- En retorisk analyse af ledelse i videomødet og andre... · K Ø B EN H AV N S UNIV E RS IT ET D E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T - En retorisk analyse af ledelse i videomødet

K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T

D E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T

- En retorisk analyse af ledelse i videomødet

Kandidatspeciale Frederik Lindhardt og Jakob Mark Hansen

Vejleder: Elisabeth Hoff-Clausen, Ph.d.

2

Fakultet: Det Humanistiske Fakultet

Institutnavn: Medier, Erkendelser og Formidling

Fag: Retorik

Forfattere: Frederik Lindhardt (FL) og Jakob Mark Hansen (JMH)

Titel og evt. undertitel: Leder du efter medarbejderne? – En retorisk analyse af ledelse i

videomødet

Title / Subtitle: Looking for Your Employees? / A Rhetorical Analysis of Leadership via

Video

Emnebeskrivelse: Retorik og ledelse – ledelse via videomedierede møder: Et kvalitativt

studie i, hvordan man bedst bruger videomødet til at distancelede.

Vejleder: Elisabeth Hoff-Clausen, Ph.d.

Afleveret den: 29. januar 2016

Antal anslag: --- (ca. 123 ns.)

DETTE ER EN ANONYMISERET UDGAVE AF KANDIDATSPECIALET. DER ER IKKE ÆNDRET

PÅ INDHOLDET.

DENNE MÅ IKKE VIDERESENDES UDEN SAMTYKKE FRA FORFATTERNE.

3

0. ABSTRACT

(FL og JMH)

Videoconferencing is a cost effective way of meeting that more and more organisations will be

using in the future. It enables leaders and their employees to hold meetings without being

physically present at the same location.

This master thesis examines the videoconference, its situation of communication and how

leaders will be able to strengthen their leadership in the medium. Theoretically, we have

described the videoconference’s situation of communication as a complex hybrid containing

elements from both written and verbal situations of communication.

Furthermore, we have defined leadership as rhetorical, based on contingency theories and the

rhetorical term agency. In our definition we emphasize a dynamic approach that underscores

leadership as reciprocity between leaders and employees. This reciprocity shares certain

characteristics with agency and is based on trust – a virtue that seems ever so more important

when leading from a distance through videoconferencing.

Our research has empirically focused on four videoconferences in two Danish organisations,

where we have analysed the interaction between two different leaders and their employees.

In all four meetings it became perfectly clear that videoconferencing dictates a new way of

leading and makes it more difficult for the leader to establish the same character and amount

of authority as in normal, physical meetings. The employees seem to gain a more powerful

agency in videoconferences – and therefore the leader must approach a more involving

leadership (in our view, the rhetorical).

With our analysis as a backdrop, we enunciated three major points the leaders with

advantage could implement to improve their leadership through videoconferencing.

Although the effect of the improvements wasn’t completely clear at first sight, we have no

doubt that our advice will be beneficial for the leaders in this thesis – and leaders in general –

if they persist practicing and implementing them in the future. If the leaders are able to do so,

the potential usability of videoconferencing will most definitely increase and the medium will

contribute to even more cost reductions for organisations than it does today.

Retorik Frederik Lindhardt & Jakob Mark Hansen Speciale

4

Indholdsfortegnelse

0. ABSTRACT 3

1. INDLEDNING 7

1.1 FORSKNING PÅ OMRÅDET 7 1.2 PROBLEMFORMULERING 8

2. SPECIALETS ELEMENTER 9

3. METODISKE OVERVEJELSER 10

3.1 OVERVEJELSER VEDRØRENDE UNDERSØGELSESDESIGN 12 3.2 FREMBRINGELSE AF EMPIRI 13 3.3 DELTAGEROBSERVATION I DE TO VIRKSOMHEDER 14 3.3.1 OVERVEJELSER VEDRØRENDE DEN KVALITATIVE METODE 16

4. VALG AF TEORI 22

5. TEORETISK UDREDNING 23

5.1 MUNDTLIGHED OG SKRIFTLIGHED 23 5.1.1 MUNDTLIGHED 24 5.1.2 SKRIFTLIGHED 26 5.2 KOMMUNIKATIONSSITUATIONER 28 5.2.1 EN SKRIFTLIG MODTAGER 30 5.2.2 EN SKRIFTLIG AFSENDER 33 5.2.3 EN SKRIFTLIG KONTEKST 36 5.2.4 EN SKRIFTLIG STIL 37 5.2.5 ET SKRIFTLIGT EMNE 38 5.3 OPSAMLING 39 5.4 VIDEOMØDETS KOMMUNIKATIONSSITUATION 39 5.4.1 EN HYBRID MELLEM MUNDTLIG OG SKRIFTLIG KOMMUNIKATION 44 5.5 LEDELSE OG AGENCY 46 5.5.1 LEADERSHIP: SITUATIONSBESTEMT LEDELSE 47 5.5.2 EN INDKREDSNING AF RETORIK 50 5.5.3 AGENCYS SKABENDE KRAFT 52


5

5.5.4 AGENCY PÅ SKRIFT 55 5.5.5 AGENCY FORUDSÆTTER TILLID 56

6. FORMULERING AF HYPOTESER 58

7. ANALYSE 60

7.1 MØDERNE I VIRKSOMHED 1 OG VIRKSOMHED 2 60 7.1.1 MØDERNE I VIRKSOMHED 1 60 7.1.2 MØDERNE I VIRKSOMHED 2 61 7.1.3 TEKNISKE OBSERVATIONER 62 7.2 EN NY OG KOMPLEKS KOMMUNIKATIONSSITUATION 64 7.3 KONSEKVENSER VED DEN NYE OG KOMPLEKSE KOMMUNIKATIONSSITUATION 70 7.3.1 FØLSOMME/VANSKELIGE EMNER EGNER SIG IKKE TIL VIDEO 71 7.3.2 SAGLIGE OG FAGLIGE EMNER ER NEMMEST AT GÅ TIL VIA VIDEO 72 7.3.3 KORTERE SÆTNINGER OG MERE BEVIDSTHED OM DERES INDHOLD 73 7.3.4 DIALOGEN HAR SVÆRERE BETINGELSER 74 7.4 LEDERROLLER OG TROVÆRDIGHED I VIDEOMEDIET 75 7.4.1 ETOS-‐BEGREBET I VIDEOMØDET 78 7.5 RETORISK LEDELSE FORUDSÆTTER TILLID 80 7.5.1 OPLEVET STYRING FREM FOR ØGET TILLID 82 7.6 NYE VILKÅR FOR AUTORITET 83 7.6.1 AUTORITET I VIRKSOMHED 2S VIDEOMØDER 84 7.6.2 AUTORITET I VIRKSOMHED 1S VIDEOMØDER 86 7.6.3 MAGTBALANCEN RYKKES 87 7.7 NYE VILKÅR FOR AGENCY 89 7.8 FRA SITUATIONSBESTEMT TIL RETORISK LEDELSE 91 7.9 TRYGHED VED MEDIET 93

8. DISKUSSION AF OG OPSAMLING PÅ AKTIONSFORSKNING 99

8.1 TÆNK VIDEOMØDERNE PROCESSUELT 100 8.2. SKAB FÆLLES GRUND 104 8.2.1 DEN FATISKE SPROGFUNKTION I VIDEOMØDERNE 105 8.2.2 EN EKSTRA KOMMUNIKATIONSSITUATION 107 8.3 INDTAG ROLLEN SOM FACILITATOR 108 8.3.1 FACILITATORENS FUNKTION 109


6

8.3.2 FACILITERING I VIDEOMØDERNE HOS VIRKSOMHED 1 OG 2 114 8.3.3 VANSKELIG OMSTILLING 117 8.3.4 FACILITATOREN ER IKKE UDEN MAGT 117 8.4 RÅD OM ÆNDRING AF DEN TEKNISKE OPSTILLING 118

9. BEHANDLING AF HYPOTESER 120

9.1 HYPOTESE 1 120 9.2 HYPOTESE 2 121 9.3 HYPOTESE 3 123 9.4 HYPOTESE 4 124

10. PERSPEKTIVER FOR VIDEOMEDIET 126

11. KONKLUSION 128

12. LITTERATURLISTE 131

BØGER 131 ARTIKLER 133 INTERNETSIDER 134


7

1. INDLEDNING (FL og JMH)

Flere og flere ledere er distanceledere. Derfor er det efterhånden en alment kendt

ledelsesudfordring at skulle skabe en følelse af nærhed på trods af en fysisk distance såvel

som en mental barriere mellem lederen og hans/hendes medarbejdere. Et af de mest

populære teknologiske værktøjer til at lede via distancen er videomødet, hvor lederen kan

møde sine medarbejdere virtuelt. Og det synes kun at blive endnu mere populært: ”Det starter

formentlig i de største virksomheder og bevæger sig ned til de mindre virksomheder,” har

chefkonsulent i Dansk Industri Christina Busk bl.a. udtalt i en artikel til DR (Kokkegård 2014).

Fordelene ved videomøder er umiddelbart klare. Videomødet kan bringe ledere og

medarbejdere tættere sammen, på trods af at de er placeret på forskellige lokationer. Fysiske

møder kan i stedet afholdes som videomøder på tværs af afdelinger, byer og landsdele.

Derudover sparer virksomheder ressourcer i form af både tid og penge ved at afholde

videomøder, da ledere og medarbejdere ikke er nødsaget til at befinde sig i samme rum for fx

at fordele arbejdsopgaver eller planlægge den daglige drift. Og det er ikke få ressourcer, der er

tale om. ”Vores bedste vurdering er, at vi sparer et tocifret millionbeløb om året på at erstatte

fysiske møder med videomøder,” har Theis Brøgger, pressechef i Arla Foods, sagt (ibid.).

Dette er bl.a. muligt, fordi videomødet lader til at tildele distancelederen en ekstra

kommunikativ dimension (den visuelle), som kontakten via telefon eller mail endnu ikke har

opnået. Spørgsmålet er, om lederen formår at udnytte teknologien optimalt.

1.1 Forskning på området

I takt med videomødets øgede popularitet er der også kommet mere forskning på området.

Særligt er distanceledelse – herunder også kommunikation via video (også betegnet ICT,

information and communication technology) – oftest blevet belyst fra et

psykologisk/kognitivt perspektiv (se fx Schramm og Diederichsen (2008) samt Ferran og

Watts (2008)). Brugen af videomøder er imidlertid ikke kun blevet belyst fra en psykologisk

synsvinkel. I 2014 har Mie Femø Nielsen, professor på Institut for Nordiske Studier og

Sprogvidenskab, undersøgt videokonferencer med udgangspunkt i konversationsanalyse. Hun


8

understreger i den forbindelse, at ”[…] uanset hvor man vælger at sætte ind, bliver det

tydeligt, […] at der klart er brug for mere forskning i, hvordan folk anvender og socialiseres i

at anvende ICT” (Nielsen 2014, p. 206).

En ting er imidlertid, hvordan folk anvender og socialiseres i at anvende videomøder, men

vores mål med dette speciale er snarere at karakterisere den mest optimale ledelsesform via

video. Derfor er det relevant at kombinere retorisk teori med ledelsesteori, som fx Browning

og Hartelius tidligere har set muligheden for: ”Our review shows that the combination of

rhetorical theory and practical topics of organizational research are natural allies” (Browning

og Hartelius 2008, p. 33). Men mængden af litteratur, der anskuer videomødet fra et retorisk

perspektiv og analyserer dets kommunikationssituation1 med retorisk terminologi, er ifølge

en grundig litteratursøgning endnu begrænset.

Retorikken har som fag altid anset teori og praksis som uløseligt forbundne. Der har altid

været en tæt forbindelse mellem at tænke og at (sprog)handle, hvilket Browning og Hartelius

også fremhæver: ”[R]hetoric is at once a lens for interpreting the world and a concrete

strategy for intervening in it” (ibid., p. 19). Det er bl.a. derfor, vi ser den retoriske terminologi

som oplagt til at karakterisere videomødets kommunikationssituation, fordi vi med

terminologien kan beskrive den teoretisk og praktisk og samtidig anvise konkrete

handlemuligheder. Meget tyder på, at videomødet (enten i dets nuværende eller en mere

avanceret udgave) som kommunikationsteknologi og ledelsesplatform er kommet for at blive.

Derfor er det nødvendigt at beskrive videomødet retorisk, da retorikken kan udvide

forståelsen af videomødet og den sproglige interaktion, der foregår heri.

1.2 Problemformulering

Dette gør vi med afsæt i følgende problemformulering:

• Hvordan leder man bedst via video? Og hvordan kan videomødets

kommunikationssituation, herunder mulige fordele/begrænsninger for afsender og

modtagers interaktion heri, karakteriseres retorisk?

1 Her er det vigtigt at bemærke, at vi med kommunikationssituation i nærværende speciale refererer til de overordnede

rammer og vilkår, indenfor hvilke en konkret kommunikativ interaktion finder sted. Det er også på denne måde, vi anvender


9

For at besvare dette spørgsmål undersøger vi videomødet og dets kommunikationssituation

ud fra retorisk teori om mundtlighed og skriftlighed, ligesom vi undersøger og indkredser

ledelsesbegrebet med henblik på at beskrive en retorisk ledelsesform, der evner at tage højde

for videomødets kommunikationssituationelle vilkår. For at gøre det fyldestgørende vil vi

inddrage ledelsesteori, særligt om leadership, herunder situationsbestemt ledelse, og koble

det sammen med teori om retorisk agency.2 Det gør vi, fordi det er relevant at se på, hvilke

handlemuligheder videomødet som medie giver henholdsvis leder og medarbejder, og videre

hvordan lederen kan optimere egne handlemuligheder.

Undersøgelsen tager sit konkrete udgangspunkt i videomøder fra to virksomheder -‐

Virksomhed 1 og 2 – hvor vi har fået mulighed for at observere to lederes brug af videomødet

som distanceledelsesredskab.

2. SPECIALETS ELEMENTER

(FL og JMH)

Dette speciale er inddelt i tre overordnede hoveddele: Del ét indeholder argumentation for

vores valg af teori samt teoretiske ståsted. Videre skitserer vi videomødets

kommunikationssituation ud fra mundtlighed og skriftlighed og et pilotstudie foretaget i

Virksomhed 2. Desuden definerer vi vores udlægning af retorisk ledelse med afsæt i teori om

leadership, situationsbestemt ledelse og retorisk agency. Ud fra de teoretiske pointer

fremsætter vi fire hypoteser om videomødets kommunikationssituation og interaktionen heri.

Vores definition af retorisk ledelse og den indledende udlægning af videomødet udgør

fundamentet for specialets anden del. Her analyserer vi videomødets

2 De tre begreber etos, autoritet og agency udgør en central del i dette speciale. Begrebernes betydning og anvendelse kan

indimellem overlappe, hvorfor vi kort finder det nødvendigt at nuancere vores opfattelse og brug af dem. Vi bruger etos til at

omtale den generelle opfattelse af lederen. Autoritet kan betragtes som en særlig form for etos, men vi bruger begrebet

selvstændigt, da det er med til at beskrive et konkret forhold mellem leder og medarbejder, der har indflydelse på

muligheden for agency. Agency omfatter hele interaktionen, herunder både etos og autoritet, men det ville imidlertid være

uklart at omtale aspekter af etos og autoritet som agency alene, og derfor vil vi anvende de tre begreber særskilt

fremadrettet.


10

kommunikationssituation i detaljen med henblik på at afdække, hvilke vilkår og rammer

videomødet synes at sætte for interaktionen – og dermed ledelsen.

På baggrund af førnævnte analyse udforsker og diskuterer vi i specialets tredje del mulige

tiltag, vi har foreslået lederne at implementere for at styrke deres lederskab via video.

Derudover behandler og nuancerer vi vores hypoteser. Afslutningsvis overvejer vi

videomediets fremtidige perspektiver og reflekterer i den forbindelse over validiteten af de

tiltag, vi som en del af undersøgelsen foreslog lederne. Endeligt følger vores konklusion.

Indledningsvist følger vores metodiske overvejelser.

3. METODISKE OVERVEJELSER

(FL)

Vores analyse vil centrere sig omkring to forskellige virksomheder og ledere. Dels har vi

undersøgt Virksomhed 1 og økonomichef i en afdeling, ”Claus”. Dels har vi undersøgt

Virksomhed 2 og centerdirektør, ”Trine”, hvor vores fokus har været ”Claus” og ”Trines” brug

af videomøder.

I specialeprocessens begyndelse havde vi oprindeligt planlagt, at vores case fra Virksomhed 2

skulle være vicedirektør, ”Morten”, som vi nåede at interviewe omkring hans lederrolle og

erfaringer med ledelse via video. Det videomøde, vi skulle have observeret med ”Morten”, blev

desværre aflyst, og derfor var vi nødt til at sadle om. Det lod sig heldigvis gøre relativt

ubesværet, og vi fik med et par timers varsel mulighed for at observere et videomøde med

”Trine”.

”Morten” fremlagde til gengæld nogle yderst relevante pointer i vores interview med ham, og

da han har bred erfaring med at lede via videomøder i Virksomhed 2, anvender vi i stedet

”Morten” som ekspert og ikke som den ene leder i vores case, som det oprindeligt var tiltænkt.

Fælles for begge organisationer er, at de er valgt på baggrund af deres opbygning og

organisatoriske udformning. Og ”Claus” og ”Trine” står begge overfor nogle af de samme

udfordringer, når de skal lede via video, som ”Morten” sandsynligvis ville have gjort.


11

Virksomhed 1 har centre i hele landet. Den afdeling, hvori ”Claus” er økonomichef har fysisk

primært til huse i København. Dog har ”Claus” to medarbejdere siddende i to forskellige

afdelinger i henholdsvis Aalborg og Esbjerg. Da Virksomhed 1 har flere afdelinger, bliver

distancekommunikation og -‐ledelse nødvendigt for at undgå for mange rejsetimer og udgifter.

Virksomhed 2 er delt op i flere forretninger. Hver af forretningerne har en koncerndirektør,

der refererer til Virksomhed 2s administrerende direktør. I den forretning, hvor ”Trine”

sidder, er der en direktion med et antal vicedirektører, hvorunder centerdirektørerne i er

placeret. Som led i jobbet er ”Trine” ofte i kontakt med en række afdelingschefer for et særligt

ydelsesområde i Virksomhed 2s andre centre landet, og denne kontakt sker ofte via

videomedierede møder. Under afdelingscheferne er der placeret en række sektionschefer.

Hvor ”Trine” er relativt højt rangeret og direktør for mere end 100 medarbejdere, er ”Claus”

chef for en mindre afdeling. Den hierarkiske forskel har ikke været et bevidst valg fra vores

side, men vi mener, at det muligvis har kunnet bibringe nuancer i analysen, som kunne være

gavnlige for undersøgelsen.

Samtidig er det vigtigt at understrege, at ”Claus” og ”Trine” i den konkrete undersøgelse har to

forskellige lederroller. Hvor ”Claus” også har personaleansvar for de medarbejdere, der er

præsente til møderne, vi har overværet, indtager ”Trine” rollen som faglig leder over for sine

medarbejdere.

I vores undersøgelse har vi prioriteret organisationer, hvor det primære anvendte sprog er

dansk. Dette har vi gjort, fordi vi med specialet ikke har ønsket at skulle tage højde for

kulturelle forskelle på tværs af landegrænser. Specialets primære formål er at undersøge

videomediet og ledere og medarbejderes ageren heri. I den forbindelse vil vi unægteligt

komme til at berøre kulturelle aspekter, da forholdet mellem ledere og medarbejdere i en

dansk/skandinavisk kontekst givetvis er en anden sammenlignet med fx en asiatisk kontekst.

Men dette aspekt er altså ikke udredt nærmere. Vi tager så at sige for givet, at ledelsen og

samværet foregår i en dansk kontekst, med alt hvad det måtte indebære.


12

3.1 Overvejelser vedrørende undersøgelsesdesign

(JMH)

Da specialets formål er at undersøge, hvordan ledelse foregår via video, samt hvordan dette

kan foregå mest optimalt, har vi valgt at bygge vores undersøgelse op omkring ”Trine” og

”Claus” som ledere. Det vil sige, vi har fokus på lederens virke og hans/hendes oplevelse og i

mindre grad på medarbejderens. Undersøgelsens omfang har ikke tilladt os at udføre en lige

så dybdegående analyse af medarbejdernes oplevelse som af ledernes. Vi har dog valgt,

grundet vores teoretiske afsæt i retorisk agency, der bygger på et samspil mellem retor og

publikum (jf. afsnit 5.5) – mellem leder og medarbejder – at inddrage én af ”Claus’” og to af

”Trines” medarbejdere. Det har vi fundet afgørende for at få et så fyldestgørende billede af

situationen som muligt. Vi har været i kontakt med ”Dorte” samt ”Diana” og ”Sofie”.

Derudover har vi som forskere også selv været modtagere i de videomøder, vi har observeret,

og derigennem fået et indtryk af ledernes etos.

”Dorte” er ”Claus’” medarbejder i Virksomhed 1 og bosat i Esbjerg, hvilket vil sige, at hun det

meste af tiden kommunikerer over distancen. Hun er normalt med via video til den type

kontormøder, som vi overværede, men til de to, vi observerede, var hun dog i København og

deltog fysisk i møderne. ”Dorte” er jævnligt i København, men det var et tilfælde, at hun var

fysisk med begge gange. ”Diana” og ”Sofie” er sektionschefer for to sektioner og har månedligt

deltaget i videomøder med ”Trine”, gennem henholdsvis tre og ét år.

Udover interviewene med medarbejderne fokuserer vi i analysen på

kommunikationssituationen – herunder på interaktionen mellem leder og medarbejder.

Selvom det er ledelsen på alle niveauer, der har ansvaret for, at organisationen bliver drevet

hensigtsmæssigt og korrekt (målt ud fra forskellige parametre), og det derfor også er lederne,

der har ansvaret for, om kommunikationen lykkes i den daglige ledelse, er det ikke ledelsen

alene, der afgør, om kommunikationen lykkes.3 Men en del af ledelsesansvaret indebærer

også et større krav til lederen om at kende fordele og ulemper ved forskellige måder at

kommunikere på. 3 Med ‘lykkes’ mener vi, at både lederen og medarbejderen opnår deres mål -‐ uanset om disse mål måtte være

forskellige. Lederens agenda er i mange tilfælde en anden end medarbejderens, men midlet til at få ført agendaen

ud i livet er i høj grad medarbejderen, som vi berører yderligere i afsnit 5.5. Derfor skal lederen hele tiden sørge

for, at medarbejderens motivation opretholdes på et vist niveau (ved bl.a. at sørge for, at medarbejderen også får

tilfredsstillet sine behov).


13

Med afsæt heri har vi valgt at designe vores undersøgelse i to overordnede dele. En første

runde, hvor vi gennem deltagerobservation selv overværede et videomøde mellem

henholdsvis ”Claus” og ”Trine” og deres medarbejdere. Forinden havde vi interviewet ”Claus”

om især hans erfaringer og oplevelser med ledelse via video. Interviewet med ”Trine” var pga.

praktiske omstændigheder først muligt, efter vi havde observeret ét videomøde med hende

som mødeleder. Efter observation og interview analyserede vi observationerne.

Dernæst fulgte en anden runde, hvor vi igen observerede et videomøde mellem henholdsvis

”Claus” og ”Trine” og deres medarbejdere. Inden dette møde mødtes vi med de to for at give

dem mulighed for at inkorporere en række forslag til forbedringer, vi var kommet frem til på

baggrund af analysen af det første møde. Afslutningsvis evaluerede vi selv, hvorfor/hvorfor

ikke disse forbedringsforslag havde den ønskede effekt. Alt dette aftalte vi i forbindelse med

det første interview eller via telefon/mail, hvor vi også brugte tid på at forventningsafstemme

og klarlægge, hvordan forløbet ville kunne gavne deres lederskab via video.

Designet af undersøgelsen afspejler specialets formål, der er at give en karakteristik af

videomediet som ledelsessituation samt derudfra at anvise en række forskellige

handlemuligheder, der kan optimere samværet og ledelsen. Det er også grunden til, vi har

valgt at tilføje en anden runde for derved at kunne se og høre, hvilken effekt de anviste

handlemuligheder havde/ikke havde i videomødet.

3.2 Frembringelse af empiri

(FL)

Frembringelsen af empiri til dette speciale er overordnet set delt i to undersøgelser med

samme fokus. Den første er en pilotundersøgelse bestående af ét videomøde foretaget i

Virksomhed 2 i september 2015, hvor hensigten var at supplere vores teoretiske forståelse af

videomødets kommunikationssituation med et mere praksisorienteret perspektiv (vi

fremlægger en skitsering af videomødets kommunikationssituation i 5.4).

Som en del af pilotundersøgelsen interviewede vi også de tre mødedeltagere fra Virksomhed

2s hovedkontor, som vi delte lokale med under videomødets afholdelse, hvoraf ”Diana” og


14

”Sofie” var de to. Formålet var at høre deres refleksioner omkring brugen af video og ikke

mindst deres erfaringer på området. Da vi på daværende tidspunkt ikke forventede at

inddrage pilotundersøgelsen eller det efterfølgende interview i specialet, har vi desværre ikke

hverken lyd-‐ eller videooptagelser fra nogen af seancerne.

Interviewene med ”Claus” og ”Trine” er optaget via diktafon i sin fulde længde, hvor vi

efterfølgende har transskriberet og vedlagt dem som bilag. Interviewet med ”Morten” er

ligeledes optaget via diaktafon, men her har vi valgt kun at transskribere og vedlægge

relevante passager.

Alle møderne i Virksomhed 1 og Virksomhed 2 er ligeledes optaget via diktafon. Efterfølgende

har det desværre vist sig, at der var gået noget galt med diktafonen til det andet videomøde i

Virksomhed 1, hvorfor optagelsen til det møde først begynder ca. et halvt minut inde i selve

mødet. Desuden har vi taget et til flere billeder under møderne for fx visuelt at kunne

dokumentere mødernes tekniske opsætning.

I forhold til interviewene med medarbejderne er vi klar over, at deres svar ikke nødvendigvis

er et udtryk for medarbejdernes fulde, virkelige oplevelse og opfattelse af deres deltagelse i

videomødet. Dette kan skyldes, at de ikke har ønsket at evaluere deres leder fuldkomment, af

frygt for at det skulle påvirke dem negativt. Selvom nogen ville afvise at bruge interviewene

pga. dette, mener vi, at de stadigvæk er brugbare, når det kommer til at tegne billedet af hele

videomødesituationen. De bidrager med nogle refleksioner fra modtagerne – refleksioner som

vi, uanset om de er sagt i bevidstheden om, at deres ledere skulle læse med, vælger at tage for

gode varer. Vi vælger altså, trods forbehold, at anvende interviewenes indhold til at

karakterisere kommunikationssituationen.

3.3 Deltagerobservation i de to virksomheder

(JMH)

Selvom vores empirifrembringelse er foregået i to forskellige virksomheder, har vores

overordnede tilgang til frembringelsen og behandlingen af data været den samme.

Undersøgelsen og metoden i dette speciale er først og fremmest et kvalitativt studie, nærmere

bestemt participant observation, der oversættes direkte til deltagerobservation.


15

Deltagerobservation “[...] refererer til den type af forskning, der er præget af en forholdsvis

intens social interaktion mellem forskeren og de subjekter, han eller hun studerer i

subjekternes eget miljø” (Kristiansen mfl. 1999, p. 7). Det betyder, at vi som forskere er en del

af det miljø, vi observerer, selvom vi ikke indgår i miljøet til daglig. Denne metode gør det

muligt for forskeren at “[...] få adgang til at vurdere de dynamikker og kræfter, der for

eksempel udspiller sig gennem konflikter og forandringer. Forskeren får derved mulighed for

at studere grupper, organisationer eller andre sociale miljøer ud fra et procesperspektiv

modsat et mere fastlåst og statisk perspektiv” (Kristiansen mfl. 1999, p. 7). Vores begrundelse

for at anvende netop denne metode er ligeledes, at den giver os indblik i de to undersøgte

organisationer, som vi ellers ikke ville have opnået med en anden tilgang.

Til gengæld er det vigtigt, at observationsmetoden ikke kommer til at stå alene, hvilket

Kristiansen mfl. også er inde på: “Observationsmetoden er én metodisk tilgang, der

producerer én type data, når man studerer et bestemt socialt fænomen eller sammenhæng. I

kombination med andre metoder (interview, spørgeskema) er det muligt at oparbejde en

mere nuanceret viden om det pågældende fænomen” (ibid., p. 17). Det er af samme årsag, vi

har valgt både at observere og interviewe nogle af de aktører, vi observerede, da det giver et

mere helstøbt billede af kommunikationssituationen og værdifulde observationer fra

deltagerne selv, som vi ellers ikke havde fået kendskab til.

Vores empiriarbejde fra Virksomhed 1 og Virksomhed 2 har, som nævnt tidligere,

grundlæggende været opdelt i to runder med et møde indimellem, hvor vi fremlagde

forbedringsforslag. Dermed indeholder dette studie også et element af aktionsforskning, som

Kristiansen mfl. ser som en submetode til deltagende observation. Aktionsforskning betyder i

deres optik, at “[f]orskeren er direkte involveret i feltet og arbejder bevidst mod sociale

forandringsprocesser i feltet i overensstemmelse med forskningens resultater, hvorved

forskeren agerer som forandringsagent” (Kristiansen mfl. 1999, p. 42). Vi har formentlig ikke

været lige så ‘direkte involveret i feltet’ som andre forskere, idet vi ikke på noget tidspunkt

har brudt grænsen som observatør. Med andre ord har vi bevidst ikke afbrudt nogle af de


16

overværede videomøder for at komme med forbedringsforslag. I stedet valgte vi at

aktionsforske mellem de to videomøder.4

Til samtlige møder medbragte vi begge vores computer til at tage noter på undervejs. Og i et

forsøg på at mindske det forstyrrende element, som vores tilstedeværelse med al

sandsynlighed har været i starten af videomøderne, har vi i samtlige tilfælde prøvet at placere

os i lokalets ene side. Alle møderne blev dog indledt med, at lederen eller vi selv forklarede

vores tilstedeværelse for at eliminere eventuel usikkerhed blandt mødedeltagerne. Vores

rolle i møderne har altså været kendt, men samtidig har vi indtaget rollen som fremmed (jf.

Kristiansen mfl. 1999, p. 73).

Vi har noteret relevante pointer under observationerne; men Kristiansen mfl. fremhæver, at

det kan påvirke de subjekter, der observeres: ”Som forsker bør man undgå at notere under

samvær med feltets deltagere. Det indebærer nemlig en fare for, at personerne føler sig

overvåget og måske derfor ændrer adfærd” (ibid., p. 151). Det er naturligvis en god og

interessant pointe, men det er samtidig et vilkår, vi har måttet arbejde under, for ikke at gå på

kompromis med den indsamlede data. Vi har til gengæld forsøgt at gøre det så diskret som

muligt, så deltagerne ikke bemærkede det eller opfattede det som et tegn til at ændre adfærd

(det er i øvrigt ikke vores oplevelse, at mødedeltagerne hverken i Virksomhed 1 eller 2 lod sig

påvirke af vores tilstedeværelse). Vores feltnotater er imidlertid udtryk for de i vores øjne

interessante observationer, hvilket “[...] betyder, at notatet ikke er virkeligheden, men

forskerens fortolkning af virkeligheden [...]” (Kristiansen mfl. 1999, p. 153). Af samme grund

har vi – med undtagelse af pilotundersøgelsen i Virksomhed 2 – optaget samtlige møder og

interviews for at underbygge objektiviteten af vores notater.

3.3.1 Overvejelser vedrørende den kvalitative metode

(FL)

Udfordringen ved at bruge den kvalitative metode til at observere i opdelte scenarier er bl.a.,

at vi har skullet skabe vores eget materiale. Derudover hersker der også en generel kritik af

4 Vi har i vores aktionsforskning primært fokuseret på lederen i situationen. Det ville naturligvis også være interessant at

undersøge, hvordan medarbejdere med fordel kan interagere under et videomøde, men grundet opgavens

problemformulering og omfang er vores fokus på lederens ageren.


17

kvalitative metoders objektivitet, som Kristiansen mfl. også berører. Kritikken går i korte træk

på, at forskeren ikke kan være objektiv, da hans tilstedeværelse alene vil ændre omgivelserne,

herunder subjekterne i dem, i en bestemt retning. “Forskeren vil altid være biased, fordi han

ikke er i stand til at befri sig fra egne subjektive og teoretiske forudsætninger” (ibid., p. 71).

Et andet kritikpunkt ved denne metode hos Kristiansen mfl. er, at man som forsker ikke kan

undgå at bruge sit eget sprog til at beskrive den indsamlede empiri. ”Risikoen er, at forskerens

egen forforståelse og begrebsapparat får herredømme over empirien og de subjektive

fortolkninger i det felt, der er genstand for undersøgelsen.”

Heroverfor kan det siges, at spørgsmålet om objektivitet og forskerens rolle i kvalitative

interviews er mere komplekst end som så. Kvale og Brinkmann skriver om kvalitative

forskningsinterviews, som vi, udover deltagerobservation, har anvendt i vores undersøgelse. I

et kvalitativt forskningsinterview opstår og skabes viden som resultat af interaktion mellem

interviewer og den interviewede. Kvale og Brinkmann påpeger, at kvalitative interviews ikke

kan regnes for en holdbar videnskabelig metode, hvis man forstår metode “[...] som en

mekanisk overholdelse af et sæt regler [...]” (Kvale & Brinkmann 2009, p. 100). De inddrager

Gadamer som argument for det modsatte synspunkt. Han understreger, at (humanistisk)

videnskab ikke beror på metode forstået som et sæt mekaniske regler, men derimod på

forståelse og fortolkning, som har deres rødder i forforståelser og fordomme. Hermed får

forskeren som person umiddelbart en ganske afgørende rolle for forskningen og

produktionen af viden, hvilket begge af de to ovenstående kritikpunkter ser som

videnskabeligt problematisk. Kvale og Brinkmanns svar hertil er, at videnskab ikke har en

“autoritativ definition”, hvilket betyder, at kvalitative interviews hverken helt kan siges at

være videnskabelige eller det modsatte. Når de alligevel mener at kunne hævde kvalitative

interviews videnskabelige relevans, hænger det sammen med deres forståelse af metode som

noget bredere end den ovenstående mekaniske tilgang. De ser metode i forlængelse af ordets

oprindelige græske betydning; ’vejen man går for at nå et resultat’. Det er denne

metodeforståelse, vi læner os op ad, og derfor ser vi det heller ikke som et problem at

anvende en ellers socialvidenskabelig metode til at konstruere empiri til et retorisk speciale,

idet retorik i høj grad undersøger interaktionen mellem mennesker.5

5 Det er i særdeleshed tilfældet i dette speciale, der anvender agency som en del af den teoretiske rammesætning.


18

I forhold til spørgsmålet om forskerens rolle og det muligvis problematiske aspekt

vedrørende subjektivitet og objektivitet påpeger Kvale og Brinkmann, at begrebet

‘objektivitet’ er en kompliceret størrelse, der kan defineres på flere måder. De omtaler bl.a.

objektivitet som “dialogisk intersubjektivitet” (Kvale & Brinkmann 2009, p. 268).

Intersubjektiviteten er konsensus, der er skabt på baggrund af både en rationel diskurs og en

indbyrdes kritisk stillingtagen blandt de, der arbejder med en given foreteelse. Videre taler

Kvale og Brinkmann om, at dette kan ske via “kommunikativ validering”, som “[...] er baseret

på usikkerhedens og den kvalitative sandsynligheds logik, hvor det altid er muligt at

argumentere for eller imod en fortolkning, konfrontere fortolkninger og træffe afgørelser

mellem dem” (ibid., p. 280). Her trækker de bl.a. på Ricoeur, som sammenligner valideringen

af videnspåstande gennem kommunikation med den proces, der foregår, når dommere m.fl.

udlægger og fortolker loven. Med denne sammenligning afviser Ricoeur også, at alle

fortolkninger kan være lige meget værd.

Derudover omtaler Kvale og Brinkmann objektivitet som “refleksiv objektivitet” (ibid., p. 268),

hvor “[...] man stræber efter objektivitet vedrørende subjektivitet” (ibid., p. 268). Det handler

om, at man som forsker i vidensproduktionsprocessen reflekterer over egen gøren og laden.

Igen inddrager de Gadamer og pointen om, at man i humaniora ikke kan skabe ny viden og

forståelse uden fortolkning på baggrund af forforståelser. I forhold til objektiviteten bliver

forskerens opgave da at reflektere over egne forforståelser og påpege dem, når de synes at

influere undersøgelsen.

I forhold til dette speciale og dets undersøgelse har vi været fuldt opmærksomme på

diskussionen om den kvalitative metode. Men da formålet med specialet er at undersøge

lederes oplevelse med og ageren i videomødet mere specifikt, har vi fundet det relevant at

bruge både deltagerobservation og interviews, da vi med disse metoder har haft mulighed for

at undersøge i detaljen. Desuden har det gjort det muligt at undersøge lederens ageren udefra

og indefra: Deltagerobservationen har givet os mulighed for i høj grad at opleve et autentisk


19

møde mellem leder(e) og medarbejder(e).6 Vores undersøgelse ville have manglet et praktisk

indblik, hvis vi ikke havde haft mulighed for at udøve deltagende observation via feltstudier.

Samtidig ville undersøgelsen have savnet et personligt indblik, hvis ikke vi havde haft

mulighed for at interviewe særligt lederen efterfølgende. Interview og samtale kan bidrage

med værdifulde oplysninger om lederens oplevelse – både følelsesmæssigt og funktionelt – af

at lede og kommunikere via video.

Både det praktiske og det personlige indblik har altså været afgørende for at kunne give en

retvisende forståelse af, hvordan ledelse foregår via video.

(JMH)

Hvis vi kort vender tilbage til kritikken om, at forskernes begrebsapparat og forforståelser

påvirker empirien i uheldig grad, mener vi, at det med rette kan siges, jf. ovenstående

gennemgang af blandt andre Gadamers tanker, at en forforståelse og et særligt sprog har

været nødvendige komponenter i oparbejdelsen af ny viden i forbindelse med vores

undersøgelse. Det har netop været vores intention at bruge den retoriske og ledelsesmæssige

terminologi til at forklare nogle af de ellers uhåndgribelige/vanskelige ting ved videomødet

som kommunikationssituation. Derfor har ”vores” sprogbrug også påvirket konstruktionen af

empirien i den forstand, at spørgsmål til interviews og indsamling af noter begge bygger på en

forforståelse, vi har opbygget ud fra den udvalgte teori. Forforståelsen kommer blandt andet

til udtryk i de hypoteser, vi formulerer i afsnit 6.

Samtidig er det værd at bemærke, at Kvale og Brinkmann pointerer, at ledende spørgsmål i en

interviewsammenhæng ikke er noget, man bør undgå, men derimod kan ses som en naturlig –

og legitim – konsekvens af interviewets egenart som værende en samtale. De betoner

ligeledes, at der i et postmoderne perspektiv, i modsætning til et positivistisk, gælder andre

opfattelser af, hvordan viden konstrueres. Til at illustrere forskellen bruger de metaforerne

“en rejsende” om den postmoderne interviewer og “en minearbejder” om den positivistiske

(Kvale & Brinkmann 2009, p. 196). Minearbejderen forsøger at grave dybt ned for at finde

viden, der allerede ligger gemt i jorden, mens den rejsende opsamler og skaber viden

undervejs, som vedkommende falder i snak med forskellige mennesker på sin rejse. I en

postmoderne forstand er interviewets potentielle viden altså ikke noget, der ligger forud for 6 Her er det vigtigt at pointere, at det autentiske møde er frataget pointerne ovenfor om vores tilstedeværelse og

nedskrivning af noter undervejs i mødet.


20

interviewet, men derimod noget der opstår undervejs i et samspil mellem interviewer og den

interviewede. Dermed bliver de ledende spørgsmål i sig selv uinteressante, fordi de er en

naturlig del af en samtale mellem mennesker. Det er i stedet det samlede output af

interviewet, der står som det interessante, og som det, der skal vurderes.

