EMPREENDEDORISMO - pt-static.z-dn.netcriatividade é o processo de geração de idéias e o pensamento de novas coisas, já a inovação é o processo de transformação de idéias

17/10/2019 Empreendedorismo

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EMPREENDEDORISMOCAPÍTULO 3 - QUAL É O PRIMEIRO

PASSO PARA EMPREENDER?

Marcelo Telles de Menezes

INICIAR

Introdução



Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução noconhecimento sobre o que é empreendedorismo e a criação de cursos decapacitação para empreendedores, ou o que representa uma melhoriasignificativa na relação no início da década de 1980, quando não existem cursosno Brasil e nem mesmo nos livros brasileiros sobre o assunto.

Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja porvocação ou necessidade, e essa decisão pode ocorrer por uma série de fatoresexternos, ambientais ou sociais, por conta de aptidões e habilidades individuais,ou então, devido a um pouco de cada um desses elementos (DORNELAS, 2017).

Somado a esses fatores, também existe uma idéia inicial do potencialempreendedor, uma ideia de um produto, um serviço ou um tipo de mercado quecombina os fatores acima. Mas como o empreendedor tem uma ideia para umnegócio? Ou ainda, talvez mais importante, como saber se uma ideia tempotencial para virar um negócio de sucesso?

Depois da ideia, ou a visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o primeiropasso para o empreender? Uma ideia é o fato de gerar um negócio, certo? Mas umaboa ideia em si não é suficiente para que exista o empreendedorismo. Então, comotransformar uma ideia, o sonho ou a visão numa realidade? Que tipo de apoioexiste para superar as dificuldades e fazer com que o negócio sobreviva?

Neste capítulo, você descobrirá como usar a criatividade para transformar umaideia em uma oportunidade de negócio e como funciona o processo deempreendedor para fazer com que o negócio se torne realidade. Além disso,conheça os principais instrumentos de apoio ao empreendedorismo.

Vamos ler? Bons estudos!

3.1 Criatividade para solução deproblemasAs pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças, ideiasde produtos com base em suas experiências. Essas ideias, inicialmente, estão numestado bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem definido. Oempreendedor nascente vai, aos poucos, alterando a ideia inicial, moldando,



reunindo novas características, mudando elementos, descobrindo e inventando.Contudo, é necessário que este pré-empreendedor consiga distinguir entre ideiade oportunidade, o que vamos trabalhar neste tópico.

3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer sesouber agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, jáuma oportunidade é uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível,testada e que tenha um potencial de retorno sobre o investimento de tempo edinheiro do empreendedor (DOLABELA, 2006).

Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para oempreendedor (LAUREATE, 2013), que engloba o conceito básico de uma dasdefinições de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que identificaoportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, naconstrução de uma carreira como empregado ou, até mesmo, em outras áreas ouaspectos da vida (RAE, 2017).

A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança,tecnológica, política, social ou demográfica e que tenha potencial para criar algonovo, seja produto, serviço, mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE,2007).

A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são importantespara a atividade do empreendedor. A questão é se as pessoas descobrem ereconhecem oportunidades que já existem, ou criam e aplicam novaspossibilidades. Existem comportamentos puramente “oportunistas”, que sebaseiam na exploração em curto prazo de oportunidades atualmente disponíveis,e a criação de futuras novas oportunidades, que não existem no momento, a partirda inovação e, geralmente, em longo prazo.

Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso identificammuitas oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As oportunidades que elesescolhem são, principalmente, orientadas para a solução de problemas, e que aidentificação das oportunidades é um processo gradual (muitas etapas), ao invésde um evento único. Além disso, as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e sequenciais. Isso sugere que o reconhecimento da oportunidade égeralmente baseado na experiência anterior na indústria e na exposição em longo



prazo com o mercado e clientes. A descoberta de oportunidades tem sido vistacom um processo criativo, conforme você pode observar na figura a seguir (RAE,2007).

