ENP_TCC_Felip Faria Da Silva - V2013!11!25

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    Universidade Estadual de Maring Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produo

    Modelagem organizacional: A ferramenta EKD para o desenvolvimento empresarial.

    Felipe Faria da Silva

    TCC-EP-23-2013

    Maring - Paran

    Brasil

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    Universidade Estadual de Maring

    Centro de Tecnologia

    Departamento de Engenharia de Produo

    Modelagem organizacional: A ferramenta EKD para o desenvolvimento empresarial.

    Felipe Faria da Silva

    TCC-EP-23-2013

    Trabalho de Concluso de Curso apresentado como

    requisito de avaliao no curso de graduao em

    Engenharia de Produo na Universidade Estadual de

    Maring UEM. Orientador: Prof. Dr. Carlos Antnio Pizo.

    Maring - Paran

    2013

  • iii

    DEDICATRIA

    Aos meus pais Marcia e Gerson, aos

    meus irmos Fabiana e Fernando e a minha

    namorada Ana Paula que na forma mais pura

    me apoiaram durante toda essa fase fantstica.

  • iv

    AGRADECIMENTOS

    Antes de citar as pessoas maravilhosas que participaram deste lindo Projeto, quero expressar o

    meu singelo e sincero agradecimento a Deus, agradecer alm de toda sade, bnos e

    oportunidades que Ele tem me dado, mesmo que em muitas vezes eu no tenha merecido, pela

    chance que ele me deu de iniciar minha formao profissional em uma universidade como a

    UEM.

    Gostaria de agradecer imensamente meus mais, D Mrcia e Gerson, sinceramente eu no

    tenho como descrever o meu orgulho por eles, mesmo com todas as adversidades que eles

    tiveram, criaram uma famlia maravilhosa em todos os sentidos e fizeram de mim o homem

    que sou hoje, serei eternamente grato por toda oportunidade que me deram, por todo o zelo no

    meu tratamento, por todo conselho dado, enfim, por cada sabia palavra, gesto e expresso que

    me transmitiram durante a minha formao pessoal.

    Um agradecimento especial aos meus brilhantes irmos, eles foram e sempre sero os meus

    maiores espelhos, tenho muito orgulho das pessoas que eles se formaram. Muito obrigado por

    terem sido to companheiros, por terem me aconselhado nos momentos que no estava no

    caminho certo, vocs so os meus melhores amigos, so os elos mais fortes com o meu

    passado e amo estar ao lado de vocs.

    Gostaria de dizer que eu sou um convicto admirador da personalidade dos meus Pais e dos

    meus irmos, vocs so os meus melhores exemplos de carter, humildade, sabedoria e

    companheirismo.

    minha namorada Ana Paula, ela foi a pessoa mais fantstica que Deus poderia colocar no

    meu caminho, com toda sua pacincia, maestria e amabilidade consegue me impressionar

    mesmo aps tantos anos juntos, mesmo soando como praxe ela com toda certeza a fonte de

    toda a inspirao.

    Ao Professor Carlos Antnio Pizzo, alm de todo conhecimento gerado em mim, pelo

    companheirismo e pacincia durante este projeto maravilhoso, de quem tenho uma imensa

    admirao pelo profissional que .

    Ao Professor Danilo Hisano Barbosa, por tanto ter me ajudado com o assunto deste trabalho,

    com indicaes de artigos, professores e por ter me ouvido tantas vezes durante a elaborao

    deste projeto, muito obrigado.

  • v

    Gostaria de agradecer a todos os Professores do Colgio Anglo Drummond de Maring em

    especial ao Professor Edson Scabora e sua mulher Mirian Scabora pela grandiosa

    oportunidade que me deram, sem dvida foi o ponto de partida para que hoje eu pudesse estar

    me graduando em Engenharia.

    todos os Professores e funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo por todo

    o conhecimento transmitido no apenas nas salas de aula, mas em todos os contatos e por

    absolutamente toda a ajuda valiosa que me deram.

    Aos meus amigos e amigas da Turma 32, muito obrigado por todas as aventuras e

    aprendizados que me proporcionaram. Em especial gostaria de agradecer ao meu grupo de

    trabalhos composto pelo Germano Fogaa, Joo Paulo Rocha, Higor Bernardes e Ricardo

    Caires, foram meus grandes parceiros na Universidade.

    Gostaria de agradecer tambm ao meus amigos e amigas de turma Amanda Sandes, Bianca

    Soares, Daniel Nakasato, Fernando Tezolin, Mariana Trevelim e Natlia Grigoletto por todos

    os grandes dilogos e conselhos, aprendi muito com vocs tambm.

    Aos grandiosssimos companheiros do Produtchp Futebol Clube, obrigado pelas noites mal

    dormidas com jogos marcados a 00:00 e pelos campeonatos jogados com muita garra e

    determinao.

    Dinmica Empresa Jnior e a todos que estiveram comigo durante os momentos de muito

    aprendizado na empresa.

  • vi

    RESUMO

    A era do controle da qualidade total vem gerando um mercado cada vez mais competitivo.

    Assim, fundamental que as empresas tenham uma postura completamente comprometida a

    atender de forma satisfatria seus clientes. Para uma empresa prestadora de servios, o desafio

    ainda maior, por oferecerem produtos intangveis o conceito de qualidade acaba sendo mais

    subjetivo a empresas deste segmento. A ferramenta EKD uma metodologia com o objetivo

    de documentar todas as informaes que compe o dia-a-dia de uma organizao, os

    objetivos, as regras, os processos, os atores, os requisitos e os conceitos, porm, por sua

    grande flexibilidade a ferramenta pode ser utilizada com outros fins, como a melhora na

    qualidade do produto ofertado e no desempenho empresarial como um todo. Este estudo teve

    como objetivo a elaborao de modelos que detalhassem alm dos objetivos, a postura que

    deveria passar a ser tomada pela empresa estudada. Os modelos do EKD foram desenvolvidos

    em uma empresa do terceiro setor com foco em seus processos relativos ao controle dos

    servios prestados. Os resultados que podem ser destacados obtidos nesse estudo, foram a

    elaborao dos Modelos de Objetivos, Regras de Negcio, Processos de Negcio e de Atores

    e Recursos que de uma maneira geral, organizou a empresa, explicitando suas metas, e de

    forma clara quais seriam os passos para atingir os objetivos.

    Palavras-chaves: Modelagem empresarial, EKD, Gesto do conhecimento.

  • vii

    Sumrio LISTA DE ILUSTRAES ............................................................................................................................ ix

    LISTA DE TABELAS ..................................................................................................................................... x

    LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................................................................... xi

    1. INTRODUO .............................................................................................................................. 1

    1.1. Justificativa ................................................................................................................................. 2

    1.2. Definio e delimitao do estudo .............................................................................................. 3

    1.3. Objetivo geral .............................................................................................................................. 3

    1.4. Objetivo especfico ...................................................................................................................... 3

    2. REVISO DE LITERATURA ....................................................................................................... 4

    2.1. Modelagem empresarial .............................................................................................................. 4

    2.2. Metodologia EKD ....................................................................................................................... 5

    2.2.1. Modelo de Objetivos do EKD ............................................................................................... 11

    2.2.2. Modelo de Regras de Negcio do EKD ................................................................................ 12

    2.2.3. Modelo de Conceitos do EKD .............................................................................................. 13

    2.2.4. Modelo de Processos de Negcio do EKD ........................................................................... 14

    2.2.5. Modelo de Atores e Recursos do EKD ................................................................................. 15

    2.2.6. Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos do EKD..................................................... 16

    3. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................... 19

    3.1. Metodologia .............................................................................................................................. 19

    3.2. Apresentao da Empresa ......................................................................................................... 19

    3.3. Caracterizao do Processo ....................................................................................................... 23

    3.4. Apresentao do Problema ........................................................................................................ 29

    3.5. Analise de eficincia. ................................................................................................................ 33

    3.6. Realizao dos Modelos ............................................................................................................ 35

    3.6.1. Entrevistas ............................................................................................................................. 36

    3.6.2. Mesa Redonda ....................................................................................................................... 37

    3.6.4. Modelo de Objetivos ............................................................................................................. 38

    3.6.5. Modelo de regras de negcio ................................................................................................ 40

    3.6.6. Modelo de Processos de Negcio (atual) .............................................................................. 42

    3.7. Proposta de melhoria Modelo de Processos de Negcio (sugerido) ...................................... 44

    4. RESULTADOS E DISCUES ........................................................................................................... 47

    5. CONCLUSO .................................................................................................................................. 51

    5.1. Consideraes finais .................................................................................................................. 51

  • viii

    5.2. Limitaes da pesquisa .............................................................................................................. 52

    5.3. Trabalhos futuros....................................................................................................................... 52

    6. REFERNCIAS ................................................................................................................................. 53

  • ix

    LISTA DE ILUSTRAES

    Figura 1: Contedo da estrutura do EKD ................................................................................... 7 Figura 2: Uma viso da metodologia EKD ................................................................................ 8 Figura 3: Os submodelos que compem o modelo empresarial ............................................... 10

    Figura 4: Tipos de atividades envolvidas no processo de EKD ............................................... 11 Figura 5: Organograma da empresa ......................................................................................... 22 Figura 6: Planta da futura sede administrativa da empresa ...................................................... 23 Figura 7: Ordem de Servio...................................................................................................... 25 Figura 8: Fluxograma dos processos relacionados a servio com O.S. .................................... 26