Det virker åbenlyst, at vi som interviewere i denne henseende snarere har været den rejsende

end minearbejderen. Vi har gennem interviewene forsøgt at opnå nye indsigter ved at

inddrage vores forforståelse aktivt. Dette er udover hypoteserne kommet til udtryk i en

overordnet spørgeguide7, hvor spørgsmålene har taget udgangspunkt i specialets teoretiske

udredning. Eksempelvis udspringer et spørgsmål som “Kan du være mere personlig ansigt til

ansigt end via video?” af teorierne om mundtlighed og skriftlighed, fordi vi antager, at den

fysiske distancering på video muligvis har betydning for den oplevede nærhed og dermed

graden af, hvor personlig man kan blive. Spørgeguiden er dog ikke et udtryk for, at vi i vores

møde med undersøgelsesfeltet har været fastlåst af bestemte rammer på forhånd. “For at

kunne deltage på deltagernes præmisser kan det være nødvendigt at følge åbninger, man ikke

kendte til på forhånd og derfor ikke kunne planlægge sig til i sit design. Dermed opstår der

muligheder for at udfolde sig kreativt afprøvende og afsøgende” (Grønborg 2012, p. 136).

Dette citat er netop udtryk for vores generelle tilgang til denne undersøgelses design,

herunder spørgeguiden, hvor vi har opsøgt muligheder, som de opstod, frem for at lade

rammerne være fuldkommen fastlåste på forhånd.

Med udgangspunkt i ovennævnte rammer vil vi i det kommende præsentere specialets tre

hoveddele, hvor den konkrete undersøgelse udfoldes.

I første hoveddel, der følger umiddelbart herefter, fremlægger og argumenterer vi for vores

teoretiske ståsted i forhold til videomødets kommunikationssituation og ledelse.

7 Se bilag 14.


21

Del 1


22

4. VALG AF TEORI

(FL og JMH)

Det er vores opfattelse, at videomødet kan anskues som en retorisk interaktion mellem

afsender og modtager, i dette speciale hovedsageligt beskrevet som leder og medarbejder.

Samtidig er videomødet en teknologibåret, medieret samværsform, og ifølge Bolter beror alle

nye teknologier på forrige teknologier (Bolter 2000, s. 231). Et banalt eksempel er netop

video. Det er grundlæggende en hurtig afspilning af stillbilleder, der giver indtrykket af at

vække indholdet af billederne til live. De statiske billeder bliver dynamiske.

I arbejdet med at udarbejde en brugbar karakteristik af videomødet og dets

kommunikationssituation vil vi tage udgangspunkt i mundtlighed og skriftlighed, som

primært Ong og Lindhardt udlægger dem.

Mundtligheden står som den basale udtryksform. Ong påpeger, at hvor end der er og har

været mennesker, betjener og har de betjent sig af sprog – et sprog, der bliver og er blevet talt

og hørt, og som dermed er forankret i den lydlige verden (Ong 2002, p. 7) (i modsætning

hertil er skriftligheden forankret i den visuelle verden – mere herom i afsnit 5.1.2).

Skriften står som den første (og måske mest vidtrækkende) teknologisering af det mundtlige

ord. Den kan dårligt betegnes som et medie i moderne forstand, og det er vel ikke for meget at

påstå, at den af mange ikke længere opfattes som en teknologi; i stedet synes den at blive

opfattet som et sprog på lige fod med mundtligheden. Men som vi vil vise nedenfor, er en

situation skabt på baggrund af en skriftlig kommunikationssituation noget andet end en

mundtligt funderet kommunikationssituation. Denne forskel har haft stor indflydelse på den

menneskelige udvikling. Skriften har som teknologi gjort os i stand til bl.a. at huske mere og

længere, tænke abstrakt og videnskabeligt, opbygge demokratier og ikke mindst

kommunikere uden at være fysisk samme sted (Ong, Lindhardt, Meyrowitz m.fl.). Alt sammen

noget som mennesket ikke ville kunne leve uden i dag.

Vha. mundtlighed og skriftlighed mener vi, at vi med et retorisk udgangspunkt kan komme en

afgrænsning af videomødets kommunikationssituation nærmere. Videomediet har som

kommunikationsteknologi fællestræk med skriftlighed, men den er i høj grad også mundtlig,


23

da den primære udtryksform er talen. Vi vil med andre ord vise, hvordan videomødet har

kendetegn fra både den mundtlige og skriftlige kommunikationssituation.

Disse teorier gør det ligeledes muligt at undersøge, hvad det betyder for leder og

medarbejders interaktion. For at uddybe dette og endnu tydeligere belyse leder og

medarbejders handlemuligheder i videomødets kommunikationssituation inddrager vi teori

om retorisk agency, der netop understøtter og understreger vores mål om at beskrive

videomødet som en retorisk interaktion.

Udover de nævnte retoriske teorier fokuserer vi i dette speciale også på ledelse, nærmere

bestemt teori om leadership og situationsbestemt ledelse, for at klarlægge lederens

muligheder for at udøve netop leadership i videomøder. De udvalgte teorier om leadership

understøtter til en vis grad vores definition af retorisk ledelse som noget, leder og

medarbejder gør sammen.

5. TEORETISK UDREDNING

5.1 Mundtlighed og skriftlighed

(FL)

I det følgende vil vi udrede mundtlighed, skriftlighed og deres kommunikationssituationer. Vi

fremhæver som nævnt de to kommunikationssituationers karakteristika og forskelle for at

kunne skitsere videomødets kommunikationssituation. Fafner påpeger, at skriftligheden og

mundtligheden “[...] må forstås i deres sammenhæng” (Fafner, 1997. p. 14). Gennemgangen af

mundtlighed og skriftlighed vil ikke være udtømmende grundet specialets omfang og fokus. I

stedet vil vi slå ned på afgørende forskelle for derved at opstille en terminologi, vi kan bruge

til at karakterisere videomødets kommunikationssituation.

På baggrund af dette er det i det følgende ikke vores intention at fremhæve den ene

kommunikationsform som bedre eller mere brugbar end den anden. Vores mål er nøgternt at

se på, hvordan de to kommunikationsformer tager sig ud i forhold til hinanden.


24

5.1.1 Mundtlighed

Vores fem sanser fortæller fem forskellige ting om vores omverden, og det kræver mange

erfaringer at kunne fusionere indtrykkene til et billede af én verden (Lindhardt, 1989. p. 14).

At mundtligheden lever lydligt gennem høresansen skaber nogle særlige rammer, for hvad

der er muligt at tænke og hvordan.

Lyd og tid

(JMH)

Først og fremmest er lyd – og dermed mundtlighed – øjebliksbestemt og lader sig ikke

umiddelbart fange. Det betyder samtidig, at lydene ikke kommer tilbage. De eksisterer kun,

idet de stopper med at eksistere (Ong 2002, p. 31). Når først ordet er udsagt, vil det for altid

være væk, medmindre man kalder det tilbage, eller med andre ord: husker det (ibid.).8 Lydlige

ord er handling, der både kræver og skaber en tid. Ong bruger occurence om det mundtlige

ord, som bedst kan oversættes med ’noget, der finder sted’. Her er fokus altså på verbet,

handlingen – ikke substantivet, stedet i sig selv.

Lydens tid er nutid. Når man kommunikerer med lyd, eksisterer man nu og her, men kun så

længe lydene klinger (Ong 1967, p. 111-‐112). Det betyder også, at lyd som intet andet kan

skabe nærvær. Den øjeblikkelige og bestemte tid har også været et fokuspunkt i den retoriske

tradition. Det vidner interessen for og forskningen i begrebet kairos om, hvor kairos forstås

som den kvalitative tid. Det kan bruges om de rigtige, gode eller passende anliggender,

situationer, tidspunkter. En tale skal indeholde kairos – det være sig både i forhold til

tidspunktet, talen holdes, det skal være den rette tid eller anledning, men også i forhold til

talens længde og udformning, det skal også være de rette ord. Andersen skriver bl.a. om

Alkidamas, der levede samtidig med Isokrates, og Alkidamas har kairos som det ypperste, idet

han hylder det som den mundtlige improvisation. Han mener, at en tale aldrig kan ”[…] passe

bedre til situasjonen enn når en taler utformer og holder den i samme stund” (Andersen 1997,

p. 23).

8 Dette er tydeligere på engelsk, hvor ’recall’ betyder at huske, altså tilbage-‐/genkaldelse.


25

Det vil sige, at kairos er situationens tid. Det er nutid og dermed den samme tid som lydens og

det mundtlige ords. Som også Ong var inde på, er det mundtlige altså ikke blot betinget af tid,

men af tiden i bestemt form, som den situationsbestemte og konkrete nutid – kairos. Kairos er

med andre ord lig med det mundtliges tid. Og dermed bliver kairos en afgørende faktor i

karakteriseringen af det mundtlige. Men den bliver også noget mere end blot en betegnelse

for tid – i hvert fald hos Isokrates.

Andersen tager primært udgangspunkt i Isokrates og hans tanker om kairos. Han tænker

begrebet bredt: ”Hos Isokrates er kairos for det første en del av det allmenne ordforrådet.

Dernest […] knyttes det til nokså generelle normer for hva som passer seg […]. Men i tillegg

blir kairos vigtig for Isokrates på et tredje nivå […]. Hvis kairos er den retoriske situasjonens

typen, er doxa den retoriske erkjennelsesformen. Her er ikke kairos lenger et retorikkinternt

begrep; det angir retorikkens koblingspunkt til verden, til virkeligheten” (Andersen 1997, p.

24). Ong er inde på det samme, når han siger: ”Since voice manifests the person at a kind of

maximum, hearing puts us in contact with the personal grounds of actuality of reality in a

specially intense way” (Ong 1967, p. 174). Sagt med andre ord bliver kairos – den konkrete,

mundtlige situation – der, hvor den mellemmenneskelige virkelighed bliver til.

Lyd - den hørende og en samlende funktion

(FL)

Et andet afgørende karakteristika ved den lydlige verden er den hørendes placering i den. Den

hørende er centrum i den lydlige verden. Lydene kommer ind til en udefra og omfavner en

(Lindhardt 1989, p. 15). Det betyder også, at man i stor grad er underlagt sine omgivelser, da

det ikke er muligt at lukke lyden ude. Lindhardt henviser til K.E. Løgstrup, der ”[…] kaldte

høresansen for den ”følgagtige sans”” (Lindhardt 1989, p. 15).

Derved berører vi også lydens samlende funktion. Hvis nogen former for viden skal

opretholdes eller huskes i det mundtlige rum, kræver det en samtalepartner. Man kan godt

tale med sig selv, men det stopper hurtigt med at give mening, og man risikerer også at blive

opfattet som mærkelig. Spørgsmål, svar etc. skaber derimod fornemmelsen af et fællesskab.

Lyd implicerer samtale. Ong er inde på det samme, når han om det mundtliges ideal siger, at


26

det er harmoni og at sætte sammen (Ong 2002, p. 70). Hertil kunne man tilføje, at der er tale

om netop et ideal, der muligvis ikke kan opnås. Lindhardt pointerer nemlig, at den mundtlige

meningsskabelse er en kamp. Personer lever i et antagonistisk forhold, hvor modsætninger er

en definerende faktor, hvilket vil sige, at den mundtlige kommunikationssituation altid vil

være præget af dynamiske spændinger – man bliver nødt til at vælge side, give sin mening til

kende, anerkende, modsætte sig etc. (Lindhardt 1989, p. 43-‐44). Nok er målet harmoni, men

midlet synes at være kamp. Dette ændrer dog ikke på, at lyden har en samlende karakter, for

kampen kan i sig selv ses som udtryk for et forsøg på at sætte sammen.

Derudover skal lydens samlende egenskab også findes i dens evne til at sige noget om det

indre. Når man taler sammen, kan man få forståelsen af, at man kommer tættere på hinanden,

hvilket rent principielt også synes at være rigtigt. Mange vil holde en naturlig fysisk afstand til

hinanden, men idet lyd fortæller os noget om det indre, vil oplevelsen af at komme tæt på stå

stærkt. Lindhardt udtrykker det således: ”Banker man på en væg, kan man høre om den er hul

inde bagved. Det kan man ikke se. Tonens højde og art fortæller om genstandens indre. Det

gælder også i nogen grad for den menneskelige stemme, at den i højere grad end andre udtryk

fortæller noget om den talendes intention og sindsstemning […]. Det kan ansigtsudtryk også,

men her kan man langt bedre opretholde en modsætning mellem det indre og det ydre”

(Lindhardt 1989, p. 16).

5.1.2 Skriftlighed

Skriften er som sagt en teknologi, og som kommunikations-‐ og udtryksform fungerer den

under andre vilkår end det mundtlige. Derudover har den som alle andre indflydelsesrige

teknologier haft uvurderlig betydning for mennesket og dets udvikling. Ong fremhæver, at

velintegrerede teknologier som skriften ikke forringer, men derimod udvider måden, vi er

mennesker på, hvilket vi også har berørt i afsnit 4 (Ong 2002, p. 81).

De andre vilkår beskriver Meyrowitz på følgende måde: ”[…] writing […] give[s] oral people

an ”eye for an ear,” make[s] the sense of sight dominant, and distance people from sound,

touch, and direct response” (Meyrowitz 1983, p. 17). Citatet kan læses som en nedgradering af

skriften – som en ringere kommunikationsform end den mundtlige. Det ville imidlertid ikke

være en retvisende læsning, for skriften og dens distancerende form skaber nye måder at

tænke og kommunikere på i forhold til en rendyrket oral kultur.


27

At skriftlighed er noget andet end mundtligheden og derfor kan noget andet, synes åbenlyst.

En afgørende forskel mellem de to er det sansemæssige ophav. Mundtlighed er lydligt med

høresansen som perceptionskanal, hvorimod skriftligheden perciperes visuelt gennem

synssansen. De to sanser skaber fundamentalt forskellige verdener og virkeligheder. Lyden er

tidsbegrænset, den findes kun i det øjeblik, den ophører. Det visuelle er potentielt mere

konstant, idet den visuelle verden i princippet altid er der.9 Man kan lukke øjnene, men så

snart man åbner dem igen, kommer verden til syne. Den har i en vis forstand altid været der

(Lindhardt 1989, p. 16). Det betyder også, at tiden ikke spiller samme vigtige rolle som i den

lydlige verden. Det er muligt at ændre tiden, fx når man læser en tekst. Læsningen kræver

naturligvis en vis fremadskridende kronologi, men den læsende, seende kan altid bryde med

denne kronologi ved at bladre tilbage og læse noget igen. Mens det mundtliges ord (og

mening) er et, ”der finder sted”, jf. Ong, er skriftens ord (og mening) snarere stedet i sig selv.

Lindhardt siger således om det samme: ”Skriften fremmaner den forestilling at tingene er i

stedet for at de sker” (Lindhardt 1989, p. 28).

(JMH)

Den visuelle verden kan lettere fryses i et stillbillede. Øjeblikket indfanges og strækkes ud, så

det kan betragtes til alle tider. Det betyder, at tiden som i det mundtlige rum ikke længere har

en særlig betydning for det, der kommunikeres. Tiden i det mundtlige er udtrykt ved

kairos10, mens tiden i en skriftlig kommunikationssituation minder mere om kronos. Begge

ord betyder tid, men hvor kairos, som nævnt, er den kvalitative tid, betegner kronos den

kvantitative tid. Det er ikke en bestemt, konkret, situationel tid, det er tid forstået mere

abstrakt som tid i almindelighed.

Abstrakt og at abstrahere er da også centrale begreber i karakteriseringen af skriftlighed.

Meyrowitz’ citat ovenfor siger særligt noget om skriftens evne til at bringe begivenheder på

distance. Det har at gøre med den seendes placering i den visuelle verden, som er markant 9 Vi er naturligvis klar over, at mange visuelle fænomener, fx tegnsprog eller det sociale medie Snapchat, indebærer en

flygtighed, der umiddelbart bærer den samme tidslige dimension som mundtlig tale. 10 Som note hertil er det værd at bemærke, at kairos ofte beskrives med metaforer lånt fra den visuelle verden. Kairos er det

rette øjeblik, tidspunkt, den rette anledning (afledt af det tyske ’anleitung’, der betyder anvisning), situation (afledt af det

latinske ’situs’, der betyder beliggenhed). Denne metaforik synes at betone skriftens abstraktionsevne. Hvis man vil beskrive

et abstrakt begreb som tid (selv den mundtliges tid), da kan man kun bruge synsmetaforer, da synet er den distancerende

sans.


28

forskellig fra den hørende i den lydlige verden. Hvor den hørerne er centrum for lyden, er den

seende trukket tilbage og på afstand i forhold til det, der beskues. Denne form for sansning

har konsekvenser for den skriftlige kommunikation.

I den skriftlige kommunikationssituation er der ikke på samme måde tale om en kamp om

mening. Meningen er givet i og med ordet, jf. Lindhardt ovenfor, ligesom idealet i øvrigt heller

ikke er at sætte sammen. Ong pointerer, at skriftlighedens ideal er det modsatte, nemlig at

skille ad. “A typical visual ideal is clarity and distinctness, a taking apart [...]” (Ong 2002, p.

70). Den visuelle verden er opdelt, for man kan kun se et sted hen ad gangen. I forlængelse

heraf kunne man sige, at der i en skriftlig kommunikationssituation slet ikke er tale om

kommunikation som i den mundtlige ditto – skrift implicerer ikke samtale. Man udtrykker sig

som et individ, der er adskilt fra andre individer. Det er en række af individer, der meddeler

sig uden på noget tidspunkt at være i egentlig (mundtligt funderet) dialog. Som

kommunikerende er man delt op, trukket tilbage og på afstand fra hinanden – man sidder

alene med sig selv og skriver. (Lindhardt 1989, p. 15) Den komplette fysiske, sanselige

nærhed, som var et væsenstræk ved den mundtlige kommunikationssituation, er

ikkeeksisterende, men det er ikke nødvendigvis et tab i forhold til mundtligheden. Det har

som nævnt tidligere givet nye muligheder. Fx er det blevet muligt at kommunikere over lange

afstande, ligesom muligheden for at tænke abstrakt har helt andre og mere gavnlige vilkår.

5.2 Kommunikationssituationer

(FL)

Forskellene på mundtlighed og skriftlighed er mange og væsentligt flere, end dem vi her har

gjort rede for. Men det ovenstående beskriver nogle afgørende forskelle, vi i det følgende vil

bruge som udgangspunkt til at karakterisere de tos forskellige kommunikationssituationer i

detaljen. Det gøres med henblik på at kunne optegne rammerne for

kommunikationssituationen, som de ser ud i et videomøde.

Til at forklare kommunikationssituationerne vil vi tage udgangspunkt i det, der kendes som

Ciceros – eller det retoriske – pentagram. Cicero skriver bl.a. om at ramme den passende stil i

enhver situation. Den passende stil afhænger af konkrete situationelle forhold. Her opremser


29

han, hvad Fafner senere har kaldt for den mundtlige kommunikationssituations ’konstanter’

(Jørgensen & Villadsen 2009, p. 86). Stilen (aptum) afhænger af emnet (causae), taleren

(personae), tilhøreren (auditori) og konteksten eller omstændighederne (tempori) (Cicero

2003, De Oratore, III 210-‐11). Vi anvender imidlertid ikke pentagrammet i traditionel

forstand, men bruger det i stedet til at klarlægge rammerne for en konkret kommunikativ

interaktion (jf. fodnote 1).

Grunden til, at vi lader vores udredning tage sit afsæt i denne model, er dens enorme

betydning for, hvordan kommunikationsmodeller sidenhen har taget sig ud. Cicero har med

disse fem konstanter beskrevet noget grundlæggende ved en kommunikationssituation, som

andre siden har varieret på forskellig vis.11 Det vigtige at holde sig for øje er, at Cicero med sin

udvælgelse af begreber (tydeligvis) taler om og karakteriserer en mundtlig

kommunikationssituation. Han lægger vægt på taleren som persona (det lydlige er

definerende for afsender), tilhøreren og på det tidslige i omstændighederne i brugen af ordet

tempori. Lyden som udgangspunkt for samtale og dialog, og lyden som det forgængelige, der

er situeret i tid og sanseligt sted. Som taler, taler man altid om noget til nogen, der lytter (eller

hører efter). Dette gøres i en bestemt, passende stil. På den måde opstår der en situation i og

med det talte ord. Fordi lyden er nutidig, nærværende og samlende opstår der med den altid

en konkret kontekst, hvori der kommunikeres. De fem konstanter er alle altid til stede og er

påvirkende i en mundtlig kommunikationssituation.

I en skriftlig kommunikationssituation sker der som sagt en adskillelse i tid og rum, hvilket

kan gøre det svært at opretholde ideen om en egentlig dialog – forstået som tale til et

publikum, der reagerer på det, de hører. I stedet kunne man bruge ordet ‘korrespondance’ om

den skriftlige kommunikation, fordi det understreger distancen – både den tidslige og den

rumlige. En korrespondance er som udgangspunkt knyttet til kronos, da svarene følger af

hinanden over tid, som det ses i fx brevvekslinger og mailkorrespondancer. Samtidig er

afsender og modtager adskilt fysisk.

11 Fx er Laswells berømte kommunikationsmodel fra 1948 en variation af Ciceros fem konstanter. Laswell siger: Hvem (taler)

siger hvad (emne) gennem hvilken kanal (omstændigheder) til hvem (tilhører) med hvilken effekt (stil).


30

Hvis vi ser på de mundtlige konstanter én for én, bliver det klart, at det i en skriftlig

kommunikationssituation kan være svært at opretholde ideen om dem som konstante – i

hvert fald ikke som vi kender dem fra det mundtlige. Skriftens evne til at abstrahere ændrer

grundlæggende vilkårene for kommunikationen. Ved at bruge Ciceros pentagram, som

egentligt synes at være udviklet i en mundtlig kontekst, er vi klar over, at vi kan komme til at

fremstille skriftlighedens kommunikationssituation ved dens mangler i forhold til den

mundtlige kommunikationssituation – som det skriften ikke er. Dette er ikke vores hensigt.

Som Fafner pointerede, må de to kommunikationsformer forstås i forhold til hinanden, hvilket

snarere er vores ærinde, når vi bruger pentagrammet som forklaringsmodel for den skriftlige

kommunikationssituation.

5.2.1 En skriftlig modtager

(JMH)

Lad os begynde med tilhøreren, eller læseren, som i en skriftlig kontekst er mere dækkende.

Idet skrivning (oftest) er en ensom øvelse, hvor man sidder alene og tilbagetrukket fra

verden, er den mulige modtager også på afstand, hvilket betyder, at skribenten bliver nødt til

at forestille sig sin modtager. I en mundtlig kommunikationssituation er man ikke nødsaget til

at forestille sig sin modtager i samme grad, da vedkommende står eller sidder foran en. Ong

siger således om den skriftlige modtager: ”The writer must set up a role in which absent and

often unknown readers can cast themselves. Even in writing to a close friend I have to

fictionalize a mood for him, to which he is expected to conform. […] Writing is always a kind of

imitation talking […]” (Ong 2002, p. 99-‐100).

Ong præsenterer her en udlægning af den skriftlige modtager, hvor denne ses som en fiktion.

Cherry påpeger imidlertid, hvordan Minot samt Ede og Lundsford alle skelner mellem

publikum som hidkaldt eller påberåbt (invoked) og publikum som adresseret (addressed) i

ikke-‐litterære tekster. Publikum som påberåbt bygger på en antagelse af publikum som

fiktion (og ligger altså her på linje med Ong), mens publikum som adresseret bygger på en

antagelse af publikum som kendt og statisk (Cherry 1988, p 264).

Denne skelnen er interessant og kan i en konkret situation også have sin rigtighed. Det synes

dog ikke at ændre ved, at afsenderen i en skriftlig kommunikationssituation – uanset om

han/hun kender sit publikum eller ej – er nødsaget til at skabe en forestilling om det, før det


31

bliver muligt at skrive til det. Den konkrete teksts udformning er naturligvis påvirket af, om

afsender kender sin modtager, eller om vedkommende skriver til en ukendt, men i selve

produktionen af den, må afsender med Ongs ord lave en form for ”imitation talking”.

Man kan dog videre diskutere, om Ongs ord ”imitation” og ”fictionalize” er velvalgte i

forbindelse med at skabe et billede af sin modtager, da de i ikke-‐litterære sammenhænge

synes at kunne give forkerte konnotationer. Fiktion bruges ofte som synonym for en litterær

fortælling, ligesom det sættes i modsætning til fakta, mens imitation betyder efterligning og

dermed bliver noget andet end det virkelige. Selv om afsender og modtager er adskilt i den

skriftlige kommunikationssituation, behøves det ikke at betyde, at den interaktion, der finder

sted, opleves som mindre ’rigtig’ eller ’virkelig’. Derfor vælger vi at bruge konstruktion om det,

afsender og modtager gør i en skriftlig kommunikationssituation, hvor konstruktion forstås

som en opbygning af noget – vel at mærke ikke nødvendigvis af noget uvirkeligt.

Et yderligere aspekt vedr. publikum som konstrueret handler om en afgørende forskel mellem

mundtlighed og skriftlighed. I en skriftlig kommunikationssituation ligger produktionsfasen

(næsten) altid forud for receptionsfasen, hvilket vil sige, at man ikke skriver direkte til en

virkelig person, der sidder ved siden af. Faktisk synes det i en skriftlig

kommunikationssituation at være en nødvendighed, at produktionstid og receptionstid er ulig

hinanden: ”Hvis man har [en læser foran sig], f.eks. ved at nogen læser over skulderen på én,

så fremmer det ikke kommunikationen, men forstyrrer den” (Lindhardt 1989, p. 63). I en

mundtlig kommunikationssituation er det omvendt. Her skal der være et fysisk publikum, der

kan adresseres, til stede, hvis det skal give mening (Ong 2002, p 172) – dermed bliver

produktionstiden og receptionstiden principielt (næsten) lig med hinanden (dette uddybes

nedenfor).

Som skribent kan man godt henvende sig til en læser, men det kan af naturlige årsager ikke

ske på samme måde, som når en taler henvender sig til en hørende, da skribenten ikke har

læseren foran sig. Adskillelsen i tid og rum ændrer vilkårene, hvilket også medfører, at en


32

skribent principielt kan skrive en tekst uden at have nogen idé om en modtager12 – selvom det

modsatte oftest vil være tilfældet.

Hermed ikke være sagt, at overvejelser om modtagere er uden betydning for en given skriftlig

teksts succes – det har de naturligvis, som vi også berørte ovenfor. Men modtageren i en

skriftlig kommunikationssituation er ikke længere en afgørende konstant. I hvert fald ikke

modtageren forstået som en fysisk person. I en mundtlig kommunikationssituation er

tilhøreren en konstant – også fordi vedkommende deler samme tid, kairos, og rum med den,

som taler. Skriften giver indtrykket af at være i en absolut forstand, hvilket gør det muligt for

en skribent at skabe mening med og for sig selv. Man kan have en ‘samtale’ med sig selv på

skrift, fx i form af en dagbog. Det er også muligt at tale med sig selv verbalt, men det ville blive

opfattet i et helt andet lys.

Moderne retorisk forskning i publikum og dets rolle tillægger imidlertid ikke det faktiske

publikum særlig værdi – heller ikke i mundtlige kommunikationssituationer. Et begreb som

det ‘intenderede publikum’ bruges ofte i stedet til at beskrive retors (både taler og skribent)

persuasive adressat (Jørgensen & Villadsen 2009, p. 90). Det vil ofte være lig med det faktiske

publikum, men det er ikke altid tilfældet. Dette kan skyldes, at publikum kan være homogent

eller heterogent set ud fra forskellige parametre. Det afgørende er, at den persuasive adressat

er retors forestilling eller billede, denne forsøger at skabe af sit publikum. Edwin Blacks

second persona-‐begreb om det indskrevne publikum bruges netop i retorisk kritik til at

identificere retors ideelle publikumstype (som den retoriske kritiker senere kan foretage en

moralsk vurdering af) (jf. Black 1970). Fokus på publikumsbilledet frem for det faktiske

publikum er ligeledes tydeligt hos Perelman, der definerer det retoriske publikum som en

samling af dem, en taler ønsker at overbevise eller påvirke med sin argumentation (Perelman

2005, p. 48). Denne samling er vel at mærke ikke karakteriseret ved en fysisk flok af

mennesker, men ved talerens mentale billede af dem. En moderne retorisk

12 Statusopdateringer på Facebook kan i nogle sammenhænge ses som et eksempel på en konkret skrivesituation, hvor

skribenten ikke har en klar idé om en bestemt modtager. Opdateringer vil oftest være målrettet alle ens kontakter, hvilket i

princippet vil sige ingen af dem. En statusopdatering kan, med mindre den er målrettet en eller flere kontakter, virke som et

udråb, der, hvis man gjorde det mundtligt på gaden, ville virke utilstedeligt. Men fordi det foregår skriftligt – og der dermed

ikke er de samme krav til en fysisk nærværende modtager som i det mundtlige – opfattes det ikke unormalt.


33

publikumsforståelse koncentrerer sig altså i høj grad om publikum som en forestilling eller en

konstruktion – også i en mundtlig kommunikationssituation.

Men hvordan kan publikum være en konstruktion i det mundtlige rum – som vi hidtil har

argumenteret i mod – når dette netop synes at kræve et faktisk publikum? Et svar kunne

være, at man i forbindelse med en tale oftest vil skrive talen forud og dermed skulle forestille

sig det intenderede publikum.13 Men der synes fortsat at være en kvalitativ forskel mellem

den mundtlige og skriftlige kommunikationssituation, da det at skrive talen ikke er selve

talen. I situationen, hvor den egentlige tale foregår, er tilhørerne netop ikke en konstruktion;

de er virkelige (konstruktionen ligger i det billede, retor forsøger at overbevise dem om at

overtage). Faktisk har de potentielt enormt stor indflydelse på talesituationen, hvilket også

betyder, at den samme tale holdt til to forskellige publikummer principielt ikke synes at være

den samme tale. Med en skriftlig tekst kan ideen om, at teksten er den samme uanset læser,

lettere opretholdes.

5.2.2 En skriftlig afsender

(FL)

At skrivning er en ensom øvelse har flere implikationer. Det er ikke kun modtageren, der

bliver en konstruktion – det gør afsender eller skribenten i og for sig også. Det sker, da

skriften så at sige kan selv. Udtrykt med grammatiske termer kunne man bruge verbum14 om

det mundtlige ord, mens det skriftlige ord kunne siges at være et substantiv.15

Booth skriver om den implicitte forfatter, og han udfolder begrebet i forbindelse med litterær

kritik, hvilket ikke er vores ærinde. Men ideen om en implicit forfatter, forstået som den

læsere interagerer med i modsætning til den virkelige forfatter, kan bruges til at vise, hvordan 13 Selvom Alkidamas priser den mundtlige improvisation, fortæller retorikken også, at forberedelse og refleksion i forbindelse med et mundtligt oplæg kan være altafgørende faktorer. Den moderne publikumsforståelse synes at være af en

tid, hvor kommunikation er endnu mere komplekst end i Alkidamas’ Grækenland. I dag synes der i højere grad at være krav

til, at man som kommunikator tænker strategisk, hvilket vil sige, at man må overveje sine muligheder på tværs af endnu flere

platforme og interessenter. Denne overvejelse kræver tid, og den kræver, at man har en forståelse af publikum forud for

kommunikationssituationen. 14 Verbum er latin for ’ord’, hvilket understreger det mundtlige og lydlige som dynamiske, i og med at det mundtlige ord er et,

der gøres/handles. 15 Substantiv er afledt af det latinske ’stare’, der betyder ’at stå’ eller ’at stå selv’.


34

læserens opfattelse af en teksts ophavsmand er en konstruktion. Booth beskriver den

implicitte forfatter således: ”The ”implied author” chooses, consciously or unconsciously,

what we read; we infer him as an ideal, literary, created version of the real man; he is the sum

of his own choices” (Booth 1961, p. 74-‐75). Da afsender og modtager i en skriftlig interaktion

(som noget bredere end kommunikation, der kan synes for snævert i en litterær

sammenhæng) er distanceret fra hinanden, må de begge skabe billedet af den anden. Denne

distance understreges ligeledes af Cherry, der i sin skelnen mellem etos og persona

beskæftiger sig med selvfremstilling i litterære og ikke-‐litterære tekster. I den forbindelse

påpeger han, hvordan den historiske forfatter af en litterær tekst bliver distanceret i

læsningen, fordi fire konstruktioner står imellem forfatteren og læser: 1) persona i form af en

dramatiseret fortæller 2) persona som en alvidende fortæller, 3) en implicit forfatter og 4)

etos (Cherry 1988, p. 262-‐263). Dette er som nævnt i forhold til litterære tekster, men det

synes alligevel at understrege, hvordan en skriftlig kommunikationssituation sætter

fundamentalt andre rammer for interaktionen.

Cherry opfatter videre skribentens selvfremstilling i ikke-‐literære tekster som et kontinuum

med to modpoler, hvor publikum som hidkaldt eller påberåbt, invoked, udgør den ene og

publikum som adresseret, addressed, den anden. Selvfremstillingen bygger (også) på

henholdsvis persona og etos – i den rækkefølge – hvor persona her refererer til skribentens

”fiktive” selv, mens etos refererer til skribentens ”virkelige” selv. Som berørt i afsnit 5.2.1 om

en skriftlig modtager kan denne skelnen være givtig i en konkret situation. Her kan den

bruges til at undersøge, hvordan læserens opfattelse af skribenten (oftest) beror på en

blanding af etos og persona. Men som det var tilfældet i førnævnte afsnit, synes også

modtagerens oplevelse af skribenten i en skriftlig kommunikationssituation – uanset om den

har sine rødder i enten en etos-‐ eller personabaseret selvfremstilling – at bero på en

konstruktion af skribenten på baggrund af den givne tekst. Afsenderen skal altså ikke med

tvingende nødvendighed findes uden for teksten. Den er indskrevet, og læseren vil helt

automatisk selv ”finde” den, fordi mennesket, ifølge Miller, har en “ethopoetic impulse”.

Ethopoeia er oldgræsk og betyder ‘skabelse af en karakter’. Når Miller anvender begrebet

impuls i forbindelse hermed, er det fordi, hun mener, at mennesket hele tiden, ubevidst og

automatisk forsøger at skabe menneskelige relationer – uanset hvor meget information, man

måtte have om det andet menneske (Miller 2003, p. 70-‐71).


35

Hertil kunne man indvende, at det er det samme, en taler gør under afholdelse af en tale. En

taler arbejder også med selvfremstilling og synes også at kunne arbejde med etos og persona i

den forbindelse (og en second persona til sit publikum). Dette vil oftest være blevet til forud

for selve talen. Men i modsætning til det skriftlige ord, der giver indtryk af at have mening i

sig selv, vil talerens ord i højere grad blive knyttet til taleren. Ordet ‘person’ understreger

dette, da det lægger vægt på en, hvorudfra lyd klinger. I en ren mundtlig tradition vil personen

og dennes karaktertræk identificeres med ordene, vedkommende ytrer, i en helt anden grad

end i en skriftlig kommunikationssituation. Det skriftlige ord vil ikke i samme grad blive

knyttet til den virkelige person (som vi viste ovenfor), der har skrevet det, fordi det skriftlige

ord skaber en distancering mellem det skrevne og skribenten. Det skriftlige ord vil for

læseren i højere grad knytte sig til den (persona/etos) konstruktion, skribenten har lavet, og

det er læserens opgave via fortolkning af genskabe det fulde billede af skribenten.

Der er naturligvis nogen, der må føre pennen eller trykke på tasterne, før ordene kan komme

til syne, men så snart ordene sidder fast på papiret, står selv og læses af en modtager, er den

virkelige skribent principielt mindre vigtig. Det er konstruktionen og ordene, som efterlades

tilbage, der er det afgørende. Det skriftlige ord giver indtrykket af, at det vigtige er, hvad

ordene siger i sig selv – intet andet.

Dette forhold ses måske tydeligst i lovtekster. Her er der en person, der har skrevet loven ned,

men i dommerens og rettens interaktion med teksten er denne person uden betydning. Det er

loven som bogstav (og læsningen af den: dens ånd), der er afgørende. Hvis man endelig vil tale

om en afsender af lovtekster, er man nødsaget til at gøre i det meget abstrakte termer som

Folketinget eller samfundet. Disse kan naturligvis uden videre stå som fuldgyldige og

meningsfulde afsendere, men sammenlignet med afsenderen eller den konkrete taler i en

mundtlig kontekst er de af en anden og mere abstrakt karakter.

I en e-‐mailkorrespondance er forholdet umiddelbart et andet. Her vil man med rette kunne

påstå, at den virkelige skribent spiller en større rolle i perceptionsprocessen. Men selvom

man som læser lettere kan føre ordene i mailen tilbage til en virkelig, konkret skribent på en

anden måde end med lovteksten, er læseren stadigvæk overladt til sig selv. Fordi afsender og

modtager er på afstand af hinanden, er de begge alene, når de henholdsvis skriver og læser.

Afsenderen har altså ikke mulighed for at korrigere modtagerens læsning undervejs i

læsningen, hvilket kan skabe misforståelser, hvis modtageren læser mailen ‘forkert’.


36

Indenfor psykologien bruger man betegnelsen ”selvskabte billeder” om det, at en læser

konstruerer et billede af skribenten (Schramm og Diederichsen 2011, p. 28). Schramm og

Diederichsen skriver om virtuel kommunikation, og om hvordan vi mennesker har en

medfødt evne til at kommunikere, der betyder, at vi automatisk tilføjer evt. manglende

information om en afsender: ”Når vi ikke kan se hinanden foran skærmen, betyder det, at den

menneskelige forestillingsevne […] kommer i spil […] på samme måde, som når vi læser en

bog” (Schramm og Diederichsen 2011, p. 28.).16

5.2.3 En skriftlig kontekst

(JMH)

Kairos er, som vi har vist, en definerende faktor ved det mundtlige. Skriftens tid er en anden

og mere abstrakt. Her er afsenders og modtagers tid ikke den samme. En tekst læses

grundlæggende altid efter, den er blevet skrevet. Der er ikke, som i den mundtlige

kommunikationssituation, tale om et nu og her, hvor ordene i sig selv skaber en situation.

Afsender må på den ene side forestille sig og ’digte’ en konkret situation med en specifik

modtager og nogle særlige omstændigheder, mens modtager på den anden side er nødsaget til

aktivt at fortolke det skrevne og derved skabe både billedet af en afsender og en kontekst. Og

det må de gøre hver for sig adskilt i tid og rum. Denne adskillelse bevirker, at der ikke er en

konkret kontekst på samme måde som i en ren mundtlig kommunikationssituation. Hvis fx en

tekst handler om en given hændelse, som for afsender var ganske præsent, må modtageren,

uanset hvilken situation vedkommende befinder sig i under læsningen, forsøge at forestille sig

denne hændelse og læse afsenderens ord i den forestillede kontekst. Modtageren må overveje,

hvad afsender mener med det skrevne i et andet omfang end to samtalepartnere i en mundtlig

kommunikationssituation, hvor det sagte mere eller mindre automatisk knytter sig til de

situationer, de to er en del af. Den skriftlige afsender må på den anden side tage højde for, at

modtageren først læser teksten, efter hændelsen har fundet sted, hvilket vil sige, at afsender

(optimalt set) må forestille sig den kontekst, hvori modtageren læser teksten.

16 Dette minder om Millers ethopoetic impulse.


37

På den måde kan afsender og modtager skabe en situation – men de må, som nævnt, gøre det

hver for sig adskilt i tid og rum, og det giver et fundamentalt andet indtryk af kontekst

sammenlignet med en principiel, mundtlig kommunikationssituation. For nok kan

forestillings-‐ og fortolkningsprocessen give indtrykket af en konkret situation. Men kairos er

ikke et definerende træk. Tiden er en anden og mere abstrakt: kronos. Som beskrevet ovenfor

har den skriftlige kommunikationssituation mere karakter af en korrespondance end en

samtale. Korrespondancen implicerer, at afsender og modtager er adskilt i tid og rum, og

dermed er der ikke tale om en interaktion i mundtlig forstand.

