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CAPITULO II MARCO TEORICO
A. Antecedentes de la Investigación:
Para la realización de esta investigación se hizo necesaria la búsqueda de
información de diferentes estudios relacionados con la variable competitividad. A
continuación se presentan los mas relevantes:
En primer lugar, se presenta el trabajo de Hernández, María (1997)
quien elaboró una investigación que se titula “Sistemas de información y
procesos de recursos humanos en empresas competitivas del sector
farmacéutico. Caso Farmacias Unidas, S.A. cuyo objetivo principal era
describir la relación existente entre los sistemas de información y los
procesos desarrollados por el departamento de Recursos Humanos de
Farmacias Unidas, S.A. con su competitividad dentro del sector
farmacéutico. El análisis de la competitividad se basó en los enfoques de
Fred David y Michael Porter, el estudio de los procesos se apoyó en los
enfoques de reingeniería, y los sistemas de información sobre los
estudios de Eldon Li.
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La investigación se caracterizó por ser de tipo descriptiva bajo la
modalidad de estudio de caso con base a una investigación de campo
utilizando dos cuestionarios con preguntas cerradas de tipo opción
múltiple. Se seleccionaron 9 sujetos estrechamente involucrados con los
procesos y sistemas de información de Recursos Humanos para
recolectar la información.
Los principales resultados y conclusiones demostraron que existe un
bajo grado de relación entre los procesos del departamento de recursos
humanos y la competitividad general; y un bajo grado de relación entre
los sistemas de información de recursos humanos y la competitividad de
la empresa..Asimismo, los procesos de recursos humanos que mas han
aportado son los relativos al adiestramiento y a la planificación de los
recursos humanos.
Como principales elementos de logro de los procesos se aprecian la
definición de la responsabilidad y el grado de conocimiento del objetivo
final (o output del proceso). Como elementos de logro de los sistemas de
información están el involucramiento y apoyo dado por la alta gerencia y
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el éxito en las relaciones entre los equipos de sistemas y recursos
humanos(desde el punto de vista de la solución real de problemas y
cordialidad en la relación)
Las recomendaciones fundamentales se refieren a potenciar el verdadero
trabajo del área de sistemas, actualizar la tecnología de sistemas actuales y reforzar el
proceso de adiestramiento, aprovechando la nueva tecnología de los sistemas de
información.
Hernández, Lissette (1998) presentó un trabajo de ascenso
denominado “Los estudios de Competitividad en América Latina y
Venezuela” donde plantea que en virtud .que la literatura sobre
“competitividad” proporciona un abanico de definiciones que hace de
ella un marco conceptual amplio y ambiguo, realizó una estricta revisión
de la fundamentaciones teóricas y conceptuales de la competitividad,
señalando desde las centradas en los aspectos económicos hasta las que
intentan articular los aspectos tecnoeconómicos, sociopolíticos y
culturales del proceso competitivo. Asimismo, se plantean las diferentes
circunstancias que han condicionado la competitividad en el ámbito
mundial, en Latinoamérica y Venezuela, asi como la diversidad de
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estrategias a ser adoptadas por las empresas si quieren sobrevivir en un
entorno colmado de competencias.
Con esta finalidad se hizo del instrumental teórico que en esta
materia proporciona Porter(1985), enriquecido con los aportes que en
términos de las “estrategias empresariales” hace Peixodo de
Albuquerque (1998).
Este trabajo concluye que la competitividad en el mundo actual se
aborda desde el punto de vista sistemático, superando las concepciones
estrechas, en la actualidad no compiten empresas si no sistemas. Las
empresas están integradas a una red de vinculaciones que incluye a
sus proveedores de bienes y servicios, al sistema financiero, al sistema
educacional, tecnológico, energético, de transporte, telecomunicaciones,
entre otros, por lo que construir sistemas de competitividad exige avances
razonablemente simultáneos en la red de contactos que define a la
empresa, esto puede ser estimulado sistemáticamente con la cooperación
entre el sector público y privado, y dentro del sector privado.
Así mismo, Paz y Rodríguez (1998) elaboraron un “Diseño De Un Modelo
De Departamento De Mercadeo Para Optimizar La Competitividad De La Ferretería
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Bernardo Morillo C.A”, el cual desarrollaron en la universidad Rafael Belloso
Chacín; dicho estudio tuvo como objetivo fundamental diseñar un modelo de
departamento de mercadeo que le permita a la ferretería Bernardo Morillo optimizar
su competitividad en el mercado, a través del aprovechamiento de sus ventajas
competitivas. Desde el punto de vista metodológico se desarrolló una investigación
aplicada, prospectiva, transversal y descriptiva. La medición de las variables:
Departamento de mercadeo y Competitividad, se realizo ,mediante la aplicación de
una entrevista estructurada dirigida a los gerentes de la ferretería objeto de estudio, un
cuestionario dirigidos a los empleados de dicha empresa y una entrevista estructurada
dirigida a los expertos de las áreas de mercadeo y organización y métodos de la
Universidad Rafael Belloso Chacín.
Los resultados de la investigación ratificaron la necesidad de la creación de un
departamento de mercadeo en la ferretería y proporcionaron la información necesaria
para diseñar el mismo basándose en las necesidades y características de la
organización, para que dicho departamento proporcione los lineamientos para diseñar
planes de acción sustentados en la satisfacción del cliente y en la conservación de los
márgenes de utilidad. El diseño del departamento de mercadeo se elaboró basándose
en los resultados obtenidos y en la opinión de los autores, lo cual asegura que su
funcionamiento traerá múltiples beneficios a la ferretería Bernardo Morillo.
En cuarto lugar, se consultó la investigación elaborada por Lira y Morales
(1998) titulada “Evaluación Del Comportamiento Del Consumidor Marabino Ante La
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Competencia Existente Entre PEPSI y COCA COLA”, realizada en la Universidad
Rafael Belloso Chacín. Dicho estudio tuvo como objetivo principal Evaluar el
Comportamiento Del Consumidor Marabino Ante La Competencia Existente Entre
PEPSI y COCA COLA. Como previa actividad se realizó una amplia indagación
bibliográfica sobre el tema lo que permitió ahondar las ideas expuestas en el marco
teórico, desarrollar las variables en las cuales se basa la investigación
(Comportamiento del consumidor y Competencia), y diseñar así tres instrumentos de
evaluación, una entrevista realizada al gerente general de mercadeo de COCA COLA
y dos cuestionarios dirigidos a los consumidores de COCA COLA y PEPSI. La
investigación es de tipo aplicada, descriptiva y transversal; y la muestra utilizada fue
conformada por 267 individuos residentes de las 18 parroquias integrantes del
municipio autónomo Maracaibo, la cual fue dividida entre 134 consumidores actuales
y 133 potenciales de COCA COLA.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que el impacto del consumidor
ante la llegada de COCA COLA fue alto, debido a la forma inesperada en que este
incursionó en el mercado y a la eficiente publicidad que aplicó para posicionarse en la
preferencia del consumidor, sin embargo, el relanzamiento de PEPSI puede volver a
situarlo como líder dentro del mercado Marabino de bebidas gaseosas, ya que este ha
implementado sus estrategias mercadotecnias de forma acertada y su desarrollo ha ido
en un ascenso continuo.
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Finalmente se debe considerar el trabajo de ascenso de Montilla, Adela (1999)
denominado “Globalización y competitividad”. El cual está basado en una revisión
bibliográfica sobre el tema desarrollado, siendo el propósito del mismo el
proporcionar un material que sirva de utilidad a los estudiantes que cursan las
asignaturas que actualmente se dictan en la Escuela de Administración y Contaduría
Pública, básicamente , para Administración y Gerencia y Comportamiento
Organizacional.
La investigación en su primer capítulo, se dedica al proceso de Globalización
y el segundo al de Competitividad, resaltándose en cada uno de ellos. Sus
definiciones, características, factores de importancia a considerar, tales como
estrategias de globalización e inteligencia competitiva. A la vez se resalta el caso
Venezolano y los retos que se plantea al país para abordar estos procesos y no
quedarse a la zaga de la economía mundial.
Las conclusiones del estudio permitieron considerar que para
lograr penetrar en el competitivo mundo global , es necesario derrumbar
barreras ,producir rupturas, desarrollar y propiciar nuevos esquemas
mentales y avanzar rápidamente en el desarrollo de la práctica gerencial
con calidad y productividad y adoptando un nuevo estilo de liderazgo
transformacional.
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B. Bases Teóricas
Para lograr una compenetración mas directa con la investigación que se lleva a
cabo, es necesario e indispensable introducir al lector en todos los aspectos teóricos
que fundamentan este trabajo, lo que le permitirá tener una visión mas amplia del
tema a tratar, partiendo desde las consideraciones mas generales hasta la
particularidad misma el estudio, que en este caso se enfoca directamente al estudio
del nivel de competitividad de la empresa ELCA Telecomunicaciones en la ciudad
de Maracaibo. En este mismo orden de ideas, también es verdaderamente importante
mencionar, que es en la fundamentación teórica del estudio, donde se concentra y
donde se parte hacia la esencia propia de la investigación.