    Figura 9: Carto ponto utilizado para controle em um dos Clientes ........................................ 27

    Figura 10: E-mail de aviso de lanamento da Solicitao de Servios no sistema .................. 28 Figura 11: Processos relativos a servios com S.S. .................................................................. 28

    Figura 12: Processos da solicitao ao faturamento de servios .............................................. 29 Figura 13: Modelo de cobrana de servios ............................................................................. 31 Figura 14: Modelos de cobranas dos servios prestados ........................................................ 32 Figura 15: oito passos para a elaborao dos Modelos ............................................................ 36

    Figura 16: Modelo de Objetivos (EKD) ................................................................................... 39 Figura 17: Modelo de Regras de Negcio (EKD) .................................................................... 41

    Figura 18: Modelo de Processos de Negcio (EKD) ............................................................... 43 Figura 19: Modelo de Processos de Negcio sugerido (EKD) ................................................. 45 Figura 20: Modelo de Atores e Recursos (EKD) ..................................................................... 46

    Figura 21 - Dirio de Servio ................................................................................................... 48 Figura 22 - Relatrio de Servios ............................................................................................. 50

  • x

    LISTA DE TABELAS

    Tabela 1: Responsabilidades organizacionais .......................................................................... 16 Tabela 2: Componentes do MRCT ........................................................................................... 17 Tabela 3: Relao de previso de faturamento e faturamento real ........................................... 33

    Tabela 4: Diviso da demanda de servios ............................................................................... 34 Tabela 5: Anlise de eficincia ................................................................................................. 34 Tabela 6: Padro de faturamento desejado ............................................................................... 35 Tabela 7: Perguntas realizadas nas entrevistas ......................................................................... 37

  • xi

    LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

    EKD Enterprise Knowledge Development

    MO Modelo de Objetivos do EKD

    MRN Modelo de Regras de Negcio do EKD

    MC Modelo de Conceitos do EKD

    MPN Modelo de Processos de Negcio do EKD

    MAR Modelo de Atores e Recursos do EKD

    MRCT Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos do EKD

    NR Norma Regulamentador

    OS Ordem de Servio

    SS Solicitao de Servio

    CP Carto Ponto

    UEM Universidade Estadual de Maring

  • 1

    1. INTRODUO

    O desenvolvimento das atividades organizacionais composto por processos e procedimentos

    essenciais para o alcance dos resultados e objetivos organizacionais, porm, tendo em vista a

    grande competitividade do mercado, algumas estratgias devem ser tomadas (DUARTE &

    SILVA, 2011).

    Na viso de Cerqueira Neto (1992:43)

    As grandes empresas se empenham na implementao de programas de

    qualidade total, cujos resultados no s garantem plena satisfao dos

    clientes como tambm reduzem os custos de operao, minimizando perdas,

    diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando

    a utilizao dos recursos existentes.

    Assim, pode-se analisar que hoje, vivenciando a era da Gesto da Qualidade Total, o conceito

    de qualidade vai muito alm de atender os requisitos do produto ou as necessidades do cliente,

    ele engloba toda a cadeia produtiva, desde a obteno dos suprimentos dos fornecedores,

    passando pelo processamento, no apenas dos materiais, mas tambm das informaes dentro

    da organizao, indo alm da entrega do produto ou servio ao cliente, conglomerando at

    mesmo o momento adiante venda, denominado ps-venda (COLTRO, 1996).

    Porm, quando trata-se de uma empresa com maus hbitos, com processos mal definidos e,

    consequentemente, com um baixo controle destes, torna-se quase que impossvel visualizar a

    implantao de programas de qualidade total, to importantes para se manter competitivo no

    mercado atual. Assim, faz-se necessrio a reformulao dos processos da empresa e a

    evidenciao de respostas para perguntas do tipo O qu?, Por que?, Qum?,

    Quando?, Onde?, Como? e etc.

    Uma alternativa vlida para empresas que anseiam definir padres, implantar controles e obter

    por consequncia um nvel de qualidade de seus bens e/ou servios a modelagem

    empresarial.

    Segundo Ganga e Cazarini (2003:1)

    A modelagem organizacional tem o papel de representar ou explicitar como

    a organizao realmente funciona, projetando talvez para um cenrio futuro,

    baseado nos processos de mudanas. O objetivo da modelagem

    organizacional possibilitar o entendimento apropriado de aplicaes.

  • 2

    Uma das grandes vantagens da modelagem organizacional que atravs dela tem-se a

    possibilidade de contemplar vises em uma abordagem funcionalista onde h uma relevncia

    s necessidades da hierarquia para definir as aes e tambm na abordagem dos processos de

    negcio em que esta liga-se s relaes inter- organizacionais a partir de um olhar estratgico

    da cadeia de suprimentos. Assim, a modelagem organizacional permite compreender os

    objetivos, as regras do negcio, os responsveis e os recursos atravs da representao dos

    processos de negcio (GUERRINI e CAZARINI, 2012).

    A modelagem organizacional pode ser aplicada visando representar e entender a estrutura e o

    comportamento das organizaes, bem como para analisar processos de negcio. Tambm se

    tem a utilizao desta importante ferramenta como apoio tcnico para reengenharia de

    processos de negcio (GUERRINI e CAZARINI, 2012).

    Assim, pode-se dizer que os modelos, quando bem elaborados retratando fielmente a situao

    real da organizao, podero servir como um grande aliado na compreenso do

    funcionamento da instituio e trar suporte gesto do conhecimento e ao desenvolvimento

    contnuo da organizao, por retratar o passo a passo dos processos e os objetivos e regras

    inerentes.

    Embasados nesses fatos, este trabalho foi desenvolvido em uma empresa do terceiro setor,

    denominada neste trabalho de Empresa ME, localizada em Maring.

    1.1. Justificativa

    Para que as organizaes se mantenham competitivas no mercado, elas devem oferecer seus

    produtos com qualidade que atinjam os nveis de satisfao de seus Clientes, qualidade que

    mensurada atravs de mtodos de controle que por sua vez, para serem eficazes precisam ser

    estabelecidos sob processos padronizados, com isso, as empresas precisam primeiramente

    estabelecer modelos organizacionais, indo desde os objetivos, passando por processos, at os

    responsveis por cada funo. Assim, visando um primeiro passo, na busca pela qualidade, o

    trabalho foi desenvolvido para que os processos, os recursos, os responsveis e os objetivos

    que entornam o dia a dia da Empresa ME sejam diagnosticados e ento sejam implantadas as

    melhorias, alm de que, aps as mudanas, os processos da organizao sejam compreendidos

    por todos da empresa.

  • 3

    1.2. Definio e delimitao do estudo

    Na empresa em estudo, no h procedimentos formalizados e nem se tem uma viso completa

    dos processos executados. Esta situao cria um cenrio em que parte dos servios

    desenvolvidos pela mesma so controlados pelos Clientes e no pela empresa e em uma

    parcela significativa dos servios no feito nenhum controle formal, gerando perdas

    substanciais de horas trabalhadas comprometendo todo o desenvolvimento da Empresa ME.

    1.3. Objetivo geral

    Realizar atravs da metodologia EKD (Entreprise Knowledge Development) a modelagem

    empresarial da Empresa ME.

    1.4. Objetivo especfico

    Tem-se como objetivos especficos os seguintes tpicos:

    Realizar a reviso de literatura;

    Modelar os processos atuais;

    Eliminar os processos desnecessrios;

    Identificar os objetivos reais da empresa;

    Identificar as regras de negcio que sejam inerentes aos objetivos;

    Identificar os processos que alcancem os objetivos;

    Identificar os atores responsveis por cada processo;

    Identificar os recursos tecnolgicos e de controles necessrios;

    Redesenhar o processo;

    Disseminar os novos padres e os objetivos identificados.

  • 4

    2. REVISO DE LITERATURA

    2.1. Modelagem empresarial

    A modelagem empresarial composta de modelos que so guias de referncias facilitando a

    compreenso do funcionamento organizacional, alm de disponibilizar uma documentao

    para aumentar o autoconhecimento da empresa, que torna possvel, por consequncia, o

    melhoramento dos processos empresariais (MERTINS e JOCHEN, 2005).

    Pode-se dizer que ao ser modelada a organizao ir dispor de seus modelos, com seus

    respectivos submodelos, o que ir fornecer aos tomadores de deciso uma representao

    detalhada e uniforme da empresa que ir favorecer a compreenso desta e de seus negcios,

    de apoio para o desenvolvimento de novas reas da empresa e contribuir para o

    monitoramento e controle das operaes (GUERRINI e CAZARINI, 2012).

    Segundo Pdua (2012), a competitividade levou algumas empresas a rever sua estrutura

    organizacional, no as arquitetando sobre atividades em torno das suas reas funcionais, mas

    na perspectiva de processo de negcio da organizao. Pois, com foco nos processos da

    organizao tm-se uma maior conjuntura dos setores e objetivos da organizao.

    Com os benefcios que trazem a modelagem empresarial, pode-se citar o grande potencial que

    ela possui em retratar a situao atual de uma organizao e poder propor melhorias. Segundo

    Yassushi (2004) cada organizao tem misso, objetivos e processos prprios e importante

    dar ateno modelagem desses itens.

