Embed Size (px)
Citation preview
be
L I D E R A Z G O . Y . D E S A R R O L L O . E C O N Ó M I C O
b o o m . e c o n ó m i c o . • . n ú m e ro . 7 . • . 1 7 s e p t i e m b r e 2 0 07
a e r o e s p a c i a l . • . a u t o m o t r i z . • . a g r o i n d u s t r i a l . • . a c u a c u l t u r a
b i o t e c n o l o g í a . • . c e r v e z a . • . e l é c t r i c o . • . e l e c t r ó n i c o
e n e r g í a . • . h o r t í c o l a . • . l o g í s t i c a . • . m u e b l e s . • . p e s c a
p l á s t i c o . • . s e m i c o n d u c t o r e s . • . s e r v i c i o s . m é d i c o s
s o f t w a r e . e l e c t r ó n i c o . • . t u r i s m o . • . v i t i v i n í c o l a
LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑOSon determinantes para el desarrollo de los países
EN BAJA CALIFORNIA, EL CLUSTER INMOBILIARIOEs uno de los de mayor auge en la región, principalmente por el fenómeno de los baby boomers
LA MUJER EMPRESARIA Debe crear un Méxicocompetitivo que elimine inequidades y eleve su calidad de vida
beA L T O I M P A C T O
2
Nuestros colaboradores
Tronó la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos,
¿QUÉ PASÓ EN MÉXICO?
VICTORIA GONZÁLEZ GUTIERREZ
• Es doctora titulada en Educación por la Universidad Iberoamericana, (con Investigación en Tecnología Educativa) y pasante del Doctorado en Derecho Tributario, por la Universidad de Castilla La Mancha en España.
• Tiene una maestría en Administración Internacional en Cetys Universidad Campus Tijuana, Universidad de Irvine California (con concentración en Mercadotecnia Internacional).
• Dentro de su experiencia laboral se desempeña como instructora para el ATENEO de Comisión Federal de Electricidad, para Implantación del Sistema Empresa Inteligente y maestra de tiempo completo en la Dirección de Educación Superior en el área de Negocios Internacionales, CETYS Universidad Campus Mexicali.
Rodolfo AndradeDirector de La Mision Realty, consejero del Instituto de Desarrollo Económico de la Universidad
de Oklahoma y consejero y maestro de CETYS UNIVERSIDAD
DURANTE LOS ÚLTIMOS OCHO O NUEVE AÑOS, se tuvo un aumento impresio-
nante en el valor de los precios de la vivienda en Estados Unidos. Esto provocó
una dinámica espectacular de crecimiento en el sector inmobiliario. Asimismo
impulsó una gran etapa de compra, construcción y remode-
lación de vivienda para su reventa de forma inmediata, ya
que cada mes se incrementaba la demanda y por ende, los
precios de la vivienda. Zonas que antes eran consideradas de
una nula plusvalía de repente tenían un 50 -100 por ciento de
revaluación.
La especulación no tardó en aparecer, haciendo del
incremento de precios una situación habitual. Mercados
como el del sur de California vieron sus precios subir en
un 200-300 por ciento en menos de cuatro años, en ciertas
zonas de ciudades como Los Ángeles y San Diego. Esto
provocó varios fenómenos económicos interesantes y
peligrosos. Primero, el valor real de la vivienda fue sustituido
por un valor especulativo; este valor especulativo otorgaba
la posibilidad de obtener un crédito hipotecario más amplio,
que a su vez daba la oportunidad al dueño del bien para que
pudiera obtener una propiedad de más valor a tasas flexibles. Estos créditos
estaban garantizados por el valor especulativo de la propiedad.
Las financieras armaron paquetes crediticios -de forma irresponsable- en
donde las personas que no tenían las posibilidades de ser aprobadas para
un crédito hipotecario bajo las reglas normales, los famosos SubprimeLoans,
podrían cubrir el pago de su crédito de forma extremadamente fácil al inicio del
mismo, pero después del segundo o tercer año se nivelaba al mercado normal,
haciendo muy difícil para las personas cubrir el pago mensual. El problema fue
que quienes compraban casas, lo hacían en muchos casos para un reventa
rápida, ya que el mercado seguía inflándose y se tenía la idea que podrían ven-
derla y sacar una ventaja financiera en un corto plazo, nunca pensaban en los
pagos posteriores. Especulación pura al fin de cuentas. Esto,
obviamente, cae por su propio peso.
El inicio del proceso de pago real en algunas de estas
propiedades, arranca con un espiral de falta de pago a los
prestadores de créditos, generando con ello una gran cartera
vencida, así como también una recolección de bienes por
falta de pago. El resultado es el siguiente:
• Financieras hipotecarias rematando bienes, tratando de
recuperar lo más posible.
• Financieras subiendo tasas y haciendo más estricto el
otorgamiento de crédito, incluso a las personas con buen
historial crediticio.
• Desarrolladores de vivienda quebrados por falta de
mercado y una inundación de producto que ofrecen las
hipotecarias.
• Empresas proveedoras de la construcción con pérdidas
considerables.
• El gobierno de Estados Unidos sacando del apuro a la bolsa de valores,
inyectándole una importante cantidad de recursos.
Ahora bien, la interrogante de quién se beneficia con esto y cómo afecta a
México, lo comentaremos en la próxima edición. •
¡Llegó al extremo de devaluar nuestra moneda!
beE D I T O R I A L
3
Dr. Marco Antonio Carrillo MazaVicerrector Académico del Sistema CETYS Universidad
directorioDIRECTOR GENERALJUAN GERARDO REYES [email protected]
SUBDIRECTORA ASOCIADAMARTA EUGENIA DÁVILA GARCÍ[email protected]
EDITORACONSUELO [email protected]
JEFE DE REDACCIÓNÉDGAR ROGELIO [email protected]
RELACIONES INSTITUCIONALESFELIPE MORALES GONZÁ[email protected]
CONSEJO EDITORIAL ENRIQUE BLANCAS DE LA CRUZRector CETYS [email protected]
MARCO ANTONIO CARRILLOVicerrector Académico CETYS [email protected].
