Enfoque Sistemico: Aplicaciones para la Solución de Problemas

Instructor Eduardo Cubillos

Literatura

Materiales

De apoyo

“Aplicaciones para la Solución de Problemas” ENFOQUE SISTEMICO

Centro Agropecuario de Buga

“Una Visión Holística e

Integradora”

Teoría General de Sistemas

Ludwing von Bertalanffy

INSTRUCTOR EDUARDO CUBILLOS AGOSTO DE 2012

Página 1


Contenido Introducción

-ENFOQUE SISTEMICO: Una visión holística e

integradora………………………………Pág. 3-7

-ANALISIS CAUSAL…………….…....Pág. 7-18 -Identificación del Problema

-Solución de Problemas

Bibliografía

Página 2


El enfoque sistémico es la aplicación de la Teoría General de Sistemas, que en un

sentido amplio, se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación

y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una

práctica que fomenta las formas de trabajo interdisciplinarias, en la cual se plantea

una perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y

los conjuntos que a partir de ellas emergen.

En nuestra sociedad actual, una sociedad marcada por el aprovechamiento de la

información y la cual se denomina “Sociedad del Conocimiento” se hace

indispensable la aplicación de un enfoque que permita el reconocimiento de los

hechos y sus actores, las causas y los efectos, tratar lo complejo y lo caótico, para así

poder dar soluciones efectivas, precisas, optimas, eficientes y eficaces a diferentes

situaciones que se presentan en los ámbitos productivos en los cuales incursionan los

egresados del SENA e igualmente en las definiciones de proyectos de vida, pues esta

teoría es completamente aplicable.

El siguiente material pretende que la persona conozca y aplique estos conocimientos

en la resolución de problemas rutinarios, críticos y de oportunidad, el tratamiento de lo

complejo, y el manejo de tiempos de caos en un entorno real laboral, los cuales se les

presentaran en el ejercicio de las funciones propias de cada ocupación considerada

en el programa de formación con el uso de las tecnologías de la información y las

comunicaciones TICs.

Este documento esta dirigido a aprendices del nivel tecnológico puesto que a

diferencia de los técnicos a los cuales se les enseña el ¿Cómo? Por ejemplo

desarmar un carburador, que es limitante, la tecnología es un método de aprendizaje,

en el cual el aprendiz puede llegar a mejorar el proceso, por ejemplo la técnica de

desarme o el carburador mismo para lo cual deberá considerar un enfoque holístico e

integrados.

Este material es una recopilación de textos de varias fuentes.

INTRODUCCION

Página 3


ENFOQUE SISTEMICO: “Una visión holística e integradora” El enfoque sistémico es la aplicación en la realidad de la Teoría General de Sistemas, en la cual se busca la consideración de un “todo” con sus “partes” que interactúan para alcanzar un objetivo determinado. En las definiciones más corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo. Trataremos este tema en dos casos: en el primer caso, la cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. Fácilmente podemos entender lo que es un sistema, prestando atención al funcionamiento del cuerpo humano, en el cual desde lo anatómico esta compuesto por subsistemas como: nervioso, muscular, óseo, articular, inmunitario, entre otros, todos son interdependientes entre si y cumplen unas funciones especificas que buscan alcanzar un objetivo: “Mantener la Vida”. Se denominan subsistemas las partes que conforman un sistema. Cada subsistema tiene su propia vida, pero permite que el sistema sea un todo y produce una serie de variables para establecer el estado. La función y estructura de un sistema puede ser estudiado, analizado y descrito a través de los subsistemas básicos. En el momento que observamos uno de los subsistemas, este se convierte en un sistema que tiene su propio objetivo y en su funcionamiento o dinámica sistémica esta compuesto por elementos que permiten alcanzar este objetivo. Continuando con el ejemplo, estudiemos el sistema nervioso, cuyo objetivo es “captar

y procesar rápidamente las señales ejerciendo control y coordinación sobre los demás órganos para lograr una oportuna y eficaz interacción con el medio ambiente cambiante”, este esta constituido por el encéfalo (cerebro) y la medula espinal, considerados sus elementos. Si continuamos con la desagregación llegaremos a la unidad básica: La Neurona, que es una “célula especializada en coordinar las acciones de los animales por medio de señales químicas y eléctricas enviadas de un extremo al otro del organismo” e igualmente tiene su estructura funcional. El segundo caso precisa que el principio de funcionamiento de un sistema parte de entradas que pueden ser insumos, energía o información, los cuales surten un proceso de transformación por parte de los elementos que conforman el sistema y finalmente terminan en salidas que simplemente es el objetivo del sistema ya cumplido.

