En resa mot Sunda arbetsplatser Omslag0513 resa mot Sunda...En resa mot Sunda arbetsplatser 9 projektets initiativtagare, liksom föresatsen att låta ett salutogent (hälsofrämjande)

Sunda arbetsplatser

En resa mot

Sunda arbetsplatser

En resa mot

En resa mot Sunda arbetsplatserUtgiven av Sunda arbetsplatserwww.sundaarbetsplatser.se

© Sunda arbetsplatserGrafisk form: Cecilia Eriksson, CerifTextredigering: Anna SteinholtzBilder: CanStockPhotoTryck: Sandvikens Tryckeri

Vart ville vi komma?

Målbilden hösten 2010 var att hitta vägen till en arbetsplats där alla trivs, en arbets plats där vi gör

varandra bättre – kort sagt en arbets plats att längta till!

Vår hypotes var att den ökade trivseln dess-utom skulle få en positiv effekt på minskade sjuktal. En ideell, en privat och en offentlig organisation slog sina påsar ihop för att under två år undersöka hypotesen.

Omedelbart hopade sig frågorna: hur organi-serar vi effektivast? Hur bör resurser fördelas? Hur riggar vi för hållbara resultat? Tidigare studier har visat att lyckade projekt känne-tecknas av en rad sammanlänkade faktorer. I början av kedjan finner man en krävande finansiär, följt av aktiva ägare, en professionell styrning, en drivande ledning, engagerade del-tagare och avslutningsvis en grupp användare med inflytande.

Om vi ser projektet Sunda arbetsplatser som en resa så skulle denna kedja av framgångs-faktorer kunna berättas på följande sätt:

En resa mot Sunda arbetsplatser

”Europeiska Socialfonden tankar bussen som ska ut på upptäcktsfärd full med bensin. Vår buss har en stark motor med styrgruppsmedlemmar från organisationernas högsta ledning. Vid ratten sitter en ivrig projektgrupp mycket nyfikna på att utforska det landskap som finns utanför. Bussen är full av passagerare i form av deltagare som ser olika mycket fram emot detta äventyr, vissa älskar att resa medan andra blir åksjuka av att se en buss. För att inte helt köra vilse har bussen utrust ats med en GPS i form av två följeforska-re från Karlstads universitet som regelbundet utvärderar de vägval som görs. På vår resa görs en hel del stopp för sevärdheter. Vi besöker basutbild-ningar, fördjupningsutbildningar, arbetsplatsut-byten, kreativa luncher, öppna sittningar, platser för omvärldsbevakning och en hel del annat!”

Nu är det vår 2013, vi hoppas att du som nu håller i denna bok är nyfiken på att fortsätta läsa ifall vi hittade fram, var vi hamnade, och vad vi upptäckte på vägen!

Jessica Kempka, PMPProjektledareJärfälla maj 2013

En resa mot Sunda arbetsplatser4

Innehåll

Var började resan? 7Tre viljor, ett resmål 8

Hur såg kartan ut? 11Ett resmål, tre vägar 12De sunda verktygen 15

Reseberättelser 27

Vad lärde vi oss? 41Delprojektledarna tänker efter 42Projektledarens eftertankar 48

1

2

3

4


1VAR BÖRJADE RESAN?


Å ret är 2010, och debatten om skenande sjukskrivningstal står högt på den politiska agendan i Sverige.

Samtidigt, i Järfälla: tre olika arbetsgivare i ett lokalt nätverk kring värderingar i arbetslivet finner varandra i en gemensam strävan mot bättre arbetshälsa och högre frisknärvaro för sina medarbetare. Järfälla församling, som är en idéburen organisation, utgör tillsammans med det privata elektronikföretaget Elfa Distrelec och den offentliga arbetsgivaren Järfälla kom-mun en trio med vitt skilda förutsättningar. Nyfikenheten på varandras olikheter var en viktig drivkraft under denna tidiga fas i sam-arbetet, och viljan att lära av varandras styrkor kom att finnas med under hela projekttiden.

En annan tändande gnista, som också förblev en röd tråd i samarbetet, var viljan att fokusera på den psykosociala aspekten av arbetshälsan. Den som trivs och mår bra på jobbet är friskare än den som vantrivs, tänkte man sig. Slut-ligen delade man föresatsen att arbetet skulle

bedrivas från gräsrötterna och uppåt. Det finns ingen brist på hälsoarbete som fokuserar på ergonomi, kost och träning, resonerade man, och alla ledarskapsutbildningar kan behöva vägas upp av ett projekt som främst riktar resurserna till den vars situation man faktiskt vill förbättra – till medarbetaren ”på golvet”.

Men att trivas och må bra på jobbet – vad innebär det? Vilka faktorer är det som gör en arbetsplats till en bra eller mindre bra psykoso-cial miljö? Vad är det som behövs för att man verkligen ska vilja och orka jobba ett helt yrkesliv, med hälsan och arbetsglädjen i behåll?

Enligt arbetslivsforskningen är de tre faktorer som har störst betydelse för arbetstrivseln socialt stöd, inflytande och arbetskrav. Men hur kommer man åt de faktorerna? Går det att lära sig att må bra på jobbet, som individ och som grupp – och går det att utbilda andra?

Ja, det går. Det var en övertygelse som förenade

Tre viljor, ett resmål

VAR BÖRJADE RESAN?

En resa mot Sunda arbetsplatser 9

projektets initiativtagare, liksom föresatsen att låta ett salutogent (hälsofrämjande) synsätt genomsyra hela projektet. Nästa steg var att komma på hur det skulle gå till – och man beslöt att satsa på utbildningar i självkänne-dom, kommunikation och tillitsfullt samarbete till så många av de anställda som möjligt i de tre organisationerna.

Det visade sig vara en modell som fler var villiga att satsa på. Den 1 maj 2011 beviljade Europeiska Socialfonden medel för genom-förande av projektet Sunda arbetsplatser, och en hisnande resa tog sin början. Under de två år som gått sedan dess har flera hundra anställda vid de tre organisationerna deltagit i projektets utbildningar och aktiviteter, och en process har satts igång som kommer att fortsätta långt efter projekttidens slut.

Järfälla församling, projektägare för Sunda arbetsplatser, är en del av Svenska kyrkan och tillhör Stockholms stift. Församlingen har om-kring 40 000 medlemmar, och ett 90-tal anställda uppdelade på arbetslag där en mängd olika yrkeskategorier finns representerade: präster, kyrkomusiker, administratörer, vaktmästare och fritidspedagoger, för att nämna några.

Catrina Renvall var församlingens delprojekt-ledare från start t.om. sista december 2012. Den första januari 2013 övertogs den rollen av Therese Sjöqvist.

Elfa Distrelec är en av Europas ledande elektro nikdistributörer, och ägs av den schweiziska industrikoncernen Dätwyler. På Elfa Distrelec i Järfälla arbetar cirka 200 personer med bl.a. försäljning, inköp och lager. Företaget sätter sin prägel på kommunen som en av dess största arbetsgivare. Elfa Distrelecs delprojektledare var Camilla Lindblom.

Järfälla kommun är med sina 3 700 anställda Järfällas största arbetsgivare. Organisationen är uppdelad på sex olika förvaltningar, och bland kommunens medarbetare finns ett brett spektrum av kompetens och erfarenhet på en mängd olik artade arbetsplatser. I projektet Sunda arbets platser har medarbetare deltagit från bland annat förskolor, äldreboende, service och undervisning. Järfälla kommuns delprojektledare var Sirpa Köngäs.

VAR BÖRJADE RESAN?


2HUR SÅG KARTAN UT?


Ett resmål, tre vägar

Imaj 2011 står alltså Sunda arbetsplatser med projektväskan packad och granskar resplanen inför avfärden. Vi vet vart vi vill

komma – till ökad frisknärvaro och arbetstriv-sel – och vi har en idé om vad som krävs för att vi ska komma dit med hela resesällskapet. Men att organisera en två år lång resa för sig själv och mer än 430 reskamrater (samtliga anställda i Järfälla församling, och ett urval från Elfa Distrelec och Järfälla kommun) är en respekt ingivande uppgift som kan lösas på många sätt. Projektledningen valde att lägga upp resplanen med relevant forskning som inspiration och vägledning, längs tre olika utbildningsspår beroende på deltagarens funktion i sin organi sation och i projektet, i fem etapper, samt med möjlighet för de del-tagande enheterna att välja det av tre utbild-ningsverktyg som passar dem bäst.

Med god forskning på fötterna..Enligt stress- och arbetslivsforskning (T. Theorell

& R. Karasek, ”Healthy Work” 1990) beror den upplevda arbetstrivseln av tre faktorer: socialt stöd, inflytande och arbetskrav. Sunda arbets-platser valde att närma sig dessa tre faktorer genom utbildningar i självkännedom, kommu-nikation och samarbete, grundat på antagan-det att ett gemensamt språk och gemensamma erfarenheter inom dessa områden kommer att uppmuntra arbetsgruppers utveckling till socialt stödjande miljöer, med bättre förutsätt-ningar för personligt inflytande och mer balanserande arbetskrav. Samtidigt som medar-betaren trivs och mår bättre i en öppnare och mer tillitsfull miljö, var förväntningen också att ledarskapet för en arbetsgrupp som präglas av denna erfarenhet får nya och positiva förutsättningar.

