AntonioLÓPEZ-ISTURIZ

WHITESecretario General del Partido Popular Europeo

y Eurodiputado

Los meses de agosto nos tienen acostum-brados a grandes turbulencias financieras.No es casualidad que la actual crisis que se-guimos viviendo después de 4 años, se ini-ciase también en un mes de agosto, allá porel año 2007.

No obstante, hay que reconocer que estemes de agosto ha sido especialmente agi-tado. Además ha venido a confirmar una re-alidad que hasta ahora algunos apuntabancomo solamente una hipótesis, que la recu-peración que se estaba produciendo en pa-íses como Alemania o Estados Unidos separase de golpe, que fuese una crisis-recu-peración en W.

El estancamiento en este tercer trimestre delas economías americanas y alemanas, queeran, sobre todo en el caso alemán, las queestaban tirando de las economías europeasmás castigadas por la crisis, ha vuelto a ale-jar el impulso de la recuperación.

Hoy por hoy, el fantasma del rescate econó-mico vuelve a estar presente con más fuerzaque nunca y los movimientos del FMI, tra-bajando ya, como todos los indicios apun-tan, en la concesión de líneas de crédito aEspaña, así lo avalan.

Está claro que en estos momentos es nece-sario un cambio de rumbo y en este sentidolas próximas elecciones del 20-N podrían ydeberían suponer un cambio radical de ex-pectativas sobre el futuro inmediato de laeconomía española. Una mejora de expec-tativas que sirviera para elevar los nivelesde confianza, tanto de los propios españo-les como de los mercados financieros inter-nacionales, y con ella suavizar la asfixiafinanciera a que estamos sometidos desdehace ya demasiados meses.

No será tarea fácil. No estamos en 1995,cuando tampoco lo era, pero al menos habíabastante más margen que ahora para apli-car buenas políticas económicas. El nuevo

gobierno que salga de estas elecciones, seael que sea, va a tener que hacer frente a unplan de consolidación fiscal y de reformasestructurales muy potente y, sobre todo,muy creíble, puesto que tendremos sobre “lapiel de toro” la lupa de los mercados finan-cieros que, al menos hasta ahora, se hancomportado de forma inmisericorde connuestro país y con la falta de credibilidadque hemos trasmitido en la gestión de la cri-sis.

Lo cierto es que el camino a seguir desde elpunto de vista económico a partir del 20Nestá bastante claro. El consenso entre losorganismos internacionales es práctica-mente unánime. Por esta razón, el verda-dero reto del Gobierno de España en lospróximos años será convencer y convertir encómplice de sus políticas a una sociedadcansada, que lleva ya más de tres años su-friendo los rigores de la crisis. Eso requiereliderazgo, pero también cierto margen de in-dulgencia y confianza por parte de los espa-ñoles para dejar hacer en los primerosmeses de gobierno.

Nos guste o no, además, el éxito de nuestraeconomía en el futuro inmediato pasa nece-sariamente porque se logre estabilizar lazona euro y se dé una solución creíble a lacrisis de la deuda Griega. En las últimas se-manas se han dado pasos importantes enesta dirección. Alemania parece empezar aceder en sus intransigentes posiciones res-pecto a la solución al problema heleno ytodo apunta a que estamos más cerca deuna solución coordinada.

De ser así, se habrá demostrado una vezmás que todos los problemas por los que hapasado el proyecto europeo, desde el fin dela Segunda Guerra Mundial, se han aca-bado solventando con “más Europa”. Loseuropeos estamos abocados a entendernosy compartir aún más de lo que compartimosy eso pasa por ser más disciplinados, mássolidarios y, en definitiva, más europeos.

Estimados lectores:

2

grupo EnEaSCORPORATE FINANCEFusiones y Adquisiciones: Lider en el middlemarket español en transacciones de hasta50M$.

Búsqueda de recursos financieros, asesora-miento estratégico, etc.

SECTOR PÚBLICOSoluciones a las Administraciones Públicasque están en un proceso de cambio cons-tante, ayudándoles a incrementar su eficien-cia y eficacia.

CAPITALInversión en una cartera diversificada deempresas no cotizadas.

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2 Carta de los Socios

3 Estructura Grupo Eneas

4-Sumario

ENEAS

8 Sector Público

12 Empresas: Endor Producciones

20 Economía: Antonio Suárez

24 Dominique Barthel

26 Portada: Antonio López-Isturiz White

32 Corporate Finance

36 Optimización de Costes

40 Entrevista: Andy Stalman

44 Comunicación: Roatán

Octubre Nº 8Sumario

4

6

ACTUALIDAD

48 Angel Antonio García Muñoz: Habanos

56 Coches: Porsche Panamera Diesel

62 + Coches: Lancia Ypsilon 5p

68 Restaurantes: Laydawn Restaurant Club

72 Viajes: La Isla de Robinson Crusoe

82 Libros

84 Cine: 11-11-11

86 + Cine: Margin Call

88 Hotel: Mystique Resort Santorini

92 Con niños: Parque Temáticos

Octubre Nº 8Sumario

8

Miguel MarínSocio DirectorEneas Sector Público

España alcanzará la senda del progreso

si las AA.ppcomienzan a ser más eficientes

Las próximas elecciones generales se muestrancomo un rayo de esperanza para encontrar lasenda de la recuperación que tanto ansía Es-paña desde hace años. Sumidos como estamosen un letargo económico y en un aturdimientopolítico, el nuevo Gobierno que tome las riendasde España –cambie de signo político o no- de-berá actuar con diligencia y eficacia si no quiereque España naufrague en un mar en el que yano sea posible remar por medios propios.

La primera de las tareas a acometer será la re-ducción creíble del déficit público actual. No cabeduda de que detrás del déficit hay muchas y muydiversas razones estructurales. Sin embargo, yquizás por encima de todas, se encuentra elhecho de que a día de hoy contamos con una ad-ministración ineficiente en todos sus niveles queha confundido el concepto de estado del bienes-tar con el principio de que “gastar más es mejor”.

Según la experiencia de Eneas Sector Público,los gastos destinados a bienes y servicios co-rrientes, es decir, aquellos reservados para laelectricidad, el agua, el servicio de limpieza, et-cétera, están sobredimensionados, al menos, enun 20%. Eso supone que, si las AA.PP. comien-zan a aplicar los principios de eficiencia que pro-ponemos, se podrían inyectar al sistemaalrededor de 13.000 millones de euros.

La pregunta inmediata es por qué. Las razonesson muchas pero podrían resumirse en que esimposible que el sector público compre bien.Comprar en mercados competitivos es muy com-plejo. Todas las grandes empresas privadas deeste país tienen departamentos de compras queaplican procedimientos eficientes con personalcualificado para pelear hasta el último euro. Porel contrario, los procedimientos de compra delsector público difieren muy poco de los que

había cuando los mercados españoles de suministroseran monopolios públicos. El personal no es cualifi-cado, entre otras razones, porque sería carísimo man-tener personal cualificado en cada uno de los mercadospara realizar compras y contrataciones que son muydiscretas en el tiempo.

Pero, ¿cómo hacerlo?, ¿por dónde empezar? Por lomás inmediato: el próximo contrato que venza. Habríaque revisar cada uno de los contratos destinados a gas-tos corrientes que tienen las AA.PP. -y que posible-mente lleven lustros sin ser revisados- con el fin de verhasta qué punto su precio está sobredimensionado.Una vez realizado este exhaustivo análisis, la adminis-tración debería aprovechar al máximo su perfil de granconsumidor, explotar el potencial competitivo de cadacontrato y aprovechar las especiales condiciones ac-tuales de los mercados de compra para obtener pre-cios más competitivos por cada uno de los servicios.

La tesis que siempre he defendido es que la gestión fi-nanciera, entendiendo por ésta, las actividades de altovalor añadido que permiten la optimización de la gene-ración de recursos de las AA.PP. es un servicio sus-ceptible de externalización. Del mismo modo que nadiediscute que muchos de los servicios que demandan oque proveen las AA.PP. son provistos de forma eficaz ymás eficiente por el sector privado, también las com-pras de los bienes y servicios corrientes deberían de-jarse en manos de personas expertas y dejar que losgobiernos hagan lo que tienen que hacer: generar, pro-veer y garantizar en el tiempo el bienestar de los ciu-dadanos.

Este artículo ha sido publicado en la revista El Siglopor la celebración de su XX Aniversario.

Miguel Marín socio director de Eneas Sector Público

12

Empresas

Dedicados a la producción audiovisual en todas susfacetas desde hace 10 años y asentados en el mer-cado convirtiéndose en una productora sólida y degran proyección, su actividad principal está dirigidaal mundo de la empresa y las instituciones del tipoque sea, poniendo a disposición de sus clientes lasúltimas herramientas y los más actuales conceptoscreativos.

Aunque es una empresa con un equipo relativa-mente joven, está compuesto por grandes espe-cialistas en todas las ramas de la creaciónaudiovisual.

El medio audiovisual lleva ya muchos años siendo unaherramienta de comunicación para las empresas e ins-tituciones, tanto a nivel de uso interno como externo .La capacidad de “fuerza de ventas” que tiene un pro-ducto audiovisual hoy en día es muy grande. Aun así,muchas veces se desconoce la gran variedad de usosy la amplia gama de productos que esta herramientaofrece para las empresas. Hoy en día los avances tec-nológicos a nivel de informática, Internet, Redes So-ciales, tablets y smartphones han ampliado la gamade aplicaciones que el vídeo ofrece al integrarlo en en-tornos para dichos soportes.

Precisamente en toda esta variedad de posibilidadeses donde Endor desarrolla su actividad. Año tras añohan ido acumulando experiencia para poder afrontarcualquier reto que sus clientes planteen.

Cualquier departamento de empresa puede encon-trase con la necesidad de realizar producción audiovi-sual al margen del marketing y la publicidad. Desdevídeos de intranet, vídeos de formación , vídeos deproducto, testimoniales, conmemorativos o simple-mente con la finalidad de transmitir o potenciar men-sajes a nivel de comunicación interna. Resumiendo,siempre hay “un vídeo para……” y en Endor sabencomo realizar “un vídeo para cualquier necesidad”.

“En todos estos años hemos trabajado codo concodo con multitud de empresas, todas diferentesy de diferentes tamaños, capacidades y secto-res…” ,nos dice Juan Manuel Escudero, Director del

área de Producción Externa “…hemos desarrolladonuestros sentidos, no sólo para entender las ne-cesidades de nuestros clientes, sino para adelan-tarnos, asesorar, desarrollar y crear el productoadecuado con los más altos estándares de pro-ducción. Nos gusta cuidar lo que hacemos, nosólo las producciones de alto presupuesto y delas que depende la imagen externa de nuestrocliente, sino también las pequeñas produccioneslas cuales afrontamos con el mismo interés y de-dicación, independientemente de su tamaño”.

Endor está equipado con la última tecnolo-gía en producción audiovisual. Cuenta conuna infraestructura amplia y puntera que lespermite ser autosuficientes y ofrecer servi-cios en todas y cada una de las etapas dela cadena de producción, ya sea de formapuntual (una grabación, un montaje, dupli-cados, etc.) ya sea un proceso integral;desde la idea y el guión hasta la postpro-ducción y el copiado, desarrollando el pro-ducto de principio a fin.

El equipo de Endor cubre cualquier aspectocreativo y técnico de la producción: realiza-dores, montadores, grafistas, operadores,etc…, de gran experiencia y siempre celo-sos de su labor. “El nuestro es un trabajoen equipo, por lo que potenciamos el“factor humano” en nuestro día a día, nosólo como estándar sino como filoso-fía”, dice Juan Manuel. “El resultado esun entorno que además de reflejarse enlos resultados, nuestros clientes agra-decen”.

“En nuestro portfolio se reflejan todasestas cosas. Un portfolio que no ha pa-rado de crecer y sobre todo renovarse,lo que refleja el dinamismo de esta em-presa, su experiencia y su continuaadaptación “.

