Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ENA BOŽIĆ
PROJEKT OBNOVE OBITELJSKOG VINOGRADA
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2014.
2
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ENA BOŽIĆ
PROJEKT OBNOVE OBITELJSKOG VINOGRADA
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Projektni menadžment
Mentor: prof. dr. sc. Zdravko Zekić
Studentica: Ime i prezime: Ena Božić
Studijski smjer: Poduzetništvo
JMBAG: 0081118413
Rijeka, 2014.
3
SADRŽAJ:
1. UVOD ....................................................................................................................... 5
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ......................................................... 5
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ............................................................... 6
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................... 7
1.4. Znanstvene metode .......................................................................................... 7
1.5. Struktura rada ................................................................................................. 7
2. POJAM I BITNA OBILJEŽJA PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA ......................................................................................................... 8
2.1. Definicija projekta ........................................................................................... 8
2.2. Vrste projekata .............................................................................................. 10
2.3. Životni ciklus projekta .................................................................................. 13
2.4. Pojam projektnog menadžmenta ................................................................. 16
2.5. Povijesna perspektiva projektnog menadžmenta ....................................... 20
2.6. Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine ..................................... 22
3. PROJEKTNA REALIZACIJA OBNOVE VINOGRADA ............................... 27
3.1. Iniciranje projekta obnove obiteljskog vinograda ...................................... 27
3.1.1. Definiranje projekta obnove obiteljskog vinograda ................................. 27
3.1.2. Ciljevi projekta ......................................................................................... 29
3.1.3. Interesno utjecajne skupine ...................................................................... 29
3.1.4. SWOT analiza projekta ............................................................................ 31
3.2. Planiranje projekta ........................................................................................ 33
3.2.1. Struktura raščlambe rada .......................................................................... 33
3.2.2. Trajanje projekta ....................................................................................... 34
3.2.3. Gantogram projekta .................................................................................. 35
3.3. Ekonomsko financijska analiza .................................................................... 37
4
3.3.1. Izvor financiranja ...................................................................................... 37
3.3.2. Analiza troškova ....................................................................................... 37
3.3.3. Račun dobiti i gubitka .............................................................................. 38
3.3.4. Ekonomski tok projekta ............................................................................ 40
3.3.5. Financijski tok .......................................................................................... 42
3.3.6. Statična ocjena efikasnosti projekta ......................................................... 43
3.3.7. Dinamička ocjena rentabilnosti projekta .................................................. 43
3.4. Izvedba projekta ............................................................................................ 46
3.4.1. Analiza tržišta ........................................................................................... 46
3.4.2. Analiza rizika ............................................................................................ 48
3.5. Zaključivanje projekta .................................................................................. 49
4. PERSPEKTIVE RAZVOJA VINARSTVA U HRVATSKOJ .......................... 50
5. ZAKLJUČAK ........................................................................................................ 52
POPIS LITERATURE .................................................................................................... 55
POPIS ILUSTRACIJA ................................................................................................... 56
POPIS TABLICA ........................................................................................................... 56
POPIS SHEMA .............................................................................................................. 56
POPIS GRAFIKONA ..................................................................................................... 56
POPIS ZEMLJOVIDA ................................................................................................... 57
5
1. UVOD
Suvremeno poslovanje, koje je sve dinamičnije, sve više počinju karakterizirati
jedinstveni projekti s fiksnim rokovima koji se sastoje od složenih povezanih zadataka
koji zahtijevaju specijalističke vještine te koji su jednokratni, tj. jedinstveni po svojoj
prirodi. Projektni menadžment je funkcija menadžmenta usmjerena na obavljanje
specifičnih zadataka ili projekata unutar organizacije, koje vodi menadžer projekta
zadužen za realizaciju specifičnog, preciziranog, vremenski i financijski ograničenog
zadatka čijim izvršenjem prestaje njegovo postojanje. Metode i pristupi planiranju su
vrlo potrebni u svakom tipu planiranja jer olakšavaju planiranje i ostvaruju brže
dostizanje postavljenih ciljeva.
Tijekom godina projektni je menadžment sazrio i prilagodio se različitim područjima
primjene. Koriste ga sve suvremene organizacije, profitne i neprofitne. Podjednako
važan dio gospodarstva u kojem je nužno projektno upravljanje jest poljoprivreda.
Stoga će se u ovom diplomskom radu primijeniti projektni pristup u vinogradarstvu, kao
grani poljoprivrede i tako pokušati odgovoriti na neka osnovna pitanja: što je projektni
pristup, kako projektni pristup pomaže u vinogradarstvu i kako ga pravilno iskoristiti.
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja
Uz pšenicu, ječam i masline, vinova loza je jedna od najstarijih uzgajanih biljnih
kultura. Najvjerojatnije potječe iz okolice Kaspijskog mora ili južne Europe. Lozu su
uzgajali stari Feničani, a sa otočja između Azije i Grčke, vinova loza je preko Grčke
stigla i na jadranske otoke, Siciliju i na Apeninski poluotok. Na prostor današnje
Hrvatske ovu je biljku donio rimski car Marko Aurelije, a raširio ju je po
cijeloj Panoniji. Na području Hrvatske vinovu lozu su uzgajali starosjedioci u
Hrvatskoj, nakon čega su razvoj vinogradarstva nastavili Grci, a tu su tradiciju
dolaskom na ove prostore nastavili i Hrvati. Procvat hrvatskog vinogradarstva nastavlja
se u Srednjem vijeku. Površina sa nasadima vinove loze 1888. godine bila je 172
tisuće hektara, što je bilo tri puta više nasada nego danas. Vinova loza je, kao važna
kultura u Hrvatskoj, našla svoje mjesto i na pozadini kovanice od 2 lipe.
6
Zahvaljujući reljefu, klimi i tlu te nekim drugim čimbenicima, u Hrvatskoj je moguće
uzgajati više kvalitetnih sorti vinove loze od koji se mogu proizvesti vrhunska vina. U
svijetu vinogradarstva poznaju pet zona uzgoja, koje se kategoriziraju po broju sunčanih
sati i temperaturi, što su glavne pretpostavke uzgoja kvalitetnih sorti. Hrvatska je jedna
od rijetkih zemalja koja ima svih pet zona. Ona najsunčanija, pa samim tim i
najpovoljnija, započinje južno od Splita, a završava južno od Dubrovnika, u Konavlima,
uključujući i srednjodalmatinske otoke. Petu zonu nema čak ni Francuska, koja je
vinogradarska velesila te prva zemlja po proizvodnji vina u svijetu.
Proizvodnju vina u Republici Hrvatskoj danas se može okarakterizirati kao proizvodnju
koja ima tendenciju razvoja kvalitete. Upravo proizvodnja kvalitetnog vina temeljenog
na tradiciji dovodi do problema istraživanja, odnosno kako povećati proizvodnju
kvalitetnog vina koje je proizvod obiteljskog vinograda i čiji je krajnji cilj prodaja
krajnjem korisniku, koristeći pritom projektni pristup. Kada je definiran problem
istraživanja, može se reći da iz toga slijedi predmet istraživanja, a to je proučiti pitanja
vezana uz sektor vinogradarstva u Hrvatskoj te implementirati primjenu projektnog
pristupa pri obnovi vinograda. Problem istraživanja i predmet istraživanja determiniraju
objekt istraživanja, a to je projektni menadžment i proizvodnja vina te vinogradarstvo.
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze
Prethodno definirani problem i predmet istraživanja uvode u radnu hipotezu: primjenom
metodologije projektnog menadžmenta može se upravljati projektom obnove vinograda
kao i ocijeniti opravdanost ulaganja u projekt obnove obiteljskog vinograda.
Kako bi se dokazala i opravdala radna hipoteza, u istraživanju se postavljaju i tri
pomoćne hipoteze (P.H.):
P.H. 1: Sagledavanjem i proučavanjem karakteristika projekta i projektnog
menadžmenta dane su pretpostavke za uspješan razvoj projekta.
P.H. 2: Kroz projektni pristup, stečene su nove spoznaje koje omogućuju bolji razvitak
projekta obnove obiteljskog vinograda.
P.H. 3: Temeljem ekonomsko financijske analize zaključuje se da je projekt isplativ.
7
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja
Svrha ovog rada je prikazati važnost obnove obiteljskog vinograda kao i same njegove
održivosti. Cilj istraživanja je da se kroz rad upoznaju osnovna obilježja sektora
vinogradarstva, njegovih dijelova te prikazati kako i u kojoj mjeri primjena projektnog
pristupa utječe na vinogradarstvo i njegov razvoj, te istražiti sve mogućnosti i
potencijale samog projektnog pristupa na obnovi obiteljskog vinograda. Kroz rad će se
pokušati dati odgovore na neka od pitanja:
- Što je projekt i projektni menadžment?
- Koja su obilježja uzgoja vinograda?
- Je li projekt isplativ?
- Koje su snage i slabosti, a koje prilike i prijetnje ovog projekta?
- Kako projekt utječe na obnovu obiteljskog vinograda?
1.4. Znanstvene metode
U ovom diplomskom radu korištene su različite metode istraživanja, a to su sljedeće:
metode kompilacije i deskripcije, metode analize i sinteze, induktivna i deduktivna
metoda, povijesna i statistička metoda.
1.5. Struktura rada
U ovom diplomskom radu predstavljeni su rezultati istraživanja kroz pet cjelina. Uvod
sadrži problem, predmet i objekt istraživanja, postavljena je radna i pomoćne hipoteze,
predstavljeni su svrha i ciljevi istraživanja te korištene znanstvene metode u
istraživanju.
U drugom dijelu rada elaborirani su pojmovi projekta i projektnog menadžmenta. U tom
povijesno - teorijskom poglavlju razrađeni su sljedeći pojmovi: definicija projekta, vrste
projekta, životni ciklus projekta, projektni menadžment, povijest projektnog
menadžmenta, kao i projektni menadžer i interesno utjecajne skupine. Sljedeće, treće
poglavlje objašnjava projektni pristup obnove vinograda. Poglavlje sadrži potpoglavlja
8
koja imaju naslove: Iniciranje projekta obnove obiteljskog vinograda, Planiranje
projekta, Ekonomsko financijska analiza, Izvedba projekta i Zaključivanje projekta u
kojem je dan osvrt na cijeli rad, odnosno dane su zaključne ocjene samog projekta.
Perspektive razvoja vinarstva u Hrvatskoj naslov je četvrtog poglavlja diplomskog rada,
koje daje uvid u budućnost vinarstva u Hrvatskoj, kao i potencijal njegovog razvoja.
Posljednje poglavlje, Zaključak, donosi sintezu cjelokupnog diplomskog rada te
rezultate samog istraživanja.
2. POJAM I BITNA OBILJEŽJA PROJEKTA I PROJEKTNOG
MENADŽMENTA
Ulazeći u projektno društvo, sve veća konkurentnost potiče intenzivniji razvoj u
različitim područjima koji se zasniva na projektima. Poznavanje projektnog
menadžmenta je sve potrebnije i sve traženije.
Povijest ljudskih postignuća obilježena je projektima kao jedinstvenim, jednokratnim,
vremenski ograničenim, ciljno usmjerenim procesima stvaralaštva – od nastanka
Biblije, izgradnje egipatskih piramida i Kineskog zida, projekta biotehnologije – do
brojnih drugih manje eksponiranih projekata koji su usmjeravali i usmjeravaju
čovječanstvo (Zekić, 2010., p.5).
2.1. Definicija projekta
Projekti su organizacijski model realizacije inovativnih poduzetničkih pothvata –
temeljne pretpostavke opstanka i razvoja suvremenog poduzeća kao trajne organizacije
poduzetništva (Zekić, 2010., p.5). Pojam projekt rabi se za opis aktivnosti koje
poduzeća odnosno organizacije ne obavljaju svakog dana, već se takve djelatnosti
obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle jedinstveni su i privremeni. Važno je
naglasiti da je vrlo teško i nezahvalno koristiti se relativno grubim definicijama tako
kompleksnog i važnog pojma kao što je projekt. Stoga će se nizom definicija pokušati
objasniti taj multidimenzionalni organizacijski termin (Omazić i Baljkas, 2005., p. 31).
9
Sam izraz projekt potječe od latinske riječi projectum, koja je izvedenica izraza
projicere sastavljenog od prefiksa pro koji označava nešto što prethodi i osnovice
jacere što znači baciti. Doslovno izraz projekt mogao bi se prevesti kao prebaciti,
preciznije kao nešto privremeno što prethodi nekoj trajnijoj radnji (Zekić, 2010., str. 8).
Američki institut za projektni menadžment (PMI) definira projekt kao „Privremeno
nastojanje koje se poduzima u cilju stvaranja jedinstvenog proizvoda i usluge“
(PMBOK Guide, 2000., str. 4). Projekt može biti svaki sklop aktivnosti i zadataka koji
imaju određeni konačni cilj – određen je konkretnim značajkama, ima rokovima
definiran početak i kraj, ograničene financijske izvore a za izvedbu treba različite
resurse (Kerzner,1992.). Njemačko udruženje za projektni menadžment (GPM) definira
projekt kao pothvat koji je u osnovi okarakteriziran jedinstvenim uvjetima, npr. ciljna
usmjerenost, vremenska i financijska ograničenost i ograničenost raspoloživa personala,
ograničenost nasuprot drugima pothvatima organizacije i sa specifičnom projektnom
organizacijom (Hauc, 2008., p.24). Novak navodi: „Projekt je zaokružen, cjelovit i
složen pothvat čija se obilježja i cilj mogu definirati, a mora se ostvariti u određenom
vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi tj. radnika zaposlenih u tim
službama. S obzirom na učestalost pojavljivanja projekata, razlikuju se jednokratni
projekti i projektni procesi. Jednokratni projekti pojavljuju se jednom ili veoma rijetko u
istom načinu izvođenja, a projektni procesi ponavljaju se više puta uzastopno, slični su
po načinu izvođenja i zahtijevaju ustaljeni način rukovođenja“ (Novak, 1993., str. 148).
Na temelju brojnih navedenih definicija dolazi se do općeprihvaćenih deset
karakteristika projekta koje govore da projekt (Omazić i Baljkas, 2005, p.32):
1. jest privremeni pothvat koji ima početak i kraj,
2. za rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu,
3. jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani,
4. usmjeren je k određenom, prethodno definiranom cilju,
5. ima vlastiti budžet,
6. sadrži utvrđeni raspored obavljanja aktivnosti odnosno faze razvoja koje čine životni
ciklus projekta,
7. prezentira sposobnosti sponzora i projektnog menadžera,
8. utemeljuje težište na kvaliteti,
9. ima svoju strukturu,
10
10. transformira postojeće stanje u buduće, željeno.