    Tratando de objetivos da modelagem, segundo Alencar (1999: 304), eles podem ser expostos

    da seguinte maneira:

    Fornecer um objeto, que seja uma representao compartilhvel e

    reutilizvel da cadeia de fornecimento de informao e conhecimento;

    Suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitao de respostas a

    questionamentos, que no esto explicitamente representados no modelo;

    Definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam consistentemente

    aplicados, por meio dos domnios e interpretados pelos usurios; e Suportar

    visualizao do modelo, de forma intuitiva, simples e consistente.

    Mesmo com todos esses benefcios ainda so grandes as dificuldades para a aplicao da

    modelagem. Apesar de todo este desenvolvimento e da importncia que esta rea vem

    recebendo dentro das organizaes ainda persistem grandes barreiras para a aplicao destes

  • 5

    modelos (MILLER et al., 2008). Em contrapartida se observa a cada ano a crescente

    utilizao de ferramentas que auxiliem no processo de modelagem.

    De acordo com Pdua (2001 apud BUBENKO et al 1998), um grande benefcio da

    modelagem o efeito nos participantes. Os efeitos de um projeto bem sucedido podem ser:

    melhora no entendimento das partes essenciais da organizao; encontro de solues para

    problemas prticos ou consenso sobre questes que no incio eram difceis de serem

    compreendidas.

    Um instrumento que apoia de maneira muito objetiva a modelagem, principalmente de

    processos, a ferramenta Business Process Modeling Notation (BPMN), uma especificao

    que foi desenvolvida para permitir a representao grfica de processos de negcio, tendo por

    principal objetivo, atravs de uma abordagem objetiva e simples, suportar o gerenciamento de

    processos tcnicos como de gesto (PANIGASSI, 2007). Alm desta ferramenta, h inmeras

    outras como UML (Unified Modeling Language), IDEF0 (Integration Definition for Function

    Modeling), SADT (Structured Analysis and Design Technique) e BPMN (Business Process

    Modeling Notation) que apenas comprovam a grande importncia que existe em torno do

    tema.

    Outra ferramenta muito utilizada que, alm de englobar vrios mdulos no seu processo de

    modelagem, extremamente flexvel aos pontos que forem pertinentes ao processo, a

    metodologia EKD.

    2.2. Metodologia EKD

    A metodologia EKD uma ferramenta que oferece atravs de modelos uma ligao

    sistemtica e controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar uma organizao e

    seus componentes, atravs da modelagem empresarial (ROLLAND, 2000).

    De acordo com Guerrini e Cazarini (2012), o EKD um composto de submodelos que

    analisam a organizao e suas exigncias com base nas perspectivas inter-relacionadas que

    so abstraes do mundo fsico. Assim, todos os submodelos da empresa formaro o modelo

    geral da organizao, cada um representando um aspecto determinado.

    Para BUBENKO, J., BRASH e J.STIRNA (1998), a metodologia EKD, um modelo que

    reflete uma coleo de percepes do mundo real, possibilitando aos participantes entrarem

  • 6

    em contato com questes referentes s suas respectivas funes no negcio, da mesma forma

    em que passam a visualizar o impacto de suas tomadas de decises.

    O EKD constitudo de modelos conceituais que retratam a organizao de uma maneira que

    permite a avaliao real da organizao e seus requisitos em perspectivas inter-relacionadas.

    Onde para uma dada organizao, por estes modelos constiturem o modelo organizacional,

    eles podero conter informaes relevantes que apontem as necessidades de avaliar

    alternativas de melhoria para situaes operacionais (PDUA, 2001).

    Uma caracterstica essencial da metodologia a possibilidade de ver como cada requisito

    relacionado aos objetivos, atividades, pessoas e particularidades da organizao (GANGA e

    CAZARINI, 2003).

    Atualmente, apenas uma parcela das empresas, a maioria bem estruturada, embasam suas

    mudanas em dados que sejam fiis ao cenrio da empresa. O EKD fornece informaes para

    o entendimento e apoio s mudanas organizacionais e ajuda o desenvolvimento de sistemas

    de informao que apoiar a organizao (YASSUSI, 2004).

    De acordo com Kirikova (2000), as caractersticas compostas no EKD permitem que a

    ferramenta indique o desenvolvimento da especificao de requisitos como sendo o conjunto

    de atividades de determinado grupo de trabalho. Com isso, tem-se um Modelo Organizacional

    que retrata de forma fiel a empresa e seus requisitos.

    Segundo Pdua (2001), um dos principais recursos da metodologia a possibilidade, atravs

    dos modelos, de analisar como cada requisito relacionado aos objetivos, processos, pessoas

    e recursos.

    Os objetivos ao se usar a metodologia, segundo Pdua (2001), prover uma descrio

    objetiva de qual o real estado de funcionamento atual da organizao, quais os fatores e

    requisitos que geram as necessidades de mudanas, quais alternativas deveriam ser criadas

    para encontrar tais requisitos e quais so os critrios e argumentos para avaliao desses

    requisitos.

    Para BUBENKO, J., BRASH e J.STIRNA (1998), o EKD composto por uma estrutura

    bsica que inclui: um conjunto de tcnicas de descrio, a participao dos stakeholders

    (pessoas e/ou entidades que so afetados pelo projeto) e um conjunto de diretrizes para o

    trabalho (Figura 1).

  • 7

    Figura 1: Contedo da estrutura do EKD

    Fonte: (Bubenko, J., Brash and J.Stirna 1998, p. 18).

    Segundo Loucopoulos et al. (1998), o EKD pode ser visualizado em trs nveis ou planos

    (Figura 2):

    1. Objetivos organizacionais;

    2. Processos organizacionais;

    3. Sistemas de informao.

    A metodologia permite, durante sua utilizao, de acordo com a situao, uma flexibilidade

    na passagem de um nvel para o outro. Em um cenrio onde no se conhea os processos da

    empresa, onde estes no so bem definidos, ou h a necessidade de documentao apropriada

    da empresa, o nvel mais indicado o Processos organizacionais, pois ao modelar-se neste

    nvel, tem-se um retrato claro da situao da organizao no que tange processos, atores e

    objetivos. Para um comportamento mais estratgico utilizado o plano Objetivos

    organizacionais e aps, o ltimo cenrio quando j temos implantado um sistema de

    informao, sendo necessrio o entendimento de como ele opera e, principalmente, como ele

    se relaciona com os processos organizacionais, que seria o plano de Sistemas de informao

    (PDUA, 2001).

  • 8

    Figura 2: Uma viso da metodologia EKD

    Fonte: LOUCOPOULOS et al. (1998), p. 3.

    Um fator crtico de sucesso de um projeto que inclui a aplicao EKD na construo de um

    sistema de informao, ou reestruturao da organizao, a participao e o envolvimento

    dos stakeholders, pois necessrio avaliar as possibilidade e restries de cada entidade e

    chegar a um consenso (GANGA E CAZARINI, 2003).

    Atravs da aplicao da metodologia EKD, os envolvidos no processo de desenvolvimento do

    modelo tm a oportunidade de avaliar os objetivos do negcio, os pontos fracos, as

    oportunidades, as regras do negcio para depois desenvolver um modelo de processos de

    negcio (PDUA, 2012).

    Os benefcios da aplicao da metodologia segundo Bubenko, Brash e Stirna (1998), so

    listados a seguir:

  • 9

    Entender melhor o negcio;

    Facilitar a aprendizagem e comunicao organizacional sobre questes essenciais;

    Ajudar a entender e promover as capacidades e processos da organizao;

    Melhorar a comunicao entre o sistema de informao, stakeholders e

    desenvolvedores;

    Desenvolver uma descrio estruturada do negcio, para analistas da organizao

    discutir;

    Auxiliar os desenvolvedores de sistema de informao e stakeholders na determinao

    de requisitos e objetivos do sistema;

    Chegar a uma descrio dos objetivos da organizao, entidades, processos, requisitos,

    que mais consistente e mais completo do que usando a tradicional abordagem

    baseada em textos.

    Segundo Ganga e Cazarini (2003), os modelos do EKD so utilizados para entender, analisar,

    melhorar e consertar algum sistema. A metodologia composta dos submodelos abaixo

    relacionados (Figura 3):

    1. Modelo de Objetivos;

    2. Modelo de Atores e Recursos,

    3. Modelo de Regras de Negcios;

    4. Modelo de Conceitos;

    5. Modelo de Processos de Negcios;

    6. Modelo de Requisitos de Componentes Tcnicos.

  • 10

    Figura 3: Os submodelos que compem o modelo empresarial

    Fonte: (BUBENKO, BRASH E STIRNA 1998, P. 22).

    Segundo Pdua (2001), a aplicao da metodologia constituda por trs fases e necessria

    a aplicao de questionrios onde sero envolvidos indivduos da alta gesto, colaboradores

    tcnicos, estrategistas que, auxiliados pelo gestor do projeto ou o facilitador, buscaro

    desenvolver as trs fases (Figura 4):

    a) 1 FASE Diagnstico: nesta fase o objetivo realizar, com o auxilio de

    questionrios, visitas e anlises, a modelagem da situao inicial da organizao que

    dar total apoio s futuras tomadas de decises;

    b) 2 FASE Entendimento: etapa cujos processos so interpretar, entender, raciocinar,

    deliberar e discutir o estado corrente da organizao, bem como os assuntos

    relacionados ao futuro da empresa;

    c) 3 FASE Projeto: nesta etapa tem-se a discusso, desenvolvimento e modelagem dos

    cenrios desejados e alternativas de melhorias para o futuro da empresa.