…längs gräsrotsspåret…Av tradition riktas utbildningsinsatser oftast till ledare och chefer. Sunda arbetsplatsers föresats har däremot varit att driva projek-tet utifrån ett ”bottom-up”-perspektiv, och

HUR SÅG KARTAN UT?


undersöka vad som händer med den psykoso-ciala miljön när resurserna istället satsas främst på medarbetaren. Visionen har varit att den energi som skapas underifrån genom utbild-ningarna kommer att kunna förvaltas med informerat och inspirerat stöd från arbetsledare och chefer på högre nivåer i organisationerna.

Med denna föresats som utgångspunkt har de allra flesta av projektets deltagare utbildats på det så kallade medarbetarspåret. Den gruppen har bestått av ca 350 personer, som fått delta i utbildnings insatser på cirka 25 timmar och dessutom bjudits in till öppna föreläsningar och aktiviteter. Gruppindelningen på utbild-ningarna har i mesta möjliga mån blandat deltagare från de tre organisationerna. För att utbildningarna verkligen ska kunna gynna den psykosociala miljön i arbetsgrupp erna har de enheter som deltagit i projektet skickat all sin personal på utbildningarna. För att den ordi-narie verksamheten samtidigt ska kunna löpa så smidigt som möjligt har det funnits olika datumalternativ att välja mellan.

Det största antalet utbildningstimmar, ungefär 125 timmar, har riktats till deltagarna på det så kallade nyckelpersonsspåret (ca 40 personer). I idealfallet har två nyckelpersoner från varje enhet fått del av dessa utbildningsinsatser, som förutom grundutbildning i projektets samtliga tre utbildningsverktyg (se nedan) också om-fattat fördjup ningsutbildningar i det verktyg

som valts för deras egen enhet, samt andra aktiviteter avsedda för att stärka dem i deras roll som ambassadörer för det tillitsgrundade och salutogena synsätt projektet velat verka för, även på lång sikt.

Slutligen har projektdeltagare i den grupp vi kallat chefsspåret (ca 40 chefer på olika nivåer i deltagarorganisationerna) fått omkring 60 tim-mars utbildning, dels översiktligt om projektet och dess tre verktyg, och dels fördjupningsut-bildning i det egna verktyget.

…i fem etapperProjektet började i november 2010 och pågick till sista juni 2013. Enligt projektplanen före-togs resan i följande fem etapper.

� Under förberedelsefasen (november 2010 – april 2011) genomförs en kartläggning av den psykosociala hälsan bland alla anställda hos de tre arbetsgivarna, dels genom gransk-ning av aktuell sjukskrivningsstatistik, och

HUR SÅG KARTAN UT?


dels med hjälp av ett enkätverktyg som har socialt stöd, inflytande och arbetskrav som parametrar. Kartläggningen ger vägledning om förbättringsområden, samtidigt som den utgör en ”föremätning” för projektet.

� Grundutbildning för nyckelpersoner och chefer (maj 2011 – december 2011). I denna fas får nyckelpersonerna gå grundutbildning ar om två dagar i vart och ett av projektets tre olika verktyg, samtidigt som deras chefer får kortare introduktioner till samma verktyg. På så sätt får nyckelpersonerna tillräckliga kunskaper för att tillsammans med sina chefer kunna välja det verktyg som lämpar sig bäst för deras egen enhet. De tre verktygen (som levereras av tre olika externa utbild-ningsföretag) har samma mål, men erbjuder tre olika vägar dit.

� Utbildning för medarbetare (under hela 2012). Därefter får en större målgrupp (ca 350 personer) gå samma tvådagarsutbild-ning i det verktyg deras respektive enhet nu har valt. Samtidigt fortsätter nyckel-personer och chefer sin lärandeprocess, bl.a. ge nom fördjup ningsutbildningar i det valda verktyget, och genom arbetsplatsbesök och reflektionsuppgifter. Parallellt med utbild-ningarna arbetar nyckelpersoner och chefer med att utforma lokala handlingsplaner för hur verktygen ska kunna tillämpas på den egna enheten. För att stärka den gemen-

samma upplevelsen arrangeras under denna fas också inspirationsföreläsningar som är öppna för alla projektdeltagare.

� Tillämpning och eftermätningar (t.om. maj 2013). De lokala handlingsplaner som tidigare utarbetats sätts nu i verket. Paral-lellt med detta erbjuds centralt processtöd, arenor för erfarenhetsutbyte samt doku-mentation. När alla utbildningar är genom-förda görs en ”eftermätning” genom en ny omgång med samma mätverktyg som an-vändes under förberedelsefasen, samt en ny granskning av aktuell sjukskrivningsstatistik. Slutligen kommer projektets resultat att sammanställas och analyseras.

� Resultatsammanställning och spridning (t.om. sista juni 2013) av Sunda arbets-plats ers resultat utgör projektets femte och avslutande etapp. (Från och med 2013-07-01 hittar du hela slutrapporten på www.sundaarbetsplatser.se).

HUR SÅG KARTAN UT?


HUR SÅG KARTAN UT?

De Sunda verktygen valdes ut i en omsorgsfull och lärorik upphand-lingsprocess i den djungel som

marknaden för utbildningskonsulter utgör, och urvalskriteriet för samtliga verktyg var att de skulle leda till ökad självkännedom, bättre kom-munikation och ett mer tillitsfullt samarbete.

Eftersom inlärningsstilen varierar från person till person, och eftersom projektets målgrupp täcker in ett mycket brett spektrum i fråga om förkunskaper och yrkesroller, var det också viktigt att vaska fram ett par olika pedagogiska infallsvinklar för de deltagande enheterna att välja emellan.

Valen föll till slut på tre olika verktyg, som vi här kallar Profilverktyget, Dialogmodellen och Tillitsmetoden. De deltagande enheternas val av verktyg ledde till att 50 % av projektets deltagare fick utbildning i Profilverktyget, och av de övriga utbildades 25 % vardera i Dialog-modellen och Tillitsmetoden.

�� Tänk dig att du är full av energi och entusiasm över ditt nya projekt, och ivrig att sätta igång. Du tycker inte att det är så himla noga med alla detaljer, du känner ju på dig att det här kommer att bli kul! Det mesta brukar ju ordna upp sig under resans gång, och eftersom du

De Sunda verktygen


har så kunniga medarbetare kommer allt säkert att bli kalas. Om det nu inte vore för några av dina kollegor. Åke har alla fakta du behöver, men han är ärligt talat en riktig bromskloss som skulle tillbringa halva evigheten med att skriva riskanalyser om han själv fick välja. Sedan har du den driftiga och modiga Elisa-beth. Hon vet verkligen hur man får saker gjort snabbt, men har svårt att anpassa sig till gruppen. Vilken tur då att du har Erik. Han förstår dig verkligen, håller alltid med, och är alltid beredd att lyssna. Även om du kanske har undrat ibland vad han egentligen tänker, innerst inne?

Detta scenario illustrerar hur olika förhåll-ningssätt vi har till varandra och till våra arbetsuppgifter, och hur lätt vi tar för givet att alla andra fungerar ungefär som vi själva gör. Den stora styrkan hos ett verktyg för beteende-profilering är att det öppnar ögonen för dessa olikheter, och ger gruppen ett gemensamt språk för att tala om dem. Med ökad förståelse för den egna och andras beteendeprofiler öppnas nya möjligheter för ökad arbetstrivsel. Kursdeltagaren kommer på flera sätt att komma till insikt om vilken tillgång detta kan vara för arbetsplatsen.

Profilverktyget som Sunda arbetsplatser valt placerar in beteendestilar i ett tänkt diagram med två axlar: aktiv � eftertänksam och personfokuserad � sakfokuserad. För att

under lätta tolkningen av resultatet talar man om fyra ”dimensioner”, som representerar de fyra förhållningssätten i deras mest renodlade former. De allra flesta beteendeprofiler uppvisar en kombination av dessa fyra dimensioner, och insikten om att alla beteendestilar har både styrkor och begränsningar har visat sig mycket användbar.

Hur har det gått till

?En tid före utbildningen genomför del-tagaren en webbenkät som ger underlag för den individuella beteendeprofilen. Resultatet

delas ut vid utbildningens början, och tolkas och bearbetas sedan under de två utbildningsdagarna. Grupperna har omfattat 25 – 50 personer.

