Enad inovacao luis_vidigal_2011

2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 1

Estratégias e Inovação nos Serviços Públicos

Luanda - 12 a 16 de Setembro de 2011

Luís Vidigal

http://www.slideshare.net/vidigal/ENAD_Inovacao_Luis_Vidigal_2011

2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 2

Programa 1. Estratégias de modernização e reforma do Estado

2. Processo de comunicação e Imagem organizacional

3. Cultura e níveis de simplificação

4. Os relacionamentos decorrentes do e-Government

5. As fases de maturidade do e-Government

6. Interoperabilidade Organizacional, semântica e tecnológica

7. M-Government

8. Do e-Government ao e-Inclusion

9. Repensar as estruturas e os processos

10. Gestão e partilha de dados e serviços

11. O sistema Estado como um conjunto integrado e global

12. Desmaterialização e automação de processos

13. Formulários electrónicos (personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes)

14. Maturidade em gestão do conhecimento e inovação

15. Modelo de gestão dos sistemas e tecnologias da informação

16. Boas práticas de gestão dos Web sites da administração pública

17. Indicadores de avaliação da administração pública electrónica

18. Gestão da mudança

19. E-Government 2.0 e os desafios para o futuro


Inovei!?

A Inovação não é apenas fazer coisas diferentes e criativas

É criar valor ouvindo os outros e aproveitando o que está feito

2009 Luis Vidigal – Gestão da Inovação nos Serviços Públicos


O que é desejado

pelos Utilizadores

O que é viável para a

Sociedade

O que é possível com a

Tecnologia

Inovação


Convergência


Administração Pública

inimiga do Cidadão

e da Economia


O peso dos papéis


Estado Parceiro Governance

New Public Service

Interesses

do Estado

Interesses

do Cidadão

O Estado

controla O Cidadão

controla

Cidadão

Democracia

Sec XXI

Estado Neo-Liberal Regulador

New Public Management

Cliente

Negócio

Anos 80

Modelos de Estado

Estado Providência Administração

Weberiana

Administrado

Burocracia

Anos 20 Estamos

aqui


A Mudança do Contexto para a Administração Pública

Era Industrial Era da Informação

Burocracia estável e centralizada Mudanças muito rápidas

Gestão hierarquizada AP mais ágil / flexível

Processo de trabalho tradicional Incorporação de TIC,

gestão em rede

Serviços de qualidade baixa Pressão da procura para serviços

com mais qualidade

Serviços standard

“One size fits all”

Utentes que desejam poder escolher

e dispor de alternativas

Serviços públicos em monopólio com

capacidade de resposta lenta

AP responsável perante os utentes

Orçamentos em expansão Constrangimentos financeiros

severos

David Osborne:- “The price of Government”


Público / Privado – Diferenças Reais / Formais

Dimensão Gestão Privada Administração Pública

Objecto Necessidades individuais/grupos Necessidades colectivas

Finalidade Interesse privado ou individual Interesse público

Meios Igualdade entre as partes – contrato Definidos pela lei e pelos procedimentos

Interacção Indivíduos ligados na livre iniciativa Em relações de autoridade e de constrangimentos formais (e monopolista)

Meio envolvente

Pressão da concorrência, eficiência, custos

Pressão políticas, dos grupos e dos cidadãos

Formas de gestão

Flexibilidade – relação orçamentos e resultados

Constrangimentos orçamentais – exigências de eficácia e de legitimidade

Estrutura Adaptabilidade - Descontinuidade Institucionalizada - Continuidade

Dificuldades Procura de identidade organizacional e produtividade e eficiência

Procura de identidade organizacional e produtividade e eficiência

Adaptado de Pollitt, C. (1990), Managerialism and the public services: the anglo-american experience, Basil Blackwrll, citado por Rocha , A (2001), Gestão pública e modernização administrativa,

Oeiras,

INA e de Mozzicafreddo, Juan e João Salis Gomes,(org.) (2001), Administração e Política - Perspectiva de reforma da Administração Pública na Europa e nos Estados Unidos, Oeiras, Celta Editora


Pollitt, C e G. Bouckaert (2004), Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford, Oxford University Press

Modelos de Reforma do Estado • Moderada - diminuição da burocracia; desregulamentação; melhoria dos

processos (Alemanha – Comissão Europeia, OCDE)

• Modernizadores - Mudanças no papel do Estado e no sistema de administração: equilíbrio resultado/orçamento; flexibilidade na carreira do serviço público; privatização (Finlândia, Holanda, Suécia, Bélgica e Alemanha)

– Grupo I: modernização gestionária – métodos trabalho e organização

– Grupo II: Modernização participativa; descentralização; cidadão

• Mercado – Introdução de mecanismos de mercado no sector público; desenvolvimento do mercado de serviços públicos; introdução da gestão empresarial e técnicos e gestores do sector privado (UK, NZ Austrália)

• Estado mínimo – “emagrecimento” e limitação das funções públicas (supletiva) privatização das funções públicas e esbatimento das fronteiras público - privada (face mais radical de NZ e Austrália)


Gerir paradoxos


Gerir paradoxos


Objectivo da imagem organizacional

Acumular uma imagem positiva

exclusiva e perdurável que reforce

todas as actividades da

organização mediante a obtenção

de um consenso público e de uma

personalidade própria

Uma sociedade consumidora de produtos é uma

sociedade consumidora de imagens


Cultura

Os “olhos” da nossa cultura


Representações mentais Modelo de comunicação de A. Moles

Identificação (Imagem mental)

Codificação

Produção

e selecção de sinais

Integração (Imagem mental)

Descodificação

Identificação

dos sinais conhecidos

Mensagem (canal psíquico)

Fidelidade

Emissor Receptor

Repertório Emissor

Repertório Receptor

Repertório Comum


Um Organograma não é uma

Organização

Imagem formal

Imagem real


Produção da Imagem

Imagem

Mensagens não voluntárias

Audiência

Coef

icie

nte

de

ace

sso

Mensagens voluntárias

Tempo

Nível de esquecimento



Produção da Imagem

Organização

O que realmente

se faz

Outros

Audiência Organização

O que se diz

que se faz Eu


Tipos de imagem organizacional

Imagem

Objectiva O que é

Imagem

Subjectiva Como é percebida

Imagem

Prospectiva O que deseja

Imagem

Global

Imagem

Pública Generalizada a

um grupo social


Tipos de imagem organizacional

Imagem

Transmitida

Imagem

Desejada

Imagem

Percebida


Um Princípio desde os anos 60 (Programa Apollo)

Serviços

• Simples

• Rápidos

• Eficientes


Pressões para a Mudança da Administração Pública

Pressões para a melhoria

da qualidade e eficácia

do serviço:

• Cidadão;

• Empresas;

• Comparação com os

serviços privados;

• Comparação com outras

Administrações Públicas.

Pressões para a redução de

custos:

• Competitividade e

crescimento;

• Disponibilidade para

investimento.

Situação

Actual

Situação

Futura

Qualid

ade d

os S

erv

iços P

resta

dos

Eficiência no Consumo de Recursos


Mudar a Administração partindo do serviço

1. Introduzir uma cultura de simplificação

2. Fazer com que a mudança na forma de prestação do serviço produza impactos na sua organização

3. Olhar para a procura e estimular a participação dos utentes


Cultura de Simplificação

Uma prioridade para a a Administração Pública

2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 27 27

Níveis de Simplificação do SIMPLEX

• SIMPLIFICAÇÃO PREVENTIVA (ex-ante)

– Teste Simplex (PCM)

• SIMPLIFICAÇÃO CORRECTIVA (ex-post)

– 333 Medidas em 2006 (UCMA)

– 235 Medidas em 2007 (UCMA)

– 189 Medidas em 2008 (SEMA)





SIMPLIFICAÇÃO PREVENTIVA (ex-ante) Teste Simplex (PCM)

• Caracterização da iniciativa

• Encargos administrativos

• Compatibilidade com a AP Electrónica

• Consolidação normativa e avaliação


Caracterização da iniciativa

• A Iniciativa deriva de

Imperativo constitucional

Concretização de lei-quadro / lei de bases

Transposição de directiva comunitária ou decisão-quadro

Programa do Governo

Outro imperativo legal

Razões de oportunidade

• Forma do acto

• Objecto


A iniciativa comporta encargos administrativos?