Página 4


En una empresa que produce café, evidenciamos el funcionamiento de un sistema, el cual recibe como una de sus entradas los granos de café cereza recolectados (esta es una salida del proceso anterior), estos granos surten una serie de procesos de transformación como: 1. despulpado: los granos de café se despulpan, retirando la cereza del grano. 2. fermentación: en esta parte del proceso, los granos permanecen en reposo, 3. lavado: se retiran los restos de mucilago que quedan en el grano y se eliminan los azúcares. 4. secada: después de lavar, se exponen los granos al calor del sol para que el grado de humedad disminuya, facilitando su conservación. El grano seco se empaca en sacos limpios hechos en fique facilitando su traslado. Más adelante, se retira la cáscara que cubre el grano, llamada pergamino. 5. tostado: el proceso finaliza con el tostado de café, cuando el grano verde es sometido a una fuente de calor, generando el delicioso aroma y sabor. 6. Empacado: finalmente el café es empacado en sus diferentes presentaciones para ser consumido. En definitiva no podríamos entender la cadena de producción del café (sistema) si solamente observáramos uno de sus procesos (subsistemas). Esto solo es posible al conocer todas sus partes (elementos) y considerar sus interrelaciones. Veamos las características que pueden ser aplicables a cualquier sistema por medio de ejemplos cotidianos. Interrelación e interdependencia de sus componentes (relación entre las

partes y el todo). La relación que existe entre todos los departamentos de una empresa y la empresa como tal. Para que el motor de un automóvil encienda, este depende del sistema eléctrico entre otros. Para que las directrices establecidas por la mesa directiva de una empresa se ejecuten, estas dependen de los operarios de la organización. Los sistemas están ordenados en una jerarquía (niveles)

En una estructura organizacional cada nivel cumple con unas funciones específicas. En un automóvil se puede observar por nivel de importancia cada subsistema. De la sociedad se deriva la familia y el individuo.

Las partes de un sistema no son iguales al todo.

Cada individuo en una familia es diferente pero la familia en su conjunto es un todo que difiere de los miembros que la componen.

Página 5


Los límites de los sistemas son artificiales.

Entendemos que cada sistema esta constituido funcionalmente por entradas, procesos y salidas, pero entre cada sistema, al establecer sus relaciones, las salidas de un

sistema se convierten en la entrada de otro, tomando el ejemplo de la empresa de café, al terminar el proceso de empaque, que es la salida del sistema, esta pasa a un sistema comercial el cual recibe como entrada el café listo para ser vendido en un proceso de venta y recibir las utilidades que es finalmente la salida del proceso, por esta razón cada momento de cada sistema se considera un limite artificial pues básicamente cumple con una función pero esta puede ser modificada.

Cada sistema procesa un determinado tipo de entrada, de allí sus límites.

Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de retroalimentación.

Podemos considerar el ejemplo anterior, solo que se suma la condición de que en cada fase del proceso el sistema puede arrojarnos datos de retroalimentación, para conocer el funcionamiento del mismo, por ejemplo un laboratorio de control de calidad para monitorear todo el proceso, determinando las fallas y tomando las medidas de corrección, igualmente la temperatura arrojada por un termostato es un dato de retroalimentación que indica el funcionamiento de un aire

acondicionado. Los sistemas pueden ser

abiertos o cerrados – según la influencia con el ambiente.

Si el comportamiento de un sistema es afectado por elementos externos a él, este es considerado abierto, por ejemplo los sistemas naturales son de tipo abierto. Los sistemas mecánicos son cerrados.

