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Ministerio de Ministerio de Educación NacionalEducación Nacional
AgendaAgenda
1.1. Competencias Niveles Competencias Niveles Profesional y GerencialProfesional y Gerencial
2.2. Competencias Niveles TécnicosCompetencias Niveles Técnicos
3.3. ConclusionesConclusiones
1.1. Competencias Niveles Competencias Niveles Profesional y GerencialProfesional y Gerencial
2.2. Competencias Niveles TécnicosCompetencias Niveles Técnicos
3.3. ConclusionesConclusiones
Responsabilidad Organizacional Responsabilidad Organizacional y Competenciasy Competencias
Rol socialAutoimagen
RasgosMotivos
Habilidades
Conocimientos
Técnico Profesional Gerencial
Responsabilidad Organizacional
Competencias
Competencias Niveles Competencias Niveles Profesional y GerencialProfesional y Gerencial
I. Introducción
II. Marco Conceptual del Desarrollo
Humano en la Organización Carvajal
III. Cambio Cultural
IV. Ciclos de Desarrollo de Competencias
V. Presentación de casos y testimoniales
TemasTemas
El Modelo de Desarrollo basado en competencias está siendo construido en Carvajal
Lo que se va a presentar es hoy una realidad en Carvajal
El Modelo de Desarrollo basado en competencias modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo en la Organización Carvajal
Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano basado en competencias
Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano basado en competencias en la cultura de la organización
IntroducciónIntroducción
Perfil de Características Perfil de Características IndividualesIndividuales
Rol Social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
Conocimientos
Habilidades
Información acumuladaen un área particular
Demostración conductual de experticia
La imagen que uno proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y valor de una persona
Hábitos
Lo disfruto o no.
Marco Conceptual
Se pueden obtener buenos resultados a corto plazo sin desarrollo. Pero no se obtendrán buenos resultados sin desarrollo en el mediano y largo plazo. Esto es aplicable tanto al individuo como a la organización
Marco Conceptual
El Desarrollo Humano en la Organización integra los conceptos de Auto-desarrollo y Coaching con un enfoque de individuo autónomo y responsable de si mismo
Marco Conceptual
Las Personas si pueden cambiar, si lo desean
Marco ConceptualMarco Conceptual
Desempeño
Es el cumplimiento de metas y objetivos del cargo dentro de las políticas, principios y valores Organizacionales.
El seguimiento al desempeño del colaborador es responsabilidad directa del jefe y debe ser medido con frecuencia durante el año.
Marco ConceptualMarco Conceptual
Desarrollo
Es el crecimiento personal del colaborador a través del mejoramiento en sus competencias.
El colaborador es responsable de su auto-desarrollo con apoyo de su Jefe
DesempeñoJefe Inmediato
ObjetivosResultados/Matrices Balance Scorecard ClimaLiderazgoMedición EVACapacitación y
entrenamientoSeguimiento y
facilitación del
desarrolloPlanes de
reconocimientoEvaluación 90°
Desarrollo Basado
en CompetenciasColaborador
•Modelos de los cargos
•Evaluación 360°•Evaluación para el desarrollo
•Talleres de desarrollo
•Plan de desarrollo•Coaching•e-learninge-learning
CompetitividadCompetitividaddel del
Talento Talento HumanoHumano
CompetitividadCompetitividaddel del
Talento Talento HumanoHumano
DTCDTC•Cumplimiento de resultados•Potencial de Desarrollo•Compromiso con Autodesarrollo
•Plan de sucesión/Rotación
PlaneaciPlaneacióón n EEstratstratéégicagica
Misión y Visión
Cultura Cultura O Organizacionalrganizacional
Valores y PrincipiosValores y Principios
Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en AutodesarrolloCreación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo
Un Cambio CulturalUn Cambio Cultural
La Organización debe pasar de: Concebir el desarrollo únicamente como capacitación en
conocimientos y habilidades, a concebirlo también como cambio y adquisición de comportamientos.
Una relación de autoridad entre jefe y colaborador a una relación de diálogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.
Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo.
Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por el desarrollo, a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de desarrollo y los resultados de éste.
Un Cambio CulturalUn Cambio Cultural
La organización debe tener en cuenta
Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el impacto en resultados es de corto plazo.
Que en el desarrollo de competencias, el impacto en resultados es a mediano y largo plazo.
