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MANUAL DO PARTICIPANTE

EMPREENDEDORISMO PARA COMEÇAR BEM

Como desenvolver características empreendedoras

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae Unidade de Capacitação Empresarial

Empreendedorismo para Começar Bem


Manual do Participante

Brasília – DF 2014

© 2014. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SebraeTODOS OS DIREITOS RESERVADOS

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei nº 9.610).

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Presidente do Conselho DeliberativoRoberto Simões

Diretor-PresidenteLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor-TécnicoCarlos Alberto dos Santos

Diretor de Administração e FinançasJosé Claudio dos Santos

Gerente da Unidade de Capacitação EmpresarialMirela Malvestiti

Coordenação NacionalStefano Nunes Portuguez de Souza

Consultor ConteudistaHigor dos Santos Santana

Consultora EducacionalSilvana Bernardes Rosa

Projeto Gráfico, Editoração Eletrônica e Revisão Ortográficai-Comunicação

Sumário

Apresentação ...........................................................................................................................................................7

Roteiro da oficina ....................................................................................................................................................8

Atividade 1 – Características do empreendedor ..............................................................................................9

Atividade 2 – Estudo de caso ............................................................................................................................. 14

Atividade 3 – Autoavaliação – Você esta pronto para empreender? ........................................................ 22

Resumo da oficina ...............................................................................................................................................28

Referências ............................................................................................................................................................29

Anexos ....................................................................................................................................................................30


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Apresentação

Caro(a) participante,

O conhecimento das características referentes ao comportamento empreendedor é algo vital para atingir o sucesso em todo e qualquer negócio.

Ao identificar tais características, o indivíduo pode aperfeiçoá-las em suas atividades de forma a desenvolver as competências que antes eram consideradas frágeis.

Sob outro ponto de vista, o empreendedor pode também agregar novas pessoas aos seus projetos, implementando, assim, novas competências em seus negócios.

A oficina “Empreendedorismo para Começar Bem” tem por objetivo trabalhar com foco na pessoa, no comportamento do indivíduo e como isso se reflete nos resultados de seu negócio.

Estaremos juntos durante as quatro horas desta oficina e esperamos que você possa desenvolver as seguintes competências:

> conhecer as características de um empresário, bem como seus desafios para criar e manter um negócio;

> avaliar a relevância da avaliação das próprias competências de modo a rever posições e predispor-se a elaborar novas ideias;

> buscar o autoconhecimento para desenvolver suas competências empreendedoras;

> equilibrar o uso das competências empreendedoras no desenvolvimento de seu negócio.


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S1

EMPREENDEDORISMO PARA COMEÇAR BEM


Roteiro da oficina

Atividade 1 – Características do empreendedor

> Exposição dialogada, exercício em grupo para identificação e registro das percepções dos participantes em relação às características do comportamento empreendedor e exercício individual para registro das percepções pessoais relacionadas às habilidades, competências e motivação para empreender a ideia de negócio.

Atividade 2 – Estudo de caso

> Exercício em grupo: Estudo de caso

Atividade 3 – Autoavaliação – Você está pronto para empreender?

> Exercício individual – Inventário pessoal


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Atividade 1 – Características do empreendedor

Participe de uma exposição dialogada sobre o tema a seguir:

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Utilize o espaço abaixo para registrar as anotações que julgar necessárias.


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S4

EMPREENDEDOR ≠

EMPRESÁRIO



11

S5

> Quais as características dos empreendedores de sucesso?

> Eles têm algo de diferente dos outros? > O quê?

Discuta e registre, com o auxílio do seu grupo, as características que vocês consideram marcantes nos empreendedores de sucesso e quais são os diferenciais desses empreendedores em relação aos demais.



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> Na sua visão, quais características serão demandadas em sua ideia de negócio?

> Você as possui ou acredita que pode desenvolver tais características?

> Quais destas você possui?

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Reflita individualmente com relação às questões apresentadas e registre as respostas e as anotações que julgar necessárias no espaço abaixo.


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> Qual o motivo que o leva a empreender a sua ideia de negócio?

> Ela está alinhada a sua personalidade, preferências, gostos e estilo de vida?

> Essa ideia de negócio, quando concretizada, lhe proporcionará a realização de algum sonho?

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Reflita individualmente com relação às questões apresentadas e registre as respostas e as anotações que julgar necessárias no espaço abaixo.