• Não Os destinatários das normas não estão

obrigados a suportar encargos administrativos As obrigações constantes da iniciativa não

devem ser consideradas encargos administrativos para este efeito

• Sim Mantém encargos administrativos anteriores Cria novos encargos administrativos ou cargas

complementares


Mais questões sobre Encargos administrativos

• Quais são os encargos administrativos que a iniciativa legislativa ou regulamentar cria, mantém ou agrava?

• Foram estudados e avaliados cenários alternativos, envolvendo a eliminação ou a redução dos encargos administrativos?

• Foi considerada a adopção de medidas facilitadoras do cumprimento dos encargos administrativos?

• Foram considerados os meios administrativos e os custos burocráticos e de contexto, inerentes à criação ou à manutenção dos encargos administrativos?


Avaliação dos Encargos administrativos

• Qual a dimensão do grupo obrigado ao cumprimento dos encargos administrativos?

• Qual a periodicidade do cumprimento dos encargos administrativos?

• Quanto tempo gasta, em média, cada um dos destinatários para cumprir os encargos administrativos?

• Qual é a expressão monetária dos encargos administrativos?

• Quais os custos administrativos e burocráticos para a Administração Pública?

• Qual é a relação custo/benefício?


T x C x Q = EA • T – Tempo gasto pelos destinatários

• C – Custo de cumprimento das obrigações – Função de nível reduzido = 30 Euro/hora

– Função de nível médio = 45 Euro/hora

– Função de nível elevado = 60 Euro/hora

– Contratação externa = 100 Euro/hora

• Q é o produto do número previsto de destinatários abrangidos pelo encargo (N) pela frequência com que têm de cumprir essa obrigação (F) Q=NxF.


Custos administrativos e burocráticos para a AP

• Utilização de bases de dados, redes ou suportes físicos pré-existentes

• Criação de bases de dados, redes ou suportes físicos

• Criação ou manutenção de serviços de apoio

• Campanhas de divulgação, sensibilização

• Funcionários afectos à actividade

• Funcionamento e manutenção de estruturas administrativas de aplicação

• Outros


Compatibilidade com a AP Electrónica

• Foi prevista a possibilidade de utilização de formulários electrónicos?

• De que tipo?

Simples

Interactivos, com dispensa de envio/confirmação pelo correio e com entrega electrónica de recibo de recepção com validade plena

Inteligentes, com pré-preenchimento de campos

• Foi feita a avaliação prévia da pertinência e actualidade dos dados pedidos nos formulários?


Compatibilidade com a AP Electrónica

• Qual a via ou vias de comunicação previstas para o cumprimento dos encargos administrativos? Internet Transferência de ficheiros E-mail Fax Telefone Correio normal Carta registada Entrega no local

• Há previsão de pontos únicos de recolha e de acesso à informação?


Consolidação normativa e avaliação

• Foi feita a análise de alternativas à legislação agora proposta? Auto-regulação

Co-regulação.

Contratualização

Código de conduta

• Qual o grau de dispersão das normas jurídicas, com vigência real ou aparente, relativas à matéria constante da iniciativa legislativa ou regulamentar? Entre 0 a 2 diplomas

Entre 2 a 4 diplomas.

Mais de 4 diplomas (Nesta caso, justificar a razão pela qual não se procede à consolidação normativa, caso não esteja prevista)


Consolidação normativa e avaliação

• Qual a extensão das alterações introduzidas na versão originária do acto normativo? Afectam, no seu conjunto, menos de 1/3 Afectam, no seu conjunto, mais de 1/3. Neste caso, justificar a

razão pela qual não se procede à republicação integral consolidada, caso não esteja prevista

• Foram identificados todos os actos normativos com vigência real ou aparente, relacionados com a matéria constante da iniciativa? Actualização e harmonização normativas Eliminação das normas obsoletas e inúteis Revogação expressa

• Está prevista a avaliação sucessiva do diploma? Avaliar o grau de execução (eficácia/eficiência/efectividade). Avaliar os custos/benefícios da aplicação e as repercussões

económicas e financeiras. Ponderar índices de aceitação/resistência/conflitualidade


Objectivos SIMPLEX SIMPLIFICAÇÃO CORRECTIVA

• Resposta pronta e eficaz às necessidades dos cidadãos e das empresas

• Aumentar a confiança dos cidadãos

• Permitir às empresas obter mais rapidamente licenças e autorizações e cumprir outras formalidades

• Facilitar a racionalização e a eficiência da própria Administração Pública

• Favorecer a competitividade de Portugal


Os Princípios da Simplificação

• Deixar o cidadão escolher entre pagar uma

segurança acrescida ou utilizar formas mais

simples e mais baratas

• Fazer com que as exigências burocráticas

sejam proporcionais ao risco

• Não solicitar informação desnecessária

• Partilhar informação disponível na AP


Um exemplo de partilha

• Novo modelo de prestação de informação e contas que permite às empresas a sua apresentação por via informática, num único ponto e de uma só vez.

• Neste processo incluem-se declarações obrigatórias, designadamente no âmbito das Finanças, do Trabalho e da Segurança Social, mas também a recolha de informação para fins estatísticos, com a consequente eliminação de um conjunto de inquéritos feitos, entre outros, pelo Banco de Portugal e pelo Instituto Nacional de Estatística.

Arranque em 2006 para ser enviada em 2007

INFORMAÇÃO EMPRESARIAL SIMPLIFICADA


Uma Visão Agregadora

• A simplificação não pode ficar reduzida a um qualquer somatório de medidas pontuais de eliminação de licenças e autorizações ou de modificação de procedimentos.

• Importa transformar o estádio inicial de um programa constituído por medidas avulsas e aparentemente sem ligação entre si num conjunto harmónico e agregado de medidas, visando um objectivo final quantificável.

• Só uma visão visão agregadora permitirá que os cidadãos e as empresas comecem a associar o resultado dos esforços de simplificação à melhoria da qualidade na prestação de serviços públicos.

2008


Acções permanentes de Simplificação

• A simplificação não se decreta. A simplificação deve ser entendida como uma estratégia geral assente em acções permanentes de avaliação, correcção e compensação das normas e das práticas administrativas.

• A simplificação é uma tarefa sempre inacabada. As medidas de simplificação dadas como concluídas num determinado momento devem continuar sobre o escrutínio crítico da permanente avaliação dos resultados.

2008


AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DA SIMPLIFICAÇÃO

• Aqueles a quem a simplificação não aproveita • O fantasma da insegurança • A ameaça do caos e fraude generalizada • A ausência de cultura de simplificação na

administração e na produção legislativa

• Uma tradição de gestão da AP com uma lógica assente nas prioridades da oferta


EMPRESA NA HORA: Caso premiado na Europa

Permite a criação de empresas numa só deslocação a um único balcão

- uma Conservatória de Registo Comercial ou CFE – tendo como

pressupostos fundamentais:

• Circulação da informação entre os serviços públicos envolvidos.

• Criação de uma bolsa de nomes de firmas pré-reservado a favor do

Estado.

Mais rápida – 49min

Mais simples – numa única deslocação

Mais barata - 360/300€ versus 500€

Mais segura – toda a Administração pública fica logo a

conhecer a empresa desde que é criada

Desde Julho 2005

«Em 2005/06, Portugal foi o maior reformador do processo de constituição

de empresas» (Banco Mundial, Doing Business 2007, p. 8)

http://www.empresanahora.pt/



Uma estratégia conjugada


Balcão Único


Lojas do Cidadão 3 Conceitos

BALCÃO “MULTI-

SERVIÇO”

BALCÃO

“INTEGRADO””

ESPAÇOS

TEMÁTICOS DE

ATENDIMENTO

Balcão destinado a oferecer serviços de baixa

complexidade, a partir da concentração de

vários serviços de entidades diferentes num

único ponto de contacto

Balcão destinado a integrar todos os processos

que compõe uma necessidade/expectativa

concreta do cidadão, disponibilizados num

ponto único de contacto

Sub-área física, dentro da loja, destinada a

agregar em proximidade todos os processos

que compõe uma necessidade/expectativa

concreta do cidadão


Mais próximo de quem precisa


S. Exª o Papel

Paradoxo da (in)Produtividade


Colaboração digital


Todos os cidadãos

Com Segurança

A qualquer Hora

Em qualquer Lugar

Acesso à Informação e a Serviços Electrónicos


Eficácia

Eficiência Transparência

Poupança Rapidez

e-Gov

O que se espera do e-Government

Confiança

Usabilidade

Mobilidade Disponibilidade

Democracia


Serviços

Públicos Entretenimento Cidadania

Relatividade do Tempo


Definições

O quê? Transformação das

relações internas e

externas do sector

público

Como? ...através de

operações na

Internet e TIC...

e-Government

...para optimizar a

prestação de serviços

públicos, a

participação

democrática e os

processos internos...