  • 11

    Esta ltima etapa resultar no modelo em que os tomadores de decises atuaram para compor

    as estratgias futuras da organizao (PDUA, 2001).

    Figura 4: Tipos de atividades envolvidas no processo de EKD

    Fonte: BUBENKO, J., BRASH E J.STIRNA 1998), p. 20.

    2.2.1. Modelo de Objetivos do EKD

    O modelo de objetivos (MO) do EKD elaborado a fim de expor, de forma detalhada, as

    metas e os objetivos que a organizao e seus colaboradores desejam atingir, ou evitar, e

    ainda quando desejam que isto ocorra (GUERRINI e CAZARINI, 2012).

    Segundo Castillo (2011), o modelo de objetivos composto por problemas, causas, restries

    e oportunidades e a elaborao do modelo, deve ser feia com nveis de detalhamento e pontos

    a serem atendidos.

    A flexibilidade, que uma das grandes vantagens da metodologia, est bem relacionada a esta

    fase. O modelo de objetivos permite da insero das oportunidades de negcio, problemas e

    pontos fracos da organizao, que representam vantagens competitivas analisadas do ponto de

    vista externo organizao, dificuldades externas que possam atrapalhar o alcance dos

    objetivos e as adversidades internas que interferem na obteno das metas respectivamente

    (GUERRINI e CAZARINI, 2012).

  • 12

    Ainda quanto flexibilidade da ferramenta, Bubenko, Persson e Stirna (2001) cita que

    havendo a necessidade, detalhes como comentrios, pressupostos, cenrios, tarefas, etc.

    podem ser inseridos no MO com o objetivo de detalhar e tornar o mais claro possvel o

    modelo.

    Para Pdua (2001), o MO tem por objetivo dar um enfoque em questes do tipo, o que a

    organizao e seus colaboradores querem alcanar ou evitar que ocorra. Tambm esclarece

    questes como:

    Para onde deveria ser movida a organizao?

    Quais os objetivos mais importantes da organizao?

    Como se relacionam os objetivos e quais os problemas inerentes realizao das

    metas?

    Para Bubenko, Brash e Stirna (1998), as seguintes questes auxiliam na elaborao do MO:

    Quais so as estratgias deste setor da empresa?

    Existem polticas estabelecidas na empresa que podem influenciar este modelo?

    Quais convenes, regras, regulamentos e leis so relevantes?

    O que voc gostaria de alcanar?

    Existem problemas especficos que impedem isso?

    este o problema relacionado a um objetivo em particular;?

    Qual a causa deste problema?

    Como este problema pode ser eliminado?

    Existem oportunidades em particular que podem ser usadas?

    Que aes poderiam ser tomadas para melhorar a situao?

    Como podemos alcanar este objetivo?

    Este objetivo pode ser definido em termos operacionais?

    2.2.2. Modelo de Regras de Negcio do EKD

    O Modelo de Regras de Negcio (MRN) do EKD utilizado para definir e manter de forma

    explcita as regras de negcio formuladas de acordo com o Modelo de Objetivos. Desta

    forma, as regras de negcio podem ser vistas como a operacionalizao ou o limite dos

    objetivos, ou seja, as regras do negcio controlam a organizao no sentido de definir e

  • 13

    restringir quais aes podem ser executadas nas mais variadas situaes (BUBENKO, J.,

    BRASH E J.STIRNA 1998).

    De acordo com Guerrini e Cazarini (2012), na elaborao do modelo de regras pode ser

    necessrio um nvel de detalhamento de forma a atender as demandas do projeto, as regras

    sendo decompostas em sub-regras onde estas podem ter relacionamentos distintos de

    dependncia ou no.

    Segundo Bubenko e Stirna (1998), a elaborao do modelo de regras pode ser auxiliada com a

    conduo de questes do tipo:

    Existem regras e polticas dentro da empresa que possam influenciar este modelo?

    Como as regras de negcio podem auxiliar os objetivos da empresa a serem

    alcanados?

    Alguma regra se relaciona com algum objetivo em particular?

    Como esta regra pode ser decomposta?

    Como seria a empresa estando em conformidade com a especificao da regra de

    negcio?

    Como poderamos validar a aplicao da regra?

    Quais processos desencadeiam esta regra de negcio?

    Esta regra pode ser definida de uma forma operacional?

    2.2.3. Modelo de Conceitos do EKD

    De acordo com Bubenko, J., Brash e J.Stirna (1998), o Modelo de Conceitos (MC) do EKD

    utilizado para definir de forma rigorosa as coisas e fenmenos e as entidades presentes

    nos demais modelos, desenvolvendo um nvel de detalhamento que elimine as possveis

    dvidas.

    Para Guerrini e Cazarini (2012), o modelo deve ainda incluir componentes pelos quais

    podemos descrever o contedo dos diferentes conjuntos de informaes e fluxos dos

    processos do modelo de negcios, onde tambm esses componentes so baseados em

    entidades, relacionamentos binrios e atributos de informao.

    Ainda segundo esses mesmos autores, as seguintes questes podem direcionar a elaborao do

    MC.

    Quais so as principais entidades da aplicao?

  • 14

    Como essas entidades so relacionadas?

    Por que essa entidade relacionada?

    O que necessrio saber sobre o conceito de aplicao?

    Quando e onde surgir a necessidade dessa entidade?

    Quantas instncias dessa entidade existem?

    Quando essas instncias deixam de existir?

    Quais das situaes acima se refletem no modelo de processos de negcio?

    Os atributos so simples ou multivalorados?

    O tipo de entidade geralmente relacionado a algum outro tipo?

    H a necessidade de dados histricos sobre entidades, relacionamentos ou atributos?

    O relacionamento estvel ou varia de acordo com o tempo?

    Como as entidades variam de acordo com o tempo?

    Existem caractersticas temporais dos atributos?

    2.2.4. Modelo de Processos de Negcio do EKD

    O objetivo do Modelo de Processos de Negcio (MPN) do EKD analisar os processos, os

    fluxos de informaes, os bens ou servios na organizao. Os componentes do MPN podem

    ser decompostos em sub-processos e so motivados pelos componentes do Modelo de

    Objetivos, permitindo que estes sejam alcanados. .

    Guerrini e Cazarini (2012) relatam que o modelo de processos de negcio tem o objetivo de

    descrever as atividades e funes organizacionais e no geral similar ao fluxograma de

    processos da organizao e quando h a inteno na modelagem organizacional, pode, alm

    de descrever os processos existentes, explicitar os futuros processos a serem executados.

    De acordo com Pdua (2001), os modelos de processos de negcio do EKD so uma coleo

    de atividades que podem ser descritas das seguintes maneiras:

    Consome entradas e produz sadas em termos de informao ou material;

    controlada por um conjunto de regras, indicando como processar as entradas e

    produzir as sadas;

    Tem um relacionamento com o Modelo de Atores e Recursos, em termos do executor

    ou responsvel pelo processo;

  • 15

    Como uma instncia do Modelo de Processos de Negcio esperada para consumir,

    quando iniciado, um montante finito de recursos e tempo;

    So localizadas fora do escopo da rea da atividade organizacional;

    Comunicam-se com processos ou atividades da rea do domnio do problema;

    So essenciais para documentar.

    Ainda de acordo com Pdua (2001), o modelo pode ser elaborado apoiando-se nas seguintes

    questes:

    Quais so os principais processos da organizao?

    Como esses processos so relacionados?

    Por que esse processo necessrio?

    Quais informaes e fluxos de material so necessrios?

    Quais fluxos de informao e material no so necessrios?

    O que o fluxo de informao e material produzem?

    Eles so representados no Modelo de Conceitos?

    As situaes que "criam" e "destroem" esses conjuntos de informaes ou material so

    refletidas no Modelo de Processo de Negcio?

    Quais regras disparam esse processo?

    Quais atores so responsveis por realizar e apoiar esse processo?

    2.2.5. Modelo de Atores e Recursos do EKD

    Segundo Castillo (2011), o Modelo de Atores e Recursos (MAR) do EKD composto por

    componentes que so indivduos, unidades organizacionais e recursos no humanos que so

    inseridos no modelo de acordo com a caracterizao e convenincia da organizao modelada.

    O Modelo de Atores e Recursos define de forma detalhada quais so os atores e recursos ou

    apenas atores individuais, envolvidos nas diversas atividades empresariais. O MAR descreve

    como os diferentes atores e recursos esto relacionados uns com os outros e como eles esto

    relacionados aos componentes do modelo de objetivos e tambm aos componentes do modelo

    de processos de negcios (BUBENKO, J., BRASH E J.STIRNA 1998).

  • 16

    Tabela 1: Responsabilidades organizacionais

    ATOR define OBJETIVO

    ATOR responsvel por OBJETIVO

    ATOR responsvel por REGRA

    ATOR responsvel por RECURSO

    ATOR responsvel por PROCESSO DE NEGCIO

    ATOR proprietrio RECURSO

    ATOR monitora outro ATOR

    Fonte: (PDUA, 2001)

    Guerrini e Cazarini (2012) conceituam que atravs da anlise do MAR e seus relacionamentos

    com os outros modelos de objetivo e de processos, possvel notar como h a

    interdependncia de diferentes atores, na execuo, por exemplo, de alguma tarefa ou

    processo.