As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade paraevoluírem de uma ideia para uma solução. Mas o que se define como inovação ecriatividade? Serão os temas abordados no próximo item.

3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis no processo deempreenderCriatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar novosconceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, pordesenvolver ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não necessitade avaliações práticas ou financeiras (RAE, 2007).

Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor dependemuito da capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se tornou um fatorcrítico para o sucesso das empresas. Aceitar a alta disponibilidade nos mercados,cada dia mais é exigido que empresas possuam a capacidade de se adaptarrapidamente.

Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característicamarcante do homem e se manifesta desde os primórdios da sua história. No nossocotidiano, estamos cercados de frutos da criatividade, sejam eles bons ou ruínas.Para autoras, a criatividade pode ser definida no modo mais abrangente, como

Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da oportunidade.

Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de RAE, 2007.

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sendo um processo mental de geração de novas idéias para grupos ou indivíduos,sendo um processo tanto cognitivo, quanto ativo. É uma técnica poderosa parasolucionar problemas e exigir uma atitude aberta e questionadora.

Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e criatividade mais famosasdo mundo. Na palestra “Tim Brown sobre criatividade e jogos” (BROWN, 2008), ele mostra comofunciona a geração de idéias e a criatividade, e estimula a criatividade da plataforma com uma série depequenos jogos. Você pode experimentar fazer isso em casa! Acesse: <https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br(https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br) >.

Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática, queenvolve o pensamento e a ação de forma criativa para explorar oportunidades ougerenciar e desenvolver um negócio. O outro é um aplicativo de habilidade criativapara o projeto ou produção de produtos, propagandas ou experiências (RAE,2007).

É importante entender o que inovação e criatividade são coisas distintas, acriatividade é o processo de geração de idéias e o pensamento de novas coisas, jáa inovação é o processo de transformação de idéias em produtos, serviços ouprocessos que valorizam a sociedade. Resumindo, a inovação é uma inovação daideia. Sem criatividade não gera novas idéias, e sem novas idéias, não é possívelinovar.

Rae (2007) explica uma relação entre inovação e criatividade da seguinte forma:criatividade é divergente, normalmente intuitiva e não estruturada, aberta paranovas idéias e conceitos, enquanto uma inovação é convergente, focando nacombinação e número limitado de idéias em alguma forma de prática ou nasolução de um problema. A criatividade imagina uma nova realidade, e a inovaçãoé necessária para colocar em prática.

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https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br



O livro “A Estratégia do Oceano Azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta uma nova forma de pensar aestratégia de inovação ao criar novos negócios. Produtos, serviços ou processos inovadores nãopossuem concorrentes que navegam num oceano azul, em oposição ao oceano vermelho, onde asempresas disputam a preferência do consumidor de forma sangrenta.

A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias têmpouca aplicação sem a habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-las para acriação de valor para produtos, serviços ou processos. A habilidade de inovar podeser uma vantagem competitiva significativa para o empreendedor apesar de serincerta, por envolver riscos e consumir muitos recursos.

Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave,segundo Baron e Shane (2007):

geração de ideias: produção de ideias para algo novo;criatividade: transformação da nova ideia em algo que seja potencialmenteútil;reconhecimento de oportunidades: em que a nova ideia não apenas é útil,como também tem o potencial para criar algo novo com capacidade degerar valor econômico, a base para o empreendimento lucrativo.

As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar osconhecimentos existentes de uma nova maneira, podendo resultar de umrompimento do pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma novasituação, por exemplo. Inovações radicais são aquelas que criam conceitoscompletamente novos que podem transformar a indústria, são mais raros eenvolvem maiores riscos. Qualquer inovação de sucesso necessita dos seguintesingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e funcionar efetivamente, efornecer os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).