1. Mercadotecnia.
Pride y Ferrel (1991, p. 15), explican que la mercadotecnia constituye una
actividad humana mediante la cual se determinan las necesidades y deseos del
mercado meta, con el propósito de satisfacerlos con bienes y/o servicios de forma
mas eficaz que la competencia. De tal manera que se estimule y facilite el
intercambio para así lograr metas organizacionales
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Así mismo Stanton (1.995 p 5) afirma que la mercadotecnia tiene como
esencia las transacciones o el intercambio, por lo que se dice que el mismo tiene lugar
siempre que una unidad social trate de intercambiar algo con otra unidad social.
Por otra parte Kotler (1.996 p 5) argumenta que es un proceso social y
administrativo en el que la persona y los grupos obtienen lo que necesitan y quieren,
mediante la creación de productos y valor y su intercambio con terceros.
Dentro del campo de la mercadotecnia se encuentra la planeación, dirección y
control de todo lo relacionado con el producto, es decir, el proceso que va desde la
detención de las necesidades del consumidor, pasando por la elaboración del bien en
cuestión, la fijación de su precio, distribución, promoción, hasta conocer el nivel de
satisfacción del cliente luego de la compra, con la finalidad de contar con la
información necesaria para mejorar y aumentar los atributos del producto, para
mantener o mejorar su participación en el mercado.
Los anteriores comentarios pueden ser aplicados a la empresa ELCA
Telecomunicaciones, ya que en ésta organización la mercadotecnia, se ha constituido
en un área corporativa que cada día ocupa una posición mas seria y estable dentro de
la organización, razón por la cual se esta dando paso a esta investigación; para ellos la
participación en el mercado a través de la mercadotecnia va de la mano con la
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satisfacción del cliente, por lo que consideran imprescindible el desarrollo de
investigaciones de mercadotecnia periódicamente.
1.1 Mercadotecnia de Servicios.
Según Cobra y Zwarg (1991 p.3) el mercadeo de servicios es una disciplina
que busca estudiar los fenómenos y hechos que se presentan en la venta de servicios.
Esto significa, que a través del mercadeo de servicio se busca analizar el proceso de
ventas en las empresas de este ramo a fin de establecer estrategias para el
mejoramiento del servicio que se ofrece al cliente o usuario.
Visto desde la perspectiva de Lovelock (1997 p.2-3) la mercadotecnia de
servicio se puede describir de varias formas. Puede considerarse como un impulso
estratégico al que aspira la alta gerencia, como una serie de actividades funcionales
desempeñada por los gerentes en línea, o como una orientación impulsada por el
cliente para toda la organización.
La función de la mercadotecnia de servicios es mucho mas amplia que las
actividades y el rendimiento del departamento de mercadotecnia tradicional, lo que
requiere una cooperación mas estrecha entre los vendedores y aquellos gerentes
responsables de las operaciones y los recursos humanos. Este aspecto de la
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mercadotecnia tiene sus variaciones a la de los productos tradicionales, incluso el
tratamiento que se da a la mezcla de marketing de servicio es diferente a pesar de
estar compuesta por los mismos elementos.
1.2 Mezcla de Mercadeo.
Según Kotler(1.996 p 98) la mezcla de mercadotecnia es el
conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la empresa para
propugnar por sus objetivos en el mercado meta.
Existen cuatro elementos correspondientes a estas herramientas las
cuales se denominan las cuatro “P”, producto, precio, plaza y
promoción. Estos 4 elementos habrán de satisfacer las necesidades del
mercado meta y al mismo tiempo cumplir los objetivos de la
mercadotecnia.
ü Producto: Contempla las estrategias para administrar los productos actuales a lo
largo del tiempo, incorporar otros nuevos y abandonar los que fracasan. También
se toman decisiones estratégicas sobre el uso de marcas, el empaque y otras
características como las garantías. Representa la oferta tangible de la firma al
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mercado, incluyendo calidad, diseño, Características, marca y el empaque del
producto
ü Precio: En este caso, las estrategias necesarias se refieren a la ubicación de los
clientes, la flexibilidad de los precios, los artículos que pertenecen a la misma
línea de producto y las condiciones de la venta. Así mismo habrá que diseñar
estrategias de precios para entrar en el mercado, sobre todo cuando se trate de un
producto nuevo.
ü Distribución (Plaza): Estas estrategias incluyen la administración del canal o
canales a través de los cuales la propiedad de los productos se transfiere de los
fabricantes al comprador y en muchos casos, el sistema o sistemas mediante los
cuales los bienes se llevan del lugar de producción al punto de compra por parte
del cliente final.
ü Promoción: Para la promoción se necesitan estrategias para combinar los
métodos individuales, como publicidad, ventas personal y promoción de ventas,
en una campaña bien coordinada.
ü Así mismo es importante incluir como otro elemento primordial de la mezcla de
mercadotecnia como es la Postventa, la cual es de suma importancia para las
organizaciones ya que a través de esta relación (Interacción continua después de
realizada la venta), se mantendrá una retroalimentación por parte de los clientes
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tanto actuales como potenciales de una firma, lo que le permitirá a esta obtener
una enorme cantidad de información sobre el mercado para diseñar productos y/o
servicios con el fin de satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes,
incrementando así mismo el volumen de venta y las utilidades de la firma.
Vavra(1.994 p 14)
Para lograr el éxito de cualquier organización, es imprescindible que se
conozca el mercado que se desea atacar, una vez logrado esto la organización debe
jugar estratégicamente con las variables de mercadotecnia (4P). En ELCA
Telecomunicaciones, la buena combinación de la mezcla de Mercadeo ha de
procurarles la futura permanencia en el Mercado, pero es necesario ante todo analizar
el cuadro competitivo, entre otros factores, que la rodea, para determinar con
exactitud las estrategias a aplicar.
En torno a éstas circunstancias, se hace necesario introducir la temática
referida a la variable de ésta investigación concretamente la competitividad, así como
las diversas dimensiones, por medio de las cuales será medida.
2. Competitividad
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Cuando se habla de competitividad es determinante la percepción
que el cliente (actor activo del mercado meta) tenga acerca del producto o
servicio que se le esta ofreciendo, es por ello que Monteverde hace la
afirmación de que el marketing actúa como perceptiva dentro del
contexto competitivo, y esta debe ir en función de la satisfacción del
cliente.
Así mismo, el nuevo enfoque para el contexto competitivo actual
debe contemplar al marketing como una perspectiva en la que todos los
elementos del sistema empresarial están enfocados sistemáticamente
hacia el cliente. Esto significa que esta implícita dentro de las actividades
del marketing, la competitividad forma parte activa de él y bajo ninguna
circunstancia se pueden desligar entre si.
Para soportar lo anterior se afirma según Monteverde (1.992 p 24),
que la competitividad es la combinación de ventajas para la demanda con
ventajas sobre el resto de la oferta. Es la capacidad de diseñar y
construir eficazmente vehículos a través de la conversión de recursos en
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productos o servicios para producir significados que tengan valor para el
cliente a través del posicionamiento.
Paralelamente Fea(1995, p.47), indica que la competitividad es una
capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución
de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de
distribución y de distribución donde la capacidad estructural es función
directa de sus principios estratégicos del bagaje cognoscitivo de su factor
humano y de su organización. El autor agrega que la continuidad en la
generación de beneficios y de la empresa misma, es directamente
proporcional a su dinamismo estructural. Por ello, la competitividad es
una característica intrínseca al sistema de la empresa.
Por su parte Ferrer (1996,p.315), afirma que la competitividad es
un concepto fundamental en las empresas que persiguen como objetivo
central mantener y aumentar su participación en el mercado. Para hacerlo
es necesario prepararse puesto que la competitividad no es un don
natural, es una capacidad que solamente se adquiere con esfuerzo y
dedicación. Si la empresa no es competitiva no puede sobrevivir, menos
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aún progresar en un ambiente signado por cambios rotundos como es el
ambiente de los negocios.
Por ello debe indicarse que para ELCA Telecomunicaciones, es
imprescindible conocer y aplicar los conceptos de competitividad a sus
esquemas estratégicos de desarrollo de mercado, ya que a través de estos
la empresa puede lograr mayor participación en el mismo y consolidar
una posición clave ante su mercado meta
2.1 Tipos de Competitividad .
Los autores Enrigh, Frances y Saavedra (1994, p. 65) contemplan
que la competitividad puede verse desde varias ópticas, ya que, de
acuerdo a la circunstancias y/o actividad económica en la cual este
ejerciendo su función, debería ser seriamente considerada para la
posterior aplicación de estrategias. En este sentido se tiene:
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2.1.1 Competitividad para una empresa:
Se define por su capacidad para suministrar bienes y servicios
igual o mas eficaz y eficientemente
Desde este punto de vista se infiere que una empresa logra ser
plenamente competitiva cuando esta en la capacidad de ofrecer al
mercado productos y/o servicios de excelente calidad que superen las
expectativas de la demanda.