Modelos Modelos
Presidente
Gte Negocio
Gte País
Gerente Funcional
Jefe Carvajal
Gte Nal.Ventas
Gte RegionalVentas
GerenteCuenta
Ejecutivo deCuenta
Vendedor
GteMercadeo
AltaGerencia Ventas
GteProducto
MercadeoGerencia
Media Otros
ProfesionalCarvajalino
Personal Soporte Carvajalino
Nota: Las empresas han definido otros modelos específicos para cargos críticos
Evaluaciones 360ºEvaluaciones 360º
“La mayoría de la gente cree saber que es idónea. Por lo común se equivoca. Con más frecuencia cree saber en qué no lo es, y aún allí son más los errores que los aciertos.Hay una sola manera de averiguarlo: El análisis retroalimentador”
Peter Drucker
320 personas de la Organización han sido evaluadas con la herramienta 360°
I Ciclo Básico
II Ciclo Profundo
III Ciclo Aplicado
Proceso de Desarrollo Proceso de Desarrollo Basado en CompetenciasBasado en Competencias
Objetivo Construir un lenguaje común y un
entendimiento de las competencias de cada modelo.
Preparar al individuo para el proceso de Auto-desarrollo.
Proceso de Adquisición Reconozco Comprendo Auto-evalúo Experimento
Metodología Modelamiento (Películas) Juegos Gerenciales Exposición Asignaciones
I Ciclo Básico de Desarrollo I Ciclo Básico de Desarrollo de Competenciasde Competencias
Auto-eficacia
En la medida en que me conozco
puedo manejar mis emocionesY desarrollar
Auto-confianza
Sensibilidad Interpersonal
Si manejo bien
mis emociones
puedo
relacionarme
efectivamente
con otros
Impacto e Influencia
Si me relaciono bien con
otros puedo persuadir
o influir
Competencias Gerenciales
Y puedo desarrollar las competencias
Gerenciales de Liderazgo, Dirección y
Desarrollo de otros
Evaluación del Primer Ciclo con
la Alta Gerencia
Definición del
Segundo Ciclo de
Desarrollo
I Ciclo de Desarrollo: I Ciclo de Desarrollo: Ciclo BásicoCiclo Básico
Actividades
Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del programa más significativo en las competencias de auto-eficacia.
Reunión con la Alta Gerencia para identificar los objetivos estratégicos
del Negocio
Presentación del Modelo de Competencias del cargo
Taller CompetenciasAuto-Eficacia
Coaching
Taller Competencia S I OHL
Coaching
Taller Competencias IMP
Coaching
Identificación de los cargos críticos
Construcción, Homologación del Modelo
de Competencias
Diseño del Programa de desarrollo
Fase 1.
Fase 2.
Fase 3.
Fase 4.
Taller Competencias Gerenciales
Coaching
Fase 5.
Evaluación 360ª
Reunión Alta Gerencia: Identificación 1 ó 2 competencias críticas
I Ciclo de Desarrollo de Competencias
Objetivo Establecer una competencia crítica para su mejoramiento Experimentar nuevos comportamientos. Fomentar la práctica constante de los nuevos
comportamientos.
Proceso de Adquisición Experimento Práctico Aplico
Metodología Simulaciones Ejercicios Prácticos Reflexión del Grupo Asignaciones Test
II Ciclo Profundo II Ciclo Profundo Desarrollo de CompetenciasDesarrollo de Competencias
Competencia que se va a trabajar: Dirección
Presentación Metodología:
Simulación
Sesión uno
coaching
Primer Nivel de la
competencia:
Planeación
Sesión dos
coaching
Segundo Nivel
Retroalimentación
Sesión tres
coaching
Tercer-Cuarto Nivel
SeguimientoCorrección
Sesión cuatro
coaching
Actividades
II Ciclo de Desarrollo: II Ciclo de Desarrollo: Ciclo ProfundoCiclo Profundo
Victorias Tempranas: Se reportan cambios de comportamiento, observados tanto por el participante al programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y Colaboradores
QuintoNivel
Reconocimiento
Sesión cinco
coaching
Objetivo Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo para el
participante, que le permita aplicar los comportamientos requeridos para el éxito de cada una de las fases de venta
Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados
Proceso de Adquisición Aplico Corrijo Aplico
Metodología PHVA
III Ciclo de Desarrollo: III Ciclo de Desarrollo: Aplicación de Comportamientos Aplicación de Comportamientos
a situaciones de Ventaa situaciones de Venta
Primera Visita de VentaImpacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching
Segunda VisitaB.I -_C.O
Sesiones de Coaching
Verificando informaciónB.I - OHC
Sesiones de Coaching
Presentación y sustentación oferta IMP- OHL
Sesiones de Coaching
Fases de VentaFases de Venta
Demostraciones y presentaciones DES REL- IMP
Sesiones de Coaching
Cierre de la VentaOHL- IMP
Sesiones de Coaching
Acompañamiento
Grupos de Trabajo
Fase de Enriquecimiento
Construcción de la PropuestaP.C
Sesiones de Coaching
Post Venta DES REL- I
Sesiones de Coaching
CasoCaso - Gerente Negocio - Gerente Negocio
Un Gerente de Negocio desea trabajar las competencias, liderando personas y equipos y Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere superar el estado anímico en que se encuentra.
Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra salida a su constante preocupación, de que pronto lo van a sacar de la organización donde lleva más de 10 años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta síntomas físicos de tensión y su salud se está deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en si mismo está menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.
CasoCaso - - Gerente NegocioGerente Negocio ContinuaciContinuaciónón
Inicia el proceso de coaching con un gran deseo de superar su situación, en las primeras sesiones logra identificar que tiene “miedo” y se reta a superarlo.
Decide emprender acciones de autoreflexión, de autoevaluación, analiza sus creencias, pide feedback. Con la información obtenida logra “verse claramente”, desarrolla un proceso de autoreconocimiento y detecta que ha dejado de sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por estar mirando desde una perspectiva limitante.
CasoCaso - - Gerente NegocioGerente Negocio ContinuaciContinuaciónón
Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de poder y no de miedo.
Según sus propias palabras:
“De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en su adecuada perspectiva no deben llamar a la preocupación sino a la ocupación.”
CasoCaso - - Gerente NegocioGerente Negocio ContinuaciContinuaciónón
“El proceso me ha servido para fortalecer las competencias de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en mis capacidades, me ha incrementado la sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar paradigmas que daba como ciertos, limitándome.
En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las relaciones con mis superiores así como con los subordinados a mi cargo “
El resultado ha sido impactante,....
CasoCaso - - Gerente NegocioGerente Negocio ContinuaciContinuaciónón
Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004, 82.5 y 84.2 respectivamente, son los más altos de los gerentes que ocupan su misma posición.
El índice de satisfacción del cliente tuvo una calificación sobresaliente de 4.1.
Los resultados financieros del 2004 fueron excelentes, supero por un margen importante el EVA y EBITDA del presupuesto.
“Competencias más que una capacitación, es un trabajo de mejora en la calidad de vida de cada uno de nosotros. Calidad de vida en lo profesional, laboral y personal, nos hace crecer día a día convencidos de nuestro aporte en favor del bien común”.
Carlos Enrique MuñozGerente Regional de VentasFesa S.A.
“Por primera vez podemos desligar, para efectos de un plan de mejoramiento, la evaluación de resultados con el desarrollo”.
“Los talleres nos han permitido destinar un tiempo para el "ser" del colaborador; hemos conocido facetas que en el plano laboral difícilmente tienen cabida y lo más importante es que podemos testificar cambios que finalmente conducen a contar con mejores personas y mejores colaboradores”.
Iván PosseGerente Nacional de VentasFesa S.A.
Competencias Competencias Niveles TécnicosNiveles Técnicos
Competencias LaboralesCompetencias LaboralesNivel TécnicoNivel Técnico
Se tiene un programa de competencias laborales en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas de producción desde hace un año.
Para esto se ha trabajado con Andigraf que se fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre competencias laborales en artes gráficas.
El primer paso y definitivo fue definir el por qué íbamos a certificacar en competencias laborales a los colaboradores que están en nuestras plantas de producción.
Aspectos que fueron Aspectos que fueron considerados:considerados:
1. Debemos ser competitivos a nivel mundial.2. Los programas de entrenamiento deben ser con
estándares internacionales.3. Los operarios deben tener no solamente el
conocimiento práctico sino los fundamentos teóricos.
4. La capacitación que provee la mayoría de los centros de entrenamiento en artes graficas en Colombia es de poca calidad.
5. Debemos estar evaluando permanentemente los conocimientos prácticos y teóricos de los operarios para mantener la competitividad.
Etapas del Etapas del PProceso:roceso:
1. Definición del por qué del programa de competencias laborales.
2. Definición con Andigraf de las etapas3. Evaluación de todos los colaboradores.4. Elaboración del programa de entrenamiento de
acuerdo con los resultados de la evaluación.5. Ejecución del programa de entrenamiento.6. Evaluación de los colaboradores.7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
que el colaborador adquiera el nivel que se exige de competencias laborales en su cargo.
Resultados de la Resultados de la PPrimera rimera EEvaluaciónvaluación
1. Los operarios conocían bien la operación de los equipos.
2. Su conocimiento era limitado a las funciones que tenia en el proceso de impresión.
3. La fundamentación teórica de los operarios era baja.
4. Aunque se daban capacitaciones permanentemente, estas no suplían, en muchos casos, las necesidades de entrenamiento de los operarios.
ConclusionesConclusiones
1. Definir con la alta dirección la visión de impacto de las competencias en el desarrollo humano.
2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir su propio desarrollo.
3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo de sus colaboradores.
4. Documentar permanentemente los avances del proceso.
5. Informar permanentemente a la alta dirección de los avances de proceso con el fin de mantener el foco en la visión definida.
