Grupo pesquisado Atitudes evidenciadas Dimensão
máquinas e equipamentos.
Pedrosa (2007)
Amostra de 153 gerentes de 113 hotéis (35 grandes e 74 pequenos) do Distrito
Federal.
É importante buscar oportunidades de negócio
Realização
Pereira (2006)
378 alunos Confiar na minha competência como fonte do
sucesso.
Planejamento e realização
Lopez Jr (2005)
290 proprietários - gerentes de pequenas empresas varejistas, DF.
Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas.
Inovação
Fonte: pesquisa de campo
O levantamento permite identificar que entre a dimensão poder está presente
em grupos de empresas onde há alta tecnologia empregada, isso fica evidente nas
pesquisas de Antoniolli (2007) e Marquesini (2007); o que se confirmou no caso da
Volvo do Brasil.
No caso das competências empreendedoras, a pesquisa de Lenzi (2008) que
foi realizada com 126 pesquisados, em 11 empresas dos setores mecânico (04),
metalúrgico (04) e de matérias elétrico/mecânicos (03) de SC; identificou que as
competências com maior freqüência são: correr riscos calculados (CRC),
persistência (PER), comprometimento (COM), busca de informações (BDI) e
persuasão e rede de contatos (PRC). No caso da pesquisa aplicada na Volvo do
Brasil, se identificou como competências mais freqüentes o comprometimento
(COM), persistência (PER), persuasão e rede de contatos (PRC), busca de
informação (BDI) e planejamento e monitoramento sistemáticos (PMS).
Verificou-se deste modo que comprometimento, persuasão e rede de
contatos, persistência e busca de informação são competências evidenciadas em
ambos os grupos pesquisados, remontando assim a competências empreendedoras
com forte presença nos grupos de intra-empreendedores.
105
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo do empreendedorismo não mais como generalidade, mas com
especificidade em casos de sucesso e em temas preponderantes do assunto tem
crescido de modo significativo na literatura. Não mais se aborda o
empreendedorismo como uma paixão, mas seu estudo ganha enriquecimento
cientifico e passa a tornar-se fator competitivo no mercado empresarial. No caso do
empreendedorismo corporativo o crescimento do seu estudo contribui para que as
empresas observem que seu estimulo tende a trazer ganhos significativos
economicamente, bem como com relação à motivação dos funcionários e ao clima
organizacional.
Esta pesquisa teve como objetivo principal analisar o processo do
empreendedorismo corporativo na Volvo do Brasil; utilizando para isso a análise do
perfil intra-empreendedor e das atitudes e competências empreendedoras;
permitindo traçar um perfil dos profissionais envolvidos no processo intra-
empreendedor.
Com o primeiro objetivo buscou-se identificar o perfil intra-empreendedor dos
gestores; permitindo assim compreender que este está ligado principalmente ao
entusiasmo com o trabalho realizado num grupo com maciça presença intra-
empreendedora.
O segundo objetivo específico foi delimitar as atitudes e competências
necessárias para desenvolver o empreendedorismo corporativo, podendo assim
concluir que as atitudes ligadas à dimensão de poder têm uma importância elevada
dada a apresentarem ações ligadas à liderança, independência e autoconfiança;
com relação às competências se concluiu que comprometimento, persistência,
persuasão e rede de contatos, busca de informação, planejamento e monitoramento
sistemáticos e exigência de qualidade e eficiência são essenciais para intra-
empreendedores.
Para o terceiro objetivo específico que foi analisar as competências para
alavancar o empreendedorismo corporativo, concluiu-se que o comprometimento, a
busca de informação, a persistência e o planejamento e monitoramento sistemáticos
são necessários para que o intra-empreendedorismo sejam estimulados por meio de
competências empreendedoras.
106
Na literatura, outros trabalhos já apresentaram competências e atitudes
empreendedoras para o empreendedorismo corporativo que somados ao resultado
desta pesquisa fortalecem a construção de modelos para o estimulo ao
empreendedorismo voltado para o interior das empresas.
A pesquisa permite concluir que a Volvo do Brasil estimula o
empreendedorismo corporativo e que sua presença é visível nas ações e nas
práticas da empresa. Como ponto de grande aprendizado no estudo deste caso,
ressalta-se que são as práticas de recursos humanos que atreladas à cultura
fomentam o empreendedorismo corporativo; não necessitando de um programa
especifico para o desenvolvimento dessas lideranças, visto que se percebe a
presença do perfil tanto em membros de equipes auto gerenciáveis quanto em
profissionais que não participam das mesmas.
