Enfoque Sistematico Informe Final

7/23/2019 Enfoque Sistematico Informe Final

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Preguntas de Repaso y Anlisis

AO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y EL FORTALECIMIENTO

DE LA EDUCACION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA:

CONTABILIDAD

DOCENTE:

HENRY JOSEPH DEL CASTILLO VILLACORTA

CURSO:

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

TEMA:

PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS DE ENFOQUE SISTMICO DE LAEMPRESA

INTEGRANTES:

LOZANO ALVAREZ LIZBET MALDONADO SANTOS YASHIRA ROLDAN YAUCE LEIDY RIVERO CULLI MAYTE

NUEVO CHIMBOTE PER

201

Administracin de Operaciones Pgina 1


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EL SISTEMA DE OPERACIONES

Es un sistema entendido como aquel en el cual el proceso de transformaciones contemplado

desde la posicin central estratgica, desde el que interacta y se acerca con laadministracin. Estas funciones a su vez interactan con los clientes, distribuidores,

proveedores, la comunidad y el gobierno. Un sistema de operaciones recibe insumos del

mundo exterior (rdenes, materiales e insumos, utilizando un con!unto de recursos para

responder a esos insumos, transformando materiales o componentes en la forma que sea

necesaria o deseada por los clientes y operando dentro de las restricciones que est"n

determinadas por condiciones f#sicas, financieras, $umanas y pol#ticas.

Es comn que un sistema se tienda a descomponer en partes menores y mane!ablesllamados subsistemas, siendo el problema resultante de esta separacin es que dif#cilmente

se vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistmico

pretende que no se pierda la visin integral ni las interrelaciones entre las partes. %os

sistemas de operaciones involucran m"quinas y personas, as# como variados procesos de

control y flu!o de informacin en el entorno interno de las operaciones y con otras "reas de

la organizacin. &ebido a esto empez la creacin del concepto integrador conocido como

estrategia de operaciones.

ESTRATEGIAS OPERACIONALES:

%a estrategia operacional permite que la funcin de operaciones preste apoyo a la

realizacin delas metas y ob!etivos de la corporacin.

ORIENTACION GERENCIAL:

'nfasis en el cliente

ompetencia en costo, calidad, flexibilidad, credibilidad, tiempo y servicios.

)ntegracin de sistemas y personas

*e!ora continua de los productos y procesos

El "rea de operaciones es la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de

capital de una empresa. %a contribucin potencial de las operaciones debe emplearse como

arma competitiva, por lo tanto es esencial desplegar una estrategia operacional que apoye y

me!ore la estrategia competitiva.



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MISION CORPORATIVA: %a misin corporativa da una idea general de los valores

corporativos, los mercados y productos previstos, la amplitud de las metas y ob!etivos, los

competidores principales y la capacidad estratgica de una empresa.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: Establece la manera como la empresa lograra sus metas y

ob!etivos. %a formulacin de la estrategia es un proceso iterativo que exige la participacin

de todas las "reas funcionales de una empresa, y el "rea de operaciones puede y debe

cumplir un papel preponderante en este proceso. %a formulacin de la estrategia se divide

en tres fases+

Fase de aproximacin+ Es la aproximacin a una empresa para evaluar su ambiente

interno y externo. En el momento de formular la estrategia corporativa, cada "rea funcional

desarrolla su propia estrategia funcional, la cual explica la contribucin de cada "rea para

lograr las metas y los ob!etivos corporativos de la empresa.

Fase de impemen!acin: En esta fase se adquieren recursos y se identifican las pol#ticas

necesarias, para consolidar la estrategia de una empresa.

Fase de !oma de conciencia+ En esta fase, la empresa averigua cual es la capacidad delos recursos que dispone y segn eso buscar nuevas oportunidades para aprovec$arlo.

ESTRATEGIA A LARGO PLA"O VERS#S OPORT#NIDAD: Existen dos escuelas de

pensamiento frente a la estrategia corporativa la primera basada en conceptos

desarrollados en -arvard usiness /c$ool se0ala que la planeacin formal para un

$orizonte varios a0os es benfica en trminos de ganancia de un margen competitivo y que

por lo tanto la empresa debe comprometerse a una planeacin estratgica a largo plazo y en

procesos de implementacin de estrategias.