Paulatinamente han ido incorporando nue-vos campos y disciplinas que permitieranofrecer un servicio más extenso e integraldentro del campo de la comunicación em-presarial. Además de la producción devídeo ofrecen soluciones interactivas tantoonline como offline; diseño, desarrollo y pro-gramación web, autoría de CDs y DVDs,presentaciones, etc. “Nuestra oferta máspuntera en esta materia es el campo dela Digital Publishing”, nos cuenta Fer-nando Redondo, Director de Nuevas Tec-

nologías y Sistemas “Desarrollamos ymaquetamos catálogos, revistas, pre-sentaciones y cualquier formato que seplantee para su aplicación en IPad “.

“El resultado es un entornoque además de reflejarse en los resultados, nuestros clientes agradecen”

“En el campo de la producción de vídeo tam-poco nos quedamos atrás. Hemos invertido enequipos de grabación HDSLR. Un formato pun-tero que acerca la calidad cinematográfica almundo de la producción de vídeo. Resumiendo,hoy en día podemos realizar un producto paraempresa con calidad publicitaria en alta defini-ción sin los costes de la publicidad. Algo quellevábamos tiempo esperando en este sector yque nos permite reflejar nuestra experiencia,capacidad técnica y creativa y conocimiento delmedio. Un aspecto hasta ahora reservado a losgrandes presupuestos”, nos comenta FernandoRedondo.

“De manera incansable seguimos innovando,tanto es así que otra de nuestras apuestas esla producción 3D estereoscópica. En Endorhemos desarrollado nuestras propias técnicasde grabación y nos hemos equipado con soft-ware de última generación para la postproduc-

ción en 3D estereoscópico. Los resultados hansido indudablemente espectaculares. Tanto esasí que no mentimos al decir que otras empre-sas de producción nos han llamado para ase-sorarse al ver dichos resultados”.

“La estereoscopía no es un campo limitado a lacinematografía como se cree comúnmente.Tiene muchas y espectaculares aplicaciones enel mundo de la empresa y las instituciones; enproyección para eventos y convenciones, ex-positores, stands, ferias, museos, web…. Ac-tualmente todas las marcas de consumo deelectrónica se afanan por innovar en pantallasy televisores de visión 3D y las plataformasbuscan contenidos para emitir. Por eso nohemos querido quedarnos fuera y ahora es uncampo que ofrecemos a nuestros clientes”,afirma Miguel Gómez Director de Postproducción.

“hoy en día podemos realizar un productopara empresa con calidad publicitaria

en alta definición sin los costes de la publicidad”

“Estamos desarrollando la pri-mera Productora AudiovisualOnline de España para ponerlaen marcha a principios del2012, donde el concepto “tratocon el cliente” va a ser com-pletamente diferente a lo queentendemos ahora.

Aprovechando las redes so-ciales y su potentes herra-mientas de compartir, elcliente tendrá una comunica-ción directa e instantánea connosotros, podrá seguir su tra-bajo prácticamente en tiemporeal como si estuviera aquí enla sala, lo que supondrá ungran avance en la toma de de-cisiones sobre qué camino es-coger.

Para terminar hemos abierto otra línea de ne-gocio completamente nueva en España bajola marca “ Memorybox”, una productora de ci-nematografía social en donde tus eventos so-ciales más destacados tomarán una nuevadimensión e importancia gracias a una cali-dad de acabado tan espectacular como lasgrandes producciones publicitarias, verás tuvida como en un anuncio.”

“En definitiva, sabemos lo que las empresasrequieren a la hora de utilizar el audiovisualcomo herramienta y estamos aquí para po-nérselo lo más fácil posible y con excelentesresultados”.

Pero como una imagen vale más que mil palabras,ahí está su web para que entreis a ver su trabajo ydespejar dudas:

www.endorproducciones.comMás información: Teléfono: +34 911 874 274

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20

Econ

omía

Antonio SuárezDirector General de OPTIMA en España

La figura del fInancIaLPLannER

por fin llega a España

La planificación financiera es una disciplina bastante joven en Eu-ropa. Este concepto surgió en los años cincuenta en los EE.UU,debido principalmente a dos causas: por un lado, en aquellaépoca, en EE.UU. había menos prestaciones sociales que en Eu-ropa, por lo que los ciudadanos tenían que tomar la iniciativa paraplanificar y asegurar su futuro financiero. Al principio se trató debuscar protección contra los elevados impuestos; posteriormentese fueron añadiendo otros aspectos como la elaboración de pla-nes de jubilación individuales.

Además, EE.UU. era el país con mayor número de trabajadoresautónomos. Alrededor de estos trabajadores surgió una red com-pleja de profesionales: fiscalistas, abogados, prestamistas, ofe-rentes de productos de inversión… Así, el autónomo se viorodeado de al menos 10 asesores, cada uno asesorándole desdesu propia especialidad.

En esta situación, nació la figura del planificador financiero: unasesor que, gracias a sus conocimientos y experiencia, hacía lasveces de intermediario entre su cliente y aquel mercado tan ex-tenso oferente de productos y servicios financieros. En la actua-lidad, un profesional en Norteamérica contrata casi por definicióna un planificador financiero, de la misma forma que aquí se dis-pone de un asesor. La figura del planificador ha ido evolucionandohasta el día de hoy y contrariamente a otros oferentes de pro-ductos y servicios (bancos, aseguradoras…), el planificador tra-baja según una metodología establecida, que surge de unapregunta inicial: ¿Quién es mi cliente, qué quiere y cuál es lamejor solución para sus necesidades?

Nuestra ventaja: 20 años de experiencia

Mientras que la planificación financiera en los EE.UU. ya

tiene medio siglo, en Europa el concepto aún no tiene una

historia tan larga. Hoy siguen siendo muy pocos los agen-

tes que de verdad estudien todo el entorno financiero de

sus clientes. Es esta la situación en la que los fundadores

de OPTIMA FINANCIAL PLANNERS deciden crear una

empresa que sirva de referente en Europa en este sector.

Nuestra experiencia de más de 20 años nos ha permitido

acumular amplios conocimientos especializados. Sólo esta

experiencia, con muchos perfiles de clientes muy especí-

ficos hace que OPTIMA sea única. Sobre los competido-

res que ahora empiecen de cero, OPTIMA tiene una

ventaja de más de 14.000 clientes y 300 colaboradores

expertos en su ámbito de actuación en diversos países

europeos. Durante todos estos años y para todos nuestros

clientes, nuestro mensaje siempre ha sido el mismo: no

juegue con su jubilación, diversifique su patrimonio

de forma correcta y procure, sobre todo, que su nivel

de vida esté cubierto ante posibles contingencias.

Para OPTIMA, ésta es la base de asesoramiento para

ayudar a construir una vida sin preocupaciones financieras

para nuestros clientes. Los resultados que con ello hemos

logrado durante estos años, demuestran que las decisio-

nes que adoptamos hace mucho tiempo siguen siendo las

correctas.

En España, OPTIMA FINANCIAL PLANNERS ha apro-

vechado su amplia experiencia y un know-how reconocido

en materia de asesoramiento y planificación financiera.

OPTIMA elabora un plan personalizado para los pe-

queños y medianos patrimonios, en el que prima la se-

guridad y la optimización fiscal de sus clientes, frente a la

rentabilidad a corto plazo. Hoy en día, en España, conse-

guir un asesoramiento personalizado para gestionar sus

finanzas fuera del banco o caja de toda la vida es tarea

compleja para los inversores cuyo patrimonio es lo sufi-

cientemente elevado como para tener un tratamiento más

peculiar, pero no tan grande como para acceder a los ser-

vicios de la banca privada.

En la práctica totalidad de Europa, los clientes delegan en

sus entidades financieras habituales todas las decisiones

de inversión.

Ello implica que estas entidades -sin considerar el perfil de

riesgo del cliente, su edad y/o expectativas de futuro- ten-

gan como prioridad la colocación a sus clientes de sus pro-

pios productos, buscando en primer lugar su beneficio

inmediato, y considerando secundario la rentabilidad o el

impacto que estos productos pueden tener en la estruc-

tura financiero-patrimonial de sus clientes.

OPTIMA elabora un plan personalizado para

los pequeños y medianos patrimonios,

en el que prima la seguridad y la optimización fiscal

de sus clientes, frente a la rentabilidad a corto plazo

Somos diferentes porque somos independientes

El cliente español ha cambiado: necesita informaciónadicional que aporte credibilidad y confianza hacia suasesor y su banco. Hoy en día un cliente importante es-pera asesoramiento financiero sofisticado y es allídonde a veces falla el sistema tradicional. La presiónsobre este modelo ha dañado la confianza de los in-versores, que actualmente buscan una segunda opi-nión de especialistas para estudiar su expedientepersonal. Precisamente este es el enfoque de OPTIMA.

La figura del FINANCIAL PLANNER siempre va a apor-tar un enfoque independiente de las corporaciones fi-nancieras, donde lo primordial es realizar un análisispormenorizado del patrimonio del cliente, que permiteconocer en profundidad su estructura patrimonial y an-tepone la seguridad de la inversión y la optimizaciónfiscal a la rentabilidad a corto plazo.

Los FINANCIAL PLANNERS se centran en facilitar elmejor y más completo asesoramiento a cada cliente in-dependientemente de la etiqueta que lleve el producto,sin tener en cuenta dónde residan esas alternativas deinversión. Su enfoque está dirigido a la combinacióncorrecta de ingresos, patrimonio, jubilación y su-cesión del cliente. Como único asesor independientede esta envergadura en el mercado, estudian la situa-ción de forma general. En cuanto identifican las nece-

sidades del cliente, buscan la mejor manera de organi-zarlo todo, de acuerdo con las expectativas de cadacliente. Pero ahí no termina la función del planificadorfinanciero: aporta valor añadido acompañando alcliente a lo largo del tiempo, interesándose por laevolución de sus inversiones, orientando y recon-duciendo cuando sea aconsejable.

En definitiva, el FINANCIAL PLANNER es más un socioque un asesor de los clientes: les acompaña en la tomade decisiones de carácter financiero a lo largo deltiempo, les ayuda a ampliar el abanico de opcionesentre las que poder encontrar aquéllo que necesitan.

El FINANCIAL PLANNER traslada la total tranquili-dad a las familias de que hay alguien que vigila paraque su situación financiera no se vea amenazada,ni ahora ni en el futuro.

Antonio SuárezDirector General de OPTIMA en España

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Según las cifras estimadas por la Asociación Es-pañola de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI),en colaboración con Webcapitalriesgo.com, laactividad inversora de las compañías de Capi-tal Riesgo en España durante los primeros nuevemeses de 2011 registró un volumen estimado de2.204 millones de euros. Esta cifra supone un24% menos que en el mismo periodo del año2010 debido a la ralentización de la actividad enel tercer trimestre 2011. Tras un primer semestremuy dinámico, con un crecimiento interanual dela inversión del 66%, la crisis de la deuda estáafectando a la financiación de operaciones; en eltercer trimestre se alcanzó una inversión de€264M frente a los €1.727M registrados en elmismo periodo 2010.

LA InVERSIÓn DE CApITAL

rIESgo SUPERa LoS 2.204 MILLOnES DE EuroS

El segmento de middle market continúa activo, aunque la crisis de la deuda

está afectando al cierre de operaciones

Dominique BarthelDirectora General de A.S.C.R.I.

El volumen de inversión se apoyó en el dinamismodel middle market y de las grandes operaciones.En los primeros nueve meses del año se cerraron29 operaciones en el segmento del middle market,cuatro más que las registradas en el mismo pe-riodo de 2010. Los operadores nacionales prota-gonizaron 24 de las 29 operaciones registradas. Alo largo del tercer trimestre destacaron operacio-nes como Fundición Dúctil Benito (Ergon),Segur Ibérica (MCH y Corpfin Capital), EnGrande(Palamon Capital), Telindus (Corpfin Capital),Continental Hoteles (GED), Eurekakids (NazcaCapital) o Hispania Racing (Thesan Capital). Delas tres operaciones que superaron los 100 millo-nes de euros en este periodo (CVC en Capio, PAIen Swissport y Blackstone en Mivisa) ninguna co-rresponde al tercer trimestre.