Para quê?

Políticas, leis e

regulações que

suportam a

sociedade da

informação e o

e-Government

Esquema regulador

Infra-estruturas

Educação e Formação

Desenvolvimento Económico

IT Governance

Sociedade da Informação Avanços na adopção da

economia interconectada


Os relacionamentos decorrentes do e-Government

Administração

Pública

Organismo

Organismo

Organismo

Organismo

Fornecedores

Empresas

Cidadãos

Funcionários


Dimensões do e-Government

Serviços de

Informação

Serviços de

Comunicação

Serviços

Transaccionais

Vida do dia a dia Informação sobre

Trabalho, Habitação,

Educação, Saúde,

Cultura, Transporte,

Ambiente, etc.

Forum de discussão

relacionado com

assuntos quotidianos.

Anúncios de casas e

empregos. .

Reserva de

bilhetes

Registo em

cursos.

Tele-Administração Directório de serviços

públicos

Guia de procedimentos

administrativos

Registos públicos e bases

de dados.

Correio electrónico

com os funcionários

públicos. .

Preenchimento e

envio electrónico

de formulários.

Participação política Leis, discussões

parlamentares, programas

políticos, documentos

para consulta pública.

Informação de apoio ao

processo de decisão

política. .

Forum de discussão

sobre assuntos

políticos

Correio electrónico

com os políticos.

Referendos.

Eleições.

Sondagens.

Petições.

Forum Bangemann da UE - 1997

http://luisvidigal.no.sapo.pt/


As 4 fases de Maturidade da AP Electrónica na EU

Desenvolvimento

Online

Informação

Interacção

num só sentido download de formulários

Interacção

nos dois sentidos

Transacção Resolução plena

de problemas

eEurope – Online Avaibility of Public Services (Capgemini)


Os 4 clusters dos 20 serviços eEurope


As 4 fases do Gartner


Grau de participação dos cidadãos e de governaça inteligente

Co

mp

lex

ida

de

, ri

sc

o e

cu

sto

+

+

-

-

Focalizar o

Interior

Focalizar o

Exterior

Pouca integração

Aplicações tipo Comércio electrónico

Integração de dados e aplicações

Arquitecturas cooperativas

Serviços online e consultas

Aumento do número de serviços

Inteligência transaccional

Inteligência relacional

Do interior para o exterior


1 - Presença

2 – Expansão

3 - Interacção

4 – Transacção

5 – Integração


Para onde queremos ir?

Estamos aqui

Presença

Interacção

Transacção

Transformação

Inovação e Cooperação

Portal

Vo

rtal

Vo

rtal

Vo

rtal

Vo

rtal

Po

rtal

Vortal

Vortal

Vortal

Vortal


Estágios de Maturidade na UE


Estágios de Maturidade na UE


Para onde vamos

Transformação

Transacção

Participação

Política

Integração


A Organização Alargada

Beneficiário

Individual

A organização como Equipa

Táctico

Âmbito das TI ou iniciativas do negócio

Estratégico

b

Inovação

Conectividade

Produtividade

Colaboração

Progredir para Inovar com as TI

(Gartner, 2005)


Dimensões (clientes) do e-Gov

Clientes

Funcionários

Cidadãos

Políticos

Serviço Público

Notoriedade

Eficiência

Operacional

e-Government

Excelência


Sofisticação dos Serviços (UE27+)


1º lugar na Europa em e-Government

2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 73 Morte

Euforia

Desilusão

Maturidade

Adaptado do Gartner

2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 74 Simplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal 74

Para além do E-Government Hype Cycle do Gartner

Prioridades para a Maturidade

• Interoperabilidade

• Estratégias Multi-canal

• Arquitectura de Empresa

• Reengenharia do Back-office

• Medida do Desempenho


Interoperabilidade?


Administração em Rede? Interoperabilidade?

Organizacional

“Peopleware” (Vontades)

Informacional / Semântica

“Infoware” (Língua)

Tecnológica

“ Software” e” Hardware” (infra-estrutura)

É aqui que tudo falha


Interoperabilidade

Interoperabilidade Semântica

Interoperabilidade Tecnológica

Interoperabilidade Organizacional

Processo Básico Cidadãos

Empresas

D:/Reunião Geral CFE 290208/sinking.mpg


Novas Estruturas / Novas Relações

“Putting

Citizens

First” OCDE


Papel da Interoperabilidade e das Arquitecturas

Plataformas de

Interoperabilidade

Arquitectura e

Normalização

Desobstruir

Caminhos

Ordenar o

Território

Arrumar o

Passado

Normalizar

o Futuro


Fim às Certidões!!!

Tem que me trazer

uma prova de quem

é você

Tem que me trazer

uma prova de que

não nos deve nada

Uma Certidão

é um toque

a uma

Base de Dados

Peça Informação

uma só vez

e utilize-a

muitas vezes


Substituir Certidões por “bits”

Uma Certidão

é um toque

a uma

Base de Dados


Fim às Certidões!!! Partilhe os “bits”


Os originais são bits!?


Hoje e amanhã


Cooperação entre Pessoas e Máquinas


e-Desburocratização

Garantias Democráticas “D”

Bu

rocra

cia

“B

”

Garantias Democráticas “D”

Ace

lera

çã

o E

lectr

ón

ica “

E”


Inicío

Exemplo do Estudo “Casa na Hora” Análise do Processo Actual

$

Câmara Municipal

Predial

Notários

Instituições Bancárias Tribunal

6

1 2

3

4 5

7

8

9

10

11

12 13

Pedido de Cert. Teor

Pedido Cadern. Predial

Licença Hab / Const Falência Crédito

Reg. Prov. Aquisição e Hipoteca

Cert. Direito Preferência Cert. Direito Preferência


Pagamento/Isenção IMT

Escritura

Registo Definitivo

Planta Autenticada

Pagamento/Isenção IMI

13 passos


Exemplo do Estudo “Casa na Hora” Processo Futuro

$

Câmara Municipal

Predial

Notários

Instituições Bancárias Tribunal

1

Pedido de Cert. Teor


Licença Hab / Const Falência Crédito

Reg. Prov. Aquisição e Hipoteca

Cert. Direito Preferência Cert. Direito Preferência


Pagamento/Isenção IMT

Escritura

Registo Definitivo

Planta Autenticada

Pagamento/Isenção IMI

3 passos


Três mundos à parte

Tributação

DGCI

$

Câmara Municipal

Cadastro

IGP

$

Câmara Municipal

Titularidade

PredialDGRN Tribunal

Diferenças preocupantes

DEI Representação

Única da Casa O que é

um Prédio?


O mesmo Portugal para todos

Proprietário Administração

Central

Licenciamento Administração

Local

Água, Luz, Telefone, etc. Serviços

IMI e IMT

Valor DEI

Informação Predial Única Prioridade ao Cadastro das Áreas de Floresta

SiNErGIC 2015?


