Endesa Lean

JornadaJornadaJornadaJornada

Experiencias en la Aplicación de LEANExperiencias en la Aplicación de LEANExperiencias en la Aplicación de LEANExperiencias en la Aplicación de LEANSevilla, 17 de junio de 2004

Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión

www.iat.es/excelencia e-mail: [email protected]

Jornada Técnica Experiencias en la Aplicación de LEAN

Objetivos

Conocer los conceptos y fundamentos de la metodología LEAN, así como compartir las experiencias reales de implantación en Sevillana Endesa

Agenda

10:00 Apertura. D. Javier Iglesias. Director General. INSTITUTO

ANDALUZ DE TECNOLOGÍA.

Estrategia de Calidad en Endesa Red. D. Juan Antonio Barrantes. Director de Calidad. ENDESA

RED.

Fundamentos de Lean. Aplicación en PYME. Proyecto Leanxeur. D. Julián Muñoz de Priego. Dirección de Calidad.

ENDESA RED.

D. Juan Manuel González. Director de I+D+I. INSTITUTO

ANDALUZ DE TECNOLOGÍA.

11:30 Pausa Café

Lean en Sevillana Endesa. D. Joseph Grau. Dirección de Calidad. ENDESA RED.

D. Celestino Izquierdo. Director de SEVILLANA ENDESA.

Sevilla.

D. José Mª González Herranz. Director de Explotación y

Calidad del Suministro. SEVILLANA ENDESA.

Mesa de Ponentes. Coloquio.

14:00 Clausura. D. Jesús Nieto. Director General de Industria, Energía

y Minas. JUNTA DE ANDALUCÍA.

Copa de Vino.

Fundamentos de Lean. Aplicación en PYME. Proyecto Leanxeur.Fundamentos de Lean. Aplicación en PYME. Proyecto Leanxeur.Fundamentos de Lean. Aplicación en PYME. Proyecto Leanxeur.Fundamentos de Lean. Aplicación en PYME. Proyecto Leanxeur.

D. Julián Muñoz de PriegoD. Julián Muñoz de PriegoD. Julián Muñoz de PriegoD. Julián Muñoz de Priego. Dirección de Calidad.

ENDESA RED.

D. Juan Manuel GonzálezD. Juan Manuel GonzálezD. Juan Manuel GonzálezD. Juan Manuel González. Director de I+D+I.

INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA.

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Notas

Conceptos Fundamentalesde Metodología Lean

Sevilla, 17 de Junio de 2004

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Notas

ANTECEDENTES HISTORICOS

FORD INVENTA LA PRODUCCION EN SERIE ...

• Cadena de montaje móvil

• Piezas de recambio intercambiables

• Primer intento de diseño de un sistema de producción concentrando procesos, pero con altos niveles de inventarios

• Control de métodos y tiempos

... Y HACE ACCESIBLE EL PRODUCTO A UN GRAN MERCADO

• Menor coste por producto que la producción artesanal

• Menor tiempo de fabricación por unidad

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Notas


PERO DESPUES DE LA II GUERRA MUNDIAL COMIENZAN A CAMBIAR LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO ...

• Mercados muy fragmentados: no es suficiente con un producto idéntico para todo el mercado, es necesario adaptarlo a las necesidades particulares de cada cliente

• Aumenta la competencia y los precios descienden

• Aumentan las exigencias de rapidez en la entrega y calidad del producto por parte del cliente

... Y EN LOS AÑOS 50 TAICHII OHNO DESARROLLA EL “SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA”

El pequeño fabricante Toyota Motor Company desarrolla un sistema de producción

• de alta eficiencia,

• a bajos volumenes,

• y con muchas variantes de un mismo producto

Logra alcanzar a la industria

automovilísticaNorteamericana

en 3 años

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Notas


“The Machine that Changed the World” “Es el sistema de fabricación desarrollado por Toyota que busca la optimización a lo largo de todo el flujo de valormediante la eliminación de “Muda” (pérdidas), y persigue incorporar la calidad en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción de costes”

– Taichii Ohno

Investigadores del MIT acuñaron el término “lean manufacturing” en este libro de 1990

para describir el Sistema de

Producción de Toyota

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Notas

CLAVES DE LA FILOSOFIA LEAN

Flujo de Valor(INPUTS)

Flujo Flujo de de ValorValor(INPUTS)(INPUTS)

PRINCIPALES FACTORES

INHIBIDORES DEL PROCESO

PRINCIPALES PRINCIPALES FACTORES FACTORES

INHIBIDORES DEL INHIBIDORES DEL PROCESOPROCESO

Indicadores de RendimientoIndicadores Indicadores de de RendimientoRendimiento

Personas y ProcesosPersonas y Personas y ProcesosProcesos CalidadCalidadCalidad

CostesCostesCostes

Plazos / TiemposPlazos Plazos / / TiemposTiempos

RendimientoRendimiento

La La Metodología Metodología Lean seLean secentracentra en la en la reducciónreducción / / eliminación eliminación de de los los inhibidoresinhibidores

Valor Valor AñadidoAñadido

(OUTPUTS) (OUTPUTS) (OUTPUTS)

Variabilidad

Pérdidas

Inflexibilidad

Variabilidad

Pérdidas

Inflexibilidad

MaterialMaterialMaterial

InformaciónInformaciónInformación

Efecto Efecto de de los los InhibidoresInhibidoresFlujo Optimo Flujo Optimo del del ProcesoProceso

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Notas

CONCEPTO DE PERDIDA

TRABAJO = VALOR AÑADIDO + PERDIDAS

Aquella parte del Trabajo por la que

el Cliente está dispuesto a pagar

Incrementa los plazos, los costes y reduce la calidad

PérdidasPérdidasTrabajo Trabajo de de Valor AñadidoValor Añadido

A Eliminar

“Todo el tiempo que se está trabajando con el Producto se añade a su Coste, pero no Necesariamente a su Valor”

Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce

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Notas

TIPOS DE PERDIDAS

SOBREPROCESAMIENTO

INFRAUTILIZACION DEL TALENTO DE LOS EMPLEADOS

MOVIMIENTOSINNECESARIOS

FALTA DE CALIDAD TRANSPORTE

STOCKS

ESPERAS

SOBREPRODUCCION

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Notas

ESTADO IDEAL DE UN PROCESO LEAN

• Recursos enfocados en actividad de valor añadido

• Flujo continuo del producto y del proceso

• Tiempo de Respuesta cercano al Tiempo de Procesamiento

• Producción sincronizada con la demanda

• Operaciones visibles y estándar con enfoque de alta productividad

• Calidad incorporada

• Cultura de mejora continua

Atributos de un Proceso Lean

Eliminación dePérdidas

A B C D E ...

Perfecto flujo entre etapassin esperas de tiempo ni stocks

Etapas delProceso

Tiempo deProcesa-miento

100 % Valor AñadidoPerfectamenteEquilibrado

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Notas

ETAPAS DE UN PROYECTO LEAN

DIAGNOSTICOValorar el estado actual

DETERMINAR

ESTADO FUTURO

Establecer Indicadores

y Objetivos

PILOTOImplantación Palancas

MEJORA

CONTINUA

Identificar Flujo de

Valor

Análisis de Causas Raíces

Detectar Problemas

DefinirPalancas

DefinirActividades

DefinirResponsa-

bles y Plazos

DefinirIndicadores de

Desempeño

DefinirObjetivos

ImplantarPalancas

Esquema deSeguimientoAcciones de

Mejora

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Notas

DIAGNOSTICO

TRAZAR ESQUEMA DE LA DEMANDA

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

20,00%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Maniobras por descargosAverías MTAverías BT

DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA ENTRANTE EN EL DESPACHO POR HORA DEL DÍA

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Notas

DIAGNOSTICO

ANALISIS DE PROBLEMAS Y CAUSAS RAICES

Palancas

Problemas Detectados

Causas Raíces

Metodología 5 por qué

Metodología Resolución de Problemas

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Notas

DETERMINAR ESTADO FUTURO

Palancas

Rendimiento delProceso

Actividades

Responsables

Plazos

Indicadores

Punto de Partida

Objetivos

Cuadro de Mando

Dinámica de Seguimiento

Acciones deMejora

Visión de Llegada

Plan

de

Impl

emen

taci

ón(T

IP)

PREPARACION DEL PILOTO

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Notas

PILOTO

ELEMENTOS CLAVE DE UN MODELO OPERATIVO LEAN

Sistema Operativo

Sistemas de DirecciónCultura de la Empresa

Situación futura

sostenible

Situación futura

sostenibleSituación

actualSituación

actual

• La organización está alineada con el Sistema Operativo

• Existe un sistema de gestión del desempeño que hace “que las cosas ocurran”

• Existen procesos de RR.HH. para el desarrollo de las capacidades y las personas

• La organización está alineada con el Sistema Operativo

• Existe un sistema de gestión del desempeño que hace “que las cosas ocurran”

• Existen procesos de RR.HH. para el desarrollo de las capacidades y las personas

Asegura que... Asegura que...