Teori varvat med praktik (två heldagar)Beteende, inte personlighetVi får inledningsvis veta att profilresultatet inte säger något om vår personlighet eller har med

HUR SÅG KARTAN UT?


våra värderingar att göra. Profilen ska istället ses som ett verktyg som fokuserar på våra beteendestilar, deras styrkor och begräsningar. Naturligtvis kan vi inte reduceras till en kom-bination av dimensioner, och självklart har vi alla en hel palett av olika möjliga beteenden att välja mellan. Men de allra flesta av oss är mer bekväma med de beteenden vi är mest vana vid. Jämför t .ex. sättet du lägger armarna i kors på i vanliga fall med att korsa dem på motsatt sätt. Eller skriv ditt namn med ”fel” hand. Det vanliga sättet kändes mer bekvämt, eller hur? På samma sätt har vi en tendens att agera på det sätt som känns bekvämast för stunden, även om det i vissa situationer kanske skulle vara mer effektivt för oss att välja ett annat beteende, även om det är obekvämt.

Under utbildningens första del får vi upptäcka vår egen beteendestil och dess allmänna känne-tecken. Vi undersöker i vilka sammanhang vår stil kommer till sin rätt, och i vilka situationer den begränsar oss. Vi får fundera på hur våra respektive organisationer skulle kunna nyttja mer av våra styrkor, och vad som motiverar oss på jobbet. Under utbildningens andra hälft flyttas fokus till hur vi bemöter stilar som skiljer sig från vår egen. Vi lär oss att observera och känna igen olika stilar. Vi tränar på hur vi kan effektivisera vår kommunikation i mötet med olika stilar, samt hur vi kan hjälpa stilar vi möter att använda sina styrkor.

Ett gemensamt språk på arbetsplatsenUtbildningen påminner om att vi både tar till oss och förmedlar information på olika sätt. En del av oss fokuserar på resultatet och pratar med snabbt tempo, medan andra är goda lyssnare och pratar långsammare. Det finns medarbetare som agerar med energi och entusiasm, medan andra är analytiska och eftertänksamma och fokuserar mer på detaljer. När vi får upp ögonen för olikheterna och börjar prata om dem blir missförstånden färre, vilket leder till bättre samarbete och effektivare kommunikation.

Olika vägar till insikt och kunskap På samma sätt som vi har olika föredragna bete enden har vi också olika vägar att komma till insikt. Olika personer har olika behov ifråga om hur kunskap bäst bör förmedlas.

Inom Sunda arbetsplatser har kommunens delprojektledare Sirpa Köngäs valt att för medla Profilverktygets tänkesätt genom en pjäs i monologform. Här följer en förkortad version av pjäsen. �

HUR SÅG KARTAN UT?


I de olika rollerna har vi Sofia, Erik, Elisa beth och Åke. De arbetar

på samma arbetsplats och de har fyra olika beteendestilar.

Sofia beskrivs ofta som › Utåtriktad› Entusiastisk› Övertygande› Kreativ› Spontan

Sofia får ett uppdrag som projektledare. Efter-som hon är en glad och positiv person gläder hon sig åt det nya projektet och känner sig entusiastisk inför uppdraget.

Hon berättar sporadiskt för en del av arbets-gruppen om det nya projektet, eftersom alla behöver hjälpa till. Men hon drar sig för att själv berätta om projektet för Åke (vars hjälp hon behöver med fakta och beräkningar), efter som hon upplever att han är bakåt-strävande och ifrågasättande och kommer med alldeles för många frågor. Därför manipulerar hon Elisabeth att berätta om projektet för Åke, eftersom hon brukar kunna få honom att sluta analysera och börja jobba.

Åke beskrivs ofta som› Noggrann› Försiktig› Analytisk

› Kvalitetsinriktad› Logisk

Elisabeth beskrivs ofta som› Resultatinriktad› Viljestark › Tävlingsinriktad › Självständig› Ambitiös

Sofia berättar däremot gärna för Erik, eftersom hon upplever att Erik är en god lyssnare som inte säger emot utan håller med henne för det mesta. Ibland är Sofia lite bekymrad över att hon inte vet vad Erik tänker eftersom han alltid håller med henne, utan att visa någon egen åsikt.

Erik beskrivs ofta som› Vänlig› Tålmodig› Förstående› Ödmjuk› Lagspelare

Erik tycker att det är jättejobbigt med alla Sofias projekt som leder till förändringar. Han tycker att det inte är någon idé att säga emot henne för hon lyssnar ändå inte. Erik kokar ofta inombords och egentligen håller han inte alls med henne. Han vill inte att det ska bli något tjafs, för han gillar inte konflikter. Han tycker om Sofia eftersom hon är glad och

HUR SÅG KARTAN UT?


HUR SÅG KARTAN UT?

positiv, men han tycker att hon är för snabb i sitt agerande och har nya idéer hela tiden. Erik anser att alla borde få jobba så som de alltid har gjort och inte hålla på med ständiga förändringar.

Detta har inte Sofia någon aning om att Erik tänker.

Elisabeth har tagit fram en massa offerter som Sofia bad henne om. Hon går till Åke med offerterna och för att informera om det nya projektet, och hon kastar högen med offerter på hans bord. Åke som har ett mycket välord-nat skrivbord uppskattar inte detta. Elisabeth ber att få en sammanställning till onsdag för att hon ska kunna redovisa detta för Sofia – men egentligen är det inte så bråttom, hon bara säger så för att Åke ska få lite eld i baken. Hon talar inte heller om vad projektet går ut på, eller vad underlaget ska användas till.

Åke blir mycket frustrerad över att inte få alla korten på bordet. Han funderar på att hämnas genom att inte bli klar i tid. Elisabeth ska inte komma och köra med honom, tycker han, efter som hon inte är hans chef. Dessutom är han trött på att hans arbete och kunskap ständigt nedvärderas.

Som ni ser fungerar inte kommunikationen så bra på denna avdelning. Det förekommer manipulation, översitteri och andrahands-

information. Man är inte rak och ärlig med vad man tycker, vilket skapar irritation. Det kokar inombords hos dem och det finns en rädsla för konflikter och förändringar. Man förstår inte heller allas arbetsinsats utan man förlöjligar.

Som tur är inleds projektet med att hela avdelningen får utbildning i Profilverktyget. Rustad med denna nya kunskap kan nu Sofia göra om, och göra rätt. Nu kan hon se på sitt uppdrag som projektledare på ett nytt sätt, och börjar fundera på sina medarbetares olika styrkor och vad de kan bidra med. Hon kallar till ett möte där alla deltar. Hon förklarar vad projektet går ut på, och sedan låter hon alla komma till tals om på vilket sätt de kan bidra till projektets framgång.


DialogmodellenStäll dig följande frågor gällande möten på din arbetsplats: Får alla komma till tals? Pratar alla i mun på varandra? Är det någon som aldrig säger någonting? Blev det ett bra möte?

Dialogmodellen är ett verktyg för att förbättra kommunikationen och skapa en atmosfär av tillit och öppenhet genom tydliga regler för hur möten och samtal kan genomföras. Del ta-g are ges möjlighet att tala utan att bli avbrutna, och får träna på att lyssna på varandra utan att döma. Modellen riktar in sig på att stärka känslan av sammanhang (kallad Kasam enligt Aaron Antonovsky, se nedan) och socialt stöd, på både individ- och gruppnivå. Därige nom stärks vår förmåga att förstå och hantera olika processer, och vi blir bättre rustade att möta påfrestningar som positiva utmaningar snarare än som orsaker till stress och ohälsa.

Hur har det gått till?

?Under sammanlagt tre heldagar har mellan 20–35 personer deltagit i följande program.

Teoridel om Dialogmodellens bakgrund (två heldagar)

Arbetssätt, lärande och kommunikation förr och nuVi inleder genom att tillsammans gå igenom samtalets historia. Vi tittar på hur våra arbets-sätt har förändrats genom tiderna, liksom vårt

sätt att lära oss nya saker. Våra värderingar, ideal och beteenden har också föränd rats över tid, och allt detta påverkar hur vårt sätt att samtala fungerar idag. Vi tittar också på hur vårt sätt att kommunicera förändrats, med särskilt fokus på det faktum att en allt större del av kommunikationen i arbetslivet idag sker per mail – en kommunikationskanal som lätt kan bli enkelriktad och därför kanske inte inbjuder till dialog och Kasamfrämjande frågor (se nedan) i lika hög grad som kommunikation ”öga mot öga”.

Det salutogena synsättetGruppen introduceras till det salutogena (hälsofrämjande) synsättet, som innebär att fokusera på lösningar och möjligheter istället för på brister och problem. Vi får genom övningar och exempel känna på hur detta förhållningssätt kan fylla oss med ny energi och ladda oss med positiva och kreativa krafter.

Antonovsky och Kasam – en känsla av sammanhang”Hur kommer det sig att en del människor, trots livets påfrestningar, ändå kan behålla eller rentav förbättra sin hälsa? Vilken resurs har dessa människor som kan hjälpa dem att ta steg mot ökad hälsa?”