5.2.4 En skriftlig stil

(FL)

Stil i en mundtlig kontekst er medbestemmende for den mening, der bliver skabt i

interaktionen. Hvis ikke stilen er passende, risikeres det, at tilhørerne ikke vil tage det sagte

for gode varer og huske det. Mening i en mundtlig konktekst er, som nævnt, betinget af

samtale, med alt hvad det implicerer. Men når det ikke forholder sig sådan i en skriftlig

kontekst, bliver spørgsmålet om en velvalgt stil også umiddelbart et andet. Det synes fx ikke

at være et principielt krav, at en tekst er til at huske, da det grundet skriftens frie forhold til

tid er muligt at læse teksten igen.

Hvor form og indhold i mundtligheden er uløseligt forbundet (det synes faktisk ikke at give

mening overhovedet at tale om dem som adskilt), synes det at give mening i en skriftlig

kontekst at tale om form og indhold som adskilt – som noget ydre og indre.17 Dette har

gennem tiden bl.a. bevirket en mistænkeliggørelse af det ydre, og resultatet er, at den ydre

fremstilling betegnes som fiktion: ”Den ydre beretning er derfor fiktion [som modsætning til

17 Retorikken står naturligvis for en anden opfattelse, nemlig at form og indhold altid vil være to sider af samme sag – også på

skrift. Men historien vidner om, at skriften bevirker forestillingen af det modsatte. Tydeligst er måske Platon og hans

tankegang om ideerne som adskilt fra fænomenernes verden. Denne opfattelse af, at der er nogle forudgående ideer eller

begreber, der ligger bagved og former virkeligheden, er ifølge Havelock kun mulig for Platon at beskrive i visuelle og

abstrakte metaforer – skriftlige karaktertræk. Havelock ser Platons tanker som udsprunget og en del af en ny diskursiv

(skriftlig) strømning i datidens ellers orale samfund (Havelock 1963, p. 267-‐268).

At skriften har skabt en forestilling om form og indhold som adskilt kan også ses i en moderne, almen skelnen mellem hvad

der bliver sagt, og hvordan det bliver sagt.


38

fakta/det virkelige]: f.eks. har begivenhederne i Vergils beretning om Æneas aldrig fundet

sted, men digteren kan gennem sin fortælling pege på nogle vigtige ting i menneskelivet.

Tekstens indbyggede ironi “[…] har så at sige opædt det ydre udtryk; nu er kun den indre

mening sand” (Lindhardt 1989, p. 84). Skriftens ironi udlægger Lindhardt som det, at en tekst

giver indtrykket af at indeholde mere, end det ordene på papiret siger. Dette indhold må

findes ved en fortolkning af de ydre omstændigheder. Tekstens form eller stil opfylder rollen

at lede læseren til tekstens betydning (indhold). Dermed synes stilen i en skriftlig

sammenhæng at indtage en birolle -‐ vel at mærke ikke en ubetydelig rolle, men dog en birolle.

Hovedrollen – det ægte, sande, objektive – synes i stedet at tilfalde indholdet, som altså skal

findes ved fortolkning.

5.2.5 Et skriftligt emne

(JMH)

Mens de fire ovenstående konstanter har en anden karakter i en skriftlig

kommunikationssituation sammenlignet med det mundtlige, forholder det sig anderledes

med emnet. I en skriftlig kommunikationssituation kan man hævde, at det er mindre vigtigt,

hvem der kommunikerer til hvem, ligesom det skriftlige ord umiddelbart er tidløst og

kontekstløst. Derimod er det helt centralt, hvad der kommunikeres om. Det skriftlige ord er

adskilt fra personerne, der skriver og læser det på en helt anden måde end det mundtlige,

hvor ordene i stort omfang bliver identisk med taleren. Som seende er man på afstand af

ordet, og det giver dermed indtrykket af, at ordet er noget i sig selv. Lindhardt pointerer, at

tekstens indhold ”[…] ikke længere [er] personbundet. Det er altså ikke en person, man møder

i teksten, men en ”sandhed” om dette eller hint” (Lindhardt 1989, p. 58). Hertil kunne man

tilføje, at det naturligvis kan lade sig gøre at møde en person i en tekst, jf. Millers idé om den

ethopoetiske impuls. Man kan godt som læser få indtryk af, at man møder en person, men det

er svært, hvis ikke umuligt, at mødes i mundtlig forstand på skrift. Skriften lægger som

kommunikationsteknologi og -‐form vægten på sagen, substansen, som derved bliver

altafgørende i en skriftlig kommunikationssituation.


39

5.3 Opsamling

Hvis vi vender tilbage til Ciceros retoriske pentagram, står det imidlertid klart, at

pentagrammet i en skriftlig kommunikationssituation kan være svært at opretholde i en

traditionel forstand. Den skriftlige kommunikationssituation er på afgørende punkter

fundamentalt anderledes end mundtlighedens ditto. Hvad der er konstanter i det mundtlige

rum, tager sig i skriften ikke ud på samme måde. Mens det mundtlige står som menneskets

basale udtryksform, er skriften en teknologi, der fungerer på andre vilkår – hvilket dermed

også giver andre muligheder.

Det har altså som nævnt ikke været vores mål at pege på den ene kommunikationsform som

bedre den anden. En vurdering af de to overfor hinanden vil i vores optik ikke give mening, da

vi mennesker ikke kan leve uden nogen af de to. De har hver især styrker og svagheder, der

afhænger af formålet. Derfor er det også vigtigt at påpege, at vi ikke opfatter Ciceros

pentagram som ufuldkomment. Pentagrammet er tværtimod yderst brugbart til netop at

anskueliggøre, hvordan mundtligheden og skriftlighedens to kommunikationsformer er

grundlæggende forskellige. Grunden til udredningen af karakteristika og forskelle er, som

nævnt, at vi mener, videomødets kommunikationssituation kan siges at have elementer fra

både den skriftlige og mundtlige kommunikationssituation.

5.4 Videomødets kommunikationssituation

(FL)

I ovenstående afsnit om mundtlighed og skriftlighed har vi med Ciceros retoriske pentagram

som forklaringsmodel fremhævet forskellige aspekter ved henholdsvis den mundtlige og

skriftlige kommunikationssituation. Med udgangspunkt i denne udredning og erfaringerne fra

vores pilotundersøgelse vil vi i det kommende forsøge at skitsere videomødets

kommunikationssituation. Denne skitsering er ikke fuldstændig, men den udgør fundamentet

for vores senere analyse, hvor vi analyserer videomødets kommunikationssituation i detaljen.

I pilotundersøgelsen var det tydeligt, at de mødedeltagere, der sad sammen, indgik i en

mundtlig kommunikationssituation. De konverserede lydligt, var i fysisk nærhed af hinanden,

og de delte samme tid, kairos. Anderledes var det med de modtagere, som udelukkende var

præsent via billede og lyd. Der var ikke den fulde sansemæssige nærhed som mellem dem, der


40

sad sammen. Dem på skærmen fremstod kun visuelt og hørbart (‘kun’ er her ment deskriptivt,

ikke normativt). Lyden gik dog klart igennem, ligesom kairos også var i spil, da der var tale om

en egentligt samtale på samme måde som i en mundtlig kommunikationssituation. Med andre

ord var det i forhold til lyden næsten som om, de talte sammen i samme lokale.

Det visuelle aspekt bidrog til fornemmelsen af at sidde sammen, fordi deltagerne udover at

høre også kunne se hinanden. Der var mulighed for, at de kunne afkode nonverbal

kommunikation, der virker som et afgørende element, hvis man vil skabe fornemmelsen af

nærhed. Mimik og gestik udtrykker følelser, som kan bruges til både at understøtte og/eller

distancere det sagte. Sagt på en anden måde bidrager det visuelle altså med et (potentielt)

særdeles betydningsfuldt kommunikativt element. Dette var dog kun tilfældet i nogen grad.

For hvor det med lyden syntes at være det samme som i et ‘ægte’ mundtligt møde, syntes det

visuelle ikke at give samme fornemmelse. Der var flere tidspunkter i løbet af mødet, hvor den

nonverbale kommunikation ikke havde samme betydning, som den muligvis havde haft i et

‘almindeligt’ møde. Fx opstod der uenighed om en sag, hvilket resulterede i, at en deltager, der

sad alene, blev irettesat. Vedkommende reagerede ved at slå sin computer hårdt sammen og

begynde at skrive noter. De øvrige deltagere reagerede ved ikke at reagere, og det lod ikke til

at have nogen videre betydning for mødet.

Umiddelbart synes den fysiske afstand og det, at deltagerne ikke delte samme rum, at påvirke

kommunikationen og samværet. Det var lettere for de andre deltagere at negligere bestemte

dele af samværet. Man kan forestille sig, at det i et fysisk møde ville være sværere at overse en

kraftig reaktion som at slå computeren sammen, uden at det ville have haft konsekvenser for

mødet og deltagernes indbyrdes sociale relationer. Det var på sin vis lettere at opretholde

stemningen via video. Det, tror vi som sagt, kan tilskrives den fysiske afstand. Selvom

videomødet med tilføjelsen af det visuelle aspekt i en vis forstand bragte deltagerne tættere

på hinanden, sad de fortsat hver for sig – nogle alene, andre sammen. Hermed mindede det

om den skriftlige kommunikationssituation, hvor man, som vi så ovenfor, netop sidder hver

for sig, adskilt i tid og rum, og kommunikerer. Dog med en afgørende forskel: I videomødet,

som det vi overværede i Virksomhed 2, er man ikke adskilt tidsligt (i hvert fald kun

ubetydeligt lidt), som man er det i en skriftlig kommunikationssituation. Samtidig kan

rummet til dels siges at være kommet tilbage, dog uden at det er samme fysiske rum, man

deler.


41

I forlængelse heraf skete der ligeledes en form for sammensmeltning blandt de deltagere, der

fysisk sad sammen. De fremstod ikke i særlig grad som henholdsvis tre eller fire

enkeltindivider, der hver især deltog i mødet, men i stedet som en samlet gruppe. Dermed

skete der også en forskydning i vægten blandt deltagerne, idet dem, der sad alene, også syntes

at komme i undertal i mere end én forstand. Ligeledes skete der yderligere en forskydning på

afdelingsniveau, hvor en bestemt afdeling virkede som mødets primære afsender.

Denne blanding af elementer fra det mundtlige og det skriftlige påvirkede også forholdet til

emnet. Ligesom det er tilfældet med den skriftlige kommunikationssituation, hvor der helt

naturligt er fokus på sagen eller emnet, lod det til, at videomødet næsten udelukkende

handlede om fagligt indhold. Det siger naturligvis sig selv, da mødet ikke var et socialt

arrangement, men derimod et professionelt driftsmøde. Dog blev det momentvis klart, at

videomødet umiddelbart egner sig godt til saglige drøftelser – og mindre godt til andre emner.

Særligt ét tidspunkt gjorde det klart, at et socialt element som fx humor kan være en

kompliceret størrelse at have med at gøre på video. Tidligere nævnte deltager, der smækkede

sin computer i, blev på et andet tidspunkt udsat for en joke sagt af en af deltagerne fra en

anden af afdelingerne. Joken virkede ganske simpelt ikke, fordi den faldt til jorden. Man skal

passe på med at joke i professionelle sammenhænge, fordi humor i høj grad bygger på

consubstantiality, og det er vores indtryk, at den var sværere at danne via video. På samme

måde som læseren af en tekst i høj grad er styrende for læsningen – og dermed om noget er

sjovt eller det modsatte – syntes det også i dette videomøde at være modtagerne, der i nogen

grad var styrende for kommunikationens udfald. Det medførte eksempelvis, at humor blev

svært at gøre “ordentligt”, på trods af at deltageren fra den anden afdeling grinte, mens hun

understregede, at det tydeligt var ment som en joke. Der var egentlig ikke noget at tage fejl af,

men den fysiske afstand og den dermed manglende mulighed for præcist at kunne aflæse alle

nonverbale markører, gjorde det alligevel mere kompliceret end som så.

(JMH)

At videomøder oftest vil have en tendens til at fokusere på emnet, understreges ligeledes af en

survey udført af Teknologisk Institut fra 2010. Meget er sket på seks år, særligt synes antallet

af ledere og medarbejdere, der bruger videomøder, at være steget – også grundet bedre

teknologi. Men det er som berørt tidligere vores opfattelse, at der stadigvæk er mange ledere i


42

dag, der ser adskillige begrænsninger i brugen af videomøder. Surveyen viser, at alvorlige,

komplicerede, personlige eller langvarige møder ifølge 73% af de adspurgte organisationer

ikke egner sig til videomøder. Som eksempler på konkrete typer af møder nævnes bl.a.

ansættelsessamtaler, medarbejderudviklingssamtaler, kreative møder og førstegangsmøder

(Bilag 15, p. 10-‐11). Det er alle mødetyper, der i et eller andet omfang er sociale, personlige

eller kræver, at man i høj grad diskuterer og argumenterer. Kort sagt synes mange

organisationer at mene, at møder, der indeholder stor social aktivitet og har hovedvægten

herpå, ikke bør holdes via video.

I forhold til emnet synes videomøder altså at minde om en skriftlig kommunikationssituation

i den forstand, at der naturligt fokuseres på sagen. Hvis vi inddrager teorier omkring

sprogfunktioner, synes et videomøde at fremme bestemte former for sproglig udfoldelse.

Bühler mener, at sproget primært har tre overordnede funktioner – en symptomfunktion, der

udtrykker afsenderens indre, en signalfunktion, hvor afsender appellerer til modtager og en

symbolfunktion, hvor et emne eller en sag fremstilles. De tre funktioner hænger sammen med

de grammatiske 1., 2. og 3. person (ental); jeg, du og det (i nævnte rækkefølge), og videre de

retoriske etos, patos og logos (ligeledes i nævnte rækkefølge) (Jørgensen & Villadsen 2009, p.

165). Med disse termer synes videomøder umiddelbart at fordre sproglige ytringer af

symbolsk karakter. Et videomøde har tilsyneladende logos som den bærende appelform,

mens følelsesorienterede emner, patos, synes sværere at få i spil. Det er ikke nødvendigvis

umuligt at have personlige samtaler, men eksemplet med det mislykkede forsøg på humor fra

tidligere viser, hvordan særligt signalfunktionen var svær at håndtere.

Jakobson arbejder ligeledes med forskellige sprogfunktioner. Udover Bühlers tre (som

Jakobson i øvrigt kalder for den emotive (afsender), konative (modtager) og referentielle

(sagen)) arbejder Jakobson også med en fatisk, en metasproglig og en poetisk sprogfunktion.

Den fatiske er i vores sammenhæng interessant, da denne funktion handler om sprogets evne

til at skabe en vi-‐relation. Det er ytringer, der bliver udsagt med det formål at “[...] etablere

eller bekræfte det gode forhold, som når fx man taler om vejret” (ibid., p. 167). Med andre ord

kan det altså være en form for smalltalk, der skaber en relation eller fælles grund mellem

afsender og modtager. Hvis vi skal sætte denne funktion i sammenhæng med mundtlighed og

skriftlighed, virker den fatiske sprogfunktion i høj grad til at være knyttet sproglige ytringer af

mundtlig karakter, da det mundtlige med lyden som det primære har en samlende egenskab.

Det bemærkelsesværdige var imidlertid, at der i pilotundersøgelsen i Virksomhed 2, bortset


43

fra ét minuts snak i begyndelsen af mødet (dog særligt blandt de deltagere, der sad fysisk

sammen), ikke var sproglige ytringer, man med rette kunne karakterisere som fatiske.

Sammenholdt med, at signalytringer tilsyneladende også havde svære vilkår, gav det

indtrykket af en situation indeholdende karaktertræk fra en skriftlig

kommunikationssituation. Det skriftlige ords evne til at adskille og dele op virker til også at

være et vilkår i et videomøde. Denne evne synes at stå stærkere end fx lydens – og

mundtlighedens – samlende egenskab. I pilotundersøgelsen virkede det til, at fornemmelsen

af at sidde hver for sig var den dominerende.

Som tilføjelse hertil viste førnævnte survey imidlertid, at komplicerede emner umiddelbart

heller ikke egner sig til videomøder, hvilket det skriftlige ord gør i særdeleshed grundet dets

evne til at abstrahere. Dette kan umiddelbart skyldes to ting: Dels kan det være fordi,

videomødet er så relativt nyt, at mange endnu har svært ved at håndtere det og derfor skal

bruge ekstra energi på afkodning. Dels kan det skyldes, at komplicerede emner generelt gør

sig bedre på skrift end i tale, og at videomødet alligevel på en række områder minder så

meget om et mundtligt møde, at det derfor er svært at håndtere meget abstrakte og

komplicerede sager.

Hvis vi ser på konteksten, er der også flere interessante pointer i forhold til videomødets

kommunikationssituation. Hvor der i og med et lydligt ord skabes en konkret situation, fordi

lyden er bundet til det konkrete og til kairos, opstår en sådan ikke i og med det skriftlige ord.

Afsender og modtager er adskilt i tid og rum, og derfor skal den specifikke situation, som vi

var inde på tidligere, først forestilles og konstrueres af afsender, sidenhen skal den

konstrueres på ny af modtager, der via fortolkning selv skal (gen)opstille rammerne for

situationen. I videomødet hos Virksomhed 2 oplevede vi, at situationen på den ene side var

givet i højere grad end i en rent skriftlig kommunikationssituation. Det faktum, at deltagerne

kunne høre hinanden, skabte i sig selv en på mange måder konkret, tidslig situation. Men på

den anden side var det samtidig tydeligt, at det ikke var en klassisk, mundtlig

kommunikationssituation. Deltagerne fra Hillerød, som vi delte lokale med, gav efter mødet

udtryk for, at det var langt mere anstrengende at deltage i et videomøde sammenlignet med et

fysisk møde. De fortalte, hvordan videomødet, vi overværede, var blevet tilpasset gennem et


44

par år, bl.a. havde de aktivt talt om at passe på med at tale i munden på hinanden og i højere

grad at markere undervejs.

Deltagerne gav altså direkte udtryk for, at de aktivt havde måttet definere situationen og

sætte nogle rammer op. Situationen var dermed ikke opstået af sig selv, som i et fysisk møde –

de havde været nødt til at konstruere den over tid. Samtidig understreger eksemplet med den

mislykkede humor ovenfor og manglen på fatiske ytringer, at mundtlighedens samlende

karakter ikke gør sig gældende fuldt ud i et videomøde, der i nogen grad stadig synes at dele

adskillende karaktertræk med den skriftlige kommunikationssituation.

5.4.1 En hybrid mellem mundtlig og skriftlig kommunikation

(FL)

I en verden med elektroniske medier synes man altså at være både og – man er på én og

samme tid tæt på og alligevel på afstand af hinanden. Hvor man i en ren mundtlig

kommunikationssituation altid er hinanden nær, idet lyden samler, og fordi den ikke rækker

langt, og i en rent skriftlig kommunikationssituation altid er distanceret fra hinanden, da

synet i højere grad adskiller, virker videomødet til at være noget nær det klareste eksempel

på en hybrid mellem de to kommunikationssituationer. Videomødets

kommunikationssituation har ligheder med både den skriftlige og mundtlige kommunikation

på en måde, der ikke synes at være set i samme omfang før.

En af Bolters centrale pointer er, at alle nye medier forsøger at skabe større nærhed end det

forrige (jf. Bolter 2000, p. 22-‐23). Skriften som teknologi står som det abstrakte, alle nye

medier forsøger at gøre op med ved at tilføje nærhed, og det kan næsten beskrives som et mål

om at komme mod det mundtlige. Historisk set er dette “opgør” først sket i og med det

skriftlige selv, og særligt hele Ars Dictaminis-‐traditionen fra renæssancen, der handlede om,

hvordan man skriver nærværende og vedkommende breve, står som et klart eksempel.

Sidenhen blev der med introduktionen af telegrafen taget et stort skridt i retning af nærhed,

da den til dels ophævede fysisk og tidslig distance. Senere kom radio, der gjorde tingene

endnu mere nærværende med det mundtlige ord. Derefter fulgte telefonen, som tillod folk at

kommunikere mundtligt over lange afstande. Med telefonen var et afgørende skridt mod en

reel tidslig nærhed taget. Man fik – og har stadig – mulighed for at tale med hinanden, nu og

her; altså er kairos i spil. Videomødet synes umiddelbart at være mere nærværende end fx


45

telefonsamtalen, da man også kan se hinanden, hvilket giver mulighed for at aflæse gestik og

mimik. Der er kommet en ekstra sans i spil, og den sanselige nærhed forøges dermed.

Videomødet og dets kommunikationssituation kan med et ord lånt fra Bolter beskrives som

en remediering af et konferenceopkald, hvor billedsiden er udeladt. Heroverfor fremhæver

videomediet sig ved umiddelbarhed og gennemsigtighed som to tungtvejende fordele: “[...] the

desire for immediacy is apparent in claims that digital images are more exciting, lively, and

realistic than mere text on a computer screen and that a videoconference will lead to more

effective communication than a telephone call” (Bolter 2000, p. 23). Ifølge Bolter kan

videomødet altså føre til mere effektiv kommunikation end et telefonopkald – dette

undersøger vi nærmere i hypotese 2.

Spørgsmålet er nu, hvad denne skitsering har af betydning for kommunikationen – og i vores

tilfælde for ledelsen. Med en analogi kan videomødets kommunikationssituation beskrives

med de samme elementer, der gør sig gældende i et teater. Her deler publikum og skuespillere

i og for sig det samme rum – de kan både høre og se hinanden. De har en interaktion, hvor

også publikum kan svare med fx klap og grin. Men parterne er alligevel skarpt adskilt af en

scenekant. Kanten markerer et skel mellem scenen, som er skuespillernes rum, og salen, som

er publikums rum, og det skel har afgørende betydning for kommunikationen. Hvis ikke

skuespillerne aktivt forsøger at overkomme skellet, risikerer de ikke at komme igennem med

deres budskaber. I værste fald forsvinder de på scenen. For at overkomme skellet må

skuespillerne gøre noget andet og måske ekstra: De hæver stemmen og fremhæver

fraseringerne, ligesom de overgør kropssproget og gør deres bevægelser større og tydeligere.

Hvis analogien holder, betyder det også, at lederne i en videomødesituation ligeledes må

tænke og gøre noget andet og ekstra, end de gør i henholdsvis skriftlige og mundtlige

kommunikationssituationer. Dette vil vi undersøge nærmere i analysen og i den efterfølgende

opsamling på aktionsforskningen (afsnit 7 og 8).

Vi har nu skitseret videomødets kommunikationssituation, som den ser ud set ud fra et

teoretisk og delvist praktisk perspektiv. Da vores mål ikke blot er at beskrive videomødets

kommunikationssituation, vil vi på baggrund af den kommende analyse (afsnit 7), hvor vi vil

karakterisere denne i detaljen, også se på, hvordan videomødet kan udnyttes bedst som


46

ledelsesplatform. Altså hvordan man som leder (og medarbejder) navigerer bedst i den

hybrid, vi ovenfor har skitseret. Inden vi kan begrunde, hvordan man som leder kan lykkes

med sin ledelse via video, samt hvilken ledelsesform videomødet påkræver, må vi dog først

gøre det klart, hvordan vi definerer ledelse og retorisk ledelse i særdeleshed.

5.5 Ledelse og agency

(JMH)

I forrige afsnit har vi redegjort for, hvordan videomødets kommunikationssituation har

karakteristika fra både en skriftlig og mundtlig kommunikationssituation. Videomødet synes

imidlertid at være en ny kommunikationssituation, som både leder og medarbejder skal lære

at gebærde sig i, hvor lederen endda skal lykkes med at udøve ledelse på trods af den fysiske

distance og mulige tekniske barriere. Vi ser en oplagt kobling mellem ledelse og retorik i

denne kommunikationssituation samt mellem de to fagområders terminologi, hvilket vi vil

argumentere for i det følgende afsnit. Indledningsvis vil vi dog kort opridse den historiske

udvikling inden for ledelsesteori for herefter at fokusere på, hvordan det retoriske

begrebsapparat kan supplere både moderne og traditionelle ledelsesstrømninger.

Ledelse som begreb er en diffus term, der kan være svær at definere og konkretisere. To

banale og samtidig meget brede definitioner af ledelse kunne være ”påvirkning af mennesker”

eller ”at løse opgaver gennem andre mennesker” (Bakka & Fivelsdal 2014, p. 231). Men i

begge tilfælde implicerer definitionerne til en vis grad ordene ’magt’ og ’indflydelse’, der også

selv er flertydige termer. En leder defineres ofte som en person, der formår at vise vejen, og

som står i spidsen for fx en afdeling eller en organisation. Den definition af lederrollen synes

dækkende helt tilbage til starten af 1900-‐tallet, hvor Fayol fremsatte sine tanker om ledelse,

der dengang fokuserede på management. Ifølge Fayol har management fem primære

funktioner: 1) at planlægge, 2) at organisere, 3) at kommandere, 4) at koordinere og 5) at

kontrollere (Martin & Fellenz 2010, p. 190). Ud fra Fayols fem funktioner synes det

nærliggende at opfatte managements funktion som værende at få medarbejderne til at

håndtere bestemte opgaver korrekt. Fayols udlægning af management repræsenterer en af de

klassiske tilgange til ledelse, der også har været præget af fx Taylor og hans teori om

’videnskabelig management’. Taylors tilgang går i korte træk ud på, at man systematisk bør


47

kunne identificere én optimal måde at udføre et bestemt arbejde på. Herfra er det op til

lederen at motivere medarbejderne, hvilket i sidste ende bør maksimere organisationens

output (Martin & Fellenz 2012, p. 39).

Med human relations-‐tilgangen til management opstod der imidlertid en modbevægelse til

det foreløbige fokus på effektivitet. Mayo betragtes som stifteren af human relations, der

vægtede betydningen af bl.a. sociale grupper og processer i en organisation. Hawthorne-‐

eksperimentet var den første undersøgelse, der gav anledning til netop at fokusere mere på

gruppers aktivitet i en organisation under forskellige forhold. Eksperimentet undersøgte bl.a.,

om ændringer i medarbejdernes fysiske arbejdsmiljø (herunder belysning og antallet af

pauser) ville føre til ændringer i deres produktivitet Efter human relations bevægelsen fulgte

en ny modtendens i form af den matematisk fokuserede ’kvantitative skole’, der blev afløst af

den systematiske tilgang til management, som har rødder i biologisk videnskab (Martin &

Fellenz 2012, p. 42).

De ovennævnte strømninger inden for management og (dermed ledelsesteori) har blot skullet

fungere som et kort oprids af ledelsesteoriens historiske udvikling. Vi er på ingen måde gået i

dybden med de forskellige teoretikere, da det ikke er vores intention at fremlægge en

detaljeret gennemgang. Det historiske overblik er inddraget her, idet de forskellige tilgange

munder ud i den ledelsesform, vi benytter som afsæt i dette speciale; leadership. Hvor den

‘kvantitative skole’ var en modtendens til human relations bevægelsen, kan leadership ses

som et opgør med den indtil da statiske tilgang til ledelse, som management repræsenterede.

Det vil vi uddybe yderligere i det kommende afsnit.

5.5.1 Leadership: Situationsbestemt ledelse

(FL)

At kunne drive en organisation effektivt og få medarbejdere (og ledere) til at udføre deres job

på den mest optimale måde er naturligvis stadig aktuelt og relevant for organisationer og

ledere i dag. Som beskrevet ud fra Fayol bygger management på tanken om, at en udpeget

leder i en given organisation tildeles/har fået tildelt autoritet til at afgøre, hvilke opgaver der

skal løses, og hvordan dette gøres på optimal vis (Martin & Fellenz 2010, p. 190). Derimod


48

retter leadership sig snarere imod, hvordan man som leder kan inspirere eller påvirke andre

til at forstå hvilke opgaver, der skal løses, samt hvordan og hvorfor det er værdifuldt. Hvor

management omhandler lederens faglige kompetencer, kredser leadership i stedet om

lederens personlige egenskaber og evnen til at bevæge andre mennesker i den retning,

lederen ønsker (Bakka & Fivelsdal 2014, p. 214).

I takt med samfundets markante udvikling har ledelse udviklet sig til at handle mere om

leadership end om management. Leadership oversættes bedst med det danske ord

’lederskab’, men management og leadership ses ofte begge oversat til ’ledelse’; selvom

termerne indeholder visse karakteristiske forskelle. Leaderships større fokus på personlige

egenskaber, fx evnen til at kunne formulere nye mål og inspirere mennesker til indsats, ses

bl.a. hos Martin & Fellenz, der kæder leadership sammen med motivation. I deres optik kan

det bidrage til en større forståelse af, hvorfor personer agerer, som de gør: ”Leadership […]

helps us understand how we may influence others to do what we want them to do” (Martin &

Fellenz 2012, p. 195). Det er en simpel udlægning af leadership, men det er tydeligt at se

skiftet fra det tidligere fokus på styring og kontrol, som management i højere grad var

centreret om. En lignende, men mere nuanceret definition af leadership, finder vi hos Yukl,

som Martin & Fellenz læner sig op ad. Yukl betoner i sin definition af leadership også

motivation frem for reel styring: ”Leadership is the process of influencing others to

understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of

facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives” (Yukl 2013, p.

23). Leadership som teori adskiller sig fra management ved at fremhæve, hvordan lederen

kan påvirke/øve indflydelse på medarbejdere til at løse bestemte opgaver – i stedet for at

lederen blot bruger sin udpegede position til at få medarbejdere til at løse en opgave. Det er

imidlertid ikke ensbetydende med, at management og leadership ikke overlapper; men det vil

føre til en længere redegørelse at skulle udlægge hvordan og i hvor høj grad – en redegørelse,

vi dog ikke inddrager her.

I stedet fortsætter vi med en udredning af leadership og videre situationsbestemt ledelse.

Leadership er blevet studeret på mange forskellige måder, siden begrebet for alvor vandt

indpas i ledelsesteorien i anden halvdel af 1900-‐tallet, og der findes adskillige subgenrer af

begrebet. Den tilgang, vi bruger som afsæt i dette speciale, diskuterer det situationelle aspekt

af leadership og kaldes oftest contingency theory, som vi her oversætter til situationsbestemt


49

ledelse. Ligeledes findes der flere underteorier af situationsbestemt ledelse, men fælles for

dem alle er, at de er udviklet for at forklare, hvorfor træk eller måder at opføre sig på som

leder varierer fra situation til situation (og ligeledes i vores optik også bør gøre det fra

kommunikationssituation til kommunikationssituation, jf. afsnit 7.8), hvis lederen vil formå at

udøve effektivt lederskab. Det er ikke dette speciales intention eller interesse at forklare de

forskellige tilgange til situationsbestemt ledelse i detaljen. I stedet fokuserer vi på de fælles

karakteristika, de forskellige modeller indeholder, og forholder os til dem som én samlet

udlægning af situationsbestemt ledelse.

De nævnte teorier om situationsbestemt ledelse er et opgør mod en universel forståelse af

effektivt leadership og gør alle brug af variabler til at beskrive de forhold, leder og

medarbejder skal agere i. Fra et retorisk synspunkt virker det som en lettere banal pointe, at

bestemte forhold i både en kommunikationssituation og en konkret situation har afgørende

betydning for, hvordan lederen på optimal vis kan udøve lederskab, og at andre forhold heri

også direkte kan påvirke medarbejderens tilfredshed eller præstation. Yukl er dog klar over

manglerne ved sin egen og de andre teorier/modeller inden for situationsbestemt ledelse.

Han påpeger bl.a., at ”[b]etter contingency theories are needed to help managers understand

and overcome the challenges confronting them. In future theories it is desirable to include

both universal elements (e.g., general principles) and situational elements (e.g., guidelines to

help identify desirable behaviors for a particular type of situation)” (Yukl 2013, p. 187). Yukl

er altså bevidst om problemstillingerne ved den foreløbige teori om situationsbestemt ledelse,

der kan virke mekanisk i stedet for dynamisk; lederen bidrager med en form for input, der

bliver påvirket af situationen18 og ikke mindst medarbejderen, og ud kommer et output. Det

synes i stedet oplagt at tænke på situationsbestemt ledelse som en vekselvirkning, hvor pilen

så at sige går begge veje, i stedet for en mere mekanisk tilgang som input -‐-‐> output.

Det er især ud fra disse tanker om situationsbestemt ledelse, vi ser en klar sammenhæng med

retorikken, herunder retorisk ledelse og agency. Det hører blandt retorikstudiets

kongstanker, at retorik er situationel, jf. citatet fra Andersen om Isokrates og Isokrates’ tanker

om kairos og doxa. Yukl fremhæver endda selv, at god ledelse bør være det samme: ”The

18 Her medregner Yukl både kommunikationssituationelle og de specifikke situationelle forhold.


50

managerial job is too complex and unpredictable to rely on the same set of standardized

responses for all situations. Effective leaders are continously reading the situation and

determinizing how to adapt their behavior to it. They seek to understand the task

requirements, situational constraints, and interpersonal processes that determine which

course of action is most likely to be successful” (Yukl 2013, p. 186, vores kursivering). I det

teoretiske tomrum, som Yukl er opmærksom på, kan retorikken i vores optik bidrage til en

mere dynamisk situationsforståelse (både på et overordnet samt et mere konkret niveau, jf.

afsnit 7.8) og supplere med viden om, hvorfor man ikke nødvendigvis kan opstille universelle

retningslinjer til god ledelse. Derfor er også særligt de situationelle constraints19, Yukl

omtaler, interessante, da det netop er dem, retorikken hjælper med at tage højde for.

5.5.2 En indkredsning af retorik

(JMH)

Siden Aristoteles omkring 330 f.Kr. er retorik som fag og teori blevet defineret på mange

forskellige måder. En af definitionerne tilhører Kenneth Burke, der mener, at ”[…] the basic

function of rhetoric is the use of words by human agents to form attitudes or to induce actions

in other human agents” (Burke 1969, p. 41). Udover hans udlægning af retorik er Burkes

øvrige tanker herom også utroligt interessante i forhold til dette speciales

problemformulering. Ifølge Burke opstår behovet for retorik først og fremmest, fordi

mennesker er adskilte og har brug for identifikation i form af fælles værdier for at kunne finde

fælles grund – consubstantiality. Det kommer fx til udtryk, når Burke siger, at “[...] to begin

with “identification” is [...] to confront the implications of division” og “if men were not apart

from one another, there would be no need for the rhetorician to proclaim their unity” (Burke

1969, p. 22).20 Med Burkes ord ville behovet for retorik altså ikke være til stede, hvis vi ikke

var adskilt – men det er vi, efter hans opfattelse. Burke ser identifikation og adskillelse som

hinandens modsætninger, og adskillelsen kan i værste tilfælde føre til krig (ibid.). Så langt når

19 Dette er Yukls eget ord og skal i denne sammenhæng ikke forveksles med Bitzers brug af samme term. 20 Med Burkes ord opstår behovet for retorik først og fremmest, da mennesker grundlæggende er adskilt. Sammenkoblet med

vores udlægning af mundtlighed og skriftlighed kunne dette tolkes som om, at mundtlighed, der bygger på lydens samlende

egenskab, skulle være mere retorisk end skriftligheden. Det vil i vores optik være en misvisende tolkning. Vi inddrager i

stedet Burke for at tydeliggøre behovet for retorik samt retorisk ledelse i videomødets kommunikationshybrid, hvor afsender

og modtager netop er fysisk adskilt.


51

en dansk organisation næppe, men her kan den værst tænkelige adskillelse i stedet resultere i,

at organisationens medlemmer ikke længere tror på de fælles mål og værdier, hvormed

organisationen eksistens ophører. Derfor er kommunikationen mellem leder og medarbejder

essentiel, da den bør være med til at opretholde parternes tro på organisationens mål og

værdier. Kommunikationen er dog sværere via video, fordi det kan være vanskeligt at

forholde sig til den fysiske adskillelse og samtidig skabe/opretholde muligheden for

identifikation mellem to medlemmer af den samme organisation: “[...] put idenfitication and

division ambiguously together, so you cannot know for certain just where one ends and the

other begins, and you have the characteristic invitation to rhetoric” (Burke 1969, p. 25).

Selvom dette citat fra Burke ikke omhandler videomøder, kan det i vores optik være med til at

tydeliggøre behovet for en retorisk tilgang til ledelse i videomødets kommunikationssituation.

Det skyldes, at den, som nævnt tidligere, kan ses som en hybrid bestående af både adskillende

karaktertræk fra den skriftlige kommunikationssituation og samlende karaktertræk fra den

mundtlige ditto.

En retorikdefinition, der ligger i forlængelse af Burkes, findes hos Corbett, der betragter

retorik som ”[…] the art or discipline that deals with the use of discourse, either spoken or

written, to inform or persuade or motivate an audience, whether that audience is made up of

one person or a group of persons” (Corbett 1990, p. 3). Vi har udvalgt netop Burkes og

Corbetts definitioner, fordi de begge betoner, hvordan retor (eller lederen) med sine ord kan

indgyde motivation i publikum til at handle. Det hænger uløseligt sammen med, hvad lederen

ønsker at opnå gennem leadership; motivation og en fælles forståelse for, hvorfor netop

denne opgave med fordel kan løses på denne måde. Derfor definerer vi retorisk ledelse som

den form for ledelse, der evner at tage højde for kommunikationssituationen og de vilkår, den

indebærer, samt den konkrete situations muligheder og begrænsninger. Dette vil også indfri

Yukls ønske om et ledelsestilgang, der evner at tage højde for den komplicerede og til tider

uforudsigelige opgave, ledelse er i dag. I vores forståelse af retorisk ledelse er samskabelsen

og vekselvirkningen mellem leder og medarbejder essentiel, og netop her adskiller vores

definition af retorisk ledelse sig fra situationsbestemt ledelse, som den traditionelt er blevet

udlagt. På den måde ser vi retorisk ledelse som en del af den historiske udvikling, ledelse har

gennemgået fra management til leadership og videre til situationsbestemt ledelse, og


52

retorikken bliver altså for alvor interessant der, hvor situationsbestemt ledelse synes at

mangle en dynamisk situationsforståelse (mere herom i afsnit 7.8).

5.5.3 Agencys skabende kraft

(FL)

Vekselvirkningen i retorisk ledelse, vi har fremhævet ovenfor, understreger pointen om, at

lederen er afhængig af sine medarbejdere for at kunne opfylde organisationens målsætninger

og løse relevante opgaver til tiden. Her spiller kommunikation – især den interne – en

afgørende rolle, da vellykket kommunikation blandt mange andre ting hjælper til at undgå

misforståelser mellem leder og medarbejder. En vigtig faktor i en leders kommunikation,

samt i personens virke som leder generelt, er dels skelnen mellem management og leadership,

dels mellem magt og autoritet. Meyrowitz stiller spørgsmålstegn ved, om selve ordet

’leadership’ er den rette betegnelse til at beskrive en leders handlemuligheder, idet ”[…] the

word incorrectly suggests that the leader is free to choose his or her own style and actions,

and that […] others will simply follow” (Meyrowitz 1986, p. 62). Den undren, Meyrowitz

fremstiller i citatet, vedrører forskellen mellem magt og autoritet og beskriver ligeledes en

relevant forskel mellem management og leadership.

Ifølge Meyrowitz kan man besidde magt, fx i form af økonomiske midler, mens man ikke på

samme måde har autoritet – det skal i stedet opnås gennem interaktioner: ”Leadership is not

something an individual ”has”. It is something that exists in specific interactions and rituals in

specific social situations” (ibid.). Hermed berører Meyrowitz også forholdet mellem en

mekanisk og dynamisk forståelse af ledelsesopgaven. Lederskab som autoritet er for

Meyrowitz noget, der skabes undervejs internt i en social situation – og altså ikke en egenskab

lederen automatisk får tildelt, som Fayol mente. En sådan specifik social situation kunne fx

være et konkret videomøde mellem leder og medarbejder. Uanset hvad er det lederens

opgave i en dynamisk vekselvirkning med medarbejderen at etablere sig selv som en

autoritet. Lederen skal gøre sig fortjent til autoriteten ved at ”opføre sig som en stor person”,

for at bruge Meyrowitz’ egne ord. En måde, lederen kan opnå den ønskede autoritet på, er

ifølge Meyrowitz via specifikke interaktioner. De interaktioner kunne fx være retoriske

ytringer under et (video)møde, hvor lederen ønsker at opnå en bestemt effekt og inspirere

medarbejderen til at løse den pågældende opgave på en bestemt måde. Ifølge Meyrowitz er


53

det i kraft af og i disse interaktioner, lederens leadership eksisterer. Meyrowitz’ forståelse af

leadership som en dynamisk interaktion og vores definition af retorisk ledelse, samt dens

iboende vekselvirkning, hænger i vores optik uløseligt sammen med det retoriske begreb

agency.