MARTÍN MARTÍNEZ GASTÉLUMDirector del Instituto de Desarrollo Económico (IDE)CETYS [email protected]
COLABORADORESRODOLFO [email protected]
MANUEL RUBIO [email protected]
AMELIA HUERTA [email protected]
DISEÑO GRÁFICO ORIGINALIXTACIHUATL ALPIZAR HERNÁNDEZ
EQUIPO DE DISEÑO GRÁFICO EDITORIALADALBERTO TAFFOYA GARCÍACUITLAHUAC ALPIZAR
be (boom económico), es una publicación de Medios y Comunicación Medcom, S. A. de C. V, para el Instituto de Desarrollo Económico IDE-CETYS Universidad, insertado en el tiro completo de Milenio Diario. Derechos Reservados © Tels: 01 55 5669 4845 y 5669 4844e.mail: [email protected]
EN VARIAS OCASIONES HE SEÑALADO QUE LA CALIDAD de las instituciones de Educación Superior depende esencialmente del éxito de sus egresados y de su participación en los diferentes sectores de la sociedad. Para los que laboramos en las universidades la mayor satisfacciónse da cuando ellos permanecen vinculados con su Alma Máter, así fue lo que ocurrió con Rodolfo Andrade quien en el 2003 le comentó al Rector sobre la posibilidad de replicar el Instituto de Desarrollo Económico de la Universidad de Oklahoma (EDI) en Cetys Universidad. Lo demás es historia y trabajo, de cómo los sueños con dedicación pueden convertirse en realidad.
Lo primero que hicimos fue identificar a los graduados mexicanos del EDI y presentar ante consejeros y líderes de la comunidad el proyecto. Posteriormente la conformación del equipo de trabajo integrado por Manuel Rubio, Rodolfo Andrade, egresados de Cetys, y Roberto Reyes, maestro de la Institución y además de un servidor. Desarrollamos el progra-ma académico y elegimos al director del Instituto de Desarrollo Económico (IDE) en México, en la persona de Martín Martínez (egresado de Cetys de la preparatoria y del ITAM con estudios en economía). Presentamos el proyecto ante la Universidad de Oklahoma y del Internacional Economic Development Council (IEDC), quienes otorgaron el aval y la acredi-tación. Como resultado de ello hasta la fecha se han ofrecido tres cursos básicos y cinco del Instituto donde han participado más de 500 personas y se han graduando, de todo el programa, 67 estudiantes de los cinco municipios de Baja California, Chihuahua, Coahuila y Sonora. El mes pasado se ofreció el primer curso fuera de Baja California siendo la sede Chihuahua.
Una de las etapas más importantes fue la de apoyar la preparación de Roberto Reyes y Manuel Rubio para lograr la certificación, por más de un año ambos se prepararon para el examen, logrando la certificación internacional el año pasado. El contar con dos certifica-dos en desarrollo económico por el IEDC permite “mexicanizar” el examen y poder contar con un examen en español para el 2008.
Estados Unidos le apostó hace más de 45 años al modelo de profesionalización de de-sarrolladores económicos quienes son los responsables de hacer realidad las vocaciones
económicas de cada región, esa es la misma apuesta del IDE-Cetys Universidad-México. La alianza estratégica con la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado y la Secretaría de Economía Federal ha permitido presentar en diferentes foros la propuesta; algunos estados han res-pondido a la misma como es el caso de Puebla, Sonora, Colima, Nuevo León y Estado de México.
Del 15 al 17 de septiembre se realizará el Congreso Internacional de Desarrolladores Económicos en Phoenix, donde Martín Martínez presentará -ante más de mil 500 desarrolladores de todo el mundo-, el proyecto México y los avances; actualmente el caso de Baja California es ejemplo para su imple-mentación en otros países como Australia, China, Canadá e Inglaterra. El éxito y la dimensión del pro-grama es equiparable a lo que en su momento se ha hecho con los programas de DARE y Cultura de la Legalidad, que se originaron en nuestro estado y ahora se implementan en otras entidades. Asimismo, Roberto Reyes presentará los avances del Gobierno del Estado en materia económica. Es importante celebrar eventos como estos y no señalar que todo en Baja California es inseguridad pública. •
E c o n ó m i c o sDESARROLLADORES
bea e r o e s p a c i a l
�
El ClustEr AEroEspACiAl
mExiCAno
tiene un sitio en el espacio aéreo mundial
*Manuel Rubio, [email protected]
Actualmente, el Cluster Aeroespacial en México crece, y su efec-to “Be” se percibe en mayor o menor medida en aquellos es-tados que le han apostado a la atracción y generación de em-
pleos y al bienestar comunitario, vía inversión en sus universidades, infraestructura y promoción.
El Cluster Aeroespacial o agrupamiento de industrias del sector de aeroespacio, llegó a México para quedarse, para ser lo que es en la actualidad, un sector de gran importancia, gracias a una profunda transformación tecnológica y la concatenación de eventos con actores mundiales.
Prácticamente, todo inicia a principios del siglo XX cuando después que los Hermanos Wright en 1903 abrieron la “aviación” y su manufac-tura al mundo, ésta “aterrizó” en el Estado de California en los Estados Unidos, en donde Glenn Martin inició (en la cochera de su casa de San-ta Ana, California) sus primeros experimentos en 1908. En agosto de 1909, llega a ser el primer hombre en California y el tercero en su país en hacer volar una máquina más pesada que el aire.
El transporte aéreo es esencial para el desarrollo económico de las naciones. Las economías mundiales de más rápido crecimiento incre-mentan también su demanda de aviones; según Boeing Corp., para el periodo 2007 - 2026, será necesario producir 28 mil 600 aviones nuevos (valorados en $ 2.8 billones de dls.) incluyendo los de un solo pasillo, doble pasillo y jumbos; todos con un mejora sustancial en ren-dimiento medioambiental, mayor comodidad y confiabilidad a costos más bajos. El 29% de las entregas de aviones nuevos se harán a la región Asia-Pacífico, mientras que a Norteamérica se entregará el 31% y a Europa el 23%.
La antigüedad del Cluster Aeroespacial en México es de por lo me-nos 40 años y se inició con la llegada de las primeras inversiones como Hughes Aircraft, Rockwell International y Garrett AiResearch entre otros, en la entonces incipiente industria maquiladora. Actualmente en nuestro país el sector industrial emplea a 20 mil personas en más de 140 plantas y provocó tan sólo entre el 2005 y 2006, el ingreso de $ 2 Billones de Dólares en inversión directa, con exportaciones cercanas a los $ 500 Millones de Dólares generados principalmente en los estados de Baja California, Sonora, Nuevo León, Chihuahua, Jalisco, Querétaro, Puebla, Yucatán, Coahuila, San Luis Potosí, Jalisco y Aguascalientes. El líder en este giro es Baja California con el aporte de más del 50 % del empleo a nivel nacional en sus 48 plantas de manufactura, diseño, ensamble, servicios y reparaciones.