Iako je prilično nezahvalno ovako kompleksan pojam ograničiti na definiciju, sintezom
prethodno navedenih definicija i njihovim kritičkim promatranjem, kao i vlastitim
shvaćanjem samog termina, može se izvesti zasebna definicija projekta. Projekt je
privremena i planirana transformacija organizacijskog znanja poduzeta s ciljem
kreiranja jedinstvenog proizvoda ili usluge optimalne kvalitete, koji su u skladu s
prethodno definiranim strateškim ciljevima organizacije (Omazić i Baljkas, 2005.,
p.33).
Projekti su obično mogući u sljedećim poslovnim situacijama:
- razvoj novog proizvoda ili usluge,
- promjene u organizacijskoj strukturi ili pro rasporedu zaposlenika,
- usvajanje i razvoj novog ili modificiranog informacijskog sustava,
- konstruiranja novog pogona ili tvornice,
- uvođenja nove organizacijske kulture,
- implementiranja nove poslovne procedure ili procesa.
Projekte možemo razlikovati ovisno o industrijskoj grani, ciljevima, mjestu izvođenja,
veličini, načinu financiranja, prema ekonomskoj efikasnosti, stupnju tehnologije,
stupnju konkretizacije, i učestalosti ponavljanja (npr. jednokratne i projektne procese),
trajanju te odnosu prema procesima u poduzeću (Omazić i Baljkas, 2005., p.33). U
nastavku će upravo biti riječ o samim vrstama projekata te njihovim karakteristikama.
2.2. Vrste projekata
Projekti se razlikuju s obzirom na to u kojoj se gospodarskoj ili drugoj djelatnosti
izvode, po namjeni, objektima, načinu izvedbe, lokaciji objekta, s obzirom na trajanje
angažiranja izvođača, ekonomičnost, kao i s obzirom na okruženje, te naručitelje
projekta i izvođenje razvoja itd. ( Hauc, 2008. p.64).
Projekte je moguće razvrstati na različite načine. U literaturi i praksi ne postoji
jednoznačna klasifikacija projekata iako ih se susreće na raznim područjima, primjerice
u investicijskom bankarstvu, vladinim projektnim programima itd. U ovom radu
koncentracija će biti na sljedeću podjelu projekata:
11
· determinističke,
· stohastičke,
· primarne unutarnje,
· primarne vanjske,
· jednokratne projekte,
· multiprojektne procese,
· velike projekte,
· programe projekata,
· projekte s neposrednim ekonomskim učincima,
· projekte s posrednim ekonomskim ili drugim učincima.
U klasifikaciju projekata uključit će se i pojam velikih projekata koji se ne odnose samo
na građevinarstvo ili velike organizacije, jer se veliki projekti mogu izvoditi i u malim
ili drugim organizacijama ( Hauc, 2008., p.69).
· Deterministički projekti:
Projekti kod kojih je prije pokretanja moguće precizno, s velikom sigurnošću
ostvarenja, rezultatno definirati konačan cilj iz kojeg se u procesu planiranja
regresivnom metodologijom izvode značajni podciljevi i tehnologija realizacije. U tu
skupinu spadaju uglavnom fizički, tj. hardverski projekti. To su npr. projekti gradnje
hidroenergetskog objekta, projekt gradnje autoceste, projekt postavljanja nove tvornice
s razvijenim novim proizvodom i osvajanje novih tržišta itd. ( Dujanić, 2010., p.28).
· Stohastički projekti:
Onaj projekt pri kojem se namjenski konačni cilj postavlja u skladu sa strategijom
razvoja poduzeća ili druge organizacije, ali s malo zadanih kriterija, pa stoga nije
moguće unaprijed sasvim odrediti izvedbu projekta. Stohastički projekti su uglavnom
apstraktni, tj. softverski projekti inovativne naravi. Tipičan primjer su znanstveno –
istraživački projekti kojima se planira postići određeni cilj, a nerijetko se postižu sasvim
neočekivani rezultati, često i vrjedniji od postavljenog cilja. Vođenje stohastičkih
projekata razlikuje se od vođenja determiniranih projekata po tome što se plan projekta
može prilagođavati postignutim rezultatima i odlučujućim događajima (Dujanić, 2010.,
p.28).
12
· Primarni unutarnji i vanjski projekti:
Primarni unutarnji projekti su oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima
uvjetuju početak, daljnje izvođenje ili svršetak jednog ili više drugih projekata u
poduzeću ili drugom organiziranom sustavu, a moraju biti izvedeni prije završetka ovih
projekata jer inače nije moguća njihova eksploatacija.
Primarni vanjski projekti su oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima
uvjetuju početak, daljnje izvođenje ili svršetak jednoga ili više projekata u poduzećima
ili drugim organizacijama, a u njima se ne izvode. Pojavljuju se u području energetike,
prometa, zbrinjavanja otpada, u obrazovanju itd. ( Hauc, 2008., p.75).
· Jednokratni projekti:
To su oni projekti koji se u poduzećima ili drugim organiziranim sustavima izvode
samo jednom ili vrlo rijetko, a njima se postiže jednokratna strateška ili druga namjena i
izvode se na način koji se dosad nije primjenjivao. To su projekti npr.: investicijski
projekti gradnje novih proizvodnih kapaciteta, gradnja nove tvornice na novoj lokaciji,
projekt organiziranja itd. Jednokratni projekti su oni projekti koji su s obzirom na
namjenu i objekte, od posebnog poslovnog i strateškog jednokratnog značenja, u
tvrtkama i drugim organizacijama se pojavljuju nerepetitivno te zahtijevaju organizaciju
projektnog menadžmenta koja se temelji na privremenoj projektnoj organizaciji a
djeluje tijekom izvođenja projekta ( Hauc, 2008., p. 77).
· Multiprojektni procesi:
U multiprojektne procese ubrajaju se projekti koji se ponavljaju a po načinu izvedbe su
slični i zahtijevaju ustaljen način izvedbe i vođenja. Izvode se u poduzećima s
kontinuiranim poslovanjem, a susreću se i u neprofitnim organizacijama. Takvi procesi
su npr. projekti razvoja novih proizvoda ili projekti osvajanja novih tržišta. Riječ je
dakle o projektima koje tvrtka mora stalno izvoditi. Javljaju se i u javnoj upravi, npr. u
ministarstvima koja za različite namjene pokreću različite projekte kao što su
znanstveno-istraživački projekti, projekti poticanja gospodarstva itd. (Hauc, 2008., p.
78).
· Veliki projekti:
Veliki projekt određuje se u nekom okruženju, odnosno za nekog naručitelja projekta.
Osnovna mjerila za svrstavanje nekog projekta među velike su složenost, trajanje,
vrijednost projekta i rizik projekta. Veliki projekti primjerice su: gradnja tunela ispod
13
kanala Le Manche, projekt gradnje svemirske postaje, program gradnje hrvatskih
autocesta itd. (Hauc, 2008., p. 83).
· Programi projekata:
Program projekata sastavlja se za realizaciju strateškog cilja koji postavlja organizacija.
Za postizanje tog cilja aktivira se skupina međusobno povezanih projekata čiji su
rezultati potrebni za postizanje tog cilja. Za vođenje realizacije programa projekata
mora biti postavljena cjelovita projektna organizacija svih koji su uključeni u projekte
kao što su naručitelji, investitori, tehnički i drugi nadzor itd. Tako se može govoriti o
nacionalnim projektnim programima, regionalnim programima, programima unutar
poduzeća itd. (Hauc, 2008., p.84).
· Projekti s neposrednim ekonomskim učincima:
Takvi projekti imaju za očekivanje povrat financijskih ulaganja iz novostvorene
vrijednosti, odnosno profita stvorenog ili realizacijom ili eksploatacijom projekta.
Primjer takvih projekata jesu komercijalni projekti koje izvode projektno orijentirane
organizacije, kao i interni projekti razvoja novih proizvoda, projekti uvođenja nove
tehnologije, projekti osvajanja novih tržišta i slično (Zekić, 2010., p.16).
· Projekti s posrednim ekonomskim učincima:
Ti projekti ne polaze od očekivanja povrata financijskog ulaganja u njihovu realizaciju
neposredno komercijalizacijom ili eksploatacijom projekta, već neizravno poboljšanjem
uspješnosti funkcioniranja višeg sustava koji definira namjenski cilj projekta. Takvi su
infrastukturni projekti, projekti izgradnje cesta te projekti razvoja organizacije, razvoja
logističkog sustava, razvoja kvalitete i slični projekti (Zekić, 2010., p. 16).
2.3. Životni ciklus projekta
Svaki projekt ima karakteristične faze razvoja, koje se nazivaju fazama životnog ciklusa
projekta. Da bi se projekt uspješno realizirao i postigli ciljevi, potrebno je kvalitetno i
efikasno upravljati svakom pojedinom fazom životnog ciklusa projekta. Različiti autori
različito definiraju faze kroz koje se provode projekti. Razlog tome je u činjenici da se
projekti razlikuju prema svojoj prirodi pa zbog toga imaju i različite nazive i različit
broj projektnih faza unutar kojih se poduzimaju različite aktivnosti. Na taj način se
14
javljaju razlike u pojmovima i klasifikacijskim detaljima definiranja projektnih faza
(Cetinski i Perić, 2006., p. 30).
Faze životnog ciklusa koje prolazi svaki projekt bez obzira na specifične karakteristike
jesu: početna faza ili faza dizajniranja, faza implementacije ili provedbe projekta i
posljednja faza, faza zaključivanja projekta (Omazić i Baljkas, 2005., p.53).
Tablica 1: Tri faze životnog ciklusa projekta
Faza Ključni zadaci i odluke Temeljna pitanja
1. početna faza
formuliranje vizije i strategije
projekta, definiranje ciljeva,
modeliranje i planiranje,
evaluacija financijskih troškova i koristi, analiza ključnih resursa, budžetiranje
· Što treba uraditi?
· Zašto to treba učiniti?
· Kako će se to ostvariti?
· Tko će što uraditi i tko će sve biti uključen u projekt?
· Tko će biti sponzor projekta i projektni menadžer?
· Koliko će to stajati?
2. faza provedbe
prikupljanje tima, organizacija,
kontrola, vođenje, donošenje odluka i rješavanje problema, rješavanje konflikata, ugovaranje, provedba, predaja projekta
· Na koji način će se rukovati projektom?
· Tko će obavljati kontrolu nad projektom?
· Hoće li projekt biti završen na
vrijeme i u okvirima budžeta?
3. završna faza
procjena procesa i učinkovitosti projekta, evaluacija, prikupljanje i
implementacija znanja u sustav,
promjene za budućnost
· Kakvi su rezultati ostvareni
projektom?
· Kako kontinuirano poboljšavati i razvijati projektni menadžment?
· Je li korisnik zadovoljan
projektnim rezultatom?
Izvor: Omazić i Baljkas, 2005., p. 52
Učinkovitost projekta ovisi o svakoj fazi, odnosno o svakoj karici lanca. Faze se
donekle preklapaju i svaka ulazi s određenim dijelom u sljedeću. Koliko se uspješno
radilo o prethodnoj fazi, toliko će i sljedeća biti dobra ili loša. Generički životni ciklus
projekta uključuje razmatranje kako razina aktivnosti varira kroz vrijeme, što se može
najbolje ilustrirati grafičkim prikazom. Vidi se kako je razina aktivnosti relativno niska
u početnoj fazi, a narasla je u fazi provedbe te ponovno počela padati u završnoj fazi.
15
Grafikon 1: Korelacija razine aktivnosti i vremena
Izvor: Omazić, Baljkas, 2005., p.53
Projekt se dijeli na životne faze kako bi se njime mogli lakše upravljati; zato unaprijed
treba biti svjestan kako su problemi mogući i realni. U savršenom svijetu projektni
menadžer će uraditi sav potreban posao pojedine faze prije nego krene dalje. No, svijet
dakako nije savršen i projektni uspjeh često zahtjeva fleksibilan pristup koji odgovara
stvarnoj životnoj i poslovnoj situaciji. Tako će projektni menadžer morati često raditi na
dvije podfaza u isto vrijeme, ne bi li obavio posao unutar postavljenih rokova. Rad na
sljedećoj fazi, prije nego što je završila prethodna, često rezultira povećanim rizikom
dupliciranja poslova, odnosno mogućnosti da će se ponovno morati obaviti već
obavljeno, što može dovesti do kašnjenja i povećane potrošnje resursa (Omazić i
Baljkas, 2005., p. 54). Projekti su rizični pothvati s često vrlo značajnim ulaganjima
resursa. Rizičnost je najveća na početku realizacije projekta, a vjerojatnost uspješnog
završetka progresivno se povećava s odvijanjem projektne realizacije, kada su i ulaganja
najveća. Isto tako, vanjski utjecaji na karakteristike i realizaciju projekta najveći su na
početku, a progresivno se smanjuju kako se odvija njegova realizacija (Zekić, 2010., p.
20).
Jednom uspostavljen model životnog ciklusa projekta nije stalan i nepromjenjiv. Što se
više doznaje i uči o projektu, model treba prilagođavati. Također, kako projekt
napreduje kroz faze životnog ciklusa, potrebe za resursima i vremenom variraju.
Projektni menadžeri moraju biti sposobni da u dinamičnoj okolini pravodobno izaberu
optimalnu kombinaciju/miks projektnih resursa u pojedinim fazama koja će dovesti do
ostvarenja traženih rezultata (Cetinski i Perić, 2006., p.36). Ponekad se jedino kroz
16
praksu može nešto naučiti. Čak i uz najbolju volju, prilikom izrade studije izvedivosti i
razvoja detaljnog projektnog plana jednostavno nije moguće postići sve planirano. U
tom slučaju je potrebno vratiti se u neke ranije faze projekta i ponovno razmotriti
novonastalu situaciju (Omazić i Baljkas, 2005., p.55).
2.4. Pojam projektnog menadžmenta
Projektni menadžment je pojam koji povezuje projekt s menadžmentom ili menadžment
s projektom. Obrazloženje, definicija i razumijevanje tog pojma su, dakle, vezani uz
zajedničku ulogu i međusobnu povezanost projekta i menadžmenta. Čovječanstvo je
svoja najveća postignuća ostvarilo projektima – u svim djelatnostima, pa čak i u onima
koja su neprihvatljiva i opasna. Uz to saznanje, projekti se povezuju s menadžmentom
jer se tako osigurava njihovo izvođenje. Projektima se, dakle, stvara, a menadžment ih
planira, osigurava potrebne uvjete za njihovo izvođenje, nadzire njihovo izvođenje sve
do završetka projekta kad počinje eksploatacija. A onda osigurava i uvjete za izvođenje
eksploatacije, bez obzira na to je li riječ o projektu gradnje nove elektrane, novog
mosta, novog kongresnog centra, o projektu razvoja novog proizvoda itd. ( Hauc, 2008.,
p.175).