O desenvolvimento deste trabalho permitiu um crescimento acadêmico rico
em virtude ao levantamento teórico e ao conhecimento das práticas de recursos
humanos da empresa estudada. O trabalho atendeu a todos os objetivos propostos,
visto que traçados os objetivos específicos foi possível uma visão ampla quanto ao
processo do empreendedorismo corporativo, tendo em vista a construção do estudo
por meio do conhecimento do perfil, das atitudes e das competências.
5.1 Limitações
Como limitações o presente estudo apresentou o fato de não ter sido possível
atingir a toda a população de executivos e gestores da empresa.
5.2 Sugestões para trabalhos futuros
Com base nos estudos vivenciados nesta pesquisa, algumas sugestões são
pertinentes para o desenvolvimento de futuros estudos e pesquisas que poderão ser
realizadas complementando as conclusões apresentadas:
• Atingir a totalidade de executivos e gestores da empresa estudada.
• Replicar a pesquisa em grupos de empresas de um mesmo setor e porte
como fator comparativo.
• Identificar traços culturais e sua relação na formação das atitudes e
competências empreendedoras.
107
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119
ANEXOS
120
ANEXO A: QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE PERFIL INTRA-EMPREENDEDOR
QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE PERFIL INTRA-EMPREENDEDOR
Este questionário compõe-se de 12 questões breves. Leia cada questão
cuidadosamente e atribua uma resposta que melhor identifique o seu perfil conforme
as atitudes descritas nas questões. Responda cada item abaixo marcando sim ou
não.
Anote com um “X” a resposta na coluna correspondente, favor designar uma
classificação numérica para cada uma das 12 questões.
Questões Sim Não Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo quanto o cumprimento do dever de mantê-las como são?
Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho? Você pensa a respeito de novas idéias de negócios quando está dirigindo para o trabalho ou tomando banho?
Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras para fazer uma nova idéia acontecer?
Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que excedam sua autoridade?
Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua vontade de contá-las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação?
Você já avançou com sucesso em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo?
Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos? Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para ajudá-lo?
Você se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros para executar partes de suas idéias?
Você pode pensar em tentar vencer uma tendência natural perfeccionista de fazer tudo você mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas idéias?
Você estaria disposto a abrir Mao de uma parte do salário em troca da oportunidade de testar sua idéia de negócio, se as recompensas pelo sucesso fossem adequadas?
121
ANEXO B: QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DE ATITUDE EMPREENDEDORA
QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DE ATITUDE EMPREENDEDORA
Este questionário compõe-se de 36 afirmações breves. Leia cada afirmação
cuidadosamente e atribua uma classificação numérica que melhor identifique a
freqüência em que você adota cada uma das atitudes descritas nas questões.
Legenda: 1 = nunca
2 = raras vezes
3 = algumas vezes
4 = quase sempre
5 = sempre
Anote com um “X” o número na coluna correspondente, favor designar uma
classificação numérica para cada uma das 36 informações.
Freqüência 5 4 3 2 1 Implemento novas idéias com o objetivo de melhorar a qualidade do meu negócio.
Exploro novas oportunidades de negócios. Mudo de estratégia, se necessário, para alcançar uma meta. Assumo riscos para expandir meu negócio. Adoto procedimentos para assegurar que o trabalho atenda padrões de qualidade previamente estipulados.
Utilizo contatos pessoais para atingir meus objetivos. Responsabilizo-me pela conclusão dos trabalhos nos prazos estipulados.
Busco obter informações sobre possíveis clientes. Confio na minha capacidade de superar desafios. Busco novas maneiras de realizar tarefas. Faço projeções claras para o futuro de meu negócio. Junto-me aos empregados nas tarefas para cumprir os prazos. Utilizo estratégias deliberadas para influenciar pessoas. Reviso continuamente objetivos de curto prazo. Busco informações sobre meu ramo de negócio em diferentes fontes. Faço sacrifícios pessoais para concluir tarefas. Mantenho meus objetivos mesmo diante de resultados que não são satisfatórios inicialmente.