2.1.2 Competitividad para una industria
Consiste en la capacidad que tienen las empresas nacionales de un
sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra o en
comparación con sus competidores foráneos sin protecciones o subsidios.
Al hablar de industrias, es importante destacar que particularmente en
Venezuela, estas reciben en su mayoría considerables aportes de parte del
gobierno nacional, cuando la industria logra su desarrollo
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independientemente del gobierno y su producción es suficiente para
cubrir sus gastos operativos, satisfacer la demanda y además sufragar las
utilidades del negocio, se esta hablando de una industria realmente
competitiva, pues logra sus objetivos a través su propio esfuerzo y sin
compromisos con terceros.
2.1.3 Competitividad para un país
Se traduce en la posibilidad que tienen sus ciudadanos para
alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. Actualmente Venezuela es
un país que atraviesa una difícil crisis económica, social y política, que
merma el crecimiento del aparato productivo, afectando
considerablemente su desarrollo económico a nivel mundial, esto
consecuentemente se convierte en una traba para el proceso de
globalización económica que se esta adaptando mundialmente, en el cual
los países desarrollados y en vías de desarrollo colocan su producción al
servicio de los mismos. Cuando un país esta caracterizado por un
deforme crecimiento económico no es competitivo ante otros que si
logran equilibrarse ante tal situación.
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Atendiendo a la clasificación planteada por los autores
mencionados se puede afirmar que para lograr la competitividad con un
enfoque aplicado a las necesidades de la organización es necesario seguir
un proceso que les permita ser competitivas
El proceso para lograr la competitividad, de acuerdo a la Comisión
Presidencial para la Competitividad Industrial (1991 p 22) consta de 6
etapas que se explican a continuación.
ü Modernización gerencial
Las empresas para lograr la competitividad deben introducir un
nuevo patrón gerencial, el cual consiste en asumir una orientación total al
mercado, para reestructurar sus objetivos y metas, disminuyendo así su
propia vulnerabilidad.
Los cambios que introduzca la empresa bajo este nuevo patrón,
modificaran o fortalecerán la percepción que tienen los consumidores
sobre el producto, al fomentar la confianza en ellos, lo que lograra una
mayor competitividad de la firma.
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ü Sistema eficaz de educación, educación, formación y
entrenamiento.
El recurso humano por ser el factor clave para lograr y mantener la
competitividad, debe ser estimulado a que ofrezca y desarrolle su
potencial. Esto puede lograrse a través de un aprendizaje continuo y una
educación de calidad tendiente a la excelencia.
ü Calidad de la infraestructura física y técnica.
Las organizaciones deben contar con una infraestructura y
tecnología eficiente que les permita utilizar adecuadamente la
información referente a sus consumidores, competidores y cualquier otro
elemento que pueda ser relevante para realizar los cambios necesarios en
sus estrategias.
ü Abandonar las ideas obsoletas.
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Para lograr una transformación competitiva las empresas deben
adquirir nuevos modelos de gestión y de mecanismos.
En este mismo orden de ideas, es importante mencionar que los
gerentes deben comprender, que no es suficiente contar con los recursos
necesarios para llevar a cabo una actividad, hay que añadirle además las
características que los consumidores en realidad desean, para constituir
una verdadera ventaja competitiva.
Asimismo los empresarios deben concientizar que para lograr el
éxito competitivo, es imprescindible contar con un factor humano
productivo, preparado, satisfecho y bien remunerado.
ü Seguridad jurídica.
Para que el recurso humano pueda desarrollarse de manera plena,
debe desenvolverse en un ambiente de respeto y equidad, donde pueda
sentir protegidos sus derechos. Es por esta razón, que la empresa y la
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sociedad en general deben contar con un sistema de seguridad social y
jurídica en el trabajo, para fomentar la competitividad.
ü Estado estimulador de la competitividad.
El estado debe orientarse a creer un entorno competitivo,
cumpliendo con las responsabilidades relativas a los servicios básicos y
políticas macroeconómicas apropiadas, para incentivar a las empresas a
incorporarse activamente al esfuerzo de la creación de riquezas y nuevas
ventajas.
En conclusión, los factores que deben tomarse en cuenta para
alcanzar la competitividad, son los requerimientos de los clientes, para
que a partir de estos se realice la planificación adecuada de los recursos y
condiciones con los que cuenta la empresa, para así conquistar y
mantener cautivos los mercados objetivos. Así como también las
características que se reseñan a continuación.
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2.2. Características de una empresa competitiva.
La Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial. (1991
p.2) relata que en un entorno caracterizado por cambios acelerados y un
incremento en la competencia, las empresas deben trabajar de manera
integral, sistemática y dinámica, así como también deben contar con una
estructura adecuada, para conseguir el éxito.
De manera integral, ya que las organizaciones deben adoptar un
nuevo modelo de acción que involucre a todos sus integrantes para
mejorar progresivamente la calidad de los recursos, procesos y productos,
con el fin de captar y mantener mercados.
Asimismo, estas organizaciones deben funcionar como un sistema
abierto, ya que es necesario que interactúen con sus usuarios,
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proveedores y cualquier otro ente para contribuir al desarrollo de un
ambiente de beneficios para todos los involucrados.
De igual forma, es importante resaltar que para mantener la
competitividad de las empresa, estas deben ser dinámicas y capaces de
aplicar acciones permanentes y consistentes que les permitan efectuar
cambios necesarios y abandonar viejos paradigmas que afecten el
desempeño de las mismas.
Cabe destacar que otra condición que debe existir para que las
organizaciones puedan desarrollarse a nivel competitivo, es contar con
una estructura compleja formada por todas las empresas e instituciones
públicas y privadas que interactúan para producir la calidad y
confiabilidad económica, técnica y legal, que constituye el marco
propicio para que dichas organizaciones alcancen sus mercados
cubriendo sus necesidades.
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Las características reseñadas anteriormente unidas al tipo de
producto y/o servicio ofrecido por la empresa define la situación
competitiva de esta.
2.3. Entorno competitivo:
Tal como lo afirman Pelton, Strutton y Lumpkin (1999, p. 139),
la competencia es un componente incontrolable que puede presentarse
a cualquier nivel de un canal de marketing. La rapidez con que las
circunstancias del mercado pueden desplazarse hacen que el
componente competitivo del entorno sea bastante difícil de manejar.
Existen según los autores mencionados cuatro tipos de entornos
competitivos en un canal de marketing:
a) La Competencia Horizontal: ocurre entre miembros del canal o
entre miembros del mercado que operan al mismo nivel y
generalmente dentro del mismo entorno.
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b) La Competencia Vertical: ocurre cuando miembros del canal de
marketing que operan a diferentes niveles compiten por una
participación en el mismo mercado. Surge siempre que
fabricantes y vendedores luchan por su participación de las
utilidades del sistema.
c) La competencia de Sistemas: ocurre entre unidades completas
del canal de marketing o miembros de un sistema completo en
lugar de hacerlo a algún nivel específico.
d) La competencia de Red: ocurre entre redes de miembros del
canal, que compiten de industrias y mercados. Este tipo de
competencia es un factor de mercado complejo y no establecido
porque se encuentra aún en sus etapas iniciales de desarrollo.
2.4 Importancia de la Competitividad:
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Tomando en cuenta que la competitividad es un concepto que
abarca, entre otras cosas, la percepción del mercado meta, es
determinante puntualizar los aspectos claves que hacen de ello un
elemento de vital importancia en el mercado.
Así pues, para lograr una apreciación concreta y objetiva sobre las
características mas importantes de la competitividad se ha decidido
señalarla de la forma siguiente, según lo plantean Enright, Frances y
Saavedra (1.994 p 68,69):
ü El nivel de vida de un país depende cada vez mas de la
competitividad.
ü La competitividad determina si las empresas serán capaces de
aprovechar las oportunidades que brinda la economía internacional.
ü Pueden brindar una forma de apuntalar sustancialmente en el
crecimiento económico de una región.
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ü La competencia internacional ejerce una presión sin precedentes sobre
todos los agentes económicos de un país incluyendo la gerencia, la
fuerza laboral y el gobierno.