1or otro lado, el traba!o de 2ndre3s apoya que los administradores tienden a tomar

decisiones con base en las condiciones y necesidades imperantes, en vez de concentrarse

en un ob!etivo m"s le!ano, por lo que esta accin es a corto plazo y se condiciona por la

limitacin de los recursos en general financieros.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE OPERACI$N:



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2l formar parte del proceso de formulacin de sus estrategias, las operaciones llevan a cabo

una auditoria de recursos, la cual revisa de manera profunda los recurso, la capacidad,

fortaleza y debilidades.

COMPONENTES DE A ESTRATEGIA OPERACIONAL: %a estrategia operacional es unamanifestacin de cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas

y ob!etivos corporativos. 2simismo lleva a la pr"ctica la estrategia corporativa en una

integracin apropiada, equipo, personas y procedimientos. Esta tipo de estrategia abarca el

an"lisis de distintos enfoque de la empresa como son el cliente, el "mbito geogr"fico, el

producto, los procesos, el tama0o de mercado y el enfoque de ciclo de vida del producto.

2dem"s se examinan las decisiones a largo plazo, luego las de mediano plazo y por ultimo

de corto plazo.

COMPETENCIA OPERACIONAL: Un organizacin d repuesta sensible r"pida debe ser

competente en las diversas "reas funcionales para competir en la econom#a global esta

competencia debe identificarse y comprenderse. En una organizacin la respuesta sensible

r"pida, cada funcin debe formar parte de su caudal. %a empresa debe asegurarse de que

ss estrategias, competencias y capacidades estn integradas y se apoyen entre s#.

ESTRATEGIA GLO%AL DE OPERACIONES:

uando una empresa opera en diversos pa#ses a0ade otra dimensin a sus deliberaciones

estratgicas, entonces se es importante repasar los aspectos operacionales de la empresa,

como son+ capacidad, plantas, tecnolog#a, integracin, innovacin, fuerza laboral,

procedimientos y planeacin, administracin y organizacin.

%os 4oint 5enture son una manera tradicional de expansin utilizada por las empresas para

entrar en mercados excesivamente protegidos por restricciones o aranceles impuestos a

las exportaciones. 6tro modo de expansin es la alianza, una relacin cooperativa, no

!ur#dica esta consiste en una relacin establecida entre compa0#as de dos o m"s pa#ses

que implica importantes mercados, productos, )7& y otras tecnolog#as de procesos

fundamentales, las cuales constituyen la estrategia de los l#deres del mercado. Un tercer

medio para ampliar la competitividad global de una empresa implica la utilizacin de redes,

cuya esencia es la colaboracin inter empresarial basada en la complementariedad. En una

red, la naturaleza de la colaboracin se define con sumo cuidado, de modo que se

preserven la independencia y los intereses comerciales de cada organizacin.

%a competitividad global no requiere desarrollar operaciones en los principales mercados.

%as tres formas b"sicas de expansin exigen que la empresa establezca cierto nivel de



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confianza en socios para que la integracin sea de colaboracin real, no simplemente

!ur#dica.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

/e entiende ba!o el trmino sistema a un con!unto de elementos que est"n relacionadas

entre s# para alcanzar algn determinado ob!etivo.

1ueden clasificarse tomando en cuenta diversos criterios, algunos de ellos son los

siguientes+

a& SEG'N LA RELACI$N (#E ESTA%LECEN CON EL MEDIO AM%IENTE: Sis!emas cerrados: se caracterizan por su $ermetismo, que $ace que no ocasionen

ningn intercambio con el ambiente que se encuentra a su alrededor, por lo que no

se ven afectados por el mismo. Esto $ace que tampoco los sistemas e!erzan

influencia alguna en el medio ambiente que los rodea. %os sistemas cerrados

entonces, se caracterizan por poseer un comportamiento totalmente programado y

determinado y la materia y energ#a que intercambian con el ambiente que los rodea

es m#nima.

