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Clases sobre diseño de ofertas.
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© 2005 Juan Carlos Lucas
Diseño Diseño de la Ejecución de la Ejecución
Emprendimiento de Nuevos NegociosEmprendimiento de Nuevos Negocios
Dr. Juan Calos Lucas | juancarloslucas.com.ar
© 2005 Juan Carlos Lucas
Tres desafíos del emprendedorTres desafíos del emprendedor
Visión emprended
ora
1
Creación de valor
2Gestión de
compromiso
s
3Diseñar
identidadEncarnar identidad
Declarar identidad
Procesos, capacidad
es, recursos!
© 2005 Juan Carlos Lucas
El proceso emprendedor Como un viaje
¿Cuál es el diseño de mi ejecución?
Construir el barco y salir a la mar
33OBJETIVOS
•Definir procesos clave
•Definir capacidades y recursos necesarios
•Diseñar estructura y sistemas para la organización
•Crear red de compromisos
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Organización (definiciones)
•Proceso: Transformación a producir
•Capacidad: Condición de posibilidad de ejecución de un proceso
•Recurso: Medio para desarrollar unproceso
•Sistema: Coordinación del trabajo
•Estructura: División del trabajo
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Tipos de Procesos en la Organización
Basados en tradiciones de las
ingenierías
DE COORDINACIÓNDE INFORMACIÓNDE MATERIALES
•Trasladar
•Ensamblar
•Almacenar
•Comparar
•Transmitir
•Operar
•Almacenar
•Comparar
•Declarar
•Prometer
•Pedir
•Afirmar
•Evaluar
Manipular y transformar
cosas
Manipular y transformar
datos
Producir satisfacción en relaciones con
clientes
Basado en estructuras lingüísticas de coordinación
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Ciclo básico de la acciónAction Workflow
Aceptación Realización
Preparación Negociación
Condiciones de Satisfacción /
Preocupaciones
Declaración de Satisfacción Promesa
Oferta o pedido
Declaración de Finalización
CLIENTE
REALIZADOR
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•Propósitos comunesEnsamblado, manufactura, control de calidad, etc.
Estructura y sistemasPrincipios para la división del trabajo
•Tipo de producto
•Geografía
•ProcesoDesarrollo, Producción, Distribución, etc.
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•Información
Estructura y sistemasSistemas de gestión
•Planeamiento estratégico
•Planeamiento y control financiero •Recursos Humanos
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Aportes posibles a un emprendimiento
•Trabajo (disponibilidad física para cubrir posición en la empresa)
•Know-how (saberes tecnológicos, acceso a clientes o proveedores, etc.)
•Capital (efectivo, propiedades, equipos, etc.)
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PRESENCIA FÍSICA
IMPRESCINDIBLE PRESCINDIBLE
AR
TIC
ULA
CIÓ
N D
E E
SLA
BO
N D
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ALO
R
PR
ES
EN
TE
AU
SEN
TE
Roles en la generación de dinero
PROPIETARIO DE EMPRESA (sistema que
funciona sin él)
INVERSIONISTA
AUTOEMPLEADO (El sistema es él)
EMPLEADO
© 2005 Juan Carlos Lucas
•Manager
•Emprendedor
•Inversor
•Proveedor de servicios
Roles y aportes posibles a un emprendimiento
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¿Cómo emerge la Ventaja Competitiva?
Ventaja Competitiva
Capacidades Organizacionales
Recursos
Tangibles•Materiales
•Financieros
Intangibles•Know-how
•Reputación
•Cultura
Humanos•Habilidades técnicas, gerenciales, y emprendedoras
© 2005 Juan Carlos Lucas
•¿Hace falta reunir capital?
•Si no reúno capital, ¿quiere decir que no soy emprendedor?
•¿Qué participación conviene dar a los inversores en mi negocio?
El rol del capital
© 2005 Juan Carlos Lucas
•Costos Fijos
•Costos Variables
•Ventas
•Punto de equilibrio
Ingresos y egresos del emprendimiento
© 2005 Juan Carlos Lucas
•Inversiones en activos fijos: edificios, equipos, sistemas, muebles, etc.
•Pérdidas operativas: los resultados negativos que puedan producirse en alguna etapa del proyecto.