En este sentido, se puede decir que la competitividad es
trascendental para el desarrollo o no de cualquier organización en el
mercado, mas aun cuando en los momentos actuales se esta atravesando
una fuerte crisis que obliga a los consumidores y clientes a ser mas
selectivos en sus decisiones de compra. Esta razón ejerce una fuerte
influencia, ya que al ser una empresa destacada y competitiva su plaza
comercial la tendrá como primera opción de compra o servicio.
2.5 Competitividad estratégica.
Gabiña (1996,p.179), explica que la competitividad estratégica implica la
adopción de un enfoque prospectivo, que facilite a las organizaciones incorporar en
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ellas una visión a largo plazo basada en los clientes, los cuales actualmente ocupan
una posición central en el mercado.
La visión expuesta anteriormente, le permitirá a las empresas contar con la
velocidad de reacción necesaria para encarar los cambios que puedan presentar los
consumidores y así desarrollar productos de calidad e irlos renovando en el momento
oportuno, proporcionándoles un valor agregado que sea realmente reconocido y
aceptado por los clientes. De esta manera las firmas pueden aprovechar las
oportunidades y convertirlas en verdaderas ventajas competitivas.
Esta nueva concepción de la competitividad desplaza a la anterior, conocida
como competitividad operacional, la cual estaba regida única y exclusivamente por
factores internos de la empresa como el costo, la calidad, la flexibilidad y el plazo, lo
que traía como consecuencia una distorsión en los objetivos de la organización, ya
que dichas empresas trabajaban en función del corto plazo, por no tomar en cuenta los
factores externos a ellas y lo mas importante para su subsistencia, el consumidor.
Es valido mencionar, que así como la competitividad estratégica se basa en los
clientes, las estrategias competitivas se fundamentan en ellos con la diferencia de que
toma en cuanta la posición que ocupa la empresa y sus competidores en el mercado.
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2.6 Ventajas competitivas.
Según lo plantea Tijerina (1997, p.106), los esfuerzos de una
empresa deben orientarse a obtener ventajas competitivas que le permitan
satisfacer a los clientes permanentemente y por encima de la
competencia.
Para desarrollarlas es necesario tener en cuenta los cambios
constantes, la globalización de los mercados, el intenso desarrollo
tecnológico, la abundancia y rapidez de los sistemas informativos y la
necesaria orientación hacia la mejora continua. Por otra parte, las
ventajas competitivas que se elijan deben ser sensibles ante las
circunstancias presentes o futuras, han de ser afines al entorno que rodea
la empresa y deben beneficiar tanto al mercado como a la sociedad que,
de una u otra forma aceptan o rechazan los productos y servicios junto
con sus consecuencias.
El desarrollo de las ventajas competitivas debe ser integral y
armónico, dinámico e intenso, acorde con el momento en que se vive, y
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su manejo debe tener una orientación que implique estar sometiendo a
prueba constantemente la fórmula seleccionada para validar que se sigue
siendo opción, y que se está siendo elegido por los clientes.
En este orden de ideas, el mencionado autor plantea, que para
lograr ventajas competitivas, se deben tomar en cuenta los tres aspectos
siguientes:
a) Manejo del enfoque y de la estrategia de Negocio:
Esto significa que las empresas competitivas deben trabajar de
manera intensa y permanente para elegir el enfoque y la estrategia
de negocio que asegure el logro de los resultados esperados.
Las ventajas competitivas son visibles, a quienes adquieren
productos y servicios y el distingo de las empresas está en tener la
capacidad para aprovechar sus fortalezas entre las que se pueden
mencionar: el potencial del personal, la capacidad de manejar
procesos para lograr efectividad del enfoque, estrategias de
negocios, aprovechamiento de infraestructuras y competencias y
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logro de resultados terminales. Las ventajas se hacen evidentes al
desarrollar, integrar y armonizar con las circunstancias estos
aspectos. Es en ese momento cuando se perfila oportunidad de
mejorar las ventajas competitivas en si mismas.
b) Orientación hacia resultados terminales:
Los resultados finales son una de las más claras ventajas
competitivas de una empresa, pues son donde realmente expresan
su competitividad, ya que los resultados intermedios o de procesos
tan solo hablan de áreas fuertes y de tendencias.
Los resultados deben ser transparentes y visibles, así como
responder a criterios de costeabilidad, productividad y
competitividad, dentro de un contexto de calidad. Ninguno de éstos
es más importantes que los otros; su efectividad estará dada por la
integración y peso que haya entre ellos respecto a determinada
situación.
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c) Manejo de los sistemas de la empresa (productivo, ventas,
administrativo, financiero, organizativo)
d) Las empresas se dividen en departamentos y funciones que
conforman sistemas diferentes unos de otros, cada uno de ellos
con objetivos particulares, pero interactuando, colaborando e
integrándose entre sí para lograr resultados finales.
Los sistemas fundamentales son cinco: productivo, ventas,
administrativo, financiero, organizativo. Ninguno de ellos es más
importante que los demás; todos son esenciales, funcionan de manera
interdependiente y se relacionan en una dinámica continua
entrelazándose siempre en armonía con las circunstancias. Sin embargo,
al iniciarse una empresa, los sistemas productivos y de ventas son los que
se constituyen en su razón de ser, en tanto que los tres restantes ayudan a
consolidar lo que se inició y posteriormente incorporan su propio valor
agregado. Sin los primeros los demás no existirían pero una vez que se
avance en el funcionamiento de la empresa, cualquier sistema, puede ser
decisivo en el logro de los resultados finales.
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La importancia de cada sistema de empresa está determinada por las
circunstancias que se esté viviendo, por el valor agregado que aporte y por lo
estratégico de su contribución.
Por otra parte, Lambin (1995, p.285), expresa que una empresa se encuentra
frente a una ventaja competitiva, cuando las características o cualidades que posee un
producto se adecuan a las fortalezas de dicha empresa, creando una superioridad de
esta sobre su competidor prioritario.
Dichas características pueden estar referidas al mismo producto, a la
distribución de este, a servicios complementarios, entre otros.
Es necesario mencionar que las ventajas competitivas pueden ser divididas en
varias clases, las cuales revisten gran importancia para la organización, por lo que se
detallan a continuación.
2.6.1 Tipos de ventajas competitivas.
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Existen dos tipos de ventajas competitividad, de acuerdo a su origen: las
ventajas competitivas externas y las ventajas competitivas internas.
2.6.2 Ventajas competitivas externas.
Se constituye una ventaja competitivas externas, cuando los atributos del
producto crean un valor para el comprador, tanto al disminuir su costo de uso como al
aumentar su rendimiento de uso.
Este tipo de ventaja le proporciona a las empresas poder en el mercado, al
lograr que el consumidor acepte el producto con un precio superior al de la
competencia, ya que lo va a satisfacer con sus cualidades.
2.6.3 Ventajas competitivas internas.
Se constituye una ventaja competitiva interna, cuando a través de los costos de
fabricación, administración y gestión del producto, se le proporciona un valor al
mismo, dándole un costo unitario inferior al de su competidor inmediato.
54
Esta ventaja es el resultado de una buena productividad, lo que permite a la
empresa enfrentarse a la reducción de precios de venta establecida por el mercado y
los competidores y a la vez obtener ganancias.
2.7 Factores que determinan la competitividad
Según Fea (1995 p.40) las empresas competitivas son aquellas que consiguen
maximizar la calidad de cada uno de los siguientes factores.
§ Un proceso productivo óptimo es decir, la mejor organización tecnológica
para producir y conseguir un producto.
§ Recursos excelentes, por que dispone de un genio empresarial superior, de un
factor humano motivado, profesionalmente preparado y con un notable bagaje
cognoscitivo; de estructuras sociales eficientes; de capitales adecuados y de
óptimos materiales.
§ Elevada calidad del proceso de transformación, con un producto final capaz
de ofrecer al cliente la máxima satisfacción, en términos de prestaciones,
fiabilidad, precios y servicios.
55
§ Creación de valor añadido, al optimizar la utilización de los factores
anteriores, los recursos originan una producción sobresaliente por calidad y
cantidad.
§ Destacada calidad de producto minimización del coste, que permiten un
margen elevado entre los recursos empleados y el precio de venta.
2.8 ¿Cómo evaluar la competitividad?
Tal como lo explica Fea (1995, p.79), la competitividad de una empresa tiene
un valor único, constituido por muchos factores que concurren a determinarlo y
tienen una incidencia positiva o negativa, que deben examinarse por separado para
mejorar el resultado final. Una empresa puede ser competitiva en el proceso de
transformación y no serlo en el de distribución o tener gastos generales o financieros
desproporcionados, o estar gravada por un exceso de personal o de estructura.
De acuerdo a ello, se hace necesario establecer una serie de criterios a partir
de los cuales, pueda evaluarse el nivel de competitividad de las organizaciones.