“Uma Angola para Todos”

Cadastro Multi-Funcional

Proprietário

Valor Tributável

Endereços

Serviços de

Utilidade Pública

Representação geo-espacial única


Ponto de partida Condições precárias

Energia Telecomunicações


Mobilidade • Utilizadores

• Serviços

• Equipamentos

Espaço Tempo

Contexto (Local e Hora certos)


Mobilidade

+

Terminais Redes Serviços

+


e-Government vs m-Government

• e-Gov: Utilização generalizada das TICs na disponibilização

dos serviços da AP

• m-Gov: É uma forma de e-Gov baseado em tecnologias de

plataformas móveis e wireless

• m-Gov: Complemento ao “wired” e-Gov

• m-Gov: “Just in Time” e “Just in Case”

• m-Gov: “Anytime” , “Anywhere” e “Realtime”


Cidadãos e Empresas Dispositivos

Móveis


Eixos de Governação Interessa ao

Governo

Interessa ao Cidadão

Governo Controla

Cidadão Controla

Denúncia de um crime

Participação de uma ocorrência

Marcação de um serviço

Situação de um processo

por SMS

Prazo de pagamento

por SMS

Participação democrática

Campanhas políticas

Informação de cidadania


Aplicações m-Gov: Princípios Básicos

Segurança

Escalabilidade

Interoperabilidade

Interfaces

Abertos

Flexibilidade


Exemplos de m-Government

• Avisos de pagamento de impostos

• Pagamento de impostos

• Cotação de certificados de Dívida

Pública

• Despachos aduaneiros

• Marcação e confirmação de consultas

em Centros de saúde via SMS

• Receber resultados de análises

• Aviso de procedimentos em caso de

doenças (pandemias)

• Aviso de tomada de medicamentos

Saúde Finanças

• Previsões meteorológicas

• Alerta de catástrofes eminentes

• Abandono de veículos e sua

localização

• Envio de ocorrências e fotos de

crimes ambientais

• m-Voting

• Acompanhamento do estado de

pedido de Cartão Cidadão

• Estado dos processos judiciais

• Aviso a testemunhas

Justiça Ambiente

anytime anywhere real-time


Exemplos de m-Government

• Denuncia de um crime

• Participação de ocorrências

• Alerta de actos terroristas

• Procura de pessoas desaparecidas

• Situação de processos de

licenciamento

• Pagamento e aviso de

estacionamentos

• Avisos de trânsito e estado de vias

públicas municipais

Autarquias Criminalidade

• Roteiros turísticos e agenda cultural

• m-Portal culturais

(http://m.culturaonline.pt)

• Descrição contextual de monumentos

• Compra e reserva de lugares em

eventos

• Aviso de início de matrículas

escolares

• Avisos de entrega e pedidos de

renovação de livros em bibliotecas

• Aviso de colocação de professores e

alunos

Educação Turismo / Cultura

sms Internet e-mail


m-Gov: Benefícios

m-Gov

Benefícios

Transparência

de actuação

Contextualização

Redução de

Custos

Eficiência

e

Produtividade

Ubiquidade

Democraticidade


m-Gov: Riscos

m-Gov

Riscos

Usabilidade

Qualidade da Info

Transmitida

Segurança

Standardização

de Processos

Sincronização

multicanal

Inoportunidade


Aspectos Críticos a Desenvolver

Privacidade e Segurança Acessibilidade / Usabilidade

Aspectos Legais

Interfuncionamento

m-Pagamentos

Modelos Negócio de m-Gov

Qualidade da Informação

Mudanças Modelos de Gestão


Inclusão Social Novas Prioridades para o e-Government

... C B A Z Y X ...

“From e-Government to e-Inclusion” Nações Unidas (2005)



Administração Electrónica Inclusiva

“Em 2010 todos os cidadãos beneficiarão do acesso aos serviços da Administração Electrónica pelo canal que lhe seja mais conveniente.”

“From e-Government to e-Inclusion”

Nações Unidas (2005)

In Moving Forward in the 5 priority objectives of the eGovernment Action Plan

2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 106 106

Objectivos para o eGovernment em 2010

EU Action Plan

• No citizen left behind

• Making efficiency and effectiveness a reality

• Implementing high-impact key services

• Putting key enablers in place

• Strengthening participation and democratic decision-making


UE 2020

• Criar valor baseando o crescimento no conhecimento

• Capacitar as pessoas em sociedades inclusivas

• Criar uma economia competitiva, interligada e mais verde


I n t e r n e t

Informação e Serviços Administrativos

Cidadãos Empresários Atendimento intermediado

c/ Computador

“Contact Centres” “CRM”

Infocid Infocid

Kiosks

Luis Vidigal

... C B A Z Y X ...

Self Service


New Delhi – Railway Station 3/2/2005

... C B A Z Y X ...



A Sociedade do “Conhecimento”


Repensar as estruturas e os processos


Temos de abrir a “Caixa de Pandora” e resolver de facto os problemas

Falta de Digitalização

etc., etc., etc,,….

Como na Mitologia, depois esperamos

encontrar a

Esperanç

a


Continuamos a construir castelos em vez de serviços


Silos Verticais Cheios de Poder e Vaidade


Silos Horizontais Cheios de “Gordura” e Desperdício


Recursos e Serviços Comuns (SOA)

Partilha de Dados e Serviços “Administração em Rede”

Taeritório Pessoas Empresas Veículos


Estruturas e Processos

Estruturas

Processos

In Out


Precisamos de algumas espinhas mas de poucos Peixes

Sinergias Horizontais

Prioridade ao Cidadão

€


Necessidade de Mudar

• Aproximam-se necessidades urgentes de

abrir as aplicações fiscais à cooperação

com outras entidades que tratam

informação relevante para o sistema fiscal.

• As actuais aplicações terão que ser

migradas urgentemente para novas

plataformas e novas arquitecturas mais

abertas e capazes de interagir com

sistemas de terceiros.

120


Está meio cheio ou meio vazio?


Pilar 2 do Plano de Acção da Sociedade da Informação


A pirâmide do conhecimento

Sabedoria

Conhecimento

Informação

Dados

Intuição

Significado

Contexto

• Onde está a Vida que perdemos ao viver?

• Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento?

• Onde está o conhecimento que perdemos na informação?

T.S. Eliot


Construção de uma Casa

Criação de uma Empresa

Nascimento de um Filho

Morte de um Familiar

Compra de Casa

Obter um subsídio da Segurança Social

Compra de Carro

……………..

Pessoas Empresas Território Prédios

Veículos


È preciso evitar

as Múltiplas faces para a mesma

pessoa


Número Único

Motivações •Não

– Políticas / Privacidade

•Sim

– Policiais / securitárias – Processuais – Tecnocráticas


Perspectiva Securitária

«Tudo ou quase tudo se justifica

para garantir a nossa segurança»

«eficiência e eficácia dos processos

de interesse para o cidadão e para

a administração pública»

Perspectiva Processual


Fraude

• Precariedade dos Recursos Humanos

• Complexidade

– Legislativa

– Organizacional

– Tecnológica The Economist Intelligence Unit – 2007

892 executivos de topo

1º

2º


Confiança e Segurança

• Simplicidade

• Clareza

• Transparência

• Responsabilidade

• Vinculação ao Serviço Público

• Auditabilidade


CRUD

•C – Create

•R – Retrieve

•U – Update

•D - Delete




O sistema Estado como um conjunto integrado e global


Alargar a Base Fiscal

para aumentar o peso relativo das receitas fiscais não-petrolíferas

28% 72%

Situação Futura Situação Actual


A Missão do PESI na DNI

Este objectivo só será alcançado se for possível:

• Inovar nos processos internos

• Inovar nos processos interdepartamentais

• Inovar no relacionamento com os contribuintes

Reconhecer e alargar a base fiscal angolana, para

aumentar o peso relativo das receitas fiscais não-

petrolíferas, através do uso adequado das tecnologias e

da correcta gestão dos recursos informacionais

relevantes para a administração fiscal.


Nascimento de um filho

Registar o Nascimento

Hospital

Cuidados Primários

Subsídio de Nascimento

Reembolso de Medicamentos

Seguros

Habitação

Infantário

...

• Interacções múltiplas

• Formulários repetitivos

• Pouca consistência

• Duplicação de esforços

• Perca de tempo


Nascimento de um filho

Registar o Nascimento

Hospital

Cuidados Primários

Subsídio de Nascimento

Reembolso de Medicamentos

Seguros

Habitação

Infantário

...