Asegura que...

•Los activos y recursos están configurados y utilizados para aportar valor al cliente con las mínimas pérdidas, variabilidades y rigideces

•Los activos y recursos están configurados y utilizados para aportar valor al cliente con las mínimas pérdidas, variabilidades y rigideces

• Existe un diálogo efectivo sobre las cuestiones operativas críticas

• Los comportamientos están alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible

• Se institucionaliza la dinámica de cambio y cultura de mejora

• Existe un diálogo efectivo sobre las cuestiones operativas críticas

• Los comportamientos están alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible

• Se institucionaliza la dinámica de cambio y cultura de mejora

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Notas

PILOTO

ALGUNOS EJEMPLOS DE PALANCAS GENERICAS `TIPICAS´ DE UN PILOTO LEAN

• Implantar la Gestión Visual del Desempeño en las Unidades Operativas.

• Optimizar la distribución física y crear un entorno ordenado.

• Asegurar un flujo continuo de materiales e información.

• Ajustar el ritmo de las distintas fases del proceso al tiempo TAKT (equilibrar duración fases del proceso para evitar esperas y stocks).

• Implementar procedimientos estándares para cada paso del proceso.

• Programar la capacidad para ajustarla a la demanda o, si es posible, influir en la demanda para ajustarla a la capacidad.

• Facilitar la multifuncionalidad de los empleados implicados en el proceso.

• Formación / Sensibilización inicial de los empleados implicados en el proceso, con vistas a conseguir su implicación.

• Seguimiento continuo de los indicadores y objetivos: implantar enfoque de resolución de problemas.

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Notas

PILOTO

EJEMPLO ESQUEMA DE SEGUIMIENTO

Implantación de Nuevas Actividades de MejoraImplantación de Palancas del Diagnóstico

Reuniones Diariasde Seguimiento

Reuniones Semanales

de Seguimiento

Reuniones con Responsables

de Palancas

HerramientaCuadro de

Mando

Cuadro de MandoDiario

Cuadro de MandoSemanal / Mensual

Paneles deSeguimiento

Estado de Avance en la Implantación de Palancas

Acciones deMejora

Estado de Avance en la Implantación de Actividadesde Mejora

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Notas

MEJORA CONTINUA

Desempeño

Etapa de CambioPrevio al Cambio

SostenibilidadTiempo

Mejoras“Técnicas”

EfectoActitudinal

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Notas

ANEXO I: ALGUNAS HERRAMIENTAS DE UTILIZACION EN PROYECTOS LEAN (1 / 2)

• 5´s. Clasificar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarizar (Seiketsu) y Disciplina (Shitsuke).

• Just in Time. Producir un artículo en el momento en que es requerido (demandado por el cliente o por la siguiente etapa del proceso) con lo que se evitan stocks.

• Sistema Pull. Sistema de producción donde cada operación “estira” del material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.

• Células de Producción. Agrupación de una serie de recursos con el objeto de integrar un flujo de producción completo.

• Control Visual. Estándar representado mediante un ejemplo gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y éstos se convierten en controles visuales.

• Kanban. Se trata de una etiqueta que contiene información que sirve como orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos de información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, cómo transportarlo, etc... Esta etiqueta se debe mover junto con el material.

• Mantenimiento Productivo Total (TPM). Se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

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Notas

ANEXO I: ALGUNAS HERRAMIENTAS DE UTILIZACION EN PROYECTOS LEAN (2 / 2)

• Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE). Es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global del mismo.

• Producción Nivelada (Heijunka). Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente.

• Verificación de proceso (Jidoka). Verificación de calidad integrada en el proceso. La filosofía Jidokaestablece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable que debe ser corregida.

• Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke). Cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.

• Indicadores Visuales (Andon). Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en la propia planta de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.

• Cambio rápido de modelo (SMED). Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.

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Notas

ANEXO II: ENLACES Y BIBLIOGRAFIA

• The Machine that Changed the World. Womack, James and Daniel T. Jones.

• Lean Thinking. Womack, James and Daniel T. Jones.

• Learning to See . Mike Rother and John Shook.

• Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Taiichi Ohno.

• All I Need to Know About Manufacturing I Learned in Joe’s Garage. Miller, William B.

• Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Jeffrey K. Liker.

• Implementing a Lean Management System. Jackson / Jones.

• Just Another Car Factory?: Lean Production and Its Discontents. Rinehart / Huxley / Robertson.

• Learning to See . Mike Rother and John Shook

• Volver a Empezar. Cuatrecasas.

BIBLIOGRAFIA (1 / 2)

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Notas


• The Evolution of a Manufacturing Systems at Toyota. Takahiro Fujimoto.

• Lean Machines: Learning From the Leaders of the Next Industrial Revolution. Richard A. McCormack.

• What is Lean Six Sigma. Michael L. George, et al.

• The Lean Manufacturing Pocket Handbook. Kenneth Dailey.

• Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise. Bruce A. Henderson, et al.

• Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them. William M Feld.

• Lean Manufacturing Workbooks: Implementing World Class Manufacturing and Putting 5S to Work. Larry Rubrich, et al.

• Lean Manufacturing en Español. Geoffrey L. Mika.

• Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management System. George A. Shinkle, et al.

BIBLIOGRAFIA (2 / 2)

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Notas


ENLACES• www.lean.org. Lean Entreprise Institute

• http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/articleanmf.htm. Artículos sobre Lean Manufacturing

• http://www.edi.gatech.edu/Lean/index.cfm. Georgia Tech Economic Development Institute

• http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20040609&1&. Lean Directions: e-Newsletter de Lean

• http://www.cf.ac.uk/carbs/lom/lerc/. Lean Enterprise Research Center

• http://www.simpler.com/leanarticles.htm. Artículos Lean

• http://www.ame.org/. Association for manufacturing excellence

• http://www.productivitypress.com/cgi-local/SoftCart.exe/lma.html?E+scstore#article. Lean Manufacturing Advisor

• http://www.lean.mit.edu/. Lean Aerospace Initiative

• http://searchmanufacturing.com/Manufacturing/Lean/glossary.htm. Lean online Manufacturing Glossary

• http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm. ¿Quées la manufactura esbelta?

1/12© Instituto Andaluz de Tecnología

Notas

.1 / 1 2

P r o y e c t o L E A N X E U RP r o y e c t o L E A N X E U R

L e a n X e u r – I R L / 0 3 / B / F / P P - 1 5 3 . 1 1 6J u a n M a n u e l G o n z á l e z

D i r e c t o r d e I + D + II N S T I T U T O A N D A L U Z D E T E C N O L O G Í A


Notas

.2/12

OBJETIVO:

Elaboración de un conjunto de herramientas on-line a nivel usuario para la formación sobre LEAN (Producción Ajustada) en las PYME(Programa Leonardo da Vinci de la UE).

• Adaptación de la formación LEAN a las PYME.

• Uso de tecnologías de aprendizaje fácilmente

accesibles.

EXPERIENCIAS EN LA APLICACIÓN DE LEANEXPERIENCIAS EN LA APLICACIÓN DE LEAN


Notas

.3/12

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Descubrir cómo vencer las barreras que impiden que las PYME apliquen la filosofía LEAN a los procesos productivos y de gestión.

2. Analizar cómo se puede desarrollar la formación dentro de las PYME y las implicaciones, si las hay, de los métodos �on-line� y otro tipo de medios de aprendizaje.

3. Adaptar los conceptos clave relacionados con el Despliegue de Políticas y VSM, que constituyen las dos herramientas básicas de LEAN. Modificar dichas herramientas para la formación y transferencia de conocimientos a las PYMEs.

4. Desarrollar los materiales formativos. Se espera que gran parte de estos estén basados en formato web. Se dispondrá de acceso on-line a los materiales a través de los respectivos sitios web de los socios.



Notas

.4/12

LEAN:

Como concepto, consiste en hacer los negocios más productivos y competitivos.

El método LEAN implica la eliminación sistemática de toda actividad que no añada ningún valor en procesos críticos:

� Desperdicios: todo lo que no es la mínima cantidad de recursos requeridos para agregar valor al producto o servicio y por lo que el cliente no esté dispuesto a pagar.

� Inspecciones� Almacenamiento� Reparaciones� Esperas� Desplazamientos extra� etc...