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Atividade 2 – Estudo de caso

Casos

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Agora, de forma individual, leia o texto indicado para seu grupo (ANEXO I). Este texto é base para o “Estudo de Caso” que será realizado posteriormente. O passo seguinte refere-se ao debate em grupo.

Nesta atividade vocês deverão identificar e validar quais são as características e os comportamentos empreendedores presentes na situação proposta, especificando as situações em que eles ocorrem. Após a atividade em grupo, vocês deverão realizar uma apresentação resumida do caso estudado e expor quais as características e comportamentos presentes e em quais situações ocorrem. O grupo também deverá apresentar qual seria a melhor alternativa na visão do grupo para a situação vivida pelos personagens dos casos.



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Observe que as características do empreendedor podem ser interpretadas a partir das atitudes deles em seus negócios. Vamos interpretar agora como estas competências trabalham juntas para ajudar o negócio a crescer:

Comportamento Empreendedor

Figura: Modelo gráfico de lógica/articulação entre competências/comportamentos empreendedores

S10

A característica de competência “Estabelecimento de Metas” pode ser considerada a primeira característica de competência a entrar em ação, pois é ela que definirá aonde se quer chegar.

No momento da criação do negócio, algumas perguntas devem surgir, tais como: “Para que montar uma empresa?” “Quais os resultados (financeiros e pessoais) que desejo alcançar?” “Em quanto tempo pretendo atingir esses resultados?”, e necessariamente todas essas questões precisam ser respondidas.



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S11

A característica de competência de “Planejamento e Monitoramento” vem logo em seguida à característica de competência de “Estabelecimento de Metas”. Essa característica de competência tem como propósito responder à pergunta: “O que fazer para que seja possível atingir as metas estabelecidas?”.



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S12

As características de competências de “Busca de Informação” e “Cálculo de Riscos” estão ligados ao planejamento e permitem prever o caminho do empreendimento, as dificuldades “riscos” que poderão surgir, as precauções a serem tomadas.



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S13


As características de competências de “Busca de Oportunidade” e “Qualidade e Eficiência” também estão ligados ao planejamento e permitem prever no caminho do empreendimento as vantagens e “oportunidades” a explorar e mantém o empreendedor alerta quanto às necessidades dos clientes, além de desafiá-los a melhorar seus produtos, serviços e processos de manutenção da “qualidade e eficiência”.



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ESTRATÉGIA DE PERSUASÃO E CRIAÇÃO DE REDES DE CONTATOS


Figura: Modelo grá�co de lógica/articulação entre competências/comportamentos empreendedores

S14

No modelo acima, as características de competências “Estratégia de Persuasão e Criação de Redes de Contatos” e “Independência e Autoconfiança” estão na base do processo empreendedor. É importante lembrar que são as pessoas (no plural) que fazem crescer empreendimentos, e convencê-las a adotar suas metas é um desafio primordial para qualquer empreendedor. Por sua vez o empreendedor precisa ter confiança na sua própria capacidade e buscar autonomia em relação às suas decisões, “independência”, e essas são alimentadas pelo histórico de superação de obstáculos e o alcance de metas no passado.



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Estratégia de Persuasão e Criação de Redes de Contatos

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Por fim, as características de competências “Comprometimento” e “Persistência” atuam como alicerce do processo empreendedor, em que a “persistência” faz com que um empreendedor procure formas de superar os obstáculos que por ventura venham encontrar ou buscar caminhos alternativos para atingir as metas estabelecidas. O “Comprometimento”, por sua vez, reflete o esforço do empreendedor em manter a satisfação de seus clientes, no reconhecimento de sua responsabilidade em relação ao sucesso ou ao fracasso nas ações desenvolvidas e na colaboração com os empregados no desenvolvimento de suas atribuições.



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Lócus (local) de Controle Interno x Externo

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As pessoas tendem, de um modo geral, a buscar explicações sobre suas condutas, seus resultados e suas consequências, com o fim de predizer, compreender, justificar o mundo. As pessoas buscam explicações para seus comportamentos e para demais fatos que ocorrem no ambiente. A atribuição da casualidade é dita fenômeno e foi denominada Lócus de Controle, ou “Local de Controle”.

Esse fenômeno foi classificado em dimensões de casualidade (Interna ou Externa).

O controle INTERNO refere-se à disposição de atribuir a si mesmo algum controle sobre os próprios estímulos, por exemplo, aquele aluno que considera que foi bem em seu exame, porque estudou muito e aprendeu bem a matéria.