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Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for umapessoa, maior é a chance de identificar novas oportunidades e explorá-las. Issoocorre porque o sistema cognitivo da memória, associado com a experiência,armazena e depois utiliza uma gama de informações para criar ou reconhecer algonovo. Porém, a memória e experiência são apenas uma parcela desse quadro. Énecessário também ser capaz de interpretar as novas informações e integrar comas informações já existentes na memória (BARON; SHANE, 2007).

A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. Opensamento criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e doraciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar de formaequilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bemsucedidos. Existem diversas abordagens, com passos concretos, que possibilitamo aumento da criatividade que, consequentemente, resulta numa melhoria dacapacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-sucedidos.

Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessárioreconhecer as oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os seguintestipos de oportunidades:

gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda;oportunidades presentes e futuras;solução de um problema;novos produtos, serviços ou experiências que podem considerar úteis.

Baron e Shane (2007) consideram o componente mais importante para reconheceruma oportunidade é a informação, tanto em relação ao acesso maior quanto àinformação sobre o melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na figura aseguir, a importância do maior acesso à informação e a habilidade de usar oreconhecimento de oportunidades.



Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas deaumentar a habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE,2007): construir uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar osconhecimentos; melhorar o acesso às informações; criar conexões entre os seusconhecimentos; buscar equilíbrio ou otimismo e armas de oportunidades falsas.

Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também para explorar umaoportunidade ou empreendedor que deva saber que existe uma janela deoportunidade, que é um período de tempo em que as condições ambientais sãomais favoráveis para o lançamento de um novo produto ou para explorar um novomercado.

Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidadesidentificadas de forma a selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor,como oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:

Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e habilidade de uso, sem

reconhecimento das oportunidades. Fonte: BARON; SHANE, 2007, p. 81

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mercado que atende;retorno econômico esperado;vantagens competitivas do negócio;equipe necessária para transformar uma oportunidade num negócio;grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.

Assim, o empreendedor passa uma ideia embrionária para a montagem de umnegócio, usa sua criatividade para expandir sua ideia e transforma-o em algo útil eaproveitado como Oportunidades para criar um empreendimento lucrativo. Aseguir, você vai ver uma metodologia para o empreendedor transformar estaoportunidade em um negócio de fato.

3.2 EfetuaçãoPara trabalhar de maneira sistemática com uma idéia, ou melhor, umaoportunidade de um novo negócio, uma ferramenta mais usada é o Plano deNegócios ( Business Plan ). Para Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano deNegócios trata-se de “uma forma atual de planejamento empresarial que ganhounotoriedade a partir do desenvolvimento de conceitos de empreendedorismo emelhoria na compreensão dos benefícios da atividade empreendedora nodesenvolvimento sustentável de sociedades, economias e países ”.

Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo,remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é partefundamental do processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresentauma alternativa a este modelo tradicional de empreendedorismo quedenominado de Effectuation, assunto do nosso próximo item de estudo.

3.2.1 Apresentando o EffectuationNuma tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e tambémé traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anoscomo uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo com maiorimpacto e generalidade.



Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27empreendedores sobre como eles faziam para montar um negócio, com o objetivode entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado foi que essesempreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios,geralmente baseado em pesquisas de mercado.

Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business e autora do livro“Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nosEstados Unidos, ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do mundo(SIMÕES, 2010).

Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo quepega um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os meiospara criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série de meios efocar em selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a partir desteconjunto de meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar adiferença entre as duas abordagens com o exemplo de um chefe de cozinha quetem que preparar um jantar.

Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o quedeseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vaiao mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o processode Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura amaneira mais efetiva de se preparar o prato.

A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira docliente, quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar oque pode ser preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível. Esteseria o processo de Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe focaem preparar o melhor prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).

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O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maiorproblema é de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhasadequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros enum ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado numalógica de controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante.Neste caso, o maior problema seria de design e o modelo auxilia a construir, sendomais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não são claros e oambiente mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY, 2001).

Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas daracionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou emsobreposição. Não é possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, masque cada um tem vantagens específicas em cada situação. Assim, o empreendedorpode utilizar um modelo ou o outro para lidar com uma mesma situação e depoisescolher aquele que melhor se encaixa nas circunstâncias do momento de tomar adecisão e de acordo com seu estilo de decidir.

A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do evento Rodada de EducaçãoEmpreendedora Brasil, em 2010, deu uma entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation,em que ela explica que a teoria é especialmente aplicável em países em desenvolvimento, como oBrasil (SIMÕES, 2010). Acesse: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640 (https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640)>.

Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que osempreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que ofuturo, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre ele.Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam ouso da previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa astécnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:

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https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640



1. pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve começarcom um processo de autoconhecimento em que o empreendedor deve respondertrês perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? Aprimeira pergunta trata a identidade do empreendedor, seu comportamento, suaspreferências e suas habilidades. A segunda, o seu conhecimento e experiência, e aterceira trata dos seus contatos e da sua rede de relacionamento social eprofissional. Assim, o empreendedor parte do que tem em mãos no momento;

2. perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização doretorno do negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência econtinuidade. Claro que é importante garantir que algum retorno será conseguido,mas o mais importante é não se colocar numa posição de risco que pode acarretaro fim do empreendimento caso as escolhas estejam erradas. O empreendedor seorganiza para trabalhar de forma criativa e eficaz com os recursos limitados quetem em mãos. O tamanho da perda não é uma quantia ou percentual pré-definido,mas varia de acordo com a percepção do empreendedor, do estágio da vida emque se encontra, do conhecimento da sua situação financeira e do quanto elepode perder. É uma decisão mais intuitiva do que calculada. A perda não se trataapenas de dinheiro, mas também de tempo e esforço;

3. colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com pessoasque se interessam pelo negócio e que se comprometam verdadeiramente com oempreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que sebuscam parceiros com características e metas específicas, como quando se montaum quebra-cabeça encaixando as peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos,em que o projeto é coletivo e não se sabe de antemão como cada parceiro vaitrabalhar. O foco é a cooperação e a formação de alianças que vai se desenhandoao invés de ser planejada. Cada novo parceiro agrega novos meios e novosobjetivos, cada um com seus pássaros na mão e sua perda tolerável;

4. limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer doslimões uma limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novonegócio significa tratar um evento inesperado não como um problema, mas comoalgo que pode ser controlado e transformado numa oportunidade de negócio,valiosa e lucrativa. Ao invés de se pensar de antemão os diversos cenáriospossíveis de ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o inesperado, como nomodelo tradicional, o empreendedor torna a incerteza algo positivo e a utilizacomo fonte de informação e inspiração para transformar o seu negócio;



5. piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação humana é oque molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só para assumiro controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigiro rumo de forma a evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor temcontrole e nas ações a serem realizadas para alcançar o resultado desejado. Acrença é que o futuro não é pré-determinado ou previsto, mas sim feito.

A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibilizauma forma de pensar e tomar decisões quando um controle não preditivo énecessário. O ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir, representa oprocesso do pensamento usado para criação de produtos/serviços, mercados eempreendimentos. Vale destacar que este ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘façaisso, faça aquilo’ e sim algo como ‘tentativa e erro’ que se aplica aos desafiosúnicos e universais que os empreendedores enfrentam (SARASVATHY, 2011).

Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num

processo interativo do tipo tentativa e erro. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy,

2011; Kumar, et al., 2014.




O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imaginaseus objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações que podetomar dentro das suas perdas toleráveis. A construção e o alcance do objetivofuncionam como as duas faces de uma moeda. Na sequência, as interações com arede de relacionamento reúnem pessoas comprometidas para cocriar o novonegócio, que influenciam o empreendedor e transformam a ideia original numnovo conjunto de ideias e objetivos com os quais todos estão comprometidos. Ociclo continua até que o empreendedor chega cada vez mais perto de definir umnovo produto (SARASVATHY, 2011).