El número de operaciones descendió ligera-mente, un 4,4%, respecto al año anterior, situán-dose en 591. El 77% del total de operacionessupuso una inversión en capital inferior al millón deeuros. Dentro del número total de operaciones seapreció una leve caída, tanto de las nuevas opera-ciones (-2%) como de las ampliaciones en opera-ciones de la cartera (-8%). Predominaron lasoperaciones de capital expansión, ya que repre-sentaron el 63% del número total de operacionescerradas. En el tercer trimestre destacaron las ope-raciones de expansión en Eurekakids y una am-pliación llevada a cabo en Groupalia. El númerode operaciones apalancadas aumentó en estos pri-meros nueve meses respecto al año anterior, pa-sando de 13 a 22 operaciones, aunque en el tercertrimestre tan sólo se cerraron 4 operaciones (entrelas que destacan Telindus, Fundación Dúctil Be-nito o EnGrande), frente a las 7 registradas en eltercer trimestre 2010. En términos de volumen pre-dominan las operaciones apalancadas, que con-centraron el 65% del volumen total invertido.

La inversión media por operación se situó entorno a los 3,7 millones de euros.

Las grandes inversiones en Swissport (PAI), Capio(CVC) y Mivisa (Blackstone/N+1) impulsaron lossectores: Otros servicios (24,4%), Medicina/Salud(21,6%) y Productos y servicios industriales(17,4%). Por número de operaciones destacaronInformática (183 operaciones), Biotecnología/Inge-niería Genética (72 operaciones) y Productos yservicios industriales (64).

La captación de fondos alcanzó 1.502 millonesde euros, pero hay que señalar que el 86% deeste importe se ha debido a la asignación de losrecursos utilizados por los inversores internacio-nales para realizar sus inversiones. Entre los re-cursos captados por entidades nacionalesdestacaron algunas ampliaciones de antiguos fon-dos como Cabiedes & Partners, Nauta III o DianaCapital. En este año no se ha computado ningúnfondo nuevo de cierto tamaño, reflejo de la dificul-tad actual para captar nuevos recursos.

En lo que respecta a las desinversiones, se re-gistraron 1.158 millones de euros (a precio decoste), lo que supone un incremento del 7% res-pecto a la misma fecha del año pasado. El númerode operaciones (253) también experimentó un au-mento del 55%. En concreto, en el tercer trimestreel volumen de desinversión se estimó en torno a€270M. Destacaron la venta de acciones de Ama-deus en Bolsa por parte de BC Partners y Cinven,los secondary buy outs en Segur Ibérica (por partede N+1 y Espiga Capital), Grupo K Internacional(por parte de Mercapital) y Mivisa (por parte deCVC) y las ventas de Grupo Lasem (por Mercapi-tal), Serventa (por N+1) y Acens Technology (porNazca Capital).

Los mecanismos de desinversión más utilizadossegún el volumen fueron Otras Situaciones (34%),como consecuencia de reestructuraciones finan-cieras, Venta a terceros (28,3%) y Venta a otra en-tidad de capital riesgo (21,7%).

Perspectivas para el cierre del año 2011

Tras un primer semestre muy activo, el tercer tri-mestre de 2011 está mostrando cierta ralentizaciónde la actividad. No obstante, el anuncio de opera-ciones importantes como la adquisición de Maxampor Advent International a Portobello Capital y VistaCapital, la inversión en T Solar por KKR así comola de N+1 en Eysa que, previsiblemente, se conta-bilizarán en el cuarto trimestre, podrían situar elcierre del ejercicio 2011 por encima de los 3.000millones de euros de inversión (algo por debajo delnivel registrado en 2010, en el que se alcanzaronlos €3.492M de inversión).

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Portada

AntonioLÓPEZ-ISTURIZ

WHITESecretario General del Partido Popular Europeo

y Eurodiputado

¿Cómo ve la situación económica actual de la Eurozona?

Creo que la situación es difícil y que se necesitará tiempo parasuperar la actual crisis económica que vive el euro y volver auna etapa de crecimiento económico que garantice el empleo yel estado del bienestar, que ha sido una de las principales con-quistas de la UE en las últimas décadas.

La situación de crisis no es la misma en todos los países de lazona euro pero creo que la salida a la crisis solo es posible tra-bajando todos juntos.

Algunos analistas indican una nueva recesión en la ZonaEuro en el 2012. Desde el Parlamento Europeo ¿cómo seve esta posibilidad y qué se podría hacer para evitarlo?

Hay algunos indicios en ese sentido pero de momento son soloespeculaciones. Creo que las instituciones de la UE están ha-

ciendo lo necesario para remontar la situación loantes posible y evitar una nueva recesión. Además,conviene señalar que la desaceleración en el creci-miento ha sido global y no es sólo un problema dela UE. Hay que seguir trabajando sin caer en el pá-nico injustificado.

¿Cree que el euro está en peligro?

Creo que el euro está amenazado y que, obvia-mente, vive su peor crisis desde su creación, peroestoy convencido de que la superará y que saldráfortalecida de ella. La Unión Europea (UE) ya ha su-frido otras crisis y siempre hemos sido capaces desuperarlas. El euro es una gran idea para todos –in-sisto, todos- los países europeos y me atrevería adecir que hoy es el principal pilar sobre el que sesustenta el proyecto europeo. Pensar en una even-tual salida de Grecia o en un euro “a dos velocida-des”, como preconizan algunos, creo que sería ir encontra de la propia esencia del proyecto europeo yestoy convencido que lo pondría en serio riesgo.

¿Considera que lo que ha pasado a Grecia, Irlandao Portugal puede extenderse a España?

Cada país tiene una situación diferente. Obviamente, eltamaño de la economía española no es comparable alde otros países como Grecia o Irlanda. Confío en queEspaña no tenga que ser rescatada como ya ha ocu-rrido con esos tres países de la zona euro. En este sen-tido, creo que un próximo Gobierno liderado por el PPy por Mariano Rajoy aumentará la confianza en la eco-nomía española y favorecerá que empecemos la recu-peración que necesitamos con urgencia.

¿Cree que Europa tiene que avanzar hacia unamayor integración política como fórmula para salirde esta crisis y evitar crisis futuras? ¿Qué piensasobre los eurobonos y si estos serían un paso enla dirección adecuada?

La UE es un proyecto de integración progresiva en va-rios ámbitos, sobre todo en el político y en el econó-mico, pero hasta ahora se ha avanzado más en la

“un próximo Gobierno liderado

por el PP y por Mariano rajoy

aumentará la confianzaen la economía española”

integración económica y sería positivo complementarlocon un mayor compromiso político. Esta es una de lasclaves, no solo para superar esta crisis, sino para ga-rantizar a largo plazo la pervivencia misma del proyectoeuropeo.

La crisis que atravesamos no es una crisis sólo de ladeuda Griega, es más profunda. Es una crisis de cre-dibilidad. Los mercados financieros nos están diciendoque no creen que los países miembros seamos capa-ces de generar suficiente disciplina y solidaridad comopara sostener el euro a largo plazo. Los eurobonos se-rían una buena respuesta a estas dudas. Los Eurobo-nos son una iniciativa positiva pero no puedenimplementarse sin más, necesitamos antes avanzar eninstrumentos de gobernanza económica dentro de lazona euro para que los eurobonos sean un instrumentoeficaz para evitar los ataques especulativos que hansufrido varios países de la “zona” en los últimosmeses.

Es cierto que la crisis que nos afecta es una crisisinternacional pero también es cierto que a Españale está afectando más negativamente que a otrospaíses, con la tasa de paro más alta de toda laOCDE. ¿Cree que se ha gestionado mal la crisis enEspaña?

Creo que, lamentablemente, el Gobierno no ha gestio-nado bien esta crisis. Primero negó que existiera, conel objetivo de ganar las elecciones de 2008, y desdeentonces ha estado improvisando medidas insuficien-tes y en algunos casos ineficientes para revertir la si-tuación.

El resultado es un panorama desolador con una eco-nomía estancada, con 5 millones de desempleados, loque supone una tasa del doble de la media europea(21% por 10% de la zona euro) y, lo que es peor, sinperspectivas claras de recuperación ahora mismo.Confío en que el nuevo Gobierno afronte las medidasestructurales que necesita el país para hacer nuestraeconomía más competitiva y volver a la senda del cre-cimiento y de la creación de empleo.

¿Qué propuestas tiene el Partido Popular Europeopara salir de la crisis?

El PPE es actualmente el partido mayoritario en la UE,gobernamos en 17 de los 27 países de la UE y dirigi-mos el Consejo de la UE, el Parlamento Europeo y la

Comisión Europea. Creo que líderes del PPE comoMerkel, Sarkozy o Van Rompuy están liderando efi-cazmente los esfuerzos para superar la crisis. A nivelEuropeo, el PPE ha defendido el reforzamiento de losmecanismos de estabilidad, la reducción de los incen-tivos a los ataques especulativos selectivos y, sobretodo, la puesta en marcha de una agenda urgente decrecimiento y empleo a escala europea.

Dada su amplia experiencia en el plano internacio-nal, usted podría ser un firme candidato a teneralgún puesto de alta responsabilidad en el área deExteriores en el nuevo gobierno. Si fuese así ¿cuá-les serian sus principales prioridades y/o líneas deactuación?

Yo no soy candidato a las elecciones generales del 20-N. Como es obvio, estoy siempre a disposición del par-tido como afiliado y miembro del Comité EjecutivoNacional. Le puedo asegurar que la labor que tengo laenorme suerte de desempeñar en Bruselas es apasio-nante y tengo la sensación de que aún queda muchopor hacer por España desde aquí. En todo caso, misprioridades no pueden ser otras que las del partido alque me debo: devolver a España el papel que le co-rresponde en Europa. España debe dejar de ser unproblema y convertirse en la gran economía que fuehasta hace muy poco tiempo; defender los valores de-mocráticos y la libertad sin matices en aquellos regí-menes que, como en el caso de Cuba, siguensometiendo a muchos de sus ciudadanos y reforzar lascapacidades del sector exterior español en un contextoglobalizado en el que es más importante que nunca es-trechar lazos diplomáticos con muchas partes delmundo.

Eneas Sector Público, división del Grupo Eneas,es líder en España en asesoramiento a las Admi-nistraciones Publicas ¿qué fórmulas deberían apli-car las AA.PP. para paliar el elevado déficitpúblico?

Bueno en esto está casi todo inventado y lo que ocu-rre es que en la mayoría de los casos falta la voluntad

“La salida a la crisis solo es

posible trabajando todos

los países de la UE juntos”

política para ponerlo en marcha. Para reducir eldéficit de forma creíble sólo se puede hacer redu-ciendo el gasto y eso sólo es posible por tres vías:eliminando muchos gastos superfluos que en Es-paña y en las Comunidades Autónomas se hangenerado al calor del boom económico, como porejemplo, el solapamiento de administraciones pú-

blicas en la prestación de determinados servicios;aumentando la eficiencia del gasto corriente y deinversión mediante la importación de los métodosdel sector privado y, finalmente, crear una con-ciencia social de que un esfuerzo colectivo ahoraes lo que nos permitirá sostener nuestro estadodel bienestar en el largo plazo.

“El euro vive su peor crisis desde su creación, pero estoy convencido

de que la superará y que saldrá fortalecido de ella”

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Miguel ArreseSocio Eneas Corporate Finance

LOS MBO´s:El equipo directivo y

el plan de negocio

En el anterior número de ECF Magazine, comenzamos a hablar de losManagement Buy-Outs o MBO, a modo de pequeño esbozo sobre todaslas etapas, procesos e individuos que intervienen en una operación deeste tipo. En el presente artículo queremos desgranar algunos de los as-pectos fundamentales y más importantes en un MBO, y demostrar cómolas ideas y los sueños de un grupo de directivos pueden terminar convir-tiéndose en realidad. Una operación de MBO puede constituir una au-tentica travesía por el desierto, con sus cambios de temperatura, susespejismos y también sus oportunos oasis. Por ello, hoy hablaremos dedos componentes absoluta y totalmente fundamentales para culminarcon éxito esa travesía por el desierto, el equipo directivo y el plan de ne-gocio.