Página 6


Los sistemas tienden a caer en desorden (entropía)

Con el tiempo los sistemas tienen la tendencia a caer en desorden (entropía), pero igualmente tienen mecanismos para lograr su equilibrio (homeostasis).

A continuación se dan algunos ejemplos de subsistemas dentro del sistema organizacional. Subsistema de producción y técnica: Este subsistema es el responsable de convertir entradas en salidas y puede también ser clasificado como una parte productiva o económica.

Subsistema de soporte: Realiza dos funciones principales (a) procurando suministros y disponiendo de salidas (b) promoviendo y manteniendo buenas relaciones entre la organización y su entorno. Subsistemas de mantenimiento: Las actividades de este subsistema tienen que ver con el personal en todas sus facetas. El foco es el mantener la estabilidad de la organización. Subsistema adaptativo: Las funciones de este subsistema están focalizadas en asegurar que la organización pueda responder a las necesidades de el entorno (por ejemplo, investigación, planeación y desarrollo entre otros). Como organizaciones adaptativas puede incluirse las instituciones educativas que son responsables para el desarrollo y prueba de teorías, la creación de conocimiento y la aplicación de información en una extensión limitada de problemas. Subsistema Gerencial: La función de este subsistema es la coordinación de la funciones de los otros subsistemas, solucionar conflictos y relacionar la totalidad de la organización con su entorno. Este subsistema, es transversal a todos los subsistemas de la organización en sus objetivos esta el obtener la concertación con los niveles más altos del sistema. Cada uno de los subsistemas tiene su propia dinámica con sus diferentes procesos que en esencia son subsistemas. En la actualidad vivimos en la era de la información, un momento caracterizado por darle un valor importante al conocimiento, considerándolo valioso, y a la información como un recurso esencial en todos los procesos organizacionales. La sinergia entre estos dos conceptos es hoy en día el motor indispensable para la operación efectiva y eficaz de cualquier ente organizacional.

Página 7


Los tecnólogos deben explorar y experimentar situaciones, sistemas y procesos, de manera autónoma, creativa e innovadora, diseñando a partir de la información disponible, propuestas de soluciones validas y viables para dar respuesta a las diferentes problemáticas que se viven dentro de las organizaciones aprovechando al máximo la información para que apoyen las actividades en toda su cadena de valor. Se debe fundamentar en el aprovechamiento de las TI con el desarrollo y administración de este recurso de vital relevancia para desenvolverse en una sociedad basada en la información, en organizaciones dependientes de estas tecnologías para desarrollar sus actividades incrementando la productividad con procedimientos establecidos en el marco de la efectividad cumpliendo con su propósito de resolver problemas, liberar la creatividad e incrementar la productividad.

ANALISIS CAUSAL: Identificación de Problemas Se pueden encontrar problemas de tipo abierto y de tipo cerrado, los abiertos se caracterizan por tener muchas opciones de solución, No se define en base a qué parámetro haremos las comparaciones, por ende se puede resolver este problema de más de una manera y las cerradas al contrario solo tienen una única solución posible, Se sabe cuál es el problema y la única manera de resolverlo. Por Ejemplo: ¿Cuál será el mejor diseño para la encuesta que debo hacer en la cafetería? ABIERTO. No se define en base a qué parámetro haremos las comparaciones, por ende se puede resolver este problema de más de una manera. Se pueden elegir distintos tipos de diseño según el criterio tomado en cuenta. Vengo notando algo extraño que no encaja dentro de los patrones normales de funcionamiento de este equipo. CERRADO. Se sabe cuál es el problema y la única manera de resolverlo. Se habla de una identificación del problema y las aptitudes, habilidades y destrezas que se deben poseer o llegar a desarrollar para llegar al principio de una situación problemática, en otras palabras, no ver el hecho de manera superficial, si no tener un olfato muy agudo para llegar a la verdadera fuente problemática. En la solución de problemas se deben considerar los hechos que a partir de este momento los entenderemos como causas que sumadas arrojan efectos, consecuencias, retribuciones y/o compensaciones. Este enfoque funciona perfectamente en todos los planos y trae a la realidad todo, tanto en pensamiento, palabra y acciones (pensar, decir, actuar). Esto quiere decir que todo lo que hacemos pone en movimiento una causa y ésta trae una consecuencia, positiva o negativa, que dependerá de la causa puesta en movimiento. No existe el azar, las eventualidades, la buena suerte o la mala suerte, sólo existen resultados y es este el principio que adoptaremos y del cual partiremos para el análisis de los problemas rutinarios, críticos y de oportunidad.