Notas

.5/12

LA META:

Realizar solo actividades que produzcan valor.

LeanXeur se centrará en las dos herramientas básicas de LEAN:

I. Despliegue de Políticas, lo que ayuda a una empresa a identificar y priorizar sistemáticamente sus procesos clave.

II. VSM_Value Stream Management, lo que facilita la doble actividad de aumentar el valor y eliminar el desperdicio que se deriva de estos procesos.



Notas

.6/12

PLAN DE TRABAJO:

1. Estudio preliminar entre PYMEs de los países socios, ¿Por qué las PYME no utiliza esta metodología?.

2. El consorcio Investigará las tecnologías de la información y comunicación (TICs) óptimas para facilitar la formación.

3. Adaptación de las metodologías estándar de Despliegue de Políticas y VSM_Value Stream Management a una metodología simplificada para la introducción de un programa LEAN en las PYME.

4. Plan de estudios para formación sobre LEAN manufacturing en PYME.

5. Casos piloto para probar y validar la metodología desarrollada.

6. Traducción y adaptación a los idiomas de los socios (sueco, español y polaco) de la herramienta original desarrollada en inglés.

7. Promoción y difusión.



Notas

.7/12

DESTINATARIOS:

LeanXeur se centrará en tres sectores específicos:

1. Fabricantes de componentes (incluyendo polímeros)

2. Sector alimentario

3. Empresas de ingeniería:

• Cada país validará dos sectores.• El impacto se medirá mediante medidas de tiempo,

calidad y costes.• La validación determinará si la formación se puede

mejorar mediante otros recursos (apoyo remoto, local, herramientas de software, manuales, etc,...).



Notas

.8/12


Telephone/Fax/E-mail Address

University of Limerick, National Technological Park, Limerick, Ireland.

T:+35361202638 F:+35361331589 E:[email protected]

P1 Lean Ireland - University of Limerick Eamonn Murphy

P2 AMT - Univertsity of Limerick Liam Brown University of Limerick, National Technological Park, Limerick, Ireland.


IVF Industrial & Development Corp, Argongatan 30, SE-431 53 Mölndal, Sweden

School of Management, University of Bath, Bath BA2 7AY, UK.


T:+44(0)1225 384731 F:+44(0)1225 386135 E:[email protected]

k

P3 IVF Industriforskning och utveckling AB/ IVF Industrial Research & Development Corporation

Marie Pauli

P4 IVF Industriforskning och utveckling AB/ IVF Industrial Research & Development Corporation

Valerie Crute

Wroclaw University of Technology, CAMT, ITMiA, Wybrzeze Wyspianskiego 27, PL 50-370 Wroclaw, Poland


P5 IAT -Instituto Andaluz de Tecnologia / Andalusian Institute of Technology

Manuel Jiménez


Polymer Development Centre,Athlone Business & Technology Park,Athlone, Co. Westmeath, Ireland

P7 First Polymer Training Skillnet Stephen O�Leary

No. Name of organisation/institution in national language

Contact person


P6 CAMT - Politechnika Wrocławska - Centrum Zaawansowanych Systemów Produkcy jnych / Wroclaw University of Technology - Centre for Advanced Manufacturing Technologies

Tomasz Koch

C/ Gutenberg s/n. Isla Cartuja.

E-41092 Sev ille, Spain


Notas

.9/12


Dissemination Manager

LI-UL

Development Manager

AMT

Validation ManagerCAMT

Research Manager

IVF

Pilot TestingFPT

Localisation Manager

IAT

Knowledge Manager

BATH

SME User GroupSupply Network Shannon

SME User GroupPlastics Industry Assoc.

SME User GroupAndalusian Innovation Network

SME User GroupZIPH

SME User GroupIDC Network

SME User GroupUK Lean Aerospace Initiative

Catalyst Enterprise Ireland

Catalyst Shannon Development

Catalyst IRC – Southern Europe

Catalyst PIM

Catalyst Lean Enterprise Institute - Sweden

Catalyst Wroclaw Centre for Technology Transfer

SME User GroupRed Andalucia Innovacion

Organización y Gestión:


Notas

.10/12


Project time schedule

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21WP 1: User Requirement Analysis1.1 Status of Lean application in SMEs1.2 Status of Training Accessibility by SMEsWP 2: Architecture Design2.1 Develop architecture for Lean training for SMEsdesign WP 3: Tool-kit Development3.1 Subject Matter Expert design of courses3.2 Develop Pilot training materials3.3 First pass test - one user3.4 Training of Trainers3.5 Develop Full Prototype training materials WP 4: Localisation4.1 Localise materials for Poland4.2 Localise materials for Spain4.3 Localise materials for Sweden

MONTHS


Notas

.11/12


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24WP5: Validation5.1 End-user Pilot implementation5.2 End-user Prototype implementation5.3 Assess Impact of Implementation5.4 Develop End-user Case Studies5.5 Assess how to diffuse training WP6: Dissemination6.1 Develop project-wide dissemination 6.2 General promotional activities6.3 Project web site for dissemination 6.4 Development of end-user case studies6.5 End-of-project dissemination eventsWP7: Exploitation planning7.1 Assessment of assets7.2 Intellectual property7.3 Final exploitation planning7.4 Develop plan for accreditation of coursewareWP8: Project management8.1 Project planning and scheduling8.2 Consortium agreement / contractural activities8.3 General project management activities8.4 ReportingWP 9: Evaluation9.1 Define Performance Metrics 9.2 Implement Metrics

9.3 Monitor Performance against Metrics9.4 End of project Evaluation

MONTHS


Notas

.12/12

CONTACTO:CONTACTO:

Instituto Andaluz de TecnologInstituto Andaluz de Tecnologíía (IAT)a (IAT)

Dpto. Programas InternacionalesDpto. Programas Internacionales

Tel: +34 954468010 Fax: +34 954460407Tel: +34 954468010 Fax: +34 954460407

EE--mailmail:: mjimenezmjimenez@@iatiat.es.es


GraciasGracias

Lean en Sevillana Endesa.Lean en Sevillana Endesa.Lean en Sevillana Endesa.Lean en Sevillana Endesa.

D. JosepD. JosepD. JosepD. Joseph Grauh Grauh Grauh Grau. Dirección de Calidad.

ENDESA RED.

D. Celestino IzquierdoD. Celestino IzquierdoD. Celestino IzquierdoD. Celestino Izquierdo. . . . Director SEVILLANA ENDESA. Sevilla.

D. José Mª González HerranzD. José Mª González HerranzD. José Mª González HerranzD. José Mª González Herranz. . . . Director de Explotación y Calidad del

Suministro.

SEVILLANA ENDESA.

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 0/38

Notas

Extensión del Proyecto “Lean” en Endesa


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NotasINDICE

1.- EL SECTOR ELÉCTRICO

2.- ENDESA

3.- IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN ENDESA RED

4.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO : ATENCIÓN INCIDENCIAS

5.- RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN

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NotasESQUEMA DE LA RED ELÉCTRICA ESPAÑOLA

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 3/38

NotasCURVA DE DEMANDA DIARIA DEL MERCADO ESPAÑOL

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 4/38

Notas

AT : 100-500 Km

MT : 10-50 Km

BT : 500 m

Centrales generación

Clientes residenciales comercios

Clientes rurales

Industrias

Afectaciones AT :

Huecos de tensión.

Averías.

Afectaciones MT:

Reenganches rápidos (50%).

Reenganches lentos (25%)

Reenganches

manuales (12,5%)

Averías (12,5%):

1ª maniobra.

2ª maniobra.

Localización.

Reparación.

Afectaciones BT : Localización y reparación

AFECTACIONES EN LA RED

Pto. frontera

1ª maniobra

ER AT/MT

CT

Int. cabeceraCT

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 5/38

NotasESQUEMA DE LAS ETAPAS DE REPOSICIÓN DE UNA AVERÍA MT/MT

Cada incidente de MT/MT puede llegar a tener varias etapas de reposición en función de los resultados de las maniobras.Cada incidente de MT/MT puede llegar a tener varias etapas de reposición en función de los resultados de las maniobras.