• Uma interacção manual

• Múltiplas interacções

automáticas

• Consistência

• Não duplicação de

esforços

• Rapidez

B

R

O

K

E

R


Olhar a Administração Pública e o Cidadão a 3 dimensões


SIMPLEX a três dimensões • Ver os processos para além de um só departamento, Ministério ou Governo

(Central, Provincial ou Municipal); • Incluir os cidadãos e os agentes económicos no ambiente operacional da

Administração Pública, através de serviços web personalizados; • Reutilizar informação já recolhida algures na Administração Pública ("ask once,

use many"), garantido a consistência dos dados interdepartamentais; • Acabar com a defesa dos territórios, com os conflitos de poder e as "Feiras de

Vaidades", salvaguardando a integração do sistema Estado sem deixar de garantir a identidade de cada organismo participante (stakeholder);

• Digitalizar tudo o que se puder - Enviar em vez de Imprimir, passando-se a acreditar na autenticidade dos dados informatizados em detrimento do actual uso intensivo do suporte em papel, mais susceptível de fraude e falsificação;

• Ter um olhar 360º em torno de cada cidadão ou empresa (repositórios únicos e fiáveis) - Ter apenas um só rosto perante a Administração Pública, proporcionando confiança e autenticidade nos relacionamentos entre o Estado e a sociedade

• Maximizar a integração e a interoperabilidade entre os diversos sistemas da Administração Pública, através de normas semânticas e tecnológicas capazes de desobstruir a fluidez dos processos.


A irracionalidade do Estado

alimenta muitos negócios privados sem acrescentar valor à economia


Não é tão fácil como parece…


11101101011

11101101110

01100111000

01100111000

Mundo

Real

Mundo

Digital

10001110111

00001110101

11101101000

10111011010

01010111000

Luis Vidigal

Onde está o

Original?


SCM - Workflow


O poder sobre

a pilha de papéis


Descobrir as partes que interessam...

Onde é que eu estou?


Descobrir as partes que interessam...

Como resolver o meu problema?


Deixe-me ajudá-lo

Que idade

tem?

Está a

trabalhar?

Homem ou

Mulher?

Tem carro?

Tem casa? Tem filhos?

É deficiente? É empresário?


Um mundo de objectos inteligentes das pessoas às coisas

Tecnologias de auto-identificação:

• Código de barras

• Tarja magnética

• Chip

• Reconhecimento óptico de caracteres (OCR)

• Biometria (voz, imagem e gesto)

• Rádio-frequência (RFID)


Personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes


Personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes

Pessoal



Nome

Morada

Profissão

Estado Civil

Rendimento

Pedidos em falta

Reclamações

Incidentes

...


Ir à escola

Empregar-se

Casar-se

Ter um filho

Mudar de casa

Construir uma casa

Criar uma empresa

Morrer

...


As 3 camadas de um formulário inteligente

Apresentação Parte visível

Lógica Regras de Negócio

Validações

XML Dados para

importação / exportação


Estágios de Maturidade Tecnológica

Acesso à

Informação

Comunicar

Trabalhar juntos

Automatizar os

Processos

Inte

rac

tivid

ad

e

Impacto


Portais

Gestão de

Conteúdos

Ferramentas

Colaborativas

Gestão do

Conhecimento

Gestão

Documental

Organizações inteligentes

Smart Enterprise

Suite


Software Livre na AP

Concentração de

Conhecimento

Software

Proprietário

País de

Consumidores

Partilha do

Conhecimento

Software

Livre

País de

Produtores

Uma decisão Política a tomar


Paradoxo da Propriedade de Software (A ética e a política determinam os caminhos a percorrer)

Estado de Dependência

Vulg

ari

zação (

Into

xic

ação)

Abertura do Código

Ganhos de

Propriedade

Ganhos de

Inovação e

Conhecimento

Escolhas

Políticas


Inovação e criatividade

Longo prazo

Redes

PESSOA ATITUDES

GOVERNAÇÃO

INFRA ESTRUTURAS

Imitação Curto prazo Paroquial/local Silos

Convergência semântica Convergência tecnológica

Redes colaborativas Territórios inteligentes

Criatividade Pensamento estratégico Antecipação

Arrábida 2009


Os BRIC nos 12 pilares do GCI


Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação

• Governança

• Cultura

• Gestão da Informação

• Redes de Colaboração

• Aprendizagem

• Métricas


Governança 1. A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um

assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objectivos estratégicos

2. O tema GCI começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projectos ou processos isolados

3. A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões tácticas / operacionais

4. A GCI é formalizada com abrangência organizacional, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.

5. A GCI está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objectivos e processos estratégicos da organização.


Cultura 1. “Conhecimento é poder”. A aprendizagem é apenas individual, com

foco operacional e de curto prazo

2. Algumas acções de partilha e formas de aprendizagem além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.

3. Partilha de conhecimentos acontece em diversos projectos ou actividades. Aprendizagem colectiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.

4. Os conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) estão amplamente disseminados. Falta de transparência e partilha não são comportamentos aceites na organização.

5. A GCI está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam activamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.


Gestão da Informação 1. A informação tem uma gestão pouco estruturada e está dispersa

nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas

2. Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.

3. Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adoptados em algumas áreas.

4. Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.

5. O portal da organização está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.


Redes de Colaboração 1. Prevalecem as redes de contactos informais.

2. Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.

3. Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)

4. Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objectivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.

5. As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.


Aprendizagem 1. A aprendizagem é limitada à formação promovida pela área

de Recursos Humanos.

2. A aprendizagem é estruturada a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras actividades.

3. Sistemas de informação, redes de aprendizagem e partilha de conhecimentos fazem parte da aprendizagem de indivíduos e equipes.

4. Aprendizagem e melhoria contínua geradas nos projectos e processos de trabalho estão sistematizadas e são incorporadas por toda a organização.

5. Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistémico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas de gestão


Métricas 1. Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade.

Aprendizagem, partilha de conhecimentos e inovação não são considerados.

2. Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projectos, e consideram critérios de aprendizagem, partilha de conhecimentos e inovação.

3. Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular e incluem critérios relacionados com a aprendizagem e a inovação.

4. Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à Gestão do Conhecimento e da Inovação e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais

5. O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual


Modelo de IT Governance Competências necessárias

Arquitecturas de Gestão, Informação,

Aplicacionais e Tecnológicas

Alinhamento

Estratégico

Gestão de Contratos e Controlo de Qualidade

Governo

Administração

Pública

Serviços Partilhados

Mercado Desenvolvimento de soluções

Luís Vidigal

Centro de

Excelência

e-Gov

http://luisvidigal.no.sapo.pt/


Novo Modelo de Gestão dos SI/TI


Processos e áreas

de intervenção para

a Gestão dos SI/TI

Insourcing

DNI

Outsourcing

Mercado


Escolha Dois para viabilizar o projecto

Tempo (Velocidade)

Talento (Qualidade)

Dinheiro (Preço)


As 6 fases clássicas de um Projecto

172

1 Entusiasmo

6 Honra e Glória

aos não Envolvidos

5 Castigo do Inocentes 4 Procura dos Culpados

3 Reconhecimento 2 Confusão


"Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir."

Lucius Annaeus Seneca

(Cordoba, 4 a.C. — Roma, 65 d.C.)


As Fases do Projecto

Esfo

rço

Tempo

Fase d

e D

efi

niç

ão

Fase d

e P

lan

eam

en

to

Fase d

e E

xecu

ção

Fase d

e F

inalização

Fase de Controle


Grupos de procedimentos ao longo do Ciclo de Vida do Projecto

Iniciação

Planeamento

Execução

Controlo

Encerramento

Inte

nsid

ade

Tempo


Níveis de Outsourcing

Integração

de Sistemas

Desenvolvimento

Aplicacional

Informática distribuída

Redes

Operação (CPD)

CECUA – Confederation of EuropeanComputer Users Association (1995)

Alta

Baixa

Complexidade do Valor

Acrescentado


Alternativas de *sourcing

Inte

rnal

izaç

ão d

e R

ecu

rso

s H

um

ano

s

+

- Internalização de Recursos Tecnológicos - +

Insourcing completo

Contratos de desenvolvimento

Contratos de Análise e

desenvolvimento

Contratos de Integração

de Sistemas

Outsourcing completo

Time Sharing

ASP


Dependência em relação ao outsourcing

Qu

an

tid

ad

e d

a O

fert

a

+

- Especificidade do Negócio - +

€€€

€


Níveis de Outsourcing Mais perto do Negócio

(Informação)

Mais perto do Computador (Tecnologia)

?????????????