Consulto meus registros de controle antes de tomar decisões. Renovo meus esforços para superar obstáculos. Busco novas soluções para atender necessidades de clientes. Planejo as atividades do meu negócio subdividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas.
Procuro criar novos serviços. Assumo a responsabilidade pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho do meu negócio.
Considero-me principal responsável pelo desempenho do meu negócio.
Confio na minha competência como fonte do sucesso do meu negócio.
Emprego esforços extras para a conclusão de tarefas programadas.
122
Desenvolvo idéias novas para a solução de problemas. Defino continuamente objetivos de curto prazo. Assumo riscos com o intuito de superar a concorrência. Crio novas rotinas, objetivando a melhoria do desempenho do meu negócio.
Ajo antes de ser pressionado pelas circunstâncias. Costumo calcular o risco envolvido pelas circunstâncias. Calculo os riscos antes de novos investimentos. Estimulo o espírito de equipe entre meus funcionários. Estimulo a participação dos funcionários na busca pela solução de um problema.
123
ANEXO C: QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Este questionário compõe-se de 30 afirmações breves. Leia cada afirmação
cuidadosamente e atribua uma classificação numérica que melhor identifique a sua
forma de atuação no trabalho (considere como é de fato sua atuação, e não como
você gostaria que ela fosse).
Legenda: 1 = nunca
2 = raras vezes
3 = algumas vezes
4 = quase sempre
5 = sempre
Anote com um “X” o número na coluna correspondente, favor designar uma
classificação numérica para cada uma das 30 informações.
Pontuação 5 4 3 2 1 Lidero ou executo novos projetos, idéias e estratégias que visam conceber, reinventar, produzir ou comercializar novos produtos ou serviços.
Tomo iniciativas pioneiras de inovação gerando novos métodos de trabalho, negócios, produtos ou mercados para empresa.
Produzo resultados para empresa decorrente da comercialização de produtos e serviços gerados da oportunidade de negócio que identifiquei e captei no mercado.
Pontuação 5 4 3 2 1 Avalio o risco de suas ações na empresa ou no mercado por meio de informações coletadas.
Ajo para reduzir os riscos das ações propostas. Estou disposto a correr riscos, pois eles representam um desafio pessoal e poderão de fato trazer bom retorno para a empresa.
Pontuação 5 4 3 2 1 Minhas ações são muito inovadoras, trazendo qualidade e eficácia nos processos.
Sou reconhecido por satisfazer os clientes internos e eternos por meio de minhas ações e resultados.
Estabeleço prazos e os cumpro com padrão de qualidade reconhecida por todos.
Pontuação 5 4 3 2 1 Ajo para driblar ou transpor obstáculos quando eles se apresentam. Não desisto em situações desfavoráveis e encontro formas de atingir os objetivos.
Admito ser responsável por meus atos e resultados, assumindo a frente para alcançar o que é proposto.
Pontuação 5 4 3 2 1 Concluo uma tarefa dentro das condições estabelecidas, honrando os patrocinadores e parceiros internos.
Quando necessário, “coloco a mão na massa” para ajudar a equipe e concluir um trabalho.
Estou disposto a manter os clientes (internos e externos) satisfeitos e de fato consigo.
124
Pontuação 5 4 3 2 1 Vou pessoalmente atrás de informações confiáveis para realizar um projeto.
Investigo pessoalmente novos processos para meus projetos ou idéias inovadoras.
Quando necessário, consulto pessoalmente especialistas para ajudar em minhas ações.
Pontuação 5 4 3 2 1 Defino minhas próprias metas, independente do que é imposto pela empresa.
Minhas metas são claras e especificas, e entendidas por todos os envolvidos.
Minhas metas são mensuráveis e perfeitamente acompanhadas por todos da equipe.
Pontuação 5 4 3 2 1 Elaboro planos com tarefas e prazos bem definidos e claros. Reviso constantemente meus planejamentos, adequando-os quando necessário.
Sou ousado na tomada de decisões, mas me baseio em informações e registros para projetar resultados.
Pontuação 5 4 3 2 1 Consigo influenciar outras pessoas para que sejam parceiros em meus projetos.
Consigo utilizar pessoas-chave para atingir os resultados que me proponho ou consigo os recursos necessários.
Desenvolvo e fortaleço minha rede de relacionamento interna e externa à empresa.
Pontuação 5 4 3 2 1 Estou disposto a quebrar regras, suplantar barreiras e superar obstáculos já enraizados na empresa.
