1.1 ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El sector algodonero en la actualidad está atravesando por un período

de reactivación en el cual la producción se está incrementando cada

año, en cantidades considerables.

La empresa “El Capullo” fue creada en 1989 con la finalidad de

acopiar, comercializar y exportar algodón, actividad que ha tenido un

considerable incremento en sus operaciones y en su participación en

el mercado. Por esto, en este momento, la empresa se encuentra en

la inminente necesidad de una reestructuración organizativa; siendo

éste el momento propicio para realizar un análisis que permita

determinar su situación actual, para de esta manera dirigirla a la

Calidad Total, atendiendo así sus necesidades y respondiendo a los

requerimientos del mercado.

1.2 DELIMITACION

- Límite Geográfico: El estudio se realizará a la empresa “El

Capullo” dentro del departamento de Santa Cruz.

- Límite Temporal: Se analiza la situación actual de la empresa.

- Límite Sustantivo: Enfoque de Gestión de Calidad Total.

1

1.3 OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar la situación interna de la empresa cruceña El Capullo S.R.L. para elaborar un planteamiento que la dirija hacia la

Gestión de Calidad Total.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

* Determinar el nivel de satisfacción y motivación así como la

predisposición al cambio en la empresa.

* Identificar las políticas de relacionamiento empresa-cliente

y empresa-proveedor.

* Adecuar un programa de introducción al proceso de gestión

de Calidad Total en la empresa.

1.4. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad, las empresas se desenvuelven en un mercado cada

vez más competitivo, las necesidades del consumidor varían

constantemente al igual que las exigencias de los proveedores. Por

esto las empresas deben tratar de implantar y adecuarse al nuevo

enfoque de Gestión de Calidad Total para poder así adaptarse a estos

cambios, satisfaciendo sus necesidades y las de su entorno.

En el presente trabajo analizaremos una empresa en particular para

introducirla a la Calidad Total, elaborando un modelo que le permita

desenvolverse de acuerdo a las condiciones del mercado actual.

2

Es importante señalar que el análisis en el cual se basará el presente

trabajo, tiene como fundamento 10 dimensiones esenciales que

describen la cultura de una organización1.

Se decidió tomar a la cultura como base de estudio ya que si se

quiere implementar un Programa de Mejoramiento Continuo, la

empresa deberá tener bases sólidas para llevarlo adelante, durante

todo el tiempo que tome implementar dicho programa. No se tomará

en cuenta el clima organizacional de la empresa, ya que este es un

factor muy subjetivo y variable que depende de muchos factores,

tanto internos como externos, que afectan a la empresa en su

desarrollo diario.

1.5 METODOLOGIA

1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

De acuerdo a las características del trabajo y a los objetivos, se

ha determinado como tipo de investigación el Descriptivo, y

como método de investigación a utilizar el "Estudio de Campo".

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades

importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro

fenómeno que sea sometido a análisis2

Según Samaniego, este método determina que el investigador

sale a ponerse en contacto con el sujeto investigado y lo hace

1 KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana, México, D.F., 1986.

2 HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto y otros, Metodología de la Investigación, McGraw Hill, México, 1997, pág. 69.

3

utilizando distintas formas, como ser: entrevistas clínicas,

investigación en bibliotecas y archivos, observación mediante

participación, el censo y la encuesta por muestreo3.

1.5.2 METODOLOGIA DEL PROCESO DE INVESTIGACION

Para hacer una explicación clara del proceso de investigación,

se la ha dividido en 3 etapas. En las dos etapas se ha utilizado

diferentes técnicas de investigación de acuerdo a los objetivos

ya planteados.

1.5.2.1 Etapa I - Elementos para la investigación

Estos elementos proporcionarán el marco teórico y contextual,

para la investigación.

1.5.2.2 Etapa II - Análisis Bibliográfico

El análisis bibliográfico consiste en recopilación de bibliografía,

exclusivamente relacionada con el tema de: Gestión de

Calidad, Organización y Métodos, Administración de Empresas,

Comportamiento Organizacional e Imagen Institucional.

La recopilación documental consiste en estatutos, estadísticas

y documentos oficiales de la empresa.

3 SAMANIEGO, RAMIRO. Manual de Investigación de encuestas en la comunicación . Ciespal. Ecuador. 1968. ¡era. Edición.

4

1.5.2.3 Etapa III: Encuestas, entrevistas y censos

Se realizaron diferentes entrevistas, encuestas y censos, cada

una de ellas con un objetivo definido, como se detalla a

continuación:

a) Proceso de estudio de la cultura organizacional

Con el fin de evaluar la cultura organizacional, se realizaron

entrevistas y censos a los ejecutivos y empleados de la

empresa “El Capullo” S.R.L. Así, se pudo obtener un panorama

completo de la organización, y este panorama es la base del

significado compartido que tienen los miembros respecto a la

organización, conociendo de esta manera como se encuentra

la empresa para recibir un programa de Calidad Total.

La evaluación se realizó a todo el personal y área ejecutiva de

la empresa, es decir que se hizo un censo. Para tal propósito

se elaboraron dos cuestionarios de 25 y 27 preguntas

respectivamente (Ver anexo I). Los cuestionarios tienen

preguntas de diferentes características, como ser:

1) Preguntas estructuradas o cerradas, las cuales fueron

evaluadas en una escala de 0 a 4, donde 0 corresponde si la

pregunta es totalmente incorrecta, y 4 si es totalmente correcta,

pudiendo calificar también con valores intermedios.

2) Preguntas no estructuradas o abiertas, las mismas que

fueron evaluadas a criterio del encuestador.

5

3) Preguntas de selección múltiple.

Para los dos cuestionarios realizados se hizo una "Encuesta

Piloto", antes de realizarlos en su totalidad.

"Hay muchos aspectos de la encuesta sobre los que sólo

puede tomarse una decisión racional si se realiza una encuesta

piloto antes del inicio de la encuesta principal. Los cuestionarios

preparados para la encuesta deben prepararse a fondo para

decidir sobre la versión final4.

Bajo éste concepto es que se procedió a realizar encuestas

piloto, las mismas que analizando sus resultados nos ayudaron

a reformular, en algunos casos, las preguntas.

El relevamiento de la información, es decir la aplicación de las

encuestas, fue realizada personalmente, en algunos casos y en

otros se entregaba el formulario, para que sea llenado por el

propio entrevistado. Todas las encuestas fueron realizadas en

el interior de la empresa.

Las encuestas fueron realizadas básicamente, y de igual forma

ordenada la información, a partir de 10 puntos fundamentales

propuestos por Kenneth G. Martin y Edward W. Morse

denominados "Dimensiones esenciales de la cultura

organizacional". Estas diez dimensiones son5:

4 DES RAJ, 1979, Pág. 207.5 KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana, México, D.F., 1986. Pág. 17 y 12.

6

1. La claridad de la dirección

2. La estructura y los procesos de la toma de decisión

3. El estilo gerencial

4. La integración del esfuerzo

5. La orientación del desempeño

6. La remuneración

7. El desarrollo del recurso humano

8. La vitalidad organizacional

9. La aceptación al riesgo

10. La imagen competitiva

La claridad de la dirección: Se refiere a los planes y metas de

la compañía, evaluando estos para saber que tan bien se

conocen, comprenden y se consideran motivantes por parte de

toda la organización.

La estructura y los procesos de la toma de decisión: En este

punto se averiguó si la cultura está a favor o en contra de las

decisiones y si estas son tomadas por información lógica o por

mera intuición.

El estilo gerencial: Con este punto se pretende conocer el

grado de participación, que permite la organización, a cada

subalterno en la toma de decisiones.

La integración del esfuerzo: Para saber como es la cultura y el

ambiente en si dentro de la organización, si es de trabajo en

equipo, cordial, o más bien todo lo contrario.

7

La orientación del desempeño: Indica si cada trabajador

asume responsabilidad por los resultados finales y si las

recompensas van de acuerdo a su desempeño o no.

La remuneración: Informa si se la considera justa y motivante,

o lo contrario

El desarrollo del recurso humano: Muestra el grado de

capacitación que recibe el empleado por parte de la empresa.

La vitalidad organizacional: Revela el sentido de iniciativa y de

ser el mejor que tienen los trabajadores y que tan libres se

sienten de tomar sus propias decisiones en momentos críticos y

de urgencia.

La aceptación al riesgo: Para conocer si la cultura inculca a

sus empleados la idea de no cometer ningún error o de

aprender de sus errores

La imagen competitiva: Para determinar como se considera así

misma la compañía frente a la competencia, mejor, igual o

peor.

b) Proceso de análisis de la imagen de la empresa ante los clientes y proveedores

Como ya se ha mencionado, el principal objetivo de la calidad

total es el de satisfacer las necesidades del cliente,

(encerrando este concepto también al proveedor), ya que es

este el que define la calidad que la percibirá como la

acumulación de experiencias satisfactorias repetidas. En vista

8

de la importancia que reviste la opinión del cliente en cuanto al

producto y servicios que brinda la empresa, se realizó un

análisis basado en variables que se cree proporcionarán la

información suficiente para lograr un análisis confiable:

- Motivación para comerciar con la empresa.

- Satisfacción con el producto

- Calidad de atención del personal

- Precio

- Servicios que presta la empresa

- Comunicación con la empresa

- Posicionamiento en el mercado

- Financiamiento

Motivación para comerciar con la empresa: consiste en

averiguar cual fue la motivación que llevo a negociar con la

empresa, ya sea el precio, calidad del producto, seriedad o

prestigio de la empresa, etc.

Satisfacción con el producto: se trata de medir el grado de

satisfacción de los clientes con el producto ofrecido por la

empresa.

Calidad de atención del personal: con esta variable se quiere

evaluar el tipo de atención que recibe tanto el cliente como el

proveedor, por parte del personal de toda la empresa, ya sea

ejecutivo o de área.

Precio: esta variable indicará el grado de conformidad que

tiene el proveedor con el precio establecido por la empresa, ya

9

que el precio de venta para el cliente es el que se maneja en la

bolsa a nivel mundial.

Servicios que presta la empresa: Se pretende evaluar el

grado de satisfacción del cliente y el proveedor con los "extra

servicios" que presta la empresa, si estos son los más

adecuados, si se necesita mejorarlos o es conveniente

implementar otros.

Comunicación con la empresa: Se quiere averiguar como es

tratado tanto el cliente como el proveedor, cuando se comunica

con la empresa por los diferentes medios ya sea por teléfono,

personalmente o por correspondencia.

Posicionamiento en el mercado: Mediante esta variable se

quiere averiguar, como perciben los clientes y proveedores a la

empresa frente a otras similares del rubro, sin especificar el

nombre de las mismas.

Financiamiento: Se pretende percibir si el proveedor está

conforme con los diferentes aspectos del financiamiento

ofrecido por la empresa.

Basándonos en estas variable y en algunos otros aspectos de

menor relevancia, y con el fin de identificar la percepción de los

proveedores y clientes acerca de la empresa, fue que se realizó

un cuestionario (Ver anexo 2). Al igual que los cuestionarios

realizados para el personal y área ejecutiva de la empresa, se

llevó a cabo una prueba piloto verificando la eficacia del mismo,

teniendo que realizar modificaciones de forma en algunos

cuestionamientos.

10

En el caso de los clientes, se realizó un censo ya que por las

características del rubro de la empresa, esta maneja un número

reducido de clientes.

Para la determinación de la muestra de los proveedores, se

tomo como población a todos los actuales proveedores de la

empresa, que se encuentran dentro del departamento de Santa

Cruz. El tipo de muestreo que se utilizó fue el aleatorio simple,

donde todos los elementos de la población tienen la misma

oportunidad de ser encuestados.

Los datos de la población fueron obtenidos a partir de una lista

de 1668 proveedores, la cual fue proporcionada por la

empresa.

El muestreo aleatorio simple permitirá escoger una muestra

representativa. La formula para determinar la muestra es la

siguiente:

Z2 * S2 * N

n = .

(e2 * N) + Z2 * S2

donde:

Z2 = Nivel de confianza, que se tomó del 95%, el cual toma un

valor de 1,96 en la distribución normal.

S2 = p * q La varianza, donde p es la probabilidad de aciertos

y q la de fallos, cada una de 0,5.

11

N = número total de proveedores

e2 = error permitido de muestreo, que se asume en este caso

de 5%

(1,96)2 * 0,25 * 1668

n = . = 312

((0,05)2 * 1668) + ((1,96)2 * 0,25)

Se intentó averiguar el grado de aceptación de los proveedores

como de los clientes, que tan satisfechos se sentían al trabajar

con la empresa y una percepción más detallada en base a las

variables antes mencionadas. Está percepción, tanto de los

clientes como de los proveedores, nos mostrará los puntos

buenos y malos de la empresa, en que se debe mejorar y que

se debe reforzar, tomando esto luego como referencia para

comenzar el programa de mejoramiento continuo.

Las encuestas a los proveedores se realizaron durante el mes

de noviembre de 1997, y el censo a los clientes fue hecho en

los meses de noviembre y diciembrel del mismo año.

El método de tabulación utilizado fue el mismo que en el caso

de los trabajadores6, es decir cada atributo o variable de cada

pregunta fue valorado en una escala de 0 a 4, donde 0 es el

mínimo o menos aceptable, y 4 el máximo o más aceptable.

Dentro de esta escala, se dio 5 valoraciones según el puntaje,

que va desde deficiente (1,6) hasta excelente (4) pasando por

crítico (2.5), aceptable (2,9) y bueno (3.6). La cuantificación de

6 Tabulación del Lic. Pablo Herrera.12

los datos obtenidos se realizó mediante una metodología de

valoración de índices absolutos y ponderados, con una

proporcionalidad variable de acuerdo a la escala que se detalla

más adelante. El valor medio o aceptable es de 2.5 en valor

absoluto, o de 62.5% en valor relativo.

Se toma este valor como el mínimo aceptable ya que las

respuestas Ns/Nr tienen valoración cero y no son tomadas en

cuenta al momento de la tabulación. Es decir que el menor

valor tabulado será de 1, dando esto como resultado que el

valor medio entre 1 y 4 es de 2.5 o de 62.5%.

Los datos de atributos y variables fueron tabulados

multiplicando su frecuencia por el valor ponderado en la escala

de 0 a 4 explicada anteriormente. Los valores obtenidos son

sumados y luego divididos ente el numero de respuestas con

valor ponderado diferente a cero. Los valores relativos (%) se

obtuvieron de dividir el valor ponderado de cada atributo o

variable entra la ponderación máxima (4).

De la sumatoria obtenida de los valores ponderados generales

de cada atributo y divididos entre el número de preguntas en

las que interviene el atributo en cuestión, se obtiene el valor

final asignado a cada atributo o variable, el cual se ubica en la

siguiente escala porcentual y cualificativa:

Valores entre 0 y 39.99% ----------------- Deficiente

Valores entre 40 y 62.49% ----------------- Crítico

Valores entre 62,5 y 72.49% ----------------- Aceptable

Valores entre 72.5 y 89.99% ----------------- Bueno

Valores entre 90 y 100% ----------------- Excelente

13

Para tener una mejor visión de la situación de la empresa, se

presenta por último un perfil con todos los valores generales

obtenidos, lo cual ayudará a una mejor interpretación de los

mismos.

1.5.2.4 Etapa IV- Diagnóstico

Luego de analizar las encuestas tanto al personal de la

empresa como a los ejecutivos, para determinar la cultura

organizacional, y las encuestas a los clientes y proveedores

para establecer la percepción de los mismos, así como para

determinar las cualidades y defectos de la empresa, se formuló

el diagnóstico.

1.5.2.5 Etapa V - Prescripción

Luego de concluir el diagnóstico, se hizo la prescripción del

mismo, se identificaron las debilidades de la empresa, y se

sentaron las bases para la elaboración de un programa de

mejoramiento continuo.

14

2.1 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Para interpretar el concepto de calidad total, es necesario separar el

término en sus dos partes: calidad y total.

2.1.1 CALIDAD

La calidad se relaciona con la percepción que tiene el cliente

acerca del producto, quien comparará las características de

este con sus expectativas y se formará un juicio al respecto que

difícilmente será neutro.

Existen diversas definiciones de calidad, siendo la más usada

por los autores, la de adecuación al uso. Las otras definiciones

de mayor profundidad de análisis, difieren en su forma pero

tienen el mismo fondo. Entre éstas se pueden citar:

“Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las

necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función de

tres parámetros: seguridad, fiabilidad y servicio en caso de fallo

del producto o servicio“ 7.

“La calidad es lo que debe necesariamente, estar relacionado

con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los

clientes“ 8.

7 POLA MACEDA, Angel, Gestión de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pág. 9. 8 RICO, Ruben Roberto, Calidad estratégica total, Macchi, 3ra. Edición, Buenos Aires, 1993, Pág. 4.

15

“Calidad es la excelencia relativa de un producto o

servicio en satisfacer las necesidades o expectativas

razonables de un cliente” 9.

Hay algunos que relacionan la calidad con el precio del

producto o servicio. Se debe aclarar que calidad no es

necesariamente lujo, complicación, tamaño o precio, pueden

existir productos que carecen de algunas de estas

características y sin embargo son de calidad.

2.1.2 TOTAL

El término "total" se refiere a que la calidad no sólo debe estar

dentro de la empresa o de la organización, sino que, para que

la empresa pueda obtener un producto o servicio de calidad

deberá extender su excelencia más allá de ella.

La empresa tiene que velar por la calidad a lo largo de toda la

cadena del producto que va desde los proveedores, pasando

por la empresa y los distribuidores hasta llegar al consumidor

final.

Integrando los dos conceptos, podemos decir que calidad total

es una filosofía acerca del manejo integral de la organización,

mediante valores o creencias que deben ser compartidos por

todos sus integrantes, éste constituye un requerimiento

indispensable.

La calidad total no puede ser improvisada, es un meticuloso

programa integral que abarca a toda la organización, su 9 HERRERA, Pablo A., Sistema Integral de productividad y Calidad Total, UPSA, Santa Cruz, 1995, pág. 2.