56
En ésta investigación se utilizarán una serie de criterios aplicables a ELCA
Telecomunicaciones, siguiendo el esquema lógico de los objetivos específicos, por lo
que a continuación se plantean las consideraciones teóricas relacionadas con el
análisis situacional, el análisis de la competencia, evaluación de las habilidades
gerenciales, efectividad de las estrategias de mercadotecnia, la gestión de recursos
humanos, nivel de efectividad de la gestión financiera, prestación del servicio y
percepción del mercado, algunos de los cuales ya han sido abordados en puntos
anteriores.
3. Análisis DOFA, conocido tradicionalmente como FODA.
Según David (1.993, p 192-193) toda organización debe poseer fortalezas y
debilidades internas así como también amenazas y oportunidades externas; se puede
usar las fortalezas para aprovecharse de las oportunidades y así anular las amenazas e
igualmente la organización puede ejecutar estrategias que contrarresten las
debilidades y eliminen las amenazas para poder triunfar en el mercado. La aplicación
de esta matriz da origen a estrategias altamente factibles.
La matriz DOFA es una herramienta sumamente importante para la
formulación de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, DA.
57
Las estrategias FO, son las mas difíciles de crear, generalmente las empresas
aplican los otros tres tipos de estrategias antes de implementar la FO, aquí la empresa
afronta las debilidades tratando de convertirlas en fortalezas y lucha contra las
amenazas para concentrarse mas en las oportunidades.
Las estrategias DO, buscan mejorar las debilidades valiéndose de las
oportunidades que le presenta el mercado. Mientras las estrategias FA, tienen como
objetivo la utilización de las fortalezas para reducir y en todo caso eliminar el
impacto de la amenazas externas, es decir, aprovecha las fortalezas de la empresa
reduciendo en un mínimo posible las amenazas.
Por ultimo las estrategias DA, tienen como objetivo eliminar las debilidades y
eludir las amenazas. Esto se realiza mediante estrategias de carácter defensivo ya que
esta situación crea un clima de inestabilidad en la organización.
4. Análisis del mercado objetivo:
Para cualquier organización es indispensable mantener absolutamente claro el
mercado hacia el cual va a dirigir sus esfuerzos de marketing, así como también
conocer y clasificar su mercado competidor. En este sentido ELCA
58
Telecomunicaciones debe identificar su mercado meta en función de las
características que le corresponden con la finalidad de definir con exactitud sus
estrategias competitivas, atacando entonces eficientemente a su segmento objetivo,
garantizando de esta manera la efectividad de dichas estrategias; para lograr esto es
necesario planificar una buena segmentación de mercado la cual se define según Mc.
Daniels (1.995 p 113) como un proceso de dividir un mercado heterogéneo en
segmentos mas o menos homogéneo e identificables con el fin de crear una mezcla de
comercialización que satisfaga las necesidades de los clientes en los segmentos
interesantes para la compañía.
5. Tipos de segmentación:
Una vez conocida la actividad económica a la cual la empresa ELCA
Telecomunicaciones se dedica, es obligatorio establecer una apropiada segmentación
del mercado, con la finalidad de no perder tiempo ni dinero en esfuerzos
promociónales, cabe destacar, que el perfil general que constituye el mercado meta de
la organización esta representado por una masa laboral que podría decirse, es en su
mayoría pertenece al sector industrial de la actividad económica de la región.
59
Así pues, según Kotler (1989, p.266), pueden establecerse como bases de
segmentación en los mercados industriales los beneficios buscados, estatus del
usuario, tasa de uso, condición de lealtad, etapa de disposición y actitudes.
Una forma común señalada por el mismo autor para segmentos industriales es
por medio de los usuarios finales. Diferentes usuarios finales a menudo buscan
distintos beneficios y se les puede alcanzar con diferentes mezclas de mercadotecnia.
El tamaño del cliente es otra variable de segmentación industrial. Muchas
compañías establecen sistemas separados para tratar con consumidores grandes y
pequeños.
Paralelamente establece como bases de segmentación para mercados de
compradores organizacionales los siguientes aspectos:
• Lealtad al proveedor: donde se consideran aspectos como compra a uno, dos,
tres, cuatro o más proveedores.
• Tamaño de la organización: pequeña, mediana, grande, en comparación con
la industria o la base de clientes.
• Tamaño Promedio de Compra: pequeña, mediana o grande.
60
• Índice de utilización: leve, medio, fuerte.
• Aplicación del producto: Mantenimiento, producción, componente del
producto terminado, administración.
• Tipo de organización: fabricante, mayorista, minorista, dependencia del
gobierno.
• Ubicación: Norte, sur, este oeste, territorio de ventas.
• Estado Comercial del cliente: nuevo cliente, comprador ocasional, comprador
frecuente, no comprador.
• Importancia de los atributos: confiabilidad del suministro, precio, servicio,
durabilidad, conveniencia, reputación del proveedor.
6. Análisis de la competencia:
Según Kotler (1996 p.228) la competencia constituye los competidores mas
cercanos de una empresa que persigue el mismo mercado meta con la misma
61
estrategia. Toda empresa debe tratar de identificar a los competidores e informarse
sobre sus estrategias, objetivos, fuerzas, debilidades y patrones de reacción de sus
competidores para tomar las medidas necesarias y anticiparse a sus movimientos en el
mercado.
Por otro lado, Gordon (1991 p.28) afirma la competencia esta representada por
todas las compañía actualmente existen en el mercado o un sub-conjunto de ellas.
Afirma el mismo autor que el campo de batalla de una guerra competitiva, es
la mente de los clientes, es ahí donde se genera o se pierde la participación en el
mercado. De esta manera, la definición de que ciertas compañías constituyen
verdaderamente la competencia, se debe establecer descubriendo con que firmas o
grupos de compañías los clientes consideran que la firma esta compitiendo. Los
competidores específicos pueden variar en los segmentos del mercado, cuando los
clientes definen la competencia en forma diferente.
7. Estrategias competitivas:
Kotler (1.993 p 44) indica que las estrategias de mercadotecnia que la empresa
debe implantar, deben ser diseñadas respondiendo a su tamaño y posición en el
mercado y a las necesidades del cliente, así como también a las estrategias
62
establecidas por sus competidores, para aprovechar las ventajas competitivas y lograr
el éxito.
En caso de que la compañía domine el mercado, esta puede aplicar estrategias
de líder de producto, las cuales le permiten defender la porción de mercado que le
pertenece.
Por otro lado las estrategias del reto del mercado, persiguen atacar a los
competidores de una firma, con el fin de que esta capte una mayor porción del
mercado. Dicho ataque puede ser de manera directa, dirigiéndolo a los puntos débiles
del competidor o bien indirectamente mediante el lanzamiento de nuevos productos o
renovaciones de los ya existentes.
Existen firmas que prefieren utilizar una estrategia de imitación de mercado,
para mantener a sus consumidores actuales y atraer nuevos, al aplicar programas de
mercadeo, ofertas de productos y precios similares a la de sus competidores, evitando
en todo momento ganarse la venganza de estos.
Sin embargo, las organizaciones mas pequeña, utilizan a menudo estrategias
de nicho de mercado, ya que les permite enfocarse en áreas especificas que los
grandes empresarios pasaron por alto, la aplicación de este tipo de estrategia les
proporciona a dichas organizaciones una alta rentabilidad, a pesar de contar con una
baja porción del mercado.
63
Es importante destacar, que todas las estrategias antes mencionadas deben ser
controladas de manera continua, con el objeto de realizarles las modificaciones
pertinentes para que puedan adecuarse a los cambios que presente el entorno donde se
desenvuelve la empresa, de manera tal que dichas estrategias permitan aprovechar las
ventajas competitivas con las que cuenta la organización.
Para completar esta definición se tiene que, las estrategias competitivas son
configuraciones decisionales de producto, logística, impulsión y precio Monteverde
(1.992 p 10). Una estrategia constituye una estructura de atributos físicos (diseño,
servicio posventa, precio, distribución, argumentos y medios publicitarios, etc.) que
se obtienen por medio de un proceso de conversión de todo tipo de recursos
(financieros, humanos, tecnológicos, entre otros) configuración de recursos también
físico del sistema empresa..
La esencia de la estrategia competitiva esta constituida por decisiones de
mezcla de producto (portafolio, cartera) y de posicionamiento, es decir una
determinada relación producto-mercado. Constituye junto al manejo del portafolio de
negocios, la sustentación del planeamiento estratégico, el cual integra el concepto de
administración estratégica. Braidot (1.990 p 141).
Para lograr la efectiva ejecución de las estrategias competitivas, en principio
ELCA Telecomunicaciones, debe conocer muy bien su mercado meta, definir la
64
percepción y el posicionamiento y posteriormente, de acuerdo a las necesidades,
aplicar la estrategia competitiva que mejor le ajuste.