Frågan formulerades av sociologen Aaron Antonovsky 1979, i samband med hans studier av koncentrationslägerfångars varierande

HUR SÅG KARTAN UT?


förmåga att hämta sig efter sina traumatiska upplevelser. Hans svar blev att den avgörande resursen stavas Kasam, Känsla av Samman-hang, och att graden av Kasam avgörs av tre faktorer:

Meningsfullhet (inre drivkraft, motivation, vilja och engagemang)Begriplighet (tolka information, förstå orsak och verkan)Hanterbarhet (förmågan att se och ta tillvara möjligheter, påverka sin situation)

Ett sätt att stärka sin eller gruppens Kasam kan vara att ställa Kasamrelaterade frågor, det vill säga frågor som uppmuntrar till reflektion kring dessa faktorer. Exempel på Kasamfrågor kan vara:

Meningsfullhet (svarar på varför-frågor)› Varför vill jag göra just det jag gör? › Varför motiveras jag av en viss typ av

utma ningar? › Varför är mitt arbete viktigt för andra?

Begriplighet (svarar på vad-frågor)› Vad är det som händer, och av vilka orsaker?› Vad är min roll?› Vilka orsaker och samband ser jag bakom

händelseutvecklingen?

Hanterbarhet ( svarar på hur-frågor )› Hur kan jag praktiskt hantera situationen?

› Hur ser handlingsplanen ut för att förbättra den?

› Hur kan jag ta hjälp av mina chefer och arbetskamrater?

Praktikdel, övning i dialoggrupper (två halvdagar)

Vad är en dialoggrupp, och varför ska vi ha en?En dialoggrupp är i vårt fall en grupp kollegor där alla deltar på lika villkor och lär av varandra. En samtalsgrupp som har tydliga mål och regler för dialog, lyssnande och gemensam känsla av sammanhang.

Syftet med en dialoggrupp är att bidra till att individen och företaget utvecklas framåt. Alla som medverkar i en dialoggrupp ska bli sedda och lyssnade på. Tillsammans ska gruppen re-flek tera över det som känns viktigt i den egna arbetssituationen och stärka den personliga känslan av sammanhang. Gruppen ska också samverka för gemensamma arbetsmål och kunna

HUR SÅG KARTAN UT?


bidra till stärkt meningsfullhet, begriplig het och hanterbarhet, relaterat till både de egna arbetsuppgifterna och till verksamhetens mål.

Dialogmodellen används för att öka det salutogena förhållningssättet på arbetsplatsen. För att öka Kasamkänslan har Dialogmodellen också använts vid andra möten, för att alla skulle komma till tals och för att sprida det salutogena tankesättet. Dialogarbetet stärker också kulturen på arbetsplatsen i dess förmåga att tänka i termer av kommunikation och ett samarbete med inriktning på att fokusera på möjligheter och lösningar.

Genomförande av ett dialoggruppsmöteDialoggruppen består av fem till sju arbets-kollegor som träffas vid fem tillfällen, två timmar per gång. Mötena bör vara frekventa i början, gärna varannan vecka. Därefter kan man hålla mötena ungefär var tredje vecka. Man kan ha en grupp per avdelning, men för bästa resultat när det gäller Kasam rekommen-derar vi bland ade grupper med medarbetare ifrån olika avdelningar.

Dialogmodellen är en styrd struktur med olika moment som har olika fokus. En person utses till samtalsledare, och en överenskommelse om tystnadsplikt träffas innan mötet sätter igång. Samtalsledaren är utbildad inom Dialogmo-dellen, och deltar på samma villkor som övriga deltagare i gruppen.

Ämnet för dialogmötet är bestämt på förhand och har skickats ut tidigare av samtalsledaren, så att gruppens deltagare kan förbereda sig inför mötet. De olika momenten i mötet är:

Inledning

Landa tillsammans i gruppen och påminn varandra om gruppens spelregler.

Personlig berättarrunda

Deltagarna ska ha förberett sig inför den per-son liga berättarrundan. De får var och en berätta och dela med sig av någon erfarenhet, fråga, di lemma eller känslor med inriktning på det salutogena tankesättet. Övriga deltagare får öva sig i att disciplinerat lyssna på den som har ordet.

Kommentarer och råd

Om deltagarna i den personliga berättar-rundan vill ha råd eller kommentarer på sin personliga berättelse så får deltagarna chans att bidra med detta. Gruppen kan komma överens om vilket ärende som ska behandlas. Max en minut per deltagare.

��

Därefter följer en reflektionsrunda kring det ämne som valts för just detta mötestillfälle. Det kan vara ett ämne som tar upp en fråga, ett problem eller ett förslag etc. Ämnet kan vara initierat av någon i gruppen, ett överens-kommet ämne i gruppen eller komma från en person på ledningsnivå.

HUR SÅG KARTAN UT?


Samtalsledaren (eller någon annan i gruppen) ska vara beredd att vid behov ställa Kasam-relaterade frågor för att stärka begripligheten, meningsfullheten och hanterbarheten. Den gemensamma reflektionen kan mynna ut i förslag eller handlingsplaner som lämnas vidare till ägaren av frågan, samt följs upp på nästkommande dialogmöte.

Avrundning

Gruppmötet avslutas och deltagarna reflekterar över om det finns uppföljningsbehov av det som diskuterats. Ska frågan/frågorna följas upp och läggas i en idékorg eller skickas vidare till utkorgen? Gruppen kommer överens om tid och ämne för reflektion för nästa dialogmöte.

TillitsmetodenÄr du som så många andra allt som oftast irriterad på kollegan som gör allt för långsamt, eller ofta smiter ifrån, kanske skapar dåligt samvete hos andra, spelar falskt, är martyr, går för fort fram, skvallrar, har dubbla agendor, eller skämtar bort allt?

Visst vore det skönt att slippa slösa sin energi med att reta sig på andra?

Tillitsmetoden strävar efter att skapa värder-ingar i arbetslaget som ökar förståelsen mellan människor. Detta görs genom att dels öka alla medarbetares insikter om psykologin kring

tillit och ett icke-dömande förhållningssätt, och dels genom att bidra till att skapa organi-satoriska strukturer som stödjer dessa insikter. Det handlar inte om att hitta en mirakelmetod som kan lösa allt. Det handlar mer om att utveckla sunda värderingar, samt den disciplin och det tålamod som behövs för att följa dem.

I Sunda arbetsplatser har vi tagit hjälp av en interaktiv teatergrupp för att inleda denna process. Genom den gemensamma upp-levelsen och möjligheten till identifiering med rollkarak tärer i relevanta dilemman får deltagarna en gemensam utgångspunkt för lärandeprocessen, vilket är en fördel i grup-per med stora variationer i utbildningsnivå. Vi föreställer oss dock att principerna för metoden kan förmedlas även utan teater.

Hur har det gått till?

?Under sammanlagt två dagar har grupper om 25–50 personer deltagit i vårt program, som omfattar ett upplevelsepass, ett teoripass

och ett metodpass.

HUR SÅG KARTAN UT?


Inledning med interaktiv teater (en halv dag)

Publiken får först träffa ett antal personer på en arbetsplats i en 40 minuter lång pjäs. Ge-nom handlingen presenteras olika karaktärer som förekommer på de flesta arbetsplatser. Efter pjäsen inbjuds publiken att påverka de olika rollkaraktärernas utveckling i riktning mot större tillit. Utvecklingen sker genom dialog mellan publiken och skådespelarna i deras respektive rollkaraktärer, utan att någon i publiken behöver gå upp på scenen.

Teoripass som knyter an till teaterns innehåll (en halv dag)

Högpresterande arbetslag – vad är hemligheten?Utöver tydliga mål, roller och regler, så känne-tecknas det högpresterande arbetslaget av att man är engagerad i och intresserad av varan-dras personliga utveckling. I en sådan kultur hejar man på varandra och applåderar varand-ras framgångar. Motsatsen till detta skulle vara en kultur där alla bevakar sina egna revir, undanhåller information, och kanske känner sig osynliga och misslyckade när någon annan i laget får beröm. En avgörande faktor för att detta personliga engagemang ska bli möjligt är att alla i gruppen intar ett icke-dömande förhållningssätt. Vi kan behöva träna oss på att aktivt välja att tänka att alla (även vi själva) gör sitt bästa just nu. Detta innebär inte att vi inte kan göra annorlunda om fem minuter eller om

en vecka. Det innebär inte heller att vi passivt tittar på när någon håller på att köra i diket. Det innebär att vi är förlåtande och stödjande i vårt möte med andra.

Tillit – en Sund grund Tillitsmetoden utgår från att tillit är funda-mental för det välfungerande arbetslaget. Tilliten undanröjer misstankar om dubbla agendor och bereder utrymme för kreativa sakdiskussioner. Alla i arbetslaget är trygga med att det är sak och inte person som disku-teras. Detta ger mod att fatta beslut (även om inte alla tycker lika) som sedan kan följas upp och utvärderas. Arbetslaget kommer då att få energi av att hålla fokus på resultaten, och av att hjälpa varandra att nå dem.

HUR SÅG KARTAN UT?


HUR SÅG KARTAN UT?

I det motsatta scenariot leder en brist på tillit till rädslor och misstankar och en känsla av att röra sig på minerad mark. Det är inte svårt att se hur dessa känslor kan hämma diskussioner med högt i tak. Stämningen i arbetslaget kan komma att präglas av en skenbar harmoni. Det är visserligen trevligt på ytan, men det behövs inte mycket för att konflikter ska blossa upp. I denna miljö stannar diskussioner av när det börjar gunga. Det blir svårt att fatta beslut, och bristen på överenskommelser skapar en ovisshet som inte kan följas upp. I detta läge tas fokus från mål och resultat, och lämnar istället fritt utrymme för makt och ego.