16

entorno y por sobre todo al cliente. La calidad total no deberá

controlarse, sino que se debe diseñar su estructura

preventivamente y ser renovada constantemente.

2.2 LA CALIDAD PARA LA EMPRESA

Tradicionalmente, cuando no se alcanzaban los niveles de calidad

esperados en la empresa, toda la responsabilidad era atribuida al

departamento de control de calidad, que no habría cumplido con la

función asignada. De acuerdo a la nueva filosofía, por la cual se rigen

las empresas, la responsabilidad de la calidad va más allá del propio

departamento de control de calidad, abarca a toda la organización y

sus miembros.

Para las empresas, la calidad se ha convertido en una exigencia

creciente por parte de los mercados y de los clientes, sin duda alguna

es una necesidad de supervivencia.

Por encima de todo, calidad es lo que da sentido a la actividad

económica o social de cualquier institución, empresa u organismo10.

La calidad total para la empresa involucra las siguientes variables11:

Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para

el desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura

uniforme.

10 POLA MACEDA, Angel, Gestión de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pág. 17.11 RICO, Ruben Roberto, Calidad estratégica total, Macchi, 3ra. Edición, Buenos Aires, 1993, Pág. 5.

17

Gerenciamiento: Es el corazón del sistema, el cual constantemente

busca el incremento de la eficiencia y la productividad.

Empleador: Posee un excesivo respeto por el ser humano y sus

potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el

personal, motivándolo y reconociéndole sus esfuerzos y exitosas

intervenciones.

Proceso y herramientas del sistema: No existe la posibilidad de un

correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores

concurrentes: Sistema y pasión. A veces se tiene el sistema, o bien a

veces se pone mucha pasión y no se tiene el sistema adecuado.

Planeamiento y control estratégico: Calidad Total primero implica

un cambio en la estrategia empresarial y luego en la estrategia

competitiva; logradas ambas es sustancial la medición del

desempeño, para que existan mejoras continuas.

Proveedores: La Calidad Total es la suma de valores agregados a lo

largo del proceso, y el proveedor es parte de esa cadena

perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que él sabe lo

que significa romperla; para lo cual se requiere que él mismo vele y

tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del

tiempo.

Personal: Es una de las variables más importantes, por el grado de

involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificación y

colaboración permanente.

Consumidor: No se justifica el diseño de la Calidad Total si éste no

se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

18

2.2.1 LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PROVEEDOR

El proveedor es el primer eslabón de la "cadena de valor"12, la

cual no tendrá la calidad deseada si uno de los eslabones no

cumple con los requisitos especificados.

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de

los procesos internos de la empresa, sino también de la calidad

de los productos y los servicios suministrados por los

proveedores.

El proveedor deberá conocer la nueva filosofía y orientación

hacia la calidad total que tiene la empresa, para que estos

asuman su parte de responsabilidad y brinden así insumos de

calidad, contribuyendo a la consecución de la meta final de

ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes de la

empresa.

2.2.2 LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE

Luego de definir lo que es la Calidad Total, queda establecido

que quien aprueba o rechaza la calidad del producto o servicio

es el cliente. El cliente es el que finalmente evalúa la calidad,

percibe y diferencia cuando existe hacia él un énfasis marcado

en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora

económicamente con la compra del bien o del servicio, la

habilidad de quien lo fabricó o vendió13

12 POLA MACEDA, Angel, Gestión de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pág. 18.13 RICO, Ruben Roberto, Calidad estratégica total, Macchi, 3ra. Edición, Buenos Aires, 1993, Pág. 9.

19

La satisfacción del cliente deberá ser, para cualquier

organización, el principal objetivo; ya que depende

exclusivamente de él. Sin clientes no se tendría ingresos,

participación en el mercado y, peor aún, rendimiento sobre lo

invertido.

Hay varios factores que los clientes consideran a la hora de

emitir un juicio acerca de un producto o servicio14.

La calidad: se refiere al grado de satisfacción que pueda dar

el producto al consumidor.

Un precio justo: es fijado por el cliente que pagará de acuerdo

a las expectativas que tenga del producto. El cliente rechazará

los costos de la no calidad que sean reflejados en el precio del

bien o servicio.

Servicio en menor tiempo: se ha convertido en un factor

trascendental debido a la importancia que se le da en la

actualidad al tiempo. El tiempo es vida.

Seguridad y confiabilidad: es lo que debe reflejar la empresa

al cliente a través de su marca. Esto se obtiene a través de un

proceso largo y continuo que requiere del esfuerzo de toda la

organización.

Mejora continua: la empresa deberá mejorar su producto o

servicio periódicamente teniendo en cuenta que la competencia

14 RICO, Ruben Roberto, Calidad estratégica total, Macchi, 3ra. Edición, Buenos Aires, 1993, Pág. 9.

20

está en continua innovación y el cliente no dudará en cambiar

el producto de su preferencia por uno mejor.

Calidad y agilidad en el servicio de post venta: la labor de

la empresa no termina en la venta del producto o servicio,

debe asegurarse que las necesidades post venta del cliente

estén cubiertas. Este servicio es tan importante como la venta

misma, ya que puede influir en la siguiente decisión de compra

del cliente.

2.3 CLIENTES DE LA EMPRESA

Para la empresa, "el cliente es el destinatario de un producto provisto

por el proveedor"15. Esto nos indica que cliente no sólo es aquel que

hará uso del producto o servicio, sino que también existen clientes

dentro de la empresa, por lo que estos se dividen en internos y

externos.

Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer

los requerimientos de los cliente internos16.

Se deberá tener la precaución de identificar a estos clientes, para así

poder cumplir con sus requerimientos sin ninguna falla.

15 INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, pág.2.16 RICO, Ruben Roberto, Calidad estratégica total, Macchi, 3ra. Edición, Buenos Aires, 1993, Pág. 4.

21

2.3.1 CLIENTES INTERNOS

Toda empresa se desarrolla bajo el concepto de "sistema"17,

por lo cual existe un interrelacionamiento de todos sus

funcionarios. Con esto se crea un grado de interdependencia,

generándose así proveedores y clientes, aunque estos no lo

sean en el sentido que da el diccionario, porque no son

compradores.

Los clientes internos son18:

"Cada una de las unidades operativas que reciben y/o

suministran productos y/o servicios. Y dentro de cada unidad

funcional cada integrante que genera procesos y servicios a

otro u a otros grupos de empleados".

Directores y socios/accionistas".

2.3.2. CLIENTES EXTERNOS

Los clientes externos son en general todas las personas a las

cuales está dirigido nuestro producto o servicio. Son los

consumidores finales a los cuales debemos satisfacer con el

producto o servicio, llenando todas las expectativas que tenían

acerca de él, tratando de brindarle una mejor calidad.

17 ROSEMBERGG, J.M, Diccionario de administración y finanzas, Oceano Centrum, Barcelona, Pág. 385.18 RICO, Ruben Roberto, Calidad estratégica total, Macchi, 3ra. Edición, Buenos Aires, 1993, Pág. 4.

22

Los clientes externos son afectados por el producto pero no

son miembros de la empresa que los produce19. Dentro de los

clientes externos se encuentran los proveedores, instituciones,

clientes finales y gobierno(s).

Aunque los proveedores estén dentro de lo que son los clientes

externos de la empresa, estos merecen un análisis más

profundo, ya que son una pieza fundamental en lo que se

refiere a la calidad del servicio o producto final.

Los proveedores son los que suministran un producto o servicio

a la empresa, el cual será la base de fabricación del producto

final. Por esto la organización deberá tratar de mantener las

mejores relaciones con sus proveedores, tratando de

mantenerlos por el mayor tiempo posible, obteniendo así las

consecuentes ventajas como mejor calidad, tiempo de entrega,

descuentos y otras.

Si estuviera dentro de sus posibilidades, la empresa deberá

proporcionar a sus proveedores asesoramiento técnico y hasta

asistencia financiera, y así poder conseguir la mejor materia

prima con las características y calidad requeridas,

características que finalmente beneficiarán a la empresa.

2.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD

Gestión de la Calidad es el conjunto de actividades de una

organización que determina la política de la calidad, los objetivos y las

responsabilidades, se llevan a cabo por medios como la planificación

19 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág. 16.

23

de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento y

mejoramiento de la calidad (BUSCAR CITA).

Entendemos por gestión de la calidad el conjunto de acciones

encaminadas a planificar, organizar y controlar la función de

calidad de una empresa20.

Todo el proceso de la gestión de calidad principalmente consta de los

siguientes aspectos21:

* Definir las políticas de calidad de la empresa.

* Establecer objetivos claramente definidos.

* Realizar la planificación en base de los objetivos

anteriores.

* Definir la organización, con las funciones y

responsabilidades, para llevar a cabo la

planificación.

* Seleccionar y formar al personal para cada puesto de

trabajo.

* Motivar a la gente para el logro de los objetivos.

* Controlar el desarrollo del programa estableciendo las

medidas correctivas necesarias".

Para un adecuado y óptimo desarrollo de la gestión de calidad, es

imprescindible que participe todo el personal de la organización,

siendo responsabilidad de todos los niveles de dirección, pero debe

ser conducida por el más alto nivel de dirección.

20 POLA MACEDA, Angel, Gestión de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pág. 23.21 POLA MACEDA, Angel, Gestión de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pág. 23.

24

2.4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

La planificación es la primera fase de la gestión de calidad,

consiste en las diferentes actividades que establecen los

objetivos y requisitos para la calidad, así como los requisitos

para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad.

La planificación de la calidad es utilizada básicamente para

"determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los

productos y procesos requeridos para satisfacer esas

necesidades22.

Esta planificación abarca también la planificación del producto,

la planificación administrativa y operativa y la preparación de

los planes de calidad.

Para lograr la planificación de la calidad hay que pasar por las

siguientes etapas23:

Identificar quiénes son los clientes.

Determinar las necesidades de esos clientes.

Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.

Desarrollar las características del producto.

Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz

de producir las características del producto.

Transferir el proceso a las fuerzas operativas.

22 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág. 78.

23 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág. 83.

25

Estas seis fases, que se definen a continuación, son

imprescindibles si se quiere lograr una planificación óptima.

Identificación de los clientes: Esta primera etapa es

fundamentalmente importante, ya que para poder planificar la

calidad del producto o servicio se deberá conocer con exactitud

quiénes están afectado por éste.

Una vez se han identificado los clientes, se los clasifica, para lo

cual existen diferentes métodos, siendo los más usados24:

El análisis de Pareto de clientes y volumen de

ventas.

Clasificación basada en el uso.

El resultado de esta etapa es una lista completa y clasificada de

los clientes, ya sean estos internos o externos.

Determinación de las necesidades de los clientes: Luego de

obtener la lista de los clientes, se determina sus diferentes

necesidades, pudiendo ser éstas25:

Necesidades manifestadas y reales.

Necesidades percibidas.

Necesidades culturales

Necesidades procedentes del uso inintencionado.

24 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág. 86-88.25 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, Pág. 91.

26

Para descubrir estas necesidades existen varios métodos,

siendo los principales los que se detallan a continuación26:

Ser cliente

Comunicación con los clientes

Investigación de mercado

Simulación del uso por el cliente

Cabe resaltar que las necesidades de los clientes no son

estáticas, van cambiando en el transcurso del tiempo debido a

diferentes factores, tales como nueva tecnología, competencia

en el mercado, conflictos internacionales y otros. Por lo tanto, la

empresa deberá estar alerta a estas variaciones y adaptarse a

ellas.

Traducción de las necesidades del cliente a nuestro idioma: En una empresa es necesario que todos se entiendan

a la perfección y sin distorsiones, es decir que todos los clientes

internos dominen el idioma preestablecido en la firma, además

de esto se debe tener un método que ayude a traducir las

necesidades del cliente externo al lenguaje único en la

empresa.

Las necesidades de los clientes se pueden describir en

uno de estos lenguajes27:

El lenguaje del cliente.

El lenguaje del productor o proveedor (nuestro).

26 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, Pág. 93.27 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág. 99.

27

Un lenguaje común.

La terminología utilizada es muy ambigua y se presta para

múltiples significados, dependiendo del departamento o

sección.

Es muy fácil ver que en una empresa los lenguajes varían de

acuerdo a los niveles, la alta dirección utiliza el lenguaje del

dinero, los directores inferiores utilizan el lenguaje común,

mientras que los directores medios tienen que hacer de

intérpretes entre estos dos niveles y ser bilingües.

Para la mejor comprensión de las necesidades de los clientes

externos, quienes se dirigirán a la empresa en un lenguaje

común, se crea un departamento especial encargado de

traducir los pedidos en el lenguaje de la firma.

Algunas de las herramientas que ayudan a solucionar este

obstáculo de comunicación tan importante son:

El glosario: Que es una lista de términos usados en la

empresa y sus respectivas definiciones, debiendo ser utilizado

por todos los funcionarios.

Normalización: Adoptar la normalización es una característica

de las empresas en etapa de madurez, pues esto beneficia

tanto al cliente como al proveedor. Las organizaciones en

general utilizan códigos, siglas, palabras, y frases para sus

productos, para que la comunicación sea más fácil.

28

Medición: Expresar lo que se quiere decir en números es la

manera más eficaz de salvar el problema del lenguaje.

Desarrollo de las características del producto28: Una vez

traducidas las necesidades de los clientes, es posible continuar

con el desarrollo del producto. Desarrollo de un producto es la

determinación de las características que respondan a las

necesidades del cliente.

Un producto debería satisfacer ciertos criterios básicos29

Satisface las necesidades de nuestros cliente.

Satisface nuestras necesidades como proveedores.

Es competitiva.

Minimiza los costes combinados.

La parte principal del desarrollo del producto es el diseño del

mismo, que se encarga de definir las características del

producto necesarias para satisfacer las exigencias del cliente.

El diseño del producto es un proceso creativo que se basa

principalmente en la tecnología.

Desarrollo del proceso: Esta etapa comienza con los objetivos

de la calidad del producto, dando como resultado las

características del proceso capaz de cumplir con dichos

objetivos.

28 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág. 103..

29 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, Pág. 105.

29

Desarrollo del proceso es un término genérico que incluye las

actividades de la revisión del diseño del producto, elección del

proceso y diseño del proceso, provisión de instalaciones y

provisión de programas30.

Mediante el diseño del proceso se logra obtener una definición

de los medios a utilizar por la fuerza operativa de la empresa

para cumplir los objetivos del producto.

Transferencia a operaciones31: Esta transferencia incluye la

transferencia de la responsabilidad de los planificadores a los

gerentes de operaciones.

Debido a que ningún gerente de operación quisiera aceptar la

responsabilidad en caso de que el proceso no cumpla con sus

objetivos, es que existen métodos experimentales tales como32:

el precontrol, la prueba piloto, el ensayo de aceptación y la

simulación, los cuales verifican la funcionabilidad y calidad del

producto.

2.4.2. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Conforme se han ido desarrollando las empresas, el sector de

calidad se ha ido independizando cada vez más, pasando

desde una simple sección dependiente de producción hasta un

departamento totalmente independiente y autónomo a nivel

gerencial en la actualidad.

30 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, pág. 118.

31 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, Pág. 127.32 M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Díaz de Santos, 1990, Pág. 128.

30

En algunas empresas, el nombre de "departamento de calidad"

ha sido sustituido por otro más amplio que es el de

"aseguramiento de la calidad".

2.4.3. EL CONTROL DE LA CALIDAD.

El concepto de control de la calidad ha ido evolucionando a lo

largo del tiempo. Antiguamente se tomaba el control de calidad

como una inspección al final del proceso productivo, donde sólo

se verificaba que el producto cumpla con ciertas

especificaciones.

Actualmente se define al control de la calidad como técnicas y

actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los

requisitos para la calidad33.

Estas técnicas servirán para dar un seguimiento a todo el

proceso y para eliminar las causas de desempeños no

satisfactorios en todas las fases del ciclo de la calidad.

Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que todas

las personas que están en el proceso se empeñan en

obtenerla, mediante un esfuerzo de optimización constante,

entonces no se necesitará el control de la calidad, pues el

fabricar con calidad sería un proceso natural. En realidad, ésta

es una situación ideal, pues aunque todos se empeñen en

alcanzar lo óptimo, habrán algunos que no lo conseguirán,

siendo imprescindible el control de la calidad.

33 INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestión de la Calidad y aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, Pág. 7.

31

Lo que deberá hacer cada trabajador de la empresa es

autocontrolar su trabajo, entendiendo por autocontrol un estado

en el cual el trabajador posee los medios para saber cuál es el

objetivo de la calidad, los medios para saber cuál es

comportamiento real de la calidad y los medios para cambiar el

comportamiento en el caso de no conformidad.

El personal de control de calidad deberá cumplir principalmente

la función de supervisión bien entendida; es decir de ayuda,

asesoramiento y apoyo a cada uno de los trabajadores de la

organización, para que de esta manera alcancen la calidad

deseada en cada puesto de trabajo.

2.5 MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD

Ya que el personal es el activo más preciado de la empresa, ésta

deberá prestar especial cuidado en el tratamiento que se le dé a todo

funcionario. Es de suma importancia que el personal este consciente y

dispuesto a adoptar la nueva filosofía.

Se deberá buscar la mejor manera de motivarlo a que asuma de muy

buena voluntad y con la mente positiva esta nueva posición. Hacerle

conocer detalladamente los beneficios que obtendrá tanto la empresa

en su conjunto como cada uno de los miembros individualmente si se

implementa esta filosofía, es un buen elemento motivador.

Además la empresa pondrá en práctica programas tradicionales que

motiven al personal a fin de obtener un óptimo rendimiento, ayudando

así a alcanzar de la mejor manera los objetivos propuestos.

32

Se entiende por motivación al hecho de generar entusiasmo en las

personas para que alcancen objetivos determinados34.

En realidad es difícil reconocer con certeza lo que motiva al máximo a

cada individuo, sin embargo se conocen ciertos motivadores comunes

que se encuentran presentes en todas las combinaciones35.