Página 8


En el ámbito laboral, profesional y personal, todos tenemos responsabilidades que cumplir que no debemos evadir, si las evadimos tendremos que hacer las correcciones pertinentes y mientras más las evadamos, más difícil y penosa será la corrección que debamos hacer, pues las consecuencias son ineludibles. Aún los actos aparentemente “insignificantes” pueden afectar a docenas y aún a cientos de personas y de esas consecuencias seremos directamente responsables, y la propia ley exigirá su pago en cualquiera de sus formas, que no es otra cosa que el proceso de aprender y al cual al reflexionarlos en un futuro se transforma en experiencia. Es de vital importancia identificar causales de los problemas para así tomar decisiones que minimicen o eliminen sus efectos. De nada vale solucionar un problema de efecto pues sólo estará aplicando una solución temporal y es muy probable que reaparezca el mismo problema o surja alguno similar o de mayor medida, pero por tiempos y costos a menudo nos vemos avocados a emplear soluciones temporales. Un problema de causa, llamado también problema de raíz, cuando se resuelve, prevé que éste no vuelva a suceder. Observamos una solución a un problema de efecto cuando al levantarse en la mañana se siente un molesto dolor de cabeza y se dirige al botiquín del hogar a buscar un analgésico de rápido efecto como una aspirina, pero la situación solo estará resuelta hasta que los efectos del mismo terminen. Solo hasta que se visita un especialista que determine la causa de esta situación está no será resuelta desde la raíz.

Análisis del problema Para dar soluciones se debe tener claro el problema, Por ejemplo: Si el médico diagnostica apendicitis y el problema es ulceración, el tratamiento fallará. Lo mismo sucede en las empresas, si se equivoca al identificar el problema, va a fallar por completo en la solución que se tome o que sea temporal. Se proponen cinco actividades en que se puede dividir el análisis del problema completo, constituyen un método sistemático y práctico para analizar un problema.

1.- Señalamiento de fallas o equivocaciones La primera actividad del análisis del problema es señalar especialmente lo que esté equivocado o aquella situación que se necesita mejorar. Por ejemplo:

Página 9


La máquina 256 está produciendo partes defectuosas, En el departamento de José Díaz hay exceso de ausencias, El departamento 40E no cumple sus objetivos de producción. Características Este tipo de problemas llaman automáticamente la atención y son desviaciones básicas de normas bien definidas. El Investigador que se concentra sólo en este tipo de desviaciones trata con problemas de efecto más no los de causa. Reaparecerán situaciones de crisis similares y sólo hasta identificar la causa o problema real se eliminarán definitivamente. El desafío esta en aquellas situaciones más difíciles donde el Investigador siente que los resultados podrían haber sido mejores o que podría haber algo equivocado. Por ejemplo: o El resultado de la máquina 256 es adecuado pero no todo lo deseable que pudiera

ser. o Los empleados de determinado Dpto., logran los estándares pero con un aparente

grado de pesimismo. o El empleado hace su trabajo pero no desarrolla toda su capacidad. Todos estos ejemplos son situaciones con síntomas de problemas más profundos y con frecuencia se pasan por alto hasta convertirse en desviaciones básicas. Para identificar situaciones que requieren mejorar se debe observar tres puntos. A).- Primero, tener conciencia exacta y completa de los estándares específicos de la ejecución (normas de calidad) y de las capacidades del equipo y el personal que están a sus órdenes. B).- Segundo tener una aguda percepción del nivel de ejecución actual del Dpto (diagnostico), relacionados con los estándares específicos (normas de calidad). Saber lo que sucede y puntualizar las desviaciones de las situaciones que se necesite mejorar antes de que se conviertan en problemas. Cuando son asuntos cuantitativos no representan mucho problema; Además el Investigador debe tener un sexto sentido. Desde el punto de vista de producción de cantidad, puede no mostrarse situaciones en que los trabajadores tengan la moral baja y si el Investigador no capta esto, puede ser la base de un serio problema. C).- Tercero, tener una orientación de “resultados máximos” (historiales, estadísticas).