Potencia afectadaPorcentaje de la potencia de las líneas

100%= 5.720 KVA

57%

28%

100% 100% 100%

21%14%

7%

1ª Etapa 2ª Etapa 3ª Etapa 4ª Etapa 5ª Etapa 6ª Etapa

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 6/38

Notas

�

Antes Ley 54/97 Después Ley 54/97

GeneraciónGeneración

TransporteTransporte

DistribuciónDistribución

GeneraciónGeneración

TransporteTransporte

DistribuciónDistribución

ComercializaciónComercializaciónActiv

idad

es re

gulad

as

Integ

ració

n ve

rtica

l em

pres

as

Sepa

ració

n ju

rídica

activ

idad

es Liberalizada

LiberalizadaSegún calendario

Reguladas

Calendario:

1/1/98 →→→→>9GWh/año

1/1/99 →→→→>5GWh/año

1/4/99 →→→→>3GWh/año

1/7/99 →→→→>2GWh/año

1/10/99→→→→>1GWh/año

1/7/00 →→→→Alta tensión

1/1/03 →→→→Todos

ESTRUCTURACIÓN DEL SECTOR ELÉCTRICO ESPAÑOL

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NotasINDICE


2.- ENDESA




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Notas

ORGANIZACIÓN DE ENDESA

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Notas

Generación: concentra los activos de generación y minería.

Red: encargada de las actividades reguladas del transporte y distribución de electricidad en los actuales mercados de España, así como las funciones de facturación, cobro, logística y back office en general.

ENDESA Internacional: canaliza la expansión internacional centrada principalmente en las actividades de generación, transporte y distribución de electricidad.

Diversificación: reúne las participaciones en los negocios de telecomunicaciones, distribución de gas canalizado, cogeneración y energías renovables, gestión del ciclo integral del agua y medio ambiente.

Servicios: gestiona y comercializa los desarrollos y los servicios informáticos y activos inmobiliarios.

ENDESA Energía: primera empresa comercializadora de energía a clientes con libertad de elección de suministrador que opera en el mercado eléctrico español.

ENDESA Net Factory: cabecera del negocio de las nuevas tecnologías relacionadas con el aprovechamiento de las redes informáticas y eléctricas, como el comercio electrónico entre empresas y con clientes finales, y la transmisión de voz y datos a través de éstas.

ORGANIZACIÓN DE ENDESA

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Notas

120.449 CC.TT. (38.975 MVA)

26.272 Km de Red de AT100.026 Km de Red de MT 153.868 Km de Red de BT

> 2.000.000 apoyos en AT + MT + BT> 510.000 dispositivos de Maniobra (MT)

1.017 Subestaciones AT y MT (57.705 MVA)

Servicio a 19 millones de habitantesExtensión de 193.767 km211 Comunidades Autónomas26 provincias2.750 municipios

9 millones de llamadas/año

PRINCIPALES MAGNITUDES DE ENDESA RED -Cuando este servicio depende de que cada uno de los centímetros de los cientos de miles de kilómetros de cable que implica la distribución de energía (19 millones de habitantes en 195.000 km2 con unos 3.000 municipios a los que abastecen unos 27.000 km de circuitos de AT, 107.000 km de MT y 155.000 km de BT, con más de 2 millones de apoyos en total y unos 400.000 dispositivos de maniobra) esté unido al centímetro siguiente, les aseguro que es un orgullo poder decir que la fiabilidad de nuestro servicio está dos centésimas por debajo del 100%, máxime cuando servimos a los habitantes del territorio con mayor índice ceráunico (caída de rayos) de Europa (el arco mediterráneo y el Pirineo oriental), a dos sistemas eléctricamente aislados (Baleares y Canarias), con fortísimas restricciones ecológico-turísticas a la construcción de las instalaciones necesarias para la distribución (de hecho, éste es uno de los grandes problemas que tenemos pendiente de solución para la eliminación de los Puntos en Riesgo de nuestra red), y a otros territorios, muy extensos, en los que la densidad de población y de consumo hace difícilmente justificables económicamente muchas inversiones.-En realidad, la red eléctrica es un conjunto de elementos que unen a todos con todos. Nosotros no causamos las interrupciones del suministro. De hecho, nuestro trabajo consiste en evitar que las que se producen por cualquier causa (los propios clientes las provocan a veces) se propaguen y acaben afectando a quienes están conectados a la red. Si usted no quiere sufrir más que sus propias averías, desconéctese de la red, cómprese un grupo electrógeno y hágase cargo de su sistema. Y llámenos: somos los más capaces y baratos para ocuparnos de este asunto.

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Notas

FecsaEndesa3,9 mill. Clientes

40.775 Gwh

GesaEndesa0,6 mill. Clientes

4.760 Gwh

CseEndesa4,2 mill. Clientes

32.647 Gwh

UnelcoEndesa1 mill. Clientes

7.046 Gwh

ErzEndesa0,8 mill. Clientes

6.742 Gwh

DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE ENDESA RED

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Notas

PROCESOS DE ENDESARED

•EXPLOTACIÓN Y CALIDAD DE SUMINISTRO.

• Mantenimiento correctivo.

• Mantenimiento preventivo.

• Desarrollo de la Red

•NUEVOS SUMINISTROS Y SERVICIOS RED

• Nuevas conexiones.

• Desplazamientos.

•PLANIFICACIÓN Y CALIDAD RED

•ACCESO DE CLIENTES Y MEDIDA

• Instalación contadores.

• Mantenimiento equipos.

• Lectura.

•CANALES DE VENTA Y OPERACIONES COMERCIALES

• Atención al cliente.

• Facturación y cobro.

• Reclamaciones

•GAS

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NotasINDICE


2.- ENDESA




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Notas

Mantenimiento correctivo

Nuevos suministros

L/F/C

Altas

Reclamaciones

Información

Áreas prioritarias

Procesos clave

Territorios

Sur

Cata

luña

Balea

res

Arag

ón

Cana

rias

Recursos necesarios

Puesta en marcha de organización “Lean”

Diagnóstico Piloto Extensión

• Equipo “Lean”• Territorios y procesos de Endesa

Red

~ 3 años para realizar la puesta en marcha de toda

la Organización

• El desarrollo de la metodología “lean” en Endesa Red abarca los procesos mas prioritarios en todos los territorios

• Es necesario consolidar aquello que está en marcha a la vez que se inician nuevos procesos y territorios

Necesidad de establecer los mecanismos de gestión del equipo “lean” a medio plazo

PROCESO DE IMPLANTACION DE “LEAN” EN ENDESARED

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Notas

Expertos “lean”• Realizan/apoyan el seguimiento de los

procesos/territorios • Sugieren y participan en nuevos proyectos

que surjan • Referentes metodológicos/formación de los

agentes de cambio y de los miembros del equipo

PROCESO DE IMPLANTACION DE “LEAN” EN ENDESARED

Dirección General

Sur Aragón Baleares Canarias

NNSS

ACME

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

Resp. Proceso 3

Resp. Proceso 2

Resp. Proceso 1

Proyecto C

Proyecto B

Proyecto A

Agentes de cambio lean en el proceso/territorio

• Identificación de nuevas oportunidades de mejora

• Seguimiento continuo • Formación de los

miembros de sus unidades operativas

Explota-ción

Cataluña Dir. CalidadUnidad“lean”

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Notas

PRINCIPIOS DE DISEÑO “LEAN”

Solución técnica• Flujo continuo de materiales e información a lo largo

del flujo de valor • Procedimientos estandarizados para cada paso del

proceso, enfocados en el valor añadido• Capacidad alineada con la demanda• Adecuación del ritmo de los procesos a la demanda

Sistema de dirección• Organización alineada con el flujo de valor• Establecimiento de indicadores clave y gestión visual

del desempeño• Responsabilidades y papeles bien definidos a lo

largo de la organización

Cultura de la empresa • La alta dirección está alineada con una misma visión

e impulsa el cambio desde la primera línea • Los directivos están involucrados plena y

visiblemente • Los técnicos y operarios entienden la necesidad del

cambio y son aliados en la implantación y en el apoyo de la misma

Solución técnica• Flujo continuo de materiales e información a lo largo

del flujo de valor • Procedimientos estandarizados para cada paso del

proceso, enfocados en el valor añadido• Capacidad alineada con la demanda• Adecuación del ritmo de los procesos a la demanda

Sistema de dirección• Organización alineada con el flujo de valor• Establecimiento de indicadores clave y gestión visual

del desempeño• Responsabilidades y papeles bien definidos a lo

largo de la organización

Cultura de la empresa • La alta dirección está alineada con una misma visión

e impulsa el cambio desde la primera línea • Los directivos están involucrados plena y

visiblemente • Los técnicos y operarios entienden la necesidad del

cambio y son aliados en la implantación y en el apoyo de la misma

Principios de diseño “lean”

Sistema operativo(solución técnica)

Sistemas de dirección Cultura de empresa

1

23

Elementos del modelo “lean”

1

2

3

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Notas

“Observar de primera mano”

Análisis de los datos objetivos de todo el flujo de valor

Enfoque en la identificación de los principales “inhibidores” del sistema:

- Desperdicios- Rigidez- Variabilidad

Identificación sistemática de las “causas raíces” de los problemas

Diagnóstico

PilotoFijar Objetivos de Mejora: Indicadores

Palancas (Acciones de Mejora) para eliminar las causas raíces (A nivel de Soluciones Técnicas, Sistemas de Gestión y Cultura)

Seguimiento de los Indicadores y Objetivos

Gestión del Cambio

Compromiso con la Mejora Continua

ENFOQUE DEL DIAGNÓSTICO Y PILOTO INICIAL

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Notas

CC

Extensión

2. Lanzamiento del proyecto en las Zonas/CC

3. Trabajo de campo y seguimiento periódico

ENFOQUE DE IMPLANTACIÓN EN LA EXTENSIÓN

1. Preparación de la extensión

. . .