Maestría. Muchos individuos desarrollan toda su capacidad cuando

se les da la oportunidad de adquirir una nueva habilidad o de dar con

la solución de un problema complejo.

Es el acto de dominar lo que los motiva y rápidamente se viene abajo

cuando han alcanzado el triunfo esperado. Las recompensas por

medio de ascensos jerárquicos o de tipo externo son secundarias

para los individuos que disfrutan auténticamente el desafío de cumplir

con una meta difícil.

Reconocimiento. Hay otros individuos que sobresalen y son más

productivos cuando se les motiva por medio del reconocimiento. Esta

persona puede tener mucho que ofrecer pero necesita el respaldo,

aprobación y reconocimiento de un nivel superior. El riesgo consiste

en que cualquier carencia de reconocimiento puede impedir o limitar

el desempeño de este tipo de individuo.

Riesgo y aventura. Personas que se desarrollan al máximo cuando

se les presentan situaciones de riesgo y aventura.

Estas personas deben ser ubicadas en puestos de alta visibilidad, o

ser responsables de proyectos de alto riesgo pero alta recompensa,

34 INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACION Y CALIDAD, Gestión de la Calidad y aseguramiento de la calidad, Vocabulario, La Paz, 1995, Pág. 2.35 POLA MACEDA, Angel, Gestión de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pág. 23.

33

resultan excelentes emprendedores y muy eficaces durante las fases

de arranque de los nuevos proyectos.

Seguridad. Este factor sigue desempeñando un papel muy

importante como motivador. Con el fin de que el individuo rinda al

máximo, éste debe sentir que su puesto o carrera no esta en peligro.

Más que a los ascensos rápidos o al efectivo responden, más que

todo, a la garantía implícita de permanencia en sus puestos dentro de

la organización.

Poder e influencia. Este es un motivador más que todo para los

ejecutivos. Debido a que estos dirigentes consideran al salario y los

premios como una libreta de calificaciones, van ascendiendo hacia

puestos que les permitan ejercer el control sobre los demás. Aun

cuando estos individuos saben como intimidar a sus superiores un

dirigente astuto sabrá como encaminar su empuje hacia labores más

productivas.

Altruismo. Un alto interés por ayudar a los demás puede ser un gran

motivador, a pesar de que este rasgo de carácter se observa en

personas que ya están en la cima o al final de su carrera. Este interés

se manifiesta por el interés que tiene el individuo de ayudar u

asesorar a sus subordinados.

2.6 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Son las personas las encargadas de controlar y utilizar los recursos

además de ser quienes diseñan, operan los equipos, conciben e

implantan métodos y procedimientos, compran y utilizan materiales,

todas estas funciones y más, pero con distintos grados de efectividad.

34

Para lograr que este grado de efectividad sea conveniente y positivo

para la empresa, es que esta debe contar con programas y métodos

altamente desarrollados de capacitación de su personal. Estos

programas deberán ser continuos y no descuidar ningún nivel,

teniendo en cuenta que la capacitación es uno de los métodos mas

eficientes de motivación.

2.7 IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN SISTEMA DE CALIDAD

Para implementar la calidad dentro de una organización se deberán

tomar en cuenta ciertas pautas a seguir para la correcta puesta en

práctica de un adecuado sistema de calidad, acorde con los principios

de la nueva filosofía.

Se deberá considerar distintos aspectos que involucran a todo el

personal de la empresa, como son36: la actuación individual, la

evaluación, y la motivación.

2.7.1 COMO OBTENER RESULTADOS POSITIVOS AL IMPLANTAR EL NUEVO SISTEMA

Primeramente deberá existir un compromiso de cambio de

parte de todo el personal de la empresa, abarcando desde la

alta dirección hasta el nivel operativo. De no cumplirse esta

condición básica, el programa de calidad no cumplirá con su

objetivo quedando este en simple teoría.

A fin de obtener un desenvolvimiento adecuado de parte de

todo el personal y reducir al mínimo las posibilidades de error, 36 KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana, México, D.F., 1986.

35

es necesario crear y asegurar la existencia de un ambiente

propicio en la organización. Se deberá prestar especial

atención a variables tales como ventilación, iluminación, ruido y

temperatura.

Las improvisaciones en un programa de calidad deberán ser

reducidas al mínimo, rigiéndose el desenvolvimiento de la

empresa de acuerdo con lo ya establecido en la planificación.

Se unificarán criterios relativos a las características objeto de

estudio, estableciendo estándares claramente definidos

comprendidos por todo el personal. Comúnmente "se utiliza la

tecnología del vídeo para definir con claridad la normativa

referente al límite de aceptabilidad, al acabado o a cualquier

aspecto que pueda prestarse a subjetividades37.

Al ser los recursos humanos una variable fundamental, el

contar con el personal adecuado redundará en la obtención de

los resultados positivos y esperados. Para esto se deberá

contar con un adecuado programa de selección de personal,

ubicando a cada funcionario en el puesto más apropiado de

acuerdo a sus aptitudes.

37 KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana, México, D.F., 1986.Pág. 83.

36

2.7.2 LA ACTUACIÓN INDIVIDUAL EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La actuación de cada trabajador de la empresa es importante

para un sistema de calidad. Cada trabajador deberá actuar

como proveedor de unos y clientes de otros, asumiendo así un

compromiso más firme dentro de la organización.

Esto sólo se cumple sí cada persona38:

Conoce lo que debe hacer.

Analiza lo que está haciendo.

Establece las acciones correctivas.

Los tres criterios expuestos corresponden a las bases del

autocontrol.

El nivel directivo es el que deberá realizar un mayor esfuerzo

por concientizar al personal de los criterios de autocontrol.

Primeramente, deberán dar a conocer al trabajador toda la

información necesaria como normas, especificaciones, planos,

muestras, que le permita conocer lo que debe hacer y su

responsabilidad para con la calidad.

2.7.3 EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA

Esta actividad es imprescindible para llevar un buen control del

funcionamiento del sistema. Uno de los métodos más usados

de evaluación y control es el de auditoría.

38 KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana, México, D.F., 1986. Pág. 84

37

La auditoría de calidad es una inspección cuyo objetivo

es valorar determinados aspectos de calidad.

En una auditoría, los aspectos de mayor cuidado son39:

Revisión del diseño.

Nivel de calidad de los proveedores.

Desarrollo de la inspección de recepción.

Efectividad del control de proceso.

Estudios de capacidad realizados y resultados obtenidos.

Planificación de la inspección.

Calidad hacia el cliente.

Costes de calidad- evolución.

Calificación del producto

Esta auditoría es utilizada principalmente para evaluar la

calidad del producto y los sistemas de calidad de la empresa. El

patrón de referencia de esta evaluación se obtiene

principalmente de datos históricos, sin descuidar las exigencias

del mercado.

2.8 ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional designa un sistema de significado común

entre los miembros que distingue a una organización de otras. Este

sistema es, un conjunto de características fundamentales que aprecia

la organización. Se conocen 10 características que, al ser combinadas

y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización40.

39 KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana, México, D.F., 1986, Pág. 84.

40 J. KENNETH, Albert J., Manual de administración estratégica, Prentice Hall Hispanoamericana, México D.F., 1986, Pág. 17-12.

38

1.- La claridad de la dirección. Que tan bien se conocen

comprenden y se consideran motivantes las metas y los planes

de la compañía por parte de toda la organización.

2.-La estructura y los procesos de la toma de decisiones. Para

conocer si la cultura esta a favor de las decisiones o en contra

de ellas y si las decisiones se toman basadas en información

lógica o por mera intuición.

3.-El estilo gerencial. Informa del grado de participación,

demasiada o muy poca, que existe en cada nivel de la

organización en la toma de decisiones.

4.- La Integración del esfuerzo. Para saber si la cultura puede

describirse como de trabajo en equipo, cooperativa, de

actividades bien engranadas o todo lo contrario.

5.- La Orientación del desempeño. Aclara si las personas se

sienten responsables de los resultados finales y si las

recompensas van de acuerdo al desempeño o no.

6.- La remuneración. Revela si es justa, si está bien

administrada, si es motivante o no lo es.

7.- El desarrollo de los recursos humanos. Que tanto esto

caracteriza a la cultura.

8.- La vitalidad organizacional. Es ese impulso por actuar, ese

sentido de urgencia y de deseo de ser un ganador, que algunas

organizaciones tienen y otras no.

39

9. La aceptación de riesgos. Se fomenta o se castiga, si la

cultura de la compañía inculca en sus empleados la idea de no

cometer ningún error o de aprender de sus errores.

10.- La imagen competitiva. Para determinar si la compañía se

considera a si misma más ágil, astuta y mejor que la

competencia o viceversa.

Luego de la evaluación, sobre la base de estas características se

obtiene un panorama, el cuál expresa los sentimientos de significado

compartido que tienen los miembros respecto a la organización, a

como se hacen las cosas en ella.

Este análisis muestra la forma como el personal percibe las 10

características, no el hecho de que les guste o no, en otras palabras

la cultura es un término descriptivo.

En las grandes organizaciones existen culturas dominantes y

subculturas, una cultura dominante es la que expresa los valores

básicos que comparten la mayoría, y las subculturas son las que

nacen para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes de

los integrantes41.

Existen también culturas fuertes y culturas débiles42, las fuertes se

caracterizan porque los valores centrales dela organización se

aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos mas sean

los miembros que aceptan los valores centrales y mayor sea su

adhesión a ellos más fuerte será la cultura.

41 STEPHEN P., Robbins, Comportamiento organizacional., Prentice-Hall Hispanoamericana, , México D.F, 1987, Pág. 441.42 STEPHEN P., Robbins, Comportamiento organizacional., Prentice-Hall Hispanoamericana, , México D.F, 1987, Pág. 442.

40

Es muy difícil decir que las características de una cultura sean

mejores que otras, ya que este es un concepto descriptivo, variable

según la organización.

La cultura cumple diversas funciones43, entre las cuales están: en

primer lugar la de definir limites; es decir: establecer distinciones entre

una organización y las otras. Segundo, transmite un sentido de

identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un

compromiso con algo un poco más amplio que los intereses

individuales.

2.9 MODELO PARA LA CALIDAD TOTAL

En esta parte se describe el modelo que será propuesto para la

empresa “El Capullo” S.R.L. Se trata de un modelo que muestra el

desarrollo de un proceso de Gestión de Calidad Total.

Este modelo es de círculos concéntricos44 lo que quiere decir que se

propone describir la evolución de algo, cada circulo concéntrico puede

representar de 6 a 10 meses de tiempo transcurrido para desarrollar

un proceso de la GCT.

Algunos de los principales factores en este modelo son el grado de

compromiso de la alta gerencia, la magnitud de los recursos

utilizados, el tamaño de la empresa, estado y complejidad del

ambiente empresarial actual y la técnica con la cuál se desarrollan las

diversas partes que componen el proceso de la GCT.

43 STEPHEN P., Robbins, Comportamiento organizacional., Prentice-Hall Hispanoamericana, , México D.F, 1987, Pág. 444.44 BERRY, Thomas H., Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total, Mc Graw-Hill, Colombia, 1995, Pág. 36.

41

A continuación se verán 15 componentes de este modelo.

2.9.1 COMPRENSIÓN DE LA NECESIDAD: CIRCULO CENTRAL

Lo principal es que la alta gerencia tome conciencia de la

necesidad apremiante en la que se encuentra la empresa de

adoptar un modelo de mejoramiento continuo.

Si la empresa lo único que busca es una manera de reducir

costos o de satisfacer a sus empleados es mejor que busque

otro método, pues este se refiere a un proceso de

mejoramiento continuo que consta de mucho tiempo y

esfuerzo.

La evaluación de la situación actual y de la visión futura deben

preocupar a la gerencia en forma tal que se sienta impulsada a

considerar la posibilidad de una forma fundamentalmente

diferente y de gran proyección para el funcionamiento de la

empresa.

2.9.2 ESTRUCTURACIÓN PARA LA CALIDAD

La estructuración para la calidad comienza en formar un

consejo para la calidad, luego elegir un defensor de la calidad,

lo mismo que un equipo de diseño, formar equipos guías, en

caso de ser conveniente, elegir un sitio de prueba.

Un punto de suma importancia es recordar que lo que se está

haciendo es crear una estructura organizacional paralela y no

así una nueva. Todo esto porque se considera que actualmente

42

las empresas son demasiado multifaceticas y complejas por lo

tanta es mucho mejor empezar a emitir señales importantes

que comuniquen al resto de la empresa que se están

organizando para algo nuevo.

2.9.3 COMPROMISO CON LA CALIDAD

Este compromiso comienza en el momento en que la alta

gerencia toma conciencia de la necesidad de implementar el

modelo y forma un consejo para la calidad conformado por

miembros ejecutivos y este consejo revisa las evidencias y

recomendaciones que el equipo de diseño les proporciona.

Luego de pasar por una serie de pasos previos, el compromiso

con la calidad se lo adquiere en el momento en el que se fija

una política de la calidad en la empresa y se otorga luz verde

para desarrollar y poner a prueba un proceso para la calidad.

2.9.4 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Este punto recuerda que la razón de ser de una empresa es el

cliente por lo tanto se debe buscar constantemente satisfacer

sus necesidades, y para esto es primordial conocer sus

necesidades. Es aquí donde la mayoría de las empresas se

descuidan, no tener métodos apropiados y constantes que

ayuden a determinar cuales son las necesidades y

percepciones del cliente puede ser el fin de una organización.

43

Se deberá desarrollar métodos de evaluación, encuestas,

entrevistas, y otros además de conocer a la perfección los

métodos de evaluación que se están utilizando.

2.9.5 ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA DE ACCIÓN CULTURAL

Lo que corresponde a este punto es la evaluación de las

actitudes de los empleados y de la visión que ellos tienen sobre

las prioridades y valores empresariales. Se deben identificar

también los valores que sustentan una cultura para la calidad

total, observar la brecha que existe entre los sistemas de

valores actuales y futuros, y determinar que acción se necesita

para cerrar dicha brecha.

2.9.6 DISEÑO DEL PROCESO DE LA CALIDAD

El diseño del proceso se refiere a la necesidad, no solo de

comprometerse con la calidad exaltando sus valores y actitudes

necesarias, sino de diseñar un proceso que las personas

puedan seguir. Es necesario un sistema con pasión. De manera

que la organización elija un sistema o proceso y adherirse a

éste con fervor.

44

2.9.7 CREACIÓN DE LOS EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Los equipos de mejoramiento de la calidad trabajan para lograr

mejoras duraderas en los procesos laborales de una empresa.

Los equipos generalmente tienen de cinco a siete miembros,

algunas veces pertenecientes a la misma unidad o función

pero con mayor frecuencia de distintas áreas. La función de los

equipos es la de investigar los problemas de la calidad

utilizando procesos que han demostrado ser efectivos en la

solución de problemas.

En muchos casos los equipos se reúnen semanalmente en la

empresa durante una hora o más, cuenta con la dirección de un

líder del equipo y la asesoría de un facilitador de mejoramiento

de calidad ( MC).

2.9.8 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

Esta función es en su mayor parte responsabilidad de la alta

gerencia, la planeación es el arte de establecer una visión

corporativa y centrar los recursos y energía de la organización

en los pocos objetivos vitales que impulsaran mejor la empresa

hacia su visión.

La planeación de la calidad también necesita que la actividad

empresarial este motivada por una visión constante y precisa

sobre la satisfacción de los clientes.

Al centrarse en pocas prioridades vitales, en vez de utilizar el

enfoque más común de dispersión, la empresa podrá dirigir los

45

esfuerzos de los equipos de Mejoramiento de la Calidad hacia

aquellos aspectos que marcan la mayor diferencia en cuanto al

logro de su visión. Esto se logra desarrollando un plan

empresarial debidamente enfocado, comunicándolo de manera

efectiva a cada un de los miembros de la empresa y

pidiéndoles a todas las unidades que determinen en que forma

pueden contribuir al logro de uno o más, de los pocos objetivos

vitales o áreas importantes.

2.9.9 CALIDAD A NIVEL DE UNIDADES

La calidad, al nivel de unidades es en cierto sentido, planeación

de la calidad, identificación de los problemas, ejecución de

decisiones y mejoramiento al nivel de unidades. Este elemento

de proceso de la calidad se sustenta en uno de los más básicos

conceptos o modelos de MC: planear, hacer, verificar, y actuar.

Con el fin de tener un enfoque centrado en la calidad, el

modelo sugiere que toda la actividad se ciña a un ciclo de la

siguiente forma:

Primero, planear lo que se va hacer

Segundo, hacer lo que se ha planeado

Tercero, verificar los resultados de la acción

Cuarto, actuar para modificar lo que se hace con el fin de

garantizar los resultados más positivos.

46

FIGURA 1. ELCICLO DE DEMING

2.9.10 CAPACITACIÓN

La capacitación en Gestión de calidad total a los empleados de

todos los niveles es absolutamente indispensable. No es

suficiente dar uno que otro curso de capacitación en la

organización porque lo que se esta tratando de hacer es de

cambiar una cultura, lo que equivale a decir que se están

cambiando actitudes.

Todo lo anterior solo se logra al hacer que la gente haga cosas

en forma diferente, la tarea exige capacitación, refuerzo,

modelación y más capacitación, el desarrollo y aplicación de un

ambiente de aprendizaje continuo.

47

2.9.11 CONOCIMIENTO Y PROMOCIÓN

Una vez instaurado el proceso para la gestión de calidad total

esta necesita ser publicitada internamente y promoverse al

igual que cualquier otra actividad corporativa importante.

El conocimiento y la promoción deberán manejarse en forma

relativamente seria y profesional, pero con un considerable

grado de entusiasmo y demostración de compromiso a largo

plazo. Es la gerencia la encargada y responsable de informar

de este proceso continuamente a los demás miembros de la

organización.