En primer lugar, una condición indispensable en el planteamiento iniciala la hora de poner en marcha una operación de MBO es la oportunidadde la misma, si es atractiva o no. Una empresa que desarrolle su activi-dad productiva en un sector estable, con instalaciones modernas, unabuena reputación y/o con una amplia y diversificada cartera de clientescon contratos seguros será considerablemente más atractiva que unaempresa inmersa en actividades productivas cíclicas, orientadas a lamoda, con conflictividad laboral, un crecimiento vertiginoso, un nivel deinversión en I+D o en CAPEX muy alto y/o un capital circulante de granmagnitud y volátil, cobrando si cabe, estos últimos criterios, más fuerzaque nunca debido a las dificultades para acceder a la financiación en lapresente coyuntura económica y financiera.

Además de estas cuestiones, antes de poner en marcha un MBO, elequipo directivo, auténtico estandarte y valedor de la operación, debehacerse una serie de preguntas entre las que no deben faltar, a parte dela factibilidad de la operación, cuál es la calidad del equipo directivo, sinecesitan incorporar algún valor seguro en determinada área directiva, sisu tamaño les permitirá afrontar con solvencia y agilidad la toma de de-cisiones cuando sean socios de la empresa, si cuentan con un equipode segundo nivel capaz y resolutivo, si existen conflictos internos y cuáles su visión global de futuro para el negocio. Es vital alcanzar el mayorconsenso y acuerdo posible en el seno del equipo directivo. No es baladíesta cuestión, ya que cualquier malentendido o duda inicial entre los di-rectivos, no resuelta a tiempo, puede convertirse en un nuevo obstáculoen una carrera ya de por sí plagada de vallas y saltos hasta la meta final.

Es evidente que el equipo directivo debe conocer de antemano cuálesson los objetivos de los actuales propietarios de la empresa, ya que si susobjetivos son de permanencia o no han sugerido en ningún momento lavoluntad de vender la empresa, la operación puede complicarse o supo-ner un precio mucho más alto. El consentimiento de los propietarios parainiciar una operación de MBO es básico, ya que sin esa aprobación, nose podría dar información confidencial ni el plan de negocio a los poten-ciales socios o entidades financieras.

Aquí se hace presente la dicotomía Valor vs. Precio, donde los vende-dores tendrán unas expectativas de precio basadas en los múltiplos debeneficio, los activos netos, el valor en libros, posibles ofertas recienteso el clima del mercado; mientras que los directivos compradores tendránuna idea del valor de la compañía, basado en sus cash flows futuros, lasganancias y la rentabilidad potenciales y el riesgo de la operación.

El siguiente paso fundamental tras el acuerdo delequipo directivo y la constatación de la factibilidad de laoperación, es la contratación de un buen equipo deasesores externos. El papel del asesor externo esclave, ya que podrá dar una estimación de las posibili-dades de materialización con éxito del MBO.

El know-how de un asesor externo minimiza y reduceconsiderablemente los riesgos, gracias a su experien-cia y conocimiento, ya que aporta una perspectiva dis-tinta a la que posee el equipo directivo, especialmentesobre la valoración de la empresa, las distintas posibi-lidades de financiación (Entidades de Capital Riesgo,inversores privados, banca) o la estrategia de negocia-ción.

Un aspecto que nunca debe olvidarse es que si unaoperación de MBO se pone en marcha y por cualquiermotivo, sea cual sea, no se materializa el proceso, lasrelaciones entre los propietarios y el equipo directivopueden verse enrarecidas, condicionadas y en últimainstancia rotas, es decir, con el equipo directivo reno-vado.

En este sentido, no hay que desdeñar en absoluto lalabor de los asesores externos, ya que, además de co-laborar activamente y de manera primordial en la ela-boración del plan de negocio, en la definición de laestructura de la operación, en los contactos con poten-ciales inversores, o en la negociación del precio decompra más interesante posible; el papel del asesor ex-terno permite no deteriorar las relaciones entre elequipo directivo y los propietarios, incluso en momen-tos donde se han de tensionar las negociaciones. Endefinitiva, su experiencia y visión global del mercado yde manera especial del mundo financiero, pueden ser-vir de gran ayuda a la hora de alcanzar los objetivos fi-jados en la operación. Además, durante todo el períodode tiempo que comprende un MBO, unos 6-7 mesescomo norma general, el equipo directivo debe seguirgestionando el negocio como venía haciéndolo antesde iniciarse la operación, por lo que su representaciónrecae en sus asesores externos.

Además, los asesores externos suponen una ayuda im-prescindible dentro de la tormenta emocional que esuna operación de MBO, un auténtica montaña rusa deemociones yuxtapuestas, que los asesores ayudan acontrarrestar, mostrándose cautos cuando la euforiadesborda al equipo directivo y animándolos cuando elpesimismo cunde entre sus miembros.

Un MBO requerirá siempre de una inversión por partedel equipo directivo. Puede que esta inversión no sea

significativa en el contexto del precio de adquisición,pero es fundamental para asegurar el compromiso delos directivos con el proyecto. En este sentido, existentres mecanismos empleados normalmente para llegar aun acuerdo entre el equipo directivo y los socios finan-cieros y asegurarse de que sus intereses serán com-partidos, éstos son el “envy ratio”, que otorga mayorvalor al capital aportado por los directivos; el “equity rat-chet”, que posibilita al equipo directivo aumentar su par-ticipación en el capital de la empresa en función de laconsecución de determinados objetivos; y las “stock op-tions”, otorgadas según el grado de cumplimiento delbusiness plan.

El siguiente paso una vez contratado un asesor externoes la elaboración del plan de negocio, auténtico esca-parate donde animar a los potenciales socios y entida-des financieras a invertir en un proyecto de futuro,viable y rentable. Este documento debe mostrar el buenhacer del equipo directivo, sus objetivos para con laempresa y los atractivos y puntos fuertes de la opera-ción propuesta. Este es el primer paso para conseguirla financiación necesaria para llevar a cabo el MBO.

La elaboración del plan de negocio debe ser lo más de-tallada y exhaustiva posible, incluyendo una radiografíadel mercado, los medios productivos y activos actualesde la empresa, su organización y funcionamiento, suscuentas, así como un perfil del equipo directivo, los pla-nes y estrategias de futuro diseñados para la nueva an-dadura de la empresa, cómo se van a conseguir losobjetivos, el calendario de la operación y la financiaciónde la misma.

Un plan de negocio debe reunir tres requisitos básicose ineludibles: debe ser creíble, alcanzable y verificable.En este sentido, existe un dicho popular que dice queel papel lo aguanta todo, y en efecto, en estos mo-mentos de coyuntura económica desfavorable se hadado el caso de planes de negocio que parecían razo-nables en su día, y que mes a mes no se están cum-pliendo ni acercándose a sus objetivos. Este es unmotivo más por el que un business plan requiere delmayor mimo, atención y rigurosidad posible.

Sin duda, un Management Buy Out, es un procesocomplejo, pero que puede ofrecer muy buenos resulta-dos tanto para directivos, inversores y vendedores. Noes tarea sencilla embarcarse en tamaña hazaña, perosi se cuenta con determinación, si el rumbo es el ade-cuado y los acompañantes son expertos en estas lides,no habrá tesitura, tempestad ni desierto que pueda im-pedir que una idea sobre un papel, un sueño, el de con-vertirse de empleado en accionista, pueda convertirseen una realidad tangible y manifiesta.

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José Luis PerrinóSocio DirectorEneas Optimización de Costes

En el día a día de cualquier empresa hay que afrontarmultitud de obstáculos e imprevistos, vadear ríos, atra-vesar llanuras, escalar montañas, todo ello con una metafinal, alcanzar la cima del éxito. Éxito, que en estos tiem-pos de crisis, no tiene por qué ser exclusivamente dupli-car la facturación de la empresa, sino tal vez, hacer lascosas un poco mejor que ayer, al menos hasta que eltemporal escampe y los inciertos nubarrones que atena-zan a la economía mundial, y a la española en particular;desaparezcan por completo del horizonte.

Una tempestad económica y financiera como la que es-tamos viviendo, de unas dimensiones desconocidas ycon una incertidumbre prácticamente absoluta sobre loque puede pasar mañana mismo; no requiere de axio-mas y dogmas de fe inamovibles, sino de capacidad deadaptación a los cambios y de visión estratégica parasaber aprovechar las oportunidades que se presentan.

En este sentido, herramientas como el Benchmarkingpueden ser auténticos salvavidas para muchas empre-sas. Seguramente a todos nos suena el Benchmarking,pero no son tantos quienes conocen realmente todas lascapacidades y ventajas que ofrece. Y menos aún quienespueden ponerlo en práctica. En primer lugar, sería justodefinir en qué consiste el Benchmarking. El Benchmar-

El Benchmarkingcomo estrategia de negociación

king puede definirse como un proceso continuado de me-dición, estudio y análisis de un producto, un servicio o unapráctica, un estudio exhaustivo y constante que ofrece unavisión total del mercado.

Los aspectos fundamentales del Benchmarking son la per-manencia y perseverancia del estudio, que debe ser cons-tante; la propia medición, que no sólo debe hacerse en elámbito de la empresa, sino en el ámbito de todo el mer-cado; y su faceta multidisciplinar, ya que puede aplicarsea un producto, a un servicio o incluso a una práctica em-presarial.

En este sentido, el Benchmarking no consiste en tantear elpulso de un mercado en un día concreto, o en estudiar losprocesos que se aplican en un momento dado, sino enestar de manera continuada midiendo, estudiando y com-parando. El Benchmarking, tal y como se desarrolla, estállamado a establecer un punto de referencia, un estándarcon el que poder comparar distintos procesos y servicios.

El Benchmarking también puede ser el resultado o el co-nocimiento de una persona con una gran experiencia endeterminado proceso o servicio, lo cual le permite alcanzarlas mejores prácticas y la excelencia en ese proceso.

Esta última afirmación, la consecución de la excelencia,es la máxima del Benchmarking, alcanzar los mejores re-sultados posibles, mediante un proceso de mejora conti-nuado, en busca de la eficiencia, de la optimización.

Para que un proceso de Benchmarking tenga éxito es con-dición sine qua non la permanencia en el tiempo del mismoy su constante actualización y renovación, sin perder de

vista una metodología homogénea para la obtención deinformación, pero flexible a la hora de incorporar mejorasen la medición o en la elaboración de estándares.

El Benchmarking como estrategia de negociación nacedentro de las áreas de fabricación y operaciones de lasempresas, expandiéndose posteriormente a todos los pro-cesos y servicios que afectan a una empresa. Es una he-rramienta con una experiencia y eficacia contrastadas enel área de compras y aprovisionamiento, así como en elárea de servicios generales de cualquier empresa. Com-parar distintas ofertas para distintas empresas permite ne-gociar con la referencia puesta en las condiciones de lacompetencia, intentando conseguir la mejor oferta con lavista puesta en mejorar nuestra eficiencia y en superar anuestra competencia.

Una herramienta de negociación tan útil como el Bencha-marking, sin embargo, no puede ser aplicado por la mayo-ría de las empresas por si solas. Esta imposibilidad seexplica por diferentes factores, siendo el principal de ellosla visión parcial del mercado que tiene cualquier empresa.Esta visión parcial se debe a que a la hora de acudir al mer-cado para solicitar una oferta para la compra de un pro-ducto o servicio, todas las ofertas están enfocadas a esaempresa, y se desconocen las ofertas que obtiene la com-petencia.