Der findes mange tilgange til agency, og alle betoner forskellige aspekter af begrebet. I dette

speciale læner vi os op ad Millers, Leff & Utleys samt Hoff-‐Clausens, der alle anlægger et

dialektisk perspektiv på agency og nedtoner oratorperspektivet – med andre ord kan retor

ikke tage ordet og udvise agency uden først at have fået ordet for derefter at kunne give det

videre.

Agency kan, ligesom ledelse, virke som et diffust begreb, og der mangler stadig en dækkende,

dansk oversættelse af begrebet, der oftest betegnes som retorisk handlekraft.21 Hoff-‐Clausen

mfl. påpeger det analytisk interessante ved agency, da ”[…] det retoriske sprog på en gang

skaber en virkelighed og skabes af en virkelighed, og at retor har mulighed for at påvirke

virkeligheden med sine ord samtidig med, at han eller hun konstitueres som taler af samme

virkelighed” (Hoff-‐Clausen mfl. 2005, p. 56). De tanker har flere paralleller med Millers

pointer, når hun fremstiller agency som en form for kinetisk energi, der findes iboende i den

retoriske begivenhed og altså ikke ejes af hverken retor eller situationens publikum. Det

eksemplificerer hun ved at sammenligne den bevægelsesenergi, agency indeholder, med en

sten, der ruller ned ad en klippe – og ikke en stationær sten på toppen af klippen: ”If agency is

a potential energy, it will be thought of as a possession or property of an agent (like a

stationary stone), but if agency is a kinetic energy, it must be a property of the rhetorical

event or performance itself” (Miller 2007, p. 147). For at undersøge og afgrænse agency-‐

begrebet præsenterer Miller sine kolleger for et fiktivt computerprogram, der skal kunne

bedømme de studerendes eksamen i faget public speaking via video-‐ og computerteknologi,

uden underviserne behøver foretage sig noget, ej heller være til stede ved selve

eksaminationen. Til gengæld fjerner den fiktive teknologi dermed publikum fra situationen,

da det faktiske publikum ville blive erstattet af et videokamera. Via eksperimentet fremhæver 21 Vi er klar over, at ’retorisk handlekraft’ kan være en misvisende oversættelse af agency, da det umiddelbart refererer til

retors handlemuligheder. Dermed kan man med denne oversættelse risikere at underminere den dialektiske tilgang til

agency samt negligere agency som samskabelse.


54

Miller tre elementer ved en retorisk begivenhed, som agency tager sit afsæt i: Performativitet,

publikum og interaktivitet (Miller 2007, p. 142). Det er ligeledes ud fra disse tre dimensioner,

Miller opdeler sin analyse af agency.

De tre elementer hænger uløseligt sammen, idet performativiteten henvender sig til retor, og

han/hun taler til/italesætter det retoriske publikum på en bestemt måde. Med retors ageren

og den effekt, hans/hendes performance har på publikum, opstår muligheden for interaktion

og dermed for agency. Retor og publikum (eller leder og medarbejder) er to konstituerende

elementer i situationen og afgørende for, at det overhovedet er relevant at tale om agency. Det

forklarer Miller på følgende måde: ”Agency, then, is not only the property of an event, it is the

property of a relationship between rhetor and audience. There are at least two subjects

within a rhetorical situation, and it is their interaction, through attributions they make about

each other and understand each other to be making, that we constitute as agency” (Miller

2007, p. 150).

En lignende tilgang til agency finder vi hos Leff & Utley (2004), der i deres analyse af Martin

Luther Kings ”Letter from Birmingham Jail” fokuserer på, hvilken agency King formår at skabe

og hvordan. Deres arbejde med agency indeholder ligeledes en tredeling, hvor de tre

parametre er ”(1) the rhetor’s construction of self, (2) the rhetor’s construction of the

audience (what Edwin Black calls the ”second persona”), and (3) the enactment within the text

of the relationship between rhetor and audience” (Leff & Utley 2004, p. 40, vores kursivering).

Leff & Utleys opdeling minder om Millers, og begreberne synes at have mange fælles træk,

selvom Leff & Utleys begreber er tekstinterne, hvorimod Millers fokuserer mere på

situationen. Både i Millers og i Leff & Utleys inddeling af agency har de to første punkter –

henholdsvis performativitet og publikum samt retors konstruktion af sig selv og retors

konstruktion af publikum – mere strategisk karakter og er et resultat af bevidste valg fra

retors side. Retor kan forsøge at performe og fremstille sig selv på en bestemt måde og

samtidig adressere/konstruere publikum på en måde, der fremmer hans sag. ’Interaktivitet’

hos Miller samt ’tekstens iboende realisering af forholdet mellem retor og publikum’ hos Leff

& Utley er derimod parametre, der fokuserer på henholdsvis situationens/tekstens skabende

kræfter, og hvor relationen mellem retor og publikum kan etableres eller ændres. Her er der

tale om mere usikker grund, da situationen kan udvikle sig i en retning, som retor ikke havde


55

forudset. Ud fra disse definitioner formår agency som begreb altså både at fremhæve

retorikken som instrumentel og konstitutiv.

5.5.4 Agency på skrift

(JMH)

Hvis vi ser på agency i forhold til mundtlighed og skriftlighed, er der flere ting, der gør sig

gældende. Særligt bliver agency på skrift et forhold, og Miller pointerer, at opgaven “[...] is to

understand how kinetic energy of performance works well in writing as well as in speaking”

(Miller 2007, p. 147). Hun påpeger, at kameraet i hendes eksperiment vil erstatte det fysiske

publikum fra situationen, hvilket minder om den skriftlige kommunikationssituation, hvor et

fysisk publikum heller ikke er præsent. Det komplicerer umiddelbart spørgsmålet om agency,

da der med fraværet af publikum ikke vil være to subjekter, der er (direkte) i stand til at

tildele hinanden agency. Miller fortsætter ligeledes ved at sige, at medierede

kommunikationssituationer, som fx den skriftliges og videomødets, kræver en retorisk

indsats med at forestille sig et publikum – en øvelse mange i øvrigt glemmer at udøve i ikke-‐

medierede (mundtlige) kommunikationssituationer. Selvom publikum er fysisk præsent, er

det, ifølge Miller, ikke ensbetydende med, at retor kender deres forudindtagelser og

overbevisninger. Derfor konkluderer hun, at kameraet (og skriften som teknologi) ikke

ødelægger ideen om et retorisk publikum (Miller 2007, p. 148).

Hvor Miller diskuterer agency i en medieret kontekst, synes Leff & Utley at tage for givet, at

agency også uden videre kan anvendes i en skriftlig sammenhæng. Deres analyse har en

skreven tekst som omdrejningspunkt, og deres definition af agency bygger på en konstruktion

af både skribent og læser. Samspillet er tekstinternt, hvilket betyder, at læseren med Millers

ord bruger sin medfødte ethopoetic impulse til at skabe interaktionen (jf. vores gennemgang af

mundtlighed, skriftlighed og deres kommunikationssituationer). Skribenten og læseren er

adskilt i tid og rum, hvilket vil sige, at læser kun har teksten at forholde sig til (det har

skribenten i og for sig også). Både Miller og Leff & Utley synes altså fuldt ud at anerkende

muligheden for skabelse af retorisk agency i medierede kommunikationssituationer. Begge

udlægninger bygger umiddelbart på en moderne retorisk forståelse af publikumsbegrebet.

Miller understreger, at kameraet og skriften som teknologi ikke umuliggør tanken om det


56

retoriske publikum, hvilket er i fuld overensstemmelse med bl.a. Perelman, der opfatter

publikum som retors mentale billede.

Trods anerkendelsen af muligheden for medieret retorisk agency synes Miller dog at tøve med

at konkludere, at agency fungerer under samme vilkår skriftligt som mundtligt. Hun betoner,

hvordan uerfarne skribenter og læsere må lære at give agency til den “[...] invisible, mediated

other within a written text [...]” (Miller 2007, p. 149). Med andre ord må de øve sig på at skabe

den kinetiske energi, fordi den ‘anden’ er usynlig og ikke til stede, hvilket vanskeliggør

performativiteten og dermed muligheden for, at agency overhovedet kan opstå.

Dermed virker den kvalitative forskel på skriftlighed og mundtlighed, som vi gjorde rede for

ovenfor, også at komme til udtryk i forhold til agency. Skriftlighedens mediering og

distancering betinger andre vilkår for skabelsen af agency. Hvordan det kommer til udtryk og

påvirker lederens mulighed for at skabe agency i samarbejde med medarbejderen gennem et

videomøde, vil vi forsøge at se nærmere på i analysen i afsnit 7.

5.5.5 Agency forudsætter tillid

(FL)

Først er det foruden agencys skabende kræfter dog også relevant at undersøge, hvordan tillid,

eller mangel på samme, påvirker muligheden for interaktion – og dermed agency – mellem

retor og publikum. Det beskæftiger Hoff-‐Clausen sig med, og en af hendes interessante pointer

er forbindelsen mellem sårbarhed og agency: ”Retorisk agency involverer et socialt og

situationel tilkendt mandat til at handle symbolsk – et mandat som tilskrives i tillid”, og vi har

et “[...] bestemt grundlag af tillid til, at den anden ikke vil misbruge den mulighed og skade os”

(Hoff-‐Clausen 2010, p. 59). Man placerer altså sig selv i en sårbar position, når man tildeler

andre agency, fordi man ikke på forhånd kan vide, hvad de vil bruge deres tildelte rolle til.

Samtidig er det til gengæld også muligt at (gen)etablere tillid ved at tilskrive sit publikum

agency, mens tillid til at starte med er afgørende for, om de i det hele taget ønsker at deltage i

den ”retoriske interaktion” og i så fald hvordan.

Hoff-‐Clausens pointer om agency og tillid er i den grad også relevante i en organisatorisk

sammenhæng, fx et møde mellem leder og medarbejder. Både i den og lignende situationer

gælder det, at begge parter skal have lyst til at indgå i en interaktion, hvis agency skal opstå.


57

Det ekspliciterer Hoff-‐Clausen i citatet; “[r]etorisk handlekraft er altså ikke en kapacitet, som

den enkelte besidder forud for en begivenhed, og retorisk handlekraft er heller ikke en effekt,

som følger af begivenheden. Retorisk handlekraft udspiller sig mellem disse to dimensioner

og konstitueres ved en retorisk begivenhed i forholdet mellem de interagerende subjekter”

(Hoff-‐Clausen 2010, p. 57). Ifølge Hoff-‐Clausen vil agency altså have yderst vanskelige

levevilkår, hvis ikke de involverede parter har den fornødne tillid til hinanden. Det gør sig i

vores optik også gældende under et videomøde mellem leder og en til flere medarbejdere, og

derfor skal lederen evne at tage bestik af forskellige situationer og

kommunikationssituationer, hvis agency skal genereres og mødet gå godt.

Situationsbestemt ledelse og vores definition af retorisk ledelse bygger på tanken om, at

ledelse er situationel; som leder bliver man nødt til at definere sin ledelse og performe sit

lederskab fra situation til situation og fra kommunikationssituation til

kommunikationssituation med øje for publikum og kontekst. En kommunikationssituation

kan være et videomøde, der som berørt sætter nye rammer for interaktionen mellem leder og

medarbejder og dermed bliver en ny måde at udøve ledelse på. Denne udfordring kræver den

dynamiske og nuancerede situationsforståelse (på flere niveauer) samt en evne til at lede

under komplekse forudsætninger, som retorisk ledelse bidrager med. Miller er inde på,

hvordan situationen med hendes fiktive bedømmelsessystem vil fremmedgøre den mundtlige

kommunikationssituation for de studerende, da ”[…] the mediating role of the camera makes

the speaking situation similar to writing, where audience is more remote, less insistently

present and visible, than in unmediated speaking” (Miller 2007, p. 148). Det er vigtigt at

understrege, at der ikke kan sættes lighedstegn mellem kommunikationssituationen fra

Millers eksperiment og videomødets (da modtageren i Millers eksperiment udelukkende er en

maskine), men citatet fra Millers tekst indeholder alligevel en vigtig pointe. Under et

videomøde kan retor og publikum se og høre hinanden, men afstanden er alligevel tydelig, og

interaktionen kommer til at virke medieret. Det skyldes først og fremmest, at publikum ikke

er fysisk præsent, hvilket med al sandsynlighed vil føles som en barriere, men også at selve

kommunikationen bliver ”skubbet” længere væk. Miller forklarer det på følgende måde:

”Speaking is understood as im-‐mediate, both in the sense that it happens in the instant and in

the sense that it is not mediated but direct” (Miller 2007, p. 145). Det forandrede ved

videomødet er som nævnt, at det ikke er en traditionel mundtlig kommunikationssituation,


58

men derimod en kompleks hybrid. Det synes at stille grundlæggende spørgsmål ved

muligheden for at skabe agency. Dette følger vi op på i analysen, men i det følgende vil vi på

baggrund af den ovenstående teori samt skitseringen af videomødets

kommunikationssituation formulere fire hypoteser.

6. FORMULERING AF HYPOTESER

(FL og JMH)

Vores videre mål er med afsæt i det empiriske materiale at karakterisere videomødets

kommunikationssituation yderligere, hvilket vi gør i analysen, afsnit 7. I forbindelse hermed

opstiller vi fire hypoteser, der kan være med til at sætte retningen for arbejdet med at

beskrive videomødet.

1. Videomødet virker som en mundtlig kommunikationssituation, fordi afsender og

modtager indgår i en konkret tidsligt bundet interaktion. Men parterne vil stadig føle

sig adskilt, som kommunikerede de skriftligt.

2. Vi forventer, pga. kommunikationssituationens kompleksitet, at det vil være sværere at

lede via videomediet. Men vi forventer samtidig, at videomediet i nogle tilfælde vil

være en bedre egnet kommunikationsform end fx en mailkorrespondance eller et

telefonopkald.

3. Muligheden for at skabe retorisk agency fungerer under andre – og måske vanskeligere

– vilkår i et videomøde sammenlignet med fysiske møder.

4. Videomødet er en ny kommunikationssituation, der både har elementer fra

skriftlighed og mundtlighed, og vi forventer derfor, at den kræver, at lederen gør noget

andet og ekstra for at lykkes med sin kommunikation og ledelse, jf. teateranalogien.

Vi agter ikke at behandle hypoteserne én for én i analysen. Dette vil vi først gøre i specialets

tredje hoveddel, hvor vi også gennemgår og argumenterer for vores feedbackpunkter til

lederne. I første omgang har hypoteserne altså blot fungeret som inspiration til vores

analytiske arbejde.


59

Del 2


60

7. ANALYSE

(FL og JMH)

Som vi så i afsnittene ovenfor vedrørende mundtlighedens, skriftlighedens og videomødets

kommunikationssituationer, blev det i teori og delvis praksis tydeligt, hvordan de tre er

forskellige. Konkret understregede vi med udgangspunkt i pentagrammet, der er udviklet i en

mundtlig kultur med taler som det primære omdrejningspunkt, at de retoriske konstanter i en

mundtlig kommunikationssituation ikke nødvendigvis også gjaldt (på samme måde) i

skriftlige og videomedierede kommunikationssituationer.

I det følgende vil vi undersøge de observerede videomøder hos Virksomhed 1 og 2, fordi vi

ønsker at give en detaljeret karakteristik af videomødet og dets kommunikationssituation. Vi

vil klargøre i detaljen, hvordan videomødets kommunikationssituation kan ses som den

særlige hybrid, vi udlagde den som i afsnit 5.4. Derudover vil vi analysere, hvilke

implikationer denne komplekse blanding har for medarbejder og leders autoritet og agency,

samt hvordan det påvirker kommunikationen og muligheden for at lede i en videomedieret

kommunikationssituation.

7.1 Møderne i Virksomhed 1 og Virksomhed 2

Inden vi går videre med den egentlige analyse, vil vi i det følgende først opridse de forskellige

møders omstændigheder samt beskrive den tekniske opstilling, de to virksomheder brugte i

forbindelse med møderne. Dette gør vi, da teknikken spiller en central rolle i afholdelsen af

videomøderne.

7.1.1 Møderne i Virksomhed 1

”Claus” er som bekendt afdelingsleder for en mindre afdeling i Virksomhed 1 og har selv titlen

‘økonomichef’. De fleste af hans medarbejdere sidder ligesom ham selv i København. To af

”Claus’” medarbejdere er imidlertid placeret i Esbjerg og Aalborg, hvilket betyder, at han

primært har kontakt med disse to via video og telefon, udover når de to medarbejdere er på

besøg i København minimum én gang om måneden.


61

”Claus’” opgaver består primært i at sikre en effektiv økonomistyring internt i Virksomhed 1,

og i de møder, vi har observeret, synes især de registrerende, rapporterende og planlæggende

dele af økonomistyringen at være centrale.

Møderne, vi overværede i Virksomhed 1, var ugentlige kontormøder, der primært havde

karakter af orientering. ”Claus” fungerede som mødeleder, og det var som udgangspunkt ham,

der skulle facilitere møderne og sørge for, at de forløb som planlagt. For at gøre dette

tydeligere for mødedeltagerne havde han til det første møde, vi overværede, for første gang

lavet en dagsorden med tre punkter, der var blevet udsendt på forhånd. Et af punkterne var et

oplæg ved en af medarbejderne i København, hvor formålet var at starte en debat blandt alle

mødets deltagere. Det sidste og mest omfattende punkt var et oplæg af en anden medarbejder

fra Virksomhed 1, der skulle fortælle om en rapport med økonomistyring som emne.

7.1.2 Møderne i Virksomhed 2

”Trine” er faglig leder i den situation, vi fik lov til at være en del af.

Hun er hovedansvarlig for et område. Det vil sige, at hun skal sikre, at de forskellige

medarbejdere, der arbejder med dette område i Virksomhed 2s andre center, bevæger sig i

samme retning. Titlen som faglig leder betyder, at hun ikke har alle magt-‐ og

autoritetsredskaber til rådighed – fx kan hun ikke alene træffe beslutning om fyringer.

En af måderne Virksomhed 2 sikrer, at alle arbejder i samme retning trods fysisk distance, er

via videomedierede møder. Som tidligere nævnt mødes ”Trine” som regel via video hver uge

med afdelingschefer, der fysisk arbejder i de forskellige centre, mens sektionscheferne (der

som nævnt refererer til afdelingscheferne) indtil for nylig kun har deltaget i videomøderne én

gang om måneden. Fysiske møder mellem ”Trine” og afdelingscheferne finder sted med jævne

mellemrum, hvorimod hun sjældent mødes med sektionscheferne. Det ugentlige drifts-‐

/orienteringsmøde synes altså at være en ganske afgørende platform for ”Trine” til at virke og

lykkes som leder – det vil sige at få rykket medarbejderne i en, for hende selv og Virksomhed

2, ønskelig retning (jf. afsnittene 3 og 5.5).


62

Den type videomøde, vi overværede, har ”Trine” holdt gennem længere tid. Det er, som nævnt

tidligere, den samme type møde, vi observerede i vores pilotundersøgelse. Til at begynde med

var det udelukkende hende selv og afdelingscheferne fra de andre centre rundt om i landet,

der deltog. Men ”Trine” besluttede på et tidspunkt også at inddrage sektionscheferne. Som det

oprindeligt var tænkt, var det afdelingschefernes opgave at føre aftaler og beslutninger videre

i systemerne. Den primære grund til, at ”Trine” valgte også at inddrage sektionscheferne, var,

fordi hun ønskede at bringe den samlede ledelse hendes område tættere sammen. Udover at

have ændret på sammensætningen af deltagere, er det også ”Trines” ønske at møderne i

højere grad skal centreres omkring beslutninger frem for blot at være orienteringsmøder.

Som det er nu, er mødets omdrejningspunkt primært ”Trines” dagsorden. Dagsordenen kan

godt indeholde oplæg ved de øvrige mødedeltagere, men dette vil som regel ske på ”Trines”

opfordring, og de vil oftest have karakter af orientering.

7.1.3 Tekniske observationer

I vores konstruktion af empiri har vi observeret og deltaget i to måder at holde videomøder

på, der var teknisk vidt forskellige. I det følgende vil vi inden vores videre analyse kort

karakterisere de to forskellige tekniske opstillinger i Virksomhed 1 og 2, da teknikken i sig

selv synes at være en afgørende faktor for, om lederen formår at lede via video og hvordan.

Billeder af de forskellige opstillinger følger nedenfor.

I Virksomhed 2 hang to fladskærme på mødelokalets ene endevæg, og under dem var placeret

et kamera, mens der midt på bordet stod en mikrofon. Den ene fladskærm viste kameraets

billede fra de destinationer, der deltog i videomødet, mens man på den anden fladskærm

kunne se sig selv, altså hvad kameraet i ens eget mødelokale filmede. Opstillingen syntes

umiddelbart at virke upåklageligt.

De videomøder, vi har observeret i Virksomhed 1, har imidlertid gjort brug af en komplet

anderledes teknik, og der var desuden en mærkbar teknisk forskel mellem det første og andet

møde.

Ved begge møder var kameraet centralt placeret og stod midt på bordet, hvor de var tilsluttet

en computer. Til det første møde kunne man kun se de mødedeltagere, der deltog via video,


63

på denne computer, hvorimod computeren til det andet møde var tilsluttet en projektor, så

både de to førnævnte billeder fra det fysiske møde og billedet af medarbejderen på distancen

var synligt for alle i lokalet. Men der var en mærkbar teknisk forskel på kameraerne: Til første

møde mindede kameraet og mikrofonen mest af alt om et webcam og udgjorde ét og samme

stykke teknik. Kameraet til det andet møde var af samme princip, men her optog det to

billeder af gangen – et 360 graders panoramabillede (se billederne i mappen ’Anden runde

videomøder’ på det vedlagte USB-‐stik), hvor hele rummet var med, samt et billede af den, der

talte.

Hvor Virksomhed 2 gør brug af et særskilt konferenceopkaldssystem, anvender Virksomhed 1

hovedsageligt Microsoft Lync til at holde videomøder.22 At kameraet i Virksomhed 1 var

placeret på mødelokalets bord og blot skulle tilkobles en computer for at fungere, gjorde

umiddelbart dets placering langt mere dynamisk. Kameraet registrerede via dets indbyggede

mikrofon, hvem i lokalet der talte og filmede automatisk i hans/hendes retning. Desværre var

kameraet til det første møde placeret uhensigtsmæssigt, så deltagerne på distancen kun

kunne se ca. halvdelen af mødets andre deltagere, da kameraet ikke som ved det andet møde

kunne panorere 360 grader. Det havde umiddelbart den effekt, at medarbejderne på

distancen ikke havde mulighed for at indgå i mødet på lige vilkår med de medarbejdere, der

var placeret fysisk samme sted. Samtidig var de to mødedeltagere, der deltog via video til det

første møde, som sagt ikke synlige på andre skærme end på den ene computer, der var

tilsluttet kameraet. Derudover havde den ene af dem på distancen ikke tændt for sit kamera,

så vedkommende var nærmest usynlig og kun til stede lydligt. Bl.a. takket være et teknisk

mere avanceret kamera var medarbejderen på distancen væsentligt mere med til det andet

møde, hvilket vi også vender tilbage til i specialets afsnit 8.4.

Til sammenligning var alle mødedeltagerne i Virksomhed 2 konstant synlige, og

mødedeltagerne fra de forskellige lokationer skulle alle sammen forholde sig til en faglig leder

eller kolleger, der var medieret. Det lader til at have spillet en rolle for deres opfattelse af den

konkrete situation samt deres ageren i den, da størstedelen ikke sad sammen i ét lokale, som

det var tilfældet i Virksomhed 1. Det var nærmere det omvendte scenarie for ”Claus”, hvor 22 Lync minder i høj grad om Skype, da man via sin arbejdsmail har en personlig profil, som man kan bruge til at chatte eller

afholde videomøder sammen med andre.


64

henholdsvis to og én ud af hans ca. 16 medarbejdere deltog i mødet via video – og da de

medarbejdere heller ikke var visuelt præsenteret, kan det meget vel være en af årsagerne til,

at de blev overset.

7.2 En ny og kompleks kommunikationssituation

(JMH)

Det første møde, vi observerede i Virksomhed 2, var særligt påvirket af, at der i tiden op til var

to ud af fem afdelingschefer, der stoppede.23 Og mellem vores første og andet møde med

”Trine” stoppede endnu en afdelingschef, så der kun var to tilbage ud af de oprindelige fem.

Sektionscheferne, der som sagt refererer til afdelingscheferne, var derfor naturligt påvirket af

omstændighederne og af, at de havde mistet deres nærmeste leder, hvilket ”Trine” var klar

over. Det interessante var imidlertid, at hun tilsyneladende havde svært ved at håndtere det

via video. Efter en start på mødet, hvor de forskellige mødedeltagere brugte et par minutter

på at få sat sig til rette, indleder ”Trine”: “Det er jo en lidt speciel situation, kan man sige, i

forhold til sidst vi havde møde. Vi er et par afdelingschefer færre, så det er selvfølgeligt lidt

specielt, tænker jeg – måske i særdeleshed for jer i XX og jer i XX, men også for os andre

selvfølgelig. [...] Det skal vi finde ud, hvordan vi håndterer” (Bilag 4, 2.23). ”Trine” fortsætter

herefter med dagsordenens punkt 1, der handler om organisering. Hun siger videre, at

stillingerne bliver slået op, og lister derefter kort hvem af de tilbageværende afdelingschefer,

der varetager de afgåendes opgaver. Samtidig understreger hun, at alle opgaver ikke kan

løftes.

Alt dette foregår i løbet af tre minutter. Bedømt ud fra, at mødet sammenlagt varer en time og

33 minutter, synes det at være kort tid at bruge på, hvad man kunne betegne som et ekstremt

vigtigt opmærksomhedspunkt i situationen, da to sektionschefer i XX og en fra XX netop har

mistet deres nærmeste leder. De vil sandsynligvis føle sig frustrerede, have svært ved at

overskue opgaverne/driften fremadrettet og måske endda være direkte uenige i beslutningen

om at lade afdelingscheferne gå. Med det in mente virker tre minutter ud af et møde på

halvanden time som meget lidt. 23 Afdelingscheferne stoppede mere eller mindre frivilligt – det stod os ikke helt klart, og vi fik ikke efterfølgende mulighed

for at spørge nærmere ind til det. Det mest sandsynlige er nok, at der var tale om en fælles aftale mellem afdelingscheferne og

Virksomhed 2.


65

I interviewet med ”Trine”, som vi holdt efter ovennævnte møde, kommenterede hun selv

situationen: “Jeg havde tænkt over det [hvordan hun ville kommunikere omkring

afdelingschefernes afgang i Virksomhed 2], men jeg synes, det er så svært, fordi at der sidder

nogen og har en chef, som er stoppet. Og jeg aner ikke, hvor de er henne i det der. Og hvad de

tænker om det” (Bilag 1 p. 2, l. 41-‐43).

Som citatet antyder, følte ”Trine” ikke, at hun havde en fuld fornemmelse af, hvordan

medarbejderne havde det efter at have mistet deres nærmeste leder. Særligt de to

sektionschefer i XX (”Diana” og ”Sofie”), hvis afdelingschef senest var afgået, havde ”Trine”

ikke nogen fornemmelse af. Hun havde ikke mulighed for, som i forbindelse med et fysisk

møde, at vejre stemningen forud for eller på vej til mødet. Videomødet synes på den måde at

være en løsrevet situation, der står for sig selv. Som ”Trine” beskriver det, havde hun ikke haft

ordentlig mulighed for at få en fornemmelse af sektionscheferne i XX, og hvordan de havde

det. Hun var nødsaget til at bero sig på de informationer, hun kunne få under selve mødet – og

det var ifølge hende selv ikke mange. Hun giver altså udtryk for i ovenstående citat, at hun

sidder i en vanskelig ledelsessituation, der ikke synes at blive nemmere af samtidig at være

medieret.

Resultatet af den manglende fornemmelse blev også en manglende handling. På intet

tidspunkt i løbet af videomødet henvendte ”Trine” sig direkte til ”Diana” og ”Sofie” i XX for at

drøfte omstændighederne med dem. Dette kan naturligvis skyldes, at det var et større møde

med flere deltagere, og ”Trine” derfor ikke følte, at følsomme emner var på sin plads. Men

direkte adspurgt, om hun ville have knyttet flere ord til emnet, hvis mødet havde været fysisk

i stedet for et videomøde, svarede hun dog: “Ja. Det havde jeg helt sikkert. Det tænker jeg”

(Bilag 1 p. 2, l. 53). ”Trine” understreger her, at videomødets kommunikationssituation giver

hende andre – og vanskeligere – vilkår både at kommunikere og lede under. På trods af at hun

kan se og høre sine medarbejdere, lader videoen til at gøre tingene mere komplicerede,

hvilket resulterer i, at dele af ”Trines” kommunikation og ledelse ikke er mulig – det lader til,

at hun oplever sine handlemuligheder som værende indskrænkede.

En anden tydelig indikation på, at videomødet er en særlig kommunikationssituation, ses

videre, når ”Trine” spørger: ”[H]ar I nogen kommentarer eller spørgsmål til det?” (Bilag 4,

8.59). Spørgsmålet falder i begyndelsen af mødet efter et par minutters tale fra ”Trine”, hvor


66

hun påpeger, at hun grundet de komplicerede omstændigheder med afgang gerne vil have, at

gruppen (både afdelings-‐ og sektionschefer) fremover mødes to gange om måneden på video i

stedet for én. At der stort set aldrig er nogen af mødedeltagerne, som besvarer dette

spørgsmål, kan skyldes, at der vitterligt ikke er nogen, der har kommentarer. Det kan også

forklares som en almindelig ledelsesmæssig problematik – at medarbejderne ikke ønsker

eller ‘tør’ at kommentere en ledelsesbeslutning grundet almindelige hierarkiske skel og

magtforhold. I første omgang behøves den primære forklaring altså ikke at skyldes

videomedieringen. Det er dog påfaldende, at ingen af mødedeltagerne har noget at sige, når

”Trine” i andre sammenhænge i løbet af mødet (samt i det andet møde, vi overværede)

spørger ud på samme måde. Derfor synes videomediet i sig selv også at være en del af

forklaringen på de manglende svar, fordi den lader til at påvirke, hvordan deltagerne i mødet

opfatter hinandens kommunikeren og derfor også, hvordan de responderer.

”Trine” synes at gå ud fra, at forholdet mellem hende og de øvrige mødedeltagere er det

samme, som hvis de havde siddet fysisk sammen. Men som vi var inde på i afsnittet omkring

videomødets kommunikationssituation, er der tale om det, vi kalder en hybrid. Denne hybrid

bevirker, at deltagerne på en og samme tid er samlet som i en mundtlig

kommunikationssituation og alligevel adskilt som i den skriftlige kommunikationssituation.

Heri skal en af forklaringerne på mødedeltagernes manglende svar muligvis findes. Idet

videomødet bl.a. er karakteriseret ved træk, der også gør sig gældende i den skriftlige

kommunikationssituation, synes forholdet mellem afsender og modtager heller ikke at være

etableret fuldt ud, og derfor kan ”Trine” ikke gå ud fra, at hun ved at henvende sig til alle på

samme tid kan skabe fornemmelsen af et samlet møde. Lige i dette moment virker det til, at

adskillelse, som er et særligt vilkår i den skriftlige kommunikationssituation, slår stærkere

igennem end sammenhæng, der omvendt er et særegent træk ved den mundtlige

kommunikationssituation. Som vi var inde på, kan man principielt godt skrive en tekst til

ingen, fordi det skriftlige ord fremstår som uafhængigt af tid og fysisk rum og dermed af en

afsender og modtager. Og ”Trines” spørgsmål i den konkrete situation ender med at få samme

karakter: Hun spørger alle, men ender med at spørge ingen – hvilket naturligvis også kan

forekomme i fysiske møder, fordi hierarkiet og forholdet mellem leder og medarbejder i sig

selv skaber en distance. ”Trine” sagde da også i vores interview med hende: “Der har vi nok

haft en meget hierarkisk struktur med afdelingscheferne, og så går de til sektionscheferne. Så


67

det skal jo også udvikle sig” (Bilag 1 p. 5, l. 141-‐142). Hun påpeger altså et hierarkisk skel, og

heri skal den primære forklaring på de manglende svar sandsynligvis findes. Men i dette

tilfælde synes distancen dog at blive meget tydelig, og det er vores opfattelse, at

videomedieringen i sig selv forstærker indtrykket af at være distanceret i forhold til

interaktionen. Det har den effekt, at ”Trines” ord kommer til at stå for sig selv, og at ingen

føler en trang eller forpligtelse til at svare på dem. Det virker til, at der, ligesom i en skriftlig

kommunikationssituation, ikke er et oplevet krav blandt mødedeltagerne om egentlig dialog.

Den fysiske adskillelse manifesterer sig altså som en mental adskillelse, der ender med at slå

igennem på trods af videomediets bærende mundtlige element; lyd. Derfor kan det også være

vanskeligere at udvikle en anden og mere dialogorienteret kultur i et videomøde, som ”Trine”

fx ønsker, da medieringen i sig selv sætter nogle rammer, der kan vise sig som en barriere.

(FL)

Denne problematik er ”Claus” også klar over, og om den siger han: “For der sker jo også noget

med, at det netop kommer over på et elektronisk medie, den her afstand. Hvor personlige

møder er jo meget mere involverende på nogle måder. Så kan det her [videomødet] godt blive

ikke-‐involverende” (Bilag 2 p. 24, l. 279-‐281). Særligt den sidste sætning er interessant i

forhold til, hvordan det første videomøde, vi overværede i Virksomhed 1, forløb. ”Claus”

indtog som sagt rollen som personale-‐ og mødeleder, og derfor er det i vores optik også i høj

grad hans rolle at få de to medarbejdere på video integreret som en del af mødet. I løbet af

mødets første 30 sekunder spørger ”Claus” to gange, om medarbejderne på distancen kan

høre ham og de andre i lokalet, mens der smalltalkes om alt muligt andet end mødets

egentlige dagsorden blandt deltagerne i København. Det er vigtigt endnu engang at

understrege, at medarbejderne på distancen ikke er visuelt synlige for andre end en-‐to

medarbejdere i København og altså heller ikke for ”Claus”.

Efter lidt over et minut spørger ”Claus” igen “kan I høre os deroppe?”, og efter nogle sekunder

svarer en af medarbejderne blot “ja”, hvilket udløser latter i lokalet, men tilsyneladende ingen

reaktion fra dem på distancen. ”Claus” kommenterer efterfølgende svaret med: “det var højt

og klart, Peter”. Imens fortsætter småsnakken i lokalet, som medarbejderne via video altså

ikke deltager i. ”Henriette”, den anden medarbejder i Jylland, har endnu ikke givet lyd fra sig,

og da ”Claus” ikke kan se hende, spørger han igen “er vi klar?” (Bilag 5, 0-‐1.00). Der kommer

intet svar fra ”Henriette”, men herefter går mødet i gang. Indledningen på mødet synes altså


68

også at understrege distancen. Medarbejderne, der er med via video, er ikke rigtigt en del af

mødet i København. De indtager i stedet rollen som passive tilskuere.

Dette bliver igen tydeligt allerede kort efter. ”Claus” begynder selve mødet med at forklare,

hvorfor vi [Jakob og Frederik] er til stede i lokalet, men han nævner ikke indledningsvist,

hvem der deltager via video. Da de heller ikke er synlige for andre end et par medarbejdere –

og som sagt ikke ”Claus” – bliver de meget nemt overset.24 Både de indledende spørgsmål

samt mødets øvrige gang synes at kunne bekræfte os i, at videomødet er en hybrid med

elementer fra både skriftlighedens og mundtlighedens kommunikationssituationer. Det sidste

spørgsmål “er vi klar?” lader mest af alt til at rette sig mod medarbejderne i København og har

karakter af en formalitet, der markerer mødets egentlige begyndelse. Det interessante er til

gengæld, at medarbejderne på distancen ikke synes at opfatte sig selv som værende en del af

det ‘vi’ – de identificerer sig ikke med fællesskabet – da de ikke besvarer spørgsmålet, og

deres manglende reaktion lader ikke til at spille nogen rolle for mødets gang. En af grundene

til deres udeblivende reaktion skal muligvis findes i måden, ”Claus” inviterer/ikke inviterer

dem indenfor i mødet med sine indledende spørgsmål.

Efter et par minutter forklarer ”Claus”, at der sker en organisationsændring i en nær fremtid,

der ikke har nogen direkte indflydelse på ”Claus’” team. Efterfølgende spørger han: “Jeg vil

høre, om der er nogle af jer, et eller andet I har gået og tænkt over? Noget I vil spørge ind til?

Har I ligget søvnløse hele weekenden?” (Bilag 5, 2.20). Senere afrunder han sin indledning af

mødet med “[d]et var, hvad jeg havde. Nogle spørgsmål til noget, som, I har hørt, er foregået i

den sidste uge?” (ibid., 11.20). Ingen besvarer det sidste spørgsmål, mens kun medarbejderne

i København forholder sig til det første. Det skyldes muligvis det samme som i ”Trines”

tilfælde. Her fremgår det ikke tydeligt, hvem ‘I’ er, og derfor ender spørgsmålet med ikke

præcist at henvende sig til nogen. Og hvis der er nogen, der alligevel svarer, er det

bemærkelsesværdigt, at det kun er dem, der sidder fysisk sammen med ”Claus”.

24 At medarbejderne, der deltager via video, let bliver overset i denne konkrete situation, kan lede tankerne hen på Wanders

pointer om third persona. Wander beskriver third persona som det, der bliver ”[…] negated through the Second Persona” og

uddyber: ”But ”being negated” includes not only being alienated through language – the ”it” that is the summation of all that

you and I are told to avoid becoming, but also being negated in history, a being whose presence, though relevant to what is

said, is negated through silence” (Wander 2013, p. 615). Det er ikke vores intention at belyse det konkrete videomøde fra et

ideologikritisk synspunkt, hvilket er Wanders udgangspunkt. I vores undersøgelses kontekst kan begrebet third persona

snarere bruges til at illustrere, hvordan ”Claus” risikerer at fremmedgøre sine medarbejdere ved ikke at italesætte dem.


69

Det fysiske møde er underlagt mundtlighedens kommunikationssituation og dens indbyggede

dialogiske princip, og derfor virker mødedeltagerne i højere grad til at føle en forpligtelse til

at svare. Et manglende svar i en mundtlig sammenhæng synes at have større konsekvenser

for kommunikationen, end det har i en skriftlig kontekst. På baggrund af vores teoretiske

udlægning, jf. afsnit 5.1.1, vil et manglende svar i et fysisk møde potentielt betyde nedbrud af

mening, fordi meningsskabelse i det mundtlige sker i dialog. Et manglende svar i en skriftlig

interaktion synes derimod ikke at have de samme fatale konsekvenser, da det skriftlige ord

giver indtrykket af mening som noget givet – og også fordi den skriftlige

kommunikationssituation snarere har karakter af en korrespondance, der understreger,

hvordan svar følger af hinanden over tid. Det betyder, at et svar med det samme og som en del

af en dialog ikke er påkrævet.

Spørgsmålet omkring, hvordan ”Trine” og ”Claus” henvender sig til deres medarbejdere, er

ganske centralt for at forstå, hvordan videomødet fungerer – denne problemstilling forfølger

vi senere i specialet.