Los informes y noticias de la gestión de calidad total deben ser

dados a conocer por medio de los canales comunes de

comunicación utilizados hasta este momento en la empresa,

por que de no ser así, se lo considerará como un programa

independiente de la corriente principal, no como un proceso

orientado a un mejoramiento continuo y de largo plazo. Por

ultimo, serán los empleados involucrados en el proceso de

calidad los vendedores mas entusiastas y fácilmente se verán

los beneficios positivos.

2.9.12 RECONOCIMIENTO Y CELEBRACIÓN

Una de las mejores formas de promover el proceso de la

calidad consiste en celebrar los éxitos y reconocer a aquellos

individuos y equipos que se hayan distinguido en su recorrido

por el camino hacia la calidad.

48

Se necesita una estrategia de reconocimiento y celebración

independiente del conocimiento y promoción. La mayoría de la

gente responde en forma favorable al reconocimiento que les

hacen sus colegas y la gerencia. Además de constituir un

medio efectivo para estimular y promover la gestión de calidad

total, implica una gran cantidad de esparcimiento.

2.9.13 EXIGIR CALIDAD AL PROVEEDOR

Es muy posible que se estén realizando esfuerzos por seguir el

proceso de calidad total y que aún así experimenten gran

dificultad para satisfacer las necesidades de los clientes si los

proveedores no cumplen satisfactoriamente con el

abastecimiento de los productos y servicios necesarios.

Lo importante es tener en cuenta que la satisfacción total de los

clientes no podrá ser alcanzada nunca si la producción de los

proveedores es defectuosa, no confiable, tardía, o de

suministros insuficientes. Por tanto un sistema de gerencia para

la calidad total debe dedicar atención al aporte de los

proveedores o de lo contrario los esfuerzos quedarían por

debajo del nivel óptimo.

2.9.14 AMPLIACIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Se recomienda que cada organización en el camino de la

implementación del proceso de calidad tenga los ojos bien

abiertos por que muchas veces es necesario hacer

modificaciones que se adapten a los necesidades especificas

de cada organización. Debido a esto es que se menciono la

49

necesidad de un sitio donde se puedan realizar pruebas piloto y

por que además, se recomienda someter a prueba todos los

elementos o parte del proceso de gestión de calidad total de la

organización en cuestión, a medida que avanzan.

2.9.15 MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD

Solo el sentido común debe ser necesario para aceptar la

necesidad de mantener una posición. En este sentido existen

factores o indicadores financieros que es necesario monitorear

con el fin de reconocer el éxito cuando lo veamos.

La lista de estos indicadores la encabeza las ventas, los

ingresos y niveles de gastos, sin embargo deberán darse

cuenta que ninguno de los indicadores financieros clave

alcanzara los niveles deseados a menos que los clientes estén

felices.

Por lo tanto el juego consiste en conocer y monitorear el

indicador más importante que es la percepción del cliente, para

que este se convierta en un cliente totalmente satisfecho y por

lo tanto en un cliente leal.

Se recomienda seguir los siguientes pasos:

a) Observar cuidadosamente el crecimiento de la base de

clientes, la cual se encuentra directamente relacionada con

la felicidad y satisfacción de los clientes con relación al

producto o servicio de la empresa.

50

b) Realizar una monitoria del numero de clientes que

repiten compra o que compran mas de uno de los productos

o servicios de la empresa, pues son estas personas las que

han elegido la empresa como el proveedor de su preferencia

y se convierten en el más precioso activo.

c) El número de clientes por empleado en la nómina, o la

cantidad de ventas en relación con el valor en dinero de la

nómina es un indicador que ayuda a evaluar la eficiencia

d) Se debe saber cual es el número de quejas y la

efectividad con la cuál se resuelven tales quejas, la rapidez

con que se resuelven los incidentes de insatisfacción del

cliente, cuan efectiva es la solución en opinión del cliente, y

por ultimo si el cliente que se quejo seguirá siendo cliente.

Un cliente que se queja y cuyas quejas han sido resueltas

satisfactoriamente seguirá siendo cliente en el futuro y aún

llegara a traer a sus amigos a la compañía.

e) Se necesita analizar también los resultados de las

encuestas sobre la satisfacción de los clientes, los

cuestionarios y otras fuentes de retroalimentación, así como

aislar y atacar las causas de la insatisfacción.

51

52

3.1 RESEÑA HISTORICA

La empresa “El Capullo” S.R.L. fue creada el 2 de abril de 1989,

gracias a la visión empresarial de los actuales ejecutivos, quienes

notaron las excelentes oportunidades que se perfilaban dentro de la

actividad algodonera a nivel nacional. De acuerdo a las Leyes

Nacionales la empresa fue fundada como una SOCIEDAD DE

RESPONSABILIDAD LTDA., debido a que contaba con dos socios y a

la necesidad de proteger los bienes particulares de los mismos en

caso de cualquier contingencia.

La Constitución de la Sociedad fue publicada en fecha 5 de mayo de

1989 en el periódico “El Deber”.

El rubro de actividades de la empresa se definió como una actividad

de acopio, comercialización y exportación de algodón producido en el

Departamento de Santa Cruz, tanto por productores medianos, como

por miniproductores.

Al pasar del tiempo, y una vez afianzada la Sociedad, las actividades

de El Capullo S.R.L. se fueron ampliando mediante la creación de

diferentes servicios de apoyo y fomento al miniproductor, considerado

el primer protagonista de la producción algodonera.

Estos servicios de fomento consisten tanto en el asesoramiento

técnico que brinda la empresa así como en diferentes tipos de

financiamiento para compra de semilla, insumos y maquinaria. Así

mismo se les asegura también la compra de su cosecha de algodón.

53

Desde un inicio las oficinas de El Capullo S.R.L. estuvieron ubicadas

en el 3º Anillo Interno N 1100 de la ciudad de Santa Cruz, donde se

instalaron las áreas Administrativa y Comercial. Sin embargo en

febrero de 1991 fue necesario incorporar el área de clasificación, la

misma que estuvo ubicada en el mismo lugar.

En 1989, año de su creación, la empresa realizó 5 exportaciones: 2 a

Brasil, 2 a Perú, y 1 a Tailandia. Partiendo de esta base, y debido al

hecho que desde un principio se hicieron todos los esfuerzos

necesarios para cumplir con los requerimientos de calidad del

mercado internacional, “El Capullo”S.R.L. fue creciendo gradualmente,

hasta haberse ubicado en 1997 entre las 8 empresas de mayor

exportación en Santa Cruz y entre las 15 más grandes exportadoras

de Bolivia45.

Una de las metas y objetivos actuales de la empresa es el

mejoramiento continuo de la fibra de algodón exportada, no

habiéndose escatimado esfuerzos para lograr este objetivo. Para

lograr esto y dentro de su política de identificación con el productor

algodonero, “El Capullo” S.R.L. ha contratado expertos extranjeros en

siembra y clasificación, asegurando de esta forma un mayor

rendimiento y una mejor calidad del producto final exportado, lo cual

va en beneficio tanto de agricultor como de la empresa y de la misma

nación.

Recién a fines de 1993 y debido a que la empresa creció tanto en

infraestructura como en personal, se vio la necesidad de establecer

un organigrama de los trabajadores de la empresa, tanto ejecutivos

como administrativos y de operación, (ANEXO 3), con lo cuál se

45 Entrevista al Gerente de la Empresa, Lic. José Ernesto Antelo.54

organizó y definió formalmente las funciones de cada cargo dentro de

la empresa.

Cabe destacar que “El Capullo” S.R.L. forma parte de un grupo de

empresas dedicadas a la actividad algodonera, siendo sus asociadas

cuatro empresas desmotadoras y miles de hectáreas de siembra. Sin

embargo, los socios de las mismas han tenido el debido cuidado de

diferenciar y separar tanto los capitales como los campos de acción

de las mencionadas empresas.

Es por ello que debemos mencionar que el objeto de análisis serán,

únicamente: la acopiadora, la comercializadora y la exportadora de

algodón.

3.2 DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA EL CAPULLO S.R.L.

Como se mencionó anteriormente, para que en una organización

pueda implantarse un programa de mejoramiento continuo y así

dirigirla hacia la calidad total, esta empresa debe tener bases y

principios sólidos y bien encaminados; esto quiere decir que su cultura

organizacional deberá ser la adecuada y propicia para empezar el

cambio, siendo que la predisposición al cambio por parte de los

miembros de la organización es uno de los puntos de mayor

relevancia, ya que ellos son los principales protagonistas de esta

filosofía.

El siguiente análisis se basa en diez parámetros, ya antes expuestos,

que describen la esencia y característica de la cultura organizacional:

1. La claridad de la dirección.

55

2. La estructura y los procesos de la toma de decisiones.

3. El estilo gerencial.

4. La integración del esfuerzo.

5. La orientación del desempeño.

6. La remuneración.

7. El desarrollo de los recursos humanos.

8. La vitalidad organizacional.

9. La aceptación al riesgo.

10. La imagen competitiva.

Debido al poco personal que tiene la empresa, 22 en el nivel operativo

y 4 en el nivel ejecutivo, se hicieron tan solo dos tipos de cuestionario,

uno dirigido a los ejecutivos y otro para el resto del personal, llamado

también personal de línea, esto se hizo con el fin de no sesgar la

información al sentirse el encuestado identificado dentro de un

pequeño sector, como el de operaciones, de contabilidad o de

cualquier otro.

Los datos que se obtuvieron en la tabulación de las dos encuestas se

presentan en el cuadro 3.1

56

Cuadro Nº 3.1Medición de la cultura organizacional de todo

el personal de la empresa

Nº PARAMETROS PERSONAL EJECUTIVOSDE LINEA

1 Claridad de dirección 2,45 2,21

2 Estructura y los procesos de la toma

de decisiones

3,10 2,73

3 Estilo gerencial 2,39 2,61

4 Integración del esfuerzo 2,86 3,04

5 Orientación del desempeño 2,75 3,11

6 Remuneración 1,96 2,33

7 Desarrollo de los recursos humanos 1,58 2,33

8 Vitalidad Organizacional 2,63 2,75

9 Aceptación de riesgos 2,89 2,83

10 Imagen competitiva 2,79 2,83

PUNTAJE PROMEDIO 2,54 2,68Fuente: elaboración propia

Para todos los niveles se analizaron, independientemente, cada una

de las dimensiones, sacando luego un resultado global de diez, para

cada nivel o sector.

Primero se analizó la cultura organizacional, para el sector operativo o

personal de línea, para luego seguir con el sector ejecutivo o de alta

57

gerencia, concluyendo con un análisis general que abarca tanto el

sector operativo como el ejecutivo.

Para cada sector se realizaron cuadros, gráficos y perfiles,

presentando al final un cuadro global con su respectivo gráfico que

muestre de manera práctica la cultura organizacional de la empresa,

definiéndola como aceptable o inadecuada para recibir un programa

de mejoramiento continuo.

3.2.1 ANÁLISIS DEL PERSONAL DE LÍNEA

Al referirnos al personal de línea, excluimos al sector ejecutivo

y tomamos en cuenta a todo el personal de los diferentes

sectores, tales como: contabilidad, clasificación, secretarias y

otros.

Cuadro Nº 3.2Medición de la cultura organizacional del

personal de línea

Nº DIMENSIONES VALOR VALOR ABSOLUTO RELATIVO

1 Claridad de dirección 2,45 61.31%

2 Estructura y los procesos de la toma de

decisiones

3,10 77.50%

3 Estilo gerencial 2,39 59.81%

4 Integración del esfuerzo 2.86 71.39%

5 Orientación del desempeño 2.75 68.82%

6 Remuneración 1.96 49.10%

7 Desarrollo de los recursos humanos 1,58 39.56%

8 Vitalidad Organizacional 2,63 65.79%

9 Aceptación de riesgos 2.89 72.31%

10 Imagen competitiva 2,79 69.80%

58

PUNTAJE TOTAL 2,54 63.53%Fuente: elaboración propia

En el cuadro 3.2 se observa el puntaje y el nivel de suficiencia

general obtenido por este sector que para una mejor

representación se reflejan en el siguiente gráfico:

Gráfico Nº 3.1Representación gráfica de la cultura organizacional

del personal de línea

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en el cuadro Nº 3.2 el promedio general de este

sector que es de 2,54 o 63.53%, está dentro del nivel aceptable, sin

embargo, existen puntos como la claridad de la dirección, la

remuneración, el estilo gerencial y el desarrollo de los recursos

humanos que se encuentran por debajo del nivel aceptable, y

sobretodo el desarrollo del recurso humano, se encuentra en una

zona de peligro, obteniendo el puntaje más bajo.59

3.2.1.1 Claridad de dirección

La claridad de dirección está en un nivel de riesgo, obteniendo

un puntaje de 2,45 sobre 4 con un nivel de suficiencia del 61%.

Esto se debe a diversos factores, los cuales detallaremos a

continuación.

Se pudo advertir que todo lo referente a objetivos, planes y

metas de la empresa, están en su gran mayoría, informalmente

definidos, es decir que todo lo que se propone o planea la

empresa no está detallado o formalmente escrito, salvo algunos

objetivos a corto plazo. Esto repercute en una desorientación

en cuanto a objetivos se refiere por parte de todo el personal,

que si bien es cierto que se los suele difundir, informalmente,

entre el personal, estos comúnmente no le prestan la debida

atención o no le dan la correcta importancia, debido,

principalmente, a su forma de difusión.

Si la empresa le prestara más atención y le diera la debida

importancia a todo lo referente a planes, metas y objetivos,

teniéndolos primeramente formalmente escritos y luego

concientizando al personal a cumplir cada uno de ellos, el

trabajador sentiría un mayor compromiso por cumplirlos y se

tendrían mayores y mejores resultados, que los que se

obtienen actualmente. Habrá que señalar que este punto no

está en una situación comprometida, y trabajando con las

sugerencias que se harán en la propuesta se puede obtener un

nivel aceptable y adecuado para empezar el nuevo proceso

60

Otro factor muy ligado al anterior, es la falta de motivación

hacia el personal en los objetivos que traza la empresa, lo cual

es obvio, si tomamos en cuenta la falta de difusión y

conocimiento de los mismos, además de la escasa

participación del personal a la hora de establecer los objetivos,

planes y metas para la empresa o determinado sector.

3.2.1.2 Estructura y procesos de la toma de decisiones

En general este es un punto con una buena calificación

obteniendo 3.1 puntos sobre 4, o sea, 77.5% de suficiencia

encontrándose en un nivel aceptable y sin mayores dificultades,

siendo la dimensión de mayor puntaje entre las diez analizadas.

No obstante, se pudo observar que el personal en general al

tomar decisiones, no lo hace guiada por los objetivos de la

empresa o basándose en la información disponible, si no más

bien en los resultados que cree o espera obtener.

Esto puede causar más de una dificultad, ya que el trabajador

se deja llevar por el éxito o reconocimiento que le gustaría

recibir en compensación a su labor y no se apoya en el

crecimiento ordenado de la empresa en su conjunto.

Si bien es bueno que el trabajador tenga ese deseo de

superación, habrá que indicar que al momento de tomar una

decisión o una acción a seguir, es recomendable analizar

primero la información que se tiene, ver los objetivos finales a

los que se quiere llegar y los que se ha trazado la empresa,

para luego tomar una decisión. Por que no siempre el buen

61

resultado de una decisión personal puede resultar beneficiosa

para la empresa en ese momento.

3.2.1.3 Estilo Gerencial

A este punto hay que prestarle especial atención ya que ocupa

el 8º lugar, en cuanto a puntuación se refiere, dentro de las diez

dimensiones analizadas, obteniendo un puntaje de 2.39 o sea

el 59.81%. El estilo gerencial reviste gran importancia, ya que

mucho depende del jefe y de la manera en cómo se relacione

con sus subalternos, para que éstos respondan de la manera

más favorable para la empresa. Un trabajador que no lleve una

buena relación con su jefe, y peor aún, que le tenga

resentimiento, de ninguna manera podrá ser productivo en la

empresa.

Este punto abarca diversos aspectos como ser el grado de

participación que se le da al trabajador en la toma de

decisiones y el método de delegación.

Se pudo detectar que el mayor problema es la poca

participación o “importancia” que se le da al trabajador a la hora

de tomar decisiones o establecer planes y metas.

Al parecer, aunque no se puede generalizar, los jefes no toman

en cuenta la opinión de sus subalternos al momento de decidir

o establecer objetivos dentro de su área, pasando por alto el

hecho de que es el mismo trabajador que está mejor informado

y familiarizado con su trabajo y puede de hecho proporcionarle

una valiosa ayuda, orientación y sugerencias, para obtener

mejores resultados. Como consecuencia de esto, se ha

62

producido un alto grado de apatía por parte del personal, que

muchas veces opta por no opinar al sugerir que pudieran

resultar productivas evitar futuros errores.

El método de delegación es oro aspecto digno de destacar, se

constató que varios trabajadores están en desacuerdo con este

ya que al recibir una orden, muchas veces no se les

proporciona los medios suficientes para obtener el resultado

que se espera.

En general, los superiores aplican la teoría Taylorista, que no

resulta adecuada dado el grado de instrucción que tienen la

mayoría de los trabajadores. Sin embargo podemos decir que

esto es un problema de cultura a escala regional.

3.2.1.4 Integración del esfuerzo.

En general no se observan mayores problemas en este punto,

ya que obtuvo una buena puntuación con un 71.39% de

cumplimiento, ubicándose como la 3º mejor dimensión de las

10 analizadas. En aspectos generales, se pudo constatar que el

todo el personal actúa y trabaja como un equipo, obteniéndose

resultados favorables las más de las veces.

Debido a la reducida cantidad de trabajadores dentro de la

empresa, no se diferencian (notoriamente) los grupos

sectoriales, lo que coadyuva aún más a la unidad en la

organización; trabajadores de diferentes áreas como la de

contabilidad o la de clasificación reciben el mismo trato. Con

esto se descarta una posible rivalidad o recelo entre

63

trabajadores de diferentes sectores como suele ocurrir en otras

empresas.