E!emplo+ Un departamento de investigacin y desarrollo () 8 & dentro de unaorganizacin de inform"tica puede ser configurado como un sistema cerrado, sin

interaccin fuera de la divisin el propsito es proteger los secretos comerciales y

las invenciones que se est"n produciendo en su interior. Sis!emas a)ier!os: estos s# establecen intercambios con el medio ambiente que los

rodea. 1ara lograr esto se valen de salidas y entradas por medio de las que

intercambian, de manera constante, energ#a y materia con el medio ambiente. Este

v#nculo que se establece $ace que los sistemas abiertos deban ser sumamente

adaptativos a las cualidades del ambiente del cual dependen, sino es as#, no logran

la supervivencia. Esta dependencia con lo a!eno $ace que no puedan existir de forma

aislada y que deban adaptarse por medio de la organizacin y del aprendiza!e a los

cambios externos.

E!emplo+Un departamento de relaciones pblicas, que es un e!emplo de un sistema

abierto que debe interactuar con el entorno exterior sobre una base regular.

)& SEG'N S# CONSTIT#CI$N: Sis!emas concep!*aes+ est"n constituidos por conceptos que son a!enos a la

realidad y que resultan meramente abstractos.



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E!emplo+ 1lanes, $iptesis e ideas. *uc$as veces solo existen en el pensamiento de

las personas. Es el soft3are Sis!emas +,sicos: los elementos que los componen, en cambio, son concretos y

palpables, es decir que se los puede captar por medio del tacto.E!emplo+ Equipos, maquinaria, ob!etos y cosas reales. El $ard3are

c& SEG'N S# ORIGEN: Sis!emas ar!i+iciaes+ se caracterizan por ser producto de la creacin $umana, por

lo que dependen de la presencia de otros para poder existir.E!emplo+ El sistema econmico, el sistema de contabilidad, el sistema ling9#stico.

Sis!emas na!*raes:estos en cambio, no dependen de la mano de obra del $ombre

para originarse.E!emplo+ El sistema planetario solar

d& SEG'N S# MOVIMIENTO: Sis!emas din-micos:estos sistemas se caracterizan por presentar movimiento. Sis!emas es!-!icos+ como su nombre indica, carecen de movimiento alguno.

e& SEG'N LA COMPLE.IDAD DE LOS ELEMENTOS (#E LOS CONFORMAN: Sis!emas compe/os+ se caracterizan por estar compuestos por una serie de

subsistemas, lo que vuelve dif#cil la tarea de identificar los distintos elementos que

los componen.E!emplo+ El ecosistema, es comple!o porque tiene muc$as partes y muc$as

conexiones entre ellas. Sis!emas simpes: a diferencia de los anteriores, stos no cuentan con

subsistemas, lo que permite identificar f"cilmente a los elementos constitutivos de los

mismos.E!emplo+ %as maquinas simples, como la rueda o la palanca que se usan para

transformar o compensar una fuerza o resistencia al mover o elevar el peso,

$aciendo el traba!o m"s f"cil o favorable.+& SEG'N S# NAT#RALE"A:

Sis!emas iner!es+ carece de vida alguna.E!emplo+ agua, arena, rocas, piedras

Sis!emas 0i0os:estos, en cambio, si poseen vida.

E!emplo+ 2nimales, plantas, seres $umanos.

PREG#NTAS DE REPASO 1 ANALISIS DE ENFO(#E SIST2MICO DE LA EMPRESA

3& 4C#5L ES LA RELACI$N ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA 1 ESTRATEGIA

OPERACIONAL DE #NA EMPRESA6 4C#5L SE DESARROLLA PRIMERO6



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:ue ambos se prestan apoyo para la realizacin de las metas y ob!etivos de la

corporacin. :ue los componentes dela estrategia de 6peracin deben dise0arse con

sumo cuidado para dar soporte al marco conceptual de la Estrategia orporativa ;lexible.