    Pdua (2001), visando facilitao no desenvolvimento do MAR, relata que as seguintes

    questes devem ser consideradas:

    Quais so os principais atores dessa aplicao?

    Como os atores esto relacionados?

    Por que o ator necessrio?

    Qual o seu propsito?

    Esse ator representado no Modelo de Conceitos?

    Por quais processos o ator responsvel?

    Quais processos esse ator realiza?

    Quais objetivos so definidos por esse ator?

    Quais regras do negcio so definidas por esse ator?

    Por quais regras do negcio esse ator responsvel?

    De quais recursos esse ator proprietrio?

    Por quais recursos esse ator responsvel?

    2.2.6. Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos do EKD

    De acordo com Guerrini e Cazarini (2012), o Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos

    (MRCT) do EKD elaborado de forma a determinar ao futuro sistema de informao quais

    devem ser as estruturas e propriedades que daro suporte as atividades definidas no Modelo

  • 17

    de Processo de Negcio e, consequentemente, atingir as metas e propsitos dos Modelos de

    Objetivos e Regras respectivamente.

    Ainda, Bubenko, Brash e Stirna (1998), descrevem que os componentes tcnicos do MRCT

    so uma tentativa que tem por finalidade determinar a estrutura e propriedades do sistema de

    informao que apoiaro as atividades de negcio.

    Sabe-se que o sistema de informao possui importante papel na integrao dos modelos do

    EKD, assim Guerrini e Cazarini (2012) afirmam que o MRCT visa dar sustentao aos outros

    modelos (objetivos, regras de negcio, processos de negcio, atores e recursos e conceitos) a

    organizao precisa ser vista como um todo.

    Segundo Bubenko, Brash e Stirna (1998), o MRCT formado pelos seguintes componentes:

    objetivos do sistema de informao, problemas do sistema de informao e requisitos do

    sistema de informao. (Tabela 2)

    Tabela 2: Componentes do MRCT

    Objetivos do sistema de informao Diz respeito s propriedades mensurveis ou

    no, focos, vises e direes.

    Problemas do sistema de informao

    Tratam dos fatos problemticos sobre a

    situao corrente com relao ao sistema de

    informao a ser desenvolvido.

    Requisitos do sistema de informao Expressam requisitos a serem designados para

    propriedades do sistema de informao.

    De acordo com Pdua (2001), para a elaborao do MRCT as seguintes questes devem ser

    levadas em considerao:

    Quais restries e padres existem considerando a comunicao com sistemas ou

    hardware existentes?

    Quais so os requisitos importantes considerando requisitos no funcionais tipo

    segurana, disponibilidade, usabilidade, entre outros?

    Quais restries esto sendo consideradas no software existente ou nos sistemas que

    esto sendo desenvolvidos?

    Quais restries econmicas, pessoais, polticas, ou outras, existem? 5. Existem

    restries legais para desenvolvimento do sistema?

  • 18

    Esse requisito pode ser refinado mais claramente (talvez decomposto) em uma forma

    que possa ser verificado e mensurado?

  • 19

    3. DESENVOLVIMENTO

    3.1. Metodologia

    O presente estudo foi desenvolvido com a identificao de um problema da organizao, por

    meio de um diagnstico e aps sugeridos as melhorias por meio de uma modelagem

    empresarial, desta forma, caracterizando o trabalho como um estudo de caso de carter

    exploratrio qualitativo. Segundo Silva (2005), qualitativo se refere s situaes em que no

    podem ser convertidas em nmeros, diferente do mtodo quantitativo. Assim, considerando

    que os resultados deste estudo no podem ser mensurados numericamente, mas analisando os

    ganhos de forma crtica, esta pesquisa se caracteriza como sendo de carter qualitativo.

    Assim o estudo foi realizado atravs de anlises e interpretaes das informaes que foram

    coletadas dos atuais processos da organizao para assim ser proposto um plano de ao.

    De forma organizada tm-se as seguintes aes:

    Reviso bibliogrfica dos temas em questo;

    o Busca de teorias e aplicaes sobre o tema

    Caracterizar a empresa;

    o Entrevistas e reunies para coleta de dados

    Diagnosticar os atuais processos;

    o Entrevistas e reunies para coleta de dados

    Identificar os processos mais influentes no problema;

    Identificar a eficincia dos atuais processos;

    o Anlise de eficincia

    Elaborar os modelos propostos;

    Propor melhorias;

    Discutir os resultados obtidos.

    3.2. Apresentao da Empresa

    O estudo foi realizado em uma prestadora de servios de pequeno porte localizada na cidade

    de Maring denominada neste projeto de Empresa ME. O grupo iniciou suas atividades no

    ano de 1991, atendendo grandes empresas do ramo de agricultura de Maring. No ano de

    2010 a ento segunda sociedade do grupo foi rompida e a terceira razo social foi criada,

  • 20

    mantendo os mesmo Clientes e equipe de trabalho, sendo composta por uma sociedade

    familiar.

    Desde 1991, quando o grupo comeou a atuar na ento Ceval e Cocamar, at meados de 2010,

    a empresa nunca possuiu qualquer tipo de sistema de gesto ou at mesmo controle formal

    quantitativo dos servios prestados. Desta maneira, o crescimento da empresa ficou bastante

    limitado.

    Em primeiro de agosto de 2010, quando deram incio as atividades da ME, a empresa contava

    com um quadro de seis Colaboradores, possua contrato para atender apenas uma Cooperativa

    da regio de Maring e passava por uma fase de instabilidade gerada pelo rompimento da at

    ento sociedade. Fato que somado aos poucos benefcios oferecidos aos Colaboradores estava

    resultando numa equipe com baixo nvel motivacional.

    O desafio estava proposto, a empresa que contava com os mesmos Colaboradores h mais de

    10 anos dentro da empresa, maus hbitos e um ambiente completamente aculturado, teria que

    passar por todo um processo de reestruturao se quisesse evitar ter que fechar as portas,

    diante de um mercado cada vez mais competitivo.

    A empresa comeava, enfim, a possuir um gestor administrativo, que buscaria implantar

    padres, posteriormente controles e indicadores de desempenho. A viso dos scios foi a de

    que se a empresa permaneceu atuante por quase vinte anos sem algum tipo de controle ou

    gesto administrativa, alm de demonstrar uma grande falha, ao mesmo tempo tornava claro

    uma grande oportunidade, o servio oferecido era de qualidade, sendo assim, se a empresa

    passasse por uma profissionalizao, grandes resultados positvos poderiam ser obtidos.

    Atualmente, aps quase dois anos de efetivas mudanas, a empresa conta com um quadro de

    20 Colaboradores, benefcios que vo de plano de sade a premiaes mensais implantados e

    faturamento previsto para 2013 de um milho de reais. At o primeiro semestre de 2013 a

    Empresa ME possua contrato para prestao de servios nas seguintes empresas:

    Multinacionais

    o Aptargroup

    o Bunge Alimentos

    Cooperativas

    o Cocamar Agroindustrial

    o C.Vale Agroindustrial

  • 21

    Demais empresas

    o Banco Sicredi

    o Risa Alimentos

    o Engepack Embalagens

    o Transporte Coletivo Cidade Cano

    O core business da prestadora de servios a rea de infraestrutura eltrica atuando tambm

    na rea de manuteno eltrica industrial. Servios de grandes responsabilidades por

    desempenhar atividades diretamente nos ativos de seus Clientes, alm de atender tambm a

    demanda de instalaes e manutenes prediais de seus Parceiros. Exercendo suas atividades

    de duas formas, por empreita e por hora homem trabalhada.

    A equipe de trabalho composta por profissionais eletricistas, as atividades sempre so

    executadas em no mnimo dois Colaboradores e obedecendo a Normas Regulamentadora

    (NR) 10, que trata de servios que interajam direta ou indiretamente com eletricidade, NR 33

    servios em espaos confinados e NR 35 servios realizados em altura.

    O objetivo atual da empresa se tornar modelo de gesto de pessoas e qualidade de servios

    prestados para Maring e regio. Certos de que o crescimento da pequena empresa s ser

    slido se cooperar para o crescimento dos Clientes e respeitar e atender s necessidades dos

    Colaboradores, a empresa de servios possui uma poltica completamente voltada os seus

    Clientes internos e externos.

    Atualmente a empresa no consegue suprir toda demanda de servios, porm tambm no se

    permite admitir Colaboradores, pois tem a conscincia que mais crescimento deve ser

    posterior a um crescimento do setor administrativo. Com estrutura organizacional informal a

    empresa busca a departamentalizao da sua rea administrativa, onde hoje todos os processos

    de departamento pessoal, financeiro, marketing e demais atividades inerentes ao setor

    burocrtico da empresa so executados por um dos scios. A Figura 5 ilustra a estrutura

    organizacional e funcional da empresa estudada concedente do estudo de caso.

  • 22

    Scio-Proprietrio

    Gerente tcnico

    Encarregado de

    Servios

    Scio-Proprietrio

    Gerente

    Administrativo

    Sub Encarregado

    Oficial Eletricista B

    Oficial Eletricista A

    Meio Oficial

    Eletricista

    Ajudante de

    Eletricista

    Estagirio

    Figura 5: Organograma da empresa

    Com grandes responsabilidades e uma estratgia embasada em que o crescimento ser

    resultado de investimentos e estruturao, a empresa inicia ainda em 2013 a construo da sua

    sede administrativa, o que trar grandes benefcios e potencializar esta etapa de

    profissionalizao da organizao. Na Figura 6 ilustrada a planta da nova sede da empresa

    estudada.