Un departamento de compras de una empresa, por sí solo,puede tener muchas dificultades para poner en marcha unaestrategia de Benchmarking y una negociación en base almismo, ya que solo puede comparar con sus ofertas, lasque el mercado le ha ofrecido a esa empresa, pero no conlas ofertas que el mercado ofrece a su competencia.

Es aquí donde Eneas Optimización de Costes se convierteen el mejor compañero de viaje posible para cualquier em-presa, ya que ofrece una visión transversal del mercado,inalcanzable de otra manera para la mayoría de empre-sas. Los motivos por los que Eneas Optimización de Cos-tes es una referencia a la hora de poner en marcha unproceso de negociación a través del Benchmarking sonvarios.

En primer lugar, el equipo de profesionales especializadosen compras que integran Eneas Optimización de Costes,con más de 20 años de experiencia y consiguientementecon un Benchmarking continuo y repetitivo, con muchosaños a sus espaldas recabando datos y comparando prác-ticas.

En segundo lugar, la propia filosofía de Eneas Optimiza-ción de Costes, que apuesta de manera estratégica por elBenchmarking como estrategia de negociación en todoslos procesos de mejora y optimización, buscando la exce-lencia gracias a las referencias obtenidas con el Bench-marking.

En tercer lugar, y como uno de los motivos más importan-tes para confiar en Eneas Optimización de Costes, se en-cuentra la propia labor y desempeño de EneasOptimización de Costes, con un Benchmarking que crecedía a día, gracias a las más de 20 licitaciones mensualesque se realizan en sectores tan diversos y distintos entre

sí como las telecomunicaciones, limpieza, mensajería,electricidad, repuestos mecánicos, seguros, cartón, gasnatural, lubricantes, productos químicos, lavandería o re-paraciones de automóvil, obteniéndose en todos ellos ex-celentes resultados, con mejoras en la calidad del servicio,en las prácticas empleadas y además consiguiendo mag-níficos niveles de ahorro.

Esta diversidad y constancia en las licitaciones llevadas acabo por Eneas Optimización de Costes, nos permite lo-grar un conocimiento exhaustivo y transversal del mer-cado, actualizado y en consonancia con la cambiantecoyuntura de los mercados. El know-how de Eneas Opti-mización de Costes en sectores tan diversos nos hace serlíderes a la hora de implementar estrategias de negocia-ción basadas en el Benchmarking.

En un momento donde la confusión y la incertidumbre sonconstantes, donde el camino hacia la cima del éxito estáplagado de peligros y amenazas, donde los buitres anidanen cada cortado de la montaña, y donde supuestos “sher-pas” experimentados se ofrecen por doquier para acom-pañar a las empresas al fondo del precipicio y no a la cima;emerge Eneas Optimización de Costes como el mejor guíaposible hasta la cumbre, gracias a su apuesta estratégicapor el Benchmarking, una de las principales fortalezas ypuntos fuertes de Eneas Optimización de Costes, y unaherramienta de éxito a la hora de optimizar y mejorar la efi-ciencia en estos tiempos difíciles.

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AnDySTaLManDirector General de Cato Partners para Europa

Entrevista

“Una bUena marca genera Un activo

cUantificable en el balance”

En estos tiempos de incertidumbre económica, la gestión de la marca, elbranding en su más amplio sentido, adquiere una importancia vital paracualquier organización. “Aquellas marcas que no conecten con sus au-diencias tendrán un futuro realmente complicado”, sentencia Andy Stal-man, director general de Cato Partners para Europa quien, desde suoficina en Madrid, dirige la actividad en más de 15 países de una de lascompañías con mayor trayectoria y prestigio en el sector. A continuación,Stalman analiza el papel que juega la marca en los procesos de integra-ción de las organizaciones y, en concreto, su gestión en el marco de lasoleadas de fusiones que vivimos actualmente en el ámbito financiero.

Cato Partners ha cumplido recientemente 40 años enel mundo del branding y ha consolidado su actividada nivel internacional, con presencia en los cinco con-tinentes. Una meritoria trayectoria si tenemos encuenta que se trata de un sector relativamente joven.¿Cómo considera que ha evolucionado la gestión dela marca en la empresa a lo largo de estos años? La marca ha sido siempre un importante activo para lasorganizaciones, sin embargo, la relevancia que se le haotorgado en cada momento desde el punto de vista de lagestión ha ido creciendo, al mismo tiempo que los merca-dos y la sociedad se han vuelto más complejos. Podemosdecir que la imagen o identidad de una organización hapasado de ser un elemento añadido o colateral de la es-trategia de negocio, para convertirse en uno de sus pilaresfundamentales.

Precisamente, debido a su papel estratégico en pro-cesos de fusiones o adquisiciones, la marca ha ad-quirido en los últimos tiempos en España una especialrelevancia. Un ejemplo representativo son los proce-sos que actualmente vive el sector financiero, concasos como el de Bankia o Banca Cívica, por ejemplo.Aquí el papel de la marca ha sido y es fundamental.¿Considera que se ha llevado a cabo una gestión ade-cuada en este sentido?Vivimos en un mundo en el que los intangibles de una em-presa pueden ascender a cantidades astronómicas y su-poner un activo vital para cualquier negocio. Buena pruebade ello es el gigante Apple, que ha conseguido desbancara Google como la compañía más valiosa del mundo y,según algunas estimaciones, hoy el valor de su marca su-pera los 153.000 millones de dólares.

En los últimos meses, se han producido en España treceprocesos de integración de cajas (teniendo en cuenta losocho procesos en sentido estricto y los cinco SIP- SistemaInstitucional de Protección o fusión fría). Si bien, se presu-pone que estas entidades saben cómo deben administrarel dinero, en algunos casos, tengo dudas sobre si conocencómo deben gestionar esos otros valores que, como lamarca, a pesar de tratarse de intangibles, son tambiénmuy importantes para su cuenta de resultados.

Y en este sentido, ¿cómo creen que deben enfrentarseestas organizaciones a los procesos de fusión?La desaceleración económica ha sido el detonante de unacrisis más generalizada que afecta a otros estamentos,como el social y el cultural y que ha generado cierto des-creimiento entre los consumidores. En este nuevo esce-nario, lo que necesitan las marcas, especialmente lasrelacionadas con el sector financiero, es un conjunto devalores que apoye el buen comportamiento y disipe los te-mores de sus clientes ante la incertidumbre que generanlos cambios.

Además, las nuevas marcas resultantes deben tener encuenta esta realidad y primar la transparencia. Pero, sobretodo, es fundamental comprender que no se trata de crearun logotipo sino de construir una marca, con unos atribu-

tos y unos compromisos que establecen una relación dedependencia con los públicos a los que se dirigen.

¿Es consciente el sector financiero de la importanciade ese compromiso? En muchos casos no lo es, o no quiere serlo. Sin embargo,por su propia razón de ser, las entidades financieras y, enconcreto, las cajas de ahorros, han estado estrechamenteligadas a su público, han conectado con el cliente debidoa que comparten una historia en común, en un marco ge-ográfico concreto, con unos intereses compartidos… Trasuna fusión, ¿qué ocurre con la historia que cada una sehabía forjado? ¿Qué valores de marca individuales semantendrán? ¿De qué forma conectará ahora con uncliente mucho más heterogéneo?

En definitiva, varias cajas pueden unir sus recursos eco-nómicos y financieros pero no pueden fusionar sus valoressin un criterio, sin un objetivo, sin una historia. No podemosolvidar que una buena marca genera un activo cuantifica-ble en el balance, y construirla no es tarea de un día, peroempezar con una buena base es estratégico.

vivimos en un mundo en el que los intangibles

de una empresa, como la marca,

pueden suponer un activo vital

para cualquier negocio

Para finalizar, ¿nos podría resumir en tres puntos cuá-les son las claves a la hora de gestionar la marca en unproceso de integración de dos o más compañías?En primer lugar es muy importante no sólo comunicar deforma adecuada un cambio de estatus, una fusión, una ad-quisición, etc.., sino que la organización aproveche esemomento como una oportunidad para crear marca, paratransmitir nuevos valores y consolidar los que venía de-fendiendo anteriormente.

Por otro lado, la inseguridad e intranquilidad que siente elcliente de una organización que se embarca en un pro-

ceso de este tipo va en detrimento de la imagen de marca.Por ello, es necesario tomar las riendas y utilizar precisa-mente la fuerza de esa marca para transmitir una sensa-ción de normalidad, de transparencia, de cercanía…

Para finalizar, no olvidemos que construir marca no es untrabajo que se realiza en un periodo de tiempo determi-nado, para después dejarlo estar. Construir marca requierede un proceso evolutivo y continuado en el tiempo, adap-tado a las necesidades cambiantes de los públicos y a losimperativos que establecen las nuevas formas de enten-der la sociedad.

aquellas marcas que no conecten

con sus audiencias tendrán

un futuro realmente complicado

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Comun

icación

y la comunicación online

La comunicación no está cambiando. La comunicaciónha cambiado y es un hecho constatable. Las reglas dejuego actuales son completamente distintas a las quehace apenas cinco años marcaban las directrices eneste sector. Las líneas que definían los límites entremarketing, publicidad y comunicación se han diluido ylas estrategias de 360º no buscan abarcar todos los ca-nales posibles, sino integrarlos de la forma más cohe-rente y eficaz dentro de un planteamiento común.

En todo este proceso de cambio, los medios online, losblogs, las redes sociales… juegan un papel decisivo.Por este motivo, en Roatán trabajamos desde haceaños por transformar nuestra actividad como agenciatradicional, y adaptarnos a los nuevos requerimientosde las organizaciones en el entorno actual.

Bernardo Hernández, director de Productos Emergen-tes de Google afirmaba hace unos meses que “Googleno fue el primer buscador en Internet, pero sí el que en-tendió que se podía organizar la información de ma-nera distinta y más eficaz; Facebook y Tuenti no fueronlas primeras redes sociales, pero sí las primeras queentendieron que la tecnología permitía una nueva ymás cómoda forma de mantener en contacto a la genteque se conoce”.

Nuestra compañía tampoco es pionera en incorporar lagestión de la comunicación online a los servicios quepresta, pero intenta ofrecer un carácter diferencial enla forma en la que desarrolla su trabajo en el día a día.El distintivo de Roatán es convertir los hechos y las

ideas en noticias. Somos profesionales de la comuni-cación, no tecnólogos, y hacemos valer nuestra expe-riencia de más de 15 años en el manejo del lenguaje yla comunicación. Aportamos ese plus que hace posibleque un mensaje transmita mucho más que la suma delas palabras que contiene. Internet es inmediato, esfluido, es interactivo, es cercano y, precisamente, estosatributos, exigen que la forma de comunicar sea co-rrecta, directa, ágil y comprensible para todos los pú-blicos a los que se dirige.

Roatán siempre ha apostado por convertirse en unaparte más de la organización a la que representa. Inte-rioriza sus valores, objetivos y necesidades para poderasí desarrollar una estrategia en línea con la forma enla que se relaciona un cliente con su entorno. La co-municación online pasa de ser una mera innovacióntecnológica, una necesidad de adaptación a los nue-vos tiempos, para posicionarse como un factor claveen el desarrollo de cualquier actividad, ya sea empre-sarial o institucional. Y este ámbito exige estar coordi-nado con esa otra comunicación offline, más

tradicional, pero que todavía tiene un papel muy activoen aquellas reglas de juego que mencionábamos.

Uno de los casos de integración de comunicación on yoff en los que Roatán trabaja actualmente es el deHortyfruta, la Organización Interprofesional de Frutas yHortalizas de Andalucía, que representa a los produc-tores y comercializadores de productos hortofrutícolasbajo abrigo de la comunidad andaluza.

Este proceso de integración dio sus primeros pasoscon la actualización de la página web de la entidad(http://www.hortyfruta.es), mejorando su carácter infor-mativo, la accesibilidad y la interactivdad; y con la cre-ación de un blog (http://blog.hortyfruta.es/), en el queademás de informar sobre el sector, se promocionan lacalidad de la frutas y hortalizas de los invernaderos delsur de España a través de espacios dedicados a rece-tas, consejos... Posteriormente, y una vez que estabaasentada su presencia en el entorno web, se ha mate-rializado el papel de Hortyfruta en las redes sociales,siempre con un carácter meramente informativo y deinterlocución con sus públicos.