O controle EXTERNO refere-se àquelas pessoas que creem que seus estímulos não estão sujeitos a um controle pessoal, sendo melhor controladas pela sorte, pelo destino, ou outras pessoas consideradas como poderosas, por exemplo, outro aluno considera que foi bem no exame porque o exame estava fácil.

Dependendo da situação e dos estímulos, uma pessoa apresentará atitudes tendendo para um Lócus de Controle Interno ou Externo.

Um sujeito com Lócus de Controle Interno entende que possui controle sobre sua vida e que os resultados de seu trabalho e esforço lhes são gratificantes. Ao contrário, pessoas com Lócus de Controle Externo consideram que suas vidas estão determinadas pelo azar, pelo destino ou pelo poder de outros e que os resultados distribuem-se mais ou menos aleatoriamente, com a conclusão de que não há maiores relações entre as próprias ações e suas consequências.



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Atividade 3 – Autoavaliação – Você esta pronto para empreender?

Agora, preencha individualmente o questionário de autoavaliação. Este será um instrumento essencial para que você conheça a si mesmo e para possibilitar um melhor desenvolvimento de suas características de competências.

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Autoavaliação

1.Instruções:

(DOLABELA, Fernando, 2014, adaptado).

A grande maioria dos testes que avaliam o potencial empreendedor comete um pecado capital, que põe em risco a sua validade.

Eles tentam analisar o potencial do indivíduo desvinculado de uma ideia. Ora, o que define o empreendedor é o sonho (a ideia), a vontade e capacidade de agir para transformá-lo em um negócio de sucesso.

Se a pessoa não tem uma ideia, falta-lhe a condição essencial para empreender, mesmo que tenha alto potencial para isso.

O que deve ser analisado é o conjunto indivíduo-ideia e principalmente a relação entre os dois.


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Isso mesmo. A relação entre o indivíduo e a sua ideia. Isso porque uma ideia pode ser boa para uma pessoa e para outra não. Ou seja, uma pessoa deve lidar com ideias que se adaptam à sua personalidade, seu modo de ser e ver o mundo, suas habilidades, preferências, competências etc. Se não houver esse casamento entre ideia e empreendedor, tudo fica mais difícil.

Mas há outra coisa muito importante: uma ideia é diferente de oportunidade. Um dos atributos do empreendedor é a sua capacidade de identificar oportunidades (mas não é só isto: também tem de agarrá-las e buscar e gerenciar recursos para transformá-las em um negócio de sucesso) e não somente de gerar boas ideias. Ou seja, não basta ter uma boa ideia (por mais que possa surpreender, a maioria das pessoas é capaz de gerar boas ideias), mas é preciso saber identificar se ela tem um potencial de sucesso.

Muita gente pensa que a ideia tem vida própria e que basta alguém descobrir uma boa ideia para ter sucesso. “Que sorte! A ideia caiu-lhe na cabeça”. Engano seu.

As pessoas são mais importantes do que as ideias. Pesquisas feitas entre capitalistas de risco nos EUA indicam que, a situação ideal para investirem o seu dinheiro é quando encontram um empreendedor de primeira linha com uma ótima ideia. Mas eles preferem um empreendedor de primeira linha com uma ideia de segundo nível do que o inverso, porque o empreendedor de segunda linha, mesmo com uma grande ideia, pode colocar tudo a perder.

Diante disso, avaliaremos a relação:

> Você e a sua ideia

Mas atenção: na análise da relação entre você e sua ideia, além de medir o grau de adequação a sua personalidade, (gosto da ideia? ela me realiza? atende ao meu estilo de vida?) é preciso avaliar os dois outros elementos fundamentais:

> Você tem condições de agarrar esta oportunidade?

> Você sabe buscar e gerenciar os recursos para transformar a oportunidade em um negócio de sucesso?

Vamos ao teste.

Seja sincero: este teste só interessa a você.

Você e a sua ideia – capacidade de identificar a ideia

1 – Qual é o seu sonho? Você é capaz de dizer o que pretende ser daqui a 10 ou 20 anos?

a – Sim.

b – Não sei.

c – Não pensei no assunto.

2 – Você está disposto a colocar toda a sua energia para realizar o seu sonho?

a – Sim.

b – Não sei.


3 – Já pensou bem: não é melhor ser empregado do que arriscar-se numa empresa?

a – Não, já pensei e quero ser empreendedor.

b – Não sei.