Shema 1: Projekt i menadžment kao projektni menadžment
PROJEKT(I) MENADŽMENT
Izvor: Hauc, 2008., p.175.
Sličan problem kao s terminom „management“ pojavljuje se i tu. Osim problema
semantičke prirode, problem je adekvatno prevođenje riječi „project management“ na
hrvatski jezik. Riječ „project“ nije problem prevesti, ali ako se gleda korijen riječi
PROJEKTNI MENADŽMENT
STVARANJE
17
„management“, čini se da bi termin prema etimologiji riječi odgovarao pojmu
(ruko)vođenje jer glagol manage potječe od latinske riječi manus, hrv. ruka (Sikavica i
Novak, 1999., p.382). Iako je ovakav prijevod najbliže istini, nikako nije najsretniji;
stoga se ne može niti „project management“ prevest kao „(ruko)vođenje projektima“ jer
taj termin tek djelomično oslikava stratešku dimenziju, koja evidentno postoji. Ako je
menadžment određen upravljanjem, a u projektima upravo oni koji su nositelji funkcije
upravljanja određuju nositelja (ruko)vodeće funkcije (projektne menadžere), onda je
logično da se i sam termin na hrvatski jezik prevede kao „projektni menadžment“
(Omazić i Baljkas, 2005., p.43).
Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene, one o pojmu projektnog
menadžmenta znatno se razlikuju. Projektni je menadžment važno sredstvo modernog
menadžmenta, osobito kada je riječ o velikim poslovima, specifičnim poslovima i vrlo
zahtjevnim poslovima koji traže specijalizaciju i poznavanje mnogobrojnih vještina
(Cetinski i Perić, 2006., p.20).
Cleland definira projektni menadžment kao „niz aktivnosti sjedinjenih u procesu
sređivanja svih stvari na projektu kroz rad s članovima projektnog tima i s ostalim
ciljevima na način da se zadovolje terminske, troškovne i tehničke performanse ciljeva“
(Cleland, 1999., p. 45). Institut za projektni menadžment definira projektni menadžment
kao „umjetnost vođenja i kontroliranja ljudskih i materijalnih resursa kroz životni ciklus
projekta korištenjem suvremenih tehnika menadžmenta kako bi se ostvarili zacrtani
ciljevi, troškovi, termini, kvaliteta i zadovoljstvo sudionika u projektu“ (PMBOK
Guide, 1996.-2004., p. 6). Zekić definira projektni menadžment kao proces sustavnog
ciljno integriranog vođenja raspoloživih ljudskih potencijala i logistike ograničenih
materijalnih, financijskih i informacijskih resursa kroz procese projektne realizacije u
svrhu efikasnog i efektivnog ostvarivanja unaprijed postavljenih projektnih ciljeva u
pogledu obuhvata, troškova, vremena i kvalitete izvedbe koji zadovoljavaju potrebe i
očekivanja korisnika projektnog proizvoda (Zekić, 2010., p. 31). Majstorović definira
projektni menadžment kao vještinu vođenja i koordiniranja ljudskih i materijalnih
resursa tijekom čitava životnog ciklusa projekta, uz primjenu menadžerskih tehnika za
postizanje unaprijed postavljenih strateških i operativnih ciljeva s obzirom na opseg
troškova, kvalitetu i zadovoljavanje potreba te očekivanje sudionika projekta
(Majstorović, 2010., p. 24). Projektni menadžment je onaj dio općeg menadžmenta
18
tvrtke ili organizacije koji je zadužen za izvođenje ulazne projektne strategije ili druge
projektne narudžbe, za pripremu pokretanja projekta, vođenje njegova izvođenja, sve do
završetka projekta, a ujedno je zadužen i za postizanje planiranih posrednih,
neposrednih ili drugih ekonomskih učinaka, ovisno o projektu, koje će osiguravati
projektni rezultati odnosno uporaba (Hauc, 2008., p.180).
Iako projektni menadžment u načelu obuhvaća sve funkcije općeg menadžmenta
(planiranje, organiziranje, vođenje, kontrola), uspješna izvedba projekta uključuje
njegovo sadržajno definiranje i donošenje projektnog plana, vremensko planiranje,
planiranje potrebnih resursa, troškova, kvalitete, rizika, odnosno samog tijeka procesa u
skladu s financijskim mogućnostima i uvjetima okoline. Stoga se mogu detaljnije
izdvojiti sljedeća područja unutar projektnog menadžmenta (PMBOK Guide, 1996.-
2004., p. 6-7):
· Upravljanje projektnom integracijom ili integriranjem projekata,
· Upravljanje projektnim opsegom ili definiranje obuhvata i podjela radnih
zadataka,
· Upravljanje vremenom,
· Upravljanje troškovima (i materijalnim resursima),
· Upravljanje kvalitetom,
· Upravljanje ljudskim potencijalima,
· Upravljanje komunikacijama,
· Upravljanje rizicima,
· Upravljanje nabavom.
19
Shema 2: Integracija podsustava projektnog menadžmenta
Izvor: izrada studenta prema PMBOK Guide
Procesi projektnog menadžmenta ciljno su usmjereni, pa upravljanje projektnom
integracijom realizacije projektnog obuhvata u okviru projektnog vremena, projektnog
troška i projektna kvalitete povratno definira, tj. razvija organizaciju upravljanja
projektnim ljudskim potencijalima, projektnim komunikacijama, projektnom logistikom
i projektnim rizikom (Zekić, 2010., p. 34).
Može se zaključiti kako je cilj projektnog menadžmenta voditi projektni tim kroz sve
faze životnog ciklusa projekta kako bi se putem organiziranja ljudskih, materijalnih i
financijskih resursa postigli zacrtani ciljevi u određenom razdoblju te postiglo
zadovoljstvo svih sudionika u projektu. Isto tako, važno je reći kako je većina procesa
koji se zbivaju u projektnom menadžmentu, iterativne prirode. Tome je djelomično
razlog potreba za progresivnom elaboracijom kroz cijeli životni ciklus projekta ili što
više znamo o projektu, bolje njime možemo rukovoditi (Cetinski i Perić, 2006., p. 22).
Upravljanje
projektnom
integracijom
Upravljanje
projektnim
vremenom
Upravljanje
projektnom
nabavom
Upravljanje
projektnim
komunikacij
ama
Upravljanje
projektnim
troškovima
Upravljanje
projektnim
ljudskim
resursima
Upravljanje
projektnim
rizicima
Upravljanje
projektnim
opsegom
Upravljanje
projektnom
kvalitetom
20
2.5. Povijesna perspektiva projektnog menadžmenta
Određivanje ciljeva, organiziranje, planiranje, izvršavanje i kontroliranje, kao i osnovne
funkcije projektnog menadžmenta nisu novost, nego su vjerojatno već i korištene u
prošlosti, ali u nekoj drugoj formi. Egipatske piramide, rimske građevine i ceste sadrže
originalnost projekta modernog doba. Ništa od toga ne bi bilo dovršeno bez ljudskog
rada, financiranja, inženjeringa i naravno menadžmenta.
Projektni menadžment, kao zasebno područje menadžmenta, svoje začetke ima u
istraživanjima provođenim u vojne svrhe u Sjedinjenim Američkim Državama. Tada su
se počeli koristiti pojmovi poput projektnog inženjera, projektnog koordinatora i
projektnog menadžera. Projektni menadžment je nastao kao odgovor na potrebe novih
zahtjeva koji su se postavljali u istraživanjima i razvoju novih vrsta naoružanja i sustava
podrške u nove svrhe. Tijekom Drugog svjetskog rata projekt „Manhattan“ bio je
usmjeren na stvaranje prvog atomskog oružja. Znatan je doprinos dala i savjetodavna
tvrtka „Booz Allen & Hamilton“, koja je surađivala s ratnom mornaricom Sjedinjenih
Američkih Država na stvaranju Tehnike razvitka i vrednovanja programa (PERT) čiji su
grafovi i tablice bili od temeljnog značenja za razvoj vrlo kompleksnoga podmorničkog
sustava „Polaris“ (Cetinski i Perić, 2006., p. 28).
Posebni napori u smjeru razvoja adekvatne metodologije koju danas prepoznajemo
načinjeni su 1950-ih. Dok je tih godina naglasak bio na inženjerskim i građevinskim
industrijama, teška metalurgija i obrambeni sektor (posebno u SAD-u) započeli su s
razvojem matematičkih tehnika projektnog menadžmenta koje se upotrebljavaju i danas.
Taj aspekt projektnog menadžmenta oslanja se na operativna istraživanja i znanost o
menadžmentu, gdje su se kompleksne situacije matematički tretirale kako bi se mogle
donijeti odgovarajuće odluke. Takvo matematičko razmišljanje prevladavalo je sve
donedavno te se projektnom menadžmentu više pristupalo s inženjerske točke gledišta
nego ekonomske. Zato i ne začuđuje pozicija koju danas ima projektni menadžment u
akademskom svijetu u Hrvatskoj, ali i na drugim prostorima.
Banka znanja iz ovog područja posljednjih se godina rapidno puni iako je to pretežno
rezultat empirijskih istraživanja (a ne teorijskih), gdje ključnim postaje adekvatno
upravljanje tim znanjem. Kontinuirani razvoj projektnog menadžmenta vodio je
njegovoj daljnjoj fragmentaciji pa su se tako intenzivno razvijala područja poput
21
upravljanja rizikom, vremenom ili sukobima. Nagli razvoj projektnog menadžmenta
posljednjih desetak godina omogućen je poradi nekoliko važnih trendova (Omazić i
Baljkas, 2005., p. 45,46):
1. dostupnost tehnologije – prije svega softvera koji se bavi projektnim
menadžmentom i računala goleme procesne moći koja podržavaju planiranje i
praćenje projekta
2. utjecaj multinacionalnih kompanija – od kojih su neke veće po ekonomskoj
snazi od pojedinih država, a natječu se na tržištima koja su prirodno okrenuta
projektima poput elektronike ili automobilske industrije te upravo kroz projekte
poboljšavanja vlastite tržišne pozicije
3. porast utjecaja strategije na projektni menadžment – nasuprot reaktivnoj
ulozi koju je projektni menadžment imao do danas
4. dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnom menadžeru – i to na
strateškoj, sustavnoj i operacijskoj razini
5. prepoznavanje od strane vrhovnog menadžmenta – kako je to područje
ključno za stjecanje konkurentske prednosti i tržišno pozicioniranje
6. sve veći utjecaj kupaca – na današnjem turbulentnom tržištu jedna od
najpouzdanijih informacija o tome kakva vam je budućnost na tržištu upravo je
povratna informacija od vašeg kupca; utjecaj kupaca s obzirom na vlastite
preferencije potrošačkih potreba, kao i fragmentacija tržišta, nameću potrebu da
se svaki proizvod prilagođava pojedinom kupcu, a tako nastaje i jedinstveni
proizvod ili usluga što je temeljna karakteristika projekta
7. smanjenje životnog vijeka proizvoda – s čime se drastično ubrzava izbacivanje
novih proizvoda na tržište te raste potreba za projektima.
Značenje projektnog menadžmenta može se uočiti i promatranjem njegovih
organizacija. Nekoliko je profesionalnih/stručnih organizacija koje su svaka za sebe
razvile vlastitu, iako ipak veoma sličnu, teoriju i praksu projektnog menadžmenta.
Institut za projektni menadžment (PMI), sa sjedištem u Sjedinjenim Američkim
Državama, lider je u razvoju i primjeni projektnog menadžmenta s više od 100.000
članova u 125 zemalja širom svijeta. U europi treba izdvojiti Međunarodno udruženje
projektnog menadžmenta (International Project Managemant Association – IPMA) sa
sjedištem u Nizozemskoj koje ima svoje filijale u zemljama Europe, Rusije i u mnogim
22
zemljama u razvoju s ukupno preko 30.000 članova te Udruženje projektnog
menadžmenta ( Project Managemant Association - PMA) u Švicarskoj. Australski
Institut za projektni menadžment (Australian Institute for Project Management) i
japanski projektni menadžment forum (Japanese Project Management Forum ) imaju po
nekoliko tisuća članova.
Bitno je istaknuti da su sva ta udruženja i organizacije uspostavila vlastite standarde
vezane uz postupak certifikacije odnosno priznavanja statusa projektnih menadžera. Na
taj način one održavaju visoku stručnost u pružanju poslovnih usluga zbog čega imaju i
visok ugled u poslovnom svijetu (Cetinski i Perić, 2006., p. 29).
2.6. Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine
Sama bit vođenja projekta je u sposobnosti projektnog menadžera da projektni tim
upotrebljava fleksibilno. To znači da niti svi suradnici niti sve poslovne situacije gotovo
nikad ne zahtijevaju unificirani odgovor. Doba racionalnih odluka je gotovo, danas se
organizacijska uspješnost mjeri sposobnošću prilagođavanja. U određenim okolnostima
autokratski pristup je neophodan, dok će se neke situacije bitno bolje riješiti upotrijebi li
projektni menadžer participativni stil. U praksi se proces izbora stila od strane
projektnog menadžera najčešće događa instinktivno u skladu s unutrašnjim
vrijednostima. Pristup projektnih menadžera se mora prilagoditi situaciji; s druge strane
je moguće situaciju krojiti prema vlastitom pristupu. Najgori projektni menadžeri su oni
pojedinci koji ne prepoznaju ili su indiferentni prema bogatstvu koje im pružaju različiti
stilovi menadžmenta te vide svaku situaciju, u koju moraju uključiti suradnike, kao
potencijalno opasnu i prijeteću za njihov autoritet i moć. Uspješan projektni menadžer,
delegirajući poslove suradnicima, priznaje vlastite slabosti i potencira suradničku snagu.
Posao projektnog menadžera je često baziran na istraživanju zahtijeva od suradnika,
sagledavanja svih kutova i aspekta problema, te podršci u donošenju smislenih odluka.
Direktna uključenost svih članova projektnog tima u razne procese čini ključ uspjeha jer
su upravo oni jedini nepresušni izvor konkurentske prednosti svake organizacije
(Omazić i Baljkas, 2005., p. 106,107).
Projektni menadžer (project manager) je osoba odgovorna za realizaciju svih poslova i
aktivnosti na određenom projektu, koji su dio svakog projekta, bez obzira na njegovu
23
veličinu, vrijednost ili trajanje, a koja je izravno odgovorna direktoru poduzeća
(Turban,1994., p. 435,436).