    O projeto tornou-se vivel com o acompanhamento integrado do gestor administrativo da

    empresa, alm de responsvel por toda reestruturao empresarial, e seu conhecimento de

    todos os processos, desde a solicitao dos servios at o faturamento destes.

  • 23

    Figura 6: Planta da futura sede administrativa da empresa

    3.3. Caracterizao do Processo

    O processo de controle dos servios realizados, desestruturado, no possui qualquer tipo de

    padro e gera grandes prejuzos empresa, pois nunca, nos limitados dados que a empresa

    possui arquivado, foram encontrados casos em que todas as horas disponveis em determinado

    perodo tenham sido de fato faturadas.

    O setor estudado est diretamente ligado parte financeira da empresa, sendo assim, exerce

    papel fundamental para manuteno das atividades e sobrevivncia do empreendimento.

    Como dito anteriormente a Prestadora de Servios, atua de duas maneiras diferentes, por

    empreita e por hora homem trabalhada. Os servios realizados por empreita, no exige

    nenhuma documentao com perodo trabalhado. J para os servios realizados por hora-

    homem so necessrios que haja documentos que indiquem os servios prestados e os

    perodos trabalhados para posteriormente haver uma prestao de contas com o Cliente.

    A falta de padro j iniciada na fase de solicitao de servios, como a empresa no possui

    definido nenhum parmetro aos seus Clientes o controle j encontra desafios logo no inicio do

    processo.

    O mesmo Cliente que solicita um oramento para a execuo de um servio para ser realizado

    por empreita, tambm pode solicitar manutenes corretivas ou preventivas que so

    controladas por hora-homem trabalhada, porm, como dito anteriormente, no havia um

    padro de solicitao de servios, cada Cliente possua sua maneira de realizar a solicitao,

  • 24

    alm do mais, como a empresa atende grandes organizaes compostas por diversos

    departamentos, acontece muitas vezes do mesmo Cliente possuir diferentes mecanismos de

    solicitao. Um exemplo o Cliente que detm aproximadamente 78% da demanda da

    Empresa ME. Este possui vrias maneiras de solicitar servios, como cada setor possui um

    centro de custo, cada um acaba realizando um mtodo de solicitar servios.

    Quando havia, os controles formais das atividades eram realizados pelos Clientes, assim, de

    acordo com o setor onde o servio era executado o responsvel do Cliente daquele setor era

    quem realizava o controle das horas trabalhadas e das obras que foram desempenhadas,

    podendo ele transferir o preenchimento de alguns documentos aos Colaboradores da Empresa

    ME responsveis pelo servio.

    Alm dos Clientes que utilizam documentaes para o controle, h tambm os que no fazem

    uso de qualquer documento, ou que utilizam documentos sem um padro especfico.

    Na Figura 7, pode ser observada uma ordem de servio, emitida por um dos Clientes, neste

    documento so especificados datas e horrios trabalhados, os Colaboradores e as atividades

    desempenhadas. Servios realizados com esses documentos representam aproximadamente

    33% dos servios.

  • 25

    Figura 7: Ordem de Servio

  • 26

    Os processos relacionados ao controle deste documento podem ser vistos na Figura 8. O

    Cliente solicita o servio, com a emisso da ordem, o Cliente assina a abertura do servio e os

    Colaboradores da Empresa ME preenchem de acordo com o andamento das atividades e das

    horas trabalhadas. Aps a finalizao do servio coletada novamente a assinatura

    (aprovao) do Cliente, porm pela falta de controle e exigncia que os processos sejam de

    fatos executados na hora certa, nem sempre a sequncia dos processos so respeitadas, por

    exemplo o servio no poderia ser iniciado sem a assinatura de abertura do servio pelo

    responsvel do Cliente, mas muitas vezes o servio acaba sendo iniciado e at finalizado sem

    nenhuma assinatura constante na ordem de servio.

    Solicitar Servio

    Repassar O.S. equipe

    Coletar assinatura do

    Cliente de abertura do

    servio

    Realizar Cobrana

    Repassar Ordem de

    Servio ao

    Encarregado

    Cliente

    Gestor

    Administrativo

    Equipe de

    servio

    Encarregado

    Legenda - Atores

    Definir equipe Realizar servio

    Preencher O.S. com as

    informaes do servio

    executado

    Coletar assinatura do

    Cliente de finalizao

    do Servio

    Repassar ao Gestor

    Administrativo a O.S.

    Figura 8: Fluxograma dos processos relacionados a servio com O.S.

    Outra forma de controle o tradicional carto ponto. Um dos Clientes da prestadora de

    servios exige apenas que seja preenchido o carto ponto e que posteriormente este seja

    assinado por seu gestor de manuteno. Assim o Colaborador preenche o carto de acordo

    com os horrios prestados ao Cliente e aps coletado a assinatura do responsvel,

    dispensando a descrio das atividades. Este mtodo de controle efetuado em cerca de 12%

    dos servios prestados. Na Figura 9 pode-se observar um carto ponto preenchido e assinado

    pelo Cliente

  • 27

    Figura 9: Carto ponto utilizado para controle em um dos Clientes

    Outra forma em que o Cliente solicita o servio a abertura de uma Solicitao de Servio

    (S.S.) no sistema integrado do prprio Cliente o qual a Empresa de estudo tem acesso. Assim

    o gestor do setor abre a solicitao e encaminha o pedido onde ir tambm um aviso por e-

    mail com a numerao da solicitao, o local onde sero realizados os servios e a descrio

    da atividade. Aps a realizao do servio dado baixa no sistema da S.S. em questo. Pode-

    se observar na Figura 10 um e-mail encaminhado ao Gerente Administrativo de que o servio

    foi aberto no sistema integrado do Cliente e que precisa ser executado.

  • 28

    Figura 10: E-mail de aviso de lanamento da Solicitao de Servios no sistema

    O processo de pedido de servios por S.S. representa aproximadamente 11,5% da demanda

    total da prestadora de servios e ilustrado atravs da Figura 11.

    Abrir Solicitao no

    Sistema Integrado

    Repassar solicitao ao

    Encarregado de

    servios

    Definir equipe Realizar servio

    Alinhar Gestor

    Administrativo quanto

    finalizao do servio

    Dar baixa da solicitao

    no Sistema IntegradoRealizar Cobrana

    Enviar aviso por e-mail

    prestadora de

    servios

    Alimentar o sistema

    com as informaes do

    servio

    Cliente

    Gestor

    Administrativo

    Equipe de

    servio

    Encarregado

    Legenda - Atores

    Figura 11: Processos relativos a servios com S.S.

  • 29

    De uma maneira mais genrica, tm-se os responsveis e o fluxo dos processos da solicitao

    at o faturamento do servio como representado na Figura 12.

    Figura 12: Processos da solicitao ao faturamento de servios

    Devido alta diversidade de Clientes e mtodos de solicitao e controle, no possvel

    definir um fluxo de processos que abranja todos os cenrios, assim, a ordem dos processos

    no so necessariamente como os que esto dispostos no fluxograma da Figura 12, bem como

    nem sempre todos os processos listados so executados.

    3.4. Apresentao do Problema

    A grande diversidade da demanda, alinhada falta de controle eficiente dos servios

    prestados torna o processo de faturamento lento, desgastante e trabalhoso, alm de implicar na

    Cliente

    Solicitar servio

    Repassar solicitao (O.S. ou S.S.)

    Encarregado

    Definir equipe

    Explicar servios

    Equipe

    Executar servios

    Preencher documentos

    Cliente Preencher documentos

    G. Administrat

    ivo

    Realizar cobranas

    Cliente Aprovar cobrana

    G. Administrat

    ivo

    Faturar servios

  • 30

    total falta de padro financeiro, o que atinge a empresa como um todo, pois investimentos em

    melhorias esto completamente relacionados a situao financeira da organizao.

    No havia padro para realizao de cobranas dos servios prestados, nem data estipulada. A

    parte da demanda que possua controle por parte dos Clientes com ordens de servio,

    solicitao de servio ou utilizao de cartes ponto eram fechadas em datas especficas e de

    acordo com os dados observados, no costumam gerar prejuzos organizao.

    Porm, os servios que no possuam algum desses trs mecanismos, eram cobrados de forma

    totalmente aleatria, fato que somado a uma demanda de mais de 60 servios diferentes por

    ms, acabava tornando praticamente impossvel, sem algum tipo de controle, poder responder

    com preciso perguntas simples como as a seguir:

    O servio A j foi finalizado?

    O que foi feito no servio B?

    O relatrio de cobrana do servio C foi aceito?

    O servio D j foi cobrado?

    O Servio E j foi faturado?

    A quantidade de horas faturadas do servio F foi a quantidade que de fato foi

    trabalhada?

    A empresa era completamente submissa aos controles impostos por seus Clientes. Havia parte

    da demanda que a empresa participava de uma fase do controle, com o preenchimento dos

    documentos, como demonstrado anteriormente, nos servios com O.S., S.S. ou cartes ponto.

    Entretanto, uma grande parcela dos servios executados eram completamente controlado

    pelos solicitantes e a empresa acabava no aplicando qualquer mtodo de controle que

    formalizasse o que de fato estava sendo feito e os perodos trabalhados.