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4 – Quando faltar alguém para você dividir as atribuições do negócio, você será capaz de pensar e agir sozinho?

a – Sim.

b – Não.


5 – Você tem medo de errar?

a – Não.

b – Sim.


6 – Mesmo diante do erro (maior fonte de aprendizado do empreendedor) o empreendedor muitas vezes tem que continuar, até conseguir alcançar os seus objetivos. Você sabe que será exigida sua perseverança?

a – Não.

b – Sim.


7 – Faça um mergulho no seu ego, ouça o seu coração. A sua ideia de negócio tem algo a ver com o seu sonho? Irá, de alguma forma, contribuir para a sua realização?

a – Sim.

b – A minha ideia de negócios não condiz com o meu sonho.

c – Eu acho que sonho e negócios são coisas diferentes.

d – Nunca pensei no assunto.

8 – Reflita sobre as suas ações: o que você tem feito na direção de realizar o seu sonho?

a – Eu tenho feito esforço para realizar o meu sonho.

b – Não tenho feito nada nesse sentido.


9 – Sobre a sua ideia específica: o que você sabe sobre o ramo em que pretende atuar? Você lê a respeito, é bem informado?

a – Sim.

b – Não estou muito informado.



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10 – Você já refletiu sobre o dia a dia da vida de um empreendedor? Algumas situações que compõem o dia a dia do empreendedor o deixariam intranquilo, insatisfeito?

a – Ainda não imaginei algo que me desagrade fortemente a ponto de me sentir desanimado.

b – Trabalho exaustivo para uma renda incerta.

c – Dedicação ao empreendimento na fase inicial deixando de lado atividades que geram prazer.

d – Renda irregular.

e – Risco e retorno financeiro a longo prazo.

f – Convivência com situações indefinidas.

g – Dependência de fatores não controláveis, como políticas do governo, mercado etc.

h – Não pensei no assunto.

11 – Você é capaz de dizer por que a sua ideia atrairá as pessoas?

a – Sim.

b – Não.


12 – Você sabe dizer quais as empresas que estão na mesma área? Você saber dizer qual a rentabilidade do setor? Qual a tecnologia empregada?

a – Sim.

b – Não.


Você e a sua capacidade de agarrar a ideia

13 – Você conhece muito bem o negócio como um todo (clientes, concorrência, tendências, características, ponto comercial ideal) ou somente a tecnologia do produto ou serviço?

a – Sim, conheço o negócio.

b – Parcialmente.

c – Conheço somente a tecnologia.

d – Não pensei no assunto.

14 – Você é capaz de transformar a sua ideia em produto ou serviço? Ou seja, especificar, projetar, fabricar, testar, no caso de produto (ou dominar a tecnologia e/ou metodologia, no caso de serviço)?

a – Sim.

b – Parcialmente.

c – Não.



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15 – Conhece o ciclo de vida do produto ou serviço? (Você pode estar entrando em uma área em declínio)

a – Sim.

b – Não.


16 – Você sabe de que recursos necessita (tecnologia, inteligência, competência, capital)? Tem acesso a eles? Você já identificou a fonte dos recursos financeiros de que necessita?

a – Sim.

b – Parcialmente.

c – Não.


17 – Você já pensou em fazer um Planejamento do Negócio?

a – Sim.

b – Não.

Você e sua capacidade de buscar os recursos necessários

18 – Você já formou uma rede de relações (pessoas, feiras, publicações, entidades de classe, centros de pesquisa etc.) na área em que você vai abrir o negócio?

a – Sim.

b – Não pensei no assunto.

c – Não.

19 – Você já estabeleceu uma estratégia para atrair as pessoas de que precisa no seu negócio e conseguir meios para contratá-las?

a – Sim.

b – Não.


20 – Você tem condições de buscar os recursos financeiros necessários ao investimento, lançamento e à operação inicial?

a – Sim.

b – Não.


Você e sua capacidade de gerenciar os recursos necessários

21 – Você (ou a sua equipe) tem experiência na gestão de negócios?

a – Sim.

b – Não.



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22 – Você tem habilidades para lidar com pessoas? É capaz de motivá-las para ajudá-lo a realizar o seu sonho?

a – Sim.

b – Parcialmente.

c – Não.


23 – Você sabe organizar o setor de produção, de vendas, de finanças?

a – Sim.

b – Parcialmente.

c – Não.


24 – Você sabe o que é importante na gestão financeira?

a – Sim.

b – Parcialmente.

c – Não.