Zona Y

Zona X

• Acuerdo de palancas a implantar y plan de trabajo

• Reunión de lanzamiento y formación de equipos en la Zona/CC (explicación de metodología, plan de trabajo, etc.)

• Lanzamiento de sistema de seguimiento:– Diario (UOTs+ CC)– Provedores (Zona)– Semanal (Zona)

• Desarrollo “industrial” de herramientas de seguimiento

• Planificación detallada de la extensión (calendario, comunicación de metodología, ...)

• Fijación de objetivos

• Palancas implantadas/ en implantación

• Sistema de seguimiento en marcha

• Reuniones quincenales de seguimiento de Directores de Zona y Responsables CC con el Espónsor del Proyecto

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NotasENFOQUE DE MEJORA CONTINUA

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Notas

Rendimiento

Tiempo

Efecto

MejorasTécnicas

Previo a los Cambios Cambios Técnicos Posterior a los Cambios

Conductual

COMPROMISO CON LA MEJORA CONTINUA

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Notas

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN “LEAN” EN ENDESARED.

• DG. de Endesa Red• SDG. de Endesa Red D. C de

Estrategia • D.G de cada territorio• D.C de cada proceso

• DG. de Endesa Red• SDG. de Endesa Red D. C de

Estrategia • D.G de cada territorio• D.C de cada proceso

Comité director

• D D. de Calidad de Endesa Red • Desarrollo de procesos • SD. de Organización de Endesa

Red. • Otras áreas implicadas

• D D. de Calidad de Endesa Red • Desarrollo de procesos • SD. de Organización de Endesa

Red. • Otras áreas implicadas

Equipo de liderazgo

• Responsable de equipos Lean• Responsable de equipos Lean

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Notas

Comité Director del proceso de implantación , realiza las siguientes funciones :

•Definición de los objetivos anuales a desarrollar en la implantación de “Lean”.•Seguimiento cada 6 meses de los resultados obtenidos.•Apoyo al proceso “Lean” en aquellos temas que presente el equipo de liderazgo.

Equipo de liderazgo del proceso de implantación :

•Seguimiento periódico ( 1 ó 2 meses ) del proceso de implantación de “Lean”•Análisis y validación de los resultados obtenidos en cada proyecto.•Tomar las iniciativas necesarias para la consecución de los objetivos de implantación de “Lean”.

•Validación de los resultados y propuestas a presentar al comité director.•El director de calidad será el responsable del equipo de liderazgo.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN “LEAN” EN ENDESARED.

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Notas

ORGANIZACIÓN DE CADA PROYECTO “LEAN”.

Equipos “lean”(Tiempo completo)

• líder del equipo de trabajo• líder del equipo de trabajo

• Expertos “Lean” en función de las necesidades proceso/territorio.

• Expertos “Lean” en función de las necesidades proceso/territorio.

Equipos de trabajo(Tiempo parcial, en su valor mínimo)

• líder del proyecto en el territorio: (10-15% de su tiempo)

• Tantos responsables como subprocesos identificados: (cada uno de ellos, 20% de su tiempo).

• líder del proyecto en el territorio: (10-15% de su tiempo)

• Tantos responsables como subprocesos identificados: (cada uno de ellos, 20% de su tiempo).

• Responsable de equipos Lean

• Responsable de equipos Lean

DG. Endesa RedSDG Endesa Red

DG. Territorio.DC. Del proceso.

D. Calidad Esponsor

Comité de seguimiento

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Notas

Comité de seguimiento del proyecto , realiza las siguientes funciones :

• Definición de las necesidades de mejora del proceso a abordar y alcance del proyecto• Análisis y validación de los resultados del diagnósticos presentados por el equipo de trabajo• Validación de las palancas de mejora identificadas• Validación y establecimiento de objetivos.• Presentación del lanzamiento oficial del piloto para conseguir un mayor nivel de involucración• Mantenimiento de reuniones cada 6 semanas para analizar y validar el estado de avance del

proyecto.• Apoyo en aquellas palancas que requieran esponsorización.• Validación de los resultados y propuestas a presentar al comité de seguimiento.

Esponsor será aquella persona del comité de seguimiento encargada de liderar la consecución de los objetivos del proyecto , debe participar a tiempo parcial en el mismo.

Equipo de trabajo del territorio :- Tendrá un líder que preferiblemente será el director de la zona donde se haga el

diagnóstico y el piloto.- Participarán en el equipo a tiempo parcial todas las personas implicadas en el ámbito del

proyecto.- Su objetivo es la correcta ejecución e implantación del diagnóstico y del piloto ,

participando en la extensión con la experiencia obtenida en los mismos.

FUNCIONES EN CADA PROYECTO “LEAN”.

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Notas

CAPACIDADES Y ACTITUDES NECESARIAS

Responsable equipos “lean”

• Responsable del avance y resultados de los equipos

• Punto de referencia de la metodología

Líder de cada proyecto “lean”

• Responsable de un equipo para un diagnóstico + piloto

• Responsable de las conclusiones obtenidas

Capacidades técnicas Actitudes • Conocimiento profundo de la

metodología “lean” • Conocimiento de los

procesos de Distribución • Liderazgo de equipos

• Interés por la mejora continua y las transformaciones en el “terreno”

• Comodidad en influir sin relaciones jerárquicas

• Gestión de proyectos• Capacidades analíticas • Capacidades de comunicación

e interpersonales • Liderazgo de equipos• Progresivamente, desarrollo de

conocimiento profundo en un proceso de Distribución

• Experiencia previa de al menos diagnóstico + piloto + extensión completo

• Ambición de desarrollo• Empuje y energía para

“mover” la organización • Elevada capacidad de

trabajo• Movilidad geográfica

Roles y responsabilidades

Integrantes de los proyectos “lean”

• Responsables de análisis concretos de los diagnósticos + pilotos

• Participación en el desarrollo de las conclusiones globales del diagnóstico y/ó piloto

• Capacidades analíticas, tanto en aspectos cuantitativos como cualitativos

• Capacidades de comunicación e interpersonales

• Ambición de desarrollo y energía

• Elevada capacidad de trabajo

• Movilidad geográfica

Personas “ancla” en los territorios/ procesos

• Responsables de difundir los conceptos básicos del “lean” e identificar y sugerir nuevas oportunidades de mejora

• Más de dos años de experiencia profesional en el puesto

• Potencial de liderazgo futuro• Capacidad analítica y de

resolución de problemas• Gestión de proyectos• Formación básica de la

metodología “Lean”

• Trabajo en equipo• “Movilización” y

formación de personas

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Notas

ESQUEMA ORGANIZATIVO DE LA UNIDAD “LEAN”

Recursos necesarios – Diagnóstico– piloto– Extensión

Organización de equipos– Cada equipo es liderado por la

persona más senior que reporta al Responsable del Proyecto “lean”

– Los recursos son intercambiables entre equipos (generalistas), aunque existan expertos con mayores conocimientos de algún proceso

– Cada equipo lidera el piloto y la extensión del mismo, asegurando que al menos algún recurso de los que ha hecho el piloto realice la extensión

Resp. Proyecto “Lean”

Equipo proyecto 2

Equipo proyecto 1

Equipo proyecto 3

• Reuniones periódicas de la organización “lean”– Los equipos se reunen periódicamente (al menos una vez

cada seis semanas) para compartir y consolidar conocimientos, mejores prácticas, soluciones a cuestiones comunes

– Adicionalmente se realizan sesiones de formación conjuntas periódicamente**

• Los equipos se van formando por “duplicaciones” de equipos “lean” ya formadosa los que se incorporan nuevos recursos

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Notas

Conocimientos Metodológicos

- Metodología Lean.- Modelos y Herramientas para la Mejora Continua (Reingenierías de Procesos, Problem

Solving, 5 S, Análisis de Causas Raíces, Benchmarking, Calidad Total, Just in Time, etc...).- Organización de la documentación Lean.

