Empresas Que Sobresalen

EMPRESAS QUE SOBRESALENJim Collins Coautor de Empresas que perduran

Este libro presenta de una manera amena y plagada de ejemplos una investigacin realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes. Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dlar invertido de varias veces el mercado en un perodo de tiempo (estimado en 15 aos desde el punto de transicin)

Empresas que sobresalen Jim Collins

Empresas sobresalientes vs. Empresas de comparacin directaAbbott Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly Clark Kroger Nucor Philips Morris Pitney Bowes Walgreens Wells FargoEmpresas que sobresalen Jim Collins

Uphohn Silo Great Western Warner Lambert Scott Paper A&P Bethlehem Steel R.J.Reynolds Addresograph Eckerd Bank of America

Productos mdicos Especialidades al detalle Ahorro y vivienda Cosmticos Productos del hogar Cadena de alimentoa al detalle Acero Tabaco Sistemas de computador Drogueras minoristas Banca regional

Lo bueno vs. lo sobresaliente

CREACINLiderazgo discreto, callado, reservado Primero quin... Despus qu Afrontar los hechos desnudos Concepto de erizo Cultura de disciplina Aceleredores de tecnologa

PERSONAL DISCIPLINADOEmpresas que sobresalen Jim Collins

PENSAMIENTO DISCIPLINADO

ACCIN DISCIPLINADA

Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente

Los lderes de las compaas que sobresalen son ms como Lincoln o Scrates que como Patton Csar. El viejo dicho de que la gente es su activo ms importante resulta equivocado. No todos son activos importantes; lo son nicamente los capaces. Para ser una compaa que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades, y al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la realidad corriente. Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia. Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramtico y reestructuraciones penosas casi con seguridad no darn el salto de lo buenos a lo sobresaliente. El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda volante en una direccin, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de avance definitivo y ms all.


De lo bueno a lo sobresalienteEs cierto que el mundo est cambiando y as continuar. Pero eso no significa que tengamos que suspender la bsqueda de principios eternos. .....S, las aplicaciones especficas cambiarn (la ingeniera) pero las leyes inmutables del comportamiento humano organizacional (la fsica) perdurar. ....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es slo un problema de los negocios. Es un problema humano.Empresas que sobresalen Jim Collins

Jerarqua del nivel 5NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5 Construye grandeza durable mediante una paradjica combinacin de humildad personal y voluntad profesional NIVEL 4 : LDER EFICIENTE Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visin clara y obligante y fomenta las ms altas normas de rendimiento. NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE Organiza al personal y los recursos en una bsqueda eficiente de objetivos predeterminados NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del gripo y trabaja eficientemente en grupo. NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hbitos de trabajo Empresas que sobresalen Jim Collins

Ambicin para la compaa: formar sucesores para el xito

El punto clave es generar una compaa grande que pueda seguir siendo grande con un nuevo lder. Los lderes inteligentes con un ego de proporciones colosales contribuyen a la posterior decada, desaparicin y/ continua mediocridad de la compaa. El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestin de humildad y modestia. Es igualmente una cuestin de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compaa. En la investigacin diez de los once ejecutivos de las compaas sobresalientes provenan de dentro de la misma.


Dos aspectos del lder de nivel 5VOLUNTAD PROFESIONAL

HUMILDAD PERSONAL

Produce excelentes resultados lo cual es claro catalizador en la transicin de buena a sobresaliente Muestra una resolucin terminante de hacer lo necesario por lograr los mejores resultados a largo plazo Fija la norma de crear solamente una gran compaa duradera Al momento de asignar las responsabilidades sobre los malos resultados, mira al espejo y no hacia fuera, ni factores externos, ni mala suerte

Muestra gran modestia, rechaza la adulacin pblica, nunca se jacta Acta framente y confa para motivar, en normas que inspiren, no en el carisma. Canaliza la ambicin hacia la compaa, no hacia s mismo. Escoge un sucesor para lograr an mas xito en la siguiente generacin Al momento de asignar el mrito de la compaa mira por la ventana, le asigna el xito a los otros, a factores externos y a la buena suerte


Primero quin, despus qu

El punto de partida para que una empresa buena se convierta en sobresaliente es sacar a las personas incompetentes y reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto facilita la adaptacin a un mundo cambiante) y slo entonces se puede empezar a pensar hacia dnde debe ir la compaa El quin precede a la visin, a la estrategia, a la tctica, a la estructura de la organizacin y a la tecnologa.



Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas de remuneracin, las empresas sobresalientes pensaron mucho en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo razonable, la compensacin de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de una organizacin de buena a sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un cdigo gentico y moral que no les permite contentarse con menos que una gran compaa y eso no se modifica con una suma de compensacin. El propsito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino llevar al autobs individuos competentes y conservarlos all.



Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de la compaa. No toda la gente lo es; slo los mas aptos son su mejor activo. Las compaas sobresalientes le conceden ms peso a los atributos del carcter tales como tica del trabajo, talento bsico, dedicacin a cumplir compromisos y valores, ya que estas dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en cambio pueden ensearse y aprenderse.


Cultura rigurosa vs. Cultura despiadada

Despiadado significa recortar sin miramientos, sobre todo en tiempos difciles, o despedir empleados sin ninguna consideracin. Riguroso significa aplicar normas exigentes todo el tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia. Los mejores no tienen que preocuparse por su empleo y pueden concentrarse plenamente en su trabajo.


Cmo ser rigurososI. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando. Cuando se necesite hacer un cambio de personas, actuar.

II.

III. Dedicar a los mejores las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.Empresas que sobresalen Jim Collins

Ley de PackardNinguna compaa puede aumentar sus ingresos ms rpidamente que su aptitud para conseguir suficiente personal idneo y volverse una gran compaa si la velocidad de aumento de los ingresos supera constantemente su aumento de personal, nunca podr ser una gran empresa.


Una gran compaa, una gran vida

El vnculo ms estrecho entre una gran compaa y una gran vida es la adhesin a la idea de primero quien. Trabajamos gran parte del da, si ese tiempo lo pasamos con personas a quienes amamos y respetamos, que queremos tener en el autobs y que jams nos causaran decepcin, casi con seguridad tendremos una gran vida, a donde quiera que se dirija el autobs. Era claro que las personas de las compaas sobresalientes a quienes se entrevist amaban lo que hacan, en gran parte porque amaban a las personas con quienes lo hacan.


El concepto del erizo: la sencillez en tres crculos

Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda comprensin de tres crculos intersecantes que se traducen en un concepto sencillo y difano ( el concepto del erizo )El concepto del erizo GRANDES METAS AUDACES

Que lo apasiona Profundamente

Que mueve En que puede su motor econmico uno ser el mejor del mundo



La clave esta en entender en que puede ser su organizacin la mejor del mundo y en que no y no en que quiere ser la mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intencin : es una comprensin. Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio bsico, ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo. Ser los mejores del mundo es un estndar mucho mas rgido que una capacidad bsica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de la capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que podra llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad.



Para percibir las fuerzas motrices de su motor econmico hay que buscar el denominador ( utilidad por x en el caso del sector social, flujo de fondos por x ) que tenga mayor impacto Las compaas que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las compaas de comparacin las fijan basndose en la jactancia. Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo puede ser un medio til.


Una cultura de disciplinaMatriz de la disciplina creativa de las compaas sobresalienteAlta

Organizacin jerarquica

Gran organizacinCultura de Disciplina

Organizacin burocrticaBaja

Compaa principianteAlta

Baja

Etica del empresariado


Una cultura de disciplina

Creacin.......Personal Disciplinado Pensamiento Disciplinado Accin Disciplinada



Los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura llena de individuos autodisciplinados que emprendan accin disciplinada con fantica adhesin a los tres crculos Las culturas burocrticas surgen para compensar la incompetencia y falta de disciplina que provienen de tener en el autobs gente incompetente. Si se tiene en el autobs gente idnea y se saca a los incapaces, no se necesita esa burocracia. Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema



Una cultura disciplinada implica no solo accin sino tambin tener gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego emprenda accin disciplinada Las compaas sobresalientes parecen aburridas, vistas desde afuera; pero examinndolas ms de cerca se ve que estn llenas de gente que acta con extrema diligencia e intensidad. (Que lava su requesn, es decir que hace con conviccin hasta las cosas mas pequeas en pos del gran objetivo) No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina. La una es funcional y la otra es disfuncional. Los directores ejecutivos salvadores que por sola fuerza de su personalidad imponen disciplina, por lo general no producen resultados duraderos.