Är jag ledare eller offer? I offrets uttryckssätt skapar andra människor våra känslor. ”Det är du som gör mig arg, du som gör mig osäker eller rädd”. Enligt ledarens förhållningssätt har vi redan dessa känslor inom oss, och kan välja om andra ska få makten att väcka dem. Ledaren kan också undersöka om det är den andra personens avsikt att väcka just den känslan. Ledaren kan då inta förhållnings sättet ”Du väcker upp min osäker het, är det din avsikt?”, och också ställa sig frågan ”Vill jag att den här personen ska väcka detta hos mig?”

Händelse – pausläge – reaktionIstället för att snabbt reagera enligt vår auto-pilot när händelser drabbar oss kan vi träna på att skapa så kallade mikropauser. Under dessa

pauser ges hjärnan möjlighet att hitta alternativa och effektivare reaktioner. Både vi själva och vår omgivning kommer troligen att tjäna på att vi breddar vår repertoar för problemlösning istället för att låsa oss vid upprepningar av likartade lösningar.

Barn – vuxen – förälderTransaktionsanalysen (vanligtvis förkortat TA) är en kommunikations- och personlighets-teori och en terapimetod som utvecklades av den kanadensiske psykiatrikern Eric Berne under 1950-talet. Inom TA uppmärksammas betydelsen av att vi uppträder som vuxna i våra relationer till kollegor. Vi har alla ett barn och en förälder i oss, men det är när vi använder, och hjälper varandra att plocka fram, våra vuxna kvaliteter som trivseln och effektiviteten kan öka.

Metodpass som hjälper del tagaren att gå från ord till handling (en heldag) Deltagarna introduceras till samtalsmodeller som syftar till att stödja ett sunt förhållnings-sätt för en sundare arbetsplats.

Ny i gruppen-samtaletFör att skapa en bra möjlighet för en ny med-arbetare att bli en i gruppen så uppmanas den nyanställda att stämma träff med var och en på avdelningen. En halvtimme öronmärks till att samtala om just det som faller just dessa två


människor in att samtala med varandra om. Denna enkla aktivitet ger den nya medarbet-aren möjlighet att skapa sig en egen uppfatt-ning om sina nya kollegor. Motsatsen skulle vara att några röster i arbetslaget informerar den nya hur de andra gruppen ”är”.

För att vi ska kunna agera icke-dömande som en vuxen ledare som dessutom engagerar sig i andras framgångar är det viktigt att vi ges möj-lighet att själva få avgöra det första intrycket av de vi möter.

Kollega-samtaletÄr en variant på ett utvecklingssamtal. Inom ramen för denna modell sker detta samtal med arbetare emellan (till skillnad från den traditionella formen, där samtalet sker mellan chef och medarbetare). Alla i arbetslaget har alltså ett samtal per år med var och en i arbetslaget. Syftet är att lära känna varandra, samt att öka arenor för att stödja varandra på jobbet. Under samtalet finns moment av själv utvärdering och återkoppling kring vad man är bra på och vad man behöver förbättra. Samtalen kan leda till nya idéer som stärker arbetslaget och utvecklar arbetsuppgifterna.

Lathund för idémöten Denna mötesform uppmuntrar till kreativitet och stärker tilliten. Prova vid nästa möte att stämma av enligt följande lista:

HUR SÅG KARTAN UT?

� Är alla som ska vara här också här? � Hur röstar vi?� Vad vill vi ha med oss härifrån?� Idéstorm där alla förslag tillåts. � Tre förslag röstas fram.� Fördela ansvar, vem gör vad och när av de

tre förslagen?� Tillitsrunda. Behöver någon tillägga något?

Om någon säger ja, låt personen informera vad som är avsikten med kommentaren och sedan formulera den. Gruppen hjälps sedan åt med att ta fram kreativa lösningar som tar hänsyn till åsikten.

3RESEBERÄTTELSER


RESEBERÄTTELSER

Vi har bett ett antal personer som på olika sätt varit involverade i projektet att ge sin bild av vad de varit med om under projekt-

resans gång. Här följer deras berättelser, som alla haft följande frågor som utgångspunkt:

��Vad från Sunda arbetsplatser kommer du att minnas med glädje?

��När har det varit svårt?

��Hur har du löst det?

��Vilka resultat kan du se?

��Blev det som du förväntat?

��Har något överraskat dig?

��Vad kommer att leva kvar efter projektet?

��Hur kommer det att leva kvar?

�


RESEBERÄTTELSER

Man kan säga att Sunda arbetsplatser slog ner som en bomb hos oss.

Det var tråkigt, efter som alla egentligen från början varit mycket positiva till denna satsning på medarbetarna. Men tidigt i projektet fick min avdelning reda på att den skulle läggas ner. Även om detta såklart inte hade något alls med Sunda arbets platser att göra, så gjorde det att motivationen hos mina

Senko Nizancevic, driftsledare

Organisation: Elfa DistrelecRoll i projektet: nyckelperson

kollegor för projektet sjönk i botten. Då var det svårt att vara nyckelperson. Men överraskande nog kan vi nu se att de verktyg vi lärt oss i projektet fått oss att börja blomma igen. Det sociala stöd och känsla av sammanhang som man får när Dialogmodellen används har gett oss styrka i denna svåra tid. På ett personligt plan tycker jag att jag lyssnar bättre idag, jag tror att jag förändrat mig rätt mycket. Att som nyckel person vara ansvarig för att använda det vi gör på kurserna med mina kollegor har gjort att man tar till sig utbildningen bättre, det tycker jag har varit bra. Jag hoppas verkligen att vi kommer fortsätta med våra dialoggrupper efter projektet.”

�


RESEBERÄTTELSER

Jag har ju varit med från allra första början då vi formulerade ansökan, och

nu är det nästan svårt att smälta att vi snart är klara – och att vår idé faktiskt fungerade! Störst skillnad tycker jag mig se hos nyckelpersonerna och delprojekt-ledarna. De tillhör ju också de grupper som haft absolut mest tid i projektet.

Eva Norling, HR-manager

Organisation: Elfa DistrelecRoll i projektet: styrgruppsledamot och deltagare i chefsutbildningar

Att övning ger färdighet låter som en klyscha, men i detta sammanhang stämmer det verkligen. Att få så mycket riktad utbildning som dessa grupper har fått har verkligen gett resultat. Nu gäller det att de andra medarbetarna också får träna sina nya kunskaper. Detta tror jag kommer att ske i takt med att nyckelper-sonerna utökar sina roller som samtals-ledare. Självklart behövs en styrning och planering från företaget som stödjer detta, på sikt föreställer jag mig att detta kan bli ett inslag i den ordinarie kompetens-utvecklingsplanen.”

�


RESEBERÄTTELSER

För mig har

detta varit en enorm personlig resa. Jag söker idag kurser och

pratar inför grupper på ett sätt jag inte gjorde tidigare. Förutom innehållet i utbildningarna har jag haft stort utbyte av att få möta deltagarna från de andra organisationerna. Det betyder så mycket att få ta del av hur andra har det på sina arbeten, man får liksom perspektiv på sitt eget då. Jag är säker på att jag blivit bättre

Monica Danielsson, undersköterska

Organisation: Järfälla kommunRoll i projektet: nyckelperson

på att läsa människor och reflektera kring vad detta väcker hos mig. Dessa insikter kommer jag bära med mig för all framtid. Det som varit svårt är vi bytt chef tre gånger under projektet. Vi är också många medarbetare på min enhet, vi finns på olika avdelningar och har scheman i skift, detta har gjort det svårt att samordna tillfällen för att använda verktygen. Likaså har kostnaden för att ta in vikarier be-gränsat möjligheten för mina kollegor att ta del av projektets öppna utbud. Men, som sagt, tiden med Sunda arbetsplatser har betytt oerhört mycket för mig, och jag måste säga att det känns sorgligt att det nu tar slut.”

�


RESEBERÄTTELSER

Det som från början kändes svårt var den negativa inställ-ning som en del

kollegor hade till projektet som helhet. Enheten var sedan en tid pressad av andra utmaningar, och det verktyg som nyckelpersonerna på skolan i samråd med rektor bestämde att vi skulle använda kändes inte som lösningen på vår situa-tion. Risken för att det inte skulle fungera kändes överhängande. Men inställningen bland personalen förändrades när vi väl kom igång med dialogträffarna. Efter att vi genomfört de fem första träffarna

Jimmy Söderström, specialpedagog

Organisation: Järfälla kommunRoll i projektet: medarbetare

så visade den enkät som vi genomförde lokalt att 100% av medarbetarna ville fortsätta med dessa träffar. Jag tänker med glädje tillbaka på det tillfället när en i gruppen tog upp ett problem som vi alla kunde relatera till. När det sedan blev tid för kommentarer så kunde samtliga dela sina erfarenheter, vilket ledde till igen-kännande och många skratt. Vi kunde identifiera oss med varandra och dela med oss av både tankar och känslor kring problem och glädjeämnen. Detta bidrog till att metoden, trots en hel del skepsis, mottogs positivt av personalen. Efter sommaren ska vi slås ihop med två andra enheter, och jag rekommenderar verkli-gen den nya organisationen att använda Dialogmodellen som ett kraftfullt verktyg i det personalhälsofrämjande arbetet.”

