Joan M. Amat SalasSMC, Consultores en Management

REFORZAR LA SOLIDEZ DE LA FAMILIA EMPRESARIA A TRAVES DEL CONSEJO DE FAMILIA Y LA EDUCACION A

LA SIGUIENTE GENERACION

EL RETO DE LLEGAR A SER UNA EMPRESA FAMILIAR LONGEVA

¿PUEDEN SOBREVIVIR LAS EMPRESAS FAMILIARES EN UN ENTORNO GLOBAL Y RECESIVO?

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REFORZAR LA SOLIDEZ DE LA FAMILIA EMPRESARIA A TRAVES DEL CONSEJO DE FAMILIA Y LA EDUCACION A LA SIGUIENTE GENERACION

El 60 % de las empresas familiares que desaparecen no lo hacen por problemas empresariales sino por problemas familiares. Por esto, una empresa familiar necesita tener una familia empresaria sólida y unida detrás. Esto exige trabajo y compromiso pues la fortaleza de una familia no se mide sólo por el cariño que se profesan los familiares entre sí sino especialmente por la forma en que manejan sus desacuerdos. Paradójicamente, la familia es el grupo humano en el que los lazos entre sus miembros son más intensos y es la fuente más importante de apoyo, protección y felicidad; sin embargo, también es una de las principales fuentes de ansiedad, hostilidad, resentimiento y rivalidad. La familia es así, simultáneamente, el refugio en el que nos protegemos del entorno y el mayor generador de estrés en nuestra vida. Esto que afecta a todas las familias lo hace de manera especial a las que son familias empresarias, es decir a los miembros de una familia que tiene una empresa familiar.Uno de los problemas familiares más importantes de tener una empresa familiar es paradójicamente que la empresa suele ser el principal centro de interés de la familia. Y esta presencia omnipotente de la empresa en la familia puede crear graves distorsiones.

En primer lugar, la empresa familiar exige un gran esfuerzo y dedicación a los miembros de la familia que reduce su disponibilidad de tiempo para la familia y en especial para atender a los hijos. Y para los hijos es imprescindible recibir señales de aprobación, reconocimiento y afecto del padre para construir nuestra autoestima.

En segundo lugar, en una familia empresaria es a veces difícil para un hijo desarrollar su propia identidad, especialmente si su conducta y sus elecciones profesionales futuras ya están preestablecidas. La individuación requiere distanciarse de los padres para equivocarse y descubrirse a uno mismo. Esto se complica si un hijo se incorpora a la empresa familiar muy joven y sin haber trabajado en otra empresa. Por esto se recomienda que antes de trabajar en la empresa

familiar se pueda trabajar fuera de la empresa familiar, para desarrollar un mayor conocimiento de uno mismo y la autoestima. Además, cuando se es hijo de un empresario que se ha hecho a sí mismo, como han sido muchos de los empresarios surgidos antes de los 80, el miedo a no alcanzar los altos niveles exigidos por el padre, el miedo al fracaso, contribuye a desmotivar y a frustrar el desarrollo de las capacidades de sus hijos.

Por otro lado, al pertenecer a una familia empresaria, un familiar se bene�cia de un poder, de una posición social y económica ventajosa por méritos que no son suyos y sin tener muchas veces las competencias emocionales necesarias para adaptarse a la empresa familiar ni siempre se han podido desarrollar la con�anza y autoestima para afrontar las expectativas externas.

Esta posición también nos puede hacer más difícil esforzarnos para desarrollar nuestras competencias emocionales. Igualmente, al encontrárselo todo hecho, en lugar de esforzarse en los estudios y seguir el ejemplo del padre, a veces hay pocos estímulos para esforzarse y en cambio es fácil preferir la comodidad del dejarse ir. A veces también es más fácil para un padre o una madre dar dinero a un hijo que darle tiempo o cariño. Pero tener dinero frena también la necesidad de logro, fuente de la motivación y autoestima, y di�culta el desarrollo de la disciplina.

Por todo ello el papel del consejo de familia es fundamental para ayudar a gobernar mejor la familia empresaria y hacer crecer a la siguiente generación en los valores de los fundadores y con las competencias emocionales necesarias. Además, el consejo de familia, en especial cuando la familia está en la transición entre primera y segunda generación o entre segunda y tercera generación, contribuye a promover una mayor comunicación entre las dos generaciones, a favorecer la integración de los más jóvenes y de los que no trabajan en la empresa, a reforzar los valores así como a compartir un proyecto conjunto.

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EL RETO DE LLEGAR A SER UNA EMPRESA FAMILIAR LONGEVA

En esta última década ha habido un gran interés en conocer qué es lo que distingue a las empresas familiares que han superado más de tres generaciones y, en especial, aquellas que han podido lograr ser centenarias.