Confio em meu ponto de vista e o mantenho mesmo diante de oposições.
Sou confiante nos meus atos e enfrento desafios sem medo.
125
APÊNDICES
126
APÊNDICE A: RELAÇÃO DE CURSOS RECOMENDADOS E RECONHECIDOS PELA
CAPES
Programa
Área de Concentração
IES
UF
Conceito
M D F
Administração Pública Estado e Sociedade
Tecnologia, Inovação e
Competitividade
Poder e Organizações
UFBA BA 5 5 5
Administração Não disponível UFBA BA 3 - -
Administração Pequenos e Médios Negócios UECE CE 3 - -
Administração Pública Gestão Organizacional UNB DF 4 4 -
Administração Gestão Organizacional UNB DF - - 4
Administração de
Empresas Não disponível UNIEURO DF 3 - -
Administração Gestão de Organizações UFES ES 3 - -
Administração Administração UFMG MG 5 5 -
Administração Pública Administração Pública UFV MG 3 - -
Administração
Gestão Social, Ambiente e
Desenvolvimento
Dinâmica e Gestão de Cadeias
Produtivas
Organizações, Estratégias e
Gestão
UFLA MG 5 5 -
Administração
Finanças
Gestão Organizacional
Gestão
UFU MG 3 - -
Administração Gestão Empresarial PUC/MG MG - - 4
Administração de
Empresas Gestão Empresarial PUC/MG MG 4 4 -
Administração Gestão Estratégica de
Organizações FUMEC MG 4 4 -
Administração Gestão Estratégica de
Organizações FEAD MG - - 3
Administração Gestão da Inovação e
Competitividade FPL MG - - 3
Administração Organização e Estratégia FNH MG 3 - -
Administração Não disponível UFMS MS 3 - -
Administração Não disponível UNAMA PA 3 - -
Administração de Gestão Organizacional UFPB/J.P. PB 3 - -
127
Empresas
Administração Gestão Organizacional UFPE PE 5 5 -
ADMINISTRAÇÃO UFPE PE - - 3
Administração Estratégia e Organizações UFPR PR 5 5 -
ADMINISTRAÇÃO UEL PR 3 - -
Administração de
Empresas Administração Estratégica PUC/PR PR 5 5 -
Administração Organizações: Empreendedorismo
e Internacionalização UP PR 3 4 -
Administração
Marketing
Negócios Internacionais
Organizações, Estratégia e
Sistema de Informação
Finanças
Operações, Tecnologia e Logística
UFRJ RJ 5 5 -
Administração Pública Administração FGV/RJ RJ 5 5 -
Administração Pública Administração (Executivo em
gestão empresarial) FGV/RJ RJ - - 4
Administração Administração Geral IBMEC RJ - - 3
Administração Não disponível UNIGRAN
RIO RJ 3 - -
Administração Gestão Organizacional
Políticas e Gestão Públicas UFRN RN 4 4 -
Administração Gestão Estratégica de Negócios UNP RN - - 3
Administração Gestão de Organizações UNIR RO 3 - -
Administração
Contabilidade e Finanças
Gestão de Tecnologia e da
Produção
Marketing
Organizações
Recursos Humanos
Sistemas de Informação e de Apoio
à Decisão
UFRGS RS 6 6 -
Administração Administração UFRGS RS - - 5
Administração Estratégia e Competitividade UFSM RS 3 - -
Administração Organizações e Competitividade UNISINOS RS 5 4 -
Administração de
Empresas Administração da Produção UCS RS 3 - -
Administração Políticas e Gestão Institucional UFSC SC 4 4 -
128
Administração Gestão Estratégica de
Organizações UDESC SC - - 3
Administração
Administração e
Turismo
Organizações e Sociedade
UNIVALI SC 4 4 -
Administração Gestão de Organizações FURB SC 4 - -
Administração Não disponível UNISUL SC 3 - -
Administração de
Empresas Administração USP SP 6 6 -
Administração Administração e Planejamento
Organização e Recursos Humanos PUC/SP SP 4 - -
Administração Gestão de Organizações e
Negócios UNIMEP SP - - 4
Administração Gestão de Organizações UMESP SP 3 - -
Administração Não disponível FEI SP 3 - -
Administração Estratégica e seus Formatos
Organizacionais UNIP SP 3 - -
Administração Estratégias em Organizações UNINOVE SP 4 4 -
Administração Gestão da Regionalidade e das
Organizações USCS SP 3 4 -
Administração Não disponível IBMEC SP - - 3
Administração Administração: Gestão
Internacional ESPM SP 3 - -
Administração Gestão de Negócios FIA SP - - 3
Administração -