�


RESEBERÄTTELSER

Det som varit spännande har varit mötet med människorna från de andra

organisationerna. Jag har t.ex. fått upp ögonen för flera av kyrkans aktiviteter, de har ett utbud som jag delvis tidigare varit medveten om, men inte deltagit i. Jag tycker också att det var bra att få välja fördjupning från tre olika ”verktyg”, för då fanns möjlighet att tänka utifrån vad just vår enhet har för behov. I projektet har det också varit många bra föreläsare. Jag tror verkligen att det nätverk som

Anne-Marie Jacobsson, förskolechef

Organisation: Järfälla kommunRoll i projektet: chef

Sunda bidragit till kommer leva kvar efter projektet. Bland mina medarbetare har projektet bidragit till att vi bland annat har ett gemensamt språk när vi pratar om beteenden och stilar. Det känns faktiskt som att det är nu det börjar, nu när alla medarbetare på enheten har gjort sin beteendeprofil. Jag tänker att vi kommer att använda verktyg från Sunda vid t .ex. medarbetarsamtal, arbetslagssamtal och arbetsplatsträffar i form av dialog och grupp övningar. Dessutom finns ju rub-riken Sunda arbetsplatser numera i den Personalpolitiska handlingsplanen fram till år 2015, detta tycker jag är bra efter-som det kommer påminna oss och även andra enheter i kommunen om vikten av denna sorts utvecklingsarbeten.”

�


RESEBERÄTTELSER

Det har varit många aha-upp-levelser, och jag har funderat mycket på hur

jag kan få in dessa reflektioner i mitt le-darskap. Mellan varven har det dock varit svårt att förstå projektets roll kontra orga-nisationens roll – ska vi prova en metod eller ska vi påbörja implementering?

Heli Pruikkonen, arbetsledande komminister

Organisation: Järfälla församlingRoll i projektet: chef

Detta var inte helt klart för mig och ska-pade inledningsvis en rädsla för vart vi var på väg. Mest överraskande har varit hur de olika insikterna kring sina styrkor och begränsningar landat hos medarbetarna. Det har varit allt från skepsis till hybris. För oss gäller nu att hitta ett mellanläge. Kyrkoherden kommer avgöra i vilken mån vi fortsätter med detta efter projektet. För egen del kommer jag fortsätta att bearbeta de kunskaper utbildningarna gett och ta med mig de inslag som kan hjälpa mig i mitt ledarskap.”

�


RESEBERÄTTELSER

De föreläsnin g-

ar som jag varit med på har varit helt fantastiska. Så engagerande

och samtidigt så vardagsnära, innehållet har verkligen lyckats med att sätta fingret på mycket av det som vi upplever på våra arbetsplatser. Även mötet med andra deltagare har berikat. Flera av inslagen från utbildningarna använder vi nu på min enhet, och jag märker bara positiva

Britt-Marie Fornstedt, förskollärare

Organisation: Järfälla församlingRoll i projektet: medarbetare

effekter. T.ex. inleder vi våra möten med en Personlig nulägesrunda, vi har också startat upp Kollega-samtalen och har idéer om Ny i gruppen-samtalet. Det enda jag kan komma på som varit nega-tivt är att jag hade velat gå på mer och fler utbildningar, ibland har man nästan känt sig lite avundsjuk på nyckelperson-erna som fått så mycket. Men både min chef och våra nyckelpersoner har varit bra på att informera oss andra om vad som pågår i projektet, så jag har ändå känt mig delaktig. Jag hoppas att vi kommer fortsätta få möjlighet till inspiration och input kring psykosocial arbetsmiljö även efter projektet.”

�


RESEBERÄTTELSER

Jag är överras-

kad av vilken styrka projektets grepp att forma en nyckelper-

sonsgrupp har haft. Det i sig har fungerat som en hälsofrämjande insats, eftersom man där kunnat få socialt stöd, nya pers-pektiv och peppande samtal. En utmaning har varit att våga fortsätta framåt fast det ibland har funnits motstånd. Även fast verktygen vi använder går varsamt fram

Anders Gustafsson Forslin, organist

Organisation: Järfälla församlingRoll i projektet: nyckelperson

så sätter de ljuset på och synliggör sådant som tidigare bekvämt sopats under mattan. Till en början kan detta vara rätt obehag-ligt för var och en, men i längden har vi bara att vinna på denna storstädning. I detta sammanhang är det verkligen en fördel att projektet löpt över så lång tid. Sådana här processer behöver tid för att bli bra. När jag tänker på framtiden så känner mig rätt säker på att de metoder vi börjat använda oss av har gett ett permanent avtryck i organisationen. På ett privat plan kommer jag att med glädje återvända till de böcker vi fått tillgång till för repetition och uppdatering.”

�


RESEBERÄTTELSER

Vi är glada över att ha fått förtroendet att vara en del

av projektet Sunda arbetsplatser. Det har varit meningsfullt och stimulerande. Vi har mötts av positiva energier och ambitiös målsättning. Vi har mött alla deltagarna i projektet och vår generella upplevelse är att man har bjudit myck et

Catharina Nasenius och Jörgen Danielsson

Konsulter, Vardagens dramatik

på sig själva både som personer och grupper. Det har funnits ett stort engagemang. Det kändes att det fanns positiva förväntningar varje gång vi skulle träffa chefer och nyckelpersoner. Att de såg framemot det. Detta har varit stimulerande. Vi har också fått följa den frustration som funnits hos de nycklar som har haft chefsbyten eller omorga nisa-tioner som försvårat genomförandet av Tillitsmetoden. De har dock uttryckt att metoden betytt mycket för deras egna personliga utveckling”.

�


EU-projektet Sunda arbets-platser har varit ett mycket stimulerande

uppdrag för mig som utbildare i del-programmet ”Personaldialog för ökad Kasam”. Som jag ser det är det tre saker som bidragit till detta. Det första är den professionella och dialogiska ledning som projektledaren och projektgruppen utgjort genom sin kontinuerliga inbjudan till planering, ömsesidig återkoppling

Rolf Gustafson

Konsult, Personaldialog

och dialog under arbetsprocessens gång. Det andra är utbildningens längd över tid. Tillräckligt utrymme har getts till fördjupande förståelse med bearbetning av varför-, vad- och hur-frågor kring dialogens metodik och det salutogena Kasams betydelse för att skapa en sund arbetsplats. Det tredje är utrymme för handledd implementering av Dialog för ökad Kasam på de lokala arbetsplatserna. Dialogmodellen kräver lokalt anpassad tillämpning vid några tillfällen för att dess värde fullt ut ska uppfattas. Dialog-möten, som innan man prövat kan verka främmande för många, har efter en kort tid kunnat bli ett livselixir för de medar-betare som valt att satsa på verktyget.

�

RESEBERÄTTELSER


Challenging,

rewarding, and fun are three adjectives that come to mind

when I think of my time on the Sunda arbetsplatser project. It was great to see how the initial challenges turned to rewards as the project gathered momen-tum and people got on board. It has been a fantastic experience working with both the project team and the stakeholders; a relationship characterized by an open and dynamic dialogue always focused towards the project goals. I wish there were more projects like this.”

Att som följe-

forskare få ta del av ett projekts alla

faser är en förmån. Det gäller i synnerhet detta projekt som lyfter ett sådant viktigt, men också aningen bortglömt, ämne som psykosocial arbetsmiljö. I tider av ökad konkurrens och tuffare arbetsvillkor är det glädjande att ett utbildningsprojekt som Sunda Arbetsplatser kan komma till stånd. Vi kan konstatera att det långsiktiga och systematiska arbete som projektet haft som grund kräver tålamod och uthållighet från projektledare, chefer och medarbetare. Det har också gett resultat. Deltagarna upplever bland annat att de har fått ökad självkännedom och att de fått verktyg för att förbättra kommunika-tionsklimatet på arbetet.”

Edward Boon

Konsult, Mindset

Patrik Larsson och Henrietta Huzell

Följeforskare, Karlstads universitet

�

RESEBERÄTTELSER


4VAD LÄRDE VI OSS?


VAD LÄRDE VI OSS?

Delprojektledarna tänker efter

Så nu står vi här, två och ett halvt år och många sevärdheter senare. Projektgrupp och projektdeltagare samlar ihop sitt

pick och pack och gör sig beredda att myllra ut ur långfärdsbussen. Vi är inspirerade, efter-tänksamma och kanske lite trötta och efter den långa resan. Det kommer nog att ta tid innan intrycken hunnit falla på plats i något urskilj-bart mönster, men vi vill ändå dela med oss av några tankar som uppstått, och några erfaren-heter vi gjort under projekttiden. Eftersom mötet mellan deltagarorganisationernas olika kulturer och perspektiv varit helt avgörande för projektets karaktär och förlopp låter vi de tre delprojektledarna berätta med egna ord.