Inteligencija, imaginacija, intuicija, znanje i kreativne sposobnosti, ukratko – kvalitetni
ljudi postaju ključna prednost na turbulentnom tržištu i čine organizacijsku budućnost
neizvjesnom, ali izazovno. Postojanje projektnih menadžera koji razumiju strateški
proces, prvi je i neophodan preduvjet za postizanje uspjeha na projektu. Projektni
menadžer je osoba na čelu tima odgovorna za uspjeh projekta, koja sudjeluje u
identifikaciji problema i koncipiranju projekta. Posao projektnog menadžera je
odgovoran, zahtjevan, utjecajan, naporan i stručan te traži iznimno kvalitetnog
pojedinca, čovjeka posebnog profila znanja, osobina i vještina. Stoga je bitno
spomenuti Kerznerov1 citat koji kaže: „Posao projektnog menadžera nije lak. Ima veliku
odgovornost, ali mali autoritet.“
Vještine koje projektni menadžer mora zadovoljavati prikazane su u sljedećoj tablici:
Tablica 2: Vještine projektnog menadžera
VJEŠTINE OBJAŠNJENJE
Vođenje
Najvažnija sposobnost svakog menadžera. Potrebno je razlikovati vođenje od upravljanja, vođenje se odnosi na usmjeravanje i uključivanje ljudi u rad, a upravljanje se odnosi na konstantno iznošenje rezultata i informacija
Procjena i planiranje
projekta
Projektni menadžeri moraju prikupiti informacije o tome što točno treba uraditi i kako će to biti organizirano, koliko će financijskih sredstava zahtijevati i koliko će vremena trajati.
Okupljanje i formiranje
projektnog tima
Tim treba biti sastavljen od ljudi s potrebnim vještinama i znanjima. Često je problem što ljudi koji su potrebni nisu uvijek raspoloživi kad bi trebali raditi na projektu, ili nemaju potrebne vještine.
Projektna komunikacija
Projektni menadžeri su glasnogovornici projekta. Njihov
posao je da komuniciraju s vrhovnim menadžmentom, klijentima i svim zainteresiranim stranama koje su vezane za
projekt.
Pregovaranje
Označava suradnju s ostalim interesno-utjecajnim skupinama
kako bi se postigao zadovoljavajući dogovor za sve koji aktivno sudjeluju na projektu.
Rješavanje problema Projektni menadžer mora donositi odluke koje se odnose na probleme koji su već nastali, a nisu spriječeni prije te
1 Harold Kerzner – guru projektnog menadžmenta
24
uključuje analiziranje kako bi se donijela odgovarajuća rješenja i implementirala u praksu.
Vođenje promjena
Rijetko koji projekt završi točno onako kako je bio planiran. Problemi nastaju kad su potrebne promjene plana koje mogu
biti kratkoročne ili dugoročne. Tako na primjer korisnici mogu promijeniti svoje zahtjeve i projektni menadžeri su tada suočeni s mijenjanjem projektnog plana i svih aktivnosti.
Etičnost i moralnost
Moraju biti osnovna načela kojima će se projektni menadžer voditi prilikom rada na projektu; prvenstveno se misli
prilikom određivanja budžeta projekta, kao i u komunikaciji
sa svim ključnim sudionicima na projektu. Izvor: Izradio autor prema izvoru: Omazić i Baljkas, 2005., p. 115, 116
Navedenim vještinama se moraju dodati atributi koji projektnog menadžera definiraju
kao osobu, poput: hrabrosti, entuzijazma, optimizma, energičnosti i osobne zrelosti.
Projektni menadžment je proces kontinuiranog balansiranja između svih odrednica
projekta; od projektnog menadžera traži da rukovodi s često suprotnim zahtjevima
moćnih interesno-utjecajnih skupina i pojedinaca. Jedan od najboljih pristupa rješavanju
tog problema je da se u ranoj fazi definiraju čim realnije pretenzije i očekivanja tih
skupina i pojedinaca. Interesi pojedinih sudionika projekta, bilo da se radi o skupinama
ili pojedincima, često su veoma različiti što dovodi do sukoba interesa. Zbog toga
projektni menadžer i članovi projektnog tima moraju u samom početku projekta
prepoznati zahtjeve svih sudionika projekta, odnosno prepoznati pojedine uloge,
odgovornosti i ovlaštenja pojedinih sudionika projekta. Projektni menadžeri koji na
vrijeme i u pravom obliku prepoznaju interesne sfere i rade na minimalizaciji njihova
utjecaja održavajući dobre odnose, često su znatno uspješniji u realizaciji nego oni koji
djeluju reaktivno, bivajući često iznenađeni nenadanim zahtjevima. Važan aspekt
organizacijske politike je naučiti tko su ti ljudi i koji su njihovi motivi djelovanja.
Interesno-utjecajne skupine i pojedinci ili zainteresirane strane, možemo jednostavno
definirati kao one koje imaju neki interes u projektu, a koje mogu utjecati na njegov
ishod ili on ima utjecaja na njih (Omazić i Baljkas, 2005., p. 135). Interesno-utjecajne
skupine su pojedinci i organizacije koji su direktno ili indirektno uključeni u projekt,
čiji bi interesi mogli pozitivno ili negativno utjecati na realizaciju projekta, odnosno na
rezultat projektne realizacije (PMBOK Guide, p. 15). Nadalje, prema Zekiću, interesno-
utjecajne skupine su sve osobe ili interesne grupe koje imaju neko očekivanje od
25
projekta, čija realizacija utječe na njihove interese i koji stoga polažu pravo utjecaja na
njegovu realizaciju. Identifikacija zainteresiranih strana i njihovih ciljeva pretpostavka
je uspješnog upravljanja realizacijom projekta.
Glavni interesno-utjecajni sudionici realizacije svakog projekta su:
· projektni menadžment – osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom
realizacijom;
· projektni klijenti – pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni
proizvod;
· projektni izvođač – organizacija koja izvodi projekt;
· projektni sponzor – osoba ili organizacija koja omogućuje izvođenje projekta
(investitor, menadžment projekta…) osiguravajući
financijsku i drugu podršku realizaciji projektnog
proizvoda.
Pored tih glavnih interesno-utjecajnih skupina projektne realizacije, na ostvarivanje
projekta značajno utječu interesi, očekivanja i akcije i drugih zainteresiranih strana, kao
što su (Zekić, 2010., p. 51,52):
· dobavljači materijalnih resursa projektne realizacije,
· banke, kao logističari financijskih resursa projektne realizacije,
· lobisti, koji pomažu ili otežavaju realizaciju projekta,
· mediji, koji kreiraju okruženje pogodnije ili nepogodnije za projektnu
realizaciju,
· organi lokalne i državne vlasti te druge interesno-utjecajne skupine.
26
Shema 3: Interesno - utjecajne skupine realizacije projekta
- organi - mediji
vlasti - lobisti
- dobavljači - banke
Izvor: Zekić, 2010., p.52
Projektni menadžment treba upravljati projektnom realizacijom na način da različite
interese usmjerava u pravcu uspješnog ostvarenja primarnih ciljeva projektnog
sponzora, odnosno klijenta i izvođača projekta. Međutim, uspješna realizacija projekta
podrazumijeva ostvarivanje interesa svih interesno-utjecajnih skupina, koje ovisno o
kompleksnosti projekta mogu značajno utjecati na učinkovito ostvarivanje primarnih
ciljeva projektne realizacije (Zekić, 2010. p.52). U modernom poslovnom svijetu
vanjska okolina se neprestano mijenja, to jest pojavljuju se stalno nove mogućnosti na
tržištu, kao i prijetnje. Te promjene mogu uzrokovati frustraciju i demotivaciju u dijelu
projektnog tima. Projektni menadžer mora uspostaviti ravnotežu između promjena koje
dopušta i zaštite projekta od prevelikih promjena. Posao projektnog menadžera je da
jasno razgovara s višim menadžerskim razinama o koristima i troškovima projekta, te
implikacijama koje mogu imati predložene promjene ( Omazić i Baljkas, 2005., p. 138).
PROJEKTNI
MENADŽMENT
PROJEKTNI KLIJENT
PROJEKTNI IZVOĐAČ PROJEKTNI SPONZOR
27
3. PROJEKTNA REALIZACIJA OBNOVE VINOGRADA
Projektni pristup osigurava da ono što je projektom nastalo bude uspješno te da se
projekt dobro završi. U eri poslovnih i globalnih kriza projektni pristup omogućuje
savladavanje samostalnih projekata. Jedna od grana poljoprivrede koja potencira
mogućnost primjene projektnog pristupa svakako je kultura vinogradarstva. Projektni
pristup u vinogradarstvu omogućuje projekcije koje imaju važnu ulogu u razvoju
vinograda.
3.1. Iniciranje projekta obnove obiteljskog vinograda
Inicijacija projekta je prva, a ujedno i najvažnija faza u cijelom životnom ciklusu
upravljanja projektom. U toj fazi prepoznaje se potreba za izvođenjem projekta sa
svrhom dobivanja specifičnog rezultata koji će imati direktan utjecaj na poboljšanje
tržišne pozicije organizacije. Postavljaju se ciljevi projekta, izabiru glavni izvršitelji,
utvrđuje rizik projekta te se donosi odluka o nastavku planiranja projekta. Iniciranje
ideje za pokretanje projekta okidač je cijelog projektnog ciklusa (Omazić i Baljkas,
2005., p. 187).
Sve veća konkurentnost potiče intenzivniji razvoj u različitim područjima koji se
zasniva na projektima. Poznavanje projektnog menadžmenta je sve potrebnije i sve
traženije. Složeni pothvati u razvoju novih područja, svemirskih istraživanja i novih
proizvoda nametnuli su potrebu angažiranja stručnjaka raznih profila i razina stručnosti,
velikih materijalnih sredstava, te koncipiranje posebne organizacije za realizaciju
određenog zadatka – projekta.
3.1.1. Definiranje projekta obnove obiteljskog vinograda
Kada se govori o projektu obnove obiteljskog vinograda, pod time se misli na sljedeće
akcije koje projekt obuhvaća:
- priprema tla za sadnju
- uklanjanje prethodne vegetacije (čišćenje korova i raslinja)
- sadnja novih sadnica
28
- njega nasada (okopavanje, prskanje, međuredna obrada, vezivanje…) i
- berba, prerada i prodaja gotovog proizvoda-vina
Zbog različitosti klime, tla, sortimenta i niza drugih okolnosti, dalmatinsko je područje
(koje je sastavni dio vinogradarske regije Primorska Hrvatska) svrstano u tri
vinogradarske podregije; Sjevernu Dalmaciju, Dalmatinsku zagoru i Srednju i južnu
Dalmaciju. Svaka od navedenih podregija ima određen broj vinogorja. Podregija
Dalmatinska zagora ima 3 vinogorja, (Sinj-Vrlika, Imotski i Vrgorac), podregija
Sjeverna Dalmacija 8 (Zadar-Biograd, Benkovac-Stankovci, Pirovac-Skradin, Knin,
Promina, Drniš, Šibenik i Primošten), a podregija Srednja i južna Dalmacija 12
(Kaštela-Trogir, Split-Omiš-Makarska, Neretva, Konavle, Mljet, Pelješac, Korčula,
Lastovo, Vis, Hvar, Brač i Šolta).(Maletić, Kovačić, Njavro, 2012.)
Područje na kojem će se provoditi projekt obnove vinograda, nalazi se u Sjevernoj
Dalmaciji, točnije na području oko grada Zadra u općini Vrsi.
Zemljovid 1: Prikaz područja izvedbe projekta obnove obiteljskog vinograda
Izvor: https://maps.google.com/
Podregija Sjeverna Dalmacija s oko 3600 ha pod vinogradima ima 8 vinogorja
smještenih pretežito na prostoru Bukovice i Ravnih kotara, a tek manjim dijelom i na
obalno-otočkom području. To su Zadar-Biograd s oko 240 ha, Benkovac-Stankovci 980
ha, Promina 300 ha, Pirovac-Skradin 800 ha, Knin 180 ha, Drniš 350 ha, Šibenik 400 ha
29
i Primošten 320 ha. Bez obzira na ujednačenost ekoloških uvjeta najvećeg dijela ove
podregije i veliku proizvodnju stolnih bijelih (iz grožđa trbljan i dr. kultivara) i crnih
vina (plavina i druge autohtone sorte) ona se je na tržištu pročula po vinima autohtonih
sorata s posebnih položaja kao što su primoštenski babić crni i oklajski debit (odnosno
oklajska žutina). U podregiji Sjeverna Dalmacija na popisu preporučenih kultivara
(prema Pravilniku o Nacionalnoj listi priznatih kultivara vinove loze nalaze se od
bijelih: maraština, debit, pošip, trebbiano toscano, trebljan, chardonnay, a od crnih:
plavina, lasina, merlot crni, cabernet sauvignon, cabernet franc, syrah, babić, carignan,
grenaš (grenache) crni, zadarka crna i vranac. Najveći centri preradbe i doradbe vina u
ovoj podregiji nalaze se u Zadru, Benkovcu i Šibeniku.
Provođenje ovog projekta podrazumijeva poljoprivredno zemljište u vlasništvu obitelji.
Proizvodnja vina u dugoj je tradiciji obitelji, gledajući unazad 40 godina. Ono što je
bitno naglasiti jest da će se izradom ovog projekta po prvi put implementirati suvremeni
procesi projektnog menadžmenta te će proizvodni proces berbe i prerade završavati
prodajom vina, koje je do sada bilo isključivo namijenjeno za vlastite potrebe.
3.1.2. Ciljevi projekta
Cilj ovog projekta je istražiti koje su mogućnosti i potencijali primjene projektnog
pristupa pri obnovi vinograda, te implementirati zaključke projekta u samoj praksi,
odnosno u stvarnoj obnovi vinograda. Bitno je reći da krajnji cilj obuhvaća dugoročne
koristi za krajnje korisnike.
3.1.3. Interesno utjecajne skupine
Temeljna obilježja suvremenog tržišta vina su povećanje proizvodnje i ponude vina te
istovremeno sporiji rast potrošnje vina. Rezultat je tržna neravnoteža, problemi s
prodajom, zalihe vina te stalni pritisak na sniženje cijena vina. Tome najviše pridonose
moćni trgovački lanci koji su vinskom sektoru nametnuli bespoštednu cjenovnu
utakmicu.
30
Proizvodnja vina u Europi je u opadanju, a zemlje „Novog“ svijeta, poput primjerice
Australije, Argentine, Čilea i Kine kontinuirano povećavaju proizvodnju i etabliraju se
kao nove izvozne sile. Unatoč novim trendovima EU je još uvijek vodeći svjetski
proizvođač, potrošač, izvoznik (70% svjetskog izvoza) i uvoznik vina. Vina iz EU
svojom kakvoćom, autentičnošću i tradicijom predstavljaju ponajbolja svjetska vina
(Champagne, Bordeaux, Rioja, Chianti, Porto, Tokaj i dr.). Konačno, vinogradarstvo i
vinarstvo predstavljaju jedan od najvećih i najvažnijih sektora poljoprivrede zemalja
članica EU.