UEM/UEL Gestão de Negócios UEM PR 4 - -
Administração das
Micro e Pequenas
Empresas
Não disponível FACCAMP SP - - 3
Administração de
Empresa Estratégia e Gestão Organizacional UNIFOR CE 4 4 -
Administração de
Empresa Não disponível FUCAPE ES 3 - -
Administração de
Empresa
Marketing
Finanças
Organização e Planejamento
Administração da Mudança (D)
PUC-RIO RJ 5 5 -
Administração de
Empresa
Marketing
Finanças PUC-RIO RJ - - 5
129
Organização e Planejamento
Administração
Administração Contábil e
Financeira
Administração Hospitalar e
Sistemas de Saúde
Administração Mercadológica
Organização, Recursos Humanos e
Planejamento
Sistemas de Informação
Administração da Produção
Gestão do Lazer e do Turismo
FGV/SP SP 6 6 -
Administração
Administração Contábil e
Financeira
Administração Hospitalar e
Sistemas de Saúde
Administração Mercadológica
Organização, Recursos Humanos e
Planejamento
Sistemas de Informação
Administração da Produção
Gestão do Lazer e do Turismo
FGV/SP SP - - 5
Administração de
Empresa Tecnologias Avançadas de Gestão UPM SP 5 5 -
Administração de
Organizações Administração de Organizações USP/RP SP 4 4 -
Administração e
Controladoria Administração e Controladoria UFC CE 3 - -
Administração e
Controladoria Não disponível UFC CE - - 3
Administração e
Desenvolvimento
Empresarial
Administração e Desenvolvimento
Empresarial UNESA RJ - - 3
Administração e
Desenvolvimento Rural
Administração e Desenvolvimento
Rural UFRPE PE 3 - -
Administração e
Negócios
Estratégia Empresarial
Marketing PUC/RS RS - - 4
Administração Administração Estratégica PUC/RS RS 4 - -
Administração Não disponível PUC/RS RS - 4 -
Administração
Estratégica
Gestão Estratégica de
Organizações UNIFACS BA 3 - -
130
Administração Pública e
Governo
Gestão de Políticas Sociais
Gestão Econômica
Gestão da Informação
FJP MG 3 - -
Administração Pública e
Governo Não disponível FGV/SP SP 5 5 -
Administração
Universitária Não disponível UFSC SC - - 3
131
APÊNDICE B: LISTA DE PERIÓDICOS E NÚMERO DE ARTIGOS COM O TEMA PESQUISADO
Periódicos 2008 Periódicos 2008
Academy of Management Journal 05 International Journal of Tourism
Research 04
Academy of Management Learning &
Education 03 Issues in Accounting Education 01
Academy of Management Perspectives 05 Journal of Agrarian Change 01
Academy of Management Review 03 Journal of Business Ethics 06
Accounting & Business Research 02 Journal of Business Finance &
Accounting 01
Action Learning: Research & Practice 01 Journal of Commercial
Biotechnology 05
Administrative Science Quarterly 01 Journal of Common Market
Studies 01
American Journal of Agricultural
Economics 01
Journal of Contemporary
European Studies 01
American Journal of Economics &
Sociology 01
Journal of Current Issues &
Research in Advertising 02
Annals of Public & Cooperative
Economics 01
Journal of Developmental
Entrepreneurship 25
Annals of Regional Science 01 Journal of Economic Education 01
Applied Economics Letters 01 Journal of Economic Surveys 01
Asia Pacific Journal of Management 01 Journal of Education for Business 01
Asian Academy of Management Journal 02 Journal of Enterprising Culture 19
Australian Economic History Review 01 Journal of Evolutionary
Economics 02
British Journal of Management 02 Journal of Financial &
Quantitative Analysis 01
Brookings Papers on Economic Activity 01 Journal of Financial Services
Marketing 01
Business Communication Quarterly 01 Journal of Financial Services
Research 01
Business Ethics: A European Review 01 Journal of Foodservice Business
Research 01
Business History 01 Journal of General Management 02
132
Business Journal of Hispanic Research 01 Journal of Government Financial
Management 01
Business Strategy & the Environment
(John Wiley & Sons, Inc) 01
Journal of Higher Education
Policy & Management 01
Business Strategy Review 01 Journal of International