Sin embargo, aunque entre los objetivos de esta estra-tegia se encontraba el de crear nuevos canales de co-municación con la sociedad, potenciales consumidores

y prescriptores, así como con los medios de comuni-cación; la puesta en marcha de un plan de acciones enel ámbito online ha permitido mejorar una de las princi-pales carencias de la organización, la comunicación in-terna, debido a la heterogeneidad de sus asociados.

Otro ejemplo significativo, en el que también trabajaRoatán, y en el que se complementa una de las ges-tiones de marca de más éxito en los últimos años es elblog de José María Castillejo (www.josemariacasti-llejo.com), fundador y presidente de Zinkia, la produc-tora de la reconocida serie Pocoyó. A través de esteespacio, personal y profesional, José María ofrece unaútil visión de cómo es la vida del emprendedor, del di-rectivo que lucha cada día por sacar adelante el pro-yecto de su vida. Una nueva forma de entender larelación empresa y sociedad, que no hubiera sido po-sible sin las posibilidades que ofrece la web 2.0.

Roatán, por su parte, también ha buscado y encontradosu propio hueco en las redes. Desde mayo de 2010cuenta con su propio blog (http://blog.roatan.es/), par-ticipa como usuario activo en Twitter (@RoatanComu-nica) y dispone de una página en Facebook(http://www.facebook.com/RoatanComunica). ¿Todavíano nos sigues? ¡Te animamos a hacerlo!

La comunicación onlineabre un nuevo futuro

a los profesionales de la comunicación

La comunicación online pasa de ser una mera innovación tecnológica, una necesidad de adaptación

a los nuevos tiempos, para posicionarse como un factor clave en el desarrollo de cualquier actividad

Alberto DelgadoConsejero Delegado de Roatán

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Ángel Antonio García Muñoz

la creme de la creme de los cigarros Colección OTOÑO-INVIERNO

de HABANOSpor

Al igual que las pasarelas de la moda más re-levante, presentamos la colección Otoño-In-vierno con los modelos de habanos másexclusivos que hay en nuestro país, dadoque han sido diseñados para las cavas es-pañolas y no existen en el resto de los mer-cados del mundo.

Se trata de cinco vitolas que los maestros tabaqueros cubanos y los responsablesde marketing de las marcas decidieron que solo pudieran estar a disposición de losaficionados españoles, por lo que son habanos que no solamente sirven para dis-frutar en España, sino que también son un regalo magnífico para aquellos amigos,clientes o futuros que sean extranjeros.

Todos ellos pertenecen a los denominados de calibre grueso, pues dos de ellostienen un cepo 50 (19,84 mm. de diámetro), otros dos de cepo 49 (19,45 mm) y unode cepo 46 (18,26 mm), si bien sus envergaduras o longitudes son diferentes, porlo que sus contenidos de tabaco son distintos.

Así, el más grande de estos habanos es el Sancho Panza Quijotes, que con sus194 milímetros de longitud encierra 17,86 gramos de los más exquisitos tabacos delas vegas de Vuelta Abajo, en la provincia de Pinar del Río, con un formato que co-rresponde a la vitola de galera denominada Prominentes, similar a los Lusitaniasde Partagás.

Del todo inusual en el portfolio de habanos es el Ramón Allones Grandes, ya quesus medidas (180 mm. Cepo 49) ha hecho que su vitola de galera fuera bautizadapor primera vez en la historia de los cigarros cubanos como Pacos.

El Punch Gran Robusto es un habano también bastante singular dado que su for-mato (155 mm. Cepo 50) solo se asemeja a los Robustos Extras de Trinidad, bajola denominación de vitola de galera Dobles.

PUNCH GRAN ROBUSTO(Edición exclusiva para España)

FORMATOLongitud: 155 mm.Diámetro: 19,84 mm.Cepo: 50Peso: 14,58 gr.

TABACOVuelta Abajo (Cuba).

ANTES DE ENCENDERColor: carmelita Aroma: floridoGusto: amaderado

FUMADASabor denso desde sus inicios, ligera-mente seco, con toques de madera y tie-rra, ligeramente mineral, que hacenaparecer aromas con notas tostadas, enmedio de una fortaleza de grado medio ycierta sequedad.

TIEMPO DE FUMADA50/60 minutos

TIROExcelente

CENIZAGris media

PRESENTACIÓN COMERCIALCaja de 10 unidades.

COMENTARIOLa reciedumbre de sus sabores, que nocomportan para nada elevada fortaleza,es el mejor valor de este cigarro cuya vi-tola de galera, muy especial, ha sido de-nominada “Paco”.

BOLIVAR 108(Edición exclusiva para España)

FORMATOLongitud: 143 mm.Diámetro: 18,26 mm.Cepo: 46Peso: 11,41 gr.

TABACOVuelta Abajo (Cuba).

ANTES DE ENCENDERColor: maduro claroAroma: henoGusto: especiado

FUMADAInicio con puntas picantes leves yno agresivas, con profundidad en susabor, que evoluciona diluyendo lasnotas picantes, gran pujanza de sa-bores y con una fortalezamedia/alta.

TIEMPO DE FUMADA45/50 minutos

TIROPerfecto

CENIZAGris oscura y consistente

COMENTARIOEste nuevo Bolívar elaborado espe-cialmente para los aficionados es-pañoles es un regalo, ya que setrata de un cigarro con gran perso-nalidad, en línea con lo que se es-pera de un habano en el que lossabores están por encima de losaromas, sin anularlos.

RAMON ALLONES GRANDES(Edición Exclusiva para España)

FORMATOLongitud: 180 mm.Diámetro: 19,45 mm.Cepo: 49Peso: 15,84 gr.

TABACOVuelta Abajo

ANTES DE ENCENDERColor: carmelita Aroma: terrosoGusto: herbáceo

FUMADAComienza con pequeños toques picantesmuy ligeros, y alguna nota amarga, que evo-luciona escasamente pues mantiene la for-taleza media hacia abajo, con unacombustión excelente, que se prolongahasta el final de la fumada.

TIROPerfecto

CENIZAGris media y poco consistente

PRESENTACIÓN COMERCIALCajas de 10 cigarros numeradas.

TIEMPO DE FUMADASesenta minutos

COMENTARIOLigada distinta de las otras vitolas de RamónAllones, ya que la de las Ediciones especia-les suele ser diferente de la línea habitual dela marca y en esta se muestran la suavidadde los habanos más modernos, sin agresivi-dad para las papilas y con sabores pujantes.

VEGAS ROBAINA MAESTROS(Edición exclusiva para España)

FORMATOLongitud: 141 mm.Diámetro: 19,84 mm.Cepo: 50Peso: 13,3 gr.

TABACOVuelta Abajo

ANTES DE ENCENDERColor: carmelitaAroma: amaderadoGusto: dulce

FUMADAAltamente aromatizado en sus comienzos,sus casi imperceptibles notas picantes secombinan a la perfección con toques cara-melizados, en los que los rastros de frutossecos preceden a la madera muy suave-mente terrosa que se percibe conformeavanza la fumada, con una fortaleza de tipomedio.

TIEMPO DE FUMADA45/50 minutos

TIROExcelente

CENIZAGris de tonos medios.

PRESENTACIÓN COMERCIALCajas de 25 cigarros.

COMENTARIOElaborado en exclusiva para los aficionadosespañoles con motivo del décimo aniversariode la marca, se cumplen ahora tres años enlos que estos habanos han permanecidoañejándose en sus cajas y el resultado esespléndido.

SANCHO PANZA QUIJOTES(Edición exclusiva para España)

FORMATOLongitud: 194 mm.Diámetro: 19,45 mm.Cepo: 49Peso: 17,86 gr.

ANTES DE ENCENDERColor: coloradoAroma: terroso

TABACOVuelta Abajo (Cuba)

COMBUSTIONPrimer tercio: ligeramente amargo connotas picantesSegundo tercio: especiado y aparecen to-ques dulzonesTercer tercio: incremento notable de forta-leza y sabor

Tiempo de fumada: 75/90 minutos

TIROPerfecto

CENIZAGris oscura

PRESENTACIÓN COMERCIAL Y PRECIOCajas de diez cigarros

COMENTARIOCigarro de gran categoría para aficiona-dos expertos, con gran densidad de sabo-res y una larga combustión que le haceideal para disfrutar por más de una horaen la sobremesa de una buena comida.

La Joyade la corona

Cohiba

COHIBA 1966 EDICION LIMITADA

Y para el cierre de la colección hemos dejado la última joya de Cohiba,en una Edición Limitada que estará en las cavas de todo el mundo en laspróximas semanas como “regalo” a los aficionados para cerrar el añohabanero.

El Cohiba 1966 es un cigarro de gran envergadura, ya que tiene 166 mi-límetros de largo y un cepo 52 (20,64 mm. de diámetro) y es el “hermanomayor” del Siglo VI, por cuanto de vitola de galera ha sido definido comoCañonazo Especial, lo que representa casi 90 minutos de tiempo de fu-mada.

Es un habano con un sabor intenso a tabaco, levemente amaderado,algo seco y ligeramente amargo, cuyos toques a turba y tostados correnen paralelo con un cierto retrogusto dulzón, con una fortalezamedia/fuerte, que se crece conforme avanza la combustión.

Capa de color carmelita maduro, debido al añejamiento adicional quetienen las capas de “Edición Limitada”, fina, poco venosa, mate y acei-tosa.

La presentación preparada por los expertos tampoco está exenta delgran lujo que rodea a esta marca, ya que viene en cajas de diez cigarros,con dos anillas, la de Cohíba y la negra y oro de “Edición Limitada”.

Madrid, 19 de octubre del año 2011

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Coches

Por José Luis Camino

El lanzamiento del Porsche Cayenne representó ensu momento la ruptura de una estética tradicionalpor parte del constructor de Stuttgart respecto desu modelo 911, motivo por el cual en el acto de pre-sentación a la prensa especializada la curiosidadinformativa hizo referencia a la posibilidad de que,además de la concepción estructural, se modificasela exclusividad de la mecánica, y la respuesta de lamarca fue rotunda: “El Cayenne nunca tendrá undiesel”. La pregunta no había estado muy desen-caminada, habida cuenta de que en los años 50Porsche ya fabricaba motores diesel para tracto-

PanaMERa diesel

Campeón en larga distancia

res… Sin embargo, el principio “Porsche IntelligentPerformance”, que fundamenta cada desarrollo delos nuevos productos, ha ido ampliando los hori-zontes de la marca, siempre dentro del segmentoPremium, como en el caso del Panamera, primerGran Turismo de cuatro plazas de la compañía,que constituye la cuarta gama de modelos des-pués del 911, Boxer/Cayman, Cayenne, del que ini-cialmente se comercializaron las versiones conmotor V8, después los V6, seguidamente la trans-misión híbrida, y por último, la mecánica diesel, conlo cual la gama del Panamera dispone de ocho ver-siones, dentro de una horquilla económica desde87.160 euros, del V6, hasta 188.249 del Turbo S.Por su parte, el nuevo Panamera Diesel compiteen su segmento al precio recomendado de 87.646euros, esperando alcanzar unas ventas de aquí afinal de año de 200/220 unidades, aproximándoseal 50% del total de la gama.

1.200 kms de autonomía

Con 80 litros de gasóleo en el depósito y un con-sumo medio de 6,5 litros a los 100 kms (6,3 litros

si se montan neumáticos Michelin de baja resis-tencia a la rodadura), es posible recorrer la distan-cia que separa Madrid de París, emitiendo unpromedio de 167 gr/km; excelentes datos para unvehículo de 4.970/1.931/1.418 mm de longitud/an-chura/altura, maletero de 445/1.263 litros, y pesoen vacío de 1.880 kg, cuya velocidad punta es de242 kms/h y su aceleración de cero a cien es de6,6 segundos.