Entre algunos casos de éxito tenemos a GE-Aircraft Engines y Bombardier en Querétaro; Cessna y Hawker-Beechcraft en Chihuahua; Honeywell Aerospace de México en Mexicali, Baja California que el
pasado 10 de septiembre inauguró su laboratorio de pruebas, diseño e investi-gación) con 100 mil pies cuadrados para sus clientes Boeing y Airbus. También están Gulfstream (General Dynamics) con 200 mil pies cuadrados y en franca expansión a 300 mil pies cuadrados en Mexicali y, Goodrich Aerospace (antes Rohr Aircraft Corp.) enclavada en Chula Vista, California, donde instaló su primera piedra (el pasado 23 de agosto) de lo que será su planta de fabricación de “Nacelles” (corazas para turbinas de avión Boeing y Airbus) de 362 mil pies cuadrados, ubicada dentro de 9.5 hectáreas de terreno en el Desarrollo Indus-trial Colorado de la ciudad de Mexicali. Por cierto, esta ciudad aporta el 49% de los empleos de este Cluster al estado de Baja California.
Ya lo diría Diane Lindquist, en el Union Tribune de San Diego, en una nota fechada el 3 de mayo del 2oo6: “Mexicali flies into High-Tech sector” en alusión al laboratorio de Honeywell Aerospace. Yo le añadiría, que en Méxi-co, “El Cluster Aeroespacial mexicano, ocupa orgullosamente un sitio en el espacio aéreo mundial” y que por lo mismo es estratégico seguirlo cuidando e implementando programas que incentiven su permanencia y expansión en el territorio nacional. •
*Manuel Rubio, CEcD. Miembro fundador del Instituto de Desarrollo Económico CETYS
Universidad y Oklahoma University. Miembro del Consejo Internacional de Desarrollo
Económico IEDC. Consejero de la Comisión de Desarrollo Industrial de Mexicali y de la
Asociación de Maquiladoras de Mexicali. Primer latinoamericano certificado en Desarrollo
Económico por la IEDC.
bet e c n o l o g í a
11
bei n m o b i l i a r i o
�
el efecto inmobiliarioen las finanzas globales
*Guadalupe Sánchez Vélez
La irrupción de la crisis mexicana en diciembre del 94 mostró,
por primera vez, los alcances de la globalización financiera.
El llamado “efecto tequila” no sólo contribuyó con un nuevo
término al argot financiero, sino que también inauguró el fenóme-
no de la propagación mundial de desequilibrios económico-finan-
cieros que, en principio, parecerían ser dificultades exclusivas de
los países en donde se originaron.
Al efecto tequila se han sumado el efecto dragón, el efecto sam-
ba, el efecto vodka y el efecto tango, haciendo alusión a las crisis
ocurridas en los últimos años en países asiáticos, Brasil, Rusia y
Argentina respectivamente.
Si bien las causas que detonaron los desequilibrios han sido
distintas en cada caso, sus efectos han trascendido a los mercados
financieros de otras naciones, generando volatilidad, incertidum-
bre, pánico y fuertes reestructuraciones de los portafolios de inver-
sión a nivel mundial.
La problemática del sector inmobiliario en Estados Unidos des-
atada hace apenas unas semanas, es un ejemplo más de que, por
desagracia, el contagio mundial de las crisis financieras seguirá
siendo parte de la economía del siglo XXI.
El detonante del problema en nuestro vecino del norte se en-
cuentra en el alza de las tasas de interés de los últimos años y en
la pérdida de valor de las propiedades, lo cual ha provocado la
suspensión de pagos de una gran cantidad de créditos hipotecarios
conocidos como subprime o de alto riesgo, porque hacen refe-
rencia a préstamos concedidos a personas con un negativo récord
crediticio.
En virtud de que las hipotecarias bursatilizan los créditos, es
decir, emiten bonos en el mercado de valores, la suspensión de
pagos de sus clientes ha afectado su capacidad para cumplir
con los inversionistas de los bonos hipotecarios. La versati-
lidad actual de los mercados permite que se puedan adquirir
bonos con recursos prestados, extendiendo el daño a otros
participantes.
Cabe mencionar que los famosos bonos hipotecarios tam-
bién fueron adquiridos por fondos asiáticos y europeos. Se
trata entonces de una crisis de insolvencia que está restrin-
giendo el crédito y disminuyendo la compra de casas en Es-
tados Unidos. Considerando el efecto multiplicador del sector
inmobiliario, se teme que la crisis se propague a otros sectores
económicos provocando una recesión.
Es esta la principal preocupación para una economía
mexicana fuertemente integrada a la cadena productiva es-
tadounidense. Aún con la expectativa optimista de que el go-
bierno de Estados Unidos adopte las medidas necesarias para
contrarrestar los daños, debemos recordar una vez más, la
lección no aprendida sobre la necesidad de diversificar nues-
tras relaciones económicas.
No cabe duda de que la facilidad y rapidez con las que
hoy en día se mueven los capitales en el mundo ha genera-
do un crecimiento e integración exponencial de los mercados.
Sin embargo, en medio de esta globalización financiera, está
claro que los actuales mecanismos del sistema internacional
no son suficientes para resolver las crisis y, menos aún, para
prevenirlas. •
La problemática del sector
inmobiliario en Estados Unidos
desatada hace apenas unas semanas
es un ejemplo más de que, por
desagracia, el contagio mundial
de las crisis financieras formará parte
de la economía del siglo XXI.
*Guadalupe Sánchez Vélez. Lic. en Relaciones Internacionales con
Maestría en Finanzas Corporativas. Profesora de planta en la Escuela
de Contabilidad, Administración y Negocios de CETYS Universidad,
campus Tijuana. Alumna en activo del Instituto de Desarrollo
Económico de la universidad de Oklahoma y CETYS Universidad.
bee m p r e s a r i a l
�
y suministradores, las respuestas indican que lo que
esperamos y deseamos de los demás son valores en
un 80 a 90 % y que tan sólo de un 20 a un 10% es-
peramos cualidades gerenciales.
Las siguientes son respuestas típicas de lo que se
espera de los demás: respeto, honestidad, responsa-
bilidad, cumplimiento, amabilidad, auto-motivación,
actitud positiva, educación, conocimientos, saber
escuchar, comunicación, interés, compañerismo, pla-
nificación, espíritu de servicio, deseos de aprender,
liderazgo, buena disposición, lealtad, confianza, ha-
cerlo bien y con calidad, etcétera.
Paradójicamente, las empresas actúan exacta-
mente de forma contraria en su búsqueda de per-
sonal y en sus metas empresariales, donde ni se
mencionan estas cualidades o virtudes aunque im-
plícitamente esperan que se cumplan, especialmen-
te en los demás. Tampoco existen muchos métodos
de evaluación y mejoramiento y mucho menos de
auto-evaluación relacionados con estos aspectos
tan buscados por todos.