Sin embargo y a pesar de ser un grupo homogéneo, a lo largo

de la realización de las encuestas, se pudo percibir un pequeño

inconveniente; que a la hora de realizar algún reclamo o

petición ante los ejecutivos, nadie quiere dar la cara o asumir el

liderato del grupo, por temor a represalias personales. Así, ante

cualquier problema, cada trabajador debe asumir su defensa o

reclamo restándole fuerza y peso a su voz, situación que no

ocurriría si tuviera el apoyo de todo el grupo u otro hablara en

representación de todos.

Otro inconveniente es la falta de cooperación entre las áreas

administrativas o ejecutivas con las operativas. Muchas veces

los jefes simplemente dan ordenes y esperan resultados, sin

preocuparse si el trabajador tiene las suficientes herramientas o

medios como para cumplir con la tarea asignada y obtener el

resultado esperado. Seguro que si el superior cooperara con su

subalterno, se obtendrían mejores resultados y el trabajador lo

haría con mayor esmero al notar la atención y cooperación del

jefe.

3.2.1.5 Orientación del desempeño

A pesar de encontrarse en un nivel aceptable con un puntaje de

2.75 y un 68.82%, ocupando el 5º lugar dentro de las diez

dimensiones. La orientación del desempeño no presenta

mayores inconvenientes, los cuales no presentaran serias

dificultades al momento de solucionarlas.

64

Una de las fortalezas de este punto es que cada trabajador se

siente responsable por su trabajo y consecuentemente por el

resultado de éste. Salvo algunas excepciones, la empresa ha

logrado que cada trabajador tenga conciencia de la importancia

de su trabajo, que de una u otra forma contribuye al éxito del

grupo y de la empresa en su conjunto.

Cada trabajador, desde el cargo más bajo hasta el más alto

dentro del organigrama, sabe que su trabajo es tan importante

como el de cualquier otro en la empresa, y que a la hora de

rendir cuentas el será el único responsable por sus resultados.

aunque habrán algunos trabajadores que se valgan de excusas

para justificar su eventual negligencia o incompetencia, éstos

son los menos.

En cuanto a recompensas extra salario que puedan recibir los

trabajadores, éstos opinan que en muy pocas ocasiones son

beneficiados por éstas, a pesar de esmerarse y obtener buenos

resultados. Además consideran que son injustamente

distribuidas, existiendo privilegios para algunas áreas en

particular. Esto a la larga puede resultar muy perjudicial para el

equilibrio de la empresa, ya que el beneficio del incentivo que

puede resultar de las recompensas resulta mucho menor el

perjuicio que causan, si éstas son mal distribuidas.

Habrá que tomar en cuenta también, que en lo referente a

incentivos, ya sean estos económicos, promocionales o de otra

índole, el trabajador muy pocas veces estará conforme con lo

que el empleador le ofrece. De cualquier modo, esto debe ser

una llamada de atención en lo que a políticas de retribución o

incentivo se refiere.

65

3.2.1.6 Remuneración

Este es considerado por los trabajadores como uno de los

puntos más críticos dentro de la empresa, muestra de ello es

que tan solo obtuvo un puntaje de 1.96 sobre cuatro, es decir

un grado de cumplimiento del 49.10% ocupando el penúltimo

lugar dentro de las diez dimensiones analizadas.

En su gran mayoría, más precisamente un 42.11% de los

trabajadores, consideran que su salario está por debajo o es

menor que el que se recibe en otras empresas de similar

actividad.

Por otro lado, se evidencia que la política de incentivos esta

muy ligada con lo económico, que si bien las más de las veces

es lo que espera el trabajador, estos no se muestran adversos

a otro tipo de incentivo como el promocional o de capacitación.

En este aspecto la empresa debe prestar especial atención, ya

que un trabajador mal remunerado o desmotivado, es un

elemento en contra dentro de la organización.

Para empezar el cambio e ingresar a un programa de calidad

total, esta es una de las piezas claves, y se demostrará más

adelante en el capítulo de la propuesta, que no siempre es

necesario un reconocimiento económico para mantener

incentivado a un trabajador.

66

Sin embargo, como ya se mencionó anteriormente, habrá que

recordar que el hombre por naturaleza nunca responderá que

está conforme con su remuneración o que su salario es

elevado. De igual forma esto habrá que tomarlo como un

llamado de atención y se le dará su debida importancia a la

hora de formular la propuesta.

3.2.1.7 Desarrollo de los recursos humanos

Este es el punto más crítico de los analizados, con un puntaje

de 1,58 sobre cuatro, cumpliendo tan solo en un 39.56 %, lo

que la lleva a ocupar el último puesto de las diez dimensiones

en estudio.

La mayor influencia en este resultado es que no existen cursos

de ningún tipo para capacitar o actualizar al personal, estos tan

solo cuentan con los mismos conocimientos, si es que los

tenían, con los que ingresaron a la empresa. Todo lo que

aprenden lo hacen observando a sus compañeros más

antiguos o basándose en su propia experiencia y práctica, con

los consiguientes contratiempos que esto ocasiona.

Se ha notado una inquietud por parte de los trabajadores para

realizar cursos, talleres o cualquier otro método de aprendizaje

y especialización, ya sea sobre su cargo en particular o sobre el

rubro general en el que se desenvuelve la empresa. Este es un

aspecto a destacar, ya que gran parte de los trabajadores, no

tiene mayores conocimientos acerca del rubro de la empresa,

del manejo y comercialización del algodón.

67

Un ejemplo práctico de lo antes mencionado y que se observo

en la empresa, es el caso de un trabajador nuevo que ingreso

al área de contabilidad, luego de estar poco más de un mes

trabajando en la empresa, creía que la empresa era un

compañía textilera.

Otro aspecto que se observa dentro del personal de la

empresa, es que existe mucha dependencia a ciertos

trabajadores de la empresa aún por parte de personal de mayor

rango. Como es de suponer, estos son los más antiguos de la

compañía, sin embargo esto puede resultar negativo para la

organización, ya que en determinado momento cuando por uno

u otro motivo esta persona no este en la empresa, sus

“dependientes” se sentirán desorientados e inseguros al no

tener el respaldo y aprobación del que, hasta ese momento, era

su “guía”.

3.2.1.8. Vitalidad organizacional

El siguiente punto a analizar es la vitalidad organizacional. Este

cuenta con un puntaje de 2.63 sobre 4, es decir que cumple

con un 65.79% con lo que se encuentra en el sexto lugar de las

diez dimensiones analizadas.

El factor que más afectó negativamente para este resultado es

la falta de iniciativa que se observó en el personal,

detectándose como principal causa la inseguridad del personal.

Es decir, puede ser que el trabajador tenga la iniciativa para

realizar alguna tarea o tomar una decisión propia, pero el

temor a fallar y asumir la responsabilidad le impide actuar como

68

él quisiera. El trato Taylorista46 que recibe el personal inhibe

mucho al trabajador en su afán de sobresalir y ser mejor que

sus compañeros ya que tomar una decisión errada le puede

traer drásticas sanciones.

Además, como ya se mencionó en el punto anterior, la excesiva

dependencia de algunos trabajadores hacia los más

experimentados, no los deja surgir ni demostrar su verdadero

potencial y de lo que son capaces. Esto genera una inseguridad

en los trabajadores dependientes, los cuales con el tiempo se

acostumbran a que toda decisión o acción que tengan que

seguir deberá ser consultada con su compañero, para estar

seguro de que lo que hará está bien o no.

A la vez esto acarrea una sobrecarga de trabajo y en

ocasiones de funciones del trabajador más antiguo o

experimentado. Normalmente esta actitud se estudia en el

comportamiento de grupos, donde los miembros buscan a

veces un líder a quién seguir o bajo el cual escudarse. Sin

embargo habrá que tener especial cuidado en el tratamiento de

este tema y si es bien manejado y aprovechado podrá,

inclusive, ser beneficioso para la empresa.

3.2.1.9. Aceptación de riesgos

Analizando la aceptación al riesgo, se observa que este posee

un puntaje de 2.89 sobre 4, es decir un 72.31%, siendo la

segunda dimensión mejor calificada. En general este punto no

presenta mayores dificultades y la empresa lo ha sabido

manejar y direccionar correctamente.46 KOONTZ H.-WEIHRICH H., Administración. Ediciones McGraw-Hill, 9na. Edición, México, 1990.

69

Comúnmente, al surgir un inconveniente, la empresa trata de

llegar al fondo del problema buscando las causas que lo

originaron para evitar que se repita en lo sucesivo y que el

trabajador se dé cuenta e identifique donde estuvo su error. Sin

embargo esto no excluye la sanción al responsable y muchas

veces aunque se llega a la raíz del problema, no siempre se

toman las medidas correctivas y preventivas más adecuadas

para evitar posteriores inconvenientes

3.2.1.10. Imagen competitiva

El último punto a analizar es la imagen competitiva, la cual

posee un nivel de 2.79 puntos sobre 4, es decir un 69.8% de

cumplimiento ocupando la cuarta mejor ubicación entre las diez

dimensiones analizadas.

En líneas generales este punto no presenta mayores

problemas, sin embargo no se ha observado una completa

identificación del trabajador con la empresa. Si bien los

trabajadores no califican a la empresa como mala, tampoco la

ven como una de las mejores, no sintiéndose responsables por

ello, quizás por que no se sienten parte de la empresa.

La razón de todo esto radica en varios factores, algunos de los

cuales ya analizamos anteriormente, como la poca importancia

y participación que se le da al trabajador en las decisiones de la

empresa, el método Taylorista aplicado en la relación jefe-

subalterno, entre otras.

70

Si los trabajadores recibieran quizás un trato acorde con las

tendencias actuales, de considerar al hombre como persona y

averiguar que problemas impiden su mejor rendimiento en la

empresa, en lugar de reprenderlo o sancionarlo, estos se

sentirían más motivados, trabajarían mejor sintiendo que la

Empresa es suya, cuidando los resultados y los costos, con lo

cual serían más eficientes y productivos para la empresa.

Sin embargo esto no está en una situación que no se pueda

subsanar, los resultados actuales son relativamente aceptables

pudiéndose mejorar con algunos ajustes que se sugerirán en el

capítulo de la propuesta.

3.2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR EJECUTIVO

En esta sección toca analizar la percepción que tienen los

ejecutivos de la empresa respecto a ésta, anteriormente hemos

dicho que para que el programa de mejoramiento continuo

tenga éxito debe haber un compromiso de parte de todos los

miembros de la empresa, tanto del nivel operativo como de la

alta dirección. Es importante conocer al máximo el ambiente en

el que se encuentra la empresa para de esta manera

determinar si está o no preparada para recibir el programa.

A continuación se muestran los resultados obtenidos en el

sector ejecutivo:

71

Cuadro Nº 3.3Medición de la cultura organizacional

del nivel ejecutivo

Nº DIMENSIONES VALOR VALOR ABSOLUTO RELATIVO

1 Claridad de dirección 2.21 55.32%

2 Estructura y procesos de la toma de

decisiones

2.73 68.33%

3 Estilo gerencial 2.61 65.33%

4 Integración del esfuerzo 3.04 76.04%

5 Orientación del desempeño 3.11 77.78%

6 Remuneración 2.33 58.33%

7 Desarrollo de los recursos humanos 2.33 58.33%

8 Vitalidad Organizacional 2.75 68.75%

9 Aceptación de riesgos 2.83 70.83%

10 Imagen competitiva 2.83 70.83%

PUNTAJE TOTAL 2.68 67%Fuente: elaboración propia

Como se observa en los resultados, el promedio general de

este sector se encuentra en un nivel aceptable con un 67%.

Esto quiere decir que si bien el nivel no es crítico todavía

existen factores que pueden ser mejorados en la empresa,

72

puntos tales como, la claridad de la dirección, la remuneración,

y el desarrollo de los recursos humanos.

Se puede ver que el promedio de este sector es relativamente

mejor al del personal de línea, y esto es muy comprensible ya

que los ejecutivos tienen más claro a donde quieren dirigir la

empresa ya que son ellos quienes marcan las directrices a

seguir, a diferencia del personal de línea que de no ser

informados no pueden tener ninguna idea de lo que se espera

de ellos y de la organización.

A continuación se analizara una a una las dimensiones en las

que se basa este análisis:

3.2.2.1 Claridad de la dirección

El puntaje en esta dimensión fue de 2.21, el más bajo de todos,

lo que indica que se encuentra en la zona de riesgo y se deben

tomar acciones inmediatas para revertir este resultado. El

personal de línea resultó teniendo en puntaje similar, que

también se ajusta al nivel crítico, lo que indica que el problema

esta siendo percibido con claridad por todos sin exepción en la

organización.

Los ejecutivos tienen claro cuales son los objetivos, planes y

metas que se deben seguir, porque son ellos quienes en

reuniones periódicas deciden sobre el futuro de la empresa. Sin

embargo son conscientes de la falta de difusión de estos al

resto del personal, principalmente porque la mayoría no se

encuentran redactados formalmente en un documento oficial.

73

Encontrarse en un nivel crítico significa que los objetivos

generales de la empresa no se conocen, mucho menos se

comprenden y por lo tanto no se sabe si el personal esta de

acuerdo con ellos y los considera motivantes o no.

En los últimos años el crecimiento de la empresa ha sido

demasiado rápido, los altos ejecutivos han estado ocupados

tratando de direccionar todo este movimiento económico y

haciendo lo posible para ajustarse a las exigencias tanto del

mercado nacional como internacional, dejando un poco

olvidado el capital humano.

No es algo alarmante, pero gracias al análisis hecho se puede

detectar que este es un punto en el que se debe trabajar, para

que de esta manera se pueda seguir creciendo ordenadamente

y en un ambiente adecuado de trabajo. En el momento en que

el personal tenga claros los objetivos generales tanto como los

individuales será mucho más fácil crear un ambiente armonioso

donde todos trabajen en beneficio mutuo, además que los

ejecutivos podrán trazar estrategias de motivación para el

personal de línea, en la que se pondrán metas a corto plazo y

fácilmente cuantificables.

3.2.2.2 Estructura y los procesos de la toma de decisiones

Este punto se refiere a si la cultura actual esta a favor de las

decisiones o más bien no, y si las decisiones se toman basadas

en información lógica o por mera intuición.

El puntaje en esta dimensión fue 2.73, lo que indica que se

encuentra en un nivel aceptable.

74

Los ejecutivos de la empresa son personas con muchos años

de experiencia, por lo tanto no se arriesgan tomando

decisiones apuradas e imprudentes, por lo contrario son muy

cuidadosos a la hora de hacerlo. La mayoría de las veces

analizan la situación, discuten acerca de las posibilidades,

toman en cuenta las temporadas pasadas, y todos los factores

posibles para así tomar una decisión basada en criterios firmes.

Por ejemplo, el clima es uno de los principales temas de

preocupación en el rubro, por lo que hace varios meses que los

ejecutivos concentraron sus esfuerzos en tomar medidas

preventivas para hacer frente al temido fenómeno climatológico

llamado corriente del niño.

Las decisiones tomadas se apoyaron en informes emitidos por

organismos competentes, pero también un poco en base a

experiencia de los ejecutivos quienes tienen años ya en este

rubro. No hay que olvidar que ésta es una empresa familiar, y

muchas de las decisiones que la han llevado al éxito actual, en

un pasado, estuvieron basadas simplemente en la intuición del

dueño.

Otra manera de tomar decisiones en esta empresa es

analizando los factores económicos mundiales, y

manteniéndose al día con la actualidad del mercado, todo esto

con un solo objetivo, mantener en un nivel competitivo la

calidad de la exportación.

Periódicamente los ejecutivos de la empresa se reúnen para

analizar y tomar decisiones respecto al futuro inmediato y a

75

largo plazo de la empresa, analizando las nuevas ideas y

propuestas que se presentan.

3.2.2.3 Estilo Gerencial

En esta sección se analiza y se informa respecto al grado de

participación que existe en la organización, si es que sienten

que hay demasiada o muy poca participación a la hora de la

toma de decisiones.

El área ejecutiva tuvo un puntaje de 2.61, lo que quiere decir

que se encuentra dentro del área denominada aceptable,

recordemos siempre que aceptable no es ideal y por lo tanto

esta sujeto a mejoras.

A diferencia de lo que se observó en el análisis del personal en

línea, los ejecutivos opinan que a la hora de tomar decisiones,

marcar nuevas directrices y fijar metas, los ejecutivos

encuentran que generalmente se involucra al subalterno y se lo

hace participar activamente del proceso de la decisión,

tomando en cuenta sus opiniones y criterios.

Al parecer los ejecutivos saben que el personal de línea es el

más apto para ayudar a detectar problemas comunes día a día,

pero no ponen en práctica métodos que ayuden a que el

personal se sienta con la suficiente confianza y seguridad para

opinar y emitir comentarios respecto a la empresa en presencia

de ellos.

Los ejecutivos aceptan que cuando un superior asigna una

tarea, no siempre se asegura que la orden haya sido

76

entendida a la perfección y tampoco tienen la precaución de

complementar con otros datos para hacer la tarea más fácil.

Además que solo algunas veces explican detalladamente que

es lo que esperan como resultado de la asignación.

La empresa tiene una inminente necesidad de implementar una

política en la que los ejecutivos a la hora de asignar una tarea

se aseguren de ser totalmente claros, de dar opción a

preguntas, de decir que es lo que esperan como resultado y en

que tiempo quieren una respuesta o informe al respecto.

3.2.2.4 Integración del esfuerzo

La integración del esfuerzo ha obtenido un puntaje de 3.04 el

cuál es uno de los resultados más altos, encontrándose en un

buen rango.

El análisis de esta dimensión dará información que ayudará a

conocer si la cultura puede describirse como la de trabajo en

equipo y de actividades bien engranadas o no. Además del

grado en que los miembros se identifican con la organización

como un todo, y no solo con su área de trabajo.