Hrvatsko tržište vina više nije izolirano. Danas svaka peta litra vina popijena u
Hrvatskoj dolazi iz uvoza. Ulazak RH u EU povećat će uvoz vina zbog ukidanja
carinske zaštite prema zemljama članicama i smanjenja carine za uvoz vina iz zemalja
Novog svijeta (Argentina, Čile, Australija, USA, Južnoafrička Republika). Osim toga,
otkazat će se bilateralni ugovori koje HR ima s zemljama članicama CEFTA, tako da će
naš izvoz u BiH, Srbiju i Crnu Goru, naša najvažnija izvozna tržišta (više od 50%
izvoza vina) značajno poskupiti. Istina, poskupjet će uvoz vina iz Makedonije.
Posljedica ovih promjena će biti nepovoljne za Hrvatske proizvođače. Povećat će se
konkurencija i smanjiti cijene na domaćem tržištu vina, posebice u segmentu crvenih
vina.
Ulazak RH u EU donosi za vinarski sektor nove prigode, prvenstveno otvoren pristup
tržištu od 500 milijuna ljudi, stabilnu politiku regulacije tržišta vina te velika poticajna
sredstva namijenjena povećanju konkurentnosti sektora i ruralnom razvoju.
Domaći vinski sektor također se ubrzano koncentrira. Lider na tržištu je koncern
Agrokor koji posljednjih godina brzo raste i danas drži gotovo trećinu domaćeg tržišta
vina. Slijede ga tvrtke Badel 1862, Kutjevački podrumi d.o.o. i Vinoplod vinarija.
Međutim, ovi proizvođači posljednjih godina značajno gube svoje tržne udjele. Agrokor
svoj rast može zahvaliti prvenstveno akvizicijama, sadnji novih nasada te otvorenom
pristupu trgovačkom lancu Konzum, koji drži trećinu domaćeg maloprodajnog tržišta.
Potrošači vina se danas nalaze nasuprot prekomjerne ponude. Zbog gospodarske krize i
velike ponude kvalitetnih i cjenovno konkurentnijih vina iz uvoza potrošači postaju sve
više cjenovno orijentirani, pa tako raste i prodaja rinfuznih vina. S druge strane raste
segment zahtjevnih potrošača. Kupnja vina za njih je potvrda životnog sila, statusni
31
simbol ili kolekcionarska strast. Oni su manje cjenovno osjetljivi, jako paze na imidž i
podrijetlo proizvoda te cijene razgovore o vinu. Preduvjet za kupnju vina je objektivna
kvaliteta. Nadalje, vina koja biraju, isto kao i proizvođači tih vina, moraju biti na
dobrom glasu, a sortiment mora biti usklađen s suvremenim trendovima.
Proizvođači i trgovci vinom ne smiju više razmišljati o tome što bi oni rado proizveli ili
prodali, već o tome tko i što od njih želi kupiti. Orijentacija na kupca, korist kupca i
uspjeh kupca su ključevi za uspjeh na tržištu vina. Pretpostavka za uspjeh na tržištu je
fokus na želje i zahtjeve ciljne potrošačke skupine. Zato razmišljanje o tržištu odnosno
marketing dolazi prije razmišljanja o proizvodnji. Potrošač postaje centar većine
poslovnih napora. Uspjehu se mogu nadati tvrtke koje postavljaju jasnu viziju,
strategiju i marketing filozofiju, stabilnu kvalitetu vina i koriste tehnološke inovacije.
3.1.4. SWOT analiza projekta
SWOT analiza predstavlja važnu kariku analitičkog procesa svakog projekta jer pruža
informacije o organizaciji i projektnom timu. Ključna su obilježja interne okoline
analiziranja snaga i slabosti poduzeća koje se odnose na izvore i mogućnosti koje
poduzeće ima, a prilike i prijetnje povezuju poduzeće s vanjskim okruženjem. Na taj
način se kompletira tzv. SWOT analiza (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
Ova analitička metoda često se primjenjuje zbog svoje jednostavnosti koja omogućuje
kvalitetno strateško planiranje razvoja projekata i samih organizacija. Važan je alat
kriznog menadžmenta te pomaže da se rad organizacije sagleda iz različitih perspektiva.
Bit je SWOT analize u analiziranju postojećeg stanja i predviđanja budućeg razvoja, a
pri tome je naglasak na određivanju dobrog i lošeg u sadašnjosti, odnosno predviđanja
mogućnosti i rizika u budućnosti. Najčešće se SWOT analiza koristi pri prognoziranju
strategije razvoja i za dobivanje odgovora: „ Gdje se trenutno nalazimo i kamo želimo
stići? “ (Cetinski i Perić, 2006., p. 56)
U nastavku su prikazane snage, slabosti, prilike i prijetnje vezane za konkretno ovaj
projekt, projekt obnove obiteljskog vinograda:
32
Snage projekta:
- geografski odličan položaja za uzgoj visokokvalitetnog grožđa
- veliki broj autohtonih sorata vinove loze
- mogućnosti razvoja ekološkog vinogradarstva
- duga obiteljska tradicija bavljenja uzgojem vinove loze
- veliko turističko tržište
- sve više dobrih vina
- „Slavna prošlost“
Slabosti projekta :
- Stari vinograd u lošoj kondiciji
- Otežana ili nemoguća primjena suvremene tehnologije
- Suzdržanost od poduzetničkih pothvata
- nedovoljna povezanost s turističkim sektorom
- nepredvidivost prirode
Prilike projekta:
- ulazak Hrvatske u EU
- Veći protok ideja, ljudi i kapitala
- EU programi za ruralni prostor, očuvanje tradicionalnih gospodarskih aktivnosti i
očuvanje bioraznolikosti
- Nove vinske sorte i nove tehnologije
- Porast turističke potražnje
- Razvoj agroturizma i vinskog turizma
- trend preseljenja u ruralna područja
Prijetnje projekta:
- Ukidanje carina prema EU i smanjenje carina prema “novim” vinskim zemljama
- Uvoz jeftinog grožđa i vina
- Gospodarska kriza i pad potražnje vina, pad kupovne moći domaćeg stanovništva
- Ponuda jednako kvalitetnih vina po nižim cijenama
- Daljnje jačanje trgovačkih lanaca
33
- bolesti vinove loze (peronospora i pepelnica)
3.2. Planiranje projekta
Ovo poglavlje započinje s razmišljanjem P. Duckera o planiranju: „Dugoročno
planiranje se ne bazira na budućim odlukama već na budućim rezultatima današnjih
odluka.“ Planiranje premošćuje jaz između onog gdje smo sada i gdje želimo biti
(Omazić i Baljkas, 2005., p. 200). Kod planiranja projekta bitno je prikazati strukturu
raščlambe rada kao i planirano vrijeme trajanja projekta. To su ujedno i podcjeline ovog
poglavlja.
Obradiva površina vinograda od 500 m² predstavlja mikrolokaciju provedbe projekta. U
nastavku je dan prikaz popisa aktivnosti potrebne za projekt obnove obiteljskog
vinograda.
3.2.1. Struktura raščlambe rada
Struktura raščlambe rada je hijerarhijska grafička predodžba rada koju treba izvršiti
kako bi se kompletirao projekt. Nadalje, struktura raščlambe rada je sredstvo
kvantitativnog određivanja opsega rada u smislu popisa skupine radnih zadataka te se
kao nužno sredstvo osiguranja procjene ili predračuna uključuje potpunu razradu opsega
projekta (Buble, 2010., p. 50). Izvođenje strukture raščlambe rada nije jednostavan, već
kompleksan proces koji izvodi projektni tim, gdje se glavni projekti raščlanjuju na
podprojekte, a oni dalje na zadatke, sve do najniže razine. Spomenuta struktura mora
biti jednostavna i razumljiva te obuhvatiti sve važne radnje slijedom kako će nastupiti
(Omazić i Baljkas, 2005., p. 205).
Čišćenje tla podrazumijeva sljedeće akcije: planiranje (ravnanje terena), dovoženje
mineralnog gnojiva, rigolanje. Potom slijedi priprema nasada, ravanje terena frezom i
sadnja mladih trsova. Kada su nasadi postavljeni, treba ih njegovati, a to obuhvaća
akcije: postavljanje kolaca, okopavanje, prskanje leđnom prskalicom, vezivanje,
rezidba. Na kraju će se uzgojeni plodovi, grožđe, brati i dalje prerađivati do konačnog
proizvoda, vina.
34
Posebnu pažnju treba pokloniti pripremi tla, a to uključuje čišćenje svog korova, grmlja,
iskop korijenja i poravnanje tla, dodavanje NPK mineralnog gnojiva te rigolanje tj.
razbijanje strukture donjih dijelova tla i reguliranje vodo-zračnih kapilariteta.
Sadnja će se vršiti sa razmakom od 1,25 x 1,00 metara, te će se na predviđenoj površini
od 500 metara kvadratnih uzgajati 200 trsova iz sorte babić crni.
3.2.2. Trajanje projekta
Uzgoj vinove loze je dugogodišnja kultura, a trajnost jednoga suvremenog vinograda u
uvjetima intenzivne proizvodnje može biti 25-30 godina. Pri podizanju novih nasada
potrebno je obaviti uređenje prostora, krčenje, popravak fizikalnih, kemijskih i
bioloških svojstava tla (meliorativna gnojidba), rigolanje (duboka obrada). Ovaj projekt
je predviđen za trajanje od četiri godine.
Tablica 3: Faze projekta obnove obiteljskog vinograda
FAZE PROJEKTA POČETAK RADA TRAJANJE FAZE
(radni dani)
1. ODABIR LOKACIJE 10.01.2015. 10
2. PRIPREME TLA
- krčenje terena 20.02.2015. 7
- rigolanje (duboko oranje) 3.03.2015. 7
- melioracijska gnojidba 12.03.2015. 6
3.SADNJA MLADICA 19.03.2015. 20
4.NJEGA NASADA
- gnojenje tla 10.05.2015. 10
- postavljanje kolaca 20.05.2015. 10
- prskanje I 01.06.2015. 1
- prskanje II 15.06.2015. 1
- prskanje III 25.06.2015. 1
- plijevljenje 28.06.2015. 3
- vezivanje 01.07.2015. 3
- prskanje IV 05.07.2015. 1
- uklanjanje korova 10.07.2015. 2
35
- berba 25.09.2015. 3
- gnojidba 20.10.2015. 1
- zagrtanje 1.11. 2015. 1
- rezanje 05.01.2016. 3
Izvor: samostalna izrada autora
U prethodnoj tablici 3, opisana je jedna godina od početka projekta, sa odgovarajućim
akcijama koje se provode u vinogradu.
3.2.3. Gantogram projekta
Gantogram (još i Ganttov dijagram, Ganttov grafikon i Metoda grafičkog prikazivanja
informacija) tip je stupčanog grafikona koji se koristi za grafički prikaz rasporeda
projekta. Gantogrami ilustriraju početni i krajnji datum nekih nepromjenjivih i sažetih
elemenata projekta. Gantogram omogućuje pronalaženje trenutačnog stanja projekta ili
potprojekta (aktivnosti) te procjenu troškova i vremena potrebnog za njegovo dovršenje.
To je najjednostavniji oblik za prikazivanje projektnih informacija i njegova poruka je
jasna. Osnovni nedostatak gantograma je što se, osim preklapanjem, teško prikazuje
međuovisnost dvaju aktivnosti. Uz gantograme, alat koji se najviše rabi prilikom
planiranja i raspoređivanja projektnih aktivnosti jesu razni mrežni dijagrami,
prvenstveno metode kritičnog puta (CPM) i metode evaluacijske procjene projekta
(PERT). Te metode osim dijagrama, primjenjuju i metodologiju izračuna trajanja
pojedinih aktivnosti i ukupno trajanje projekta (Omazić i Baljkas, 2005., p. 208).
36
Tablica 4: Gantogram faza projekta
MJESECI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 1.
10.1. – 15. 1.
20.2. –
27.2.
3.3 –
19.3.
19.3. -
10.4.
10.5.-
30.5.
1.6. – 30.6. 1.7.-12.7. 8. 25.9.-
28.9.
20.10.
–
21.10
1.11.-
2.11.
12. 5.1.-
8.1.
2016.
FAZE
PROJEKTA
Odabir
lokacije
PRIPREME
TLA:
krčenje terena
rigolanje
(duboko
oranje)
melioracijska
gnojidba
sadnja
mladica
gnojenje tla
postavljanje
kolaca
prskanje I
prskanje II
prskanje III
plijevljenje
vezivanje
prskanje IV
uklanjanje
korova
berba
gnojidba
zagrtanje
rezanje
Izvor: autor
Na tablici 4 je prikazano odvijanje svih aktivnosti na projektu od odabira lokacije,
sadnje i njege nasada do berbe i zagrtanja vinograda te rezanja u vremenskom razdoblju
od siječnja 2015. g. do siječnja 2016. g. sa grafički naznačenim trajanjem pojedine
aktivnosti rada na projektu.
37
3.3. Ekonomsko financijska analiza
Ekonomsko financijska analiza je detaljno analiziranje projekta sa aspekta opravdanosti
te financijske isplativosti. Cilj ekonomsko financijske analize je da identificira te
izmjeri ekonomsko financijske preduvjete i posljedice projekta na sve potencijalne
sudionike projekta.
U nastavku će se govoriti o izvoru financiranja samog projekta obnove obiteljskog
vinograda, analizi troškova, računu dobiti i gubitka, ekonomskom i financijskom toku te
će se putem statičnih i dinamičnih ocjena efikasnosti projekta pokazati je li projekt
ekonomičan i efikasan.
3.3.1. Izvor financiranja
Projekt obnove obiteljskog vinograda u cijelosti će se financirati iz vlastitih izvora,
odnosno, ukupno će se kroz četiri godine trajanja projekta uložiti 50 200 kn. U nastavku
će biti dan prikaz analize samih troškova radova za prve četiri godine projekta obnove
obiteljskog vinograda.
3.3.2. Analiza troškova
Troškovi su vrijednosno izraženi utrošci elemenata procesa proizvodnje ili pružanja
usluga, a koji su nastali ili su uzrokovani poslovnom aktivnošću poduzeća.