Cuando se profundiza sobre el tema sorprende ver la canti-dad de empresas familiares que han superado con éxito su primer centenario. Los casos de la empresa italiana Beretta, con cerca de 500 años de vida, el grupo japonés Sumitomo, con casi 400 años. O el grupo siderúrgico francés Wendel, el grupo japonés Mitsui o la bodega española Julián Chivite con más de 300 años. Los grupos familiares González Byass, Osborne, Raventós, Muebles Valentí o La Farga Lacambra con más de 200 años. Y grupos españoles que han supera-do sobradamente el primer centenario como la empresa vallisoletana Helios, la valenciana Muebles y Lámparas Mariner, la sevillana El Caballo, la aragonesa Lacasa, o las catalanas Bodegas Torres, VEMSA, Cavas Lavernoya, Maqui-naria Segura Llunell, Cerámicas Mollet, Borges, Laborato-rios Uriach, Condeminas o Gustavo Gili. Todas ellas son un ejemplo de extraordinaria adaptación. Sin embargo, a pesar de la existencia de muchas empresas longevas sólo un 3 % de las empresas familiares llegan a ser centenarias.

Uno de los primeros estudios que se hicieron sobre el tema de las empresas que eran longevas, tanto familiares como no familiares, realizado por la compañía petrolífera Shell y por uno de sus directivos, A. De Geus, señalaba que lo que caracterizaba principalmente a las empresas longevas eran cuatro capacidades:

- En primer lugar, la capacidad de aprender. Esta capacidad está relacionada con la sensibilidad y escucha atenta al entorno de una empresa, en especial a los cambios que se producen en la tecnología, en las necesidades de los clientes y en la legislación. Así, han tenido la capacidad de preocuparse por el impacto de las transformaciones del entorno y actúan proactivamente preguntándose qué puede pasar y qué pueden hacer según lo que suceda. De esta manera han podido irse anticipando a los cambios y tomando aquellas decisiones que les permitían seguir renovándose. - En segundo lugar, la capacidad de la empresa de tener una personalidad propia, es decir, de institucionalizarse. Esto lo han logrado a través de una misión clara, aportando algo útil a la sociedad, y una visión orientada al futuro. Así, han sabido conseguir una fuerte cohesión y sentido de identi-dad y pertenencia como familia y como empresa, han sabido desarrollar una cultura u unos valores que han favorecido la continuidad de la empresa y, especialmente, han sabido transmitir a las personas que forman parte de la empresa la con�anza y la convicción de participar en una aventura conjunta.

- En tercer lugar, la capacidad para compartir, para delegar, para con�ar en otras personas, para estimular la creatividad y la experimentación, para establecer relaciones constructi-vas con otras personas y entidades, internas o externas. - Por último, en cuarto lugar, la prudencia y el conservadu-rismo �nanciero para orientar su expansión, para evolucio-nar.

Por otra parte, centrándonos en las investigaciones realiza-das en empresas familiares que han asegurado su continui-dad a lo largo de varias generaciones con éxito coinciden varias características:

• En primer lugar, son empresas que han asegurado la renovación permanente del negocio y la mejora continua y la profesionalización de la gestión, en muchas ocasiones gracias a la incorporación de las siguientes generaciones,• En segundo lugar, han consolidado una estructura de gobierno (consejo de familia, junta general de accionistas, consejo de administración) operativa y e�caz que ha garan-tizado el buen funcionamiento de la empresa y el respeto a los derechos de información y retribución de sus accionis-tas, • En tercer lugar, han promovido unos valores familiares coherentes con la armonía familiar y la continuidad empre-sarial (por ejemplo, los valores ELISA propuestos por Gallo: excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad) y unas relaciones familiares en las que existe una comunica-ción �uida y constructiva, y han establecido unas normas compartidas de comportamiento respecto a la empresa (es decir, un protocolo) que les han servido para prevenir, gestionar y resolver constructivamente a través de sus reuniones familiares, el plan familiar y el Consejo Familiar así como los con�ictos con los que se han encontrado, • En cuarto lugar, han tenido la habilidad de ser exitosas en la preparación de la siguiente generación, ya fueran miem-bros de la familia o bien profesionales del exterior, que han sido capaces tanto de asumir la progresiva renovación del liderazgo de la gestión de la empresa como de promover la renovación de la visión estratégica de la compañía y de la familia, y• En quinto lugar, la continuidad de la empresa familiar ha sido asumida directamente por los líderes familiares que han considerado este tema como estratégico. Así, los líderes se han informado, formado y asesorado sobre el relevo generacional y sobre cómo asegurar la continuidad exitosa de la empresa y han dedicado el tiempo necesario y han creado un órgano especí�co (generalmente el consejo de administración o las reuniones con un asesor) para re�exionar periódica y sistemáticamente sobre el tema y plani�car anticipadamente el proceso de relevo generacio-nal.

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¿PUEDEN SOBREVIVIR LAS EMPRESAS FAMILIARES EN UN ENTORNO GLOBAL Y RECESIVO?

Aunque la globalización no es un fenómeno reciente ni inesperado no ha sido hasta principios del siglo XXI cuando el impacto de la globalización se ha ido haciendo cada vez más visible y ha provocado que las ventajas competitivas sean cada vez menos duraderas y, por consiguiente, la continuidad de las compañías está seriamente amenazada.