El motor V6 de tres litros cuenta con inyección di-recta commom rail con 2.000 bares de presión, tur-bocompresor de geometría variable, y depuraciónde los gases de escape mediante recirculación re-gulada, catalizador de oxidación y filtro de partícu-las, respetando la normativa Euro 5. Desarrolla 250CV entre 3.800 y 4.400 rpm, con un par máximo de550 Nm disponible desde 1750 hasta las 2750vueltas, lo que supone una estupenda capacidadde reacción. La función automática de arranque yparada, así como la transmisión Tiptronic S deocho velocidades, proporcionan una excelentesuavidad de marcha y gran fiabilidad en términosde dinámica de conducción y confort.

Típica imagen

Las características estéticas del Panamera Diesel sola-mente se diferencian de la versión con motor de gasolinaV6, en cuanto a la imagen exterior, en el anagrama que dis-tingue al modelo, situado en las puertas delanteras, y enlos embellecedores de los tubos de escape, especialmentediseñados para él. No obstante, al haber sido desarrolladoeste Gran Turismo deportivo como un vehículo de cuatroplazas, con una personalidad propia respecto de su diseñointerior y comodidad para cada uno de sus ocupantes, eslógico que ambas versiones dispongan de los mismos ele-mentos de equipamiento, características y opciones: farosbixenon con luz de curva, llantas de 18”, climatizador auto-mático de dos zonas, audio CRD-31 con pantalla en colorde 7” y 10 altavoces, y un largo etcétera como se corres-ponde a su categoría premium, además de las naturalesopciones que se equipan de serie en las versiones de su-perior nivel.

La toma de contacto que hemos efectuado esta semanapor la sierra madrileña, lugar en que se ha efectuado la pre-sentación nacional a la prensa española, ha puesto de ma-nifiesto la bondad del producto, con una muy alta valoraciónen cuanto a la relación precio/prestaciones con carácter ge-neral, y solamente superado por el Panamera S Hybrid –excepcional, desde nuestra particular apreciación—habidacuenta de los cien mil euros que separan a las versiones deinicio y alto de gama en el Porsche Panamera.

El Panamera Diesel solamente cuenta con tracción trasera,pero dispone en exclusiva del cambio automático de ochovelocidades especialmente adaptado al motor diesel, peroconfigurado de un modo diferente al que monta el S Hybrid;prácticamente, el comportamiento es como el cambio deembrague dual PDK que montan los V8, y como es habi-tual en la marca, los cambios pueden efectuarse mediantelos mandos en el volante o presionando la palanca de se-lección de marchas.

Excepcional sistema de frenada con el Porsche StabilityManagement de serie, y opcionalmente frenos cerámicosde alto rendimiento. La suspensión de acero de serie (bra-zos portantes con amortiguadores bitubo integrados de-lante, y unidad de muelles/amortiguadores separadadetrás, además de brazos transversales dobles de alumi-nio en el eje delantero, y eje trasero multibrazo igualmentede aluminio), opcionalmente se ofrece la regulación PASMactiva, que varía continuamente la dureza de la amortigua-ción, con los niveles Confort, Sport y Sport Plus, y la sus-pensión neumática adaptativa, que incluye el sistema deajuste para la nivelación de la carga, cambiando la rigidezde los muelles en función del comportamiento de marchacómodo o deportivo. En definitiva, una berlina Gran Tu-rismo, tecnológicamente avalada por Porsche.

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LanciaYpsilon 5p

+ Coches

Alternativa premium del city car

José L. Camino

Cuando se cumple el 25 aniversario del nacimiento del Lancia Ypsi-lon llega a nuestro país la nueva generación del bambino de lamarca, con estructura de carrocería de cinco puertas, ofreciendouna tecnología de vanguardia en cuanto a mecánicas, confort yeficiencia, con más de 600 alternativas de personalización me-diante el cruce de 3 niveles de equipamiento (Silver, Gold y Plati-num), 16 colores (4 de ellos bitono), 6 revestimientos interioresdiferentes, 3 tipos de llantas de aleación (14, 15 y 16”), y tres mo-tores (2 de gasolina y un turbodiésel), todos ellos con el sistemaStart&Stop de serie.

ESTILO ORIGINAL

La reinterpretación del aire de familia iniciado con elDelta mantiene los valores de elegancia y refina-miento distintivos propios de su herencia, si bien eldiseño exterior resulta algo más dinámico al aumen-tar la aerodinámica debido a un parabrisas más avan-zado, mientras que el voladizo anterior se haacortado para aumentar el posterior y conseguir unmaletero de 245 litros, de tal forma que se mantienenlas cotas de 384/167/151/239 cms de longitud/an-chura/altura y distancia entre ejes.

Lateralmente parece un tres puertas, ya que las ma-nillas de las traseras se camuflan en la estructura, yfrontalmente presenta una calandra inédita con remi-niscencias de las parrillas de las décadas 60/70. Losfaros Magneto Marelli acentúan horizontalmente laimagen y, en la versión Bi-Xenon, cuentan con mó-dulos elípticos circulares. El capó dibuja una clara di-visión del diseño del conjunto, en sutil y simbólicasugerencia analógica del Lancia Ardea.

De los tres equipamientos, el Silver se dirige a unaclientela potencial más joven en atención a la vivezade su ambiente; el Gold amplía su target con un pú-blico masculino que no se sentía atraído por el ante-rior modelo, y conserva el femenino que se decantapor la exclusividad fashion pero; el Platinum es laevolución del nivel anterior, con las interpretacionesUrban Black (completamente negro), y RomanticGold, donde el tono marrón es metalizado e irisado.

DIFERENCIAS

El nuevo Lancia Ypsilon 5p (la versión de tres puer-tas llegará hacia final de año) es un pequeño buque

insignia que pretende ser referencia en el segmento.Su habitáculo acogedor propicia un excelente confortde viaje, favorecido por un ambiente tecnológica-mente avanzado (LED en el salpicadero, revesti-miento fonoabsorbente en el techo que atenúa enunos 2 dB la sonoridad, etc) y el techo practicable.

Gran Luce ofrece una amplia superficie acristaladade 0,64 m2 que garantiza una extraordinaria lumino-sidad. Los dos asientos posteriores (50/50) admiten5 pasajeros.

Incluye contenidos de equipamiento de gran interés,excepcionales en la categoría de los urbanos city car,como el Magic Parking de segunda generación, quese activa mediante una tecla en el salpicadero yayuda a efectuar la maniobra: en la primera fase, elsistema mide la longitud del espacio disponible, indi-cando si es suficiente (mínimo, 4,6 metros), y des-pués gira automáticamente la dirección y aparca elYpsilon marcha atrás, sin otra intervención del con-ductor que la regulación de la velocidad medianteacelerador y freno.

El sistema Smart Fuel es un dispositivo que integrael tapón del depósito en el tubo de llenado del com-bustible, que automáticamente se abre y cierra alsacar la manguera y permite un repostaje más rá-pido y seguro, ya que impide la eventual equivoca-ción de mezclar la gasolina con gasóleo, o alcontrario.

Opcionalmente, está disponible el sistema 360º Hi-Fi-Music de 500W, novedad absoluta en el seg-mento, que consta de 8 altavoces (4 tweeter decúpula de 40W musicales y 4 mid-woofer de neodi-mio de 80W) y un amplificador digital de 8 canales;el sistema trabaja con el uso simultáneo de 3 méto-dos diferentes de procesamiento de señal y sus co-rrespondientes efectos acústicos.

OFERTA DE LANZAMIENTO

Como oferta comercial de lanzamiento destaca laversión 1.2 8v 69 CV Gold con el paquete Gold+Styleque incluye aire acondicionado, RadioCD mp3, llan-tas de aleación de 15”, faro antiniebla y tapiceríaCastiglio, al precio de 12.200 euros, o por 120 al mesy 4 años de garantía si se financia a través del pro-ducto Easy-Plan de Fiat Financiera. En el resto delas versiones y motorizaciones, la oferta comercialincluye 2 paquetes gratuitos de equipamiento opcio-nal (Dolce Vita y Blue&Me) con Cruise Control, sen-sores de aparcamiento, de luces y lluvia, Blue&Mecon mandos al volante y Navegador TomTom LIVEen regalo para el cliente.

Además de la oferta de lanzamiento, Fiat Financieraofrece para la gama Ypsilon el nuevo Easy Plan, no-vedosa fórmula que reduce desembolso inicial y loscostes de financiación. Las cuotas son más reduci-das, dado que la marca garantiza el valor de recom-pra del vehículo una vez terminado el plazo fijado(13, 25, 37, 49), y pasado este período se puede de-volver el coche, cambiarlo por uno nuevo, o adqui-rirlo al precio pactado inicialmente. Se permite así lamáxima flexibilidad, ya que se puede elegir la en-trada y el plazo del contrato libremente. Todos losmodelos adquiridos por este producto incluyen dosaños de garantía adicional.

CARACTERÍSTICAS

El Fire 1.2 desarrolla 69 CV y 102 Nm de par, convelocidad de 163 kms/h, aceleración 0-100 en 14,5”,consumo mixto de 4,9 litros y 115 gr/km CO2. Elmotor 0.98 Twinair, entrega 85 CV y 145 Nm, con ve-locidad punta de 176 kms/h, aceleración 11,9/12,2”con cambio MTA, consumo 3,7/4,1, y 99/97 gr/kmCO2. El 1.3 JTD turbodiésel Multijet II, rinde 95 CVy 200 Nm, alcanza los 183 kms/h y acelera en 11,4”,con 99 gr/km de CO2, consumiendo 3,8 litros y emi-tiendo 99 gr/km.

El nuevo Ypsilon propone una suspensión delanterainédita, con esquema McPherson y componentes ali-gerados, y la trasera de eje de torsión contempla uncasquillo de mayor tamaño, con novedades tambiénen el bastidor que ha reforzado la estructura para re-ducir la intrusión en el habitáculo.

En materia de seguridad, de serie en toda la gamase ofrece hasta 6 airbags, y todos los asientos estándotados del sistema anti-submarinig, mientras quelos delanteros incorporan anti-whiplash que reduceel riesgo de latigazo cervical. Frenos de disco venti-lados/tambor, ABS+EBD, control de estabilidad+hillholder, anclajes Iso-fix, dentro de la dotación com-pleta de “elementos clásicos”, etc.

Los precios recomendados del nuevo Ypsilon 5p os-cilan entre 12.500 y 15.600 euros las versiones conmotor 1.2 69 CV: entre 15.200 y 17.000 euros las0.98 CV (18.000, el acabado Platinum con cambioMTA), y desde 15.100 hasta 18.200 las variantes delJTD. La oferta de descuento promocional que al-canza a toda la gama es de hasta 2.000 euros entodos los concesionarios, sobre los precios de tarifabase indicados.

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Comer

Laydown es un estilo de vida, su lema “We Believe in Beds-tyle” asi lo recoge. Cuando los socios fundadores se reu-nieron, querian ofrecer un lugar donde poder quedar conlos amigos de forma relajada; intercambiar ideas con la fa-milia en torno a una cena y disfrutar de noches en parejade forma creativa, con musica en directo en un ambienteestiloso e innovador.

LAyDoWn rESTAurAnTE CLuB

Laydown es un Restaurante con Club y un Club convida propia escondido detras de la Gran Via. Unoasis en pleno centro capitalino. En un ambiente fu-turista, casi minimalista y de un blanco inmaculado,se puede cenar recostados en una cama privada, ro-deado de almohadones gigantes con leds multicolo-res: una experiencia sensorial que no dejaindiferente. ¿La clave para comer en la cama? Man-tener un espiritu abierto y estar preparados para dis-frutar de las actuaciones de musica en directo quese celebran cada noche.

Cada noche es una aventura. Se puede pedir desdeun carpaccio “Harry s Bar”, unos noodles, pasandopor unos langostinos en soja tempurizada acom-panados de un Mojito Anejo o una Black Cahipiroskay disfrutar de un ambiente magico con un sonido clubfuera de lo comun.