25 – Você já imaginou como a concorrência vai recebê-lo? Já imaginou o que vai fazer para conquistar e garantir o seu lugar?

a – Sim.

b – Parcialmente.

c – Não.


Resposta do teste:

Se você não conseguiu responder a maioria das perguntas, não desanime: nenhum empreendedor que está na fase inicial de desenvolvimento da sua ideia consegue responder. O que fazer? Cada pergunta sugere algo a ser aprendido: a sua tarefa será buscar as respostas.

Trabalhe e volte sempre a este teste: ninguém, a não ser você mesmo, poderá decidir se chegou o momento de abrir a sua empresa.

Lembre-se: qualquer pessoa pode abrir o seu próprio negócio. Ser empreendedor de sucesso não é algo reservado somente a quem tem condições genéticas favoráveis.

Mas uma coisa é essencial: que você tenha um sonho, e que o seu projeto de negócio, de alguma forma, ajude-o a realizá-lo.


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Resumo da oficina


Características empreendedoras

> Competências e características empreendedoras.

> Importância do autoconhecimento.

> Desenvolvimento das competências empreendedoras.

Lócus de Controle > Reconhecimento de que o comportamento do indivíduo é determinante nos resultados por ele alcançados.


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Referências

DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

DORNELAS, José Carlos de Assis. Transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

ROTTER, J.B. Some problems and misconceptions related to the construct of internal versus external control of reinforcement. Journal of Consulting and Clinical Psychology. Vol 43. Philadelphia, 1975, p. 56 - 67.

SEBRAE. EMPRETEC – Manual do Facilitator. SEBRAE: Brasília, 2011.

RIZZATO, Sávio de Castro e Costa. Dimensiones de personalidad, motivación de logro y expectativas de control en jóvenes emprendedores brasileños. León: Espanã, 2012.

MORALES, Sandro A. Disciplina – Empreendedorismo. Capítulo 2 – A Psicologia e os Empreen-dedores. Disponível em http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd= 1&ved=0ccwqfjaa&url=http%3a%2f%2fwww.portalava.com.br%2fava%2fincludes%2fdown-loads%2fgabarito_empreendedorismo2.doc&ei=pnhwu4qzhbgxsatcuycoaw&usg=afqjcne3igtj-vm7mb4iyoccp9mqm8wrfkw&bvm=bv.65177938,d.cwc. Acesso em 14 de março de 2014 às 16h43.

ROSA, Silvana Bernardes & LAPOLLI, Édis Mafra. Santa Catarina: um estado que é uma vitrine de talentos. In: LAPOLLI, E. M,; FRANZANI, A. M. B; SOUZA, V. A B. (Orgs). Vitrine de talentos: notá-veis empreendedores em Santa Catarina. Florianópolis: Pandion, 2010.

ROTTER, J.B.: Generalized expectancies for Internal versus external control of relnforcement.Psychological Monographs, 1966, Vol. 80 (Whole No 609).

DOLABELA, Fernando – Teste: Você está pronto para empreender. Disponível em http://academia.starta.com.br/download.aspx?i=20111213113023156 acesso em 13 de maio de 2014 às 23h07.


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Anexos

Anexo I – Estudos de caso

Estudo de caso: Quadra de Esportes

João e Guilherme eram amigos desde o início da graduação e, a menos de três meses de concluírem o curso de Administração de Empresas, ainda não sabiam o que fazer depois de formados.

Eles tinham um desejo em comum: ganhar dinheiro. João pensava em estudar para concurso público. Guilherme, por sua vez, estava em busca de algo além da estabilidade.

Em certa ocasião, depois de uma partida de futebol (atividade que sempre praticavam aos finais de semana), eles começaram a avaliar as possibilidades de emprego que estavam almejando.

Valeria mesmo a pena dedicar-se ao serviço público? Seria viável abrir o próprio negócio mesmo sendo um “recém-formado”? Depois de muita conversa, Guilherme conseguiu convencer João. Enfrentariam o desafio de abrir o próprio negócio.

Eles pesquisaram muito sobre as opções disponíveis no mercado. João alertou Guilherme sobre o risco de avaliar apenas o aspecto de viabilidade do negócio para a tomada de decisão. Além da viabilidade, eles precisavam pensar em algo que realmente gostavam de fazer para, então, decidirem a área em que atuariam.