Transferên

cia do

Co

nh

ecimen

to


Mais Interacções – Mais Qualidade


Convergência das Práticas

Continual Service Improvement

Continual Service Improvement

ITIL

Service Transition

Service Operation

Service Design

Service Strategy

ISO/IEC 2000

ISO 9001

ISO 27001

ISO 19770

CMMI

Services

SOX

e - TOM

ISO/IEC 20000

COBIT

IEEE

ANSI

ISO/IEC 12207

Six Sigma

TQM

Balanced Scorecard

BPM / BPI

SCAMPI

EFQM

Nova

estágios de maturidade dos CIO


• Gestão do Nível de Serviços (Service Level Management) • Gestão da Mudança (Change Management) • Gestão de Activos e Configurações (Service Asset and Configuration Management -

SACM) • Gestão de novas aplicações e novas versões (Release & Deployment management) • Planeamento e suporte à Transição (Transition Planning & Support) • Validação e Teste dos Serviços (Service Validation & Testing) • Avaliação (Evaluation) • Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) • Operação (Service Operations) • Gestão de Eventos (Event Management) • Gestão de Incidentes (Incident Management) • Gestão de Problemas (Problem Management) • Gestão de Pedidos (Request Fulfilment) • Gestão de Acessos (Access Management) • Melhoria Contínua de Serviços (Continual Service Improvement)

Normas e Melhores Práticas de Gestão dos Serviços de Tecnologias da Informação


Visão Geral e Estrutura do CobiT

DS1 definir níveis de serviços

DS2 gerir serviços de terceiros

DS3 gerir performance e capacidade

DS4 garantir continuidade dos serviços

DS5 garantir segurança dos sistemas

DS6 identificar e alocar custos

DS7 educar e treinar utilizadores

DS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TI

DS9 gerir a configuração

DS10 gerir problemas e incidentes

DS11 gerir dados

DS12 gerir instalações

DS13 gerir a operação

M1 monitorar os processos

M2 avaliar a adequação do controle interno

M3 obter certificação independente

M4 providenciar auditoria independente

PO1 definir um plano estratégico de TI

PO2 definir a de informação

PO3 determinar a direcção tecnológica

PO4 definir a organização e relacionamentos da TI

PO5 gerir o investimento em TI

PO6 comunicar metas e directivas de gestão

PO7 gerir recursos humanos

PO8 garantir cumprimento de exigências externas

PO9 avaliar riscos

PO10 gerir projectos

PO11 gerir qualidade

AI1 identificar soluções

AI2 adquirir e manter software aplicacional

AI3 adquirir e manter arquitectura tecnológica

AI4 desenvolver e manter procedimentos de TI

AI5 instalar e certificar sistemas

AI6 gerir mudanças

PLANEAMENTO E

ORGANIZAÇÃO

AQUISIÇÃO E

IMPLEMENTAÇÃO

PRODUÇÃO E SUPORTE

MONITORAÇÃO

INFORMAÇÃO

Eficácia

Eficiência

Confidencialidade

Integridade

Quantificação

Conformidade

Disponibilidade

RECURSOS TIC

Pessoas

Sistemas aplicacionais

Dados

Infra-estrutura tecnológica

Facilidades


Processos Cobit Auditoria às TI

1 - PLANEAMENTO E ORGANIZAÇÃO PO1 definir um plano estratégico de TI PO2 definir a arquitectura de informação PO3 determinar a direcção tecnológica PO4 definir a organização e relacionamentos da

TI PO5 gerir o investimento em TI PO6 comunicar metas e directivas de gestão PO7 gerir recursos humanos PO8 garantir cumprimento de exigências

externas PO9 avaliar riscos PO10 gerir projectos PO11 gerir qualidade

2 - AQUISIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO AI1 identificar soluções AI2 adquirir e manter software aplicacional AI3 adquirir e manter arquitectura tecnológica AI4 desenvolver e manter procedimentos de TI AI5 instalar e certificar sistemas AI6 gerir mudanças

3 - PRODUÇÃO E SUPORTE

DS1 definir níveis de serviços

DS2 gerir serviços de terceiros

DS3 gerir performance e capacidade

DS4 garantir continuidade dos serviços

DS5 garantir segurança dos sistemas

DS6 identificar e alocar custos

DS7 educar e treinar utilizadores

DS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TI

DS9 gerir a configuração

DS10 gerir problemas e incidentes

DS11 gerir dados

DS12 gerir instalações

DS13 gerir a operação

4 - MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO

M1 monitorar os processos

M2 avaliar a adequação do controle interno

M3 obter certificação independente

M4 providenciar auditoria independente


CMM (Capability Maturity Model)

1.

INICIAL

2.

REPETIVO

3.

DEFINIDO

4.

GERIDO

5.

OPTIMIZADO

Compromisso em fazer

Estabelecimento de

uma política

Documentação de

um padrão

Estabelecimento de

metas

Melhoria contínua

Guia para melhoria contínua do processo de software

Estrutura básica para métodos confiáveis de avaliação


Níveis de Maturidade CMM

1. Inicial - O processo de software é caracterizado como “ad hoc” e ocasionalmente pode ser caótico. Poucos processos estão definidos e o sucesso depende de esforços individuais.

2. Repetível – Os processos básicos de gestão estão estabelecidos para controlar custo, cronograma e funcionalidade. A disciplina necessária dos processos permite repetir o sucesso noutros projectos com aplicações similares.

3. Definido – O processo de software para as actividades de gestão e de engenharia é documentado, padronizado e integrado num processo padrão de software para a organização.

4. Gerido – Medições detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são recolhidas. Tanto o processo de software quanto o produto de software são quantitativamente entendidos e controlados.

5. Optimizado – A melhoria continua do processo é feita através do “feedback” quantitativo dos processos e das aplicações de novas ideias e tecnologias.


Abordagem SOA

Processos Dados Tecnologias

Activos a proteger

Service Oriented Architecture


Plataforma SOA

Metadados (XML) e Regras de Negócio (BPM)

Tecnologia

A

Tecnologia

B

Tecnologia

C

Proteger os Activos Informacionais (Dados e Processos)

O que entra tem de sair


Integração Identidade

Uniformidade Facilidade Inovação

Economia de escala

Velocidade Agilidade

Coordenação Estratégia

Autonomia departamental

Centralizar ou Descentralizar?


Sem limites de Tempo e Espaço

Tempo

Es

paç

o

- -

+

+

Poder

Político

Sociedade

Civil

Para além

das

Soberanias

e das

Legislaturas


É preciso apostar também em "corridas de fundo"


Reengenharia Não faça sempre como fez!

Repensar (Why)

Resequenciar (When)

Relocalizar (Where)

Refazer (How)

Reduzir (How much)

Reconfigurar (What)

Realocar (How much)

Os 7 Re


Reengenharia Não faça sempre como fez!

• Qual a causa para determinado problema?

• Porque fazemos as coisas desta forma?

• Este processo continua a ser crítico para o cliente?

• Quem faz o quê?

• O processo, não poderia ser conseguido com menos passos?

• Poderá o processo ser feito em outsourcing? Trará mais valor acrescentado para o cliente?

• Os processos acontecem em paralelo? Quais são executados primeiro, qual a sequência?

• Poderemos introduzir novas funcionalidades tecnológicas?


Fazes da reengenharia de processos

Avaliação

Definição da Visão

Definição “To Be”

Análise Custo /

Benefício

Plano de Transição

Definição das Métricas

Implementação

Caracterização “As Is”


Reengenharia de processos

• O que se pretende obter com o processo;

• Quem intervém no processo e com que responsabilidade;

• Onde é executado o processo, em que estruturas ou serviços;

• Como é executado o processo, qual o suporte tecnológico inerente;

• Qual a sequência mais adequada de procedimentos e tarefas;

• Que recursos são necessários.