Det tredje punkt på dagsordenen til det første videomøde, vi observerede i Virksomhed 1, går

i gang efter ca. en halv time, hvor ”Jan”, en anden medarbejder fra Virksomhed 1 i København,

skal præsentere de vigtigste konklusioner fra en rapport om Virksomhed 1s økonomistyring.

Først her forholder ”Claus” sig igen til, at han har to medarbejdere, der deltager via video: “Så

tænker jeg, at vi vil byde velkommen til ”Jan”. Det kan være, vi skal vende kameraet lidt; vi har

et par med på Lync” (Bilag 5, 30.15). Indtil da har kameraet, som tidligere nævnt, kun kunnet

filme ca. halvdelen af mødedeltagerne i København, grundet dets fysiske placering midt på

bordet. ”Jan” stiller sig lige foran kameraet og taler som noget nær den første udelukkende til

de ellers usynlige Peter og ”Henriette”: “Hvem har vi med? [...] Hej Peter, hej ”Henriette””

(Bilag 5, 30.20). Begge svarer efterfølgende ‘hej’, og det er det eneste, ”Henriette” siger under

dette møde. Mødets emne kan naturligvis være en af årsagerne til, at hverken Peter eller

”Henriette” melder sig på banen med spørgsmål eller kommentarer. Men deres passive rolle i

mødet hænger i vores optik i høj grad sammen med, at de deltager via video.

Vores analysemateriale synes altså i denne sammenhæng at understrege videomødet som en

ny kommunikationssituation. Det bliver ligeledes tydeligt i eksemplerne fra både Virksomhed

1 og 2, at videomødet har elementer fra både den skriftlige og mundtlige


70

kommunikationssituation. Det kan umiddelbart virke paradoksalt, fordi de to

kommunikationssituationer på mange måder virker til at skabe to modsatrettede

verdensbilleder, som vi så i vores udredning af mundtlighed og skriftlighed.

Og med det paradoksale følger da også kompleksitet. Både ”Trine” og ”Claus” giver i de

ovenstående eksempler udtryk for, hvordan videomødet som udgangspunkt er en langt mere

kompleks kommunikationssituation at handle i end det fysiske møde. De to ledere har

sandsynligvis en intuitiv fornemmelse af både den mundtlige og skriftlige

kommunikationssituation hver for sig (fx fra fysiske møder og mailkorrespondancer), men

når elementer fra begge blandes som i videomødet, bliver det tilsyneladende sværere at

håndtere. Det skyldes formentlig også, at sammenblandingen af elementerne synes at være

uforudsigelig. Særligt virker det til at være svært for lederne at vide, hvornår og på hvilken

måde karaktertræk fra den skriftlige kommunikationssituation slår igennem. For når ”Trine”

spørger bredt ud, som om det var en fuldgyldig mundtlig kommunikationssituation, får hun

ikke (verbalt) svar. Og når ”Claus” ikke aktivt inddrager sine medarbejdere på distancen,

synes de ikke at være en naturlig del af det ‘vi’, der ellers er til mødet (dette med ikke at

inddrage medarbejderne vender vi tilbage i afsnittet 7.6 ‘Nye vilkår for agency’).

Selvom de to ledere godt kan fornemme, at videomødet er anderledes end fx det fysiske møde,

lader det ikke til, at de i detaljen er klar over, hvordan denne forskel konkret påvirker deres

kommunikation og ledelse. De ved ikke, hvilke rammer den nye kommunikationssituation, de

står i, sætter for deres handlemuligheder. Denne uvidenhed kommer især til udtryk i deres

mangel på handling, fordi de ikke virker til at vide, hvad de skal gøre anderledes.

7.3 Konsekvenser ved den nye og komplekse kommunikationssituation

(JMH)

I forrige afsnit har vi understreget, at videomødet opleves anderledes og mere komplekst at

lede og kommunikere i. Videre viste det sig, at dets kommunikationssituation havde nogle

afgørende konsekvenser for, hvilken dialog og hvilke emner man kan eller ikke kan behandle i

et videomøde. I det følgende vil vi præsentere fire konsekvenser.


71

7.3.1 Følsomme/vanskelige emner egner sig ikke til video

For det første lader det til, at lederne særligt finder de følsomme/kontroversielle emner

uhåndterbare, fx som det var tilfældet i ovennævnte eksempel med ”Trine” og hendes

(manglende) kommunikative håndtering af de afgående afdelingschefer.

Men det er imidlertid ikke kun ”Trine”, der oplever denne problemstilling. Især den fysiske og

mentale afstand synes også at være tydelig for ”Morten”, der som nævnt har stor erfaring med

topledelse via video i Virksomhed 2. I vores interview med ham svarede han klart ja til, at

videomediet mangler den nærhed, der eksisterer i et fysisk møde. Han sagde bl.a., at “[d]e

møder, hvor der er en større grad af personlig interaktion, de egner sig ikke til video. [...] Det

kan være ansættelsessamtaler. Det kan være perspektivsamtaler – altså samtaler, som i høj

grad ikke er fagligt begrundet, [...] hvor der er nogle følelsesmæssige ting. Det er min

opfattelse, at man kommer tættere på hinanden i sådan nogle diskussioner, når man sidder

overfor hinanden. Jeg synes stadigvæk, at videoen har en barriere” (Bilag 3 p. 42, l. 31-‐36).

”Claus” er inde på samme problematik, når han siger: “Der, hvor du begynder at komme ind

på noget personlig sparring, synes jeg, at videomøder fungerer mindre godt” (Bilag 2 p. 21, l.

175-‐177).

Alle tre ledere fornemmer altså afstanden, der gør visse emner sværere at gå til og tale om via

video, som nævnt de personfølsomme emner og nære relationer. Det kommer bl.a. til udtryk,

da ”Trine” foreslår, at gruppen, der er med til videomødet, skal mødes via video hver fjortende

dag i stedet for en gang om måneden. Hun begrunder det over for de øvrige mødedeltagere

med: “Det, der er så vigtigt for mig, det er, at det er en dialog, vi har på de her møder. Sådan så

det ikke bare er orientering, men at vi har dialogen. Fordi ellers tror jeg, at I kommer til at

sidde lidt alene i XX og XX [de to steder, hvor afdelingscheferne var stoppet på daværende

tidspunkt]. [...] Med mindre der er nogen, der protesterer vildt og voldsomt, så vil jeg lægge op

til, at vi holder det her møde hver fjortende dag, og at I deltager i dem” (Bilag 4, 08.00).

I citatets sidste del bliver det igen tydeligt, at deltagerne måske ikke ‘tør’ svare; for nok lægger

”Trine” op til, at de kan komme med indvendinger, men det fremstår mere som et forsøg på at

virke imødekommende. I stedet for at nøjes med at sige hvordan hun gerne vil have det, er det

som om, hun føler en trang til at imødekomme en eventuel skepsis. Denne imødekommenhed

synes dog at virke modsat. I stedet for at virke som en leder, der oprigtigt er interesseret i at

høre, hvad hendes medarbejdere måtte have af kommentarer, kommer hun til at fremstå som


72

en leder, der ikke ønsker at få kommentarer, men som forsøger at påstå noget andet. Vi ser

”Trines” handlemåde som et udtryk for det, vi var inde på længere oppe i dette afsnit: ”Trine”

ved ikke, hvad hun skal gøre grundet videomødets kompleksitet. Og når sagen i forvejen er

følelsesmæssigt kompliceret, har det den konsekvens, at ”Trine” måske miskommunikerer

pga. manglende viden om kommunikationssituationen og ikke på grund af fx manglende

empati.

Følsomme/kontroversielle emner kan altså, ligesom humor, være svære størrelser at

håndtere i et videomøde, fordi blandingen af den komplekse hybrid og de vanskelige

omstændigheder gør det svært at overkomme den umiddelbare mentale distance og skabe

den grad af nærvær, der kræves i behandlingen af dem. Som ”Trine” selv var inde på i et

tidligere citat, ville hun med al sandsynlighed have tacklet emnet angående de afgående

afdelingschefer både lettere og bedre i et fysisk møde.

7.3.2 Saglige og faglige emner er nemmest at gå til via video

(FL)

I modsætning hertil synes det i videomødet nemmest at håndtere saglige og faglige emner.

Det ovenstående citat fra ”Trine” skiller sig nemlig ud ved at være ganske atypisk for måden,

der bliver kommunikeret på til dette møde.

”Trines” sprogbrug i citatet kan i første omgang siges at udfylde særligt én sprogfunktion:

symptomfunktionen (jf. afsnit 5.4). Hun giver udtryk for et indre ønske om mere dialog.

Dernæst forsøger hun at nå ud til sine medarbejdere og få dem med, så hendes ønske har

mulighed for at blive opfyldt. I modsætning til det brede spørgsmål på side 67, hvor hun viser

manglende fornemmelse for videomødets hybrid, siger hun i citatet her “I” og tilføjer “i XX og

XX”, da hun henvender sig direkte til dem i XX og XX. På den måde bliver “I’et” afgrænset, og

modtagerne bliver konkrete.

Når dette citat er atypisk, skyldes det, at videomødets kommunikationssituation for det andet

synes at have den konsekvens, at den symbolske sprogfunktion bliver den primære i

kommunikationen. Som nævnt i afsnit 5.4 om videomødets kommunikationssituation, synes

der naturligt at blive talt om emnet, sagen og forholdene – ligesom det i øvrigt er tilfældet i

den skriftlige kommunikationssituation. Vi er klar over, at møderne, vi har overværet hos


73

Virksomhed 1 og 2, alle har haft karakter af drifts-‐ og orienteringsmøder, og at der derfor

selvsagt er meget fokus på sagen. Men det er alligevel påfaldende, hvor meget af den sproglige

udfoldelse, der handler om noget mellem deltagerne – altså om saglige forhold, der ikke har

personlig karakter, og som derfor ikke direkte handler om mødedeltagerne. ”Trine”

understreger det også selv, når hun siger: “Sådan så det ikke bare er orientering, men at vi har

dialogen” (Bilag 4, 08.00). Hun synes med andre ord gerne at ville have mere udveksling af

(faglige) meninger i deres møder fremadrettet.

Men der er forskel på, hvilke emner der er lette at byde ind på og dermed også på, hvilke

emner videomediet umiddelbart egner sig til. ”Diana”, en af de sektionschefer fra XX ”Trine”

er faglig leder for, siger i vores interview med hende og ”Sofie”: “Måske når jeg tænker sådan

tilbage på, hvornår det har været nogle ok møder, jamen så har det været, hvor det har været

‘temakontrol’, eller vi har gennemgået et skema, eller vi har fået nogle talepapirer, vi skulle ud

og formidle” (Bilag 12, 18.37). Det er altså, set fra medarbejdernes perspektiv, også lettest at

håndtere meget konkrete problemstillinger og emner, og det kan dermed også være det, man

hurtigst forfalder til at tale om. Det vil sige, at selve sagen ofte er i fokus, hvilket den har

tendens til at forblive. Både ”Trine” og hendes medarbejdere finder det anstrengende at tale

om andet end saglige forhold – hvis man vil, synes det at skulle tvinges igennem.

7.3.3 Kortere sætninger og mere bevidsthed om deres indhold

(JMH)

I en mundtlig kommunikationssituation indgår lederen i dialog med medarbejderen, der giver

lederen (bedre) mulighed for at holde medarbejderen i dialogen og korrigere evt.

misforståelser undervejs. Det betyder naturligvis ikke, at lederen kan tillade sig at sige alt

uden nogen hensyntagen til konteksten og medarbejderen, for derefter at forlade sig på

muligheden for at kunne korrigere – spørgsmålet om etos gælder selvfølgelig til alle tider på

tværs af både situationer og kommunikationssituationer. Men lederen kan bedre korrigere i

det fysiske møde. Via video skal han/hun tænke mere over, hvad han/hun siger – netop fordi

videomødets kommunikationssituation også minder om den skriftliges, der giver indtrykket

af, at når først ordet står på papiret, så er det i vis forstand, og står ikke til at ændre. Læseren

kan være enig eller uenig, men uanset hvad bliver ordet stående, hvilket også betyder, at


74

afsender heller ikke kan ændre det. Afsenderen må korrigere efterfølgende, men her risikerer

han/hun ikke kun at skulle korrigere men ligefrem modarbejde en, set med afsenderens øjne,

misforstået mening, der er opstået på baggrund af læserens første læsning.

Da det talte, lydlige ord er den primære kommunikationsform, fungerer det via video ikke på

helt samme måde som i en skriftlig kommunikationssituation, men der er alligevel ligheder,

fordi lederne dårligere kan fornemme den konkrete situation og modtagerne, og dermed

forringes mulighederne for at korrigere altså markant sammenlignet med mulighederne i en

rendyrket mundtlig kommunikationssituation.

Videomedieringen har altså den tredje konsekvens, at lederne skal tænke mere over, hvad de

siger. Dette erklærede ”Trine” og ”Morten” sig enige i under vores interviews med dem, mens

de samtidig sagde, at endnu en udfordring i forlængelse heraf er (som et muligt resultat af den

større bevidsthed omkring, hvad der skal siges), at man siger mindre i form af kortere

sætninger. ”Morten” sagde bl.a.: “Fordi der er den der kunstighed med at snakke, så laver man

kortere sætninger, kortere ord [...]” (Bilag 3 p. 49, l. 254-‐255). ”Trine” bekræftede ”Mortens”

pointe: “Det bliver kortere sætninger. Og det skal man jo sådan lige være lidt opmærksom på,

fordi det giver jo anledning til misforståelser eller et eller andet, det kan det jo nemt” (Bilag 1

p. 10, l. 283-‐285). Lige inden dette konkluderede hun, hvordan de korte sætninger ligefrem

kan gøre det vanskeligere at lede: “Og det [de korte sætninger] er der, hvor jeg synes også,

ledelsesudfordringen bliver” (Bilag 1 p. 9, l. 274). Spørgsmålet er i imidlertid, hvordan man

skal tale og dermed tackle den umiddelbare begrænsning, det er at skulle tænke endnu mere

over, hvad man siger samt det at kunne sige mindre. Dette vender vi tilbage til i specialets del

8.

7.3.4 Dialogen har sværere betingelser

(FL)

En fjerde konsekvens ved videomødets kommunikationssituation handler om muligheden for

at etablere en konstruktiv dialog, hvilket umiddelbart synes vanskeligere.

Selvom ”Trine”, som vi så ovenfor, oplever videomødet som anderledes og sværere at

navigere i, vil hun dog gerne mødes oftere på video for at skabe mere dialog, og for at

sektionscheferne fra XX og XX ikke føler sig ladt i stikken.


75

Det er nævneværdigt, hvordan hun i citatet udtalt understreger behovet for dialog – mødet

skal ikke blot været et orienteringsmøde. ”Trine” synes her at understøtte de teoretiske

pointer, vi præsenterede tidligere; at videomødet er en hybrid. Hun vil dialogen, hvilket det

mundtlige rum egner sig særligt godt til, og hun siger dermed (ubevidst), at videoen også er et

mundtligt medie. Måske siger hun faktisk, at videoen først og fremmest er mundtlig, fordi den

umiddelbare kommunikationsform er talen.

Det virker samtidig som om, hun vil forsøge at ændre den hierarkiske struktur, der ellers

herskede, som hun selv gav udtryk for i citatet (som vi også har anvendt i afsnit 7.3.1): ”Det,

der er så vigtigt for mig, det er, at det er en dialog, vi har på de her møder. Sådan så det ikke

bare er orientering, men at vi har dialogen” (Bilag 4, 08.00). Denne kommentar fungerer

desuden som en metakommentar til mødet, men den synes også at være en slags

metakommentar inden for rammerne af dette speciale. Kommentaren kan ses som et udtryk

for, at ”Trine” her tydeligt fornemmer videomødets hybrid; hun fornemmer, at dialog kan

have svære vilkår, og at mødedeltagerne af samme årsag kan føle sig udenfor. Hendes løsning

bliver direkte at udtrykke et ønske om, at de øvrige mødedeltagere byder mere ind, hvilket er

interessant, fordi det synes at pege på, hvordan det i videomødet kan være særligt nødvendigt

at metakommunikere om mødets form fremfor at lade det stå usagt. ”Trine” synes i hvert fald

i dette tilfælde at føle et behov for at italesætte noget, der måske ikke ville være blevet italesat

på samme måde og i samme omfang til et fysisk møde, hvor det dialogiske som udgangspunkt

ville være kommet mere naturligt.

Man kan imidlertid diskutere, om måden, ”Trine” forsøger at bryde med den hierarkiske

struktur, er den mest velvalgte. Dette gør vi i afsnit 8.2 og 8.3, når vi ser på, hvilken form for

kommunikation, der i vores optik fremstår mest brugbar for en leder i forhold til at skabe

størst mulig handlekraft via video.

7.4 Lederroller og troværdighed i videomediet

(JMH)

Uanset deres kendskab til medarbejderne gælder det for samtlige tre ledere, at deres

troværdighed og autoritet skal vedligeholdes og stadig etableres via video. Den nye og

komplekse hybrid lader også til at påvirke lederroller og ledernes etos.


76

“Ethos is the attitude toward a source of communication held at a given time by a receiver”

(McCroskey 2000, p. 82, vores kursivering). Ifølge McCroskey er etos altså modtagerens

oplevelse af afsender, der kan variere mellem flere forskellige modtagere – og dermed kan

man ikke tale om, at afsender besidder en vis etos, da afsenderens etos beror på en opfattelse

hos modtageren. Vi er klar over, at vi i det følgende afsnit omtaler troværdighed fra et

afsenderorienteret perspektiv, der snarere kan minde om persona25 (jf. Cherry 1989). Dette

er ikke for at negligere McCroskeys tanker om etos, men derimod et forbehold vi har været

nødt til at tage grundet undersøgelsens udformning, hvor det ikke har været muligt at få et

dybere kendskab til lederens etos i vores interviews med deres medarbejdere.26

Afsenderens oplevelse kan imidlertid også være ganske interessant i sig selv, da både ”Trine”,

”Claus” og ”Morten” giver entydigt udtryk for i vores interviews med dem, at de alle ændrer en

smule karakter og bliver en anden type leder, når de skal lede gennem video. “Det hæmmer

mig i mine ting, og nogle af de emner, jeg måske godt kunne tage, dem tager jeg ikke på video,

fordi jeg synes ikke, jeg brænder igennem på skærmen” og “[d]er hvor man virkelig skal

signalere holdninger, kommunikation, retning, meninger, værdier, det synes jeg ikke egner sig

til video”, lagde ”Morten” bl.a. vægt på (Bilag 3 p. 46, l. 164-‐166 og 170-‐171).

”Claus” svarede også uden tøven, at han oplever sig selv være en anden leder via video: “Det

må jeg jo bare erkende. Egentlig troede jeg det ikke, da jeg startede med det her. Jeg har altid

været vant til, at mine medarbejdere sidder i nærheden af mig, så det er første gang, jeg rigtigt

prøver distanceledelse. Men der er forskel på det” (Bilag 2 p. 26, l. 345-‐347). ”Trine” forklarer

akkurat det samme til spørgsmålet, om der er forskel på hende som leder på videomøder

kontra fysiske møder: “Jeg tror, der er meget stor forskel [...] Jamen for mig er det vigtigt at

kunne se folk i øjnene og fornemme, hvor de er henne. Og jeg fornemmer ret godt, hvordan

stemningen er i et rum og så videre. Det er super svært på videomøder. Og især hvis der er

nogen, der ikke siger noget. Nu for eksempel, nu sad du [henvendt til Jakob] sammen med

”Sofie” og ”Diana” [begge sektionschefer i XX] sidste gang, og det var der, Hanne [den tidligere

25 Cherry omtaler persona som en slags maske, afsenderen kan vælge at påføre sig i en skriftlig diskurs for derved strategisk

at fremstille sig selv på en bestemt måde. Vi mener dog stadig, begrebet kan have relevans i videomødets komplekse

kommunikationssituation, fordi lederen også her kan ønske at benytte en strategisk selvfremstilling. 26 Vi har dog, som nævnt i afsnit 3, også selv indtaget rollen som modtagere, hvilket til en vis grad har givet os indtryk af

ledernes etos.


77

afdelingschef i XX] hun næsten lige var holdt. Og jeg kunne slet ikke fornemme, hvor de var

henne” (Bilag 1 p. 2-‐3, l. 60 og 62-‐67).

(FL)

At lederne enstemmigt forklarer, at de ændrer karakter via video, synes at medføre at

spørgsmålet om etos ligeledes ændrer karakter i videomødets kommunikationssituation.

”Claus” karakteriserer sig selv som en meget inddragende leder, der i videst mulige omfang

lægger beslutninger ud til medarbejderne. Han er samtidig meget bevidst om sin ledelsesstil,

fordi den adskiller sig fra det, der normalt kendetegner en økonomichef: “Tit og ofte, når jeg

har været med i nogle af de her ting – nu har jeg været leder i de sidste 10 år – så ryger jeg tit

og ofte i gruppen med HR-‐medarbejdere eller nogle af de mere kreative designere, arkitekter

og sådan” (Bilag 2 p. 18, l. 84-‐88). ”Claus” går meget op i at give sine medarbejdere vide

rammer for løsningen af opgaver. Han passer på med at instruere for meget, særligt når han

har med vidensmedarbejdere at gøre. Men han er samtidig opmærksom på faldgruberne ved

en sådan ledelsesstil: “Men det gør jo selvfølgelig, at medarbejderne kan jo, om ikke være

utrygge, så kan de jo i hvert fald nogle gange godt synes, at de mangler lidt retning. Det er

meget nemmere, hvis jeg bare sagde, hvad jeg ville have. Men hvis jeg siger, hvad jeg vil have,

så får jeg det også. Men så kommer der ikke nogle nye idéer op, der kommer ikke nogen

meninger, der brydes. Så kommer der 20 små kloner af, hvad jeg synes, der er god

økonomistyring. Det kan der også være fordele ved [hviskende med et glimt i øjet]” (Bilag 2 p.

19, l. 110-‐115). At han siger det sidste med et glimt i øjet, siger i vores øjne ganske meget om

”Claus” som person og dermed også til dels som leder. Han har lune, og han vægter den gode,

behagelige stemning højt i omgangen med sine medarbejdere. Desuden har han en relativt

afslappet tilgang til møderne, hvilket bl.a. kommer til udtryk i og med, at det første møde, vi

overværede, var første gang, han havde udarbejdet en dagsorden til kontormøderne.

”Trine” ser sig selv en smule anderledes. Hun bruger ordene: “[…] udviklingsorienteret,

inddragende, pragmatisk [...]” (Bilag 1 p. 1, l. 16) om sig selv, og går, som et citat ovenfor også

indikerede, op i dialog og i at inddrage sine medarbejdere. ”Trine” vil meget gerne have en

fornemmelse af medarbejdernes humør og stemningen hos dem. Hun har en klar agenda med

det, hun gør og siger – hun er åben for input, men det virker samtidig til, at hun også meget

bevidst sorterer i dem (måske i højere grad end fx ”Claus” gør det).


78

Ovenstående beskrivelser af lederne er deres egen udlægning af deres selvfremstilling og etos

uden for videomøder. Lederne pointerer som sagt, at de ændrer karakter pga. den komplekse

hybrid, og deres egen oplevelse af dette skift behandler vi nærmere i afsnit 7.5. I det følgende

afsnit vil vi i stedet analysere, hvordan dette skift i etos foregår teoretisk.

7.4.1 Etos-begrebet i videomødet

(JMH)

“To speak well rhetorically as a matter of art is to determinate a capacity to adapt to changing

local circumstances. In other words, the circumstantial and situated character of rhetoric

encourages a norm of accommodation and flexibility – a norm connected with phronesis or

prudentia” (Leff 2000, p. 245). Det er særligt interessant ud fra et etos-‐perspektiv, at Leff i

citatet vægter betydningen af fronesis (lat. prudentia, der indgår i Aristoteles’ tredeling af etos

og bedst kan oversættes med klogskab/dømmekraft) i forbindelse med omskiftelighed og

dynamik.

Det er netop klogskab og god dømmekraft, lederen bør udvise i enhver kommunikativ

handling – også i et videomøde – og hans eller hendes valg og fravalg bør være baseret på

denne gode dømmekraft, der kan være med til at vise medarbejderne, at han/hun er en

troværdig person. Lederen har nok til dels mulighed for at udvise fronesis, forstået som

klogskab, da han/hun kan bringe sin viden om de pågældende emner på banen. Men der synes

fortsat at være forhold, lederen ikke har lige så stort kendskab til som medarbejderne, fordi

vedkommende er distanceleder. Derfor lader det også til at være sværere at udvise fronesis,

forstået som den gode dømmekraft, på video, hvilket kan medføre, at lederens etos svækkes.

Med andre ord kan det synes vanskeligere at have en god situationsfornemmelse, idet

videomødets kommunikationssituation sætter mere komplicerede rammer for en konkret

situation (som ”Trine” selv fremhævede i citatet på s. 77-‐78). Det vil sige, at det kan være

sværere for lederen ikke kun at sige det passende, som Leff understreger. Med fremhævelsen

af fronesis og deraf etos, bliver det samtidig klart, at lederen også skal være den passende, der

gør det passende, hvis han eller hun skal kunne fremstå som en troværdig leder, som

medarbejderne ønsker at tilskrive agency, og derigennem kunne lede retorisk. Dette er


79

naturligvis også tilfældet i tale og på skrift, men det interessante er, at videomødets

kommunikationssituation som sagt synes at ændre kriterierne for, hvad der er “det

passende”.

Hvis arbejdet med etos ændrer karakter, da er det vores påstand, at også lederrollen og

dermed selve ledelsen, lederen udøver, ligeledes ændrer karakter. Videomødets komplekse

hybrid påvirker altså lederens måde at lede på, og dermed er videomødet ikke blot en ny

kommunikationssituation – det er også en ny ledelsessituation. Hvis det bliver vanskeligt at

udvise en god situationsfornemmelse, eller rettere at udstråle fronesis, kan det tyde på, at

lederen må arbejde ekstra på andre måder for at opretholde sin etos. Her synes det

altafgørende for lederen at lægge større vægt på Aristoteles’ andre etosdyder, eunoia og

areté.27

7.4.1.1 Eunoia og areté som tillid

(FL)

At arbejdet med etos synes at ændre karakter medfører som sagt nye forudsætninger for

ledelse – en ledelse, der bygger på en selvfremstilling, der i meget vid udstrækning har sit

afsæt i etosdyderne areté og eunoia. Areté oversættes normalt med moralsk karakter og

betyder “dyd”, og begrebet refererer til afsenders/leders moralske karakter. På den måde

repræsenterer areté som etosdyd det moralske aspekt af etos-‐begrebet. Det handler om,

hvorvidt man som modtager kan stole på og føle sig tryg ved afsenderen, og om man kan

regne med, at vedkommende ønsker en det godt. Heraf følger også en forbindelse til eunoia,

der oftest oversættes til velvilje over for publikum, og heri ligger en udadvendt handling, der

rækker ud mod modtageren.

Areté og eunoia synes altså at være afgørende for lederen, hvis hans/hendes etos skal

opretholdes, når fronesis (her forstået som god dømmekraft/situationsfornemmelse) er

sværere at udvise grundet hybridens kompleksitet. Det øgede fokus på eunoia og areté kan i

vores optik desuden resultere i en mere tillidsfuld ledelse, hvor tillid defineres som en ”stærk

følelse af at kunne tro på, stole på eller regne med nogen eller noget”.28 Tillid har altså

27 Alle tre etosdyder er naturligvis vigtige som leder at have for øje – uanset om man leder i fysiske møder, via mails eller i

videomedierede møder. Men som sagt synes videomedieringen at kræve et ekstra stort fokus på eunoia og areté. 28 Jf. betydningen af ordet ifølge Den Danske Ordborg på ordnet.dk på http://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=tillid&tab=for.


80

umiddelbart et etisk aspekt, da det handler om forhold mellem mennesker, ligesom areté,

mens tillid også er udadvendt og rækker ud til modtageren, akkurat som eunoia. Tillid er, som

definitionen antyder, altid i forhold til noget eller nogen – tillid ér ikke i sig selv.

7.5 Retorisk ledelse forudsætter tillid

(JMH)

I vores teoriafsnit har vi med afsæt i Hoff-‐Clausen forklaret, hvordan også agency forudsætter

tillid (jf. afsnit 5.5.5). Det virker derfor som en banal pointe at understrege, at tillid også er et

essentielt element, hvis en leder vil lykkes med at udøve retorisk ledelse, som vi i vores

teoriafsnit har defineret med agency som omdrejningspunkt (jf. afsnit 5.5.3). Ikke desto

mindre synes denne pointe endnu vigtigere end nogensinde før, når lederen skal bedrive

retorisk ledelse via video – også pga. de ændrede etos-‐vilkår.

“[J]eg tror, jeg er en mere tillidsfuld leder, hvis det er på Lync”, har ”Claus” bl.a. fremhævet i

vores interview om hans lederrolle i en traditionel mundtlig kontekst sammenlignet med i et

videomøde (Bilag 2 p. 28, l. 390).29 En af fordelene ved at være en mere tillidsfuld leder er

ifølge ”Claus”, at [...] du spiller på medarbejderens banehalvdel. Det er medarbejderen, der

sætter banen op og siger, “jeg har et problem her eller en udfordring [...]”, mens “[u]lempen er,

at nogle af de lidt traditionelle ledelsesmæssige geværgreb i det her, dem har du ikke” (Bilag 2

p. 28, l. 398, vores kursivering).

”Claus’” citat kan ses som et tegn på, at han (bevidst eller ubevidst) har erkendt, at han er eller

er nødt til at være en mere tillidsfuld leder via video, hvis han vil kunne handle retorisk og

dermed lykkes med sit lederskab. Det interessante er ikke blot, at ”Claus” til en vis grad er

opmærksom på denne teoretiske pointe, men at han i de videomøder, vi har observeret, ikke

formår at omsætte det til praksis. Et eksempel på dette er fx det første videomøde, hvor

”Claus” ikke får inddraget de to medarbejdere på distancen. Det kan medarbejderne i værste

fald tolke som et tegn på manglende tillid fra ”Claus’” side – dette kan medføre, at

medarbejderne på distancen mister tillid til Claus som leder. Derudover kan det også påvirke

de fysisk præsente medarbejderes tillid til Claus negativt, hvis de tillægger det betydning, at

29 ”Claus” synes altså at blive endnu mere inddragende via video i forhold til den måde, han karakteriserede sig selv på, jf.

afsnittet om troværdighed.


81

han ikke inddrager deres kolleger på distancen. Dette kan vores undersøgelse dog hverken

be-‐ eller afkræfte endegyldigt. Hvis det imidlertid er tilfældet, kan konsekvensen være, at

Claus ikke anerkendes i rollen som leder, der er selve forudsætningen for agency (jf. vores

dialektiske tilgang til begrebet i afsnit 5.5.3) og dermed fundamentet for hans lederskab.

Vi har ingen grund til at tro, at ”Claus” af den ene eller anden årsag ikke skulle have lyst til at

inddrage de to medarbejdere på distancen i videomøderne, vi har observeret. Faktum er blot,

at han stort set ikke evner det. Vores observationer er sammen med bl.a. ”Claus’” citat i

begyndelsen af dette afsnit med til at understøtte den antagelse, at han oplever videomøderne

som en form for kontroltab i forhold til sin ledelse samt sin egen selvfremstilling som leder.

Kontroltabet er naturligvis ikke fuldstændigt – lederen har stadig flere redskaber, der kan

styrke hans/hendes muligheder for effektivt lederskab via video. Men ulempen ved

videomøder er ifølge ”Claus”, at man mister nogle af de “[...] traditionelle ledelsesmæssige

geværgreb [...]” (Bilag 2 p. 28, l. 398, vores kursivering). Ordet ‘geværgreb’ synes at indikere,

at ”Claus” tvinges til at være en mere tillidsfuld leder via video af nød snarere end af egen fri

vilje, fordi medieringen fratager ham nogle virkemidler, han ellers havde haft til rådighed.

Dette betyder også, at han som udgangspunkt er nødt til at forlade sig på medarbejderens ord.

Hvilket han også selv er klar over: “[...] jeg er mere afhængig af at tro på det, der bliver sagt. Og

det vil jo også sige, at hvis der skulle opstå sådan, at jeg ikke tror på det, simpelthen ikke

mener, at vedkommende har travlt nok [...]. Så bliver samtalen meget sværere” (Bilag 2 p. 27,

l. 377-‐380).

Det kan derfor synes påfaldende, at ”Claus” selv tydeligt lægger vægt på, at han bliver mere

tillidsfuld, fordi han hermed får det til at fremstå som om, han har et valg. Men hvis

videomedieringen i sig selv kræver en mere tillidsfuld ledelsestilgang fra ”Claus’” side, så er

der altså ikke tale om et reelt valg. Derfor ser vi ”Claus’” udsagn som et forsøg på genvinde

den kontrol over sin egen selvfremstilling, som mediet ellers fratager ham. Videomødets

komplekse hybrid kræver en anderledes måde at skabe troværdighed på, og retorisk ledelse i

videomediet synes altså i endnu højere grad (end ledelse i det fysiske møde) at skulle bygge

på tillid. Det lader ”Claus” til at være bevidst om rent teoretisk, men han formår endnu ikke at

lykkes med det i praksis.


82

7.5.1 Oplevet styring frem for øget tillid

(FL)

Anderledes forholder det sig med ”Trine”. Selvom hun har svært ved at fornemme sine

medarbejdere på video, og hun derfor, ligesom ”Claus” har fremhævet, oplever en form for

kontroltab, lader hun endnu ikke til at lægge øget vægt på tillid i videomediet, og hun

beskriver da heller ikke sig selv som mere tillidsfuld via video. Hun fortæller i stedet, at hun

tror, “[...] der er meget stor forskel” på hende som leder via video i forhold til fysiske møder.

(Bilag 1 p. 2, l. 60). Til slut i interviewet kommer hun med et bud på, hvordan hun handler

anderledes: “Det [at ”Trine” umiddelbart bliver mere styrende i videomøder frem for fysiske

møder] synes jeg, at jeg gør. Det oplever jeg nok selv [...]” (Bilag 1 p. 15, l. 451). ”Trine” oplever

altså, at hun mister kontrol og styring, og den forsøger hun umiddelbart at genvinde ved selv

at blive mere styrende i sin ledelsesstil.30 Citatet er desuden interessant, fordi hun her synes

at give udtryk for det modsatte af ”Claus”. Denne oplevelse kommer bl.a. af en følelse af, at hun

indimellem er nødt til at afbryde mødedeltagerne i deres snak, enten fordi hun selv vil sige

noget, eller fordi hun vil videre med dagsordenen. “Men det kan være svært at afbryde, det

tænker jeg faktisk, at det kan, hvis der er en, der kommer i gang. En ”Bente” [sektionschef fra

XX] fx, er faktisk et meget godt eksempel, hvis hun først kommer i gang med at tale. Det

kræver en anden form for afbrydelse, hvis hun sidder og taler der. Den bliver sådan lidt mere

markant” (Bilag 1 p. 14, l. 414-‐417). Når ”Trine” endelig afbryder, føler hun altså, at hun i

højere grad fremstår som en kontant leder, idet hun pga. medieringen normalt er nødt til at

lade medarbejderen tale ud.

Samtidig lægger ”Trine” mere vægt på struktur i sin ledelse via video. Hun prioriterer tydeligt

at have en klar dagsorden til møderne (hvilket ”Claus” som sagt forsøgte sig med for første

gang til det første videomøde, vi observerede i Virksomhed 1), og det er vigtigt for hende at

være dagsordensættende – også fordi gruppen af afdelingschefer og sektionschefer er relativt

nysammensat. Førhen var sektionscheferne kun med til denne type møder en gang om

måneden, men grundet de komplicerede omstændigheder med flere manglende

30 Samtidig er det interessant, fordi ”Trine” virker til at blive endnu mere styrende, end hun selv karakteriserer sig som. At

den videomedierede kommunikation synes at forstærke i forvejen eksisterende karaktertræk hos ”Claus” og ”Trine” er videre

bemærkelsesværdigt. Det er dog ikke noget, vi vil forfølge nærmere.


83

afdelingschefer, har ”Trine” følt et behov for at få kommunikationen og dermed ledelsen

tættere på.

”Trine” er dog klar over, at sektionscheferne ikke kender hende særlig godt, bl.a. pga. den

tidligere mødestruktur, hvor hendes ledelsesbeslutninger primært skulle

viderekommunikeres af afdelingscheferne. Det har den effekt, at det hele derfor umiddelbart

bliver mere hierarkisk, da alle skal finde sig til rette i en relativt ny struktur. Selv siger

”Trine”: “Men det her er også en ny gruppe, der er sat sammen, så derfor bliver det også lidt

mere hierarkisk, og de skal også lige finde ud af, hvor er jeg henne i det her” (Bilag 1 p. 5, l.

133-‐134). Det bekræftes af de to sektionschefer fra XX, ”Diana” og ”Sofie”, der i vores

interview med dem giver udtryk for, at de ikke kender ”Trine” særlig godt (Bilag 12, 26.17).

Det er derfor i første omgang forståeligt, at ”Trine” føler sig mere styrende, og at hierarkiet

synes mere tydeligt. For umiddelbart kan det godt se sådan ud, da ”Trine” er ordførende,

ligesom det er ”Trine” selv og hendes dagsorden, der konsekvent sætter rammerne for

indholdet af møderne.

Vi har til gengæld samtidig observeret, at der forekommer et kontroltab uanset ”Trines”

forsøg på øget styring. Det sker, da medarbejderne lader til at få tildelt mere handlekraft pga.

videomedieringen, hvilket vi undersøger i følgende afsnit med afsæt i autoritet og agency.

7.6 Nye vilkår for autoritet

(JMH)

Vi har tidligere i dette speciale påpeget med udgangspunkt i Meyrowitz, at man som leder

ikke besidder autoritet, men at det i stedet skal opnås gennem interaktioner (jf. afsnit 5.5.3).

Det er lederens opgave i alle de interaktioner, han/hun indgår i, at etablere sig selv som leder,

herunder at skabe sig en vis autoritet. Begge ting foregår i samarbejde med medarbejderen –

ved at parterne tilskriver hinanden agency. At etablere autoritet synes dog at fremstå som en

større udfordring i en videomedieret samværsform end i en traditionel mundtlig

kommunikationssituation. I hvert fald synes arbejdet med at skabe autoritet via videomøder

at have andre forudsætninger.

Under møderne og i vores interview med ”Dorte” fra Virksomhed 1 samt ”Diana” og ”Sofie” fra

Virksomhed 2 fik vi opfattelsen af en kommunikationssituation, der er mere kompliceret, og

hvor den konkrete situation ikke nødvendigvis kun er præget af fx en stringent styring fra


84

”Trines” side. I vores observation af de forskellige videomøder lod det til, at medarbejderne

umiddelbart havde en initiativret – en magt – de ikke ville tænkes at besidde på samme måde

i et fysisk møde. Vores observationer sammenholdt med den teoretiske udredning bidrager,

som vi vil vise nedenfor, til et broget billede af autoritetsforholdet mellem leder og

medarbejder, og dermed synes spørgsmålet om agency også at ændre karakter.

7.6.1 Autoritet i Virksomhed 2s videomøder

Selvom ”Trines” dagsorden har bestemt mødets struktur og gang til alle tre møder, vi har

observeret i Virksomhed 2, og ”Trine” som nævnt har haft mest taletid, lader selve

medieringen også til at kunne påvirke det hierarkiske element, som hun ellers giver udtryk

for at opleve.

Det blev tydeligt, at videomødet medførte, at medarbejderne – særligt ”Diana” og ”Sofie” i XX,

hvor vi sad – fik nogle (nye) muligheder for selv at styre informationerne, de fik fra ”Trine”.