El pasaporte al placer viene recomendado por unosrollitos de confit de pato, un risotto de trufa o un so-lomillo en tacos con foie y cebollita caramelizada ser-vido en bandejas individuales, con vajilla italiana.Todos los dias menu de 3 platos y cena a la carta.

Los sabados se sirve solamente unMenu Degustacion muy recomenda-ble con 10 platos a elegir tres. Lacarta de vino ofrece mas de 40 refe-rencias y la cocteleria para sesionesdiarias de afterwork ofrece noveda-des constantes.

En Laydown lo inesperado es lo habi-tual: desde cantantes recien llegadosde Londres, a los mejores Dj s de Ibiza,Laydown tiene toda una gama de ta-lentos de todo el mundo para realizar

el sueno de que cada noche sea unaaventura diferente. Laydown es unafiesta para los cinco sentidos...que sebrinda en la cama.

El restaurante esta cerrado los lunes ymartes, excepto para eventos privadosy fiestas especiales.• • •Precio Medio 35€ Cocteles 10€ Copas 9€

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viajes

la isla de Robinson Crusoe

En la Isla de Robinson Crusoe, encontrarás hermosos y en-tretenidos lugares para conocer; básicamente porque tie-nen intereses tanto históricos como naturales. Debido aque los medios de transporte no varían mucho, puedes ac-ceder a ellos caminando, cabalgando y en algunos casosen lancha o bote, dependiendo del lugar.

En los más de 400 años desde su descubrimiento,el archipiélago de Juan Fernández ha recopiladohistorias innumerables en sus pedregosas tierras.

Desde náufragos, piratas, colonos, embarcacioneshundidas...

Una gran cantidad de semillas y esporas han lle-gado a alojar en esta pequeña porción de tierra ro-deada de agua. Las potencialidades de este lugar,la han transformado su hogar para poder crecer yreproducirse...

FICHA TÉCNICA

- Tres campos de golf de 18 hoyos

- Par 47 campo de pitch and putt de 18hoyos

- Campo de practicas iluminado e instalacio-nes de practicas

- Academia de Golf ofreciendo cursos de 5dias y sistema de analisis digital V1

- Clases privadas Torneos semanales

- Elegido “Mejor Complejo de Golf de Eu-ropa” en los World Travel Awards 2005

- Sede oficial de entrenamiento de inviernode la APG de Alemania

En este lugar, podrás informarte delos animales que puedes encontraren la isla. Que se caracteriza por notener una gran número de espe-cies, un ejemplo de ellos es que nose encuentran reptiles en el lugar...

En este sector te invitamos para que puedasvenir a disfrutar de la Isla Robinson Crusoe,desde cómo llegar hasta, dónde puedes en-contrar un recuerdo para llevar...

crUsoe island lodge

Cada detalle está cuidado para que su tiempo de va-caciones o turismo aventura en la isla sea un agrado:desde su primer contacto con nuestra ReservationsManager hasta su interacción con cada uno de losmiembros del staff del hotel, usted sentirá que estamospendientes de que que su estadía sea placentera.

Cuente con nosotros para su estadía y actividades en la isla

Disfrute de la gastronomia típica de la isla que podrá apreciar en sus almuerzosy comidas, descanse en las cómodas habitaciones y suites con terraza con vistaal mar, explore la isla en todo su potencial, viva las actividades y relajo tera-péutico en el SPA.

Más información: http://www.crusoeislandlodge.com/

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Y Leer

Grant Achatz presenta Alinea, el libro. Estejoven chef, quien recientemente superó un cáncer,fue reconocido como mejor cocinero de EstadosUnidos, , pero ha cultivado muchos otros premiospor su labor culinaria como el de Food & Winecomo Mejor Nuevo Chef en 2002, el Rising StarChef of the Year de la Fundación James Beard en2003 o el premio Jean Banchet en 2007, entreotros.

Grant Achatz, fue pionero en introducir la gastro-nomía molecular en la cocina americana. Desde2005 está al frente de su restaurante Alinea enChicago y con el nuevo libro Alinea podemos in-troducirnos en él. Esta obra de momento sólo seha editado en inglés, y podemos adquirirla en De-recoquinaria por unos 43 euros. Nos ofrece untotal de 400 páginas llenas de fotografías a todocolor y un total de 600 recetas de una cocina querepresenta la gastronomía molecular bien funda-mentada, con técnica, con enfoque vanguardista ycon gusto.

El Libro

El Restaurante

Alinea, que vio la luz en 2005 y sólo abre paracenar, es cocina de autor en toda su expresión.Creación con sentido. Vanguardia con criterio.Sorpresa con sabor. En definitiva, una cocina degran atrevimiento, que se siente cómoda en la ex-ploración y perfeccionamiento de la técnica, aun-que siempre en busca de la excitación del paladar.Algunos lo llamarán cocina molecular -desdeluego, es con diferencia lo más parecido a quehay en Estados Unidos-, y para otros será puro di-vertimento gastronómico. La cuestión es que losmenús de Alinea (el Tasting, con 12 elaboracio-nes, y el Tour, con 25) acaban siendo una expe-riencia recomendable para cualquier gourmand,sea seguidor de la culinaria más tradicional o par-tidario de la cocina de ciencia ficción.

Atención al bocado minimalista de patata conmantequilla y trufa negra -casi siempre presenteen sus menús-, o al pato -que ha cambiado la gro-sella, pomelo y un toque de clavo de la temporadapasada por moras, espárragos y el aroma de lacamamilla-, espléndidas declinaciones de ingre-dientes -excelente la de ruibarbo- o la dulce trans-parencia -un finísimo y frágil caramelo- defambuesa y yogur. Para aquellos seguidores de lasensibilidad por lo natural, delicado juego del to-mate y sus posibles combinaciones.

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cine

“Después de la trágica muerte de su mujer y su hijo, el famoso autor norte-americano Joseph Crone se va de Estados Unidos a Barcelona, para reu-nirse con su hermano Samuel y su padre, que se está muriendo, Richard.Sin embargo, el destino tiene un plan distinto para Joseph. Su vida comienzaa verse plagada de extraños sucesos y constantes visiones del número 11.

La curiosidad se transforma pronto en obsesión, y Joseph se da cuenta deque este número contiene un significado horrible, no solo para él sino paratoda la religión. Aislado en un país extranjero con el único apoyo de su com-pañera Sadie, Joseph se da cuenta de que 11/11/11 es más que una fecha.Es una ADVERTENCIA”.

Se estrenará a nivel mundial el 11 de Noviembre del 2011 (11-11-11). (FIL-MAFFINITY)

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+cine

Margin Call, ambientada en el arriesgado mundo de las finan-zas, es un thriller que compromete a las figuras clave de unbanco de inversión durante las peligrosas 24 horas previas alinicio de la crisis financiera de 2008. Cuando Peter Sullivan(Zachary Quinto), un analista principiante, revela informaciónque podría probar la caída de la empresa, se desencadenauna catarata de decisiones tanto morales como financierasque producen un terremoto en las vidas de los implicados enel inminente desastre. Margin Call, que supera los parámetrosdel género, es un análisis fascinante de los factores humanosen un mundo del que solemos tener una visión frívola y parcial.

http://www.elseptimoarte.net

Título original: Margin Call

País: USA

Estreno: 21/10/2011

Director: J.C. Chandor

Guión: J.C. Chandor

Reparto: Kevin Spacey, PaulBettany, Jeremy Irons, DemiMoore, Zachary Quinto, Stanley Tucci, Penn Badgley,Simon Baker, Mary McDonnell,Aasif Mandvi, Ashley Williams,Susan Blackwell, Maria Dizzia,Al Sapienza

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Mystique ResortSantorini

Hoteles

Mystique ResortSantorini

Refugio natural y exclusivo, el hotel Mystiqueofrece encantadoras estancias levantadas sobrelos más famosos acantilados de Oia e impresio-nantes vistas a la caldera volcánica y al mar Egeo.Este elegante y suntuoso establecimiento, miem-bro de la "Luxury Collection" de la cadena hote-lera Starwood Hotel & Resorts, presenta undiseño acorde con su entorno natural y la inigua-lable belleza que lo caracteriza, una decoración almás puro estilo isleño, un auténtico trabajo arte-sanal realizado con madera, piedra local y vidrio.Un establecimiento reservado para los más se-lectos viajeros.

Esta misma composición de materiales es la quereina en las hermosas 18 suites y villas del hotelMystique, realzada si cabe por preciosos cojines

hechos con telas antiguas y destacados motivosesculpidos en la pared. Insertas en un maravillosoenclave de más de 2000 metros cuadrados, estasestancias brindan un espacio íntimo y confortable,todas equipadas con balcón o terraza propia y conlas comodidades más modernas. El Mystiquepone asimismo a disposición de los huéspedesuna maravillosa piscina, cuyo fin parece exten-derse a las azules aguas del mar y a cuya vera seencuentra un bar; una terraza de madera con tum-bonas para disfrutar del sol; un restaurante gour-met con comedor al aire libre y suculentagastronomía regional; y, una espectacular bodegade vinos.

Mas informaciónhttp://www.mystique.gr/

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Ocio

grupo aSPROregala ilusión estas navidades

Para sorprender a los más pequeños de la casa, inví-tales a dormir con los tiburones de L’Aquàrium de Bar-celona. Esta actividad está dirigida a niños de entre 8 y12 años y, en ella, los participantes no sólo se diverti-rán viendo cómo es la vida nocturna en uno de los oce-anarios más grandes de Europa, sino que tambiénaprenderán cómo son, cómo se comportan, cómo sereproducen y qué hacen los animales cuando llega lanoche. Además, durante la visita, podrán descubrir enprimera persona qué hay de cierto en los mitos que ro-dean a los animales marinos y estarán acompañadosen todo momento por dos monitores del centro.

Los mayores también pueden encontrar en L’Aquàriumuna interesante actividad con la que conocerán muy decerca los tiburones. Con “Inmersión con Tiburones”, elcentro quiere dar a conocer a estos animales desdeuna vertiente más científica. De hecho, se trata de untaller dirigido, únicamente, a submarinistas con titula-ción en vigor. El curso consta de diversas partes: unaparte teórica, en la que se expone a los alumnos unmensaje de sensibilización hacia los escualos; una vi-sita guiada por L’Aquàrium de Barcelona y la inmersiónen el Oceanario.

Llega el momento más mágico de todo el año.Las Navidades ya están a la vuelta de la es-quina y con ellas, las reuniones familiares, la di-versión y, sobre todo, las compras de losregalos. Si en esta ocasión te habías propuestohacer un obsequio original a tus seres más que-ridos, Grupo Aspro pone a tu disposición su ex-periencia como especialista en ocio y diversióny te sugiere regalar una alta dosis de ilusión.

Si de originalidad se trata, ¿qué regalo hay más singular que co-nocer una de las pocas parejas de leones blancos del mundo?Originarios de Sudáfrica, los dos ejemplares de esta especie tanpoco común se encuentran en Jungle Park, la reserva naturaldel Grupo Aspro en Tenerife y la única jungla de Europa. No sonlos únicos felinos que habitan en la reserva natural; leopardos,jaguares, tigres y pumas son el resto de bellezas felinas queviven en el parque, situado en Arona.

Como última sugerencia para que estas fiestassean irrepetibles: asistir al espectacular showde aves rapaces en su parque Palmitos Park,en Gran Canaria. La exhibición se realiza en unmarco incomparable: en un anfiteatro y una te-rraza situados en lo alto de la montaña con vis-tas panorámicas. En este privilegiado entorno,águilas, halcones, mochuelos, buitres y otrasespecies de aves rapaces realizan, en vuelolibre, acrobacias aéreas

Mas información:www.aquariumbcn.comwww.aqualand.es/tenerifewww.aqualand.es/grancanariawww.aguilasjunglepark.comwww.palmitospark.es

paseo de la Castellana 172 6º izq

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