Para comprender mejor el por qué del resultado
positivo, podemos resumir que existen logros de per-
sonas o grupos que:
product iv idad y e f e c t i v i d a d* Víctor [email protected]
La pregunta que los directores de empresa, e
incluso una serie de personas en el plano in-
dividual, quieren responderse es: ¿Cómo po-
der ser más productivo con menor esfuerzo y con
mejor calidad?
La respuesta nos conduce a concentrarnos, en-
tre otros aspectos, en el servicio, en el trabajo en
equipo y en la satisfacción del cliente tanto como
en la propia nuestra.
Recordemos en principio que: “La productivi-
dad integral es consecuencia de nuestros pensa-
mientos, palabras y acciones diarias, las cuales nos
conducen al logro con equilibrio y satisfacción”.
A la vez, la productividad es una función del
trabajo en equipo que debe sus logros a la suma de
resultados integrales de los miembros del equipo.
El trabajo en equipo y las relaciones con los
clientes también sugieren una interrogante: ¿Cómo
te gustaría que fuesen tus jefes, empleados, clien-
tes, suministradores, etcétera?
Después de realizar numerosas encuestas con
esta pregunta dirigida a jefes, empleados, clientes
• Benefician al grupo y en mayor o menor
grado a los demás y que no perjudican a na-
die. Estos resultados siempre son positivos y
útiles para todos.
• Benefician al grupo y en mayor o menor
grado benefician o perjudican a los demás.
Estos resultados pueden ser parcialmente po-
sitivos y útiles para algunos, y en parte, nega-
tivos e inútiles para otros.
• Benefician al grupo y perjudican a los
demás en mayor o menor grado. Estos resul-
tados siempre son negativos e inútiles para los
otros.
¡Solamente los que actúan dentro del pri-
mer grupo son éticos y generan bienestar in-
tegral!
Es fácil ahora autoevaluarse como indivi-
duos o empresas y la respuesta está a su dis-
posición y discreción, recordando que:
Si lo que buscas en los demás son valores éti-
cos, ¿qué crees que los demás buscarán en ti? •
*Víctor Mercader, Ed.D
Center for Development and Ethical Values
beI N M O B I L I A R I O
8
BAJAen la competencia inmobiliaria
de calidad mundialMiles de viviendas de lujo tipo condominio se
ofertan actualmente en el estado, conformando
así el cluster inmobiliario, uno de los de mayor
auge en la región, en donde la demanda es alta,
debido al fenómeno de los baby boomers
Marta Eugenia Dávila Garcí[email protected]
Mientras en América Latina el sector inmobiliario crece a razón
de 4% anual, en nuestro país la media alcanza un impresio-
nante 15%. Se estima que en México existe un déficit de 5
millones de viviendas, una demanda anual de 800 mil de éstas y que un
millón de viviendas se edifica cada año.
Por lo anterior nuestro país se torna cada vez más atractivo tanto
para grupos constructores nacionales como para inversionistas extranje-
ros de Estados Unidos, Alemania y España, principalmente.
En el desarrollo inmobiliario destaca la construcción de vivienda en
sitios que ofrezcan calidad de vida, seguridad y confort.
Miles de viviendas de lujo tipo condominio se ofertan actualmente
CALIFORNIA
en Baja California, conformando así el cluster inmobiliario, uno de los de
mayor auge en la región, en donde la demanda es alta, principalmente
por el fenómeno de los baby boomers -tanto de origen estadounidense
como hispano y asiático-, que son los jubilados con alto poder adquisi-
tivo. Influyen en ello las facilidades que poseen para adquirir financia-
mientos por los bajos intereses bancarios en el vecino país y el alto costo
de la vida en el estado norteamericano de California. De todos es sabido
que hay precios mucho más accesibles “del lado” mexicano.
Otros clientes potenciales para este tipo de vivienda son aquellas perso-
nas de 45 años o más que se están preparando para el retiro o incluso fami-
lias que viven en Estados Unidos, pero con alguno de sus miembros someti-
do a tratamiento médico de largo plazo y que lo esté recibiendo en territorio
mexicano; así como para quienes la adquieran con fines turísticos.
En resumen, la inversión en el sector inmobiliario mexicano es fa-
vorecida por lo deprimido del mercado norteamericano y lo fuerte del
mercado nacional.
Así, cada vez son más quienes cambian su residencia y llegan a vivir
a la costa del Pacífico mexicano o simplemente adquieren su vivienda de
lujo como una opción para vacacionar en temporada.
beI N M O B I L I A R I O
9
Información del gobierno estadounidense revela que unos 600 mil
norteamericanos viven en México. De ellos tan sólo en los útimos 5
años unos 100 mil se han mudado a Baja California, procedentes prin-
cipalmente de Los Ángeles, San Francisco, Sacramento y San José Ca-
lifornia, así como de Las Vegas, Nevada.
Pero aunque los ciudadanos norteamericanos son los compradores
potenciales de las viviendas de lujo en condominio, existen también
muchos mexicanos, bajacalifornianos en especial, que están adquirien-
do este tipo de propiedades.
Cada vez son más quienes invierten en la adquisición de una pro-
piedad dentro de complejos inmobiliarios que integren en su oferta vi-
vienda: cuartos de hotel, áreas de entretenimiento y servicios, e incluso
campo de golf.
Sin duda, las propiedades en la playa son las más solicitadas y ejem-
plo de ello es la Costa del Pacífico en el noroeste mexicano, que se ha
convertido en “la tierra deseada”, provocando así que un inmueble con
vista al mar sea el gran atractivo para invertir.
B.C. en la competencia inmobiliaria de calidadEl boom inmobiliario que se hace evidente a lo largo de la costa baja-
californiana hace que esta región del país compita ya con San Carlos,
Guaymas y Puerto Peñasco, en Sonora, y con Los Cabos en Baja Ca-
lifornia Sur, sitios en donde de tiempo atrás se viene registrando un
importante crecimiento en dicho sector.
El paisaje en Baja California ha cambiado radicalmente. Viajar por
la carretera escénica que contempla el corredor turístico Tijuana-Ro-
sarito-Ensenada es hoy un tanto diferente. Las edificaciones que se le-
vantan cada vez en mayor número, son muestra del auge inmobiliario
en esta zona del país.
Se estima para los próximos tres o cuatro años que este boom estará
generando inversiones del orden de 5 mil millones de dólares.
Ejemplo de una de las opciones inmobiliarias de clase mundial que
los desarrolladores llevan a cabo en la zona noroeste de México es Santa
Bárbara en Bajamar, ubicada en el kilómetro 77 de la carretera Tijuana-
Ensenada.