A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation fazcom que o empreendedor parta logo no início para a ação e para aexperimentação, por meio da tentativa e erro, em que planos são feitos e refeitos.Dessa forma, é possível criar produtos e negócio inovadores com baixo custo. Essemétodo não é o único que pode ser adotado, a seguir vamos ver outras formas deconduzir o processo de empreender.

3.3 O Processo EmpreendedorA decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoalde ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros ou umademissão e a dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples fato deconhecer pessoas que são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para seaventurar na área. A decisão de empreender deve ser acompanhada da percepçãode uma oportunidade: a oferta de um produto ou serviço que atenda umanecessidade existente ou que resolva algum problema (MARIANO; MAYER, 2011).

A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que aoportunidade é identificada, o empreendedor começa a percorrer um longocaminho que vai da ideia inicial até a criação e operacionalização da empresa,naquilo que é chamado de processo empreendedor. Vamos conhecer sobre asfases e características desse processo a seguir.

3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedorO processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas nafigura a seguir, que começa com a identificação da oportunidade, o evento inicialpara a abertura da empresa, a sua criação e finalmente a sua implementação.



A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia,que por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma novaideia está associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas decarreira, apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximasque tiveram sucesso como empreendedores, criatividade, momento econômicodo país ou do local onde se vive, disponibilidade de recursos, oportunidade emodelo de empreendedores que deram certo. Geralmente, a parte mais difícil doprocesso é identificar e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017).

Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nadagarante que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre estemomento específico que aciona os planos de criação da empresa e que estásujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição paracorrer risco, insatisfação com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade,competição, recursos e políticas governamentais, a existência de incubadoras deempresas, rede de relacionamento, equipe e condição familiar.

A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é compostadas seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de operação e dosrecursos necessários, elaboração do plano de negócios e sua operacionalização. Éinfluenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases

Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão

de empreender. Fonte: MARIANO; MAYER, 2011, p. 59.




anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão, competição, clientes,fornecedores, investidores, bancos, recursos, equipes, estratégia, cultura,estrutura e produtos. A elaboração do plano de negócio pode ser o que mais dátrabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS, 2017). Na Fase 4, oempreendedor passa a exercer o papel de administrador que busca garantir aconsolidação e sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores queinfluenciam esta fase são os mesmo que influenciaram as etapas de criação. Acapacidade do empreendedor de se adaptar e gerenciar as mudanças podem ser ofator determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio (MARIANO; MAYER,2011).

CASOO Buscapé (www.buscape.com.br (http://www.buscape.com.br)) éconsiderado a primeira grande startup de sucesso brasileira. Criada em1998 por quarto estudantes da Universidade de São Paulo, a ideia donegócio surgiu quando um deles precisava comprar uma impressora e nãoconseguia encontrar o preço numa pesquisa na internet (Fase 1 doprocesso empreendedor). Para resolver o problema, o grupo de estudantepartiu para ação (Fase 2) e desenvolveram um site na internet para listar opreço praticado por diferentes empresas, preços eles coletavam a partir docontato telefônico com os lojistas. Percebendo a dificuldade de conseguiros preços pelo telefone, eles tiveram que se adaptar e decidiramdesenvolver um so�ware que buscasse o preço dos produtos diretamentenas poucas lojas online que existiam na época.

A empresa foi criada e começou a operacionalização (Fase 3). A equipeinicial era formada apenas pelos quatro fundadores, que trabalhavamnuma pequena sala e começaram com um investimento de menos de R$ 5mil na época. Em 1999, eles conseguiram o primeiro investidor e somenteem 2002 a empresa alcançou o ponto de equilíbrio, (Fase 4). Em 2009, oBuscapé foi vendido por USD 342 milhões (BUSCAPÉ COMPANY, 2018).

Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo doempreendedor, e que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-sedo Modelo de Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson College,dos Estados Unidos, conforme mostra a figura a seguir.

http://www.buscape.com.br/



O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar sevale a pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que estátrabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refereaos Recursos e como a equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser aúltima análise a ser feita neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade(DORNELAS, 2017).

Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos trêsfatores afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque existemforças externas que influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, ascondições verificadas nos três fatores não são fixas e sim circunstanciais, pois háum contexto de incertezas, riscos e contradições que influenciam e alteram osfatores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).

Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais:

Oportunidade, Recursos e Equipe. Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.




O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por umaoportunidade e a molda num negócio de alto potencial. O empreendedor reúne osrecursos necessários para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. Aequipe do empreendedor é outro componente importante para o sucesso, poisgarante que as habilidades necessárias estão disponíveis para aumentar aschances de sucesso do negócio. Para identificar as melhores oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons, definido como:Demanda de Mercado (Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Marketstructure & size) e Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008). Para analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve responder àsseguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81):

qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vidado produto?);os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e quecanais utilizarão?);como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valoragregado proporcionado ao cliente?);o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que10%, 15%, 20% anuais?);o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo:Recupera-se o investimento em menos de um ano?);

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Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questõescríticas são (DORNELAS, 2014, p. 81):

o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercadonovo, maduro, com diferentes tipos de competidores?);existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída?Você tem estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ouregras que possam impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair domercado, haverá muitos custos com os quais sua empresa deverá arcar?);quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam apropriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus principais concorrentes?Eles possuem alguma patente ou conhecimento diferenciado desse tipo denegócio?);em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclode vida do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/jádominado pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor ao montaresse negócio);qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir umaboa participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado?Há algum competidor que se destaca com participação significativa nessemercado? Quanto você pretende conquistar de participação de mercado nospróximos anos?);como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dosfornecedores, compradores, competidores e eventuais substitutos?);quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futurodo setor no qual sua empresa está inserida?

Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintesperguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):

quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade,agilidade, inovação, atendimento ao cliente etc.);qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo:margem bruta de 20% e margem de lucro de 5%);



quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimentoinicial mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicialnesse setor?

Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionaras melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidase respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist final (DORNELAS,2014, p. 82):

existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendoesse problema no mercado?);existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução quevocê está propondo pode atender à necessidade do mercado?);é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é ocomprador da solução? Procure descrever em detalhes o principal cliente-alvo:como ele é, o que compra, como se comporta, quanto gasta, a qual classe socialpertence e assim por diante);será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione?(O investimento necessário para vender a solução aos clientes trará resultado? Aestratégia utiliza canais de venda rentáveis e permitem ganhos de escala?);a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que jápassou, pois há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda nãoé o momento, pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas mostram-se interessadas agora – quem sabe no futuro?);

Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos seguintes doprocesso do empreendedor, com a definição dos recursos necessários. Um dosmaiores enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é necessário teros recursos disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais importante é minimizare controlar os recursos, empreendedores de sucesso são criativos em comoalavancar e maximizar o uso dos seus recursos, numa estratégia conhecida comoBootstrapping (TIMMONS; SPINELLI, 2008).



VOCÊ SABIA?Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do calcanhar da bota usada paraajudar a calçar a bota. O termo Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota”era utilizado desde o século XIX para se referir a tarefas impossíveis. Mas hoje emdia, na área de Empreendedorismo, significa criar um negócio utilizando recursospróprios, com o menor custo possível e sem recorrer a investidores externos. Umprocesso autossustentável de alavancar o negócio (MOREIRA, 2011).

O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza ea escopo da oportunidade e casar estas características com os recursos humanos.A qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio, sendo raro umempreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor o papel de líder,estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com ostalentos e habilidades complementares e de interesse dos investidores (TIMMONS;SPINELLI, 2008).

O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve serdirecionado pela oportunidade, que deve ser corretamente avaliada, utilizando osrecursos de forma eficaz e com uma equipe capacitada. Para facilitar esseprocesso existe uma série de instrumentos que apoiam os empreendedoresiniciantes, como vamos ver a seguir.