•Capital del trabajo: integrado por el inventario de mercaderías más la diferencia entre las cuantas a cobrar y a pagar.
¿En que consiste el capital?
El capital es el monto liquido de fondos que utilizamos para solventar tres grandes rubros necesarios al implementar un negocio:
© 2005 Juan Carlos Lucas
•Egresos previos a la apertura:
•Inventario inicial, activos fijos, cuotas legales y licencias, otros, etc.
•Egresos operativos:
•Marketing: Publicidad, etc.
•Producción: sueldos, materias primas, mantenimiento.
•Comercialización: sueldos, comisiones, seguros, alquileres.
•Distribución: Sueldos, fletes, seguros.
Estimación del capital inicial
© 2005 Juan Carlos Lucas
•Capital semilla (seed money): financia la etapa previa al ingreso al mercado sistemas, muebles, etc.
•Financiación de la etapa temprana: esta permite comenzar el negocio. Se suele distinguir entre la etapa de start up o de puesta en marcha y la etapa early stage o temprana que abarca hasta los primeros cinco años.
•Financiación de etapas ulteriores (later stage o expansion financing): que permite el crecimiento y expansión del negocio cuando ya está dando utilidades.
Etapas en la búsqueda de capital
De acuerdo al grado de desarrollo del proyecto hablamos de:
© 2005 Juan Carlos Lucas
•Pequeño capital familiar o de amigos: en América Latina estos capitales constituyen el 98% de los capitales iniciales de los emprendimientos.
•Capital de riesgo (venture capital): generalmente invierten en proyectos que cumplen: -estar en etapa inicial, -tener alto riesgo asociado, -con dificultades de liquidez, -el rendimiento del inversor vendrá de la venta de la empresa, -los inversores suele aportar inteligencia más capital.
•Inversores ángeles (angel investors): mercado invisible de VC formado por redes de particulares que permite el crecimiento y expansión del negocio cuando ya está dando utilidades.
¿Cómo conseguir capital?
Alternativas al buscar capital:
© 2005 Juan Carlos Lucas
Entonces para empezar sin capital debemos armar un negocio donde sea mínima la inversión en activos fijos e inventarios, que no tenga perdidas operativas (o sean mínimas) y cuyas cuentas a cobrar sean las menores o a menor plazo y las cuantas a pagar tengan el mayor plazo.
¿Cómo emprender sin capital?
Estructura del capital para un emprendimiento:
Inversiones Perdidas operativas + +
Capital de trabajo
Inventario Cuentas a cobrar + -
Cuentas a pagar
© 2005 Juan Carlos Lucas
¿Hay un mercado de 50-100MM? Esto me permite tener una empresa con una participación pequeña del mercado.
MERCADO
Tamaño
Crecimiento
Rentabilidad
Intensidad competitiva
Potencial Global
¿Crece el mercado a una tasa de 30-50% anual o más? Así el negocio puede prosperar captando una pequeña porción del crecimiento.
¿Son los márgenes brutos del 40-50% o más? Esto permite un margen de aumento de costos respecto de aumento de ventas mayor.
¿Hay atomización de la competencia? Puedo entrar mas fácilmente si no hay jugadores que tengan 30% del mercado o mas.
¿Es el mercado global y con bajas barreras? O sea que los clientes compran internacionalmente al mejor oferente.
Perspectiva del capitalista de riesgoEvaluar el atractivo del negocio
© 2005 Juan Carlos Lucas
Clientes
Test de oferta
Mercado de prueba
Ventaja
¿Se han testeado prototipos? El producto ha generado aceptación entusiasmo en los clientes.
¿Se ha logrado comercializar el producto en algún mercado? Esto permite reducir la incertidumbre comercial del proyecto.
¿Tendrá el proyecto una ventaja imbatible? Mejor aún la ventaja (personas clave, patentes, capacidades, innovación, ubicación, etc.) ya ha sido defendida.
¿Están los segmentos claramente identificados? Existen criterios de segmentación explicitados, y conozco los mismos como para priorizarlos. Pude identificar necesidad y comportamiento de los clientes.