Se trata de un complejo de cuatro edificios de cuatro pisos realizado
por el grupo constructor mexicano Hermosillo y Asociados, cuya pri-
mera entrega está programada para diciembre de este año, en donde la
propuesta frente al mar es el gran atractivo, aunado a la seguridad que
brinda el vivir o vacacionar en una zona privada y protegida, con una
ubicación privilegiada frente al océano Pacífico y a menos de una hora
de la frontera con Estados Unidos.
El estilo arquitectónico es una mezcla de español y toscano con los
clásicos techos californianos de teja color rojo, lo que permite mantener
una armonía visual que otorga a este desarrollo una característica única
en la zona.
Rodolfo Andrade, director de la Mision Realty que oferta Santa Bár-
bara comenta a be, boom económico que elegir este desarrollo inmobi-
liario es darse la opción de vivir o vacacionar en un sitio de confort que
cuenta con su propio campo del golf de 27 hoyos; circuitos para caminar
o recorrerlos en bicicleta e incluso posee espacios para el avistamiento de
ballenas y delfines en ciertas temporadas, además de las zonas de servi-
cios y entretenimiento como hotel, casa club, alberca, spa, gimnasio, área
para fiestas y muchas otras más.
El empresario bajacaliforniano afirma que quienes adquieren un con-
dominio en Santa Bárbara lo hacen por invertir en una propiedad de lujo
con todas las comodidades, pero que al mismo tiempo les permita disfru-
tar de un espacio lejos del mundo acelerado en un entorno en donde la
naturaleza está presente de manera habitual.
Esto es sin duda lo que marca el estilo de vida del siglo XXI. •
Las edificaciones que se levantan cada vez en mayor número, son muestra del auge inmobiliario en esta zona del país
10 « »p e r s o n a j e be
EL PRECIONO LO ES
Ana Lydia Valdé[email protected]
VIVIMOS EN UN MUNDO PLANO, como consecuencia de la revolución
informática y de los medios; las marcas ya no tienen ventajas competitivas sosteni-
bles en el tiempo. Ahora el precio no hace la diferencia puesto que es fácil alcanzar
costos similares a los de la competencia. Entre mayor sea la conexión emocional con
el cliente a través de la campaña de mercadeo, la marca será cada vez más fuerte.
Este es el camino que Scott Bedbury, uno de los mercadólogos más talentosos
en Estados Unidos, siguió para convertir a Starbucks y Nike en marcas líderes a nivel
mundial .
En el marco del Seminario Emotional Branding ofrecido por The Latin American
Multichannel Advertising Council (LAMAC) en la ciudad de México, Bedbury expone
que durante sus siete años en Nike, su campaña Just Do It convirtió a la empresa en
un nombre conocido e incrementó el valor de la compañía de $750 a 5 mil millones
de dólares (mdd). Hoy en día, Nike es una empresa de $11 mil millones de dólares.
“Las marcas necesitan demostrar su vitalidad, causar impacto es el objetivo. El
efecto emocional del mensaje publicitario dice lo que es la marca. Si se quiere “to-
car” a los consumidores, hay que estar ahí donde está la gente. Ni el raiting, ni las
cifras poblacionales dicen nada. Hay que conectarse directamente al cliente. “El día
que se lanzó la televisión en Asia, Nike estaba presente, como lo está en los grandes
acontecimientos mundiales”.
En Starbucks, Bedbury fue Chief Marketing Officer y más adelante ocupó la
posición de Senior VP de Brand Development, creada por él mismo. Hay que escuchar
al consumidor —dijo—, sin importar a qué parte del mundo llegue la marca. “Contar
con un buen producto y dar un buen servicio es tan sólo el punto de partida; ahora es
indispensable hablar con los clientes y sobre todo con los empleados, para encontrar
lo que busca el consumidor”.
Los seres humanos quieren sentirse seguros, reconocidos, valorados, ser parte
de algo grande, recompensados por sus esfuerzos, con poder, con éxito y eso es lo
que ofrece Starbucks: una conexión emocional que lo hace diferente.
El experto expuso que la calidad del grano de café es importante, pero es de
mayor valor para la marca que la gente se sienta bien, que pueda estar tan a gusto
como en su casa y trabajar tan seguro como en su oficina. De hecho, en Estados
Unidos, Starbucks es el lugar donde se da el mayor número de citas de negocios y en
México la tendencia va hacia allá.
Muchos de los clientes, agregó Bedbury, dicen que van a Starbucks a relajarse
y a meditar; señalan que se trata de una de las cafeterías más democráticas del
mundo y el centro de reunión de los famosos. “En Starbucks ofrecemos café, té y
esperanza. Si el producto se comercializa bien, la gente se siente bien”. Las marcas
son como imanes: cuanto más grande es la marca, más gente hablará de ti.
Bedbury estuvo a cargo de elaborar la estrategia de marketing a largo plazo de
la empresa. Ayudó a rediseñar las tiendas, introdujo sus productos en docenas de
nuevos mercados, desarrolló el helado Starbucks, un frapucchino embotellado para
el mercado de abarrotes y estableció una relación global con United Airlines. Sus
estrategias de desarrollo de marca ayudaron a Starbucks a pasar de unos cuantos
cientos de tiendas a varios miles (8 mil actualmente), encontró nuevas categorías de
clientes, nuevas formas de distribuir el producto y nuevos productos basados en la
éxito original del café básico. •
Scott Bedbury EMOTIONAL BRANDING, EL SECRETO PARA VENDER MÁS
HOWARD SCHULTZ, FUNDADOR DE STARBUCKS
Siendo vicepresidente de Hammarplast, Schultz descubrió
este pequeño negocio, con sede en Seattle. Entonces sólo se
dedicaba a la venta de café en grano. Colgado de su aroma,
no dudó en abandonar su brillante cargo para entrar en Star-
bucks como director de marketing.
Fue entonces cuando en un viaje a Milán descubrió el pla-
cer de saborear un café bien hecho y la trascendencia social
de esta bebida. Trató sin éxito de convencer a sus superiores
para añadir la bebida a la venta de café en grano. Su siguien-
te contacto con Starbucks fue en 1987 cuando convenció a
varios inversores para comprar la compañía por 3.8 millones
de dólares. A sus 55 años, es poseedor de una de las mayo-
res fortunas y es además un ejemplo de empresario exitoso.
Estas son algunas pautas que le han ayudado: reinventar,
compartir la pasión y contratar a los mejores.