3.4. Instrumentos de apoio aosempreendedoresO empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-lanuma excelente oportunidade, pode se cercar da melhor equipe e utilizar muitobem os recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro que fazendo tudo issoda forma correta as chances de prosperar aumentam, porém não há garantias.

Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma hostil, no mundoempresarial brasileiro em que a taxa de mortalidade de novas empresas ébastante elevada (DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde 2011



sobre a taxa sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos deexistência no Brasil, e mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012encerraram suas atividades antes dos dois anos de existência (SEBRAE, 2016).

Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução emrelação às empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução podeter ocorrida devido a uma série de aspectos positivos do período como evoluçãodo PIB, queda na taxa de juros, evolução do salário mínimo e redução dodesemprego. Mesmo assim praticamente metade das microempresas fecham asportas em menos de dois anos de existência, como mostra a figura a seguir.

Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e daimportância que o empreendedorismo tem para o desenvolvimento econômico deuma região, é importante algum tipo de apoio nos primeiros anos dos novosempreendimentos. Os entes políticos e sociais devem dar mais importância a esteapoio para estimular o crescimento do país (DOLABELA, 2006).

Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o porte, surpreende a

elevada mortalidade das microempresas. Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17.




O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas comolinhas de financiamento específicas, consultorias, incubadoras, aceleradoras eparques tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais detalhadamente dos trêsúltimos exemplos, como forma de criar um ambiente propício para oflorescimento e a consolidação de novos empreendimentos.

Ashkenas, R., & Finn, P. (10 de junho de 2016). A estratégia go-to-market que as start-ups precisamadotar. Artículos digitales de Harvard Business Review, pp. 2-4. (https://mym.cdn.laureate-media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf )

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3.4.1 Incubadoras de empresasGeralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês recém-nascidos, afinal, tecnicamente falando, é o nome dado ao equipamento quepermite que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou que servem para amanutenção da vida de bebês prematuros.

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https://mym.cdn.laureate-media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf



A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais controladas,como temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e desenvolvimento deum organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por exemplo, as incubadorascontribuem para um desenvolvimento mais rápido, aumentando as chances decrescerem protegidos e de forma saudável.

As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são entidadessem fins lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para o nascimento ecrescimento das empresas que se enquadram em um determinado segmente demercado. Uma incubadora pode ser defendida como “um ambiente flexível eencorajador no qual são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimentode novos empreendimentos” (DORNELAS, 2017, p. 204).

O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em trêsprincipais serviços, como nos traz Vieira (2016):

infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet,segurança e vários outros serviços compartilhados;

Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem a galinhas ou os prematuros

a se desenvolver; hoje também apoiam o nascimento e crescimento de empresas. Fonte: Ivan

Kurmyshov / Stoyan Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2018.




suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil, jurídica e financeira, eaconselhamento (coaching);mediação: rede de relacionamento, conexões externas à incubadora enetworking.

Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas compreço tão competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda mais deforma tão integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas ésignificativamente menor daquelas que operam fora desse ambiente (DORNELAS,2017).

Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura físicade baixo custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as empresasincubadas estão nos benefícios intangíveis como a orientação e as redes derelacionamento (VIEIRA, 2016).

Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano.Para ser aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar porum processo seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para avaliação eentrevistas. O principal objetivo da incubadora é desenvolver empresas desucesso, competitivas e economicamente viáveis. O prazo de incubação égeralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi criada em São Carlos (SP) a primeiraincubadora de empresas do Brasil e desde então o número de incubadoras temcrescido a cada ano, com mais de 400 instaladas por todo país. Tal crescimento sedeve principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS, 2017).

3.4.2 AceleradorasAs aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com aprimeira criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm comoobjetivo “apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de Startups,auxiliando-as na obtenção de recursos para este fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p.19).

O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais,identificar o mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente deinvestimento. Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo, sendo 45no Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016).