Järfälla församling tänker efter

Jag började mitt Sundaäventyr som deltagare på medarbetarspåret. De

inspirerande utbildningarna och föreläsningarna var uppskattade avbrott i det vanliga jobbet. När jag sedan i mitten av december 2012 blev

tillfrågad om delprojektledarskapet såg jag det som en utmaning, och som en möjlighet för mig som friskvårds ansvarig i församlingen att få ihop det fysiska med det psykosociala.

Jag blev mycket väl omhändertagen av alla i projekt gruppen. Genom att vi träffats varje vecka har vi kunnat dela med oss av våra erfarenheter från våra organisationer, och vi har stöttat och peppat varandra och jobbat tillsammans med att hela tiden föra projektet vidare.

För att se hur mina delprojektledarkollegor jobbar har jag besökt både Sirpa och Camilla i deras organisationer. Det var mycket givande att se två så duktiga delprojektledare och chefer inspirera och engagera sin personal.

Som ny delprojektledare i projektets sista fas beslöt jag (i samråd med församlingens chefer) att börja med möten en gång i månaden med mina nyckelpersoner. Syftet med mötena har varit att dela med sig av hur man jobbar med


VAD LÄRDE VI OSS?

projektet och dess verktyg i sitt arbetslag. Det har funnits utrymme att diskutera bra och dåliga saker och hur vi kan jobba vidare inför nästa möte. Vi har avslutat varje möte med att några av nyckelpersonerna förberett övningar i verktygen, som hela gruppen gjort tillsammans.

På ett möte med all personal i Järfälla försam-ling avsattes två timmar för att jobba med de verktyg vi valt. All personal fick möjlighet att antingen fördjupa sig i det verktyg som valts för deras arbetslag, eller att prova på ett annat verktyg. Introduktion och övningar hade förberetts av nyckelpersoner som fördjupat sig i sina respektive verktyg. Det blev en mycket lyckad dag som förde personalen i arbetslagen närmare varandra.

I min roll som delprojektledare har jag tyckt att det varit viktigt att lära känna personerna i de olika arbetslagen lite bättre. Därför har jag åkt runt på arbetsplatserna och minglat med medarbetare och chefer. Syftet har varit att peppa och inspirera till att jobba vidare mot en sundare arbetsplats.

Jag tror att projektet har lett till att deltagarna utvecklats i sina yrkesroller, och det har blivit tydligt att den psykosociala arbetsmiljön bety-der mycket för en sund arbetsplats.

I vår organisation upplever jag att stämningen blivit bättre och engagemanget tydliggjorts.

På personalmöten och terminsavslutningar där hela församlingen deltar upplever jag en ökad gemenskap, och jag tror projektet Sunda arbets platser bidragit till detta. De kunskaper och verktyg vi fått med oss från projektet skapar goda förutsättningar för framtiden.

Att få ha deltagit i projektet Sunda arbetsplatser har för mig personligen lett till inspiration, delaktighet och många nya bekantskaper, både i min egen organisation och i de båda andra.

��(formulerade i dialog med Järfälla församlings första delprojektledare Catrina Renvall)

� Ha förståelse för människors rädslor. Folk behöver olika mycket tid för att komma in i projektet. Låt dem få den tiden.

� De tre organisationernas olika sätt att arbeta med kompetenshöjande åtaganden har varit mycket intressant. Att jobba med tre olika verktyg har också varit berikande.


� Den individuella utveckling som projek-tets utbildningar bidragit till hos många deltagare har lett till bättre samarbete och kommunikation i arbetsgrupperna.

� Det är viktigt att få avsätta arbetstid till projektet.

� En mer komprimerad utbildningsperiod, som tillåtit medarbetarna att komma igång snabbare med verktygen, hade kanske varit en fördel.

� Förändringar är en process som måste få ta tid.

När vi nu är i slutfasen av projektet tror jag personligen att Sunda arbetsplatser lett till att många utvecklats på det personliga planet och i sina olika arbetslag. Jag hoppas och tror att projektet blivit en ögonöppnare för hur viktig den psykosociala arbetsmiljön är för en sund arbetsplats.

Therese SjöqvistDelprojektledare för Järfälla församling

Elfa Distrelec tänker efterElfa Distrelec är en av Europas ledande elektronikdistributörer. Vi är

ett vinstdrivande teknikföretag med inrikt-ning på distribution och försäljning. En stor del av våra medarbetare och chefer jobbar

inom försäljning, inköp och lager, och de är konkreta och faktaorienterade i sin yrkesroll. Sunda arbetsplatser står med sitt psykosociala fokus för ett helt annat tankesätt. Att integrera dessa båda perspektiv visade sig vara en tuffare utmaning än vi trodde från början.

Den utmaningen har jag mött genom en tät personlig kontakt med alla projektdeltagare. Ett bra stöd från både ledningsgrupp och personalavdelning, samt ett starkt engagemang från både medarbetare och chefer, har också varit avgörande framgångsfaktorer hos oss på Elfa Distrelec.

En styrka hos projektet har varit kombina-tionen av central projektledare och lokala delprojektledare i varje organisation. Det är på det lokala planet jag främst har haft min arena. Jag har arbetat nära nyckelpersoner och chefer, men har också haft en nära dialog med de medarbetare som deltagit i projektet.

Eftersom inflytande är en sådan betydande faktor för hållbart hälsoarbete fick nyckelper-sonerna rekommendera verktyg för sin egen enhet och göra valet tillsammans med sin chef. Detta tycker jag har fungerat bra, och de verktyg som valts har växt med tiden.På Elfa Distrelec valde de flesta Dialogmodel-len, och orsaken till detta var att behovet av förbättrad kommunikation fanns både bland medarbetare och chefer, liksom behovet av en

VAD LÄRDE VI OSS?


bättre metod för att lyssna och förstå varandra och skapa delaktighet och inflytande.

�� Det är viktigt att projektet är förankrat i

organisationens högsta ledning, så att det finns en klar prioriteringsordning gällande medverkan i projektets aktiviteter. En tydlig beskrivning av vad som förväntas av projekt deltagaren är också viktig.

� Ursprungligen var tanken att samtliga 200 anställda på Elfa Distrelec skulle delta i projektet. På grund av ESF:s begränsande regler kring finansiering av insatser riktade till vinstdrivande företag blev vi tvungna att skära ner antalet deltagare från Elfa till mindre än hälften. Om alla på företaget

deltagit i projektet hade det sannolikt fått ännu större genomslagskraft.

� En framgångsfaktor har varit att vi på Elfa haft en ganska hög grad av frivillighet i fråga om deltagande i utbildningarna, en viktig ingrediens för att få engagerade pro-jektdeltagare.

� Förändringsarbete tar ju tid. Men det jag redan kan se är att vi lyckats få in det salutogena tankesättet i vår vardag (bland annat används ”positiva rundan” på de flesta möten på ett par avdelningar). Vi har också blivit bättre på att lyssna och att ställa Kasamrelaterade frågor.

� Personligen upplever jag att jag tänker mer lösningsorienterat, och fokuserar på möjligheter istället för problem. Den kom-petensutveckling jag genomgått har för mig bidragit till en bättre självkännedom. Idag vet jag vad jag har för värderingar, och vad jag tycker är viktigt i en organisation.

� Jag upplever bättre kommunikation och samarbete med chefer, medarbetare och kollegor men även med andra affärsrela-tioner. Jag tycker mig också kunna hantera konflikter på ett bättre sätt.

I den del av organisationen som jag ansvarar för så finns ett starkt socialt stöd, den avslutande

VAD LÄRDE VI OSS?


enkätmätningen visade en ökning av både inflytande och arbetskrav. Om vi arbetar lös-ningsfokuserat och tar hjälp av varandra så blir vi starka tillsammans. Då upplevs föränd-ringar inte som hinder, utan som möjligheter till förbättring, och en chans för alla att vara delaktiga.

Camilla LindblomDelprojektledare för Elfa Distrelec

Järfälla kommun tänker efter

Hösten 2010 fick jag tips om en annons efter en delprojektledare för

EU-projektet Sunda arbetsplatser. När jag läste annonsen kände jag direkt att projektet var rätt för mig, eftersom det handlade om just sådana frågor som jag brinner för. Jag sökte jobbet, och hade den stora lyckan att få det.

I början var det väldigt omtumlande med mycket inläsning, eftersom jag inte hade varit med under projektets ansökningsfas. Jag lät mig dock inte skrämmas utan jobbade på, och lärde mig efterhand.