La forma mas importante de disciplina para obtener resultados duraderos es la fantica adhesin al concepto de erizo y la voluntad para desechar oportunidades que no caigan dentro de los tres crculos Cuanto mayor es la disciplina de una compaa para permanecer dentro de los tres crculos tantas mas sern sus oportunidades de crecimiento y contribucin El propsito de presupuestar no es decidir cunto asignar a cada actividad sino decidir que actividades se ajustan al concepto del erizo y se deben financiar y cuales de deben eliminar. Una lista de cosas para dejar de hacer es mas importante que una lista de las cosas que se deben hacer.


Aceleradores de tecnologa

Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnolgico. Evitan las tecnologas que son pura moda pasajera y en cambio son pioneras en la aplicacin de tecnologas cuidadosamente seleccionadas. El interrogante clave sobre cualquier tecnologa es encaja directamente con su concepto e erizo? Si es as uno tiene que ser pionero en su aplicacin, si no, debe contentarse con la paridad o desecharla del todo Las compaas sobresalientes usan la tecnologa como aceleradora del impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empez su transformacin como pionera de una tecnologa nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicacin una vez que vieron como encajaba con sus tres crculos y despus de haber empezado a obtener resultados definitivosEmpresas que sobresalen Jim Collins


Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas tecnologas utilizadas exitosamente por las compaas sobresalientes, a las compaas de comparacin, no se hubieran obtenido siquiera resultados parecidos. Como reaccione una compaa al cambio tecnolgico es un buen indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compaas sobresalientes responden con reflexin y creatividad, movidas por el deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se desorientan por el temor de quedarse atrs. Es claro que una empresa no se puede quedar atrs y esperar ser grande pero la tecnologa en si no es nunca una causa primaria ni de la grandeza ni de la decadencia



En 84 entrevistas con lderes de las compaas que pasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencion la tecnologa como uno de los factores principales de su transformacin. Esto es cierto aun en compaas que son famosas por su aplicacin novedosa de tecnologa, como Nucor GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un mtodo muy eficaz, aun en tiempos de rpido y radical cambio tecnolgico


El volante y el ciclo fatalTodos cierran filas entusismados por los resultados

Acumulacin de resultados visibles

El volante cobra impulso


Pasos de avance consecuentes con el concepto del erizo

El volante y el ciclo fatal

Las transformaciones de buenas a sobresalientes les parecen dramticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde afuera, pero los que estn adentro las viven como un proceso orgnico acumulativo. La confusin de los resultados finales (dramticos) con el proceso (orgnico acumulativo) trastorna nuestra percepcin de lo que realmente funciona a largo plazo Por dramtico que sea el resultado final, las transformaciones nunca se realizan de un solo golpe. No ha habido en ningn caso una accin definitoria, ni gran programa, ni genial innovacin, ni golpe nico de suerte ni momento milagroso


El volante y el ciclo fatal

Las transformaciones sostenibles siguen un patrn previsible de preparacin y transicin. Lo mismo que para empujar un gigantesco y pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas empiecen a moverse, pero empujando con perseverancia en una misma direccin durante largo tiempo, el volante va cobrando impulso hasta que llega al punto decisivo. Las compaas de comparacin siguieron el ciclo fatal. En vez de acumular impulso trataron de saltarse la creacin y pasar inmediatamente a los avances decisivos. No pudiendo obtenerlos, pasan de una cosa a otra sin seguir una direccin fija. Las compaas de comparacin muchas veces tratan de lograr avances decisivos mediante grandes adquisiciones. Las compaas sobresalientes hicieron adquisiciones una vez que alcanzaron resultados definitivos para acelerar el impulso de un volante que ya estaba en veloz rotacin.


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