Som vi så det i den teoretiske udredning, kan der i en skriftlig kommunikationssituation opstå

et indtryk af, at ordene i høj grad kan adskilles fra den, der skriver dem, i modsætning til det

mundtlige, hvor den talende i større grad bliver identisk med det, vedkommende siger. Dette

bevirker, at rummet for fortolkning umiddelbart er større i en skriftlig

kommunikationssituation. Skribenten overlader så at sige sin tekst til læseren og har derefter

ringe muligheder for at korrigere, hvordan teksten læses undervejs – og dermed også hvordan

læseren ‘vælger’ at konstruere mening ud fra den. Det samme synes at gøre sig gældende i

videomedieret kommunikation. Selvom den altoverskyggende kommunikationsform er det

talte ord, synes afstanden (den fysiske og mentale) mellem, i dette tilfælde, ”Trine” og ”Diana”

og ”Sofie” at give de sidstnævnte mulighed for at konstruere en mening for sig selv på

baggrund af ”Trines” ord. Det virker lettere for ”Diana” og ”Sofie” på distancen at skabe og

opretholde deres egen doxa, fordi ”Trine” ikke har de samme muligheder for at gribe ind og

korrigere, som hvis de sad fysisk sammen.

Dette stod klart i alle tre videomøder (inklusiv pilotundersøgelsen), vi overværede i

Virksomhed 2, men særligt i det tredje og sidste blev det tydeligt. 40 minutter inde i mødet

påbegyndes en drøftelse. Denne drøftelse forløber fint med input fra de forskellige afdelinger,

dog med undtagelse af ”Diana” og ”Sofie” fra XX, der forholder sig tavse. Under det meste af

drøftelsen virker de i særdeleshed til at sidde og se fjernsyn. De kommenterer det, de andre


85

siger, men det foregår i det skjulte og internt og mellem de to på samme måde, som man

kunne finde på at gøre, hvis man så et almindeligt tv-‐program.

På et tidspunkt siger en sektionschef fra XX, ”Line”, noget, som ”Diana” og ”Sofie” ikke

umiddelbart virker til at være enige i. Men deres uenighed kommer primært til udtryk med

kropssproget og med meget lav stemmeføring, der ikke opfanges af kameraet og mikrofonen,

hvilket resulterer i, at de andre mødedeltagere ikke virker til at opfange, at de to fra XX ikke er

enige. ”Diana” og ”Sofies” reaktioner havde med stor sandsynlighed, hvis de havde gjort det

samme til et fysisk møde, været tydelige for mødelederen, der efterfølgende kunne reagere på

det.

På samme måde som den skriftlige kommunikationssituation som udgangspunkt er en ensom

øvelse, hvor skribent og læser er adskilt, har de enkelte afdelinger, der deltager via video, også

umiddelbart lettere ved at holde sig på afstand. Selve medieringen gør det nemmere for

medarbejderne på distancen at gemme sig bag deres skærm, hvis de enten ikke ønsker at

byde ind, eller lederen ikke formår at delagtiggøre dem i interaktionen. Det understreger

”Sofie” også, når hun siger, at “[...] man kan bedre gemme sig bag en skærm, end man kan

gemme sig i et fysisk møde” (Bilag 12, 7.35). Selvfølgelig er det også muligt at skjule sig til et

fysisk møde, hvis man fx sidder flere til samme møde, men det lader til at være nemmere i et

videomøde – eller rettere sagt lader det til at være nemmere at forblive i det skjulte. Det er

”Trine” også selv er klar over: “Det [at skjule sig via video] kan man nemt, det kan jeg også

selv nemt, hvis der er noget, jeg ikke sådan lige. Der ville jeg nok ikke kunne skjule det så

meget, hvis vi sad sammen fysisk” (Bilag 1 p. 10, l. 291-‐293).

Det skyldes, at det umiddelbart er svært for en mødeleder at italesætte og inddrage de

forskellige mødedeltagere på video, som vi tidligere har pointeret. ”Trine” fremhævede et

andet sted fx, at det “[...] bliver meget tydeligt, [...] hvis der er nogen, der ikke siger noget. Nu

for eksempel var der ”Diana” og ”Sofie” sidste gang, de sagde ikke rigtig noget [...]. Og det er

sådan noget, der påvirker mig [...]” (Bilag 1 p. 6, l. 161-‐164). Det bemærkelsesværdige er, at

”Trine” har svært ved at reagere på det, som vi tidligere har været inde på.

Nok føler ”Trine” et tydeligt hierarki i den specifikke situation, hvilket der givetvis også er,

men videomediet lader altså til at give medarbejderne nye og flere muligheder for selv at

styre meningsskabelsen. ”Diana” og ”Sofie” påpegede i vores interview med dem, hvordan de


86

til afdelingsmøder med de øvrige sektionschefer via Lync momentvis udnytter muligheden for

at slå mikrofonen fra med henblik på at diskutere og forventningsafstemme de to imellem.

Dette ser ”Diana” som en god mulighed: “Og det synes jeg er fint at have den mulighed. For

hvis der var det, når man sad også i rummet [til de videomøder i Virksomhed 2, vi har

observeret], og man så trykkede på den [en ‘mute-‐knap’], så ville der sidde nogen og tænke:

“Okay, hvad skal de nu snakke om?” Her [på Lync, hvor man kun kan se billedet af den, der

taler] kan man gøre det sådan lidt i det skjulte og uden at forstyrre de andre” (Bilag 12,

21.25).

7.6.2 Autoritet i Virksomhed 1s videomøder

(FL)

Under møderne i Virksomhed 1 har det ikke været helt så tydeligt at fornemme den større

initiativret hos modtagerne, da møderne udelukkende har haft karakter af et kontormøde

med en til flere gæster, der så med (og ikke umiddelbart deltog) via video. ”Dorte”, ”Claus’”

medarbejder, der har sin daglige arbejdsplads i Esbjerg, fortalte, at autoritetsforholdet

mellem hende og ”Claus” ikke på nogen måde ændrer sig på video. “Nej, det gør det ikke

[ændrer sig] – overhovedet. Men du skal jo også regne med, nu er jeg jo også en gammel

medarbejder, en erfaren medarbejder, og har en stor viden også, som jeg også giver fra mig

nemlig. [...] Så nej, absolut ikke. Men det er nok også, fordi ”Claus” er, som han er, og jeg er,

som jeg er” (Bilag 13, 12.24). Det er dog værd at bemærke, hvordan ”Dorte” her virker til at

tolke spørgsmålet om ændring i autoritet som om, lederen skulle få mere autoritet i et

videomøde og blive mere styrende, som fx ”Trine” oplevede. Det kommer bl.a. til udtryk, når

”Dorte” meget markant siger: “Så nej, absolut ikke.” Hun ser sig selv som en erfaren

medarbejder og synes dermed at tillægge sig selv en vis autoritet og dermed initiativret, som

hun mener at bibeholde – bl.a. pga. ”Claus’” ledelsesstil som en meget tillidsfuld og

imødekommende leder. Det er altså ikke ”Dortes” oplevelse, at autoritetsforholdet ændrer sig

pga. medieringen. Hun synes derimod at pointere, at hun stadigvæk har et stort mandat til at

byde ind på video.

I vores undersøgelse har vi kun oplevet ”Dorte” være fysisk til stede sammen med de øvrige

medarbejdere på kontoret i København. Her har det været tydeligt, at hun er en respekteret


87

kollega som følge af sin viden og anciennitet i Virksomhed 1, hvor hun har arbejdet fra

distancen i fem-‐seks år. På trods af at det ikke har været tydeligt ved de møder, vi har

observeret i Virksomhed 1, kom ”Dorte” dog også ind på den øgede autoritet og

handlemuligheder til de medierede mødedeltagere i vores interview med hende. “Nogle gange

er det faktisk nemmere [at byde ind på video], fordi når der kommer en lyd fra den, der sidder

[på distancen], så er der egentligt hurtigt ro om at lytte til den [i det fysiske lokale]. Hvor, hvis

der er tre, der kommer til at sige noget samtidig ved selve mødet, så kan det måske godt give

lidt [uro]. Så det er egentlig faktisk nemmere at komme på banen [via video], synes jeg” (Bilag

13, 14.18).

Den ro, der ifølge ”Dorte” hurtigt opstår i lokalet, når medarbejderen på distancen siger noget,

indikerer, at ”Dorte” som medarbejder på distancen kan tillægges en særlig gæsterolle til det

fysiske møde. Det har vi dog ikke på noget tidspunkt oplevet til de videomøder, vi har

observeret i Virksomhed 1, da medarbejderne på video stort set ikke har sagt noget

undervejs. Derfor kan det også være oplagt at tillægge ”Dortes” personlighed og rolle i

Virksomhed 1 en væsentlig betydning for hendes fornemmelse af den handlekraft, hun

oplever at blive tilskrevet som videomedieret mødedeltager.

7.6.3 Magtbalancen rykkes

Det er imidlertid interessant, at også ”Morten” i vores interview med ham udtrykte en

oplevelse af, at medarbejdere, der deltager som gæster via video, kan have lettere ved at

bryde ind i og bidrage til et møde. “[A]fhængig af hvem der deltager [via video] i møderne, så

er der flere, der vil melde ind på tingene.” (Bilag 3 p. 51, l. 321-‐322). ”Morten” refererer videre

til en konkret møderække med deltagelse af nogen, som er relativt lavt placeret i det interne

hierarki, der ifølge ”Morten” var mere tilbøjelige til at melde ind, når de sad med på video i

forhold til, når de deltog fysisk: “[F]ordi vi også sidder og kigger på fjernsynet, så meldte de

her folk ind, som normalt ikke melder ind. [...] De har en tendens til bare at kigge ned på den,

der sidder for bordenden. Men i og med der er flere fokussteder [herunder skærmen], så

bryder det denne her – det er min teori om det – formandskasket. Man sidder ikke kun og

kigger på formanden, fordi nu skal man kigge flere steder hen, og så fjerner man noget af det

stive eller det setup, der nu er – på godt og ondt – og så nogen, der indordner sig, de kommer

til orde. Det var helt tydeligt” (Bilag 3 p. 51, l. 339-‐345).


88

I forlængelse af dette fremhævede ”Morten” flere gange i vores interview med ham, at et

videomøde kan påvirke det generelle autoritetsforhold mellem leder og medarbejder og

ligefrem rykke ved magtbalancen.

Han fortalte fx direkte, at “[m]an er mere lige i videomøder. Formanden skal jo gerne sidde for

bordenden. [...] Men det virker bare ikke som om, man sidder for bordenden, fordi der er en

skærm, hvor der er en, der sidder et andet sted, som selvfølgelig indgår i mødet, men som

sidder langt væk derude og kigger på” (ibid., p. 50, l. 309-‐314). ”Morten” er altså inde på det

samme; at det som leder bliver vanskeligere at signalere autoritet på samme måde, som det er

muligt til et almindeligt fysisk møde, fx fordi lederen ikke nødvendigvis kan udstråle samme

pondus ved at sætte sig for bordenden. Med ”Claus’” ord mister lederen altså nogle

“geværgreb”, og han er inde på nogle af de samme pointer som ”Morten”. Dog mener han ikke,

at magtbalancen rykkes afgørende: “Man kan godt sige, at man rykker lidt på magtbalancen i

det. Jeg synes ikke, man rykker magtbalancen så langt, at den rykker over på medarbejderens

banehalvdel. Men de får ligesom lov til at diskutere rammerne for, hvad det er, vi diskuterer

lige nu. Så kan jeg selvfølgelig udvide rammerne, hvis jeg har lyst, det er jo ikke det. Men jeg

kan ikke… jeg skal have nogle mere konsekvente og hårde greb i brug for at udvide de

rammer. Hvis man ikke har sådan følelsen med, hvor de er henne. Og det giver selvfølgelig lidt

udfordringer” (Bilag 2 p. 28-‐29, l. 409-‐414).

De pointer hænger sammen med Meyrowitz’ overordnede holdning til autoritet som noget

dynamisk, der hele tiden gøres i interaktionen mellem mennesker. Lederen kan ikke forvente

at besidde en konstant (stor) autoritet (jf. afsnit 5.5.3) – og altså slet ikke via video. Som vi har

vist, får medarbejderne tilsyneladende en større initiativret i videomødets

kommunikationshybrid.

At gøre sin autoritet kan desuden blive vanskeligere ved ledelse af vidensmedarbejdere, da

“[...] knowledge access in itself is not enough to justify authority. One must have more access

than the other people in the situation” (Meyrowitz 1986, p. 63). Ifølge Meyrowitz er det altså

en nødvendighed for lederen at besidde/have adgang til mere viden end de øvrige

mødedeltagere i fx et videomøde, hvilket ofte er en umulighed, idet medarbejderne i vores

undersøgelse netop er vidensmedarbejdere med karakter af specialister på deres fagområde.

Hverken i et fysisk møde eller et videomøde har lederen altid mulighed for at besidde samme


89

specialiserede viden som sine medarbejdere. Og for at dette ikke skal opleves som et

kontroltab, må lederen udvise tillid og lægge vægt på at inddrage medarbejderne og deres

viden, særligt når der er tale om distanceledelse.

7.7 Nye vilkår for agency

(JMH)

Det er et særdeles relevant spørgsmål, hvilken agency der bliver skabt/kan skabes mellem

leder og medarbejder, når medarbejderne i højere grad selv kan forme egen doxa, og hvis de

på distancen ikke inviteres ind i og etableres som en del af mødet. Umiddelbart kan det lede

tankerne tilbage til eksperimentet med det fiktive computerprogram i Millers tekst, hvor

publikum erstattes af et kamera, som retor skulle lære at interagere med (jf. Miller 2007). I et

videomøde fjernes publikum naturligvis ikke fuldstændigt, men det kan være nemmere for

medarbejderne at forblive i det skjulte, som vi tidligere har pointeret. Det resulterer i, at

lederne får en større opgave med at inddrage deres medarbejdere i mødet, hvilket kan

påvirke den gensidige tilskrivning af agency (og dermed ledelse).

Denne problematik har medarbejderne også selv bemærket: “Det kræver rigtig meget af den,

der er mødeleder, før jeg synes, jeg kan bidrage med lige så meget [som til et fysisk møde]”,

har ”Sofie”, sektionschef i Virksomhed 2, bl.a. udtalt i vores interview med hende og ”Diana”

(Bilag 12, 2.28). ”Diana” gav udtryk for nøjagtigt det samme: “Jeg tror ikke, jeg tænker over

det, men helt naturligt så falder det mig bare ikke ind på samme måde at bidrage, når man

ikke sidder rundt om et bord” (Bilag 12, 10.34). Citaterne er interessante, da de understreger

pointen om, at lederen netop pga. distancen til medarbejderne i endnu højere grad er nødt til

selv at skabe en interaktion ved at invitere dem til at deltage. Dette kan umiddelbart virke

modstridende med vores og særligt ”Dortes” pointe i afsnit 7.6.2, vedr. at medarbejderne på

distancen kan have nemmere ved at komme til orde. Det er imidlertid kun tilfældet, hvis

medarbejderne vil – for samtidig kan de lettere forblive i det skjulte via video, som vi viste i

afsnit 7.6.1. Altså styrer medarbejderne i højere grad selv deres deltagelsesgrad, hvilket stiller

større krav til lederen om at skabe interaktionen.

I forlængelse heraf er det relevant at inddrage Charlands tanker om det retoriske publikum

som et, der ikke kan eksistere uden for en retorisk diskurs. “[R]hetorical theory’s privileging


90

of an audience’s freedom to judge is problematic, for it assumes that audiences, with their

prejudices, interests, and motives are given and so extra-‐rhetorical. [T]he very existences of

social subjects (who would become audience members) is already a rhetorical effect”

(Charland 1987, p. 1). Charland peger videre på, at et retorisk publikum skal kaldes til en

væren (interpellation) og tilbydes en subjektposition, hvorfra medlemmerne af publikummet

bliver i stand til at handle (et subjekt til et verbum) – men det er altså først, når de er

konstitueret i en bestemt diskurs, at de kan handle derudfra (Charland 1987, p. 1).

Hvis vi overfører disse tanker til videomødets kommunikationssituation, synes det essentielt

bevidst at overkomme distancen og de adskillende træk, videomediet har til fælles med den

skriftlige kommunikationssituation. Dette kan ske ved at italesætte sig selv og sine modtagere

som en del af diskursen/mødet – i den konkrete situation må lederen med andre ord nærmest

trække medarbejderne ind i interaktionen og derved skabe situationen kommunikativt. Hvis

ikke leder og medarbejder bliver en konstituerende del af mødet, er der i absolut forstand

ikke nogen interagerende subjekter (jf. Hoff-‐Clausen), der kan handle og derved skabe agency,

og hvorimellem den kinetiske energi kan opstå (jf. Miller 2007, p. 147).

(FL)

På baggrund af dette lader det til, at de nye vilkår for agency betyder, at interaktionen delvist

skal skabes fra bunden. Videomødets hybrid sætter rammerne for en interaktion, der ikke er

fuldstændig givet som i den mundtlige kommunikationssituation. Derfor må særligt

(møde)lederen forsøge at italesætte den konkrete situation med en afsender, modtager og

kontekst. De retoriske konstanter, der kan synes fraværende, må bevidst italesættes

(metakommunikeres).

De ændrede vilkår for autoritet og tilskrivningen af agency i videomødet skaber umiddelbart

en begrænsning for lederen, der ikke kun bunder i lederens udfordring med at få inddraget

medarbejderne i interaktionen. Det kan også være et resultat af manglende tillid fra

medarbejdernes side – tillid, der som bekendt er en forudsætning for agency (jf. afsnit 5.5.5). I

det konkrete tilfælde kan det ses som manglende tillid fra ”Diana” og ”Sofie” til ”Trine” som

leder, hvilket ingen af dem dog nævner i vores interview med dem. Der hersker til gengæld

også den mulighed, at medarbejderne ikke føler sig trygge ved mediet, og derfor synes de at

mangle tillid til den interaktion, de forventes at indgå i. ”Diana” fremhævede bl.a., at hun altid

oplever interaktionen som værende unaturlig og direkte kunstig: “Det tænker jeg ikke gør


91

nogen forskel [hvor ofte de mødes fysisk], fordi vi har jo haft videomøder rigtig mange gange,

og jeg synes, det er lige kunstigt hver gang, uanset om jeg har været sammen med dem 20

gange eller to gange” (Bilag 12, 0.31). I citatet giver ”Diana” altså også udtryk for at have en

dårlig fornemmelse af situationen, hvilket synes at udspringe af en manglende fortrolighed

med videomødet samt den mulige handlekraft, hun og de øvrige medarbejdere tilbydes.

Manglende fortrolighed fra både leder og medarbejders side kan altså påvirke spørgsmålet

om agency. Dette aspekt undersøger vi nærmere i afsnit 7.9, der omhandler tryghed ved

mediet.

Alt det ovenstående påvirker den handlekraft, lederne bliver tilskrevet i en specifik situation.

Samtidig har det også indflydelse på medarbejdernes handlemuligheder og dermed

interaktionen som helhed. Spørgsmålet er nu, hvordan lederne håndterer denne udfordring

med at skabe agency i videomøder. Vi vil i det følgende argumentere for, at videomødets

kommunikationssituation kræver en dynamisk ledelsesform, der gør lederen i stand til at

navigere under de nye og ændrede vilkår og derigennem sikre den rette handlekraft.

7.8 Fra situationsbestemt til retorisk ledelse

(JMH)

Det har været tydeligt at fornemme under vores interviews med ”Trine”, ”Claus” og ”Morten”,

at de alle tre kan se klare fordele ved at holde videomøder. Den åbenlyse fordel er den

ressourcesparende i form af tid og penge til rejseomkostninger, hvis de i stedet skulle mødes

ansigt til ansigt med deres medarbejdere. Samtidig har vi dog også fået bekræftet, at lederne

er bevidste om, at det er anderledes og sværere at skulle lede via video, hvilket særligt har vist

sig under de videomøder, vi har observeret. Lederne har altså alle en fornemmelse af, at

tilskrivningen af agency enten ikke er mulig eller langt vanskeligere at skabe via video, og at

det af samme årsag er en stor udfordring at lede via video, både som faglig leder og

personaleleder.

I afsnittet om situationsbestemt ledelse har vi tidligere pointeret, at retorikken for alvor er

interessant der, hvor situationsbestemt ledelse synes at mangle en dynamisk

situationsforståelse (jf. afsnit 5.5.1). Det lader både ”Trine”, ”Claus” og ”Morten” til en vis grad

til at være bevidste om, da de alle entydigt forklarer, hvordan de ændrer sig på video (fordi


92

kommunikationssituation ligeledes ændrer sig), som vi tidligere har berørt. Med andre ord

synes deres lederskab og autoritet pludselig at skulle etableres og udøves under nye

kommunikationssituationelle vilkår, og de kan alle fornemme, at noget i den konkrete

situation ikke fungerer optimalt. Som vi tidligere har fremhævet, er problemet netop, at

lederne ikke ved, hvad de kan/skal gøre anderledes for at tilpasse sig videomødets

hybridsituation. Det skyldes først og fremmest, at både ledere og medarbejdere mangler en

mere nuanceret forståelse af denne hybrid.

Vi har tidligere defineret vores udlægning af retorisk ledelse som den ledelsesform, der evner

at tage højde for både den overordnede kommunikationssituation samt den specifikke

situations muligheder og begrænsninger (jf. afsnit 5.5.1). Den nuancerede forståelse af

videomødets kommunikationssituation, både ledere og medarbejdere mangler, kræver i vores

optik, at lederne skal bevæge sig til ikke blot at udøve (situationsbestemt) ledelse, som de har

gjort indtil nu, men derimod udøve retorisk ledelse. Yukl fremhæver i sin opsamling af

manglerne ved de forskellige teorier om situationsbestemt ledelse, at “[i]n an increasingly

turbulent and uncertain world, flexible adaptive leaderships seems even more relevant today

than it was decades ago [...] (Yukl 2013, p. 187). Desuden understreger Yukl videre, at det vil

være ønskeligt at forstå situationelle elementer tydeligere, fx “[g]uidelines to help identify

desirable behaviors for a particular type of situation” (Yukl 2013, p. 187).

Det er vores pointe, at den retoriske forståelse af ledelse vil ruste lederne langt bedre til at

agere og navigere i videomødets komplekse ledelsessituation. Retorisk ledelse sætter bl.a.

fokus på en gensidig tilskrivning af agency, hvor tillid spiller en altafgørende rolle, og den

retoriske ledelsesforståelse bygger i særdeleshed på samskabelse mellem leder og

medarbejder. Man kan altså ikke lede retorisk på egen hånd – det skal udøves sammen med

medarbejderne.

Den komplekse ledelsessituation – i al almindelighed og i videomøder i særdeleshed –

nødvendiggør tillid og en forståelse for, at der skal etableres en interaktion mellem leder og

medarbejder, før ledelse overhovedet har mulighed for at eksistere. En retorisk

ledelsestilgang kan med andre ord bruges til at forstå, hvordan komplekse

kommunikationssituationer – som videomødets hybrid – hænger sammen, samt hvordan man

som leder bedst handler i dem, hvilket Yukl efterlyser tydeligere retningslinjer til (vi

gennemgår vores råd til lederne i afsnit 8). Det gør det muligt at skabe en interaktion mellem


93

leder og medarbejder via sprog, hvor lederen må tage højde for ændrede vilkår, og hvordan

de præger hans/hendes etos og selvfremstilling.

Vi har som bekendt anvendt Ciceros pentagram i vores teoriafsnit til at tydeliggøre

forskellene mellem den mundtlige og skriftlige kommunikationssituation og deraf

videomødets kommunikationssituation. Den dynamik, Yukl savner ved bl.a. sin egen

udlægning af situationsbestemt ledelse, ser vi som gældende på flere niveauer, jf. vores

definition af retorisk ledelse. Det dynamiske ligger i den omstillingsparathed, lederen formår

både at udvise på tværs af forskellige kommunikationssituationer og mellem konkrete

situationer. Dermed taler vi om dynamik på et overordnet plan, hvor

kommunikationssituationen (fx videomødets hybrid) fastsætter nogle grundlæggende

rammer for, hvilken kommunikation der er mulig. Samtidig kan dynamikken også beskrives

på et konkret plan i form af specifikke situationer, der dækker over bestemte former for

interaktion (fx driftsmøder, udviklingssamtaler, diskussioner etc.). En leder skal både kunne

omstille sig, afhængigt af om han/hun har en diskussion på skrift eller via video, ligesom

han/hun skal kunne omstille sig i forhold til, om vedkommende er leder i et driftsmøde eller

en udviklingssamtale. Det er altså lederens evne til at udvise dynamik på det overordnede

samt mere detaljerede plan, retorisk ledelse kan bidrage med, fordi retorikken med sit

analyse-‐ og begrebsapparat kan hjælpe med at sætte fingeren på, hvorfor og hvordan noget

virker/ikke virker i en kommunikationssituation og i en konkret situation.

På den måde kan vores udlægning af retorisk ledelse ses som en videreudbygning af

situationsbestemt ledelse i det dynamiske og komplekse samfund, lederen ifølge Yukl skal

kunne begå sig i.

7.9 Tryghed ved mediet

(FL)

Udover at kunne lykkes med en retorisk ledelsesstil, der giver større indsigt i videomødets

kommunikationssituation samt de retoriske handlemuligheder i den, er leder og

medarbejders tryghed ved videomediet i sig selv en anden vigtig faktor ved begge parters

ageren i videomødet. Hvor telefonen og e-‐mailen allerede er velintegrerede medier i de flestes

liv, er videomediet og i særdeleshed videomødet anderledes nyt. Det kommer også til udtryk i


94

fx ”Trines” måde at håndtere svære samtaler/møder med følelser, som vi tidligere har berørt.

”Morten” og ”Claus” har ligeledes fremhævet nogle af de samme problemstillinger, som

”Trine” var inde på, og ”Claus” fortalte bl.a. i vores interview om et videomøde mellem ham og

en medarbejder, hvor medarbejderen begyndte at græde. Det håndterede han på følgende

måde: “Jamen så afviklede jeg mødet, og så tog vi telefonen, for så kan jeg også gå et andet

sted hen. Og hun havde jo sådan set også mulighed for at gå ud af det rum, hvor hun sad, hvis

hun havde behov for lige at få lidt luft og sådan noget” (Bilag 2 p. 22, l. 201-‐2014). Det citat er

interessant, da det fortæller noget om, hvor fortrolig ”Claus” føler sig med videomødet og dets

kommunikationssituation, idet han vælger at afvikle videodelen hurtigst muligt og nærmest

undslippe fra situationen for i stedet at ringe medarbejderen op via telefon. Den konkrete

situation er i det store hele identisk, da deltagerne stadig er ”Claus” og hans medarbejder;

men nogle afgørende forskelle er tilsyneladende, at de agerer via et medie, som de begge

kender og har prøvet at kommunikere igennem utallige gange før. Derudover gør telefonen

som medie det muligt at skabe en anden nærhed ved stemmen alene, da leder og medarbejder

kun skal forholde sig til det lydlige aspekt. Ingen af parterne skal koncentrere sig om den

øjenkontakt, der alligevel (oftest) er ikkeeksisterende i videomødet, og det kan være med til at

bevare særligt medarbejderens værdighed, hvis emnet for det pågældende møde er

personlige eller følelsesmæssige problemstillinger, som medarbejderen har behov for at

drøfte.

Også ”Morten” udtrykte i vores interview med ham, at telefonen er at foretrække frem for

videoen, hvis følelser skal håndteres. “[H]vis man er to og to, så synes jeg faktisk, at telefonen

er ret god – altså til nogle af de der bløde ting” (Bilag 3 p. 55, l. 458-‐459). Omend ”Morten”

stadig foretrækker at mødes fysisk, når emnerne er af mere personlig karakter, vil han altså

hellere tale i telefon end mødes på video i de tilfælde, hvor han er tvunget til at lede fra

distancen. At ”Claus” og ”Morten” begge direkte giver udtryk for, at de kan være personlige i

telefonen, kan i første omgang virke paradoksalt. For hvis vi skal følge tidligere nævnte pointe

om, at videomødet er en remediering af konferenceopkaldet, og at videomødet med Bolters

ord synes at skabe en større grad af immediacy, da burde videomødet – set ud fra et teoretisk

perspektiv – altså være mere velegnet til også at kunne kommunikere følelser. På baggrund af

afsnittene om mundtlig, skriftlig og videomedieret kommunikation har videomødet i endnu

højere grad end telefonen karakter af et fysisk møde, fordi der er endnu en sans i spil, der gør


95

det muligt at få noget så vigtigt som nonverbal kommunikation med. Via telefon har man kun

ord og stemmeføring til rådighed. Videoen synes altså at give større mulighed for at være

umiddelbar, da man også (til dels) kan kommunikere med sit kropssprog.

Det er dog ikke sikkert, at det opleves som en entydig fordel i praksis. I kraft af den tekniske

opstilling i fx Virksomhed 1 og 2 kan begge parter konstant se et billede af sig selv, foruden et

billede af modtageren. ”Trine” giver fx udtryk for, at det skaber en større og direkte

distraherende selvbevidsthed: “[J]eg hader det der med, at man kan se sit eget billede der

[oppe på skærmen] [...]. Man kan sidde og se, hvordan man selv ser ud, og nogle gange runger

det også [selve lyden]. Så det tror jeg, vi er mange, der bliver distraherede af” (Bilag 1 p. 4, l.

108-‐109). Hun fremhæver endda billedet af sig selv som en klar årsag til, at hun i et

videomøde tænker mere over, hvilke budskaber hun kommer med, samt hvordan de leveres:

“Ja, jeg tænker mere over det. Men det er fordi, jeg hele tiden kan se, jeg sidder på den der

skide skærm [grinende]. Det, synes jeg altså, er træls” (ibid. p. 13, l. 403-‐404). Den øgede

selvbevidsthed, der til et vist punkt lader til at hæmme ”Trine” i sin kommunikation og ledelse

via video, tillader vi os at tolke som en stadig manglende tilvænning til den visuelle del af

videomødet – den del, der ellers fra et teoretisk perspektiv burde tilbyde en større grad af

immediacy. I forlængelse heraf kunne man sagtens forestille sig, at kommende generationer

qua deres flittige brug af sociale og visuelle medier vil finde det nemmere at deltage i fx et

videomøde, da de højst sandsynligt vil være vant til at se sig selv i andet omfang end ”Trine”.

De vil ikke føle det distraherende, men måske kun naturligt.

(JMH)

Når telefonen opleves som bedre hos ”Morten” og ”Claus”, kan det som sagt have noget at gøre

med ledernes og medarbejdernes fortrolighed med mediet at gøre. Alle nye teknologier synes

at kræve en vis grad af tilvænning, før man evner at få det optimale ud af dem, forstået som

der, hvor man opnår den største grad af handlekraft – hvor man som leder eksempelvis lykkes

med sin kommunikation og derved får rykket medarbejderen i en ønskelig retning.

Skriften som medie krævede det i særdeleshed, da den kom frem: “Documents did not

immediately inspire trust” (Ong 2002, p. 94). Ong citerer her Clanchy, der påpeger, hvorledes

folk helt op i middelalderen – mere end 1000 år efter det græske alfabets opfindelse – skulle

overbevises om, at det skriftlige sprog kunne forbedre det mundtlige markant. Hvis ikke det


96

var tilfældet, var det skriftlige medie stadig så mystisk en størrelse, at man ikke følte sig tryg

ved den.

I forlængelse heraf er e-‐mails et moderne eksempel på, hvordan nye (skriftlige) medier og

kommunikationsformer kræver tid at blive trygge ved og mestre. E-‐mailen er, ligesom

videomødet, en relativt ung teknologi, men allerede nu er den et uundværligt arbejdsredskab

verden over. Fordi den bliver brugt så meget, lærer man også hurtigere at anvende samt føle

sig tryg ved teknologien. På den måde synes nye teknologier i dag at blive en del af hverdagen

markant hurtigere, end skriften som teknologi/medie gjorde det. Dog vidner de mange kurser

i e-‐mailkommunikation også om, at e-‐mailen er en teknologi, vi stadig er i gang med at lære at

kende til fulde.

Telefonen har vi modsat e-‐mailen haft i længere tid. Ergo har vi haft en længere periode til at

lære at bruge den. Man kan med rette påstå, at mange bruger telefonsamtalen på lige fod med

den fysiske, mundtlige samtale. Og netop fordi det er lydligt medie, og dermed som

udgangspunkt egner sig godt til at håndtere følelser i, står telefonen umiddelbart stadig som

den favorable form til at kommunikere følelser over distancen.

Hele denne problemstilling leder tilbage til spørgsmålet om skabelse af agency i medierede

situationer. Hvor Leff & Utley synes at tage for givet, at handlekraft også kan etableres på

skrift, da tøver Miller en anelse med at nå til samme konklusion. Hun understreger, at man

ved at øve sig kan lære at tilskrive agency til en modtager, der ikke fysisk er præsent. Miller

påpeger, at medierede kommunikationssituationer umiddelbart er mere komplekse at

navigere i, hvilket vores undersøgelse også synes at fastslå i forhold til videomøder. Hun

lægger vægt på, at man må øve sig på at give handlekraft til den ‘usynlige og medierede

anden’, når hun taler om at skabe handlekraft på afstand. Vores undersøgelse synes imidlertid

at påpege, at det afgørende ikke kun er, om modtageren er usynlig – derimod er det

afgørende, om modtageren er medieret eller ej. Som vi har vist, fornemmede alle tre ledere, at

spørgsmålet om agency, samt hvordan man skaber det, bliver sværere at besvare, når

modtageren er på afstand – uanset om det er en læser, en lytter eller en seer (der både kigger

og lytter med). Lederne mangler en nærhed, som ifølge dem alle er afgørende for, om de for

alvor kan lykkes med deres ledelse. Og den kinetiske energi, Miller taler om, bliver sværere at

skabe, alene fordi modtageren ikke er fysisk til stede. Hvis vi overfører de teoretiske pointer

og kobler dem til vores praktiske erfaringer, lader det altså til at blive mere komplekst for en


97

leder at lede sine medarbejdere via et medie, hvor parterne endnu ikke har haft den fornødne

tid til at øve sig på at tilskrive hinanden agency. Videomediets levetid betyder derfor, at leder

og medarbejder endnu ikke er fuldt ud fortrolige med mediets muligheder, hvilket også spiller

en betydningsfuld rolle for deres evne til og mulighed for at handle i det sammen.

Denne pointe understregede ”Dorte” fra Virksomhed 1, da hun fremhævede, at “[d]u [som

medarbejder] skal vide, hvad du har med at gøre [lære videomediet at kende], og du [som

medarbejder] skal selv lære at byde ind” (Bilag 13, 14.00). ”Dorte” giver altså udtryk for, at

medarbejderen selv bærer en stor del af ansvaret for at lære at indgå i interaktionen og

dermed også for at skabe handlekraft via videomediet. Det ses igen i følgende citat: “Du [som

medarbejder] skal være bevidst om, at du kan byde ind i hvert fald. Jeg tror, det er meget

vigtigt, at man ikke får bildt sig selv ind, at det [videomedieringen] er en barriere, fordi det

synes jeg ikke, det er” (ibid., 16.21). Ifølge ”Dorte” bør videomediet i sig selv altså ikke være

en hæmsko for hverken lederen eller medarbejderen – medarbejderen har ligeledes mandat

til at deltage i interaktionen og derigennem i den dialektiske tildeling af agency.

Citaterne fra ”Dorte” er med til at forstærke Millers pointe om, at det både som leder og

medarbejder er muligt at lære at udvise og tildele andre handlekraft i medieret

kommunikation, og det er ikke mindst også dette speciales hovedpointe. Men som Miller og

Dorin rigtigt nok påpeger, kræver det øvelse og tilvænning: “Det er måske også bare lige en

vane, der skal brydes [så man bruger videomediet i stedet for telefonen]” (Bilag 13, 27.32).

Det oplagte spørgsmål er i den forbindelse, hvordan man med fordel kan/bør øve sig. Denne

problemstilling behandler vi yderligere i specialets tredje del – den følgende diskussion.


98

Del 3


99

8. DISKUSSION AF OG OPSAMLING PÅ AKTIONSFORSKNING

(FL)

At kende kommunikationssituationen og de vilkår, man kommunikerer under, er afgørende

for, om man kan lykkes med sin kommunikation. Vi har indtil nu – teoretisk og praktisk –

forsøgt at karakterisere videomødet og de overordnede rammer, videomødets

kommunikationssituation skaber for interaktion – og særligt den interaktion, der finder sted

mellem leder og medarbejder.

I det kommende vil vi tage fat på den del af vores problemformulering, der handler om,

hvordan man leder og agerer bedst i en videomedieret sammenhæng. Dette spørgsmål vil tage

sit udgangspunkt i en gennemgang af de feedbackpunkter, vi har identificeret på baggrund af

”Trine” og ”Claus’” forskellige ledelsessituationer, og som vi foreslog dem at arbejde videre

med. Vi vil præsentere og løbende nuancere de forskellige råd med særligt afsæt i anden

runde videomøder og i vores analyse samt diskutere, hvorfor/om vores feedback var med til

at gøre interaktionen nemmere og forbedre ”Trine” og ”Claus’” ledelse i videomøderne.

Derudover vil vi også diskutere, hvilke (nye) råd, vi med fordel kunne have lagt endnu mere

vægt på.

Vi fokuserede vores feedback omkring tre overordnede punkter:

• Tænk videomøderne processuelt

• Skab fælles grund

• Indtag rollen som facilitator

Den følgende udredning indeholder, som den er præsenteret her, teoretiske, analytiske og

retorik-‐interne termer. Denne sprogbrug er naturligvis ikke den samme, vi brugte, da vi

informerede og instruerede ”Trine” og ”Claus” i feedbackmødet mellem de to runder af

videomøder. Vi foretog et “oversættelsesarbejde”, som dog i denne sammenhæng ikke er

væsentligt i sig selv.


100

8.1 Tænk videomøderne processuelt

(JMH)

Før anden runde af de videomøder, vi har observeret, holdt vi som tidligere nævnt et møde

med ”Trine” og ”Claus”, hvor vi kom med en række konkrete forslag, de kunne arbejde med i

forbindelse med samt under selve videomøderne. Et af de grundlæggende råd var at tænke

videomøderne som en proces bestående af tre dele: før, under og efter.

Den primære grund til at tænke på videomødet processuelt er, at det konkrete videomøde

ellers let kommer til at fremstå som værende løsrevet fra lederens øvrige lederskab samt

medarbejdernes øvrige dialog med deres leder. For at undgå denne problematik bliver

lederens rolle og ageren vigtig, særligt før og efter selve mødet, da lederen kan være med til at

sætte videomødet ind i en ledelsesmæssig kontekst.

”Trine” og til en vis grad ”Claus” får ikke foræret korridorsnakken inden mødet, der kan

tænkes at berøre mødets emner. Derfor skal den uformelle snak snarere struktureres og

italesættes før, under og efter mødet. ”Claus” kan have lettere ved at få den uformelle snak

inden mødet uden selv at skulle rammesætte den, da en og højst to af hans medarbejdere

deltager via video, mens resten sidder i samme lokale som ham, hvorimod alle

mødedeltagerne i Virksomhed 2, bortset fra to-‐tre, deltager via video. Det betyder også, at

”Claus” nemmere kan drøfte ting relateret til mødet på vej til selve mødet, mens ”Trine” først

får denne mulighed, når selve mødet er i gang – medmindre hun selv opsøger det inden

mødets begyndelse.

Et eksempel på, hvordan ”Trine” allerede delvist er bevidst om behovet for at drøfte visse

emner inden videomødets begyndelse, ses i vores interview med hende. Da ”Martin”,

afdelingschefen i XX og sektionschefen ”Bents” personaleleder, var stoppet i Virksomhed 2, og

”Trine” skulle holde videomøde med afdelings-‐ og sektionscheferne senere samme dag, “[...]

der ringede jeg til ”Bent” lige for at høre, hvordan han havde det” (Bilag 1 p. 8, l. 236). ”Trine”

synes at være klar over, at nogle emner, som fx en chefs afgang, med fordel kan behandles

inden videomødet, da det ikke vil egne sig til først at blive drøftet til selve mødet. Selvom vi

ikke havde mulighed for at observere det pågældende møde, vil ”Trines” samtale med ”Bent”

inden mødet i vores optik have medvirket til at få mødet til at fremstå mindre isoleret, i hvert

fald for ”Bents” vedkommende. Dette kunne ”Trine” ligeledes med fordel have gjort med


101

”Diana” og ”Sofie”, da deres tidligere leder stoppede i Virksomhed 2. Hvorfor ”Trine” ikke

valgte det, er vi desværre ikke klar over.