Jag kände ett stort stöd från personaldirektören, som gav mig och projektet stort utrymme i olika sammanhang – allt från reportage i personaltidningen till olika chefsträffar och nämnder – vilket gjorde att alla från början var

införstådda med att projektet var viktigt och förväntades ta tid och plats. Detta har visat sig vara en avgörande framgångsfaktor. Eftersom personaldirektören beredde väg för mig var allt jag behövde göra att jobba vidare i samma riktning. Jag kände också ett enormt stöd från personalavdelningen, och bidrog med ett Sunda inspirerat avsnitt till den personalpolitiska handlingsplanen i kommunen.

Av kommunens ca 3 700 medarbetare har 250 personer – åtta chefer, 16 nyckelpersoner och 226 medarbetare från åtta olika enheter – fått delta i projektet. En av enheterna är jag själv chef för, och där har jag kunnat följa utveck-lingen på nära håll. Nyckelpersonen på min enhet har varit drivande och engagerad hela vägen, och jag har nu utsett en till person så att de kan stötta varandra i det fortsatta arbetet med det vi lärt oss på Sunda arbetsplatsers utbildningar.

Vi kommer i allra högsta grad att fortsätta jobba i Sunda arbetsplatsers anda även i framtiden.

�� Vår syn på sjukdom har förändras under

åren. På 90-talet sade man att man hade rätt att vara sjuk, men idag säger vi att det är individens ansvar att vara frisk. Jag skulle vilja säga att det är chefens, arbetsgivarens, och sjukvårdens ansvar att se till att det finns förutsättningar att hålla sig frisk,

VAD LÄRDE VI OSS?


men det är individens ansvar att ta vara på förutsättningarna.

� ESF:s krav på medvetenhet om tillgäng-lighet och jämställdhet har ökat mina kunskaper på de områdena. Min egen dyslexi, som hindrade mig fram tills jag var 32 år, har också hjälpt mig att vara lyhörd för projektdeltagarnas olika behov.

� Kulturella skillnader existerar och påverkar vår kommunikation i vår yrkesroll, vilket har betydelse för våra möjligheter att lyckas på våra arbetsplatser. Kulturell kompetens är när du är medveten om de kulturella skillnaderna och väljer att anpassa din kom-munikation, förhållningssätt och beteende när det behövs!

Nu har vi kommit till slutet av projektet och jag känner att jag personligen har utvecklats enormt mycket under resans gång. Både i min chefsroll, i min kommunikation och som människa.

Sirpa KöngäsDelprojektledare för Järfälla kommun

VAD LÄRDE VI OSS?


I tider av slimmade organisationer, låg-konjunktur och hot om arbets löshet kan betydelsen av arbetsglädje lätt hamna i

skymundan. Samtidigt saknas det knappast undersökningar som visar på sambandet mellan ett företags framgångar och dess medarbetares höga arbets trivsel. Heller inte mätningar som pekar på hur viktig den psykosociala arbetsmiljön är för den enskilde för att livet som helhet ska värderas högt. Alla har att vinna på en sund arbetsplats. Med den övertygelsen i ryggen har det känts oerhört meningsfullt för mig som projektledare att få driva och parera de natur liga svängningar som uppstår i utvecklings arbeten i allmänhet och under långtidsprojekt i synnerhet.

Projekt- och produktmålSunda arbetsplatser har varit en del av Euro-peiska socialfondens programområde för kompetenshöjande insatser riktat till aktiva på arbetsmarknaden. Utöver projektmålet att leverera ett antal utbildningar på området

VAD LÄRDE VI OSS?

psykosocial arbetsmiljö, så omfattas projektet även av ett produktmål. Detta mål innebär att projektets erfarenheter och resultat samman-ställs i en arbetsmodell (bl. a. innehållet i denna bok) och sprids lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. Under projekttiden har Sunda arbetsplatser påbörjat detta lärande utbyte i form av partners i Stockholm och Göteborgs stad, Perstorps kommun, Thüringer Netzwerk

Projektledarens eftertankar


Demografie i Tyskland och Gent University i Belgien. På ett lokalt plan finns modellen for-mulerad i deltagande organisationers styrdoku-ment och handlingsplaner.

Utmaningar och lärdomar Sunda arbetsplatsers intressantaste vinkel är det faktum att det genomförts i samarbete mellan en privat, en offentlig och en ideell organisa-tion. Detta faktum har också varit vår största utmaning. Att ta hänsyn till en organisations-kulturs unika behov, intressen och vana att delta i projekt är en av de viktigaste ingredi-enserna för att lyckas med en projektidé. Detta ställer höga krav på kommunikation, flexibi-litet och öppenhet. Som bekant begränsas även alla projekt av ramar i fråga om tid, budget, och leveranser, vilket ytterligare kryddar utma-ningen att möta de olika målgruppernas behov och förväntningar.

Men innehållet i denna bok och all den posi-tiva återkoppling som under dessa två år visat sig i de regelbundna mätningar som följefors-karna genomfört pekar dock övertygande åt samma håll. Projekt som Sunda arbetsplatser behövs och har gjort stor skillnad för väldigt många som varit med.

Tre tips inför din resaFör dig som skulle vilja genomföra något som liknar vårt arbete vill jag därför avsluta med att lämna tre goda tips på vägen.

VAD LÄRDE VI OSS?

� Minns du framgångskedjan som inledde boken? Ett utvecklingsarbete blir inte starkare än kedjans svagaste länk. Har du slut på bensin i tanken, en motor som skurit sig, en förare utan körkort eller passa-gerare som plågas av illamående så spelar det nästan ingen roll hur bra idén är. Sundas kedja har varit stark, men en lärdom har varit att nästa gång aktivera användarna och ge dem inflytande på ett tidigare stadium.

� Underskatta inte betydelsen av inkludering. Är insatserna tillgängliga för alla? Talar inne hållet till både kvinnor och män? I Sunda har vi månadsvis utvärderat dessa aspek ter och vid behov t. ex. justerat ram-tider för utbildningar så att de som behöver ges möj lighet att hämta barn på förskolan, vi har bevakat våra kommunikationskanaler så att ord och bild inte bidragit till att kon-servera stereotypa könsroller, vi har använt


checklistor på temat vid upphandlingar, samt vid behov anpassat utbildnings-dagar till olika funktionshinder som t. ex. hörselnedsätt ning, koncentrationsproblem och dyslexi.

� Mervärdet av att samverka över organisa-tionskultursgränserna överväger på alla sätt de utmaningar som det också innebär. Jag är övertygad att detta i sig kan fungera som en hälsofrämjande insats. Utöver den input man får av att möta andra verksamheter, så hjälper partnerskapet till att hålla den aktuella frågan vid liv. När motivationen tryter hos den ena parten kan man tanka energi hos den som för tillfället har medvind. Detta

har varit en enorm tillgång för organisa-tionerna i Sunda, som samtliga under dessa två år på olika sätt upplevt sina prövningar. Förändringar sker som bekant fortlöpande, och det är egentligen aldrig perfekt tajming för att starta upp ett projekt. Men med ett salutogent förhållningssätt så är det precis tvärtom – det är hela tiden perfekt. Varje tillfälle har sina fördelar och jag hoppas nu verkligen att många omedelbart kommer påbörja sin resa mot en sundare arbetsplats.

Jag önskar dig verkligen en Sund resa!Jessica Kempka, PMPProjektledare



Litteratur

Tack till ...

Rolf Gustafson, Dialog för ökad känsla av sammanhang, 2009Rolf Gustafson, Lathund för personaldialog, 2011Catharina Nasenius, Getingboet, 2012Catharina Nasenius, Vardagens dramatik, en bok om arbetslivets psykologi, 1986

Emma PihlChrister AckermanEdward BoonFredric LarsenHenrietta HuzellKarin TörnquistMari Forsberg - Mare

Patrik LarssonPernilla LuttroppRicard OlssonRolf GustafsonSusanne PetterssonUlrika Eklundalla er på Vardagens dramatik AB

… för allt ni visat oss på vägen!


Vad är det som gör att vissa människor trivs på sitt arbete, medan andra vantrivs? De som mår bra på jobbet, vad gör de annorlunda?

Vi som drivit projektet Sunda arbetsplatser tror att självkänne-dom, kommunikation och tillitsfullt samarbete är avgörande för den psykosociala hälsan. Vi tror också att det går att utveckla både sig själv och andra inom dessa områden, och därigenom förbättra frisknärvaron för både enskilda personer och arbetsgrupper.

I den här boken får du följa vårt arbete med att skapa motivation och arbetsglädje i tre helt olika organisationskulturer. Boken inne-håller beskrivningar av hur vi gick till väga, och vilken sorts verktyg vi använde oss av.

Vi hoppas att du ska bli inspirerad inför din egen utvecklingsresa mot en sundare arbets plats.

Sunda arbetsplatser drivs gemensamt av Järfälla församling, Elfa Distrelec och Järfälla �� !�"��#�� $�� %��#��$��&�� %��%�� #��!

Järfälla Församling | Elfa Distrelec | Järfälla Kommun

sunda arbetsplatser

Documents

En resa mot Sunda arbetsplatser Omslag0513 resa mot Sunda...En resa mot Sunda arbetsplatser 9 projektets initiativtagare, liksom föresatsen att låta ett salutogent (hälsofrämjande)