Los ejecutivos opinan que en general el trabajo es bastante

bien coordinado entre las diferentes secciones de la empresa y

por esto, el trabajo que “El Capullo” S.R.L. ha desarrollado

hasta hoy es considerado efectivo y productivo. Además de eso

consideran que el ambiente que existe entre los trabajadores

es cordial y cooperativo, y en casos aislados cooperación

77

solamente entre los amigos, pero que de manera general se

trabaja en un clima positivo.

Se deberá aprovechar que esta dimensión tiene un puntaje tan

elevado para que de esta manera se pueda llegar al nivel ideal

y convertir este factor en una ventaja competitiva.

Lo que no se debe olvidar es que una organización debe

funcionar como un reloj, donde todos trabajen bajo el concepto

de sistema, y de manera muy ordenada integrar los esfuerzos

por el bien común de la empresa Si cada empleado se encierra

en su punto de trabajo y se esfuerza por hacer solo lo que le

toca, sin preocuparse por su alrededor y sin identificarse con

las demás áreas, los resultados no serán tan efectivos como si

los esfuerzos fueran integrados y metódicamente coordinados.

3.2.2.5 Orientación del desempeño

La orientación del desempeño aclara si las personas se sienten

responsables de los resultados finales y si las recompensas

están de acuerdo con el desempeño de los individuos o no.

El puntaje obtenido en esta sección fue de 3.11, lo que equivale

a un 77.78%, esta es la sección donde se ha obtenido el nivel

más alto.

Los ejecutivos en su gran mayoría se sienten absolutamente

comprometidos e identificados con los resultados finales de la

organización, consideran que su trabajo contribuye de una

manera significativa en el alcance de los objetivos de la

empresa.

78

Además en el nivel ejecutivo las oportunidades y beneficios son

ofrecidas de acuerdo al desempeño, esto es muy positivo

porque cada uno se siente directamente responsable y

motivado a hacer cada día mejor la parte que se le ha

asignado.

Saben con seguridad que mientras más empeño, esfuerzo y

trabajo pongan, mayores serán los beneficios que obtengan.

El hecho de que más del 80% de los ejecutivos sean socios

propietarios ayuda al resultado positivo de esta dimensión,

pues saben con certeza que todo el trabajo es en beneficio de

ellos.

3.2.2.6 Remuneración

Se analiza la remuneración con la finalidad de detectar si esta

es justa, y si se la considera motivante. Se consultó a los

ejecutivos acerca de la remuneración de sus empleados en

relación con el mercado laboral actual.

El puntaje ponderado obtenido fue de 58.33%, o 2.33 sobre 4,

lo que quiere decir que se ubica en el área de riesgo.

Este es un punto de conflicto en la mayoría de las empresas, a

nivel regional y también a nivel nacional, casi nunca los

trabajadores están completamente satisfechos con sus salarios,

y en este caso los ejecutivos consideran que los salarios

ofrecidos están de acuerdo a la capacidad de cada uno de los

empleados y que el nivel es igual al del mercado.

79

Si bien las opiniones están divididas, es claro que aquí se

encuentra un punto de conflicto que debe ser resuelto.

La tendencia en nuestro medio es la de reducir al mínimo la

remuneración, pensando que, de esta manera se ahorra y se

aumentan las ganancia, sin embargo está comprobado que no

es así, cuando un trabajador es bueno pero mal remunerado lo

que se consigue es desmotivarlo y bajar su rendimiento, De

igual manera la empresa pierde si se paga demasiado a un

trabajador que no rinde lo esperado.

3.2.2.7 Desarrollo de los recursos humanos

El puntaje aquí obtenido fue de 2.33, lo que indica que también

se encuentra en el área de riesgo. La finalidad de este punto es

saber que tanto la organización se preocupa por capacitar al

personal.

La organización algunas veces capacita al personal en ciertas

áreas determinadas, tales como conocimiento general del

negocio y especifico del puesto, y técnicas de trabajo. El área

que han dejado totalmente descuidada es la capacitación en

técnica de control.

De manera general se puede decir que la capacitación no es

permanente ni constante y el sector ejecutivo es consciente de

esto.

Si la capacitación de los recursos humanos no tiene un

cronograma determinado para cada periodo de tiempo y no se

80

lo sigue correctamente, los beneficios de cursos esporádicos no

serán visibles en la mejora de la productividad y eficiencia.

Cada uno de los funcionarios debe recibir una continua

capacitación de acuerdo al nivel que ocupa, porque solo si el

capital humano es valioso la empresa podrá ir para adelante.

No hay que olvidar que una de las maneras mas efectivas de

motivar, es mediante la capacitación, por lo tanto cuando se

capacita al personal lo que se está haciendo es motivarlo y por

consiguiente se lo esta haciendo mucho mas productivo.

3.2.2.8 Vitalidad Organizacional

Vitalidad Organizacional es ese impulso por actuar ese sentido

de querer ser los mejores y ser ganadores, de estar entre los

primeros y marcar las tendencias del mercado, característica

que algunas organizaciones tienen y otras no.

Los ejecutivos de esta organización tienen esta característica

especialmente, siendo ellos los socios propietarios no tienen

que pasar por procesos burocráticos, y cuando ven la

oportunidad de lanzarse a un buen negocio lo hacen.

Todo este impulso que sienten de tomar la delantera en el

mundo empresarial en el que se desenvuelven los ha llevado a

diversificarse, y actualmente forman parte de un grupo de

empresas donde varias de ellas son líderes en el mercado

nacional.

3.2.2.9 Aceptación de los riesgos

81

Se analiza en que medida se fomentan o se castigan los

errores, si la cultura de la compañia inculca a sus empleados

no cometer el mínimo error y por lo tanto, no tomar ningún

riesgo. Es decir si la compañia fomenta la libre iniciativa

quitándoles el temor de cometer errores, siempre y cuando

aprendan de ellos.

En este aspecto el puntaje obtenido fue de 2.83 lo que

corresponde al área aceptable.

La empresa considera que cuando un empleado comete un

error, lo que se debe hacer es analizar el caso y a partir de esto

determinar cuales son las medidas a seguir, en caso de que la

falla sea debido a un comportamiento indecoroso por parte de

un empleado o haya sido intencionada la falla, se procede a

castigarlo o a despedirlo.

Pero si por el contrario, el error fue una falla más bien

operativa o se ve que hay buena fe de por medio se procede a

analizar las causas hablando con el interesado para de esa

manera encontrar los medios de solucionarlo y tomar medidas

preventivas para que no se vuelva a repetir y todos aprendan

del error.

3.2.2.10 Imagen competitiva

El análisis de la imagen competitiva mostrará como se ve así

misma la empresa, si se considera competitiva, astuta, o mejor

que las demás del rubro. Los resultados muestran una

82

puntuación de 2.83, que porcentualmente equivale a un

70.83% muy bueno.

Recopilando información y apoyados en los resultados de la

encuesta se ve que los ejecutivos consideran “El Capullo”

S.R.L. como una empresa líder en el mercado y se sienten

orgullosos de trabajar y pertenecer ella. Sin embargo y

contrarrestando lo anterior, no consideran que el personal de

línea con que cuenta la empresa sea el mejor.

De todas formas esto puede ser solucionado con una buena

campaña de capacitación como se menciono anteriormente, en

el momento en que se considere que el personal es el mejor

del mercado, el promedio de imagen competitiva crecerá

inmensamente.

3.3 DIAGNOSTICO DE LA IMAGEN DE LA EMPRESA ANTE LOS CLIENTES EXTERNOS

Al referirnos a un programa de mejoramiento continuo o calidad total

para una determinada empresa, lo primero que se viene a la mente es

el cliente, tanto interno como externo, ya que este es el protagonista

de este modelo y con el cual se deberá tener una excelente relación y

comunicación si es que se quiere culminar con éxito el proceso hacia

la calidad total.

Seguidamente se analizarán a los clientes externos, es decir a los

proveedores y compradores, análisis que proporcionará una pauta de

la percepción que tienen los clientes acerca de la empresa “El

Capullo” S.R.L.

83

Para este diagnóstico se realizaron dos cuestionarios con 8 variables,

calificadas mediante diversos atributos. Con el resultado se identificó

los puntos débiles, fuertes y los más críticos de la empresa, para así

poder proponer métodos y estrategias que ayuden a subsanar las

falencias y potenciar las fortalezas de la empresa, preparándola para

recibir un programa de calidad total.

Ambos cuestionarios, tanto el de los compradores como el de los

proveedores, contienen preguntas en las cuales se califica a las ocho

variables mediante atributos, los cuales están evaluados en cinco

escalas: excelente, bueno, aceptable, crítico y deficiente,

asignándoles valores de 4, 3.6, 2.9, 2.5 y 1.6, respectivamente, sin

tomar en cuenta las preguntas NS/NR (no sabe, no responde).

Los valores finales obtenidos fueron ubicados en la siguiente escala

de calificación:

Valores entre 0 y 24,99% ---------- Deficiente

Valores entre 25 y 62,49% ---------- Crítico

Valores entre 62,5 y 72,49% ---------- Aceptable

Valores entre 72,5 y 90% ---------- Bueno

Valores entre 90 y 100% ---------- Excelente

Se analizará cada variable de forma independiente sobre la base de

diferentes atributos asignados, de los cuales se hará referencia y se

harán comentarios de los más significativos y sobresalientes, tanto en

lo positivo como en lo negativo. Finalmente se realizará una

observación general de toda la empresa basándose en las mismas

variables, las cuales son:

84

Motivación para comerciar con la empresa

Satisfacción con el producto

Calidad de atención del personal

Precio

Servicios que presta la empresa

Comunicación con la empresa

Posicionamiento en el mercado

Financiamiento

3.3.1 MOTIVACIÓN PARA COMERCIAR CON LA EMPRESA

Existen diversas razones por las cuales un cliente llega a

decisión por una determinada empresa para satisfacer sus

necesidades. A continuación, en el cuadro Nº 3.4 se muestra

los resultados obtenidos de los motivos que se pensaron más

comunes que atraen a un cliente hacia la empresa en cuestión.

Cuadro Nº 3.4MOTIVOS COMUNES QUE ATRAEN AL CLIENTE

ATRIBUTO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3.6 2.9 2.5 1.6 0Calidad del producto 1 1 1 2 3.10 77.50%

Precio 2 2 1 2.36 59.00%

Publicidad 5 0.00 0.00%

Prestigio de la Empresa 1 1 1 2 3.10 77.50%

Tecnología 2 1 1 1 2.72 68.00%

Infraestructura 1 2 1 1 2.58 64.50%

Financiamiento 5 0.00 0.00%

85

Plazo de entrega 2 2 1 2.36 59.00%

TOTAL 2.70 67.58%Fuente: elaboración propia

Como se observa en el cuadro No. 3.4, los atributos de mayor

influencia en la decisión del cliente fueron la calidad del

producto y el prestigio que goza la empresa.

Ambos atributos obtuvieron igual calificación, con un elevado

nivel de aceptabilidad, lo cual demuestra la buena imagen que

refleja la empresa en su rubro, gracias en primer lugar a la

calidad de su producto, además de la seriedad con que maneja

sus contratos, respetando sus términos y plazos, aspecto

esencial en este tipo de empresa que se relaciona

internacionalmente.

En contraposición, se tienen los dos atributos de menor

ponderación, el precio y el plazo de entrega, considerados por

los clientes como los más negativos a la hora de elegir a la

empresa.

La empresa deberá prestar especial atención a estos dos

puntos para evitar un posible desprestigio en el futuro. En

cuanto al precio del producto, la calificación obtenida por este

atributo es subjetiva, por que el cliente nunca estará en

desacuerdo con el precio del producto, y si lo está, no lo

demuestra a la empresa por razones obvias. En segundo lugar

el precio de este producto en especial, el algodón, está regido

por el mercado internacional y poca o ninguna influencia podrá

tener la empresa sobre este, aplicando simplemente pequeñas

variaciones a sus volúmenes de comercialización.

86

Sin embargo, en cuanto a los plazos de entrega, la empresa

deberá manejar con mayor sutileza este aspecto, preveyendo

posibles contratiempos o retrasos en la entrega, ya sean

climáticos o de transporte, siendo este el de mayor dificultad

debido a las condiciones de los medios y vías de transporte en

el país.

En resumen se puede deducir que el cliente principalmente

escoge a la empresa por su seriedad a la hora de cumplir los

acuerdos o contratos previos, demostrando su desacuerdo en

cuanto al precio y eventualmente a los plazos de entrega.

3.3.2 SATISFACCIÓN CON EL PRODUCTO

En el cuadro No 3.5, se detalla la calificación de los cuatro

atributos principales del algodón, siendo el grado, el de mayor

puntuación.

Cuadro N 3.5ATRIBUTOS PRINCIPALES DEL PRODUCTO

ATRIBUTO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3.6 2.9 2.5 1.6 0Micro Naire 2 2 1 2.80 70.00%

Largo de fibra 1 2 1 1 2.58 64.50%

Resistencia 1 2 1 1 2.58 64.50%

Precio 5 0.00 0.00%

Grado 1 1 1 2 3.10 77.50%

TOTAL 2.77 69.13%Fuente: elaboración propia

87

Por los resultados obtenidos, con un valor total de 2,77 sobre

cuatro puntos, es decir un 69.13% de suficiencia, se puede

decir que el cliente expresa una satisfacción, sino buena

aceptable, del producto de la empresa. Es importante recalcar

que el tipo de algodón que se siembra en Bolivia, en general no

tiene las condiciones como para competir con la calidad de

otros países, en especial en el largo de la fibra que es una de

las cualidades principales del algodón.

Recordando estas limitaciones, se deduce que el producto en

cuestión tiene una buena aceptación, por parte de los clientes y

en consecuencia, del mercado internacional que es donde le

interesa llegar a la empresa. Esto es algo muy importante para

la empresa ya que, como se lo ha venido mencionando, el

principal objetivo de la calidad total, es brindar la mayor

satisfacción posible al cliente que es a quien se debe la

empresa, brindando esa satisfacción al cliente no solo con el

producto sino también con la atención, servicios posventa y

otros aspectos con los cuales el cliente se sienta a gusto y

satisfecho tanto con el producto como con la empresa.

3.3.3 CALIDAD DE ATENCIÓN DEL PERSONAL

En cuanto a la calidad de atención del personal, los clientes en

general mostraron una satisfacción aceptable.

Este es un aspecto muy importante y con el cual hay que tener

mucho cuidado, ya que se convierte en el punto clave de la

primera impresión que se lleva el cliente, base de la imagen

88

que se formará de la empresa; en especial en este tipo de

empresa donde la relación interpersonal juega un papel muy

importante a la hora de concretar un contrato o venta.

CUADRO N 3.6

ATENCION AL CLIENTE

ATRIBUTO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3.6 2.9 2.5 1.6 0Respeto 2 1 2 3.48 87.00%

Amabilidad 3 1 1 3.70 92.50%

Eficacia en solución de

problemas

1 2 2 2.96 74.00%

Predisposición de ayuda 2 3 3.18 79.50%

Calidad de información

recibida

1 2 2 2.88 72.00%

Rapidez de atención 1 1 3 2.80 70.00%

Experiencia 2 1 1 1 2.72 68.00%

TOTAL 3.10 77.57%Fuente: elaboración propia

Según el Cuadro No. 3.6 la empresa cuenta con un buen nivel

de atención al cliente, llegando en ciertos aspectos al nivel de

excelencia, obteniendo a nivel general un valor del 77.57%.

89

Este valor y los valores de los diferentes atributos tomados en

cuenta en esta variable son buenos.

En este cuadro también se puede observar que existen

atributos con índices muy elevados y niveles de excelencia,

tales como la amabilidad y respeto que recibe el cliente al ser

atendido por la empresa. Sin embargo, existen otros atributos

que no cumplen de manera plena, tales como la rapidez de

atención y la experiencia, que algunos clientes le atribuyeron A

ciertas dificultades, ubicándolos en regular y hasta deficiente.

Si bien la rapidez de atención dentro de las oficinas no

presentan mayores dificultades para los clientes, si las hay en

los contactos por diferentes medios como ser teléfono, fax,

internet y otros, que muchas veces son los medios de

"atención" más frecuente en este tipo de empresa que se

maneja mayormente con clientes extranjeros o del interior del

país. Y, en cuanto a la experiencia, la mayoría del personal

tiene bastante, en especial sus ejecutivos, lo que sucede es

que muchas veces la primera comunicación que llega a tener el

cliente con la empresa es mediante las secretarias, las cuales a

menudo no tiene respuestas a los requerimientos del cliente,

hasta poder contactarlo con la persona adecuada, ya sean

ejecutivos o gerentes de área.

3.3.4 PRECIO

Esta es un variable muy subjetiva y delicada, por lo tanto difícil

de calificar, ya que las respuestas varían mucho de acuerdo a

la posición e intereses en que se encuentre el entrevistado. Por

ejemplo si es un competidor dirá que sus precios son más 90

bajos, si es un miembro de la empresa dirá que tiene buenos

precios, y si es un cliente difícilmente dirá que los precios son

bajos, ocasionalmente demostrará su conformidad y las más

dirá que son elevados.

En general esta variable recibió una calificación de regular por

la mayoría de los clientes, y paralelamente se realizó un

pequeño sondeo entre las empresas competidoras del

departamento y en su mayoría, si bien la diferencia no era muy

significativa, tenían precios un poco menores. No hay que

olvidar que el precio del producto en cuestión no está sujeto a

variaciones independientes de cada empresa, ya que es regido

por el mercado internacional, dentro del cual cada empresa

podrá hacer pequeñas variaciones desacuerdo a sus

posibilidades y mayormente a los volúmenes que maneje.

3.3.5 SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA

Al decir que una empresa o un producto tiene calidad, no hay

que olvidar que este concepto no solo involucra al producto

físico como tal, sino que este trae consigo una serie de

servicios, los cuales muchas veces marcan la diferencia entre

una empresa y otra. En la actualidad con mercados tan

competitivos en todos los rubros, los servicios de pre y post

venta juegan papeles determinantes a la hora de escoger el

cliente, una empresa, una marca o un producto en particular.