Ambos decidiram aliar a ideia do empreendimento à paixão que tinham pelo futebol. Dessa forma, optaram por abrir uma quadra de esportes.

Assim, com todo o conhecimento aprendido na faculdade, montaram o plano de negócio da quadra de futebol JG Esportes. À medida que pesquisavam informações sobre o contexto de atuação, identificavam que na cidade onde moravam essa atividade estava saturada, ou seja, já existiam muitas empresas oferecendo o mesmo tipo de serviço. Por esse motivo, montar a empresa ali tornaria a obtenção do sucesso ainda mais difícil.

Apesar desse primeiro aspecto negativo, os amigos não desistiram e buscaram outros locais em que pudessem atuar. Descobriram que havia sido inaugurada uma grande fábrica automotiva, além de um complexo de faculdades em uma cidade vizinha. Isso passou a gerar uma concentração de pessoas com perfil voltado para o empreendimento em que estavam interessados, e perceberam aí uma ótima oportunidade de negócio.

Com o planejamento, perceberam que também precisariam de dinheiro para montar a empresa. Depois de buscarem muita orientação, conseguiram levantar o capital necessário com suas famílias. Assim, no final do mês conseguiram realizar o grande sonho de inaugurar a JG Esportes.

Contando com uma boa programação de marketing e comunicação, em poucos meses os amigos já haviam conseguido formar sua clientela. João e Guilherme perceberam que os jogos estavam atraindo muitos torcedores e, como no local faltava uma estrutura para atender a esse público, surgiu a possibilidade de aumentar o faturamento com a venda de bebidas e alimentos. Logo criaram o Bar dos Amigos.

O bar era sim uma boa ideia, mas estava comprometendo a gestão da quadra. Decidiram procurar um empresário que atuava na área de bares e lanchonetes a fim de buscarem maiores informações relacionadas ao negócio.

Depois de várias conversas com o empresário chegaram à conclusão de que o ideal seria alugar o espaço do bar para um empreendedor que já tivesse experiência nesse ramo de atividade. Agora, além do aluguel, receberiam participação nos lucros do bar, e continuariam focados na gestão da quadra.

Após sete anos da formalização da JG Esportes, João e Guilherme expandiram os negócios e montaram também um empreendimento responsável por promover e organizar os campeonatos entre funcionários das empresas das redondezas. Dessa forma, incentivaram cada vez mais as empresas a oferecerem aos seus funcionários momentos de esporte e integração.


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Estudo de caso: Lava a jato

A vida do casal Geraldo e Antônia ia muito bem até que, um dia, o dono do lava a jato onde trabalhavam decidiu mudar de cidade e passar o controle da empresa para seu filho que nada entendia sobre gestão de negócios.

Eles começaram a procurar emprego temendo que o local de trabalho fosse à falência, porém sabiam que seria difícil encontrar uma vez que a experiência profissional que tinham estava restrita à atual atividade.

Com os problemas de gestão, o lava a jato começou a passar por problemas. Gradativamente os funcionários foram demitidos. Geraldo e Antônia só não perderam o emprego em função da recente descoberta de que teriam um filho.

No entanto, o casal sabia que, mais cedo ou mais tarde, o estabelecimento fecharia as portas. Com Antônia grávida, conseguir um trabalho seria ainda mais difícil. Foi então que ela teve a ideia de comprar o lava a jato, mas o marido foi totalmente contra, pois eles não possuíam o dinheiro para fechar o negócio e só sabiam lavar carros, não tinham experiência em administrar uma empresa.

Mesmo assim, Antônia procurou o dono do lava a jato e propôs que o dinheiro referente aos direitos trabalhistas do casal fosse usado como uma entrada na compra do empreendimento. O valor restante seria pago em parcelas mensais, à medida que conseguissem obter lucro. Antônia conseguiu convencer o dono do lava a jato e Geraldo a fecharem o negócio.

Ela sabia que, apesar da preocupação de Geraldo com a parte administrativa, ele sabia lavar os carros e agradar aos clientes. Além de tudo, tinha uma ótima relação com os fornecedores, conhecendo cada um pelo nome. Ela, por sua vez, sabia que precisavam reconquistar a clientela perdida, bem como atrair novos clientes, melhorar a qualidade do serviço e ainda aprender a gerir o negócio.

Apesar da pouca prática, Antônia conseguiu recuperar os clientes e o lava a jato começava a gerar lucros. A procura pelos serviços começou a crescer e foi necessário dobrar o número de funcionários.