VOCÊ SABIA?Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada umastartup, mas uma das definições mais aceitas foi apresentada no livro a “StartupEnxuta” de Eric Ries, como sendo um grupo de pessoas trabalhando num ambientede extrema incerteza desenvolvendo um produto ou serviço, inovador, repetível eescalável (RIES, 2017).

De forma semelhante a incubadoras, como aceleradoras também existem parafornecer um ecossistema de suporte ao empreendedor tanto em termos deinfraestrutura, suporte e rede . As principais diferenças são as aceleradoras ou operíodo de duração menor, geralmente três meses. Além disso, como aceleradorasse tornam sócias de startups , com um pequeno investimento inicial, até oinvestimento, quando uma participação é vendida (DORNELAS, 2017).

A escolha de empresas que são aceleradas também passa por um processo deseleção, pela avaliação do plano de negócios ou modelo de negócio e termina emum evento chamado " Demo Day " quando as startups têm uma oportunidade deexibição para um público organizado por investidores (ABREU; CAMPOS, 2016).

3.4.3 Parques TecnológicosO primeiro, o mais famoso, o parque tecnológico do mundo surgiu na cidade dePalo Alto, na Califórnia, no final da década de 1940, com o apoio da Universidadede Stanford, na região conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles surgiram apartir da década de 1984, com o apoio do CNPq (Conselho Nacional deDesenvolvimento Científico e Tecnológico), com o objetivo de promover ointercâmbio de conhecimento entre empresas e instituições de ensino etecnologia, geralmente na forma de universidade (DORNELAS, 2017).



A definição mais específica para parques tecnológicos da UNESCO e IASP, segundoa ABDI (2008):

Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de desenvolvimento econômico e tecnológico que visam

promover o uso de baixo nível de conhecimento por meio da integração de pesquisas científicas-

tecnológicas, negócios / empresas e negócios em um local físico, e suporte em relacionamentos entre

esses grupos . Além do espaço do fornecedor para negócios baseados em conhecimento, os PqTs

podem abrir centros de pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, inovação e incubação,

treinamento, prospecção e também infraestrutura para feiras, exposições e desenvolvimento

mercadológico. Eles são formalmente ligados (e usualmente fisicamente próximos) a centros de

excelência tecnológica, universidades e / ou centros de pesquisa (ABDI, 2008, p. 3).

Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas emtecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços necessários para o seucrescimento e fortalecimento. O foco é promover o segmento de tecnologia comomodelo de conexão, concentração, articulação, organização, implantação epromoção (ABDI, 2008).

Figura 8 - No Vale do Silício fica o mais famoso parque tecnológico do mundo com as grandes

empresas de tecnologia, como Facebook, Google, Apple e Microso�. Fonte: Sundry Photography /

imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2018.



Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são umcomplexo industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção éfortemente aplicada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Um ambiente deinovação e transferência de conhecimento e tecnologia, geralmente cominvestimento em dinheiro público.

Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual aindase soma as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro nãotem o costume de procurar apoio dessas instituições para resolver os problemasde suas empresas ou para desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).

O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria naspolíticas públicas, mas também pela conscientização do empreendedor queprecisa se capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias dereconhecimento de oportunidades e criação de negócios, buscando sempre oapoio quando necessário.

SínteseChegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade paratransformar uma ideia de negócio em uma oportunidade. Tambémcompreendemos quais são os primeiros passos do empreendedor para construir oseu negócio, a partir de duas metodologias para apoiar esse processo, econhecemos como funcionam os principais instrumentos de apoio aosempreendedores.

Neste capítulo, você teve a oportunidade de:

conhecer a importância da criatividade para desenvolver e validar ideias denegócio; entender como se transforma uma ideia numa oportunidade de negócio; aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os primeiros passosno empreendedorismo; descobrir o processo do empreendedor, baseado na oportunidade, nosrecursos e na equipe; entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos noapoio ao empreendedorismo.



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