Entrepreneurship 09
Canadian Journal of Economics 01 Journal of International Marketing 02
Communications of the ACM 01 Journal of Investing 01
Corporate Governance: An International
Review 01 Journal of Management Studies 10
Corporate Reputation Review 01 Journal of Managerial Issues 03
Creativity & Innovation Management 04 Journal of Marketing 04
CyberPsychology & Behavior 01 Journal of Nonprofit & Public
Sector Marketing 02
Decision Sciences 01 Journal of Organizational
Behavior 01
Decision Sciences Journal of Innovative
Education 01
Journal of Personal Selling &
Sales Management 01
Development & Change 02 Journal of Product Innovation
Management 07
Development Southern Africa 05 Journal of Productivity Analysis 02
Digital Creativity 01
Journal of Public Budgeting,
Accounting & Financial
Management
01
Economic Development Journal 01 Journal of Public Policy &
Marketing 02
Economic Journal 01 Journal of Scottish Historical
Studies 01
Economics & Politics 01 Journal of Small Business
Management 17
Economics of Innovation & New
Technology 01
Journal of the Asia Pacific
Economy 01
Economy & Society 02 Knowledge & Process
Management 01
Entrepreneurship & Regional
Development 29 Kyklos 01
Entrepreneurship: Theory & Practice 58 Management 01
European Accounting Review 01 Management & Organization
Review 01
133
European Journal of the History of
Economic Thought 01 Management Science 02
European Planning Studies 04 Marketing Review 01
Family Business Review 07 Marketing Science 01
Gender, Work & Organization 02 Monthly Labor Review 01
German Economic Review 01 National Tax Journal 01
Global Economic Review 02 Nonprofit Management &
Leadership 01
Global Governance 01 Organization Science 02
Governance 01 Perspektiven der
Wirtschaftspolitik 02
Greener Management International 01 Policy Sciences 01
Growth & Change 02 Public Administration 01
Health Marketing Quarterly 01 Public Administration Review 01
Human Systems Management 01 Public Choice 03
Independent Review 02 Public Opinion Quarterly 01
Industry & Innovation 04 Public Organization Review 01
Information Society 01 Quarterly Journal of Austrian
Economics 05
Information Technology for
Development 01 Quarterly Journal of Economics 02
Intereconomics 01 R&D Management 05
International Advances in Economic
Research 01
RAND Journal of Economics
(Blackwell Publishing Limited ) 02
International Journal of Human
Resource Management 05 Regional Studies 04
International Journal of Innovation
Management 02
Research Technology
Management 02
International Journal of Management 01 Review of Economics & Statistics 01
International Journal of Management
Reviews 01 Review of Financial Studies 01
International Journal of Technology
Management & Sustainable
Development
01 Review of Policy Research 03
International Journal of the Economics
of Business 01
Review of Urban & Regional
Development Studies 01
Strategic Change 02 Scandinavian Journal of
Economics 02
134
Strategic Management Journal 04 Scandinavian Journal of
Hospitality & Tourism 02
Technology Analysis & Strategic
Management 03 Service Industries Journal 09
Texas Law Review 01 Small Business Economics 27
Thinking & Reasoning 01 Sociological Research 03
Venture Capital 08 Spatial Economic Analysis 01
WorkingUSA 01 World Economy 01
135
APÊNDICE C: CARTA ENVIADA A EMPRESA Universidade do Vale do Itajaí, Balneário Camboriu, 02 de julho de 2010. Ao Diretor de Recursos Humanos e Assuntos Corporativos da empresa Volvo. Prezado Senhor Carlos Morassutti.
Estou desenvolvendo uma pesquisa sobre analise do processo do
empreendedorismo corporativo nas empresas empreendedoras da região sul do Brasil. Esta
pesquisa tem como premissa básica a elaboração do trabalho de conclusão de curso de
administração, da Universidade do Vale do Itajaí.