Tudo estava bem, até que começou o período das chuvas. A procura pelo lava a jato caiu dia após dia. O casal estava tão feliz com os resultados dos últimos meses que não se preocupou em fazer qualquer tipo de planejamento, muito menos reserva de dinheiro para giro. Logo estavam sem dinheiro em caixa, com funcionários ociosos e fornecedores a pagar.

À medida que as semanas passavam, Geraldo estava mais decidido a vender o lava a jato e a procurar um novo emprego. O bebê estava prestes a nascer e Antônia sabia que tinham sérios problemas e precisavam encontrar alguma solução em um curto espaço de tempo.

Foi então que Antônia resolveu procurar auxílio profissional e obteve orientações para resolver os problemas de curto prazo, como crédito para cobrir as despesas imediatas (funcionários e fornecedores), além da implementação de outros serviços, que não sofriam com diminuição da demanda, mesmo em época de chuvas. Eles convenceram seus clientes de que, mesmo com as chuvas, os veículos precisavam do serviço de lavagem interna.

No primeiro mês após a implantação dessas orientações, eles não tiveram lucro e tiveram que trabalhar dobrado, mas conseguiram sobreviver à “crise da chuva”.

Passaram-se dois anos e o casal ainda tinha alguns problemas de gestão, mas sempre contando com o auxílio profissional para apoiá-los. Antônia ainda decidiu fazer um curso de gestão para aprimorar os conhecimentos da prática no dia a dia da empresa.


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Estudo de caso: Pastelaria

Paula trabalhava há doze anos como cozinheira em um restaurante, mas estava cansada da sua rotina de trabalho. Ela sentia que podia fazer mais e tinha potencial para assumir maiores desafios. Nesse restaurante, atuava como chefe de cozinha e não tinha mais como crescer dentro da empresa.

Para piorar, seu chefe não assumia o papel de líder e exigia de seus funcionários o máximo, sem se preocupar em melhorar as condições de trabalho. Tal situação incomodava Paula, não apenas por gerar o cansaço, mas por demonstrar as falhas da empresa junto aos funcionários.

Certo dia, Paula estava na feira comprando verduras para o restaurante quando relembrou momentos de sua infância, em que ajudava seus pais na banca de pastéis onde trabalhavam. Por um momento pensou: “Se eu tivesse uma banca de pastéis como a dos meus pais, eu seria mais feliz”.

Quando terminou de fazer as compras, ela foi para o restaurante e, ao chegar, seu chefe, como de costume, começou a reclamar, dizendo que ela gastava muito tempo e dinheiro na feira e que ela se preocupava demais selecionando os produtos. Para ele, Paula deveria procurar aquilo que fosse mais barato e não necessariamente as melhores verduras.

Nesse dia, Paula chegou ao seu limite e pediu demissão. Não concordava com a visão do chefe, com a forma que utilizava para chamar a atenção dos funcionários, muito menos com a falta de preocupação dele em relação à qualidade dos alimentos que eram oferecidos.

No dia seguinte, quando Paula se deu conta do que tinha feito, ficou desesperada devido aos compromissos e às contas que tinha para pagar no final do mês. Mas, ao se lembrar de toda a situação e das constantes humilhações, ficou convencida de que tinha tomado a decisão certa.

Um mês havia passado, e Paula viu surgirem algumas oportunidades de emprego. Porém, em um fim de tarde, ela começou a pensar em como seria se tivesse seu próprio negócio. Imaginava desde a decoração até o cardápio. Nesse dia tomou a decisão que mudaria sua vida: “abriria uma pastelaria”.

Paula reuniu todas as suas economias e montou seu empreendimento. No início, o movimento era bom, os clientes sentiam-se atraídos pelos pastéis mais saborosos da região, porém o ambiente da pastelaria não era o mais adequado.

Apesar da aceitação dos pastéis, Paula percebeu que, se quisesse atrair mais clientes, teria que investir mais na aparência da pastelaria. Ela então se questionou: “Como fazer essas melhorias sem ter o dinheiro necessário para o investimento?”. Foi então que ela teve a ideia de economizar nas despesas pessoais e no negócio.

Para alcançar seu objetivo, ela readaptou seus gastos pessoais. Separava para ela apenas o que era necessário para pagar suas contas e necessidades básicas. Mudou-se para o quartinho que ficava nos fundos da loja, para economizar no aluguel. Começou a controlar as despesas da pastelaria e do material utilizado na produção, sem deixar de demonstrar reconhecimento ao trabalho de seus funcionários e pagar o que era deles por direito, pois tinha aprendido que o sucesso do negócio dependia extremamente da dedicação e comprometimento deles.