/e desarrolla primero las Estrategias orporativas y luego entra a detallar la Estrategia

6peracional para que apoye y me!ore la primera.

7& 4C$MO ENFOCAR8A #NA PLANTA DE PROD#CTOS FARMAC2#TICOS 9ACIA EL

CLIENTE EL PROCESO EL TAMA;O DEL MERCADO EL CICLO DE VIDA DEL

PROD#CTO6

Productos Farmacuticos MediFarma

Cien!e: *edi;arma produce las pastillas 1aracetamol, para las farmacias de los

$ospitales una planta producir" el 1aracetamol genrico y otra planta produce para las

farmacias en general el 1aracetamol omercial.

Proceso:En el %aboratorio *edi;arma una planta produce medicamentos l#quidos como+

*etamizol (ampolla y paracetamol (!arabe y la otra planta produce tableta como

paracetamol.

TamaPLICAR

/i, ya que ser#a m"s f"cil llegar al cliente y satisfacer sus necesidades, pero no

recomendable ya que este requiere de m"s gastos, tiempo, esfuerzo para desarrollar y

cambiar.



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?& LAS EMPRESAS DE%EN ORGANI"ARSE ALREDEDOR DE LAS COMPETENCIAS

CENTRALES 1 LAS CAPACIDADES ESTRAT2GICAS& 4(#2 SON COMPETENCIAS

CENTRALES 1 CAPACIDADES6 4EN (#2 SE DIFERENCIAN6 4C$MO PODR8AN

INFL#IR EN LA ESTRATEGIA OPERACIONAL6

< %as ompetencias entrales se refiere a la experiencia que se $allan en puntos

espec#ficos de la cadena de valor. &ic$as competencias pueden trasladarse a una

amplia variedad de productos, y por consiguiente, pueden permitir el acceso de la

empresa a una diversidad de mercados.

< apacidades Estratgicas son procesos de negocios centrados en el cliente que apoya

y sostienen las competencias centrales de una empresa.

/e diferencia en que las competencias centrales se refiere a la experiencia sobresaliente

que se $alla en la cadena de valor y las capacidades estratgicas tienen a centrar su

atencin al cliente y desarrollar capacidades que le permite competir en costos, tiempo,

calidad, flexibilidad, credibilidad y servicio.

1odr#an influir la ompetencia entral y las apacidades en la variedad de bienes y

servicios que satisfagan al cliente y as# permitir el acceso de la empresa a una variedad

de mercado.

@& 4PODR8AN TENER DOS FIRMAS LAS MISMAS COMPETENCIAS CENTRALES 1

DIFERENTES ESTRATEGIAS OPERACIONALES6

=o, porque creo que cada firma sobre sale por su ompetencia entral y no les

convendr#a ambos sobre salir en lo mismo. %as razones son lgicas+ competencias

distintas requieren equipos y personas diferentes, adem"s de procedimientos y procesos

diversos.

& 4SIEMPRE ES EVIDENTE #NA ESTRATEGIA DE OPERACIONES6 E>PLICAR

/#, es muy importante porque as# se tiene una manifestacin apropiada y completa de

todo lo que se requiere en el desarrollo operacional de la empresa y as# lograr llegar a la

meta con xito.



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B& 4C#5L ES LA RELACI$N ENTRE ENFO(#E OPERACIONAL 1 CAPACIDADES

ESTRAT2GICAS6

:ue ambos son procesos de negocios centrados en el cliente. El "rea de operaciones es

la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de capital de una empresa

en consecuencia, el impacto que tienen las operaciones en la capacidad de una empresa

para competir en las seis dimensiones competitivas es bastante importante.

& C#ANDO #NA EMPRESA FA%RICANTE DE M#E%LES DECIDE FA%RICAR O

COMPRAR 4C$MO INFL#1E ESTA DETERMINACI$N EN LAS DECISIONES DE LA

F#ER"A LA%ORAL EN EL MOMENTO DE FI.AR LA ESTRATEGIA OPERACIONAL6

4(#2 PODR8A INCL#IR ESTA DECISI$N SI SE TRATA DE #N GR#PO DE M2DICOS

ESPECIALISTAS6

< )nfluye al saber qu tipo de fuerza laboral se requiere, tambin saber cu"l ser" su papel

en la fabricacin, si se le capacitara y cmo ser" el salario y sus beneficios.