O que aprendemos da Reengenharia

• A gestão de topo deve apoiar a mudança

• A cultura organizacional deve ser receptiva

• As melhorias e as poupanças devem focar-se nos processos

• Os processos devem ser seleccionados com base nas necessidades dos cidadãos

• Os donos dos processos devem gerir as equipas, o âmbito e as métricas


Fases da melhoria de Processos

• Identificar

•Analisar

•Redesenhar

• Implementar

•Avaliar


Tarefas que (potencialmente) não acrescentam valor

• Re-trabalhar

• Gastar e ostentar

• Assinaturas múltiplas

• Contar

• Manusear

• Inspeccionar

• Configurar

• Desacelerar

• Transportar

• Mover

• Atrasar

• Armazenar


Formas de melhorar os processos • Normalizar

• Reduzir erros

• Usar equipas em rede

• Agrupar trabalho semelhante

• Combinar operações e actividades similares

• Reduzir controlos e revisões

• Mover a decisão para níveis próximos do cidadão

• Eliminar dados não utilizados

• Remover atrasos artificiais

• Assegurar 100% de qualidade

• Automatizar tudo o que for possível


Guia de Boas Práticas

na Construção de Web

Sites da Administração Directa e

Indirecta do Estado


Grelha com as recomendações por grupo


Grelha com as recomendações por grupo

(cont.)


Os Indicadores de Avaliação

de Governo Electrónico

Uma proposta para o Governo brasileiro

em 2005

Luís Vidigal


Indicadores de Avaliação do Governo Electrónico

1. Conveniência para o Cidadão

1. Maturidade do serviço prestado electronicamente

2. Orientação Social

3. Capacidade de comunicação e influência

4. Multiplicidade de acesso a canais

5. Facilidade de uso

6. Transparência e Conveniência

2. Impacto para a Administração Pública

1. Eficiência e Efectividade

2. Inovação organizacional e informacional

3. Inovação tecnológica


Grupos de Indicadores de Avaliação do Governo Electrónico

40

60

0 10 20 30 40 50 60 70

Conveniência

para o Cidadão

Impacto na

Administração

Pública


1 - Indicadores de Conveniência para o Cidadão

• Maturidade do serviço prestado

• Orientação Social

• Comunicação e influência

• Acesso a canais

• Facilidade de uso

• Transparência e Conveniência


Indicadores de Conveniência para o Cidadão

15

15

15

15

20

20

0 5 10 15 20 25

Maturidade

Orientação Social

Comunicação e influência

Acesso a canais

Facilidade de uso

Transparência e Conveniência


Maturidade do serviço prestado electronicamente

1. Informação sobre direitos e obrigações

2. Serviços analógicos num só sentido (puxar formulários)

3. Serviços digitais num só sentido (preenchimento e submissão on-line de formulários)

4. Serviços digitais integrais (dois sentidos) para microprocessos (certidões, atestados, etc.)

5. Serviços digitais integrais (dois sentidos) para macroprocessos (licenciamentos e outros serviços básicos globais da “Linha da Vida”.)

6. Proactividade (antecipação das necessidades do cidadão)


Orientação Social

• Volume de uso em locais de acesso comunitário

• Alinhamento a Políticas Sociais


Capacidade de comunicação e influência

1. Mail e telefone das instituições envolvidas

2. Mail e telefone dos funcionários públicos intervenientes

3. Consulta Pública a documentos (Fóruns, chat, inquéritos, etc.) sobre assuntos do quotidiano

4. Consulta Pública a documentos (Fóruns, chat, inquéritos, etc.) sobre opções políticas

5. Referendos e sondagens on-line, com autenticação digital


Multiplicidade de acesso a canais

• Acesso privativo a serviços

• Quiosques ou PCs de acesso público

• Intermediação presencial a serviços electrónicos

• Call center (com serviços fixos ou móveis)

• Contact center (com serviços fixos ou móveis)


Facilidade de uso

• Linguagem compreensível

• Navegabilidade

• Rapidez

• FAQ, Ajuda on-line ou pelo telefone

• Acesso a cidadãos com necessidades especiais


Transparência e Conveniência

• Prestação de Contas

• Prontidão 24x7

• Pagamentos on-line ou pelo telefone

• Acompanhamento electrónico do estado dos processos



2 - Indicadores de Impacto para a Administração Pública

• Eficiência e Efectividade

• Inovação organizacional e informacional

• Inovação tecnológica


Indicadores de Impacto para a Administração Pública

30

30

40

0 10 20 30 40 50

Eficiência e

Efetividade

Inovação

organizacional e

informacional

Inovação

tecnológica


Eficiência e Efetividade

• Tempo

• Custo de funcionamento

• Volume de Uso


Inovação organizacional e informacional

1. Solução parcial de um organismo

2. Solução global de um organismo

3. Solução global inter-departamental

4. Utilização de repositórios de informação comuns

5. Replicabilidade a outras situações

6. Sustentabilidade (Outsourcing, externalização, modelo de gestão, etc.)


Inovação tecnológica

• Soluções normalizadas e abertas

• Plataformas de interoperabilidade

• Web Services

• Gestão Documental e Workflow

• CRM

• Segurança (Autenticidade, Confidencialidade, Integridade e Não Repúdio)

• Infra-estrutura de cluster e grid



As organizações de hoje actuam num ambiente extremamente

dinâmico, complexo e competitivo

Respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se

conseguem prever e que acontecem quotidianamente

Exigem


Resistência à Mudança


Perigo e Oportunidade

#

A palavra mudança

é representada na

escrita chinesa por

dois símbolos,

o primeiro significa

perigo e o segundo

oportunidade


Se alguém faz

… alguém desfaz


Mudança e preconceito

“Nada do que é

novo será bem

sucedido se não

parecer louco

quando for

apresentado pela

primeira vez“

Albert Einstein


Mudança e preconceito

"É mais fácil

desintegrar um

átomo

do que um

preconceito“

Albert Einstein


Foi sempre assim… Como se forma um paradigma

Um grupo de cientistas colocou cinco (5) macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jacto de água fria nos quatro (4) que estavam no chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancada. Passado mais algum tempo, mais nenhum macaco subia a escada, apesar da tentação das bananas. Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que lhe bateram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada. Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, na surra ao novato. Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o facto. Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foram substituídos. Conclusão: Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos (5) que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam a bater naquele que tentasse chegar às bananas. Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria: "Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui..."


Foi sempre assim… Como se forma um paradigma

1

Foi sempre assim…!?

3 2


Conceito de Gestão da Mudança

• São processos, ferramentas e técnicas para gerir questões ligadas às pessoas durante a mudança de processos de negócio para que se atinja o melhor resultado possível


As cinco faces da mudança

Tecnologia

Alinhamento


Maturidade da Mudança Organizacional e Alinhamento

Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 2 Nível 1

Es

tra

tég

ia

Co

ntr

olo

P

roc

es

so

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cn

olo

gia


Inovar para sobreviver

Ganhar a guerra

contra

a Burocracia

The

Second

Cycle Winning the War Against

Bureaucracy Lars Kolind


Razões internas e externas para a Mudança

Mercado & Competitividade Inovações Tecnológicas Globalização Alterações legais Etc.

As organizações mudam por uma questão

de Sobrevivência

Para crescer e prosperar!

Inevitáveis e incontroláveis


Mudar através das Pessoas

• As organizações são formadas por pessoas.

• As Mudanças Organizacionais são operadas pelas pessoas.

• As pessoas têm que querer mudar.


Mudar através das Pessoas

• A Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que fazemos e que prezamos.

• A perda de controle pode custar muito no âmbito pessoal…

Medo do

Desconhecido

Medo de Perder:

• Controle

• Confiança

• Competência

• Poder

• etc.

Sentimento de Perda

Medo da mudança


Capacidade de Mudar (Os 3 “W”)

Poder Willing

Querer Wanting

Saber knoWing


Descongelar / Re-congelar

Descongelar Re-congelar


Objectivos da Gestão da Mudança

O objectivo da Gestão da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menos tempo


A Gestão da Mudança indica o caminho

Expectativas

Altas

Desespero

Esforço de realização

e complexidade

tempo

+

-

Pe

rfo

rma

nc

e

Transição Pura

Mudança Integrada

Confusão

Comprometimento com a

mudança

Resistência

A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui

para uma transformação mais rápida e completa.