Tablica 5: Prikaz troškova obnove vinograda za prve 4 godine
TROŠKOVI RADOVA IZNOS kn/ha
Pripremanje tla 2.000
Sadnja 6.000
Cijena mladica 1.000
(5kn*200 trsova)
PRVA GODINA
(ravnanje terena, postavljanje kolaca, sadnja, prskanje)
9.000
DRUGA GODINA 10.500
38
(dovoz i nadosađivanje sadnica, vezivanje,rezidba, okopavanje)
TREĆA GODINA
(međuredna obrada, okopavanje, vezanje, sredstva za zaštitu
bilja)
5.000
ČETVRTA GODINA
(međuredna obrada, okopavanje, vezanje,sredstva za zaštitu
bilja)
5.000
OSTALI TROŠKOVI (ZA 4 GOD.) 1.000
UKUPNO TROŠKOVI 50.200
Izvor: autor
Iz prethodne tablice se vidi da će se kroz četiri godine trajanja projekta ukupno uložiti
50 200 kn. U drugoj godini troškovi radova u vinogradu nešto će se povećati, jer je
druga godina ključna u razvoju vinograda i treba joj se posebno posvetiti. Također su
prisutni i ostali troškovi pod kojima se misli na troškove analize tla.
3.3.3. Račun dobiti i gubitka
Račun dobiti i gubitka je financijski izvještaj koji pokazuje uspješnost poslovanja
poduzeća kroz određeno vremensko razdoblje. On sadrži prikaz svih prihoda i rashoda,
te ostvarenog financijskog rezultata poslovanja za promatrano (obračunsko) razdoblje.
(www.pfst.hr, 2.4.2014.)
U nastavku je dan prikaz računa dobiti i gubitka za prvu godinu velikog uroda.
Naime, kako je urod kroz prvih četiri godine uzgoja vinograda nedovoljan za
proizvodnju, računat će se od prve godine velikog uroda, odnosno pete godine trajanja
projekta, dok će prve četiri godine projekta biti namijenjene kvalitetnom razvoju
vinograda.
39
Tablica 6: Račun dobiti i gubitka prve godine velikog uroda
PRIHODI KOLIČINA
PROIZVODA
CIJENA
(kn/l)
IZNOS (kn)
Vino sorte Babić 350 litara 60 kn 21.000
UKUPNI PRIHODI 21.000
RASHODI
Mineralna gnojiva 2.000
Pesticidi 500
Ručni radovi(rezidba,
vezivanje,
prskanje,berba)
5.000
Ambalaža (boca,
čep,etiketa)
1.500
UKUPNI RASHODI 9.000
BRUTO DOBIT 12.000
Izvor: autor
Iz prethodne tablice može se vidjeti da ukupni prihod u prvoj godini velikog uroda
(petoj godini vijeka projekta) iznosi 21 000 kn, odnosno 350 litara vina dobivenog
uzgojem vinograda i preradom grožđa prodavat će se po 60 kn. Ukupni rashodi iznose
9 000 kn, a bruto dobit 12 000 kn.
U sljedećoj tablici je dan prikaz RDG-a za prvih deset godina razvoja vinograda.
Tablica 7: Račun dobiti i gubitka u prvih deset godina razvoja vinograda
GODINA UKUPAN
UROD (u l)
UKUPNI
PRIHODI
(u kn)
UKUPNI
RASHODI
(u kn)
BRUTO
DOBIT
(u kn)
POREZ
NA
DOBIT
(20%)
NETO
DOBIT
(u kn)
2015. 0 0 9.000 0 0 0
2016. 0 0 10.500 0 0 0
2017. 0 0 5.000 0 0 0
40
2018. 0 0 5.000 0 0 0
2019. 350 l 21.000 9.000 12.000 2.400 9.600
2020. 350 l 21.000 9.000 12.000 2.400 9.600
2021. 400 l 24.000 10.250(nove
mladice)
13.750 2.750 11.000
2022. 450 l 24.000 9.000 15.000 3.000 12.000
2023. 450 l 24.000 9.000 15.000 3.000 12.000
2024. 460 l 27.600 9.000 18.600 3.720 14.880
Izvor: autor
Kao što je vidljivo u prethodnoj tablici, prihod neće biti ostvarivan u prve četiri godine
razvoja projekta, već će se raditi na kvalitetnom uzgoju vinograda. U prvoj godini
velikog uroda, 2019. godini, neto dobit iznosit će 9.600kn. Ono što je bitno napomenuti
jest da će se u 2021. godini zasaditi još 50 novih mladica, pa će se time i rashodi
povećati, a neto dobit će iznositi 11.000 kn. U svakoj sljedećoj godini poslije toga radit
će se na održivom razvoju vinograda.
3.3.4. Ekonomski tok projekta
Ekonomski tijek projekta je prikaz svih primitaka, izdataka i njihove razlike; čini
podlogu za izračunavanje rentabilnosti i primjenu dinamičnih metoda ocjene
investicijskog projekta. Primici u ekonomskom toku nisu samo prihodi od prodaje
učinaka već i ostatak vrijednosti projekta. Izdaci u ekonomskom toku su: investicije i
ostali izdaci vezani uz investicije, rashodi poslovanja bez amortizacije, posebna
izdavanja za društveni standard, porezi iz dobiti te izdvajanja za rezerve. Neto primici u
ekonomskom toku definirani su kao razlika između primitaka i izdataka
(http://limun.hr, 2.4.2014.). U ekonomskom toku u razdoblju realizacije projekta neto
primici su negativni i pokazuju vrijednost ulaganja, dok u vremenu eksploatacije
pokazuju dinamiku povrata ulaganja. Pozitivni neto primici u nekoj godini životnog
ciklusa projekta pokazatelji su povećanja ekonomskog potencijala projekta u toj godini,
a negativni smanjenje tog potencijala (Zekić, 2010., p.108).
Tablica 8: Ekonomski tok projekta
Izvor: autor
Iz tablice ekonomskog toka može se vidjeti da kumulativ neto primitaka dobiva pozitivan predznak u devetoj godini eksploatacije projekta,
odnosno da će se uložena sredstva u projekt vratiti u 9.godini vijeka projekta.
GODINA 2015. 2016. 2017. 2018. 2019. 2020. 2021. 2022. 2023. 2024.
GODINA PROJEKTA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
PRIMICI 0 0 0 0 21.000 21.000 24.000 27.000 27.000 27.600
UKUPAN PRIHOD 0 0 0 0 21.000 21.000 24.000 27.000 27.000 27.600
IZDACI 28.950 11.000 5.500 5.500 11.400 11.400 13.000 12.600 12.600 12.720
OSNOVNA SREDSTVA 1.000 / / / / / 250
/ /
1.MATERIJALNI TROŠKOVI 27.700 10.750 5.250 5.250 9.000 9.000 10.000 9.000 9.000 9.000
PRIPREMA TLA 12.700
SADNJA MLADICA 6.000
1.000
RADOVI U VINOGRADU 9.000 10.500 5.000 5.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000
2.OSTALI(NEMATERIJALNI)
TROŠKOVI 250 250 250 250
POREZ NA DOBIT / / / / 2.400 2.400 2.750 3.600 3.600 3.720
NETO PRIMICI -28.950 -11.000 -5.500 -5.500 9.600 9.600 11.000 14.400 14.400 14.880
KUMULATIV -28.950 -39.950 -45.450 -50.950 -41.350 -31.750 -20.750 -6.350 8.050 22.930
42
3.3.5. Financijski tok
Financijski potencijal projekta podrazumijeva raspoloživa sredstva plaćanja u vijeku projekta, a ovisi o primitcima i izdatcima u
ekonomskim fazama životnog ciklusa projekta.
Financijski tok pokazuje likvidnost projekta, odnosno pokazatelj je mogućnosti financiranja projekta i doprinosa projekta jačanju
financijskog potencijala investitora. Projekt je likvidan ako mu je kumulativ neto primitaka stalno pozitivan (Zekić, 2010., p. 107).
U sljedećoj tablici izračunat je financijski tok projekta za deset godina eksploatacije projekta obnove obiteljskog vinograda.
Tablica 9: Financijski tok projekta
GODINA 2015. 2016. 2017. 2018. 2019. 2020. 2021. 2022. 2023. 2024.
GODINA PROJEKTA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
PRIMICI 28.950 11.000 5.500 5.500 30.000 30.000 34.250 36.000 36.000 36.600
VLASTITI IZVOR
FINANCIRANJA 28.950 11.000 5.500 5.500 9.000 9.000 10.250 9.000 9.000 9.000
UKUPAN PRIHOD 0 0 0 0 21.000 21.000 24.000 27.000 27.000 27.600
IZDACI 28.950 11.000 5.500 5.500 11.400 11.400 13.000 12.600 12.600 12.720
RASHODI 28.950 11.000 5.500 5.500 9.000 9.000 10.250 9.000 9.000 9.000
POREZ NA DOBIT 0 0 0 0 2.400 2.400 2.750 3.600 3.600 3.720
NETO PRIMICI 0 0 0 0 18.600 18.600 21.250 23.400 23.400 23.880
KUMULATIV 0 0 0 0 18.600 37.200 58.450 81.850 105.250 129.130
Izvor: autor
Iz tablice je vidljivo da će se projekt tijekom promatranih godina eksploatacije
omogućavati pravodobno podmirivanje svih obveza, kumulativ poprima pozitivnu
vrijednost u svakoj godini. Uočljivo je da je projekt likvidan u svim godinama životnog
ciklusa vinograda u kojima nastupa berba i prodaja, tj. od pete do desete godine razvoja
vinograda.
3.3.6. Statična ocjena efikasnosti projekta
Statičan pristup ocjeni projekta podrazumijeva analizu njegove učinkovitosti uz
korištenje podataka o uspješnosti poslovanja u reprezentativnoj godini poslovanja.
Kao reprezentativna godina, izabrana je 2019. godina, kao prva godina velikog uroda.
Iz računa dobiti i gubitka, mogu se izvući neki pokazatelji:
· Pokazatelj ekonomičnosti = Ukupni godišnji prihod / Ukupni rashodi
= 21 000/ 9000= 2,33
Prema pokazatelju ekonomičnosti, projekt je ekonomičan jer je dobiveni iznos veći
od 1.
· Pokazatelj efikasnosti = Godišnja čista (neto) dobit / Ukupna ulaganja
=9600 / 9000= 1,06
Prema pokazatelju efikasnosti projekt je prihvatljiv jer je dobiveni iznos veći od
1.
Izračunati pokazatelji pokazuju kako je projekt obnove vinograda isplativ. Iako, treba
uzeti u obzir da se statička ocjena projekta izračunava samo sa jednu promatranu
godinu, odnosno za prvu godinu koja je dala veći urod.
3.3.7. Dinamička ocjena rentabilnosti projekta
Dinamička ocjena rentabilnosti projekta omogućuje procjenu ekonomskog potencijala
projekta u njegovom cjelokupnom životnom vijeku. Izvor informacija za dinamičku
ocjenu rentabilnosti jest ekonomski tok projekta (Zekić, 2010, p.110). U nastavku će
biti korištene sljedeće metode za dinamičku ocjenu rentabilnosti:
· metoda perioda povrata ulaganja u projekt,
· metoda neto sadašnje vrijednosti,
44
· metoda interne stope rentabilnosti.
· Metoda perioda povrata ulaganja u projekt:
Ova metoda izračunava period povrata ulaganja u projekt očekivanim pozitivnim
financijskim tokovima. Vrijeme povrata ulaganja je razdoblje potrebno da bi se vratilo
investicijsko ulaganje. Može se tumačiti i kao razdoblje tijekom kojeg je potrebno
prikupljati pozitivne neto primitke u razdoblju realizacije, kako bi se zbroj negativnih
neto primitaka iz razdoblja izvedbe sveo na nulu. Poželjno je da to razdoblje bude što
kraće, dakle da se projekt i ulaganje u njega čim prije isplate. Prednost metode je u tome
što naglašava brz povrat uloženog kapitala, te tako pridonosi povećanoj likvidnosti
projekta. Nedostatak metode je u prenaglašavanju likvidnosti i mogućem zanemarivanju
drugih razvojnih ciljeva. (www.limun.hr, 2.4.2014.)
Tablica 10: Vrijeme povrata ulaganja u projekt
GODINA
VIJEKA
PROJEKTA
GODINA NETO
PRIMICI
KUMULATIV
NETO
PRIMITAKA
1. 2015. -28.950 -28.950
2. 2016. -11.000 -39.950
3. 2017. -5.500 -45.450
4. 2018. -5.500 -50.950
5. 2019. 9.600 -41.350
6. 2020. 9.600 -31.750
7. 2021. 11.000 -20.750
8. 2022. 14.400 -6.350
9. 2023. 14.400 8.050
10. 2024. 14.880 22.930
Izvor: autor
Iz tablice 10 vidljivo je da će se sredstva uložena u projekt vratiti u devetoj godini
vijeka projekta, jer tada kumulativ poprima pozitivnu vrijednost. Budući da je rok
45
povrata kraći od ekonomskog vijeka projekta, zaključuje se da je projekt prihvatljiv za
izvedbu.
· Metoda neto sadašnje vrijednosti
Ova se metoda financijske isplativosti projekta smatra temeljnom metodom projektnog
odlučivanja. Neto sadašnja vrijednost projekta definira se kao zbroj vrijednosti
godišnjih neto primitaka u ekonomskom toku svedenih na njegovu vrijednost u početnoj
godini vijeka projekta. Projekt je po metodi neto sadašnje vrijednosti prihvatljiv ako je
njegova neto sadašnja vrijednost pozitivna, a neprihvatljiv ako je negativna. Utvrđuje se
sljedećim modelom (Zekić, 2010., p.112):
NSV = å
Tablica 11: Neto sadašnja vrijednost
GODINA
VIJEKA
PROJEKTA
NETO PRIMICI
EKONOMSKOG
TIJEKA
DISKONTNA
STOPA(%)
DISKONTNI
FAKTOR
DISKONTINUIRA
NI NETO PRIMICI
1. 2015. -28.950 3% 0,9708737 -28.106,79
2. 2016. -11.000 3% 0,9425959 -10.368,55
3. 2017. -5.500 3% 0,9151414 -5.033,28
4. 2018. -5.500 3% 0,8884867 -4.886,68
5. 2019. 9.600 3% 0,8626084 8.281,04
6. 2020. 9.600 3% 0,8374838 8.039,84
7. 2021. 11.000 3% 0,813091 8.944,00
8. 2022. 14.400 3% 0,7894086 11.367,48
9. 2023. 14.400 3% 0,7664161 11.036,39
10. 2024. 14.880 3% 0,7440932 11.072,11
UKUPNO - - - 10.345,57
Izvor: autor
Iz gornje tablice vidi se da uz primjenu diskontne stope od 3%, neto sadašnja vrijednost
je pozitivna i iznosi 10.345,57 kuna. Time se potvrđuje da je projekt prihvatljiv.