Cuadro N 3.7CUMPLIMIENTO DE CONTRATOS

ATRIBUTO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3.6 2.9 2.5 1.6 091

Seriedad en el cumplimiento de

contratos

1 1 2 1 3.18 79.50%

Atención a reclamos 2 1 1 1 2.72 68.00%

Tiempo de solución a

irregularidades

1 1 1 2 2.20 55.00%

Requisitos para el

financiamiento

5 0.00 0.00%

TOTAL 2.70 67.50%Fuente: elaboración propia

Para este punto, el valor ponderado obtenido fue del 67.5%,

que aunque se encuentra en un nivel aceptable, fue la variable

de menor calificación y teniendo atributos que fueron calificados

por algunos clientes como malos y regulares. En el cuadro No.

3.7 podemos ver la ponderación que recibió cada uno de los

atributos de la presente variable.

Analizando los índices obtenidos, se confirma la seriedad que

tiene la empresa en cumplir sus contratos y pactos con sus

clientes, que como se dijo anteriormente esta cualidad es

fundamental para trabajar en el mercado internacional, sino

basta recordar lo que le pasó a los productores bolivianos de

algodón en la década de los 70 cuando incumplió un tratado de

venta a futuro, el mercado internacional los castigó y no les

compro un gramo de toda la producción boliviana, llevando a la

quiebra a muchos productores y eliminando casi por completo

la producción algodonera en Bolivia durante varios años.

En contraposición, se tiene otros dos puntos que presentan

falencias, que son la atención de reclamos y el tiempo de

solución a anomalías. Lo uno esta ligado con lo otro, si no

92

existe un departamento o persona encargada de atender los

reclamos, mal se puede esperar que se los solucione con

rapidez. Si bien la Empresa debería tender a que no existan

reclamos, a veces esto se hace inevitable y siempre habrá

algún cliente con alguna inquietud, inconveniente o reclamo

que espera que se lo atienda y solucione su problema con

rapidez y eficacia.

3.3.6 COMUNICACIÓN CON LA EMPRESA

Comúnmente las empresas no le prestan mucha atención ni le

dan suficiente importancia a este aspecto, ni a las personas

que de cierta manera están encargadas de este aspecto, sin

darse cuenta de lo importante que esto puede ser. El que se

lleve una buena impresión de la empresa un cliente nuevo

dependerá mucho de la forma como fue atendido la primera

vez, de como le atendieron el teléfono, cuanto tiempo lo

hicieron esperar, de la presencia de la persona que lo atendió,

y muchos otros aspectos que marcan el primer contacto del

cliente con la Empresa.

Es muy importante el papel que juegan las personas que

tienen el primer contacto con el cliente, como ser secretarias,

asistentes, telefonistas, etc., debiendo estar estas debidamente

capacitadas y en constante preparación. Los datos generales

pueden observarse en el cuadro No.3.8.

93

94

Cuadro N 3.8ATENCION EN INSTALACIONES

ATRIBUTOS FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3.6 2.9 2.5 1.6 0Hospitalidad 2 1 1 1 3.40 85.00%

Atención en visitas a las

instalaciones

2 1 2 3.48 87.00%

Atención por teléfono 1 1 2 1 2.50 62.50%

Funcionabilidad de las

oficinas

1 1 1 2 3.10 77.50%

Mantenimiento e higiene

en oficinas

2 1 2 3.02 75.50%

Cumplimiento en el horario

de las reuniones

2 1 2 3.48 87.00%

Rapidez de atención y

respuesta a solicitudes

1 1 2 1 2.50 62.50%

TOTAL 3.07 76.71%Fuente: elaboración propia

Como se observa, la atención en las instalaciones tiene un

puntaje alto, recibiendo la calificación de bueno, en este

aspecto los ejecutivos han tenido el cuidado de atender

personalmente a sus clientes y hacerlos sentir a gusto en las

visitas a oficinas, así el cliente se siente la preocupación y la

importancia que le da la Empresa.

Como en el análisis de anteriores variables, ahora vuelve a

relucir la deficiencia en la atención por teléfono, así como la

rapidez de atención y respuesta a solicitudes. Estos son

aspectos a los cuales la Empresa deberá prestar mayor

95

atención, siendo la atención por teléfono el nexo más frecuente,

entre la Empresa y el cliente.

3.3.7 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Cuadro N 3.9POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

INCISO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3.6 2.9 2.5 1.6 0Rapidez de entrega 2 2 1 2.80 70.00%

Plazos de financiamiento 5 0.00 0.00%

Requisitos de financiamiento 5 0.00 0.00%

Agilidad en contratos y negociaciones 1 2 1 1 3.32 83.00%

Calidad del producto 1 2 2 2.88 72.00%

Precio 2 1 2 2.42 60.50%

Servicios adicionales ofrecidos 1 4 2.58 64.50%

Atención a reclamos y solicitudes 1 1 1 2 2.42 60.50%

Liderazgo en el rubro 2 1 2 3.48 87.00%

TOTAL 2.84 71.07%Fuente: elaboración propia

El valor ponderado general de esta variable muestra la posición

que le asigna el cliente a la Empresa, dentro del mercado,

frente a empresas similares del rubro. En general los clientes

sitúan a la empresa en una buena posición asignándole un

porcentaje del 71.07%, al calificar diversos atributos con

puntajes que se muestran en el cuadro No. 3.9.

La mayoría de los clientes sitúan a la empresa como líder del

mercado, sin embargo hay puntos en los que todavía tiene que

96

mejorar y no confiarse en su aparente liderazgo, ya que ser el

líder en el rubro, no significa que todo anda bien y que hay que

seguir así. No hay que olvidar que las otras empresas

intentarán superarla día a día y que se quede rezagada puede

ser nefasto o en su posición actual en el mercado.

3.3.8 FINANCIAMIENTO

A lo largo de las encuestas y entrevistas se pudo constatar que

la Empresa no trabaja con financiamiento, es decir no concede

créditos a sus clientes, perdiendo quizás un arma eficaz para

atraer nuevos clientes. Sobre este tema se ampliará en el

capítulo de la propuesta.

3.4 ANÁLISIS DE LA PERCEPCIÓN DE LOS PROVEEDORES DE LA EMPRESA “EL CAPULLO” S.R.L.

Los proveedores de la empresa son todos aquellos mini y medianos

productores de algodón quienes han decidido trabajar con esta

empresa en particular. Es importante saber cual es la opinión de toda

esta gente, pues son ellos los que proveen de materia prima y con

quienes se tiene que mantener un contacto permanente, por lo tanto

mantenerlos contentos y saber cuáles son sus necesidades es una

prioridad.

Antes de comenzar con el análisis se debe dejar claro el nivel cultural

de toda esta gente, son personas del campo, la mayoría analfabetos

y con escasos conocimientos aparte de la siembra y la cosecha del

algodón. La manera de llegar a ellos es especial y requiere tener

ciertos conocimientos de sus costumbres y tradiciones, para evitar

malos entendidos y facilitar el relacionamiento comercial.

97

Anteriormente se menciono que dentro de un proceso de

mejoramiento continuo de la calidad se debe incluir en la cadena a los

proveedores y se les debe explicar en lo que consiste este nuevo

enfoque, para que así ellos se sientan comprometidos a ayudar en el

proceso de cambio y en el mejoramiento continuo.

Este sector ha sido analizado basándose en ocho variables, la cuales

se analizan a continuación:

3.4.1 MOTIVACIÓN PARA COMERCIAR CON LA EMPRESA

Son diferentes los motivos por los cuales un productor puede

decidir trabajar con una determinada empresa. Los resultados

demuestran que la mayor motivación para que los mini

productores hayan decidido trabajar con “El Capullo” S.R.L. ha

sido el fácil acceso al financiamiento que se les ofrece.

Sucede que la empresa otorga créditos para la adquisición de

insumos, para el desmonte de las tierras y para la siembra y

esto es una ventaja que no la da fácilmente ninguna de las

otras comercializadoras de algodón en el medio.

Otro punto que fue determinante para la decisión de trabajar

con esta empresa fue el asesoramiento técnico que se les

brinda. Los proveedores sienten que al tener ese continuo

apoyo de parte de los técnicos, están mas ligados a la

empresa, la cual al mismo tiempo le asegura la compra de la

cosecha de la temporada.

98

Se pudo detectar un descontento generalizado con el precio

que recibían por su cosecha, sin embargo esto es un factor

muy delicado puesto que el precio del algodón se maneja de

acuerdo a la bolsa de productos en el mercado mundial y no

puede llegar a tener mucha variación.

Cuadro N 3.10ATENCION A LOS PROVEEDORES

INCISO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3,6 2,9 2,5 1.6 0Precio 4 17 32 117 135 7 1,96 48,98%

Rapidez de pago 2 14 45 103 143 5 1,92 48,00%

Facilidades de

financiamientos en insumos

34 99 79 42 48 10 2,90 72,39%

Asesoramiento técnico 35 108 84 55 18 12 3,09 77,33%

Cercanía al centro de acopio 10 73 84 65 72 8 2,57 64,22%

Reputación de la empresa 15 71 96 62 46 22 2,74 68,53%

TOTAL 2,53 63,24%Fuente: elaboración propia

99

3.4.2 SATISFACCIÓN CON EL PRODUCTO

Cuadro N 3.11SERVICIOS A PROVEEDORES

INCISO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3,6 2,9 2,5 1.6 0Financiamiento 14 98 78 64 52 6 2,77 69,20%

Asesoramiento técnico 16 77 81 66 61 11 2,66 66,62%

Desmote de algodón 7 48 80 88 80 9 2,42 60,46%

Transporte 1 42 61 85 110 13 2,19 54,73%

TOTAL 2,51 62,74%Fuente: elaboración propia

Los resultados obtenidos en el Cuadro No. 3.11 reflejan un

porcentaje de 62.74% significando que se encuentra en un

nivel aceptable.

Una vez que decidieron trabajar con la empresa es necesario

saber si se encuentran cómodos con los servicios que se les

ofrece, con la relación que se ha creado entre ambas partes y

si las expectativas que tenían respecto a la organización fueron

satisfechas o si por el contrario se encuentran decepcionados y

desmotivados a seguir con esta relación comercial.

De acuerdo a las encuestas se ve que el factor financiamiento

tiene un puntaje de 69.20 lo que se puede considerar

aceptable, y quiere decir que los mini productores se

encuentran relativamente satisfechos con el servicio de

financiamiento que se les da, las expectativas con las cuales

100

llegaron a negociar con esta organización han sido en cierto

sentido satisfechas y consideran que no podrían encontrar lo

mismo en otra empresa.

Según ellos el asesoramiento técnico que se les promete en un

principio no es tan efectivo, continuo y eficiente como ellos

esperaban, pero que de todas maneras sigue siendo una

ventaja competitiva para esta empresa.

Los camiones en el que se transporta el algodón son puestos

por la empresa sin embargo el costo corre por cuenta del

dueño del cargamento. Según los productores esto no debería

ser así y les gustaría que el costo del transporte corra por

cuenta de la empresa.

Otro servicio que la empresa ofrece a sus proveedores es el

desmote del algodón, este servicio como los otros es opcional.

La calidad del desmote obtuvo una puntuación de 60.46 % lo

que quiere decir que este servicio es regular desde el punto

de vista de los proveedores, consideran que se podría mejorar

para que de esa manera la clasificación del algodón obtenga

un rango mas alto y el precio pueda ser más atractivo para

ellos.

101

3.4.3 CALIDAD DE ATENCIÓN DEL PERSONAL

CUADRO N 3.12

CALIDAD DE ATENCION DEL PERSONAL

INCISO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3,6 2,9 2,5 1.6 0Respeto y amabilidad del

personal

Atención en las visitas a

las instalaciones

Atención por teléfono

Mantenimiento e higiene

de las oficinas

Comodidad de las oficinas

Cumplimiento en el

horario de citas

Rapidez de atención

Respuesta a solicitudes

13

2

8

32

47

5

4

2

24

22

17

60

82

30

25

29

38

47

53

55

61

37

43

31

107

86

76

78

55

79

84

61

119

135

93

67

55

156

159

177

11

20

65

20

12

5

7

12

2.11

1.96

2.15

2.62

2.84

1.92

1.90

1.77

52.75%

49.10%

53.63%

65.54%

71.05%

47.95%

47.60%

44.32%

TOTAL 2,16 53,99%Fuente: elaboración propia

Según las encuestas realizadas se llegó a la conclusión de

que este es uno de los puntos críticos, se encuentra en un

nivel aceptable con uno de los puntajes más bajos.

Como muestran las cifras los puntajes más altos se encuentran

en la comodidad de las oficinas y mantenimiento e higiene de

las instalaciones. Los puntos críticos son la rapidez de la

atención con 47.60 % y la respuesta a solicitudes con un

102

puntaje aún peor de 44.32 % encontrándose ambos en un nivel

crítico.

Los proveedores sienten que sus reclamos no son tomados en

cuenta y que la empresa se dedica exclusivamente a lo

estipulado, el tiempo que los hacen esperar en las oficinas

mientras tramitan sus cheques o diversas cosas es

extremadamente largo. Y ellos que vienen desde muy lejos y

con un presupuesto reducido a la ciudad toman como un

perjuicio el hecho de que no los atiendan rápido y que

incumplan con los horarios de las citas.

3.4.4 PRECIO

Anteriormente ya se ha mencionado el hecho de que el precio

no es considerado como uno de los puntos fuertes en este

sector. Se puede deducir que por naturaleza este tipo de gente

siempre va a pedir que les paguen mas y les cobren menos sin

tener en cuenta que toda la serie de servicios y beneficios que

reciben tienen un precio adicional que se debe pagar. Esto se

da a consecuencia de las diferencias económicas y sociales

existentes entre los proveedores y los propietarios de la

empresa.

103

CUADRO N 3.13

PRECIO Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

INCISO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3,6 2,9 2,5 1.6 0Precio

Atención a reclamos y

solicitudes

Financiamiento

Puntualidad en el pago

Agilidad en contratos y

negociaciones

Calidad de atención

Seriedad

Liderazgo en el rubro

4

3

44

12

48

54

51

58

24

18

103

66

84

87

91

104

43

33

54

80

63

72

84

72

98

85

59

57

72

55

45

39

140

171

45

93

39

36

39

29

3

2

7

4

6

8

2

10

1.98

1.79

2.94

2.45

2.93

3.00

2.99

3.12

49.52%

44.84%

73.43%

61.13%

73.21%

74.96%

74.73%

77.96%

TOTAL 2.65 66.22%Fuente: elaboración propia

Esta variable se encontró ubicada en el área de deficiente con

un puntaje de 49.52%, este es un puntaje muy bajo pero de

todas maneras no llegó a pertenecer al rango deficiente.

A pesar de considerar que el precio puede mejorar, ellos

prefieren quedarse con esta empresa por que no hay otra que

les ofrezca financiamiento como lo hace El Capullo, sin

embargo un 65% de los encuestados opinó que si otra

empresa les ofreciera los mismos servicios, no tendrían ningún

problema en cambiase.

104

No deja de ser preocupante la poca lealtad por parte de los

proveedores, denota una deficiencia muy grande por parte de

la empresa a la hora de crear un vinculo un poco mas sólido

con cada uno de ellos.

3.4.5 SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA

Como se dijo anteriormente los servicios adicionales que

presta la empresa a los miniproductores son elementos que se

han convertido en ventajas competitivas para la empresa

puesto que por el momento no hay otra que ofrezca servicios

parecidos.

En cuadros anteriores se ve que tanto el financiamiento como

el asesoramiento técnico que brinda “El Capullo” S.R.L.

obtuvieron puntajes altos entre los proveedores que trabajan

con la empresa, por lo tanto se deberá trabajar en mantener

estos servicios y en lo posible mejorarlos brindando así

mayores comodidades y oportunidades al productor.

Esta muy claro que aquí la diferencia la hacen los servicios que

presta, pues de no tenerlos les sería indiferente a los

proveedores buscar otra empresa del rubro que ofrezca lo

mismo. Lo que la empresa ha hecho es ganar un sector del

mercado por los servicios y los mantiene en su mayoría gracias

a ellos.

105

3.4.6 COMUNICACIÓN CON LA EMPRESA

El éxito de cualquier relación, tanto empresarial como

interpersonal es la comunicación. En este caso la

comunicación se complica por causa de las diferencias

culturales y sociales.

Los miniproductores son 1600 y las negociaciones se hacen

uno por uno porque ellos no tienen ninguna asociación, ningún

representante elegido para negociar con la empresa y

mantener una comunicación eficiente.

Cada vez que uno de los proveedores necesita comunicarse

con la empresa por alguna causa, tienen que aproximarse al

pueblo más cercano para hacer su llamada telefónica, o en su

defecto apersonarse por las oficinas, lo que viene a significar

una molestia por el tiempo perdido y los gastos en los que se

incurre. Aparte de eso cuando ya se encuentran en las oficinas

se los atiende con amabilidad.

3.4.7 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

La empresa en este momento se encuentra muy bien

posicionada, el puntaje obtenido en esta sección (Cuadro 3.13)

fue de 66.22% lo que significa que esta en un rango aceptable.

El posicionamiento obtenido por “El Capullo” S.R.L. entre los

miniproductores de la zona se debe a los servicios brindados, y

al haber sido los primeros en ofrecerlos a este segmento de

proveedores que durante mucho tiempo se veían en problemas

a la hora de tramitar o solicitar cualquier tipo de crédito.

106

3.4.8 FINANCIAMIENTO

Se pudo ver a lo largo del presente capitulo que financiamiento

es el punto fuerte de la empresa, todos los miniproductores se

encuentran mas que satisfechos al poder contar con este

beneficio. Solo contando con un financiamiento tienen la

oportunidad de crecer y aumentar su producción y por lo tanto

sus ingresos.