Logo, devido a sua determinação, Paula economizou o dinheiro necessário e conseguiu reformar a pastelaria, tornando o ambiente mais agradável e atrativo, conseguindo conquistar novos clientes.

Após três anos, Paula abriu mais uma pastelaria, que é gerenciada por sua primeira funcionária, Socorro, que, além de trabalhar com ela desde o início do negócio, também se esforçou e fez cursos que a ajudassem a compreender as atividades de gerência.


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Estudo de caso: Pizzaria

Pedro e Maria estavam casados há anos, Maria era professora e Pedro trabalhava como atendente de telemarketing. Ele tinha passado por quatro empresas nos últimos dois anos e nunca levou muito a sério questões como hierarquia ou horários. Temendo que o marido ficasse mais uma vez desempregado, Maria sugeriu que eles abrissem seu próprio negócio. Pedro, que sempre demonstrou ter um espírito empreendedor, aceitou a ideia na mesma hora.

Pedro sabia que próximo a sua casa havia uma pizzaria à venda e não pensou duas vezes. Pediu demissão e com o dinheiro referente à rescisão de contrato comprou o ponto da pizzaria. Apesar de saber que tinha sido a idealizadora da proposta, Maria estava preocupada, pois Pedro não procurou saber o motivo da venda da pizzaria, tampouco se o negócio era viável.

Apesar disso, ela percebia a empolgação de Pedro com o negócio. Antes da inauguração, ele acordava cedo todos os dias para fazer compras, panfletava na porta dos vizinhos, dedicava-se com afinco ao preparar a inauguração. No dia da abertura, a pizzaria estava lotada. Foi necessário até chamar os amigos para ajudarem no atendimento. O lucro foi bom e Pedro estava radiante.

No final da primeira semana o movimento tinha sido excelente e os lucros ficaram acima do esperado. Foi então que a pizzaria recebeu a visita de agentes da vigilância sanitária, que solicitaram vários ajustes no ambiente de produção do estabelecimento. Pedro não viu a necessidade de gastar o dinheiro que tinha acabado de receber com as adequações solicitadas e preferiu trocar a televisão da sala de sua casa. Ele achava que essas exigências eram mera burocracia e que não gerariam maiores problemas.

Duas semanas depois, a vigilância voltou à pizzaria para avaliar o atendimento às solicitações, mas nada havia sido feito. Nesse dia, Pedro recebeu uma multa e um auto de infração. Ele foi informado de que, caso não efetuasse as adequações solicitadas, a pizzaria seria interditada.

Maria, que até então não estava sabendo de nada, estranhou a mudança repentina de comportamento de Pedro e o questionou sobre o que estava acontecendo. O marido, por sua vez, falou dos problemas que a pizzaria vinha enfrentando, sempre responsabilizando os agentes da vigilância por causarem tais transtornos. No mesmo dia, Maria precisou pedir um empréstimo junto ao banco para pagar a multa, enquanto Pedro usou todo o lucro da pizzaria com despesas pessoais.

As adequações foram feitas, mas Pedro já não estava tão empolgado com o negócio, pois o dinheiro que entrava na pizzaria era usado para pagar o empréstimo que Maria tinha feito.

Depois do primeiro mês da inauguração, o movimento já não estava tão bom e Pedro não estava mais tão animado. Muitas vezes, ele deixava de comprar material para a produção das pizzas, o que se refletia na falta de opções no cardápio.

Além disso, Pedro não mantinha a pizzaria aberta após as 20h, pois preferia jogar futebol com os amigos, especialmente às sextas-feiras, dias em que o movimento deveria ser maior no estabelecimento.

Aos poucos o movimento foi diminuindo, até que os lucros dos primeiros meses transformaram-se em prejuízos. Foi aí que Maria convenceu o marido de que o melhor a fazer seria fechar a pizzaria. Assim, ele se viu obrigado a voltar a trabalhar como empregado.

Maria percebeu que Pedro tinha uma falsa percepção do que era ser empreendedor e, infelizmente, precisava amadurecer para dar continuidade ao seu sonho. Hoje, ele continua a trabalhar como operador de telemarketing, tendo que respeitar as hierarquias e o horário de expediente.


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