Conocimientos Informáticos

- Access y Excel avanzados.- Conocimientos básicos Sistemas Corporativos (SDE, SCE, SGI/SAC, SGD, etc...).- Power Point avanzado.- Consultas SQL / Oracle (para determinados miembros).

Habilidades de Gestión

- Gestión del cambio en la empresa (resistencias, etapas, roles, herramientas, etc...).- Desarrollo de habilidades de negociación y comunicación (incluye presentaciones eficaces

orales y escritas) con el cliente interno.- Dirección de reuniones eficaces.- Gestión de Proyectos (para determinados miembros).

Conocimientos Corporativos

- Fuentes corporativas de Información para la obtención de documentación (procedimientos, criterios, datos, análisis, información técnica, manuales, etc...).

- Visión general del Negocio de Distribución.- Marco Estratégico en que se inserta el proyecto Lean.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS COMPONENTES DEL EQUIPO “LEAN”

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Notas

Ene Mar. May.Feb. Abr. Jul.Jun.2003

Oct.Sep.

Cataluña

SurMan

teni

mien

to C

orre

ctivo

Aragón

NNSS

Nov. Dic.

PLAN DE TRABAJO LEAN EN 2003

Piloto Llobregat

Diagnostico Sevilla Capital Piloto Sevilla Cap.

Testaplicabilidad

Extensión ola 1

Diagnostico Zaragoza Piloto Zaragoza

Formación Formación del equipo de Endesa

Diagnostico Llobregat

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Notas

Ene Mar. May.Feb. Abr. Jul.Jun.2004

Oct.Sep.

Cataluña Ola 1 Extensión Ola 2 Extensión

Baleares Diagnóstico Primera implantación

Sur

Primera implantación Sevilla

Ola 2 extensión Occidental (2 zonas)

Man

teni

mien

to C

orre

ctivo

Canarias Diagnóstico

Aragón

NNSS Extensión Aragón

Nov. Dic.

Ola 2 Oriental (1 zonas)

Ola 1 extensión Occidental (2 zonas)

Diagnóstico y modelo operativo de llegada

Ola 1 Oriental (2 zonas)Primera implantación Málaga

Piloto Zaragoza

PLAN DE TRABAJO LEAN EN 2004

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NotasINDICE


2.- ENDESA




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Notas

Zonificación de la Distribución:Zonificación de la Distribución:

Z. Urbana: > 20.000 suministross i capitales de .prov.Z. Semiurbana: entre 2.000 i 20.000 suministrosZ. Rural concentrada: entre 200 i 2.000 suministrosZ. Rural dispersa: < 200 suministros y exteriores a núcleos

Calidad Distribución

Conjunto de municipios por provincia

Medida de la “Continuidad”: Medida de la “Continuidad”:

TIEPINIEPIPercentil 80 del TIEPI

Siempre se hace referencia a interrupciones largas de mas de 3 minutos a nivel de MT.

LEGISLACIÓN CALIDAD DE SUMINISTRO

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Notas

Solo interrupciones imprevistas > 3’El ME revisará los valores cada 4 añosNo es contabilizan “fuerza mayor” ni “terceros”.

Zona TIEPI (horas)

Perc.80 TIEPI

(horas)NIEPI

Urbana 2 3 4Semiurbana 4 6 6Rural Concentrada 8 12 10Rural Dispersa 12 18 15

ZonalZonaHoras

interrupciónNúmero

interrupciones

Cl. en AT Totes 4 8

Urbana 4 8Cl. en MT Semiurbana 8 12

Rural Concentrada 12 15Rural Dispersa 16 20

Urbana 6 12Cl. en BT Semiurbana 10 15

Rural Concentrada 15 18

Individual

Ningún municipio puede superar el valor del Perc,80 mas de 2 años consecutivos

Calidad Distribución

LEGISLACIÓN CALIDAD DE SUMINISTRO

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NotasMAPA DEL SERVICIO DE ATENCIÓN DE AVERÍAS

CATCliente Restablecimiento

del suministro

Brigada Desplaz. 1ª Man.CPA/CCBT ReposiciónDisparo de cabecera

CCR/CCMT

2ª Man.

Tiempo de aviso

Tiempo de 1ª maniobra


Tiempo de Actuación

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NotasINDICE


2.- ENDESA




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NotasMEJORAS ALCANZADAS EN LA EXTENSIÓN DEL PROYECTO “LEAN” EN CATALUNYA

MTMTMTMT

BTMTBTMT

Tiempo total de restableci-miento




Tiempos medios de respuesta.

1ª maniobra con equipo móvil


Llobregat

Sit. Inic 2004

-31%-31%

Sit. Inic 2004

-42%-42%

Sit. Inic 2004

-29%-29%

Girona

Sit. Inic 2004

-22%-22%

Sit. Inic 2004

-26%-26%

Sit. Inic 2004

-36%-36%

Lleida

Sit. Inic 2004

-28%-28%

Sit. Inic 2004

-38%-38%

Sit. Inic 2004

-40%-40%

Vallés Maresme

Sit. Inic 2004

-27%-27%

Sit. Inic 2004

-34%-34%

Sit. Inic 2004

-17%-17%

Manresa

Sit. Inic 2004

-25%-25%

Sit. Inic 2004

-27%-27%

Sit. Inic 2004

-34%-34%

Tarragona

Sit. Inic 2004

-12%-12%

Sit. Inic 2004

-25%-25%

Sit. Inic 2004

-25%-25%

Barcelona

Sit. Inic 2004

-21%-21%

Sit. Inic 2004

-24%-24%

Sit. Inic 2004

-15%-15%

OLA 2OLA 1

(*)

Piloto

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Notas

MEJORA PONDERADA DE LOS TIEMPOS DE INTERVENCIÓN

Mejora de Tiempos 2004 vs2003

0 5 10 15 20 25 30 35

15,713,9

18,310,3

22,130,5

9,613,2

14,813,7

15,7

CatalunyaBaarcelona

GironaLleida

LlobregatManresa

TarragonaVallés

SurMálagaSevilla

% de mejora

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Notas

2003 Enero 04 Febrero 04 Marzo 04

BT

-70 %

2003 Enero 04 Febrero 04 Marzo 04

MT con 1 CT

-58 %

Tiempo medio de respuesta de las peticiones

MEJORAS OPERATIVAS ALCANZADAS POR LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN NUEVOS SUMINISTROS EN ZARAGOZA

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Notas

GENERAL• Proactividad e implicación creciente de Zonas y Territorios mantenida a lo largo de todo el

proyecto.

• Equipo central dedicado formado por 8 personas (6 de la Dirección de Calidad de Endesa Red, 1 de la Subdirección de Organización de Endesa Red y 1 de la Dirección de Desarrollo de Procesos de Endesa, S.A.) que promueven e impulsan la implantación de Lean.

• Las Direcciones Territoriales de Explotación de Cataluña y Andalucía y la de Nuevos Suministros de Aragón están ya asumiendo el rol de agentes de cambio.

• Reuniones diarias y semanales a nivel Zona y quincenales a nivel territorial en las que se presentan acciones de mejora de forma continua. Incremento de lamotivación y de la sostenibilidad del cambio cultural.

INVOLUCRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y CAMBIO CULTURAL EN LOS TERRITORIOS

...fase del diagnostico

...fase de 1ª implantación

...fase de la extensión

Equipo centralLean

Responsablesoperativosy técnicos

20-25

10

5-10

20-25

0

25

Nº de ideas generadas en mantenimiento correctivo en Cataluña en la...EJEMPLO

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Notas

Aplicación del Proyecto “Lean” en Mantenimiento Correctivo en Sevilla


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Notas

DEPARTAMENTO DE SEVILLA

Nota: Además de los términos municipales completos que atienden revendedores, existen otros municipios que atienden en parte revendedores y en parte brigadas propias (por ejemplo Pilas yAznalcázar). Para simplificar, en este mapa se ha considerado el término completo como atendido por brigadas propias de la UOT correspondiente.