Acções proactivas para ultrapassar as resistências

Direcção / Visão da

mudança Falta de razão clara para o projecto

Execução da

Formação Implementação de um sistema

Incertezas sobre competências disponíveis Análise dos

pedidos de Formação

Resistência de pessoas-chave Gestão de

Influenciadores

Comunicação Resistência devido ao desconhecido


Padrões de implementação da mudança

• Isolada – Quando uma mudança não afecta outros elementos do sistema

• Hierárquica – Quando uma mudança de alto nível é dividida em sucessivos níveis de detalhe

• Sequencial – Quando uma mudança requer uma série de eventos a serem executados uns após os outros

• Condicional – Quando uma sequência de eventos detalhados está dependente dos resultados de estágios anteriores ou condições externas

• Coordenada – Quando vários eventos de mudança acontecem em paralelo, mas têm de ser coordenados para o sucesso da mudança global


Usar

exclusivamente

serviços online

Lealdade Digital

Ter acesso à Internet

Ter conhecimento sobre serviços online

Ter usado uma vez um serviço online

Usar mais do que um serviço online Reconhecimento

do Valor

Continuar a usar serviços online

Preferir usar

serviços online Retenção

Aumentar

o Valor

Pirâmide de adopção da Internet Adaptado de Deloitte Research 2002


Dimensões dos Impactes Organizacionais

• Perfis;

• Conhecimentos e habilidades. Pessoas e Cultura

• Formas de trabalho;

• Criação, eliminação e transferência de

tarefas;

• Alteração “significativa” em alguma tarefa;

• Criação e Alteração de novos controlos e

indicadores de desempenho.

Processos

• Identificação de potencial criação,

eliminação e alteração de normas,

procedimentos e políticas;

• Procedimentos de aprovação /

dependência.

Normas e

Procedimentos

Estrutura e Postos

de Trabalho

• Áreas mais afectadas pelos processos e

sistemas, e mudanças necessárias;

• Postos de trabalhos criados ou afectados.

• Papéis e responsabilidades


Análise dos Impactes Organizacionais

Revisão/alteração

Políticas, Normas e

Procedimentos

Análise dos

Impactes

Organizacionais

Orientação para

Capacitação dos

utilizadores finais

Orientação para

alterações na

estrutura futura

Acções de

comunicação


Falta de Comprometimento

Ainda bem que o furo é do lado dele!


Estratégia e Táctica

Objectivo

Estratégico Objectivo

Táctico

Objectivo

Táctico

Objectivo

Táctico


Ansiar pela Inovação

• As emoções têm um papel fundamental na tomada de decisão em relação ao futuro (forward-looking)

• A capacidade de experimentar ansiedade e a capacidade de planear são dois lados da mesma moeda


Lobotomia frontal

A Felicidade forçada

• Apaga do cérebro imagens de eventos ausentes que geram prazer e desconforto

• A capacidade de imaginação e as respostas afectivas ficam separadas

• Acabam as escolhas intertemporais

• Vive-se o presente

• Perde-se a capacidade de sonhar

• Acaba a Angústia e o Desejo de Mudança


Precisamos de pessoas com um perfil diferente

• Pessoas que não se conformem com coisas mal feitas

• Pessoas que não se intimidem diante das crises e das dificuldades

• Pessoas que se utilizem da criatividade, da compreensão, da humildade, da perseverança, da motivação e do espírito de liderança


Todos têm o poder de • Sonhar com aquilo que não existe

• Criar algo que nunca ninguém pensou antes

• Chegar onde só os nossos pensamentos ousaram chegar

• Transformar:

– Limitações em Ousadias

– Sonhos em Acções

– Derrotas em Vitórias

– Dificuldades em oportunidades

– Dúvidas em Certezas


Mudança de perspectiva e de atitude

De Espectador a

Personagem Principal


de pessoas, processos

e tecnologias


Estrelas Solitárias

e Galáxia



Criatividade Harmonização

Inovação Clareza

Competitividade Simplicidade

Risco Segurança

Expectativas

Iniciativa Confiança e Estabilidade

Expectativas em relação ao Sector Público e ao Sector Privado


e construir pontes

Com mais e melhores Informação e serviços

Demolir paredes


Dois mundos ainda separados e paradoxais

Tecnologia (Caixa preta)

“Campo de Batalha”

Euforia e

Deslumbramento

Medo e

Rejeição

Estratégia do Negócio

(Nebulosa)

Fada

Milagrosa Patinho

Feio


Governance Governança dos

SI/TI

CIO

Management Gestão dos

SI/TI

CTO

Dominar o Tempo e o Espaço com Credibilidade, Soberania e Alinhamento Estratégico

Tempo

Esp

aço

Engenharia

(Operacional)

Arquitectura

(Estratégica)

- -

+

+

67% dos

departamentos

de SI/TI não estão

alinhados com a

estratégia do

negócio


Os Trabalhadores do Conhecimento perseguem a Empregabilidade

Co

nte

xto

Empregabilidade Simplificação de Processos, Informação e Competitividade / | Luís Vidigal


Dilemas

para um

Futuro Incerto


Riscos de Implosão

Economias

Governos

Civilizações

Um futuro incerto

Obsolescência do

Conhecimento


Qual a estratégia para o futuro

• Economia

Crescimento ou Declínio? • Intervenção da AP na Economia

Fraca ou Forte? • Globalização

Aceleração ou Abrandamento? • Penetração das TIC na Sociedade

Elevada ou Fraca? • Atitude do Cidadão à Privacidade

Restritiva ou Permissiva? • Capacidade da AP absorver as TIC

Elevada ou Fraca? • Soberania

Mantida ou Desgastada?


Os actuais profissionais de TI em 2011 estarão subdivididos em

• Tecnologia

• Informação

• Processos

• Relacionamentos

Gartner – Dezembro 2006


As TI em 2012 (Gartner)

• Estarão entre os 3 maiores factores de

Sucesso

• Estarão entre os 3 maiores factores de

Fracasso

Factor Crítico


O que é a Web 2.0

Desenvolver aplicações que aproveitem

os efeitos da rede para se tornarem

melhores quanto mais são usadas pelas

pessoas, aproveitando a inteligência

colectiva.

Tim O'Reilly


Web 2.0 é Atitude e não Tecnologia

• Estimular e encorajar a participação por meio de aplicações abertas e serviços.

• Percepção de que a web não é apenas software, mas sim serviços a serem entregues pela web.


Mudança de paradigma

de como as pessoas pensam e de como desenvolver aplicações para a internet

• Participação colectiva

• Personalização


Web 1.0 Web 2.0

Convergência dos media Convergência das pessoas

Um para muitos Muitos para muitos

Meio de comunicação Meio de Interacção do ser humano




Será que vou ficar

desempregado?



• Sonhar

• Imaginar

• Criar

• Fantasiar

• Comunicar

• Decidir

Informação e

Conhecimento

Tarefas cognitivas

não rotineiras

Dave

2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick - 1968)

Energia e Dados

Tarefas mecânicas

rotineiras

Novo Trabalhador

do Conhecimento

• Procura

• Recolha

• Cópia

• Comparação

• Ordenação

• Cálculo

• Medida

• Verificação

• Armazenamento

http://ins5.inetstrat.com/hal/hal.jpg


Empregos na Era Digital?

“The Internet is the wave of the future

Just don’t try to get a job on it”

Floyd Norris – New York Times

Qualquer pessoa cujo produto ou serviço pode ser fornecido

de forma digital, tem o seu emprego em risco e as empresas

deste tipo crescem todos os dias

Nicholas Carr – “The Big Switch” 2009

http://www.nytimes.com/2010/05/21/business/economy/21norris.html?n=Top/News/Business/Columns/High%20&%20Low%20Finance

http://www.thewebpitch.com/wp-content/uploads/2008/02/nicholas-carr-21.jpg


Energia

+

Aquela Máquina!


Informação

+


Colarinho Azul ou Colarinho Branco?


Prioridade

ao Cidadão Partilhar

Simplificar

Re-utilizar Integrar

Cooperar

Porque é

que não

acontece?


Minha

Iniciativa

Minha

Iniciativa

Minha

Iniciativa

Minha

Iniciativa Feira de

Vaidades


Infaticídio

Tecnológico ?!


Não devem re-inventar a roda porque não é da mesma cor


Contra a

corrente

Atitudes

80%


Globalização


O Tempo não pára...

2011 Luis Vidigal – Estratégia e Inovação nos Serviços Públicos 285 285



Amiga do Cidadão

e da Economia

do País

[email protected]

Documents

Enad inovacao luis_vidigal_2011