En términos generales se puede imaginar cuatro grandes categorías de
estrategias según la ubicación estratégica de la empresa en el producto-mercado de
que se trate, basada precisamente en la cuota de mercado detentada, tal como se
observa en el siguiente cuadro hipotético:
ESTRUCTURA HIPOTÉTICA DEL MERCADO.
LIDER RETADOR SEGUIDOR ESPECIALISTA
40% 30% 20% 10%
Fuente: Néstor Braidot (1.990 p 169)
Este modelo es un supuesto de las estrategias aplicadas por distintas empresas
dentro del mercadeo en general, representa un modelo y de acuerdo a la fuente, se
asume la participación del mercado anteriormente expuesta. Para detallar mas
explícitamente a continuación se explica:
ü Estrategia del líder del mercado. Braidot (1999, p. 170) :
La empresa líder de un producto mercado es aquella que detenta la posición
dominante, y tal situación es reconocida por compradores y competidores. El objetivo
65
global del líder es continuar siendo el numero uno, lo que se lleva a cabo a través de
tres estrategias básicas:
a. Desarrollo de la demanda local: Intentara descubrir nuevos usuarios del
producto mediante la promoción de nuevos usos o funciones o tratando de
que aumenten las cantidades utilizadas por cada ocasión de consumo.
b. Protección de la participación existente: consiste en proteger la
participación del mercado mediante un esquema defensivo, tratando de
neutralizar los competidores mas peligrosos.
c. Ampliación de participación: es la de ampliar participación en el
mercado a través de un esquema ofensivo. En este caso el objetivo es
lograr mayores beneficios a través de los efectos de la experiencia y la
mejora consecuente de la rentabilidad
ü Estrategias del retador. Braidot (1990, p.171):
Las empresas que adoptan estas estrategias no dominan el producto-mercado y
tienden a dudar entre atacar al líder y ser su retador para hacerse de un pequeño
porcentaje adicional o adoptar un comportamiento del seguidor, detrás de las
alternativas dadas por la empresa dominante.
66
Lo ideal es detectar una debilidad en la que el líder sea incapaz o
no le convenga reaccionar dado el origen de prioridad de sus objetivos.
ü Estrategias del seguidor. Braidot (1990, p. 173):
El seguidor, cuenta con una participación en el mercado reducida y dadas las
relaciones de fuerza existente tiende generalmente a no atacar el líder, adoptando una
política de coexistencia pacifica.
La alternativa mas importante es segmentar el mercado de manera creativa.
De esta forma se puede compensar la desventaja de tamaño planteando la inserción en
una porción o nicho del mercado especifico, facilitando de esta manera la posibilidad
de lograr una posición fuerte y tener eventualmente la alternativa de competir con una
mejor relación de fuerza.
ü Estrategia de especialista. Braidot (1990, p. 173):
La clave de esta estrategia es la especialización clara y definida en
un nicho del mercado, con el objetivo de ser “cabeza de ratón en lugar de
cola de león” de un segmento mas amplio. Las cualidades con que debe
67
contar un segmento en relación a la atractividad para su consideración
son loas siguientes:
a. Representar un potencial de beneficios satisfactorios.
b. Tener posibilidades de crecimiento.
c. Ser poco atractivo para la competencia.
d. Corresponderse con las características y capacidades de la empresa.
e. Contar con una barrera de entrada defendible.
De acuerdo con las estrategias anteriores, es necesario detallar a fondo el
sistema operativo del Dpto. de Mercadeo de la empresa ELCA Telecomunicaciones,
para lograr determinar los resultados de sus investigaciones internas y así afianzar
nuevas estrategias que permitan un mejor posicionamiento de la empresa en el
mercado; sin embargo es necesario darle aplicación al instrumento de evaluación
próximo a aplicar es este estudio, para lograr definir en los resultados obtenidos las
acciones a seguir.
68
8. Gestión de Recursos Humanos
De acuerdo con French (1994, p.29), la gestión de personal se refiere al
reclutamiento, selección, desarrollo, dirección y colocación de los recursos humanos
en las organizaciones.
Bajo tal perspectiva, dado que el reclutamiento, selección, desarrollo,
utilización y acomodo de personas son aspectos integrales de cualquier esfuerzo
organizado, la administración de personal es inherente a todas las organizaciones, ya
sea que exista o no un departamento con ese nombre.
Así mismo, la administración de personal es componente principal de la
amplia función administrativa y tiene raíces y ramificaciones que se extienden a
través y mas allá. Por lo tanto, la gestión de recursos humanos es un amplio
subsistema de todas las organizaciones.
El grado de integración presente entre estos subsistemas (alimentación,
aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de recursos humanos) hace que
cualquier cambio que se produzca en uno de ello tenga influencia en los demás.
Siguiendo las indicaciones de Chiavenato (1994 p.117) estos subsistemas no son
establecidos de una sola manera en tanto son contingente o situacionales; variando
69
según la organización y dependiendo de factores ambientales, organizacionales y
tecnológicos.
9. Indicadores claves en Gestión de Finanzas de las empresas
competitivas.
Según Tijerina (1992 p.92-98) las empresas competitivas deben manejar
indicadores claves, con cuya ayuda se consigue que el personal se alarme, sume
esfuerzos o aporte, y los directivos promuevan y encaucen la solución de problemas o
se anticipen a ellos, aprovechen las oportunidades y manejen resultados parciales
hacia la meta.
La empresa debe cuidar o aprovechar estos puntos en cada circunstancia pues
de ello depende que continué siendo opción en el mercado y resulte elegida. Por eso
deben identificarse permanentemente los indicadores claves que muestren el estado
de los aspectos vitales de la empresa, debe lograrse que estos sean fieles y
transparentes para todos, provocadores y orientadores, y se debe conseguir que la
gente sea sensible ante ellos y les de el significado efectivo dentro de cada situación
para lograr continuamente los resultados esperados. Así mismo, los indicadores
deben ser claros y accesibles a los responsables, y estos deben tener la capacidad de
impactar sobre ellos.
70
Los indicadores deben evaluarse constantemente, interpretándolos según las
circunstancias y tomando decisiones que mantengan el rumbo, intensifiquen acciones,
promuevan replanteamientos o resuelvan situaciones criticas.
Cuando una empresa atraviesa por una crisis económica, sus indicadores
claves se deben relacionar con los costos; cuando se requiere aprovechar los
potenciales disponibles, con la productividad; cuando se quiere mejorar la
participación en el mercado, con la competencia: precio, valor agregado, tiempo de
respuesta, ahora bien, cuando lo que se quiere es superar las ventajas de la
competencia habrá que buscar indicadores que señalen en que va ésta a la
vanguardia: desarrollo tecnológico, de personal, de sistemas o procesos organizativos.
Por otro lado si el énfasis esta en las utilidades y en demandas del clima
organizacional, en la contribución del personal o en la solidaridad de las jerarquías a
las directrices de la empresa, se deberán escoger indicadores claves sensibles a cada
uno de estos aspectos.
A continuación se exponen los criterios que según el autor se podrán emplear
para manejar los indicadores claves escogidos:
Costo/Beneficio: cualquiera que sea el caso, hay que seleccionar los
indicadores clave que permitan hacer seguimiento al nivel de exigencia que se debe
manejar y sobre ellos es necesario establecer la relación costo/beneficio, de tal
manera que a la par que se va obteniendo información sobre los avances que se están
71
dando, también se sepa lo que va implicando conseguirlos. De esta forma, los
indicadores clave no sólo serán una forma de jalar los esfuerzos organizativos, sino
además una manera de ver en la realidad cómo se están mejorando los resultados,
cuánto está constando y cuál es el beneficio conseguido.
El costo beneficio indica el aprovechamiento que se esta obteniendo del
negocio, (de los activos y del capital del trabajo, de las inversiones y del costo de
operación) o si ni se esta logrando, valora, avances y esfuerzos, logros e
implicaciones, resultados y consecuencias, todo lo cual, a su vez, tiene la bondad de
brindar marcos de referencias para la toma de decisiones en armonía con las
circunstancias. De esta manera se pueden establecer pro y contras; se logra equilibrio
en cada situación y se clarifican posibilidades de expectativas; y finalmente se pueden
observar resultados y requerimientos, así como comparar los propósitos establecidos
con la realidad obtenida.
Operatividad/valor agregado.
Tanto la operatividad como el valor agregado son necesarios para el logro de
resultados de clase mundial. Pero es necesario distinguirlos. Una cosa es la
operatividad entendida como estandarización, producción y eficiencia en los trabajos;
y otra el valor agregado en términos de ventajas competitivas, productividad y de
satisfacción del cliente.
72
El análisis de los indicadores claves bajo este contexto proporciona
orientación para manejar integralmente tareas y responsabilidades, y la
corresponsabilidad en la cadena cliente-proveedor, con el fin de enriquecer a todos
los involucrados en el proceso y obtener resultados competitivos.