Tendo em vista que a vossa empresa é considerada como uma das empresas de
grande porte com maior perfil empreendedor do sul do país segundo a Revista Você S/A, no
ranking elaborado em 2008, venho cordialmente solicitar vossa colaboração para a
realização desta pesquisa. A sua participação e da empresa é de grande importância para
que possamos aprofundar o conhecimento científico do assunto, e estou convencido que
contribuirá de forma significativa para a melhoria das práticas de empreendedorismo
corporativo
Todas as informações disponibilizadas serão tratadas confidencialmente, e se
destinará exclusivamente ao projeto de pesquisa acadêmico. Se for de interesse da
empresa conhecer os resultados deste estudo, posteriormente lhe enviaremos as
informações.
Neste sentido solicito criteriosa e eficiente colaboração na identificação dos
executivos e na disponibilização de seus nomes e e-mails de contato, via e-mail até 20 de
julho de 2010, para que possa posteriormente realizar o envio dos referidos questionários
que permitirão o levantamento de dados.
Agradecemos sua atenção, desde já colocando-nos à disposição Diego Martins - acadêmico E-mail: [email protected] Profª. Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos E-mail: [email protected]
136
APÊNDICE D: QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DOS RESPONDENTES
QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE PERFIL DO RESPONDENTE
Este questionário compõe-se questões breves. Leia cada questão cuidadosamente e
atribua uma resposta a cada pergunta. Responda cada item abaixo marcando com um
“x” a sua resposta, ou descrevendo a sua resposta.
Toda pesquisa será sigilosa e nenhum resultado individualizado será exposto. Apenas
você terá acesso ao seu resultado individual no fim de todo o procedimento.
1. Nome:
2. E-mail:
3. Cargo na empresa:
4. Há quantos anos trabalha na empresa?
5. Há quanto tempo esta neste cargo atual?
6. Qual a sua idade? [ ] até 27 anos
[ ] de 27 a 42 anos [ ] de 43 a 61 anos [ ] acima de 62 anos
7. Qual o seu sexo? [ ] masculino [ ] feminino
8. Qual seu estado civil? [ ] casado
[ ] solteiro [ ] viúvo [ ] união livre [ ] divorciado
9. Qual sua formação acadêmica?
10. Costuma participar de cursos, treinamentos, palestras etc? [ ] sim [ ] não
137
10.1. Em caso positivo, participou na maioria deles por:
[ ] iniciativa da empresa [ ] iniciativa própria [ ] iniciativa de ambos
10.2. Em caso positivo, como que freqüência participa desses
treinamentos?
[ ] semanalmente [ ] mensalmente [ ] semestralmente [ ] anualmente
11. Você já desenvolveu algum projeto que tenha gerado resultados inovadores
considerados de grande impacto para a organização e de rentabilidade comprovada e já mensurada?
[ ] sim [ ] não
11.1. Caso positivo, descreve os motivos que levaram você a desenvolver este projeto?
138
APÊNDICE E: ROTEIRO DA ENTREVISTA AO DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS Saudação e apresentação breve da pesquisa.
1. Em 2008, a Volvo foi eleita a empresa que mais estimula o empreendedorismo corporativo, segundo as revistas Você S/A e Exame. Qual a importância do empreendedorismo corporativo e quanto este reconhecimento estimulou o trabalho da empresa?
2. Quais foram os benefícios ocasionados pelo empreendedorismo corporativo? E as
conseqüências/prejuízos?
3. Houve mudança de cultura? Se sim, no que ela se baseava anteriormente e no que se baseia atualmente?
4. Dentro da cultura das organizações sempre a preocupação de buscar indivíduos que
possuam atitudes profissionais alinhadas com os desejos da organização; no caso da Volvo qual a atitude imprescindível para um profissional? Por quê?
5. Entre realização, planejamento, inovação e poder (autonomia) qual seria considerada a palavra que definiria as atitudes que um profissional da Volvo deve ter? Por quê?
6. A iniciativa e a busca de oportunidades são consideradas importantes para os
profissionais de níveis intermediários? Como a Volvo estimula esse processo?
7. Que grau de importância o comprometimento ocupa dentro da cultura da Volvo? Por
quê?
8. Persistir é importante para quem trabalha na Volvo? Mas e se a persistência levar a
permanecer no erro?
9. O risco é uma das coisas que assombra a maioria dos profissionais de nível
intermediário; por isso hoje se fala muito em correr riscos de forma calculada. Como ocorre o trabalho com o risco calculado dentro da empresa?