Perspectiva del capitalista de riesgoEvaluar el potencial de la oferta
EJECUCIÓN
¿Tienen el líder y el equipo las capacidades, compromiso, experiencia relevante y visión? Mejor aún, el equipo ya ha puesto en marcha el proyecto y ha demostrado que puede generar clientes y fondos.
OFER
TA
© 2005 Juan Carlos Lucas
Perspectiva del capitalista de riesgoAlgunos errores fatales
•El mercado es muy pequeño para el producto. P/e: Dispositivos científicos.
•Alto costo de entrada. P/e: Autos, reparación de satélites.
•Falta de capacidad de distribución. P/e: Monopolio de canales.
•No poder producir a precios competitivos. P/e: Hay jugadores potenciales con altas capacidades productivas.
•Falta de influencia en I&D del producto o precios de componentes.
P/e: Hay amenaza de integración vertical de los competidores.
•Imposibilidad de expansión mas allá de un único producto. P/e: Soy tecnólogo y no emprendedor.
•No se pueden cosechar beneficios. P/e: Barreras de salida, autoempleo en lugar de empresa
rentable.
© 2005 Juan Carlos Lucas
Ejemplo: Calyx y CorollaDefinición del negocio
Idea: Negocio de venta de flores por correo.
Datos Generales de la industria de las flores:
USA $8400MM, Crecimiento anual: 7,7% desde 1985.
Sector de producción y comercialización de flores: altamente atomizado
FLORICULTORES DISTRIBUIDORES MAYORISTAS MINORISTAS
Plazo de pago de 60 a 90 días
Margen 50%
Florerías 58% Supermercados 18% Otros 24%
Margen 100%
$5 $407 a 10 días
Conclusión del emprendedor: 1.- El sector es atractivo. Es grande, crece, tiene altos márgenes en la cadena y está atomizado.
2.- Hay factores clave de éxito en el servicio donde podemos tener bases para una estrategia de diferenciación dirigida a todo el mercado minorista de USA. (Manejo del tiempo.)
© 2005 Juan Carlos Lucas
Ejemplo: Calyx y CorollaDiseño de la oferta
Mercado Meta:
USA $8400MM
Segmentos: Supermercados 18% (servicio pobre)
Florerías 58% 25M locales
FTD red de florerías que hacían envíos a domicilio
1-800-flowers participación de mercado baja
Factores clave advertidos: sensibilidad al plazo de envío y frescura de las flores.
Conclusión del emprendedor:
Con un modelo adecuado de negocio podrían cubrir todo el mercado minorista de USA.
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Ejemplo: Calyx y CorollaDiseño de la oferta
MODELO DE NEGOCIO DE
C&C
Garantía de los plazos y calidad de entrega
Manejo de tiempos problemas estacionales, bajas
temperaturas
Preparación del packaging y envío
Entrenamiento y aseguramiento de calidad, 30
floricultores en USA
Red de buenos floricultores
C&C
FedEx
Manejo de la interfaz con el cliente
Ventas y servicio al cliente Concepto: sensibilidad extrema al plazo de entrega: ¿Cuándo
quiere que se entregue?
Línea de productos: frescas, secas, bonsai y accesorios
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Ejemplo: Calyx y CorollaDiseño de la ejecución
Negocio de Venta de Flores Frescas por correo:
Procesos clave: servicio al cliente (sensibilidad a los tiempos y calidad de la entrega)
Capacidades y Recursos:
Líder del emprendimiento: Sra. Owades: estudios en Harvard, Experiencia gerencial en venta por correo, experiencia emprendedora (creó y vendió una empresa de venta por correo de elementos para el jardín). Suma al proyecto a dos gerentes muy experimentados.
Inversión inicial: U$S 2 MM
Estructura y sistemas: -Oficinas Centrales en San Francisco, -Deposito y -Equipo de ventas y servicio al cliente. (Venta por catalogo, telemarketing y corporativa).
© 2005 Juan Carlos Lucas
Ejemplo: Calyx y CorollaResultados 1990
Transacciones: 150M
Facturación: U$S 10MM
Margen bruto sobre ventas: 80%
El consumidor recibe las flores de 7 a 10 días mas frescas que por los canales tradicionales.
Conclusión: los diseños innovadores de negocios suelen cuestionar el sentido común.