Vi har tidligere beskrevet, at ”Claus” for første gang havde udarbejdet en dagsorden til det

første videomøde, vi observerede i Virksomhed 1. Derimod har ”Trine” igennem længere tid

fokuseret på at have en struktureret dagsorden til sine videomøder i Virksomhed 2, og

lederne befandt sig altså på to forskellige steder i forhold til vores anbefaling om at lægge

mere vægt på delen før videomødets egentlige begyndelse. Her understregede vi særligt over

for ”Claus”, at han med fordel kunne overveje at tildele den/de medarbejdere på distancen et

selvstændigt punkt på mødets dagsorden, som de kunne være den primære afsender på, da

det i vores optik ville “trække” dem ind i interaktionen og tildele dem en større handlekraft i

videomødet (jf. afsnit 7.7). Dette råd er også vigtigt i ”Trines” tilfælde, og derfor fremlagde vi

det også for hende, dog med et lidt andet fokus, da hendes ledelsessituation som tidligere

beskrevet er anderledes end ”Claus’” i Virksomhed 1.

Selvom ”Claus’” dagsorden til det andet videomøde ikke havde ændret sig synderligt i forhold

til det første, var der dog en tydelig forskel: Medarbejderen fra Aalborg, der som den eneste

deltog i mødet via video, var blevet ansvarlig for et ud af to punkter på dagsordenen sammen

med ”Malene”, en af de øvrige medarbejdere fra kontoret i København. Dermed havde ”Claus”

altså umiddelbart lyttet til vores analytiske pointe om, at lederen i høj grad har ansvaret for at

skabe den konkrete situation i videomødet. Ved at arbejde med videomødet processuelt og

lægge vægt på delen inden mødets start kan ”Claus” gøre det lettere for sig selv at skabe

interaktionen i det konkrete møde, fordi medarbejderen allerede har fået tildelt en vis

initiativret. Punktet omhandlede Virksomhed 1s intranets overgang til SharePoint, et nyt

CMS-‐system, som ”Claus” præsenterede på følgende måde: “Det er ”Henriette” og ”Malene”,

der har været med til at finde det udlæg og finde de gode emner” (Bilag 7, 0.36). Man kan

naturligvis diskutere, hvor stor en forskel det gør, at ”Claus” i sin præsentation af mødets

dagsorden fortæller, at ”Henriette”, som ikke er fysisk præsent, også deltager i mødet og

endda med et ganske væsentligt punkt. Det er imidlertid vores opfattelse, at det har en

afgørende betydning for de øvrige mødedeltageres bevidsthed om, at der deltager andre i

mødet end dem, der blot sidder i samme lokale. Denne bevidsthed bliver kun forstærket af, at

billedet af ”Henriette” – i modsætning til det første videomøde, vi observerede – til det andet


102

møde var synlig på et lærred gennem hele mødet. Det kommer vi nærmere ind på i afsnit 8.4

med særlige råd til ”Claus” om ændring af den tekniske opstilling.

(FL)

Da mødet når til det andet punkt på dagsordenen, som ”Henriette” er delvist ansvarlig for,

metakommunikerer ”Claus”: “Så springer vi over til punkt nummer to. Var det dig, der ville

indlede det, ”Malene”, eller var det ”Henriette”, omkring det her SharePoint?” (Bilag 7, 13.45).

Det er klart, at ”Claus’” spørgemåde kunne have været mere ideel og tildelt ”Henriette” en

tydeligere initiativret til at indtage rollen som primær afsender af dette punkt, hvis han blot

havde spurgt ”Henriette” direkte frem for også at inddrage ”Malene”. Omvendt giver han

”Henriette” en mulighed for at komme til orde, men det lader til at være mere naturligt for

”Malene” at gøre dette, muligvis fordi hun har en anden nærhed med ”Claus”, da de sidder i

samme lokale. “Ja, det har vi egentlig ikke lige aftalt, men jeg kan godt lige starte op for det,”

forklarer ”Malene”, hvorefter hun indtager rollen som afsender af punktet, mens ”Henriette”

ikke bliver eller får bragt sig selv på banen (ibid., 13.54).

Med dette in mente burde vi måske i vores feedback have gjort det endnu tydeligere for

”Claus”, at kun ”Henriette” – eller en anden videomedieret mødedeltager – skulle være

ansvarlig for et punkt på dagsordenen. Netop for at undgå ovenstående scenarie, hvor en

medarbejder, der sidder i samme fysiske lokale som størstedelen af de øvrige mødedeltagere,

ender med at gribe initiativretten og glemme også at overlade den til medarbejderen på

distancen. ”Claus” har muligvis forsøgt at skabe et tydeligere sammenhold mellem ”Henriette”

i Aalborg og ”Malene” i København ved at lade dem samarbejde om et oplæg til det ugentlige

kontormøde, men i dette tilfælde udnyttede ”Henriette” desværre ikke den øgede initiativret,

som ellers var vores pointe med dette forslag.

Vi kan naturligvis ikke vide det med sikkerhed, men det virker plausibelt, at ”Claus” inden det

andet videomøde i Virksomhed 1 har drøftet med ”Henriette”, hvorfor han gerne ville have

hende til at være medansvarlig for et af mødets punkter (hvis ikke, må hun i hvert fald være

blevet overrasket over at blive nævnt som en af de ansvarlige personer i mødets begyndelse).

Både ”Claus” og ”Trines” handlinger i de to nævnte eksempler er med til at illustrere, hvordan

lederen – hvis han/hun tænker mødet som en proces og foregriber nogle ting inden mødet –

også vil fremstå mere handlekraftig og få nemmere ved at handle under selve mødet (jf. afsnit


103

7.2 og 7.7). Teoretisk og analytisk burde det kunne hjælpe med at eliminere opfattelsen af

videomøderne som løsrevede og sætte dem ind i en kontekst, som videomøderne i

Virksomhed 1 og 2 i vores øjne stadig synes at have manglet.

Samtidig kan det at samle op på mødet efterfølgende også modvirke indtrykket af mødet som

enkeltstående. Ved at italesætte et liv efter mødet får det også en relevans, der rækker ud over

det konkrete møde, da dette bliver integreret i mødedeltagernes bevidsthed. Hvis ”Trine” eller

”Claus” efter mødets afslutning havde kontaktet mødedeltagerne fx via e-‐mail eller telefon og

herved samlet op personligt, ville lederne muligvis kunne mindske den mentale distance og

snarere skabe en fællesskabsfølelse, som kunne fortsætte efter videomødet.31 Dette kunne

lette ”Trine” og ”Claus’” arbejde med at skabe interaktionen næste gang.

Det kan virke som en banal pointe at lægge vægt på strukturen for arbejdet med et videomøde

og at skulle tænke videomødet som opdelt i tre forskellige elementer. Ikke desto mindre vil

det først og fremmest sikre, at både leder og medarbejder er klar over deres rolle allerede på

forhånd, undervejs samt efter mødet. Og da videomødets kommunikationssituation er

kompleks og anderledes, som vi har beskrevet i afsnit 7.2, er der et større behov for en klar

struktur, bl.a. fordi hverken lederen (særligt i ”Trines” tilfælde) eller medarbejderen (særligt i

”Claus’” tilfælde) får den indledende korridorsnak foræret. Den skal i stedet

metakommunikeres til mødet, hvor lederen i vores optik bør tænke sig selv anderledes og

indtage rollen som facilitator frem for sin almindelige ledelsesrolle (det behandler vi

yderligere i afsnit 8.3).

Et andet vigtigt punkt, der udelukkende foregår til selve mødet, er den kommunikative

etablering af et fællesskab i mødet. Her har lederen ikke blot mulighed for at skabe mødets

diskurs inden mødets begyndelse – i stedet skal lederen via sin sprogbrug være med til at

skabe selve den konkrete situation grundet videomødets kommunikationssituationelle

forhold.

31 Det er endvidere interessant, at videomediet synes at kræve opfølgning via et andet medie, leder og medarbejder i forvejen

er mere fortrolige med, fx e-‐mail eller telefon (jf. afsnit 7.9).


104

8.2. Skab fælles grund

(JMH)

Vi har tidligere analyseret ”Trine” og ”Claus’” brug af sprogfunktioner i løbet af de

videomøder, vi har observeret. I vores teoriafsnit udpegede vi udover Bühlers

sprogfunktioner (som vi anvendte i analysen ovenfor) bl.a. hvad Jakobson kalder den fatiske

sprogfunktion som interessant og brugbar i videomødets komplekse

kommunikationssituation (jf. afsnit 5.4 og 7.3.2).

Vores primære årsag til at anbefale lederne at inddrage den fatiske sprogfunktion yderligere i

deres videomøder skal særligt findes i dens evne til at skabe fælles grund mellem afsender og

modtager, der er utrolig relevant i videomødets kommunikationssituation. Denne pointe

understreger Burkes grundlæggende tanke om behovet for retorik, som vi tidligere har omtalt

i afsnit 5.5.2. Her har vi ligeledes fremhævet, at Burke anser identifikation og adskillelse som

hinandens modsætninger, og denne tanke er afgørende i videomødets

kommunikationssituation, fordi den både indeholder samlende og adskillende elementer fra

henholdsvis den mundtlige og skriftlige kommunikationssituation.

Foruden at kunne skabe identifikation og mindske adskillelsen mellem afsender og modtager

er ledernes arbejde med den fatiske sprogfunktion også essentiel, da den kan hjælpe lederen

med kommunikativt at skabe den konkrete situation, hvorefter medarbejderne kan inviteres

til at agere kommunikativt i den. Med Charlands ord kan retor skabe en diskurs (en situation)

og tilbyde publikum en subjektposition i den, hvorfra de kan handle. Ligesom Charland

pointerer, kan det retoriske publikum først handle i diskursen, når de er blevet kaldt til væren

(jf. afsnit 7.7), og derfor må lederne via den fatiske sprogfunktion delagtiggøre medarbejderne

i situationen, før de fra et teoretisk perspektiv kan udvise handlekraft i den.

Vi har ligeledes understreget over for ”Trine” og ”Claus”, at kontakten via den fatiske

sprogfunktion er særligt vigtig i videomødets indledende fase, exordium, og afsluttende del.

Kjeldsen pointerer bl.a. i omtalen af den klassiske disposition af en vellykket retorisk tale, at

retor indledningsvis bør “skap[e] kontakt og tillit (exordium)” (Kjeldsen 2014, p. 27).

Kjeldsens vægtning af den kommunikative handlings (i eksemplet en klassisk retorisk

tale) indledende mulighed for at etablere kontakt og tillid er desuden interessant med tanke


105

på vores analytiske pointer om tillid som en forudsætning for agency, hvilket i høj grad også

gør sig gældende i videomødets kommunikationssituation (jf. afsnit 7.5).

8.2.1 Den fatiske sprogfunktion i videomøderne

(FL)

I afsnit 7.2 om videomødets komplekse kommunikationssituation har vi tidligere beskrevet og

analyseret, hvordan det første videomøde i Virksomhed 1 blev indledt af ”Claus”. Her havde

han langt fra det fokus på den fatiske sprogfunktion, som videomødet i vores optik dikterer,

og det er bl.a. ud fra denne analytiske pointe og observation, samt en lignende observation i

Virksomhed 2, vi anbefalede ”Claus” og ”Trine” at arbejde med at inddrage medarbejderne på

distancen tydeligere i deres næste videomøde via den fatiske sprogfunktion.

Til det andet videomøde i Virksomhed 1 sørgede ”Claus” for en langt bedre start end til det

første. Desværre viste der sig at være problemer med vores diktafon, som vi har nævnt i

afsnittet om frembringelse af empiri, og derfor kan vi ikke citere denne begyndelse ordret, da

det første ca. halve minut ikke er blevet gemt. ”Claus” indledte med at tale direkte til

”Henriette” og spørge hende ind til, om der også var sne i Aalborg, nu det havde sneet i

København. At tale om vejret var noget af det mest oplagte, og ”Claus’” indledning synes da

heller ikke at have skabt samme fornemmelse af en vi-‐relation (som fx ”Trines” gjorde det, jf.

nedenfor). Men på trods af banaliteten er ”Claus’” indledning alligevel et glimrende eksempel

på et forsøg på at skabe fælles grund og identifikation mellem de to landsdele, da det har

sneet begge steder. Han forsøger at mindske den fysiske afstand mellem København og

Aalborg og dermed den mentale distance. I forhold til det første møde, hvor ”Henriette” og

Peter deltog fra distancen, er der altså tale om en klar forbedring, der primært skyldes

”Claus’” sproglige inddragelse af ”Henriette”. Kombineret med den tekniske ændring, hvor

”Henriettes” billede til dette møde blev projekteret op på et lærred, medvirkede det

umiddelbart til at skabe en større bevidsthed omkring ”Henriettes” tilstedeværelse og

deltagelse i mødet, både for ”Claus” selv samt hans medarbejdere i København.

Den øgede bevidsthed om medarbejderen, som deltog via video, resulterede også i en tydelig

forskel mellem afslutningen på det første og andet videomøde i Virksomhed 1. Det første

møde sluttede meget brat, hvor mødet overskred den forventede tid, og derfor var ”Claus” og


106

hans medarbejdere nødt til at forlade lokalet hurtigst muligt og glemte tilsyneladende de to

videomedierede mødedeltagere. Helt konkret blev computeren, der var tilsluttet kameraet,

klappet sammen, uden ”Claus” eller andre sagde noget til medarbejderne på distancen. Som

afslutning på det andet møde rundede ”Claus” af med at sige: “Jamen ellers så er vi jo færdige

med mødet. Tusind tak for nu. Du må hygge dig deroppe, ”Henriette”, med snevejret” (Bilag 7,

39.03). ”Henriette” svarede herefter, men da hun havde slukket sin mikrofon (formentlig for

ikke at forstyrre mødets gang), forblev hendes svar ved en mimen.

Det er klart, at tre sekunder ud af et møde på næsten 40 minutter og én afsluttende sætning til

”Henriette” ikke er noget vidundermiddel i sig selv. Men sammen med indledningen på mødet,

hvor ”Claus” også lagde vægt på at skabe en følelse af fællesskab, fremstår hans brug af den

fatiske sprogfunktion som en klar forbedring i forhold til det første møde.

I Virksomhed 2 kom vi en lille smule senere ind i det andet videomøde pga. nogle tekniske

vanskeligheder med at få konferencesystemet til at virke. Derfor siger ”Trine” hurtigt hej til

”Diana” og ”Sofie” (og os, da vi også bliver synlige på skærmen), mens ”Trine” byder

velkommen: “Vi har lige hilst på hinanden alle os andre her. ”Edel” har meldt afbud, og ”Pia” er

her heller ikke i dag, så der er lige et par afbud. Og vi følger selvfølgelig op med ”Pia”, og jeg

ringer lige til ”Edel”, når jeg kører til XX i morgen, så kan jeg lige samle op med hende, hvad vi

har snakket om. Ellers så havde jeg sendt en dagsorden ud. Punkt 1… nej, jeg skal lige høre,

havde I alle sammen en god julefrokost? (Bilag 6, 0.46). Der bliver svaret ja fra forskellige

steder, men ikke fra XX, og det er ”Trine” hurtigt opmærksom på. “Også i XX?”, spørger hun,

hvortil ”Sofie” svarer, “[d]et var rigtig, rigtig fint, ”Diana” var der jo ikke, så jeg måtte holde

skansen alene” (ibid., 1.18-‐1.25). ”Diana” melder sig på banen kort efter og siger: “Så den var

lidt kedelig i XX”, hvilket udløser smil og latter på tværs af de forskellige lokationer (ibid.,

1.25-‐1.28).

Det var tydeligt at fornemme, at det halvandet minut, ”Trine” investerede i kommunikativt at

skabe en stærkere fællesskabsfølelse, efter ”Diana” og ”Sofie” også var kommet ind i mødet,

havde en meget positiv effekt på stemningen til selve mødet. Ved at italesætte en fælles datid

(i dette tilfælde Virksomhed 2s julefrokost, der blev afholdt fredagen inden mødet) formår

”Trine” via den fatiske sprogfunktion at gøre mødet til en del af et større hele, som alle

mødedeltagerne kan nikke genkendende til. På den måde kommer den fælles grund, der bliver


107

skabt til selve videomødet, til at strække sig udover den konkrete situation, og derved ender

den ikke med at fremstå løsrevet. Alt dette sker som sagt ca. i løbet af halvandet minut, hvor

”Trine” ellers først er ved at indlede mødet med sin dagsorden, akkurat som hun plejer. Det

synes at være et resultat af vores møde med hende, hvor vi som bekendt foreslog hende at

indlede mødet med at skabe fælles grund med mødedeltagerne. I begyndelsen var ”Trine”

tilsyneladende ved at glemme dette råd, og der har vores tilstedeværelse til selve mødet

formentlig fungeret som en ekstra påmindelse om de punkter, vi havde rådet hende til at

arbejde med.

Til det andet videomøde i Virksomhed 2 var oplevelsen af ”Trines” afslutning på mødet

derimod en anden. Hvor hun i det første møde afsluttede mødet med: “Var der nogen, der

havde noget, som ikke kunne vente til eventuelt? Men ellers så tak for nu. I får en indkaldelse

til om fjorten dage. Tak for nu” (Bilag 4, 1.32.22), da sagde hun i slutningen af det andet: “Jeg

er nødt til at løbe. Jeg ved ikke, om der er nogle andre, der har noget med nogle ting, så må I

lige tage [henvendt til de andre, der sidder samme lokale som ”Trine” selv]. Slutter I lige af?

Farvel [vinkende og grinende]” (Bilag 6, 1.27.00). Det bemærkelsesværdige er, at ”Trine” var

nødt til at forlade mødet før tid, hvilket der selvfølgelig kan være flere årsager til. I det første

citat får hun rundet mødet af og italesat, hvornår de alle sammen skal mødes igen, mens hun i

det andet videomøde synes at negligere mødets afslutning. At dømme ud fra den afslutning

burde vi måske også have pointeret over for ”Trine” – ligesom vi gjorde over for ”Claus” – at

det er lige så vigtigt at færdiggøre mødet med fokus på den fatiske sprogfunktion, som det er

at indlede mødet med den. Det vil netop holde fast i den vi-‐relation og det fælles grundlag,

lederen skal lykkes med at skabe til mødet. På den måde kan de, der har deltaget i mødet,

forblive et vi og en samlet gruppe på vej ud af mødet og ind i det næste (som man fx altid har

mulighed for til fysiske møder) på trods af den fysiske adskillelse.

8.2.2 En ekstra kommunikationssituation

(JMH)

En anden vigtig pointe i forhold til at foreslå lederne at arbejde yderligere med den fatiske

sprogfunktion er muligheden for, at medarbejderne på distancen kan risikere at føle sig

udenfor eller selv trække sig væk, hvis de ikke bliver inddraget i videomødet.


108

Videomøderne i Virksomhed 2 har været kendetegnet ved, at sektionscheferne i XX og XX har

siddet i samme fysiske lokale som afdelingschefen, deres nærmeste leder, mens ”Trine” som

faglig leder har været på afstand af alle mødedeltagerne, bortset fra dem i XX. I Virksomhed 1

har alle medarbejderne i København delt samme rumlige nærhed med deres nærmeste leder,

”Claus”, hvorimod ”Henriette” i Aalborg var fysisk alene ved det andet videomøde og kun

havde videomødet at forholde sig til.

Det essentielle er, at medarbejderne, der sidder fysisk sammen, altid vil være en del af mindst

én kommunikationssituation; den mundtlige, de har med deres leder eller kolleger, som de

deler lokale med. Derimod kan de andre medarbejdere på distancen, som sidder helt alene,

risikere slet ikke at være en del af nogen kommunikationssituation, hvis de ikke inddrages i

videomødet. Det synes især at være tilfældet til det første videomøde i Virksomhed 1, hvor

både ”Claus” og hans medarbejdere i København i perioder lader til at glemme helt og aldeles,

at der deltager andre i mødet via video. I begge tilfælde er det som minimum lederens opgave

at skabe videomødets kommunikationssituation som en ekstra, medarbejderne kan vælge at

indgå i. Det optimale vil dog være, at lederen formår at få videomødets

kommunikationssituation til at erstatte den mundtlige kommunikationssituation,

medarbejderne, der sidder sammen, ellers er en del af. I den forbindelse kunne det fx være en

interessant didaktisk pointe at placere lederen i et lokale for sig, når han/hun skal blive bedre

til at lede via video, da det vil gøre lederen fundamentalt afhængig af at skabe en specifik

situation via bl.a. den fatiske sprogfunktion.

Det er til gengæld ikke nok, at lederen kun etablerer mødet kommunikativt i starten samt

markerer dets afslutning, når selve mødet er ved at være færdigt. Lederen må også

vedligeholde det undervejs og minde medarbejderne om, at de deltager i det samt hvorfor.

Det kan han eller hun bl.a. gøre ved løbende at inddrage medarbejderne og

metakommunikere, hvilket vi vil begrunde yderligere i det følgende.

8.3 Indtag rollen som facilitator

(FL)

Som vi viste i analysen, er der flere elementer (bl.a. nye vilkår for etos, autoritet og agency),

som tilsammen gør ledelse via video til en anden opgave end ledelse i fysiske møder – og

andre opgaver kræver indimellem andre og nye måder at handle på. Afhængigt af hvilken


109

rolle, lederen påtager sig eller får tildelt, er der forskellige handlemuligheder forbundet

hermed, som vi så det i ”Trines” tilfælde. Hun opfattede sig selv som en styrende leder i

toppen af et relativt tydeligt hierarki, og hun handlede derfor i nogen grad derudfra. Det blev

fx tydeligt i videomøderne, vi observerede, da hun udtrykker et ønske om mere dialog. Dette

ønske er, som vi påpegede, atypisk for måden, der normalt bliver kommunikeret på i

videomøderne. ”Trine” siger her, hvordan hun gerne vil have det (i modsætning til resten af

mødet, der mere handlede om saglige forhold). Selvom det ikke er en egentlig ordre, kan det

alligevel ses som et forsøg fra ”Trines” side på at kontrollere mødet og deltagernes

involvering. Hun forsøger at sætte sig igennem som leder ved direkte at sige, hvordan hun

gerne vil have det.

Men som vi også har påpeget, sker der en forskydning i magtbalancen mellem leder og

medarbejder på video, da medarbejderne får en initiativret, de normalt ikke ville besidde til

fysiske møder. Det giver dem muligheden for i højere grad at skabe deres egen doxa, som

lederen kan have sværere ved at kontrollere. Samtidig kan deltagelsen af andre

mødedeltagere via video ændre ved lederens mulighed for at sætte sig for bordenden, som

”Claus” og ”Morten” var inde på. Dette nonverbale udtryk ses oftest i sig selv som et udtryk for

magtudøvelse, og når dette ikke længere er muligt, mister lederen en af mulighederne for at

etablere sin autoritet.

At magtforskydningen delvist forekommer, kan gøre det uklart for lederne hvilken form for

lederrolle, der egner sig bedst til videomødets kommunikationssituation. Hvis lederen regner

med, at vedkommende kan indtage samme rolle via video som i fysiske møder, synes han/hun

at risikere, at den fysiske distance manifesterer sig som en mental distance. Medarbejderne

har lettere ved at trække sig ud og forblive på afstand, og det kan i værste fald betyde, at

lederen ikke får mulighed for at blive tilskrevet de handlemuligheder, der er nødvendige for,

at han/hun kan lykkes med sin ledelse.

8.3.1 Facilitatorens funktion

(JMH)

Derfor var et helt central forslag til ”Claus” og ”Trine”, at de skulle tænke deres lederroller på

en anden måde. I stedet for at indtage deres normale lederrolle i videomødet, argumenterede


110

vi for, at de skulle forsøge at indtage rollen som facilitatorer, fordi vi ser facilitatorrollen som

et udtryk for retorisk ledelse.

Gennem de sidste tre årtier er der blevet forsket stadig mere i rollen som facilitator. Hackett

og Martin skriver om facilitatorens vigtigste rolle og funktion: “Facilitators are primarily

communicators, with a special expertise in group dynamics. They ensure there is a culture of

two-‐way expressive involvement that emphasizes active listening as well as trusting

communication among the participants” (Hackett og Martin 1993, p. 8). Citatet er interessant

af flere årsager, som vi løbende vil fremhæve nedenfor – og alene det, at Hackett og Martin

lægger vægt på facilitatoren som en kommunikatør, er nævneværdigt, da det indikerer, at

facilitatorrollen i høj grad handler om at skabe en diskurs, hvori deltagerne kan være

medskabere af det samlede output. Dette falder i fin forlængelse af vores definition af ledelse

som samskabelse og succesfuld ledelse, hvor både leder og medarbejder opnår deres mål (jf.

afsnit 3.1).

Det er svært i alle sammenhænge at have fuldstændigt styr på situationen – også i fysiske

møder. Der kan være mange ubekendte faktorer, som gør det vanskeligt, men det synes

alligevel endnu sværere i videomødets kommunikationssituation pga. dens kompleksitet.

Særligt synes det ovenfornævnte vedr. den mentale distance, magtforskydelsen og de

ændrede vilkår for autoritet at forhindre lederne i at kunne fornemme interaktionen

tilstrækkeligt, hvilket kan tvinge lederne til at tænke nyt. I første omgang lader det til, at de

må acceptere magtforskydelsen som et vilkår for deres ledelse. Samtidig må de tænke nyt i

forhold til at etablere autoritet. Begge ting kan de, som vi ser det, gøre ved i højere grad at

indtage facilitatorrollen i videomødet. I det næste ser vi nærmere på nogle argumenter for, at

en sådan facilitatorrolle kan gavne lederens handlemuligheder og -‐kraft i videomødet.

8.3.1.1 Dialog via signalfunktionen

(FL)

Facilitatorens rolle er, ifølge Hackett og Martin, at skabe en kultur for dialog. Men som vi så i

afsnit 7.3 angående konsekvenser ved videomødets komplekse hybrid, lever dialog som

udgangspunkt under sværere betingelser via video end til fysiske møder pga. videomødets

hybridsituation. Derfor skal der givetvis mere til end blot at opfordre til mere dialog, sådan


111

som ”Trine” gjorde det. I stedet synes det at være påkrævet, at man taler anderledes – mere

konkret kræver det, at lederen bruger andre sprogfunktioner. ”Trine” anvendte

symptomfunktionen, da hun udtrykte ønsket om mere dialog, men i et videomedieret møde

lader det til at være problematisk som leder at referere til sig selv; hvis medarbejderne på

distancen ikke anerkender, hvad lederen siger, kan det resultere i, at de trækker sig væk fra

kommunikationen, og derved dør dialogen fuldstændigt (og den konkrete situation som

helhed. Det behandler vi nærmere i afsnit 8.3.1.2).

Dette forhold viste sig under det andet videomøde i Virksomhed 2. Drøftelsen efter ca. 40

min., som vi også refererede i analysen i afsnit 7.6.1., forløber fint, dog uden at ”Diana” og

”Sofie” fra XX deltager. De kommenterer internt det, de andre taler om, men uden selv at byde

ind i dialogen, hvilket viser, hvordan det i et videomedieret møde er muligt som medarbejder

at forblive på afstand, hvis man ønsker det. Når/hvis dette sker, risikerer lederen altså – i

overført forstand – at stå alene tilbage, hvis han/hun udelukkende taler om og ud fra sig selv

og ikke får inddraget medarbejderne nok. Hvis man som faciliterende leder vil skabe en kultur

for tovejskommunikation, må man derfor gøre noget andet og lægge vægt på sprogets

signalfunktion, der rækker ud mod mødedeltagerne og hiver dem ind i interaktionen – man

skal som leder tænke mere i spørgende 2. personssætninger, der tvinger modtagerne til at

bidrage, frem for 1. eller 3. personssætninger, der ikke på samme måde inddrager

medarbejderne på distancen. Dog skal man være opmærksom på, både i singularis og pluralis,

at der, afhængigt af den konkrete kontekst, som regel skal en styrende før-‐ eller eftersætning

til, før signalytringen opfylder sin funktion. Hvis ikke en sådan før-‐ eller eftersætning følger

med, risikerer lederen at skabe tvivl om, hvem han/hun retter henvendelse til, hvilket kan

medføre, at dialogen bryder sammen med stilhed til følge, som eksemplet med ”Trines”

spørgsmål i afsnit 7.3.1 viste.

8.3.1.2 Mødets skabelse

(JMH)

Spørgsmålet om inddragelse og brugen af signalfunktion synes desuden i nogen grad at være

forudsætningen for, at en (givende) interaktion via video overhovedet kan etableres. Som vi

påpegede i analysen, opstår en konkret situation grundet videomødets hybrid ikke

fuldstændigt af sig selv. I stedet kræves det, at lederen tager teten og italesætter situationen


112

allerede fra begyndelsen af mødet, som berørt i afsnittet om den fatiske sprogfunktion

ovenfor.

Men det synes også nødvendigt løbende at vedligeholde situationen for herved at sikre, at

modtagerne fortsat er en del af den, og at de både ønsker samt er i stand til at handle i den.

Med Charlands fokus på konstitutiv retorik pointerede vi, hvordan et retorisk publikum ikke

kan eksistere udenfor en diskurs. Modtagerne må i stedet italesættes som en del af en konkret

situation for på den måde at give dem mulighed for samt mandat til at handle og bidrage.

Lederen som facilitator kan i denne rolle skabe interaktionen gennem signalytringer, da

modtagerne derigennem løbende bliver ved med at være en del af interaktionen. På den måde

synes facilitatorrollen at få afgørende, positiv betydning for den måde, et videomøde forløber

på, idet facilitatoren – i hvert fald på et teoretisk niveau – er med til at skabe en konkret

situation. Og en situation med interagerende subjekter er som nævnt udgangspunktet for, at

spørgsmålet om agency overhovedet bliver relevant. Uden definerede afsendere og

modtagere bliver det svært, hvis ikke umuligt, at skabe den kinetiske energi, Miller anser

agency for at være.

Det ovennævnte var særligt presserende for ”Trines” vedkommende, da der i hendes tilfælde

var tale om et møde udelukkende medieret gennem video. De forskellige afdelinger mødes på

video, og det er derfor nødvendigt, at alle mødedeltagere føler sig som en integreret del af

mødet. Hos ”Claus” sidder størstedelen af medarbejderne derimod sammen med ham i

København, mens kun én eller to er med via video. Selvom han stadig er nødt til at inddrage

medarbejderne på distancen, kan man argumentere for, at han ikke er underlagt dette i

samme omfang som ”Trine. Hvis hun ikke formår det, falder mødet sammen, eller mere

præcist: Det ophører med at være en situation bestående af en afsender, modtager og

kontekst. Hvis ikke ”Claus” inddrager medarbejderne på distancen, er mødet i København

stadig så stort, at det godt kan give mening at fortsætte her (men da er det ikke et videomøde

længere). Det ændrer dog ikke ved, at han derved risikerer at miste troværdighed, ligesom

der videre kan ske et tillidsbrud mellem ham og medarbejderne på distancen, som gør det

sværere for ham at lede retorisk (jf. afsnit 7.5). På baggrund af dette gjorde vi derfor også

mest ud af disse pointer over for ”Trine”.


113

Inden vi går videre med signalfunktionen, er det i denne forbindelse relevant yderligere at

understrege faciliatorens rolle som den, der ikke blot binder mødet sammen, men i høj grad

også skaber det. Efterfølgende er det blevet os klart, at endnu et konkret råd i forhold til

skabelsen af mødet ikke kun handler om at inddrage modtagerne men også at

metakommunikere undervejs: at bruge den metasproglige sprogfunktion, jf. Jakobson.

Som vi så det tidligere i analysen, kunne ”Trines” brug af symptomfunktionen og det

eksplicitte ønske om mere dialog ses som en metasproglig kommentar (lige i dette tilfælde

havde det dog fungeret endnu bedre med signalfunktionen). Anvendelsen af den

metasproglige funktion (sammen med den fatiske og signalfunktionen) synes også at være

vigtig i videomødets kommunikationssituation, da lederen – ved løbende at betone at leder og

medarbejdere er sammen i en konkret situation – kan skabe denne; gennem italesættelse af

situationen opstår den i en vis forstand også. Men i stedet for at metakommunikere gennem

egne ønsker, som ”Trine” gjorde det, kan det tænkes, at de metasproglige kommentarer har

større virkning i forbindelse med mødets rammer. Derfor synes det oplagt, at lederen er

meget tydelig omkring fx dagsordenen undervejs i mødet. Ved hvert nyt dagsordenspunkt bør

lederen motivere punktet eller evt. give ordet videre til de mødedeltagere, der før mødet har

fået ansvaret for punktet. På samme måde bør lederen indlede mødet (efter exordium-‐fasen)

med en (kort) introduktion af dagsordenen, dens punkter og mødets gang for på den måde at

tydeliggøre konteksten.

Denne pointe blev først tydelig efter en dybere analyse af samtlige videomøder i Virksomhed

1 og 2, hvorfor vi ikke havde mulighed for at præsentere det for ”Trine” og ”Claus” under

feedbackmødet.

8.3.1.3 Signalfunktion og etos og patos

(FL)

Vi har tidligere argumenteret for, at man som leder må tænke mere over, hvad man siger i et

videomøde, og at lederens etos skal opbygges på en anden måde. Derfor er det også vigtigt, at

det, lederen siger, gør og er, er det passende. Og netop fordi modtagerne i videomødets

kommunikationssituation får en øget initiativret til at handle, synes den passende handling

for lederen at være en konsekvent inddragelse af mødedeltagerne.


114

I forlængelse heraf vil lederens rolle som facilitator i vores øjne også give ham/hende bedre

mulighed for at fremstå troværdigt i videomødet. I stedet for fronesis synes videomødets

kommunikationssituationen at kræve et større fokus på eunoia og areté. Lederen har i første

omgang begrænset mulighed for at etablere sig selv som en professionel og dygtig person i

videomødets hybrid, bl.a. grundet manglende situationsfornemmelse. Med andre ord

forringes muligheden for at udvise fronesis, og lederen må derfor tænke mere i eunoia og

areté, som vi viste i analysen. Hvis lederen bruger sprogets signalfunktion, vil det med stor

sandsynlighed blive opfattet som en imødekommenhed og lydhørhed fra medarbejdernes

side. Det ville måske endda blive opfattet som en tillidserklæring, der kan styrke lederens

samlede etos.

Samtidig kan brugen af signalfunktion i sig selv bidrage til at gøre det nemmere at tale om og

håndtere følelsesmæssige emner via video. Som vi så i afsnit 5.4 om videomødets

kommunikationssituation, er signalfunktionen knyttet til patos, og lederen kan ved fokuseret

brug af denne funktion muligvis udvide antallet af emner, det er muligt at bruge videomødet

til.

Endnu et konkret råd, der efterfølgende har vist sig relevant, omhandler brugen af

signalfunktionen. Denne pointe omhandler, at lederen som det første punkt på dagsordenen

(efter exordium og den metakommunikerende gennemgang af dagsordenen) tager en runde

blandt mødedeltagerne, hvor de kan vende faglige problemstillinger fra deres hverdag. Det

kan hjælpe med at sikre, at alle mødedeltagerne bliver en del af mødet og styrke deres

oplevelse af en øget initiativret. Hvis mødet først indledes med den fatiske sprogfunktion, der

kan skabe fælles grund (som vi beskrev i punkt 8.2), dernæst metasproglige ytringer, der

fungerer rammesættende, og herefter en tydelig brug af signalfunktionen, der sætter mødets

faglige del i gang, kan lederen imødekomme nogle af de vilkår, videomødets

kommunikationssituation indeholder. Dette kan være med til at skabe en konkret situation,

der er altafgørende for mødets videre forløb.

8.3.2 Facilitering i videomøderne hos Virksomhed 1 og 2

(JMH)

Videomøderne i Virksomhed 1 og 2 lod også til at understrege facilitatorrollens potentiale.

Særligt i det andet møde hos Virksomhed 2 var der tegn på, at facilitatorrollen kan skabe en


115

konkret situation og en dialogbaseret kultur inden for rammerne af videomødets

kommunikationssituation. Inden mødet havde vi som nævnt præsenteret vores råd om den

ændrede lederrolle for ”Trine”, og hun virkede til i nogen grad at have taget den til sig. Efter

ca. 35 minutter af videomødet afsluttes dagsordenens første del, som primært har bestået af

orienterende punkter, hvorimod den næste del af mødet skal være mere dialogorienteret.

”Trine” markerer overgangen ved at sige: “Så var det alle orienteringspunkterne, så nu er I

nødt til at komme på banen, for nu skal vi drøfte [kort grin]” (Bilag 6, 36.41). Jf. afsnit 8.3.1.2

om mødets skabelse kan man også her diskutere, hvorvidt ”Trines” valg af sprogfunktion er

den rette. Hun virker igen kontrollerende, og det lader hun også til selv at fornemme, da hun

slutter af med et lille grin i et forsøg på at tage brodden af sit budskab. Men som

metakommentar på mødets struktur har overgangen nogle kvaliteter, da det bliver tydeligt

for de øvrige mødedeltagere, at de deltager i et møde, der består af flere dele, som de kan og

bør bidrage til. Citatet er desuden et udtryk for, at ”Trine” er bevidst om at få italesat

situationen, hvilket synes at være et afgørende skridt i retningen mod mere og bedre dialog.

Som indledning til drøftelsen fortæller ”Trine” videre, at ”Bent”, sektionschef i XX, har lavet et

oplæg angående nogle fravalg af indsatsområder og arbejdsopgaver i forbindelse med en ny

strategi. Hun fortsætter: “Og ”Bent”, du havde et oplæg, som jeg tænker du måske lige skulle

kommentere på” (Bilag 6, 37.18). ”Trine” inddrager her ”Bent” direkte, hvilket da også

resulterer i, at han kommer på banen og får igangsat drøftelsen. Det tyder også på, at ”Trine”

har lyttet til vores råd om at anskue videomødet processuelt.

Drøftelsen foregår positivt de næste mange minutter; mange byder ind, og ”Trine” indtager en

mere tilbagetrukket rolle og giver taleretten videre. Men som vi også var inde på tidligere,

deltager ”Diana” og ”Sofie” fra XX ikke i dialogen – og ”Sofie” nævnte selv, at mødelederen skal

gøre meget, før hun føler, hun kan bidrage med lige så meget som i et fysisk møde (se afsnit

7.7).

Trods den manglende inddragelse af ”Diana” og ”Sofie” fornemmede vi, at ”Trines”

faciliterende rolle var gavnlig for mødet som helhed, og det lod til, at hun lykkedes med at

skabe en situation, hvor dialog havde bedre vilkår (i hvert fald for de fleste af

mødedeltagerne). Dette var særligt tydeligt i mødets anden del – som også var den længste –

mens den første orienterende del primært var en enetale fra ”Trines” side. Hvis hun havde

taget facilitatorrollen fuldstændigt på sig, kunne man forestille sig, at også den første del


116

kunne blive mere inddragende, hvis hun fx havde uddelegeret nogle af dagsordenspunkterne

til de øvrige mødedeltagere. Dette er selvfølgeligt ikke altid muligt, fordi lederen kan have

nogle oplysninger, de andre ikke har, og som det derfor kun er muligt for lederen selv at

fremlægge. I forlængelse deraf kunne man overveje, om lederen kunne undgå at indtage rollen

som den orienterende leder ved at lade information fremgå i forbindelse med

mødeindkaldelsen. På den måde kunne han/hun fokusere på at agere facilitator hele mødet

igennem og skabe en dialog og et møde på baggrund af den forudgivne information.

Hvis vi vender tilbage til de konkrete videomøder, er det også vigtigt at påpege, at der ikke var

stor forskel på ”Trines” ageren i forhold til rollen som facilitator mellem det første og andet

videomøde. Hun er i begge møder bevidst omkring, at dialogen kan have svære vilkår via

video, hvilket hendes eksplicitte ønsker fra begge møder vidner om.