    O nico mtodo de controle, completamente informal realizado pela empresa era feito pelo

    Encarregado que realizava anotaes do local e qual Colaborador estava executando o servio

    em uma agenda, um controle sem qualquer validade perante os Clientes da empresa, desta

    maneira o que era dito pelos Solicitantes, a prestadora de servios acabava tendo que assumir

    por no possuir nenhum mecanismo de controle ou documento legal que conseguisse

    comprovar o contrrio.

    As informaes do controle feito pelo encarregado eram convertidas em um relatrio onde

    muitas vezes no era especificado o que foi executado, contendo apenas os nomes dos

    Colaboradores, as datas e horrios trabalhados, que eram as informaes contidas no controle

    do encarregado. Assim, a cobrana era realizada de forma totalmente sem padro e sem

  • 31

    credibilidade. A seguir, na Figura 13, pode-se observar as cobranas realizadas em casos de

    servios em que o controle formal era feito exclusivamente pelos Clientes, com o

    Encarregado de servios realizando apenas anotaes que posteriormente resultaram nos

    relatrios.

    Figura 13: Modelo de cobrana de servios

    Abaixo na Figura 14, pode-se observar a falta de padro na realizao das cobranas, havia

    ocasies em que os servios eram especificados, havia cobranas que eram feitas

    pessoalmente e outras que eram enviadas por e-mail. H casos relatados pelos scios em que

    cobranas foram realizadas apenas com telefonemas informando a quantidade de horas.

  • 32

    Figura 14: Modelos de cobranas dos servios prestados

  • 33

    Foram analisadas situaes em que cobranas foram realizadas, porm os Clientes alegaram

    divergncias nos relatrios, assim a Empresa ME, em diversas ocasies acabou tendo que

    aceitar as divergncias apontadas pelos Clientes, por no possuir nenhum prova do que estava

    alegando em seus relatrios, o que ocasionou prejuzos pela falta de um controle formal

    perante seus Clientes.

    3.5. Analise de eficincia.

    A Tabela 3 expe os nmeros alarmantes da organizao, pode-se notar que em todos os

    meses listados, h um altssimo dficit organizao.

    Tabela 3: Relao de previso de faturamento e faturamento real

    Perodo Horas

    disponveis Horas falta

    Faturamento previsto

    Total Faturado Dficit

    jan/13 4060,8 17,6 R$ 92.993,60 R$ 73.571,48 20,80%

    fev/13 3696 44 R$ 83.996,00 R$ 77.921,26 7,20%

    mar/13 3866,4 30,4 R$ 88.228,00 R$ 71.581,02 18,80%

    abr/13 3986,4 26,4 R$ 91.080,00 R$ 81.256,39 10,70%

    mai/13 3676,8 17,6 R$ 84.161,80 R$ 69.057,29 17,90%

    Mdia 3866,4 26,4 R$ 88.228,00 R$ 73.571,48 15,08%

    Alm destes dados, no houve nenhum indicador que comprovasse que as horas faturadas so

    de fato dos servios prestados no perodo, houve casos analisados em que servios foram

    faturados at 120 dias aps a execuo o que torna ainda mais incerto a identificao dos

    servios que foram de fato recebidos.

    Como possvel notar pela Tabela 3, alm de um grande dficit mensal, gerado pela falta de

    controle, houve tambm uma caracterstica que expe outro problema da empresa. A

    organizao alternava entre meses em que as cobranas eram aproximadamente 75% dos

    servios prestados e 85% dos servios prestados, fato gerado pela caracterstica da empresa

    em deixar cobranas de servios executados para serem feitas quando houver um acmulo das

    horas trabalhadas. O que vinha gerando um descontentamento dos Clientes, por terem um

    oramento mensal planejado.

  • 34

    Os servios prestados podem ser divididos como exemplifica a Tabela 4, nela nota-se a alta

    demanda de servios realizados sem quaisquer mtodos formais que a empresa participe do

    processo de controle dos servios.

    Tabela 4: Diviso da demanda de servios

    Tipo do Controle Mdia da demanda

    Ordem de Servio 33%

    Solicitao de Servio 11,50%

    Carto ponto 12%

    Empreita 8%

    Controle total do Cliente 35,50%

    Total 100%

    De acordo com a Tabela 3, conclui-se que a mdia de dficit mensal da empresa gira em torno

    dos 15% resultando numa eficincia de 85%.

    Sendo os servios com controle total dos Clientes o grande causador deste dficit, pode-se

    dizer, com base nas informaes da Tabela 3 e 4, que 42% dos servios prestados em que a

    empresa no efetuava nenhum tipo de controle formal perante seu Cliente era perdido.

    Abaixo, observa-se na Tabela 5 a anlise de eficincia dos servios prestados.

    Tabela 5: Anlise de eficincia

    Tipo do Controle Mdia da demanda Mdia de faturamento Eficincia

    Ordem de Servio 33% 100% 100%

    Solicitao de Servio 11,50% 100% 100%

    Carto ponto 12% 100% 100%

    Empreita 8% 100% 100%

    Controle total do Cliente 35,50% 58% 58%

    Total 85%

  • 35

    Com isso, o objetivo desse trabalho foi realizar a modelagem empresarial e propor as

    melhorias para que a empresa atinja, alm de outros objetivos indiretos alcanados atravs da

    modelagem, o padro de faturamento que seja o seguinte representado pela Tabela 6, sendo

    flexvel para casos em que sejam realizados servios por empreita, em que h datas

    especficas para o faturamento.

    Tabela 6: Padro de faturamento desejado

    Perodo Horas

    disponveis Horas falta

    Faturamento

    previsto

    Total

    Faturado Dficit

    A X Y Z Z 0%

    Desta maneira foram substancialmente importantes a implantao dos controles que levaram a

    padres de fluxo de caixa alm de garantir o recebimento dos servios prestados.

    Concluindo, esses dados retratam o cenrio atual da empresa de estudo e serviro de base para

    tomadas de decises futuras, incentivando a gerao de novas estratgias e projetos de

    melhoria no setor de controle quantitativo dos servios.

    3.6. Realizao dos Modelos

    A realizao da modelagem empresarial foi executada seguindo um fluxo de processo que

    respeitasse a disponibilidade dos afetados. Na Figura 15 tm-se ilustrado os oito passos que

    nortearam todo o processo da modelagem empresarial. A seguir, a descrio de cada uma das

    etapas de forma detalhada e a maneira que foram executadas de forma a garantir que os

    modelos fossem criados com o mximo de fidelidade na realidade atual da organizao e com

    a busca em processos e recursos que potencializassem os resultados da empresa.

  • 36

    Figura 15: oito passos para a elaborao dos Modelos

    3.6.1. Entrevistas

    As realizaes das entrevistas tinham por objetivo coletar o mximo de informaes para

    posteriormente serem cruzados os dados que iriam servir de base para a formao dos

    modelos, e estes fossem os mais confiveis possveis. Desta maneira, foram realizadas

    entrevistas individuais, sem a estruturao de um padro ou qualquer formalidade que pudesse

    atrapalhar a obteno das respostas das perguntas constantes na Tabela 7.

  • 37

    Tabela 7: Perguntas realizadas nas entrevistas

    Qual a misso da empresa?

    Qual a viso da empresa?

    Quais so as metas da empresa?

    H um objetivo especifico que a empresa busque?

    Descreva o processo desde a solicitao at o faturamento de servios.

    Quais so os responsveis por cada processo?

    Quem realiza os controles quantitativos da organizao?

    Quais processos devem ou deveriam ser executados?

    Quais as principais dificuldades encontradas pela organizao?

    De que maneira a produtividade da empresa poderia ser potencializada?

    3.6.2. Mesa Redonda

    Aps a realizao das entrevistas, foram feitas reunies com todos os entrevistados, realizadas

    com o objetivo de propor debates para obter informaes que na entrevista individual no

    tenham sido informadas, alm de certificar que as informaes coletadas estavam de fato

    coerentes com a realidade da empresa. Neste contexto, cada tpico que geraria um modelo foi

    discutido separadamente.

    Onde a empresa gostaria de chegar? foi a pergunta que iniciou o debate que

    complementaria os dados gerados do Modelo de Objetivos. Quais so os processos

    burocrticos que executamos ou que deveramos executar? junto a O que estamos deixando

    de fazer? foram as questes base para a discusso que complementaria o Modelo de Regras

    de Negcio e o Modelo de Processos atual, e serviria de base para o Modelo de Processo de

    Negcio e o de Atores e Recursos proposto.

    Os objetivos, que eram em comum, foram separados em macro grupos, os processos atuais

    foram ordenados de acordo com as limitaes da realidade atual, as regras foram elaboradoras

    de acordo com os processos que a empresa deveria fazer, devido a contratos com seus

    Clientes e tambm de forma a alcanar os objetivos da organizao, estas mesmas regras

    dispararam os novos processos que foram utilizados para aperfeioar o Modelo de Processos

    atuais, servindo como proposta de melhoria e finalizando foi elaborado o Modelo de Atores e

    Recursos em cima do modelo de processos proposto.

  • 38

    3.6.4. Modelo de Objetivos

    A elaborao do Modelo de Objetivos, alm de iniciar todo o processo de modelagem da

    empresa, trouxe grande entendimento da organizao, inclusive aos gestores do negcio. A

    empresa possui Misso e Viso, mas no tem elaborado um planejamento estratgico para

    atuar de acordo com sua Misso ou alcanar sua Viso.