Además, ayuda a que toda la organización se movilice en la línea de los
propósitos y de la meta, aprovecha el potencial del personal tanto en su dedicación al
trabajo como en el compromiso para colaborar, simplifique las tareas y coordine las
voluntades para trabajar por un fin común.
Si el desempeño de los jefes es vital para el logro de los resultados, los
esfuerzos que se hagan para mejorarlos se tendrán que valorar bajo el contexto de
operatividad valor agregado. El criterio de operatividad esta en relación con el
mando; y el de valor agregado hace relación al liderazgo. La operatividad de los
gerentes consiste en bajar las directrices de la dirección hasta el “piso” y conseguir
los resultados esperados; el valor agregado, en saber manejar los imprevistos,
anticiparse a los cambios, coordinarse con toda la cadena cliente-proveedor y hacer
llegar las consecuencias a la dirección, de manera que sirvan para promover mejoras,
cambios o innovaciones de provecho.
Las empresas eficientes manejan la atención al cliente en términos de tiempo,
estándares del producto y trato; las que se originan hacia el valor agregado buscan
73
satisfacer al cliente de una manera tal que se supere lo que la competencia ofrece, o
anticipándose a sus necesidades.
10. Administración del proceso de prestación del servicio:
La incorporación de un proceso de administración para la
prestación de un servicio, fija como uno de sus objetivos principales
ajustar sus productos así como sus servicios a las necesidades del
usuario. Para ello necesita incluir una mayor calidad a la prestación del
mismo, además de un precio accesible al mercado, y una gran cantidad de
beneficios que esperan los consumidores acerca del servicio y/o producto
que ésta ofrece, adecuándolos a sus deseos y necesidades.
En este marco, según lo exponen Cobra y Zwarg (1991, p. 3) el
mercado de servicio es una disciplina que busca estudiar los fenómenos y
hechos que se presentan en la venta del servicio.
Así mismo para Kotler y Bloom (1989 : 4-5 ) es el análisis de la
planeación, implantación y control de programas formulados
74
cuidadosamente diseñados para dar origen a intercambios voluntarios de
valores con mercados objetivos, con el fin de alcanzar los propósitos de
la organización. Se basa fundamentalmente en el diseño de ofertas de la
empresa en términos de las necesidades y deseos de los segmentos de
mercados servidos y en la utilización de políticas de precios,
comunicación y distribución eficaces para informar, motivar y servir a
los mercados.
10.1 Administración de la diferenciación competitiva.
Según Kotler (1996, p.471-473), con frecuencia los mercadologos de servicio
se quejan de la dificultad de diferenciar los servicios de los competidores. La
desregulación de varias industrias importantes de servicios: comunicaciones,
transporte, energía, banca; precipitó una intensa competencia en precios. La solución
a la competencia en precios consiste en desarrollar una oferta, entrega e imagen
diferenciadas. La oferta podrá incluir Características innovadoras para distinguirla
de los competidores. Lo que el cliente espera se conoce como un paquete de
servicios primarios y éste pueden agregarse características secundarias de servicios.
75
El problema mas importante es que muchas innovaciones de servicios son
fáciles de copiarse. Pocas de ellas son preceptivas en el largo plazo. Aun así, la
empresa de servicios que busca e introduce innovaciones con regularidad ganará una
serie de ventajas temporales sobre los competidores y, al hacerse de una reputación
de innovación podrá retener a los clientes que desean ir con el mejor.
La compañía de servicios puede diferenciar su entrega del servicio de tres
maneras, es decir, por medios de las personas, del entorno físico y de los procesos
(las tres P de la mercadotecnia de servicios). Una empresa de servicios puede
distinguirse a si misma por tener personal mas capaz y confiable de contacto con los
clientes que los competidores. Una empresa de servicios desarrollará un entorno
físico mas atractivo en el cual entregar el servicio.
Las empresas de servicios podrán trabajar asimismo en la diferenciación de la
imagen, de manera especifica por medio de símbolos y marcas.
10.2 Administración de la calidad de servicios
Una de las formas mas importantes de diferenciar una compañía de servicios
es entregar de manera consistente un servicio de mas alta calidad que los
competidores. Tal como señala Kotler (1996, p. 474-477), la clave consiste en
cumplir con o superar las expectativas de calidad en el servicio de los clientes. Estas
76
expectativas se forman por las experiencias pasadas, recomendaciones verbales y
publicidad de la empresa. Los clientes eligen a los proveedores sobre esta base y,
después de recibir el servicio lo comparan con el esperado. Si el servicio percibido es
inferior al esperado, los clientes pierden interés en el proveedor. Pero si el servicio
cumple o supera sus expectativas, utilizaran de nuevo al proveedor.
Parasuraman, Zithami, Berry (1985, p. 44) formularon un modelo de calidad
en el servicio que resalta los requerimientos importantes para entregar la calidad
esperada del servicio; el modelo identifica cinco espacios que dan origen a una
entrega poco exitosa de servicios:
§ Diferencias entre las expectativas de los consumidores y la
percepción de la gerencia.
§ Diferencia entre la percepción de la dirección y la
especificación de la calidad de servicios.
§ Diferencia entre especificaciones de calidad de servicios y
entrega del mismo.
§ Diferencia entre la entrega del servicio y las comunicaciones
externas.
77
§ Diferencias entre el servicios y el esperado. Esto
ocurre cuando el consumidor mide el desempeño de la
empresa de manera diferentes y percibe de manera
errónea la calidad de servicio.
Según Kotler (1996, p.476-477) varios estudios demuestran que las empresas
de servicio con excelente administración comparten varias practicas comunes, entre
ellos se encuentran las siguientes:
1.- Concepto estratégico: tiene un sentido claro de sus clientes objetivos y de
las necesidades de los mismos que tratan de satisfacer. Han desarrollado una
estrategia distintiva para satisfacer estas necesidades, lo que les hace ganar una
lealtad duradera de los clientes.
2.- Historia de un compromiso de la Alta Dirección con la calidad: la
dirección busca no solo el desempeño financiero en forma mensual sino también un
desempeño de servicio.
Ray Kroc de McDonalds, insistía en medir de manera continua cada
franquicia de McDonalds, con base en el cumplimiento de calidad, servicio,
limpieza y valor. Las franquicias que no cumplían se eliminaban.
78
3.- Establecimiento de Altas Normas: Los mejores proveedores de servicio
establecen normas de alta calidad en el servicio. Por ejemplo; Swissair propone hacer
que el 96% de sus pasajeros considere el servicio como bueno o excelente; o puede
hacerse también mediante acciones, Citibank se propone responder las llamadas
telefónicas en menos de 10 segundos. La norma debe establecer de forma
apropiadamente elevada.
4.- Sistemas para vigilar el desempeño del servicio: las compañías de
servicios excelentes auditan el desempeño del servicio, tanto el propio como el de
los competidores, de manera regular. Utilizan varios instrumentos para medir el
desempeño: compras de comparación, compras fantasmas, encuestas de clientes,
formatos de sugerencias y quejas, equipos de auditoria de servicios y cartas al
presidente.
5.- Sistemas para satisfacer a los clientes que se quejan: las empresas de
servicios bien dirigidas responden con rapidez y generosidad a las quejas de los
clientes.
6.- Satisfacer a los empleados tanto como a los clientes: las empresas de
servicio dirigidas con excelencia creen que las relaciones con los empleados se
reflejaran en las relaciones con los clientes. La dirección realiza una mercadotecnia
interna y crea un entorno de apoyo a los empleados y da recompensa por un buen
79
desempeño de servicios. De manera regular la dirección audita la satisfacción de sus
empleados con sus trabajadores.
10.3 Administración de la Productividad.
Según Kotler (1996 p. 477-479), las compañías de servicios están bajo una
gran presión para elevar la productividad. Como las empresas de servicios tienen una
intensa mano de obra, los costos se han elevado con rapidez. Existen seis enfoques
para mejorar la productividad de los servicios.
El primero, es hacer que los proveedores de servicio trabajen más duro o con
mayor inteligencia. Trabajar más duro no es una solución probable, pero hacerlo
con mayor inteligencia puede ocurrir por medio de un mejor procedimiento de
selección y capacitación. El segundo es elevar la cantidad del servicio al perder cierta
calidad. El tercero, es “industrializar” el servicio al agregar el equipo y estandarizar
la producción. La cuarta es reducir o hacer absoluta la necesidad de un servicio al
inventar una solución de producto. La quinta es diseñar un servicio más eficaz. La
sexta es presentar a los clientes incentivos para sustituir su propia mano de obra por
la de la empresa.