Der er dog den forskel, at hun i det andet videomøde tager skridtet videre og ikke kun nøjes

med at opfordre til mere dialog generelt. Idet ”Trine” efter ca. 35 minutter italesætter et skift

(uanset om det så kunne have været gjort endnu bedre, jf. afsnit 8.3.1.2 om sprogfunktioner),

synes det også at ændre de øvrige deltageres indstilling. Opfordringen om mere dialog til det

første møde ender med at stå alene, fordi ”Trine” herefter fortsætter med selv at tale. I stedet

blev opfordringen til det andet møde fulgt op af en direkte inddragelse af ”Bent” fra XX,

hvilket i sig selv var med til at skabe dialogen. Det understreger desuden, at rådet om at tænke

videomødet processuelt samt indtagelsen af facilitatorrollen i kombination kan forøge

involveringen og styrke interaktionen.

I vores feedbackmøder med ”Trine” og ”Claus” gjorde vi, som nævnt, mest ud af pointen om

den faciliterende lederrolle over for ”Trine”, da ”Claus” befinder sig i en anden

ledelsessituation. Videomøderne i Virksomhed 1 synes primært at være mundtlige møder,

hvor den konkrete situation er givet i og med det talte ord. Men det betyder ikke, at ”Claus”

kan være ligeglad med den eller de, der deltager via video. Vi understregede derfor også over

for ham, at han i højere grad skulle få medarbejderne på distancen inddraget i mødet.

Forskellen mellem videomøde et og to var dog primært i forhold til pointerne om at

uddelegere opgaver på forhånd samt et øget fokus på den fatiske sprogfunktion, som vi var

inde på i afsnittene 8.1 og 8.2 ovenfor.


117

8.3.3 Vanskelig omstilling

(FL)

Efter anden runde af videomøderne blev det klart, at forslaget om at tænke sig selv

anderledes som leder og deraf handle på en ny måde synes at være langt det mest omfattende

at efterleve. Hvor forslagene om henholdsvis at tænke mødet processuelt som før, under og

efter, samt at anvende den fatiske sprogfunktion i begyndelsen og slutningen af selve mødet,

forekom relativt enkle for ”Claus” og ”Trine” at implementere, synes vores undersøgelse at

vise, at det er langt vanskeligere for lederne at skulle indtage en ny lederrolle. Det er en

ændring, der synes at skulle ske langsomt over en længere periode, og ikke noget man blot

kan ændre efter at have fået det at vide én gang.

8.3.4 Facilitatoren er ikke uden magt

Men hvis man som leder påtager sig rollen som facilitator i og omkring videomedierede

møder, synes man at stå væsentligt bedre i forhold til at lykkes med sin ledelse via video.

Den forskudte magtbalance og de anderledes vilkår for etableringen af autoritet og agency

påvirker naturligvis forholdet mellem leder og medarbejder. Men det behøver ikke at

resultere i, at lederen derved mister al magt og initiativret. Derfor er vi også enige med

”Claus”, når han siger, at magtbalancen ikke tipper fuldstændigt over på medarbejderens

banehalvdel (se citatet i afsnit 7.6). At indtage rollen som facilitator skal da heller ikke ses

som et udtryk for, at lederen blot skal opgive at sætte sig igennem og i stedet passivt agere

mikrofonholder. Facilitatorens rolle er netop at skabe en dialogbaseret kultur, hvori tillidsfuld

kommunikation kan foregå, som også Hackett og Martin påpeger. Den faciliterende leder

spiller altså (fortsat) en afgørende rolle i mødets gang. Den gode facilitator spørger ind,

samler op og skaber mødet samt dets røde tråd, hvilket kan give lederen en stærk styring af

mødets output. Samtidig kan det store fokus på at inddrage, frem for selv at komme på banen,

imødekomme udfordringerne i forhold til at skulle tænke mere over, hvad man vil sige, samt

den mindre taletid, der er en umiddelbar konsekvens ved videomødets hybridsituation (jf.

afsnit 7.3.3). Som facilitator skal lederen i høj grad gentage parafraserende og koncentrere sig

om at få sat de øvrige mødedeltagere i spil, hvilket flytter fokus væk fra lederen selv.


118

Det er afgørende, at lederen i rollen som facilitator styrer på mødedeltagernes præmisser. Det

er mødedeltagerne, der bliver inddraget i mødet, og inddragelsen af dem er determinerende

for lederens mulighed for at blive tildelt agency i videomødet. Gennem konstant inddragelse

arbejder lederen med sin etos ud fra dyderne eunoia og areté, og som vi viste i analysen, kan

et sådant fokus resultere i en mere tillidsfuld form for ledelse – retorisk ledelse. Det kan

betragtes som en tillidserklæring, når lederen indtager rollen som facilitator og dermed

tilsyneladende træder i baggrunden for at lade medarbejderne komme til; som facilitator

tildeler man hele tiden andre handlemuligheder og fokuserer næsten udelukkende på det. På

den måde placerer lederen som facilitator sig i en sårbar position, da vedkommende ikke kan

vide sig sikker på, hvad medarbejderne vil bruge den tildelte rolle til (jf. Hoff-‐Clausen i afsnit

5.5.5). Dette kan samtidig skabe en ny måde at gøre autoritet på, jf. Meyrowtiz, der ikke (i

særligt omfang) bygger på lederens egen faglige viden, men snarere på lederen som en

respekteret og vellidt person, der vil sine medarbejdere.32

Derved kan man sammenligne denne form for etos-‐arbejde med en investering. Lederen

lægger en masse energi i at få sat andre i en position, hvorfra de kan og vil handle og bidrage,

hvilket kan tænkes at komme positivt tilbage i form af øget troværdighed og tillid, der

fremadrettet kan styrke mulighederne for agency og retorisk ledelse. Det forudsætter dog, at

lederen til at starte med (bl.a. i exordium-‐fasen med den fatiske sprogfunktion) får skabt

fundamentet for tilskrivningen af agency.

8.4 Råd om ændring af den tekniske opstilling

(JMH)

De råd og forbedringsforslag, vi indtil nu har gennemgået og begrundet analytisk, har været

relativt ens for både ”Claus” og ”Trine”. Men da de skal udøve retorisk ledelse via video i to

forskellige ledelsessituationer, har vi også fremhævet nogle andre forslag end de nævnte,

ligesom vi har tilpasset vores forbedringsforslag til den enkelte leder. Et af de råd, vi endnu

32 I denne forbindelse kunne man argumentere for, at lederen, hvis vedkommende påtager sig rollen som facilitator, bliver i

stand til at udvise god dømmekraft (situationsfornemmelse) og dermed fronesis. Men videomødets kommunikationssituation

kræver først og fremmest, at lederen fokuserer på areté og eunoia, hvis vedkommende vil overkomme

kommunikationssituationens umiddelbare kompleksitet og fremstå troværdig. Derved synes fronesis at blive muligt som

resultatet af lederens fokus på de to andre etosdyder.


119

ikke har berørt, omhandler den tekniske opstilling i Virksomhed 1 til det første videomøde,

som tydeligt kunne forbedres og dermed give ”Claus” bedre forudsætninger for at lykkes med

sin ledelse via video.

I afsnittet om tekniske observationer i analysen har vi beskrevet de afgørende forskelle

mellem den tekniske opsætning i henholdsvis Virksomhed 1 og 2. De vil derfor ikke blive

gennemgået i detaljen her – i stedet er det relevant at fokusere på den øgede bevidsthed om

”Henriettes” deltagelse via video, som den tekniske ændring i Virksomhed 1 medførte.

Allerede fra det andet mødes start blev det hurtigt tydeligt, at ”Claus” havde lyttet til vores

primære råd angående videomødeteknikken i Virksomhed 1, idet ”Henriettes” billede blev

projekteret på et lærred for den ene bordende. Derudover havde ”Claus” som bekendt også

prioriteret at bruge et mere teknisk kamera, der kunne filme 360 grader rundt i lokalet i

København. Mødet igennem resulterede det i en mærkbar forskel i bevidstheden om, at der

også var en mødedeltager præsent – i dette tilfælde ”Henriette” – selvom hun ikke var fysisk

til stede i lokalet. Det blev særligt understreget, da ”Malene” og ”Henriette”, som tidligere

nævnt, blev inddraget som ansvarlige for et punkt på mødets dagsorden. Både ”Malene” og de

øvrige mødedeltagere kiggede jævnligt på billedet af ”Henriette”, og da dette slet ikke var en

mulighed til det første møde, hvor ”Henriette” og Peter var usynlige, var det i vores optik med

til at minde mødedeltagerne om ”Henriettes” deltagelse, selvom hun ikke nødvendigvis sagde

noget. De to tekniske ændringer gav desuden også ”Claus” langt bedre mulighed for at udøve

retorisk ledelse via video og ikke mindst integrere de ovennævnte forbedringsforslag.

Vi valgte ikke at kommentere Virksomhed 2s videomødeteknik som et af feedbackpunkterne

til ”Trine”. Det skyldes først og fremmest, at den tekniske opstilling i Virksomhed 2 synes at

virke noget nær upåklageligt, selvom kameraets placering kunne være bedre i forhold til at

simulere den øjenkontakt, som endnu ikke er mulig via video.33 Dernæst ville det også kræve

en langt større omvæltning i Virksomhed 2, da organisationen bruger et tilkøbt

videokonferencesystem, hvor kameraet ikke kan skiftes lige så nemt, som det fx var tilfældet i 33 En anden måde til at simulere øjenkontakt via video kunne være, hvis kameraet i stedet var placeret midt i den

skærm, leder og/eller medarbejder kigger på for at se billedet af den part, de taler til. Fx er kameraet ved

nyhedsudsendelser placeret lige bag den teleprompter, nyhedsværten læser op fra, hvilket får det til at ligne, at værten

kigger direkte ind i kameraet og derfor har øjenkontakt med et publikum, vedkommende ikke kan se.


120

Virksomhed 1. Altså ville et råd til ”Trine” om at ændre på den tekniske opstilling være

overflødigt.

9. BEHANDLING AF HYPOTESER

På baggrund af vores undersøgelse vil vi i det følgende behandle de fire hypoteser nærmere,

vi formulerede i afsnit 6, efter vores pilotstudie i Virksomhed 2. Siden pilotstudiet har vi

observeret fire møder yderligere og ud fra vores observationer og de analytiske pointer, vi

har draget ud fra dem, samt vores overvejelser vedrørende vores feedback til lederne, vil vi

diskutere hypoteserne og om nødvendigt nuancere dem.

9.1 Hypotese 1

(FL)

“Videomødet virker som en mundtlig kommunikationssituation, fordi afsender og modtager

indgår i en konkret tidsligt bundet interaktion. Men parterne vil stadig føle sig adskilt, som

kommunikerede de skriftligt.”

Sådan lyder vores første hypotese. Den er formuleret ud fra en formodning om, at

videomødets kommunikationssituation ville have karakteristika fra henholdsvis den skriftlige

og mundtlige kommunikationssituation. Det synes i høj grad at være tilfældet, som vi har vist i

afsnittet om 5.4 videomødets kommunikationssituation samt afsnit 7.2.

Vi har observeret i vores undersøgelse, at både ”Trine” og ”Claus” oplever kompleksiteten ved

hybriden i praksis, hvilket ”Morten” også har givet udtryk for i vores interview med ham. Det

interessante er, at lederne nok er bevidste om kompleksiteten, og at rammerne for deres

lederskab ændrer sig som følge af den – men de har endnu ikke været klar over, hvordan de

skulle håndtere videomødets kommunikationssituation, bl.a. fordi de ikke vidste,

hvorfor/hvornår kompleksiteten indtræffer.

I vores analyse har vi karakteriseret videomødets kommunikationssituation som en hybrid,

hvor vilkår fra den skriftlige og mundtlige kommunikationssituation på én og samme tid gør


121

sig gældende i en kompleks og umiddelbart uforudsigelig blanding. Med andre ord er der tale

om en hybrid, som de medvirkende ledere og medarbejdere i denne undersøgelse endnu ikke

har lært at mestre. Alle tre ledere samt ”Diana” og ”Sofie” opfatter denne hybrid som en

forringelse sammenlignet med den mundtlige kommunikationssituation, og dermed

understøtter det ordets etymologiske betydning – lat. hybrida, der betyder bastard, altså en

dårlig blanding. Det er derimod vores opfattelse, at videomødets kommunikationssituation

rummer potentiale til at blive et endnu mere værdifuldt arbejdsredskab, hvis lederne formår

at integrere nogle af de forbedringsforslag, vi har givet dem. Fx kan det tænkes at gavne

lederen generelt, at han/hun nærmest tvinges til at være mere tillidsfuld via video – hvis

lederen vil have videomødet til at fungere. Den tillid kan påvirke lederens etos positivt og

styrke lederskabet udenfor videomødet.

At parterne i videomødets kommunikationssituation stadig vil føle sig adskilt, som hvis de

kommunikerede skriftligt, synes klart at kunne bekræftes ud fra dette speciale. Men både

ledere og medarbejdere kan overkomme den mentale barriere, den fysiske distance

afstedkommer, hvis de bliver klar over hybridens karakteristika og derudfra øver sig på at

tilskrive hinanden agency.

9.2 Hypotese 2

(JMH)

Vores anden hypotese kan ses som en uddybning af den første, men fokuserer i højere grad på

ledelse i den komplekse kommunikationssituation:

“Vi forventer, pga. kommunikationssituationens kompleksitet, at det vil være sværere at lede via

videomediet. Men vi forventer samtidig, at videomediet i nogle tilfælde vil være en bedre egnet

kommunikationsform end fx en mailkorrespondance eller et telefonopkald.”

Umiddelbart er det sværere at lede via videomediet, end hvis lederen ikke skulle overkomme

den mentale barriere. Det skyldes som sagt, at videomødet har karaktertræk fra både den

skriftlige og mundtlige kommunikationssituation, hvilket gør det sværere for lederne at agere,

da de endnu ikke er fortrolige med kommunikationssituationens hybrid. Derfor bliver det

langt vanskeligere at udvise god situationsfornemmelse i den konkrete situation. Hybriden


122

sætter ligeledes nye rammer for lederens måde at arbejde med vedkommendes etos, da

lederens etos snarere lader til at skulle baseres på areté og eunoia (jf. afsnit 7.4.1). Desuden

synes de fire konsekvenser (”følsomme/vanskelige emner egner sig ikke til video”, ”saglige og

faglige emner er nemmest at gå til via video”, ”kortere og sætninger og mere bevidsthed om

deres indhold”, og ”dialogen har svære betingelser”), vi har fremhævet i afsnit 7.3, at sætte

begrænsninger for ”Trine” og ”Claus’” lederskab, idet de endnu ikke er komplet fortrolige med

videomediet.

I denne undersøgelse har vi ikke kunnet påvise endegyldigt, at videomødet i nogle tilfælde er

en bedre egnet kommunikationsform end fx mail eller telefon. Det er bl.a. blevet tydeliggjort

af ”Claus”, at telefonen stadig opleves som et bedre medie til fx at håndtere personlige emner

(jf. afsnit 7.9 om tryghed ved mediet). Grunden til det er formentlig, at telefonen kan skabe en

anden nærhed og fornemmelse af umiddelbarhed, da man blot skal koncentrere sig om den

anden parts lydlige svar og ikke, hvordan vedkommende eller en selv ser ud imens. Til

gengæld har videomødet mulighed for at tilføje et ekstra kommunikativt lag i forhold til

telefonen, hvor bl.a. kropssprog kan få betydning. Hvis man ser positivt på det, kan både

afsender og modtager blive bevidst om, hvordan de kommunikerer nonverbalt. I vores

undersøgelse har ”Trine” dog tværtimod forklaret, at hun fandt det hæmmende og som en

klar begrænsning at kunne se sig selv på video.

Sammenlignet med mailen står det klart, at videomødet opleves som en bedre egnet

kommunikationsform at skulle lede via. I videomødet får afsender og modtager en væsentligt

større grad af nærhed end på mail. Mediet giver altså muligheden for lydlig dialog, og med

Bolters ord får man en højere grad af immediacy, end mailen muliggør. Videomødet kan i den

forstand ligeledes fremstå bedre end telefonen. Her har det til gengæld afgørende betydning,

som vi ser det, at man er mere fortrolig med telefonen som medie. Det er dog i vores optik

muligt at lære at blive fortrolig med videomediet og derved blive bedre til at lede igennem det

– og hvis lederen formår det, har mediet umiddelbart en ekstra dimension (den visuelle) i

forhold til både mail og telefon. Ifølge vores undersøgelse opleves denne dimension endnu

ikke som en fordel. Det skyldes også, at videomødet bliver sammenlignet med et fysisk møde,

og denne interaktion vil føles mere naturlig end medieret kommunikation. Omvendt kan det

ikke udelukkes, at videomødet i fremtiden vil kunne anvendes til langt flere ting, end vi bruger


123

det til i dag, når vi har haft mediet til rådighed i længere tid, har lært at navigere i det og

dermed er blevet trygge ved det.

9.3 Hypotese 3

(FL)

Vores tredje hypotese kan ses som en nuancering af den anden:

“Muligheden for at skabe retorisk agency fungerer under andre – og måske vanskeligere – vilkår

i et videomøde sammenlignet med fysiske møder.”

Som nævnt i gennemgangen af hypotese 2 er det umiddelbart sværere at lede via video, fordi

mediet umiddelbart indebærer mentale barrierer. At det bliver sværere at lede hænger

sammen med hypotese 3, og at vilkårene for skabelsen af agency ændrer sig. Som vi har vist

tidligere, er der øgede krav til lederen i videomødets kommunikationssituation om at etablere

en konkret situation med afsendere, modtagere og kontekst. Før dette sker, synes det umuligt

at handle retorisk og derved skabe retorisk handlekraft.

Samtidig påvirker det lederens handlemuligheder, at hans/hendes etos skal etableres og

vedligeholdes på nye måder, hvor en passende handling synes at være inddragelse af

medarbejderne og udvisning af tillid. I forlængelse heraf opstår der nye vilkår for autoritet,

der bevirker, at autoritet skal skabes på en anden og mere tillidsfuld måde via video – en

autoritet, som tager større afsæt i lederens karakter og velvilje end i dennes klogskab og

kvalifikationer, fordi forholdet mellem leder og medarbejder ændrer sig. Medarbejderne får

en initiativret, de ikke besidder på samme måde i fysiske møder. Dette medfører, at lederen

må tænke og handle anderledes, hvilket fører tilbage til fortrolighed med mediet, som vi også

har berørt i gennemgangen af de øvrige hypoteser.

På samme måde som Miller mener, at afsender og modtager kan lære at tilskrive hinanden

agency på skrift, mener vi også, det er muligt at tillære sig via video, selvom det i første

omgang kan virke som en både kompliceret og uoverskuelig opgave. Den dårlige

situationsfornemmelse gør det ifølge vores undersøgelse svært at handle retorisk – også fordi


124

videomødets hybrid fremstår som en uforudsigelig blanding af elementer fra den mundtlige

og skriftlige kommunikationssituation.

Men i forhold til Millers pointe anser vi det som afgørende at øve sig rigtigt for at lykkes med

at skabe den rette agency. Det er ikke nok blot at øve sig, man må også være klar over, hvordan

man skal øve sig. Med andre ord handler det ikke kun om kvantitet, men i høj grad også om

kvalitet. Det betyder, at man skal kende kommunikationssituationen og de rammer, den

sætter for interaktionen, før man kan få det meste ud af at øve sig. Vores undersøgelse viser i

den sammenhæng, at selvom man er bevidst om dette, kan det være lettere sagt end gjort at

omsætte det til praksis – især når lederen skal tænke sin ageren og lederrolle anderledes. Men

med små skridt og både kvalitativ og kvantitativ øvelse er vi overbeviste om, at videomødets

brug vil kunne udvides, hvis lederne langsomt, men sikkert, ændrer deres måde at tænke og

tale på.

9.4 Hypotese 4

(JMH)

Den fjerde hypotese lyder:

“Videomødet er en ny kommunikationssituation, der både har elementer fra skriftlighed og

mundtlighed, og vi forventer derfor, at den kræver, at lederen gør noget andet og ekstra for at

lykkes med sin kommunikation og ledelse, jf. teateranalogien.”

Vores undersøgelse har, som nævnt, gjort det klart, at videomødets kommunikationssituation

i første omgang kræver, at lederen tænker og handler anderledes. Om der også skal gøres

noget ekstra, er imidlertid et spørgsmål om definition. Til at begynde med, når lederen stadig

er usikker og uerfaren med videomedierede møder, kan det godt tænkes, at lederen oplever

indtagelsen af den faciliterende lederrolle som noget ekstra, vedkommende ikke normalt

plejer at gøre i sit lederskab. Omvendt kan lederens oplevelse af videomødets

kommunikationssituation som kompleks ligeledes ændre sig, og kommunikationssituationen

kan fremstå enklere at navigere i, hvis lederen påtager den faciliterende rolle.


125

Hvis vi ser nærmere på teateranalogien, som vi præsenterede i afsnit 4.3 om videomødets

kommunikationssituation, bliver det tydeligt, hvordan analogien stadig synes i høj grad at

kunne afdække de forhold, der gør sig gældende via video. I vores undersøgelse er det dog

løbende blevet tydeligt, at det ikke nødvendigvis handler så meget om at arbejde med

stemmen. Det handler mere om, hvad man bruger stemmen til, dvs. hvad man gør med

sproget og de funktioner, de har i mødet. Som vi så ovenfor, er det i højere grad Jakobsons

fatiske og metasproglige funktion samt Bühlers signalfunktion, der bør være de bærende

sprogfunktioner i videomødet. På samme måde som et teaterstykke aldrig tager sin

begyndelse, hvis blot skuespillerne står tavse på scenen, da opstår en konkret situation heller

ikke fuldstændigt, hvis lederen fx ikke italesætter den og dens deltagere samt inddrager

deltagerne gennem ovennævnte sprogfunktioner.

Ligesom scenekanten markerer et skel mellem afsender og modtager, som skuespillerne skal

overskride, da har den videomedierede kommunikation også en fysisk og mental afstand,

mødedeltagerne med lederen i spidsen skal formå at overkomme. Og nøjagtigt som det kan

være svært at fornemme, om publikum er med i stykket, hvis de fx ikke klapper eller griner

højlydt, kan det i et videomøde også være svært at fornemme, hvor de øvrige mødedeltagere

står. Lederen må altså, ligesom skuespilleren, aktivt forsøge at få rakt ud til deltagerne

(publikum) og få dem til at reagere lydligt, så han/hun kan fornemme deres sindsstemning.

Hvis ikke det lykkes, risikerer lederen – sat på spidsen – at stå alene på scenen uden at have

nogen fornemmelse for, om publikum (medarbejderne) overhovedet er med. Det var til en vis

grad tilfældet med ”Trine” og ”Diana” og ”Sofie”, som ”Trine” ikke fik inddraget tilstrækkeligt.

Resultatet blev, at ”Trine” ikke kunne fornemme dem, hvilket påvirkede hende.

Samtidig skal lederen gentænke sin lederrolle og arbejde strategisk med sin selvfremstilling.

Lederen skal naturligvis ikke spille skuespil, men lederen skal indtage en ny rolle,

facilitatoren, som vi så det ovenfor i afsnit 8.3.34 I den faciliterende rolle er det lederens

opgave at sætte medarbejderne i scene – at få inddraget publikum i forestillingen.

34 Jf. Cherrys beskrivelse af ordet persona: “The term persona gradually acquired other meanings beyond its initial meaning of

“theatrical mask”, among them the notion of “role,” both in a dramaturgical sense and in the broader sense of a social role”

(Cherry 1989, p. 256-‐257).


126

Ud fra teateranalogien kan videomødet betragtes som en form for eksperimentelt teater, hvor

forholdet til publikum udfordres, og hvor publikum i højere grad bliver en del – samt

medfortæller – af forestillingen.35

10. PERSPEKTIVER FOR VIDEOMEDIET

(FL)

I det følgende vil vi kort forsøge at opridse nogle få perspektiver i forhold til videomediets

fremtid, da mediets fortsatte udvikling er afgørende for, i hvilken kontekst afsender og

modtager i fremtiden skal lære at tilskrive hinanden agency. Under behandlingen af vores

tredje hypotese har vi understreget, at afsender og modtager må øve sig på at lære at tilskrive

hinanden agency i en videomedieret kontekst. Det skal ske på et oplyst og kvalitativt grundlag

– spørgsmålet er, om den tekniske udvikling overhaler parterne indenom, før de når at blive

fortrolige og trygge ved videomediet, som vi kender det i dag.

Teknologien udvikler sig hurtigt. Ligesom e-‐mailkommunikation i dag er et uundværligt

arbejdsredskab, synes videomediet også at kunne blive det i endnu højere grad fremadrettet.

”Morten” fortalte bl.a., at “[j]eg tror, vi kunne holde flere videomøder, end vi gør” (Bilag 3, p.

52 l. 362). E-‐mailkommunikation er et eksempel på en teknologi, mange stadig øver sig på at

få det optimale ud af, selvom der siden e-‐mailens indførelse er udviklet nye og langt mere

avancerede teknologier, herunder muligheden for videomøder.

På samme måde som videomødet er en remediering af konferenceopkaldet, vil der i fremtiden

også forekomme remedieringer af videomødet, som giver nye muligheder for det virtuelle

møde. Det ses fx med moderne 360 graders kameraer (ikke at forveksle med det i Virksomhed

1) og videre virtual reality, der giver brugerne en større fornemmelse af nærvær og

tilstedeværelse, og som allerede nu er tilgængeligt på markedet for den brede offentlighed.36

I forlængelse af det kunne man indvende, om dette speciales konklusioner og vores feedback

til lederne er udateret, før lederne overhovedet har haft muligheden for at integrere dem i 35 Dette beskrives i øvrigt som en tendens inden for teaterverdenen (Sauntved 2014). 36 Fx kan Googles virtual reality-‐brille, Google Cardboard, erhverves for ca. 150 kr. https://www.google.com/get/cardboard/.


127

deres brug af videomødet. Det er dog, synes vi, på ingen måde tilfældet. Den nye

videoteknologi som fx 360 graders kameraet og virtual reality, lader ikke til at afskrive de

tendenser, vi har beskrevet – men snarere at forstærke dem. Med virtual reality synes

modtagerne af få endnu mere magt, da de i langt højere grad selv kan vælge, hvorhen og på

hvad de vil fokusere. 360 graders kameraet optager, som navnet antyder, en 360 graders

video, hvor modtageren direkte under afspilningen selv kan bestemme sin synsvinkel.37 Disse

teknologier er endnu ikke implementeret som live video, og derfor hører de ikke på samme

måde ind under vores definition af video i videomødet, der netop foregår i nuet (kairos). Men

hvis de i fremtiden blev tilgængelige som live video, kunne man forestille sig, at

medarbejderne ville få en endnu større bestemmelsesret over deres egen deltagelse i

interaktionen.

(JMH)

Vi har tidligere givet ”Claus” ret i, at magtbalancen ikke rykkes helt over på medarbejderens

banehalvdel under et videomøde (jf. afsnit 7.6.3). Det synes dog reelt at kunne ske med de nye

teknologier, der allerede nu er på markedet (naturligvis inden for organisationens

strukturelle og hierarkiske rammer). I det tilfælde vil retorisk ledelse, som vi har defineret

den, være ekstra nødvendig – og samtidig vil ledernes kendskab til og fortrolighed med

videomødet komme dem til gavn ved nye teknologier og den ledelse, medierne synes at

påkræve. Nok kan fx virtual reality som berørt skabe mere immediacy (jf. Bolter), men den

fysiske distance forbliver et vilkår, som lederen stadig skal forhindre i at blive en mental

barriere. Så længe afsender og modtagers samvær foregår med et fysisk skel imellem dem,

synes lederen at skulle lykkes med sin ledelse under nye kommunikationssituationelle vilkår,

som retorisk ledelse kan tage højde for.

Selvom nye teknologier melder deres ankomst hurtigere, end ledere og medarbejdere kan nå

at mestre de eksisterende, vil viden om en eksisterende teknologi altid hjælpe til at forstå og

agere i fremtidige. Det er netop denne tilgang, denne undersøgelse har. Vi har også – i et

forsøg på at karakterisere videomødet og dets kommunikationssituation – taget afsæt i

verdens (sandsynligvis) ældste kommunikationsteknologi: skriften og dens

37 Som et eksempel kan nævnes følgende video på YouTube: https://youtu.be/H6SsB3JYqQg.


128

kommunikationssituation. Videomødet kan ses som en del af en kommunikationsteknologisk

udvikling, der har været i gang siden skriftens opfindelse (som vi kort har skitseret i afsnit

7.9). Denne udvikling er stadig i gang, og ved at kende til den er det vores påstand, at man vil

have bedre forudsætninger for at forudsige, i hvilken retning den bevæger sig. Samtidig vil

ledere og medarbejdere være bedre rustet til at forstå og ikke mindst handle gennem

fremtidige kommunikationsteknologier og medier.

11. KONKLUSION

(FL og JMH)

Videomødet er en ressourcebesparende mødeform, som flere og flere organisationer kommer

til at gøre brug af i fremtiden, da ledere og medarbejdere kan afholde møder uden at befinde

sig på samme fysiske lokation. Derfor har det været nødvendigt med dette speciale at skabe

fundamentet for en udvidet forståelse af videomødet ved at belyse det retorisk, hvilket vil

kunne forøge videomødets fremtidige anvendelsesmuligheder.

I dette speciale har vi undersøgt videomødet, dets kommunikationssituation samt hvordan

man bedst leder heri. Det gjorde vi for det første ud fra teori om mundtlighed og skriftlighed,

og deraf fandt vi, at videomødets kommunikationssituation kan betegnes som en hybrid,

indeholdende karaktertræk fra både den skriftlige og mundtlige kommunikationssituation. I

videomødet kommunikerer man mundtligt, ligesom mødet er underlagt den kvalitative nutid,

kairos, som giver en fornemmelse af samvær og nærhed. Men samtidig er afsender og

modtager adskilt som i den skriftlige kommunikationssituation. Det medfører, at en konkret

situation med afsender, modtager og kontekst er ikke givet i samme omfang som i en

mundtlig kommunikationssituation – selvom man kommunikerer mundtligt. Derudover synes

videomødet at give et naturligt fokus på saglige og faglige forhold, mens det opleves som

sværere at tale om følelsesmæssige/kontroversielle emner.

For det andet har vi med afsæt i teori om situationsbestemt ledelse og retorisk agency

beskrevet en retorisk ledelsesform, der formår at tage højde for videomødets hybrid og dens

kommunikationssituationelle vilkår. I vores definition af retorisk ledelse har vi lagt vægt på

en dynamisk situationsforståelse, der understreger ledelse som samskabelse og en


129

vekselvirkning mellem leder og medarbejder. Denne vekselvirkning minder om agency og er

baseret på tillid – en dyd, som synes essentiel i distanceledelse via video.

Dette blev klart i specialets anden del, da videomødets hybridsituation viste sig at være en

vanskelig mødeform at lede i. Grundet hybriden kan det virke uklart, hvornår vilkår fra den

skriftlige eller mundtlige kommunikationssituation gør sig gældende. Med udgangspunkt i fire

videomøder i Virksomhed 1 og 2 analyserede vi to ledere og deres medarbejderes interaktion

via video. I de pågældende videomøder fremstod det tydeligt, at kommunikationssituationen

sætter nye rammer for lederens måde at etablere sig selv og sin autoritet på, hvor lederen er

nødsaget til at udvise en større grad af tillid. Medarbejderne får en øget initiativret, som de

ikke besidder i fysiske møder, hvilket giver dem mulighed for selv at vælge, hvorvidt og i hvor

stort omfang de ønsker at deltage i interaktionen. Det stiller krav til lederen om en langt mere

inddragende ledelsestilgang. Helt konkret synes lederen at skulle fokusere mere på

etosdyderne areté og eunoia end på fronesis.

I den sidste del af vores undersøgelse har vi med afsæt i analyseren formuleret tre

overordnede indsatsområder, lederne med fordel kunne arbejde med for at forbedre deres

lederskab via video. De tre råd handlede dels om at tænke videomødet processuelt for at

sætte dem ind i en ledelsesmæssig kontekst, dels at skabe fælles grund mellem

mødedeltagerne, da denne ikke forekommer fuldstændigt af sig selv, dels at indtage en

faciliterende lederrolle, hvor lederen fokuserer på at inddrage mødedeltagerne og

derigennem løbende sprogligt at opretholde mødet.

Vi fremlagde de ovennævnte råd for lederne og opfordrede dem til at implementere dem i

anden runde af de videomøder, vi observerede. Særligt de to første råd havde de taget til sig,

hvilket lod til at have en gavnlig effekt på mødet som helhed. Det tredje råd er langt mere

omfattende, og da det er svært pludselig at ændre sin lederrolle, havde dette råd ikke

umiddelbar effekt i samme omfang som de to øvrige.

Selvom effekten af vores råd ikke fremstod glasklar mellem det første og andet videomøde, er

vi imidlertid overbeviste om, at lederne i denne undersøgelse samt ledere i al almindelighed

vil have gavn af at implementere dem i deres lederskab via video. Som specialet også har vist,

handler det især for lederne om at øve sig kvalitativt og kvantitativt for derved at opnå en

tryghed og fortrolighed ved videomødet samt deres egen rolle i det. Hvis lederne formår det,


130

vil videomødet i fremtiden have et langt større anvendelsespotentiale. Det kan gøre den

virtuelle mødeform endnu mere ressourcebesparende, da ledere vil kunne lykkes med deres

ledelse i endnu højere grad, end tilfældet er i dag – til gavn for dem selv, deres medarbejdere

og virksomhederne.


131

12. LITTERATURLISTE

Bøger

Aristoteles (2007): Retorik. 5. oplag. Oversat med introduktion af Thure Hastrup. København:

Museum Tusculanum. Bakka, Jørgen Frode og Egil Fivelsdal (2014): Organisationsteori. Struktur, kultur og processer.

6. udgave, 1. oplag. København K: Handelshøjskolens Forlag. Bolter, Jay David og Richard Grusin (2000): Remediation -‐ Understanding New Media.

Cambridge, Massachusetts: The MIT Press. Booth, Wayne C. (1961): The Rhetoric of Fiction. Chicago: The University of Chicago Press. Burke, Kenneth (1969) [1950]: A Rhetoric of Motives. Berkeley: University of California Press. Cicero (2003): Retoriske skrifter. 1. bind. Udgivet og oversat af M. Leisner-‐Jensen, Thure

Hastrup & Jacob Isager. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Corbett, Edward P.J. (1990): Classical Rhetoric for the Modern Student. 3. udga. New York:

Oxford University Press. Gabrielsen, Jonas og Mette Møller (red.) (2014): Ledere, der taler -‐ taler, der leder.

Frederiksberg: Frydenlund. Grønborg, Lisbeth (2012): Forskeren og felten -‐ et dobbeltsidet spejl i Pedersen, Martin, Jacob

Klintmøller og Klaus Nielsen (red.) (2012): Deltagerobservation -‐ En metode til undersøgelse af

psykologiske fænomener. København: Hans Reitzels Forlag.


132

Hackett, Donald og Charles Martin (1993): Facilitation Skills for Team Leaders: Leading

Organized Teams to Greater Productivity. Californien: Course Technology Crisp. Havelock, Eric A. (1963): Preface to Plato. Cambridge: The Belknap Press of Harvard

University Press. Jørgensen, Charlotte og Lisa Villadsen (red.) (2009): Retorik. Teori og praksis. København:

Samfundslitteratur. Kjeldsen, Jens E. (2004): Retorik i vår tid. En innføring i moderne retorisk teori. Oslo: Spartacus. Kvale, Steinar og Svend Brinkmann (2009): Interview -‐ introduktion til et håndværk. 2. udgave.

København: Hans Reitzels Forlag. Lindhardt, Jan (1989): Tale og skrift -‐ to kulturer. København: Munksgaard * Rosinante. Martin, John og Martin Fellenz (2010): Organizational Behaviour & Management. 4. udgave.

Hampshire, United Kingdom: South-‐Western Cengage Learning. McCroskey, James C. (2000): An Introduction to Rhetorical Communication. 8. udgave. Boston:

Allyn & Bacon. Meyrowitz, Joshua (1986): No Sense of Place. The Impact of Eletronic Media on Social

Behaviour. New York: Oxford University Press. Nielsen, Mie Femø (2014): Konversationsanalyse -‐ Udvikling og optimering af organisationers

møder og videokonferencer i Petersen, Helle (2014): Organisationskommunikation -‐ Teori og

cases om tekst og tale. København: Samfundslitteratur.


133

Ong, Walter J. (1967): The Presence of the Word. Some Prolegomena for Cultural and Religious

History. New Haven: Yale University Press. Ong, Walter J. (2002): Orality and Literacy. 2. udg. (eletronisk udgave). New York: Routledge. Perelman, Chaïm (2005): Retorikkens rige: retorik og argumentation. På dansk ved Søren

Porsborg & Hanne Roer. København: Hans Reitzels Forlag. (Orig.: L’empire rhétorique:

rhetorique et argumentation. Paris: J. Vrin, 1997). Roer, Hanne og Marie Lund Klujeff (red.) (2009): Retorikkens aktualitet. Grundbog i retorisk

analyse. 2. udgave, 1. oplag. København: Hans Reitzels Forlag. Schramm, Mads og Søren Diederichsen (2011): Virtuel ledelse. Skab synlighed, resultater og

nærvær på afstand. København: Dansk Psykologisk Forlag.

Wander, Philip (2013): The Third Persona: An Ideological Turn in Rhetorical Theory i Ott, Brian

L. og Greg Dickinson (2013): The Routledge Reader in Rhetorical Criticism. New York:

Routledge.

Artikler

Andersen, Øivind (1997): “Rette ord i rette tid. Kairos i klassisk retorik” Rhetorica

Scandinavica 4: 21-‐27. Black, Edwin (1970): “The Second Persona” Quarterly Journal of Speech 61: 109-‐119. Browning, Larry D. og E. Johanna Artelius: ”The Application of Rhetorical Theory in

Managerial Research. A Literature Review” Management Communication Quarterly vol. 22, nr.

1: 13-‐39.


134

Charland, Maurice (1987): “Constitutive Rhetoric: The Case of the Peuple Québécois”

Quarterly Journal of Speech 73: 133-‐150. Cherry, Roger D. (1989). “Ethos Versus Persona. Self-‐Representation in Written Discourse”

Journal of Written Communication 3: 384-‐410. Fafner, Jørgen (1997): “Retorikkens brændpunkt” Rhetorica Scandinavica 2: 7-‐19. Ferran, Carlos og Stephanie Watts (2008): “Videoconferencing in the Field: A Heuristic

Processing Model” Management Science vol. 54, nr. 9: 1565-‐1578. Hoff-‐Clausen, Elisabeth (2010): “Retorisk handlekraft hviler på tillid” Rhetorica Scandinavica

54: 49-‐66. Hoff-‐Clausen, Elisabeth, Christine Isager & Lisa S. Villadsen (2005): “Retorisk agency. Hvad

skaber retorikken?” Rhetorica Scandinavica 33: 56-‐65. Leff, Michael (2000). “Rhetoric and Dialectic in the Twenty-‐First Century” Argumentation 10:

241-‐254. Leff, Michael og Ebony A. Utley (2004): “Instrumental and Constitutive Rhetoric in Martin

Luther King Jr.’s “Letter from Birmingham Jail”” Rhetoric & Public Affairs vol. 7, nr. 1: 37-‐52. Miller, Carolyn R (2007): “What Can Automation Tell Us About Agency?” Rhetoric Society

Quarterly vol. 37, nr. 2: 137-‐157.

Internetsider

Kokkegård, Hanne (10. februar 2014): “Videomøder erstatter flyrejser” på DR. Lokaliseret 21.

januar kl. 11.42.


135

http://www.dr.dk/nyheder/viden/miljoe/videomoeder-‐erstatter-‐flyrejser Sauntved, Louise Kidde (4. juni 2014): “Teatre vil have publikum til at spille med” på

Berlingske. Lokaliseret 20. januar 2016 kl. 14.52. http://www.b.dk/kultur/teatre-‐vil-‐have-‐

publikum-‐til-‐at-‐spille-‐med