    O Modelo de objetivos tornou as metas da organizao clara a todos do grupo, no modelo

    foram listados desde objetivos estratgicos aos objetivos operacionais relacionando-os e

    descrevendo as metas que o grupo deve atingir de forma detalhada.

    Abaixo, na Figura 16 tem-se a demonstrao do Modelo de Objetivos, onde nele tambm

    constam as oportunidades e dificuldades relacionadas aos objetivos. Temos o objetivo 2 e

    suas decomposies como sendo os que mais esto relacionados ao processo chave deste

    estudo. Os tringulos com a base voltada para baixo caracterizam pela decomposio E os

    tringulos com a vrtice voltada para baixo pela decomposio OU.

  • 39

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    Figura 16: Modelo de Objetivos (EKD)

  • 40

    3.6.5. Modelo de regras de negcio

    As regras que foram elaboradas neste ponto da modelagem, serviu como componente de todo

    o sistema para a declarao dos relevantes requisitos organizacionais, visando execuo do

    negcio, orientados para a mudana e uma declarao de como o negcio deve fluir.

    A empresa trabalhava com contratos de prestao de servios onde so estipuladas vrias

    clusulas contratuais que devem ser cumpridas visando manuteno dos contratos e o bom

    relacionamento com os Clientes.

    Tendo informaes desses requisitos contratuais estipulados pelos Clientes da empresa, que

    foram levantados nas entrevistas, e o Modelo de Objetivos estruturado, teve inicio a fase de

    elaborao das regras que foram definidas para que os objetivos da organizao fossem

    alcanados e as mtricas contratuais fossem cumpridas, j visando uma maneira que evitasse

    o engessamento dos processos que seriam definidos posteriormente.

    A elaborao do Modelo de Regras foi limitada ideia de que a existncia de uma regra s

    seria plausvel e justificvel se esta regra fornecesse apoio aos objetivos ou a outra regra do

    modelo e como dito anteriormente, est regra deveria ser declarada de maneira que no

    tornasse trabalhosos os processos inerentes obteno da mesma, porm esta ltima

    caracterstica no limitou a elaborao do modelo, apenas forou a equipe a desenvolv-lo de

    maneira clara e objetivo.

    Abaixo, na Figura 17, h a ilustrao do Modelo de Regras de Negcio e os Objetivos que so

    diretamente afetados pelas regras estipuladas.

  • 41

    Figura 17: Modelo de Regras de Negcio (EKD)

  • 42

    3.6.6. Modelo de Processos de Negcio (atual)

    Os processos foram listados de acordo com todo o fluxo de controle que ocorriam dentro da

    organizao, processos operacionais, processos referentes aos servios, fluxo de documentos,

    processos administrativos e de regulamentao. A partir destes dados se tornou maior o nvel

    de anlise e viso do comportamento operacional e gerencial da organizao.

    Assim, o primeiro modelo de Processos de Negcio foi elaborado com base nas atuais

    atividades, descrevendo os processos internos e externos organizao. Pode-se observar,

    com a elaborao do modelo, que os processos no buscavam atingir a viso da empresa, to

    pouco os objetivos listados no Modelo de Objetivos, alm disso, sem a definio das regras de

    negcio que so responsveis por disparar os processos, o modelo atual fica completamente

    desalinhado s estratgias para a obteno das metas da organizao.

    Na Figura 18, a seguir, nota-se a falta de processos administrativos e principalmente a

    carncia de processos que estejam relacionados ao controle dos servios, como dito no tpico

    de apresentao do problema, a organizao no possua nenhum mecanismo de controle ou

    documento formal que comprovasse aos seus Clientes que o servios estavam sendo

    executados, com informaes referentes aos dias, horrios, por quais Colaboradores a equipe

    de trabalho era composta e quais eram as atividades que estavam sendo desempenhadas.

  • 43

    Figura 18: Modelo de Processos de Negcio (EKD)

  • 44

    3.7. Proposta de melhoria Modelo de Processos de Negcio (sugerido)

    A elaborao do Modelo de Processos de Negcio que foi sugerido organizao, teve seu

    desenvolvimento com base no modelo antigo, no Modelo de Objetivos e no Modelo de

    Regras de Negcio.

    Do modelo de processos atual, foram retiradas informaes de quais processos precisariam ser

    mantidos, processos que no poderiam ser alterados, quais processos eram completamente

    desnecessrios e quais poderiam ser melhorados.

    O Modelo de Regras de Negcio foi o grande orientador da elaborao da proposta de

    melhoria, como esse modelo est intimamente ligado obteno dos objetivos, os processos

    propostos foram de fato desenvolvidos de maneira a garantir que as regras do negcio fossem

    de fato respeitadas, consequentemente, a organizao teve um grande apoio na obteno dos

    seus objetivos.

    Juntamente com o Modelo de Processos de Negcio Sugerido, foi desenvolvido o Modelo de

    Atores e Recursos de Negcio onde esto dispostas as documentaes necessrias para a

    execuo dos novos processos bem como os responsveis pelos mtodos.

    O Modelo de Atores e Recursos foi desenvolvido levando em considerao a atual estrutura

    organizacional, porm como os atuais responsveis so de departamentos completamente

    distintos, a delegao dessas atividades pode ser efetuada de acordo com a admisso de

    Colaboradores que possam desempenhar os processos propostos no modelo desenvolvido.

    Na Figura 19 analisa-se a ordem das atividades, os processos adicionados que alm de buscar

    formalizar os servios executados, tambm visa o controle das atividades solicitadas, orientar

    o Cliente quanto execuo dos servios, minimizar retrabalhos e situaes em que os

    Colaboradores fiquem ociosos por falta de equipamentos etc. Tambm pode-se analisar na

    Figura 20, os atores responsveis pela execuo dos processos e os recursos dos processos

    necessrios para que todas as regras sejam respeitadas.

  • 45

    Figura 19: Modelo de Processos de Negcio sugerido (EKD)

  • 46

    Figura 20: Modelo de Atores e Recursos (EKD)

  • 47

    4. RESULTADOS E DISCUES

    Com a implantao dos modelos propostos por este projeto, houve enfim a estruturao do

    setor de controle das atividades na Empresa ME. Os benefcios gerados a organizao

    impactaram vrios setores da empresa, desde o departamento financeiro com a padronizao

    do fluxo de caixa ao dia a dia na empresa, com os Colaboradores sendo mais bem preparados

    e equipados para a realizao dos servios.

    Por meio do Modelo de Processos sugerido alguns documentos precisaram ser desenvolvidos

    para apoiarem o processo de controle, com isso, as informaes referentes aos servios

    passaram a ser especificadas pelos prprios Colaborados no local do servio o que alm de

    reduzir a zero a perda de informaes, tornaram as cobranas mais coerentes com o que de

    fato ocorria.

    Na figura 21, analisam-se quais so as informaes que os Colaboradores passaram a

    especificar para o auxlio do controle no Documento chamado Dirio de Servios.

  • 48

    Figura 21 - Dirio de Servio

  • 49

    Alm do controle mais eficiente realizado diariamente pela equipe, implantou-se a cultura de

    alimentar em um sistema todos os servios solicitados pelos Clientes, bem como controlar a

    quantidade de dias gastos nos servios que eram fechados por empreita, sem este

    acompanhamento, eram comuns os casos em que a quantidade de horas gastos fossem

    superiores orada.

    As atividades passaram de fato a terem um controle mais fiel e com informaes mais

    robustas, porm o grande benefcio que houve com a aplicao desse trabalho, alm deste

    acompanhamento e exigncia aos Clientes para que comeassem a solicitar formalmente os

    servio antes do incio do mesmo, foi a elaborao de um relatrio de servios onde fossem

    apontadas todas as informaes pertinentes s atividades, contendo um campo para a

    assinatura do Cliente e um breve feedback do comportamento da equipe, este documento

    passou a funcionar como uma O.S. interna, sendo utilizado sempre nos servios onde a

    Empresa ME no passasse por nenhuma etapa do controle das horas trabalhadas, os servios

    que eram controlados totalmente pelos Clientes.

    Na figura 22, pode-se observar as informaes exigidas no preenchimento do relatrio de

    servios, nota-se que com a utilizao deste documento, a empresa passou a ter garantia do

    recebimento dos servios alm de aumentar o profissionalismo, gerando benefcios imagem

    da empresa.

  • 50

    Figura 22 - Relatrio de Servios

  • 51

    5. CONCLUSO

    5.1. Consideraes finais

    A aplicao da modelagem empresarial, traz diversos benefcios empresa, no que tange a

    agilidade dos processos, gesto do conhecimento, apoio a tomada de decises e obteno dos

    objetivos. A ferramenta EKD por possuir grande flexibilidade na aplicao, proporcionou um

    cenrio de alta autonomia aos responsveis pelo projeto.

    Partindo do principio que a empresa deste estudo no possua processos definidos e que a

    mesma sofria com o no recebimento de parte dos servios prestados, buscou-se na

    elaborao dos modelos, alm de detalhar de forma clara os objetivos organizacionais que

    tambm no estavam definidos, elaborar processos que garantissem que o principal gargalo da

    empresa fosse sanado sem engessar ou tornar o dia a dia na empresa desgastante.

    A adeso aos modelos propostos pelo projeto proporcionou a Empr