· Metoda interne stope rentabilnosti
Interna stopa rentabilnosti koristi se kao mjera učinkovitosti projekta. To je stopa koja
neto sadašnju vrijednost projekta svodi na nulu. Ona pokazuje prosječnu godišnju stopu
po kojoj se investicijska ulaganja u cijelom vijeku projekta oplođuju. Interna stopa
46
rentabilnosti dobiva se uvrštavanjem godišnjih neto primitaka u excelovu financijsku
funkciju na sljedeći način:
IRR(vrijednost neto primitaka 2015. – 2024. godine)
Prema ovom proračunu vrijednost interne stope rentabilnosti iznosi 6%. To pokazuje da
ukupno uložena financijska sredstva u ovaj projekt, povećavaju materijalnu osnovu
investitora po prosječnoj godišnjoj stopi od 6%.
Nedostatak interne stope rentabilnosti leži u tome što je ona relativan kriterij. Naime
podatak da promatrani projekt ima određenu prosječnu godišnju stopu profitabilnosti
vrlo je informativan, odnosno ne govori ništa o visini dobiti koju će taj projekt ostvariti
u toku vijeka projekta.
3.4. Izvedba projekta
Da bi projekt bio izvediv, potrebno je analizirati tržište i rizike kako bi se sa sigurnošću
znalo kakve se prilike, odnosno neprilike mogu očekivati tijekom razvoja projekta.
Projektni menadžment je zapravo upravljanje rizicima, jer je jedan od osnovnih ciljeva
projektnog menadžera svladati različite neizvjesnosti kojima je izložen svaki projekt.
Svaki projekt se sastoji od nesigurnosti i neizvjesnosti. Rizik je u projektnom
menadžmentu posebno izražen jer se projekt, odnosno njegov proizvod, prema definiciji
izvodi prvi put, tako da nisu poznati mogući rizični događaji kao ni krajnji rezultat
projekta. Pri razmatranju projekta, nemoguće je izbjeći rizik, jer u slučajevima kada
nema rizika, nema ni projekta, odnosno tada ne bi postojao oportunitet između dobitka i
gubitka. Isto tako, analizom tržišta dolazi se do korisnih informacija koje je potrebno
uklopiti u buduće poslovanje (Omazić i Baljkas, 2005., p. 226). U nastavku će se
govoriti o analizi tržišta i analizi rizika.
3.4.1. Analiza tržišta
Pristupanje Republike Hrvatske EU zahtijeva pripreme i prilagođavanje svih
gospodarskih grana pa tako prilagođavanje vinogradarstva i vinarstva. Ono pripada
47
jednom od najsloženijih dijelova poljoprivrede u okviru europskog zakonodavstva i
trenutno je u tijeku niz promjena unutar navedene grane. Proizvođači vina, kao i država
moraju se prilagoditi novim pravilima, propisima i zakonima. Tržište vina čini znatan
dio ukupnog svjetskog tržišta, koji se proširuje te su potrebne promjene s ciljem
prilagođavanja procesu globalizacije. Proizvođači i institucije koje se bave marketingom
moraju prilagoditi proizvodnju, distribuciju i politike u skladu sa budućim promjenama
marketinga. Globalno tržište zahtijeva globalnu promociju, a oglašavanje se koristi
prvenstveno za proizvode niže cijene i robu široke potrošnje. Očekuje se da će ulazak
Hrvatske u EU povećati tržišne mogućnosti vinara kroz potencijalno povećanje prodaje
hrvatskih vina.
S druge strane, veće tržište podrazumijeva veću konkurenciju. Samo onim koji su dobro
pripremljeni proizvodnjom i prodajom vina mogu ostvariti dobit i uspješno poslovati.
Europska unija je vodeći svjetski proizvođač, potrošač, izvoznik i uvoznik vina.
Proizvodnjom i prodajom ostvaruje se znatan dio prihoda poljoprivrede te
vinogradarstvo i vinarstvo predstavlja pozitivan dio gospodarske aktivnosti, osobito u
pogledu zapošljavanja i prihoda.
Očekuje se da će članstvo RH u EU donijeti nove mogućnosti i izazove za vinare. Iako
ulazak RH u EU nosi pristup europskom tržištu, ali to također podrazumijevaju i veću
konkurenciju. Stoga kao opće ciljeve navode se: povećanje proizvodnje kvalitetnih vina
i povećanje konkurentnosti proizvođača kroz premještanje vinograda na područja koja
osiguravaju kvalitetnije grožđe, kroz modernizaciju vinogradarskih tehnika, kroz nova
ulaganja u infrastrukturu vinarija i prerađivačkih kapaciteta, a u cilju smanjenja
troškova proizvodnje i uzimajući u obzir zahtjeve iz područja sigurnosti hrane i visokih
ekoloških standarda u procesu proizvodnje.
Tijekom zadnjih deset godina izvoz vina u Republici Hrvatskoj pokazuje tendenciju
pada u pogledu količina (volumena), dok u pogledu vrijednosti ima tendenciju laganog
rasta, sa oscilacijama u pojedinim godinama. Razlog tome je činjenica da se izvozi mala
količina vina, ali visoke kvalitete, koja imaju veću vrijednost. Izvoz u 2011. godini je
bio 14 milijuna USD, dok je uvoz bio oko 22 milijuna USD. Prema tim podacima,
vanjskotrgovinska bilanca bila je -7,7 milijuna USD. Hrvatska izvozi svoja vina najviše
u zemlje bivše Jugoslavije (Bosna i Hercegovina), zatim u zemlje Europske unije i samo
mali dio (oko 10 %) u treće zemlje (koje nisu dio zemalja bivše Jugoslavije).
48
Provedbom promidžba na tržištima trećih zemalja, cilj je povećati izvoz na ciljana
tržišta trećih zemalja za oko 25 % u budućih pet godina te pronaći barem tri nova tržišta
trećih zemalja.
3.4.2. Analiza rizika
Svaka poduzetnička aktivnost nužno sa sobom povlači određenu količinu neizvjesnosti
u krajnji ishod poslovanja. Jedna od djelatnosti kod koje je nesigurnost poslovnog
uspjeha najizraženija je poljoprivredna proizvodnja. Posebna je po tome što je izložena
utjecaju vremenskih prilika i ostalih faktora na koje je teško utjecati, poljoprivreda
zahtjeva od poduzetnika poznavanje i suočavanje s brojnim izvorima rizika kao i
preventivno djelovanje da bi se unaprijed ublažile posljedice eventualnih nepoželjnih
događaja tijekom poslovne godine. U planiranju svoje poduzetničke aktivnosti
poljoprivrednici koriste aktualne podatke o prinosima i cijenama poljoprivrednih
proizvoda i troškovima proizvodnje, međutim nemoguće je sa sigurnošću predvidjeti
kakvi će oni biti u narednim mjesecima i godinama. Ukoliko će ti faktori biti povoljniji
od planiranih, poslovni rezultat će biti iznad očekivanog i poduzetnik će žaliti što nije
osigurao i uložio dodatne resurse. Međutim pravi rizik predstavljaju neželjene promjene
kao što su niža potražnja, pad cijena, suša i bolesti.
Izvori rizika u poljoprivredi mogu se svrstati u pet područja: proizvodni, tržišni,
institucionalni, financijski i ljudski rizici.
Biljna i stočarska proizvodnja ovise o biološkim procesima pod utjecajem vremenskih
prilika, bolesti, štetočina, konverzije hrane, plodnosti tla i dr. Oni se ne mogu
predvidjeti sa potpunom sigurnošću. Zbog toga je proizvodni rizik specifičan u
najvećoj mjeri u poljoprivrednoj proizvodnji dok ne postoji u proizvodnjama gdje isti
tehničko tehnološki stvaraju kvantitativno i kvalitativno uvijek iste outpute.
Načini borbe s ovim izvorom rizika je tehnološki napredak u obliku razvoja sorta
odnosno pasmina tolerantnijih na nepovoljne klimatske uvjete i bolesti ili, u nekim
slučajevima, poljoprivredno osiguranje.
Tržišni rizici obuhvaćaju eventualnu nemogućnost prodaje i plasmana proizvedenih
dobara kao i promjene razina cijena repromaterijala i poljoprivrednih proizvoda u
odnosu na cijene u trenutku početka proizvodnog procesa. Poljoprivredna proizvodnja
je uglavnom dugotrajan proizvodni proces u kojom su na početku nužna visoka ulaganja
49
dok se prvi prihodi ostvaruju tek u drugoj, trećoj ili četvrtoj godini proizvodnje. Tržište
je "živi" organizam podložan dnevnim promjenama ponude i potražnje pojedinih dobara
s fluktuirajućim cijenama tako da trenutna visoka potražnja i cijena nekog
poljoprivrednog dobra ne trebaju biti i garancija uspjeha i visine prihoda u budućnosti.
Financijski rizik obuhvaća nesigurnost u stvaranje dostatnih sredstava za plaćanje
preuzetih obveza. Svaka gospodarska aktivnost pa tako i poljoprivredna proizvodnja
zahtjeva financijski kapital. Najčešći izvor kapitala su kreditna sredstva poslovnih
banaka i ostalih zajmodavaca. Poduzetnik svojim poslovanjem treba osigurati redovitu
otplatu zajma. Ono što mu može otežati vraćanje su fluktuirajuće kamatne stope budući
da se većina komercijalnih kredita u Hrvatskoj ugovara uz promjenjivu kamatnu stopu.
Mogući rast kamatne stope (na što poduzetnik nema utjecaja) može smanjiti likvidnost i
financijsku stabilnost poljoprivrednog gospodarstva). Čak i ona gospodarstva koja nisu
kreditno opterećena mogu imati financijskih teškoća povezane s ostalim izvorima rizika
koje mogu uzrokovati smanjenje vrijednosti uloženog kapitala.
Dostupnost vanjskih izvora financiranja pokretač je razvoja. Važi to i u poljoprivredi
gdje su ulaganja preduvjet stalne i kvalitetne poljoprivredne proizvodnje. U situaciji
male ponude kredita i visoke kamatne stope, a koje su uz to vezane deviznim tečajem i
promjenjive su, financijski je rizik značajan. Poljoprivredna proizvodnja najvećim se
dijelom odvija na obiteljskim gospodarstvima. To su male proizvodne jedinice koje čine
isključivo članovi obitelji. Ljudski rizici u obliku povreda pri radu, bolesti, smrti ili pak
razvodi mogu uzrokovati nenadoknadiv nedostatak radne snage.
Mjere poljoprivredne politike, carinski i poreznim sustavom, pitanja zaštite okoliša i sl.
utječu na uvjete poljoprivredne proizvodnje. Također i zakonske mjere u pogledu
zdravstvenih i sanitarnih uvjeta koje mora zadovoljiti komercijalno orijentirano
gospodarstvo postaju sve strože i potrebno je voditi račun o njima, a vezano uz
mogućnost plasmana. Ovo je skupina zakonskih ili institucionalnih rizika.
3.5. Zaključivanje projekta
Faza zaključivanja projekta je u najmanju ruku jednako važna kao i ostale faze. U
jednoj točki razvoja projekta menadžment mora donijeti odluku o završetku projekta. S
druge strane u stvarnosti je česta situacija u kojoj članovi projektnog tima zbog
50
neizvjesnosti oko vlastite budućnosti ili statusa koji im daje projekt, žele produžiti
životni vijek projekta. Općenito govoreći, ne postoji standardizirana shema po kojoj bi
se odredilo treba li neki projekt završiti ili ne. Stoga su mnogi teoretičari razradili niz
pitanja čiji nam odgovori mogu reći je li projekt uspješan ili neuspješan. Tu istu
dimenziju možemo uzeti kao ključ za donošenje odluke o završetku (Omazić i Baljkas,
2005., p. 279).
Tijekom izrade projekta obnove vinograda bilo je nužno uložiti određena sredstva.
Projekt je namijenjen trajanju od četiri godine. Kroz proces razvoja vinograda,
zaključeno je da prve četiri godine uzgoja vinograda ne mogu dati onu količinu ploda
koja bi bila potrebna za proizvodnju, odnosno preradu i prodaju, stoga je prva godina
velikog uroda zapravo peta godina projekta. Tako je kroz ekonomsko financijsku
analizu zaključeno da je projekt obnove obiteljskog vinograda isplativ, ekonomičan,
rentabilan i likvidan. Uložena sredstva u projekt vratit će se u devetoj godini projekta.
Svaka poduzetnička aktivnost, pa tako i ova, traži preuzimanje određene količine rizika.
U poljoprivredi se javljaju različiti oblici rizika na koje je moguće malo ili nikako
utjecati. Kao najveću opasnost, predstavljaju bolesti vinove loze, peronospora i
pepelnica. Stoga odstupanje od postavljenih izračuna može poremetiti pojava navedenih
bolesti, a isto tako i nemogućnost stvaranja dostatnih sredstava za razvoj vinograda.
Zato je potrebno da svaki budući proizvođač, odnosno mali poduzetnik, postavi jasan
cilj i viziju, na koju će se moći fokusirati, odnosno kuju će slijediti tijekom cijelog
poslovanja. Ključ uspjeha je orijentacija na kupca, njegove želje i potrebe, dobar
marketing i naravno, jasno postavljena misija poduzeća.
4. PERSPEKTIVE RAZVOJA VINARSTVA U HRVATSKOJ
Hrvatsko vinogradarstvo karakterizira rasparceliranost vinogradarskih površina što
pokazuje činjenica da se najveći dio vinograda nalazi se u vlasništvu obiteljskih
poljoprivrednih gospodarstava na više parcela, s prosječnom površinom manjom od 1
ha. Prema podacima Državnog zavoda za statistiku, ukupna površina pod vinogradima
u Republici Hrvatskoj u 2012. godini iznosi 50.000 ha (M.Božić, 2008.).
Ulazak Hrvatske u EU će povećati ponudu i sniziti cijene vina na domaćem tržištu. S
druge strane ulazak u EU nosi sa sobom mnoštvo novih mogućnosti. Domaće tržište će
51
se enormno povećati, na 500 milijuna stanovnika. Vinogradarima i vinarima na
raspolaganju će biti velika poticajna sredstva, prvenstveno za poticanje konkurentnosti i
ruralni razvoj. Isto tako, Hrvatska će preuzeti EU regulaciju tržišta vina. Najviše
poteškoća zbog liberalizacije domaćeg tržišta imat će neprofilirane vinarije,
proizvođači rinfuznog vina, te proizvođači vinskog grožđa. Najmanje poteškoća imat će
veleprodaja i maloprodaja vina, te obiteljska poljoprivredna gospodarstva koja
proizvode dobra vina. Liberalizacija domaćeg tržišta dovodi do polaganog porasta
izvoza hrvatskih vina, povećane konkurentnost domaćih vina na domaćem tržištu, te
povećanog ukupnog tržišta vina. Važnu ulogu u zaštiti i potpori domaće proizvodnje
treba i dalje imati država, koja bi mogla najviše pridonijeti domaćem vinarstvu
suzbijanjem crnog tržišta, poticanjem proizvodnje, prodaje i marketinga domaćih vina.