CUADRO N 3.14

FINANCIAMIENTO

INCISO FRECUENCIA POR OPCION

VALORES

4 3,6 2,9 2,5 1.6 0El Plazo

La tasa de interés

Las garantías requeridas

13

2

24

81

11

98

81

42

69

46

101

76

87

754

33

4

2

12

2.53

1.86

2.91

63.35%

46.44%

72.66%

TOTAL 2.43 60.82Fuente: elaboración propia

En general se observa que la puntuación obtenida en todas las

preguntas en las que se menciona financiamiento es elevada y

pertenece al área aceptable.

La empresa sabe que este factor es uno de sus puntos fuertes

por lo tanto debe preocuparse por mantenerlo y mejorarlo día a

día. Seguramente la competencia tiene claro, que con ese

método pueden atraer a una gran porción de los

miniproductores, por lo tanto “El Capullo” S.R.L. debe empezar

107

a tomar medidas para mantener el interés de los proveedores

en la empresa.

CAPITULO IV

PROPUESTA PARA LA INTRODUCCION DE LA GESTION

DE CALIDAD TOTAL

108

4.1 SUPUESTOS

Luego de haber analizado el diagnóstico de la cultura organizacional

de la empresa “El capullo” S.R.L., vemos que es aplicable el modelo

de los círculos concéntricos propuesto por Thomas H. Berry (Figura

No. 2). Sin embargo, algunos aspectos serán modificados, de manera

que se adecuen a la empresa en estudio.

FIGURA 2MODELO DE CIRCULOS CONCENTRICOSFuente: Thomas H. Berry.

109

4.1.1 BASE DE LA PROPUESTA

Dentro de las 10 dimensiones de la cultura organizacional que

fue la base del diagnóstico, el personal de línea, presenta la

siguiente jerarquía en el manejo de aspectos organizacionales:

1. Estructura y los procesos de la toma de decisiones.

2. Aceptación de riesgos.

3. Integración del esfuerzo.

4. Imagen competitiva.

5. Orientación del desempeño.

6. Vitalidad Organizacional.

7. Claridad de dirección.

8. Estilo gerencial.

9. Remuneración.

10.Desarrollo de los recursos humanos.

De la misma forma, los ejecutivos de la empresa tiene una

diferente percepción de la cultura organizacional, debido

principalmente al trato demasiado vertical (tendencia taylorista),

con los empleados de línea.

1. Orientación del desempeño.

2. Integración del esfuerzo.

3. Aceptación de riesgos.

4. Imagen competitiva.

5. Vitalidad organizacional.

6. Estructura y los procesos de las tomas de decisiones.

7. Estilo gerencial.

8. Remuneración.

9. Desarrollo de los recursos humanos.

110

10.Claridad de dirección.

De lo expuesto anteriormente, se puede indicar que el personal

de línea tiene una mejor percepción de los aspectos

organizacionales, sin embargo, ellos no encuentran la manera

de mejorar estos factores.

4.1.2 BASE DEL RESULTADO ESPERADO

La percepción que tienen los proveedores y clientes de la

empresa respecto a la motivación para comerciar con ella,

satisfacción con el producto, calidad de atención al personal,

precio, servicios que presta, comunicación, posicionamiento en

el mercado y financiamiento, establece el siguiente grado de

preferencia (de excelente a deficiente):

Motivos para comerciar con la Empresa

Clientes Proveedores Calidad del producto Asesoramiento técnico

Prestigio de la empresa Financiamiento de insumos

Tecnología utilizada Reputación

Infraestructura Cercanía al centro de acopio

Precio Precio

Plazo de entrega Rapidez de pago

Satisfacción con el Producto(Por atributos del algodón)

111

Clientes Proveedores Grado Existe financiamiento

Micro Naire Asesoramiento técnico

Largo de Fibra Desmote de algodón

Resistencia Transporte

Precio Precio

Calidad de Atención del Personal

Clientes Proveedores Amabilidad Comodidad de la oficina

Respeto Higiene de las oficinas

Predisposición de ayuda Rapidez de la atención

Eficacia solución de

problemas

Respuesta a solicitudes

Calidad de información

Rapidez en la atención

Experiencia

Precio

Clientes Proveedores Precio Internacional Existe financiamiento

Precio promedio Precio variable

Cumplimiento de contratos en los servicio que presta la Empresa

Cliente

112

Seriedad en el cumplimiento de contratos

Atención de reclamos.

Tiempo de solución a irregularidades.

Requisitos para el financiamiento.

Comunicación

Clientes Proveedores Atención en visitas a la empresa Buen trato

Cumplimiento horario de reuniones Diferencias culturales

Hospitalidad Problemas por la distancia

Funcionalidad de las oficinas

Mantenimiento e higiene de oficinas

Atención por teléfono

Rapidez de atención

Respuesta a solicitudes

Razones del Posicionamiento en el Mercado

Clientes Proveedores Liderazgo en el rubro Oferta de créditos

113

Agilidad, contratos y negocios Otros servicios

Calidad del producto Organización

Rapidez de entrega

Servicios adicionales ofrecidos

Precio

Atención a reclamos y solicitudes

Plazos de financiamiento

Requisistos de financiamiento

FinanciamientoClientes Proveedores

No se conceden créditos Se conceden créditos

4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

4.2.1 OBJETIVO GUIA

Elaborar una propuesta para mejorar la Cultura Organizacional

como base para la introducción de un programa de Gestión de

Calidad Total en la empresa “El Capullo” S.R.L.

4.2.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Desarrollar las potencialidades del personal de línea.

Mejorar la remuneración del personal de línea.

Adecuar el estilo gerencial de acuerdo a los requerimientos

y necesidades del medio en el que se desenvuelve la

empresa

Definir una estructura más flexible.

Estructurar los procesos de toma de decisiones.

114

4.3 SIMULACION DEL MODELO DE GESTION DE CALIDAD TOTALBasados en el Modelo de Calidad Total, descrito anteriormente, a

continuación se indica una simulación de lo que representará la

introducción de la Gestión de Calidad Total en la empresa “El Capullo”

S.R.L.

4.3.1 ETAPAS DEL MODELO

A continuación se identificarán las etapas del modelo teórico47 y

de igual manera la adaptación práctica aplicable a la empresa.

MODELO TEORICO

Comprensión de la necesidad de mejoramiento.

Estructuración para la calidad.

Compromiso con la calidad.

Determinación de las necesidades de los clientes.

Establecimiento del programa de acción cultural.

Diseño del proceso de la calidad.

Creación de equipos de mejoramiento de la calidad.

Planeación de la calidad.

Calidad a nivel de las unidades.

Capacitación.

Conocimiento y promoción.

Reconocimiento y celebración.

Exigir calidad al proveedor.

Ampliación del proceso de la gestión de calidad.

Monitoreo y evaluación de la calidad.

MODELO REAL47 BERRY, Thomas H., Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total, Edic. McGraw-Hill, Colombia, 1995.

115

Estructurando la Empresa para la Calidad.

Comprometiendo al personal con la calidad.

Conociendo las necesidades del cliente.

Estableciendo un programa de acción cultural.

Creando equipos para el mejoramiento de la calidad.

Capacitando al personal

Reconociendo al personal y celebrando los éxitos

Exigiendo calidad al proveedor

Monitoreando y evaluando la calidad.

4.3.2 APLICACION PRACTICA DEL MODELO

Cada etapa, requerirá un cierto tiempo para su realización.

Tomando en cuenta las características de la empresa "El

Capullo" S.R.L. se estima entre dos a tres meses el tiempo

necesario para lograr los objetivos de cada etapa. La finalidad

es ir cumpliendo “paso a paso” cada uno de ellas, ejecutados

en orden de importancia.

4.3.2.1 Estructurando la empresa para la calidad

El primer paso de la organización para la calidad consiste en

conformar un comité para la calidad, precedido por un

responsable, que junto a los demás miembros trabajará por la

implementación y continuidad del modelo de calidad para la

empresa. De ser necesario, este comité podrá elegir un lugar

de prueba, con la intención de probar las medidas antes de

116

aplicarlas y de acuerdo a los resultados mejorar las medidas

necesarias para su aplicación definitiva.

Cabe destacar que la empresa "El Capullo" S.R.L., creará una

estructura paralela a la ya existente. Debido a la complejidad

que la empresa presenta, es mejor empezar comunicando

mediante señales que llamen la atención del resto e indiquen

que se está estructurando algo nuevo.

4.3.2.2 Comprometiendo al personal con la calidad

La Gerencia de la empresa "El Capullo" S.R.L., presidirá la

concientización de la necesidad de implementar el modelo,

formando un consejo para la calidad, con miembros ejecutivos

para revisar toda la información y sugerencias proporcionadas

por el comité para la calidad anteriormente mencionado.

El personal asumirá un compromiso con la calidad, en el

momento que la Gerencia de la empresa "El Capullo" S.R.L.

fije una Política de la Calidad en la empresa y autorice para

desarrollarla y ponerla en práctica.

4.3.2.3 Conociendo las necesidades del cliente

En razón a la gran importancia del cliente, la empresa "El

Capullo" S.R.L., en la búsqueda de satisfacer sus necesidades,

desarrollará métodos apropiados y constantes, como encuestas

periódicas y entrevistas a clientes actuales y potenciales, que

ayuden a determinar los requerimientos, necesidades y

117

percepciones del cliente. Se asignará esta responsabilidad al

Gerente del Departamento Comercial.

4.3.2.4 Estableciendo un programa de acción cultural

Este punto analiza a los empleados tanto en sus actitudes

como en las perspectivas e imagen que tienen con respecto a

las prioridades y valores que posee la empresa.

Este análisis permitirá proponer un programa de acciones a

seguir para minimizar la diferencia entre los valores actuales y

los que deberán tener en un futuro.

4.3.2.5 Creando Equipos de mejoramiento de la Calidad

Se crearán equipos constituidos por cuatro o cinco personas

provenientes de diferentes secciones de la empresa, pero con

similar función. Estos equipos se encargarán de aportar con

mejoras duraderas para el desenvolvimiento laboral de la

empresa. De igual manera, los equipos investigarán los

problemas de la calidad utilizando procesos que han

demostrado ser efectivos en la solución de los mismos,

estableciendo un cronograma de trabajo con reuniones

semanales, contando con el apoyo de un consultor de

mejoramiento de calidad.

4.3.2.6 Capacitando al personal

Para lograr el éxito en un programa de calidad, se deberá

priorizar la capacitación al personal de todos los niveles de la

118

empresa, de manera continua y sostenida, para así poder

cambiar la cultura que es el objetivo final.

Para esto, todos deberán realizar sus tareas en forma diferente,

exigiendo mayor preparación, esfuerzo, adaptación y más

capacitación en el desarrollo y aplicación de un ambiente de

aprendizaje continuo.

4.3.2.7 Reconociendo el esfuerzo y celebrando los éxitos

El reconocimiento del esfuerzo y aciertos del personal es el

mejor método para inculcar y promover el proceso de la calidad

En este sentido, la empresa "El Capullo" S.R.L., mensualmente

premiará al mejor empleado del mes, semestralmente

organizará un reunión de confraternización, además de

organizar eventos culturales y deportivos con los clientes. En

forma anual, además de premiar al equipo que aportó mas en

el logro de la calidad, se premiarán a los clientes que apoyaron

en este proceso y se dará un distinción especial a los nuevos

clientes atraidos por las mejoras en la calidad de la empresa.

4.3.2.8 Exigiendo calidad al proveedor

Tomando en cuenta la satisfacción de los clientes, la empresa

"El Capullo" ejercerá control riguroso de la calidad otorgada por

el Proveedor, sin antes haber hecho partícipe de los cambios y

entusiasmo que implica para la empresa.

119

Lo importante es tener en cuenta que la satisfacción total de los

clientes no podrá ser alcanzada nunca si la producción de los

proveedores es defectuosa, no confiable, tardía, o de

suministros insuficientes.

La empresa “El Capullo” S.R.L. deberá prestar especial

atención a aquellos productores a los cuales financia los

insumos, como ser: semillas, fertilizantes y otros; otorgándoles

asesoramiento técnico, ya que todo este esfuerzo retornará en

un beneficio para la propia empresa, al adquirir un algodón de

mejor calidad.

4.3.2.9 Monitoreando y Evaluando la Calidad

La empresa "El Capullo" S.R.L., consciente de que no solo el

sentido común es suficiente para aceptar la necesidad de

mantener una posición, se fortalecerá el aspecto administrativo

contable para contar con reporte e indicadores financieros, para

el monitoreo y evaluación de todas las actividades de la

empresa.

La lista de estos indicadores la encabeza las ventas, los

ingresos y niveles de gastos, sin embargo deberán darse

cuenta que ninguno de los indicadores financieros clave

alcanzará los niveles deseados. Solo la satisfacción total del

cliente es el mejor indicador.

Por lo tanto el juego consiste en conocer y monitorear el

indicador más importante que es la percepción del cliente, para

que este se convierta en un cliente totalmente satisfecho y por

lo tanto en un cliente leal.

120

Para obtener mejores resultados es recomendable seguir los

siguientes pasos:

a) Evaluar el incremento de clientes, lo cual se relaciona

directamente con la satisfacción de estos.

b) Observar el comportamiento de compra de los clientes, ya

que aquellos que suelen repetir las compras se constituyen

en clientes habituales de la empresa.

c) Comparar la relación entre la cantidad de ventas por

empleado y su valor en la nómina, ayuda a evaluar su

eficiencia.

d) Hacer un seguimiento del número de quejas y soluciones

dadas a las mismas, ya que un cliente satisfecho traerá

nuevos clientes.

4.4 ESTRATEGIA

Como se mencionó anteriormente, y de acuerdo a la presente

investigación, la etapa previa para la introducción de un programa de

Gestión de Calidad Total, es el mejoramiento de la cultura

organizacional.

De acuerdo al diagnóstico, antes de iniciar la implementación del

modelo real, propuesto anteriormente, debe realizarse las siguientes

tareas o pasos:

4.4.1 Desarrollar las potencialidades del personal de línea

121

Con esta finalidad debe realizarse las siguientes labores:

Aplicar un test psicotécnico a todos los empleados de línea.

Aplicar un test empresarial a los ejecutivos de la empresa.

Evaluar las aptitudes y limitaciones.

Reasignar tareas de acuerdo a las aptitudes.

Permitir a los empleados opinar sobre mejoras en la

empresa.

Confiar mas en los empleados.

4.4.2 Mejorar la remuneración del personal de línea.

Diseñar una escala de incrementos salariales.

Iniciar de manera progresiva el incremento de sueldos.

Premiar a la constancia y lealtad con un mejor sueldo.

4.4.3 Adecuar el estilo gerencial a los requerimientos y sugerencias del personal de línea

Tomar en cuenta las necesidades y sugerencias del

empleado de línea.

Considerar la experiencia en la toma de decisiones.

4.4.4 Definir una dirección menos vertical

Elaborar un nuevo organigrama, con una mayor dirección

horizontal.

Definir en mecanismo de delegación.

Elaborar nuevos manuales de funciones.

122

4.4.5 Estructurar los procesos de toma de decisiones.

Diseñar un sistema de información gerencial para la toma

de decisiones.

Elaborar nuevos manuales de procedimientos.

123

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 DE LOS ANTECEDENTES DE CALIDAD TOTAL

La cultura de mejoramiento continuo, venido de las experiencias

japonesas, principalmente, han tenido en nuestro medio bastante

aceptación. Sin embrago por la necesidad de solucionar los

problemas de manera más rápida, junto a la reingeniería, se han

desarrollado modelos híbridos, que basados en el pragmatismo

dan solución más rápidamente.

El caso de la empresa “El Capullo” S.R.L, al estar ya constituida y

no presentar grandes problemas de fondo como la

reestructuración, se acomoda mejor a programas de mejoras

continuas como la de Gestión en Calidad Total.

Se recomienda transmitir a los empleados, todas las experiencias

que se conozcan sobre los buenos resultados de la

implementación de programas de Calidad Total. Induciendo a

que ellos sean, aparentemente, dueños de la idea y que la

gerencia junto con ellos se interesen en el tema y en la solución

de los problemas actuales.

5.2 DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA “EL CAPULLO” S.R.L.

La situación actual de la empresa “El Capullo” S.R.L., no

presenta grandes problemas, sin embargo, ella se encuentra con

un gran potencial y falta de perspectivas futuras. Parece ser que

ahí la carencia o reducida planificación de objetivos y metas.

124

Al mismo tiempo, se advierte la conciencia de todos en el

aprovechamiento de los recursos materiales y humanos

existentes. Sin embargo no todos e incluso la parte ejecutiva no

comprenden los alcances de un programa de calidad total.

Se recomienda definir objetivos más ambiciosos y adecuar a

ellos el tipo de preparación y capacitación requerida, para cada

uno de los componentes de la empresa, en sus diferentes

cargos.

5.3 DEL MODELO IDEAL DE GESTION DE CALIDAD

El perfil propuesto, es a largo plazo, significando que existe un

extenso periodo de sacrificios y cambios necesarios. El perfil

propuesto no esta lejos de la realidad y de los recursos

existentes. Pero al ser de carácter subjetivo, en gran parte de sus

propuestas, dependerá mucha de la predisposición y motivación

en este proceso, por parte de cada uno de quienes trabajan en la

empresa “El Capullo” S.R.L.

Se recomienda definir rápidamente ese perfil, para dar a conocer

a todos los empleados y recibir de ellos opiniones y sugerencias

para hacer más real ese resultado futuro.

5.4 DE LAS LIMITACIONES ACTUALES

Los programas de calidad total, en bolivia tiene un gran enemigo,

la reducida cultura de la disciplina y continuidad. Muchos

programas fueron iniciados exitosamente, pero con el transcurso

del tiempo se fueron cansando y perdieron la “costumbre” de los

nuevos cambios.

125

Otro gran enemigo, es la reducida ambición o reducida

perspectiva del futuro. Este aspecto delimita y afectó esos

programas de calidad implementados en empresas de nuestro

medio.

Se recomienda, hacer especial énfasis en la disciplina,

continuidad y mayor perspectivas futuras. La propuesta debe ser

encaminada en este rumbo.

126