Página 10


El Investigador debe ver más allá de las dificultades que requieran atención inmediata y averiguar las de mayor profundidad que podrían convertirse en dificultades primarias. En resumen, un Investigador debe tener: o Conciencia exacta y completa de los estándares de ejecución (normas de calidad). o Aguda percepción del nivel de ejecución del departamento (diagnostico). o Orientación de “resultados máximos.

Son de importancia por ejemplo: en el número de cosas (aparentemente no relacionadas) parecen estar equivocadas, y hay muchas fases de la operación que parecen estar en esta situación. Por ejemplo: o Cuando con los horarios no se cumplen o Cuando los componentes o la materia prima no se consiguen en el momento que

se necesitan. o Cuando los supervisores tienen que hacer ajustes constantes para resolver

urgencias. o Cuando el personal trabaja fuera de las horas reglamentarias y el trabajo parece

estar bajo constante presión. Estas son situaciones que necesitan mejorarse, no son problemas. Son situaciones que reflejan dificultades mucho más complejas como la falta de un sistema efectivo de control y planificación de trabajo. La concentración de esfuerzos en circunstancias y dificultades individuales no encontrará solución definitiva, sólo hasta revisar la operación total e identificar el problema real (falta de planificación efectiva y programa de control) se logrará la solución permanente.

2.- Localización de los hechos Esta actividad es la clave para pasar a la tercera, que es de importante relevancia. En una situación determinada son obvios y fáciles algunos de los hechos necesarios, mientras que otros no lo son en absoluto. Se debe asumir una actitud para consolidar los hechos. Por Ejemplo: No es suficiente señalar que la máquina 256 está produciendo partes defectuosas. Esta afirmación debe ser definida con más profundidad y exactitud: ¿Qué es específicamente lo defectuoso de las partes? ¿Es que los agujeros están descentrados, o mal ensanchados?

Página 11


¿Se descuida la velocidad de la máquina o ha aumentado hasta cierto punto? ¿En dónde está sucediendo? ¿Las partes defectuosas se hacen en todos los turnos o en alguno en particular? ¿Está el mismo operador en la máquina todo el tiempo? Con la unión de los hechos se trata de distinguir o identificar todos los factores clave (causas) que rodean una situación, permitiendo así su aclaración. Por lo que respecta a las partes defectuosas, el Investigador podría ahora determinar: o Que los agujeros están descentrados. o Que eso sólo ocurre en el segundo turno. o Que el número de los agujeros descentrados es el mismo de los que están bien. o Que hay un nuevo operador en el segundo turno. o Que la velocidad de la maquina es más rápida. La reunión de los datos aparece superficialmente y es más bien simple y académica, en otro escenario se debe hacer un estudio riguroso y analítico de esta actividad. Debe ir mas allá de los hechos obvios y disponibles de inmediato en un esfuerzo por descubrir toda la información pertinente que sea útil para explicar y aclarar la situación.

3.- Investigación de posibles causas e identificación del problema real. Implica la identificación del problema real, y la investigación de las posibles causas. Al principio la situación o acontecimiento que llama la atención del Investigador con frecuencia es un factor, pero no el problema real. El problema tiene una raíz más profunda. Por ejemplo: Si en un departamento hay un número poco usual de quejas, cada una de ellas se resolverá con base en la queja misma. Y después que haya pasado algún tiempo y se hayan hecho muchos ajustes se descubrirá el problema real, que al final de cuentas era la actitud del gerente hacia sus subordinados y la relación de éste con ellos. Con frecuencia sucede que una serie de síntomas que al parecer no se relacionan tiene como común denominador el mismo problema básico. La situación total no mejorará si cada síntoma se trata en forma independiente. El proceso de investigación de las posibles causas se debe enfocar con precaución. Existe presión para actuar rápidamente cuando se necesita corregir una situación, y debido a esta presión hay tendencias a sacar conclusiones rápidas y tomar medidas apresuradas. Con frecuencia a la primera evidencia adecuada se le denomina causa, y si se emprende la acción, el resultado es frustrante y fallido. El Investigador debe considerar juiciosamente todas las posibles causas que hayan originado una situación. Algunas veces los hechos sugieren la causa de una situación