Temeljem istraživanja tržišta, stručnjaci smatraju kako je konkurentnost domaćeg
vinarstva moguće povećati poduzimanjem niza mjera u proizvodnji, prodaji, marketingu
– u proizvodnji poboljšati tehnologiju, uvesti nove tehnologije dorade i njege vina, te
povećati kvalitetu vina, a u području prodaje i marketinga izgraditi imidž hrvatskih
vina, educirati potrošače o vinu, te jače reklamirati vino. Domaći stručnjaci također drže
da će liberalizacija tržišta potaknuti izvoz hrvatskih vina, ali i da su prilike za izvoz tek
osrednje, sa preprekama poput slabog marketinga, malih proizvodnih kapaciteta, male
proizvodnje domaćih vina. Od izvoznih tržišta najperspektivnija jesu: tržište EU,
regionalno tržište, i tržišta s ograničenom vlastitom proizvodnjom.
Vinarstvo i vinogradarstvo u Hrvatskoj ima bogatu tradiciju, dakle tendencija
proizvodnje vina mora biti usmjerena prema kvaliteti i geografskoj prepoznatljivosti.
Stoga zaključujem da krajnji ciljevi leže u fokusiranju na kvalitetu, potrebno je zaštititi
izvornost i zemljopisno podrijetlo, što će pridonijeti prepoznatljivosti hrvatskih vina
širom svijeta. Isto tako, bitno je investirati u suvremenu tehnologiju koja prati svjetske
trendove, kako bi se time što više poboljšala sama kvaliteta. Nadalje, nastupima na
vanjskim tržištima, sajmovima, perspektiva hrvatskog vinarstva je u snažnom
brendiranju Hrvatske kao zemlje kvalitetnih vina, kako bi se naglasila njihova
autohtonost. Upravo iz tih razloga, hrvatska vina postaju sve više zanimljiva stranim
tržištima koja traže posebnost i autohtone sorte, a posebno razvijenim tržištima s rastom
prosječne potrošnje poput Njemačke i Velike Britanije, gdje vlada zasićenost
najpopularnijim internacionalnim sortama.
52
S obzirom na to da u RH na mnogim područjima, a posebice u Dalmaciji, postoje
idealni klimatski, zemljišni i drugi uvjeti, realno je za očekivati sve brži razvoj
vinogradarstva i vinarstva u Hrvatskoj.
5. ZAKLJUČAK
Projekt je pojam koji se rabi za opis aktivnosti koje poduzeće ne obavlja svakodnevno,
već se takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle jedinstveni su i
privremeni. Projekt se rađa, živi i umire, a poput svih organskih sustava ima i životni
ciklus. Projektni životni ciklus je lanac aktivnosti koje se ne odvijaju linearno niti su
neke više a neke manje važne. Uspjeh projekta ovisi o uspješnim aktivnostima u svakoj
pojedinoj fazi, odnosno, koliko se uspješno radilo u prethodnoj fazi, toliko će i sljedeća
biti dobra ili loša. Kako je svaki projekt jedinstveni pothvat koji se treba realizirati u
unaprijed određenom vremenu, životni ciklus specifičan je za svaki projekt. Kontrolni
procesi u svakoj fazi realizacije projekta ključni su za uspješno ostvarivanje konačnog,
objektnog i namjenskog cilja. U realizaciji projekta sudjeluje menadžment projekta,
odnosno, projektni menadžment koji pretežito realizira određene faze životnog ciklusa
projekta kao pretpostavke uspješnog ostvarenja konačnog namjenskog cilja projekta.
Projektni menadžment dugo je već prisutan u poslovnoj praksi i danas je postigao
određenu zrelost koja mu omogućava da zauzme važno mjesto u disciplini
menadžmenta. Od prvih početaka upravljanja procesima koji su okarakterizirani
nedostatkom razumijevanja, nesigurnošću i ovisnošću o pojedincu, projektni
menadžment je postao proces kontinuiranog unaprjeđivanja i razvoja projekta, temeljen
na sofisticiranoj metodologiji koja održava korak s tehnološkim i drugim promjenama u
okolini te kvantitativnim i kvalitativnim povratnim informacijama. Kada ne bi bilo
promjena, tada nam ne bi trebao projektni menadžment, jer je projektni menadžment
komplementaran menadžmentu promjena. Projektni menadžment nudi obećanje i nadu
da je moguće uhvatiti se u koštac s novonastalim promjenama u budućnosti.
Projektni menadžer (project manager) je osoba odgovorna za realizaciju svih poslova i
aktivnosti na određenom projektu, koji su dio svakog projekta, bez obzira na njegovu
53
veličinu, vrijednost ili trajanje, a koja je izravno odgovorna direktoru poduzeća. Od
projektnog menadžera traži se da žonglira s često suprotnim zahtjevima moćnih
interesno-utjecajnih skupina i pojedinaca. Zbog toga projektni menadžer i članovi
projektnog tima moraju u samom početku projekta prepoznati zahtjeve svih sudionika
projekta, odnosno prepoznati pojedine uloge, odgovornosti i ovlaštenja pojedinih
sudionika projekta. U modernom poslovnom svijetu vanjska okolina se neprestano
mijenja, to jest pojavljuju se stalno nove mogućnosti na tržištu, kao i prijetnje. Te
promjene mogu uzrokovati frustraciju i demotivaciju u dijelu projektnog tima. Projektni
menadžer mora uspostaviti ravnotežu između promjena koje dopušta i zaštite projekta
od prevelikih promjena.
Kroz rad su istraživanjem i dobivenim rezultatima opravdane postavljene radne
hipoteze. Uz pomoć ekonomske financijske analize, točnije iz ekonomskog toka
projekta dolazi se do saznanja da će se uložena sredstva u projekt vratiti u devetoj
godini vijeka projekta. Nadalje, iz financijskog toka projekta saznajemo da će se
pravodobno podmirivati sve obveza, kumulativ poprima pozitivnu vrijednost u svakoj
godini. Projekt likvidan u svim godinama životnog ciklusa vinograda u kojima nastupa
berba i prodaja, tj. od pete do desete godine razvoja vinograda. Statična ocjena
efikasnosti projekta govori kako je projekt obnove vinograda isplativ, jer su pokazatelji
ekonomičnosti i efikasnosti veći od 1.
Članstvo RH u EU donosi nove mogućnosti i izazove za vinare. Iako ulazak RH u EU
nosi pristup europskom tržištu, ali to također podrazumijevaju i veću konkurenciju.
Također se očekuje da će ulazak Hrvatske u EU povećati tržišne mogućnosti vinara kroz
potencijalno povećanje prodaje hrvatskih vina. Zato je bitno fokusirati se na
proizvodnju kvalitetnog vina, temeljenog na dugogodišnjoj tradiciji koje čini
prepoznatljivost. Poljoprivredna proizvodnja posebna je po tome što je izložena
utjecaju vremenskih prilika i ostalih faktora na koje je teško utjecati. Poljoprivreda
zahtjeva od poduzetnika poznavanje i suočavanje s brojnim izvorima rizika. Najveći
rizik predstavljaju neželjene promjene kao što su niža potražnja, pad cijena, suša i
bolesti. Proizvodni rizik je najzastupljeniji u poljoprivrednoj proizvodnji, a kao način
borbe protiv te vrste rizika jest tehnološki napredak u obliku razvoja sorta tolerantnijih
na nepovoljne klimatske uvjete i bolesti. Poljoprivredna proizvodnja je uglavnom
dugotrajan proizvodni proces u kojom su na početku nužna visoka ulaganja dok se prvi
54
prihodi ostvaruju tek u drugoj, trećoj ili četvrtoj godini proizvodnje. Stoga, tržišni rizici
obuhvaćaju eventualnu nemogućnost prodaje i plasmana proizvedenih dobara.
Financijski rizik obuhvaća nesigurnost u stvaranje dostatnih sredstava za plaćanje
preuzetih obveza. Svaka gospodarska aktivnost pa tako i poljoprivredna proizvodnja
zahtjeva financijski kapital. Ljudski rizici u obliku povreda pri radu, bolesti, smrti ili
pak razvodi mogu uzrokovati nenadoknadiv nedostatak radne snage. Također, mjere
poljoprivredne politike i zakonske mjere u pogledu zdravstvenih i sanitarnih uvjeta
koje mora zadovoljiti komercijalno orijentirano gospodarstvo postaju sve strože i
potrebno je voditi račun o njima, te oni čine skupinu zakonskih ili institucionalnih
rizika. Na samom kraju bitno je reći da unatoč spomenutim rizicima, bitno je rizike
unaprijed predvidjeti te ako već nastanu, upravljati rizikom u cilju postizanja projektnih
ciljeva. Pri razmatranju projekta, nemoguće je rizik izbjeći, jer u slučajevima kada nema
rizika, nema ni projekta. Na primjeru projekta obnove obiteljskog vinograda, dolazi se
do spoznaja da će vinogradarima i vinarima ulaskom hrvatske u EU, na raspolaganju
biti velika poticajna sredstva, prvenstveno za poticanje konkurentnosti i ruralni razvoj.
Isto tako, Hrvatska će preuzeti EU regulaciju tržišta vina. Najviše poteškoća zbog
liberalizacije domaćeg tržišta imat će neprofilirane vinarije, proizvođači rinfuznog vina,
te proizvođači vinskog grožđa. Najmanje poteškoća imat će veleprodaja i maloprodaja
vina, te obiteljska poljoprivredna gospodarstva, poput gospodarstava ovog projekta,
koja proizvode dobra vina, orijentirana na kvalitetu. Liberalizacija domaćeg tržišta
dovodi do polaganog porasta izvoza hrvatskih vina, povećane konkurentnost domaćih
vina na domaćem tržištu, te povećanog ukupnog tržište vina. Stoga, na temelju brojnih
prethodno spomenutih rezultata istraživanja, projekt obnove obiteljskog vinograda, ima
visoki potencijal razvoja u budućnosti. Kako bi se projekt ostvario i doista proveo
prema planu, bitno je slijediti osnove projektnog menadžmenta, odnosno planirati,
provoditi i ocjenjivati, ne bi li se spoznaje iz svake prethodne projektne faze
implementirale u sljedeću fazu, te time minimizirale pogreške. Proaktivnost i
spremnost na rizik neophodna su tijekom projektnog poslovanja, a svaki uspješni
projektni menadžer mora vječno postavljati pitanje: do kuda smo do sada došli te što se
želi projektom ostvariti.
55
POPIS LITERATURE:
1) Knjige:
1. Z. Zekić: Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama,
Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.
2. Omazić, M. A., Baljkas, S.: Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.
3. Project Management Instititute: A Guide to the Project management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), USA, 1996. – 2004.
4. Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling,and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,
Inc, USA, 2003.
5. Hauc, A.: Projektni menadžment & projektno poslovanje, M.E.P.
Consult,Zagreb, 2007.
6. Dujanić, M.: Projektni menadžment, Veleučilište u Rijeci, Rijeka 2010.
7. Cetinski, V., Perić, M.: Projektni menadžment, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za
turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2006.
8. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.
9. Cleland, D. L.: Project Management: Strategic Design and Implementation,
Fourth Edition, McGraw-Hill, New York, USA, 2002.
10. Majstorović, V.: Projektni menadžment, Sveučilište u Mostaru, Mostar, 2010.
11. Turban, E., Meredith, J. R.: Fundamentals of management science, IRWIN,
USA, 1994.
12. Buble, M.:Projektni menadžment, Minerva – Visoka poslovna škola,
Dugopolje, 2010.
2) Članci:
13. Božić, M.: Hrvatsko tržište vina, 2008.
14. Maletić, E., Kovačić, D., Njavro, M.: Strategija razvoja vinarstva i
vinogradarstva Dubrovačko neretvanske županije, 2012.
3) Elektronički izvori:
15. http://www.mvinfo.hr/najnovije-knjige-opsirnije.php?ppar=3841 (3.3.2014.)
56
16. https://www.google.com/maps/place/Vrsi/@44.2586089,15.2363415,12z/data=!
3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x4761f4c28d4d9065:0x9fc1fdb2da483608 (7.3.2014.)
17. http://www.pfst.hr/old/data/materijali/Predavanje%203,%20a1.pdf (2.4.2014.)
18. http://limun.hr/main.aspx?id=10414&Page= (2.4.2014.)
POPIS ILUSTRACIJA:
POPIS TABLICA:
Tablica 1: Tri faze životnog ciklusa projekta .............................................................................. 14
Tablica 2: Vještine projektnog menadžera .................................................................................. 23
Tablica 3: Faze projekta obnove obiteljskog vinograda .............................................................. 34
Tablica 4: Gantogram faza projekta ............................................................................................ 36
Tablica 5: Prikaz troškova obnove vinograda za prve 4 godine .................................................. 37
Tablica 6: Račun dobiti i gubitka prve godine velikog uroda .................................................... 39
Tablica 7: Račun dobiti i gubitka u prvih deset godina razvoja vinograda ................................. 39
Tablica 8: Ekonomski tok projekta ............................................................................................. 41
Tablica 9: Financijski tok projekta .............................................................................................. 42
Tablica 10: Vrijeme povrata ulaganja u projekt .......................................................................... 44
Tablica 11: Neto sadašnja vrijednost .......................................................................................... 45
POPIS SHEMA:
Shema 1: Projekt i menadžment kao projektni menadžment ...................................................... 16
Shema 2: Integracija podsustava projektnog menadžmenta ........................................................ 19
Shema 3: Interesno - utjecajne skupine realizacije projekta ....................................................... 26
POPIS GRAFIKONA:
Grafikon 1: Korelacija razine aktivnosti i vremena .................................................................... 15
57
POPIS ZEMLJOVIDA:
Zemljovid 1: Prikaz područja izvedbe projekta obnove obiteljskog vinograda .......................... 28
58
![Prvenstvo Hrvatske i Prvenstvo Hrvatske za dobne skupine · Prvenstvo Hrvatske i Prvenstvo Hrvatske za dobne skupine ZAGREB 7.8.2020. 9.8.2020. od [from]: do [to]: Startna lista [Start](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/60dae741d1043175cd03d922/prvenstvo-hrvatske-i-prvenstvo-hrvatske-za-dobne-prvenstvo-hrvatske-i-prvenstvo.jpg)
![Prvenstvo Hrvatske i Prvenstvo Hrvatske za dobne skupine · 2020. 8. 6. · Prvenstvo Hrvatske i Prvenstvo Hrvatske za dobne skupine ZAGREB 7.8.2020. 9.8.2020. od [from]: do [to]:](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5ff001325b0f704e8465425f/prvenstvo-hrvatske-i-prvenstvo-hrvatske-za-dobne-2020-8-6-prvenstvo-hrvatske.jpg)