< 1odr#a incluir, en conocer en qu "rea estar", cmo ser" su salario y qu beneficios se

le otorga, que tipo de mane!o de materiales y otros sistemas de apoyo utilizar".

4(#2 E.EMPLOS DAR8A PARA CADA #NA DE LAS CINCO ESTRATEGIAS

TECNOL$GICAS6

Para una compaa fabricante de automviles:

Cien!e&en una planta producir" automviles de lu!o y en otra planta producir" autos

econmicos.

GeoHr-+ica&por e!emplo producir" en una planta automviles para Europa y en otra

planta producir" automviles para los Estados unidos.Prod*c!o&en una planta produce ve$#culos de carga, mientras que en otra produce

automviles.

Procesos& en una planta producir" las partes de los automviles y en otra planta

proceder" al ensambla!e y acabado de stos.Tama


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Cico de 0ida de prod*c!o&en una planta producir" automviles deportivos y en otros

automviles cl"sicos.

3 EN 37 I%M SE REESTR#CT#RO 1 CREO N#EVE #NIDADES COMERCIALES

PROPIAS TOTALMENTE INDEPENDIENTES EN TODO EL M#NDO& #NA DE ESTAS

#NIDADES ES I%M PERSONAL COMP#TER CO& 4(#2 COMPETENCIA CENTRAL

PROPONDR8A PARA ESTA #NIDAD6 4(#2 ESTRATEGIA DAR8A A LA #NIDAD LA

CONDICI$N DE ORGANI"ACI$N DE RESP#ESTA SENSI%LE R5PIDA6

%as competencias centrales se refieren a la experiencia que se $alla en puntos

espec#ficos de la cadena de valor. &ic$as competencias podr#an trasladarse a una amplia

variedad de productos como las computadoras personales (%aptop o de escritorio, y por

consiguiente, pueden permitir el acceso de la empresa a una mayor diversidad de

mercados.

%a estrategia debe permitir a la firma competir en simultaneidad con las otras empresas

similares en costos, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad y servicio. %a estrategia

deber" concentrarse en la satisfaccin del cliente para reducir el tiempo requerido para

satisfacer los pedidos del cliente, avanzar al ritmo de las cambiantes necesidades de los

clientes, suministrar soporte tcnico y ofrecer alta calidad a precios razonables.

33 4POR (#2 ES IMPORTANTE #NA A#DITORIA DE OPERACIONES6

1orque la auditor#a operativa, como $erramienta de toma de decisiones de negocio,

genera oportunidad de crecimiento, con m"s penetracin dentro de las "reas operativas,

esto compromete y obliga en mayor instancia como auditores operativos a tomar una

actitud de involucracin en la vida misma, supervivencia y desarrollo constante de la

entidad a la que presta sus servicios.

37 LA FORM#LACI$N DE LA ESTRATEGIA ES #N PROCESO ITERATIVO 1 DIN5MICO&

4C$MO P#EDE %ENEFICIARSE DE TAL PROCESO LA FORM#LACI$N DE #NA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES6

Una buena estrategia de operaciones es un elemento fundamental para cualquier

empresa, ya que le ayudar" a encontrar una venta!a competitiva sostenible para alcanzar

los ob!etivos fi!ados. >odas las acciones contempladas en el plan estratgico se dirigen a

Administracin de Operaciones Pgina 1!


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generar valor a travs del proceso productivo de bienes o servicios, con el fin de

aumentar la calidad del producto o la satisfaccin del cliente, por e!emplo.

omo te puedes imaginar, algo tan importante para la empresa no es f"cil de preparar.

-ay que conocer los tipos de estrategias de operaciones que existen, los ob!etivos que

queremos conseguir con nuestra estrategia y cmo organizar el departamento de

operaciones para que todo funcione correctamente.