80
C. Definición de términos básicos:
Considerando la trayectoria de los autores William Stanton, Michael Etzel y
Bruce Walker, en cuanto a la redacción de texto de apoyo profesional, se ha
seleccionado el titulo fundamentos de marketing para sustentar la definición de
términos básicos, consultando desde la pagina 831 hasta la 855
Actitud: predisposición aprendida a responder ante un objeto o clase de
objeto de modo uniforme positivo o negativo.
Afrontar la competencia: Método de fijación de precios orientado a la
situación actual, en virtud del cual una compañía trata de conservar su estado actual
fijándole a sus productos precios de los mismos niveles que los de la competencia.
Agente de cambio: En el proceso de difusión, persona que intenta acelerar la
difusión de una innovación.
81
Análisis de la participación en el mercado: Estudio pormenorizado de la
participación de una compañía en el mercado en cifras totales y también por líneas de
producto y por segmento.
Calidad: Eficacia con la que un producto cumple las expectativas del
comprador. Sinónimo de calidad del producto.
Competencia de marcas: La que se da entre compañías de productos de
marca que se parecen mucho y que pueden sustituirse por otros.
Competencia de precios: Estrategia en que una empresa ofrece
periódicamente productos al menor precio posible, casi siempre acompañados de un
mínimo de servicios.
Competencia perfecta: Estructura del mercado en la cual no existe
diferenciación de productos, los compradores y los vendedores están bien
informados, sin que estos tengan un control claro sobre el precio de venta.
Concepto de marketing: Filosofía de hacer negocio que pone de relieve la
orientación al cliente y la coordinación de las actividades mercadológicas, afín de
cumplir con los objetivos del desempeño organizacional.
82
Contracción de mezcla de productos: Estrategia en virtud de la cual una
compañía elimina una línea entera i bien simplifica la variedad de una línea.
Disonancia cognoscitiva (o posterior a la compra):Ansiedad causada por el
hecho de que, en la generalidad de las compras, la alternativa escogida contiene
algunas características negativas y la que se rechazo posee algunas características
positivas.
Inteligencia competitiva: Proceso de reunir y analizar públicamente las
diferencias disponibles acerca de las actividades y planes de los competidores.
Investigación de mercados: Obtención, interpretación y comunicación de la
información orientada a las decisiones para ser utilizadas en el proceso de marketing
estratégico.
Marketing: Sistema total de actividades comerciales tendientes a planear,
fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de necesidades entre
mercados meta, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
Matriz de negocios de General Electric (GE): Modelo de planeación ideado
por General Electric, que clasifica las unidades estrategias de negocios o productos
principales a partir de dos factores: atractivos del mercado y posición de la compañía.
83
Matriz del Boston Consulting Gruop (BCG): Modelo de planeación
estratégica que clasifica las unidades estratégicas de negocios o los productos
principales según la participación en el mercado o las tasas de crecimiento.
Mercado: Personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero
para gastar y el deseo para gastarlo. También, cualquier persona o grupo con el que
un individuo o empresa tiene una relación actual o posible de intercambio.
Mercado meta: Grupo de clientes (Personas u organizaciones) para quienes
un vendedor diseña una mezcla de marketing.
Mezcla de productos: Conjunto de todos los productos que una empresa
ofrece al mercado.
Mezcla promocional: Combinación de la venta personal, la publicidad, la
promoción de ventas, las relaciones públicas y la publicidad no pagada para ayudarle
a una empresa a alcanzar sus objetivos de marketing.
Muestra aleatoria: Aquella que se selecciona de manera que todos los
miembros del universo tengan la misma probabilidad de figurar en ella.
Obsolencia tecnológica: Forma de Obsolencia planeada, en que un
importante mejoramiento técnico da origen a un producto mas eficaz.
84
Orientación a un segmento del mercado: Conforme al modelo de estrategias
genéricas de Porter, estrategia que consiste en satisfacer una parte del mercado con
precios muy bajos o bien con un producto especial.
Participación del mercado: Proporción de las ventas totales de un producto
durante determinado periodo en un mercado, las cuales corresponden a una compañía
individual.
Penetración en el mercado: Estrategia de crecimiento del mercado de
productos en que una compañía trata de vender más de sus productos a sus mercados
actuales.
Percepción: Proceso realizado por un individuo para recibir, organizar o
asignar significado a los estímulos detectados por los cinco sentidos.
Planeación: proceso de decidir ahora lo que se hará mas tarde, incluyéndose
el cuándo y el cómo se realiza.
Planeación estratégica de la compañía: Nivel de planeación que consiste en:
1) Definir la misión de la organización, 2) analizar la situación, 3) Establecer los
objetivos y 4) Escoger las estrategias adecuadas para cumplirlas.
Planeación estratégica de marketing: Nivel de planeación que consiste en 1)
realizarle un análisis de la situación, 2) Establecer objetivos del marketing, 3)
85
Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) Seleccionar los mercados
metas y medir la demanda del mercado y 5) Diseñar una mezcla estrategia de
marketing.
Planeación estratégica: Proceso gerencial que consiste en adecuar los
recursos de una firma con sus oportunidades de mercado a largo plazo.
Reconocimiento de una necesidad: Primera etapa en el proceso de decisión
de compra, en que la necesidad impulsa al consumidor a actuar.
Reforzamiento: En la teoría del aprendizaje, resultados positivos o negativos
cuando se premia una respuesta.
D. Sistema de variables:
1.Variable (Única): Competitividad
1.1 Definición conceptual.
86
Capacidad de una empresa para suministrar bienes y servicios igual o mas
eficaz y eficientemente que sus competidores. Enright, Frances y Saavedra (1.994 p
65).
1.2 Definición operacional:
Operacionalmente la variable será medida mediante la identificación de las
fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas de la empresa objeto de estudio, el
tipo de competidores, la participación en el mercado, tipo de estrategias de
mercadotecnia aplicadas, tipo de mezcla de mercadotecnia aplicada, grado de
cumplimiento de los objetivos de mercadotecnia, grado de eficiencia de las
estrategias de mercadotecnia aplicadas, grado de satisfacción laboral de los
trabajadores, nivel de formación y capacitación de los trabajadores, grado de
aplicación del trabajo en equipo, beneficios laborales otorgados al recurso humano,
relación costo-beneficio, manejo de los costos de producción, nivel de calidad del
servicio, optimización del proceso de prestación del servicio, tipo de controles
aplicados al proceso de prestación del servicio, satisfacción del cliente, lealtad a la
marca, grado de adecuación de la empresa a los cambios del entorno.
2. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
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OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
Evaluar la situación
actual de la empresa
ELCA
Telecomunicaciones
a través de un análisis
situacional
Competitividad Situación actual de
la empresa
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Identificar los
competidores de
ELCA
Telecomunicaciones
en la ciudad de
Maracaibo
Competitividad Competidores Tipo de
competidores
Participación en el
mercado
Determinar las
habilidades
Gerenciales presentes
en la empresa ELCA
Telecomunicaciones
y sus competidores
Competitividad Habilidades
Gerenciales
Tipo de gestión del
proceso productivo
Principios
estratégicos
aplicados
Estilo gerencial
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
88
Evaluar la efectividad
de las estrategias de
mercadotecnia
aplicadas por la
empresa ELCA
Telecomunicaciones
y sus competidores
Competitividad Efectividad de las
estrategias de
mercadotecnia
Tipo de estrategias
de mercadotecnia
aplicadas
Tipo de mezcla de
mercadotecnia
aplicada
Grado de
cumplimiento de los
objetivos de
mercadotecnia
Grado de eficiencia
de las estrategias de
mercadotecnia
aplicadas
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
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Analizar la gestión de
recursos humanos
aplicada actualmente
en el la empresa
ELCA
Telecomunicaciones
y sus competidores
Competitividad Gestión de recursos
humanos
Grado de
satisfacción laboral
de los trabajadores
Nivel de formación y
capacitación de los
trabajadores
Grado de aplicación
del trabajo en equipo
Beneficios laborales
otorgados al recurso
humano
Establecer el nivel de
efectividad de la
gestión de Finanzas de
la empresa ELCA
Telecomunicaciones
y sus competidores
Competitividad Efectividad de la
Gestión de Finanzas
Relación
Costo/Beneficios
Manejo de los costos
de producción
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
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Evaluar la
administración del
proceso de prestación
del servicio de la
empresa ELCA
Telecomunicaciones
y sus competidores
Competitividad Administración del
Proceso de
prestación del
servicio
Nivel de calidad del
servicio
Optimización del
proceso de
prestación del
servicio
Tipo de controles
aplicados al proceso
de prestación del
servicio
Manejo de los
recursos productivos
Determinar la
percepción del
mercado con respecto
a la empresa ELCA
Telecomunicaciones ,
y sus competidores
Competitividad Percepción del
mercado
Satisfacción del
cliente
Lealtad a la marca
Grado de adecuación
de la empresa a los
cambios del entorno
competitivo