Página 12


particular una vez que se descubren y se prueban y de hecho confirman. Sin embargo, otras veces sugieren alguna causa que no se acerca al problema real, y rechazan aquella que se considero como posible causa. El caso anterior con frecuencia originado por deficiencia general, cuando hay un número de escenarios supuestos no se relacionan y parecen opuestas. El del Dpto., con quejas excesivas es un buen ejemplo. Los hechos en que se basa cada queja sugieren una causa de injusticia particular, y el problema real no se descubre hasta que el investigador lo expone al gerente que es quien puede ser la causa posible de esta situación. En el ejemplo de la máquina 256 los hechos podrían indicar, que en el segundo turno es donde se hacen las partes defectuosas porque hay un nuevo operador en la máquina. Podría indicarse que el problema real no es el operador sino por el aumento de la velocidad de la máquina en el segundo turno y que dicha velocidad no tiene tolerancias. Cuando se investigue posibles causas, habría que preguntarse: 1. ¿Se ha violado el procedimiento o la política? 2. ¿Falta algún procedimiento? 3. ¿Se han hecho algunos cambios? 4. ¿Qué hay ahora que no había antes de que se presentara esta situación? 5. ¿Hay algo que no se ha hecho y que se debería haber hecho? El problema real se podría identificar una vez que la causa se haya señalado de manera específica y precisa. En casos sencillos esta afirmación del problema real sólo puede ser la reafirmación de una causa identificada con anterioridad. El gerente con percepción siempre se debe preguntar: Si resuelvo este problema: ¿Apagaré totalmente el fuego o quedará alguna chispa que origine otro? ¿Hay alguna relación entre las diferentes situaciones a las que tengo que enfrentar que originen un problema cuyo fondo sea más grande que el que sugiere algún incidente específico? Existen técnicas que permiten considerar las causas que en consecuencia derivan un problema (efecto), como lo es una herramienta muy grafica y sencilla para aplicarla en un análisis causal llamada diagrama de Ishikawa, una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Página 13


El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. Se puede utilizar como una herramienta para un diagnóstico de carácter general para los problemas de la organización y al mismo tiempo esta misma herramienta se puede utilizar para encontrar un problema de carácter especifico y desarrollarlo con mayor detalle o como se puede aplicar con los profesionales en las ciencias medicas para un médico general que diagnostica de manera genérica y esta misma herramienta para un especialista; es decir que los administradores podemos ser los médicos generales y se puede detectar problemas de carácter general que tienen las organizaciones y al mismo tiempo los especialista en las distintas profesiones que tiene la administración (marketing, finanzas, personal, etc.) para poder llegar de manera mas exhaustiva a detectar un problema.

Procedimiento 1. Hacer un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

3. Escribir las categorías que se

consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican

Página 14


en muchos procesos. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.

5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. Ej. ¿Por qué no

se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?. 6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.

4.- Señalamiento como objetivos de los requisitos necesarios para lograr una solución satisfactoria. Primero, asegura que el proceso tenga dirección pues el propósito final de cualquier decisión es obtener resultados. Segundo, esta afirmación sirve como punto focal para obtener hechos adicionales. El establecimiento de los resultados que se desea obtener determinaría en que áreas es necesario reunir los datos adicionales. Con frecuencia estos requerimientos pueden ser y serán en todo caso derivados de aquellas situaciones que se requiera modificar. Por último, este señalamiento asegura objetividad en el desarrollo y el análisis de alternativas.