Sevilla (SE)

Alcalá (AL)

Ecija (EC)

Aljarafe (AF)

Carmona (CA)

Revendedores

UOT

ECIJA

Morón

Osuna

Cabecera de UOT(con Brigada)Otras Brigadas

CARMONA

Constantina

Alcalá del Río

Los Palacios

ALJARAFE (Tomares)

ALCALA (Alcalá-Dos Hermanas)

SEVILLA

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Notas

• Número subestaciones

• Km red MT

– Aérea

– subterránea

• Km de red BT

• Número de CT

• Pot. Instalada ( MVA)

• Número de clientes

92

9.393

7.514

1.879

14.398

13.671

3904

804.442

Dimensión de la red

ÁREA DE ACTUACIÓN- SEVILLA PROVINCIA (1 de 2)

Número de CCDD3034

2320 2406

3218

2693

0500

100015002000250030003500

SevillaCap

Alcalá Aljarafe Carmona ÉcijaPoténcia Instalada ( MVA)

1622

590 670522 500

0

500

1000

1500

2000

SevillaCap

Alcalá Aljarafe Carmona Écija

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Notas

• Número subestaciones

• Km red MT

– Aérea

– subterránea

• Km de red BT

• Número de CT

• Pot. Instalada ( MVA)

• Número de clientes

92

9.393

7.514

1.879

14.398

13.671

3904

804.442

Dimensión de la red

ÁREA DE ACTUACIÓN- SEVILLA PROVINCIA (2 de 2)

Número de clientes356694

114015 126479106194 101060

050000

100000150000200000250000300000350000400000

SevillaCap


Líneas de MT ( Km )

1306

1724 1806

23432213

0

500

1000

1500

2000

2500

SevillaCap


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Notas

DESARROLLO DE LEAN EN EL DEPARTAMENTO DE SEVILLA

Principalesactividades

• Análisis problemas y causas raíces.

• Implant. Palancas y seguimiento.

• Análisis aspectos diferenciales

• Implantación palancas.

• Comité de Seguimiento

• Reunión con espónsor

• Reunión equipo del piloto

Princi-pales

reuniones de segui-miento

Diagnósti-co Capital

Sept

Reunión de lanzamiento

todos los Lunes

Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr.

Piloto Capital

Diagnósti-co Resto

Piloto Resto

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Notas

ESQUEMA GENERAL DEL DESARROLLO DEL PILOTO

Fuente: Elaboración Equipo Lean Endesa

EVOLUCION DEL PILOTO



Reuniones Semanales

de Seguimiento


de Palancas


Mando





Acciones deMejora

Estado de Avance en la Implantación de Actividades

de Mejora

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 6/14

Notas

MAPA DEL SERVICIO DE REPARACIONES DE AVERÍAS DE BT

* Centro Atención Telefónica** Centro Provincial Averías

CAT*

Brigada Desplaz. Actuación

Cliente

Restablecimiento del suministro

Parte

CPA**

Parte

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 7/14

Notas

MAPA DEL SERVICIO DE REPARACIONES DE AVERÍAS DE MT

CAT*Cliente Restablecimiento

del suministro

Brigada Desplaz. 1ª Man.CPA/CCBT ReposiciónDisparo de cabecera

CCR/CCMT

* Centro Atención Telefónica** Centro Provincial Averías

2ª Man.

Tiempo de aviso



Tiempo de Actuación

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 8/14

Notas

CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO

Sistemática de seguimiento

•Analista de incidencias

•Completar indicadores

•Implantar sistemática de seguimiento

Ejes de actuaciónAreas de mejora

Tiempos de respuesta CAT •Implantación del SACBT

Saturación brigadas

•Organización del trabajo

•Incorporación otro tipo de recursospropios vs contrata

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 9/14

Notas

SISTEMA DE DESPACHO Y SEGUIMIENTO DE LAS BRIGADAS

1 _____2 _____3 _____

1 _____2 _____3 _____

Descargos

1 _____2 _____3 _____

1 _____2 _____3 _____

Mantenimiento

Otras actividades programadas

Averías BT/MT*

Disponibilidad brigadas

Base de datos

Parte incidencias

Relatorio actividades

+

+

+

Cuadros de seguimientoSemanal Mensual

BT

MTSGI

Averías

Actividades programadas

Brigadas

Diario

1 _____2 _____3 _____

1 _____2 _____3 _____

1 2 3

4

CPA

Planificación actividades Gestión averías Descripción actividades

Seguimiento desempeño

Parte a desarrollar para complementar el parte de incidencias

Sistema de planificación actividades

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Notas

Prioritarios No Prioritarios

Se Puede dejar

No se Puede dejar

Pareja 1 Pareja ... Pareja N

• Mejorar el tiempo de respuesta al asignar a las parejas dedicadas a averías trabajos que puedan dejar rápidamente

• Desarrollar la cultura de planificar los trabajos con antelación

• Reducir el tiempo de espera de las brigadas hasta la llegada del capataz.

Trabajos

PLANIFICACIÓN DE LOS TRABAJOS - BRIGADAS

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Notas

INVOLUCRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y CAMBIO CULTURAL EN SEVILLA CAPITAL

Proceso de mantenimiento correctivo • Proactividad e Implicación de la Zona creciente y mantenida a lo largo de todo el proyecto.

• Desde Febrero la Zona ha tomado el liderazgo del proyecto en la UOT Sevilla, desde entonces siguen presentándose Acciones de Mejora de forma contínua: Sostenibilidad.

• Las personas de la Zona implicadas en el Piloto han asumido el papel de Agentes de Cambio en la Extensión a la provincia.

Equipo “lean”+ Resp.operativosy técnicos

Resp.operativosy técnicos

28Diagnóstico

Piloto

Oct 2003

Nov-Dic 2003

Ene-Abr 2004

ActoresGeneraciónIdeas

Fase del Proyecto

IntervaloTemporal

29

20

Palancas Iniciales

Accio

nes d

e Mejo

ra

EstadoActualAcciones deMejora

36

13

6

Ejecutadas

En Curso

Desestimadas

BAR009080030929 R_Lanz D_Zona 12/14

Notas

Tiempos MT Sevilla Capital

Inicia

lEne

roFe

brero

Marzo

Abril

Mayo

Primera maniobra

Restablecimiento

EVOLUCIÓN DE TIEMPOS EN SEVILLA CAPITAL

1ª maniobra

Restablecimiento

Objetivos

- 42%

-34%

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Notas

Muestra 1.029 Averías.(*) Lanzamiento del Piloto en la última semana de Octubre

Punto dePartida

Octubre (*)NoviembreDiciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Objetivo

EVOLUCIÓN DE TIEMPOS EN BAJA TENSION EN SEVILLA CAPITAL

- 35% - 19 %

TIEMPOS DE REPOSICIÓN TOTAL EN BT

Tendencia

general hacia

la reducción

de la dispersión

Mejoras conseguidas del 35%respecto al punto de partida y del 19 %respecto al objetivo

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Notas

Situación de partida: Datos SGI año 2003 para las UOT de la provincia y desde Mayo a Octubre de 2003 para Sevilla Capital.Situación 2004: desde inicio del piloto hasta el 31 de Mayo de 2004.

Disparos de cabecera (MT/MT, fusibles)

Disparos de cabecera (MT/MT, fusibles)





Alcalá Écija

-35%-35% -2%-2% -23%-23%

-13 %-13 % 13%13% 37%37%

Situación de partida

2004

Situación de partida

2004

-34%-34%

-29%-29%

SevillaCapital Aljarafe Carmona

-28%-28%

0%0%

Inicio del piloto en Aljarafe y Carmona el día 1 de Abril de 2004, y en Ecija y Alcalá el 1 de

Mayo, por lo que los resultados de estas UOT son aún muy iniciales

MEJORAS OPERATIVAS ALCANZADAS POR UOT

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Notas

Extensión del Proyecto “Lean” en Mantenimiento Correctivo en Andalucía y Extremadura


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Notas

SUR : CARACTERIZACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS

Clientes (miles) Potencia (MW)

• Almería

• Badajoz

• Cádiz

• Córdoba

• Granada

• Huelva

• Jaén

• Málaga

• Sevilla 3.845805

3092839

1.546360

1752470

1852470

1.265321

1005260

915223

1468358

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Notas

OBJETIVOS Y BASES DEL PLAN DE EXTENSIÓN EN SUR

Bases de la extensión

• La extensión en el CC es paralela a la extensión en departamentos

• La responsabilidad operativa de la extensión pasa al territorio (Directores de Dept. y Resp. CC)

• El equipo “lean” presta un soporte a:– Dir. de Andalucía en la coordinación y

seguimiento de la implantación – Los Departamentos en la puesta en marcha de

las mejores prácticas, así como aportando referentes metodológicos

• Una elevada involucración de la Alta Dirección es crítica para asegurar la rápida implantación delas palancas

Objetivos de la extensión

• Implantar la metodología “lean” en mantenimiento correctivo en todos los Departamentos de Andalucía (territorio y proveedores y en el CC):– Sistema técnico (palancas de

actuación)– Sistema de dirección (seguimiento y

responsabilización de resultados)– Cultura de empresa (principios de

gestión y metodología de análisis)

• Incorporar dicha metodología en el seguimiento actual de averías por la Dirección

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Notas

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICEstandarizaciónOperativa y AplicacionesTerritoriales deSeguimiento

Esquema de Seguimiento y Coordinación Territorial Sur. Progresiva asunción del Seguimiento y Coordinación por el Territorio.