3= 4POR (#2 #N FA%RICANTE DE REFRIGERADORES PODR8A EMPLEAR #N

S#PERMERCADO COMO %ENC9MARJING 4POR (#2 #N RESTA#RANTE PODR8A

#TILI"AR #N FA%RICANTE DE A#TOM$VILES COMO %ENC9MARJ6 4D$NDE SE

%#SCAR8AN OPERACIONES DE %ENC9MARJ PARA LAS C#ATRO EMPRESAS6

1orque podr" &eterminar la demanda potencial para supermercados, emplea una cadenade proveedur#a muy eficiente./u sistema de produccin podr#a ser entendido como un sistema constituido. Es el caso

de las industrias fabricantes de automviles, papel.

3? 4C#5L DE%E SER EL %ENC9MARJ DE #N 9OSPITAL GENERAL #N FA%RICANTE

DE PINT#RAS #NA FIRMA DE A%OGADOS #N FA%RICANTE DE

SEMICOND#CTORESK

El benc$mar?ing puede definirse como un proceso de evaluacin continuo y sistem"tico

en el que se analizan y comparan permanentemente los procesos de una organizacin

respecto de las organizaciones l#deres de cualquier lugar del mundo con el fin de obtener

la informacin necesaria para ayudar a me!orar la actuacin.El benc$mar?ing puede ser una $erramienta de gran utilidad en la gestin de los servicios

de salud, al permitir que cualquier organizacin establezca un proceso continuo de

an"lisis y comparacin de procesos. En un fabricante de pinturas se debe identificar la

pr"ctica que produce este me!or resultado, siendo consecuentemente considerada como

la me!or pr"ctica. Una firma de abogados se debe $acer las comparaciones que sean

posibles al no encontrar disponible informacin de otros centros de caracter#sticas

similares. /emiconductores se debe abordar el proceso de urgencias. 2 pesar de que las

sociedades cient#ficas tienen propuestas de indicadores generales.



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3@ 4EN (#2 SE DIFERENCIA LA ESTRATEGIA GLO%AL DE OPERACIONES DE LA

ESTRATEGIA OPERACIONAL DE #NA COMPA;8A REGIONAL M5S PE(#E;A6

4POR (#2 SON IMPORTANTES LAS OPERACIONES GLO%ALES6

onvierte una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial con unaestrategia global integrada es uno de los retos m"s serios para los administradores de

$oy.

Una industria es global en el grado en que $aya conexiones entre pa#ses. Una Estrategia

es @lobal en el grado en que est" integrada entre diversos pa#ses.

1or otro lado %a estrategia de operaciones aborda cuestiones muy amplias sobre la

forma en que estos recursos principales deber#an configurarse a fin de alcanzar los

ob!etivos corporativos deseados.

/on importantes para la localizacin de las diversas actividades. >ambin brinda

5enta!as derivadas de la gestin global de las actividades.

3 AMERICAN E>PRESS GENERAL MOTORS 1 ESTING9O#SE 9AN

E>PERIMENTADO #N PROCESO DE REORGANI"ACI$N PARA LLEVAR A CA%O LA

REINGENIER8A EN S#S OPERACIONES& 4C$MO P#EDE A1#DARLES EL SISTEMA

DE LAS ORGANI"ACIONES DE RESP#ESTA SENSI%LE R5PIDA PARA

REPLANTEAR 1 REFORM#LAR S#S ESTRATEGIAS COMERCIALES6

El sistema de respuesta sensible r"pida puede ayudarles siendo agiles planeando y

actuando en concordancia con sus pol#ticas y estrategias b"sicas. /us estrategias deben

ser de acuerdo al ambiente competitivo y a la capacidad de la empresa, as# tambin

tomar decisiones a corto plazo para contribuir al mantenimiento de los ob!etivos a largo

plazo para evitar resultados negativos. Esta respuesta ayudar#a a estas empresas a

responder con mayor rapidez a las necesidades y expectativas de los clientes.


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