5.- Señalamiento de restricciones o límites de una solución satisfactoria En resumen, el análisis de problema requiere que se señalen las restricciones o límites de la solución. Las restricciones típicas son las que incluyen costo, personal y aquellos hechos que no se pueden modificar, no es muy útil tomar soluciones mentales, aun cuando estas sean adecuadas, si no hay fundamentos. Significa que las nuevas ideas y enfoques para resolver los problemas supriman sin haberlos analizado cuidadosamente. El enfoque para el análisis del problema se debe sistematizar (por lo menos en las fases iníciales) para adecuar al uso moderno del actual Investigador.

Página 15


Matriz de Análisis Causal

ANALISIS CAUSAL: Solución de Problemas

Una vez identificadas las causas reales del efecto o problema, se continuara con la definición de las restricciones y limitaciones, para así, proponer el mayor número de alternativas de solución. EJEMPLO

DEFINICION DEL PROBLEMA

Problema El material de las tapas de las alcantarillas no es lo suficientemente resistente

Conocimientos Aspecto físico del material

Habilidades Capacidad de análisis Espíritu de observación

Actitudes Investigativa De apertura mental

Establecimiento de criterios de selección y restricciones o limitaciones:

RESTRICCIONES

Tiempo de fabricación de las tapas: no más de dos meses. Resistencia del material al vehículo que mayor presión ejerza. Costo total: no más de $1000000. Cumplimiento de las normas de producción vigentes. Geometría de las tapas (de modo que encastren en los espacios que se tienen).

Para la definición de los criterios de selección se debe realizar una ponderación.

CRITERIOS DE SELECCION

Costos. Confiabilidad. Calidad del material. Resistencia del material a factores externos incluidos los climáticos.

Página 16


Conocimientos Habilidades

Leyes y normas vigentes sobre el tema. Normas sobre seguridad. Nociones financieras. Nociones sobre mantenimiento, y servicio. Administración del tiempo

Sentido común. Capacidad de análisis. Capacidad lógica. Expresarse claramente.

Actitudes

Coherente. Responsable. Respeto a las normas legales. Respeto a la opinión de los demás

Búsqueda de información: Se busca y reúne toda la información observando materiales que se usan en otras ciudades e investigando nuevas alternativas con profesionales del tema. Además se consulta al productor de las tapas actuales para conocer en detalle cómo fue su producción.


Técnica de búsqueda bibliográfica. Encuestas, estadística, probabilidad. Uso de los servicios de Internet. Técnicas de comunicación oral y escrita

Espíritu de observación. Habilidad para buscar información. Organización de la información.

Actitudes

Investigativa.

Generación de la mayor cantidad de soluciones posibles: Una vez obtenida la información, se arma un grupo con todas las personas que tengan conocimiento sobre el problema y se empiezan a plantear todas las soluciones que vayan surgiendo sin importar lo descabelladas que parezcan. Para fomentar estas últimas es necesario crear primero un ambiente confortable. Posibles soluciones: o Cambiar las tapas por otras de plástico. o Cambiar las tapas por otras del mismo material. o Cambiar las tapas por otras de una nueva aleación más resistente. o Reforzar las tapas deterioradas. o Cambiar las tapas por otras del mismo material y reorganizar el tránsito para que

el flujo de vehículos no se concentre en zonas específicas. o Cambiar las tapas por otras del mismo material y rotar la ubicación de las mismas

para que la incidencia del flujo del transito sea pareja. o Girar las tapas.

Página 17



Técnicas de generación de ideas. Técnicas de pensamiento divergente.

Creatividad. Generar confianza.

Actitudes

Respeto a la opinión de los demás. Positiva. De apertura mental. Proactiva.

Análisis y descarte de soluciones que son viables: Primero se descartan de las posibles soluciones las que no cumplan con alguna de las restricciones impuestas; de esta forma cambiar las tapas por unas de plástico no sería una solución viable ya que este material no tiene la resistencia mínima requerida a la presión de los vehículos. Además reforzar las tapas deterioradas no cumple con la restricción de mantener la geometría actual de las tapas así como tampoco la de respetar las normas de producción vigentes. El girar las tapas no sería tampoco una buena solución ya que el material seguiría dañado y siendo susceptible a romperse a corto plazo.