El creador de la marca ha destacado en diferentes foros
la experiencia emocional entre la marca y el consumidor:
“Calcula lo grande que quieres ser y contrata ejecutivos con
experiencia que hayan construido y gestionado compañías
de ese tamaño. Su experiencia les permitirá anticipar los
peligros de crecimiento y reaccionar”. •
TODO
bee n f o q u e
11
la independencia financiera
El sueño de todos es trabajar
por el placer de tener satisfac-
ciones profesionales y no por
necesidades de subsistencia. Para la
mayoría la vida transcurre en el día a
día, donde nos planteamos objetivos
de crecimiento para mejorar nuestro
nivel de vida y el de nuestra familia,
pero sin tener una idea clara de cómo
será nuestro futuro.
Hoy más que nunca, por
la creciente movilidad y com-
petencia laboral no se puede
tener plena certeza de que
se mantendrá un trabajo por
muchos años, por lo que de-
bemos modificar nuestra for-
ma de pensamiento.
Para lograr esa ansiada
independencia financiera, es
necesario que revaloremos lo
que estamos haciendo, debe-
mos entender que la empresa
más importante somos noso-
tros mismos y que será gene-
rosa de acuerdo a lo que pen-
semos y cuidemos de ella.
Comencemos por escribir
sobre nosotros lo siguiente:
Misión: Es muy impor-
tante que reflexionemos so-
bre este punto de manera
seria. Nuestra misión no es
sufrir toda la vida por causas
económicas, por eso es im-
prescindible buscar la inde-
pendencia financiera.
Visión: ¿Cómo me veo en
cinco, diez o más años? Esta
es una de las mejores maneras
de mentalizarnos para conse-
guir nuestros objetivos.
Objetivos: Como todo ob-
jetivo debe ser medible, es de-
cir, debemos tener por escrito
la cantidad a la que queremos
llegar para lograr nuestra in-
dependencia financiera.
Estrategias: Lo impor-
tante es trazar un plan que
nos brinde la oportunidad de
generar lo suficiente para es-
tar en posición de avanzar a
nuestras metas.
Ingreso: Este es el factor
más importante que debe-
mos calcular, y es la base para
analizar nuestra situación
actual, sin embargo, para determinar
exactamente cual es nuestro ingreso,
debemos considerar lo siguiente:
Impuestos: Es necesario separar
lo referente a los impuestos de nues-
tro salario bruto.
Ahorro: Este se debe considerar
como un pago más.
Inversión: La inversión de ese
ahorro es la clave para crecer más
rápidamente para conseguir el obje-
tivo..
Disciplina: Nada de lo anterior
tendrá sentido si no tenemos una fir-
me voluntad y disciplina.
Éxito: Se dice que no hay nada
mejor que lograr lo que nos propo-
nemos, y en nuestro objetivo econó-
mico en particular, estamos seguros
que lograr nuestra independencia fi-
nanciera en el menor tiempo posible,
es uno de los mejores retos que más
nos darán emoción en nuestra vida.
Para nuestra propia tranquilidad y de
la gente que nos rodea, ser autosufi-
cientes ahora y siempre será lograr el
éxito económico. •
beE M P R E S A R I A L
12
Las micro y pequeñas empresas solían vivir
una situación muy caótica, y en ocasiones
una angustiosa y tremenda soledad, sólo
comparada con la “zona del silencio” del estado
de Durango, debido a que eran muy pocas las po-
sibilidades que tenían de comparar sus experien-
cias con los demás que se lanzaban a la aventura
de emprender un pequeño negocio. Esto porque
no existía un control sobre este importante rubro
de la economía mexicana.
En la gran mayoría de las ocasiones, aque-
llas personas con esa mentalidad emprendedora,
sólo apoyadas por su espíritu de lucha, tenían
que aprender su nuevo oficio sobre la marcha, lo
cual les iba generando la ventaja de la ex-
periencia, y sobre todo, la astucia y la sen-
sibilidad para la resolución de los proble-
mas que surgirían en el camino. Lo anterior
limitaba al nuevo empresario bajo sus dos
vertientes, micro y pequeña, a obtener un
enfoque metodológico, por medio del cual,
se podría gestionar una empresa con estas
características.
Actualmente ¿en dónde están pisando?,
Para que una empresa con estas caracte-
rísticas sobreviva tiene que ser recelosa de
todo lo que la rodea, y sobre todo, observar
el macroambiente en el que se desenvuelve,
ya que éste constituye un sistema abierto y
permeable, en donde existe una influencia enor-
me del medio social; en el cual las micro y peque-
ña empresas no pueden intervenir para lograr los
cambios necesarios y poder permanecer. En esta
parte se encuentran también los factores econó-
micos como las tasas de inflación, que afectan di-
rectamente la rentabilidad de las mismas. Por otro
lado se encuentra el desempleo, este factor pone
en peligro los beneficios, los sueldos y los precios.
A esto se suman también los movimientos de mo-
neda y los tipos de cambio, no interesando si estas
empresas exportan o son importadoras.
La internacionalización de la economía mexi-
cana genera que este tipo de empresas se preocu-
pen más por competir con productos y servicios
de procedencia extranjera los cuales se convierten
en sus principales rivales debido a que manejan
una serie de ventajas aplastantes, así como un
¿Quién apoya a la
MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA?Para que una empresa
con estas características
sobreviva, tiene que ser
recelosa de todo lo que
le rodea, y sobre todo
observar el macroambiente
en el cual se desenvuelve
grupo de cuantiosos recursos financieros bastante
provechosos; un grado de tecnología altamente
competitiva, productos considerados como supe-
riores a los de circulación interna, marcas de re-
conocimiento mundial y principalmente equipos
de trabajo enfocados a las áreas de mercadotec-
nia. Esto hace que las micro y pequeñas empresas
se enlacen en un juego de supervivencia, lo cual
no debería ocurrir, ya que los procesos de interna-
cionalización que vive el país deben de promover
la instalación y venta de productos nacionales, y
con más razón si pertenecen o son generados por
este rubro de la economía.
Por otro lado se encuentran los aspectos po-
líticos y legales que intervienen con una serie
de disposiciones que afectan el rumbo en el cual
se desarrolla la micro y pequeña empresa. Entre
éstas se encuentran, por mencionar algunas, la
reglamentación de los impuestos que en la gran
Victoria González Gutiérrez*mayoría de las ocasiones en México llevan
a la desaparición completa de este rubro de
empresas.
La consecuencia es que más gente se sume
a las grandes filas de desempleados que ya
existen en México, o en su defecto, que estas
mismas empresas que formaban parte de una
economía formal, transiten a una economía
subterránea, lo cual es una situación muy re-
petitiva y común en el país. Esto se da por-
que al momento de no estar al corriente con el
pago de impuestos, en ocasiones la legalidad
que emana en este rubro provoca una tenden-
cia a la desaparición de las mismas empresas,
dejando de otorgar más permisos y concesio-
nes hasta para trabajar, los dueños de
dichas empresas prefieren desarrollar
sus actividades de manera informal, ya
que les resulta más benéfico que man-
tenerse al margen de la legalidad por lo
complicado que en la gran mayoría de
las ocasiones representa.