- Reuniones de Seguimiento Territorial. Evaluación Estado de Avance Extensión e Impacto de Palancas y Acciones de Mejora

- Consolidación de Datos Territoriales.- Base de Datos de Palancas y Acciones de Mejora.- Evaluación de Acciones de Mejora para su Extensión. Estandarización.- Coordinación Areas Implicadas.

Piloto Sevilla CapitalDiagnós-ticoProvinciaSevilla

Piloto Provincia Sevilla

EstandarizaciónPalancas y FormaciónTerritoriales

Extensión Zona Huelva

Extensión Zona Córdoba

Diagnóstico Málaga Piloto Málaga

Extensión Zona Granada

Extensión Zona Almería

Confirmación PotencialCórdoba, Huelva,y Granada

Extensión Zona Cádiz

Extensión Zona Badajoz

Extensión Zona Jaén

Confirmación PotencialBadajoz, Cádiz, Jaén y Almería

Actividades Coordinación

Actividades Andalucía Occidental

Actividades Andalucía Oriental

Diagnós-ticoCORE

Piloto y extensión CORE

OLA 1 EXTENSION OLA 1 EXTENSIONLanzamiento Ola 1

18 – 05 - 04

PLAN DE EXTENSIÓN DE “LEAN” EN MANTENIMIENTO CORRECTIVO EN ANDALUCIA Y EXTREMADURA

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Notas

• Diagnóstico (Recogida de Datos, Observaciones y Entrevistas)

• Establecimiento de Palancas a implantar(Determinación de Palancas, Responsables y Plazos)

• Establecimiento de Indicadores y Objetivos

• Reuniones de Formación / Sensibilización

• Desarrollo e Implantación de Sistemas de Seguimiento (Cuadros de Mando, Paneles de Seguimiento y Lanzamiento de Reuniones)

• Implantación y Seguimiento de Palancas

Principales actividades

Fases del piloto Fases del piloto

Principales reuniones de seguimiento


• Reunión del equipo del piloto

• Reuniones Diarias de Seguimiento

24 31 7 14 21 28 5 12 19 26

Mayo Junio Julio

Formación sobre Reuniones de Seguimiento y Mejora Continua

Agosto

Aprobación de Palancas, Plazos y Responsables

Aprobación de Objetivos

2 9

DETALLE DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO LEAN EN CORE

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NotasCALENDARIO GLOBAL DEL PILOTO EN LOS DEPARTAMENTOS DE LA OLA 1

• Preparación del Piloto (Recogida de Datos, Observaciones y Establecimiento de Objetivos)

• Establecimiento de Palancas a implantar(Determinación de Palancas, Responsables y Plazos)

• Reuniones de Formación / Sensibilización

• Implantación se Sistemas de Seguimiento (Cuadros de Mando, Paneles de Seguimiento y Lanzamiento de Reuniones)

• Implantación y Seguimiento de Palancas

Principales actividades

Fases del piloto Fases del piloto



• Comité de Seguimiento

• Reunión con espónsor del equipo

• Reunión del equipo del piloto

• Reuniones Diarias de Seguimiento

3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26

Mayo Junio Julio

Finalización y Evaluación del Piloto (pendiente de

definir)

Aprobación de Objetivos y Lanzamiento de Palancas

Formación sobre Reuniones de Seguimiento y Mejora Continua

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Notas

ESQUEMA GENERAL DE SEGUIMIENTO

Fuente: Elaboración Equipo Lean Endesa

EVOLUCION DE LA EXTENSÓN



Reuniones Semanales

de Seguimiento


de Palancas


Mando





Acciones deMejora

Estado de Avance en la Implantación de Actividades

de Mejora

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Notas

VISION GLOBAL DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO

DEPARTAMENTO CC

UOT A UOT B UOT CReuniones diarias por Departa-mento y UOT.

CCBT CCMTReuniones diarias en CC

Reunión semanal de la Zona

Reunión semanal CC

Reunión quincenal proveedores

Reporte diario. Explotación/ Resp. CCMT/CCBT* ( Incidentes mas relevantes)

Comité de Seguimiento Operativo (mensual)• Dirección Territorio

(Espónsor del proyecto)

• Responsable Lean Andalucía

• Directores de Dept o jefe de explotación.

• Responsable CC

Cuestiones a reportar a responsables de procesos (aprovisiona-mientos, sistemas, etc.)

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Notas

ESQUEMA TERRITORIAL DE REUNIONES DE SEGUIMIENTO

45

N ivelTerritorial

N ivelDepartam ental

N ivelU OT

Reuniones Perioricidad Docum entación Participantes

Reunión D iaria de Seguim iento para analizar las averías del día anterior

D iaria Cuadro de M ando D iariode esa U O T

Gerente de M T/BT yC apataces/Técnicos deesa U O T

Reunión Sem anal con Contratistas para analizar las averías de la sem ana de cada Contratista

Sem analC uadro de M ando Sem analD esagrupado por C ontratistasde esa U O T

Gerente de M T/BT (Técnico/C apataz en su defecto) con R epresentantes de las C ontratas

Reunión S em anal de Seguim iento para analizar evolución delos indicadores (Fonoconferenciapara los Gestores de M T/B T)

Sem anal

C uadro de M ando Sem anal de todo el D epartam ento y de cada U OT del m ism o (desagregado por C ontratista cuando proceda). U na vez al m es se incluiráel Cuadro de M ando M ensual de todo el D epartam ento y de cada U OT que lo com pone

D irector de D epartam entoJefe de ExplotaciónR esponsable de C CR /CPA(m ientras existan)Analista de IncidenciasEquipo Lean (algunas reuniones)Gestores de M T/B T (por teléfono s i no es conveniente un traslado sem anal)

R eunión M ensual de Seguim iento para analizar evolución, aprovechando una reunión ya estab lecida.

M ensual

C uadros de M ando M ensuales por D epartam entos (pueden desagregarse por UOTs si conv iene analizar algún caso concreto). E l Analista de Explotación podrá generar inform es a petición a cualquier nivel de desagregación (m áxim o U OT)

D irector de Explotación TerritorialD irectores de departam ento (en su defecto Jefes de Explotación)Analista de ExplotaciónR esponsable del C CB T y C CM T Territorial

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Notas

ESQUEMA TERRITORIAL DE CUADROS DE MANDO

Base 1Base 1 Base nBase n

UOT 1UOT 1 UOT nUOT n

Zona/Departamento

1

Zona/Departamento

1

Zona/Departamento

n

Zona/Departamento

n

TerritorioSur

TerritorioSur

AplicaciónCuadro de MandoDepartamental(Analista de Incidencias)

AplicaciónCuadro de MandoConsolidado Territorial(Analista de Explotación)

ConsolidaciónTerritorial deDatos(Back-up diario)

Cuadro de MandoMensual y Semanal- Conjunto del Departamento- Desagregado por UOT- Desagregado por UOT/Contratista

Cuadro de MandoDiario- Desagregado por UOTSemanal- Desagregado por UOT/Contratista

Cuadro de MandoDiario, Mensual y Semanal- Desagregado por Departamento- Desagregado por UOT

e-mail

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Notas

ORGANIZACIÓN DEL ESFUERZO Y ROLES EN LA EXTENSIÓN

Comité de Seguimiento

EspónsorD. Explotación Sur

Organización

• D.G. Endesa Red• S.D.G. Endesa Red• D.G. Sur• D. Explotación• D. Calidad

Rol en la implantación

• Comunicación de la relevancia del proyecto y validación de objetivos y resultados alcanzados

Soporte equipo “lean”

Directores de Dept./ Resp. CC

• Jefe Explotación • Responsables

BT/MT• Gestores BT/MT• Responsable

CCR• Analista de

incidéncias

Equipos de piloto

• Asegurar la implantación de las palancas y seguir diariamente el estado de avance de las que les corresponden

• Liderazgo operativo del piloto e impulso y seguimiento del avance del mismo. Resolución de incidencias y asegurar la alineación de todas las áreas involucradas

• Soporte a la Dirección de Andalucía en la coordinación y seguimiento de la implantación

• Facilita transferencia de mejores prácticas• Referentes metodológicos

• Responsabilización sobre objetivos y resultados. Apoyo a los responsables del piloto en la reasignación de prioridades y asignación de recursos adicionales cuando sean necesarios

• Jefe CC• Jefa análisis inc.• Resp. Territorial

Lean

Comité de seguimiento operativo

Documents

Endesa Lean