Técnicas de pensamiento convergente. Normas sobre seguridad.

Capacidad de análisis. Capacidad lógica. Sentido común. Perfeccionismo.

Actitudes

Critica. Imparcial. Respeto a las normas legales. Coherente. Responsabilidad social. Respeto a la opinión de los demás.

Selección de la mejor solución entre las que quedaron A partir de la ponderación de los criterios expuestos se realiza una matriz de selección con las cuatro posibles soluciones restantes. Se obtiene como resultado que la mejor solución es cambiar las tapas por otras de una nueva aleación más resistente. Especificaciones de la solución escogida para su producción o manufactura Dadas las características de la solución escogida se detallan las especificaciones para su construcción. Se pacta además con autoridades de la localidad cuándo y en qué horarios es conveniente que se lleven a cabo las obras que sean necesarias en la vía pública para el cambio de las tapas de forma tal que los trastornos en el tránsito sean mínimos.

Página 18


Comunicación sobre la solución escogida Se hace un informe detallando todos los motivos de la selección de la solución escogida así como también los costos y tiempos de obra y se entrega a las autoridades pertinentes.

Página 19


Don Hellriegel / Jonh W. Slocum. “Administración”. Editorial: Internacional Thomson Editores.

Edición: 7ª edición. Año 2006

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary: Administración” – 8ª edición Edit Pearsons Año 2005

ECO, Umberto: Cómo se hace una tesis. Ed. Gedisa, Barcelona, 1992.

Arieta Pinedo, I. y González Labra, M.J. El razonamiento probabilístico. En M.J. González Labra

(Ed.) (1998). Introducción a la psicología del pensamiento. (pp. 323-366). Madrid: Trotta.

León, O. G. (2001). Tomar decisiones difíciles. Madrid: McGraw-Hill.

Nieto, A.M. Incertidumbre y decisión. En C. Saiz (Ed., 2002). Pensamiento crítico: conceptos

básicos y actividades prácticas (pp. 237-275). Madrid: Pirámide.

ACOSTA HOYOS, Luis E.: Guía práctica para la investigación y redacción de informes. Ed.

Piadós, Buenos Aires, 1978.

ALCINA FRANCH, J.: Aprender a investigar: métodos de trabajo para la redacción de tesis

doctorales. Ed. Compañía Literaria, Madrid, 1994. 238 págs.

BELMONTE NIETO, Manuel: Enseñar a investigar. Orientaciones prácticas. Ed. Mensajero,

Bilbao, 2002.

ICART, M.T y otros: Elaboración y presentación de un proyecto de investigación y una tesina. Ed.

Universitat de Barcelona, Barcelona, 2001.

*SIERRA BRAVO, Restituto: Tesis doctorales y trabajos de investigación científica (3ª ed. rev. y

ampl..). Ed. Paraninfo, Madrid, 1994.

*WALKER, Melissa: Cómo escribir trabajos de investigación. Ed. Gedisa, Barcelona, 2000.

Bernabé Tierno. Aprendo a vivir. Editorial Temas de Hoy.

Rojas, Enrique. La conquista de la voluntad. Editorial Temas de Hoy.

Williams, A. L. Cómo superarse a sí mismo. Editorial Grijalbo.

http://www.cgh.org.co/temas/descargas/elenfoquesistemico.pdf

http://emmanuelydaniel.blogspot.com/2007/12/autores-de-la-tgs.html

http://www.nodo50.org/ciencia_popular/articulos/caos.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

BIBLIOGRAFIA Y CIBERGRAFIA

http://www.cgh.org.co/temas/descargas/elenfoquesistemico.pdf

http://emmanuelydaniel.blogspot.com/2007/12/autores-de-la-tgs.html

http://www.nodo50.org/ciencia_popular/articulos/caos.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

Documents

Enfoque Sistemico: Aplicaciones para la Solución de Problemas