En esta misma temática se encuen-
tra el microambiente, que influye con
un mayor o menor grado de partici-
pación, ya que existe la posibilidad de
analizar las oportunidades y amenazas
que se presentan en el ambiente empre-
sarial y hacer uso debido de las mismas.
Con esto se logra obtener una mejor
información, sobre los servicios y productos
que ofrecen otras empresas, y así generar un
portafolio más completo, competitivo y sobre
todo con un alto grado de calidad. Es vital que
las empresas tengan siempre presente lo que
significa el poder del cliente, ya que éste es
indirecto, pero es la razón de ser y de existir de
una empresa, de tal suerte que es prudente es-
trechar las relaciones con los mismos a fin de
conservarlos. Todos estos aspectos se suman
al diario vivir de las micro y pequeñas empre-
sas generando su permanencia o desaparición.
Aquí cabe preguntarse: ¿Quién apoya a la mi-
cro y pequeña empresa? •
*Catedrática del Departamento de Administración y
Negocios, CETYS Universidad Campus Mexicali
beE M P R E S A R I A L
13
la población empresarial total. El 65% de las
empresarias mexicanas se ubica en las micro
y pequeñas empresas.
En efecto, actualmente el 39.5% de la po-
blación económicamente activa son mujeres
y el 40% de la matrícula universitaria tam-
bién corresponde al género femenino. Hace
40 años nadie imaginaba que las mujeres,
además de ser fundamentales en la actividad
económica, estarían participando activamen-
te en la conducción política del país y en las
decisiones estratégicas de los grandes corpo-
rativos.
Los ejemplos de mujeres exitosas en di-
ferentes campos se multiplican, así como los
estudios que comprueban su productividad,
su habilidad de ejecutar dos o más tareas si-
multáneamente, su capacidad de organiza-
ción, su disciplina y lealtad.
En una reciente investigación elaborada
por la revista Expansión, se identificó que en
las 50 empresas más grandes de México, sólo
el 4% de las direcciones generales son ocupa-
*Dra. Adriana Mendiolea Martí[email protected]
La presencia de la mujer empresaria en
México ha aumentado notablemente du-
rante las últimas tres décadas. Al princi-
pio, el esfuerzo de las mujeres emprendedoras
se topó con la resistencia de grupos sociales
conservadores que la visualizaban exclusiva-
mente como esposa y madre de familia. Los
tiempos han cambiado, hoy en día la mujer em-
presaria se desarrolla en dos grandes ámbitos:
por un lado se encuentran las mujeres que son
propietarias, copropietarias o socias accionis-
tas de una empresa, y por otro, las mujeres que
ocupan puestos directivos o gerenciales, que
implican mando y liderazgo, en el sector em-
presarial.
De acuerdo con Gina Zabludovsky, inves-
tigadora de la Universidad Nacional Autónoma
de México (UNAM) y especialista en la materia,
existen en México alrededor de 87 mil empre-
sarias mexicanas que representan el 16.3% de
Reflexiones sobre el papel de la mujer como emprendedora y empresaria
das por mujeres. Por otra parte, en 6 de las 10
empresas más prominentes de América Latina
no hay mujeres en los consejos de adminis-
tración. Por cierto que 4 de esas 6 empresas
son mexicanas: WalMart México, Carso Glo-
bal Telecom, América Telecom y Cemex.
La creciente importancia de la presencia
femenina en la vida productiva de nuestro
país también se constata en Baja California.
A principios de año el Instituto Estatal de la
Mujer organizó el Segundo Foro de la Mujer
Emprendedora. En esa ocasión su directora,
Gabriela Navarro Peraza, señaló que mientras
que en 1990 sólo 160 mil mujeres participa-
ban en alguna actividad productiva en Baja
California, para el año 2000 esta cifra había
aumentado en un 90%. La mujer empresa-
ria bajacaliforniana también se concentra en
negocios de pequeña y mediana dimensión;
es frecuente que en su lucha cotidiana estén
presentes, además de la actitud emprendedo-
ra, la necesidad de asegurar el éxito de sus
negocios ya que muchas de estas mujeres son
también jefas de familia.
En virtud de ser el municipio de mayor
dinamismo económico del Estado, en Tijuana
están aumentando los programas y eventos
dirigidos a asesorar y capacitar a las mujeres
que desean iniciar o expandir un negocio y
que requieren principalmente de información
técnica, legal y de apoyo financiero.
¿Empresaria o emprendedora?Una persona empresaria es aquella que tie-
ne la capacidad de emprender un proyecto de
negocios y de dirigirlo, además de ser hábil
para financiarlo mediante sus propios recur-
sos económicos o para conseguirlos, si es que
no los posee. En contraparte, una persona
emprendedora será la que tiene capacidad
para ubicar o crear oportunidades de nego-
cios, aunque no necesariamente los realice.
Pero ser emprendedora constituirá siempre
la primera parte para llegar a convertirse en
empresaria, el emprendedor se caracteriza por
ser un iniciador, en tanto que el empresario
debe ser, además, continuador.
La mujer empresaria mexicana debe estar
consciente de que, desde su posición privile-
giada como generadora de empleo y riqueza,
puede y debe construir lazos de solidaridad
y compromiso con otros hombres y mujeres
para trabajar en un proyecto que nos com-
pete a todos los mexicanos: la construcción
de un México competitivo que nos permita
eliminar inequidades y elevar nuestra calidad
de vida. •
*Directora General de CETYS Universidad Campus
Tijuana, con doctorado en Ciencias de la Educación.
LA MUJERE M P R E S A R I A E N M É X I C O
beI N F R A E S T R U C T U R A
14
Visión sectorial y requerimientos de inversión: En esta sección del docu-
mento se desglosan, por sectores, los indicadores, situación inicial, comparación
internacional, estrategias y metas, visión de largo plazo así como los requeri-
mientos de inversión para cada uno de los sectores a los que se dirigirá el desa-
rrollo de la infraestructura.
Con esto finalizo el resumen del PNI 2007-2012, agrego mis comentarios a
manera de conclusión.
Baja California, ¿qué expectativas encontramos para nuestra región? Den-
tro de la visión sectorial del documento destacan proyectos de infraestructura
carretera, red ferroviaria, portuaria y generación de energía, lo que represen-
tará, sin duda, oportunidades importantes de desarrollo para nuestro estado.