Si comparamos a las compañías familiares con empresas como Coca-Cola, Microsoft, Procter & Gamble o Telefónica, no cabe duda que las diferencias son sustanciales. Las grandes multinacionales cuentan con marcas globales ampliamente reconocidas, elevadas tasas de inversión en I+D, y extraordinarias economías de escala. Además, pueden reclutar a los mejores profesionales, disponer de las últimas tecnologías de gestión, obtener una �nanciación más barata o in�uir más en la administración pública.

Sin embargo, las multinacionales se ven superadas en muchos mercados domésticos e incluso internacionales por compañías familiares. Tenemos multitud de casos de empresas nacionales e internacionales como Pescanova, Pronovias, Nutrexpa, Zara, Planeta, que compiten con éxito con las multinacionales. Y no debe sorprendernos que haya sectores dominados por compañías familiares multinacio-nales como distribución textil (Zara, GAP, H&M, Mango, C&A, Dollar General), hoteles (Marriott, Sol Meliá, Barceló), perfumería (Puig, L’Oreal, Estée Lauder, Mary Kay), medios de comunicación (New York Times, Bonnier, McGraw-Hil, Planeta, Norma, PRISA, La Vanguardia), distribución en alimentación (Mercadona, Auchan, Wal-Mart, Publix, Wegmans Food Market, Aldi, Lidl).

¿Se podrán mantener estas compañías en un entorno recesivo? En una investigación realizada por McKinsey, se señalaba que de las 100 principales empresas norteameri-canas del año 1917, casi 90 años después sólo 14 seguían entre las 100 primeras. Otras 25 habían desaparecido del ranking de las cien principales y 61 habían dejado de existir. Por otra parte, de las 1.000 principales empresas norteame-ricanas de 1992 según su valor bursátil, 380 habían dejado de pertenecer una década después a la lista, muchas de ellas por haber sido absorbidas o haber perdido posiciones.

Parece inevitable caer en el pesimismo ante las fuertes amenazas que se le presentan a las empresas familiares españolas. Pero la situación tampoco era fácil hace tres décadas, entre 1973 y 1984, tras la crisis del petróleo. En esos años se vivió una profunda transformación empresa-rial y tecnológica que afectó fundamentalmente a los sectores industriales. La crisis de sectores como la siderur-gia, el textil o los electrodomésticos de línea blanca y la profunda transformación social y económica que se vivió es un ejemplo de ello.Es cierto que como consecuencia de aquella crisis hemos visto la pérdida progresiva, y en algunos casos de�nitiva, de

relevancia de numerosas compañías que habían ocupado una posición de liderazgo durante muchos años como TWA, ATT, o General Motors, pero también hemos podido contemplar una profunda renovación de muchas de las compañías que son actualmente las líderes mundiales de sus sectores como son General Electric, Nokia, Exxon, P�zer, Toyota, Nestlé o IBM, incluyendo grupos familiares como Wal-Mart o Tesco. Igualmente, podemos ver como en secto-res que habían entrado en reconversión han surgido nuevos líderes, en muchos casos grupos familiares europeos como Mittal o Celsa en el sector siderúrgico, HSM, Mango o Zara en el sector textil, o Indesit-Merloni y Beko-Koç en el de los electrodomésticos.

Y también hemos visto la irrupción de nuevos modelos de negocio en sectores tradicionales como el transporte aéreo (el caso de Southwest Airlines), el circo (con Cirque du Soleil), la informática (con Dell), o las librerías (con Amazon). Y, especialmente, la revolución tecnológica y social de estas últimas décadas ha favorecido la emergencia de empresas como Microsoft, Apple, Intel, Biogen, e-Bay o Amazon. Y, en el caso español, y en su mayor parte compañías familiares como Panda Software, Barrabés, e-Dreams o Werfen. Por ello, el espectacular desarrollo empresarial de las empresas familiares en estas últimas tres décadas con�rma la utilidad de afrontar el futuro con ilusión, manteniendo el esfuerzo en promover el espíritu emprendedor y la renovación estra-tégica de las empresas. En el momento actual, la crisis es aún más profunda que la vivida en la década de los 70 y 80. Sin embargo, las claves para asegurar la continuidad son siempre muy similares y están relacionadas con las competencias nucleares de las empresas familiares:- Los valores y, en especial, los cinco propuestos por Miguel A. Gallo: excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y ambición,- Las mejores prácticas organizativas que promueven el compromiso con la empresa: la descentralización organiza-tiva, la estabilidad en el empleo, la promoción interna, la orientación hacia la ejecución y los resultados y la mejora continua,- El amor a la compañía y a sus productos, la unidad entre los socios y el compromiso familiar con la continuidad de la empresa- La búsqueda de una posición de liderazgo dentro de su segmento de mercado gracias a calidad del producto, a la excelencia operativa y a la capacidad de crecimiento, que le permita tener un tamaño mediano y mantener sus ventajas competitivas,- La renovación continuada en la estrategia, en la organiza-ción, en el producto, y en el liderazgo.En especial, la capacidad de adaptación estratégica es clave para anticiparse y adaptarse al nuevo entorno y, especial-mente, para afrontar transformaciones profundas antes que la necesidad de cambio sea inevitable y posiblemente tardía.

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