De realizarse todas las reformas estructurales previstas, seguramente estaremos
hablando del inicio de otra etapa en el desarrollo económico de México y por
consecuencia, de Baja California. •
*Gerente Senior de Asesoría de Negocios PricewaterhouseCoopers
(**)Para un análisis detallado, consultar la página www.infraestructura.gob.mx
Enrique Campos Hernández*[email protected]
Presentado el pasado mes de julio, en el Programa Naciona de In-
fraestructura (PNI) se ofrece un análisis de la situación actual de la
infraestructura en México, medida bajo los parámetros del Foro Eco-
nómico Mundial (FEM); se proponen objetivos y acciones estratégicas con
una visión de largo plazo; se analizan, con una visión sectorial, las estrate-
gias, metas específicas y principales proyectos para cada uno de los sectores
considerados y se establecen los requerimientos de inversión, estableciendo
los montos de recursos necesarios, para dar cumplimiento a las metas.
A continuación una reseña de los aspectos generales del PNI (**).
México ¿en dónde estamos? De acuerdo con PNI 2007-2012, basado
en estándares del FME (The Global Competitiveness Report 2006-2007),
México se ubica en el lugar 64 de 125 países en cuanto a infraestructura
se refiere.
Por sector, ocupa el lugar 65 en ferrocarriles, 64 en puertos, 55 en
aeropuertos, 73 en electricidad, 51 en telecomunicaciones y 6 en carre-
teras. En América Latina, México ocupa el lugar 7, detrás de Barbados,
Chile, Panamá, Jamaica, El Salvador y Uruguay. En relación con la com-
petitividad en la infraestructura, de acuerdo con los parámetros del FEM,
México obtiene un índice de 3.4, inferior al promedio de las naciones
analizadas, que es de 3.7, en donde Alemania y Japón poseen índices de
6.5 y 6.1, respectivamente (el índice máximo es siete y el mínimo uno).
La meta global: El PNI 2007-2012 establece el año 2030 para que
México se ubique dentro del 20% de los países mejor evaluados con el
índice de competitividad de la infraestructura de acuerdo con la metodo-
logía establecida por el FEM. Para el año 2012, como parte del plan para
alcanzar la meta global, México deberá estar ubicado entre los líderes de
América Latina (junto a Chile y Panamá) por la cobertura y calidad de
su infraestructura.
Objetivo y visión de largo plazo: Para elevar la cobertura, calidad y
competitividad en la infraestructura se propone una visión de largo plazo
así como la definición integral de las prioridades y proyectos estratégicos.
Los escenarios previstos, ¿qué requerimos? Se prevén tres escenarios:
Escenario inercial: Inversión promedio anual en infraestructura esti-
mada del 2 al 3% del PIB. Implica que no se llevarán a cabo las reformas
estructurales que requiere el país.
Escenario base: La inversión promedio anual en infraestructura es-
timada sería del 3 al 4.5% del PIB. Implica que se realice únicamente la
Reforma Hacendaria (este es el escenario previsto en el PNI 2007-2012).
Escenario sobresaliente: Si se logra la realización de todas las refor-
mas que se requieren. La inversión promedio anual estimada sería del 4.5
al 6% del PIB.
Líneas de acción para aumentar la
cobertura, calidad y competitividad de la
infraestructura en nuestro país.
Programa Nacional de Infraestructura 2007 – 2012:
para México?¿BUENAS
EXPECTATIVAS
beT E C N O L O G Í A
15
Patricia Valdés Flores*
Los equipos autodirigidos o de alto desempeño del sector productivo
son factor determinante para el desarrollo económico de las em-
presas y de los países, porque propician la optimización de los re-
cursos involucrados en los procesos de producción de bienes o servicios,
logrando así un incremento en la productividad y generación de riqueza
en las organizaciones de las que forman parte, lo cual impacta tanto a
nivel local como nacional y global.
No obstante la importancia de este factor, en muchas organizaciones
se desestima la dirección de sus procesos administrativos y productivos
a través de la autogestión por diversas razones, entre las que figura la
necesidad de continuar ejerciendo el liderazgo autocrático, manteniendo
la resistencia a cambios en las formas de trabajo, prolongando así las
rutinas laborales que se alejan del desarrollo empresarial.
Los equipos autodirigidos representan un potencial de desarrollo y
crecimiento no sólo en la productividad y calidad del trabajo que reali-
zan, sino en la moral de sus integrantes, agregando valor a la vida orga-
nizacional de las empresas y a la vida personal de los involucrados.
Los equipos de autogestión propician y desarrollan una dinámica
participativa que alienta a los demás miembros del grupo a aportar
ideas; eliminan la excesiva supervisión ejercida sobre ellos, mejoran
los procesos y procedimientos organizacionales mediante una comuni-
cación y toma de decisiones eficaces; propician la implementación de
nuevas tecnologías y mejoran la confianza de los empleados en la alta
dirección de la empresa.
Los resultados extraordinarios se ven reflejados tanto en la calidad de
los productos o servicios generados, como en la reducción de conflictos
laborales, de ausentismo y de rotación del personal de la organización y
en general, en la satisfacción y la productividad de los trabajadores.
En la actualidad las organizaciones se enfrentan al reto de asumir
riesgos, a contingencias y cambios a gran velocidad para lograr altos
niveles de competitividad y al ejercicio de un liderazgo efectivo que
motive a los integrantes del equipo a afrontar situaciones difíciles, ayu-
dándolos a clarificar sus metas y a generar confianza en sí mismos de-
mostrándoles que los cambios son posibles desarrollando su potencial
al máximo.
Las empresas que han asumido el reto de formar a su personal para
una gestión fundamentada en equipos de trabajo autodirigidos hacen
gala de ejercer la mejora continua como un estilo de vida, mediante la
disminución de costos de producción y el desarrollo personal y profesio-
nal de aquellos que han contribuido al logro de altos niveles de produc-
tividad y de la elaboración de artículos de calidad mundial.
Corresponde entonces a directores, gerentes, líderes de grupos, cola-
boradores y educadores, trasladar las prácticas de equipos autodirigidos
a su ámbito laboral para lograr así el desarrollo personal de los involu-
crados y un mayor desarrollo económico organizacional y nacional. •
* Licenciada en Administración de Empresas con Maestría en Administración
Internacional y Doctorado en Psicología. Ha colaborado en organizaciones tanto
del sector público como privado. Actualmente es profesora-investigadora de CETYS
Universidad, campus Tijuana.
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Y PRODUCTIVIDAD
Estos equipos propician y desarrollan
una dinámica participativa
que alienta a los miembros del
grupo a aportar ideas; eliminan
la excesiva supervisión ejercida
sobre ellos, mejoran los procesos
y procedimientos organizacionales
mediante una comunicación y toma
de decisiones eficaces
bet e c n o l o g í a
11
